Raport de practică

Universitatea Politehnica Timișoara

Facultatea de Management în Producție și Transporturi

Raport de practică

Masteranda
Adile-Elena NEMOIANU

Timișoara, 2023
Raport de practică

Cuprins

1. Tema aleasă și motivația alegerii ...............................................................................3

2. Cercetare bibliografică a stadiului temei la ora actuală .............................................6
3. Analiza critică a situației existente în companie raportat la tema aleasă ...................7
4. Propuneri de îmbunătățire a situației existente și evaluarea propunerilor ...............20
5. Concluzii ..................................................................................................................22
6. Bibliografie...............................................................................................................24
 1. Tema aleasă și motivația alegerii

În cadrul acestui raport de practică voi prezenta experiența mea de la serviciu, pe care
am obținut-o, realizând tema cu titlul „Managementul calității serviciilor de marketing
ale firmei”.
Noțiunile teoretice folosite pentru realizarea acestei teme vor fi preluate din cursul de
„Optimizări în ingineria și managementul calității” și din cursul de „Managementul
proiectelor”.
În cele ce urmează, voi descrie aplicabilitatea matricei viabilității unui proces DMAIC
(SIX SIGMA), pe baza celor 15 criterii de selectare a proceselor DMAIC: impactul
clientului, stabilitatea procesului, definirea defectelor, disponibilitatea datelor, claritatea
soluției, benificiile, impactul asupra calității serviciilor, susținerea proiectului, alinierea
proiectului, durata proiectului, probabilitatea de implementare, investiția, disponibilitatea
echipei, controlabilitatea intrărilor, reproiectarea procesului. Și voi mai descrie realizarea
unei diagrame SIPOC pentru procesul „Reglează procesoare”, care este procesul de bază
al firmei Eurolegal S.R.L.
Cu ajutorul noțiunilor teoretice despre managementul proiectelor, voi descrie
realizarea unei campanii de marketing pentru promovarea și vinderea produselor firmei
Eurolegal S.R.L. în fața clienților actuali și a potențialilor clienți.

[Procesul Six Sigma preluat din capitolul 3 „Ce este Six Sigma” al cursului „Optimizări în ingineria și
managementul calității”, predat de domnul profesor Dr. Ing. Adrian PUGNA, la Universitatea „Politehnică”
din Timișoara, în anul 2023.]

3
[Procesul Six Sigma preluat din capitolul 3 „Ce este Six Sigma” al cursului „Optimizări în ingineria și managementul calității”,
predat de domnul profesor Dr. Ing. Adrian PUGNA, la Universitatea „Politehnică” din Timișoara, în anul 2023.]

[Procesul Six Sigma preluat din capitolul 3 „Ce este Six Sigma” al cursului „Optimizări în ingineria și managementul calității”,
predat de domnul profesor Dr. Ing. Adrian PUGNA, la Universitatea „Politehnică” din Timișoara, în anul 2023.]

4
[Diagrama SIPOC preluată din capitolul 4 „Crearea de diagrame de nivel înalt pentru procesele de bază” al cursului „Optimizări în
ingineria și managementul calității”, predat de domnul profesor Dr. Ing. Adrian PUGNA, la Universitatea „Politehnică” din Timișoara,
în anul 2023.]

[Diagrama SIPOC preluată din capitolul 4 „Crearea de diagrame de nivel înalt pentru procesele de bază” al cursului „Optimizări în
ingineria și managementul calității”, predat de domnul profesor Dr. Ing. Adrian PUGNA, la Universitatea „Politehnică” din Timișoara,
în anul 2023.]

5
 2. Cercetare bibliografică a stadiului temei la ora actuală

Pentru organizarea unui proiect nou de marketing, la ora actuală, „se impune în
prealabil definirea strategică a proiectului.
Implementarea proiectului începe în momentul în care sunt stabilite:
- definirea proiectului;
- relaţiile cu toţi factorii externi;
- studiul de fezabilitate.” [1]
Ca bază pentru cercetarea de fezabilitate a proiectului, s-au urmărit noțiunile teoretice
din cursurile prezentate din tabelul următor:

Tabelul 2.1. Surse bibliografice

„Ce este SIX SIGMA?” Cursul de „Optimizări în Capitolul 3 Dr. Ing. 2023
ingineria și managementul Adrian
calității” PUGNA
„Crearea de diagrame de Cursul de „Optimizări în Capitolul 4 Dr. Ing. 2023
nivel înalt pentru ingineria și managementul Adrian
procesele de bază” calității” PUGNA
„Managementul Cursul de „Managementul Capitolul 3 Dr. Ing. 2023
proiectului” proiectelor” Gabriela
PROȘTEAN

[Figura a – Link https://bjvrancea.ro/hrana-pentru-suflet-bibliografie-selectiva/ ]

6
3. Analiza critică a situației existente în companie raportat la
tema aleasă

Stadiul actual al temei alese este începutul implementării campaniei de marketing

pentru promovarea și vinderea produselor firmei Eurolegal S.R.L. în fața clienților actuali
și a potențialilor clienți.

3.1 Prezentarea generală a firmei

Obiectul de activitate

Din 1977, CEO-ul companiei MED-EL, dr. Ingeborg Hochmair, a fost pioniera
implantului cohlear modern împreună cu soțul ei, Erwin. De atunci, MED-EL devenit o
companie globală cu peste 2.400 de minți strălucitoare din întreaga lume, conduse de o
echipă de management cu 450 de ani de experiență adunați de membrii săi. Spiritul
inovator și angajamentul față de cercetare se concretizează în soluțiile auditive pentru
orice tip de hipoacuzie pe care le oferă această firmă astăzi.
Misiunea acestei firme este „Ajutarea oamenilor de a depăși hipoacuzia ca o barieră
în fața comunicării și a calității vieții”.
Eurolegal S.R.L. este un colaborator și distribuitor al firmei MED-EL și aceasta are
sediul pe strada Bulevardul Liviu REBREANU, numarul 37A, 300210, localitatea
Timișoara, județul Timiș. Datele de contact pentru aceasta firma sunt numarul de telefon
+40-722-331584 și numarul de fax +40-256-285610. Firma este înregistrată în Registrul
Comerțului: J35/1642/2007, C.U.I.: RO21631705 și are adresa e-mail:
eurolegal.ro@gmail.com. Contul firmei IBAN este RO56 BTRL RONC RT0P B962
6101, deschis la Banca Transilvania, Sucursala Timiș.
Pricipalele activități ale firmei Eurolegal SRL sunt: realizarea de implanturi cohleare,
programarea microprocesoarelor care coordonează implanturile cohleare, realizarea de
audiogarme, realizarea consultațiilor pacienților, activități de marketing și de consultață
pentru viitorii pacienți, dar și pentru pacienții existenți deja în baza de date a firmei.

Evoluția firmei

Firma Eurolegal S.R.L. a fost înființată la data de 25 aprilie 2007 și are ca obiect
principal de activitate codul CAEN 4646 - Comert cu ridicata al produselor
farmaceutice .
Cifra de afaceri Eurolegal S.R.L. a fost de 1.334.103 RON în anul 2021, cu un profit
de 29.073 RON, după 15 ani de activitate.
Comparativ cu anul anterior, compania a înregistrat o scădere a cifrei de afaceri cu
48%. EUROLEGAL S.R.L. a raportat un număr de 2 angajați în anul 2022.

Furnizorii firmei

Furnizorul firmei Eurolegal S.R.L. este MED-EL, acesta din urmă asigurând
transmiterea de implanturi cohleare pentru pacientii firmei Eurolegal S.R.L. După ce
Eurolegal S.R.L. a identificat noi clienți pe piață, aceasta oferă o consultanță telefonică
pacienților și apoi una medicală la un cabinet ORL asociat. După investigarea analizelor
de către un medic ORL-ist, firma Eurolegal S.R.L. comunică situația pacientului firmei
MED-EL și împreună hotărăsc ce tip de implant cohlear ar fi cel mai potrivit pentru

7
pacient. După ce s-a stabilit o listă de opțiuni pentru pacient, acesta din urmă este
întrebat pe care dintre opțiuni o preferă și după alegerea opțiunii se va stabili o dată și
un anumit spital în care va avea loc operația.
După efectuarea operației, pacientul va trebui sa revină la fiecare 6 luni la sediul
firmei Eurolegal S.R.L. pentru efectuarea unor audiograme și a unor consultații
specifice, care au rolul de a ajuta pacientul să se integreze în societate cu noul tip de
implant cohlear. Firma MED-EL asigura logopezi specializați pacienților, care au rolul
să-i învețe pe aceștia cum sa vorbească fluent.

Clienții firmei

Clienții firmei Eurolegal S.R.L. sunt reprezentați de persoanele care fie nu au avut un
auz bun din naștere, fie au avut, dar și l-au pierdut pe acesta pe parcursul vieții, din
cauza diverselor circumstanțe. De asemenea, Eurolegal S.R.L. vinde baterii pentru
procesoarele implanturilor cohleare și pentru aparatele auditive ale clienților săi.

Concurenții firmei

Principalul concurent pe piața românească pentru Eurolegal S.R.L. este Audilogos

S.R.L., care oferă servicii asemănătoare clienților săi. Eurolegal S.R.L. făcea vânzări în
partea de vest a țării și in Cluj, iar Audilogos S.R.L. făcea vânzări în restul orașelor mari
din țară, inclusiv în București.
Din cauza pandemiei, ambele firme au avut de suferit, deoarece nu s-au mai făcut
operații de implant cohlear în spitale, pentru că oamenii au fost speriați de posibilitatea
îmbolnăviri cu noul virus apărut pe globul pământesc. Prin urmare, firma MED-EL le-a
propus celor doua firme menționate mai sus să conlucreze și să devină ambele angajați
permanenți ai săi. Astfel, la începutul anului 2022, s-a realizat o ședință generală în care
s-a planificat ca Audilogos S.R.L să se ocupe doar cu distribuirea implanurilor cohleare
în diverse spitale și cu participarea si planificarea operațiilor în diverse clinici din țară si
Eurolegal S.R.L să se ocupe cu audiogramele pacienților, programarea
microprocesoarelor implanturilor cohleare și de consultul periodic al pacienților pentru
menținerea stării acestora de sănătate la un nivel ridicat.
În prezent, cele 3 firme (MED-EL, Eurolegal S.R.L. și Audilogos S.R.L) fac parte din
asociația „Ascultă viața!”.

Portofoliu de produse și servicii al firmei

Firma Eurolegal S.R.L. vinde următoarele produse pe piața românească:

-implanturi cohleare;
-baterii;
-microprocesoare pentru implanturile cohleare;
-carcase pentru implanturile cohleare.

Firma Eurolegal S.R.L. oferă următoarele servicii pentru pacienții din toate țările în
care MED-EL distribuie procesoare și face operații:
-programează microprocesoarele;
-oferă consultanță clienților;
-creează audiograme și cercetează audiogramele pacienților;
-schimbă piesele defecte ale pacienților, care țin de implantul cohlear;

8
 -schimbă caracteristicile de recepționare a sunetelor, ale microprocesoarelor
pacienților, în funcție de preferințele acestora și în funcție de rezultatele obținute de la
audiogramă, în cadrul unor consultații periodice.

3.2 Selectarea unui proces DMAIC (SIX SIGMA) utilizeând matricea

viabilității proiectului și 15 criterii

Stabilirea
Crearea
unui nou Crearea unor Crearea
unor
prag de chestionare unor
Crearea discursuri
vânzări, Analizarea și interviuri statistici cu
unor pe baza
hotărând produselor care vor fi tipurile de
rapoarte datelor
care este concurenței aplicate produse
despre culese, care
valoarea și crearea clienților cu preferate
dorința au ca scop
financiara unor fișe cu privire la pentru
îmbunătățiri atragerea
dorită de datele nevoile lor și clienți și a
i produselor unor noi
către firmă, caracteristice la tipurile de unor fise cu
selectate de clienți și
pe care ale acestora. produse detalii ale
către clienți. calității
fidelizarea
aceasta speră preferate ale
celor
să o obțină acestora. produselor.
existenți.
de la clienți.

Din bugetul
obținut din
vânzări se vor
Amenajarea Calcularea scădea
locului în care bugetului cheltuielile cu
Se vor crea
vor avea loc obținut în amenajarea
Prezentarea grafice
discursurile, urma spațiului, cu
discursurilor statistice cu
prin semnarea vânzării transportul și
în fața vânzările
unor contracte produselor cazarea
clienților și obținute și se
de închiriere a Oferirea și crearea reprezentantului
cererea unui va stabili un
unui spațiu produselor unor de vânzări,
feedback nou obiectiv
pentru spre grafice salariul acestuia
din partea financiar
eveniment și vânzare. statistice cu și cheltuielile cu
acestora pentru
alegerea și produsele îmbrăcămintea
despre următoarea
cumpărarea care s-au și hrănirea lui și
produsele campanie de
unei ținute vândut cel valoarea
prezentate. promovare a
corespunză- mai mult obținută se va
produselor.
toare către compara cu
evenimentului. clienți. ținta financiară
pe care firma
dorea să o
atingă.

9
 15 Criterii cheie de selectare a proiectelor DMAIC

1. Impactul clientului – Va avea rezolvarea cu succes a proiectului un impact

material asupra percepției calității de către client (intern sau extern)? În acest scop se
poate utiliza o analiză de tip VOC (Voice of Customer – Vocea Clientului).
– Da, rezolvarea cu succes va avea un impact material asupra calității către client.

2. Stabilitatea procesului – Este procesul relativ stabil? Dacă procesul este nou, a
atins un nivel stabil al performanței? De notat că ”stabil” nu înseamnă în acest caz că
procesul se desfășoară așa cum se dorește (de exemplu conform specificațiilor clientului).
De asemenea, există posibilitatea ca procesul să treacă prin schimbări majore
structurale sau de proiectare în viitorul apropiat? Stabilitatea procesului este importantă
pentru a determina cu acuratețe impactul îmbunătățirilor fără interferența ”zgomotelor” create
de schimbările în interiorul procesului.
– Da, procesul este stabil.

3. Definirea defectelor – Sunt bine definite ”defectele” procesului? Dacă proiectul

nu are un element specific ce trebuie îmbunătățit, poate deveni victima ”scopului” și își
pierde focalizarea. Este bine să se evite utilizarea ieșirii finale (”Y” –mare) ca măsură a
defectelor. De exemplu, costurile ridicate, rate mici de satisfacție a clientului sau
neatingerea țintelor de venituri sunt probleme importante de atacat, dar nu sunt
metrici ideale a defectelor. Metricile defectelor trebuie să fie de natură operațională.
De exemplu, metrici ale defectelor pot fi: durata ciclului, rata erorilor, rata
reprelucrărilor, procentul utilizării ”de prima oară”, ratele de ”trecere de prima oară a
procesului – RTY”, ratele ”plângerilor”.
– Defectele sunt bine stabilite.

4. Disponibilitatea datelor – Sunt disponibile datele relativ la metricile procesului?

Foarte rar sunt disponibile toate datele necesare efectuării unui studiu de îmbunătățire a
procesului, dar este important ca datele cheie să poată fi colectate fără o risipă mare de
timp, resurse și eforturi.
– Datele precum: locul în care se va desfășura evenimentul, aranjamentul sălii
pentru eveniment, numărul de clienți invitați, taxele pentru ținuta vestimentară, datele
statistice cu privire la numărul de vânzări, datele medicale cu privire la sănătatea
pacienților și datele cu privire la transport, mâncare și durata evenimentului sunt
disponibile.

5. Claritatea soluției – Este soluția deja cunoscută?. Dacă da, aplicați-o și nu mai
treceți prin procedura DMAIC. Totuși, deși pot exista mai multe soluții bune, merită
făcut efortul de identificare a adevăratei cauze de bază (root – cause) decât să se
riște înlăturarea simplistă a simptomelor.
- Soluția este atingerea numărului de vânzări preconizat, folosind discursurile de
marketing create și feedbackul din partea clienților.

10
6. Beneficii – O analiză adecvată cost – beneficiu trebuie să demonstreze valoarea
proiectului ( de exemplu utilizarea unui model al fluxului de numerar pentru
calculul valorii nete). Trebuie incluse aici și beneficiile ”soft”, adică satisfacția
clientului și cum aceasta se translatează în păstrarea acestora și creșterea vânzărilor.
- Costurile pentru campanie vor fi acoperite de vânzări, prin urmare, este benefică
realizarea acesteia.
- Benificiile „soft” precum satisfacerea nevoii clientului cu privire la noua gama
de produse vor exista, la sfârșitul campaniei de promovare.

7. Impactul asupra calității serviciilor – Va contribui proiectul la creșterea generală

a calității serviciilor de-alungul lanțului de distribuție? Nu este suficient ca numai
utilizatorul final să fie satisfăcut, mai ales dacă procesul devine mai complex.
- Lanțul de distribuție va rămâne același.

8. Susținerea proiectului – Nivelul de susținere al proiectuluii este cel care face

adesea diferența dintre succesul sau eșecul acestuia. O sponsorizare solidă la un
nivel adecvat de înalt nu trebuie subestimată și este un element de bază pentru
toate proiectele DMAIC.
- Sponsorizarea se va face de către firma MED-EL.

9. Alinierea proiectului – Se aliniază proiectul la obiectivele strategice ale organizației?

Dacă nu, crește probabilitatea ca proiectul să fie subfinanțat și să nu aibe suficiente
resurse alocate (aceasta în ipoteza că primește totuși acceptul de desfășurare).
- Proiectul este aliniat la obiectivele strategice.

10. Durata proiectului – Poate fi completat proiectul într-o perioadă rezonabil de

scurtă de timp? În practica curentă se consideră că durata maximă de completare
a unui proiect DMAIC este 6 luni, peste această perioadă, viabilitatea acestora
se reduce substanțial.
- Da, proiectul are o durată scurtă de timp.

11. Probabilitatea de implementare – Trebuie luată în considerare probabilitatea

de implementare reală soluției problemei (presupunând că s-a identificat soluția
corectă), ținând cont de nivelul de acceptare sau rezistență al organizației sau
departamentului. O rezistență culturală sau organizațională mare înseamnă o
probabilitate de implementare mică. Probabilitatea de implementare este influențată
și de alți factori, ca de exemplu, inițiative de competiție, schimbări organizaționale
semnificative sau schimbări aleobiectivelor strategice.
- Proiectul are o probabilitate mare de implementare.

11
12. Investiția – Va include costul rezolvării problemei, valori mari de numerar sau
investiții de capital. Dacă da, există posibilitatea ca cerințele pentru un proiect
corespunzător DMAIC să scadă.
- Proiectul nu include valori mari de numerar sau investiții de capital.

13. Disponibilitatea echipei – Aceasta ține cont de durata de timp pe care trebuie să o
aloce proiectului persoanele cheie, în special dacă aceștia au și alte îndatori de zi
cu zi.
- Toate persoanele implicate în derularea proiectului vor fi disponibile pe
parcursul implementării acestuia.

14. Controlabilitatea intrărilor – Deși aceasta nu va apare decât atunci când vor fi
disponibile câteva date, trebuie făcută totuși o evaluare dacă e probabil să existe
suficiente intrări ( de exemplu, să se îmbunătățească contributorii la ieșiri) care să fie
atât măsurabile cât și controlabile. Dacă nu există control asupra intrărilor în proces,
atingerea obiectivelor proiectului devine incertă.
- Nu există control asupra intrărilor în proces, prin urmare, atingerea obiectivelor
este incertă.

15. Reproiectarea procesului – Deoarece aceste criterii sunt proiectate să limiteze

opțiunile proiectului la acelea care pot fi îmbunătățite prin DMAIC, viabilitatea
proiectului va fi mică dacă procesul examinat nu poate fi îmbunătățit și pe mai
departe decât prin reproiectarea sa.
- Procesul nu necesită reproiectare pentru îmbunătățire, în acest moment, de aceea,
proiectul este viabil.

12
 Matricea viabilității proiectului

Sigu Cel mai Posibil Cel mai Sigu

Nr. Descriere Ponder rnu probabil probabil rda
Cri e (3)
(1) nu (2) da(4) (5)
t.
Sunt clienții
(interni/externi)
1 5 X
nemulțumiți sau ne
părăsesc?
Este procesul
2 relativ stabil? 5 X

Este defectul
3 specific(definit de 5 X
client) cunoscut?
Sunt datele legate
4 dedefect 4 X
disponbile sau
corectabile?
Nu este soluția
5 evidentă? 5 X

Sunt beneficiile
6 așteptate suficient 5 X
de semnificative?
Va fi
7 serviciul/calitatea 5 X
notabil
îmbunătățit?
Are proiectul un
Conducător și
8 5 X
susținerea unui
sponsor?
Se aliniază
9 proiectul cu 5 X
obiectivele
organizației sau
departamentului?
Poate fi încheiat
10 proiectul în 6 4 X
luni?

13
 Având în vedere
riscul, există o
11 5 X
bună
probabilitate de
implementare?
Soluția va implica
mai degrabă
12 3 X
investiții de
capital mici sau
chiar deloc?
Sunt disponibili
membrii esențiali
13 5 X
pentru a susține
desfășurarea
proiectului?
Deținem controlul
major asupra
14 5 X
posibilității de a
face schimbări în
proces?
Soluția nu va
impune în mare
15 4 X
măsură
reproiectarea
procesului?
Scoruri ponderate
Scor
Total

Afișarea scorurilor ponderate:

Criteriul 1)
Ponderea -> 5 / 3 = 1,6 => 1,6 x 1 = 1,6 (pentru locul lui X)

Criteriul 2)
Ponderea -> 5 / 3 = 1,6 => 1,6 x 1 = 1,6 (pentru locul lui X)

Criteriul 3)
Ponderea -> 5 / 3 = 1,6 => 1,6 x 1 = 1,6 (pentru locul lui X)

Criteriul 4)
Ponderea -> 4 / 3 = 1,3 => 1,3 x 1 = 1,3 (pentru locul lui X)

14
Criteriul 5)
Ponderea -> 5 / 3 = 1,6 => 1,6 x 1 = 1,6 (pentru locul lui X)

Criteriul 6)
Ponderea -> 5 / 3 = 1,6 => 1,6 x 1 = 1,6 (pentru locul lui X)

Criteriul 7)
Ponderea -> 5 / 3 = 1,6 => 1,6 x 1 = 1,6 (pentru locul lui X)

Criteriul 8)
Ponderea -> 5 / 3 = 1,6 => 1,6 x 1 = 1,6 (pentru locul lui X)

Criteriul 9)
Ponderea -> 5 / 3 = 1,6 => 1,6 x 1 = 1,6 (pentru locul lui X)

Criteriul 10)
Ponderea -> 4 / 3 = 1,3 => 1,3 x 1 = 1,3 (pentru locul lui X)

Criteriul 11)
Ponderea -> 5 / 3 = 1,6 => 1,6 x 1 = 1,6 (pentru locul lui X)

Criteriul 12)
Ponderea -> 3 / 3 = 1 => 1 x 1 = 1 (pentru locul lui X)

Criteriul 13)
Ponderea -> 5 / 3 = 1,6 => 1,6 x 1 = 1,6 (pentru locul lui X)

Criteriul 14)
Ponderea -> 5 / 3 = 1,6 => 1,6 x 1 = 1,6 (pentru locul lui X)

Criteriul 15)
Ponderea -> 4 / 3 = 1,3 => 1,3 x 1 = 1,3 (pentru locul lui X)

15
 Matricea viabilității proiectului

Sigu Cel mai Posibil Cel mai Sigur

Nr. Descriere Ponder rnu probabil probabil da
Cri e (3)
(1) nu (2) da(4) (5)
t.
Sunt clienții
(interni/externi)
1 5 1,6
nemulțumiți sau ne
părăsesc?
Este procesul
2 relativ stabil? 5 1,6

Este defectul
3 specific(definit de 5 1,6
client) cunoscut?
Sunt datele legate
4 dedefect 4 1,3
disponbile sau
corectabile?
Nu este soluția
5 evidentă? 5 1,6

Sunt beneficiile
6 așteptate suficient 5 1,6
de semnificative?
Va fi
7 serviciul/calitatea 5 1,6
notabil
îmbunătățit?
Are proiectul un
Conducător și
8 5 1,6
susținerea unui
sponsor?
Se aliniază
9 proiectul cu 5 1,6
obiectivele
organizației sau
departamentului?
Poate fi încheiat
10 proiectul în 6 4 1,3
luni?

16
 Având în vedere
riscul, există o
11 5 1,6
bună
probabilitate de
implementare?
Soluția va implica
mai degrabă
12 3 1
investiții de
capital mici sau
chiar deloc?
Sunt disponibili
membrii esențiali
13 5 1,6
pentru a susține
desfășurarea
proiectului?
Deținem controlul
major asupra
14 5 1,6
posibilității de a
face schimbări în
proces?
Soluția nu va
impune în mare
15 4 1,3
măsură
reproiectarea
procesului?
Scoruri ponderate 0 1,6 3,2 5,8
11.9
Scor
Total

Determinarea scorului total

Pentru scorul ponderat = 0 si valoarea 1 => 0 x 1 = 0

Pentru scorul ponderat = 1,6 si valoarea = 2 => 1,6 x 2 = 3,2
Pentru scorul ponderat = 3,2 si valoarea = 3 => 3,2 x 3 = 9,6
Pentru scorul ponderat = 5,8 si valoarea = 4 => 5,8 x 4 = 23,2
Pentru scorul ponderat = 11,9 si valoarea = 5 => 11,9 x 5 = 59,5
Adunarea tuturor produselor => 3,2 + 9,6 + 23,2 + 59,5 = 95,5
Scorul total = 95,5 / 16 = 5,96 pentru ca avem 16 criterii.

17
 Matricea viabilității proiectului

Sigu Cel mai Posibil Cel mai Sigur

Nr. Descriere Ponder rnu probabil probabil da
Cri e (3)
(1) nu (2) da(4) (5)
t.
Sunt clienții
(interni/externi)
1 5 1,6
nemulțumiți sau ne
părăsesc?
Este procesul
2 relativ stabil? 5 1,6

Este defectul
3 specific(definit de 5 1,6
client) cunoscut?
Sunt datele legate
4 dedefect 4 1,3
disponbile sau
corectabile?
Nu este soluția
5 evidentă? 5 1,6

Sunt beneficiile
6 așteptate suficient 5 1,6
de semnificative?
Va fi
7 serviciul/calitatea 5 1,6
notabil
îmbunătățit?
Are proiectul un
Conducător și
8 5 1,6
susținerea unui
sponsor?
Se aliniază
9 proiectul cu 5 1,6
obiectivele
organizației sau
departamentului?
Poate fi încheiat
10 proiectul în 6 4 1,3
luni?

18
 Având în vedere
riscul, există o
11 5 1,6
bună
probabilitate de
implementare?
Soluția va implica
mai degrabă
12 3 1
investiții de
capital mici sau
chiar deloc?
Sunt disponibili
membrii esențiali
13 5 1,6
pentru a susține
desfășurarea
proiectului?
Deținem controlul
major asupra
14 5 1,6
posibilității de a
face schimbări în
proces?
Soluția nu va
impune în mare
15 4 1,3
măsură
reproiectarea
procesului?
Scoruri ponderate 0 1,6 3,2 5,8
11.9
Scor 5,9
Total 6

Evaluarea scorului total

5,96 > 3,0 => Este un proiect DMAIC viabil.

19
 4. Propuneri de îmbunătățire a situației existente și
evaluarea propunerilor

Pentru a avea suficienți bani pentru implementarea campaniei de marketing este

necesară creșterea productivității firmei, ceea ce ar însemna și creșterea numărului de
vânzări pentru serviciile de reglare a implanturilor cohleare ale pacienților firmei.

4.1 Diagrama SIPOC pentru procesul „Reglează procesoarele”

FURNIZORI INTRĂRI PROCES IEȘIRI CLIENȚI

Firma de Aparate de Curățarea Resturi Personalul de la

biroului.
la curățenie. curățat biroul. reciclabile. Salubritate.
Instalarea
Piesele sistemului Sistem hardware Managerul firmei
Firma Med-El. hardware hardware de conectat și și audioloaga.
ale sistemului reglare și de funcțional.
de reglare. telecomunicație
.

Datele despre Verificarea Raport cu starea Managerul firmei

Audioloaga. pacient de la audiogramelor auditivă a și audioloaga.
vechile reglaje pacientului. pacientului.
cohleare.
Programarea
procesoarelor Procesor Pacientul cu
Firma Med-El. Aplicații de la programat. implantul cohlear.
și managerul software pentru implanturi.
firmei reglarea
Eurolegal S.R.L. procesoarelor. Introducerea in
fișa pacientului
noile date de la Fișa medicală Audioloaga.
Audioloaga. Fișa pacientului actualizată.
reglajele
cu reglajele. realizate.
Aparținătorii
Pacientul cu Cererea de la Programarea Date pacient pacientului,
Implant cohlear. pacient / client. pacientului la o despre viitoarea împreună cu
noua examinare programare. pacientul.
viitoare.
Firma Med-El Ambalajele și
și firma de facturile de Personalul
curierat. la procesoare. Curățarea Resturi de la salubritate.
biroului. reciclabile.

20
 4.2 Declarația privind scopul procesului

Acest proces există la nivelul organizației, deoarece el reprezintă procesul de bază al

firmei Eurolegal S.R.L. și el are scopul de a asigura întreținerea lunara financiară atât a
firmei, cât și a angajaților ei.
Atâta timp cât se execută procesul de „Reglare a procesoarelor” și firma poate
supraviețui din punct de vedere economic, pe piață. În schimb, daca acest proces ar
dispărea, la scurt timp și firma s-ar închide.

4.3 Identificarea responsabilului procesului

Managerul firmei Eurolegal, domnul doctor inginer Antonius STANCIU, este

persoana implicată în toate activitățile de definire și de îmbunătățire a procesului.

4.4 Punctele de început și sfârșit ale procesului

Punctul de început a procesului este primirea apelului telefonic despre lista de reglaje
cohleare, care va urma să fie realizată într-o zi de muncă. Apelul este primit de către
managerul firmei Eurolegal, de la furnizorul său – Med-El-, de la audioloagă și de la
pacienții firmei.
Astfel, managerul firmei primește lista cu reglajele cohleare care trebuiesc realizate și
toata echipa își începe activitatea.
Punctul de sfărșit al procesului este finalizarea ultimului reglaj cohlear de pe lista cu
pacienți, salvarea datelor existente în bazele de date ale pacienților, închiderea sistemului
software de reglare a implanturilor cohleare, adunarea sistemului hardware de reglare a
implanturilor cohleare și realizarea curățeniei în birou.

4.5 Definirea frontierelor sau a limitărilor scopului procesului

Clienții procesului sunt reprezentați de clienții afacerii.

Procesul nu are de-a face cu un tip particular de tranzacție.
Prin urmare, nu sunt necesare mai multe diagrame de proces.

4.6 Principalele concluzii

Pentru implementarea unei noi campanii de marketing este necesară testarea

viabilității procesului, folosind matricea viabilității și apoi, trebuie construită o diagramă
SIPOC a procesului, pentru a analiza care sunt principalii clienți și furnizori ai firmei,
care ne vor ajuta la strângerea bugetului necesar campaniei.

21
 5. Concluzii

În momentul de față, conform graficului prezentat mai jos, proiectul de implementare

a unei noi campanii de marketing se află în Faza I, adică la definirea proiectului, crearea
studiului de fezabilitate și conceperea strategiei. Urmând ca după încheierea acestei etape,
să urmeze Faza II, în care se va crea implementarea campaniei, planificarea termenelor
și costurilor și condițiile contractuale.

[Derularea eficientă a proiectului de-a lungul ciclului său de dezvoltare preluată din capitolul 3 „Managementul proiectului” al
cursului „Managementul proiectelor”, predat de doamna profesoară Dr. Ing. Gabriela PROȘTEAN, la Universitatea „Politehnică”
din Timișoara, în anul 2023.]

Astfel, pentru ca proiectul să obțină succes, este necesar ca echipa de conducere a

acestuia să dețină „un standard ridicat al aptitudinilor de conducere, atât din punct de
vedere al administrării proiectelor, precum şi din punct de vedere al entuziasmului cu care
sunt implicaţi împreună cu echipa de proiect, în relaţiile de colaborare cu toţi factorii
interni şi externi, în vederea atingerii scopurilor proiectelor.” [2]
Managerul de proiect, domnul doctor inginer Antonius N. STANCIU este „cel care-i
face pe alţii să realizeze ceea ce este imposibil să reuşească singur. El este şi managerul
de resurse.” [3]
„Una dintre cele mai frecvente provocări ale comportamentului echipei din cadrul
matricei organizaţionale, este potenţialul conflict între doi sau mai mulţi angajaţi din

22
compartimente diferite, conflict care se poate extinde între şefii compartimentelor sau
proiectelor. Apare astfel uneori necesitatea distingerii funcţiei de director de proiect, în
cadrul matricei organizaţionale. Acesta acţionează ca un şef funcţional al managerilor de
proiect, asigurându-se că ei:
- îşi urmăresc practicile şi procedurile în mod corect;
- îşi rezolvă disputele resurselor;
- îşi reprezintă cazul în faţa altor departamente funcţionale. [4]

„Persoanele implicate in proiect trebuie tratate ca si membrii ai echipei, cu un mare

accent pe comunicarea activa si pe conflicte productive. Membrii echipei trebuie sa
includă atât staff-ul profesional cât si muncitorii.” [5]
Membrii echipei de implementare a proiectului, în cazul de față, sunt atât angajații
firmei Eurolegal, cât și angajații și managerii firmei MED-EL.

[Figura b – Link https://www.austral.ro/blog/10-strategii-de-comunicare-pentru-a-ghida-echipa-catre-solutii ]

23
 6. Bibliografie

[1] Proștean, G. 2023, Cursul Managementul proiectelor, Cap. 3. Managementul

Proiectului: 3, Universitatea „Politehnică” din Timișoara;
[2] Proștean, G. 2023, Cursul Managementul proiectelor, Cap. 3. Managementul
Proiectului: 20, Universitatea „Politehnică” din Timișoara;
[3] Proștean, G. 2023, Cursul Managementul proiectelor, Cap. 3. Managementul
Proiectului: 21, Universitatea „Politehnică” din Timișoara;
[4] Proștean, G. 2023, Cursul Managementul proiectelor, Cap. 3. Managementul
Proiectului: 22, Universitatea „Politehnică” din Timișoara;
[5] Proștean, G. 2023, Cursul Managementul proiectelor, Cap. 3. Managementul
Proiectului: 26, Universitatea „Politehnică” din Timișoara.

[Figura c – Link https://voxvalachorum.ro/cum-scriem-o-bibliografie/ ]

24