Planificarea Proiectelor (Ghid Pentru Lucru Individual)

UNIVERSITATEA TEHNICĂ A MOLDOVEI
Nicolae ȚURCANU
Marcela BOTNARU
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Ghid didactic de planificare

Teste de autoevaluare
Chișinău
2020
UNIVERSITATEA TEHNICĂ A MOLDOVEI
FACULTATEA INGINERIE ECONOMICĂ ȘI BUSINESS

DEPARTAMENTUL ECONOMIE ȘI MANAGEMENT
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Ghid didactic de planificare

Teste de autoevaluare
Chișinău
Editura „Tehnica-UTM”
2020
1
Adnotare
Se reflectă metodele moderne de planificare a proiectelor graficul Gantt, Ciclograma,

Matricea și Graficul rețea.Se recomandă domeniile de aplicare a metodelor. Se aduc studii de caz
cu date concrete, cu ilustrații grafice, privind durata și legăturile tehnologice și organizatorice ale
proceselor și activităților.Se arată cum problemele de planificare a obiectivelor și resurselor se
soluționează cu diferite instrumente ale Managementului de proiect.
Sunt elaborate 5 teste de autoevaluare a cunoștințelor pentru studenți și un test cu 30 de itemi
pentru unitatea de curs Managementul Proiectelor, care poate fi utilizat de formator.
Cuprinde indicații metodice privind lucrul individual, elaborarea unui proiect sau lucrări de
verificare.Se recomandă studenților facultăților de Urbanism și Arhitectură, Construcții,
Geodezie și Cadastru și Inginerie Economică și Business.Pentru studenții ciclului II, masterat,
sunt prevăzute situații complexe de planificare a proiectelor, cum ar fi aplicarea modelelor
stocastice la determinarea parametrilor de timp.
Autori: conf. univ., dr. Nicolae Țurcanu

lect.superior Marcela Botnaru
Recenzent: conf. univ., dr. Vasile Mamaliga
2
© UTM, 2020
3
CUPRINS
Introducere............................................................................................................................................3
1. Stabilirea și planificarea activităților..........................................................................................4
1.1. Abordări de planificare..................................................................................................................4
1.2. Work Breakdown Structure (WBS)...............................................................................................4
1.3. Abordarea consecutivă..................................................................................................................4
1.4. Abordarea simultană (în paralel)...................................................................................................5
1.5. Abordarea mixtă sau în flux..........................................................................................................5
1.6. Abordarea combinată.....................................................................................................................6
2. Metoda de planificare – graficul Gantt.......................................................................................6

2.1. Definire..........................................................................................................................................6
2.2. Elementele graficului Gantt...........................................................................................................6
2.3. Etape și reguli de elaborare...........................................................................................................6
3. Ciclograma.....................................................................................................................................9
3.1. Definire..........................................................................................................................................9
3.2. Deosebiri față de graficul Gantt...................................................................................................10
3.3. Domeniul de aplicare...................................................................................................................10
3.4. Transformarea graficului Gantt în ciclogramă............................................................................11
4. Matricea – instrument de reducere a duratei proiectului fără costuri suplimentare...........11

4.1. Definire........................................................................................................................................11
4.2. Algoritmul de calcul al parametrilor de timp ai proiectului........................................................12
4.3. Reducerea duratei în baza combinației optimale de includere a sectoarelor în lanț....................13
5. Graficul-rețea și determinarea drumului critic........................................................................13

5.1. Generalități. Modelul determinist și stocastic.............................................................................13
5.2. Elementele graficului-rețea..........................................................................................................15
5.3. Calculul parametrilor de timp ai graficului-rețea........................................................................18
6. Teste de autoevaluare a cunoștințelor.......................................................................................20

Testul nr.1. Cunoașterea noțiunilor generale.................................................................................20
Testul nr.2. Procese de management. Ciclul de viață al proiectelor..............................................22
Testul nr.3. Matricea logică a proiectului......................................................................................24
Testul nr.4. Metode de planificare.................................................................................................26
Testul nr.5. Evaluarea proiectelor..................................................................................................30
Testul nr.6. Verificarea cunoștințelor pe unitatea de curs.............................................................31
ÎNCHEIERE.....................................................................................................................................37
BIBLIOGRAFIE..............................................................................................................................38
ANEXE
1. Date inițiale pentru planificarea proiectului cu procese ritmice. Abordare deterministă...............39
2. Date inițiale pentru planificarea proiectului cu procese neritmice. Abordare stocastică...............40
3. Exemple de transformare și integrare a modelelor de planificare..................................................41
4. Erori răspândite la elaborarea graficului-rețea...............................................................................50
5. Răspunsurile la teste cu grad maximal de corespundere adevărului..............................................52
6. Exemple de descriere bibliografică................................................................................................52
7. Cuprinsul orientativ al lucrării de an/de verificare.........................................................................54
4
INTRODUCERE
Obiectivul general al acestei lucrări constă în ghidarea studenților privind lucrul

individual la unitățile de curs Managementul proiectelor (MP), Sisteme și metode de planificare
în construcții și alte discipline care le formează abilități de concepere, planificare și execuție a
proiectelor.
Actualitatea MP [1, 2, 3] se deduce din considerabilele evoluţii ale mediului
socioeconomic drept răspuns la crizele economico-financiare și sociale, globalizare, rapidele
schimbări tehnologice, care generează nevoia de a fi competitiv prin modele şi metode moderne
de dezvoltare a calității și productivității. Inovaţia reprezintă un motor al lumii în care trăim, iar
MP creează condiţii ca rezultatele unei gândiri inovatoare să fie materializate în practică.
Integrarea RM în contextul regional și european, armonizarea legislației, lichidarea
discrepanțelor sectoriale, dezvoltarea infrastructurii economice și sociale are loc prin programe și
proiecte preponderent finanțate de UE.
Toate acestea fac ca subiectul privind MP să capete o deosebită actualitate. MP a devenit
în toată lumea o parte componentă a modulelor de studii destinate inginerilor, economiștilor,
activiștilor societații civile și altor specialiști, Republica Moldova nefiind o excepţie în acest
sens.
Obiectivele concrete/dobândirea competențelor profesionale constau în studierea
aspectelor teoretice ale MP cu accentul pe planificarea proiectelor, etapă care predefinește
succesul proiectelor; aplicarea metodelor moderne de planificare – graficul Gantt, ciclograma,
matricea și graficul-rețea; autoverificarea cunoștințelor prin cele 6 teste consacrate teoriei MP și
elaborarea individuală a unui proiect, pornind de la datele inițiale expuse în anexe. Pentru
studenții ciclului II, masterat, sunt prevăzute situații mai complexe de planificare a proiectelor,
cum ar fi aplicarea modelelor stocastice la determinarea parametrilor de timp și stabilirea
lanțurilor neritmice, care cer un studiu avansat.
Ghidul didactic se deosebește de alte lucrări din domeniul MP [1-14] prin aspectul
practic, prin exemplificarea și soluționarea problemelor. Partea practică, inclusiv testele de
verificare și anexele, au fost elaborate în echipă cu Marcela Botnaru, lector superior.
Autorii vor fi recunoscători tuturor cititorilor care vor sugera opinii de îmbunătățire a
acestui ghid: nicolae.turcanu@emc.utm.md și/sau marcela.botnaru@emi.utm.md.
5
1. STABILIREA ȘI PLANIFICAREA ACTIVITĂȚILOR
1.1. Abordări de planificare

Activitatea este elementul de bază al planificării resurselor, controlul și măsurarea
criteriilor de succes ale proiectului: calitate, cost și durată. Pornind de la principiile de
management ale proiectelor, planificarea activităților trebuie să asigure utilizarea cât mai
eficientă a resurselor interne ale organizației în condiții de calitate, cost și durată (performanțe),
în concordanță cu așteptările pieței (clienților), cel puțin, sau depășindu-le pentru eficientizarea
mediului economic în ansamblu.
Diversitatea proiectelor și a ciclurilor lor de viață impun o varietate de abordări ale
procesului de planificare a activităților cum ar fi:
 Work Breakdown Structure (WBS);
 Consecutivă/succesivă/în serie;
 Simultană /în paralel;
 Mixtă/în flux/ în lanț;
 Combinată.
1.2. Work Breakdown Structure (WBS)

WBS este o descompunere continuă descendentă (de sus în jos) a obiectivelor pe grupe
de activități, activități și tot așa până la subactivități primare, numite pachete de muncă, în baza
cărora se vor stabili obiectivele concrete (individuale) de muncă pentru executanți (responsabili),
costurile, necesarul de resurse și modalitațile de control.
Pașii generali de urmat (Deac, 2014): a) enumerarea elementelor în care se va
descompune activitatea, pe niveluri din ce în ce mai fine de detaliu. Continuarea procesului până
la pachete de muncă relevante sau activități, care pot fi planificate, programate, monitorizate și
controlate individual; b) identificarea datelor relevante pentru fiecare activitate (furnizori,
executanți, echipamente, materiale, inctrucțiuni etc.). Resursele și activitățile se codifică.
Această abordare de planificare a activităților este generică. Pentru proiectele mici sau de
mărime medie se recomandă simplificarea algoritmului de gestionare, micșorarea numărului de
niveluri, de pași și alte elemente de formalizare.
1.3. Abordarea consecutivă

Obiectivele și activitățile privind acoperirea lor se planifică a fi executate consecutiv.
Procesul de planificare este similar cu ciclul de viață al proiectelor pe faze de dezvoltare
(fig.1.1). Rezultatele finalizării unei activități servesc ca intrări pentru altă activitate. Activitățile
nu se sprapun în timp și au același executant responsabil. Durata de execuție a proiectului,
comparativ, este lungă. Concentrarea, consumul de resurse pe unitate de timp – minime.
Specializarea resurselor umane – redusă (același executant). Toate acestea conduc la o
productivitate și calitate scăzută a muncii și cost nejustificat de mare al proiectului.
P – proces; s – sector; P1s1 - activitate
Fig.1.1. Abordare consecutivă (P1 – P4, P7, P8) și în paralel (P5, P6) de planificare
a execuției activităților
6
1.4. Abordarea simultană (în paralel)
Obiectivele specifice și activitățile se execută simultan, suprapunându-se în timp
(fig.1.2). Metoda se mai numește și în paralel (obiectivele 1-3). Pentru fiecare obiectiv se va
planifica executant – responsabil distinct, care execută subobietivele (1.1–1.3; 2.1–2.3 și 3.1–
3.3). Consumul de resurse, umane cel puțin, va crește proporțional cu reducerea duratei, pornind
de la premisa teoretică că manopera este constantă. Productivitatea muncii, specializarea
resurselor umane, ca și în abordarea succesivă, rămân reduse.
Resurse
1.1 1.2 1.3
2.1 2.2 2.3
3.1 3.2 3.3
Timp
Fig.1.2. Abordarea simultană de planificare a execuției activităților
Abordarea în paralel este aplicabilă în cazurile când reducerea duratei proiectului este
imperativă: calamități naturale și alte situații de forță majoră.
1.5. Abordarea mixtă sau în flux

Este o combinație a metodelor succesivă și în paralel de organizare a execuției
activităților pe obiective specifice, de exemplu, construcția a 3 case cu grupuri de activități:
proiectare, achiziții, execuție (Hagiu, 2003). Activitățile se grupează (clasifică) după criteriul
omogenității și se vor executa succesiv în cadrul unui obiectiv specific: proiectare obiect 1,
proiectare obiect 2, proiectare obiect 3... Rezultatele proiectării-proiect, inclusiv specificațiile de
materiale și echipamente, servesc ca intrări pentru procesele de achiziții. Totodată, executantul
responsabil devine disponibil pentru proiectarea unui alt obiect. Adică, apare posibilitatea
organizatorică de a purcede la proiectări pentru obiectivul specific 2, a doua casă. Activitățile de
proiectare la obiectul 2 și 3 se vor executa în paralel cu activitățile de achiziții la obiectele 1 și 2.
Cu alte cuvinte, se obține o suprapunere în timp a activităților ce reduce durata comparativ cu
metoda succesivă (fig.1.3). Totodată, resursele umane se specializează pe domenii de activitate
mai înguste. Astfel, crește productivitatea muncii ca rezultat al divizării proceselor și
specializării muncii pe operații. Exemplul citat de celebrul Adam Smit privind divizarea
procesului de producere a chibritelor pe operații și specializarea muncitorilor pe execuția
acestora demonstrează convingător creșterea productivității.
1.Proiectar 1.1 1.2 1.3

e
2.Achiziții 2.1 2.2 2.3
3.Execuție 3.1 3.2 3.3
Durată
Fig.1.3. Abordarea în flux de planificare a execuției activităților
Abordarea de planificare a activităților în flux conduce la respectarea principiului

eficienţei/consistenţei interne/interdependenţei. Astfel, în faza de planificare a activităților se
stabilesc și premisele organizatorice de utilizare eficientă a resurselor organizației-executant în
strânsă legătură cu așteptările beneficiarilor. Durata de execuție a activităților este mai mică
comparativ cu metoda succesivă. Acest lucru – viteza de deservire a clientului sau durata ciclului
de producție – capătă o importanță deosăbită în economia competitivă.
7
1.6. Abordarea combinată
O combinare simplă a abordărilor succesivă și în paralel constituie metoda combinată.
Adică, în cadrul unui proiect simplu, cu un obiectiv specific, unele activități se execută
consecutiv, iar altele în paralel (fig.1.4). Dacă toate procesele s-ar executa consecutiv, durata
proiectului ar fi cu 4 uniăți de timp mai lungă.
T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
P
1
Fig.1.4. Abordarea combinată
Metoda combinată conduce la reducerea duratei de execuție în baza reducerii numărului

de activități succesive și creșterii numărului de procese spre efectuare în paralel. Evident, crește
și cantitatea de resurse pe unitate de timp. Metoda poate fi aplicată cu și fără specializarea
formațiunilor de muncă pe procese. Dacă echipele de muncă sunt specializate, metoda este un
caz particular al abordării în flux cu toate avantajele acesteia. Lipsa specializării și implicit a
productivității muncii înalte fac ca abordarea să fie examinată pentru proiectele simple, unde nu
este posibilă abordarea în flux.
2. METODA DE PLANIFICARE – GRAFICUL GANTT
2.1. Definire
Această metodă constă în eşalonarea calendaristică (în timp) și spațiu (sectoare de lucru)
a derulării activitaților sub forma unor bare orizontale calibrate pe duratele proceselor şi ajustate
între ele în mod logic pe criterii tehnologice şi organizatorice. Fiecărui proces îi este asociată o
bară ale cărei capete corespund pe scara timpului termenelor calendaristice de începere şi
respectiv de finalizare a activității pe sector.
2.2. Elementele graficului Gantt

Graficul Gantt, planul activităților în proiectele europene sau planul calendaristic, după
cum este cunoscut în construcții, evidenţiază următoarele elemente: durata totală a procesului
complex; duratele proceselor componente; momentele de începere şi de finalizare a proceselor,
cu respectarea succesiunii tehnico-organizatorice; pregătirea, lansarea, urmărirea, coordonarea şi
conducerea proceselor şi analiza periodică a stadiului acestora; asigurarea ritmică şi raţională cu
resurse a proceselor; necesarul de dotare a proceselor; aprovizionarea cu resurse materiale;
echivalenţa între scara relativă a timpului de realizare a proceselor şi scara absolută
calendaristică a timpului; replanificarea şi actualizarea programului la acţiunea factorilor
perturbatori de mediu; respectarea riguroasă a termenelor şi reducerea costurilor de realizare a
proceselor.
8
2.3. Etape și reguli de elaborare
Elaborarea graficului Gantt include următoarele etape: analiza amănunţită a proiectului
procesului; stabilirea proceselor componente – activităţi; calculul volumului de muncă pentru
fiecare activitate; stabilirea metodelor de realizare şi tehnologia necesară; determinarea
volumelor de muncă pentru activităţile complementare; determinarea duratei fiecărei activităţi şi
a resurselor umane necesare acestora; asigurarea coordonării în timp a activităţilor, reprezentarea
sub forma graficelor liniare a tuturor activităţilor prin desfăşurarea intercorelată a acestora pe
scara timpului.
În acest sens, se vor respecta două reguli de sincronizare a activităților:
1. Dacă durata procesului ulterior din punct de vedere organizatoric și tehnologic este mai
lungă decât a procesului precedent (de care este condiționat sau dependent), ajustarea dintre
procese sau coordonarea dintre procese se face după primul sector. Adică, sfârșitul activității pe
un oarecare sector este începutul procesului următor pe acest sector.
2. Dacă durata procesului ulterior este mai mică, atunci se recomandă ajustarea după
ultimul sector. Aceste reguli pornesc de la principiile continuității proceselor executate de o
echipă și utilizării la maximum a frontului de lucru. Regula 2 nu are caracter imperativ
(obligatoriu), dacă pentru formațiunea de muncă se va prevedea activitate pentru un alt obiectiv.
După întocmire, se verifică valabilitatea graficului Gantt, iar în situaţia în care nu satisface
cerinţele iniţiale, se recurge la optimizarea acestuia după criteriile durată și/sau cost, în funcție de
imperative.
Avantajele graficului Gantt:
 simplitate, ușor de înțeles;
 ușor de întreținut atâta timp cât cerințele față de activități ramân stabile;
 instrument puternic de comunicare, de urmărire a desfășurării proiectului;
 ușor de transformat în rețea.
Problema 2.1. De planificat, abordarea în flux, activitățile unui proiect, 8 procese, 2

sectoare, prin metoda lui Gantt. Date inițiale, v.9 (anexa 1).
Durata
Procese/durata Nr.muncitori în Procese
Sectoare directivă,
proceselor, (zile) echipă pe procese paralele
(zile)
1 2 3 4 5 6
9 8/4,8,4,8,4,8,6,4 2 5 5,6 58
Soluție 1. Elaborăm schema organizatorico-tehnologică (fig.1.1).

2. Determinăm duratele activităților pe sectoarele 1 și 2. Dacă cantitatea de lucrări/
volumul de muncă/manopera pe sectoare sunt egale și echipa de muncă are un număr constant de
muncitori (col.5), durata procesului i pe sector (Tpisi) se determină după formula:
Tpisi = Tpi/ ns,

în care: Tpi – durata procesului i pe ambele sectoare; ns – numărul de sectoare. Tp1s1 = 4/2 =
2, Tp1s2 = 4/2 = 2; Tp2s1 = 8/2 = 4 ș.a.m.d., Tp8s2 = 4/2 = 2.
3. Reflectăm rezultatele în grafic (fig.2.1).
9
Fig.2.1.Graficul Gantt, proiect din 8 procese divizate pe 2 sectoare
Durata proiectului este de 27 de zile; procesele sunt ajustate conform regulilor 1 și 2.

Echipele de muncă nu au pauze (întreruperi). Procesele 5, 6 se execută în paralel (nu depind unul
de altul).
Problema 2.2. De planificat abordarea în flux, activitățile unui proiect, 5 procese, 5
sectoare, prin metoda lui Gantt. Date inițiale (anexa 1, v.10).
Procese
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
1 S1 S2 S3 S4 S5
2 S1 S2 S3 S4 S5
3 S1 S2 S3 S4 S5
4 S1 S2 S3 S4 S5
5 S1 S2 S3 S4 S5
Timp
Fig.2.2. Graficul Gantt, proiect din 5 procese divizate pe 5 sectoare
Problema 2.3. De planificat abordarea în flux, activitățile unui proiect, 7 procese, 2

sectoare, prin metoda lui Gantt. De elaborat graficul diferențial (pe fiecare zi) al necesarului în
forță de muncă; de calculat manopera / volumul de muncă a proiectului și gradul de uniformitate
al utilizării forței de muncă (Kufm ). Date inițiale (anexa 1, v.3).
Manopera:
(Qn)=5x2+10x2+5x4+10x2+15x2+10x6+5x2+10x2+5x2=10+20+20+20+30+60+10+
+20+10=200 om*zi; Nr.max=15; Nr.med= 200/24=8.33=>8;
10
Kufm= Nr max/ Nr med = 15/8=1.87<2;
Numarul mediu de muncitori este de 8 persoane.

Durata proiectului este egală cu 24 de zile (fig.2.3).
5 muncitori
Nr max
Fig.2.3.Graficul Gantt și necesarul în forță de muncă
Necesarul în muncitori se află calculând pentru fiecare zi câte echipe de muncă sunt
implicate în activități și numărul de muncitori în formație.
3. CICLOGRAMA
3.1. Definire
Ciclograma reprezintă transpunerea grafică a activităților într-un sistem rectangular de axe,
în care abscisa reprezintă scara timpului, iar pe ordonată sunt evidenţiate sectoarele de lucru
(obiective specifice) în succesiunea lor (fig.3.1). Durata de realizare a proiectului, după cum se
observă în figura 3.1, este de 7 unități de timp. Prin metoda ciclogramei pot fi planificate
activităţile (lucrările) atât din cadrul proceselor simple (un singur executant, o singură categorie
constructivă de lucrări, un singur loc de execuţie etc.), cât şi al proceselor complexe (alcătuite
din mai multe procese simple, legate între ele prin criterii tehnico-organizatorice de realizare).
Sectoare/obiective
Proiectare Achiziții Execuție
3
2
1
0 1 2 3 4 5 6 7 T
11
Fig.3.1. Ciclograma execuției în flux a activităților referitoare la trei obiecte
Intersecția liniilor care reflectă procese de profil diferit ar însemna că nu se respectă
consecutivitatea tehnologică. Excepție fac procesele care se execută în paralel, fiindcă ele nu
sunt dependente unul de altul.
3.2. Deosebiri față de graficul Gantt
În ciclogramă sectoarele se reflectă pe verticală. În graficul Gantt – pe orizontală.
Ciclograma, comparativ cu graficul Gantt, reflectă mai clar momentele de ajustare dintre
procese. Intersectarea liniilor semnalează o eroare, dacă procesele nu sunt planificate spre
execuție în paralel.
În ciclogramă liniile, care reflectă procesele, sunt oblice. Cu cât unghiul format de linie și
orizontală este mai mare, cu atât durata procesului este mai mică. În graficul Gantt aceste linii
sunt orizontale.
Se recomandă, ca și în cazul graficului Gantt, respectarea următoarelor reguli de
planificare:
1. Dacă durata procesului următor este mai lungă sau egală, ca în cazul de față când
durata proiectării și achizițiilor constituie câte 3 unități de timp, decât a procesului precedent,
ajustarea dintre lanțuri (procese) se face după primul sector. Adică, finalizarea proiectării
primului obiect poate devein o condiție și posibilitate de purcedere la activitățile de achiziții
pentru acest obiect.
2. Dacă această durată este mai scurtă, ajustarea se face după ultimul sector. Adică,
momentul de terminare a procesului pe ultimul sector devine moment de începere a procesului
următor pe acest sector și, logic, se proiectează lanțul în sens invers pe sectoarele precedente.
3.3. Domeniul de aplicare

Ciclogramele sunt aplicate pe larg în proiectele de construcții liniare, cu procese ciclice:
drumuri, căi ferate, canalizări etc. Organizarea execuției proceselor, planificarea activităților se
recomandă în flux sau în lanț. În funcție de durata proceselor și activităților, pe sectoare lanțurile
pot fi: 1. Ritmice perfecte, durata proceselor pe toate sectoarele este egală. Astfel, se obține o
sincronizare totală (fig.3.2); 2. Ritmice, cu schimbarea omogenă a ritmului, durata proceselor
este constantă, dar diferită pe sectoare (fig.3.3); 3. Ritmice duale, durata proceselor este diferită,
dar constantă în cadrul proceselor pe sectoare (fig.3.4); 4. Neritmice, duratele proceselor sunt
variabile, inclusiv sunt diferite ca durată activitățile pe sectoare; nu se observă nici o legitate în
desfășurarea lanțurilor (fig.3.5).
Sectoare P1 P2 P3 P4 P5
3
2
1
Timp
Fig.3.2. Lanț ritmic perfect, 5 procese, 3 sectoare
Sectoare P1 P2 P3 P4 P5
3
2
1
Timp
Fig.3.3. Lanț ritmic cu schimbarea omogenă a ritmului, 5 procese, 3 sectoare
12
Sectoare P1 P2 P3
3
2
1
Timp
Fig.3.4. Lanț ritmic dual, 3 procese, 3 sectoare
Sectoare P1 P2 P3
3
2
1
Timp
Fig.3.5. Lanț neritmic, 3 procese, 3 sectoare
3.4. Transformarea graficului Gantt în ciclogramă

Sectoarele se vor reflecta pe verticală; procesele - pe orizontală (fig.3.6).
S P
TP1 TP2 TP3
P1
P2
I
P3
P1
P2
II
P3
P1
P2
III
P3
T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Fig.3.6. Ciclograma proiectului din trei procese divizate pe trei sectoare
Modelul prezentat se recomandă pentru proiectele cu multe sectoare și un număr de

procese limitat. Reflectă mai clar continuitatea și sincronizarea proceselor pe sectoare. Poate fi
ușor de transformat în matrice și grafic-rețea.
4. MATRICEA – INSTRUMENT DE REDUCERE A DURATEI PROIECTULUI

13
FĂRĂ COSTURI SUPLIMENTARE
4.1. Definire
Matricea este o tehnică de calcul a parametrilor de timp, inclusiv a duratei totale de
realizare a proiectului. Procesele se indică pe orizontală. Sectoarele - pe verticală. Avantajul
matricei față de alte forme de planificare calendaristică constă în posibilitatea analizei
consecutivității includerii sectoarelor în lanțurile de execuție.
Această analiză poate fi efectuată utilizând două tehnici:
1. În baza unui algoritm de căutare a combinației optimale de includere a sectoarelor; se
examinează toate variantele de combinații.
2. Combinația optimală se determină după un algoritm special, în baza unor coeficienți
care indică combinația căutată după prima iterație. În schimb, se va consuma efort analitic la
evaluarea acestor coeficienți.
Important este că ambele tehnici conduc la reducerea timpului planificat pentru execuția
activităților. După efectuarea optimizărilor, datele și parametrii matricei se aduc la forma
graficului liniar sau ciclogramei pentru planificarea resurselor.
4.2. Algoritmul de calcul al parametrilor de timp ai proiectului

1. La intersecția sectoarelor și proceselor se înscrie durata activității pe sectorul respectiv.
Durata procesului A pe sectorul 1 este de 2 unități de timp (fig.4.1).
2. Duratele proceselor pe toate sectoarele se calculează la fel ca în modelele Gantt și
ciclogramă. În colțul de sus-stânga a pătratelor matricei se reflectă termenul minim de pornire a
procesului. La el se adaugă durata activității pe sector. Rezultatul se reflectă în colțul jos-dreapta
a pătratelor (0 + 2 = 2). După terminarea procesului A pe primul sector, acest proces poate
începe pe sectorul 2, adică se completează colțul de sus-stânga – durata procesului A pe toate
sectoarele este de 13 unități de timp.
3. Se calculează duratele efective ale activităților pe toate sectoarele; ajustarea proceselor
se face după aceleași reguli ca și în modelele de mai sus. Excepție pot face lanțurile neritmice,
unde racordarea dintre procese poate avea loc nu numai după primul sau ultimul sector, dar și
alte sectoare, când apropierea dintre lanțuri este egală cu „0”.
4. Durata proiectului se obține în pătratul care reflectă ultimul process pe ultimul sector,
21 unități de timp (fig.4.1).
14
Procese
Sectoare A B C
0 7 10
1 2 3 2
2 10 12
2 10 12
2 2 2 5
4 12 17
4 12 17
3 5 1 3
9 13 20
9 13 20
4
4 2 1
13 15 21
Durata
procesului 13 8 11
Fig.4.1. Exemplu de calcul al duratei. Matrice, trei procese neritmice, 4 sectoare
4.3. Reducerea duratei proiectului în baza combinației optimale de includere a

sectoarelor în lanț
Este evident că pot exista mai multe combinații de includere a sectoarelor în lanț. În
continuare vom examina combinația / ordinea de includere a sectoarelor 2, 1, 4, 3 (fig.4.2).
15
Procese
Sectoare A B C
0 6 8
2 2 2 5
2 13
2 8 13
1 2 3 2
4 15
4 11 15
4 4 2 1
8 16
8 13 16
3 5 1 3
13 14 19
Durata
procesului 13 8 11
Fig.4.2. Exemplu de reducere a duratei proiectului în baza combinației 2, 1, 4, 3

de includere a sectoarelor în lanț
5. GRAFICUL-REȚEA ȘI DETERMINAREA DRUMULUI CRITIC
5.1. Generalități. Modelul determinist și stocastic

Metodele prezentate anterior, de tip Gantt, ciclogramă sau matrice, au un domeniu limitat
de aplicabilitate, fiind utilizate pentru planificarea unor procese simple sau a unora complexe ce
cuprind un număr restrâns de activităţi şi condiţionări. Dar în sectorul construcţiilor, ca de altfel
în toate domeniile economice, au apărut obiective cu un grad deosebit de complexitate, în
condiţiile necesităţii asigurării unor parametri economici performanţi, ceea ce a impus găsirea
unor metode fundamentate ştiinţific, care să răspundă exigenţelor de timp şi cost în realizarea
obiectivelor. Aplicabilitatea practică a unor noi ramuri ale matematicii, mai ales apariţia unor
tehnici informatice, au permis elaborarea de instrumente eficiente în MP: rețelele grafice și
drumul critic.
Dintre metodele respective, analiza drumului critic se defineşte ca o disciplină care are ca
obiect studierea conducerii ştiinţifice a realizării proiectelor, un instrument care sistematizează şi
algoritmează munca de conducere prin aplicarea unor procedee ştiinţifice ce permit abordarea
inclusiv a unor probleme nerezolvabile anterior din cauza masivităţii sau/şi complexităţii lor.
Analiza drumului critic (ADC) reprezintă un grup de metode şi tehnici de planificare optimă,
urmărire şi control eficient al proceselor, ce se bazează pe teoria matematică a grafelor. Etapele
planificării prin ADC sunt: etapa calitativă, în cadrul căreia se determină activităţile, durata,
condiţionările şi se elaborează topologia graficului-reţea; etapa cantitativă, în care se calculează
parametrii de timp ai activităților şi se determină drumul critic; etapa de control, care constă în
16
urmărirea desfăşurării lucrărilor şi se reactualizează graficul.
Clasificarea procedeelor din cadrul ADC se poate efectua în baza unor caracteristici
principale de diferenţiere, dintre care cele mai importante sunt:
1. Tipul de reţea folosit pentru analiză: reţele cu activităţile pe arce şi evidenţierea
activităţilor; reţele cu activităţile pe arce şi evidenţierea evenimentelor; reţele cu activităţile
în noduri, nodul reprezentând o activitate, iar arcul dintre noduri o condiţionare de începere a
activităţii.
2. Natura modelului matematic, printre care pot fi: procedee cu model determinist;
procedee cu model stocastic.
3. Numărul parametrilor analizaţi, printre care sunt: procedee în care se analizează un
singur parametru (timpul) – procedee ADC/TIME; procedee în care se analizează timpul şi
resursele – procedee ADC/RESOURCE; procedee în care se analizează timpul, resursele şi
costul – procedee ADC/COST.
4. Numărul proiectelor analizate, printre care sunt: procedee pentru analiza unui singur
proiect; procedee pentru analiza multiproiectelor.
5. Mărimea proiectelor, printre care pot fi: reţele foarte mari – peste 10.000 de
activităţi; reţele mijlocii – între 1.500 şi 10.000 de activităţi; reţele reduse – sub 1.500 de
activităţi.
Printre principalele procedee de aplicare a analizei drumului critic (ADC) se pot enumera:
CriticalPath Method (CPM) – metoda drumului critic; Program Evaluation and Review
Technique (PERT) – evaluarea şi revizuirea tehnică a programului; Metra Potential Method
(MPM) – metoda potenţialelor; CPM/COST; PERT/COST; Manpower Leveling – nivelarea
manoperei; Manpower Scheduling – programarea manoperei; Resource Allocation – alocarea
resurselor; Multi-Project Scheduling – programarea multiproiectelor; Resource Allocation and
Multi-Project Scheduling – alocarea resurselor şi programarea multiproiectelor.
Critical Path Method (CPM) – metoda drumului critic, se aplică proceselor cu activităţi
bine cunoscute, a căror durată se poate determina cu suficientă exactitate, fiind un procedeu
pentru elaborarea programelor temporale şi se materializează într-o reţea cu activităţile pe arce.
Program Evaluation and Review Technique (PERT) – evaluarea şi revizuirea tehnică a
programului, se aplică proceselor alcătuite din activităţi cu durate imprecis cunoscute sau incerte
şi se reprezintă prin reţele cu activităţile pe arce. Durata unei activităţi este estimată prin trei
posibilităţi: pesimistă, cea mai probabilă şi optimistă, iar în afara programului temporal se mai
pot calcula probabilităţile de realizare a unor termene impuse.
Metra Potential Method (MPM) – metoda potenţialelor, are aceleaşi caracteristici ca și
CPM, dar utilizează reţele cu activităţile pe noduri, deci, se poate ţine cont de suprapunerea unor
activităţi. Prin numărul mereu crescând al aplicaţiilor şi al variantelor de manifestare, ADC îşi
măreşte în permanenţă câmpul de acţiune, pătrunzând adanc şi în domeniul MP, fiind una dintre
cele mai utilizate metode de programare şi control al acţiunilor organizaţiilor.
Drumul în graficul-rețea este o succesiune de activități și evenimente/faze/noduri de la
evenimentul de începere pâna la faza finală. Lungimea drumului în planificarea activităților unui
proiect reflectă durata proiectului. Se calculează prin însumarea activităților ce formează drumul
respectiv. Drumul critic este drumul cu durata cea mai mare, calculată ca suma duratelor
cuprinse între evenimentule de începere și finalizare. E de menționat ca drumul critic asigură
durata minimă a proiectului. Activitățile drumului critic sunt activități critice, ce înseamnă că
prelungirea lor conduce la creșterea duratei proiectului. De aici și importanța activităților critice
și atenția primordială asupra lor în fazele de planificare și execuție.
Cum se determină duratele activităților? Răspunsul depinde de natura proiectelor. Pentru
proiectele simple, mici, cu grad minim de incertitudine și risc se recomandă modelul determinist.
Pentru proiectele complexe se recomandă modelul stocastic.
Modelul determinist. Pentru fiecare activitate se calculează câte o singură dată de
începere și terminare, minimă (cel mai devreme) și maximă (cel mai târziu), pornind de la
cantitatea de sarcini (manoperă), productivitatea muncii și numarul de personal implicat în
17
realizarea activității. Activitatea, care poate fi executată și mai târziu decât termenul minim de
începere a activității ulterioare, dispune de o rezervă de timp. Duratele activităților se pot reduce
sau mări prin redistribuirea resurselor.
Modelul stocastic. Durata activităților este o estimare a probabilității de execuție în
termen. Această estimare poate fi (Deac, 2015):
1. Pesimistă, toți factrii vor fi nefavorabili bunei desfășurări a activității (P);
2. Cea mai probabilă, factorii pozitivi sunt în echilibru cu factorii negativi (CP);
3. Optimistă, toți factorii vor fi favorabili bunei desfășurări a activității (O).
Durata medie a activității (DA) se va calcula după următoarea formulă:
DA = (P+4xCP+O)/6.
Durata calculată dupa această formulă va asigura anumite șanse de succes. Evident,
mărirea duratei sporește șansele de succes. Deviația de la medie se obține prin variație (V):
V = (P-O)/6.
Deviația:
 standard 1 asigură 68,0% șanse de succes;
 standard 2 95,0% șanse de succes;
 standard 3 99,7% șanse de succes;
 standard 4 99,9% șanse de succes.
Durata estimată a unei activități (DEA) = DA + (Deviația standard) x Variația
La estimarea duratei activităților se recomandă participarea experților. Creșterea duratei

proiectului, de regulă, influențează negativ costul.
5.2. Elementele graficului-rețea

Activitatea poate fi reprezentată pe săgeţi sau în nodurile reţelei (în funcţie de cele două
modalităţi de reprezentare a unui grafic-reţea). Pot fi considerate activitate: un proces simplu de
lucru (săpătură, turnări betoane, zidărie etc.) care consumă timp şi resurse pentru realizarea sa;
un proces natural (uscarea zugrăvelii, întărirea betoanelor etc.); o aşteptare care consumă timp,
dar nu consumă resurse; o condiţionare/dependență tehnologică sau una organizatorică (activitate
fictivă), care nu consumă nici timp şi nici resurse, dar condiţionează începerea activităţilor
următoare de terminare a activităţilor anterioare acesteia.
Faza sau evenimentul reprezintă un anumit stadiu de realizare a lucrărilor şi delimitează

începutul şi sfârşitul uneia sau mai multor activităţi, fără a consuma timp şi resurse. Într-un
grafic-reţea există câte o singură fază iniţială şi finală şi una sau mai multe faze intermediare.
Numerotarea fazelor se face în ordine strict crescătoare de la stânga la dreapta, astfel încât nici o
activitate să nu plece de la o fază cu număr mai mare decât cel al fazei în care ajunge. Fazele se
reprezintă prin cercuri.
Drumul într-un grafic-reţea este o succesiune de activităţi şi faze între faza iniţială şi faza
finală a reţelei. Lungimea drumului se referă, de fapt, la durata acestuia şi se calculează prin
însumarea duratelor activităţilor ce formează drumul respectiv.
Drumul critic, într-un grafic-reţea, este drumul cu durata cea mai mare, obţinută ca sumă
a duratelor activităţilor cuprinse între faza iniţială şi faza finală care conduce la durata cea mai
scurtă a proiectului.
18
Durata critică reprezintă durata minimă în care se poate executa întregul proces complex,
fiindcă ea cuprinde înşiruirea activităţilor cu duratele cele mai mari (activităţile critice).
Deoarece depăşirea duratei unei singure activităţi critice conduce la mărirea duratei de execuţie a
întregii lucrări, personalul de conducere a producţiei trebuie să acorde o atenţie deosebită acestor
activităţi.
La elaborarea topologiei graficului-rețea/înscrierea activităţilor şi fazelor în graficul-reţea

se vor respecta următoarele reguli: 1) o singură activitate între două faze; 2) dacă între două faze
se desfăşoară mai multe activităţi, se introduc în grafic faze noi şi activităţi fictive; 3) în cazul
proiectelor cu procese divizate pe sectoare, începând cu procesul al doilea și terminând cu
penultimul proces, între activitățile și fazele care reflectă sectoarele, obligatoriu, se vor adăuga
activități fictive; 4) săgețile ce reflectă activitățile au o singură direcție – spre faza finală; 5) faza
inițială nu are intrări, iar faza finală nu are ieșiri; 6) în fazele intermediare trebuie să intre şi să
iasă cel puţin câte o activitate.
În figura 5.1 sunt reprezentate exemple de elaborare a topologiei graficului-rețea.

Topologie se numește modelul care reflectă fazele, activitățile, condiționările tehnologice și
organizatorice de execuție a proceselor pe sectoare. Elaborarea topologiei corecte predefinește
succesul planificării proiectului. Se recomandă, pentru început, a elabora topologii pentru
fragmente de grafic-rețea sau proiecte elementare, cum ar fi un proces pe 2 sectoare, două
procese pe 2 sectoare, 3 procese pe 2 sectoare și așa mai departe, mărind numărul de procese și
sectoare. Este foarte important a înțelege ce reflectă elementele graficului-rețea. Mai ales,
condiționările reale dintre activități. Îată de ce această etapă se numește calitativă.
19
Sarcina: Elaborarea topologiei Soluția
1. Un proces, 2 sectoare
S1 S2
Procesele pe sectoare se reflectă
prin săgeți
2.Două procese, 2 sectoare

P1S1 P1S2
Condiționările se reflectă cu
săgeți albastre sau linii
întrerupte P2S1 P2S2
3.Trei procese, 2 sectoare
P1S1 P1S2
Pentru proiectele cu 3 și mai
multe procese, începând cu al
doilea proces și terminând cu
P2 AF P2S2
penultimul, între sectoare se
adaugă activități fictive, (AF).
P3S1 P3S2
4.Patru procese, 2 sectoare, procesele 2 și 3 se P1S1 P1S2

execută în paralel
Procesele paralele, P2 și P3, nu sunt

P2 AF P2
condiționate reciproc.Ele depind de
procesul tehnologic anterior.Procesul 4
este condiționat de sfârșitul proceselor
paralele P2 și P3 P3 AF
Fig.5.1. Elaborarea topologiei graficului-rețea. EtapaP4

calitativă S1 S2
20
5.3. Calculul parametrilor de timp ai graficului-reţea. Drumul critic
i j k
Spre
tij m tijt i Mtjk mî tjk tijMt

tkl mî tkl tjk Mt
Codul fazei
precedente
Fig.5.2. Parametrii de timp ai graficului-rețea
i, j, k – codul fazei/evenimentului; tij – durata activității ij; tij m – termenul minim de începere a
activității ij; tijMt – termenul maxim de terminare a activității ij; tjk mî – termenul minim de
începere a activității jk; tjk mî = tij m + tij – formula de calcul al termenelor minime; tijMt = tjk
Mt – tjk – formula de calcul al termenelor maxime.
Activităţile pot avea, în funcţie de termenele minime şi maxime ale fazelor ce le

delimitează şi în funcţie de durata lor, următoarele rezerve: totală, liberă/individuală,
intermediară şi independentă (Hagiu, 2003).
Rezerva totală de timp (Rtij) este timpul maxim cu care poate întârzia o activitate fără a
depăşi drumul critic.
Consumarea acestei rezerve conduce la pierderea rezervelor de timp ale activităţilor

necritice următoare:
Rtij = tijMt - tij m - tij.
Rezerva liberă de timp (rij)/rezerva individuală este timpul cu care poate întârzia o
activitate, astfel încât să nu conducă la depăşirea timpului minim al fazei următoare (deci, să nu
întârzie timpul minim de începere a activităţilor următoare/nu consumă rezervele activităților
următoare):
rlij = tjkm - tij m - tij.
Rezerva intermediară de timp, (ritij), a activității (ij) pune în evidență durata maximă,
ca rezervă de timp, fără a afecta rezervele de timp ale activităților precedente:
ritij = tjk M – tij M – tij.
Rezerva independentă de timp, (ridij), a activității (ij) pune în evidență durata maximă,
ca rezervă de timp, fără a afecta rezervele de timp ale activităților precedente și următoare:
Ridij = tij m – tij M – tij.
21
Activitățile care nu au rezerve de timp sunt critice
Denumirile activităţilor sunt notate pe grafic. Pentru determinarea drumului critic, se
ataşează fiecărei faze în stânga termenul minim şi în dreapta termenul maxim al fazei, calculele
efectuându-se direct pe grafic. Drumul critic va uni activităţile care încep şi se încheie în faze al
căror termen minim este egal cu termenul maxim. Se înscrie, mai întâi, termenul minim care este
"0" pentru faza iniţială, iar pentru celelalte faze este timpul celui mai lung drum de la faza
iniţială până la faza considerată. Dacă într-o fază sosesc mai multe activităţi, se alege activitatea
de pe drumul cel mai lung.
Problema 5.1. Să se elaboraeze graficul-rețea al unui proiect, inclusiv drumul critic, care
include 7 procese, 2 sectoare. Date inițiale în anexa 1, v.3.
Fig.5.3. Graficul-rețea cu 26 faze, 7 procese și 2 sectoare. Etapa cantitativă
Activitățile proceselor 1-4, 6 și procesul 7, sectorul 2 sunt critice, fiindcă rezervele de

timp totală și liberă sunt egale cu zero.
Problema 5.2. Raționalizarea topologiei graficului-rețea. Se exclud evenimentele care au

o singură intrare și unică ieșire. Date inițiale în modelul din problema 5.1.
22
Fig.5.4. Graficul-rețea raționalizat (cu 18 faze)
Dacă mai multe procese sunt efectuale de același executant, se recomandă comprimarea
topologiei graficului-rețea [5].
6. TESTE DE AUTOEVALUARE A CUNOȘTINȚELOR
Pentru autoverificarea cunoștințelor se recomandă a studia compartimentele 1-5 ale

lucrării de față și Managementul proiectelor [1, p.507-545; 4].
Testul nr.1. Cunoașterea noțiunilor generale

Bifați cel mai potrivit răspuns și/sau ierarhizați în ordinea descrescătoare a gradului de
corespundere.
1.1. Un proiect reprezintă:
A. Un plan de afaceri care evidenţiază situaţia unei organizaţii şi a mediului său
concurenţial la un moment dat;
B. Un set de activități intercorelate, conexe care se desfășoara conform unui plan
prestabilit în vederea realizării obiectivelor de calitate conform unui buget și termen determinat;
C. Un plan, o schemă oarecare;
D. Un studiu de fezabilitate care evidenţiază necesitatea şi avantajele implementării ideii
unui proiect;
23
E. Document cu termen, cost și performanță minimale;
F. Toate răspunsurile sunt corecte;
G. Toate răspunsurile sunt false.
1.2. MP reprezintă:
A. Activitatea cu obiective clare, precise, compatibile, stabilite de organele de control ale
statului, uzual multidisciplinară, cu caracter inovativ orientată spre schimbare şi performanţă;
B. Oportunitatea de îmbogăţire rapidă, cu obiective clare, concise şi compatibile, cu
orientare spre performanţă;
C. Conceperea, planificarea, implementarea, evaluarea şi controlul unui proiect pe durata
ciclului de viaţă al acestuia astfel încât să se realizeze obiectivele proiectului în termenele, cu
costurile şi de calitatea stabilite;
D. Ansamblu de procese dinamice care se defăşoară într-un cadru bine definit în care se
organizează resursele într-o manieră controlată şi structurată;
E. Toate răspunsurile sunt corecte;
F. Toate răspunsurile sunt false.
1.3. În MP, distincţia dintre „proiect” şi „program” este:

A. Nu există nici o distincţie;
B. Programul este derulat la nivel naţional, iar proiectul este derulat la nivel local;
C. Programul este reprezentat de o serie de proiecte intercorelate ale căror obiective
contribuie la îndeplinirea unui obiectiv comun relevant;
D. Programul este mai mare după consumul de resurse;
1.4. Pentru a avea succes în scrierea şi implementarea unui proiect, o organizaţie
trebuie:
A. Să lucreze în parteneriat dacă nu are capacitate suficientă şi expertiză în domeniul
proiectului;
B. Să lucreze în parteneriat chiar dacă are capacitate suficientă şi expertiză în domeniul
proiectului;
C. Să evite parteneriatele, deoarece acestea încurcă derularea firească a activităţilor;
D. Să faciliteze instruirea continuă a angajaţilor în domenii diferite, inclusiv în domeniul
managementului proiectelor;
1.5. În MP, identificarea domeniului reprezintă:

A. Alegerea categoriei de activităţi economice în cadrul cărora va fi planificat viitorul
proiect;
B. Stabilirea zonei teritoriale unde vor fi implementate activităţile din proiect;
C. Setul de acţiuni prin care se delimitează cadrul legal şi contextul planificării şi
implementării unui proiect;
D. Determinarea teritorială și identificarea problemei de natură economică, tehnică,
socială, ecologică sau de management;
1.6. Etapele ciclului de viața ale unui proiect european sunt:

A. Iniţiere, Dezvoltare, Finalizare, Control;
B. Programare, Identificare, Pregătire, Finanţare, Implementare, Evaluare;
24
C. Planificare, Bugetare, Implementare, Acceptare, Control;
D. Conceperea, Planificarea (dezvoltarea ideii de proiect), Declanșarea (formarea echipei),
Implementarea (execuția), Monitorizarea/ Evaluarea/Controlul, Inchiderea;
F. Toate răspusurile sunt false.
1.7. Diferenţa dintre proiecte şi programe constă în următoarele:

A. Programele sunt generate de iniţiative la nivel local;
B. Proiectele au o durată nedefinită sau de ordinul anilor;
C. În cazul proiectelor orientarea evaluării cade asupra performanţei, bugetului și duratei;
D. Proiectele au un buget modificabil;
E. În cazul programelor echipele au rol de implementare;
1.8. Principiile MP sunt:

A. Unicitatea obiectivului;
B. Managerul şi echipa de proiect;
C. Descompunerea structurală a proiectului;
D. Abordarea de la obiectiv către resurse;
E. Existenţa punctelor de control pe stadii ale proiectului;
F. Monitorizarea şi evaluarea;
G. Angajamentului, succesului predefinit, eficienței, strategiei, controlului, canalului unic de
comunicare, motivării și evaluării;
H. Toate răspunsurile sunt corecte;
I. Toate răspunsurile sunt false.
1.9. În MP prin prezumţii (ipoteze – cele pozitive, sau riscuri – cele negative) se înţelege:
A. Viitoarele evenimente politice care ar avea influenţă asupra desfăşurării proiectului în
etapa de implementare a acestuia;
B. Voinţa finanţatorului de a acorda sau nu finanţarea pentru proiectul propus;
C. Factori care se află în afara ariei de influenţă a proiectului, dar care îl influenţează (pozitiv
sau negativ);
D. Factorii interni;
1.10. În MP a monitoriza înseamnă:

A. A cerceta ceea ce se întâmplă în timp ce se întâmplă;
B. A prevede ceea ce se va întâmpla înainte de a se întâmpla;
C. A verifica ceea ce s-a întâmplat după ce s-a întâmplat;
D. A prevedea oportunități de dezvoltare;
Testul nr.2. Procese de management. Ciclul de viață al proiectelor

2.1. Procesul de management se definește astfel:
A. Un set de operații tehnologice;
B. Un complex de activități organizaționale;
C. Analiza economico-financiară și elaborarea recomandărilor de perfecționare a proceselor;
D. Un sistem de acțiuni (activități, operații, secvențe) corelate care au finalizare concretă
(rezultat);
25
2.2. Procesele MP:

A. Derivă și au tangențe cu procesele managementului general (MG);
B. Idem, de management funcțional;
C. Idem, de management operațional;
D. Sunt axate pe procesele MP;
2.3. Procesele MP se încadrează pe funcțiile managementului:

A. Planificare, organizare, concepție, realizare, control;
B. Concepție, planificare, realizare, evaluare;
C. Planificare, organizare, decizie;
D. Planificare, organizare, motivare, decizie, evaluare-control;
2.4. Responsabilitățile MP:

A. Coincid cu responsabilitățile MG;
B. Integrează activitățile funcționale și de proiect;
C. Funcționarea întreprinderii;
D. Obiective specifice de calitate, cost și durată; Preocupare de produse, servicii, procese de
dezvoltare și de organizațiile implicate în proiect;
2.5. Ciclul de viață al proiectului este ansamblul de etape prin care trece ideea de la
momentul de inițiere până la cel de încheiere:
A. Planificare, organizare, realizare, decizie;
B. Previziune, organizare, coordonare, control;
C. Concepție, planificare, realizare, încheiere;
D. Planificare, realizare, evaluare, postexecuție;
2.6. Ciclul de viață al proiectului:

A. Cuprinde 4 etape și este obligatoriu pentru toate proiectele;
B. Cuprinde 5 etape și este obligatoriu pentru toate proiectele;
C. Cuprinde 6 etape și este obligatoriu pentru toate proiectele;
D. Poate fi în 4 etape (model clasic, metodologie generică), pe faze de dezvoltare, pe bază de
prototip, în 6 etape (model european);

Implementarea (execuția), Monitorizarea/ Evaluarea/Controlul, Inchiderea;
26
2.8. Cea mai agreată și generalizată formă a schimbării (în contextul MP) este:
A. Misiunea;
B. Viziunea;
C. Strategia;
D. Programul național;
2.9. Obiectivele şi criteriile de succes ale proiectului sunt:

A. Buget, timp, performanțe;
B. Bugetul, timpul, cercetarea științifică;
C. Calitatea/specificaţiile tehnice, timpul, cercetarea stiinţifică;
D. Calitate, productivitate și costuri minime;
2.10. Activitatile proiectului pot fi planificate spre execuție (a se indica metoda care
conduce la optimizarea resurselor):
A. În ordine cronologică;
B. În flux;
C. Metoda succesivă;
D. Metoda în paralel;
E. Metoda oblică;
Testul nr.3. Matricea logică a proiectului

3.1. Obiectivul general al proiectului:
A. Descrie viziunea proiectului;
B. Idem, misiunea;
C. Idem, strategia;
D. O stare dorită care trebuie maximizată sau un efect nedorit care trebuie minimizat;
E. Proiectele nu urmăresc obiective generale; se axează doar pe obiective concrete (specifice);
3.2. Obiectivul, țelul sau scopul proiectului sunt:

A. Sinonime;
B. Obiectivul este mai general;
C. Idem, scopul;
D. Idem, țelul;
E. Proiectul nu se referă la aceste noțiuni;
3.3. Obiectivele specifice reprezintă impactul pozitiv asupra beneficiarilor și se stabilesc

utilizând analiza:
A. SWOT;
B. Economico-financiară;
27
C. SMART;
D. Pragului de rentabilitate;
E. Mediului intern al proiectului;
3.4. Matricea logică a proiectului (MLP):

A. Înlocuiește graficul-rețea;
B. Idem, planul de activități;
C. Idem, bugetul proiectului;
D. Pune în evidență sistemică și logică obiectivele, relațiile cauzale dintre diferite niveluri de
obiective, modul în care se poate verifica atingerea obiectivelor (indicatori de progres/verificare,
sursele de verificare) și principalele ipoteze privind precondițiile și riscurile;
E. Este obligatorie pentru toate tipurile de proiecte;
3.5. Ipotezele reprezintă răspunsul la întrebarea:

A. Care factori interni nu sunt influențați de proiect, însă pot afecta implementarea și
durabilitatea?
B. Idem, factori externi?
C. Ce trebuie făcut ca să reducem gradul de risc?
D. Idem, gradul de incertitudine?
E. Are proiectul sursele financiare necesare?
3.6. Factorii externi, în contextul aplicării MLP pot fi:

A. Doar necontrolabili, fiindcă sunt externi;
B. În toate cazurile controlabili, findcă îi putem analiza;
C. Transformați în obiective specifice, în factori controlabili și astfel se diminuează riscurile;
D. Idem, amplifică starea de incertitudine, deoarece cu cât mai multă informație cu atât mai
mult de analizat;
E. Riscurile nu pot fi diminuate, doar ele sunt riscuri;
3.7. Problema proiectului constă în următoarele:

A. Resursele limitate ale organizației;
B. Motivarea nesatisfăcătoare a executanților;
C. Lipsa personalului calificat plecat în străinătate;
D. Creșterea prețurilor la materia primă;
E. Starea de lucruri nesatisfăcătoare, o situație care poate fi schimbată spre bine prin
propunerea și implementarea proiectului;
F. Crearea unui mediu atractiv de lucru;
G. Toate răspunsurile sunt corecte;
H. Toate răspunsurile sunt false.
3.8. Arborele problemelor este:

A. Instrumentul care permite analizarea unei situații existente prin identificarea problemelor
principale și examinarea lor sub formă de „cauză-efect”;
B. Examinarea problemelor stabilite de patron, deoarece acesta este proprietarul afacerii;
28
C. Examinarea propunerilor de perfecționare a proceselor recomandate de experți, deoarece
doar ei sunt în cunoștință de cauză;
D. Axarea pe problemele stabilite în contractul colectiv de muncă semnat de manager și
liderul sindical;
E. Pomul care dă roade de 2 ori pe an;
3.9. Pachete de muncă în contextul planificării proiectului sunt:

A. Pachete cu cadouri pentru performanță înaltă;
B. Idem, pentru productivitate;
C. Activități primare, în baza cărora se stabilesc obiectivele individuale de muncă, costurile
(resursele) și modalitățile de control;
D. Idem, pe subproiecte;
E. Idem, pe programe;
3.10. Managerii competenți sunt capabili:

A. Să evite riscurile prin cunoașterea temeinică a activităţilor proiectului;
B. Să aleagă doar anumite categorii de riscuri;
C. Să aleaga riscurile a căror adoptare conduce la succesul proiectului și să evite riscurile ce
conduc la eşecul investiției în condiţii de incertitudine;
D. Să riște mult pentru a obține mult;
E. Să nu riște;
3.11. Cea mai potrivită abordare de planificare a proiectului este următoarea:

A. Succesivă, deoarece necesită resurse minimale;
B. Simultană, deoarece se obține o durată minimă de execuție și aceasta este apreciat de
client;
C. Mixtă, deoarece conduce la respectarea principiului eficienței resurselor executantului în
strânsă legătură cu așteptările beneficiarului;
D. Axată pe interesele finanțatorului;
E. Idem, executantului;
Testul nr.4. Metode de planificare

4.1. Graficul Gantt:
A. Constă în eşalonarea în timp (calendaristică) și spațiu (pe sectoare) a derulării activităților
sub forma unor bare/linii orizontale calibrate pe duratele proceselor la fiecare sector şi ajustate
între ele in mod logic pe criterii tehnologice şi organizatorice;
B. Idem A, Fiecărui proces îi este asociată o linie neîtreruptă ale cărei capete corespund pe
scara timpului termenelor calendaristice de începere şi respectiv de finalizare a procesului;
C. Idem, B, …, o linie întreruptă, …, conform numărului de procese;
D. Idem, C, …, conform numărului de procese simultane (paralele);
29
4.2. Ajustarea proceselor se planifică:
A. După terminarea fiecărui process, indiferent de numărul de sectoare;
B. Idem, indiferent de numărul de procese;
C. Procesele cu o durată mai mare se ajustează, începând cu sfârșitul ultimului sector;
D. Idem C, …, începând cu sfârșitul primului sector;
E. Idem D, dacă criteriul prioritar este continuitatea procesului;
4.3. Ajustarea proceselor se planifică:

E. Se admit întreruperi (pauze) în derularea procesului, dacă criteriul prioritar este durata
minimală de execuție a proiectului;
4.4. Ajustarea proceselor paralele se planifică:

E. Procesele paralele nu sunt condiționate între ele;
4.5. Abordarea de planificare mixtă (în flux, pentru proiectele de construcții) este:
A
Procese
1 2 3
1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2. 3.3
Durată
B
1.1 1.2 1.3
2.1 2.2 2.3
3.1 3.2 3.3
Durată
C
Procesul 1.1 1. 1.3
1 2
Procesul 2. 2.2 2.
2 1 3
Procesul 3.1 3. 3.3
3 2
Durată
D. Toate răspunsurile sunt corecte;
E. Toate răspunsurile sunt false.
30
4.6. Ciclograma:
A. Constă în eşalonarea în timp (calendaristică) și spațiu (pe sectoare) a derulării activităților
sub forma unor bare/linii oblice calibrate pe duratele proceselor la fiecare sector şi ajustate între
ele în mod logic pe criterii tehnologice şi organizatorice;
B. Idem A, fiecărui proces îi este asociată o linie neîtreruptă ale cărei capete corespund pe
scara timpului termenelor calendaristice de începere şi respectiv de finalizare a procesului;
C. Idem, B, …, o linie întreruptă, …, conform numărului de procese;
D. Idem, C, …, conform numărului de procese simultane (paralele);
4.7. Ajustarea proceselor reflectate în ciclogramă:

A. Se face după reguli specifice ciclogramei, deoarece sectoarele se indică pe verticală;
B. După regulile specifice graficului-rețea;
C. Idem, matricei;
D. Principiile de planificare a proiectului sunt universale și nu depind de modelul aplicat;
4.8. Modelul care conduce la reducerea duratei de execuție a proiectului în baza

optimizării includerii sectoarelor în lanț este:
A. Graficul-rețea;
B. Ciclograma;
C. Matricea;
D. Graficul Gantt;
4.9. Instrumentele de planificare a proiectului sunt actuale, deoarece:

A. Fiecare model are avantaje și dezavantaje și toate proiectele se vor planifica, utilizând
toate instrumentele;
B. Vom utiliza doar graficul-rețea, deoarece doar acest model conduce la determinarea
drumului critic;
C. Idem, matricea care conduce la reducerea duratei de execuție a proiectului în baza
optimizării includerii sectoarelor în lanț;
D. Graficul Gantt, deoarece este cel mai răspândit în practică;
E. Modelul de planificare depinde de complexitatea proiectelor. Cunoașterea principiilor de
planificare a proiectului și a regulilor de ajustare a proceselor este primordială la planificarea
automatizată, programul Microsoft Project;
G. Toate răspunsurile sunt false;
4.10. Activitățile proiectului pot fi planificate spre execuție (a se indica metoda care
B. În flux;
E. Metoda oblică;
G. Toate răspunsurile sunt false;
H. În tabel
31
Testul nr.5. Evaluarea proiectelor
5.1. Prin intermediul rapoartelor interne periodice, managerul proiectului poate:
A. Să descopere discrepanţele între ceea ce a fost prevăzut în planul de proiect şi ceea ce se
întâmplă de fapt;
B. Să solicite finanţare suplimentară în cuantum de cel mult 10% din suma iniţială pentru
cazuri bine justificate;
C. Să renunţe la evaluarea finală a proiectului;
D. Să solicite finanțare suplimentară în cuantum de până la 30% din suma inițială pentru
5.2. Scopul evaluării este:

A. A învăţa din experienţă ce a avut succes şi ce nu;
B. A verifica dacă obiectivele generale şi imediate au fost atinse;
C. A furniza material documentar;
D. A estima ce probleme rămân şi ce acţiuni trebuie întreprinse în continuare;
5.3. MP îşi propune să răspundă exigenţelor:

A. Iidentificate de către managerul de proiect;
B. Previziunilor şi cerinţelor beneficiarului (finanțatorului);
C. Identificate de către colectivul proiectelor;
D. Exigentețor normative mondiale;
5.4. Obiectivele si criteriile de succes ale proiectului:

A. Buget, timp, performanță (calitate);
C. Calitatea/specificaţiile tehnice, timpul, cercetarea știinţifică;
D. Calitate, productivitate și costuri sub media pe piață;
5.5. MP se defineşte ca un sistem de management cu o durată de acțiune…, conceput în

vederea soluţionării unor probleme complexe precis definite:
A. Nelimitată;
B. Limitată;
C. Predictibilă, dar imposibil a fi determinată;
D. Nelimitată la planificare și limitată la concepție;
5.6. În cadrul unui proiect, auditul intern este realizat de către:

A. Managerul de proiect;
B. Echipa de management;
C. Factorii de control abilitaţi din interiorul organizaţiei;
D. Auditori externi;
32
5.7. Monitorizarea riscului şi pregătirea planului pentru situaţii imprevizibile are la

bază alegerea unui set de indicatori şi urmărirea evoluţiei acestora: .......
A. Pe parcursul desfăşurării fiecărei etape bine precizate;
B. Pe o durată fixă stabilită de managerul de proiect;
C. Pe întreaga durată de derulare a unui proiect;
D. În etapa postexecutie;
5.8. Managerii competenți sunt capabili:

C. Să aleaga riscurile a căror adoptare conduce la succesul proiectului și să evite riscurile ce
D. Să riște cu mult pentru a obține mult;
5.9. Drumul critic este:

A. Drum neasfaltat;
B. Cale cu activități ce au rezerve minimale de timp;
C. Cale cu activități ce au rezerve maximale de timp;
D. Cale cu activități ce nu au rezerve de timp;
5.10. Activitate fictivă este activitatea care:

A. Necesită timp;
B. Necesită resurse umane;
C. Reflectă o condiționare care permite elaborarea unei rețele corecte;
D. Nu este pe drumul critic;
Testul nr.6. Verificarea cunoștințelor pe unitatea de curs

6.1. Proiectele cu finanţare nerambursabilă reprezintă:
A. Oportunitate de instruire a personalului, de dezvoltare a mediului academic, de dezvoltare
a democrației;
B. Oportunitate de îmbogăţire rapidă;
C. Oportunitate de dezvoltare a afacerii în sensul dorit de către managerul de proiect;
D. Oportunitate de a face rost de bani pentru cheltuieli personale;
E. Oportunitate de integrare în UE.
6.2. Un proiect reprezintă:

A. Un plan de afaceri care evidenţiază situaţia unei organizaţii şi a mediului său concurenţial
la un moment dat;
B. Un set de activități intercorelate, conexe care se desfășoară conform unui plan prestabilit în
vederea realizării obiectivelor de calitate conform unui buget și termen determinat;
C. Un plan, o schemă oarecare;
33
D. Un studiu de fezabilitate care evidenţiază necesitatea şi avantajele implementării ideii unui
proiect;
E. Document cu termen, cost și performanță minimale.
6.3. MP reprezintă:
A. Activitatea cu obiective clare, precise, compatibile, uzual multidiciplinară, cu caracter
inovativ, orientată spre schimbare şi performanţă;
B. Oportunitatea de îmbogăţire rapidă, cu obiective clare, concise şi compatibile, cu
orientare spre performanţă;
C. Conceperea, planificarea, implementarea, evaluarea şi controlul unui proiect pe durata
ciclului de viaţă al acestuia, astfel încât să se realizeze obiectivele proiectului în termenele, cu
costurile şi de calitatea stabilite;
D. Ansamblu de procese dinamice ce se defăşoară într-un cadru bine definit în care se
organizează resursele într-o manieră controlată şi structurată.
6.4. Pentru a avea succes în scrierea şi implementarea unui proiect, o organizaţie

trebuie:
A. Să lucreze în parteneriat dacă nu are capacitate suficientă şi expertiză în domeniul
proiectului;
B. Să lucreze în parteneriat chiar dacă are capacitate suficientă şi expertiză în domeniul
proiectului;
C. Să evite parteneriatele, deoarece acestea încurcă derularea firească a activităţilor;
D. Să faciliteze instruirea continuă a angajaţilor în domenii diferite, inclusiv în domeniul
managementului proiectelor.
6.5. În MP, identificarea domeniului reprezintă:

A. Alegerea categoriei de activităţi economice în cadrul căreia va fi planificat viitorul
proiect;
B. Stabilirea zonei teritoriale unde vor fi implementate activităţile din proiect;
C. Setul de acţiuni prin care se delimitează cadrul legal şi contextul planificării şi
implementării unui proiect;
D. Determinarea teritorială și identificarea problemei de natură economică, tehnică, socială,
ecologică sau de management.
6.6. În MP, distincţia dintre „proiect” şi „program” este:

A. Nu există nici o distincţie;
B. Programul se derulează la nivel naţional, iar proiectul se derulează la nivel local;
C. Programul este reprezentat de o serie de proiecte intercorelate ale căror obiective
contribuie la îndeplinirea unui obiectiv comun relevant;
D. Programul este mai mare după consumul de resurse.
6.7. Diferenţa dintre proiecte şi programe constă în următoarele:

A. Programele sunt generate de iniţiative la nivel local;
B. Proiectele au o durată nedefinită sau de ordinul anilor;
C. În cazul proiectelor, orientarea evaluării cade asupra performanţei, bugetului și duratei;
D. Proiectele au un buget modificabil;
E. În cazul programelor, echipele au rol de implementare.
6.8. În MP, intrările pentru activități sunt:

A. Fondurile proprii ale celui care implementează proiectul;
B. Fondurile puse la dispoziţie de finanţator;
C. Resursele umane, financiare, materiale, informaţionale;
34
D. Resursele umane, materiale, tehnice, informationale, financiare și de timp.
6.9. Principiile MP sunt:

A. Unicitatea obiectivului;
B. Managerul şi echipa de proiect;
C. Descompunerea structurală a proiectului;
D. Abordarea de la obiectiv către resurse;
E. Existenţa punctelor de control pe stadii ale proiectului;
F. Monitorizarea şi evaluarea;
G. Angajamentului, succesului predefinit, eficienței globale, strategiei, controlului, canalului
unic de comunicare, motivării și managementului financiar.
6.10. În MP, prin prezumţii (ipoteze – cele pozitive, riscuri – cele negative) se înţelege:
A. Viitoarele evenimente politice care ar avea influenţă asupra desfăşurării proiectului în
etapa de implementare a acestuia;
B. Voinţa finanţatorului de a acorda sau nu finanţarea pentru proiectul propus;
C. Factori care se află în afara ariei de influenţă a proiectului, dar care îl influenţează
(pozitiv sau negativ);
D. Factorii interni.
6.11. În MP a monitoriza înseamnă:

A. A cerceta ceea ce se întâmplă în timp ce se întâmplă;
B. A prevede ceea ce se va întâmpla înainte de a se întâmpla;
C. A verifica ceea ce s-a întâmplat după ce s-a întâmplat;
D. A prevedea oportunitati de dezvoltare.
6.12. Prin intermediul rapoartelor interne periodice, managerul proiectului poate:

A. Să descopere discrepanţele dintre ceea ce a fost prevăzut în planul de proiect şi ceea ce se
întâmplă de fapt;
B. Să solicite finanţare suplimentară în cuantum de cel mult 10% din suma iniţială pentru
C. Să renunţe la evaluarea finală a proiectului;
D. Să solicite finanțare suplimentară în cuantum de până la 30% din suma initială pentru
cazuri bine justificate.
6.13. Scopul evaluării este:

A. A învăţa din experienţă ce a avut succes şi ce nu;
B. A verifica dacă obiectivele generale şi imediate au fost atinse;
C. A furniza material documentar;
D. A estima ce probleme rămân şi ce acţiuni trebuie intreprinse în continuare.
6.14. MP îşi propune să răspundă exigenţelor:

A. Identificate de către managerul de proiect;
B. Previziunilor şi cerinţelor beneficiarului (finanțatorului);
C. Identificate de către colectivul proiectelor;
D. Exigențelor normative mondiale.
6.15. Obiectivele şi criteriile de succes ale proiectului:

A. Buget, timp, performanțe;
C. Calitatea/specificaţiile tehnice, timpul, cercetarea stiinţifică;
D. Calitate, productivitate și costuri minime.
35
6.16. MP se defineşte ca un sistem de management cu o durata de acțiune…, conceput
în vederea soluţionării unor probleme complexe precis definite:
A. Nelimitată;
B. Limitată;
C. Predictibilă, dar imposibil a fi determinată;
D. Nelimitată la planificare și limitată la concepție.
6.17. În cadrul unui proiect, auditul intern este realizat de către:

A. Managerul de proiect;
B. Echipa de management;
C. Factorii de control abilitaţi din interiorul organizaţiei;
D. Auditori externi.
6.18. Monitorizarea riscului şi pregătirea planului pentru situaţii imprevizibile are la

bază alegerea unui set de indicatori şi urmărirea evoluţiei acestora… :
A. Pe parcursul desfăşurării fiecărei etape bine precizate;
B. Pe o durată fixă stabilită de managerul de proiect;
C. Pe întreaga durată de derulare a unui proiect;
D. În etapa postexecuție.
6.19. Managerii competenți sunt capabil:
C. Să aleagă riscurile a căror adoptare conduce la succesul proiectului și să evite riscurile ce
D. Să rişte cu mult pentru a obține mult.

Implementarea (execuția), Monitorizarea/ Evaluarea/Controlul, Închiderea.
6.21. Activitățile proiectului pot fi planificate spre execuțtie (a se indica metoda care
B. În flux;
E. Metoda oblică.
6.22. Drumul critic este:

A. Drum neasfaltat;
B. Cale cu activități ce au rezerve minimale de timp;
C. Cale cu activități ce au rezerve maximale de timp;
D. Cale cu activități ce nu au rezerve de timp.
6.23. Activitate fictivă este activitatea care:

A. Necesită timp;
B. Necesită resurse umane;
C. Reflectă o dependență care permite elaborarea unei rețele corecte;
D. Nu este pe drumul critic.
36
6.24. Studiul de fezabilitate reprezintă:
A. Analiza realităţii şi fezabilităţii proiectului, a posibilităţii de a realiza respectivul proiect;
B. Analiza scenariilor de realizare a proiectului;
C. Analiza situaţiei economico-financiare a organziatiei, regiunii, ţării în care se
implementeaza proiectul;
D. Altceva.
6.25. Sursele de finanțare nerambursabilă pentru realizarea proiectelor pot fi:

A. Fondurile europene, granturile, capitalul propriu al firmelor;
B. Investitorii publici şi privaţi, bănci, fondurile structurale;
C. Economiile organizațiilor şi persoanelor fizice, creditele bancare, fondurile de investiții,
statul, fondurile structurale şi de coeziune;
D. Altele.
6.26. Evaluarea propunerii de proiect este:

A. Procesul de comparare a rezultatelor obţinute cu obiectivele definite;
B. Procesul prin care se decide aprobarea sau respingerea unui proiect de către o comisie de
evaluare pe baza unor criterii stabilite iniţial;
C. Procesul de estimare a resurselor necesare îndeplinirii obiectivelor proiectului;
D. Căutarea persoanelor care ar favoriza obținerea finanțării.
6.27. Selectarea proiectelor se face în funcţie de următoarele criterii:

A. Aportul tehnic şi inovativ al proiectului, existenţa resurselor, asigurarea calităţii
proiectului, contribuţia la implementarea politicilor structurilor finanţatoare,
sustenabilitatea acţiunilor proiectului, contribuţia la realizarea unor măsuri şi obiective
economico-sociale şi de dezvoltare naţionale sau regionale;
B. Estimarea iniţială financiară, tehnică şi economică a resurselor, evaluarea gestiunii
proiectului, contribuţia la implementarea politicilor structurale europene, MP;
C. Nivelul de calificare a celor implicați, existenţa resurselor, implicarea consultanţilor,
contribuţia la strategiile şi politicile economice locale, naţionale şi regionale, asigurarea
realizării la timp a obiectivelor proiectului;
D. Cost minimal.
6.28. Durata unei activități a proiectului se calculează:

A. (Varianta pesimistă + varianta cea mai probabilă + varianta optimistă)/3;
B. (Varianta pesimistă + varianta cea mai probabilă + varianta optimistă + varianta
normativă)/4;
C. (Varianta pesimistă + varianta cea mai probabilă + varianta optimistaă+ varianta
normativă+ varianta acceptată de standarde internaționale)/5;
D. (Varianta pesimistă + 4*varianta cea mai probabilă + varianta optimistă)/6.
6.29. Evenimentul în graficul-rețea reflectă:

A. Începutul unei activități;
B. Sfârșitul unei activități;
C. Durata unei activități;
D. Începutul sau sfârșitul activităților intermediare;
E. Începutul unor activități și sfârsitul altor activități.
6.30. Dacă două proiecte au aceiasi parametri de performanță, buget, durată și

calitatea coincide, prioritate va avea proiectul care:
A. Este sugerat de șeful/managerul organizației;
37
B. Este recomandat de beneficiar;
C. Se trage la sorți;
D. Proiectul care are cel mai mic capital înghețat;
E. Proiectul care are cel mai mare capital înghețat;
F. Proiectul care nu are capital înghețat.
38
ÎNCHEIERE
Se recomandă ca orice lucrare de an, teză de licență, teză de master, teză de doctor în
științe, articol științific, monografie etc. să finalizeze cu concluzii și recomandări/propuneri sau
încheiere, care, ca și introducerea, nu se numerotează, ca de exemplu,
compartimentele/capitolele. În încheiere se mai reflectă și evaluarea rezultatelor obținute, în ce
măsură au fost atinse obiectivele și sarcinile stabilite în introducere și care sunt pașii următori în
cercetare/studiere. Materialul se expune la persoana a III-a.
Metodele de planificare a proiectelor: graficul Gantt, Ciclograma, Matricea și Graficul-rețea,
descriese foarte succinct, nu pretind a fi exhaustive. Ele sunt reflectăte pentru pima încercare de
a planifica un proiect, de a înțelege avantajele și limitele fiecărei abordări. Pe lângâ aceste
metode, în ultimii ani, mai ales pentru proiectele europene, se utilizează metoda Matricea logică
de planificare a obiectivelor, activităților și resurselor [1, p.529-530; 11], care la fel nu pretinde a
fi unica în arsenalul de analize, modele, metode și sisteme de planificare.
Abordările de planificare a proiectelor, compartimentul I, a fost completată cu metoda
combinată, care se aplică pe larg în Managementul industrial, [1, p. 35-134, temele 3, 4 și 5,
anexa 2] și se trece cu vederea, sau se include în metoda în flux/lanț, în Managementul execuției
proiectelor de construcție [1, 5].
Graficul Gantt și Ciclograma rămân a fi metodele cele mai simple, răspândite și înțelese de
executanți.
Matricea și Graficul-rețea cu Analiza Drumului Critic (ADC) sunt metode mai sofisticate, cer
cunoștințe avansate în aplicare. De aceea, se recomandă ca rezultatele finale ale acestor metode
să fie aduse la forma graficului Gantt pentru o expunere comprehensivă beneficiarilor și/sau în
forma unui tabel pentru contractul de antrepriză.
Merită a fi studiată și formalizată o metodă de integrare a matriceî în graficul-rețea.
Transformarile graficului Gantt în ciclogramă și grafic-rețea și a ciclogramei în grafic-rețea,
examinate în anexa 3, demonstrează că acest lucru este posibil. Astfel, s-a reușit un nou model de
grafic-rețea, care, pe lângă avantajele sale cunoscute, include și avantajul matricei. Analiza
Drumului Critic, cu ajutorul unui nou program, mai performant decât Microsoft project, ar
include și algoritmul de căutare și identificare a combinației optimale de includere a sectoarelor
în lanț. Astfel, prin ADC, se va stabili durata minimală de execuție a proiectelor în mod
automatizat, asistat de calculator, ce nu este posibil, deocamdată, prin metoda matricei.
Testele de autoevaluare a cunoștințelor la Managementul proiectelor includ 6 variante de
răspunsuri și minimizează „ghicitul” care există cu un grad mai sporit, cu cât numărul de
răspunsuri este mai mic. Răspunsurile corecte sunt date în anexa respectivă. Testul nr.6 poate fi
utilizat și de formator, la evaluarea finală, deoarece răspunsurile cele mai potrivite vor fi
identificate de către student dacă acesta a lecturat cu atenție ghidul respectiv și alte lucrări
recomandate în bibliografie.
39
BIBLIOGRAFIE
1. Management industrial (manual universitar). Coord. Andrei Cojuhari, Vasile Mamaliga.

- Chișinău: Tehnica-Info, 2019 (PIM, Iași). – 578 p.
2. Cleland David. Project management: strategic design and implementation. 3rd ed.,
McGrau-Hill, USA, 1999. - 560 p.
3. Management. Vasile Deac (coord). - București: Editura ASE, 2014. - 456 p.
4. Nicolae Țurcanu, Aliona Grossu. Managementul proiectelor: Suport de curs. - Ch.:
Editura „Tehnica-Info”, 2009. - 128 p.
5. Victor Hagiu. Managementul execuției proiectelor de construcție. - Iași: Editura
Dosoftei, 2003. - 280 p.
6. Alina Bîrgăoanu. Managementul proiectelor. - București: Ed.Economica, 2005.
7. Eduard Rădăceanu. Managementul de succes: metode, realități, perspective. - București:
Editura A.G.I.R., 2008. - 352 p.
8. Eugen Hrișcev. Management inovațional. – Chișinău: ASEM, 2001. - 533 p.
9. Nicolae Postăvaru, Claudia Badiu, Cheorghe Ionașcu. Management în construcții.
- București: Conspress, 2012. - 846 p.
10. Cozmincă Mircea. Inovarea în întreprinderile mici și mijlocii. - Chișinău: Editura
„Tehnica-Info”, 2002. - 242 p.
11. Veaceslav Bulat. Cum scriu un proiect. Ghid de reguli şi principii de bază de scriere a
unui proiect. - Chișinău, 2011.
12. Managementul proiectelor. Dezvoltare durabilă. Suport de curs/Margareta Florescu,...
Internet:www.apubb.ro, accesat 22.12.14.
13. Wideman R.M. Fundamental Principles of Project Management, Digest Volume 4,
no.7, 1999.
14. Дж.К. Пинто. Управление проектами / Перев. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. -
СПб.: Питер, 2004. – 464 с.: ил. (Серия «Теория и практика менеджмента»).
40
ANEXE
Anexa 1. Date inițiale privind planificarea proiectului cu procese ritmice

Abordare deterministă
Durata
Procese/ durata Numărul de Procese
Variante Sectoare directivă a
proceselor* muncitori paralele
proiectului
1 2 3 4 5 6
1 5/4,8,4,8,4 / 4 5 2,3 50
2 6/6,12,9,6,3,9/ 3 10 3,4 51
3 7/4, 8,4,8, 4,8,4/ 3 5 4,5 52
4 8/4, 8,4,8, 4,4, 8,4 / 3 10 5,6 53
5 4/10,5,10,5/ 5 5 2,3 54
6 5/4,8,4,8,4/ 4 10 3,4 55
7 6/6,12,9,6,3,9/ 3 5 4,5 56
8 7/4,8,4,8,4,4,8/ 3 10 5,6 57
9 8/4,8,4,8,4,8,6,4/ 3 5 5,6 58
10 5/10,5,10,5,10/ 5 10 2,3 59
11 6/4,8,4,8,4,8/ 4 5 3,4 52
12 7/6,12,9,6,3,9,3/ 3 10 4,5 53
13 8/6, 12,9,6,3,9,6,9 3 5 2,3 54
14 7/4, 8,4,8,4,4,8/ 3 10 3,4 55
15 6/6, 12,,9,6,3,9/ 3 5 4,5 56
16 7/4, 8,4,8,4,4,8/ 3 10 5,6 57
17 8/4, 8,4,8,4,4,8/ 3 5 5,6 56
18 6/4,8,4,8,4,4, 8/ 3 10 2,3 59
19 7/4, 8,4,8,4,4,8/ 3 5 3,4 51
20 5/10, 10,5,10,5/ 5 5 3,4 50
*Durata procesului pe sector se va calcula pornind de la premisa ca sectoarele sunt egale ca

volum de lucrări; Metoda de organizare a execuţiei proceselor – în flux; Productivitatea muncii –
1000 lei / muncitor pe schimb.
41
Anexa 2. Date inițiale privind planificarea proiectului cu procese neritmice
Abordare stocastică
Procese/ durata Durata

Numărul de Procese
Variante proceselor pe Sectoare directivă a
muncitori paralele
sectoare* proiectului
1 2 3 4 5 6
1 5/4 -10 / 4 5 2,3 50
2 6/3- 10 / 3 10 3,4 51
3 7/3-11/ 3 5 4,5 52
4 8/3-12 / 3 10 5,6 53
5 4/5-13/ 5 5 2,3 54
6 5/4-12/ 4 10 3,4 55
7 6/3-12/ 3 5 4,5 56
8 7/3-12/ 3 10 5,6 57
9 8/3-12/ 3 5 5,6 58
10 5/5-10/ 5 10 2,3 59
11 6/4-10/ 4 5 3,4 52
12 7/3-10/ 3 10 4,5 53
13 8/3-12/ 3 5 2,3 54
14 7/3-12/ 3 10 3,4 55
15 6/3-15/ 3 5 4,5 56
16 7/3-10/ 3 10 5,6 57
17 8/3-10/ 3 5 5,6 56
18 6/3-12/ 3 10 2,3 59
19 7/3-12/ 3 5 3,4 51
20 5/3-12/ 5 5 3,4 50
*Durata procesului pe sector se va stabili prin abordarea stocastică, în intervalul cifrelor

indicate, col. 2, pornind de la premisa ca sectoarele sunt variabile ca volum/cantitate de lucrări;
Metoda de organizare a execuţiei proceselor – în flux; Productivitatea muncii – 1000 lei /
muncitor pe schimb.
42
Anexa 3. Exemple de transformare și integrare a modelelor de planificare
Transformarea graficului Gantt în grafic-rețea

5. Prin săgeți reflectăm condiționările/dependențele dintre procese / activități și sectoare.
Fig.3.1.Model de reflectare a condiționărilor
2. Analizăm modelul obținut (fig.3.1), dacă nu sunt contradicții de logică. Astfel, observăm că
începând cu procesul 2 și terminând cu penultimul proces 7, sfârșitul activitâții pe sectorul II
influențează nu numai începutul următorului proces pe sectorul II, ce este logic, dar și începutul
activității pe primul sector, de exemplu a proceselor 3, 4, 5, 6, 7, ceea ce nu corespunde realității.
3. Elaborăm topologia corectă a graficului-rețea. Începuturile și sfârșiturile activităților pe

sectoare vor fi reflectate prin cerculețe/evenimente; Activitățile pe sectoare prin săgeți;
Dependențele tehnologice și organizatorice prin săgeți întrerupte; Pentru a elimina contadicția de
logică, determinată prin pasul precedent, începând cu procesul 2 și terminând cu penultimul
proces, între sectoare adăugăm activități fictive / săgeți întrerupte (fig.3.2).
43
Fig.3.2. Model de grafic-rețea cu activități fictive între sectoarele proceselor 2-6
44
Transformarea ciclogramei în grafic-rețea
4. Modelul inițial al ciclogramei se recomandă a fi modificat comparativ cu cel răspândit
în teorie și practică (a se vedea modelul din fig.4.1). Se recomandă a reflecta sectoarele pe
verticală; Procesele – pe orizontală (fig.3.3).
S P
TP1 TP2 TP3
P1
P2
I
P3
P1
P2
II
P3
P1
P2
III
P3
T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Fig.3.3. Ciclogramă, model inițial, trei procese efectuate ciclic pe trei sectoare
2. Se indică, prin săgeți, condiționările tehnologice și organizatorice (fig.3.4). Remarcăm

faptul că, începând cu sectorul doi și terminând cu penultimul sector, se vor indica, în mod
45
obligatoriu, codiționările tehnologice dintre procese pe sector. În cazul transformării în grafic-
rețea a diagramei Gantt (fig.3.2), s-au adăugat activități fictive între sectoare.
S P
TP1 TP2 TP3
P1
P2
I
P3
P1
P2
II
P3
P1
P2
III
P3
T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Fig.3.4.Ciclograma cu codiționările tehnolocice și organizatorice reflectate prin săgeți
3. Se elaborează topologia graficului-rețea prin stabilirea nodurilor de rețea /fazelor/

evenimentelor reflectate prin cerculețe (fig.3.5). Pentru identificarea activităților, nodurile de
rețea se vor codifica (fig.3.6).
4. După cheia de calcul (fig.3.7) se determină parametrii de timp și drumul critic (fig.3.10).
46
Activitățile cu rezerve de timp egale cu zero sunt critice. Orice deviere de la durata planificată a
lucrărilor critice va conduce la modificarea duratei de execuție a proiectului. Astfel, dacă
managerul de proiect are sarcina de a micșora durata de execuție, în primul rând, se vor examina
duratele activităților critice. Procesul de reducere a duratelor activităților critice poate conduce la
transformarea lucrărilor necritice în critice. De fiecare dată se va calcula durata noului drum
critic. Aceasta impune efectuarea automatizată a calculelor.
S P
TP1 TP2 TP3
P1
P2
I
P3
P1
P
II P2
P P3
P1
P2
III
P3
T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Fig.3.5.Topologia graficului-rețea
47
P
TP1 TP2 TP3
S
1 2
I 3 4
5 6
7 8
9 10
II
11 12
13 14
15 16
III
17 18
T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Fig.3.6.Codificarea nodurilor de rețea, sincronizarea și continuitatea proceselor
Cheia de calcul
i j
k
tmin tmax t ij tmax t jk tmin Tmax
tmin
ij jk ij kl ik
r /R r ij/R ij r jk/R jk
1. i, j,k – codul evenimentului ; tmin ij – termen minim de

pornire a activității ij; tmax ij – termen maxim de terminare
a activității ij; t ij – durata activității ij;
2. r ij – rezervă individuală a activității ij; r ij = tmin jk – tmin ij
– t ij;
3. R ij – rezerva maximă a activității ij;R ij = tmax ij – t min ij
– t ij.
Fig.3.7. Cheia de calcul a drumului critic
Modelul reprezentat în figura 3.7 este rezultatul perfecționării modelului tradițional,

examinat în p.5.3, figura 5.2. Reflectarea rezervelor de timp în sectorul de jos al cerculețului
48
conduce la completarea sectorului și reflectarea clară a drumului critic pentru cazul
tmax ij = tminjk și
r = R = 0.
Transformarea cicogramei în matrice
3. În modelul inițial al ciclogramei (fig.3.3) se înscriu duratele proceselor pe sector (fig.3.8).
S P
TP1 TP2 TP3
Tp1s
1 Tp2s
I 1
Tp3s
1
Tp1s
2 Tp2s2
II
Tp3s
3
Tp1s3
Tp2s
III 3
Tp3s3
T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Fig.3.8. Duratele proceselor pe fiecare sector

2. Duratele proceselor pe fiecare sector se înscriu în matrice (fig.3.9) și se calculează durata
proiectului.
P
S 1 2 3
0 2 4
I 2 1 2
2 3 6
2 3 6
II 1 3 2
3 6 8
3 6 8
III 3 2 2
6 8 10
TP 6 6 6
Fig.3.9. Matricea în baza ciclogramei; durata proiectului 10 unități de timp

Transformarea matricei în grafic-rețea. Reducerea duratei de execuție în baza
49
algoritmului de determinare a ordinii optimale de includere a sectoarelor în lanțul neritmic
Se calculează toate combinațiile de includere a sectoarelor în lanț. Trei sectoare vor avea 6
combinații sau variante de includere în lanț. Trei din șase au dat următoarele rezultate. 1. S1-S2-
S3, Tp=10 (fig.3.10); 2. S1-S3–S2, Tp=12 (fig.3.11); 3. S2-S3-S1, Tp = 9 (fig.3.12). Combinația
S2-S1-S3 conduce la o durată de 10 u.t.; S3-S1-S2 – la 11 u.t. și S3-S2-S1 – la 12 u.t. Așadar,
durata minimală de 9 u.t. este rezultatul combinației S2-S3-S1, calculat în graficul-rețea, în mod
manual. Diferența dintre rezultate este de 3 u.t., adică ¼ sau 25%.
Este evident că planificarea proiectelor cu lanțuri neritmice, fără examinarea tuturor
variantelor de includere a sectoarelor în lanț, poate avea loc după cele mai nereușite variante, cu
durata de execuție cea mai lungă. Pentru evitarea acestui lucru se recomandă matricea ca
instrument de planificare [1, 5]. După cum se observă din exemplele calculate în figurile 3.10–
3.11, graficul-rețea, ca și matricea, poate furniza varianta optimală (minimală) a drumului critic.
Această concluzie este foarte importantă, deoarece graficul-rețea, spre deosebire de matrice, este
formalizat și calculele drumului critic pot fi efectuate în regim automatizat.
S1 1 2 3 2 4
0 0 2 2 2 1 3
3 5 6
0/0 0/0 0/0 0/1
S2
5 8 10
6 7 3 9 2
1
2 2 3 3 3 3 6 6 6 8 8
6
0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0
11 12
13 14
3 2 2
3 3 6 6 8
S3 8 10 10
0/0 0/0
0/0 0/0
Fig.3.10. Graficul-rețea în baza matricei; ordinea de includere a sectoarelor în lanț S1-S2-S3
50
1 2 3 2 4
S 1 0 0 2 2 2 1 3 5 5 9
S3
5 8 10
6 7 2 9 1
2 3
2 5 5 5 5 7 7 7 9 8 10
11 12
3 13 14
S 2 1 2
5 6 7 7 10 10 12 12
S1 S3 S 2; Tp = 12 unități de timp
Fig.3.11. Graficul-rețea cu ordinea de includere a sectoarelor în lanț S1-S3-S2
1 2 3 2 4
S2 0 1 1 3 4
6
S3
5 8 10
6 7 2 9 1
3
1 4 4 6 6 7 8
11 12
13 14
S1 2 1 2
4 6 7 8 9 9
S 2 - S3 - S 1; Tp = 9 u. t.; Reducere durată cu 25%
Fig.3.12. Graficul-rețea cu ordinea de includere a sectoarelor în lanț S2-S3-S1
51
Anexa 4. Erori răspândite la elaborarea graficului-rețea
1 2 3 2 4
S 1 0 0 2 2 2 8 10 5 12 9
7 1 8
5 3 6
S3 2
2 12 13
10
9 10
3 11 12
S 2 1 2
10 6 12 7 15 17
10
Model greșit;Condiționările tehnologice sunt eronate
Fig.4.1. Grafic-rețea cu condiționări insuficiente tehnologiei de execuție
În modelul de mai sus, care reflectă 3 procese pe 3 sectoare, cu ordinea de includere a

sectoarelor în lanț S1-S3-S2, condiționarea începutului procesului 1 pe sectorul 2 este de 10 u.t.
Corect ar fi 5 u.t., deoarece procesul 1 nu depinde de procesul 2, ci invers; 10 din evenimentul 6
nu trebuie să ajungă în evenimentul 9. Model corect (fig.4.2).
1 2 3 2 4
S 1 0 0 2 2 2 8 3 5 5 9
S3
5 8 10
6 7 2 9 1
2 3
2 5 5 8 5 10 7 10 9 11 10
11 12
3 13 14
S 2 1 2
5 6 10 7 13 10 15 12
Fig.4.2. Grafic-rețea cu dependențe tehnologice corectate
52
Fig.4.3. Grafic-rețea cu erori de omitere a dependențelor și/sau condiționări tehnologice greșite
În modelul din figura 4.3 sunt comise două tipuri de erori: 1. Erori care nu au impact asupra
rezultatului. În model s-a omis dependența 6-9.
2. Erori grave, care conduc la calcule eronate ale parametrilor de timp. Condiționările 32-37
și 34-38 sunt greșite, deoarece activitatea 37-38, pe sectorul trei, nu depinde de activitatea 31-32
de pe sectorul doi. Corect ar fi 32- 36 și 34-38.
53
Anexa 5. Răspunsurile la teste cu grad maximal de corespundere adevărului
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Test
1 B C C B D B C G C A
2 D A D D C D B B A B
3 D A D B C D A C C C
4 A E E E C A D C E B
5 A A B A B C C C D C
54
Anexa 6. Exemple de descriere bibliografică
Bibliografia se amplasează după compartimentul Concluzii şi recomandări a lucrării de an

sau de verificare. Referinţele sunt prezentate în succesiune numerică, conform ordinii citărilor în
text sau în ordine alfabetică. În ultimul caz, sursele bibliografice se vor diviza conform originii
(română, rusă, engleză etc.), cu păstrarea numerotării unice. Referinţele la sursele bibliografice
se indică în paranteze pătrate, inserate în text, de exemplu [8]. Dacă sunt citate anumite părţi ale
sursei, după indicele bibliografic se indică şi pagina, de exemplu [8, p.231]. În bibliografie se
includ lucrările utilizate în lucrare, inclusiv lucrările publicate de autor, cu referinţele respective
în text.
Exemple de publicaţii tipărite

Cărţi - Palii A. Cultura comunicării. Chişinău: Epigraf, 1999. - 176 p.;
Tave D. Inbreeding and brood stok management. Rome: FAO, 1999. - 122 p.;
Семенов В.В. Философия: итог тысячелетий. Философская психология. Москва:
Эврика, 2000. - 64 с.;
Nicolescu O., Verboncu I. Management. Bucureşti: Economică, 1996. - 407 p.
Alte surse: Codul cu privire la ştiinţă şi inovare al Republicii Moldova. Nr. 259-XV din 15
iulie 2004. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 30.07.2004, nr.125-129 (1479-1483);
Anuarul statistic al Republicii Moldova. Chişinău, 2005. - 560 p.
La lucrările științifice se adaugă și indicatorul ISBN. Exemple:
Ţurcanu, Nicolae. Economia afacerilor imobiliare: ghid pentru studii de master / Nicolae
Ţurcanu, Svetlana Albu; Univ. Tehn. a Moldovei. – Chişinău: Tehnica-Info, 2009. – 54 p.: tab. –
Bibliogr. la sfârşitul temelor. – ISBN 978-9975-63-236-2 -491.;
Ţurcanu, Nicolae. Managementul proiectelor: Suport de curs / Nicolae Ţurcanu, Aliona
Grossu; Univ. Tehn. a Moldovei, Fac. Inginerie Econ. şi Business. – Chişinău: Tehnica-Info,
2009. – 128 p.: fig., tab. – Bibliogr.: p. 126-128. – ISBN 978-9975-63-241-6.;
Ţurcanu, Nicolae. Marketing: note de curs general cu exemple din construcţii / Nicolae
Ţurcanu, Evsei Şamis; Univ. Tehn. a Moldovei, Fac. Inginerie Econ. şi Business. – Chişinău:
Tehnica-Info, 2009. – 185 p.: fig., tab. – Bibliogr.: p. 182-185. – ISBN 978- 9975-63-248-5;
Ţurcanu, Nicolae. Real estate economics: The Master’s Program Handbook / Nicolae
Ţurcanu, Svetlana Albu; Teh. Univ. of Moldova, Economic Engineering and Business Fac. –
Chişinău: Tehnica-Info, 2009. – 40 p.: tab. – ISBN 978-9975-63-250-8.
Recomandăm și utilizarea modelului „Harvard” de trimitere la sursele bibliografice.

Exemplu: (Lock, 2000; Hagiu, 2008). Avantajele unor astfel de referințe constau în următoarele:
1) direct în text este indicat autorul și anul publicării. Astfel, cititorul poate face economie de
timp fără a consulta lista bibliografică; 2) este eficace pentru autori la perfectarea listei
bibliografice. Scoaterea sau adăugarea unor surse nu afectează ordinea alfabetică sau
succesiunea numerică a citărilor.
Model de completare (în conformitate cu Standardul ISO 690:2012)

Monografie:
COZARI, T. Strategiile de reproducere a amfibienilor. Particularităţi evolutive ecologice şi
etologice în ecosistemele naturale şi antropizate. Red. şt. I. TODERAŞ. Ch.: Ştiinţa, 2010.
- 286 p. ISBN 978-9975-67-648-9.
Manual:
STRATULAT, P.; CEREMPEI, L.; CUCIERU, E.; ŢURCANU, T. Curs de lecţii la
pediatrie. Ch.: Tipografia Sirius SRL, 2009. - 387 p. ISBN 978-9975-9976-9-0.
Capitole în monografii şi culegeri:
COROBAN, V. Miracol poetic şi eroi exponenţiali în nuvelistica şi romanele lui Ion Druţă.
55
In: Fenomenul artistic Ion Druţă. Resp. ed. M. DOLGAN. Ch.: „Tipografia Centrală”, 2008.
(Col. Academica; IV), pp. 230-238.
LOZOVANU, D; FONOBEROVA, M. Optimal dynamic flows in neworks and algoritms for
finding them. In: DEHMER, M.; EMMERT-STERB, F., eds. Analysis of Complex Networks:
From biology to linguistics. Weinheim: WILEY-VCH Verlag, 2009, pp. 377-400.
doi:10.1002/9783527627981.ch15.
Articol din revistă cu factor de impact:
NIKA, D.L.; ZINCENCO, N.D.; POKATILOV, E.P. Engineering of thermal fluxes in
phonon mismatched heterostructures. Journal of Nanoelectronics and Optoelectronics. 2009, 4
(1), 180-185. ISSN 1555-1318. doi: 10.1166/jno.2009 (IF: 1.038).
Articole din reviste naţionale
BĂRBUŢĂ, I. Categoria modalităţii în limba română. Revistă de lingvistică şi ştiinţă literară.
2008, nr.3-4, 58-70. ISSN 0236-3119.
MUKHIN, V.M.; SPIRIDONOV, Yu.Yu.; LUPASHCU, T.G. Detoxification of pesticides
polluted soil by adsorption on activated carbons. Chemistry Journal of Moldova. 2009, 4 (1), 72-
74. ISSN 1857-1727.
Exemple de referinţe la documente electronice
DUMITRESCU, Daniela. Evaluarea în biblioteci. În: UniBIB [On-Line]. 2002, Nr. 3 [citat 10
mai, 2002]. Accesibil pe Internet:
Seriale UNIBIB [on-line]. Ed. la 2 luni. Bucureşti, 2002 [Nr. 3, 22 mai 2002]. [citat
14.01.2003]. Disponibil pe Internet:
56
Anexa 7. Cuprinsul orientativ al lucrării de an/de verificare
CUPRINS
Introducere
1. Parametrii tehnico-organizatorici ai proiectelor de construcţii
1.1. Calcularea volumelor (cantităților) de lucrări
1.2. Utilizarea normelor de timp/manopera
1.3. Determinarea necesarului de materiale şi utilaje (datele pot fi luate din proiecte reale/
devizuri de lucrari în timpul practicii de producţie)
2. Metode moderne de planificare a duratei de execuţie a lucrărilor şi proiectului în ansamblu.
Determinarea drumului critic
2.1. Graficul Gantt ca metodă clasică și universală de planificare
2.2. Metoda de planificare - ciclograma
2.3. Matricea ca algoritm de reducere a duratei de execuție în baza ordinii de includere a
sectoarelor în lanț
2.4. Graficul-reţea ca instrument eficace de calcul al drumului critic
3. Optimizarea planificării calendaristice
3.1. Măsuri de reducere a duratei de execuţie
3.2. Măsuri și metode de creștere a productivității muncii și uniformității de utilizare a
forței de muncă
3.3. Reducerea/optimizarea costurilor
3.4. Evaluarea proiectelor de construcții
Concluzii și recomandări
Bibliografie
Anexe
57

Planificarea Proiectelor (Ghid Pentru Lucru Individual)

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Planificarea Proiectelor (Ghid Pentru Lucru Individual)

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA TEHNICĂ A MOLDOVEI

Ghid didactic de planificare

FACULTATEA INGINERIE ECONOMICĂ ȘI BUSINESS

Ghid didactic de planificare

Se reflectă metodele moderne de planificare a proiectelor graficul Gantt, Ciclograma,

Autori: conf. univ., dr. Nicolae Țurcanu

Recenzent: conf. univ., dr. Vasile Mamaliga

2. Metoda de planificare – graficul Gantt.......................................................................................6

4. Matricea – instrument de reducere a duratei proiectului fără costuri suplimentare...........11

5. Graficul-rețea și determinarea drumului critic........................................................................13

6. Teste de autoevaluare a cunoștințelor.......................................................................................20

Obiectivul general al acestei lucrări constă în ghidarea studenților privind lucrul

1.1. Abordări de planificare

1.2. Work Breakdown Structure (WBS)

1.3. Abordarea consecutivă

P – proces; s – sector; P1s1 - activitate

Fig.1.2. Abordarea simultană de planificare a execuției activităților

1.5. Abordarea mixtă sau în flux

1.Proiectar 1.1 1.2 1.3

Abordarea de planificare a activităților în flux conduce la respectarea principiului

Fig.1.4. Abordarea combinată

Metoda combinată conduce la reducerea duratei de execuție în baza reducerii numărului

2. METODA DE PLANIFICARE – GRAFICUL GANTT

2.2. Elementele graficului Gantt

Problema 2.1. De planificat, abordarea în flux, activitățile unui proiect, 8 procese, 2

Soluție 1. Elaborăm schema organizatorico-tehnologică (fig.1.1).

Tpisi = Tpi/ ns,

3. Reflectăm rezultatele în grafic (fig.2.1).

Durata proiectului este de 27 de zile; procesele sunt ajustate conform regulilor 1 și 2.

Problema 2.3. De planificat abordarea în flux, activitățile unui proiect, 7 procese, 2

Numarul mediu de muncitori este de 8 persoane.

Fig.2.3.Graficul Gantt și necesarul în forță de muncă

3.3. Domeniul de aplicare

3.4. Transformarea graficului Gantt în ciclogramă

Fig.3.6. Ciclograma proiectului din trei procese divizate pe trei sectoare

Modelul prezentat se recomandă pentru proiectele cu multe sectoare și un număr de

4. MATRICEA – INSTRUMENT DE REDUCERE A DURATEI PROIECTULUI

4.2. Algoritmul de calcul al parametrilor de timp ai proiectului

Fig.4.1. Exemplu de calcul al duratei. Matrice, trei procese neritmice, 4 sectoare

4.3. Reducerea duratei proiectului în baza combinației optimale de includere a

Fig.4.2. Exemplu de reducere a duratei proiectului în baza combinației 2, 1, 4, 3

5. GRAFICUL-REȚEA ȘI DETERMINAREA DRUMULUI CRITIC

5.1. Generalități. Modelul determinist și stocastic

Durata estimată a unei activități (DEA) = DA + (Deviația standard) x Variația

La estimarea duratei activităților se recomandă participarea experților. Creșterea duratei

5.2. Elementele graficului-rețea

Faza sau evenimentul reprezintă un anumit stadiu de realizare a lucrărilor şi delimitează

La elaborarea topologiei graficului-rețea/înscrierea activităţilor şi fazelor în graficul-reţea

În figura 5.1 sunt reprezentate exemple de elaborare a topologiei graficului-rețea.

2.Două procese, 2 sectoare

3.Trei procese, 2 sectoare

4.Patru procese, 2 sectoare, procesele 2 și 3 se P1S1 P1S2

Procesele paralele, P2 și P3, nu sunt

Fig.5.1. Elaborarea topologiei graficului-rețea. EtapaP4

tij m tijt i Mtjk mî tjk tijMt

Fig.5.2. Parametrii de timp ai graficului-rețea

Activităţile pot avea, în funcţie de termenele minime şi maxime ale fazelor ce le

Consumarea acestei rezerve conduce la pierderea rezervelor de timp ale activităţilor

Rtij = tijMt - tij m - tij.

rlij = tjkm - tij m - tij.

ritij = tjk M – tij M – tij.

Ridij = tij m – tij M – tij.

Fig.5.3. Graficul-rețea cu 26 faze, 7 procese și 2 sectoare. Etapa cantitativă