MANAGEMENTUL TALENTELOR

RESURSELOR UMANE

-Înlocuirea tiparelor vechi de management al resurselor umane,

folosind noi strategii de management al talentelor-

Prezentare realizată de
Adile-Elena NEMOIANU,
Floriana TIMIȘ,
Ana-Maria PREDA.
 INTRODUCERE

• Schimbările rapide ale demografiei, tehnologiei și globalizării realizează

schimbări globale pentru muncă și pentru angajat.
• Este necesară dezvoltarea unei noi generații de practicieni în domeniul
managementului talentelor resurselor umane.
• Acești manageri vor folosi gândirea strategică, managementul inteligent
de proiect, economia comportamentală și analiza resurselor umane
pentru a-și spori competențele resurselor umane din organizație.
 MANAGEMENTUL TALENTELOR
RESURSELOR UMANE

Acesta reprezintă „un set de strategii organizaționale durabile

care utilizează capitalul uman în avantajul competitiv al
organizației, precum și un portofoliu de activități HR
integrate, care au ca rezultat punerea persoanelor potrivite cu
acele competențele potrivite, la locul potrivit și la costul
potrivit” (Claus, 2013).
Managementul talentelor resurselor umane cuprinde:

-elemente de management strategic al forței de muncă;

-marketingul organizației;
-brandul de angajator;
-analiza managerială bazată pe curbe de randament și puncte pivot;
-segmentarea angajaților în funcție de cerințele pieței de muncă;
-managementul potrivirii dintre cererea și oferta de pe piața de muncă.
 DEMOGRAFIE
• Tendința ascendentă a longevității este înregistrată în majoritatea
țărilor datorită combaterii mortalității infantile, a bolilor cronice și a
bolilor bătrâneții. Prin urmare, faptul că oamenii trăiesc mai mult are
consecințe importante pentru managementul talentelor resurselor
umane.

• Un alt factor legat de demografie este compoziția multiculturală a

forței de muncă și diversitatea tot mai mare a echipelor de muncă.
Diversitatea, incluziunea, apartenența și sprijinul sunt din ce în ce
mai importante pentru angajați.
• Aceste schimbări demografice creează, de asemenea, forță de muncă
multi-generațională în care patru generații diverse lucrează
împreună, cot la cot, creând practic complexități și provocări
suplimentare.
 TEHNOLOGIA ACTUALĂ DIN ORGANIZAȚII

În prezent, organizațiile folosesc:

-inteligența artificială;
-învățarea profundă a programelor software, folosind algoritmi specializați;
-platforme de rețea globale;
-învățare automată a programelor software, folosind date numeroase,
șabloane, statistici;
-robotizarea proceselor.
• Tehnologia preia sarcinile care necesită abilități cognitive sau manuale de
rutină ale oamenilor.
• Se estimează că 60% din toate ocupațiile au cel puțin 30% din activități
care pot fi automatizate din punct de vedere tehnic.
• Angajatorii sunt dornici să înlocuiască oamenii cu roboți, deoarece aceștia
sunt mai previzibili din punct de vedere tehnic pentru luarea de decizii și
pot funcționa 24/7.
• În momentul de față, nu se așteaptă ca inteligența artificială să înlocuiască
pe deplin oamenii, deoarece anumite sarcini care necesită empatie,
creativitate, planificare și gândire „în mai multe domenii” necesită
algoritmi foarte sofisticați și activitate intensă de cercetare în acest
domeniu, pentru viitor.
 MANAGEMENTUL TALENTELOR
RESURSELOR UMANE LA NIVELUL MICRO

• Angajații se simt pe zi ce trece mai obosiți, demotivați și

neapreciați din punct de vedere financiar în marile corporații.
• Prin urmare, aceștia pot ajunge să realizeze o muncă defectuasă și
lipsită de calitate la un loc de muncă repetitiv sau suprasolicitant.
• Astfel, pe parcursul întregii vieți, angajații trebuie să-și dezvolte
diverse abilități pentru a rămâne pe piața muncii și pentru a se
putea muta de la un loc de muncă la altul, pentru obținerea de
satisfacții profesionale și financiare.
 MANAGEMENTUL TALENTELOR RESURSELOR
UMANE LA NIVELUL MEZO
În anii 1760 – 1840 a avut loc prima revoluție industrială. Necesară în acea perioadă
era utilitatea angajațiior și competențele necesare ale acestora pentru a-și putea
desfășura activitatea.
În anii 1870---1914 a avut loc a doua revoluție industrială, care a pus accentul pe
productivitatea muncitorilor și pe nevoile acestora de a deveni mai eficienți.
Începând cu anul 1980 a avut loc a treia revoluție industrailă, care avut ca scop
realizarea performanței angajaților, ca rezultat al mulțumirii acestora față de locul
de muncă pe care îl aveau.
În prezent, întâmpinam a patra revoluție industrială, în care angajații doresc să
contribuie la nevoile organizației în care aceștia lucrează, prin talentul pe care
aceștia și-l dezvoltă, prin experiență și studii specifice.
 MANAGEMENTUL TALENTELOR
RESURSELOR UMANE LA NIVELUL MACRO
Tensiunile de la acest nivel sunt
influențate de:
-economiei de piață la nivel global;
-demografiei;
-migrației forței de muncă;
-sistemelor de securitate socială
slabe;
-golirea locurilor de muncă;
-veniturilor nesatisfăcătoare.
 ARHITECTURA STRATEGICĂ A
RESURSELOR UMANE

Arhitectura strategica se referă la crearea unei experiențe noi

angajaților, prin soluții care se află la intersecția dintre nevoile și
așteptările acestora și a aptitudinilor cerute de firma angajatoare.

Managementul talentelor resurselor umane trebuie să îndeplinească în

continuare cerințele existente în ceea ce privește respectarea legală,
adecvată din punct de vedere cultural, echitabilă și corectă.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN
VIITOR

Managementul resurselor umane în viitor, se va referi la

o serie de discipline de management adiacente corpului
de cunoștințe profesionale din domeniul resurselor
umane, care, puse împreună, vor putea oferi un nou
pachet de cunoștințe și instrumente care să permită
companiilor progresiste să proiecteze o nouă arhitectură
de management al talentelor angajaților.
Noile concepte adăugate managementului resurselor umane includ:

-gândirea strategică;

-management inteligent al proiectelor;

-economia comportamentală (la intersecția psihologiei și economiei);

-analiza resurselor umane (folosind date și statistici).

 GÂNDIREA STRATEGICĂ
Această gândire echilibrează măiestria analitică și originalitatea intuitivă într-o interacțiune
dinamică și creează progrese atât în ​eficiență, cât și în inovare.
Când gândirea strategică este aplicată managementului talentelor resurselor umane, se
utilizează trei principii cheie:
1) empatizarea cu salariații, pentru înțelegerea problemelor acestora;
2) imaginația necesară generării de noi soluții și metode;
3) experimentarea potențialelor soluții pentru clienții reali și perfecționarea acestora
folosind date și feedback.
Trăsătura distinctivă a gândirii strategice este simplitatea: reducerea complexității
inutile de la locul de muncă și proiectarea de soluții pentru angajați care sunt
convingătoare, plăcute și simple.

Instrumente de gândire strategică, aplicate managementului talentelor, sunt:

-maparea experienței (observarea comportamentului oamenilor pentru a
identifica experiențele și nevoile reale);
-simplificarea punctelor de contact (îmbunătățirea punctului emoțional de
contact între angajat, HR și organizație);
-prototiparea rapidă.
 MANAGEMENTUL PUNCTELOR DE CONTACT

• Punctele de contact sunt acele punctele emoționale, de

legătură, pe care angajatul le întâmpină în cadrul
organizației, fie prin intersecția acestuia cu diverse
structuri și sisteme, fie prin oameni.

• Odată ce a fost conceput un dosar al experienței

angajatului, este esențial ca echipa de management al
talentelor să dezvolte un inventar al tuturor punctelor de
contact pe care le are angajatul cu procesele, produsele și
serviciile din firmă, realizate prin canale virtuale sau
fizice.
 PROTOTIPURILE RAPIDE

• Gândirea strategică folosește prototipuri pentru a explora

soluțiile posibile.

• Prototiparea rapidă este o tehnică de proiectare care poate fi

utilizată de echipa de management al talentelor pentru a
dezvolta servicii inovatoare centrate pe client, pentru angajații
lor.
 MANAGEMENTUL INTELIGENT AL
PROIECTELOR

• Munca s-a mutat de la procese (un set recurent de sarcini de rutină), la

proiecte (inițiative care au un început și un sfârșit).

• Managementul inteligent este o metodă incrementală de gestionare a unui

proiect într-o manieră extrem de transparentă, flexibilă și interactivă,
folosind echipe auto-organizate cu foarte puțină planificare inițială.

• În timp ce instrumentele și tehnicile tradiționale de management al

proiectelor în cascadă sunt perfecte pentru proiectele mai mici.
 ECONOMIA COMPORTAMENTALĂ
La baza economiei comportamentale se află două sisteme cognitive:
Sistemul I și Sistemul II.

Gândirea sistemului I este automată, rapidă, intuitivă, instinctivă,

spontană, necontrolată, inconștientă, pricepută, asociativă și cere un
efort mic sau deloc.

În schimb, gândirea Sistemului II este o gândire reflexivă, lentă,

rațională, conștientă de sine, controlată, deductivă, inductivă,
deliberată și necesită efort și respectarea regulilor.
Comportamentul uman este „mărginit” de trei trăsături:

-raționalitatea (limitată din cauza constrângerilor capacității

noastre de a gândi, informațiile disponibile și timpul
folosit);

-puterea de voință;

-implicarea în activitate.

Economia comportamentală combină elementele

psihologice enumerate mai sus și economia de piață.
 ANALIZA RESURSELOR UMANE

Analiza resurselor umane folosește o

varietate de date HR, organizaționale și
externe, atât pentru satisfacerea nevoilor
angajaților, cât și pentru luarea deciziilor
strategice, organizând, analizând și
prezentând acele date într-un mod
semnificativ și oferind puterea de predicție
prin aplicarea tehnicilor statistice.
O foaie de analiză HR, de la început până la sfârșit, urmează 3 faze
distincte:

1) domeniul de aplicare al proiectului -> identificarea unui proiect

fezabil de analiză HR; înțelegerea datelor organizaționale; legarea
proiectului de obiectivele organizaționale; identificarea întrebărilor
de cercetare și identificarea tipurilor surselor datelor necesare;

2) reunirea echipa -> identificarea echipei de bază cu interesele și

competențele de analiză, identificarea părților interesate și factorilor
de decizie și dinamizarea adepților, pentru înțelegerea importanței și
a limitărilor datelor;
3) gestionarea datelor -> achiziționarea datelor, protejarea
datelor, analizarea datelor, interpretarea datelor și prezentarea
rezultatelor într-o manieră vizuală și luarea unei acțiuni strategice
(prezentarea și discutarea părților interesate despre rezultatele
obținute, bazate pe dovezi si sugerarea unor acțiuni manageriale
care să participe la luarea deciziilor bazate pe dovezi și evaluarea
impactul asupra resurselor umane și al organizației).
Exemple de utilizare a analizei în managementul talentelor sunt:
-extragerea și examinarea datelor din baze de date mari;
-analizarea sentimentelor angajaților (întocmirea sondajelor);
-testările controlate, cum ar fi testarea A/B (comparând două
variante pentru a vedea ce modalitate are mai bune
performanțe).
 MANAGEMENTUL TALENTULUI FIECĂRUI
ANGAJAT
Evacuarea locurilor de muncă a creat un decalaj mare între lucrătorii săraci
(de obicei mai puțin educați) și restul forței de muncă. La nivel individual,
lucrătorii de-a lungul spectrului de competențe, vor trebui să planifice o
durată de viață mult mai lungă, cu multe tranziții în carieră. Ei vor trebui să
fie pregătiți pentru perspective de angajare mai incerte.

Gratton și Scott prezintă cerințele pentru dezvoltarea continuă a activelor

corporale (planificarea financiară, echilibrul de viață, stilul de viață) și a
activelor necorporale (active productive, vitale și de transformare) de care
indivizii au nevoie pentru longevitate.
 MANAGEMENTUL TALENTULUI FIECĂREI
ORGANIZAȚII
Strategiile de management al talentelor s-au concentrat pe avantajul competitiv al firmei
mai degrabă, decât pe experiența angajatului ca un client intern. Managementul talentelor
reinventat proiectează soluții creative și personalizate și folosește gândirea strategică
pentru a crea experiențe semnificative pentru lucrătorii organizațiilor, independent de
statutul salariaților.

Managementul talentelor reinventate este dispus să renunțe la regulile de comandă

și control al politicilor și procedurilor de resurse umane pentru a experimenta, reproiecta și
testa noi soluții care răspund nevoilor tuturor părților interesate.

Managementul talentelor reinventate se concentrează pe punctul favorabil al durabilității și

creează soluții de HR care se află la intersecția nevoilor și așteptărilor colective ale
organizației, ale angajatului și ale clientului.
 MANAGEMENTUL TALENTELOR LA NIVEL
SOCIETAL
Conversațiile despre managementul talentelor la nivel societal pot
contrabalansa vulnerabilitatea lucrătorului individual față de dorința
angajatorului de a optimiza productivitatea și eficiența muncii.

O serie de propuneri se află în centrul acestor discuții privind economia

muncii în societate, cum ar fi taxa robotică, venitul universal garantat și
dezvoltarea de noi modele educaționale și de învățare.

O taxă pe roboți ar încetini efectele robotizării și ar necesita angajatorii care

înlocuiesc angajații cu roboți să plătească un impozit.
Aceste fonduri, mai apoi, vor putea fi folosite pentru a ajuta lucrătorii care au fost
înlocuiți de roboți, pentru a minimiza efectele pierderii locurilor de muncă.

Venitul universal garantat este „un venit obișnuit plătit în numerar fiecărui membru
individual al societății, indiferent de veniturile din alte surse și fără condiții”.

Este un mijloc de reducere a inegalității tot mai mari dintre cei care vor avea și cei care
nu vor avea un loc de muncă, în urma robotizării proceselor.
Modelul educațional actual (și în special învățământul superior)
se bazează pe modele de muncă mai vechi și nu are agilitatea de
a produce o forță de muncă pentru nivelul de calificare care să
răspundă nevoilor actuale și (în mare parte imprevizibile) viitoare
ale angajatorilor.

Instituțiile de învățământ pot oferi o combinație atât a educației

liberale (dezvoltarea gândirii critice și a capacităților de învățare
pe tot parcursul vieții) și educație profesională (setul de abilități
specializate și agile necesare pentru productivitatea muncii).

O astfel de învățare va trebui să fie pe tot parcursul vieții de-a

lungul ciclului de viață al unei persoane.
 CONCLUZII

Condusă de demografie, tehnologie și globalizare, a patra revoluție

industrială a transformat cu adevărat munca, acest fapt având implicații
extraordinare pentru angajați.

Singura certitudine este că viitorul managementului talentelor resurselor

umane va avea mai multe perturbări pe viitor.

Cercetătorii academicieni pot sprijini practica profesională de management al

talentelor prin identificarea, anticiparea și cercetarea tendințelor care
influențează achiziția și performanța talentelor resurselor umane.
 BIBLIOGRAFIE

• „Perturbarea resurselor umane — E timpul să reinventăm managementul

talentelor”

• Link: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2340943619302129