Sunteți pe pagina 1din 502

Prefa

persoane din afara organizaiei din care face parte.



Managementul proiectelor s-a impus ca domeniu specializat de
management rspunznd necesitii de a acoperi cerine concrete ale practicii
privind coordonarea unitar i eficient a unor activiti de mare amploare i
complexitate din toate domeniile vieii economico-sociale. Cu toate c proiectele
de construcii se ncadreaz, prin excelen, n aceste categorii de activiti,
aplicarea managementului proiectelor n domeniul construciilor s-a dezvoltat
doar n ultimele 2-3 decenii.
Cartea de fa, printre primele n domeniu aprute n Romnia, ncearc
s prezinte principiile, metodele i tehnicile managementului proiectelor de
construcii specifice fiecrei etape din ciclul de via al unui proiect. Elementele
prezentate pot fi aplicate, cu unele adaptri, i pentru iniierea i conducerea
altor genuri de proiecte. Acest fapt poate prezenta o deosebit utilitate, ntruct n
viitorul apropiat vor putea fi derulate o serie de proiecte importante cu finanare
de la Uniunea European. n plus, conducerea pe baz de proiecte la nivelul
organizaiilor va deveni, la nceputul noului mileniu, cel puin n construcii,
predominant.
Greutile pe care le-au ntmpinat autorii n pregtirea acestei cri au
fost generate de noutatea subiectului pentru Romnia i de vastitatea materialului
bibliografic caracterizat, n plus, printr-o puternic diversitate n ceea ce privete
abordarea subiectului. Lucrarea noastr ncearc s contribuie la promovarea
unor aciuni care s conduc, prin intermediul i cu aportul celor care ne citesc,
la dezghearea i dezvoltarea economic a rii. Dup cum se tie, ramura
construcii poate deveni un adevrat motor pentru relansarea ntregii economii i
de aceea nu putem lsa neexploatat aceast oportunitate.
Managementul proiectelor de construcii i propune s identifice,
defineasc, planifice, organizeze, coordoneze i controleze derularea proiectului,
de la nceperea pn la terminarea acestuia, n vederea realizrii (i depirii)
cerinelor i ateptrilor clientului privind producerea unui obiectiv viabil din
punct de vedere funcional i financiar, cu respectarea standardelor de calitate, a
costurilor i termenelor de execuie convenite. Aceste sarcini sunt cu att mai
dificile cu ct la realizarea unui proiect de construcii particip mai multe
organizaii diferite: beneficiarul, investitorul, organismele finanatoare,
autoritatea public, constructorul, proiectantul, consultanii, furnizorii de
materiale i echipamente etc. Ca orice demers care implic consumuri mari de
resurse, realizarea proiectelor de construcii trebuie ca, anterior derulrii, s fie
temeinic fundamentat din punct de vedere economic. n aceste condiii se impune
sporirea ponderii activitilor de coordonare i reglare a tuturor factorilor care
concur la derularea proiectului. Managerul proiectului are sarcini diferite de
cele ale unui manager obinuit, deoarece el colaboreaz predominant cu
Metodele manageriale pe care le prezentm sunt abordate, pentru a avea
un unghi de vedere unitar, din perspectiva antreprenorului general, fr a
exclude,
rsurilor de organizare i
nat tehnoredactarea
atunci cnd a fost cazul, modul de implicare a beneficiarului,
investitorului, finanatorului etc. De cte ori a fost posibil am prezentat mai nti
etapele principale pe care trebuie s le ating un proiect, modul n care se
controleaz progresul proiectului, coreciile ce se impun n cazul nregistrrii de
abateri de la program i/sau buget i costurile acestor corecii.
Lucrarea se adreseaz n primul rnd studenilor de la facultile
economice, ns sperm ca ea s fie util i studenilor de la unele faculti
tehnice, specialitilor din producie, precum i celor din cercetare i proiectare de
la care ateptm cu mult interes sugestii i propuneri pentru perfecionarea
lucrrii. Vom analiza cu mult atenie toate aceste propuneri pe care le vom
folosi pentru pregtirea i prezentarea unei noi ediii.
Dorim s exprimm mulumirile noastre tuturor celor care ne-au ajutat,
direct s-au indirect, la elaborarea i apariia acestei cri: domnului prof.univ.dr.
Socolescu Mihai Alexandru, care este iniiatorul cu
planificare a unitilor de construcii n cadrul Academiei de Studii Economice,
doamnei Enache Lavinia, colega noastr, care, pentru a-i crete fetia, nu a
putut colabora la aceast ediie, doamnelor Mihilescu Maria, efa seciei
economice INCERC i Juravle Florica, cercettor principal n cadrul aceleiai
secii, domnului Drgan Constantin, managerul general al Institutului de
proiectri Proiect - Bucureti, domnului matematician Georgescu Iulian,
managerul firmei INFSERV S.R.L., doamnei uler Jana, cercettor principal la
IPCT Bucureti, specialitilor din cadrul MLPAT, ARACO i din cadrul multor
firme de construcii cu care laboratorul nostru are legtur.
Mulumim studenilor anului III zi al Facultii Management care au
participat la tehnoredactarea i realizarea unor elemente grafice, domnului
Anghel Florin, student i laborant n cadrul laboratorului Managementul
proiectelor i al produciei de construcii, care a coordo
computerizat a crii, i specialitilor din cadrul Editurii Economice, prin
atenia, profesionalismul i pasiunea crora lucrarea a vzut lumina tiparului.
De asemenea, dorim s mulumim celor care ne-au fost aproape i ne-au
ajutat cu nelegerea, prietenia i dragostea lor.
7
PARTEA I
CONCEPTE I STRUCTURI

1. Definirea, importana i necesitatea managementului proiectelor de
construcii
2. Structuri organizatorice pentru managementul proiectelor de construcii

CAPITOLUL 1
DEFINIREA, IMPORTANA I NECESITATEA
MANAGEMENTULUI PROIECTELOR DE
CONSTRUCII

Rezumat
n acest capitol se definesc i se prezint caracteristicile proiectelor i
activitii de construcii, precum i ale managementului acestora. n continuare se
argumenteaz necesitatea utilizrii managementului proiectelor n domeniul
construciilor i se prezint sintetic principalele proceduri manageriale care
constituie esena acestuia.


Cuprins
1.1. Managementul proiectelor - definire, caracteristici
1.2 Prezentarea general a activitii de construcii
1.3. Proiectul de construcii
1.4. Necesitatea managementului proiectelor de construcii
1.5. Proceduri manageriale
8
Definirea, importana i necesitatea managementului proiectelor de construcii

15
15
1.1. Managementul proiectelor - definire, caracteristici

Managementul proiectelor este o ramur specializat a managementului
aprut n anii 1950 pentru coordonarea i controlul activitilor complexe din
industria modern. Apariia i dezvoltarea sa sunt legate ndeosebi de iniierea i
derularea programelor spaiale ale N.A.S.A., de concurena ntre naiuni pentru
supremaie n domeniul militar, de presiunea clienilor care doreau ca proiectele
lor s fie realizate ct mai repede, astfel nct s poat ncepe s-i recupereze ct
mai rapid investiiile.
n construcii, managementul proiectelor a nceput s fie utilizat abia n
urm cu 20 - 30 de ani, dar dezvoltarea sa n acest domeniu a fost foarte rapid,
deoarece corespunde mult mai bine necesitilor acestei ramuri. Dei a aprut n
S.U.A., managementul proiectelor a fost preluat rapid i n Europa, primele
ncercri de standardizare a practicilor n domeniu datnd din 1979 i aparinnd
unui institut din Marea Britanie - The Chartered Institute of Building. Acesta a
devenit n prezent, alturi de alte organizaii, cum ar fi Institutul pentru
Managementul Proiectelor (The Project Management Institute), un organism care
certific att managerii de proiect, ct i programele de instruire n domeniu din
ntreaga lume. De asemenea, la nivel european, s-au elaborat proceduri privind
calitatea n domeniul managementului proiectelor, proceduri nscrise n
standardele Organizaiei Internaionale de Standardizare (I.S.O.).
Managementul proiectelor cuprinde procese decizionale logice i
progresive, o organizare adecvat, management financiar i comercial eficace,
acord o atenie deosebit ntocmirii documentelor i sarcinilor administrative i
aplic metode i tehnici de management tradiionale adaptate corespunztor.
Managementul proiectelor de construcii
1
const n planificarea,
organizarea, coordonarea i controlul proiectului, de la nceperea pn la
terminarea acestuia, cu scopul de a realiza cerinele clientului privind producerea
unui obiectiv viabil din punct de vedere funcional i financiar, cu respectarea
standardelor de calitate, a costurilor i termenelor de execuie convenite.
Managementul proiectelor presupune fixarea unor puncte de reper n
raport cu care se vor stabili liniile directoare de urmat, observarea progresului n
realizarea lucrrilor i corectarea execuiei proiectelor n funcie de diferenele
constatate ntre situaia real i reperele planificate.

1
The Chartered Institute of Building, "Code of Practice for Project Management for Construction
and Development", Longman, 1998

Managementul proiectelor de construcii

16
16
La realizarea unui proiect de construcii particip mai multe organizaii
diferite: beneficiar, investitor, organisme finanatoare, autoritatea public,
constructor, proiectant, consultani, furnizori de materiale i echipamente etc.,
ceea ce impune sporirea ponderii activitilor de coordonare i reglare a tuturor
intrrilor necesare. Astfel, managerul de proiect trebuie s lucreze, n mod
predominant, cu persoane din alte organizaii dect cea din care face parte. n
asemenea circumstane, autoritatea sa este conferit prin termeni contractuali i
este mai puin direct dect a unui manager obinuit.
Managementul proiectelor este realizat, n cele mai multe cazuri, de ctre
personal aparinnd unor organizaii diferite, care colaboreaz strns pentru a
realiza diversele obiective, adesea contradictorii, ale prilor implicate.
Responsabilitatea pentru exercitarea managementului proiectelor revine,
aa cum s-a precizat, unor organizaii diferite, n funcie de preferinele i
competenele clientului i natura aranjamentului contractual dintre pri.
Indiferent dac managementul proiectelor este exercitat de client, proiectant,
constructor sau de ctre o organizaie independent specializat, procedurile
manageriale pertinente sunt n mare aceleai. Metodele manageriale pe care le
vom prezenta vor fi abordate, pentru a avea un unghi de vedere unitar, din
perspectiva antreprenorului general.

1.2 Prezentarea general a activitii de construcii

Trecutul, prezentul i viitorul construciilor
Una dintre primele preocupri ale oamenilor a fost cea legat de asigurarea
condiiilor de trai i, n primul rnd, a unor condiii de locuit ct mai sigure.
Locuina este locul n care oamenii i petrec peste jumtate din timpul
disponibil i de aceea, n decursul istoriei, aceasta a fost permanent perfecionat
pentru a rspunde ct mai bine necesitilor zilnice.
S-a ajuns pn la a se compara funciunile locuinei cu funciunile corpului
uman. Una din cele mai bune alegorii n acest sens
2
propune urmtoarele paralele:

2
Radu Mihai Papae - Construciile "Tehnic i Art", Editura Tehnic 1987
Definirea, importana i necesitatea managementului proiectelor de construcii

17
17
Alegoria om - construcie Tabelul 1
OM CONSTRUCIE
Sistemul osos susine corpul Structura de rezisten susine construcia
Sistemul muscular Ziduri de compartimentare i nchidere a
construciei
Protecia exterioar (pielea) Tencuieli vopsitorii
Susinerea (tlpile picioarelor) Fundaia (talpa construciei cea care
transmite solului greutatea)
Diafragma abdominal Planeele care mpart construcia pe
vertical
Sistemul locomotor Elementele de circulaie ale construciei
(scri, ascensoare, dispozitive de
orientare a construciei)
Contactul vizual cu lumea
exterioar (ochii)
Ferestrele
Sistemul de alimentare Uile
Sistemul circulaiei sanguine Reelele de alimentare(ap, gaze, agent
termic etc.)
Sistemul excretor, de evacuare a
produselor de dezasimilare
Instalaiile de canalizare
Sistemul nervos Instalaia electric, calculatorul locuinei
Sistemul respirator Instalaia de ventilaie
Termoreglarea organismului Instalaia de aer condiionat
nclmintea (cizmele) Hidroizolaia de sub nivelul solului
Haine, paltoane, blnuri (pentru
protecia termic)
Izolaia termic a cldirii
Cureaua de la bru Grinzile de centur
Plria Acoperiul construciei
Fardul Zugrveala

Managementul proiectelor de construcii

18
18
Omul a creat permanent construcii (cuiburi n copaci, case, piramide etc.).
Construciile s-au dezvoltat paralel cu dezvoltarea economic i social a
omenirii n trei mari cicluri sau "valuri":
- societatea agricol (primul val);
- societatea industrial (al doilea val);
- societatea informatizat (al treilea val);
n toate cele trei mari cicluri construciile au fost considerate ca parte
important a activitii i culturii umane.
Primul val este nregistrat la nceputurile societii agricole cnd fiecare
familie era responsabil pentru construirea spaiilor de locuit, a adposturilor
pentru animalele de munc, a magaziilor pentru pstrarea alimentelor etc.
Profesia de constructor a aprut mai trziu, la nceputurile istoriei scrise,
atunci cnd a crescut considerabil cererea de lucrri de construcii (n special
piramide, temple, canale etc.)
Sunt recunoscute ca rezultate excepionale ale geniului uman "cele apte
minuni ale lumii antice" care reprezint apte monumente de arhitectur de
dimensiuni, soluii constructive i tehnici de realizare greu de explicat chiar i n
zilele noastre:
1) Piramidele egiptene (aproximativ 80) au fost construite ntre anii
2686-1567 .Hr. pe malul stng al Nilului i au rmas celebre prin ansamblul de la
Gizeh (care cuprinde piramida cea mare a faraonului Kheops i piramidele
faraonilor Kephren i Mikerinos);
2) Grdinile suspendate ale Semiramidei construite n timpul domniei lui
Nabucodonosor (604-561 .Hr.) n vestul oraului Babilon, n terase susinute de
stlpi imeni avnd un ingenios sistem de irigaii cu un consum minim de energie;
3) Templul Artemisei din Efes realizat ntre anii 655-650 .Hr. Dup 220
ani avea nc dimensiuni impresionante i 127 coloane a 18 m;
4) Mausoleul din Halicarnas construit ntre anii 353-350 .Hr. de ctre
Artemisa pentru nhumarea soului su, regele Mousol;
5) Statuia lui Zeus din Olimpia a fost construit ntre anii 470-457 .Hr. i
avea o nlime de 12 metri;
6) Farul din Alexandria (dup numele insulei Faros, proiectat de arhitectul
Sostrat din Cnid i realizat ntre anii 308-246 . Hr.) se compunea din mai multe
Definirea, importana i necesitatea managementului proiectelor de construcii

19
19
turnuri suprapuse pn la nlimea de 180 m n care erau 300 de ncperi ce
adposteau paznicii i personalul de ntreinere al farului;
7) Colosul din Rodos (sau "colosul soarelui din Rodos") a fost executat
ntre anii 292-280 .Hr. de Chares din Lindos i avea 31,5 m nlime;
Remarcabile construcii s-au realizat n: Roma antic (100 .Hr.-476 d.Hr.);
China (din anii 206 .Hr. pn n anii 220 d.Hr.); Bizan (Constantinopol) 330-340
.Hr.
n secolele V-XII d.Hr. activitatea de construcii a nregistrat un vizibil
declin. Informaiile i urmele unor construcii deosebite din acest interval sunt
nesemnificative fa de realizrile anterioare i se materializeaz n palatele i
castelele din Anglia, Frana, Italia i Spania. n secolele XIX-XX se realizeaz n
lume construcii deosebite cum ar fi: Canalul de Suez (161 km lungime, limea
ntre 70 i 125 m, adncime minim 11 m) proiectat nc din anul 600 .Hr. dar
inaugurat abia n 1869 de Ferdinand de Sesseps; Turnul Eiffel sau "turnul celor 300
de metri de pe Champs-de-Mars" realizat ntre 1887 i 1889 de Gustave Eiffel;
Empire State Building din New-York cu 102 etaje i 401 m nlime; The World
Trade Center (S.U.A.), cu 2 turnuri a cte 110 etaje (420 m fiecare), Kuala Lumpur
City Center, Malaezia, cu 2 turnuri gemene a cte 450 m fiecare; podul Golden
Gate de 20 km peste canalul i golful San Francisco, tunelurile din Japonia, din
munii Alpi sau de sub Canalul Mnecii care leag Frana de Anglia etc.
Printre lucrrile de art deosebite pot fi enumerate:
Cel mai lung pod de cale ferat: Salt Lake (Utah, S.U.A.), 28,5 km.
Cea mai mare deschidere de pod 1410 m, Humber Estuary Bridge n vestul
Angliei (lungime 2220 m i piloni de peste 155 m nlime. )
Cei mai nali stlpi: 210 m (Venezuela Horrows).
Cel mai nalt pod: Arkansas River - 321 m; Royal George Bridge.
Lng New Orleans cel mai lung pod peste Pontchortrain Consewaz:
38,355 km, dublu (fiecare band de 10 m, peste 1500 piloni).
Arhitectura mileniului I de pe teritoriul Romniei se distingea prin temple
ionice i dorice, precum i prin teatrele i construciile funerare din cetile
pontice de influen greac. n secolele I .Hr.-I d.Hr. apare aspectul autohton,
geto-dac, n arhitectura cetilor din munii Ortiei.
n secolele II-IV d.Hr. se realizeaz cteva construcii monumentale (n
stilul artei romane imperiale), cum ar fi cldirile publice de la Ulpia Traiana
Managementul proiectelor de construcii

20
20
Sarmizegetusa, termele de la Histria, podul de la Drobeta (proiectat i realizat de
Apolodor din Damasc), castre i bazilici etc.
ntre secolele V-XV se realizeaz, n principal, vestigii de arhitectur
militar i religioas de tip bizantino-balcanic (Pciuiu lui Soare, Murfatlar,
Niculiel etc.) i romanic (Alba Iulia, Cisndioara).
n timpul domniei lui tefan cel Mare se realizeaz n Moldova o mbinare
a stilului arhitectonic occidental cu cel bizantin i cu elemente arhitecturale
proprii (bolta moldoveneasc) ce conduc la o deosebit zveltee a edificiilor
militare i de cult cu faade din piatr, crmid zmluit (Piatra Neam, Putna,
Vorone, Neam etc.)
n secolul XVI, n timpul domniei lui Petru Rare, apare un fenomen
particular n realizarea edificiilor de cult, i anume pictura exterioar (Humor,
Arbore, Movilia, Vorone, Sucevia).
Talentatul inginer Anghel Saligny realizeaz n anul 1895 o lucrare de art
deosebit - podul de la Cernavod, lung de 3850 m., printre puinele din lume la
acea vreme cu o astfel de dimensiune i soluie tehnic.
Al doilea val de dezvoltare social a generat o nevoie urgent de
construcii, n general de o arhitectur rar, att pentru producia industrial, ct i
pentru necesitile servirii acesteia (locuine, ci de comunicaie etc.)
S-au perfecionat tehnicile de ventilaie, nclzire termic i fonic, s-au
introdus noi materiale i s-au elaborat noi soluii constructive.
Se consider c dup al doilea rzboi mondial s-a construit n lume mai
mult dect n orice perioad anterioar.
Al treilea val al dezvoltrii societii imprim noi dimensiuni i activiti
n construcii prin perfecionarea important a instalaiilor aferente construciei i
subordonarea funcionrii acestora unui calculator care controleaz pornirea i
oprirea instalaiilor de ventilaie i nclzire, utilizarea optim a formelor de
energie n funcie de solicitri i variaia preului, controlul automat al
iluminatului, sistemul automat de paz, sistemul automat de prevenire i stingere a
incendiilor etc. O astfel de construcie este numit n prezent "cas inteligent".

Tendine n activitatea de construcii
Modificrile n activitatea de construcii n ceea ce privete tipul, mrimea,
forma i numrul construciilor n urmtorii 25-30 de ani, pentru rile dezvoltate,
sunt provocate, conform opiniei specialitilor, de urmtorii factori:
Definirea, importana i necesitatea managementului proiectelor de construcii

21
21
a. Factori de populaie
- numrul populaiei crete foarte ncet, se menine sau chiar scade n
unele ri dezvoltate datorit, n exclusivitate, scderii ratei natalitii (n ultima
sut de ani numrul mediu de copii pe o familie a sczut de la 8 la 2);
- populaia urban cunoate influene contradictorii - crete ca urmare a
raionalizrii agriculturii, scade ca urmare a posibilitilor sporite de lucru la
domiciliu, datorit informatizrii, fapt ce permite instalarea n afara oraului, unde
spaiul este mai mare, mediul este nepoluat i costul vieii mai redus;
- populaia mbtrnete ca urmare a creterii duratei medii de via i
descreterii relative a numrului tineretului;
- mrimea gospodriilor i componena familiilor scade ca urmare a
reducerii numrului copiilor, independenei mai timpurii a acestora, tehnicilor
contraceptive, precum i ca urmare a creterii numrului avorturilor.
Implicaiile modificrilor determinate de factorii legai de populaie sunt
interpretate contradictoriu de specialiti. Dup satisfacerea necesitilor
fiziologice de baz se produc modificri n prioritatea valorilor materiale (cu un
loc important pentru locuin), iar la satisfacerea complet a acestora vor trece pe
primul plan valorile ecologice, naintea sau concomitent cu pirea n societatea
informatizat.
Toi aceti factori cu mutaiile provocate de ei au o influen semnificativ
asupra construciilor i a mediului construit. Factorii cantitativi-demografici
influeneaz puternic, cu precdere, volumul construciilor.
Schimbrile i vrsta, structura i nivelul de cunotine al familiei
influeneaz proprietile, gradul de finisare i serviciile aferente locuinei.
n funcie de volumul i direciile de utilizare a veniturilor, de modul de
ocupare a timpului de munc i de timpul liber se disting dou tipuri diferite de
case:
"Casa este castelul meu" n care resursele exterioare sunt consumate n
locuin ;
"Casa este locul n care i schimbi mbrcmintea" n care caz nu se consum
nici un fel de resurs n cadrul locuinei.
b. Factori economici
Prin trecerea la societatea informatizat se vor produce modificri
substaniale n economie.
Managementul proiectelor de construcii

22
22
Locul agriculturii i industriei clasice va scdea continuu n avantajul
serviciilor publice, comerului i tehnologiei informaiei.
Specialitii estimeaz, pe ansamblul economiei, o sporire a ratei omajului
dac nu se nregistreaz modificri substaniale n timpul de lucru. Automatizarea,
robotizarea i tehnologia informatic desfiineaz, cel puin n prezent, mai multe
locuri de munc dect creeaz. Remediul acestei mutaii va fi dat de creterea
importanei activitii de cercetare, creterea ponderii muncii intelectuale n
detrimentul muncii fizice, reducerea timpului de lucru (reducerea numrului de
ore/zi i reducerea, n continuare, a sptmnii de lucru).
Pericolul omajului i creterea timpului liber vor scdea cererile de
construcii de locuine, dar i cererile de lucrri de ntreinere i reparaii (care vor
fi realizate n mare msur de locatarii ce au mai mult timp la dispoziie).
c. Factori legai de mediul construit
Actualul mediu construit este o parte important a avuiei naionale din
fiecare ar. Se trece lent de la realizarea de construcii noi la activitatea de
ntreinere i modernizare a construciilor existente.
n societatea automatizat se va nregistra chiar o disponibilizare a unei
importante pri a fondului construit (hale industriale, depozite, magazine etc.).
d. Factori legai de calitate i cantitate
n construciile de locuine, dei se va nregistra o descretere a volumului
(fondul de locuine existente este relativ nou, la care se adaug o stagnare a
urbanizrii i o descretere a populaiei) va crete valoarea total a produciei de
construcii (datorit creterii spaiului de locuit pe o persoan, ponderii mari a
caselor individuale, creterii veniturilor i deci a celor care dein dou case,
creterii confortului locuinelor etc.).
Celelalte tipuri de construcii sunt influenate de: schimbarea tehnologiilor
(vechile cldiri industriale nu corespund cerinelor viitorului), creterea veniturilor
i a timpului liber (care faciliteaz noi tipuri de servicii), necesitatea pstrrii
echilibrului ecologic, reducerea nivelului zgomotului etc.
Deci, activitatea de construcii nu se reduce n rile dezvoltate datorit
creterii lente a populaiei, ns i va schimba structura prin modificarea
obiectivelor cantitative n obiective calitative.
e. Factori legai de tehnica construciilor
Activitatea din construcii va fi influenat hotrtor de informatizare, de
revizuirea tehnicilor de obinere a materialelor (inclusiv prin biotehnologii) i a
Definirea, importana i necesitatea managementului proiectelor de construcii

23
23
utilajelor. Influena se rsfrnge asupra tuturor activitilor de la proiectare pn la
darea n folosin a obiectelor de construcii.
n proiectare se ntrevd urmtoarele perfecionri:
- trecerea de la proiectarea bidimensional la cea tridimensional;
- dezvoltarea simulrii n evaluarea calitii i proprietilor construciei;
- trecerea la folosirea mijloacelor automate n calculul proiectelor.
Se va extinde mecanizarea i se va introduce mai curajos automatizarea
(pn la controlul proiectelor mari cu ajutorul calculatorului).
Se va trece la robotizarea activitii din construcii (dei mai lent dect n
industrie).
Primii pai n aceast direcie i-a fcut Japonia care are, n prezent,
realizri semnificative n privina automatizrii activitii din construcii.
Robotica n construcii se va dezvolta n urmtoarele direcii:
- perfecionarea mainilor existente prin adaptarea de elemente de
automatizare;
- introducerea unor roboi pentru lucrri individuale, instalaii, finisaje;
- integrarea roboilor n sisteme multifuncionale pentru anumite faze ale
lucrrii;
- trecerea, ntr-o perspectiv ndelungat, la sistemul robotizat de
construcii (acesta se va asemna tot mai mult cu procesele industriale).
n rile n curs de dezvoltare aceste tendine se vor manifesta o dat cu
trecerea la societatea industrial sau direct la cea informaional.
Se vor nregistra ns diferene de dezvoltare, att generale, ct i n
domeniul construciilor, ca urmare a unor rate difereniate de cretere a populaiei.
n viitorul apropiat se ntrevede o important cretere a activitii de construcii n
rile n curs de dezvoltare pe urmtoarele direcii:
- dezvoltarea resurselor pentru construcii;
- se vor dezvolta noi orae, se vor reorganiza regiunile din jurul celor
existente i se va dezvolta mediul rural;
- construciile vor depinde ntr-o mai mare msur de resursele locale i de
fora de munc relativ abundente;
- se va pune un accent deosebit pe valorile mediului;
Managementul proiectelor de construcii

24
24
- se vor valorifica mai bine cultura i tendinele locale;
- se va asigura participarea activ a populaiei la planificarea, construcia i
dezvoltarea mediului.

Particularitile procesului de producie i ale produciei de construcii
ntreaga activitate n construcii este influenat puternic de aciunea
particularitilor procesului de producie. Dintre acestea menionm urmtoarele:
Procesul de producie este mobil, iar produsele finite (obiectele de
construcii) sunt fixe (legate de sol)
Solul servete ca fundaie pentru marea majoritate a obiectelor de
construcii. n unele situaii solul constituie parte integrant a construciei (tunele,
canale, drumuri, amenajri portuare etc.), fapt ce face ca obiectele de construcii
s se consume pe locul n care au fost realizate. De aceea, factorii procesului de
producie (fora de munc, sculele, uneltele i utilajele etc.) se deplaseaz de la un
loc de munc la altul, de la un obiect la altul, de la un amplasament la altul sau de
la o localitate la alta. Spre deosebire, n industrie, de regul, produsele ce se
fabric se gsesc n micare, iar mijloacele de munc rmn stabile. n industrie
toate produsele obinute se consum n alt loc dect cel n care au fost produse.
Mobilitatea procesului de producie impune refacerea organizrii
antierului pentru fiecare nou amplasament (n industrie, un model organizatoric
bun poate fi folosit zeci de ani). Particularitatea mpiedic perfecionarea
activitii de mecanizare i, n special, automatizarea execuiei lucrrilor.
Mobilitatea procesului de producie diminueaz gradul de folosire a
utilajelor, forei de munc, mrete durata de execuie i sporete costurile de
producie.
Reducerea influenei negative a acestei particulariti poate fi asigurat
prin creterea gradului de industrializare a lucrrilor de construcii.
Procesul de producie din construcii se desfoar, n general, sub cerul liber
Att activitatea muncitorilor, ct i majoritatea proceselor de producie
sunt influenate de factori naturali ca: temperatur, umiditate, cureni de aer i
lumin. Acetia pot ncetini sau chiar stopa desfurarea proceselor de munc.
Factorii naturali impun un caracter sezonier al activitii n construcii (ntre 15
noiembrie i 15 martie activitatea este mult diminuat sau chiar ntrerupt la
majoritatea agenilor economici).
Definirea, importana i necesitatea managementului proiectelor de construcii

25
25
Aceast particularitate influeneaz negativ volumul produciei, gradul de
folosire a utilajelor durata de execuie, calitatea lucrrilor i deci costurile.
Atenuarea influenelor acestei particulariti se realizeaz prin diminuarea
ponderii proceselor umede pe antier (a cror desfurare nu este posibil pe timp
friguros), folosirea unor aditivi pentru procesele umede ce nu pot fi nlocuite (n
timpul friguros), sau protejarea lor termic, ealonarea lucrrilor n aa fel nct
iarna s se lucreze doar n spaii nchise etc.
Durata ciclului de producie este relativ mare fa de industrie
Ca urmare a aciunii particularitilor prezentate, a volumului mare de
lucrri pentru fiecare obiect i a ntreruperilor pentru desfurarea proceselor
naturale, ciclul de producie din construcii are, n general, o durat mare (luni sau
chiar ani).
n aceast situaie se nregistreaz o imobilizare de valori (materiale i
producie neterminat) mai mare dect n industrie, fapt ce mrete costurile.
Diminuarea influenei negative a acestei particulariti se poate realiza pe
seama creterii gradului de industrializare.
Diversitatea mare a lucrrilor de construcii
Aceast particularitate este dat de varietatea foarte mare a obiectelor de
construcii, pe de o parte, i de condiiile n care acestea se execut, pe de alt
parte.
De aceea, intuiia i experiena nu sunt suficiente pentru a rezolva
problemele curente ale conducerii i organizrii execuiei lucrrilor. Acest neajuns
poate fi atenuat prin folosirea unor modele moderne de conducere i organizare
(n special modele ale cercetrii operaionale).
Complexitatea mare a procesului de producie
Particularitatea este impus de volumele foarte mari construite care
solicit volume la fel de mari de materiale, manoper i ore funcionare-utilaj. n
activitatea curent se opereaz cu peste 40.000 de articole de deviz sau peste
10.000 de articole de deviz comasate, aproximativ 150.000 de sortotipodimensiuni
de materiale, 150 de meserii i peste 200 clase de utilaje. i aceast particularitate
complic activitatea de conducere i organizare pentru care se apeleaz din ce n
ce mai mult la tehnica de calcul de ultim or, cu performane ridicate i un soft
deosebit de performant.
Durata de via a obiectelor de construcii este foarte mare
Managementul proiectelor de construcii

26
26
Deoarece obiectele de construcii se realizeaz din materiale rezistente n
timp, ele au o durat mare de folosin. Aceasta face ca uzura moral a
construciei s acioneze mult mai frecvent i mai intens dect la bunurile
industriale, care au o durat de via de 5 pn la 30 de ori mai redus. Diminuarea
influenei negative a acestei particulariti se poate asigura prin proiectarea modular
a suprafeelor i volumelor, prin asigurarea multifuncionalitii spaiilor construite,
prin amplasarea unor perei mobili etc.
Producia de construcii are caracter de unicat
Caracterul de unicat este imprimat de diversitatea mare a obiectelor de
construcii, dar i de faptul c fiecare obiect este realizat pe un amplasament care
este particular din punct de vedere al structurii i duritii solului. Aceast
particularitate se reflect n cheltuielile mari cu proiectarea obiectelor de
construcii, cu organizarea antierelor i cu execuia propriu-zis a lucrrilor.
Diminuarea influenei negative a acestei particulariti se poate asigura
prin perfecionarea activitii de proiectare modular i, pe aceast cale, creterea
gradului de industrializare a lucrrilor de construcii.
Greutatea mare a obiectelor de construcii
Dimensiunile obiectelor de construcii i greutatea specific mare a
materialelor folosite determin greutatea mare a obiectelor de construcii. Masa
medie a construciilor este de aproximativ 24 de ori mai mare dect masa
produselor industriale obinute din aceeai unitate monetar. Greutatea
construciilor variaz, n funcie de sistemul constructiv adoptat, ntre 1,0 i 1,8
tf/mp. de arie desfurat.
Masa materialelor ce urmeaz a se transporta pentru un obiect de construcii
solicit mijloace de transport adecvate i cheltuieli care mresc preul construciei.
Reducerea influenei acestei particulariti se poate asigura prin prefabricare
i folosirea nlocuitorilor de materiale.
Activitatea de construcii are un caracter de pionierat
Dac obiectivul este realizat ntr-un spaiu nelocuit, constructorul are
sarcina s asigure, n afara condiiilor de locuit pentru proprii muncitori, i toate
celelalte activiti necesare atragerii spaiului respectiv la viaa economic, social
i cultural. Cheltuielile suplimentare impuse de aceast particularitate pot fi
atenuate prin realizarea, n mai mare parte, a lucrrilor de organizare de antier n
soluie definitiv.

Definirea, importana i necesitatea managementului proiectelor de construcii

27
27
Obiectul, lucrrile i producia de construcii-montaj
n ramura construcii se produc bunuri cu o mare durat de via, de o
mare complexitate i de cele mai multe ori cu dimensiuni foarte mari.
Ramura construcii realizeaz, ca activiti principale, bunuri imobile,
fixeaz de sol bunuri obinute n industrie, execut lucrri de meninere la un nivel
ct mai apropiat de cel iniial a bunurilor produse i presteaz servicii de profil.
Bunurile realizate n aceast ramur se numesc obiecte de construcii.
Obiectul de construcii este un bun imobil, delimitat din punct de vedere
spaial, independent din punct de vedere al utilizrii sale i avnd o alctuire
constructiv definit, corespunztoare unei anumite destinaii funcionale (cldire
de locuit, hal industrial, depozit, tunel etc.).
n general, un obiect de construcii se compune din ansambluri,
subansambluri i elemente i se realizeaz prin parcurgerea mai multor stadii
fizice, i anume: infrastructur, structur, instalaii, finisaje. Unele obiecte de
construcii se realizeaz fr a parcurge toate stadiile fizice enunate (la tuneluri
nu se realizeaz de obicei infrastructur, la drumuri nu se realizeaz de obicei
instalaii etc.).
Fiecare stadiu fizic se obine prin realizarea unor articole de lucrri,
grupate pe capitole de lucrri care, la rndul lor, sunt incluse n categorii de lucrri
astfel:

mprirea obiectului de construcii n categorii de lucrri, capitole de
lucrri i articole de deviz Tabelul 2.
Obiectul de
construcii
Categoria de
lucrri
Capitolul de
lucrri
Articolul de deviz
1. Terasamente
Bloc de
locuine
2. Construcii 2.1. Betoane
2.2. Cofraje
2.3. Armturi
2.4. Zidrie
2.5. Tencuieli
2.6. Zugrveli
2.4.1. Zidrie din crmid ars i
presat
2.4.2. Zidrie din crmid ars
cu goluri verticale.
2.4.3. Zidrie din beton celular
autoclavizat
3. Instalaii

Managementul proiectelor de construcii

28
28
Definirea, importana i necesitatea managementului proiectelor de construcii

29
29
Obiectele de construcii se clasific dup urmtoarele criterii:
A. Dup stadiul de execuie:
- obiecte n continuare, ncepute naintea anului analizat i terminate n
unul din anii urmtori;
- obiecte ncepute n timpul anului analizat i terminate:
- n anul analizat;
- n unul din anii urmtori;
- obiecte terminate n anul analizat dar ncepute n unul din anii anterioari.
Aceast clasificare permite ealonarea resurselor necesare lucrrii i, n
mod deosebit, ealonarea ncasrilor pentru lucrrile executate.
B. Dup omogenitatea soluiilor constructive obiectele de construcii se
mpart n:
- hale, care sunt obiecte de construcii supraterane cu un nivel, cu una sau
mai multe deschideri
3
i mai multe travei
4
. Halele pot fi proiectate i executate pe
baza unor trame
5
modul. Halele pot servi pentru desfurarea unor activiti
industriale, de pstrare a valorilor materiale, de ntreinere i reparare a unor
bunuri de provenien industrial etc.
- cldiri, care sunt obiecte de construcii ce delimiteaz i amenajeaz un
anumit spaiu, n vederea asigurrii condiiilor de mediu necesare desfurrii
normale a diferitelor activitii economico-sociale (productive sau neproductive).
O cldire are, n general, urmtoarea componen:

Componentele unei cldiri Tabelul 3.
Cldire Elemente de
construcii
Elemente de
instalaii
Mijloace de
transport i de ridicat
Bloc de
locuine
fundaii
perei
planee
scri
electrice
sanitare
de ventilaie
gaze naturale
scri rulante
ascensoare

3
Deschiderea este distana msurat ntre centrele a doi stlpi de rezisten alturai pe o seciune
vertical-transversal.
4
Traveea este distana dintre centrele a doi stlpi de rezisten alturai pe o seciune vertical-
longitudinal.
5
Trama este suprafaa, de obicei modul, rezultat din produsul ntre deschidere i travee.
Managementul proiectelor de construcii

30
30
terase
- construcii speciale, care sunt obiecte de construcii cu caracteristici
constructive i funcionale specifice, cum ar fi: ci ferate, drumuri, poduri, tunele,
viaducte, castele de ap, silozuri, rezervoare, couri de rcire pentru
termocentrale, reele de alimentare cu ap, reele de alimentare cu energie
electric etc.
C. Dup destinaia funcional obiectele de construcii se mpart n:
Clasificarea activelor fixe n construcii Tabelul 4
CODUL DE
CLASIFICARE
DENUMIREA ACTIVELOR FIXE
6
DURATE
NORMALE DE
FUNCIONARE
(UTILIZARE)
-ani-
1.1 Construcii industriale
1.1.1 Cldiri industriale 50
1.1.2 Construcii uoare (barci, oproane etc.) 10
1.1.3 Centrale hidroelectrice, staii i posturi de
transformare, staii de conexiuni
50
1.1.4 Centrale termoelectrice i nuclearo-electrice 40
1.1.5 Piste i platforme 30
1.1.6 Sonde de iei i gaze, sare i platforme maritime de
foraj i extracie.
10
1.1.7 Turnuri de extracie minier 40
1.1.8 Puuri de min, galerii, planuri nclinate i rampe de
pu.
30
1.1.9 Structuri de susinere, eafodaje, estacade i culoare
pentru transportoare cu band
30
1.1.10 Rampe de ncrcare-descrcare 40
1.1.11 Construcii miniere subterane: pentru personal; gri
i remize; pentru staii de pompare; staii de
compresoare; canale pentru aeraj; buncre; suitori-
cobortori etc.
25
1.1.12 Couri de fum i turnuri de rcire 30
1.1.13 Iazuri pentru decantarea sterilului 15
1.1.14 Camere de fum, desprfuire, de uscare 30
1.1.15 Lucrri de construcii de decopertri pentru
exploatri miniere
10

1.2 Construcii agricole
1.2.1 Cldiri agrozootehnice 30

6
HGR nr. 964 din 23 decembrie 1998 pentru aprobarea clasificaiei i a duratelor normate de
funcionare a activelor fixe, publicat n M.O. nr. 520 din 30 decembrie 1998.
Definirea, importana i necesitatea managementului proiectelor de construcii

31
31
1.2.2 Construcii uoare (barci, magazii, oproane,
cabane)
10
1.2.3 Depozite de ngrminte minerale sau naturale
(construcii de compostare).
20
1.2.4 Silozuri pentru furaje 30
1.2.5 Silozuri pentru depozitarea i conservarea
cerealelor
35
1.2.6 Ptule pentru depozitarea porumbului 30
1.2.7 Construcii pentru creterea animalelor i psrilor,
padocuri.
25
1.2.8 Heletee, iazuri, bazine, ecluze i ascensoare;
baraje; jgheaburi etc. pentru piscicultur
30
1.2.9 Terase pe teren arabil, plantaii viticole i pomicole 40
1.2.10 Sere, solarii, rsadnie i ciupercrii: 30

1.3 Construcii pentru transporturi, pot i
telecomunicaii

1.3.1 Cldiri pentru transporturi: autogri, gri, staii
pentru metrou, aeroporturi, porturi, hangare,
depouri, garaje, ateliere.
40
1.3.2 Infrastructur pentru transport feroviar cu:
1.3.3 Infrastructur i staii de tramvaie 30
1.3.4 Reele de contact pentru traciune electric 30
1.3.5 Construcii pentru transport feroviar: peroane;
treceri de nivel; port gabarit; cheiuri de ncrcare-
descrcare; pentru alimentare i revizie locomotive;
canale de cobort osii; fundaii de plci turnate i
pod bascul; canale de zgur etc.
30
1.3.6 Aparate de cale. 5
1.3.7 Infrastructur drumuri (publice, industriale,
agricole), alei, strzi i autostrzi; cu toate
accesoriile necesare (trotuare, borne, parcaje,
parapete, marcaje, semne de circulaie:
20
1.3.8 Piste pentru aeroporturi i platforme de staionare
pentru avioane i vehicule. Construcii aeropurtate.
40
1.3.9 Cheiuri, estacade i docuri pentru nave. 50
1.3.10 Cale pentru montarea i lansarea navelor 40
1.3.11 Canale pentru navigaie 50
1.3.12 Construcii accesorii pentru transport rutier, aerian,
naval.
30
1.3.13 Linii de funiculare pentru exploatri miniere i
industriale:
30
1.3.14 Linii funiculare pentru personal; staii i construcii
de protecie
25
1.3.15 Linii funiculare forestiere de tip uor. 5
1.3.16 Planuri nclinate supraterane. 30
Managementul proiectelor de construcii

32
32
1.3.17 Poduri, podee, pasarele i viaducte pentru
transporturi feroviare i rutiere; viaducte:
40
1.3.18 Tunele 50
1.3.19 Cldiri pentru pot, telecomunicaii: centrale
telefonice, staii de emisie radio, studiouri pentru
radio i televiziune etc.
45
1.3.20 Linii i cabluri aeriene de telecomunicaii (stlpi,
circuite, cabluri, traverse, console etc.)
12
1.3.21 Reele i canalizri subterane de telecomunicaii
urbane i interurbane.
20
Suport de transmisiuni de telecomunicaii
internaionale, pe sisteme de cabluri cu fibr optic
(submarine, subfluviale)
10
1.3.22 Platforme, turnuri i piloni metalici pentru antene
de radiotelefonie, telefonie mobil, radio i TV
20
1.3.23 Antene de emisie pentru radiotelefonie, telefonie
mobil, radio i TV.
20
1.3.24 Cabine telefonice 5
1.3.25 Construcii uoare pentru transporturi i
telecomunicaii (barci, magazii, oproane, cabane)
10

1.4 Construcii hidrotehnice
1.4.1 Baraje 60
1.4.2 Diguri (de aprare; de compartimentare; de dirijare
a curenilor); consolidri de maluri, praguri,
pinteni; anrocamente i csoaie; cleonaje, traverse
de colmatare:
- din fascine; lemn cu bolovan sau piatr, gabioane
20
1.4.3 Canale de navigaie, irigaii etc. 50
1.4.4 Parcuri 33
1.4.5 Construcii hidrotehnice, hidrometrice,
hidrometeorologice; oceanografice, platforme
meteorologice inclusiv cldirile pe care le
deservesc, n afar de:
40
1.4.5.1 - construcii uoare 10
1.4.6 Lacuri artificiale de acumulare 60

1.5 Construcii pentru afaceri, comer, depozitare
1.5.1 Centre de afaceri 50
1.5.2 Cldiri comerciale pentru depozitare-comercializare
i distribuie. Magazine
40
1.5.3 Construcii pentru depozitarea mrfurilor de larg
consum, a mrfurilor industriale i a materialelor de
construcii i a produselor agricole.
30
1.5.4 Construcii pentru depozitarea i comercializarea
produselor petrolifere (benzinrii etc.)
25
Definirea, importana i necesitatea managementului proiectelor de construcii

33
33
1.5.5 Construcii pentru depozitarea explozibililor,
carburanilor i lubrefianilor.
Construcii pentru depozitarea valorilor (camere de
tezaur).
25
1.5.6 Silozuri pentru agregate minerale, minereuri,
crbuni, materiale pulvurulente (ciment, var ipsos)
etc.
30
1.5.7 Rezervoare i bazine pentru depozitare. 30
1.5.8 Depozite frigorifice pentru alimente. Gherii 25
1.5.9 Platforme pentru depozitare i activiti comerciale. 25
1.5.10 Tancuri, rezervoare, budane i butoaie pentru
depozitarea buturilor.
30
1.5.11 Rampe de descrcare. 25
1.5.12 Construcii uoare pentru afaceri, comer,
depozitare (barci, magazii, oproane etc.)
10
1.5.13 Camere de tezaur pentru depozitarea valorilor i
datelor.
30

1.6 Construcii de locuine i social-culturale
1.6.1 Cldiri de locuit, hoteluri i cmine n afar de: 50
1.6.1.1 Cldiri pentru locuine sociale, moteluri i cmine
amplasate n centre industriale, WC publice.
40
1.6.2 Construcii pentru nvmnt; tiin; cultur i
art; ocrotirea sntii; asisten social; cultur
fizic i agrement, n afar de:
50
1.6.2.1 - case de sntate, bi publice i baze de tratament 35
1.6.3
1.6.3.1
mprejmuiri din:
-lemn, lemn i plas de srm
15
1.6.3.2 - zidrie, beton armat, metal i plas de srm 25
1.6.4 Cldiri administrative 50
1.6.5 Centrale termice, n afar de: 40
1.6.5.1 - puncte termice 30
1.6..6 Construcii suport pentru panouri de afiare i
publicitate; turnuri de ceas, pergole, turnuri de paz
i alte amenajri.
15

1.7 Construcii pentru transportul energiei electrice
1.7.1
1.7.1.1
Reele de alimentare, de iluminat i linii de
transport al energiei electrice:
- aeriene pe stlpi de lemn
12
1.7.1.2 - aeriene pe stlpi metalici sau din beton armat 40
1.7.1.3 - subterane 12
1.7.2
1.7.2.1
Instalaii electrice de for:
- aeriene sau aparente
12
1.7.2.2 - ngropate. 20
1.7.2.3 - n tub, canal sau tunel de protecie 30

Managementul proiectelor de construcii

34
34
1.8 Construcii pentru alimentarea cu ap,
canalizare i mbuntiri funciare.

1.8.1 Puuri spate sau forate 40
1.8.2 Drenuri pentru alimentri cu ap 30
1.8.3 Captri i prize de ap 50
1.8.4 Canale pentru alimentarea cu ap i evacuarea
apelor.
40
1.8.5 Galerii pentru alimentarea cu ap i evacuarea
apelor.
50
1.8.6 Conducte pentru alimentarea cu ap, inclusiv
traversrile; reele de distribuie. Galerii subterane
pentru instalaii tehnico-edilitare.
30
1.8.7 Conducte pentru canalizare 40
1.8.8 Staii de tratare, de neutralizare i epurare a apelor. 40
1.8.9 Castele de ap. 30
1.8.10 Iazuri pentru depozitare; paturi de uscare a
nmolului; cmpuri de irigare i infiltrare
20
1.8.11 Rezervoare pentru nmagazinarea apei din beton
armat.
50
1.8.12 Staii de pompare i separare a apei, n afar de: 40
1.8.12.1 - staii de pompare plutitoare 20
1.8.13 Construcii i instalaii tehnologice pentru
alimentare cu ap i canalizare.
40
1.8.14 Construcii uoare (barci, magazii, oproane etc.) 10

1.9 Construcii pentru transportul i distribuia
petrolului, gazelor, lichidelor industriale, aerului
comprimat i pentru termoficare.

1.9.1 Conducte magistrale pentru transportul produselor
petroliere, gazelor i a lichidelor industriale,
inclusiv traversrile i instalaiile tehnologice.
25
1.9.2
1.9.2.1
Conducte de termoficare:
- aeriene sau n canale de protecie vizitabile
25
1.9.2.2 - n canale nevizitabile 20
1.9.3 Conducte, braamente i instalaii tehnologice
pentru distribuia gazelor, produselor petroliere i a
lichidelor industriale din exteriorul i interiorul
construciilor
15

Lucrrile de construcii-montaj constituie ansamblul de operaii succesive
prin care se execut, ntrein i repar obiectele de construcii, se monteaz utilajul,
instalaiile i alte elemente de construcii i prin care se presteaz servicii de
specialitate:

Definirea, importana i necesitatea managementului proiectelor de construcii

35
35
Lucrrile de construcii se clasific astfel:
A. Dup categoria de lucrri la care se refer:
a) lucrri de construcii i de instalaii;
b) lucrri de montaj al utilajelor;
c) lucrri de reparaii capitale la cldiri i alte obiecte de construcii;
d) lucrri de ntreinere-reparaii curente i de prestri de servicii n
construcii.

a) Lucrrile de construcii i de instalaii la construcii se refer la:
- construirea, reconstruirea, refacerea, dezvoltarea i transformarea
obiectelor de construcii;
- lucrri de pregtire i amenajare a teritoriului antierului;
- foraje pentru alimentri cu ap;
- lucrri de montaj al elementelor de construcii;
b) Lucrrile de montaj al utilajelor cuprind:
- lucrri de asamblare i montare a utilajelor (inclusiv probe mecanice i
rodajul de mers n gol);
- lucrri pentru instalarea conductelor (de ap, termice, fluide tehnologice
etc.) care intr n componena utilajului ce se monteaz;
- lucrri pentru instalarea platformelor i a scrilor de servire a utilajelor;
- lucrri de izolare i protecie anticoroziv;
- lucrri de demontare a utilajelor i instalaiilor de natura celor enumerate.
Montajul executat de furnizorul utilajelor nu intr n categoria lucrrilor de
montaj a utilajelor.
c) Lucrrile de reparaii capitale la cldiri i alte obiecte de construcii
cuprind ansamblul de activiti menite s aduc, la un nivel ct mai apropiat de cel
iniial, obiectele de construcii dup ce acestea nregistreaz un anumit grad de
uzur. Lucrrile de reparaii capitale vizeaz activiti de refacere a durabilitii,
stabilitii i siguranei n exploatare.
d) Lucrrile de ntreinere-reparaii curente i de prestri de servicii
n construcii cuprind:
Managementul proiectelor de construcii

36
36
- lucrri de ntreinere i redare a aspectului arhitectural iniial al cldirilor;
- prestri de servicii de natura lucrrilor n construcii.

B. Dup modul de execuie a lucrrilor:
- lucrri de construcii-montaj executate n antrepriz;
- lucrri de construcii-montaj executate n regie.
Producia de construcii-montaj este rezultatul material n care se
concretizeaz lucrrile de construcii, de instalaii i de montare a utilajelor, de
reparaii capitale, ntreinere i reparaii curente ale obiectelor de construcii,
precum i de prestri a unor servicii de profil ntr-o anumit perioad de timp.
n practic se folosesc urmtoarele criterii de clasificare a produciei de
construcii:
A. Dup specificul i natura produciei:
- producie de construcii de baz;
- producie secundar-industrial;
- producie de servire.
B. Dup modul de realizare i profilul de baz al activitii unitilor
executante:
- producie de construcii-montaj executat n antrepriz;
- producie de construcii-montaj executat n regie.
C. Dup stadiul de realizare n care se afl:
- producie terminat;
- producie neterminat.

1.3. Proiectul de construcii

n managementul proiectelor de construcii obiectul condus este proiectul
de construcii.
Proiectul de construcii este o ntreprindere cu durat de aciune limitat
viznd realizarea, reabilitarea sau demolarea unui obiectiv de construcii prin
Definirea, importana i necesitatea managementului proiectelor de construcii

37
37
executarea de lucrri de natur variabil i nestandardizat ntr-un anumit termen,
cu un anumit buget i cu respectarea specificaiilor de calitate convenite.
Un proiect de construcii prezint urmtoarele caracteristici:
- Necesit construirea unei reele organizatorice autonome: echipa de proiect;
- Are caracter temporar, durata de realizare fiind precizat prin prevederi
contractuale;
- Trebuie s ating anumite obiective legate de timp, costuri i calitate;
- Rezultatul su este un obiectiv de construcii (alctuit din unul sau mai multe
obiecte de construcii) cu caracter de unicat;
- Necesit aportul mai multor organizaii pentru realizarea lui, ceea ce pune
probleme deosebite de comunicare i i confer un potenial conflictual ridicat;
- Implic resurse financiare, materiale i umane importante i diversificate;
- Necesit realizarea de activiti ntre care exist condiionri tehnologice i
organizatorice complexe;
n realizarea unui proiect de construcii se parcurg o serie de etape care
alctuiesc ciclul de via al proiectului. n literatura de specialitate exist diverse
abordri ale acestui aspect.
Astfel, n cadrul metodologiei Organizaiei Naiunilor Unite pentru
Dezvoltare Industrial (O.N.U.D.I) privind elaborarea studiilor de fezabilitate,
ciclul de via al proiectului cuprinde urmtoarele faze:
I. Preinvestiional
- Studii de identificare a necesitii i oportunitii investiiei
- Studii de prefezabilitate
- Studii de fezabilitate
- Studii de evaluare i decizie

II. Investiional
- Negociere i contractare
- Proiectare
- Construire
- Punere n funciune
Managementul proiectelor de construcii

38
38
III. Operaional
Definirea, importana i necesitatea managementului proiectelor de construcii

39
39
Ciclul de via al proiectului poate fi reprezentat astfel
7
:
























Faza1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5 Faza 6

Fezabilitate Planificare i
Proiectare
Construire Punere n
funciune i
operare
Exploatare,
ntreinere i
reabilitare
Postutilizare
Terminarea
lucrrilor
Desfiinare
ncheiere duratei
normale de utilizare Atingerea
parametrilor
proiectai
ncheierea
contractului
de
antrepriz
Decizia
de a
realiza
proiectul
Figura 1. Ciclul de via al unui proiect de construcii

7
Adaptat dup: P. Morris, "Managing Project Interfaces: Key Points for Project Success", Prentice
Hall, 1981.
Managementul proiectelor de construcii

40
40
Un alt reputat specialist, Ronald Mc Caffer
8
prezint ciclul de via al
proiectului folosind urmtoarea schem:
FAZA ACTIVITATEA SUCCESIUNEA
ACTIVITILOR
Iniiere Identificarea produsului

Preliminar Studii de fezabilitate,
planificare strategic i
financiar


Proiectare general Proiectare i estimarea
costurilor

Proiectare detaliat Proiectare detaliat

Contractare Negociere sau licitare -
ofertare i contractare

Construire Construire

Finalizare Finalizarea lucrrilor i
recepia final

Exploatare i
ntreinere
Exploatare i ntreinere

6
7 5 4 3 2
1



Legenda:
1 - Definirea nevoii;
2 - Decizia de a realiza studiul;
3 - Decizia de a realiza proiectul;
4 - nceperea organizrii licitaiei sau demararea negocierilor;
5 - ncheierea contractelor;
6 - Recepia final;
7 - Atingerea parametrilor proiectai.

Figura 2. Ciclul de via al unui proiect de construcii


8
R. Mc Caffer, F. Harris, "Modern Construction Management", Blackwell Science, 1995.
Definirea, importana i necesitatea managementului proiectelor de construcii

41
41
n opinia noastr, geneza unui proiect de construcii cuprinde urmtoarele
etape:
Definire
Studiul de
prefezabilitate
Demolare /
Reconversie

ntreinere i
reparaii

Aprovizionare i
Construcie
Contractare
Alegerea
constructorului
Punere n
funciune i
exploatare
Proiectare
(de detaliu)
Studiul de fezabilitate
Proiectare general
(Proiectul tehnic)
Expirarea
duratei de via
tehnice sau / i
economice
Demararea
negocierilor sau a
organizrii licitaiei

Managementul proiectelor de construcii

42
42
Figura 3. Ciclul de via al proiectului
Definirea, importana i necesitatea managementului proiectelor de construcii

43
43
A. Definire
Dup ce proprietarul (investitor, iniiator, client, beneficiar) a identificat
nevoia de a realiza un obiectiv de construcii, trebuie s-i defineasc cerinele i
constrngerile bugetare. Definirea proiectului cuprinde stabilirea caracteristicilor
generale ale acestuia, cum sunt: amplasamentul, dimensiunile, configuraia,
criteriile de performan, echipamentele necesare etc. n aceast etap se
realizeaz proiectul general al viitorului obiectiv, aceast activitate fiind n
responsabilitatea proprietarului, care poate apela ns la un proiectant.
B. Proiectare
Aceast etap const n realizarea studiilor de prefezabilitate i fezabilitate,
ncheindu-se, n cazul n care s-a luat decizia de realizare a proiectului, cu
elaborarea proiectului tehnic.
n practic, n cazul anumitor forme de aranjamente contractuale,
proiectarea, aprovizionarea i construirea se suprapun, construcia realizndu-se
pe msur ce avanseaz proiectarea.
Proiectarea poate fi realizat de ctre beneficiar, dar cum n cele mai multe
cazuri acesta nu este specialist n domeniu, se recurge la un proiectant specializat
sau la consultani (pentru studiile de prefezabilitate i fezabilitate).
C. Contractare
n aceast etap se desfoar licitaia pentru adjudecarea lucrrii i se
ncheie contractul pentru realizarea construciei.
D. Aprovizionare i construcie
Aprovizionarea se refer la comandarea i recepionarea echipamentelor i
materialelor cheie necesare pentru realizarea proiectului, n special a acelora cu
intervale lungi ntre lansarea comenzii i primirea lor. Aprovizionarea poate fi
realizat de ctre antreprenorul general, de ctre client sau de ctre o firm
specializat angajat de client.
Construirea este procesul de punere n oper a materialelor i
echipamentelor. Aceasta presupune asigurarea cu resurse umane, utilaje, materiale
i supervizarea realizrii lucrrilor. Realizarea construciei revine unui antreprenor
general care poate realiza anumite pri ale lucrrii prin intermediul unor
subcontractani.
Etapa de construire se ncheie cu recepia la terminarea lucrrilor i cu
recepia final organizat i realizat de ctre beneficiar.

Managementul proiectelor de construcii

44
44
E. Exploatare, ntreinere i reparaii
Dup darea n exploatare i atingerea parametrilor proiectai obiectivul de
construcii poate necesita de-a lungul timpului executarea unor lucrri de
ntreinere i reparaii. Pentru realizarea acestora se poate apela la constructorul
obiectivului (n mod sigur n perioada de garanie) sau la o alt firm de
construcii, dac beneficiarul nu are un compartiment specializat.
F. Demolare sau reconversie
Dup expirarea duratei normate de via a obiectivului sau chiar mai
devreme, dac raiuni economice sau tehnologice o solicit, obiectivul trebuie
demolat sau modificat. Pentru aceasta este nevoie de serviciile unei firme de
proiectare i apoi a unei firme de construcii.
n literatura de specialitate durata de via a proiectelor de construcii este
tratat diferit. Cei mai muli autori (printre care i cei prezentai de noi anterior)
limiteaz durata de via a unui proiect de construcii la intervalul de timp cuprins
ntre iniierea (definirea) proiectului i punerea n funciune a acestuia. Alii
consider c durata de via a unui proiect ncepe cu data adjudecrii activiti de
proiectare (sau chiar la data ncheierii contractului de antrepriz) i se ncheie la
punerea n funciune a acestuia.
Noi considerm c durata de via a unui proiect ncepe cu iniierea
(definirea) proiectului i se ncheie cu activitile impuse de lichidarea
(postutilizarea) lui. Aceast poziie este justificat de necesitatea analizei integrale
a proiectului n vederea stabilirii costurilor globale solicitate de acesta. De multe
ori proiecte cu cheltuieli iniiale (proiectare i producie) reduse impun n
exploatare cheltuieli care depesc cu mult economiile nregistrate n primele
etape. n plus, analiza comportrii n exploatare a proiectelor furnizeaz informaii
foarte utile pentru perfecionarea proiectelor viitoare.
Aceast abordare prezint dezavantajul c nu poate asigura continuitatea
managementului pe toat durata de via a proiectului ca urmare a faptului c, de
cele mai multe ori, acesta este asigurat de ctre pri diferite: de proiectant,
constructor i beneficiar, n fiecare dintre perioadele distincte de via (proiectare,
construcie, exploatare), ca urmare a particularitilor fiecrei etape, pe de o parte,
i, pe de alt parte, a duratei foarte mari de via a proiectelor de construcii
(durate ce pot depi durata de via a unei firme).

Definirea, importana i necesitatea managementului proiectelor de construcii

45
45
1.4. Necesitatea managementului proiectelor n ramura construciilor

Pentru ca un proiect s fie construit cu respectarea parametrilor de calitate
i a bugetului i a termenului de execuie stabilite este necesar un management
profesional al operaiilor care se deruleaz pe antier. Complexitatea tehnic,
importana realizrii lucrrilor la termenul stabilit, constrngerile legate de resurse
i costurile substaniale impun planificarea, programarea i controlul riguros al
tuturor lucrrilor.
Procesul de construcii nu este un mecanism cu autoreglare, ci necesit
intervenii bine coordonate ale experilor pentru ca activitile s fie realizate
conform planurilor. Realizarea construciei poate fi profund afectat de
evenimente care sunt uneori dificil sau chiar imposibil de anticipat.
n astfel de condiii schimbtoare, costurile i duratele activitilor se
modific n mod constant i se pot deteriora brusc. Exercitarea unui management
eficace nu este doar de dorit, ci reprezint o necesitate pentru obinerea unui
rezultat final satisfctor.
Indiferent de aranjamentul contractual ales pentru realizarea proiectului de
construcii, cea mai sigur cale pentru atingerea obiectivelor tuturor participanilor
este aplicarea unui sistem de management al proiectelor.

1.5. Proceduri manageriale

Producia de construcii prezint deosebiri majore fa de producia
industrial de mas. De aceea, sunt necesare metode manageriale specifice.
Managementul proiectelor de construcii a fost la nceput un proces n
mare parte intuitiv i rudimentar, ajutat de utilele dar inadecvatele grafice Gantt.
De-a lungul anilor au fost create i aplicate noi principii i metode de
management al costurilor, timpului, resurselor i finanelor proiectelor, care
trateaz procesul de construcii ca sistem unitar.
Managementul proiectelor de construcii ncepe cu iniierea construciei.
n aceast etap se elaboreaz bugetul i graficul general de realizare a
construciei. Prin acestea se stabilesc obiectivele referitoare la cost i timp.
Dup nceperea proiectului, sunt utilizate sisteme de monitorizare prin care
se msoar la intervale regulate costurile efective i cantitile de lucrri realizate.
Managementul proiectelor de construcii

46
46
Sistemul de raportare ofer informaii privind evoluia lucrrilor fa de programul
stabilit iniial. Aceasta permite sesizarea abaterilor i luarea unor decizii corective,
ca i realizarea unor previziuni privind costurile i termenele de execuie viitoare,
necesare pentru terminarea lucrrilor.
Managementul proiectelor de construcii se preocup i de managementul
resurselor necesare, ca i de managementul financiar al proiectului.
Resursele sunt reprezentate de materiale, for de munc, utilaje i
subantreprenori. Managementul resurselor este un proces care const n estimarea,
programarea i asigurarea resurselor necesare, ca i n nivelarea cererii de resurse
n cazurile n care acest lucru este necesar i posibil.
Managementul financiar presupune responsabilitatea managerului de
proiect pentru fluxul de numerar generat, necesarul lunar de pli, programul
ncasrilor de la client, previziuni ale disponibilului de numerar, efectuarea de
pli ctre furnizori i subcontractani.
Dup terminarea execuiei lucrrilor, managementul proiectelor const n
evaluarea nivelului i modului n care au fost atinse obiectivele. Documentele
proiectului, mpreun cu raportul final de evaluare, se arhiveaz pentru a servi ca
baz de informare pentru realizarea n condiii mai bune a unor proiecte viitoare.

Termeni cheie
- proces de producie mobil
- produs finit fix
- caracter de unicat
- caracter de pionerat
- obiect de construcii
- ansamblu
- subansamblu
- element
- infrastructur
- structura
- instalaii
- finisaje
- stadiu fizic
- capitol de lucrri
- categorie de lucrri
- articol de deviz
- obiect nceput
- obiect n continuare
- obiect terminat
- hal
- cldire
- cldire special
- deschidere
- travee
Definirea, importana i necesitatea managementului proiectelor de construcii

47
47
- tram
- managementul proiectelor
- proiectul de construcii
- ciclul de via al proiectului
- metodologia O.N.U.D.I. pentru
elaborarea studiilor de fezabilitate
- definirea construciei
- monitorizarea execuiei proiectului
- managementul resurselor
proiectului
- managementul financiar al
proiectului
- evaluarea final a realizrii
proiectului


ntrebri
1. Care sunt particularitile procesului de producie ce acioneaz n
construcii ?
2. Care sunt influenele aciunii fiecrei particulariti asupra rezultatelor
economice ale firmei de construcii ?
3. Cum se pot diminua influenele negative ale fiecrei particulariti ?
4. Cu ce se ocup ramura construcii ?
5. Cum se poate defini obiectul de construcii ?
6. Din ce se compune n general un obiect de construcii ?
7. Cum se clasific obiectele de construcii i la ce servete cunoaterea fiecrui
criteriu de clasificare ?
8. Cum se definesc lucrrile de construcii ?
9. Cum definii producia de construcii ?
10. Cum se definete managementul proiectelor de construcii ?
11. Ce este i ce caracteristici prezint proiectul de construcii ?
12. Ce faze ale ciclului de via al proiectului cunoatei i ce impact credei c au
acestea n conducerea proiectului ?
13. De ce este necesar managementul proiectelor n ramura construciilor ?


CAPITOLUL 2: STRUCTURI ORGANIZATORICE PENTRU
MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCII


MOD DE LUCRU
CUPRINS:
2.1. Forme de organizare
2.2. Proiecte cu mai muli manageri de proiect
2.3. Alegerea unei forme de organizare
2.4. Organizarea echipei de proiect
2.5. Matricea responsabilitilor
2.6. Descompunerea orientat pe scop a proiectului
REZUMAT
CUVINTE CHEIE
BIBLIOGRAFIE SELECTIV
NTREBRI RECAPITULATIVE




CONCEPTE




MOD DE LUCRU
Structuri organizatorice pentru managementul proiectelor de construcii

47

2.1. Forme de organizare



Managementul proiectelor presupune crearea unor echipe
intraorganizaionale compuse din specialiti din diferite
compartimente funcionale. Echipele de proiect au ca obiectiv
realizarea proiectului cu respectarea specificaiilor tehnice, a
termenelor de execuie i a bugetului de cheltuieli. n construcii,
aceste elemente sunt precizate prin contractul de antrepriz i
proiectul tehnic. Existena i funcionarea unor astfel de echipe
implic dou probleme organizatorice: integrarea echipei de
proiect n structura organizatoric a firmei de construcii i
crearea unei structuri organizatorice pentru proiectul n sine.
Vom prezenta n cele ce urmeaz cteva forme de organizare
care permit integrarea proiectului n structura organizatoric a
firmei.
Organizarea funcional
Aceasta presupune integrarea proiectului n
organizarea funcional a firmei de construcii. n acest caz
proiectul este subordonat compartimentului funcional care
poate avea rolul cel mai important n implementarea lui. n
firmele de construcii se recurge cel mai des la subordonarea
proiectului directorului tehnic (Figura 4).

Figura 4. Organizarea funcional
Managementul proiectelor de construcii

48
Aceast form de organizare prezint o serie de avantaje i dezavantaje pe
care le prezentm sintetic n tabelul urmtor:

Avantajele i dezavantajele organizrii funcionale Tabelul 5
AVANTAJE DEZAVANTAJE
1. Centralizarea resurselor similare.
2. Disponibilitatea forei de munc.
3. Stabilitate mare.
4. Standarde profesionale nalte.
5. Asigur o flexibilitate maxim n
utilizarea personalului. Experii pot
fi implicai temporar n proiect,
apoi retrimii la munca lor
obinuit.
6. Experii pot fi utilizai n cadrul mai
multor proiecte.
7. Specialitii implicai n cadrul
proiectului pot apela la colegii lor
din cadrul compartimentului
funcional din care provin pentru a
face schimburi de cunotine i
experien, ceea ce poate constitui o
surs de soluii creative i sinergice
pentru problemele proiectului.
8. Posibilitatea asimilrii unor noi
tehnologii performante.
9. Permite utilizarea n cadrul
proiectului a acelorai proceduri
tehnice i manageriale folosite i la
nivelul firmei.
10. Specializare n cadrul funciilor.
11. Menine parcursurile normale de
evoluie n carier din cadrul
organizaiei.
1. Numr mare de niveluri ierarhice.
2. Lipsa unei vederi de ansamblu a
proiectului pentru majoritatea
personalului implicat.
3. Clientul nu este n centrul
preocuprilor. Unitatea funcional
creia i este subordonat proiectul
are propriile sale sarcini de realizat
i acestea prevaleaz de obicei fa
de cele ale proiectului.
4. Unitatea funcional tinde s fie
orientat ctre realizarea i
controlul activitile tehnice i nu
ctre problemele globale ale
proiectului.
5. Nu i se acord unei singure
persoane ntreaga responsabilitate
pentru proiect.
6. Motivaia echipei de proiect este
slab deoarece proiectul este
perceput ca un aspect marginal n
cadrul activitii firmei.
7. Poate favoriza apariia rivalitii i
competiiei neloiale ntre echipele
de proiect n lupta acestora pentru
acces la resursele organizaiei.
8. Succesul este totdeauna nsuit iar
eecul nu aparine nimnui.
9. Rezisten n faa schimbrii.
10. Proces lent de luare a deciziei.
Structuri organizatorice pentru managementul proiectelor de construcii

49

Organizarea pe proiecte
Aceast form de organizare este cunoscut i sub
denumirea de organizare pe proiecte pur. n cadrul
acesteia managerului de proiect i se confer autoritate i
responsabilitate deplin. Proiectul constituie o entitate
separat de restul firmei, cu propriul su personal tehnic,
propria administraie, legat de firma de construcii doar
prin rapoartele periodice pe care managerul de proiect
trebuie s le prezinte conducerii superioare. Unele firme
prevd proceduri foarte detaliate n ceea ce privete
administrarea, finanele, personalul i controlul n cadrul
proiectului, altele acord o libertate mai mare sau mai
redus n acest sens.
Figura 5 ilustreaz aceast form de organizare, iar
tabelul de mai jos avantajele i dezavantajele ei.

Avantajele i dezavantajele organizrii pe proiecte Tabelul 6
AVANTAJE DEZAVANTAJE
1. Unitate de comand. Managerul de
proiect are autoritate i responsabilitate
depline asupra proiectului. Dei este
subordonat directorului general, el are la
dispoziie o for de munc dedicat
doar realizrii proiectului.
2. Obiective clare. Scop unic.
3. ntregul personal implicat n proiect este
n subordinea direct a managerului de
proiect. Nu trebuie cerute aprobri altor
compartimente pentru luarea deciziilor.
4. Canalele de comunicare sunt scurtate,
managerul de proiect avnd legtur
direct cu conducerea superioar a
firmei.
5. Cnd firma realizeaz proiecte
succesive similare, ea poate menine
1. Cnd firma este implicat
simultan n mai multe proiecte
de construcii, pentru fiecare
proiect funcioneaz n paralel
compartimente similare
independente, ceea ce face ca
eforturile financiare s se
multiplice.
2. Exist tendina adoptrii n
cadrul proiectului a unor
proceduri diferite de cele de la
nivelul firmei, invocndu-se
scuza adaptrii la cerinele
clientului.
3. Introduce un sentiment de
insecuritate a personalului i o
stabilitate redus a acestuia
(echipele de proiect sunt
Managementul proiectelor de construcii

50
echipele de proiect de succes, ceea ce
constituie un important avantaj
competitiv.
6. Motivaia echipei de proiect este
puternic deoarece proiectul este
perceput ca un aspect central n cadrul
activitii firmei.
7. Se respect principiul unitii de decizie
i aciune.
8. Autonomie i control asupra deciziilor.
9. Permite luarea unor decizii rapide i o
adaptabilitate crescut la cerinele
beneficiarului i conducerii superioare a
firmei.
10. Favorizeaz o abordare holistic a
proiectului.
dizolvate la ncheierea
acestuia) ca urmare a
imposibilitii contabilizrii
fluxului de proiecte.
4. Nu se asigur o memorie a
firmei (memoria firmei fiind
cea a indivizilor implicai n
proiect).

Figura 5. Organizarea pe proiecte

Organizarea matriceal
Structuri organizatorice pentru managementul proiectelor de construcii

51
Organizarea matriceal este o combinaie a organizrii
funcionale i a celei pe proiecte mbinnd avantajele
acestora. Ea poate mbrca o varietate de forme n funcie de
predominana unuia sau altuia dintre tipurile de organizare
care o compun.
n figura 6 prezentm o organizare matriceal mai
apropiat de structura pe proiecte (caracteristic situaiei n
care firma realizeaz simultan mai multe proiecte), iar n
figura 7 o organizare matriceal mai apropiat de structura
funcional (caracteristic situaiei n care firma abordeaz un
singur proiect de construcii).
i organizarea matriceal prezint o serie de avantaje
i dezavantaje pe care le prezentm n tabelul 7.




Figura 6. Organizarea matriceal
Managementul proiectelor de construcii

52
Avantajele i dezavantajele organizrii matriciale Tabelul 7
AVANTAJE DEZAVANTAJE
1. Proiectul este n centrul ateniei
organizaiei. Managerul de proiect
este responsabil pentru realizarea
acestuia n termen, de calitatea i cu
costurile prevzute.
2. Fiecare proiect are acces la
resursele compartimentelor
funcionale, ceea ce evit
multiplicarea eforturilor care
survine n cazul organizrii pe
proiecte pure.
3. Permite luarea unor decizii rapide
i o adaptabilitate crescut la
cerinele beneficiarului i
conducerii superioare a firmei.
4. Permite utilizarea n cadrul
proiectului a acelorai proceduri
tehnice i manageriale folosite i la
nivelul firmei.
5. Permite o mai bun alocare a
resurselor pentru realizarea
obiectivelor mai multor proiecte
abordate n paralel, astfel nct s
se optimizeze performana global
la nivelul firmei.
1. Poate genera conflicte ntre
managerii de proiect n procesul
alocrii resurselor organizaiei.
Managerii de proiect sunt mai
interesai n realizarea obiectivelor
propriului proiect dect n
optimizarea realizrii obiectivelor
la nivelul firmei.
2. Managerul de proiect are autoritate
administrativ iar directorii
compartimentelor funcionale iau
deciziile de natur tehnic.
Succesul proiectului depinde ntr-o
msur foarte mare de capacitatea
managerului de proiect de a
negocia pentru obinerea resurselor
i asistenei tehnice necesare.
3. Nu asigur totdeauna un bun
control al bugetului.
4. Nu se respect principiul unitii de
decizie i aciune, ceea ce poate
genera diluarea autoritii i
responsabilitii i crea confuzie n
rndul subordonailor.
5. Favorizeaz birocraia i crete
costul managerial i administrativ.


Structuri organizatorice pentru managementul proiectelor de construcii

53
Figura 7. Organizarea matriceal n cazul unui singur proiect


2.2. Proiecte cu mai muli manageri de proiecte



Chiar pentru proiecte simple de construcii pot exista mai
muli manageri de proiect: unul n cadrul firmei de
construcii i altul n organizaia-client, care vegheaz ca
interesele beneficiarului s fie respectate. Uneori, deoarece
beneficiarul nu este specialist n construcii, poate recurge
la serviciile unei firme care se ocup cu managementul
proiectelor pentru a-i reprezenta interesele.
Pentru proiecte de dimensiuni mai mari se pot
ntlni situaii n care exist mai muli contractani pentru
diferite pri din proiect sau cnd antreprenorul general
Managementul proiectelor de construcii

54
realizeaz anumite lucrri cu ajutorul unor subantreprenori.
i n aceste situaii poate exista cte un manager de proiect
n fiecare organizaie implicat.
Ori de cte ori complexitatea unui proiect este
ridicat, n afara necesitii de a defini cu claritate
responsabilitile, este vital s se stabileasc canale de
comunicare eficiente i eficace ntre prile implicate. Nu
sunt puine cazurile n care participanii la un astfel de
proiect de construcii se afl la mii de kilometrii distan
unii fa de alii. Datorit volumului de informaii care
trebuie vehiculate i complexitii deciziilor este util ca n
fiecare organizaie implicat n proiect s fie desemnat cte
un manager de proiect (Figura 8).



Subantreprenori
- Manager de proiect, n fiecare organizaie
Figura 8. Proiect cu mai muli manageri de proiect i canalele de
comunicare dintre acetia

Structuri organizatorice pentru managementul proiectelor de construcii

55

2.3. Alegerea unei forme de organizare

Organizarea funcional este adecvat pentru proiectele care
necesit investiii mari n echipamente i utilizarea unor
tehnologii speciale.
Dac proiectul nu solicit folosirea cu norm ntreag
a specialitilor din cadrul compartimentelor funcionale ale
firmei, organizarea matriceal este cea mai indicat.
n construcii, organizarea pe proiecte pur este cel
mai des utilizat deoarece faciliteaz realizarea n paralel a
mai multor proiecte, n condiiile minimizrii costurilor,
respectrii termenelor de execuie i asigurrii unui rspuns
rapid la schimbri i la solicitrile beneficiarului.
Alegerea formei de organizare nu este, de regul,
realizat de ctre managerul de proiect, ci de ctre conducerea
superioar a firmei.
Avnd n vedere avantajele i dezavantajele specifice
fiecrei forme de organizare se poate opta pentru una dintre
acestea sau pentru o combinaie, utilizndu-se urmtoarea
procedur:
1. Se definesc obiectivele proiectului.
2. Se determin activitile cheie asociate fiecrui obiectiv i
se identific compartimentele funcionale din cadrul
firmei care le pot realiza.
3. Se descompun activitile cheie n pachete de activiti.
4. Se stabilete ce subsisteme ale echipei de proiect vor urma
s realizeze pachetele de activiti i relaiile de
colaborare care se vor stabili ntre acestea.
5. Se ntocmete o list cuprinznd caracteristicile
proiectului - de exemplu, nivelul tehnologiei necesare,
dimensiunea i durata proiectului, problemele poteniale
n legtur cu personalul care va fi implicat sau conflictele
ce ar putea s apar ntre compartimentele funcionale sau
Managementul proiectelor de construcii

56
ntre proiectele ce se desfoar simultan - i alte aspecte
ce pot fi relevante, cum ar fi experiena firmei n
organizarea proiectelor anterioare.
innd seama de aspectele menionate, se poate alege,
folosind o metod de decizie multicriterial, forma de
organizare cea mai adecvat.

6.


2.4. Organizarea echipei de proiect


Dimensiunile echipei de proiect variaz n funcie de
complexitatea proiectului. Cu toate acestea, exist cteva posturi
cheie, aflate n subordinea managerului proiectului, ale cror
atribuii se regsesc n majoritatea proiectelor (Figura 9).



MANAGER
PROIECT
EF DE
ANTIER
MANAGER
LOGISTIC
ADMINISTRATOR
CONTRACT
MANAGER
RESURSE
UMANE
ASISTENT
MANAGER
PROIECT
Figura 9. Organigrama echipei de proiect

Managerul de proiect organizeaz, planific,
programeaz i controleaz realizarea lucrrilor de
construcii, fiind responsabil de realizarea proiectului n
condiiile de calitate, costuri i termene stabilite.
Managerul de proiect acioneaz ca punct de ntlnire al
Structuri organizatorice pentru managementul proiectelor de construcii

57
tuturor aspectelor i prilor implicate n proiect.
Deoarece managerul de proiect poart ntreaga
rspundere privind proiectul i trebuie s acioneze
adesea din proprie iniiativ i s ia decizii rapide i
bine fundamentate, este necesar s i se confere o
autoritate larg asupra tuturor aspectelor proiectului.
Managerul de proiect trebuie s fie liderul care
asigur fora coeziv ce adun diferitele elemente i
pri implicate n proiect, determinndu-le s se implice
ntr-un efort comun pentru terminarea acestuia.
Pentru proiectele de dimensiuni mari este numit,
de obicei, un manager de proiect care este membru al
managementului superior al firmei, care realizeaz
aceast activitate cu norm ntreag. Managerul de
proiect poate fi asistat de o echip de proiect care
dispune de un birou pe antier sau de ctre persoane
care lucreaz n diferite compartimente, n sediul central
al firmei.
Pentru proiecte de dimensiuni mai mici, o
singur persoan poate activa ca manager de proiect
pentru mai multe proiecte.
Pentru a fi eficace, managerul de proiect trebuie
s posede trei caracteristici eseniale:
1. S aib o experien considerabil (5-10 ani)
n domeniul construciilor, astfel nct s fie familiarizat
cu caracteristicile lucrrilor, personalului, partenerilor
de afaceri i "secretele" ramurii.
2. S dein, sau s aib n cadrul echipei de
proiect, persoane care dein competene i experien n
aplicarea tehnicilor de management privind planificarea,
programarea i controlul lucrrilor de construcii.
Deoarece majoritatea acestor tehnici sunt utilizabile
dac firma dispune de un suport informatic adecvat,
managerul de proiect trebuie s aib cunotine n
domeniul utilizrii programelor disponibile.
3. Managerul de proiect trebuie s aib trsturi
de personalitate i competene n domeniul comunicrii
i managementului resurselor umane care s i permit
Managementul proiectelor de construcii

58
s lucreze armonios cu partenerii i subordonaii, chiar
n circumstane ncordate i dificile.
Colaboratorii managerului de proiect au
urmtoarele atribuii:
eful de antier lucreaz direct cu efii de
echip i subcontractanii, conduce realizarea lucrrilor
de construcii i vegheaz ca acestea s progreseze
conform planurilor. El prezint, la intervale stabilite,
rapoarte privind aceste aspecte managerului de proiect.
Managerul logisticii este responsabil cu
asigurarea resurselor materiale necesare proiectului de
construcii. Acesta ine evidena livrrilor, furnizorilor,
stocurilor, coordonndu-i activitatea cu eful de
antier.
Administratorul contractului rspunde de
ntocmirea tuturor documentelor oficiale, ine evidena
modificrilor solicitate de client, a facturilor emise, a
reclamaiilor i aspectelor legale ale contractului de
antrepriz. De asemenea, poate fi utilizat i ca arhivar al
documentelor proiectului.
Managerul resurselor umane este
responsabil cu asigurarea forei de munc necesare
proiectului. Acesta poate proceda la preluri de personal
din cadrul firmei (n principal) sau recrutarea
personalului din afara acesteia (dac specificul
proiectului sau situaia ncadrrii cu personal a firmei o
solicit). Pentru proiecte de dimensiuni mai mici
atribuiile sale pot fi preluate de managerul proiectului.
Asistentul managerului proiectului este
responsabil de relaiile cu subantreprenorii, procesarea
informaiilor legate de proiect i realizarea sarcinilor de
secretariat. Pentru proiecte de dimensiuni mai mici
atribuiile sale pot fi preluate de administratorul
contractului.
n afara acestor posturi de conducere se vor
aduga altele, corespunztoare inginerilor, tehnicienilor,
funcionarilor i muncitorilor aflai n subordinea
Structuri organizatorice pentru managementul proiectelor de construcii

59
acestor manageri.


Managementul proiectelor de construcii

60


2.5. Matricea responsabilitilor




Matricea responsabilitilor este o inovaie n teoria
managementului care prezint n plus fa de canalele de
comunicare formal mprirea pe compartimente i niveluri
ierarhice evideniate n organigramele tradiionale, modul de
alocare a pachetelor de activiti pe posturi.
Matricea responsabilitilor arat cine particip i n ce
msur la realizarea unei activiti sau la luarea deciziilor n
legtur cu aceasta. Prin intermediul ei se clarific relaiile de
autoritate / responsabilitate care se creeaz ntre participanii la
realizarea unui proiect de construcii.
Matricea responsabilitilor poate fi foarte util pentru
managerii de proiect pentru nelegerea relaiilor de autoritate
cu membrii echipei de proiect. Pentru proiectele complexe
poate fi necesar realizarea unei serii de matrici descendente,
de la nivelul de ansamblu al proiectului pn la niveluri
inferioare de detaliu necesare.
n tabelul de mai jos prezentm matricea
responsabilitilor
1
pentru relaiile dintre compartimentele
funcionale i proiect n cadrul unei organizri matriceale a
firmei de construcii.



Matricea responsabilitilor Tabelul 8

ACTIVITATEA
Director
general
Managerul
proiectelor
Manager
de proiect
Manager
compartiment

1
Adaptare dup David I. Cleland, Project Management. Strategic Design and Implementation,
McGraw-Hill Inc., 1990
Structuri organizatorice pentru managementul proiectelor de construcii

61
funcional
Stabilirea obiectivelor 1 3 3 3
Integrarea proiectelor 2 1 3 3
Conducerea proiectului 6 2 1 5
Organizarea proiectului 4 2 1 3
Planificarea proiectului 4 2 1 3
Rezolvarea conflictelor
intraorganizaionale
1 3 3 3
Planificare funcional 2 4 3 1
Conducere funcional 2 4 5 1
Bugetul proiectului 4 6 1 3
Controlul proiectului 4 2 1 3
Control funcional 2 4 3 1
Programe strategice 6 3 4 1

unde, 1 = responsabilitate
2 = supervizare
3 = trebuie consultat
4 = poate fi consultat
5 = trebuie informat
6 = aprobare
Elaborarea matricei responsabilitilor trebuie s fie o
activitate de grup la care s participe persoanele cheie
implicate la diferite nivele ierarhice n proiect.
Comunicarea deschis, rezolvarea i prevenirea
conflictelor, realizarea consensului cu privire la rolul
fiecruia n cadrul proiectului constituie doar cteva
dintre efectele realizrii ntr-o manier participativ a
matricei responsabilitilor.

Managementul proiectelor de construcii

62



2.6. Descompunerea orientat pe scop a proiectului



Descompunerea orientat pe scop a proiectului (Organigrama
activitilor) este un arbore (diagrama Gozinto) care prezint
pe niveluri succesive activitile necesare pentru realizarea
proiectului. Activitile sunt descompuse nivel cu nivel pn la
acel grad de detaliere necesar pentru o planificare, urmrire i
control adecvat al proiectului. Descompunerea orientat pe
scop a proiectului poate fi vzut ca o organigram n care
posturile sunt nlocuite de activitile ce trebuie realizate (Figura
10).




Structuri organizatorice pentru managementul proiectelor de construcii

63

Figura 10. Descompunerea orientat pe scop a proiectului pentru realizarea
unei cldiri
2



Finanare Proiectare Autorizaii Construcie
Structur Arhitectur Instalaii
Zidrie
Instalaii
Finisaje
Electrice Sanitare
Cldire









2
A. Purnu, N. Ene, Project 4.0. cu aplicaii n managementul proiectelor, Editura Tehnic, 1997
Managementul proiectelor de construcii

64
Descompunerea orientat pe scop a proiectului asigur
posibilitatea de a vedea ntregul proiect n toate elementele sale
constitutive i modul n care acestea se integreaz din punct de
vedere al performanei, responsabilitilor, costului i timpului
de execuie.
Fazele elaborrii i utilizrii descompunerii orientate pe
scop a proiectului sunt urmtoarele:
Se pornete de la scopul general al proiectului i se detaliaz
activitile necesare pentru realizarea acestuia, cu participarea
managerilor, specialitilor i executanilor interesai.
Se examineaz descompunerea orientat pe scop a proiectului
de ctre toi managerii i specialitii pn cnd se ajunge la un
consens asupra valabilitii acesteia.
Descompunerea orientat pe scop a proiectului se utilizeaz
mpreun cu programele de execuie a lucrrilor i bugetul de
cheltuieli ca instrument de control al proiectului pe msur ce
se desfoar execuia acestuia.




Rezumat

n acest capitol sunt prezentate o serie de modaliti de integrare a proiectului de
construcii n structura organizatoric a firmei i se propune o procedur de
selecie a unei forme de organizare adecvat. Apoi sunt descrise diferite aspecte
referitoare la proiectele cu mai muli manageri de proiect i se propune o
modalitate de organizare a echipei de proiect incluznd descrierea
responsabilitilor pentru posturilor cheie. n final se prezint dou instrumente
de organizare: matricea responsabilitilor i descompunerea orientat pe scop a
proiectului care faciliteaz exercitarea funciilor de planificare i control ale
managementului proiectelor.

Structuri organizatorice pentru managementul proiectelor de construcii

65

Termeni cheie



- organizarea funcional
- organizarea pe proiecte
- organizarea matriceal
- manager de proiect
- ef de antier
- manager logistic
- administrator contract
- manager resurse umane
- asistent al managerului de proiect
- echipa de proiect
- matricea responsabilitilor
- organigrama activitilor



ntrebri


1. Care sunt avantajele i dezavantajele diferitelor forme de organizare pentru
integrarea proiectului n structura organizatoric a firmei de construcii ?
Realizai o analiz comparativ.
2. n ce situaii se ntlnesc proiecte cu mai muli manageri de proiect ?
3. Care este componena unei echipe de proiect i ce atribuii pot avea membrii
acesteia ?
4. Cum se procedeaz pentru a alege o form de organizare ?
5. Care sunt atribuiile managerului de proiect ?
6. Ce este i la servete matricea responsabilitilor ?
7. Care sunt fazele elaborrii i utilizrii descompunerii orientate pe scop a
proiectului (organigramei activitilor) ?
PARTEA a II-a
INIIEREA PROIECTULUI

3. Proiectarea n construcii
4. Organizarea licitaiilor, prezentarea ofertelor i adjudecarea lucrrilor publice
5. Selecia strategic a proiectelor i organizarea ofertrii
6. Calculul valorii ofertelor
7. Contractarea n construcii

CAPITOLUL 3
PROIECTAREA N CONSTRUCII

Rezumat
Complexitatea mare a obiectelor de construcii impune ca la realizarea
lor s participe, n afara beneficiarului, un numr mare de ageni economici cu
specializri diferite. Corelarea activitii lor se asigur prin intermediul
proiectului construciei care cuprinde trei faze distincte: studiul de
prefezabilitate, studiul de fezabilitate i proiectul tehnic. Fiecare din aceste faze
cuprinde cte o parte scris i o parte desenat. Primele dou faze au rolul de a
justifica necesitatea i oportunitatea realizrii construciei, iar a treia faz
servete la calculul valorii lucrrilor i ghideaz execuia propriu-zis a
construciei.


Cuprins
3.1 Participanii la realizarea lucrrilor de construcii
3.2 Studiul de prefezabilitate (S.P.F.)
3.3 Studiul de fezabilitate (S.F.)
3.4 Proiectul tehnic (P.T.).Coninut cadru

Proiectarea n construcii

65
Obiectele de construcii prezint, n cele mai multe cazuri, un grad ridicat
de complexitate i solicit un mare volum de lucrri. Aceste particulariti impun
pregtirea minuioas a execuiei obiectelor de construcii n cadrul documentaiei
tehnico-economice prin intermediul creia se definitiveaz soluiile tehnologice,
constructive, arhitecturale, funcionale i economice specifice obiectului proiectat.
La realizarea lucrrilor de construcii-montaj particip mai muli ageni
economici, cu diferite specializri i de multe ori din ramuri diferite, fapt care
imprim acestor activiti o mare complexitate.

3.1. Participanii la realizarea lucrrilor de construcii

Participanii la realizarea lucrrilor de construcii - montaj sunt:
a) beneficiarul lucrrii (persoana juridic achizitoare, investitorul)
este agentul economic ce comand lucrarea (fiind cel ce o va exploata dup darea
n funciune).
Acesta asigur fondurile necesare (proprii sau mprumutate) i stabilete
jaloanele principale referitoare la:
- dimensiuni, capaciti de producie;
- durata de execuie;
- calitate;
- valoare etc.
Beneficiarul poate fi persoan fizic sau persoan juridic (indiferent de
forma de organizare i modul de constituire a capitalului social). n cele mai multe
cazuri beneficiarul nu are capacitatea de a proiecta sau realiza aceste lucrri.
b) proiectantul lucrrii (care poate fi i consultant) este agentul
economic, persoan juridic (indiferent de forma de organizare sau de constituire
a capitalului social) care, la comanda beneficiarului (persoanei juridice
achizitoare), n urma adjudecrii lucrrii scoase la licitaie, elaboreaz
documentaia de proiectare n conformitate cu solicitrile acestuia.
c) constructorul numit i contractantul, ofertantul sau antreprenorul
lucrrii este agentul economic, persoan juridic (indiferent de forma de
organizare sau de constituire a capitalului social) care, avnd capacitatea de a
materializa coninutul documentaiei de proiectare execut, la comanda
beneficiarului (n urma adjudecrii lucrrii scoase la licitaie), lucrrile de
construcii-montaj. Antreprenorul poate executa singur toate lucrrile comandate
Managementul proiectelor de construcii

66
sau poate apela la subantreprenori, caz n care ndeplinete funcia de antreprenor
general.
d) furnizorii de materiale sunt agenii economici, persoane juridice
(indiferent de forma de organizare sau de constituire a capitalului social) care, pe
baza ofertelor proprii i a contractelor ncheiate cu antreprenorul, asigur acestuia
materialele, semifabricatele i prefabricatele necesare.
e) furnizorii de utilaje de construcii i mijloace de transport sunt
ageni economici specializai n gestionarea i exploatarea utilajelor de construcii
i a mijloacelor de transport. Acetia asigur antreprenorului, pe baz de contract,
utilajele i mijloacele de transport necesare (la capacitatea i termenele
prestabilite) contra unei chirii negociate.
f) autoritatea public emite avizele necesare realizrii obiectivului
(certificatul de urbanism n care se solicit avize pentru : alimentare cu energie
electric de la CONEL, alimentarea cu ap de la Regia General a Apelor;
prevenire i stingere a incendiilor - de la organele specializate, medicin
preventiv; aprare civil; protecia apelor etc.) i msuri de ncadrare n schiele
de sistematizare ale zonei.
Pe baza acestor avize se elibereaz de ctre organele administraiei locale
autorizaia de construire.
Beneficiarul lucrrii are posibilitatea s urmreasc i s coordoneze,
direct sau indirect, activitatea tuturor acestor participani pentru realizarea lucrrii
comandate.

3.2. Studiul de prefezabilitate (S.P.F.)

Elaborarea coninutului cadru al proiectului n construcii a fost
reglementat prin ordin al Ministerului Finanelor (M.F.) i Ministerului
Lucrrilor Publice i Amenajrii Teritoriului (M.L.P.A.T.) nr. 784/34/N/1998
pentru aprobarea normelor metodologice privind coninutul cadru de organizare
care este obligatoriu pentru persoanele juridice achizitoare ce folosesc fonduri de
la bugetul de stat, bugetele locale sau fonduri speciale, constituite n afara acestor
bugete.
Proiectarea n construcii

67
Conform acestui ordin
1
, fazele de elaborare ale proiectului n construcii
sunt:
1. Studiul de prefezablitate
2. Studiul de fezabilitate
3. Proiectul tehnic
Studiul de prefezabilitate cuprinde dou pri distincte:
A. Partea scris a S.P.F. care cuprinde urmtoarele capitole:
a) date generale;
b) evaluri pentru elaborarea (proiectarea) studiului de prefezabilitate i a
studiului de fezabilitate;
c) date tehnice ale investiiei;
d) date privind finanarea investiiei.
a) Datele generale au rolul de a prezenta viitorul obiectiv (din a crui
valoare, n ultimii ani, 40-50% reprezint lucrri de construcii - montaj) i se
refer la:
- denumirea obiectivului;
- numele elaboratorului studiului de prefezabilitate (persoana juridic
achizitoare sau consultantul);
- ordonatorul principal de credite;
- persoana juridic achizitoare (investitorul, beneficiarul viitoarei
lucrri);
- amplasamentul (judeul, localitatea, strada, numrul);
- tema, cu fundamentarea necesitii i oportunitii investiiei.
b) n cadrul capitolului evaluri pentru proiectarea studiilor de
prefezabilitate i a celor de fezabilitate se includ nivelurile cheltuielilor
probabile pentru:
- valoarea total (estimat) a obiectivului;
- cheltuieli pentru proiectarea studiului de prefezabilitate i a celui de
fezabilitate;

1
Ordinul ministrului finanelor i ministrului lucrrilor publice i amenajrii teritoriului
nr.784/34/N/1998 pentru aprobarea Normelor metodologice privind coninutul cadru de organizare
a licitaiilor, prezentare a ofertelor, adjudecare, contractare i decontare a execuiei lucrrilor M.O.
nr. 230 bis din 24 iunie 1998.
Managementul proiectelor de construcii

68
- cheltuieli pentru obinerea avizelor legale necesare elaborrii acestor
studii;
- cheltuieli pentru pregtirea documentaiei privind organizarea licitaiei,
prezentarea ofertelor i adjudecarea proiectrii investiiei (legate de
elaborarea instruciunilor pentru ofertani, publicitate, onorarii i
cheltuieli de deplasare etc.).
c) Capitolul date tehnice ale investiiei cuprinde elemente referitoare la:
- suprafaa i situaia juridic a terenului ce urmeaz a fi ocupat de
obiectivul propus;
- caracteristicile geografice ale terenului (zon seismic, natura terenului
de fundare, nivelul maxim al apelor freatice);
- caracteristicile principale ale construciilor:
- pentru cldiri: aria construit, aria desfurat, numrul de
niveluri etc.
- pentru reele: lungimi i diametre.
- principalele utilaje funcionale (de dotare a construciei: cazane de
abur sau ap fierbinte, hidrofoare, ascensoare, scri rulante etc.);
- utiliti necesare (modul de asigurare).
d) Capitolul finanarea investiiei cuprinde date referitoare la:
- Valoarea total (estimativ) a investiiei, din care:
- % acoperit din surse proprii;
- % din credite bancare;
- % din fondurile bugetului de stat;
- % din fondurile bugetelor locale;
- % din fondurile special constituite prin lege n afara acestor
bugete;
- % din credite externe garantate de stat.

B. Partea desenat a S.P.F. este alctuit din:
- planul de amplasare n zon (elaborat la scara 1:25.000 1:5.000);
- planul general (elaborat la scara 1:5.000 1:1.000).
Proiectarea n construcii

69
Ambele planuri sunt obligatorii pentru scoaterea din circuitul agricol (i
obinerea certificatului de urbanism), precum i pentru obinerea autorizaiei de
construire.

3.3. Studiul de fezabilitate (S.F.)

Studiul de fezabilitate cuprinde, de asemenea, dou pri distincte:
A. Partea scris
Aceast parte este alctuit din urmtoarele capitole:
a) date generale;
b) date tehnice ale investiiei;
c) date privind fora de munc ocupat dup realizarea investiiei;
d) devizul general al investiiei;
e) principalii indicatori tehnico-economici ai investiiei;
f) finanarea investiiei;
g) avize i acorduri.
a) n capitolul date generale, n afara datelor nscrise n studiul de
prefezabilitate (actualizate la momentul elaborrii studiului de fezabilitate), se mai
nscriu: descrierea funcional i tehnologic i memoriile tehnice pe specialiti
(construcii, instalaii, montaj etc.).
b) n cadrul capitolului date tehnice ale investiiei se nscriu, n afara
elementelor actualizate din cadrul studiului de prefezabilitate, anumite elemente
suplimentare referitoare la cldiri (deschideri, travei, aria construit, volumul
construit i nlimea fiecrui nivel) i la reele (materiale folosite, condiii de
pozare etc.), precum i structura construciei. Pentru construcii i reele se descriu
soluiile tehnologice i se fac recomandri privind tehnologiile de realizare i
condiiile de exploatare ale fiecrui obiect n parte.
n cadrul studiului de fezabilitate se vor preciza soluiile adoptate pentru
instalaiile aferente construciilor (instalaii de iluminat, for, ap, canalizare
etc.), precum i datele referitoare la utilitile necesare (mod de asigurare i soluii
tehnice)
c) Capitolul date privind fora de munc ocupat dup realizarea
investiiei cuprinde:
Managementul proiectelor de construcii

70
- total personal, din care:
- personal de execuie.
- numr de locuri de munc nou create.
d) Capitolul devizul general al investiiei face parte, ca i capitolul
anterior, numai din studiul de fezabilitate. n cadrul lui se nscrie valoare total a
obiectivului, detaliat conform legislaiei n vigoare
2
, din care se defalc valoarea
pentru construcii-montaj.
Devizul general se ntocmete pentru obiective noi i n continuare,
precum i pentru cele de dezvoltare, transformare, reparaii capitale etc.
Conform Hotrrii Guvernului Romniei nr. 376 din 08.07.1994, devizul
general are urmtoarea alctuire:
DEVIZ GENERAL privind cheltuielile de capital necesare realizrii
obiectivelor de investiii, inclusiv pentru modernizri, dezvoltri, transformri,
reparaii capitale, precum i altele de natura acestora Tabelul 9.
Nr.
crt.
Denumirea capitolelor de cheltuieli Valoarea
total
Din care
supus licitaiei
PARTEA I
1. CAPITOLUL 1
Cheltuieli pentru obinerea i amenajarea terenului

1.1. Obinerea terenului
1.2. Amenajarea terenului
1.3. Amenajri pentru protecia mediului, inclusiv
refacerea cadrului natural dup terminarea
lucrrilor

2. CAPITOLUL 2
Cheltuieli pentru realizarea infrastructurii
obiectivului (reele de racord, utiliti exterioare
incintei)

3. CAPITOLUL 3
Cheltuieli pentru proiectare i asistena tehnic

3.1. Studii de teren, geo, topo i hidro
3.2. Cheltuieli pentru avize, acorduri, autorizaii, tax
aferent inspeciei pentru controlul calitii
lucrrilor de construcii i alte cheltuieli de aceeai
natur n sarcina investitorului

3.3. Proiectare i engineering (inclusiv plata know-
how)

3.4. Cheltuieli privind organizarea licitaiilor pentru
execuia lucrrilor
X

2
Ordonana Guvernului nr.12/1993 i Hotrrea Guvernului nr. 376/08.07.1994 publicat n
Monitorul Oficial al Romniei P.I. nr. 203/1994
Proiectarea n construcii

71
3.5. Consultan i asisten tehnic, inclusiv plata
personalului de supraveghere pe parcursul realizrii
obiectivului
X
4. CAPITOLUL 4
Cheltuieli pentru investiia de baz

4.1. Cldiri i construcii speciale, instalaii aferente
construciilor i reele de utiliti n incint

4.2. Montaj utilaje tehnologice, inclusiv reelele
aferente

4.3. Utilaje i echipamente de transport
4.4. Utilaje, echipamente tehnologice i funcionale cu
montaj
3


4.5. Dotri, inclusiv utilaje i echipamente
independente

5. CAPITOLUL 5
Alte cheltuieli

5.1. Organizare de antier
5.2. Comision, taxe etc. X
5.3. Cheltuieli diverse i neprevzute X
6. CAPITOLUL 6
Cheltuieli pentru darea n exploatare

6.1. Pregtirea personalului X
6.2. Probe tehnologice, ncercri, rodaje, expertize la
recepie
X
TOTAL GENERAL
Din care: C + M
PARTEA II
1. Valoarea rmas actualizat a mijloacelor fixe
existente incluse n cadrul obiectivului ce se
construiete
X
2. Fondul de rulment necesar pentru primul ciclu de
producie
X
PARTEA III
TOTAL GENERAL
Din care: C + M

Modul de elaborare a devizului general pentru obiectivele de investiii
1. Devizul general este documentaia economic prin care se stabilete
valoarea total estimativ a obiectivelor de investiii n faza de proiectare - studiul
de fezabilitate i proiectul tehnic.
2. Devizul general se structureaz pe capitole de cheltuieli, precizndu-se
valoarea total, din care se detaliaz partea ce se supune licitaiei.
n cadrul fiecrui capitol se nscriu obiectele sau natura obiectelor.

3
De la caz la caz, n funcie de complexitatea i condiiile din contract.
Managementul proiectelor de construcii

72
3. Coninutul devizului general pe capitole de cheltuieli este:

PARTEA I
CAPITOLUL 1
Cheltuieli pentru obinerea i amenajarea terenului
1.1. Obinerea terenului - cuprinde cheltuieli pentru: cumprri de terenuri,
plata concesionrii pe durata realizrii lucrrilor, cheltuieli cu exproprieri i/sau
despgubiri, precum i cele pentru schimbarea naturii terenului.
1.2. Amenajarea terenului - cuprinde cheltuieli pentru: demolri, demontri,
evacuri, devieri reele din amplasament, sistematizri pe vertical, nivelri,
drenaje, defriri, devieri de cursuri de ap, strmutri de localiti sau monumente
istorice.
1.3. Amenajri pentru protecia mediului, inclusiv refacerea cadrului
natural dup terminarea lucrrilor.

CAPITOLUL 2
Cheltuieli pentru realizarea infrastructurii obiectivului
Cuprinde cheltuieli legate de utilizarea terenului de ctre persoana juridic
achizitoare i se refer la lucrri ce se execut n afara incintei obiectivului (reele
exterioare de racord de ap, canalizri, gaze, termice, energie electric, telefonie,
radio - TV, drumuri, ci ferate etc.)

CAPITOLUL 3
Cheltuieli pentru proiectare i asisten tehnic
3.1. Studii de teren - cuprinde cheltuielile pentru studii geo, topo, hidro.
3.2. Cheltuieli pentru avize, acorduri, autorizaii, i anume: certificatul de
urbanism (tax funcie de suprafa); autorizaia de construire, reconstruire,
modificare, extindere, reparare, protejare, restructurare i conservare; autorizaia
pentru desfiinarea total i parial; autorizaia de foraj i excavri (lei / m);
prelungirea certificatului de urbanism, precum i a autorizaiei de construire;
avizele i acordurile pentru lucrrile de racorduri branamente de reele publice de
ap, canalizare, gaze, termice, energie electric, telefonie etc.; avizul Comisiei de
urbanism i amenajare a teritoriului; certificat nomenclatur stradal i adres;
Proiectarea n construcii

73
acordul de mediu pe baza studiului de impact, precum i altele de natura acestora,
conform legislaiei.
3.3. Proiectare i engineering (inclusiv know-how)
Cuprinde cheltuielile de proiectare de la toate fazele lucrrii contractate cu
unitile de proiectare (inclusiv pentru detalii de execuie).
3.4. Cheltuieli privind organizarea licitaiilor pentru execuia lucrrilor.
Cuprinde cheltuielile pentru: conceperea documentaiilor pentru licitaii,
multiplicarea documentaiilor (primele exemplare, exclusiv cele cumprate de
ofertani), coresponden privind organizarea, onorariile participanilor la lucrrile
comisiilor pentru licitaii (membri, invitai etc.), anunuri publicitare,
coresponden, telegrafie, telex, telefax etc., n legtur cu licitaiile.
3.5. Consultan i asisten tehnic, inclusiv plata personalului de
supraveghere pe parcursul realizrii obiectivului.
Cuprinde cheltuielile entitii achizitoare ocazionate de: unitatea de consultan
angajat i/sau persoanele fizice atestate, potrivit legii, ca responsabili tehnici cu
execuia, angajai cu contract; asisten din partea proiectantului (n cazul n care
aceasta nu intr in tarifarea proiectrii), inclusiv cheltuielile ocazionate de
persoanele fizice atestate ca verificatori tehnici ai proiectrii; asigurarea
supravegherii, prin diriginii de specialitate, a executrii corecte, calitative i
cantitative a lucrrii contractate.

CAPITOLUL 4
Cheltuieli pentru investiia de baz
4.1. Cldiri i construcii speciale, instalaii aferente construciilor, reele
de utiliti n incint, precum i dotarea acestora. Cuprinde cheltuielile necesare
pentru realizarea lucrrilor de construcii i instalaii desfurate pe obiecte.
Delimitarea obiectelor se face de ctre proiectant.
Cheltuielile pentru realizarea unui obiect sunt date de devizul pe obiect.
4.2. Montaj utilaje tehnologice, inclusiv reelele aferente, necesare funcionrii
acestora. Cuprinde cheltuielile pe obiecte.
4.3. Utilaje i echipamente de transport (ce comport durate scurte de
amortizare fa de cele ale construciilor).
Cheltuielile se defalc pe obiecte.
4.4. Utilaje, echipamente tehnologice i funcionale cu montaj.
Managementul proiectelor de construcii

74
Cheltuielile se defalc pe obiecte.
4.5. Dotri, inclusiv utilaje i echipamente, independente cu durat mare
de serviciu.
Cheltuielile se suport direct de ctre persoana juridic achizitoare din
sursele de finanare i se defalc pe poziii:
- din ar;
- din import.

CAPITOLUL 5
Alte cheltuieli
5.1. Organizare de antier
Cuprinde cheltuielile efectuate de contractant n vederea crerii condiiilor
de desfurare a activitii de construcii-montaj.
Aceste cheltuieli se vor estima de ctre proiectant procentual fa de
valoarea lucrrilor de construcii-montaj. Procentul se va stabili avnd n vedere
amplasamentul obiectivului, posibilitile de racord la utiliti (ap, canal, energie
electric, termic, telefon etc.) traseele acestora, cile de acces (auto, feroviar),
existena construciilor, spaiilor, terenurilor sau amenajrilor ce pot fi utilizate de
ctre contractant etc.
Valoarea stabilit va cuprinde i taxele pentru: obinerea autorizaiei de
execuie provizorie a lucrrilor de organizare de antier; amplasament; avize ale
Administraiei domeniului public; cheltuieli legate de nchirieri; plantarea de
semne de circulaie, ntreruperea circulaiei, contractele de asisten cu Poliia,
Compania Naional de Electricitate, unitile de salubrizare teritoriale etc.
5.2. Comision, taxe etc.
Cuprinde: comisionul bncii finanatoare, tax aferent inspeciei pentru
controlul calitii lucrrilor de construcii, precum i alte cheltuieli de aceeai
natur ce se suport de persoana juridic achizitoare.
5.3. Cheltuieli diverse i neprevzute.
Estimarea acestora se face cu un procent de 5% din valoarea cheltuielilor
prevzute la cap.1, punctele 1.2 i 1.3, cap. 2, cap. 3, punctele 3.3 i 3.5, cap. 4,
punctele 4.1- 4.5 din devizul general.

Proiectarea n construcii

75
CAPITOLUL 6
Cheltuieli pentru darea n exploatare
6.1. Pregtirea personalului de exploatare
6.2. Probe tehnologice, ncercri, rodaje, expertize la recepie.
Pentru probele tehnologice n devizul general se va nscrie numai valoarea
rezultat din diferena dintre cheltuielile realizate pe perioada probelor i
veniturile realizate din acestea.

PARTEA a II-a
Valoarea rmas actualizat a mijloacelor fixe existente incluse n cadrul
obiectivului ce se construiete
Mijloacele fixe existente pot fi: construcii (cldiri, construcii speciale,
instalaii etc.), utilaje i echipamente.
Actualizarea valorii mijloacelor fixe existente este o evaluare de
patrimoniu i se face de ctre persoana juridic achizitoare.
Valoarea prevzut n partea a II-a a devizului general nu se finaneaz i
servete doar la stabilirea indicatorilor de eficien economic i financiar din
cadrul studiului de fezabilitate.

PARTEA a III-a
Fondul de rulment necesar pentru primul ciclu de producie
Cuprinde cheltuielile pentru asigurarea stocurilor de materiale i materii
prime i cele pentru energie, transporturi, salariile personalului direct productiv,
piese de schimb de mare uzur etc., necesare pentru primul ciclu de producie.
Not:
Devizul general constituie baza elaborrii documentaiei economice ce
urmeaz a se finana dup ce, n prealabil, valoarea cheltuielilor supuse licitaiei a
fost adjudecat potrivit legislaiei n vigoare.
4. Compensarea cheltuielilor ntre obiectele cuprinse n devizul general, pe
parcursul realizrii obiectivului, se face numai cu avizul persoanei juridice
achizitoare.
5. Valoarea obiectului se determin prin devizul pe obiect.
Managementul proiectelor de construcii

76
Devizul pe obiect este sintetic i se obine prin nsumarea valorilor
categoriilor de lucrri ce compun obiectul la care se adaug T.V.A.

Devizul pe obiect Tabelul 10
Nr. crt. Denumirea categoriilor de lucrri
aferente obiectului
Valoarea pe categorii de
lucrri, fr TVA
1 Terasamente
2 Construcii
3 Izolaii
4 Instalaii electrice
5 Instalaii sanitare
6 Instalaii de nclzire
7 Instalaii de gaze
8 Lucrri de montaj utilaje tehnologice
9 Lucrri n antrepriz
TOTAL A
TVA B
Total deviz pe obiect (A + B) C

n devize pe obiecte aferente devizului general, valoarea categoriilor de
lucrri se stabilete pe baza estimrii cantitilor de lucrri i a preurilor acestora,
neincluznd T.V.A.
Proiectarea n construcii

77
Precizare:
La devizul general care se finaneaz preurile unitare i valorile pe
categorii de lucrri se stabilesc n conformitate cu Regulamentul privind
procedurile de organizare a licitaiilor, prezentare a ofertelor i adjudecare a
lucrrilor publice, aprobat prin Hotrrea Guvernului nr. 592/1993 modificat i
republicat n 1995.
e) capitolul principalii indicatori tehnico-economici ai investiiei.
4

f) capitolul finanarea investiiei cuprinde elemente structurate ca n
S.P.F., actualizate la momentul elaborrii studiului de fezabilitate.
g) ultimul capitol al prii scrise este avize i acorduri.

B. Partea desenat a S.F. cuprinde:
- planul de amplasare n zon (ca n S.P.F.)
- planul general (ca n S.P.F.)
- planuri i seciuni de arhitectur pentru principalele obiecte de
construcii.
n aceast faz nu se pot angaja cheltuieli pentru organizarea i
desfurarea licitaiei. Acestea se pot efectua numai dup aprobarea studiului de
fezabilitate.
Diferite organisme internaionale au propus structuri oarecum diferite
pentru studiile de fezabilitate pe care le cer n vederea dezvoltrii proiectelor pe
care le finaneaz. Diferenierile sunt date de particularitile organismelor care au
propus metodologii proprii pentru ntocmirea unui studiu de fezabilitate.
Exemplificm coninutul acestor metodologii propuse de Banca Mondial i de
Organizaia Naiunilor Unite pentru Dezvoltare Industrial (ONUDI).

4
Capitolul este tratat pe larg n cadrul disciplinei: Eficien economic a investiiei i a folosirii
fondurilor fixe
Managementul proiectelor de construcii

78
STRUCTURA UNUI STUDIU DE FEZABILITATE
(PROPUS DE DEPARTAMENTUL INDUSTRIEI
DIN CADRUL BNCII MONDIALE)

A. Introducere
B. Prezentare sectorului industrial n care este cuprins proiectul:
- prezentare sectorului industrial i a legturilor cu celelalte sectoare
economice;
- prezentare subsectorului;
- probleme, dificulti;
- propuneri de mbuntire.
C. Piaa, preul, distribuia
- piaa:
- istoric al evoluiei ofertei i cererii;
- previzionarea cererii i ofertei;
- prezentarea pieei pentru proiectul propus.
- distribuia i marketingul (comercializarea);
- stabilirea preului.
D. Prezentarea firmei i a iniiatorului (instituiei finanatoare):
- istoric;
- proprietari;
- organigram;
- management.
E. Prezentarea proiectului:
- obiective;
- scop;
- descriere tehnic:
- faciliti de producie;
- materiale utilitare i infrastructur;
- aspecte ecologice
- personal i instruire;
- materii prime principale;
- conducerea (administrarea) i execuia proiectului;
- calendarul proiectului.
F. Costul investiiei i planul de finanare:
- costul investiiei;
- necesarul de capital circulant;
- planul de finanare;
- sistemul de achiziii;
- alocarea mprumutului i ealonarea acestuia.
G. Analiza financiar:
Proiectarea n construcii

79
- venituri;
- cheltuieli de exploatare;
- proiecii financiare;
- analiza pragului de rentabilitate;
- cerine privind contabilitatea i controlul financiar.

Formule de calcul, interpretare:
(Recomandate de Banca Mondial)

I Indicatori de lichiditate:
1) Rata lichiditii generale (Current Ratio)
curente Pasive
curente Active
R
L

Regula empiric: RL=2:1
2) Testul acid (Rata lichiditii imediate Quick Ratio):
curente Pasive
R
TA
stocuri curente Active

Regula empiric: RTA 1. Totui, raportul 1:1 este prea conservator ntr-un
mediu afectat de inflaie.

II. Indicatori de solvabilitate
3) Rata datoriilor (Debt Ratio):
active Total
datorii Total
R
D

Interpretare : RD<1

4 ) Rata de solvabilitate (Long Term Debt to Equity)
100
total Capital
lung termen pe Imprumut
RS
Interpretare:
Cnd se exprim sub form de coeficient, indic ponderea datoriei pe termen lung
n capitalul total.
Managementul proiectelor de construcii

80
5) Rata de acoperire a activelor fixe (Fixed Charge Coverage): indic de
cte ori valoarea activelor fixe nete acoper suma mprumuturilor la termen.
lung termen pe i mprumutur
nete fixe Active
RAA

6) Rata de acoperire a serviciului datoriei (RAD Debt Service
Coverage)
Este singurul indicator care trateaz solvabilitatea proiectelor. Indic de cte ori
ncasrile din operaiunile firmei, nainte de plata dobnzilor, acoper serviciul
datoriei (ratele anuale ale mprumuturilor + plata dobnzilor aferente).
RAD poate fi calculat :
a) nainte de impozitare;
b) dup impozitare.

a)
b)
lung termen pe ilor mprumutur a rambursare de Rata Dobnzi
dobnzilor si r impozitelo plata de nainte e funcionar din net Venit
RAD

lung termen pe ilor mprumutur a rambursare de Rata Dobnzi


Dobnzi Amortizare impozitare de nainte e funcionar din Profit
RAD

O tendin descresctoare a RAD poate indica : o conducere ineficient sau


previziuni prea optimiste.

III. Indicatori de gestiune
7) Viteza vnzrilor (Vv Average Collection Period) exprimat n zile
zilnice medii Vnzri
debitoare Sume
VV
Interpretare :
Dac Vv>2 luni, activitatea de plat a datoriilor de ctre firm este critic, deci s-
ar putea ca firma sa fie nevoit s apeleze la mprumuturi suplimentare.

8) Viteza de rotaie a stocurilor (Rs Inventory Turnover)
- exprim viteza cu care o firm i rotete stocurile necesare, pentru a
susine un nivel al vnzrilor;
Exist 2 formule de calcul:


Proiectarea n construcii

81
a)
Stocuri
Vnzri
Rs
b)
anului sfritul la Stocul
vndute mrfurilor Valoarea
Rs

9) Durata medie de stocare (Sz)
- indic numrul mediu de zile de stocare
zilnice medii Vnzri
Stocuri
Sz unde:
360
anual vndute mrfurilor Valoarea
zilnice medii Vnzri

10) Viteza de rotaie a activelor totale (RA-Total Assets Turnover)
active Total
Vnzri
R
A


11) Controlul cheltuielilor administrative ( )
CA
C

r vnzrilo Valoarea
generale i vnzare de tive, administra cheltuieli Total
R
CA


Interpretare:
Cheltuielile administrative, de vnzare i generale, pot fi considerate ca
fixe sau semifixe. Pentru un spor de vnzri de 10 %, cheltuielile administrative
pot s creasc, de regul, doar cu 4 %.

IV. Indicatori de rentabilitate

12) Marja de profit (Rentabilitatea vnzrilor): RP Profit Margin on
Sales
100
Vnzri
net Profit
M
P


13) Rentabilitatea capitalului social sau capitalului total (Return on
Equity/Net Worth) RCS. Este unul dintre cei mai importani indicatori folosii de
proprietarii unei firme la luarea deciziei de a investi.
Managementul proiectelor de construcii

82
100 *
total) capital (sau social Capital
net Profit
R
CS


14) Rentabilitatea activelor totale (RAT Return on Total Assets)
100
active Total
dobnzilor plata i impozitare de nainte Profit
R
AT

Datele necesare pentru calculul indicatorilor financiari prezentai mai sus
se preiau din Bilanul contabil, Bugetul de venituri i cheltuieli i din Fluxul de
numerar ale firmei.

STRUCTURA DETALIAT A STUDIULUI DE FEZABILITATE
(RECOMANDAT DE ONUDI)

A. INTRODUCERE
1) Evoluia proiectului
- Descrierea ideii proiectului;
- Enumerarea parametrilor principali pentru a servi drept principii de
orientare n pregtirea studiului: produsul, capacitatea de producie a
unitii i localizarea, orientarea proiectului ctre pia sau materii prime,
programele de punere n aplicare etc.
- Schiarea politicilor economice, industriale, financiare, zonale sau altele
nrudite;
- Reliefarea diferitelor niveluri teritoriale, cum ar fi: internaional, regional,
naional, local;
- Evidenierea ariei acoperite de proiect: economic n general, sectorial
sau subsectorial;
2) Iniiatorul proiectului
- Numele i adresa;
- Posibiliti financiare;
- Rolul n cadrul proiectului;
- Alte informaii semnificative.
3) Istoria proiectului
- Dezvoltarea cronologic a proiectului (date privind evenimentele
eseniale);
- Studii i investigaii deja realizate;
- Concluziile acestor studii i investigaii, inclusiv deciziile adoptate.
4) Studiul de fezabilitate
- Autorul, titlul;
- Participanii.
5) Costul studiilor pregtitoare i investigaii legate de acestea
Proiectarea n construcii

83
- Studii preinvestiionale:
- studiile de oportunitate;
- studiile de prefezabilitate;
- studiul de fezabilitate;
- studii pariale;
- taxele pentru experi, consultani i tehnologie;
- Investigaii pregtitoare:
- analizele de teren;
- analizele cantitative (cuantificarea materialelor de construcie);
- alte investiii i teste;
- Diverse.

B. CAPACITATEA PIEEI I A PRODUCTORULUI:
1. Studiul cererii i al ofertei:
- Date i variante de metode de proiectare;
- Lista i descrierea datelor necesare pentru studiul cererii i al ofertei;
- Lista i descrierea variantelor de metode posibile pentru evaluarea i
determinarea cererii actuale i viitoare;
- Selectarea unei metode pentru evaluarea datelor i motivarea argumentelor
selectrii;
- Detalierea metodelor pentru evaluarea datelor i determinarea cererii
pentru a fi luate n considerare n proiect;
- Determinarea dimensiunii pieei i cererii de produse;
- Estimarea i rezultatele actuale finale privind:
- Dimensiunea i structura cererii totale efective (globale i pe segmente);
- Proiectarea cererii (globale i pe segmente) pe durata de via a
proiectului;
- Estimarea gradului de penetrare a pieei pentru diferite produse.

2. Previzionarea vnzrii i marketingului produselor principale i secundare
- Date i variante;
- Descrierea datelor necesare pentru completarea rezultatelor studiilor
cererii i ofertei;
- Descrierea diferitelor vnzri posibile i programelor de marketing;
- Selectarea programelor de vnzri i strategiilor de marketing;
- Prezentarea argumentelor pentru selectarea programelor de vnzare;
- Detalierea programelor de vnzare;
- Prezentarea programelor (descriptiv, folosind tabele, grafice i hri pentru
a arta dezvoltarea pe durata vieii proiectului);
- Prezentarea argumentelor pentru alegerea strategiei de marketing;
- Detalierea strategiei de marketing;
Managementul proiectelor de construcii

84
- Prezentarea strategiei de marketing;
- Preul produsului;
- Aciuni promoionale pe perioadele anteproduciei;
- Structuri pentru distribuie i vnzare;
- Comisioanele sau reducerile de pre la vnzri;
- Facilitile i serviciile post-vnzare;
- Estimarea veniturilor din vnzri;
- Estimarea veniturilor anuale din vnzri determinate pe baza programelor
de vnzri i strategiilor de marketing;
- Estimarea costurilor de vnzare i distribuie;
- Estimarea costurilor de vnzare;
- Estimarea costurilor de distribuie;
3. Programul de producie:
- Date i variante;
- Descrierea datelor necesare pentru conceperea unui program de producie;
- Descrierea variantelor pentru programele de producie;
- Pregtirea programelor de producie, innd cont, ntre altele, de :
- Vnzrile anticipate;
- Cerinele minime de depozitare;
- Pierderile previzionate;
- Parametrii de capacitate a unitii;
- Cerinele post-vnzare;
- Rezervele datorate cerinelor operaionale;
- Selectarea programului de producie;
- Prezentarea programelor pentru selectare;
- Descrierea detaliat a programului de producie;
- Prezentarea pentru fiecare produs a specificaiilor de calitate, cantitilor
anuale de realizat, graficul de producie (lansare, etape intermediare,
capacitate total);
- Evidenierea deeurilor i noxelor care se trateaz sau nu;
- Caracteristicile emisiilor poluante;
- Cantitile de emisii poluante;
- Mijloacele de tratare;
- Estimarea costurilor tratrii emisiilor;
- Tratarea ;
- Depozitarea sau deversarea deeurilor;
- Despgubirea pentru eventualele daune provocate de emisiile poluante;
4. Capacitatea productorului:
- Date i variante;
- Descrierea datelor pentru stabilirea capacitii unitii;
- Enumerarea variantelor de capaciti posibile;
Proiectarea n construcii

85
- Determinarea capacitii fezabile realizabile a unitii;
- Selectarea i descrierea detaliat a capacitii fezabile;
- Argumentarea selectrii;
- Descrierea capacitii nominale maxime;
- Selectarea capacitii normal fezabile se va baza pe:
- Parametrii programului de producie;
- Parametrii dimensiunii economice minime a echipamentului;
- Capacitatea unitii se va determina pentru ntreaga unitate i pentru
principalele componente (de produse semifabricate);

C. RESURSELE MATERIALE
1. Caracteristicile resurselor materiale:
- Resursele materiale se vor clasifica n:
- Materii prime (neprelucrate sau semiprelucrate);
- Materiale prelucrate industrial;
- Subansamble (produse finite);
- Materiale auxiliare;
- Materiale consumabile;
- Date i variante;
- Descrierea datelor pentru selectarea materialelor indigene i din import;
- Enumerarea tuturor resurselor materiale necesare i prezentarea diferitelor
variante;
- Selectarea i descrierea resurselor materiale;
- Selectarea i descrierea detaliat a resurselor materiale alese;
- Argumentarea selectrii;
- Descrierea resurselor materiale artnd:
- Proprietile de calitate;
- Cantitile disponibile;
- Sursele-furnizorii;
- Costurile unitare;
Managementul proiectelor de construcii

86
2. Programul de aprovizionare
- Date fundamentale i variante:
- descrierea datelor fundamentale pentru pregtirea programului de
aprovizionare;
- pregtirea programului de aprovizionare n variante.
- La pregtirea programului de aprovizionare se va ine cont de:
- programul de producie;
- disponibilitatea aprovizionrilor;
- caracteristicile aprovizionrilor;
- tehnologia i echipamentul;
- pierderile de materii prime datorate transportului i depozitrii;
- pierderile datorate debitrilor prelucrrilor tehnologice;
- nlocuirilor datorate diferitelor cauze;
- condiii locale;
- Selectarea programului de aprovizionare:
- selectarea i descrierea detaliat a programului de aprovizionare;
- argumentarea selectrii;
- descrierea programului de aprovizionare, exprimnd pentru fiecare
articol:
- programul cantitativ de aprovizionare;
- sursele de aprovizionare;
- graficele de livrare;
- msuri de dezvoltare i capacitile;
- estimarea costurilor;
- estimarea costurilor anuale pentru resursele materiale:
- materii prime;
- materiale prelucrate industrial;
- materiale semifabricate;
- materiale auxiliare ;
- materiale consumabile;

D. LOCALIZARE I AMPLASAREA
1. Localizarea
- Date i variante:
- descrierea datelor fundamentale i exigenele pentru localizarea
unitii operaionale;
- enumerarea localizrilor posibile, descrierea i marcarea pe planuri
la scar edificatoare;
- Selectarea localizrii:
- Selectarea i descrierea detaliat a localizrii optime;
- Argumentarea selectrii;
Proiectarea n construcii

87
- Descrierea localizrii:
- ara;
- Localizarea geografic;
- Zona (Judeul);
- Localitatea etc.
Pentru alegerea unei localizri trebuie luate n considerare urmtoarele
aspecte:
- politicile publice;
- orientarea ctre materiile prime sau piaa de desfacere;
- condiiile locale, infrastructura i mediul socio-economic.
2. Amplasarea
- Date i variante:
- descrierea datelor fundamentale i cerinelor de amplasare pentru indicarea
i exploatarea unitii;
- enumerarea variantelor posibile de amplasare, descriere i marcare, pe
planuri la scar corespunztoare.
- Selectarea amplasrii:
- selectarea i descrierea detaliat a amplasrii optime;
- argumentarea selectrii.
- Descrierea selectrii:
- amplasarea (localitatea, strada, numrul etc.);
- condiiile geomorfologice i geotehnice;
- prezentarea hrii la scar corespunztoare a:
- orientrilor;
- limitelor;
- vecinilor;
- drumurilor i altor legturi;
- legturilor utilitare;
- obstacolelor existente;
- condiiilor solului.
- regulile actuale de circulaie, servitui.
- Pentru selectarea amplasrii unitii, ntre alte aspecte, trebuie s fie luate n
considerare urmtoarele:
- costul terenului;
- condiiile locale: infrastructura i mediul socio-economic;
- politicile publice n raport cu interesele particulare;
- pregtirea terenului;
- Estimarea costurilor:
- costuri de investiie:
- terenul;
- taxele;
Managementul proiectelor de construcii

88
- cheltuielile legale;
- plile ctre vecini;
- dreptul de circulaie;
- Costurile de producie, plile anuale pentru:
- drept de circulaie;
- servitui;
- nchirieri;
3. Condiii locale
- enumerarea i descrierea condiiilor locale;
- climatul;
- amplasamentul i terenul;
- facilitile de transport;
- alimentarea cu ap;
- alimentarea cu energie;
- asigurarea canalizrii;
- asigurarea cu for de munc;
- reglementrile fiscale;
- facilitile de construire i ntreinere;
- condiiile de locuire;
4. Influenele asupra mediului:
- Descrierea influenelor posibile asupra mediului, datorate construirii i
funcionrii unitii asupra:
- populaiei (crearea de noi locuri de munc etc.);
- infrastructurii (dezvoltarea reelei de drumuri, utiliti publice
etc.);
- sistemului ecologic.

E. ASPECTE TEHNICE ALE PROIECTULUI
1. Planul general al proiectului
- Date i variante;
- Prezentarea datelor necesare pentru pregtirea planului general al proiectului,
cum ar fi:
- programul de producie;
- programul de aprovizionare;
- tehnologia;
- echipamentul;
- lucrrile de construcii;
- condiiile locale;
- Pregtirea i descrierea variantelor de plan general;
- Selectarea planului general:
Proiectarea n construcii

89
- selectarea i descrierea detaliat a planului general optim, prezentarea
argumentelor pentru selectare, prezentarea planului general optim prin
desene corespunztoare.
2. Scopul proiectului
- Date i variante:
- prezentarea datelor necesare pentru definirea scopului proiectului;
- pregtirea i descrierea variantelor.
- Selectarea scopului proiectului:
- selectarea i descrierea detaliat a scopului optim al proiectului;
- argumentarea selectrii;
- folosirea desenelor de plan general pentru ilustrarea scopului
proiectului i componentelor lui;
- enumerarea componentelor proiectului care vor servi drept pentru
tehnologii viitoare i pentru estimrile de costuri;
3. Tehnologia
- Date i variante:
- prezentarea datelor necesare pentru tehnologiile ce vor fi utilizate;
- descrierea variantelor tehnologice;
- selectarea tehnologiei.
- Selectarea i descrierea detaliat a tehnologiei optime, lund n considerare:
- natura tehnologiilor necesare;
- sursele;
- mijloacele de achiziionare: acordarea de licen de tehnologie;
cumprarea de tehnologie, societi mixte ce implic participarea
furnizorilor de tehnologie;
- cost.
- Argumentarea selectrii:
- descrierea tehnologiei selectate, menionnd: tipul, sursa, specificul.
- Estimarea costurilor:
- costul de investiie;
- plile globale;
- costul de producie (exploatare).
4. Echipamentul
Echipamentul se va clasifica n echipament pentru: producie, auxiliar,
pentru servicii, piese de schimb i unelte.
- Date i variante:
- prezentarea datelor privind echipamentul;
- enumerarea echipamentului necesar i variantelor.
- Selectarea echipamentului:
- selectarea i descrierea detaliat a echipamentului optim
- argumentarea selectrii
Managementul proiectelor de construcii

90
- descrierea echipamentului selectat: cantitate, tip, specificaii,
capacitate, surs.
- Estimarea costurilor:
- investiie;
- producie;
- auxiliar;
- servicii;
- stocuri de piese de schimb, unelte.
5. Lucrrile de construcii
- Date i variante:
- enumerarea lucrrilor de construcii i variantelor;
- planul general;
- disponibilitatea i calitatea materialelor de construcie, manoper,
realizare;
- cerinele tehnice pentru punerea n aplicare;
- condiiile locale;
- costurile.
- Selectarea lucrrilor de construcii:
- selectarea i descrierea detaliat a lucrrilor optime de construcii;
- argumentarea selectrii;
- descrierea lucrrilor de construcii selectate: cantitate, tip, specificaii.
- Estimarea costurilor:
- estimarea costurilor pentru lucrri de construcii;
- costurile de investiii:
- pregtire teren;
- cldiri i lucrri speciale;
- lucrri exterioare;
- costuri de ntreinere:
- meninere incint;
- cldiri i lucrri speciale;
- lucrri exterioare.

F. ORGANIZAREA PRODUCTORULUI I COSTURILE INDIRECTE
1. Costurile pe centre de costuri
- Date, variante.
- Prezentarea datelor pentru constituirea centrelor de costuri, cum ar fi:
- diagrame tehnologice;
- programe de producie i capacitate;
- tipuri de centre de costuri (producie, servicii, administraie);
- pregtirea variantelor.
- Selectarea centrelor de costuri:
Proiectarea n construcii

91
- selectarea i descrierea detaliat a compoziiei centrelor de costuri;
- argumentarea selectrii;
- prezentarea costurilor selectate pe centre de costuri;
2. Costurile indirecte
- Date i variante.
- Prezentarea datelor:
- enumerarea elementelor de cost i evidenierea diferenelor ntre
costurile de producie i cele de administrare, amortizare etc.
- enumerarea variantelor.
- Selectarea costurilor pe elemente i gruparea n costuri indirecte:
- selectarea i descrierea detaliat a compoziiei;
- argumentarea selectrii.
- Selectarea personalului de conducere:
- selectarea i descrierea detaliat a listelor de personal de conducere;
- argumentarea selectrii;
- descrierea detaliat a variantelor selectate:
- prezentarea structurii de organizare;
- pregtirea detaliat a listei de personal de conducere.
- Estimarea costurilor:
- estimarea costurilor anuale pentru personalul de conducere.

G. FORA DE MUNC
1. Fora de munc
- Date i variante:
- descrierea datelor necesare pentru determinarea resurselor de for de
munc;
- pregtirea variantelor de liste, lund n considerare:
- organigrama;
- strategiile i obiectivele manageriale pentru funcionarea
unitii;
- cerinele de calificare i nivelul de instruire a forei de munc;
- disponibilul de for de munc.
- Selectarea forei de munc:
- selectarea i descrierea detaliat a listei de personal;
- argumentarea selectrii;
- descrierea detaliat a variantelor de selectare:
- prezentarea structurii de organizare;
- pregtirea detaliat a listei de for de munc (manning table)
pe baza clasificrii acesteia n: productiv i neproductiv.
- Estimarea costurilor:
- estimarea costurilor anuale ale forei de munc pe clasele:
Managementul proiectelor de construcii

92
- costuri pentru fora de munc productiv;
- costuri pentru fora de munc neproductiv.
2. Personalul de conducere
- Date i variante:
- descrierea datelor necesare pentru determinarea necesarului de
personal de conducere;
- pregtirea variantelor de liste de personal de conducere, lund n
considerare:
- organigrama;
- strategiile i obiectivele manageriale pentru administrarea i
exploatarea unitii, marketingul produselor etc.;
- cerinele de calificare i nivelul de instruire a personalului de
conducere;
- disponibilul de personal de conducere.

H. GRAFICUL DE REALIZARE A PROIECTULUI
1. Date i activiti
- Date i variante:
- prezentarea datelor fundamentale pentru aplicarea proiectului;
- elaborarea graficului de realizare a proiectului i graficul de timp pe
variante, lund n considerare:
- stabilirea conducerii pentru aplicarea proiectului;
- reglementarea aprovizionrii-furnizrii tehnologiei;
- ingineria detaliat a echipamentului, evaluarea ofertelor pentru
licitaie, acordarea contractelor;
- planificarea detaliat a lucrrilor de construcii , ofertelor de
licitare, a preurilor de licitaii;
- reglementarea finanrii.
- Perioada de constituire:
- cumprarea terenului;
- supravegherea, coordonarea, testarea i acceptarea echipamentului i
lucrrilor de construcii.
- Constituirea administraiei, recrutarea i instruirea forei de munc i
personalului de conducere:
- reglementri pentru aprovizionare;
- stabilirea contactelor cu autoritile publice pentru aprobri contracte
etc.;
- cheltuieli preliminare.
Proiectarea n construcii

93
2. Selectarea graficelor de realizare i a graficelor de timp
- Date i variante:
- selectarea i descrierea detaliat a programului optim de aplicare i a
graficului de timp, enumerarea activitilor i prezentarea prin
histograme sau grafice reea;
- argumentarea selectrii.
3. Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului

I. ANALIZA FINANCIAR I ECONOMIC

J. CONCLUZII.


3.4. Proiectul tehnic (P.T.). Coninut cadru

A. PARTEA SCRIS
1. Descrierea general a lucrrilor
1.1. Elemente generale
1.2. Descrierea lucrrilor
2. Caietele de sarcini
2.1. Rolul i scopul caietelor de sarcini
2.2. Tipuri i forme de caiete de sarcini
2.3. Coninutul caietelor de sarcini
3. Liste cu cantiti de lucrri
4. Graficul general de realizare a investiiei publice
B. PARTEA DESENAT
1. Planurile generale
2. Planele principale ale obiectivelor
3. Arhitectura
4. Structura
5. Instalaiile
6. Dotri i instalaii tehnologice
7. Dotri de mobilier


A. Partea scris a P.T.:
1) Capitolul "Descrierea general a lucrrilor" cuprinde, la rndul lui,
dou subcapitole:
1.1. - elementele generale;
Managementul proiectelor de construcii

94
1.2. - descrierea lucrrilor.
1.1. Elementele generale se refer la proiectul tehnic.
Proiectul tehnic, n forma final (avizat i aprobat) reprezint
documentaia scris i desenat pe baza creia se ntocmete oferta i se anexeaz
la contract pentru a sta la baza execuiei lucrrii.
Proiectul tehnic permite persoanei juridice achizitoare s obin date
tehnice i economice despre viitoarea lucrare n conformitate cu cerinele sale.
Totodat permite contractantului (ofertantului, antreprenorului) s-i elaboreze
oferta i, n caz de adjudecare, s-i definitiveze programele de execuie pe baza
proiectului tehnic i a detaliilor de execuie n conformitate cu tehnologiile proprii
i materialele disponibile, fr a mri cantitile de lucrri sau a depi costul
lucrrilor.
Proiectul tehnic se elaboreaz pe baza studiului de fezabilitate aprobat,
inclusiv a avizelor i acordurilor autoritii publice. Proiectul tehnic se verific de
specialiti atestai de M.L.P.A.T., se avizeaz i se aprob de persoana juridic
achizitoare
5
.
1.2. n subcapitolul "Descrierea lucrrilor" referitor la lucrrile cuprinse
n proiectul tehnic se vor preciza urmtoarele elemente:
- amplasamentul;
- topografia;
- clima i fenomenele naturale specifice zonei;
- geologia, seismicitatea;
- organizarea de antier, descriere sumar, demolri, devieri de reele;
- cile de acces provizorii;
- sursele de ap, energie electric, gaze, telefon etc., pentru organizarea
de antier i definitive;
- cile de acces , cile de comunicaii, etc.;
- programul de execuie a lucrrilor, grafice de lucru, programe de
recepie;
- trasarea lucrrilor;
- protejarea lucrrilor executate i a materialelor;

5
Hotrrea Guvernului Romniei nr. 925/1995 pentru aprobarea Regulamentului de verificare i
expertizare tehnic de calitate a proiectelor, a execuiei lucrrilor i a construciilor.
Proiectarea n construcii

95
- msurarea lucrrilor;
- laboratoarele contractantului i testele ce cad n sarcina sa;
- serviciile sanitare i curenia pe antier;
- relaiile ntre contractant, consultant i persoana juridic achizitoare;
- memoriile tehnice pe specialiti.

2. Caietele de sarcini (C.S.)
Caietul de sarcini transpune, n scris, elementele tehnice nscrise n plane
i prezint informaii, precizri i prescripii complementare planelor.
Caietul de sarcini se elaboreaz n brouri distincte pe specialiti.
2.1. Rolul i scopul caietului de sarcini
Caietul de sarcini face parte integrant din proiectul tehnic i din
documentele licitaiei. Prin breviare de calcul se justific dimensionarea
elementelor constituente. Planele, breviarele de calcul i caietul de sarcini sunt
complementare.
Caietul de sarcini detaliaz notele explicative ale planelor (scurte i cu
caracter general, viznd doar explicitarea desenelor incluznd caracteristicile i
calitatea materialelor folosite, testele i probele asupra lor, descrierea lucrrii,
calitatea, modul de realizare-verificare i probe, ordinea de execuie i aspectul
final. Caietul de sarcini (alturi de plane i breviare de calcul) permite
determinarea cantitilor de lucrri; costurilor lucrrilor; forei de munc;
utilajelor de construcii i a materialelor necesare.
n caietul de sarcini se prevede, de asemenea, modul de urmrire a
comportrii n timp a obiectivului. Caietele de sarcini prevd modul de
demontare, demolare (inclusiv reintegrarea n mediul natural al deeurilor), dup
expirarea perioadei de via (postutilizarea).

2.2. Tipuri i forme de caiete de sarcini
Din punct de vedere al destinaiei, caietele de sarcini pot fi:
- pentru executarea lucrrilor;
- pentru recepii, teste, probe, verificri i puneri n funciune, urmrirea
comportamentului n timp a construciilor i pentru coninutul crii
tehnice a construciei;
Managementul proiectelor de construcii

96
- pentru furnizorii de materiale, utilaje, echipament i confecii diverse.
n funcie de domeniul la care se refer, caietele de sarcini pot fi:
- generale - care se refer la lucrri curente n domeniul construciilor i
se sistematizeaz pe capitole i subcapitole de lucrri. Acestea pot fi
repetitive;
- speciale - care se refer la lucrri specifice i se elaboreaz independent
pentru fiecare lucrare.

2.3. Coninutul caietelor de sarcini
Cum orice construcie are un caracter de specificitate, caietul de sarcini se
elaboreaz pentru fiecare lucrare n parte folosind, atunci cnd este posibil, pri,
seciuni sau capitole elaborate anterior.
Coninutul cadru al unui caiet de sarcini cuprinde:
- breviarele de calcul pentru dimensionarea elementelor de construcii i
instalaii;
- nominalizarea planelor care guverneaz lucrarea;
- proprietile fizico-chimice, de aspect, de calitate, tolerane, probe
pentru materialele folosite;
- dimensiuni, form, aspect, descrierea execuiei lucrrii;
- ordinea de execuie i de realizare a probelor i verificrilor;
- standarde, normative i alte prescripii referitoare la materiale, utilaje,
confecii, execuie, montaj, verificri;
- condiii de recepie, tolerane, aspect, culori etc.
3. Listele de cantiti de lucrri (L.C.L.)
Cuprind date care servesc la cuantificarea volumului i a duratei de
execuie, i anume:
- centralizatorul obiectelor pe obiectiv;
- centralizatorul categoriilor de lucrri pe obiecte;
- listele cu cantiti de lucrri pe capitole de lucrri;
- articole de lucrri (comasate) pe capitole de lucrri;
- listele cu consumuri de resurse materiale, for de munc, utilaje de
construcii i mijloace de transport;
Proiectarea n construcii

97
- listele cu cantiti de utilaje funcionale i tehnologice;
- fiele tehnice;
4. Graficul general de realizare a obiectivului.

B. Partea desenat a proiectului tehnic
Aceast parte a proiectului tehnic cuprinde urmtoarele grupe de planuri:
1. Planuri generale n cadrul crora se includ:
- planul de amplasament al reperelor de nivelment i planimetrice;
- planuri topografice;
- planuri de amplasare a forajelor;
- planuri principale de amplasare a obiectelor;
- planuri de sistematizare pe vertical a terenului;
- planurile construciilor subterane.
2. Planele principalelor obiecte (cu numr i cod)
3. Planuri de arhitectur n cadrul crora se includ:
- planul individual de amplasare a obiectului;
- planul de arhitectur a nivelurilor subterane i supraterane, al teraselor,
acoperiurilor cuprinznd: cote; dimensiuni; suprafee, funcionaliti;
- seciuni, faade, detalii importante;
- tablouri de prefabricate, confecii, tmplrie etc.
4. Planuri de structur care cuprind:
- plane privind alctuirea i execuia structurii de rezisten pe obiecte.
- planuri infrastructur;
- planuri suprastructur;
- descrierea soluiilor constructive, ordinii tehnologice de execuie etc.

5. Planuri de instalaii care includ:
- plane principale privind executarea instalaiilor pe fiecare obiect
(cote, dimensiuni, tolerane, i anume:
Managementul proiectelor de construcii

98
- planul principal de amplasare a utilajelor;
- schemele principale ale instalaiilor;
- seciuni cu dimensiuni, cote, calitatea materialelor, izolaii termice,
acustice etc.
6. Planuri pentru dotri i instalaii tehnologice care cuprind:
- desene de ansamblu;
- scheme ale fluxului tehnologic;
- scheme cinematice cu indicarea principalilor parametri;
- schemele instalaiilor hidraulice, pneumatice, electrice, de automatizare,
comunicaii, reele combustibil, ap, iluminat etc.;
- listele de utilaje i echipamente.
7. Dotri de mobilier, inventar gospodresc, paz contra incendiilor,
protecia muncii care cuprind:
- planuri principale de amplasament i montaj al acestor dotri;
- listele cu dotri cuprinznd i parametri, performane etc.
Proiectul tehnic se elaboreaz astfel nct s nu restrng concurena sau
s favorizeze un furnizor. n acest sens, propunerile privind materialele,
prefabricatele, confeciile, utilajele tehnologice, echipamentele etc. vor fi definite
prin parametri, performane i caracteristici fr referiri la mrci de fabric,
productori sau comerciani.

Termeni cheie

- beneficiar (investitor, persoan
juridic achizitoare)
- finanarea investiiei
- proiectant (consultant)
- plan de amplasare n zon
- constructor (ofertant, contractant,
antreprenor)
- plan general
- furnizor de materiale
- deviz general
- furnizor de utilaje de construcii
- studiu de teren
- autoritate public
- proiectare i engineering
- certificat de urbanism
- deviz pe obiect
Proiectarea n construcii

99
- aviz de construire
- caiet de sarcini
- autorizaie de construire
- liste de cantiti de lucrri
- studiu de fezabilitate
- breviare de calcul
- date tehnice ale investiiei
- plan de arhitectur
- plan de instalaii
- plan de structur
- plan de dotri
- planuri generale

ntrebri
1. Ce ageni economici particip la realizarea unui nou proiect de construcii?
2. Care este contribuia fiecrui participant la realizarea unui nou proiect?
3. Ce fel de avize, acorduri, autorizaii i certificate sunt necesare pentru
aprobarea nceperii unei noi construcii?
4. Ce cuprinde partea scris a studiului de prefezabilitate ? Dar partea desenat?
5. Ce cuprinde partea scris a studiului de fezabilitate ? Dar partea desenat?
6. La ce servete studiul de prefezabilitate ? Dar studiul de fezabilitate?
7. Ce cuprinde un deviz general? Pe ce baz se ntocmete i la ce servete un
deviz general?
8. Ce cuprinde un deviz pe obiect i la ce servete acesta?
9. Pe ce baz se ntocmete i la ce servete proiectul tehnic?
10. Ce cuprinde partea scris a proiectului tehnic?
11. Ce este un caiet de sarcini, pe ce baz se ntocmete i la ce servete acesta?
12. Ce este un breviar de calcul?
13. De ce, pentru un obiect de construcii se ntocmesc mai multe caiete de
sarcini?
14. Ce cuprind listele de cantiti de lucrri?
15. La ce servesc listele de cantiti de lucrri?

CAPITOLUL 4
ORGANIZAREA LICITAIILOR, PREZENTAREA OFERTELOR I
ADJUDECAREA LUCRRILOR PUBLICE

Rezumat
Pentru adjudecarea lucrrilor publice se apeleaz la sistemul de licitare -
ofertare adjudecare, deoarece acesta permite investitorilor s aleag cel mai
competitiv ofertant. Totodat, sistemul mobilizeaz constructorii (ofertanii) n
aciunea permanent de perfecionare a ntregii activiti.
n acest capitol sunt prezentate toate etapele pe care trebuie s le
parcurg un constructor, de la primirea informaiei privind organizarea licitaiei
pn la adjudecarea ofertei.
Sunt prezentate formele de licitaii, acceptate de legislaia n vigoare,
documentele necesare participri la licitaie i modul de evaluare a ofertelor n
vederea adjudecrii ofertei ctigtoare. Totodat, sunt enumerate cerinele minimale
de capabilitate pe care trebuie s le ndeplineasc ofertantul pentru a se califica
la o licitaie.

Cuprins
4.1. Organizarea licitaiilor
4.2. Publicitatea
4.3. Documentele licitaiei
4.4. Instruciuni pentru contractani
4.5. Condiii de calificare a contractanilor
4.6. Oferta
4.7. Deschiderea, examinarea i clarificarea ofertelor
4.8. Evaluarea i compararea ofertelor
4.9. Adjudecarea ofertei ctigtoare, informarea ofertanilor i
semnarea contractului
4.10. Anularea sau amnarea licitaiei
4.11. Garaniile necesare participrii la licitaie i ncheierii contractului
Organizarea licitaiilor, prezentarea ofertelor i adjudecarea lucrrilor publice

103

4.1. Organizarea licitaiilor

Prin Hotrrea Guvernului Romniei nr. 592/1993
1
i pe baza Ordonanei
nr.12/1993
2
privind "Achiziiile de bunuri i investiii publice" modificate i
republicate n 1995 s-a stabilit c execuia lucrrilor publice finanate integral sau
parial de la bugetul de stat, din bugetele locale, din fondurile speciale constituite
prin lege n afara acestor bugete, din credite externe garantate sau contractate
direct de stat, precum i din surse proprii i credite bancare acordate regiilor
autonome se adjudec pe baz de licitaie public. Aceeai hotrre a aprobat
"Regulamentul privind procedurile de organizare a licitaiilor, prezentarea
ofertelor i adjudecarea lucrrilor publice"
3
, care permite desfurarea unei
activiti unitare referitoare la licitaiile pentru execuia lucrrilor publice finanate
din sursele prezentate mai sus.
Prevederile prezentului regulament se aplic pentru investiiile publice ale
cror valori totale depesc un anumit plafon (n prezent 500 milioane lei). Pentru
lucrrile sub acest plafon se aplic procedura cererii de oferte de pre.
Pentru lucrrile publice cu valori foarte mari (n prezent peste 12.000
milioane lei) se organizeaz licitaie cu participare internaional.
Regulamentul privind procedurile de organizare a licitaiilor, prezentarea
ofertelor i adjudecarea lucrrilor publice se refer la:
- executarea de lucrri noi de construcii, inclusiv instalaiile aferente, de
toate categoriile;
- modernizri, transformri, extinderi i consolidri la construcii i
instalaii;
- reparaii capitale, reparaii curente i demolri la construcii i
instalaii;
- livrri i montaje de utilaje i echipamente tehnologice n cadrul
investiiilor noi, modernizri, transformri i extinderi, precum i la
reparaii capitale;

1
Hotrrea Guvernului Romniei nr. 592/1993 republicat n M.O. nr 281 din 2 dec 1993,
revizuit prin Hotrrea Guvernului nr. 761 din 26 sept. 1995 i republicat n M. O. nr. 224 din
25 oct. 1995.
2
Ordonana Guvernului Romniei nr. 12 din 4 august 1993 privind achiziiile publice, publicat n
M. O. nr. 202 din 23 august 1993 i republicat n M. O. nr. 28 din 4 decembrie 1995.
3
Idem 1.

Managementul proiectelor de construcii

104
- lucrri de foraje, cartare a terenului, fotogrametrie i alte activiti
similare.
Regulamentul precizeaz i modalitile de contactare i colaborare, pe
principii economice, a persoanelor juridice achizitoare (investitorilor) cu
contractanii (ofertanii). Necesitatea acestei colaborri se nate din nevoia
investitorului de a realiza o anumit lucrare de construcii (n condiiile n care
acesta dispune de capital, dar nu dispune de capacitatea de a construi) i de nevoia
de mijloace de subzisten a constructorului (n condiiile n care acesta dispune
de capacitatea de a construi).
Sistemul de licitare ofertare - adjudecare creaz ofertanilor poteniali
condiii egale de contractare a lucrrilor publice i permite investitorilor s aleag
ofertantul cel mai competitiv n concordan cu reglementrile legale n vigoare.
Ministerul Finanelor (M.F.) i Ministerul Lucrrilor Publice i Amenajrii
Teritoriului (M.L.P.A.T.) au, pentru toate investiiile publice finanate din
fondurile precizate mai sus, urmtoarele funcii:
- ndrumare metodologic unitar;
- verificare a organizrii, desfurrii i adjudecrii licitaiei;
- constatare a contraveniilor i aplicarea sanciunilor;
- avizare a deciziilor persoanelor juridice achizitoare;
- soluionare a contestaiilor.
M.F. i M.L.P.A.T. au, n desfurarea activiti de licitaii, urmtoarele
atribuii:
- elaboreaz norme, prescripii i reglementri pentru: coninutul
ofertelor; organizarea, desfurarea i adjudecarea licitaiilor i
contractarea lucrrilor;
- ndeplinesc funcia de ndrumare metodologic unitar pentru toate
licitaiile organizate de persoanele juridice achizitoare;
- controleaz respectarea regulilor de organizare, desfurare i
adjudecare a licitaiilor;
- constat contraveniile i aplic sanciunile prevzute pentru acestea;
- avizeaz rspunsurile persoanelor juridice achizitoare la contestaiile
contractanilor;
Organizarea licitaiilor, prezentarea ofertelor i adjudecarea lucrrilor publice

105
- in "lista special" a contractanilor care au nregistrat infraciuni sau
contravenii la prevederile legale privind licitaiile i blocheaz, pe
cinci ani, participarea lor la licitaii;
- contribuie la emiterea avizului de ncredinare direct a investiiilor
publice mpreun cu persoana juridic achizitoare, pe baza notei
justificative a acesteia;
- desemneaz reprezentanii proprii n comisiile de licitaii;
- avizeaz modificri ale documentelor licitaiei de ctre persoana
juridic achizitoare, dup vnzarea acestora ctre contractani;
- in evidena principalelor informaii referitoare la investiiile publice
(listele cu cantitile de lucrri, pe titluri, persoane juridice achizitoare,
finanatori, date privind ofertele ctigtoare etc.);
- ndrum activitatea de informare privind pregtirea i organizarea
licitaiilor, obiectul acestora, organizatori etc.
Organizarea licitaiei pentru o lucrare public se poate face numai dup
parcurgerea tuturor etapelor prevzute de lege pentru promovarea investiiilor i
dup obinerea tuturor avizelor, acordurilor i autorizaiei de construire, asigurarea
fondurilor pentru primul an de execuie i elaborarea documentelor de organizare
a licitaiei.
Persoana juridic achizitoare nu are dreptul s mpart contractul de
execuie n mai multe contracte cu valoare mai mic, n scopul de a evita
organizarea unei proceduri de licitaie.
Investitorul lucrrii publice numete, pentru fiecare lucrare n parte,
Comisia de licitaie. Comisia de licitaie cuprinde, n afara preedintelui, care este
reprezentantul persoanei juridice achizitoare, cte un reprezentant al M.F.,
M.L.P.A.T. i al ministerului tutelar sau administraiei locale, precum i un numr
de membri-specialiti n domeniul lucrrii publice supuse licitaiei. Membrii
comisiei de licitaie (minimum cinci) sunt pltii de ctre investitor, numai dac
nu sunt angajai proprii.
Comisia de licitaie asigur i rspunde de activitile de deschidere,
evaluarea ndeplinirii condiiilor de participare i a criteriilor de calificare ale
contractanilor, examinare, clarificare, evaluare i adjudecare de ofertelor
prezentate la licitaia pentru care aceasta a fost nfiinat.
Organizatorul licitaiei, care poate fi nsi persoana juridic achizitoare,
sau un agent economic specializat, angajat de aceasta, rspunde de pregtirea i
desfurarea licitaiei.
Managementul proiectelor de construcii

106
Formele de licitaie
n funcie de complexitatea i valoarea lucrrilor publice se pot organiza
urmtoarele forme de licitaie:
a. Licitaie public, deschis, fr preselecie, care se organizeaz
pentru lucrri de mic i medie complexitate, ntr-o singur etap i la care se
admite participarea unui numr nelimitat de contractani sau furnizori (interni sau
externi), cu obligaia ca acetia s respecte condiiile de calificare. Numrul de
participani trebuie s fie minimum doi.
b. Licitaia public, deschis, cu preselecie, care presupune
desfurarea licitaiei n dou etape distincte:
- prima etap n care particip toi contractanii interesai i n care se
stabilete lista ofertanilor selecionai;
- a doua etap, n care se adjudec lucrarea licitat pentru unul dintre
ofertanii selecionai de ctre persoana juridic achizitoare pe baza
capabilitii demonstrate n prima etap i atestat de comisia de
licitaie.
Aceast form de licitaie se utilizeaz pentru lucrri de mare complexitate
i dificultate la care trebuie s se asigure garania c antreprenorul care i-a
adjudecat lucrarea este capabil, din punct de vedere tehnic i economic, s
rspund cerinelor proiectului de execuie. Dup primirea documentelor de
preselecie de la contractani n prima etap, comisia de licitaie le analizeaz,
compar performanele acestora i ntocmete lista contractanilor selecionai.
Persoana juridic achizitoare are obligaia de a comunica, n scris, dup prima
etap, tuturor contractanilor nscrii, rezultatul seleciei cu numele contractanilor
selecionai.
Dac se constat c un contractant a prezentat date false, la selecie sau la
reconfirmarea cerut de organizator, atunci el va fi descalificat.
c. Licitaia public restrns. Aceast form se folosete cnd:
- lucrarea public poate fi executat, datorit specificului, de un numr
restrns de contractani specializai;
- a existat o licitaie public anterioar, nefinalizat prin ncheierea unui
contract;
- apar motive de pstrare a caracterului secret al lucrrii publice.
n acest caz, anunarea licitaiilor se face prin invitaii adresate direct
contractanilor (care trebuie s fie minimum trei).
Organizarea licitaiilor, prezentarea ofertelor i adjudecarea lucrrilor publice

107
Achiziia dintr-o singur surs (ncredinarea direct)
Aceast form de realizare a investiiilor publice se practic, cu titlu de
excepie, pe baza unei singure cereri de ofert adresate unui singur contractant,
care ndeplinete condiiile de contractare, n urmtoarele circumstane:
- lucrrile publice pot fi realizate doar de un singur contractant, care are
drepturi exclusive n realizarea acestora (lucrri artistice speciale i
lucrri sub protecia dreptului de autor);
- din cauze de for major (calamiti naturale, conflagraii etc.) care
fac imposibil aplicarea procedurii de licitaie public;
- lucrrile reprezint dezvoltri (constructive sau tehnologice) i este
necesar asigurarea compatibilitii acestora cu lucrrile i tehnologiile
existente. Uneori continuarea lucrrilor poate fi realizat doar de ctre
contractantul iniial;
- la dou licitaii publice deschise, consecutive, nu s-a prezentat dect un
contractant cu ofert corespunztoare;
- persoana juridic achizitoare realizeaz lucrrile cu fore proprii;
- realizarea unor lucrri pe baza unor acorduri internaionale.
Pentru aplicarea achiziiei dintr-o singur surs, persoana juridic
achizitoare elaboreaz o not justificativ ce trebuie avizat de M.F. i M.L.P.A.T.

4.2. Publicitatea

Publicitatea se realizeaz de ctre organizatorul licitaiei n funcie de
importana lucrrii, forma de licitaie aleas i interesele investitorului, prin
intermediul anunurilor publicitare, lansate cu minimum 30 de zile nainte de data
depunerii ofertei, n presa intern sau, dup caz, n cea internaional.
Cnd se urmrete atragerea investitorilor strini sau cnd finanatorul este
din afara rii se solicit asigurarea publicitii i n afara rii, aceasta realizndu-
se ntr-un cotidian de larg circulaie internaional i, dup caz, ntr-o publicaie
internaional de specialitate.
Un anun de publicitate trebuie s conin, n mod obligatoriu, urmtoarele
elemente:
- numele persoanei juridice i al organizatorului licitaiei (dac este
cazul), precum i sediile acestora;
Managementul proiectelor de construcii

108
- condiii de participare;
- locul de unde se obin documentele licitaiei;
- obiectul licitaiei i descrierea sintetic a lucrrii;
- data i ora limit a depunerii ofertelor;
- adresa la care se depun acestea;
- data, ora i locul deschiderii ofertelor.
Dup caz, anunul publicitar poate fi completat cu: forma i cuantumul
garaniilor solicitate, preul i modul de obinere a documentelor licitaiei etc.
Pentru lucrrile complexe care solicit o informare suplimentar a
ofertanilor se apeleaz la preavizul de licitaie, n pres, care cuprinde:
- denumirea i sediul persoanei juridice achizitoare i ale organizatorului
licitaiei publice;
- localizarea amplasamentului i modul n care acesta poate fi vizitat;
- descrierea succint a obiectului licitaiei publice;
- data anunului publicitar.
Coninutul anunului publicitar pentru forma de licitaie public deschis
cu preselecie cuprinde precizarea suplimentar c se organizeaz preselecia
candidailor.
Organizatorul licitaiei trimite "invitaii de participare la licitaia public"
pentru etapa a doua a licitaiei publice cu preselecie i pentru licitaie public
restrns.
Contractanii care primesc invitaia de participare la licitaie transmit n
scris organizatorului, n cazul n care doresc s participe, cererea de includere pe
lista candidailor poteniali.

4.3. Documentele licitaiei

Documentele licitaiei se elaboreaz de ctre persoana juridic achizitoare
prin intermediul organizatorului sau altui agent economic specializat (consultant,
proiectant etc.) i se pun la dispoziia contractanilor contra cost (cel mult egal cu
costul multiplicrii lor).
n cadrul documentelor licitaiei se includ:
Organizarea licitaiilor, prezentarea ofertelor i adjudecarea lucrrilor publice

109
- anunul publicitar i/sau invitaia de participare la licitaie;
- instruciunile pentru contractani;
- formularele de ofert;
- formularul de contract;
- condiiile generale de contractare i condiiile speciale de contractare;
- proiectul tehnic cu piesele scrise i desenate selecionate n scopul
licitaiei;
- caietul de sarcini (specificaii tehnice cu caracter general i special,
probe, ncercri, standarde ce trebuie respectate);
- listele cu cantiti de lucrri;
- listele cu cantiti de utilaje i echipamente;
- graficul general de realizare a investiiei publice;
- alte precizri (starea terenului, a drumurilor, a situaiei hidrologice, a
reelelor etc.)
Modificarea documentelor, dup vnzarea lor, se face cu aprobarea M.F. i
M.L.P.A.T., organizatorul avnd obligaia s anune, despre aceste modificri, toi
contractanii ce au cumprat documentele licitaiei.

4.4. Instruciuni pentru contractani

Instruciunile pentru contractani sunt obligatorii, fac parte din
documentele licitaiei i cuprind informaii i date asupra organizrii i
desfurrii licitaiei i a modului de ntocmire a ofertei.
Printre aceste instruciuni se includ:
- lista (borderoul) documentelor licitaiei;
- informaii generale referitoare la:
- denumirea obiectivului;
- entitatea achizitoare (denumire, sediu);
- proiectant (denumire, sediu);
- consultant (denumire, sediu);
- organizatorul licitaiei (denumire, sediu);
Managementul proiectelor de construcii

110
- localitatea, topografia, climatul, geologia solului;
- mprejurimi, vecini, acces la amplasamente;
- perioada de execuie;
- alte informaii;
- descrierea investiiei (amplasament, topografia, geologia, nivelul
freatic, clima, vecinti, acces la amplasament, asisten social etc.);
- informaii financiare (surse de finanare);
- criteriile de calificare i eligibilitate pentru contractani;
- precizri privind modul de prezentare a ofertei (tehnice, valorice - pe
total i/sau parial -, autorizaiile de funcionare, taxelor, garaniei,
valabilitatea ofertei etc.);
- modul de prezentare a garaniei pentru oferta depus (de participare) i
a garaniei de bun execuie, precum i valorile i durata de valabilitate
a acestora;
- termene pentru recepii pariale;
- precizri privind modalitatea de completare a contractului, de stabilire
a termenelor pentru recepii (pariale i totale);
- adresa, data i ora (termenul de nchidere a depunerii ofertelor) limit
la care se depune oferta;
- condiii privind retragerea ofertei, despgubiri;
- precizri privind procedura de deschidere a ofertelor (ziua, locul, ora,
condiii de prezentare), de selectare, comparare i adjudecare a
ofertelor (tehnica de calcul al punctajelor);
- informaii privind examinarea, selectarea, compararea i adjudecarea
ofertelor, criteriile de selecie, tehnica de calcul i punctajul sau
coeficienii ce vor fi folosii la evaluarea i departajarea ofertelor;
- precizarea dreptului organizatorului licitaiei de a accepta sau respinge
orice ofert cnd condiiile tehnice i/sau economice prezentate de
contractani sunt inacceptabile pentru persoana juridic achizitoare;
- meninerea dreptului persoanei juridice achizitoare de a modifica unele
termene, livrri sau lucrri i n ce condiii;
- alte informaii pe care persoana juridic achizitoare i/sau
organizatorul licitaiei le consider necesare.
Organizarea licitaiilor, prezentarea ofertelor i adjudecarea lucrrilor publice

111

4.5. Condiii de calificare a contractanilor

Contractanii pot participa la licitaie dac sunt declarai calificai de ctre
persoana juridic achizitoare.
Printre criteriile de calificare se pot enumera:
- calitatea de agent economic autorizat n domeniul lucrrii scoase la
licitaie (certificat emis de Camera de Comer i Industrie - Oficiul
Registrului Comerului) i s aib concomitent calitatea de antreprenor
general sau de lider al asociaiei ;
- informaii generale asupra contractantului (domiciliul, capitalul social,
cifra de afaceri, principalele lucrri realizate n domeniu etc.);
- lipsa sanciunilor penale sau a contraveniilor pentru fapte ca:
- gestiune frauduloas;
- abuz de ncredere, fals, neltorie, delapidare;
- mrturie mincinoas;
- dare sau luare de mit etc.
- asigurarea cu resursele necesare (personal de specialitate, utilaje i
echipamente etc.) ce pot fi disponibilizate pentru lucrarea scoas la
licitaie.
- situaia financiar pe baza datelor din ultimul bilan reflectat de
indicatorii de bonitate:
- Lichiditatea global: % 100 100
curente Datorii
circulante Active
Lg ;
- s nu fie blocai financiar, insolvabili sau n stare de faliment;
- existena i coninutul certificatelor de bun execuie i a scrisorilor de
recomandare;
- ndeplinirea obligaiilor de plat a impozitelor i a contribuiei pentru
asigurri sociale;
- informaii privind asocierea cu ali ageni economici;
- certificate de bun execuie;
- scrisori de recomandare;
Managementul proiectelor de construcii

112
- naionalitatea contractantului.
Criterii de participare i criteriile de calificare pentru preselecie sunt:
Punctaj
Minim Maxim
- s aib calitatea de agent economic autorizat - -
- s probeze experiena general i similar 12 25
- s aib un sistem propriu de conducere i asigurare a
calitii lucrrilor
15 30
- s demonstreze c are personal de specialitate 4 8
- s demonstreze c are dotarea tehnic necesar 4 7
- s probeze bonitatea financiar 15 30
- s probeze c nu a elaborat proiectul tehnic - -
- s declare c nu este n interdicie de a executa un
contract de achiziie public
- -
Punctaj total 50 100

Punctajul pentru experien similar se calculeaz pe baza unui
coeficient K determinat astfel:
licitaiei e documentel n stabilit similare lucrrilor Valoarea
realizate similare lucrrilor aferente e, actualizat valorilor Suma
K

Pentru K=1 se acord punctajul minim = 12 puncte.
Pentru K=2 se acord punctajul maxim = 25 puncte.
Pentru 1<K<2 se acord punctajul P
i
=K
i
x 12.

Punctarea sistemului de asigurare a calitii presupune:
- maximum 15 puncte pentru un sistem propriu de conducere i
asigurare a calitii, certificat de un organism acreditat de certificare;
- maximum 5 puncte pentru laborator propriu de atestare a calitii
autorizat i acreditat de MLPAT i ISCLPUAT;
Organizarea licitaiilor, prezentarea ofertelor i adjudecarea lucrrilor publice

113
- maximum 10 puncte pentru recomandri ale beneficiarilor vizate de
ISCLPUAT privind lucrri similare executate.
Evaluarea asigurrii cu personal se face pe baza informaiilor
contractanilor privind conducerea propus pentru execuia lucrrilor ( obinute
din curriculum vitae privind pregtirea profesional, lucrri similare executate
etc.).

Evaluarea asigurrii tehnice se face pe baza informaiilor contractanilor
privind dotarea proprie (sau convenii de nchiriere) pentru principalele utilaje.

Agentul economic care a elaborat proiectul tehnic nu poate fi declarat
eligibil, n calitate de contractant, pentru realizarea obiectivului scos la licitaie.
Contractantul eligibil nu este declarat, n mod automat, contractant
selecionat.

4.6. Oferta

Oferta se ntocmete de ctre contractant (sau un consultant specializat) i
reprezint angajamentul ferm al acestuia de a realiza lucrarea n conformitate cu
documentele licitaiei.
Oferta trebuie s fie ferm, s aib caracter secret, definitiv i obligatoriu,
privind coninutul, pe toat durata de valabilitate nscris.
Retragerea ofertei de ctre contractant, dup deschidere i nainte de
adjudecare, duce la pierderea garaniei de participare. Dac revocarea se face dup
adjudecare, n afara pierderii garaniei de participare contractantul suport i
despgubirile prevzute n documentele licitaiei.
Ofertele se elaboreaz, n funcie de complexitatea lucrrilor, ntr-un
interval de 15-60 zile calendaristice (de la data scoaterii la vnzare a documentelor
licitaiei pn la termenul de nchidere a depunerii ofertelor este de maximum 60
de zile).
Durata de valabilitate a ofertei se stabilete de ctre organizatorul licitaiei
n funcie de timpul consumat pentru:
- studierea i compararea ofertelor;
- luarea deciziei de adjudecare i comunicarea acesteia;
Managementul proiectelor de construcii

114
- soluionarea contestaiilor;
- finalizarea negocierilor i semnarea contractului.
Dac durata de valabilitate a ofertei, precizat de contractant, este mai
mic dect cea propus de organizatorul licitaiei se solicit o prelungire a ei.
Contractantul poate refuza prelungirea valabilitii ofertei (fr a pierde garania
de participare).
Dac ns accept prelungirea, contractantul nu are voie s modifice
nivelul ofertei dect dac prelungirea depete 30 zile.
Contractantul stabilete valoarea ofertei prin ponderarea cantitilor
din "listele cu cantiti de lucrri, de utilaje i echipamente" cu preurile
proprii (sau prin alte metode acceptate de organizator).
Preurile unitare (proprii) folosite la elaborarea ofertei se determin n
analize de pre, ntocmite de ctre contractant pe baza consumurilor proprii de
resurse (materiale, manoper, utilaj i transport) i a preurilor i tarifelor acestor
resurse practicate de furnizori n luna de referin.
n preurile unitare contractantul va include cheltuielile directe, taxele,
impozitele i profitul fr a include T.V.A.
Preurile folosite la calculul valorii ofert pot fi fixe sau indexabile (atunci
cnd documentele licitaiei permit acest lucru).
Contractantul analizeaz, pe cheltuial proprie, condiiile impuse de
amplasament n vederea elaborrii ofertei. Dac un contractant deine o alt
soluie tehnic fa de cea prevzut n proiect, elaboreaz oferta de baz i apoi
elaboreaz o ofert alternativ la care ataeaz toat documentaia necesar.
n general, o ofert cuprinde:
- scrisoarea de transmitere a ofertei;
- formularul ofert;
- garania pentru oferta depus (de participare la licitaie);
- listele cu cantiti de lucrri (utilaje, echipamente etc.);
- tabele cu informaii suplimentare;
- informaii i documente despre eligibilitate i calificri;
- graficul de execuie;
- oferte alternative (dac este cazul);
- documente de reprezentare;
Organizarea licitaiilor, prezentarea ofertelor i adjudecarea lucrrilor publice

115
- programul calitii;
- planul de organizare a antierului;
- condiiile de contractare nsuite i semnate de contractant.
O dat cu oferta se prezint distinct documentele privind ndeplinirea criteriilor
de calificare pentru selecia contractanilor.
Oferta se depune n dou exemplare (original i copie) n plicuri separate
introduse ntr-un alt plic pe care se precizeaz sediul organizatorului, titlul
obiectului licitaiei, ora i data deschiderii ofertelor, precum i precizarea "a nu se
deschide nainte de (ora i data)".
Pe plicurile interioare se noteaz denumirea i sediul contractantului
pentru a putea fi returnate nedeschise dac oferta a fost depus dup termen sau a
fost respins din alt motiv (nu a depus garania de participare, nu i-a achitat
obligaiile ctre stat etc.).
Elaborarea i prezentarea ofertei se face pe cheltuiala contractantului.

4.7. Deschiderea, examinarea i clarificarea ofertelor

Deschiderea ofertelor se face n prezena membrilor comisiei i a
reprezentanilor contractanilor, la data, ora i locul anunate.
Preedintele comisiei de licitaie prezint asistenei urmtoarele date:
- numele contractanilor;
- valorile ofertelor (inclusiv propuneri alternative);
- propunerile de oferte alternative;
- notificrile privind modificri sau retrageri de oferte (dac exist);
- existena garaniilor pentru ofertele depuse;
- ofertele respinse ca neconforme documentelor licitaiei (care se
restituie).
Toate aceste elemente sunt nscrise ntr-un proces verbal semnat de
membrii comisiei, de reprezentanii contractanilor i de invitai.
Comisia examineaz ofertele i solicit contractanilor, dac este cazul,
clarificri sau chiar defalcri de pre. Ofertele la care contractantul nu face
clarificri, sau dac acestea sunt insuficiente, se resping. Nu se admit modificri
Managementul proiectelor de construcii

116
ale valorii sau coninutului ofertei coreciei erorilor aritmetice descoperite de
comisia de licitaie.

4.8. Evaluarea i compararea ofertelor

Evaluarea ofertelor se face, n cazul licitaiilor fr preselecie, al
licitaiilor publice restrnse i n etapa a doua a licitaiilor publice cu preselecie
de ctre comisia de licitaie prin punctaj.
Criteriile de punctaj sunt;
- valoarea ofertei - 80 de puncte;
- durata de execuie - 20 de puncte;
Oferta cu valoarea cea mai mic (V
min
) dintre ofertele corespunztoare
primete punctajul maxim (80 de puncte). Pentru celelalte oferte (V
n
) punctajul
(P
n
) se calculeaz astfel:
puncte de 80
V
V
P
n
min
n

Facilitile acordate de un contractant, cuantificate valoric se scad din
valoarea ofertei acestuia, punctajul calculndu-se pentru valoarea rezultat.
Oferta cu durata de execuie minim (D
min
) primete punctajul maxim (20
de puncte). Pentru celelalte oferte punctajul aferent duratei de execuie (D
n
) se
calculeaz astfel:
puncte de 20
D
D
D
n
min
n

Criteriile de selecie i punctajele care se acord fiecrui criteriu se
stabilesc, n ordinea importanei lor, pentru:
- valoarea ofertei;
- durata de execuie;
- faciliti financiare asigurate de contractant;
- performanele tehnice i bonitatea contractantului;
- asigurarea service-ului i a pieselor de schimb;
- calificarea personalului contractantului;
Organizarea licitaiilor, prezentarea ofertelor i adjudecarea lucrrilor publice

117
- asigurarea utilajelor, eficiena tehnologiilor i modelelor de organizare
a antierului;
- performanele de calitate ale contractantului.
Dac un contractant prezint i o ofert alternativ, comisia o va analiza i
pe aceasta i deci, contractantul va participa la licitaie cu dou oferte.
n cazul aprecierii simple se adjudec oferta cu valoarea cea mai mic, n
condiiile respectrii restriciilor de calitate, durat etc., conform caietului de
sarcini. La aprecierea prin punctaj se adjudec oferta cu cel mai mare numr de
puncte obinute pe baza criteriilor prezentate mai sus.

4.9. Adjudecarea ofertei ctigtoare, informarea ofertanilor i
semnarea contractului

Comisia de licitaii emite o hotrre de adjudecare (aprobat cu minimum
2/3 din numrul voturilor, printre acestea fiind obligatorii dou dintre cele ale
persoanei juridice achizitoare, M.F. i M.L.P.A.T.), ce cuprinde:
- numele membrilor comisiei de licitaie i al specialitilor invitai;
- nominalizarea contractantului a crui ofert a fost adjudecat;
- justificarea criteriilor tehnice i economice ale hotrrii de adjudecare;
- semnturile tuturor membrilor comisiei de licitaie i, dup caz, ale
invitailor.
Organizatorul licitaiei are obligaia de a anuna (telegrafic i n scris)
coninutul hotrrii, att contractantului ctigtor, ct i celorlali contractani.
Dac dup 7 (apte) zile nu sunt contestaii, sau dup nc 10 (zece) zile necesare
soluionrii contestaiilor (cnd acestea exist), se trece la semnarea contractului.
Contractantul este obligat s constituie, din acest moment, garania de
bun execuie. Dac, dup adjudecare, contractantul nu este de acord s semneze
contractul de antrepriz sau nu depune garania de bun execuie, lucrarea se
adjudec ofertei clasate pe locul urmtor, iar primul ctigtor pierde garania de
participare la licitaie i este obligat la plata tuturor daunelor provocate. Fiecare
contractant i elaboreaz o strategie proprie pentru participarea la licitaie.
Prezentm n continuare schema logic a unei astfel de strategii.
Managementul proiectelor de construcii

118
Analiza de
interes
NU
STOP
CUMPRAREA DOCUMENTELOR DE
LICITAIE
STUDIEREA DOCUMENTELOR DE LICITAIE:
- beneficiar (investitor) - proiectant
- caiete de sarcini - piese desenate
- lista cu cantiti de lucrri - ntocmire fi de
licitaie

SE ANALIZEAZ POSIBILITATEA:
- asocierii cu alte uniti de construcii
- stabilirii subantreprenorilor
- stabilirii subantreprenorilor de
specialitate

FORMAREA COLECTIVULUI DE NTOCMIRE
A OFERTEI:
- ofert preselecie - formare pre
- ofert execuie - durat execuie
- calcul punctaj prezumat
ANALIZA PREULUI I A DURATEI,
EVENTUALE MODIFICRI, COMPARAII
CONSTITUIREA GARANIEI DE PARTICIPARE
LA LICITAIE
DEFINITIVAREA PREULUI OFERTEI,
NTOCMIREA I MULTIPLICAREA
DOCUMENTAIEI DE OFERT
NSCRIEREA N BAZA DE
DATE:
- beneficiar
- proiectant
- comenzi
CUNOATEREA
ELEMENTELOR
CONFIDENIALE:
- persoane de interese
- colaboratori

Participare
la licitaie
STOP
NU
DA
ANUN PUBLICITAR
din pres sau alte surse de informaii
Organizarea licitaiilor, prezentarea ofertelor i adjudecarea lucrrilor publice

119

DEPUNEREA OFERTEI LA LOCUL I
TERMENUL STABILIT DE INVESTITOR
DEPUNEREA OFERTEI LA LOCUL I
TERMENUL STABILIT DE INVESTITOR
PARTICIPAREA LA DESCHIDEREA
DOCUMENTAIEI DE OFERTARE:
- compararea preului pe mp. propriu cu alte oferte
- culegere date ce prezint interes
- semnare proces verbal de deschidere a licitaiei
- alinierea bncii de date cu
rezultatele licitaiei
- precizarea valorii construciei
pe mp. a ofertantului cruia i s-a
adjudecat lucrarea
RSPUNS LA SOLICITRILE COMISIEI
DE LICITAII
DEBLOCARE
GARANIE
Definitivarea fi
licitaie (pentru
BDL)
NEGOCIEREA I
NCHEIERE CONTRACT CU
BENEFICIARUL
- completare fi
licitaie
comunicare
rezultat
licitaie
STOP
DA
NU
Figura 11. Schema logic privind strategia elaborrii ofertelor n
vederea prelurii n antrepriz a lucrrilor de construcii

4.10. Anularea sau amnarea licitaiei

Licitaia se anuleaz, n mod excepional, n urmtoarele situaii:
- cnd valoarea celei mai bune oferte nu poate fi acceptat de persoana
juridic achizitoare, fiind mult peste estimrile sale;
- la constatarea unor nereguli majore privind organizarea i desfurarea
licitaiei lucrrii publice care au afectat loialitatea concurenei; nu au
Managementul proiectelor de construcii

120
asigurat transparena procedurilor de licitaie sau au produs
discriminri ntre ofertani;
- n alte cazuri specificate n documentele licitaiei.
Pentru toate aceste cazuri organizatorul licitaiei comunic, tuturor
contractanilor, hotrrea comisiei i restituie garaniile constituite.
Amnarea deschiderii ofertelor, i deci a licitaiei, este admis cnd toi
ofertanii au prezentat documente incomplete.

4.11. Garaniile necesare participrii la licitaie i ncheierii
contractului

Garania de participare la licitaie (pentru oferta depus) asigur persoana
juridic achizitoare, n cazul adjudecrii ofertei unui contractant, c va fi semnat
contractul de antrepriz. Toi ceilali contractani (care nu au ctigat licitaia) i
recupereaz integral garania pe baza comunicrii persoanei juridice achizitoare c
nu li s-a adjudecat lucrarea.
Garania pentru oferta depus se pierde dac:
- contractantul i retrage oferta n cursul duratei de valabilitate a acesteia;
- contractantul ctigtor nu semneaz contractul i nu depune garania de
bun execuie.
Contractantul ctigtor este obligat s constituie garania de bun
execuie (5 -10 % din valoarea ofertei) prin care persoana juridic achizitoare este
asigurat c lucrarea va fi executat la calitatea i la termenele nscrise n contract.
Cuantumul acestei garanii se stabilete, de regul, ca procent din valoarea
lucrrii.
Garania de bun execuie se restituie astfel:
- 50 - 70 % la terminarea lucrrilor;
- 30 - 50 % la recepia final.
Deoarece n desfurarea unei licitaii pregtirea ofertei este procesul cel
mai important pentru constructor (contractant) n urmtoarele dou capitole vor fi
prezentate aciunile ce se deruleaz n procesul ofertrii i tehnicile de elaborare a
ofertelor.

Organizarea licitaiilor, prezentarea ofertelor i adjudecarea lucrrilor publice

121
Termeni cheie
- lucrri publice - anun publicitar
- licitaie public - preaviz de licitaie
- adjudecare - documentele licitaiei
- ofert - instruciuni pentru contractani
- proceduri de licitaii - condiii de calificare
- comisia de licitaie - durata de valabilitate a ofertei
- organizatorul licitaiei - ofert alternativ
- achiziionare dintr-o singur surs - prezentarea ofertei
- contractant - deschiderea ofertei
- examinarea ofertei - clarificarea ofertei
- evaluarea ofertei - compararea ofertei
- persoan juridic achizitoare - adjudecarea ofertei
- publicitate - garanie de bun execuie
- informarea ofertanilor - garanie de participare la licitaie

ntrebri

1. Ce act normativ legifereaz organizarea i desfurarea licitaiilor pentru
lucrrile publice?
2. Ce condiie trebuie s ndeplineasc o lucrare public pentru ca, la licitaia
organizat n vederea adjudecrii ei, s poat participa i contractani strini?
3. Cine ndrum, din punct de vedere metodologic, organizarea, derularea i
adjudecarea lucrrilor publice prin intermediul licitaiilor?
4. Care sunt formele de licitaii, pentru lucrrile publice, admise n ara noastr?
Prin ce se deosebesc acestea?
5. Cnd se aprob ncredinarea direct a unei lucrri publice?
6. n ce forme de licitaie se apeleaz la "publicitate"? Dar la "invitaie de
participare"?
7. Ce conine un anun publicitar? Dar un "preaviz de licitaie"?
Managementul proiectelor de construcii

122
8. Care sunt documentele licitaiei?
9. Cine elaboreaz documentele licitaiei?
10. Ce cuprind condiiile de calificare a contractanilor?
11. Cine ntocmete oferta?
12. Cine suport cheltuielile ocazionate de elaborarea ofertei?
13. Ce reprezint "durata de valabilitate a ofertei" i care este semnificaia ei
economic?
14. Cum se stabilete valoarea ofertei?
15. Ce este o ofert alternativ? Cine elaboreaz oferte alternative i cnd?
16. n ce const examinarea i clarificarea ofertelor?
17. n ce const evaluarea i compararea ofertelor?
18. Ce garanii se percep n procesul de licitareofertareadjudecare-contractare i
ce rol au acestea?


CAPITOLUL 5
SELECIA STRATEGIC A PROIECTELOR I
ORGANIZAREA OFERTRII


Rezumat
Procesul de ofertare este deosebit de complex i are implicaii economice
asupra ntregii activiti a ofertantului. Majoritatea firmelor care i asigur
comenzile prin participarea la licitaii i-au elaborat strategii proprii pentru
astfel de aciuni. Procesul de ofertare pornete de la o analiz critic a poziiei
firmei pe pia i o evaluare realist a riscului de participare la licitaie. Dup
luarea deciziei de participare se trece, n etape, la redactarea ofertei tehnice i a
celei financiare, aprobarea acestora i predarea lor conform instruciunilor
pentru ofertani.


Cuprins
5.1. Selecia strategic a proiectelor
5.2. Planificarea ofertrii
5.3. Decizia final de participare la licitaie
5.4. Redactarea ofertei tehnice i estimarea costurilor
5.5. Prezentarea i urmrirea ofertei


Selecia strategic a proiectelor i organizarea ofertrii


125

5.1. Selecia strategic a proiectelor

Prima ntrebare pe care o firm care dorete s oferteze pentru realizarea
unui proiect de construcii trebuie s i-o pun este: ct de important este
proiectul din punct de vedere strategic? Cu toate acestea, aproape toate firmele
se decid s concureze pentru obinerea unui proiect, subevalund resursele
necesare pentru a realiza proiectul ntr-un mod profitabil. n consecin,
executarea proiectului va determina reducerea profitabilitii firmei, datorit unei
alocri iraionale a resurselor ntre proiectele n care firma este implicat.
Pentru luarea deciziei de participare la licitaie se poate utiliza Grila de
Selecie a Proiectelor (GSP)
1
, care permite evaluarea acestora, artnd n ce
msur un proiect poate fi coordonat cu planurile i strategiile firmei.
Datorit duratelor mari de execuie ale proiectelor (ani de zile, uneori),
firma este obligat s-i angajeze pentru intervale lungi de timp resursele n
anumite proiecte, ceea ce mpiedic realocarea acestora pentru proiecte
alternative. Acest fapt expune firmele la riscul schimbrilor condiiilor de mediu
(economice, sociale, politice) n urma crora utilitatea i/sau importana strategic
a proiectelor se poate modifica.
Pentru firmele de construcii pot fi specificate patru obiective strategice
importante, care, la rndul lor, pot fi mprite pe dou niveluri, n funcie de
importana lor strategic i termenul de realizare. Aceast delimitare este
prezentat n figura 12.
Obiectivele de pe primul nivel sunt de mare importan din punct de
vedere strategic i se refer la o perioad lung de timp. Obiectivele 1 i 2 pot fi
urmrite n strns interdependen, cu toate c ele sunt produsul a dou filosofii
strategice diferite. Obiectivul folosirii integrale a capacitii de producie se refer
la evitarea costurilor ridicate i a subutilizrii resurselor. Cu toate c este reliefat
de o strategie prudent, acest obiectiv implic desfurarea activitii la orice nivel
al costurilor. Firmele care adopt acest obiectiv sunt nclinate s realizeze un
numr de proiecte suficiente pentru a acoperi capacitatea lor de producie,
renunnd astfel s accepte proiecte interesante din punct de vedere economic, dar
care implic o cretere important a capacitii i structurii de care dispun.
Obiectivul 2 este rezultatul unei opiuni agresive a firmei, orientat ctre
dezvoltare i expansiune cu scopul de a ctiga putere pe pia i de a dobndi

1
Doru Curteanu, Grila de selecie strategic a proiectelor, Tribuna Economic Nr. 21, 22, 23, 25
/ 1997.

Managementul proiectelor de construcii

126
respect n rndul clienilor. Contrar obiectivului 1, firmele sunt nclinate s rite o
suprancrcare a capacitii de producie pentru a dobndi o poziie dominant pe
pieele - cheie.

R
I
D
I
C
A
T


OBIECTIVUL 1
Utilizarea integral
a capacitii de
producie

OBIECTIVUL 2
Ctigarea unei cote
de pia importante
i obinerea unei
puteri contractuale
ridicate fa de
clienii strategici

S
C

Z
U
T


OBIECTIVUL 3
Realizarea unei rate minime a
profitului


OBIECTIVUL 4
Realizarea sau meninerea unui
echilibru financiar normal


I
M
P
O
R
T
A
N

A

S
T
R
A
T
E
G
I
C

TERMEN SCURT I MEDIU TERMEN LUNG

ORIZONTUL DE TIMP
Figura 12. Gruparea obiectivelor strategice n funcie de importana lor i orizontul de timp la
care se refer.
Selecia strategic a proiectelor i organizarea ofertrii


127
Obiectivele situate pe nivelul al doilea reprezint obiective pe termen
scurt. Obiectivele 3 si 4 reprezint condiiile care trebuie s fie respectate pe
termen scurt pentru a se crea bazele atingerii obiectivelor pe termen lung. De fapt,
situaiile financiare precare cauzate de un flux de numerar negativ sau de o rat
redus a profitului (datorit unei administrri ineficiente a costurilor) pot afecta
serios ansele de atingere a obiectivelor de pe primul nivel.
Grila de selecie a proiectelor (GSP) este un instrument pentru evaluarea
importanei strategice a unui proiect de construcii. Cea mai important
caracteristic a procedurii este confruntarea unor aspecte importante ale proiectului
cu obiectivele strategice ale firmei. De fapt, Grila de selecie a proiectelor const
ntr-un tabel cu dubl intrare, n care coloanele reprezint factori cheie ai
proiectului, iar rndurile indic obiectivele strategice ale firmei. Factorii cheie
folosii n construirea unei proceduri de selectare a proiectelor pot varia n funcie
de:
caracteristicile proiectului supus evalurii;
dorina managerilor de a sublinia anumite situaii specifice.
CLIENT PIATA VALOAREA
PROIECTULUI
PERFORMANE KNOW-
HOW
D
i

OBIECTIV 1
c1
A
11
A
12
A
13
A
14
A
15
D
1

OBIECTIV 2
c2
A
21
A
22
A
23
A
24
A
25
D
2

F
Desigur, procedura depinde de evaluarea subiectiv a factorilor-cheie ai
proiectului, dar, ntr-un sens general, urmtorii 5 factori nglobeaz un numr
important de situaii ntlnite n practic:
clientul;
piaa;
valoarea proiectului;
performana cerut;
know-how-ul firmei.
Specificarea obiectivelor depinde de strategia global aleas. Grila de
selecie utilizeaz obiective provenite de pe ambele niveluri menionate anterior.
n cadrul strategiei, obiectivele au prioriti diferite n funcie de nivelul lor
Managementul proiectelor de construcii

128
distinct. Din acest motiv se introduce n procedur un factor de evaluare care
poate avea trei valori:
1 = prioritate ridicat 2 = prioritate medie 3 = prioritate sczut
Valoarea numerica Aij care apare la intersecia rndurilor i cu coloanele j
msoar importana factorului cheie j n relaie cu obiectivul strategic i. Aceasta
exprim evaluarea decidenilor n legtur cu influena pozitiv sau negativ a
acelui factor n cadrul proiectului supus evalurii. De exemplu, valoarea A11
reprezint aprecierea cantitativ a managerilor n legtur cu influena clientului
proiectului n relaie cu obiectivul 1 (poate, ctigarea unei poziii dominante pe o
pia strategic). Valorile care pot fi asociate lui Aij sunt:
1 = importan redus;
2,5 = importan medie - sczut;
7,5 = importan medie - ridicat;
10 = importan ridicat.
Exist cazuri n care un factor cheie nu are importan n corelaie cu un
obiectiv. n aceast situaie, lui Aij i se asociaz valoarea 5, care semnific o
poziie neutr n legtur cu importana strategic a proiectului.
Pentru a utiliza aceast procedur, decidenii trebuie s parcurg urmtoarele
etape:
s selecteze 2 obiective din sistemul de obiective strategice;
s le acorde o valoare conform unui factor de evaluare c;
s evalueze valorile lui Aij, lund n calcul cei 5 factori prezentai.
n acest moment se pot calcula cantitile Di i, n final, se obine valoarea
factorului F care msoar importana strategic a proiectului. Cantitile Di sunt
calculate astfel:
1)
i
5 i 4 i 3 i 2 i 1 i
i
c
A A A A A
D



unde i = 1,2 i arat importana strategic a proiectului n relaie cu obiectivul i,
reflectnd prioritatea lui strategic. Factorul F se numete indicele omogenitii i
se calculeaz ca o sum a celor dou cantiti Di:
2) ) D D ( F
2 1


Selecia strategic a proiectelor i organizarea ofertrii


129
Factorul F arat importana strategic a proiectului supus examinrii, adic
evaluarea omogenitii factorilor cheie ai proiectului n legtur cu obiectivele
strategice ale firmei. Datorit construciei lui, factorul F ia n considerare n
acelai timp caracteristicile proiectului, tipul de obiective i prioritatea acestora.
Dup calcularea factorului F, procedura continu cu relevarea oportunitii
strategice a proiectului. Se poate spune c un proiect are o importan strategic
cnd factorul F ia urmtoarele valori:

3 )
2
) c ( f max
F
i


unde max F(ci) reprezint cea mai mare valoare pe care factorul F o poate avea n
concordan cu factorii evaluatori c. De exemplu, pentru valorile lui c: c
1
= 1 si c
2

= 2 i deoarece fiecare Aij poate avea o valoare egal cu 10, iar Aij are valoarea 5
pentru fiecare obiectiv, max F(ci) va avea valoarea:
4) 75 25 50
2
5 10
5 10 c ( F max
) i


Dac nlocuim max F(ci) = 75 n ecuaia (3) rezult c proiectul are o
importan strategic ridicat dac factorul F rezultat din ecuaia (2) este mai mare
dect 37,5.
Logica acestei proceduri este evident: max F(ci) reprezint cea mai mare
valoare pe care indicele omogenitii o poate avea n raport cu un set dat de
obiective ale firmei. Aceasta reprezint situaia n care toate aspectele proiectului
sunt favorabile implementrii strategiei firmei. Proiectul are o importan
strategic ridicat dac acest indice atinge cel puin jumtate din valoarea
corespunztoare celei mai bune situaii. De obicei, valoarea lui max F(ci) depinde
de valoarea factorului evaluator c, astfel nct acelai proiect poate avea o
importan strategic diferit n funcie de prioritatea acordat obiectivelor firmei.
Cea mai important caracteristic a procedurii const n posibilitatea de a lua n
eviden i de a evalua legtura dintre cei cinci cei mai importani factori ai unui
proiect n concordan cu obiectivele firmei i prioritatea acordat fiecrui
obiectiv n parte.

Managementul proiectelor de construcii

130
5.2. Planificarea ofertrii
2

Procesul de elaborare a unei oferte, fie c este vorba de o licitaie, fie c
este vorba de o relaie direct ntre contractant i persoana juridic achizitoare,
este caracterizat de 6 faze distincte: planificarea ofertrii, decizia final de
participare, redactarea ofertei tehnice, calculaia de pre, prezentarea i urmrirea
ofertei, adjudecarea i ncheierea contractului.
Aceast structur este detaliat n schema logic urmtoare, n care sunt
indicate i responsabilitile diferitelor compartimente din cadrul firmei:

Decizia final de participare
Calculaia de pre Redactarea ofertei tehnice
Prezentarea i urmrirea ofertei
Adjudecarea i ncheierea contractului
Planificarea ofertrii
Figura 13. Organizarea procesului de ofertare

Planificarea ofertrii este faza preliminar a oricrui proces de ofertare,
constnd n:
1. Analiza poziiei pe pia a firmei care cuprinde analizarea punctelor
forte, slabe, a oportunitilor i pericolelor care caracterizeaz firma i mediul n
care aceasta evolueaz. Se analizeaz cunotinele i experiena tehnic
acumulate, resursele materiale i financiare mobilizabile, relaiilor i capabilitile
partenerilor i furnizorilor de materiale i servicii, precum i oportunitilor i
riscurilor existente pe pia la un anumit moment. De asemenea, aceast faz, care
cade de obicei n sarcina departamentului de prognoz i dezvoltare trebuie s

2
Adaptare dup strategia de ofertare a firmei Honeywell
Selecia strategic a proiectelor i organizarea ofertrii


131
identifice concurena i potenialul acesteia, strategia de abordare a pieei,
nivelurile de pre practicate i calitatea lucrrilor i serviciilor oferite.
2. Pe baza datelor obinute, se poate trece la luarea unei decizii
preliminare de participare la licitaie. De exemplu, o firm care lucreaz n
domeniul instalaiilor n construcii poate decide s nu participe direct la acele
proiecte care implic instalaii de automatizare deoarece nu are experien n
domeniul acesta. Angajarea unui specialist provenit de la unul dintre competitorii
cu experien n domeniu poate conduce la renunarea la decizia amintit i,
respectiv la abordarea unei game extinse de lucrri, ntrind astfel poziia firmei
pe pia.
PLANIFICAREA OFERTRII
Decizia preliminar de
participare la licitaie
Analiza poziiei firmei
Figura 14. Planificarea ofertrii
Stabilirea echipei de
elaborare a ofertei
Planificarea elaborrii
ofertei
Elaborarea liniilor
directoare preliminare ale
ofertei

3. nc din faza de elaborare a ofertelor trebuie stabilit structura echipei
de elaborare a ofertei. Aceasta constituie unul dintre factorii importani n
Managementul proiectelor de construcii

132
evaluarea corect a tuturor costurilor i pericolelor ce pot apare n derularea
proiectului. n mod normal, din echipa de lucru trebuie s fac parte reprezentani
din compartimentele: comercial, proiectare, execuie i financiar - contabil.
Fiecare departament va nominaliza o persoan responsabil cu coordonarea din
cadrul departamentului respectiv, astfel nct comunicarea ntre departamente i
responsabilitile lor s fie clar definite.
Echipa de lucru va stabili, pe baza analizei interne, a studiului de pia i a
analizei competitorilor, strategiile de ofertare, respectiv modalitile concrete de
realizare a ofertelor. Acestea se pot constitui n documente care s ofere un ghid
de lucru pentru fiecare persoan implicat n procesul de ofertare. Totodat, aceste
documente vor stabili foarte clar limitele de competen ale fiecrui angajat
autorizat s realizeze oferte. Aceste competene vor putea fi defalcate pe mai
multe direcii, cum ar fi limita de sum pentru care salariatul respectiv poate:
semna oferte, semna contracte, angaja firma n cazul procurrii serviciilor i/sau
bunurilor de la teri.
De asemenea, va fi indicat nivelul competent imediat superior, n fiecare
caz n parte. Aceste limite de competen astfel definite duc la o descentralizare a
procesului, ceea ce face ca durata de elaborare a deciziei s poat fi scurtat la
maxim, n condiiile de risc minim asumat de firm. Este evident faptul c aceast
descentralizare nu elimin controlul intern al firmei i nici nu poate funciona
corect, dect n cazul unor norme i proceduri foarte bine definite. Pentru un
partener de afaceri, existena unui certificri TQM (Total Quality Management) n
condiiile stipulate n IS0 9000 - IS0 9004 reprezint o garanie c acel partener
este capabil s conduc, n condiii de risc minim pentru ambii parteneri,
realizarea proiectului.
nc din aceast etap este indicat s se stabileasc managerul proiectului
pentru care se pregtete oferta i, dac este posibil, membrii importani ai echipei
de implementare a proiectului. n acest fel se pot elimina cele mai multe dintre
posibilele situaii conflictuale din perioada de realizare a proiectului.
Managerul de proiect i principalii si colaboratori au astfel posibilitatea
s cunoasc, nainte de ncheierea contractului de antrepriz, proiectul pentru care
se elaboreaz oferta i s sesizeze persoana juridic achizitoare, atunci cnd este
cazul, despre eventualele neconcordane din proiect. Managerul proiectului fiind
familiarizat cu particularitile lucrrilor scoase la licitaie poate propune soluii
tehnice i organizatorice care s conduc la reducerea costurilor de organizare de
antier, precum i a costurilor indirecte. Deoarece n ofert durata de execuie este
punctat distinct, ofertantul este interesat s propun o durat de execuie ct mai
scurt, concomitent cu reducerea riscului de depire a ei. Aceste cerine pot fi
Selecia strategic a proiectelor i organizarea ofertrii


133
asigurate mai uor dac n echipa de elaborare a ofertei este cooptat i managerul
de proiect nsoit de 2-3 colaboratori din cadrul echipei de proiect.
4. Urmtoarea faz este cea de planificare a elaborrii ofertei.
Aceast faz cuprinde urmtoarele elemente:
- Perfectarea de acorduri cu terii capabili s realizeze sau s furnizeze
servicii i produse complementare, necesare ncheierii cu succes a proiectelor.
Astfel de acorduri pot fi mprite n dou mari categorii, respectiv acorduri de
asociere (caz n care cei doi parteneri mpart n mod proporional costurile,
riscurile i profitul) sau acorduri de distribuie (caz n care furnizorul de produse
sau servicii folosete cealalt parte contractant drept canal de distribuie pentru
produsele sale). Scopurile acestor aciuni sunt reducerea riscului legat de variaiile
de pre i asigurarea unei caliti constante a produselor i serviciilor oferite pieei.
- Evaluarea resurselor umane i materiale mobilizabile. Scopul acestei
aciuni este cel de determinare a limitrilor interne care pot compromite sau
periclita un proiect. Neglijarea acestor aspecte poate conduce la uzura moral a
tehnologiilor i calificrilor personalului n raport cu evoluiile i tendinele de pe
pia.
Verificarea planificrii ofertrii se va face cel puin o dat pe an,
inndu-se cont i de rezultatele financiare ale anului precedent. Prin procedurile
specifice TQM se vor corecta acele aspecte care conduc la neconformiti sau la
nregistrarea de pierderi financiare. Totodat, este necesar corelarea acestor
reglementri cu cerinele de plan pentru anul financiar n curs. Evident c unele
dintre puncte pot fi modificate sau alterate n funcie de evoluiile de pe pia sau
n funcie de rezultatele trimestriale. Aceste corecii vor fi rezultatul analizelor
periodice efectuate de departamentul de analiz i prognoz, mpreun cu
departamentul financiar contabil.

5.3. Decizia final de participare la licitaie

Participarea la o licitaie pentru un anumit proiect este faza de
particularizare a fazei de planificare, n condiiile unei solicitri concrete. Aceast
faz se demareaz dup primirea cererii de ofert sau a achiziionrii caietului de
sarcini.
Managementul proiectelor de construcii

134
DECIZIA FINAL DE PARTICIPARE

Primirea cererii de ofert
sau achiziionarea
caietului de sarcini
Citirea cererii de ofert
sau a caietului de sarcini
Decizia final de
participare la licitaie
Pregtirea agendei edinei
de lucru a echipei
Elaborarea directivelor
finale de participare la
licitaie i de elaborarea
ofertei
edina de lucru a echipei
care realizeaz oferta
Figura 15. Decizia final de participare la licitaie

Cu aceast ocazie se verific cel puin urmtoarele date:
- data i ora limit pentru depunerea ofertei;
- forma i numrul de exemplare n care trebuie depus oferta;
- instruciunile ctre ofertani;
- dac specificaia este complet i clar din punct de vedere tehnic;
- dac toate desenele furnizate sunt complete i n concordan cu
specificaia tehnic;
- dac cantitile i tipurile de materiale specificate sunt n concordan
cu desenele i cu specificaia tehnic;
- dac soluia solicitat este fix sau sunt acceptate propuneri alternative;
- dac timpul de implementare solicitat este fezabil sau necesit discuii;
- dac relaiile cu ceilali subfurnizori sunt clar definite;
- dac situaia din teren este corect i complet descris n specificaie;
- dac condiiile contractuale solicitate sunt clare i acceptabile;
- dac se solicit garanie de participare i care este valoarea acesteia;
- dac adjudecarea contractului poate duce la noi contracte cu acelai
beneficiar sau la creterea prestigiului firmei;
Selecia strategic a proiectelor i organizarea ofertrii


135
- dac exist o experien anterioar cu acelai beneficiar i care au fost
rezultatele acesteia.
Aceast analiz poate fi realizat printr-un sistem de punctare; un punctaj
sub limita de acceptabilitate impune fie precizri suplimentare de la cel ce a emis
specificaia, fie renunarea la ofertare.

Acest moment este de fapt cel n care se ia decizia final de participare la
licitaie, pe baza creia:
- Se elaboreaz regulile pentru evaluarea costurilor i se stabilesc
preurile;
- Se precizeaz etapele de derulare a proiectului;
- Se fixeaz responsabilitile pe departamente i persoane;
- Se elaboreaz graficul de realizare a ofertei.
5.4. Redactarea ofertei tehnice i estimarea costurilor

Aceasta este cea de a treia faz a procesului de ofertare. n general, n
funcie de dimensiunea proiectului, ea poate fi elaborat de o singur persoan din
departamentul de ofertare sau de o echip format din reprezentantul
departamentului de ofertare nsrcinat cu respectivul proiect (care este totodat i
coordonatorul echipei), tehnicieni (aparinnd departamentului de proiectare), cel
puin un membru al departamentului de execuie (care ulterior va deveni
responsabil cu execuia i cu implementarea proiectului), precum i de eventualii
reprezentani ai subfurnizorilor i / sau partenerilor care trebuie s participe la
realizarea proiectului.
n funcie de datele obinute de la solicitantul ofertei, aceasta poate fi o
ofert bugetar (o estimare de pre cu o soluie la latitudinea ofertantului), sau o
ofert strict, bazat pe un proiect tehnic realizat anterior de un consultant sau o
firm de engineering specializat.
Soluia tehnic trebuie s ia n considerare mai multe elemente:
- condiiile tehnice solicitate prin caietul de sarcini;
- timpul de implementare a proiectului;
- gradul de implicare a beneficiarului n realizarea proiectului;
Managementul proiectelor de construcii

136

- capacitatea financiar a firmei pentru susinerea proiectului pn la
finalizare;
- garaniile solicitate (garanii de furnitur, de participare, de bun execuie
etc.);
- alocarea i disponibilitatea resurselor umane (determinarea numrului de
oameni necesar, pe specialiti i momente de timp ale derulrii proiectului);
- disponibilitatea echipamentelor specifice operaiilor cerute de implementarea
proiectului (ex. macarale de mare capacitate, echipamente de transport speciale, aparate
specifice de msur i control etc.); .
- experiena n realizarea proiectelor similare;
- poziia ofertantului fa de ceilali furnizori (contractor general, subcontractor,
furnizor etc.);
- concurena.
Odat realizat prima versiune a ofertei tehnice, precum i prima
estimare de pre (care are la baz elementele deja cunoscute referitoare la costurile
implicate n proiect) se procedeaz la un schimb de informaii ntre cele dou
departamente, schimb de informaii care are rolul de a permite echipei tehnice, pe
de o parte, s completeze i s revizuiasc oferta tehnic, iar echipei comerciale
care se ocup de calcularea preului, pe de alt parte, s ntregeasc imaginea
acestuia. Cele dou echipe trec apoi ia realizarea celei de a doua versiuni
economice i respectiv comerciale.
O faz important este citirea a doua a ofertei tehnice n cadrul
echipei de lucru; aceast faz permite identificarea eventualelor omisiuni,
supraevaluri, sau inadvertene care pot periclita att adjudecarea proiectului, ct
i derularea corect a execuiei proiectului. Detalii aparent nensemnate pot fi
extrem de costisitoare n cursul derulrii proiectului. Menionarea unui capitol de
Incluziuni i Excluziuni este extrem de important pentru a delimita corect
limitele de competen ale ofertei. Una din tehnicile de formare a preului
3
este
cea prezentat n continuare. Aceasta este realizat prin ceea ce se numete
tehnica "bottom-up", tehnic care pleac de la analiza costurilor directe implicate
n realizarea proiectului, la care se adaug, fie pe baza normativelor elaborate de
diverse instituii, fie, cel mai adesea, pe baza experienei proprii, cheltuieli
indirecte legate de organizarea de antier, cheltuieli de vnzare, costuri
administrative generale, precum i un profit minim planificat.

3
Tehnicile de calcul al valorii ofertelor vor fi detaliate n capitolul urmtor.
Selecia strategic a proiectelor i organizarea ofertrii

137
Figura 16. Redactarea ofertei tehnice i estimarea costurilor
Documentaia de
licitaie
Citirea reviziei 2
n echipa de
lucru
A doua versiune
tehnic
Revizia primei
versiuni tehnice
Prima
versiune a
ofertei tehnice
Schimb de
informaii
Revizia
costurilor la
nivel managerial
A doua versiune
tehnic de
costuri
Revizia primei
estimri de
costuri
Prima
estimare
de costuri



Avizarea ofertei
la nivel
managerial
Citirea reviziei 2
n echipa de
lucru
Revizia
costurilor la
nivel managerial

Evident, aceast schem de calcul este valabil doar n cazul firmelor care
pe lng activitatea de producie au i activiti de instalare i punere n funciune
a proiectelor, la care particip n calitate de contractor general sau n calitate de
subcontractor de specialitate. Variante ale acestei structuri pot fi obinute n
funcie de profilul i nomenclatorul de activiti al firmei.
Partea economic a ofertei va fi supus aprobrii conducerii firmei n
conformitate cu limitele de competen stabilite pentru echipa de lucru. Dac
aceste limite sunt depite, atunci aceast faz este obligatorie n special n cazul
implicrii financiare a firmei fa de teri, sau atunci cnd condiiile de plat
solicitate de beneficiar sunt riscante pentru firm.

Managementul proiectelor de construcii

138
Odat aprobat partea financiar a proiectului, se trece la redactarea final
a ofertei. Aceasta este apoi aprobat de ctre nivelul de competen managerial
corespunztor valorii ofertei, fiind gata pentru naintarea ctre beneficiar.
Totodat, sunt redactate i instruciunile de negociere ale contractului, precum i
strategia ce trebuie abordat. Instruciunile de negociere vor fi elaborate de ctre
echipa de lucru, care are ca sarcin s pun la dispoziia negociatorului principal
(de obicei cineva din departamentul comercial, sau eful de proiect) informaii
referitoare la punctele tari i slabe ale ofertei n raport cu competitorii, precum i
arsenalul necesar de contracarare al acestora.

5.5. Prezentarea i urmrirea ofertei

Dac oferta i respectiv licitaia conin i/sau solicit oferte alternative,
atunci acestea vor parcurge acelai drum ca cel descris, urmnd a fi prezentate
simultan sau n timpul negocierii contractului. Dac oferta este strict tehnic (faz
de preselecie), atunci alte alternative vor trebui prezentate simultan cu oferta de
baz (realizat n baza caietului de sarcini prezentat). Este esenial ca aceasta s
fie predat la timp, respectiv la data, ora i locul stabilit prin caietul de sarcini n
seciunea referitoare la Instruciuni pentru ofertani.
O atenie deosebit trebuie acordat prezentrii ofertei. Aceast faz este
extrem de important deoarece, pe lng criteriile tehnice i comerciale stabilite
prin caietul de sarcini, exist i un factor subiectiv determinat de "impresia
artistic" rezultat din grafica ofertei, claritatea i calitatea prezentrii i din
modul n care sunt cunoscui ofertanii din experiena anterioar a membrilor
comisiei (att ca persoane, ct i ca firm) etc. Nu trebuie neglijate nici relaiile
personale ale factorilor de decizie cu competitorii sau cu propria firm. Acest fel
de influene pot avea o importan decisiv n cazurile de oscilaie a deciziei.
De obicei, la proiectele de dimensiuni mari, sau al cror obiectiv nu este
complet conturat prin caietul de sarcini, se procedeaz la o preselecie care are ca
scop reducerea numrului ofertanilor la trei.
Selecia strategic a proiectelor i organizarea ofertrii

139
Figura 17. Structura preului de contractare
P
r
e

u
l

d
e

c
o
n
t
r
a
c
t
a
r
e

C
o
s
t
u
r
i

d
i
r
e
c
t
e

P
r
o
f
i
t

b
r
u
t

M
a
r
j
a

C
o
s
t
u
r
i

M
a
t
e
r
i
a
l
e


Costuri Administrative Generale

Profit
Costuri indirecte de antier

Cheltuieli de Vnzare
D
i
r
e
c
t
e

C
o
s
t
u
r
i

D
i
r
e
c
t
e

d
e

P
r
o
d
u
c

i
e

Proiectare si engineering
Activitatea de execuie
Supervizare si PIF
Subcontractori
Echipamente din producie
proprie
Produse de la teri
Materiale

Apoi, aceste pre-oferte sunt finalizate ca proiecte de ctre fiecare dintre cei
trei competitori, pn se obine un acord tehnic din partea beneficiarului. n acest
moment sunt cerute preurile, iar decizia este mult mai uoar deoarece exist deja
un consens din punct de vedere tehnic. De menionat c fiecare din cei trei
ofertani poate s ajung la soluii tehnice acceptate de beneficiar care se

Managementul proiectelor de construcii

140
ndeprteaz substanial de soluia iniial prefigurat prin caietul de sarcini.
Modul de susinere a proiectului n aceste faze poate fi determinant n alegerea
chiar a unei soluii mai scumpe, deoarece beneficiarul poate s evalueze i alte
tipuri de beneficiari (de perspectiv), necuantificabili n fazele iniiale de
dezvoltare ale proiectului (ex. o ntreinere mai uoar, cost redus de operare,
posibile reduceri ale timpului de implementare a proiectului etc.)
PREZENTAREA I SUSINEREA OFERTEI
Susinerea ofertei
Predarea ofertei la data,
ora i locul stabilit
Adjudecare proiect Precalificare
Redactarea ofertei
tehnice n varianta final
Avizare ofert tehnic
Redactarea i predarea
ofertei comerciale

Figura 18. Prezentarea i susinerea ofertei

n cazul n care beneficiarul decide n favoarea ofertei prezentate de ctre
firm, atunci se trece la ncheierea contractului.

Selecia strategic a proiectelor i organizarea ofertrii


141
Termeni cheie

- grila de selecie a proiectelor
- subfurnizor
- proces de ofertare
- subcontractant
- planificarea ofertrii
- directive finale de participare
- analiza SWOT
- oferta tehnic
- limite de competen
- redactarea ofertei
- certificare TQM (Total Quality
Management)
- prezentarea i susinerea ofertei
- estimarea costurilor
- acord de asociere a beneficiarilor
- calificare la risc
- acord de distribuie
-evaluare resurse

ntrebri
1. Care sunt etapele procesului de elaborare a unei oferte?
2. n ce const analiza poziiei firmei?
3. Cine face parte din echipa de lucru pentru elaborarea ofertei?
4. Ce nelegei prin limit de competen?
5. Cnd se ncheie acorduri cu terii pentru o participare la licitaie i cum
apreciai aceste acorduri?
6. De ce se revizuiete modelul de planificare a ofertrii?
7. Ce documentaii se analizeaz n vederea lurii deciziei de participare la
licitaie?
8. Ce elemente se iau n calcul pentru elaborarea ofertei tehnice?
9. De ce se realizeaz mai multe versiuni pentru o ofert? Nu se majoreaz inutil
costurile?
10. Care este componena preului ofert (de contractare, n caz de adjudecare)?
CAPITOLUL 6
CALCULUL VALORII OFERTELOR


Rezumat
Stabilirea valorii ofertei este o activitate de maxim importan n
realizarea unor lucrri de construcii. n acest capitol sunt prezentate etapele
necesare stabilirii valorii ofertei: calculul volumului de lucrri; stabilirea
necesarului i a preurilor de procurare a resurselor; calculul cheltuielilor
directe, indirecte i a profitului n cadrul devizului ofert. Sunt prezentate, de
asemenea, piesele scrise n care se fac aceste calcule: antemsurtoarea;
consumul de resurse pe unitatea de volum de lucrare (orientativ, la nivel naional,
sau propriu, stabilit pe baza dotrii tehnice i a experienei); analiza de pre;
devizul ofert (pe categorii de lucrri).


Cuprins
6.1. Valoarea ofertei
6.2. Volumul lucrrilor de executat
6.3. Consumul de resurse pe unitatea de lucrare
6.4. Preurile unitare de procurare a resurselor
6.5. Cheltuielile indirecte
6.6. Mrimea profitului ateptat
6.7. Devizul ofert (devizul pe categorii de lucrri)

Calculul valorii ofertelor

145
6.1. Valoarea ofertei

Constructorul (contractantul, ofertantul) i poate adjudec execuia unor
lucrri prin participarea, cu oferte proprii, la licitaiile organizate de persoanele
juridice achizitoare.
Oferta trebuie s cuprind, ca element principal, valoarea ofertei (preul
pretins pentru executarea lucrrilor solicitate). Aceasta se determin innd cont
de elementele nscrise n schema logic din figura 19.
Deci, valoarea ofertei este condiionat de:
- nivelul cheltuielilor directe calculate pe baza:
- volumului lucrrilor de executat;
- consumului de resurse pe unitatea de lucrare;
- preurilor unitare de procurare a resurselor;
- nivelul cheltuielilor indirecte;
- mrimea profitului ateptat.
Celelalte elemente (calitatea lucrrilor, caracteristicile amplasamentului,
durata de execuie, capacitatea tehnico-organizatoric a ofertantului etc.)
influeneaz fie volumul lucrrilor, fie, mai ales, consumul de resurse pe unitatea
de lucrare.
Cu ct este mai bun dotarea tehnic a ofertantului, cu ct acesta utilizeaz
metode mai eficiente de organizare a produciei i a muncii, cu att mai mici vor fi
consumurile specifice de resurse i, astfel, ansele lui de adjudecare a lucrrilor
vor spori.

6.2. Volumul lucrrilor de executat

Volumul lucrrilor de executat se stabilete n cadrul antemsurtorii.
Antemsurtoarea se elaboreaz pe baza desenelor de execuie, din care se preiau
cotele pentru determinarea cantitilor de lucrri, pe fiecare articol, pentru
elemente, subansamble i ansamble ale obiectului de construcii. Pentru fiecare
articol de deviz, n cadrul articolului de antemsurtoare se nscriu:
- simbolul articolului de deviz;
- denumirea articolului de deviz;
Managementul proiectelor de construcii

146
- calculele cantitilor de executat pe baza cotelor din desenele de
execuie;
- unitatea de msur a articolului de deviz.
Figura 19. Procesul de elaborare a ofertei
Nivel calitativ
pretins
Caracteristicile
amplasamentului
Mulimea
soluiilor raional
posibile
Durata
de execuie
Mulimea soluiilor
aplicabile
Perioada n care se
execut construcia
Soluia corespunztoare
preului minim
Capacitatea tehnico-
organizatoric a
ofertantului
Nivelul preurilor i
tarifelor (materiale,
prefabricate, manoper,
utilaje de construcii etc.)
Calitatea
personalului
ofertantului
Mrimea profitului
urmrit
Valoarea ofertei
Conjunctura extern (numrul
concurenilor, calitatea lor
profesional, situaia pieei
construciilor etc.)
Gradul de risc
acceptat
Structura construciei
(caracteristici fizice,
soluii constructive)
Calculul valorii ofertelor

147

n antemsurtoare se nscriu articole de deviz propriu-zise (pentru
executarea lucrrilor de construcii-montaj), articole de preparare - prelucrare
(preparare betoane, mortare, fasonare armturi), articole de diferene (la cheltuieli
de transport, la manipulri mecanice, manuale etc.).
Pentru un zid despritor din crmid - cu o fundaie din beton simplu -
antemsurtoarea se va executa pe baza urmtorului desen de execuie:
Figura 20. Desen de execuie: a) Seciune vertical longitudinal; b) Seciune
vertical transversal pentru "zid despritor"
3
,
0
0

0
,
6
0

a
8,00
b
0,25

n desenele de execuie (cele de mai sus cuprind o seciune vertical
longitudinal i o seciune vertical transversal a zidului despritor) cotele
(dimensiunile) se nscriu pe linii paralele cu laturile cotate, delimitate prin puncte
sau segmente de dreapt aezate la 45
o
fa de linia de cot. Dimensiunile de peste
un metru se scriu obligatoriu cu dou zecimale (ntregii reprezint metri iar
zecimalele centimetri). Dimensiunile sub un metru se scriu n numere ntregi, fr
zecimale, reprezentnd centimetri.
Managementul proiectelor de construcii

148
Antemsurtoare pentru zid despritor din crmid

1. TSAO2BX - Sptur manual de pmnt n spaii limitate avnd limea < 1m.,
teren mijlociu, pn la adncimea de 1,25 m.
8x0,60x0,25=1,200 mc.
2. CAO1 BX - Preparare beton clasa Bc 5 (B75) pentru punere n oper cu
mijloace clasice.
Vezi art.1=1,200 m.c.
3. CAO2CX - Beton simplu clasa Bc 5 (B75) turnat cu bena n fundaii, socluri,
ziduri de sprijin, perei sub cota zero.
Vezi art.1=1,200 m.c.

5. CDO4DX - Zidrie din crmid presat, ars, format 240x115x63 mm,
executat cu mortar marca M25-Z, la construcii pn la 35 m nlime, cu o
grosime de 25 cm, avnd suprafaa golurilor sub 50%.
3,00x8,00x0,25=6,00 mc.
6. CFO1 ZX - Tencuieli interioare dricuite, la perei pe suprafee de zidrie din
crmid, cu mortar de var-ciment M10-T, n grosime de 2 cm.
8,00x3,00x2 fee=48 mp.

Calculul valorii lucrrilor de construcii-montaj se fcea, pn n 1991-
1992, pe baza volumelor de lucrri (preluate din antemsurtori) i a preurilor
unitare pe articole de deviz. Preurile unitare cuprindeau cheltuielile cu
materialele, manopera, utilajele de construcii i transportul materialelor pentru o
unitate de msur a unui articol de deviz i erau grupate n "Cataloage de preuri
unitare pe articole de deviz".
Dup 1991, preurile i tarifele i pierd stabilitatea i folosirea lor pentru o
perioad mai lung nu mai este posibil.
Preurile unitare, pe articole de deviz, se calculau pe baza consumurilor
specifice de resurse (materiale, manoper, utilaj) preluate din "Indicatoarele de
norme de deviz" i a preurilor i tarifelor determinate prin calcul pentru aceste
resurse.
Indicatoarele de norme de deviz i cataloagele de preuri unitare de deviz
aferente erau elaborate, n brouri, pe categorii de lucrri (41 categorii de lucrri)
Calculul valorii ofertelor

149
i cuprindeau peste 40.000 de articole de deviz. Articolul de deviz este un element
component al devizului i reprezint un proces de munc distinct (turnare beton,
zidrie din crmid, tencuieli cu mortar de var-ciment etc.)
Att indicatoarele de norme de deviz, ct i cataloagele de preuri unitare
pe articole de deviz erau structurate n cadrul categoriei de lucrri pe care o
reprezentau, pe capitole de lucrri, iar acestea cuprindeau articole de deviz, fiecare
dintre ele cu variantele tehnologice de execuie.
Pentru identificare uoar fiecare articole de deviz a primit un simbol
alfanumeric (pentru prelucrare manual) i un cod numeric (pentru prelucrare
automat).
Deoarece valoarea informaiilor cuprinse n indicatoarele de norme de
deviz este deosebit (reprezint rezultatul studiilor de zeci de ani n domeniul
consumurilor de materiale, manoper i utilaj pe unitatea de volum de lucrare, ale
unor specialiti din institute de cercetri recunoscute), Institutul Naional de
Cercetri n Construcii i Economia Construciilor (INCERC) a revizuit n anul
1995, sub numele de "Colecie de norme orientative de consumuri de resurse pe
articole de deviz", cea mai mare parte a indicatoarelor de norme de deviz. Aceste
colecii servesc constructorilor, n prezent, la elaborarea rapid a ofertelor, atunci
cnd nu dispun de colecii proprii de norme de consum, sau la elaborarea
propriilor colecii.

6.3. Consumul de resurse pe unitatea de lucrare

Consumul de resurse pe unitatea de lucrare se regsete n normele
orientative de consumuri de resurse, din cadrul unui articol. Norma orientativ
cuprinde:
- varianta de baz, n cadrul creia se indic consumurile corespunztoare
unor situaii precise, specificate riguros n enun;
- corecii, pentru unele situaii, diferite de cele avute n vedere la varianta
de baz.
La elaborarea normelor orientative de consumuri de resurse s-a avut n
vedere ipoteza c lucrrile se execut:
- la nivelul tehnicii actuale innd seama de tendina de cretere a gradului
de industrializare a lucrrilor;
- n condiii medii de organizare (materialele sunt aprovizionate la obiect,
n raza de aciune a utilajului de ridicat sau de montaj);
Managementul proiectelor de construcii

150
- cu materiale noi cu caracteristici fizico-mecanice corespunztoare
standardelor precizate de normativele n vigoare;
- la nlimi medii corespunztoare celor la care se refer norma;
- la lumina zilei sau la lumin artificial corespunztoare;
- la temperaturi ambiante de peste +5
o
C;
- pe front de lucru nestingherit;
- cu mijloace de lucru obinuite i utilaje corespunztoare unei mecanizri
medii.
Consumurile normate de materiale, incluse n normele orientative, s-au
determinat lund n calcul:
- cantitile de materiale care intr efectiv n lucrare;
- pierderile tehnologice rezultate prin prelucrare (datorate tehnologiei
practicate);
- pierderile netehnologice cauzate de transportul, manipularea i
depozitarea materialelor de la locul de furnizare i pn la locul de punere n
oper. Materialele ce se folosesc de mai multe ori (cofraje, susineri, podine de
schele etc.) se includ n norme cu consumul specific aferent unei singure folosiri.
Pentru materialele folosite n cantiti foarte mici (acestea nu permit
stabilirea de norme) se folosete denumirea de "material mrunt" i se exprim n
procente fa de valoarea materialelor explicitate.
Normele de consumuri orientative de manoper cuprind manopera
consumat pentru:
- transporturile de orice fel, de la punctul de preluare al materialelor i
pn la frontul de lucru;
- executarea lucrrilor propriu-zise, conform tehnologiei adoptate;
- curirea i ntreinerea uneltelor i utilajelor la locul de lucru;
- degajarea locului de lucru de materiale i scule i transportarea lor n
afara zonei de lucru.
n aceste norme nu se include manopera mecanicilor de utilaje (cuprins n
preul efectiv al orei de funcionare a utilajelor).
Manopera inclus n norme este defalcat pe muncitori calificai i
muncitori necalificai i se refer la folosirea unor utilaje cu randamente medii i
la o productivitate medie a muncii.
Calculul valorii ofertelor

151
Consumurile de manoper din normele orientative sunt exprimate n ore i
fraciuni centesimale.
Normele de consum de ore utilaj din cadrul normelor orientative conin
timpii efectivi de funcionare a utilajului pentru executarea unei uniti de lucrare.
Timpii auxiliari (pornire, oprire, alimentare, schimbarea poziiei de lucru,
ntreruperi tehnologice etc.) sunt luai n considerare pentru calculul preului de
deviz pe ora de funcionare efectiv a utilajului prin intermediul coeficientului K
(raportul ntre orele de nchiriere i orele de funcionare efectiv a utilajelor).
Simbolul normei de deviz permite identificarea rapid a acesteia deoarece
fiecare segment al simbolului conduce la un element de identificare.
Primul element precizeaz categoria de lucrri: "C" pentru "Lucrri de
construcii industriale, agrozootehnice, locuine i social-culturale"; "T" pentru
"Tunele"; "D" pentru "Drumuri"; "P" pentru "Poduri"; "Ts" pentru "Terasamente"
etc.
Fiecare categorie de lucrri este compus din capitole distincte de lucrri
care se identific prin simbolul categoriei (ex: "C") i al capitolului ("CA" pentru
"Lucrri de betonare"; "CB" pentru "Cofraje i schele"; "CD" pentru "Zidrie i
perei"; "CF" pentru "Tencuieli" etc.).
Simbolul articolului de deviz "Zidrie din crmid presat ars, format
240x115x63 mm., executat cu mortar marca M25-Z, la construcii cu nlimea
de pn la 35 m, n ziduri cu o grosime de 12,5 cm sau mai mare avnd suprafaa
golurilor sub 50%" este CDO4DX, n care:
- C reprezint apartenena la categoria de lucrri;
- CD arat apartenena la capitolul de lucrri ("Zidrie i perei");
- CDO4 arat poziia (numrul) articolului de deviz n cadrul categoriei;
- CDO4D arat poziia variantei tehnologice n cadrul articolului de deviz;
- CDO4DX arat c acest articol de deviz este orientativ i se deosebete
de vechile norme de deviz care erau obligatorii la nivel republican.
Norma de deviz la care ne-am referit face parte din "Colecia de norme
orientative de consumuri de resurse pe articole de deviz pentru lucrri de
construcii industriale, agrozootehnice, locuine i social culturale" i se prezint
astfel (vezi tabelele 11 i 12):
Managementul proiectelor de construcii

152
CDO4X
Zidrie din crmid presat, ars, format 240x115x63 mm, executat cu
mortar marca M25-Z:
A - pentru protecia hidroizolaiilor din pereii subsolurilor...
B - la couri de fum izolate...
C - executat n ziduri despritoare cu o grosime de 7,5 cm
D - la construcii executate pn la nlimea de 35 m, n ziduri cu o
grosime de 12,5 cm....
Se msoar la metru cub.
Constructorul are posibilitatea:
- s foloseasc aceste norme orientative ca atare (ele sunt rezultatul
cercetrii, experienei i practicii de zeci de ani);
- s adapteze aceste norme la particularitile de dotare i organizare
proprii;
- s foloseasc norme proprii (ignorndu-le pe cele orientative) dac
dotarea sa i modelele organizatorice sunt complet diferite de cele medii luate n
calcul la elaborarea normelor orientative.
Norma de deviz pentru articolul de deviz CD04X Tabelul 11
Denumirea resurselor UM Consumuri specifice unitare
Materiale A B C D
- Crmizi pline, presate buc 440 400 450 435
- Ciment M30 kg 44 37 22 37
- Var past mc 0,040 0,025 0,015 0,025
- Nisip sortat, nesplat mc 0,310 0,275 0,165 0,280
- Mortar M25-Z mc (0,13) (0,20) (0,13) (0,22)
- Mortar M25-T mc (0,12) - - -
- Scnduri de rinoase mc - - - 0,005
Manoper
- Muncitor calificat ore 11,00 15,90 12,50 6,00
- Muncitor necalificat ore 7,50 10,60 8,00 4,00
Total ore 18,50 26,50 20,50 10,00
Utilaje
- Malaxor pentru mortar ore 0,10 0,10 0,10 0,10
- Macara turn ore 0,30 0,35 0,30 0,30

Calculul valorii ofertelor

153
Corecii aplicate normei de deviz pentru articolul de deviz CD04X Tabelul 12
Corecii UM Corectura
Denumirea i natura coreciei
Resurse corectate
A B C D
1. n cazul zidurilor avnd
suprafaa golurilor de +50%

Se adaug:
- Muncitor calificat ore - - - 0,50
- Muncitor necalificat ore - - - 0,25
2. n cazul executrii
construciilor cu o nlime mai
mare de 35 m

Se adaug:
- Muncitor calificat ore - - - 0,70
- Muncitor necalificat ore - - - 0,50
- Macara turn ore - - - 0,10
3. n cazul folosirii armturii din
oel beton OB37 6 mm, o bar
la dou rnduri

Se adaug:
- Oel beton OB37 6 mm kg - - 17 -
- Muncitor calificat ore - - 0,75 -
4. n cazul utilizrii mortarului
gata preparat, fr ciment

Se scade:
- Var past mc 0,040 0,025 0,015 0,02
5
- Nisip sortat, nesplat mc 0,310 0,252 0,165 0,28
0
- Muncitor calificat ore 0,21 0,17 0,11 0,19
- Malaxor pentru mortar ore 0,10 0,10 0,10 0,10
Se adaug:
- Mortar fr ciment mc 0,250 0,200 0,130 0,22
0
- Muncitor necalificat ore 0,15 0,12 0,10 0,15

Managementul proiectelor de construcii

154
6.4. Preurile unitare de procurare a resurselor

La calculul valorii ofert se practic urmtoarele preuri:
- preul productorului (fr T.V.A.) pentru materiale (la materialele din
import se includ taxele i comisionul vamal);
- salariile tarifare orare ale muncitorilor direct productivi, manopera
aferent manipulrii materialelor, celelalte drepturi salariale stabilite n condiiile
legii, C.A.S. i contribuia la fondul de omaj;
- tarifele pe ora de funcionare efectiv a utilajelor stabilite prin nsumarea
cheltuielilor cu amortizarea i ntreinerea utilajului (reparaii, piese de schimb),
cu combustibilul, salariile mainitilor (cu C.A.S. i fondul de omaj aferent),
cheltuielile indirecte i profitul aferent (dac utilajul este nchiriat);
- tarifele de transport se stabilesc pe ton i cuprind cheltuielile cu
transportul auto, feroviar, naval al materialelor de la productor sau furnizor la
depozitul intermediar i de la depozitul intermediar la locul de punere n oper, n
raza de aciune a mijloacelor de ridicat.
La acestea se adaug taxele aferente acestor transporturi i cheltuielile de
transport al utilajelor de construcii de la baza de utilaje la punctul de lucru i
retur.
Toate aceste preuri i tarife sunt utilizate, mpreun cu normele de
consum de resurse i cu volumele de lucrri din antemsurtoare, la calculul
cheltuielilor directe din cadrul devizului pe categorii de lucrri.

6.5. Cheltuielile indirecte

Cheltuielile indirecte aferente unui proiect de construcii se determin, n
marea majoritate a rilor dezvoltate, ca o cot procentual aplicat cheltuielilor
directe ale proiectului respectiv.
n unele ri aceste cheltuieli se stabilesc pe baza unei cote procentuale
aplicate cheltuielilor de manoper.
n Romnia nivelul cheltuielilor indirecte este stabilit, procentual fa de
cheltuielile directe, de fiecare antreprenor n parte.
Procentul cheltuielilor indirecte este impus de:
- nivelul de organizare a ofertantului;
Calculul valorii ofertelor

155

- gradul de nzestrare tehnic;
- soluiile constructive i tehnologice aplicate;
- tipul de management aplicat;
- gradul de dispersie a subunitilor;
- politica de marketing aleas n perioada n care se face oferta etc.
Cheltuielile indirecte ale unei firme de construcii pot fi grupate
1
astfel:
A. Cheltuieli de interes general i de executare a lucrrilor:
- salarii ale personalului de conducere, tehnic, economic, de alt
specialitate, administrativ, de deservire i paz; impozitul, contribuia
la asigurrile sociale i la fondul de omaj precum i alte obligaii
legale asupra salariilor;
- amortizarea mijloacelor fixe de interes general;
- cheltuieli ale firmei pentru proiectare, agrementri, studii, cercetri,
ncercri, experimentri, invenii i inovaii;
- dobnzi bancare;
- cheltuieli pentru prelucrarea automat a datelor;
- perisabiliti n cadrul limitelor normate (altele dect cele cuprinse n
normele de consum);
- salarii suplimentare ale muncitorilor direct productivi, impozitul,
contribuia la asigurrile sociale i la fondul de omaj asupra acestora;
- cheltuieli cu micul utilaj de construcii (tomberoane, roabe, aparate de
sudur etc.);
- cheltuieli pentru ntreinerea lucrrilor de organizare de antier;
- cheltuieli legate de predarea lucrrilor (evacuare moloz, deeuri;
curenie);
- cheltuieli cu transportul muncitorilor (vizit familie, de la un antier la
altul etc.);
- cheltuieli neimputabile pentru efectuarea remedierilor i refacerilor;
- cheltuieli de protocol (reprezentare i transport);
- cheltuieli pentru reclam;

1
INCERC Contract nr. 9 "Studiu privind elementele tehnico-economice necesare ntocmirii
devizelor pe categorii de lucrri i modaliti de apreciere a elementelor de cheltuieli.
Managementul proiectelor de construcii

156
- cheltuieli pentru colarizare;
- alte cheltuieli de interes general i de executare a lucrrilor;
B. Cheltuieli administrativ - gospodreti:
- furnituri de birou;
- cri, reviste, publicaii i abonamente;
- cheltuieli pot, telefon, telegraf, abonamente ziare, radio-TV etc.
- alte cheltuieli de birou (multiplicare, legtorie - efectuate de teri);
- cheltuieli cu detari, transferri, deplasri;
- cheltuieli pentru ntreinerea i curenia cldirilor;
- reparaii curente la cldiri i la alte mijloace fixe;
- reparaii capitale la cldiri;
- cheltuieli pentru uzura, ntreinerea i repararea obiectelor de inventar
cu caracter administrativ-gospodresc;
- cheltuieli cu energia electric folosit ca for motrice i pentru
iluminat n scopuri administrativ-gospodreti;
- cheltuieli pentru ap, canal, salubritate (nevoi gospodreti);
- alte cheltuieli pentru ntreinere i gospodrie.
C. Cheltuieli neproductive
- pierderi din ntreprinderi din cauze interne i externe;
- lipsuri la inventar de mijloace circulante peste perisabilitile normate;
- alte cheltuieli neproductive;
D. Cheltuieli privind asigurarea lucrrilor de construcii:
- cheltuieli privind asigurarea obligatorie, prevzut n condiiile
speciale de contractare, pe perioada execuiei.

6.6. Mrimea profitului ateptat

n construcii modalitatea cea mai rspndit de preluare spre execuie a
unui proiect este participarea la licitaii. Preul ofert este unul dintre cei mai
importani factori n ctigarea licitaiilor de ctre antreprenori. Cota de profit
Calculul valorii ofertelor

157
ataat fiecrui proiect este singura component a preului ofert aflat n
ntregime sub controlul managerilor. De aceea, n climatul actual de concuren
din ce n ce mai puternic, stabilirea unei cote de profit adecvate nseamn nu
numai ntocmirea unor oferte cu anse de succes dar i asigurarea supravieuirii pe
termen lung a firmei.
Rata profitului (RP) se exprim procentual i este determinat de ctre
antreprenori n diferite moduri. Unii folosesc analize ce iau n calcul condiiile
pieei, gradul de nzestrare tehnic disponibil i de calificare a forei de munc,
gradul de dezirabilitate a proiectului, riscurile asociate acestuia, concurena
perceput pentru proiectul respectiv. Mult mai ntlnit este stabilirea ratei
profitului prin decizii rapide ale managerilor bazate pe experien i intuiie.
Indiferent de metoda folosit, rata profitului se situeaz de obicei ntr-un interval
ngust ce ine de practicile obinuite, specifice industriei construciilor. n
Romnia, rata profitului este n general cuprins ntre 5-10%.
n cele ce urmeaz vom considera c rata profitului este singura variabil
semnificativ din cadrul preului ofert. Pentru a explica aceast premis este
necesar s analizm mai nti componentele preului ofert. Acestea sunt:
cheltuielile directe (CD) ale proiectului;
cheltuielile indirecte (CI);
cota de profit (CP).
Preul ofert = CD + CI + CP (1)
Cheltuielile indirecte sunt o funcie de organizarea firmei, management i
practici contabile. Aceti factori sunt specifici fiecrei firme n parte. Dei se
poate argumenta c orice cost poate varia pe termen lung, dac ne referim doar la
intervalul de timp necesar pentru pregtirea ofertei, nu ne putem atepta, n mod
normal, la modificri brute ale costurilor. Vom considera cheltuielile indirecte
alocate fiecrui proiect ca reprezentnd un cost fix din punctul de vedere al
managerului de proiect.
Cota de profit se stabilete ca o fraciune, exprimat de obicei ca un
procent din costul total:
CP = (CD + CI) x RP (2)
nlocuind CP n ecuaia 1 obinem:
Preul ofert = CD + CI + (CD + CI) x RP = (CD + CI) x (1 + RP) (3)
Putem de asemenea s definim costul total al proiectului ca fiind:
Cost = CD + CI (4)
Managementul proiectelor de construcii

158
Att CD ct i CI pot fi considerate cheltuieli fixe pentru stabilirea preului
ofert. Cum suma a doua constante este de asemenea o constant, putem considera
costul o valoare fix. nlocuindu-l n ecuaia 3 avem:
Preul ofert = Cost x (1 + RP) (5)
unde costul este o constant i rata profitului este singura variabil n cadrul
preului ofert.
S analizm n continuare dou funcii asociate variabilei RP: funcia
profitului absolut (FPA) i funcia probabilitii (FP).
Teoretic, dac o firm ctig toate licitaiile la care particip, rata profitului
pentru un singur proiect este egal cu profitabilitatea global a firmei. Cnd
aceeai rat a profitului este aplicat la costurile fiecrui proiect, rata profitului
este aplicabil i la costurile totale, i profitul pe termen lung este direct
proporional cu rata profitului. Reprezentarea grafic a acestei funcii ntr-un
sistem de axe rectangulare va fi o dreapt care trece prin origine (figura 21).
Funcia profitului absolut este valabil pentru orice firm i n orice condiii.
Dac lucrurile ar funciona conform acestei ipoteze ar nsemna c dac
adoptm o strategie de maximizare a ratei profitului, vom maximiza i
performana firmei. Dar aceasta nu este neaprat adevrat. n general, n stabilirea
preului ofert se adaug o rat a profitului care s situeze preul ofert sub cel al
concurenilor. Aceast procedur are rezultatele cunoscute: incertitudine i licitaii
profitabile pierdute.
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Rat profit (%)
Profit total
(mil. lei)
FPA (RP)
Figura 21. Funcia profitului absolut
Calculul valorii ofertelor

159

Pentru mbuntirea acestui proces propunem o a doua premis:
probabilitatea de a obine un contract este invers proporional (ntr-o relaie
neliniar) cu cota de profit solicitat pentru contractul respectiv.
n general, dac rata profitului solicitat este zero, un numr mare de
contracte vor fi obinute, deoarece concurenii nu vor dori s munceasc fr s
obin nici un profit. Totui, unii concureni, pentru anumite proiecte, i pot
reduce costurile astfel nct preurile lor ofert s fie mai mici chiar cu un anumit
profit inclus n acestea. De aceea, chiar i o ofert cu rata profitului egal cu zero
nu ofer garania ctigrii licitaiei. Altfel spus, probabilitatea de a ctiga
licitaia, chiar i n cazul unei RP = 0%, nu este 100%.
Chiar o cretere mic a ratei profitului, n condiiile unei concurene
accentuate, va determina o reducere substanial a probabilitii de a ctiga
licitaia. Daca rata profitului crete mai mult, cea mai mare parte a concurenilor
vor fi capabili s se prezinte cu oferte asemntoare sau mai bune. Fiecare cretere
cu o unitate a ratei profitului va determina o scdere dramatic a ratei de succes n
ctigarea licitaiilor. La un anumit nivel al ratei profitului firma nu va mai ctiga
nici o licitaie deoarece toate ofertele concurenilor vor avea valori mai mici.
Altfel spus, curba care descrie probabilitatea ca firma s ctige licitaiile la care
particip mai nti coboar accentuat, apoi se aplatizeaz i n final scade la zero
(vezi figura 22).
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Rat profit (%)
Probabilitate
(%)
FP (RP)

Figura 22. Curba probabilitii ctigrii licitaiei
Managementul proiectelor de construcii

160
Curba din figura 22 este specific fiecrei firme n parte i pieei n care aceasta
opereaz. Forma, panta i poziia curbei variaz n funcie de mai muli factori. De
exemplu, n perioade de depresiune economic i concuren accentuat, curba se
deplaseaz ctre stnga, spre rate ale profitului mai reduse, n timp ce n perioade
de avnt economic i concuren redus se deplaseaz spre dreapta. Deci aceast
curb este specific fiecrei firme i variaz n timp.
Pentru aplicarea unei strategii de stabilire a ratei optime a profitului, vom
construi o funcie care le combin pe cele prezentate anterior. Aplicnd funcia
probabilitii la funcia profitului absolut, prin nmulire obinem funcia profitului
ateptat (FPAs):

FPAs(RP) = FP(RP) x FPA(RP) (6)

Deoarece att FP(RP) ct i FPA(RP) sunt funcii de rata profitului, atunci
i FPAs(RP) este o funcie de rata profitului. FPAs(RP) este o funcie continu i
neliniar, care intersecteaz de dou ori axa Ox (are dou valori ale profitului total
egale cu zero). Una este n origine, unde FPA este egal cu zero, i cealalt este n
punctul n care FP este egal cu 0%. ntre aceste dou puncte, FPAs este produsul
a dou valori pozitive i este deci pozitiv pentru valori ale ratei profitului
cuprinse ntre ele.
Caracteristicile acestei curbe implic existena cel puin a unei valoari
maxime a funciei profitului ateptat pentru o anumit valoare a ratei profitului.
Aceasta este valoarea corespunztoare ratei optime a profitului (figura 23).
Calculul valorii ofertelor

161
Profit total
(mil. lei)
Rat profit (%)
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
FP(RP)
FPA(RT)
Rata optim a
profitului
FPAs(RP)
Figura 23. Funcia profitului ateptat i rata optim a profitului

Se poate determina deci o rat optim a profitului i este important de
observat c, mrind rata profitului peste aceasta valoare, s-ar putea ca firma s
ctige mai mult pentru anumite proiecte, dar profitabilitatea global a firmei pe
termen lung va avea de suferit. Dac reducem rata profitului utilizat pn la
nivelul ei optim, ctigul pentru anumite proiecte s-ar putea s fie mai mic, dar
performana global a firmei se va mbunti deoarece crete probabilitatea de a
ctiga mai multe licitaii.
Strategia de stabilire a preului ofert pe care am prezentat-o nu garanteaz
faptul c firma care o utilizeaz va ctiga fiecare licitaie la care particip, dar
urmrete optimizarea pe termen lung a performanelor firmei, asigurnd o
combinaie optim a contractelor ncheiate, n sensul profitabilitii acestora.
Aplicnd strategia de stabilire a ratei optime a profitului pentru fiecare
licitaie n parte (pentru o pia i o perioad de timp date), firma i va mbunti
cu siguran performana pe termen lung. Desigur, aceast metod trebuie aplicat
corect pentru a da rezultatele dorite, avnd n vedere condiiile variabile i diferite
n care acioneaz fiecare firm de construcii. De aceea, calculele trebuie s se
bazeze att pe date istorice ct i pe observaii curente. Rata optim a profitului,
odat stabilit, nu este definitiv. Ea trebuie s constituie subiectul unei strategii
contiente a firmei, fiind analizat pentru fiecare proiect n parte, ajustat i
revizuit periodic.

6.7. Devizul ofert (devizul pe categorii de lucrri)
Managementul proiectelor de construcii

162

Documentul de baz n elaborarea ofertei este devizul pe categorii de
lucrri (devizul ofert) care cuprinde cheltuielile directe, cheltuielile indirecte i
profitul aferente unei categorii de lucrri.
Cheltuielile directe, pe articole de deviz, se calculeaz pondernd volumul
de lucrri (din antemsurtoare) cu preurile pe unitatea de msur a articolului de
deviz (din analiza de pre).
Analiza de pre servete la determinarea preurilor pe unitatea de msur a
articolului de deviz i se realizeaz prin ponderarea consumurilor normate, pe
unitatea de msur a articolului de deviz cu preurile unitare ale fiecrei resurse n
parte i nsumarea rezultatelor pentru materiale, manoper, utilaj i transport.
Preurile luate n calcul pentru resurse, n vederea determinrii preului
ofert, sunt cele practicate de productorii sau furnizorii resurselor cu maximum
28 de zile naintea prezentrii ofertei.
Pentru articolul de deviz CDO4DX analiza de pre va fi (tabelul nr. 13):

Analiz de pre pentru articol de deviz CD04DX Tabelul 13
Denumirea resurselor UM Consum
normat
Pre pe UM
a resursei
(lei)
Pre resurs pe
UM a articolului
de deviz
Materiale 977.367
- crmizi pline, presate buc 435 2.000 870.000
- ciment M30 kg 37 700 25.900
- var past mc 0,025 1.000.000 25.000
- nisip sortat, nesplat mc 0,280 100.000 28.000
- mortar M25-Z mc (0,220) 450.000 (99.000)
- materiale mrunte % 3 28.467
Manoper
- muncitor calificat ore 6,00 40.000 90.000
- muncitor necalificat ore 4,00 200.000 40.000
Utilaje
- malaxor pentru mortar ore 0,10 40.000 4.000
- macara turn ZB100 ore 0,30 200.000 60.000
Transport t 1,8 10.000 18.000
Pre unitar total 1.189.367
Calculul valorii ofertelor

163
ntre data prezentrii ofertei i data executrii lucrrilor se poate intercala
o perioad mare de timp (ntre cteva luni i civa ani) ceea ce face necesar
actualizarea valorilor executate pe baza ofertei adjudecate.
Actualizarea situaiilor de plat aferente lucrrilor executate conform
devizelor ofertei contractate se face pe rspunderea persoanei juridice achizitoare,
n conformitate cu prevederile "Normelor metodologice privind coninutul cadru
al proiectelor, al documentelor de licitaie i al contractelor pentru execuia
investiiilor".
Procedura de decontare i actualizare presupune calculul valorii situaiei
de plat So conform preurilor ferme din oferte i actualizarea ei pe baza unui
coeficient de actualizare K:
S
a
= K x S
o

n care S
a
reprezint valoarea actualizat a situaiei de plat S
o
:
Managementul proiectelor de construcii

164
Deviz ofert. Categoria de lucrri: Construcii: Zid despritor din zidrie de
crmid plin Tabelul 14
-mii lei-
Nr.
crt.
Capitole de lucrri UM Canti-
tatea
de lu-
crri
Pre unitar
a) material
b) manoper
c) utilaj
d) transport
Material


Col 3*
Col 4a
Manoper

Col 3*
Col 4b
Utilaj


Col3*
Col 4c
Transport


Col 3*
Col 4d
Total
Coloa-
nele
5+6+
+7+8
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Lucrri de beton
1.1. Preparare beton Bc5
mc 1,200 360
40
80
40
432 48 96 48 624 1
1.2. Beton simplu clasa
Bc5 turnat cu bena n
fundaii
mc 1,200 20
60
60
24 72 72 - 168

3 Lucrri de zidrie i
perei
3.1. Zidrie din crmid
presat ars, format
240x115x63 mm executat
cu mortar marca M25-Z
mc 6,00 998
130
64
18
5.988 780 384 108 7.260
Cheltuieli directe I 7.000 2.000 700 300 10.000
Din care: transporturi - -
C.A.S. 2.000*27,9% 558 558
Fond omaj 2.000*5% 100 100
Fond sntate 2.000*7% 140 140
Fond risc 2.000*3% 60 60
Fond nvmnt 2,000*2% 40 40
Total cheltuieli directe - - - 7.000 2.898 700 300 10.898
Cheltuieli indirecte
10.898*12,9%
- - - - - - -
1.406

Profit
(10.898 + 1.406) * 10%
- - - - - - -
1.231

Valoare ofert
- - - - - - -
13.535

Coeficientul de actualizare K se calculeaz dup formula:
K = 0,10 + P
M
x I
M
+ P
s
x I
s
+ P
u
x I
u
+ P
t
x I
t

n care:
- 0,10 reprezint profitul i partea din cheltuielile indirecte (cheltuieli generale)
care nu se actualizeaz, parte ce reprezint impactul inflaiei asupra
contractantului;
- P
M
= ponderea cheltuielilor materiale din situaia de lucrri neactualizat, n
valoarea total a acestei situaii;
- P
s
= ponderea cheltuielilor aferente manoperei directe i indirecte din situaia de
lucrri neactualizat, n valoarea total a acestei situaii;
P
s
= a
m
+ (a
o
- 0,10)
Calculul valorii ofertelor

165
- a
m
reprezint ponderea cheltuielilor aferente manoperei directe din
situaia de lucrri neactualizat, fa de valoarea total a acestei situaii;
- a
o
reprezint ponderea cheltuielilor indirecte i a profitului din situaia de
lucrri neactualizat, fa de valoarea total a acestei situaii;
- P
u
= ponderea cheltuielilor cu utilajele de construcii din situaia de lucrri
neactualizat, n valoarea total a acestei situaii;
- P
t
= ponderea cheltuielilor cu transportul aferente situaiei de lucrri
neactualizate, n valoarea total a acestei situaii;
- I
M
= indicele de evoluie a preurilor la materiale;

Figura 24. Modul de preluare a informaiilor pentru calculul valorii ofert a
cheltuielilor directe
Contractantul
(antreprenorul)
Baz de date proprie:
- tehnologii
- consumuri specifice de resurse:
- norme orientative
- norme orientative corectate
- norme proprii
- salarii tarifare negociate
- preuri unitare proprii:
- pe unitatea de capitol de lucrare
- pe unitatea de categorie de lucrri
- pe obiecte de construcii
materiale x preul de facturare x volumul lucrrilor = cheltuieli directe materiale
manoper x salariul tarifar orar x volumul lucrrilor = cheltuieli directe de manoper
utilaj x tariful negociat x volumul lucrrilor = cheltuieli directe utilaj
transport x tariful negociat x volumul lucrrilor = cheltuieli directe de transport
Persoan juridic
achizitoare (beneficiarul)
Documentele
licitaiei
Furnizorul de materiale,
semifabricate, furnituri
+
+
+
=
Cheltuieli directe pe articol de deviz
(capitol, categorie de lucrri)
Furnizorul de utilaje
de construcii i
mijloace de transport
}
Managementul proiectelor de construcii

166
- I
s
= indicele de cretere a salariilor stabilit prin H.G. pentru personalul din
sectorul bugetar;
- I
u
= indicele de evoluie a tarifelor pentru utilajele de construcii;
- I
t
= indicele de evoluie a tarifelor pentru transport.
Etapa cea mai dificil pentru contractant, la ntocmirea devizului ofert,
este stabilirea cheltuielilor directe. Toate etapele prezentate mai sus pentru
stabilirea acestor cheltuieli sunt redate, sintetic, n schema de mai sus (figura 24).
Realizarea documentaiei de ofertare (completat cu modele de programare
urmrire i decontare a valorii lucrrilor) poate fi asigurat cu ajutorul sistemului
informatic INTCON n cadrul cruia un rol important l prezint sistemul
DOCLIB prezentat pe larg n Anexa 2.

Devizul pe categorii de lucrri are ca anexe:
- antemsurtoarea;
- lista utilajelor tehnologice i/sau funcionale care necesit montaj;
- extrasele de resurse:
- extrasul de materiale-furnituri;
- extrasul de manoper;
- extrasul de ore-funcionare utilaj;
- extrasul de mijloace de transport.
Valorile din devizul ofert (pe categorii de lucrri) nu includ T.V.A. La
stabilirea valorii de deviz a unui obiect de construcii se nsumeaz valorile tuturor
categoriilor de lucrri ce concur la realizarea obiectului, la care se aplic taxa pe
valoarea adugat (vezi capitolul "Proiectarea n construcii").

Termeni cheie
- valoarea ofertei - antemsurtoare
- volumul lucrrilor - cot
- consum unitar de resurse - indicator de norme de deviz
- preuri unitare - categorie de lucrri
- catalog de preuri unitare pe articole - tarif pe ora de funcionare a
de deviz utilajului
Calculul valorii ofertelor

167
- capitol de lucrri - deviz ofert
- articol de deviz - deviz pe categorii de lucrri
- norme orientative de consum de resurse - analiz de pre
- varianta de baz a normei - corecia normei
- cota de profit optim - funcia profitului absolut
- funcia profitului ateptat - extras de materiale-furnituri
- extras de ore funcionare utilaj - extras de for de munc
- extras de mijloace de transport auto

ntrebri
1. Ce elemente determin valoarea ofertei ?
2. Pe ce baz se ntocmete, ce cuprinde i la ce servete antemsurtoarea ?
3. Ce cuprinde o norm orientativ de consumuri de resurse ?
4. Ce conine consumul normat de materiale pe unitatea de volum a lucrrii ?
5. Care este coninutul normei orientative de manoper ?
6. Ce conine norma de consum ore-utilaj ?
7. Cum se poate identifica un articol de deviz pe baza simbolului acestuia ?
8. Ce tipuri de preuri i tarife unitare se folosesc n calculul cheltuielilor directe
de deviz ?
9. Cum se stabilesc cheltuielile indirecte n cadrul devizului ofert ?
10. Din ce se compune valoarea devizului ofert ?
11. Cum se actualizeaz valoarea ofertei n cazul situaiilor de plat aferente
lucrrilor executate ?
CAPITOLUL 7
CONTRACTAREA N CONSTRUCII


Rezumat
Acest capitol prezint o varietate de tipuri de contracte utilizate pentru
realizarea construciilor, o procedur de selecie a tipului de contract adecvat i
o serie de recomandri pentru succesul contractrii n construcii. De asemenea
sunt prezentate fazele, tehnicile i diverse formulri utilizate ntr-un proces de
negociere a unui contract.


Cuprins
7.1. Aspecte introductive
7.2. Tipuri de contracte
7.3. Selecia unui tip de contract
7.4. Recomandri pentru succesul contractrii n construcii
7.5 Negocierea


Contractarea n construcii


169

7.1. Aspecte introductive

Contractul este actul juridic ncheiat prin acordul de voin ntre persoana
juridic achizitoare (investitor) i contractantul (ofertantul) n favoarea cruia s-a
adjudecat investiia, n vederea realizrii acesteia
1
.
Pentru investiiile publice, forma de contract este, de regul, cea din
condiiile de contractare, transmise contractanilor de ctre persoana juridic
achizitoare prin documentele licitaiei.
n unele cazuri, pn la ncheierea contractului acesta poate trece prin
urmtoarele faze:
- forma de contract propus de persoana juridic achizitoare i care face
parte din documentele licitaiei;
- forma de contract acceptat de contractant i care nsoete oferta;
- forma final de contract definitivat i semnat de pri dup adjudecare
i negociere.
Contractul este compus din formularul de contract, din condiii generale,
suplimentare i speciale de contractare i din celelalte documente precizate n
formularul de contract.
Condiiile generale de contractare sunt reprezentate de documentul care
pune la dispoziia prilor contractuale principiile generale aplicabile pentru
contractarea n construcii. n toate cazurile, ele devin parte integrant a unui
contract de executare a lucrrilor de construcii.
Condiiile suplimentare de contractare fixeaz clauze specifice
contractelor ncheiate de o anumit persoan juridic achizitoare i sunt
complementare condiiilor generale de contractare.
Condiiile speciale de contractare completeaz sau, eventual, modific
condiiile generale i suplimentare de contractare, aplicabile unui anumit
contractant.
n mod tradiional, clienii apeleaz la arhiteci sau ingineri pentru
proiectarea i supervizarea executrii construciilor. n ultimii ani ns, pe plan
mondial, pentru proiectele de dimensiuni mari, cum ar fi centralele electrice,

1
H.G.R. nr. 592 din 2 septembrie 1993, republicat conform H.G.R nr. 761 din 26 septembrie
1995 n Monitorul Oficial nr. 229 din 5 octombrie 1995 pentru aprobarea Regulamentului privind
procedurile de organizare a licitaiilor, prezentarea ofertelor i adjudecarea investiiilor.
Managementul proiectelor de construcii

170
aeroporturile, rafinriile de petrol i alte obiective complexe similare, aceast
metod s-a dovedit relativ ineficace. Cauzele care au condus la aceast situaie
sunt urmtoarele:
Competena insuficient a proiectantului n managementul numeroilor
contractani cu un grad nalt de specializare i complexitate tehnologic implicai
n acest gen de proiecte;
Incapacitatea clientului de a-i defini n mod adecvat cerinele nc de
la iniierea proiectului.
Ca urmare, s-a ncercat utilizarea unor aranjamente contractuale diverse
pentru rezolvarea acestei situaii, incluznd contractele tip cost rambursabil,
contractele la cheie, ofertarea n dou faze, contractele n serie i, n ultima vreme,
contractele de management sau de proiectare i management.
n cazul n care clientul i asum rolul de manager al proiectului, acesta
va crea, n cele mai multe cazuri, o entitate organizatoric separat care va fi
responsabil pentru proiectarea i construirea obiectivului. Managerul proiectului
va ncheia contracte pentru proiectare i construcie cu firme specializate.
Dac clientul nu are suficient competen pentru realizarea acestor
aranjamente contractuale se apeleaz la firme sau specialiti independeni care se
vor ocupa de managementul proiectului n numele clientului.
Aceast tendin care se manifest n ramura construciilor are impact
asupra aranjamentelor contractuale utilizate pentru anumite tipuri de proiecte.
Caracteristicile fiecrui tip de contract sunt prezentate n cele ce urmeaz.

7.2. Tipuri de contracte

Principalele tipuri de contracte utilizate n construcii pot fi grupate n
patru categorii. n ordinea cronologic a apariiei lor, acestea sunt:
Contracte tradiionale
Contracte tip cost rambursabil
Alte forme de aranjamente contractuale
Contracte de management
Contractarea n construcii


171
A. Contracte tradiionale

Clienii sau managerii lor de proiect angajeaz arhiteci pentru pregtirea
proiectului tehnic, selectarea contractanilor i supervizarea lucrrilor de
construcii.
Principalele forme de contracte tradiionale sunt:
a) Contractul tip pre total
b) Contractul tip pre pe cantiti de lucrri
c) Contractul tip pre unitar

a) Contractul tip pre total
Contractantul este invitat s-i elaboreze oferta pe baza desenelor de
execuie i a Caietelor de sarcini pentru proiectul de construcii. Contractantul
trebuie s estimeze toate costurile ocazionate de realizarea integral a lucrrilor.
De obicei nu se admit modificri ale preului total oferit dup ncheierea
contractului, cu excepia situaiilor n care clientul solicit modificri ale
proiectului. Preul poate fi divizat pe faze de execuie pentru a facilita plata
ealonat a lucrrilor.

b) Contractul tip pre pe cantiti de lucrri
n unele ri, clienii prefer s furnizeze contractanilor un document tip
pentru prezentarea preului-ofert. Acesta este ntocmit pe baza desenelor de
execuie i a antemsurtorilor i cuprinde capitolele de lucrri ce trebuie
realizate, o scurt descriere a acestora i cantitile aferente. Contractantul trebuie
s completeze documentul cu preurile unitare pentru fiecare capitol de lucrare
incluznd costurile cu fora de munc, materiale, utilaje, cheltuieli administrative,
plata subcontractanilor i profit. Pondernd cantitile de lucrri cu preurile
unitare i nsumnd rezultatele se obine preul-ofert. Pe parcursul executrii
lucrrilor, cantitile de lucrri efectiv realizate sunt msurate i evaluate la preul
stabilit. Lucrrile adiionale necesare vor fi evaluate la un nou pre i/sau
inndu-se seama de preurile unitare stabilite pentru lucrri similare.

Managementul proiectelor de construcii

172
c) Contractul tip pre unitar
Multe proiecte sunt att de complexe nct nu permit terminarea proiectrii
nainte de organizarea licitaiei pentru adjudecarea lucrrilor de construcii i
ncheierea contractului. n aceste condiii, li se cere ofertanilor s prezinte preuri
unitare pentru o list de categorii de lucrri tipice proiectului ce urmeaz a fi
realizat. Pentru fundamentarea preurilor li se ofer contractanilor desene de
execuie preliminare i uneori studii geologice, mpreun cu cantitile
aproximative de lucrri. Plata contractantului pentru lucrrile efectiv executate se
face pe baza msurrii acestora i evalurii lor la preurile unitare convenite.
Pentru categoriile de lucrri care nu au fost incluse n lista furnizat ofertanilor,
preurile se negociaz pe parcurs.

B. Contracte tip cost rambursabil

Ca i n cazul contractelor standard, clientul apeleaz la arhiteci pentru
realizarea proiectului tehnic i supervizarea executrii construciei. Principala
caracteristic a acestor contracte este plata unui onorariu, n sum fix sau ca un
procent din valoarea costurilor directe, pentru realizarea lucrrilor de ctre
contractant. Costurile directe ale lucrrilor vor fi rambursate contractantului pe
msura executrii lucrrilor.
Acest tip de contract a fost creat pentru a permite realizarea lucrrilor de
construcii pe msur ce avanseaz proiectarea obiectivului. Dezavantajul
principal al acestui gen de contract const n faptul c antreprenorul poate crete
costurile directe ale lucrrilor aproape fr restricii, transfernd n acest fel cea
mai mare parte a riscurilor asupra clientului.
Principalele forme de contract tip cost rambursabil sunt:
a) Contractul cu onorariu n sum fix sau procentual
b) Contractul cu cost-int

a) Contractul cu onorariu n sum fix sau procentual
Contractantul i clientul negociaz un onorariu care s acopere cheltuielile
administrative i profitul contractantului. Costurile directe referitoare la plata
salariilor, subcontractanilor, achiziionarea materialelor, asigurarea i exploatarea
utilajelor sunt pltite de ctre client pe msura executrii lucrrilor. Prin urmare,
clientul va plti n final costurile directe la care se adaug onorariul
Contractarea n construcii


173
contractantului. Dac onorariul este calculat ca un procent din costurile directe,
atunci riscurile pe care i le asum clientul cresc i mai mult, pentru c onorariul
va crete pe msura creterii costurilor directe.

b) Contractul cu cost-int
Pentru a nltura dezavantajele contractului cu onorariu clasic, clienii au
cutat s gseasc o modalitate prin care s sporeasc responsabilitatea
contractantului cu privire la costurile proiectului. Soluia const n stabilirea unei
corelaii ntre onorariul pltit contractantului i un cost-int stabilit de comun
acord, pe baza unui set de desene de execuie i specificaii tehnice. Onorariul
pltit se stabilete diminund sau mrind suma stabilit iniial cu un procent din
depirea sau economia realizate, calculate prin diferena dintre costul efectiv i
costul-int al lucrrilor. Se ine seama i de modificrile solicitate de client pe
parcursul executrii lucrrilor.

C. Alte forme de aranjamente contractuale

a) Parteneriatul
Parteneriatul const n selectarea de ctre client a unui anumit contractant,
negocierea unui pre pentru lucrarea ce urmeaz a fi realizat i stabilirea de
comun acord a programului de execuie i a termenilor i condiiilor contractului.
Obiectivul principal este generarea unei cooperri reciproc avantajoase
ntre contractant i client. Contractantul este ncurajat s discute cu clientul n
mod deschis toate aspectele care ridic probleme n realizarea proiectului.
Antreprenorul-partener poate s fie angajat prin organizarea unei licitaii,
prin negocieri sau pe baza unei relaii tradiionale. Ultima soluie este, de regul,
preferat. Dup selectarea contractantului se vor negocia termenii i condiiile
contractuale, stabilindu-se obiective comune.
Avantajele parteneriatului constau n reducerea costurilor, a duratei de
execuie, n mbuntirea calitii lucrrilor i n diminuarea surselor de conflict.
Pentru utilizarea cu succes a parteneriatului clientul trebuie s aib experien i
competen n proiectare i construcii pentru a putea avea un dialog util cu
contractantul.

Managementul proiectelor de construcii

174
b) Contractele tip Construcie, Proprietate, Operare, Transfer
Aranjamentele contractuale de tip Construcie, Proprietate, Operare,
Transfer (CPOT), Construcie, Operare, Transfer (COT), Construcie, Proprietate,
Operare (CPO) etc. sunt tot mai utilizate n realizarea proiectelor majore de
infrastructur, care sunt finanate n mod tradiional din surse guvernamentale.
n cadrul acestor contracte, ntreprinztorul (de regul un mare contractant
sau un trust de contractani) este responsabil cu stabilirea relaiilor contractuale
i funcionale ntre numeroasele pari implicate (Figura 25), strngerea fondurilor
necesare pentru construcie, exploatarea facilitii i n final transferul proprietii
ctre guvernul local dup o perioad suficient de mare pentru plata
mprumuturilor i a dobnzilor precum i pentru obinerea unui profit.
Proiecte cum ar fi centralele electrice, staiile de desalinizare a apei,
podurile, autostrzile sau chiar unitile industriale de mari dimensiuni constituie
exemple tipice de obiective pentru a cror realizare se utilizeaz acest tip de
contracte. Folosirea contractelor tip Construcie, Proprietate, Operare, Transfer i
a formelor derivate este cel mai frecvent ntlnit n rile care ntmpin
probleme n strngerea de fonduri la nivel naional pentru realizarea proiectelor de
mare anvergur i care apeleaz la firme puternice, multinaionale pentru a avea
acces la surse de finanare strine. De asemenea, aceast metod se utilizeaz din
ce n ce mai mult n rile industrializate n care guvernele nu doresc s finaneze
dezvoltarea infrastructurii prin sporirea impozitelor.

c) Ofertarea n dou faze
Pentru proiectele complexe i de mari dimensiuni, ofertarea n dou faze
poate permite mbuntirea controlului asupra costurilor i sporirea disciplinei.
Prima faz const n formularea unei cereri de ofert adresat unui grup
restrns de firme, cu o experien recunoscut n domeniu. n prealabil, se poart
discuii ntre client i aceste firme referitoare la tipul, amploarea lucrrilor i
capacitatea firmelor respective de a le realiza. Fiecare contractant trimite oferte cu
un pre estimativ.
Dup selecia contractantului, n a doua faz, i se cere acestuia s
colaboreze cu proiectantul, oferind consultan n ceea ce privete metodele de
construcie, echipamentul necesar, atribuirea pachetelor de activiti pe
subcontractani, prioritile, programul de execuie i aprovizionarea cu materiale
etc. Se calculeaz apoi preul pe care clientul urmeaz s-l plteasc i pe aceast
baz se ncheie contractul.
d) Contracte n serie
Contractarea n construcii


175

n cazul n care clientul dorete s realizeze mai multe proiecte similare,
de exemplu coli, se poate selecta un contractant n urma unei licitaii, iar preul
ofertei ctigtoare poate constitui baza ncheierii unor contracte ulterioare cu
acelai contractant pentru realizarea proiectelor similare viitoare. Desigur, la
ncheierea noilor contracte se va ine seama de inflaie i ali factori obiectivi (de
exemplu, diferenele provenind din realizarea fundaiei pe soluri cu caracteristici
diferite). Aceast metod ncurajeaz stabilirea unei relaii ntre pri bazat pe
ncredere.

e) Contracte tip proiectare i construcie (Contracte la cheie)
Contractele la cheie se ntocmesc n faza de proiectare a viitorului
obiectiv. Dup alegerea prin licitaie a contractantului, acesta va trebui s
realizeze proiectul tehnic, construcia obiectivului i, n unele cazuri, exploatarea
pn la atingerea parametrilor proiectai i ntreinerea acestuia.

f) Contractul global
Contractul global
2
se ncheie ntre persoana juridic achizitoare, pe de o
parte, i contractant (antreprenor general) i furnizorul general, pe de alt parte,
acetia din urm asumndu-i rspunderea realizrii n ansamblu a proiectului,
avnd dreptul s ncheie contracte de subantrepriz (subcontracte) cu contractani
sau furnizori de specialitate.
Acelai contract global se poate ncheia ntre persoana juridic achizitoare
att cu contractantul, ct i cu furnizorul general, n care caz ntre acetia din urm
intervine un contract de asociere care delimiteaz rspunderile prilor.

2
H.G.R. nr. 592 din 2 septembrie 1993, republicat conform H.G.R nr. 761 din 26 septembrie
1995 n Monitorul Oficial nr. 229 din 5 octombrie 1995, pentru aprobarea Regulamentului
privind procedurile de organizare a licitaiilor, prezentarea ofertelor i adjudecarea investiiilor.
Managementul proiectelor de construcii

176
Figura 25. Prile implicate i structura contractual pentru un contract
tip Construcie, Proprietate, Operare, Transfer
3



CONSORIU
DE
CONTRACTANI

Contracte de
antrepriz

Firme de
construcii


Operator


Bnci

Furnizor de
echipament


Guvern

Organisme de
credit
internaionale

Furnizor de
combustibil


Acionari
Exploatarea i
ntreinerea
obiectivului

Contract de
concesiune

Acorduri de
mprumut

nelegeri cu
acionarii
Contract de
furnizare a
combustibilului
Contract de
furnizare a
echipamentului

Acord
suplimentar de
mprumut

Contracte de
asigurare


Companii de
asigurri

Instituie
financiar
guvernamental

3
A. Vassileva, D. Curteanu, Built Operate Transfer Projects and Their Potential Use in Central
and Eastern Europe, comunicare tiinific, Timioara, 1997.
Contractarea n construcii


177


Managementul proiectelor de construcii

178

g) Contracte separate
Contractele separate
4
se ncheie ntre persoana juridic achizitoare i mai
muli contractani i furnizori, cte un contract cu fiecare dintre acetia, n cazul n
care persoana juridic achizitoare are capacitatea tehnic i organizatoric de a
ndeplini funciile de furnizor i contractant general.
n acest caz rspunderea general pentru realizarea proiectului revine
entitii achizitoare, contractanii i furnizorii rspunznd strict pentru lucrrile,
livrrile i serviciile contractate separat.

h) Realizarea proiectului cu mijloace proprii
Unii clieni, cum ar fi autoritile publice, firme din ramuri de interes
strategic, unele firme de mari dimensiuni, au capacitatea de a realiza construciile
de care au nevoie cu fore proprii. n acest caz nu este necesar ncheierea unui
contract. Se poate recurge ns la executarea unor lucrri cu subantreprenori.

i) Subcontractul
Subcontractele se ncheie ntre contractani (antreprenori generali) i/sau
furnizorii generali, pe de o parte, i contractanii (antreprenorii) i furnizorii de
specialitate, pe de alt parte, pentru realizarea diverselor pri din proiect, ce fac
obiectul contractului global sau la cheie

D. Contracte de management

Contractele de management au aprut ca rspuns la cerinele recente din
cadrul ramurii construciilor, referitoare la creterea nivelului de competen i
atenie n planificarea i controlul proiectelor, ncepnd de la studiul de
fezabilitate pn la recepia final a lucrrilor. n prezent se utilizeaz trei sisteme:
a) Contractul de management al construciei
b) Contractul de management
c) Contractul de proiectare i management
a) Contractul de management al construciei

4
idem 1

Contractarea n construcii


179

Client
Proiectant
Managerul
construciei
Contractani
ai lucrrilor
(a) Contractual
Manager
proiect
Proiectant
Managerul
construciei
Client
Contractani
ai lucrrilor
(b) Organizaional
Figura 26. Contractul de management al construciei
5


Contractul se ncheie ntre client i contractant (sau contractani) (Figura
26 a, b). n prealabil, nc de la iniierea proiectului, clientul angajeaz un
manager al construciei care l va consilia, va planifica i coordona realizarea
obiectivului. Managerul construciei este, de regul, o firm de construcii
selectat dintre cele mai prestigioase la nivel naional. Aceasta nu va realiza n
mod direct nici o lucrare de construcii, rolul ei fiind asemntor cu cel al
proiectantului sau consultantului. Domeniile n care l va consilia pe client sunt
uurina execuiei proiectului, crearea i atribuirea pachetelor de activiti pe
subcontractani, ncheierea contractelor de aprovizionare, conducerea licitaiei i

5
F. Harris, R. Mc Caffer, Modern Construction Management, Blackwell Science Ltd., 1995.
Managementul proiectelor de construcii

180
realizarea construciei. n schimbul serviciilor sale managerul construciei va
primi un onorariu.
b) Contractul de management
Muli clieni consider c riscul utilizrii mai multor contractani, implicat
de utilizarea contractului de management al construciei, este prea mare.
Proiectant
Contractant
coordonator
(Manager)
Subcontractani
Client
(a) Contractual
Client
Manager
proiect
Proiectant
Contractant
coordonator
(Manager)
Subcontractani
(b) Organizaional
Figura 27. Contractul de management
6


Ca urmare, a aprut tendina de a angaja un singur contractant care s
conduc realizarea construciei prin subcontractarea lucrrilor. n aceast situaie,
dei atribuiile contractantului coordonator sunt similare cu cele ale managerului

6
Idem 5
Contractarea n construcii

181
construciei, riscurile pe care i le asum acesta sunt mai mari, ntruct - dei nu
particip direct la realizarea lucrrilor - are rspunderea executrii acesteia n
termenele, de calitatea i cu costurile stabilite.
Aranjamentele contractuale i organizaionale pentru acest gen de contract
sunt prezentate n figura 27 a, b.
c) Contractul de proiectare i management
Proiectant de
ansamblu
Contractant
proiectare i
management
Subcontractani Proiectant
Client
(a) Contractual
Client
Manager
proiect
Proiectant
de ansamblu
Contractant
proiectare i
management
Subcontractani Proiectant
(b) Organizaional
Figura 28. Contractul de proiectare i management
7

Clientul realizeaz cu fore proprii sau printr-o firm independent de
proiectare desenele iniiale de ansamblu ale obiectivului i, pe baza acestora, se
solicit oferte. Contractantul care ofer cel mai redus cost pentru proiectarea i

7
Idem 5

Managementul proiectelor de construcii

182
execuia obiectivului este preferat, dar se ine seama i de reputaia, calitatea
serviciilor i onorariul solicitat pentru managementul proiectului.
Contractantul ctigtor va organiza licitaii i va alege att proiectantul
ct i subcontractanii prin intermediul crora va realiza construcia. El nu va
realiza nici o lucrare de construcii n mod direct.
Acest tip de contract constituie o dezvoltare logic a contractului de
management, incluznd i activitile de proiectare. Aranjamentele contractuale i
organizaionale n acest caz sunt prezentate n figura 28 a, b.
7.3. Selecia unui tip de contract

Selecia tipului de contract care va fi utilizat pentru realizarea construciei trebuie
s in seama de caracteristicile proiectului i de particularitile organizaiei client.
Aceasta constituie un element esenial pentru realizarea cu succes a proiectului i de aceea
trebuie s i se acorde o mare atenie i s fie realizat ct mai curnd posibil dup iniierea
proiectului.
Este necesar s se compare caracteristicile proiectului cu caracteristicile
fiecrui tip de contract. n acest scop prezentm n tabelul 15 o comparaie a
caracteristicilor principalelor tipuri de contracte.
Semnificaia caracteristicilor principalelor tipuri de contracte este
urmtoarea:
1. Diversitatea responsabilitii. Un grad ridicat de dispersie a
responsabilitii face s sporeasc puterea decizional i de control a managerului
de proiect, dar poate conduce i la un fenomen de diluare a responsabilitii.
2. Dimensiunea pieei de pe care se testeaz preuri-ofert. n cazul n
care realizarea ofertelor de ctre contractani necesit costuri mari cu completarea
documentaiilor proiectului puse la dispoziie de ctre client, acetia ar putea fi
descurajai s participe la licitaie, cu excepia situaiei n care se organizeaz o
licitaie public restrns. Acest tip de licitaie ngusteaz piaa de pe care se
testeaz preuri-ofert i poate conduce la obinerea unui pre necompetitiv dac
nu se realizeaz naintea licitaiei evaluri preliminare ale contractanilor.
Contractarea n construcii


183
Selecia tipului de contract Tabelul 15
Caracteristica Tradiional La
cheie
Management Managementul
construciei
Diversitatea
responsabilitii
Moderat Limitat Mare Mare
Dimensiunea pieei de pe
care se testeaz
preuriofert
Moderat Limitat Moderat Mare
Definirea precis a cerinelor
clientului
Nu Da Nu Nu
Rapiditatea nceperii
construciei
Redus Rapid Rapid Rapid
Flexibilitate n realizarea
schimbrilor
Acceptabil Limitat Acceptabil Bun
Capacitatea de a contracta
i de a realiza treptat
construcia
Acceptabil Limitat Acceptabil Bun
Capacitatea de
monitorizare a costurilor
de ctre client
Bun Slab Bun Bun
Consultarea
constructorului nc din
faza de proiectare
Moderat Bun Moderat Bun
Influena clientului asupra
seleciei subcontractanilor
Limitat Nici una Bun Bun
Posibilitatea controlrii
calitii de ctre client
Moderat Moderat Moderat Bun
Posibilitatea contractantului de
a specula fluxul de numerar
Da Da Da Nu
Stimularea financiar a
contractantului pentru
conducerea eficace a proiectului
Puternic Puternic Slab Minim
Potenial conflictual Moderat Ridicat Moderat Minim
3. Definirea precis a cerinelor clientului. n cazul contractelor la
cheie definirea cerinelor clientului trebuie fcut foarte precis nc din stadiul
iniial al demarrii proiectului i este necesar ca aceasta s aib un caracter
definitiv. Celelalte tipuri de contracte permit definirea treptat a cerinelor
clientului, abordare care poate fi util pentru proiecte cu un grad mare de
complexitate i risc.
4. Rapiditatea nceperii construciei. Este redus n cazul contractelor
tradiionale, pentru c nu se poate ncepe construcia naintea finalizrii
proiectrii. Toate celelalte tipuri de contracte asigur posibilitatea realizrii
progresive, n paralel, a proiectrii i construciei.
Managementul proiectelor de construcii

184
5. Flexibilitate n realizarea schimbrilor. Acest criteriu se refer la
uurina cu care clientul poate realiza modificri pe durata realizrii construciei
fa de proiectul iniial. n cazul contractelor la cheie flexibilitatea este redus,
n timp ce n cazul celorlalte tipuri de contracte aceasta variaz n limite
rezonabile.
6. Capacitatea de a contracta i de a realiza treptat construcia. n
situaiile n care proiectul prezint elemente importante de risc sau sursele de
finanare a realizrii acestuia sunt limitate poate fi util contractarea i realizarea
treptat a construciei.
7. Capacitatea de monitorizare a costurilor de ctre client. Toate
tipurile de contracte ofer, n grade diferite, posibiliti de monitorizare a
costurilor de ctre client.
8. Consultarea constructorului nc din faza de proiectare. Implicarea
constructorului n faza de proiectare poate conduce la gsirea unor soluii tehnice
mai eficiente pentru c n acest fel se ine seama de interesele i dotarea tehnic a
constructorului nc de la definirea proiectului. Prin utilizarea contractului la
cheie clientul urmrete n mod clar exploatarea unei astfel de situaii.
9. Influena clientului asupra seleciei subcontractanilor. Influena
clientului n aceast privin este limitat n cazul contractului tradiional i nu
este posibil n cazul contractului la cheie.
10. Posibilitatea controlrii calitii de ctre client. Contractele la
cheie nu ofer monitorizarea calitii pentru client; dac acesta dorete acest
lucru trebuie s angajeze o firm sau un specialist independent. n cazul celorlalte
tipuri de contracte, membrii echipei de proiectare, contractantul general sau
managerul construciei pot avea responsabiliti de monitorizare a calitii pentru
client.
11. Posibilitatea contractantului de a specula fluxul de numerar.
Deoarece realizarea lucrrilor de construcii antreneaz tranzacii financiare
importante, contractantul general poate obine beneficii dac reuete s ncaseze
ct mai repede fondurile cuvenite i s ntrzie ct mai mult posibil efectuarea
plilor. Aceast procedur poate afecta atitudinea i performanele
subcontractanilor. n cazul n care plile ctre subcontractani se afl sub
controlul direct al clientului sau al managerului construciei, aceast situaie se
poate transforma ntr-un avantaj.
12. Stimularea financiar a contractantului pentru conducerea eficace
a proiectului. Contractele la cheie i cele tradiionale ofer o bun stimulare
financiar a contractantului pentru performan, n timp ce n cazul contractului de
Contractarea n construcii


185

management sau de management al construciei contractantul primete un
onorariu care nu este neaprat legat de performanele obinute.
13. Potenialul conflictual. Calitatea, termenele i costurile realizrii
construciei pot fi mbuntite printr-o bun colaborare n cadrul echipei de
proiect. Tipurile de contracte care recunosc variatele responsabiliti ale prilor
implicate n managementul lucrrilor de construcii i care exclud exploatarea
vreuneia dintre pri sunt cele care asigur evitarea conflictelor.
Avnd n vedere aspectele prezentate se poate observa c nu exist un tip
de contract ideal, adecvat oricrei situaii. Fiecrui gen de proiect i corespund
anumite caracteristici ale unui tip de contract. Clientul trebuie s decid care sunt
caracteristicile principale de care va ine seama n selectarea tipului de contract.
Pentru contracararea caracteristicilor considerate secundare, dar defavorabile, se
pot ncerca adaptri i perfecionri ale tipurilor de contracte prezentate. n acest
demers ns trebuie procedat cu cea mai mare atenie pentru a nu compromite
caracteristicile de baz ale contractului.

7.4. Recomandri pentru succesul contractrii n construcii

Un studiu ntreprins de profesorii William Badger i Steven Gay de la
coala de Construcii Del Webb din cadrul Universitii de Stat din Arizona
8
a
pus n eviden cele mai importante zece aspecte referitoare la succesul
contractrii n construcii. Acestea pot fi sintetizate sub forma a zece recomandri,
nsoite de avantajele pe care le implic i soluiile ce trebuie adoptate pentru
aplicarea lor.

1) Documentarea zilnic asupra situaiei lucrrilor realizate
Avantaje: - ajut la evitarea litigiilor i proceselor cu clienii;
- este util n estimarea, planificarea i programarea proiectelor
viitoare;
- creeaz o baz pentru colaborarea onest ntre prile implicate n
proiect.
Soluii: - ntocmirea de jurnale ale convorbirilor telefonice;

8
Adaptare dup W. Badger, S. Gay, The Top Ten Lessons Learned in Construction Contracting,
Cost Engineering, Vol. 38 / Nr. 5, Mai 1996.
Managementul proiectelor de construcii

186
- arhivarea faxurilor i a scrisorilor de confirmare;
- ntocmirea de minute ale edinelor i discuiilor dintre pri;
- fotografii ale stadiilor de execuie;
- jurnale de antier.

2) Utilizarea unor contracte tip, cunoscute i testate
Avantaje: - evitarea nenelegerilor i omisiunilor;
- familiaritate i acceptare a condiiilor i prevederilor contractuale.
Soluii: - utilizarea de contracte standard;
- angajarea unui avocat specialist n domeniu, dac se utilizeaz
contracte nestandardizate.

3) Includerea unei clauze de arbitrare a conflictelor
Avantaje: - economii de timp i bani;
- arbitrii (specialiti reputai n domeniu) neleg mai bine
problemele din construcii comparativ cu instanele de judecat.
Soluii: - asigurai-v c se va putea apela la serviciile unui arbitru
independent, specialist n construcii;
- arbitrul trebuie s aib o bun reputaie i s aib sediul n
apropierea amplasamentului proiectului, pentru a evita costurile de
deplasare ridicate.

4) Includerea unei clauze privind modul de efectuare a plilor
Avantaje: - asigur efectuarea corect i la timp a plilor;
- permite cunoaterea penalitilor pentru depirea termenului de
execuie convenit sau pentru ntrzierea plilor.
Soluii: - citii clauza privind modul de efectuare a plilor;
- cutai s nelegei toate aspectele referitoare la efectuarea
plilor;
- negociai modificri, dac considerai necesar.
Contractarea n construcii


187

5) Lucrai numai cu firme cu o reputaie bine cunoscut
Avantaje: - evitarea problemelor referitoare la ntrzieri ale plilor sau
neefectuarea acestora, depirea termenelor de execuie, calitatea
slab a lucrrilor.
Soluii: - cercetai performanele i modul de derulare a unor proiecte
anterioare.

6) Verificarea contractului nainte de semnarea acestuia
Avantaje: - asigur evitarea omiterii unor aspecte importante.
Soluii: - citii contractul nainte de a-l semna;
- revedei desenele i specificaiile de execuie;
- vizitai amplasamentul antierului.

7) Includerea unor clauze referitoare la modificrile solicitate pe parcursul
executrii proiectului
Avantaje: - evitarea nenelegerilor i conflictelor referitoare la acest aspect;
- asigurarea unui acord ntre pri referitor la plata i stabilirea
duratei de execuie a modificrilor proiectului solicitate pe parcurs.
Soluii: - stabilii cine are autoritatea de a emite i aproba ordine de
modificare a proiectului;
- realizai descrieri amnunite i clare ale modificrilor, cu
precizarea costurilor i duratelor;
- analizai modul n care modificarea va afecta celelalte elemente
ale proiectului;
- precizai dimensiunile modificrilor.

8) ntocmirea de oferte preponderent pentru tipuri de lucrri cunoscute
Avantaje: - riscuri mai reduse;
- competitivitate ridicat;
Managementul proiectelor de construcii

188
- potenial mai ridicat pentru obinerea unui profit acceptabil;
- deinerea unor competene, resurse, echipamente i furnizori
adecvai.
Soluii: - pentru lucrri de dimensiuni mai mari dect cele familiare:
efectuarea de creteri graduale ale dimensiunii resurselor sau
apelarea la subantreprenori;
- pentru lucrri de natur diferit: nceperea cu proiecte de
dimensiuni mici;
- n cazul schimbrii zonei geografice: investigarea amnunit a
zonei i nceperea cu proiecte de dimensiuni mici.

9) Crearea i meninerea unor relaii bune cu partenerii de afaceri
Avantaje: - atragerea unor clieni oneti;
- n cazul apariiei unor probleme se poate beneficia de prezumia
de nevinovie;
- construirea unor reele de relaii care devin o resurs important a
firmei.
Soluii: - fii cinstit i corect;
- nscriei-v n organizaiile profesionale i fii activ n cadrul
acestora.

10) Promovarea i adoptarea unui comportament etic
Avantaje: - obinerea de noi contracte n condiii mai bune datorit creterii
puterii de negociere;
- n cazul apariiei unor probleme se poate beneficia de prezumia
de nevinovie;
- ctigarea respectului i bunvoinei partenerilor din cadrul
industriei;
- linitea contiinei.
Soluii: - punei-v n locul victimei poteniale;
- nu v asociai cu firme care au avut comportamente lipsite de
etic.
Contractarea n construcii


189

7.5. Negocierea

Negocierea este un proces dinamic de ajustare prin care dou pri, fiecare
cu obiectivele sale proprii, discut pentru a ajunge la o nelegere mutual
satisfctoare pe baza interesului comun.
Noiunile de baz utilizate n cadrul procesului de negociere sunt:
Strategia - Ansamblul de decizii care urmeaz s fie luate n vederea ndeplinirii
obiectivelor urmrite i care in seama de un numr mare de factori interni i
externi cu un grad nalt de variabilitate i complexitate;
Tactica - Acea parte a strategiei menit s stabileasc mijloacele i formele de
aciune ce urmeaz s fie folosite n vederea realizrii obiectivelor urmrite;
Tehnica - Totalitatea procedeelor ce urmeaz s fie folosite n desfurarea
discuiilor ntre parteneri cu scopul de a se ajunge la ncheierea contractului.
n cadrul negocierii trebuie s avem n vedere urmtoarele noiuni:
Interesul - Manifestarea unor necesiti sau trebuine ale participanilor;
Poziia de negociere - Totalitatea intereselor uneia dintre pri;
Poziia real - Obiectivele pe care o parte urmrete s le ating pentru
satisfacerea intereselor sale;
Poziia declarat iniial - Deoarece fiecare vrea s obin un avantaj;
Spaiul de negociere - Se obine prin exagerarea, ntr-o anumit msur, a
intereselor declarate.
Fiecare parte aflat n negociere dorete s ctige. Realitatea ne arat c
exist diverse situaii ntr-o negociere: ctig-ctig, ctig-pierdere, pierdere-
ctig, pierdere-pierdere. Dintre acestea, ne vom opri asupra primei situaii, care
este cea mai productiv.
Negocierea tip ctig/ctig este, pur i simplu, un mod de a face "o
afacere bun". Dac prile care au ncheiat un acord sunt satisfcute de rezultat,
ele se strduiesc la o nelegere, s evite un eec. De asemenea, prile sunt
dispuse s colaboreze i n viitor. Poate v ntrebai: "Cum pot s ctig ntr-o
negociere, dac permit i celeilalte pri s-i ating obiectivele?". Rspunsul la
aceast ntrebare rezid n faptul c fiecare persoan are propriile sale nevoi,
diferite de ale celorlali.
Managementul proiectelor de construcii

190
Negocierea este un proces care cuprinde mai multe faze:

FAZA 1 - CUNOATEREA RECIPROC
Negocierea seamn cu orice alt situaie social care are ca scop
realizarea unei afaceri. Ea se deruleaz mult mai uor atunci cnd prile dedic
puin timp i pentru cunoaterea reciproc. Este foarte util ca, nainte de a ncepe
negocierea, s-i evalum pe toi cei implicai.
DECI: mi fac planul s cunosc partenerul cu care voi negocia. Obiectivul
meu este s desfor contactul iniial ntr-o atmosfer prietenoas, relaxat i
profesional.

FAZA 2 - DECLARAREA SCOPURILOR I A OBIECTIVELOR
Dup nceperea negocierii, urmeaz formularea scopurilor i obiectivelor
fiecrei pri implicate. n acest punct nu vor fi menionate problemele specifice,
deoarece prile abia au nceput s-i exploreze una alteia nevoile.
DECI: i mprtesc celuilalt obiectivele i scopurile. n acelai timp,
ncerc s anticipez ce anume va urma, nelegnd scopurile i obiectivele celeilalte
pri. Este posibil ca, pe parcursul acestui pas, s fie o atmosfer de cooperare i
ncredere reciproc. Se pot aplica tehnici cum sunt analiza tranzacional.

FAZA 3 - NCEPEREA PROCESULUI
Anumite negocieri sunt complexe i ridic multe probleme. Altele nu
presupun dect rezolvarea unui numr redus de aspecte. De asemenea, problemele
individuale pot diferi foarte mult din punctul de vedere al complexitii. Nimeni
nu poate prevedea direcia nspre care se va ndrepta negocierea, nainte ca fiecare
parte s-i fi prezentat problemele. Pot exista i nevoi ascunse, pe care nici o parte
nu le-a prezentat, dar acestea vor iei la suprafa pe msur ce lucrurile vor
evolua.
DECI: pentru a se iniia procesul, trebuie ridicate problemele specifice.
Studiez toate temele negocierii, nainte de lansarea discuiei, pentru a determina
modul n care este mai avantajos s le prezint: grupate sau separate. O dat ce
acest lucru s-a realizat, chestiunile pot fi apoi abordate una cte una.
FAZA 4 - EXPRIMAREA DEZACORDULUI I A CONFLICTULUI
Contractarea n construcii


191
Dup ce au fost definite problemele, apar adesea conflicte i dezacorduri -
lucru firesc, la care trebuie s ne ateptm. Un bun negociator nu ncearc
niciodat s evite aceast faz, deoarece i d seama c tranzaciile pot fi
ncheiate cu succes tocmai n timpul acestui joc al cererii i al ofertei.
Dezacordurile i conflictele rezolvate corespunztor apropie, n cele din
urm, cele dou pri. Dar dac nu sunt abordate corect, ele sporesc divergenele.
Conflictul are capacitatea de a scoate la suprafa deosebirile dintre punctele de
vedere i de a cristaliza adevratele dorine i cerine ale negociatorilor.
DECI: dup ce problemele au fost definite, este absolut esenial s se
evidenieze domeniile n care apar dezacorduri sau conflicte. Numai dup ce s-a
realizat acest lucru este posibil rezolvarea conflictelor ntr-o manier acceptabil
pentru ambele pri.

FAZA 5 - REEVALUAREA I COMPROMISUL
ntr-un anumit punct al negocierii, una din pri merge mai departe i
propune un compromis. Formulrile care reflect acest lucru ncep adesea prin
cuvintele: "Haidei s presupunem c...", "Dar dac...?", "Ce ai spune dac...?".
Atunci cnd lanseaz asemenea declaraii, cellalt negociator trebuie s asculte cu
mare atenie, pentru a-i da seama dac se ncearc un compromis. Rspunsul
trebuie s fie formulat cu mare grij. O ncercare prea brusc de a accepta oferta
poate face ca partenerul s se retrag, deoarece se ajunge la un climat care nu este
de natur s determine un joc al cererii i al ofertei.
DECI: cheia succesului oricrei negocieri apare atunci cnd ambele pri
i reevalueaz poziiile i determin care este nivelul acceptabil al
compromisului. n timpul acestui pas, mi voi aminti de principiul ofer/primete.

FAZA 6 - NELEGEREA SAU ACORDUL DE PRINCIPIU
Cnd se ajunge la un acord, este necesar ca respectiva nelegere s fie i
declarat. O decizie cu privire la modalitatea efectiv de realizare a tranzaciei
este necesar, n special n cazul n care este nevoie de o aprobare suplimentar.
Acest lucru presupune, n mod normal, transpunerea termenilor acordului n scris.
Dac este posibil, redactarea acordului trebuie fcut n timp ce prile se afl
mpreun, astfel nct acestea s poat conveni asupra formulrilor.
Managementul proiectelor de construcii

192
Deoarece acordul este obiectivul final al oricrei negocieri, este foarte
important s determinai, nc de la nceput, nivelul de autoritate a prii cu care
negociai.
DECI: pasul final este fcut atunci cnd ambele pri confirm toate
acordurile la care s-a ajuns. Ne asigurm c nu poate aprea nici o nenelegere
mai trziu, transpunnd toate acordurile n scris (dac este posibil) i discutndu-
le i cu cealalt parte. Acordul reciproc este scopul final al oricrei negocieri.

Negociatorii nva foarte repede c, dac i doresc succesul, trebuie s
ofere ceva pentru a obine ceea ce le trebuie. Este o chestiune esenial i
fundamental. Adevrata calitate este capacitatea de a stabili ce anume s oferi,
cnd s oferi, de ce s oferi, ct de mult s oferi i ce s atepi n schimb. Pentru
a fi un negociator experimentat, o persoan trebuie s tie s manevreze lucrurile
astfel nct s se poat dispensa de ceea ce ofer, iar ceea ce primete s-i
satisfac nevoile. Tehnicile utilizate pentru ndeplinirea acestui scop sunt
cunoscute ca strategii i tactici. O strategie este planul de aciune global, utilizat
n cadrul negocierii. Tacticile sunt metodele utilizate pas cu pas pentru
implementarea strategiei.

Practica standard
"Practica standard" este o strategie utilizat pentru a-i convinge pe alii s
fac sau s nu fac anumite lucruri, pe baza aa-numitei practici obinuite. De cele
mai multe ori, aceast strategie funcioneaz, deoarece se presupune c practica
standard este calea cea mai bun i cea mai sigur pentru a realiza ceea ce trebuie.
n acest sens, un exemplu frecvent utilizat este constituit de contractele standard.
Faptul mplinit
Cel care folosete o asemenea strategie trebuie s neleag i s accepte
consecinele, n cazul n care eueaz. Avnd n vedere c se ia decizia fr avizul
partenerului, orice reacie a acestuia este posibil.
Termenele limit
Timpul este un factor critic pentru oameni i organizaii. Prin urmare,
termenele limit pot constitui o strategie de negociere eficient. Adeseori
percepem presiunea timpului asupra noastr dar presupunem c partenerul are
timp din plin. O presupunere mai aproape de realitate este c, dac noi avem
termene limit, atunci cu siguran c i cealalt parte are. Cu ct cunoatem mai
Contractarea n construcii


193
bine termenele limit ale celeilalte pri, cu att mai bine ne putem planifica
strategia.
Disimularea
Disimularea nseamn a da impresia c se dorete ceva cnd, de fapt,
obiectivul principal este cu totul altul. Dac nu pregtii bine negocierea, riscai s
obinei efectul opus.
Retragerea aparent
O retragere aparent poate include, pe lng amnare i disimulare, i o
oarecare doz de amgire. Astfel, unul din negociatori ncearc s insinueze c
s-ar putea retrage din discuie, cnd rmne, de fapt, interesat. Scopul su este de
a obine, n cele din urm, o concesie sau o schimbare a poziiei.
Omul bun/omul ru
Tehnica numit "omul bun/omul ru" este utilizat la scar internaional. Unul
din membrii echipei de negociere adopt o linie dur, pe cnd cellalt rmne
prietenos i dispus s ncheie afacerea. Cnd "omul ru" prsete ncperea
pentru cteva minute, "omul bun" prezint o ofert care, n circumstanele
negative ale negocierii, pare chiar prea bun pentru a putea fi refuzat.
Autoritatea limitat
Argumentul autoritii limitate ncearc s foreze acceptarea unei poziii,
pretinznd c oricare alta ar necesita aprobri la nivel superior. Cu persoanele
care pretind c au o autoritate limitat este foarte dificil de negociat, ntruct
motivele incapacitii lor de a da curs cererilor noastre depind de persoane,
politici sau practici asupra crora ei nu au nici un control.

Tehnica negocierii n felii
Tehnica negocierii n felii este utilizat pentru a realiza un obiectiv din
aproape n aproape, i nu dintr-un singur pas major.

Formule introductive i expresii uzuale folosite n negocieri

1 - Solicitare de informaii
mi putei spune?
Managementul proiectelor de construcii

194
Am putea discuta despre?
Pot s v ntreb n legtur cu..?
M ntrebam dac
Cred c mi-au scpat ultimele cifre, ai putea s le repetai, v rog?

2 - Sondarea opiniei partenerului i prezentarea unei propuneri
V-ai gndit la posibilitatea?
Poate v-ar interesa
M gndeam c
Ce ai spune dac

3 - Susinerea punctului de vedere
Cred c tii c
Esenialul este
S nu uitm
Trebuie s subliniez c
Dac v uitai atent, vei vedea c
Consider de datoria mea s subliniez

4 - Aprobare-Dezaprobare
neleg
Aa este
Suntem de acord
Suntem de aceeai prere
Este chiar lucrul de care aveam nevoie
Este o idee excelent
Vom face totul ca s
M tem c nu putem accepta ca
Contractarea n construcii


195
Ne vine foarte greu s
Da, dar...

5 - Solicitarea i refuzul unei concesii
Consider c cererea noastr este rezonabil
Sperm c
Este posibil ca?
Regret, ns acest lucru este imposibil.
M tem c nu putem accepta cererea dvs
Ne este imposibil s

6 - Evitarea chestiunii
M tem c nu am autoritatea s
Din pcate, nu pot s spun
Datele pe care le am nu sunt suficiente

ATENIE!!!
Putem comite erori ntr-o negociere. Acestea pot fi:

Pregtirea necorespunztoare;
Ignorarea principiului ofer-primete;
Comportamentul de intimidare;
Nerbdarea;
Pierderea cumptului;
Prea mult vorbrie i prea puin atenie;
Argumentarea lipsit de persuasiune;
Ignorarea conflictelor.

Managementul proiectelor de construcii

196
ATENIE!!!
naintea unei negocieri:

1. DEFINII-V ELURILE I OBIECTIVELE
- Ce doresc, cu exactitate, de la aceast negociere?
- Ce trebuie s obin pentru a-mi satisface cerinele?
- La ce sunt dispus s renun pentru a obine ce doresc?
- Care sunt, n aceast negociere, cerinele economice i cele legate de timp?

2. CLARIFICAI-V PROBLEMELE
- Care sunt problemele, aa cum le vd eu?
- Care este cadrul care mi susine poziia?
- Cum anume l voi prezenta celeilalte pri?
- Cum vede problemele cealalt parte?
- Cum i va susine aceasta poziia?
- Care par a fi diferenele semnificative ntre modurile n care prile percep
problemele?

3. CULEGEI INFORMAII
- Cu cine voi negocia i ce tiu despre parteneri? Care este modul lor de abordare
a negocierii? Care sunt nevoile lor?
- Cnd i unde se va desfura negocierea? Care sunt avantajele i dezavantajele
fiecrei opiuni, pentru mine i... pentru cealalt parte?
- Care sunt implicaiile economice, politice i personale ale problemelor?
- Care este puterea personal pe care o posed, posibil a fi utilizat n mod
constructiv n negociere?

4. UMANIZAI I STABILII CLIMATUL DE LUCRU
- Cum pot stabili cele mai bune raporturi cu partenerul?
- Cum pot crea o atmosfer de tip ctig/ctig?
Contractarea n construcii


197

5. PREGTII-V I PENTRU CONFLICT
- Care vor fi punctele majore de conflict?
- Cum voi determina care sunt nevoile celorlali parteneri, n comparaie cu
dorinele acestora?

6. ANTICIPAI COMPROMISURILE I SOLUIILE PROBLEMELOR
- Cum voi ncerca s rezolv conflictul? Cum voi reaciona la ncercarea celeilalte
pri de a aplana conflictul?
- Care sunt concesiile pe care sunt gata s le fac? n ce mprejurri?
- Ce atept n schimbul concesiilor mele?

7. PROIECTAI MODUL DE REALIZARE A ACORDULUI
- Ct de formal trebuie s fie acordul?
- Ce proces de aprobare va fi necesar? Ct va dura?
- Care sunt paii necesari implementrii acestuia?


Termeni cheie
- contract
- condiii generale de contractare
- condiii suplimentare de
contractare
- condiii speciale de contractare
- contract tip pre total
- contract tip pre pe cantiti de
lucrri
- contract tip pre unitar
- contract cu onorariu n sum fix
sau procentual
- contract cu cost-int
- parteneriatul
- contract tip construcie,
proprietate, operare, transfer
- ofertare n dou faze
- contrate n serie
- contract la cheie
- contract global
Managementul proiectelor de construcii

198
- contracte separate
- subcontract
- contracte de management
- clauze de arbitrare a conflictelor
- clauze privind modul de efectuare a
plilor
- clauze privind modificrile
solicitate pe parcursul executrii
proiectului



ntrebri
1. Ce nelegei prin condiii de contractare i de cte feluri sunt acestea?
2. Ce tipuri de contracte cunoatei?
3. Care sunt caracteristicile contractului de pre total?
4. Ce nelegei prin contract tip cost rambursabil?
5. Care sunt caracteristicile contractelor tip construcie, proiectare, operare,
transfer?
6. Ce nelegei prin contract la cheie?
7. Care sunt elementele care difereniaz diferite tipuri de contracte de
management?
8. Cum se realizeaz selecia unui tip de contract?
9. Care sunt clauzele pe care le-ai introduce n cadrul unui contract pentru
realizarea unei construcii n calitate de beneficiar al acesteia?
10. Ce tehnici de negociere cunoatei?

CAPITOLUL 8: ORGANIZAREA ANTIERULUI
MOD DE LUCRU
Cuprins
8.1. Selectarea i achiziionarea amplasamentului viitorului
obiectiv
8.2. Proiectul de organizare a antierului
8.3. Fondul de organizare de antier
8.4. Deschiderea i amenajarea antierului
8.5. Organizarea i dimensionarea spaiilor de servire a
personalului antierului
8.6. Organizarea i dimensionarea cilor de comunicaie
8.7. Organizarea i dimensionarea reelelor de alimentare cu ap,
energie electric, cldur i aer comprimat
8.8. Determinarea consumului de utiliti
8.9. Organizarea executrii lucrrilor de construcii-montaj pe timp
friguros
8.10. Organizarea teritoriului antierului

REZUMAT
CUVINTE CHEIE
BIBLIOGRAFIE SELECTIV
NTREBRI RECAPITULATIVE


CONCEPTE



Managementul proiectelor de construcii

200

MOD DE LUCRU
Organizarea antierului

201


8.1. Selectarea i achiziionarea amplasamentului viitorului obiectiv

Selectarea i achiziionarea teritoriului antierului constituie o
etap important n realizarea proiectului, n situaia n care
clientul nu este proprietarul amplasamentului. Aceste
activiti trebuie realizate ct mai devreme posibil, n mod
ideal n paralel cu ntocmirea studiului de fezabilitate. Ele
sunt n sarcina iniiatorului proiectului (client, persoan
juridic achizitoare) care le poate realiza prin intermediul
managerului su de proiect sau al unui consultant specializat.
Obiectivele acestei etape sunt:
- Definirea cerinelor pentru viitorul amplasament n
concordan cu caracteristicile proiectului;
- Selectarea amplasamentului n conformitate cu
aceste cerine i achiziionarea teritoriului antierului astfel
nct s corespund constrngerilor financiare, tehnice i
temporale ale proiectului i s minimizeze riscurile
proiectului.
Pentru atingerea acestor obiective trebuie realizate
urmtoarele activiti:
1. Definirea obiectivelor, a cerinelor pentru
amplasamentul viitorului obiectiv i acceptarea lor de ctre
client.
2. Precizarea unor criterii de evaluare pentru viitorul
amplasament pe baza obiectivelor i cerinelor definite.
3. Stabilirea modului de finanare a achiziiei
amplasamentului.
4. Precizarea responsabilitilor, competenelor i
sarcinilor n cadrul echipei de proiect privind procesul de
selectare i achiziie a amplasamentului; monitorizarea i
controlul realizrii sarcinilor.
Managementul proiectelor de construcii

202
5. Culegerea datelor privind amplasamentele posibile
prin realizarea urmtoarelor categorii de studii:
- Studiu geotehnic;
- Studiu privind accesul la utiliti i resurse
materiale;
- Studiu privind nivelul apelor freatice i subterane;
- Studiu privind cile de comunicaii;
- Studiu referitor la proprietatea asupra terenului;
- Studiu privind posibiliti de recrutare a forei de
munc locale;
- Studiu arheologic;
- Studiu ecologic;
- Studiu privind aspectele legale;
- Studiu al planurilor de urbanism locale.
6. Evaluarea amplasamentelor utiliznd criteriile
stabilite i selectarea a 3-4 dintre acestea pentru o analiz
detaliat.
7. Selecia amplasamentului dintre cele 3-4 rmase
pentru evaluarea final.
8. Negocierea preului i ncheierea contractului de
vnzarecumprare, concesionare sau nchiriere.






Organizarea antierului

203

8.2. Proiectul de organizare a antierului
1



Organizarea unui antier pentru realizarea unui nou
proiect (obiectiv) solicit, de fiecare dat, rezolvarea unor
probleme care se refer la asigurarea condiiilor pentru
desfurarea activitii de baz. Astfel, este necesar
realizarea unor spaii (social-culturale i administrative,
pentru asigurarea condiiilor de via, de depozitare a
materialelor etc.), a unor reele pentru utiliti (ap, cldur,
energie, aer comprimat) i a instalaiilor aferente producerii
acestora, a cilor de comunicaie (drumuri, ci ferate, reele
telefonice etc.), precum i a unor ateliere (dulgherie, fierrie,
mecanic etc.), poligoane de prefabricate, staii de betoane, de
mortare, balastiere i cariere etc.
n domeniul construciilor se manifest tendine de
industrializare, de transformare a societilor comerciale n
uniti de montaj, prin transferarea unor activiti n baze de
producie n vederea organizrii realizrii lucrrilor dup
principiile produciei industriale. Ca urmare a acestor evoluii,
volumul lucrrilor de organizare de antier este n continu
descretere.
Rezolvarea integral sau parial a unor asemenea
probleme, ce vizeaz lucrrile de organizare a antierului, se
precizeaz nc din faza de proiectare, cu ocazia elaborrii
proiectului de organizare a antierului.
Proiectul de organizare a antierului reprezint
documentaia tehnico-economic, elaborat de ctre
proiectant, sub forma unei scheme generale de organizare i
detaliat de ctre antreprenorul general. Ea este format dintr-
o serie de piese scrise i desenate, ce cuprind soluiile
organizatorice, care asigur condiiile necesare pentru
realizarea lucrrilor i a obiectelor de construcii. n acest

1
antierul este teritoriul pe care se execut lucrrile de construcii-montaj (att cele de baz, ct i
cele provizorii).

Managementul proiectelor de construcii

204
scop se aloc, n devizul general, fondurile necesare.
Proiectul de organizare de antier se realizeaz n dou
faze:
- faza I - care se concretizeaz ntr-o "schem
general de organizare" elaborat, de ctre proiectant, pe baza
soluiilor prevzute n nota de comand;
- faza a II-a - elaborat de ctre antreprenorul general
pe baza "schemei generale de organizare" i a proiectului de
execuie, care detaliaz soluiile prevzute n faza I.
Proiectul de organizare - faza a II-a se concretizeaz
ntr-o serie de piese desenate, grafice, diagrame, piese scrise
i tabele privind urmtoarele aspecte de baz ale organizrii
antierului, indiferent de valoarea investiiei:
- executarea construciilor de baz ntr-o succesiune
raional a lucrrilor, acordndu-se prioritate celor care reduc
costurile de organizare (linii de garaj, drumuri de acces la
osele i obiecte de construit, lucrri subterane etc.);
- folosirea la maximum a construciilor de baz pentru
cazarea constructorilor, cantine, magazii, depozite etc., fr
ca, prin aceasta, s se prelungeasc termenul de dare n
folosin stabilit pentru obiectivul respectiv;
- dimensionarea bazei de producie astfel nct aceasta
s ocupe suprafee minime de teren, improprii produciei
agricole, s fie unic pentru constructorii din zon i s
utilizeze temporar unele obiecte de baz;
- asigurarea condiiilor pentru cazarea constructorilor,
prin nceperea din timp a execuiei construciilor de locuine
anterior anului n care este prevzut nceperea lucrrilor de
baz;
- utilizarea, de ctre constructor, a unor mijloace de
organizare demontabile, mobile etc.;
- dimensionarea construciilor i a obiectelor de
organizare de antier pe baza numrului de personal strict
necesar;
- adoptarea celor mai economice soluii pentru
transportul muncitorilor.
Organizarea antierului

205
La elaborarea proiectelor de organizare trebuie s se
in seama de baza material a constructorului, iar obiectele
de organizare de antier cu caracter definitiv s fie realizate
numai n cazuri temeinic justificate din punct de vedere
economic i social.
Pentru organizarea de antier sunt necesare
urmtoarele informaii i date: situaia geologic, climatic i
hidrologic, respectiv structurile geologice, nivelul apelor
freatice i subterane, debitele disponibile ale cursurilor de
ap, numrul zilelor cu regim de nghe; situaia resurselor
materiale din zon (balast, nisip, piatr de carier); situaia
cilor de comunicaii (liniile ferate existente, posibilitile de
racordare provizorie, rampe de descrcare, starea drumurilor
de acces); reelele i utilitile existente n zon; posibilitile
de recrutare a forei de munc din zon etc.
Cu ocazia elaborrii proiectului de organizare a
antierului trebuie analizate, n vederea soluionrii ulterioare,
urmtoarele aspecte: posibilitatea industrializrii producerii
obiectelor de organizare de antier; posibilitatea reducerii
duratei de instalare pe antier a obiectelor de organizare;
posibilitatea mririi numrului de refolosiri, a gradului de
recuperabilitate i funcionalitate; posibilitatea reducerii
consumurilor de materiale i for de munc; posibilitatea
mririi simplitii i a uurinei n instalare i dezafectare;
posibilitatea reducerii costurilor etc.



8.3. Fondul de organizare de antier

Documentaia tehnico-economic pentru lucrrile de
organizare de antier se aprob de ctre organul de conducere
al organizaiei de construcii-montaj, nu i de ctre beneficiarul
de investiii.
Valoarea fondurilor de organizare de antier cuvenit
Managementul proiectelor de construcii

206
constructorului, pentru ntreaga lucrare admis la finanare, se
negociaz ntre constructor i beneficiar.
Fondul de organizare de antier se pune la dispoziia
antreprenorului general sau a celui de specialitate, respectiv a
subantreprenorilor, pe msura necesitii reale de executare a
lucrrilor i de efectuare a cheltuielilor i pe baza "programului
de ealonare a sumelor destinate brigzii pentru ntreaga
lucrare i anual" (care constituie anex la contractul de
antrepriz).
n situaia n care lucrrile i cheltuielile de organizare
de antier sunt ealonate pe mai muli ani, la nceputul fiecrui
an bncile finanatoare analizeaz, mpreun cu beneficiarii i
organizaiile de construcii-montaj, volumul i ealonarea
anual a acestor cheltuieli.
Pentru lucrrile de construcii-montaj care se execut n
zone sau platforme industriale, fondul de organizare de antier
destinat bazelor unice de producie pe ntreaga platform,
bazelor unice de utilaje i mijloace de transport, anexelor
social-culturale, depozitelor etc. se determin prin proiectul de
organizare coordonator, care se depune de ctre antreprenorul
general, la banca finanatoare. Dup admiterea la finanare a
lucrrilor, sumele stabilite prin proiectul de organizare
coordonator se pun la dispoziie, de ctre beneficiarii de
investiii, direct antreprenorului general, n funcie de
necesiti.
Din fondul de organizare de antier se pot executa:
- construcii social-culturale i administrative, locuine,
dormitoare, vagoane sau bacuri-dormitor, cantine i depozite de
alimente, cluburi; birouri, bi, spltorii, puncte sanitare i
farmaceutice, chiocuri de pine, magazine etc.;
- uniti auxiliare productive; ateliere de dulgherie,
fierrie, lctuerie, mecanice, ateliere i poligoane de
prefabricate, instalaii pentru sortarea agregatelor, staii
centrale de betoane i mortare etc.;
- construcii pentru servirea produciei: oproane,
magazii, depozite de carburani, depozite de var, estacade,
debarcadere, castele sau bazine de ap, rampe de descrcare i
depozitare, remize pentru locomotive i utilaje;
Organizarea antierului

207
- construcii i instalaii de folosin general, drumuri,
linii provizorii de garaj, ci de rulare pentru macarale, reele
electrice, reele de ap i canalizare, centrale termice i
electrice provizorii, staii de compresoare;
- instalaii i lucrri de organizare necesare pentru
executarea lucrrilor pe timp friguros i la lumin artificial.
Din fondurile pentru organizarea de antier, unitile de
construcii-montaj au libertatea de a executa - exceptnd
achiziionarea de utilaje - ntreaga gam de lucrri de
construcii i instalaii menite s asigure desfurarea, n bune
condiii, a lucrrilor de baz.
n vederea folosirii ct mai eficiente a fondurilor de
organizare de antier, innd seama de funcia, durata de
folosire pe antier i amplasamentul obiectelor de organizare de
antier, precum i de stadiul dotrii cu utiliti a antierului
respectiv, s-au stabilit criterii obligatorii privind caracteristicile
construciilor i ale obiectelor de organizare de antier.
Conform acestor caracteristici, se deosebesc
urmtoarele categorii de obiecte de organizare de antier:
- definitive - obiecte care se utilizeaz n ntreaga
durat normat pe acelai amplasament;
- provizorii - care pot fi: demontabile, mobile sau
fixe; cele demontabile i cele mobile se deplaseaz pe un alt
antier la terminarea funciei ndeplinite pe antierul respectiv,
iar cele fixe se prsesc sau se demoleaz.
Construciile provizorii se execut imediat dup
deschiderea antierului, pe baza unei autorizaii prealabile, iar
n momentul n care nu mai folosesc scopului, desfiinarea lor
este obligatorie, fr a necesita o nou autorizaie. Pentru
folosirea lor n continuare la executarea altor lucrri de baz
apropiate, sau pentru alte utilizri este necesar o nou
autorizaie.
Construciile realizate pentru organizarea de antier,
devenite disponibile, pot fi vndute sau desfiinate, iar
construciile disponibile ce nu pot fi vndute se desfiineaz.
Constructorul este obligat s inventarieze materialele
recuperate i s nregistreze valoarea lor, rentregindu-i, pe
Managementul proiectelor de construcii

208
aceast cale, fondul de organizare de antier.
Economiile rezultate la fondul de organizare de antier
pot fi utilizate, prin concentrarea lor la nivelul antreprenorului,
pentru realizarea unor obiecte de organizare de antier
definitive.



8.4. Deschiderea i amenajarea antierului


Dup ncheierea contractului de antrepriz i admiterea la
finanare a lucrrilor de construcii-montaj contractate,
antreprenorul general trece la deschiderea i amenajarea
antierului, pentru care emite "ordinul de ncepere a lucrrilor".
nainte de deschiderea antierului, antreprenorul general
convoac beneficiarul i proiectantul, care se deplaseaz la locul
lucrrii, pentru ca beneficiarul s predea, pe baz de proces-
verbal, antreprenorului general amplasamentul lucrrii, precum
i teritoriul de organizare, libere de orice obiecte sau reele care
ar mpiedica executarea lucrrilor n condiii normale. De
asemenea, proiectantul pred reperele principale de amplasament
i cotele nivelmetrice materializate pe teren. Cu aceast ocazie,
proiectantul general prezint proiectul de execuie, dnd toate
lmuririle necesare.
Pentru urmrirea aplicrii corecte a proiectului,
beneficiarul, antreprenorul general i proiectantul general
ntocmesc, de comun acord, un grafic care stabilete stadiile
fizice de execuie la care proiectantul va fi obligatoriu prezent pe
antier.
Pentru deschiderea antierului, antreprenorul general ia o
serie de msuri care s permit nceperea lucrrilor pregtitoare
(mprejmuirea terenului, defriarea terenului - dac este cazul,
curirea acestuia - demolarea cldirilor vechi aflate pe
amplasamentul obiectelor de baz, evacuarea materialelor
rezultate, nivelarea terenului etc.). Aceste lucrri trebuie atacate
Organizarea antierului

209
la nceput i terminate n cel mai scurt timp, cu excepia
construciilor ce pot servi ca obiecte de organizare.
Dup executarea principalelor lucrri de organizare,
constructorul traseaz terenul, n vederea nceperii lucrrilor de
baz, consemnndu-se ntr-un proces verbal nceperea efectiv a
lucrrilor la fiecare obiect n parte i precizndu-se motivele
ntrzierii, atunci cnd este cazul. n vederea decontrii
lucrrilor, se ntocmete o eviden clar a stadiilor fizice ale
lucrrilor.





8.5. Organizarea i dimensionarea spaiilor de servire a
personalului antierului



n cadrul spaiilor de servire a personalului antierului se
includ urmtoarele grupe de construcii: construcii de cazare i
construcii anexe acestora (dormitoare, cantine, bi, spltorii
etc.); construcii social-culturale (cluburi, sli de spectacole, sli i
terenuri de sport, sli de clas, cree, cmine i grdinie pentru
copiii personalului antierului, puncte sanitare, dispensare etc.);
construcii administrative (birouri, cabine de paz i control,
magazii i remize pentru instalaii de paz contra incendiilor);
spaii comerciale i de prestri servicii (magazine alimentare,
debite de tutun, chiocuri de ziare, ateliere de croitorie, cizmrie,
frizerie, oficiu potal, oficiu telefonic etc.).
Realizarea spaiilor de cazare necesare personalului
antierului, ca i a celor pentru alte necesiti sociale, culturale i
tehnico-administrative trebuie asigurate, n principal, prin
construcii definitive (locuine, cmine, grupuri sociale etc.). Se
vor utiliza, ct mai intens, posibilitile locale de folosire
temporar, prin preluare sau nchiriere, a unor construcii
Managementul proiectelor de construcii

210

definitive existente, care corespund necesitilor social-
administrative ale executantului.
Pentru reducerea volumului lucrrilor de organizare, se
execut cu precdere lucrrile de baz ale investiiei ce pot fi
folosite de ctre constructor, total sau parial, ca elemente de
organizare de antier.
n principiu, necesarul de cazare trebuie rezolvat n cadrul
construciilor de locuine, finisate sau cu grad redus de finisaj
(prevzute n programele primriilor), precum i n cel al
cminelor de nefamiliti care se construiesc pentru beneficiar.
Constructorii obiectului de baz vor putea prelua executarea
acestor lucrri, n cazurile n care acestea sunt amplasate n
apropierea obiectelor ce se construiesc, sau n situaiile n care
complexele industriale, inclusiv locuinele, sunt situate n zone
izolate.
La nevoie, se poate apela la obiecte de cazare cu caracter
demontabil sau mobil, necesare pn la realizarea construciei
definitive pentru acoperirea unor vrfuri, sau se poate apela la
rezolvarea cazrii pe plan local. Aceste cazuri sunt precizate, n
mod expres, de legislaia n vigoare.
n ceea ce privete dimensionarea spaiilor de servire a
personalului antierului, trebuie s se in seama de urmtoarele
elemente de calcul: personalul total al antierului (inclusiv
membrii de familie, pentru anumite categorii de spaii) din
perioada de vrf; personalul care nu beneficiaz de anumite spaii,
fiind din localitate sau mprejurimi; indicii de suprafa sau de
volum, stabilii pentru fiecare categorie de construcie
(dormitoare, bi, spltorii, sli de mese, dispensare, birouri,
cantine.)
2


S = (NP
t
- NP
l
) x i, n care:

S = reprezint spaiile de servire a personalului unitii, exprimate
n metri ptrai sau n metri cubi;

2
Indici de suprafa sau volum pentru sli de mese (mc/muncitor) = 1; punct sanitar (mc/muncitor)
= 0,5 etc.
Organizarea antierului

211
NP
t
= personalul total al antierului, inclusiv membrii de familie;
NP
l
= personalul care nu beneficiaz de anumite spaii (localnici);
i = indicele de suprafa sau de volum, pentru fiecare categorie de
construcie.
Calculele se fac pentru fiecare categorie de spaiu de
servire a personalului.
Cheltuielile pentru realizarea construciilor provizorii
reprezint cheltuieli neproductive, iar valorile recuperabile la
lichidarea antierului nu sunt prea mari. De aceea, trebuie luate
toate msurile posibile pentru limitarea acestor cheltuieli i
creterea gradului de refolosire a materialelor rezultate.



8.6. Organizarea i dimensionarea cilor de comunicaie


Asigurarea unor ci de acces corespunztoare ca lime,
lungime i sistem rutier are o mare importan, deoarece la
antiere i n interiorul acestora se transport cantiti uriae de
materiale i elemente de construcii, unele cu mas foarte mare.
n funcie de mrimea i amplasarea antierului, cile de
comunicaie ale acestuia sunt formate, dup caz, din: drumuri
(interioare i exterioare), ci ferate (normale sau nguste),
amenajri pentru transportul fluvial (unde este cazul), la care se
adaug instalaiile telefonice.
Asigurarea antierului, de la deschiderea lui i nainte de
nceperea lucrrilor de baz, cu cile de comunicaie necesare
este o condiie esenial pentru buna desfurare a lucrrilor, att
pentru aprovizionarea cu materiale i utilaje, ct i pentru
transmiterea mesajelor.
Cea mai bun modalitate de realizare a cilor de
comunicaie este soluia definitiv. Cum aceasta nu este
ntotdeauna posibil, se recurge nc, frecvent, la soluii
Managementul proiectelor de construcii

212
provizorii, care trebuie s respecte anumite condiii: s aib un
traseu ct mai scurt; s fie rezistente n perioadele de ploi i de
iarn; s asigure o circulaie normal a mijloacelor de transport;
s asigure securitatea traficului i a pietonilor; s fie ct mai
puin costisitoare. Drumurile exterioare nu se execut, de obicei,
din fondurile de organizare de antier, deoarece ele se afl n
administrarea comunal, oreneasc, municipal, judeean sau
naional, care angajeaz firme specializate n execuia i
ntreinerea lor.
Drumurile provizorii interioare ale antierului i ale
bazelor de producie au limi diferite, n funcie de sistemul de
circulaie, ntr-un singur sens sau n dou sensuri (3,5 m,
respectiv 6 m). Drumurile cu trafic intens i greu se execut din
dale trapezoidale, dreptunghiulare sau hexagonale, prefabricate
din beton armat, iar cele cu trafic mijlociu - din balast cilindrat
sau pmnt stabilizat (tratat cu liant i compresat).
Dimensionarea drumurilor interioare se face pe baz de
indici de suprafa la un milion lei producie de construcii-
montaj. innd seama de producia din anul de vrf, se va stabili
necesarul de drumuri balastate, la fel procedndu-se i pentru
drumurile din elemente de beton prefabricat.
Cile ferate pentru organizarea de antier se construiesc,
n general, n baza de producie. Excepie fac antierele mari,
unde se deplaseaz volume importante de pmnt. La obiectul
care se construiete, dac investiia are prevzut racord de cale
ferat, acesta se execut naintea celorlalte lucrri de baz.
n general, orice baz de producie trebuie s fie
racordat la calea ferat care ofer condiii economice de
transport al materialelor pentru distane de peste 50 km.
Pentru dimensionarea cii ferate, indicii se exprim n
metri liniari la un milion lei producie.
Posturile telefonice i reeaua telefonic sunt
dimensionate n funcie de numrul personalului de conducere,
administrativ i funcionresc.

Organizarea antierului

213

8.7. Organizarea i dimensionarea reelelor de alimentare cu ap,
energie electric, cldur i aer comprimat



antierele moderne, cu mecanizare complex, sunt mari
consumatoare de ap i energie, iar lucrrile pentru realizarea
instalaiilor necesare i a reelelor de distribuie ocup un volum
important din totalul construciilor provizorii de organizare.
Creterea gradului de mecanizare, n condiiile industrializrii
construciilor, presupune creterea consumului de utiliti i, n
special, de energie electric, ns mecanizarea nu se extinde numai
la lucrrile de baz, ci i n bazele de producie. Pe antiere se
desfoar, n proporii mari, lucrri de montaj, macaralele i
aparatele de sudur fiind principalii consumatori de energie
electric. n condiiile creterii gradului de prefabricare a lucrrilor
de finisaj, se vor reduce i consumurile de aer comprimat, ap i
cldur necesare pe antier, deoarece vor fi eliminate sau diminuate
mult lucrrile de tencuieli, zugrveli, ape, placri cu faian etc. Cu
toate acestea, antierul trebuie s fie alimentat cu ap, energie
electric, termic i aer comprimat, n cantitile necesare, la
termenele planificate i la parametrii cerui de documentaia de
proiectare, pentru a permite desfurarea normal a lucrrilor i
nscrierea acestora n duratele planificate de execuie.
nc din faza de proiectare a reelelor de alimentare cu
utiliti, trebuie s se respecte urmtoarele cerine:
- folosirea reelelor provizorii numai n cazuri bine justificate,
atunci cnd condiiile tehnice sau economice mpiedic realizarea
cu prioritate a celor definitive;
- folosirea reelelor provizorii de alimentare cu utiliti,
numai pentru racordarea obiectelor de organizare de antier;
- traseele reelelor de alimentare provizorie cu utiliti s fie
ct mai scurte. n acest sens, trebuie folosii algoritmi de
determinare a lungimii minime a reelei (arbori minimi);
- traseele reelelor provizorii s fie astfel alese, nct s nu
Managementul proiectelor de construcii

214


traverseze amplasamentele lucrrilor de baz, deoarece n acest caz
vor fi necesare cheltuieli suplimentare pentru demontri i
remontri (totale sau pariale), care vor mri cheltuielile de
organizare de antier i vor prelungi durata de execuie;
- amplasarea reelelor provizorii de alimentare cu utiliti s se
fac cu cheltuieli minime de munc vie i materializat, n funcie
de durata lor de exploatare i de cantitile i parametrii utilitilor
furnizate. Trebuie s nu se aleag soluii de amplasare subteran a
acestora pentru durate mici de exploatare (necesitnd un cost mai
mare al amplasrii) i nici reele de cote "0" sau supraterane la
lucrri cu durate mari i foarte mari de exploatare, deoarece acestea
duc la deteriorarea reelelor, ntreruperea furnizrii utilitilor pe
timp de iarn i prelungirea duratei de execuie.
Respectarea acestor cerine, att n faza de proiectare, ct i
n faza de execuie, asigur realizarea unor reele provizorii de
lungimi minime, la costuri reduse i ntr-un timp optim, pentru a
asigura atacarea obiectelor de baz la temenele prevzute.
Pentru a realiza reelele provizorii cu cheltuieli minime se
urmresc, nc din faza de proiectare, dou probleme distincte, i
anume: lungimea reelelor i diametrele acestora.
Lungimea minim a unei reele provizorii (sau definitive) se
poate determina cu ajutorul algoritmului lui Kruskal, care permite
obinerea unui arbore parial de valoare total minim. Se numete
"arbore" un graf finit conex fr cicluri i avnd cel puin dou
vrfuri
3
. Acest algoritm presupune ca, lucrnd n etape, s se aleag
de fiecare dat muchia cu valoarea cea mai mic, fr ns a forma
astfel un ciclu cu muchiile alese anterior. Conform definiiei de mai
sus, se va alege o mulime de "n-1" muchii ce vor forma un arbore
de valoare minim. Dac toate muchiile grafului iniial au valori
diferite, atunci arborele obinut va fi unic. Mulimea de "n-1"
muchii (U
n-1
) va avea urmtoarea form:

U
n-1
= U
1
, U
2
,
..
U
n-1

iar graful (X,U
n-1
) este un arbore de valoare minim.

3
A. Kaufmann, Metode i modele ale cercetrii operaionale, vol. 2, Editura tiinific,
Bucureti,1967, pag. 347.
Organizarea antierului

215
Dac dou sau mai multe muchii au valoare egal, atunci
arborele ce se poate obine nu mai este unic.
n cadrul lucrrilor de determinare a traseului minim al
reelei, n etapa de proiectare pot fi asociate valorilor muchiilor fie
lungimea muchiei respective, fie costul total al reelei ce acoper
aceast muchie.
Reeaua de distribuie a utilitilor poate fi realizat dup
diferite scheme, n funcie de natura obiectului cruia i se
furnizeaz utilitatea respectiv.
Dac ntreruperea furnizrii utilitii provoac pagube
obiectului alimentat (staie de betoane i mortare, care poate fi
blocat i deteriorat la ntreruperea furnizrii energiei electrice)
atunci, pentru creterea siguranei n alimentare, se folosesc dou
surse distincte.
Aceast schem presupune alimentarea fiecrui obiect prin
dou surse independente i se numete reea de distribuie inelar
(figura 29). Dac, ns, ntreruperea furnizrii utilitii ca urmare a
unei defeciuni a reelei nu provoac pagube sau pierderi
importante, punctele de lucru i obiectele de organizare de antier
sunt conectate la o reea de tip radial (figura 30) ceea ce
presupune o reducere important a lungimii reelei n cele mai
multe dintre cazuri.
Dac reeaua de tip inelar prezint o mare siguran n
exploatare, reeaua de tip radial asigur reducerea consumului de
metal (eav, conductor), de manoper precum i o durat mai
scurt de realizare.
n cele mai multe cazuri, n practic se folosesc reele de tip
mixt (figura 31), care mbin att schemele celor dou tipuri
prezentate anterior, ct i avantajele i dezavantajele lor.
Dac pentru determinarea lungimii reelei conteaz foarte
puin "utilitatea" pentru care se construiete reeaua, la stabilirea
diametrului acesteia conteaz, n primul rnd, felul i cantitatea
utilitii transportate.
n dimensionarea instalaiilor provizorii de alimentare cu
utiliti, trebuie rezolvate dou probleme distincte: amplasarea i
dimensionarea sursei (priz de alimentare cu ap, post de
transformare pentru energie electric, staie de compresoare pentru
aer comprimat, central termic pentru abur i ap cald) i
Managementul proiectelor de construcii

216
dimensionarea reelei de distribuie.
Not: S = surs; C = consumatori




Figura 29. Reea de distribuie inelar
Figura 30. Reea de distribuie radial
Figura 31. Reea de distribuie mixt

S C1
C2
C3
C7
C6
C5
C4
S
C1
C2
C3
C7
C6
C5
C4
C3 C6
C7
C1 S
C5
C2 C4
Organizarea antierului

217
Amplasarea optim a unei surse de alimentare cu utiliti
fa de mai muli consumatori poate fi stabilit pe baza
sumei minime a cheltuielilor de transport al utilitii.
Folosind algoritmul "Steiner-Weber" se parcurg etapele
descrise mai jos.
Se consider "n" puncte Pi (i =1,2...n) de la care se
vor transporta (la sau de la punctul S), n uniti de timp
egale, cantitile "Ci" la distanele "ri ".

=
= + + + =
n
1 i
i i n n 2 2 1 1
r C r C ... r C r C (min) Z
n coordonate carteziene, aceast relaie devine:

=
+ =
n
1 i
2
i
2
i i
) y y ( ) x x ( C (min) Z

unde x
i
i y
i
sunt coordonatele punctului Pi
(i=1,2...n), iar x i y sunt coordonatele necunoscute ale
sursei.
Necunoscutele x i y se vor obine prin iteraii
succesive la care etapa k+1 arat astfel:

=
=
+
+
+
=
n
1 i
2
i
) k ( 2
i
) k (
i
n
1 i
2
i
) k ( 2
i
) k (
i
i
) 1 k (
) y y ( ) x x (
C
) y y ( ) x x (
x
C
x

=
=
+
+
+
=
n
1 i
2
i
) k ( 2
i
) k (
i
n
1 i
2
i
) k ( 2
i
) k (
i
i
) 1 k (
) y y ( ) x x (
C
) y y ( ) x x (
y
C
y

Managementul proiectelor de construcii

218
Se poate utiliza, ca soluie iniial, centrul de greutate al sistemului de
puncte Pi avnd coordonatele:

=
=
=
n
i
i
n
i
i i
C
y C
y
1
1 ) 0 (

=
=
=
n
1 i
i
n
1 i
i i
) 0 (
C
x C
x

Att sursa, ct i reeaua de distribuie se
dimensioneaz n funcie de consumul preliminat de utiliti,
n aa fel nct s asigure, fr nici o dificultate, furnizarea
utilitilor respective n perioada de consum maxim.
Pentru a respecta aceast cerin, este necesar ca, la
proiectarea organizrii antierului, s se cunoasc foarte bine
volumele lucrrilor de baz ce urmeaz a se executa i
ealonarea n timp a acestora. n condiiile programrii
execuiei obiectelor de baz folosind graficele reea se pot
determina, prin proiectarea pe abscisa unui grafic
calendaristic (construit pe baza graficului reea), volumele
utilitilor necesare n orice moment. n cazul n care aceste
volume ar solicita capaciti prea mari pentru sursele de
alimentare cu utiliti i pentru reelele de distribuie datorit
masrii lor ntr-o anumit perioad de timp, se pot ataa, la
graficul calendaristic, rezervele libere de timp i, n funcie de
acestea, se pot face reprogramri ale unor activiti, n scopul
diminurii vrfurilor de consum de utiliti, vrfuri ce
determin capacitile sursei i ale reelei de distribuie.
Dup determinarea necesarului de utiliti i dup o
eventual aplatizare a vrfurilor acestui necesar, conform
celor prezentate se pot dimensiona sursa de alimentare i
reeaua de distribuie pentru fiecare utilitate n parte.
La proiectarea surselor de alimentare i a reelelor de
distribuie trebuie s se aib n vedere particularitile i
cerinele acestora, n funcie de natura utilitii.
Astfel, la alimentarea cu ap, sursa trebuie: s
asigure debitul maxim necesar; s se gseasc la mic
adncime; s fie aproape de antier; s serveasc att pentru
consumul productiv, ct i pentru nevoile gospodreti; s nu
Organizarea antierului

219
permit ptrunderea impuritilor sau a apelor uzate; s poat
fi folosit, eventual, i pentru alimentarea viitorului obiect de
construcii etc.
Reeaua de alimentare trebuie: s aib lungime
minim, s permit asigurarea debitului maxim, s fie
montat sub adncimea de nghe (dac funcioneaz i iarna)
i s poat fi folosit ca reea definitiv (dac nu total, cel
puin parial).
La alimentarea cu energie electric, sursa trebuie:
s aib o putere corespunztoare sumei puterilor instalate de
pe antier (corectate cu factorul de putere i coeficienii de
simultaneitate). Ea trebuie s fie amplasat n centrul de
greutate al antierului pentru a evita crearea mai multor surse
(posturi de transformare).
Totodat, trebuie ca grupurile electrogene (fixe sau
mobile) s se foloseasc numai n cazuri bine justificate,
deoarece funcioneaz cu un consum specific ridicat de
combustibil. Ori de cte ori este posibil trebuie s se realizeze
posturi de transformare definitive n cabine tipizate (bine
protejate).
Reeaua trebuie: s aib lungime minim, s nu
traverseze cile de comunicaii dect n conductori izolai n
subteran sau la nlime corespunztoare. Conductorii trebuie
s aib diametre care s reziste parametrilor proiectai ai
utilizrii i s asigure minimum de pierderi n reea, iar
reeaua de joas tensiune s nu aib o raz mai mare de 500
metri pentru a evita pierderile de energie.
La alimentarea cu aer comprimat, sursa trebuie: s
foloseasc compresoare fixe - pentru cantiti mari de aer
comprimat - i compresoare mobile pentru cantiti mici. De
asemenea, ea trebuie amplasat n centrul de greutate al
antierului (cea fix) sau n imediata apropiere a punctului de
lucru (cea mobil), pentru a diminua lungimea reelei i
pierderile din reea, fiind necesar totodat i izolarea sa
fonic.
Reeaua trebuie: s fie radial i s asigure, la fiecare
consumator, presiunea necesar; s fie scurt - pentru evitarea
pierderilor de presiune pe reea i s se termine la fiecare
Managementul proiectelor de construcii

220
consumator cu conducte flexibile, pentru a uura exploatarea.
La alimentarea cu abur, sursa trebuie: s fie, ori de
cte ori este posibil, definitiv, iar dac este provizorie, s
asigure consumul maxim cerut de procesul de producie i
necesitile de nclzire.
Ea ar trebui amplasat n centrul de greutate al
antierului.
Reeaua trebuie: s fie izolat termic, montat aerian
sau subteran deasupra apelor freatice, s aib lungime
minim, instalaii de evacuare a condensului i loc de dilatare.



8.8. Determinarea consumului de utiliti


Determinarea consumului de ap
n unitile de construcii-montaj apa se consum pentru
scopuri tehnologice, menajere, sanitare i pentru combaterea
incendiilor. Deoarece nu se cunosc cu certitudine toate
necesitile de ap ale unitii, iar consumul este supus unor
neuniformiti mari, stabilirea acestuia este destul de dificil,
neputndu-se face cu exactitate. La antierele cu un consum de
ap obinuit, adic acolo unde nu se execut volume mari de
lucrri de terasamente prin hidromecanizare, splri de
agregate etc., cantitile de ap pentru procesul de producie se
determin pe baza unor consumuri medii stabilite pentru
principalele lucrri de pe antier (tabelul 16).




Organizarea antierului

221
Tabelul 16 - Consumuri medii de ap pentru principalele lucrri de pe antier
Nr.
crt.
Denumirea lucrrii Consum mediu de ap
(l / mc)
1 Splarea mecanic a agregatelor 710 5000
2 Prepararea mortarului 170 300
3 Stingerea varului 2500 3500
4 Prepararea betonului 200 300
5 Stropirea betonului 200 - 400


La antierele cu consumuri foarte mari, necesarul de ap
trebuie calculat n diferite faze ale executrii lucrrilor, ntocmind
grafice calendaristice, pentru a stabili vrfurile de consum, n
vederea dimensionrii instalaiilor.
n cazul lucrrilor obinuite, debitul de ap pentru
desfurarea procesului de producie se calculeaz astfel:
or sec 3.600 ore 8
Ac K 2 , 1
DA
i
n
p


=


n care:
DA
p
reprezint debitul de ap pentru nevoile produciei,
exprimat n litri, pe secund;
1,2 - coeficient care ine seama de consumuri neprevzute;
Ac
i
- consumul de ap pentru fiecare consumator
productiv, n litri, pe un schimb cu durata de 8 ore;
K
n
- coeficientul de neuniformitate a consumului de ap pe
un schimb
Consumul maxim de ap necesar desfurrii procesului
de producie pentru un schimb (A
p
) se determin astfel:
A
p
= 1,2 x K
n
x E Ac
i

Debitul de ap potabil pentru scopuri gospodreti i
Managementul proiectelor de construcii

222
sanitare se determin conform relaiei:
DA
g
= DA
g1
+ DA
g2

n care:
DA
g
- reprezint debitul de ap potabil pentru scopuri
gospodreti i sanitare;
DA
g1
- debitul de ap potabil pe antier l/s;
DA
g2
- debitul de ap potabil n colonia de muncitori l/s.
Debitul de ap potabil pe antierul de construcii (A
g1
) se
determin astfel:
or
sec
600 . 3 ore 8
A A N
K DA
1 d 1 m 1
'
n 1 g

+
=


n care:
K
n
'
reprezint coeficientul de neuniformitate a consumului de ap
potabil n timpul unui schimb;
N
1
- numrul de muncitori de pe antier;
A
m1
- consumul de ap potabil pentru nevoile gospodreti,
calculat n litri pentru un muncitor de pe antier, ntr-un schimb;
A
d1
- consumul de ap potabil, n litri, pentru diveri consumatori
(duuri, bi, cantin, dispensar etc.) timp de 8 ore.
Debitul de ap potabil n colonia de muncitori (A
g2
) se
stabilete dup formula:
or
sec
600 . 3 ore 8
A A N
K DA
2 d 2 m 2
' '
n 2 g

+
=



n care:
K
n
''
reprezint coeficientul de neuniformitate a consumului de ap
n timpul unei zile;
N
2
- numrul locuitorilor coloniei;
A
m2
- consumul de ap, calculat n litri pentru un locuitor din
colonia de muncitori, pe zi;
Organizarea antierului

223
A
d2
- consumul de ap n litri pentru diveri consumatori (duuri,
bi, spitale, coal etc.), timp de 24 de ore.
Consumul de ap potabil pentru scopuri gospodreti i
sanitare se determin conform relaiei:
A
g
= A
g1
+ A
g2

unde:
A
g
reprezint consumul de ap potabil, pe antier i n colonie,
pentru scopuri gospodreti i sanitare;
A
g1
- consumul de ap potabil pe antier;
A
g2
- consumul de ap potabil n colonia de muncitori.
Consumul de ap potabil pe antierul de construcii (A
g1
)
se determin astfel:
A
g1
= K
n
'
x (N
1
x Am
1
+ Ad
1
)
iar cel de ap potabil n colonia de muncitori (A
g2
), conform
relaiei:
A
g2
= K
n
''
x (N
2
x Am
2
+ Ad
2
)
unde semnificaiile notaiilor rmn aceleai ca n formulele de
determinare a debitului de ap.
Debitul de ap necesar pentru stingerea incendiilor (Ai) se
stabilete de comun acord cu organele de pompieri, pe baza
normativelor existente.
Debitul total de ap necesar antierului (DA
T
) se
calculeaz cu ajutorul relaiei:
DA
T
=D A
p
+ DA
g
+ DA
i

Dimensionarea diametrului instalaiilor de ap se face pe
baza formulei:
V x
xA 1000 x 4
D
T
t
=

n care:
Managementul proiectelor de construcii

224
D reprezint diametrul conductelor, n mm;
DA
T
- debitul de ap necesar, n l/s;
V - viteza de circulaie a apei n conducte, n m/s (pentru reele
permanente: 0,7 -1,00 m/s; pentru reele provizorii:1,00 -1,50
m/s).
Procurarea i distribuirea apei pe antier presupun consum mare
de energie precum i alte cheltuieli (realizarea sursei, a
instalaiilor de purificare a apei, ntreinerea acestora etc.), ceea ce
face necesar ntrirea aciunilor de economisire a apei, prin
aplicarea urmtoarelor msuri: deschiderea punctelor de
alimentare cu ap numai n locuri strict necesare; verificarea
robineilor i a conductelor, pentru evitarea pierderilor de ap;
folosirea unor dispozitive de blocare a alimentrii cu ap la
terminarea unor procese umede; folosirea hidromecanizrii numai
n cazuri bine justificate; folosirea unor dispozitive de reglare a
consumului de ap n staiile de splare a utilajelor, mijloacelor de
transport etc.; recircularea apei, ori de cte ori este posibil;
organizarea judicioas a alimentrii cu ap a duurilor,
spltoriilor, cantinelor, creelor, dispensarelor etc. Determinarea
consumului de energie electric
Unitile de construcii-montaj au devenit mari
consumatoare de energie electric, datorit mecanizrii lucrrilor.
Costul energiei electrice reprezint, la lucrrile mari, circa 1,5 -
2,5 % din costul total.
n construcii, energia electric are diverse utilizri (pentru
acionarea mainilor i a utilajelor de construcii, a aparatelor de
sudur, nituire, iluminatul seciilor auxiliare productive, a
magaziilor, a cldirilor administrative i sociale, iar pe timp de
iarn, cu restricii, pentru dezghearea terenurilor, protecia
betonului proaspt, nclzirea materialelor de construcii etc.)
Puterea electric total necesar se obine prin nsumarea
puterii necesare pe fiecare consumator, astfel:
( )

+ +

= Pie Ks Pii Ks Pn Ks
cos
Ker
Pt
3 2 1

n care;
P
t
- reprezint puterea total necesar, n Kw;
Organizarea antierului

225

K
er
= 1,10 - coeficientul prin care se ine seama de pierderile de
putere ale reelei;
Cos - factorul de putere al reelei, care depinde de numrul i de
felul sarcinilor (n medie, este 0,75);
P
n
- puterea nominal a mainilor i instalaiilor, n Kw;
P
ii
- puterea corpurilor de iluminat, pentru iluminatul interior;
P
ie
- puterea corpurilor de iluminat, pentru iluminatul exterior;
K
s1
, K
s2
, K
s3
- coeficienii de simultaneitate corespunztori
4

Pentru reducerea consumurilor de energie electric se pot
lua urmtoarele msuri: stabilirea unor puncte de iluminare strict
necesare, amplasate astfel nct fiecare s lumineze o suprafa
maxim; eliminarea remedierilor i a refacerilor unor lucrri ce
solicit consumuri energetice, prin mbuntirea calitii
lucrrilor; folosirea de maini i utilaje ale cror motoare electrice
s aib un randament ridicat, s nu fie uzate i s fie bine
protejate; folosirea de motoare electrice de puteri corespunztoare
celor solicitate de capacitatea utilajelor; folosirea ntreruptoarelor
de mers n gol, care s opreasc funcionarea motorului electric
sau a transformatorului de sudur la ntreruperea lucrului;
amplasarea punctelor de transformare (dotate cu transformatoare
de puteri corespunztoare), astfel nct s se minimizeze pierderile
de energie n reea; dimensionarea reelei astfel nct pierderile de
energie s fie minime; mbuntirea ealonrii execuiei
proceselor de producie mari consumatoare de energie pentru
aplatizarea curbei de sarcin; programarea lucrrilor exterioare n
afara perioadei de timp friguros etc.

Determinarea consumului de cldur
antierele de construcii-montaj sunt mari consumatoare
de energie termic n perioada de timp friguros. La lucrrile de
construcii se consum cldur att pentru nclzirea cldirilor i a
barcilor, ct i pentru nevoi tehnologice (cu restricii, pentru

4
Coeficientul de simultaneitate reprezint raportul ntre sarcina consumatorilor la un moment dat
i puterea instalat a tuturor consumatorilor. Pentru unitile avnd pn la 10 utilaje sau instalaii
cu motoare electrice, K = 0,75; pentru cele cu pn la 30 de motoare electrice, K = 0,70; pentru
cele cu peste 50 motoare electrice, K = 0,50.

Managementul proiectelor de construcii

226
aburirea prefabricatelor de beton armat, nclzirea cu abur a
betonului n timpul iernii, dezghearea cu abur a pmntului,
uscarea materialului lemnos etc.).
Cantitatea de cldur necesar pentru nclzirea cldirilor
depinde de proprietile termotehnice ale elementelor de nclzit,
de volumele cldirilor i de diferena de temperatur dintre
interiorul i exteriorul cldirii. Consumul de cldur pe or
(Kcal/h) pentru nclzirea cldirilor poate fi determinat cu ajutorul
urmtoarei formule:

= ) t t ( xK S x 1 , 1 Q
e i i i 1

n care:
Q
1
- reprezint consumul de cldur pe or pentru nclzirea
barcilor i cldirilor, exprimat n kcal/h;
1,1 - coeficient de siguran;
S
i
- suprafaa pereilor i a tavanelor de structuri diferite, n mp;
K
i
- coeficientul de cedare de cldur a pereilor i tavanelor, n
Kcal/mp, din suprafaa cldirii, n decurs de o or, n cazul n care
diferena de temperatur dintre interiorul i exteriorul cldirii este
de 1
0
C (coeficienii K
i
se stabilesc prin normative);
t
i
- temperatura interioar luat n calcul, n grade Celsius;
t
e
- temperatura exterioar luat n calcul, n grade Celsius.
Consumul de cldur pentru scopuri tehnologice se determin de
fiecare dat prin calcule speciale, lundu-se ca baz volumul de lucrri proiectat
i termenele de execuie, regimurile termice adoptate i alte condiii care
determin cantitatea de cldur i intensitatea consumrii ei (tabelul 17)

Organizarea antierului

227

Consumuri medii de cldur pentru lucrrile de construcii. Tabelul 17
Natura consumului Consumul de cldur
(Kcal/h/m.c.)
Dezghearea pmntului
a) nisipos
b) argilos

15.000
20.000
nclzirea apei cu abur, pn la temperatura de
750
0
C
75.000
Aburirea elementelor de construcie din beton 220.000
Prepararea betonului 7.000 - 43.000
Turnarea betonului n construcia de protecie
nclzit

140.000
Turnarea betonului n pardoseli, pe pmnt 190.000

Cantitatea total de cldur se stabilete prin nsumarea
consumurilor de cldur ale tuturor consumatorilor, lund n
considerare pierderile inevitabile de cldur n reea, astfel:
QC = (Q
1
+ Q
2
) x K
r1
x K
r2

n care:
QC reprezint cantitatea total de cldur, n Kcal/h;
Q
1
- cantitatea de cldur necesar pentru nclzirea cldirilor i
barcilor, n Kcal/h;
Q
2
- cantitatea de cldur necesar pentru nevoi tehnologice n
Kcal/h;
K
r1
- coeficient ce asigur acoperirea pierderilor de cldur n reea (n
mod aproximativ, se poate considera K=1,15);
K
r2
- coeficient ce asigur acoperirea consumurilor neprevzute
de cldur.
Reducerea consumurilor de cldur n construcii-montaj
se poate asigura prin urmtoarele msuri: alegerea celei mai
economice surse de alimentare cu cldur; stabilirea traseelor
minime pentru reelele de alimentare; mbuntirea
termoizolaiei reelelor de alimentare; mbuntirea
termoizolaiei ncperilor nclzite; folosirea unor radiatoare cu
randament mare; reducerea consumului de cldur pentru
Managementul proiectelor de construcii

228
procese tehnologice pe antier, prin extinderea prefabricrii
uzinale; ealonarea corespunztoare a lucrrilor n scopul
realizrii proceselor ce solicit un mare consum de cldur n
perioadele favorabile; folosirea energiei solare pentru uscarea
materialelor, urgentarea realizrii proceselor naturale etc.

Determinarea consumului de aer comprimat
Aerul comprimat se folosete la lucrrile de construcii-
montaj pentru acionarea sculelor pneumatice (perforatoare,
ciocane de abataj, scule pentru cioplirea pietrei etc.), pentru
acionarea diferitelor dispozitive i aparate (dispozitive de
vopsire cu aer comprimat, aparate de sablare, pompe de mortar-
beton etc.), sau pentru transportul materialelor pulverulente.
Aerul comprimat se produce n staiile de compresoare.
n unele cazuri exist posibilitatea de a obine aerul comprimat
de la staia de compresoare a unei ntreprinderi existente (la
extinderea sau reconstruirea unor ntreprinderi n exploatare). De
regul, ns, pe antierele de construcii-montaj se folosesc staii
de compresoare mobile sau fixe. Cele mobile se amplaseaz la
locul de executare a lucrrilor.
La lucrrile de durat i cu volum mare se utilizeaz staii
de compresoare fixe de mare capacitate, aezate pe fundaii de
beton i adpostite n cldiri provizorii de antier. Este
recomandabil s se instaleze cel puin dou compresoare, pentru
a putea alimenta lucrrile, fr ntreruperi, cu aer comprimat, n
cazul reparrii sau ntreinerii unuia din compresoare.
Cantitatea de aer comprimat se determin pe baza
urmtoarei formule:
QA = K
a
x K
sa
x q
s
n care:
QA reprezint debitul instalaiei de compresoare, n mc/min aer
aspirat;
K
a
- coeficientul pierderilor de aer comprimat n reea (1,3 -1,5);
K
sa
-coeficientul de simultaneitate (pentru o scul racordat =1;
pentru 2-4 scule = 0,90; pentru 4-6 scule = 0,80-0,83 etc.);
q
s
- consumul de aer comprimat pentru fiecare unealt
Organizarea antierului

229
pneumatic (n mc/min) servit de instalaia respectiv (aparat de
tencuit: 2,0 - 2,5; aparat de vopsit: 0,2-0,3 etc.).
Presiunea de lucru a compresoarelor trebuie s fie cu 20-
30% mai mare dect presiunea din sculele i mecanismele
pneumatice, datorit pierderilor de presiune pe reea.
Pentru reducerea consumului de aer comprimat pot fi
luate urmtoarele msuri: folosirea unor receptoare neuzate, bine
etanate; folosirea unor reele scurte, pentru reducerea pierderilor
pe reea; etanarea corespunztoare a reelei; folosirea unor scule
cu randament bun; introducerea limitatoarelor de alimentare cu
aer comprimat la ncetarea lucrului; alimentarea cu aer
comprimat la parametrii necesari; alimentarea cu aer comprimat
de la instalaiile independente, cnd punctele de consum sunt
situate la distane mari de sursa de alimentare centralizat etc.



8.9. Organizarea executrii lucrrilor de construcii-montaj pe
timp friguros

Extinderea executrii lucrrilor de construcii-montaj n tot
cursul anului solicit organizarea distinct a lucrrilor pe timp
friguros. Sunt considerate "zile friguroase" zilele n care
temperatura aerului, msurat la ora 7 dimineaa, n aer liber, la
umbr, la nlimea de 2 metri de la sol i la distana de 5 metri de
orice obiect de construcii, este mai mic de 5
o
C.
Pentru a-i desfura activitatea n aceste condiii,
constructorul trebuie s ia anumite msuri de protecie, care
presupun efectuarea unor cheltuieli suplimentare. Acestea sunt
minimizate prin intermediul soluiilor alese n proiectul de
organizare a lucrrilor pe timp friguros.
Proiectul de organizare a lucrrilor pe timp friguros
Proiectantul ine seama, n elaborarea proiectului de
organizare a lucrrilor pe timp friguros, de: perioada n care se va
executa lucrarea; media termic nregistrat n zona de amplasare
Managementul proiectelor de construcii

230
aleas pentru perioada de execuie; regimul hidrografic al zonei;
natura lucrrilor executate; limitele minime de temperatur la care
calitatea lucrrilor nu este afectat; tehnologiile alese n condiiile
de mai sus, cu cheltuieli minime; cantitatea lucrrilor ce se vor
executa; msurile suplimentare de protecia muncii etc.
Proiectul de organizare a lucrrilor pe timp friguros
cuprinde piese scrise i desenate. n cadrul pieselor scrise se
includ: memoriul justificativ, documentaia de deviz,
instruciunile de desfurare a lucrrilor (fia tehnologic), msuri
de protecia muncii, prevenirea i stingerea incendiilor etc. Ca
piese desenate, se ataeaz: graficul de ealonare a lucrrilor pe
timp friguros, schie i desene de execuie, planul de amplasare a
obiectelor la care se vor desfura lucrri pe timp friguros,
graficele de ealonare a necesarului de for de munc, materiale,
utilaje etc.
Pregtirea lucrrilor pentru activitatea pe timp friguros
Continuitatea desfurrii lucrrilor pe timp friguros poate
fi asigurat prin soluii organizatorice i soluii tehnice. Soluiile
organizatorice, mai puin costisitoare, permit ealonarea lucrrilor
n aa fel nct lucrrile de structuri, cu multe procese umede, s
se desfoare n perioadele favorabile, pentru asigurarea
nchiderilor, n care s se realizeze lucrrile pe timp friguros. Tot
prin soluii organizatorice pot fi protejate de nghe (prin acoperire
cu paie, rogojini, tala etc.) produsele de balastier i carier,
pmntul care trebuie spat etc.
Soluiile tehnice presupun: adaptarea tehnologiilor de
execuie la condiiile de lucru pe timp friguros, prin folosirea unor
adaosuri care s coboare punctul de nghe al materialelor;
prefabricarea elementelor i a detaliilor de construcii care solicit
procese umede; nclzirea materialelor nainte de a fi puse n
oper etc.
Asigurarea executrii lucrrilor pe timp friguros presupune
adoptarea, n general, a unor msuri speciale, ca:
- amenajarea general a antierului (refacerea drumurilor i a
anurilor de evacuare a apelor de suprafa, acoperirea produselor
de balastier i a varului din gropile de var cu materiale
termoizolante, nchiderea - provizorie sau definitiv - a golurilor
de la ui i ferestre, umplerea cu pmnt a golurilor de fundaii
Organizarea antierului

231
terminate etc.;
- amenajarea construciilor speciale pe antier, prin realizarea
instalaiilor de nclzit la staiile de betoane i mortare, a surselor
de cldur pentru spaiile nchise, a instalaiilor de preparare a
apei calde pentru rampele de splare a utilajelor de construcii i a
mijloacelor de transport etc.;
- revizuirea reelelor de antier i protejarea termic a conductelor
de ap i termoficare, revizuirea canalizrilor, a reelelor electrice
etc.;
- amenajarea spaiilor de depozitare prin izolarea termic a
depozitelor ce pstreaz materiale sensibile la umiditate i
temperatur (ciment, var, ipsos, PAL, PFL, clei, lacuri i vopsele,
folii i plci din PVC, solveni etc.);
- amenajarea punctelor de ntreinere a utilajelor i mijloacelor de
transport pentru asigurarea pornirii uoare a acestora, a curirii
lor la terminarea schimbului (autobasculante, pompe de beton,
malaxoare), a splrii lor cu ap cald etc.;
- amenajarea sursei i a reelei de nclzire tehnologic pentru
nclzirea spaiilor de lucru, atelierelor, staiilor de betoane,
magaziilor de materiale, spaiilor administrative, social-culturale
etc.;
- organizarea activitii meteorologice pe antier, n vederea
obinerii i valorificrii datelor meteo (nregistrarea temperaturii
interioare, exterioare, a temperaturii betoanelor, mortarelor,
mixturilor asfaltice etc.);
- organizarea proteciei i igienei muncii, prin curirea zpezii i
gheii de pe drumurile de acces, scri, platforme de lucru, streini
i acoperiuri, prin ngrdirea locurilor periculoase, presrarea
materialelor antiderapante pe drumuri etc.;
- organizarea pazei i stingerii incendiilor, supravegherea focurilor
deschise, elaborarea instruciunilor de folosire a sobelor,
asigurarea mijloacelor de combatere a incendiilor (pompe,
furtunuri, rezervoare de ap, stingtoare, panouri de incendiu etc.);
- aplicarea unor msuri speciale pentru perioadele de dezghe prin
asigurarea cu materiale i utilaje pentru ntreinerea drumurilor,
asigurarea stivelor de materiale, organizarea evacurii apelor etc.;
- protejarea obiectelor la care s-au sistat lucrrile pe timp friguros,
Managementul proiectelor de construcii

232
prin asigurarea taluzurilor mpotriva surprilor, nchiderea
provizorie a golurilor, acoperirea provizorie a ultimului nivel al
obiectului de construcii etc.;
- aprovizionarea materialelor pentru organizarea lucrrilor pe timp
friguros (nisip, sare, rogojini, paie, rumegu, tala, panouri
termoizolante, folii de polietilen etc.).
Toate aceste msuri
5
privind asigurarea continuitii
lucrrilor de construcii-montaj pe timp friguros influeneaz, n
mod favorabil, costurile fixe pe unitatea de produs (deoarece
volumul acestor costuri este aproximativ acelai, indiferent dac
se lucreaz sau nu).
Cheltuielile suplimentare solicitate de organizarea de
antier pe timp friguros pot fi minimizate prin soluiile alese n
proiectul de organizare a lucrrilor pe timp friguros. Alegerea unei
variante din soluiile propuse se face prin compararea costurilor
acesteia cu cheltuielile suplimentare ocazionate de neutilizarea
resurselor, ca urmare a ntreruperii lucrrilor. Se accept
continuarea executrii lucrrilor pe timp friguros atunci cnd
cheltuielile rezultate din neutilizarea resurselor disponibile (for
de munc, utilaje) sunt mai mari dect cheltuielile suplimentare
pentru organizarea lucrrilor pe timp friguros. n anumite situaii
(urgentarea drii n folosin), se accept continuarea executrii
lucrrilor pe timp friguros chiar dac cheltuielile suplimentare de
organizare sunt mai mari dect economiile obinute.



8.10. Organizarea teritoriului antierului


Realizarea produciei la calitatea i termenele
stabilite, creterea productivitii muncii i reducerea
costului obiectelor de construcii sunt condiionate i de
modul de amplasare a depozitelor, cilor de comunicaie

5
S. Pop .a., ndrumtorul constructorului, Editura Tehnic, Bucureti, 1981, pg. 446 448.

Organizarea antierului

233
provizorii, surselor de alimentare i reelelor de distribuire
a apei, energiei electrice, aburului, aerului comprimat,
precum i a obiectelor de construcii provizorii de servire a
personalului de pe antier etc.


LEGEND:
Figura 32. Planul de organizare a teritoriului antierului

Aceast amplasare se realizeaz pe baza planului
de organizare a teritoriului antierului, n care se
stabilete situarea pe teren a elementelor i obiectelor de
organizare de antier. Cu aceast ocazie, trebuie rezolvate
urmtoarele probleme: precizarea amplasamentelor
15
1
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1 1
2 2
6
10

1.Sediu ef antier.
2. Staie betoane.
1
3. Magazii metalice.
4. opron var.
11
5. Groap var.
6. opron pentru
fierari i dulgheri.
f
a
b
r
i
c
a

i
e

f
a
b
r
i
c
a

i
e

7. Central termic.
11
H
a
l


H
a
l


8. Depozit carburani.
d
e

d
e

9. Sala de mese.
10. Fos septic ptr.
WC.
11
11. Dormitoare.
12. Post trafo.
13. Castel ap.
14. Birouri.
Caz
15. Depozite cu
diferite destinaii.
13
Spaiu rezervat
pentru
subantreprenori
Depozit
materiale
pentru
brigad
D R U M A C C E S
Managementul proiectelor de construcii

234
tuturor lucrrilor i a amenajrilor provizorii necesare
executrii lucrrilor de baz; asigurarea suprafeelor
necesare desfurrii proceselor de producie pe antier;
rezolvarea optim a fluxurilor de circulaie a materialelor,
prefabricatelor etc., fr ncruciri sau transbordri
suplimentare; folosirea, pentru organizarea de antier, a
reelelor i construciilor definitive; asigurarea
continuitii lucrului pe timp friguros; crearea condiiilor
optime din punct de vedere al securitii muncii,
prevenirii i stingerii incendiilor; prevederea diverselor
etape ce apar n desfurarea lucrrilor (darea parial n
funciune, posibilitatea de a servi i alte amplasamente
sau uniti n anumite perioade) i a msurilor
corespunztoare legate de planul de organizare.
Pentru ca planul de organizare a teritoriului s fie
conceput n mod judicios i s corespund tuturor
cerinelor enumerate, el trebuie elaborat n mai multe
variante, selectndu-se apoi varianta optim.
Un criteriu important n amplasarea construciilor
necesare executrii lucrrilor de baz este cel al costului
transporturilor. Astfel de probleme se pun att n ceea ce
privete amplasarea unor uniti anexe productive,
depozite etc., n cadrul unei zone (platforme industriale),
ct i la amplasarea unor construcii provizorii pe antier.

Rezumat
Particularitile procesului de producie i ale produciei de construcii
impun desfurarea unor ample lucrri de organizare a antierului pentru
fiecare nou proiect (obiectiv) care, la rndul lui, solicit un nou amplasament. n
acest capitol sunt prezentate, pe scurt activitile de selectare i achiziionare a
amplasamentului, proiectare, finanare i organizare a lucrrilor de amenajare a
antierului, asigurarea spaiilor de servire a personalului, realizarea cilor de
comunicaii i a surselor i reelelor de alimentare cu utiliti. De asemenea,
sunt prezentate modalitile de organizare a lucrrilor pe timp friguros.

Termeni cheie
- proiect de organizare a antierului - reea de alimentare cu utiliti
Organizarea antierului

235
- amplasament - surs de alimentare cu utiliti
- obiect de organizare de antier - reea (radial, inelar, mixt)
- fond de organizare de antier - algoritm Kruskal, Steiner-Weber
- spaii de servire a personalului - zi friguroas
- cale de comunicaie - proiectul de organizare a lucrrilor
- planul de organizare a teritoriului pe timp friguros
antierului

ntrebri
1. Ce activiti trebuie derulate n vederea selectrii i achiziionrii
amplasamentului viitorului obiectiv?
2. Cine elaboreaz proiectul de organizare a antierului i de ce?
3. Ce categorii de obiecte de construcii pot fi finanate din fondul de organizare
de antier?
4. Ce fel de spaii sunt necesare pentru servirea personalului antierului i cum
pot fi ele asigurate?
5. Ce tipuri de ci de comunicaie se folosesc pe antiere i cum pot fi organizate
acestea?
6. Ce nelegei prin noiunea de utiliti necesare pe antier?
7. Ce este o reea de alimentare cu utiliti i cum poate fi organizat?
8. Cum se dimensioneaz mrimea reelelor de alimentare cu utiliti?
9. Ce este o surs de alimentare cu utiliti? Cum poate fi dimensionat i
amplasat?
10. Este necesar organizarea lucrrilor de construcii pe timp friguros? Ce
elemente pot influena decizia de continuare a lucrrilor pe timp friguros?
11. Enumerai msurile organizatorice de asigurare a continurii lucrrilor pe timp
friguros. n ce document sunt ele fundamentate?
12. Ce cuprinde i la ce servete planul de organizare a teritoriului antierului?
CAPITOLUL 9
Elemente de organizare a proceselor de
producie pentru execuia proiectelor de construcii


Rezumat
Pornind de la definirea procesului de producie n construcii se prezint,
pe baza principalilor parametri de organizare, posibilitile de mbuntire n
timp i spaiu a factorilor de producie n vederea consumrii lor cu maximum de
eficien.
Sunt prezentate modele organizatorice pentru procesele simple de
producie: metodele succesiv, paralel, combinat, precum i metoda de
organizare n lan pentru procesele complexe i ciclurile de procese de producie.
Capitolul se ncheie cu evidenierea posibilitilor de apreciere a eficienei
economice a organizrii n lan.


Cuprins
9.1. Procesul de producie n construcii - noiune, elemente componente
9.2. Clasificarea proceselor de producie n construcii
9.3. Parametrii de organizare a procesului de producie n construcii
9.4. Metode de organizare a proceselor de producie n construcii
9.5. Posibiliti de apreciere a eficienei organizrii proceselor de
producie dup metoda de organizare n lan


Elemente de organizare a proceselor de producie

233
9.1 Procesul de producie n construcii - noiune, elemente
componente

Procesul de producie specific realizrii unui proiect de construcii este
compus din procese de munc i procese naturale. Procesele de munc au un rol
determinant, deoarece n cadrul lor materialele de construcii sunt preparate,
prelucrate, puse n oper sau montate.
Uneori, procesul de munc nceteaz, iar transformarea materialelor de
construcii are loc ca urmare a aciunii factorilor naturali cunoscui i folosii de
om (ntrirea betonului, a mortarului - n cazul lucrrilor de betoane sau de
executare a tencuielilor -, uscarea zugrvelii i a vopselei - n cazul lucrrilor de
finisaj - etc.) sau poate continua dup realizarea procesului natural i/sau
concomitent cu acesta, n vederea crerii condiiilor necesare pentru accelerarea
sau ncetinirea desfurrii acestuia.
Procesul de producie n construcii poate fi definit ca ansamblul
proceselor de munc i al proceselor naturale care se desfoar succesiv sau
concomitent n vederea transformrii cantitative i calitative a materialelor de
construcii pentru prepararea, prelucrarea, punerea n oper sau montarea acestora,
cu ajutorul utilajelor, echipamentelor i instrumentelor specifice ramurii
construciilor. Rezultatul final se concretizeaz n obiecte imobile necesare
satisfacerii nevoilor sociale. Orice proces de producie ncepe i se termin cu un
proces de munc.
Procesul de producie n construcii este format dintr-o serie de elemente
componente, cum sunt: operaia, faza, trecerea, mnuirea i micarea.
Operaia este partea procesului de producie, omogen din punct de
vedere tehnologic, ce constituie obiectul unei norme de munc i care trebuie
executat, ntr-un anumit interval de timp, de ctre un executant - individual sau
colectiv - pe un anumit loc de munc, prevzut cu o nzestrare specific n utilaje
i unelte de munc. mprirea procesului tehnologic n elemente componente
simple (figura 33) trebuie astfel fcut nct acestea s poat fi comensurate uor
i s se poat atribui ca sarcini unor executani. Cerina unitii tehnologice este
impus de necesitatea continuiti procesului de producie. Operaia nu se
concretizeaz ntr-o producie finit, dar este necesar pentru realizarea acesteia.
Managementul proiectelor de construcii

234
INFRASTRUCTURA
STRUCTURA
Spturi mecanizate
Spturi manuale
Umpluturi de pmnt
Cofraje
Armturi
Betoane
Izolaii
Cofraje
Armturi
Betoane
Prefabricate
Zidrie de crmid
Zidrie B.C.A.
Tmplrie exterioar i interioar
Izolaii teras
Tencuieli exterioare
Tencuieli interioare
ape
Pardoseli ciment sclivisit (cmri, debarale)
Pardoseli covor PVC sau parchet (camere)
Pardoseli mozaic sau gresie (bi, buctrii, balcoane)
Trepte beton
Placaje faian
Zugrveli
Vopsitorii
Alte lucrri (sistematizare, trotuare, racordare)
FINISAJE

Figura 33. Schema general a procesului tehnologic pentru un bloc de locuine

Elemente de organizare a proceselor de producie

235
Operaiile, n funcie de structura volumului de munc solicitat, pot fi
difereniate n operaii simple i operaii grupate. n cadrul operaiilor simple se
vor include procesele de munc simple (sparea manual a pmntului, ncrcarea
acestuia, transportul etc.). Operaiile grupate nglobeaz mai multe procese de
munc simple, aferente unor procese de producie elementare, unitar organizate,
cum ar fi: la turnarea betonului - loptarea, vibrarea, nivelarea etc.; la executarea
armturilor - fasonarea armturilor, asamblarea lor n carcase, montarea
armturilor; la lucrrile de zidrie - ntinderea patului de mortar, aezarea
crmizilor, umplerea rosturilor cu mortar etc.
Scopul divizrii procesului de producie n operaii este acela de a contura,
ct mai precis, rspunderea executantului pentru munca ce i-a fost ncredinat.
Pentru a putea determina ns timpul de munc necesar realizrii acestor sarcini
de producie este necesar ca operaia s fie mprit n faze.
Faza este o subdiviziune a operaiei caracterizat prin folosirea aceleiai
unelte de lucru i a aceluiai regim tehnologic, n care obiectul muncii sufer o
singur transformare tehnologic. Astfel, n cadrul operaiei de tencuire a pereilor
de crmid cu mortar de var i adaos de ciment, se disting urmtoarele faze:
pregtirea suprafeei, cuprinznd curirea rosturilor zidriei; trasarea tencuielii cu
ajutorul reperelor de mortar (stlpiori); amorsarea suprafeelor de tencuit cu lapte
de ciment (pri); executarea grundului; executarea feei vzute (tinci).
Exist operaii simple care nu se subdivid n faze, cum ar fi: montarea
parchetului pe un suport existent; lefuirea mecanic a pardoselilor executate din
mozaic etc. Aceste operaii au un singur regim tehnologic pe toat suprafaa
ncperii.
n unele cazuri, faza poate fi descompus n treceri.
Trecerea reprezint o parte a fazei care se repet identic, cu acelai regim
de lucru, pe acelai loc de munc, cu aceleai scule sau instrumente. Astfel, la
realizarea tencuielilor, grundul i tinciul se execut n dou pn la trei reprize,
fiecare n mod identic, denumite treceri. La executarea vopsitoriilor, a
zugrvelilor, trebuie s se aplice mai multe straturi succesive de vopsea sau hum,
fiecare strat reprezentnd o trecere. La operaia simpl de spare manual a unui
an exist o singur faz, divizat n mai multe treceri reprezentate de straturile
de pmnt luate succesiv pn la atingerea adncimii necesare.
Managementul proiectelor de construcii

236
9.2. Clasificarea proceselor de producie n construcii

n construcii - montaj procesele de producie se clasific dup mai multe
criterii, i anume:
a) n funcie de coninutul tehnologic i succesiunea lor n timp,
procesele de producie se mpart n: procese de prelucrare (preparare -
prelucrare), prin care materialele se pregtesc n vederea introducerii lor n oper
(preparri betoane, mortare etc.); procese de transport; procese de punere n
oper, prin care materialele - dup ce au fost pregtite, prelucrate i transportate -
se introduc n construcii fie definitiv, fie provizoriu; procese de montaj, prin
care prefabricatele sau fondurile fixe realizate de industrie se monteaz, n
vederea imobilizrii lor.
Cunoaterea acestei clasificri ajut la stabilirea succesiunii proceselor de
producie i determinarea metodelor de organizare a produciei i a muncii.
b) n funcie de complexitatea tehnologic i organizatoric, distingem:
procese simple, procese complexe, formate din mai multe procese simple legate
ntre ele ntr-o succesiune tehnologic sau organizatoric i care sunt executate de
formaii de muncitori de meserii diferite, i cicluri de procese, formate dintr-o
niruire de procese simple sau complexe, legate ntre ele dup considerente
tehnologice sau organizatorice. Ciclul de procese se ntlnete n cazul executrii
majoritii construciilor (cldiri de locuit, social - culturale, hale industriale etc.).
Cunoaterea acestei clasificri servete la rezolvarea unor probleme pe
linia planificrii volumului de lucrri, a aprovizionrii cu materiale a antierului,
organizarea produciei i a muncii;
c) n funcie de poziia procesului fa de nivelul terenului, ntlnim:
procese supraterane (executate deasupra cotei "zero"); procese subterane
(executate sub cota "zero") i procese de cot "zero".
Cunoaterea acestei clasificri este necesar deoarece fiecare din procesele
menionate solicit msuri specifice de organizare, planificare, conducere etc.;
d) n funcie de poziia procesului de producie fa de obiectul
construit, deosebim procese exterioare i procese interioare.
Cunoaterea clasificrii contribuie la rezolvarea unor probleme de
organizare, planificare etc., deoarece fiecare din aceste procese prezint
particulariti specifice (cazul perioadei de timp friguros 15 noiembrie - 15
martie);
Elemente de organizare a proceselor de producie

237
e) n funcie de gradul de mecanizare, procesele de producie din
construcii-montaj se mpart n: procese manuale, procese manual-mecanice i
procese mecanizate.
Cunoaterea clasificrii proceselor de producie din acest punct de vedere
prezint importan pe linia creterii productivitii muncii, a stabilirii numrului
de muncitori, dimensionarea unor lucrri de antier etc.

9.3. Parametrii de organizare a procesului de producie n construcii

Parametrii de organizare sunt mrimi specifice, cu ajutorul crora se poate
caracteriza i organiza procesul de producie n construcii-montaj. Dup felul
cum sunt folosii la organizarea procesului de producie, parametrii de organizare
pot fi grupai n : parametrii organizatorici, parametri de desfurare (organizare)
n spaiu i parametri de desfurare (organizare) n timp.
a) Parametrii organizatorici ajut la determinarea volumelor de lucrri i
a volumelor de munc, fiind influenai de tehnologia aleas. Aceti parametri se
gsesc ntr-o legtur permanent, raportul lor fiind stabilit de mrimea normei de
munc. Din cadrul parametrilor organizatorici fac parte volumul de lucrri i
volumul de munc, - parametri principali - i formaiile de munc, - parametrii
auxiliari.
Volumul de lucrri (Q
i
) reprezint totalitatea lucrrilor de construcii-
montaj pentru un proces "i" preluat din antemsurtoare sau din listele cu cantiti
de lucrri (procesul "i" corespunznd unui stadiu fizic) i exprimat n uniti de
msur naturale (m.c., pentru lucrri de sptur de pmnt, betoane, zidrie;
metrii ptrai, pentru lucrri de tencuieli, zugrveli, pardoseli; metrii liniari,
pentru reele etc.)
Volumul de munc (V
i
) reprezint cantitatea de manoper, exprimat pe
baza normei de timp n om-ore sau om-zile, necesar executrii volumului de
lucrri Q
i
. Volumul de manoper este direct proporional cu volumul de lucrri, n
cazul n care norma de timp (nt) este constanta.
V
i
= Q
i
x nt
i

Un proces simplu de lucru poate avea norma de timp diferit pe unitatea
de msur a lucrrii, n funcie de tehnologia aleas, gradul de mecanizare,
condiiile naturale etc. Astfel, spre exemplu: lucrrile de spturi n spaii nguste,
fa de spturi n spaii largi; spturi manuale, fa de spturi mecanizate;
spturi n teren tare, fa de spturi n teren moale etc. n acest caz,
Managementul proiectelor de construcii

238
determinarea volumului total de munc se va face folosind o norm de timp
medie.
Pentru a determina cu exactitate volumul de munc aferent unui anumit
volum de lucrri al unui proces simplu "i" nu este suficient s nmulim volumul
de lucrri cu norma de timp (sau s-l raportm la norma de producie -simpl sau
medie ponderat), ci este necesar s corectm rezultatul cu indicele planificat de
realizare a normelor (p
i
), astfel :
i
i i
p
nt x Q
Vi
Formaia de munc este un parametru organizatoric auxiliar, ce poate fi
utilizat, mpreun cu volumul de munc, pentru determinarea parametrilor de
desfurare n timp a lucrrilor de construcii-montaj. n funcie de mrimea ei,
formaia de munc poate fi: formaia minim de munc; echip de munc
(alctuit din mai multe formaii minime de munc); brigada complex (alctuit
din mai multe echipe specializate i complexe) sau specializat (alctuit din mai
multe echipe cu aceeai specializare).
Formaiile de munc pot fi dimensionate pe baza volumului de lucrri, a
normelor de munc i a duratei de execuie planificate. Numrul de formaii
minime dintr-o echip (f) se poate determina astfel :
i p e
p x N x T
Q
f , n care :
Q - reprezint volumul de producie ce trebuie executat de o echip;
T
e
- durata de execuie planificat, n zile ;
N
p
- norma de producie a unei formaii minime de lucru pe schimb ;
p
i
- indicele mediu de ndeplinire a normei la capitolul de lucrri considerat
t
S
p
N
T x m
N , unde :
m - reprezint numrul de muncitori dintr-o formaie minim ;
T
S
- durata unui schimb (8 ore) ;
Nt - norma de timp pe unitatea de producie.

Elemente de organizare a proceselor de producie

239
Numrul de muncitori (M) ce alctuiesc echipa de munc se determin
astfel :
M = m x f ; deci
i S S
t
p x T x N
N x Q
M , n care :
N
S
- reprezint numrul de schimburi (un schimb pe zi ; T
e
= N
S
)
b) Parametrii de desfurare n spaiu servesc la mprirea teritoriului
unui antier dup criterii tehnologice, organizatorice sau constructive n
urmtoarele uniti spaiale: zona de lucru, sectorul de lucru, nivelul de lucru,
frontul de lucru i punctul de lucru.
Zona de lucru (Z) reprezint spaiul pe care urmeaz s se desfoare
toate lucrrile prevzute n planul unei brigzi. Constructorul poate avea la
dispoziie, nc de la deschiderea antierului, acest spaiu n ntregime i atunci
zona de lucru se numete zon de lucru total. n multe situaii, constructorul are
la dispoziie o parte din zona de lucru (cnd urmeaz ca, pe o anumit suprafa
din zona de lucru, s se execute lucrri de devieri de conducte sau reele, lucrri
de demolri etc.). n acest caz, zona de lucru este parial.
De cele mai multe ori, zona de lucru parial apare la construciile ce se
desfoar pe nlime, unde se creeaz o nou parte a zonei de lucru o dat cu
nchiderea lucrrilor la un nivel. Acolo unde este posibil din punct de vedere
constructiv, trebuie s se asigure zona total de lucru liber, nc din momentul
deschiderii antierului, pentru a da posibilitatea constructorului s-i organizeze
raional teritoriul.
Sectorul de lucru (n) reprezint spaiul delimitat din punct de vedere
constructiv sau organizatoric, n cadrul zonei de lucru (totale sau pariale), n care
una sau mai multe formaii de munc au de executat volume determinate de
lucrri. Delimitarea sectoarelor se face, de obicei, din punct de vedere constructiv,
la construciile ce se desfoar pe nlime (apartamentele de pe un palier
aferente unei scri a unui tronson), din punct de vedere organizatoric, la
construciile liniare (ci ferate, drumuri, reele), unde sectoarele se delimiteaz n
funcie de resursele disponibile, adic de numrul de formaii de munc i
mrimea acestora, numrul de utilaje i capacitatea lor etc.
mprirea n sectoare de lucru, egale ca volum, este relativ uoar la
construciile liniare, precum i la construciile cu un singur nivel, dar cu geometrie
invariabil (hale industriale cu seciune transversal unic, aa cum sunt halele
pentru laminoare). La construciile liniare, sectorul se va determina n lungime
(limea fiind egal la drumuri, ci ferate etc.), n funcie de mrimea formaiei de
munc, indicele de ndeplinire a normelor i capacitatea utilajelor. Halele
Managementul proiectelor de construcii

240
industriale se mpart n sectoare de lucru, care cuprind una sau mai multe travee
pentru care volumele de lucrri sunt egale.
Aceste tipuri de construcii se mpart n sectoare de lucru, cu volume de
munc egale, prin plane verticale trasate perpendicular i la distane egale pe axa
longitudinal a construciei.

1 2 3 4 5 6 7 8
Figura 34. mprirea construciilor n sectoare de lucru egale pentru construcii
cu forme geometrice regulate.

mprirea n sectoare de lucru cu volume egale de munc este mult mai
dificil la construciile cu forme geometrice neregulate.
Aceasta presupune un numr mai mare de ncercri succesive i calcule i,
de aceea, se recurge la procedeul grafic bazat pe curba volumelor de munc
cumulate.
Acest procedeu grafic presupune ca, dup construirea unui sistem de axe
rectangulare, s se ataeze planul construciei ce urmeaz a fi mprit n sectoare
de lucru, astfel nct axa longitudinal a construciei s fie paralel cu abscisa i
exprimat n aceleai uniti de msur cu aceasta. Pe ordonat se vor nscrie
volumele de munc cumulate. n figura 34 punctele 1,2, ..., 24, 25 reprezint
uniti de lungime ale proieciei axei construciei pe abscis, iar 1', 2', ..., 24', 25'
reprezint volumele cumulate de munc pentru seciunile de construcie 1, 2, ...,
24, 25. Volumul cumulat de munc 2', spre exemplu, s-a determinat nsumnd la
volumul de munc al seciunii 1 volumul de munc al seciunii 2 ; volumul de
munc 3' s-a determinat nsumnd la volumul de munc al seciunii 2' volumul de
munc al seciunii 3 etc. n exemplul dat, s-a ajuns n acest fel la un volum total
de munc, cumulat de 45 de uniti. Considernd c o formaie de munc ce
urmeaz s execute lucrrile unui sector de lucru poate realiza, cu utilajele de care
dispune, ntr-un timp stabilit, un volum de munc de 15 uniti de munc, se
raporteaz volumul total de munc cumulat, de 45 uniti, la 15 i se obin trei
sectoare de lucru cu volume de munc egale.
Elemente de organizare a proceselor de producie

241
Delimitarea sectoarelor de lucru sa face prin proiecia punctelor A, B i C
de pe ordonat pe curba volumelor de munc cumulate, n A', B', C' i apoi, prin
proiecia acestor puncte pe abscis i pe axa construciei, n A", B", i C". Cele
trei sectoare de lucru vor fi delimitate prin perpendiculare pe axa construciei n
punctele O" i A" pentru primul sector, A" i B" pentru sectorul al doilea i B" i
C" pentru al treilea sector.
Nivelul de lucru reprezint partea din obiectul de construcii, delimitat n
nlime, pentru execuia creia nu este necesar schimbarea condiiilor iniiale de
lucru. Numrul nivelelor de lucru ale unui obiect de construcii se stabilete dup
criterii de ordin constructiv, tehnologic sau organizatoric. Spre exemplu, criteriile
tehnologice impun ca nivelul de lucru s fie egal cu un etaj, la construciile de
locuine executate din panouri mari prefabricate din beton armat sau s fie mai
mic dect un etaj, la cele executate din zidrie de crmid (deoarece cerinele
legate de meninerea productivitii muncii impun schimbarea mai rapid a
condiiilor de lucru i, deci, construirea unui alt nivel determinat de nlimea
podinei pe care se lucreaz).
Frontul de lucru (F) reprezint spaiul delimitat, n cadrul sectorului de
lucru, pe care o formaie de muncitori (minim, echip etc.) nzestrat cu uneltele
i utilajele necesare, avnd spaii determinate pentru depozitarea materialelor,
poate executa un anumit proces de lucru.
n cadrul unui sector pot fi create, concomitent, mai multe fronturi de
lucru. Astfel, o formaie de muncitori poate executa lucrri de turnare a apei de
egalizare n camerele de locuit, alta poate realiza instalaiile sanitare n bi, alta
turnarea i lefuirea mozaicului n balcoane etc. Corelarea mrimii formaiilor de
munc cu mrimea frontului de lucru asigur ncadrarea perfect n programul de
lucru i respectarea ntocmai a schemelor de organizare elaborate.
Mrimea frontului de lucru (F) se calculeaz astfel :
o
i
p
q
p n
F


n care :
q
o
- reprezint cantitatea de lucrri ce revine pe unitatea de msur a frontului
de lucru;
n
p
- norma de producie pe schimb a unei echipe de munc;
p
i
- indicele mediu de ndeplinire a normei.
Managementul proiectelor de construcii

242
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
C
Volume de munc
cumulate
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
24
23
22
21
20
19
18
16
15
14
13
12
11
10
7
6
5
4
3
2
1
C
25
B
17
B
A A
9
8
25
0 C
Figura 35. mprirea n sectoare de lucru cu volume de munc egale a unei
construcii cu geometrie neregulat
A B
Elemente de organizare a proceselor de producie

243
Locul de lucru (L) reprezint spaiul delimitat din frontul de lucru, n
cadrul cruia un muncitor sau o formaie minim de muncitori execut cantiti
determinate de lucrri.
Brigada de lucru ce are de executat lucrrile de pe un front de lucru se va
mpri n echipe i formaii minime de lucru, pentru ocuparea locurilor de lucru
deschise. Mrimea locului de lucru (L) se determin cu urmtoarea formul :
1
i
p
q
p N
L

,
n care :
q
1
- reprezint cantitatea de lucrri ce revine pe unitatea de msur a locului
de lucru.
c) Parametrii de desfurare n timp sunt determinai de tehnologia de
execuie, de gradul de nzestrare a muncii, de nivelul productivitii muncii i
servesc la stabilirea duratelor de execuie a proceselor de lucru i a succesiunii
acestora n timp. Parametrii de desfurare n timp sunt ritmul de lucru i pasul
lanului.
Ritmul de lucru ( ) reprezint durata de execuie a unui proces de
munc pe un front de lucru, n cadrul unui sector. Ritmul de lucru poate fi calculat
cu ajutorul relaiei :
l
i
t
,
p Np Nm
Q
t
l
i
l
i
l
i
l
i l
i

n care :
t
i
l
- reprezint ritmul de lucru al procesului simplu i pe sectorul l;
q
i
l
- volumul de lucrri al procesului simplu i pe sectorul l;
Np
i
l
- norma de producie a unui muncitor pentru procesul simplu i pe
sectorul l;
p
i
l
- indicele mediu de realizare a normei pentru procesul simplu i pe
sectorul l;
Nm
i
l
- numrul de muncitori repartizai pentru procesul simplu i pe sectorul
l.
Unitatea de msur n care se poate exprima ritmul de lucru poate fi ora,
schimbul, ziua, sptmna etc. n funcie de modul de exprimare a normei de
producie.
Managementul proiectelor de construcii

244
Ritmul de lucru poate fi deci egal pentru toate procesele simple de munc
de pe fronturile de lucru i toate sectoarele (se poate realiza o organizare ritmic),
sau poate s difere de la un front de lucru la altul i de la un sector la altul
(organizare neritmic), n funcie de mrimea elementelor ce l determin.
Pasul lanului (K
i;i+1
l
)reprezint intervalul de timp ntre nceperea a dou
procese de munc, succesive din punct de vedere tehnologic, pe acelai sector.
Pasul lanului intervine numai n organizarea proceselor complexe, pentru a
caracteriza succesiunea n timp a proceselor simple ale procesului complex.
Procesul simplu urmtor poate ncepe imediat dup ce s-a terminat procesul
simplu anterior, nainte de a se termina procesul simplu anterior, sau la un anumit
interval de timp de la terminarea procesului simplu anterior. Fa de ritmul de
lucru, pasul lanului se poate gsi deci n una din urmtoarele relaii :
1
i
1
i
1
i
1
i
1
i
1
i
t K i t K ; t K
care, grafic se pot prezenta ca n figura 36(unde K
i;i+1
l
= pasul lanului proceselor
simple "i" i "i +1" pe sectorul "l").

Figura 36 a) b) c)
1
i
l
1 i ; i
t K

1
i
l
1 i ; i
t K

1
i
l
1 i ; i
t K


Prima relaie este ntlnit la succesiunea majoritii proceselor simple din
cadrul unui proces complex i presupune, n cazul exemplificat, atacarea lucrrilor
de ctre echipa de betoniti, imediat ce frontul de lucru creat de formaia de
munc anterioar (fierari - betoniti) a fost eliberat (figura 36 a). Aceast relaie
n
0
n
t

t
i
t
i+
t
i i
K
;
l
n
l l
t
i
t
i+
t
i i
K
;
t

0
a)
0
t
i+
t
i
t
t
i i
K
1 ;
b) c)
Elemente de organizare a proceselor de producie

245
asigur o durat de execuie normal i elimin aglomerarea sectoarelor de lucru
cu fora de munc, materiale i utilaje. Urmrirea desfurrii lucrrilor n aceste
condiii este relativ simpl.
A doua relaie este cea n care echipa de betoniti poate ncepe lucrrile de
turnare a betoanelor naintea ncheierii complete a procesului simplu anterior
(fasonarea i montare armtur). Aceast organizare asigur cea mai scurt durat
de execuie, ns aglomereaz fronturile de lucru cu materiale, for de munc i
utilaje (figura 36 b). La adoptarea acestei succesiuni, organizatorul trebuie s
acorde o atenie deosebit stabilirii exacte a momentului nceperii lucrrilor la al
doilea proces simplu, pentru a scurta la maximum durata de execuie, concomitent
cu asigurarea unui front de lucru suficient de mare pentru betoniti, n scopul
prevenirii suprapunerii n timp a proceselor simple la un moment dat.
A treia relaie se ntlnete, de obicei, atunci cnd ntre cele dou procese
de munc simple trebuie s se desfoare un proces natural sau cnd, n practic,
procesul simplu urmtor nu poate ncepe la terminarea procesului simplu anterior,
ca urmare a unor condiionri, defeciuni organizatorice etc., cum ar fi atunci cnd
betonul past nu poate fi asigurat la terminarea lucrrilor de fasonare i montare a
armturii (figura 36 c).
Avnd n vedere cele menionate, cu privire la relaiile posibile dintre
pasul lanului i ritmul de lucru, organizatorul procesului de producie trebuie s
se preocupe de realizarea unui pas al lanului ct mai mic, n scopul reducerii
duratei de execuie.

9.4. Metode de organizare a proceselor de producie n construcii

Metodele de organizare a proceselor de producie n construcii-montaj
servesc la luarea unor decizii distincte de determinare, asigurare i coordonare a
mijloacelor de munc, a obiectelor muncii i a forei de munc, n scopul realizrii
lucrrilor la timp, n cantitatea i calitatea prevzut n documentaia de execuie
i cu o eficien economic maxim.
Indiferent de metoda de organizare folosit, organizatorul trebuie s
stabileasc, cu ajutorul acesteia, ce capacitate trebuie s aib mijloacele de munc,
unde sunt dirijate acestea, ce cantitate de materiale este necesar, cnd trebuie
aduse la locul de punere n lucru, ce formaie de lucru este necesar, cnd ncepe
lucrarea, cnd se termin, unde se lucreaz n continuare etc.
Managementul proiectelor de construcii

246
n construcii-montaj se folosesc urmtoarele metode de organizare a
proceselor de producie : metoda de organizare succesiv, metoda de
organizare n paralel, metoda de organizare combinat i metoda de
organizare n lan.
Metoda de organizare succesiv presupune executarea tuturor lucrrilor
n aa fel nct trecerea formaiei de munc i a utilajului la un proces simplu sau
complex urmtor, de pe un sector pe altul, s se fac numai dup executarea
integral a procesului simplu sau complex anterior. Trecerea se face fr
ntrerupere, ceea ce presupune existena unei singure formaii de munc i a unui
singur utilaj, asigurnd continuitatea execuiei i uniformitatea realizrii sarcinilor
de producie. Mrimea constant a formaiei de munc sau a capacitii utilajului
face ca ritmurile de lucru de la un sector la altul s fie egale sau inegale, n funcie
de volumele de lucrri prevzute a se executa pe fiecare sector n parte, n
condiiile aceleiai norme de munc, ceea ce implic, dup caz, succesiuni ritmice
sau, respectiv, neritmice.
Dac :
, p p p p
; Np Np Np Np
; Q Q Q Q
n
i
1
i
2
i
1
i
n
i
1
i
2
i
1
i
n
i
1
i
2
i
1
i







iar N
m
= constant atunci, conform formulei de determinare a ritmului de lucru :
. t t t t ;
p Np Nm
Q
t
n
i
1
i
2
i
1
i
1
i
1
i
1
i
1
i 1
i



Sunt i situaii n care zona de lucru poate fi mprit n sectoare cu
volume de lucru egale. n acest caz, prima relaie devine : ,
ceea ce face ca, la meninerea celorlalte condiii neschimbate, s avem :
n
i
1
i
2
i
1
i
Q Q Q Q
n
i
1
i
2
i
1
i
t t t t .
n ambele tipuri de succesiuni, fie pentru procese simple, fie pentru cele
complexe, este asigurat att continuitatea execuiei, ct i uniformitatea
realizrii sarcinilor de producie, ns viteza de deplasare a formaiei de munc
i/sau a utilajului, de la un sector sau altul, este constant doar n succesiunea
ritmic i variabil n succesiunea neritmic.
Reprezentarea grafic a executrii unui proces de producie simplu, prin
metoda succesiv, presupune folosirea unui sistem de axe rectangulare n care, pe
abscis se nscrie timpul (exprimat, de obicei, n zile), iar pe ordonat numrul de
Elemente de organizare a proceselor de producie

247
sectoare. Prin reprezentarea deplasrii echipei i/sau utilajului n timp, de la un
sector la altul, se obine ciclograma, evideniat prin linii oblice sau paralele cu
abscisa, a organizrii procesului simplu pe toate sectoarele (figura 37).
1
2
3
4
5
u
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 12 131415
1
2
3
4
5
u
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
t
b)
a)
Figura 37. Ciclogramele succesiunii neritmice

Figura 37 variantele a) i b) prezint un proces simplu de producie-zidrie
de crmid - cu urmtoarele ritmuri de lucru pe cele 5 sectoare : t
1
zidrie
= 2 zile ;
t
2
zidrie
= 1 zi ; t
3
zidrie
= 2 zile ; t
4
zidrie
= 3 zile ; t
5
zidrie
= 6 zile.
n cazul succesiunii ritmice, ciclogramele obinute formeaz un unghi mai
mic sau mai mare cu abscisa, n funcie de mrimea ritmului de lucru, constant pe
toate sectoarele de lucru.
n figura 38(a i b) au fost reprezentate ciclogramele aceluiai simplu-
zidrie de crmid - n condiiile unor volume egale de lucrri pe cele 5 sectoare,
volume ce au impus un ritm de lucru de 2 zile pe fiecare sector.
Cu ct ritmul de lucru este mai mic, cu att unghiul format de ciclogram
cu abscisa este mai mare i deci durata de execuie este mai mic. La ritmuri de
lucru mari, unghiul format de ciclogram cu abscisa este mai mic i durata de
execuie mai mare.
La ciclograma cu linii paralele cu abscisa, a doua latur a unghiului (una
fiind abscisa) se obine unind originea cu mijloacele ritmurilor de lucru pe toate
sectoarele (vezi figura 38 b).
Managementul proiectelor de construcii

248
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1
2
3
4
5
t
n
1
2
3
4
5
n
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 t
a) b)
Figura 38. Ciclogramele succesiunii ritmice

Deoarece trecerea formaiei de munc sau a utilajului de la un sector la
altul se face fr ntreruperi, durata total de execuie, dup succesiunea
neritmic, va fi egal cu suma ritmurilor de lucru de pe fiecare sector :


n
1 i
n
i
n
i
1
i
2
i
1
i e
t t t t t T
n
i
1
i
2
i
1
i
t t t t
n
n
n
nt t T

, n care :
T
e
- reprezint durata de execuie.
Pentru succesiunea ritmic, unde , durata de execuie va fi :

i
1 i
i e

Metoda de organizare succesiv, aplicat la procesele simple de lucru, st


la baza organizrii n lan a proceselor complexe de producie n construcii.
Metoda poate fi aplicat i la organizarea proceselor complexe, ns cu o eficien
economic redus, ca urmare a nesincronizrii lucrrilor i creterii, pe aceast
baz, a duratei de execuie i a imobilizrilor.
Dac ne referim la ntreaga activitate a unei brigzi complexe, putem vorbi
de organizarea dup metoda succesiv a obiectelor de construcii (figura 39).
Elemente de organizare a proceselor de producie

249
z
1
2
3
4
t
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112
Figura 39. Organizarea execuiei lucrrilor de construcii-montaj dup
metoda succesiv.

Duratele proceselor simple sunt urmtoarele:
t
1
1
= hal prelucrri mecanice = 4 luni ;
t
2
2
= hal prelucrri cald = 2 luni ;
t
3
3
= hal montaj = 3 luni ;
t
4
4
= pavilion administrativ = 3 luni, iar . t t t t
4
4
3
3
2
2
1
1

n acest caz, pe ordonat se pot plasa zonele pariale de lucru n locul
sectoarelor, deoarece obiecte ca cele prezentate n ciclogram au, de obicei, mai
multe sectoare de lucru. Ritmurile de lucru nu vor exprima de
aceast dat procese simple omogene din punct de vedere tehnologic, ci cicluri de
procese complexe. i n acest caz, particularitile metodei de organizare
succesiv se pstreaz numai c, n locul proceselor simple de producie, se
opereaz cu procese complexe i cicluri de procese de producie.
4
4
3
3
2
2
1
1
t i t , t , t
Metoda de organizare succesiv asigur urmtoarele avantaje:
continuitatea i uniformitatea desfurrii procesului de producie; solicit fronturi
mici de lucru; necesit un numr mic de muncitori i utilaje, ceea ce reduce
spaiile pentru servirea personalului, pentru pstrarea i ntreinerea utilajelor,
pentru pstrarea materialelor, micoreaz puterea electric instalat pe antier i
cea a transformatoarelor electrice, debitele de ap, cldur, aer comprimat etc.
Principalul dezavantaj al metodei const n faptul c aplicarea ei duce la
realizarea celei mai mari durate de execuie, n comparaie cu celelalte metode de
organizare a produciei de construcii-montaj.
Managementul proiectelor de construcii

250
Metoda de organizare n paralel presupune organizarea proceselor
simple sau complexe n aa fel nct toate lucrrile, de pe toate sectoarele de
lucru, s nceap n acelai moment i s se desfoare concomitent. Aplicarea
metodei implic respectarea anumitor restricii i anume, n cazul proceselor
simple, existena unui numr de formaii de munc i utilaje egal cu numrul de
sectoare, precum i existena fronturilor de lucru libere pe toate sectoarele.
Metoda nu poate fi aplicat la construciile ce se desfoar pe nlime, din cauza
imposibilitii crerii fronturilor de lucru libere pe toate sectoarele deodat (cele
mai multe sectoare de lucru se creeaz n timp), ns metoda poate fi aplicat cu
succes la lucrrile liniare (ci ferate, drumuri, reele etc).
Relund exemplul ciclului proceselor complexe de la metoda succesiv, cu
privire numai la primele procese complexe ale acestora - lucrri de terasamente -
avem :
t
1
1
= sptur fundaii hal prelucrri mecanice = 8 zile ;
t
1
2
= sptur fundaie hal prelucrri la cald = 3 zile ;
t
1
3
= sptur fundaie hal montaj = 5 zile ;
t
1
4
= sptur fundaie pavilion administrativ = 4 zile ;
n
4
3
2
1
t
1 2 3 4 5 6 7 8
Figura 40. Ciclograma organizrii proceselor de producie dup metoda
de organizare n paralel

Dup cum reiese din ciclogram, durata de execuie a proceselor de
producie dup metoda de organizare n paralel este dat de cel mai mare ritm de
lucru al procesului simplu (sau complex) pe unul din sectoare, n cazul dat,
sectorul 1 = 8 zile.
Metoda de organizare n paralel se poate folosi i pentru cicluri de procese
de producie complexe sau cicluri de procese de producie ns, n acest caz, se
folosesc, n loc de sectoare de lucru, zone pariale de lucru (figura 41)
Elemente de organizare a proceselor de producie

251
1
2
3
4
1 2 3 4
Figura 41. Ciclograma organizrii proceselor de producie complexe dup
metoda de organizare n paralel

Din reprezentarea grafic se observ c, spre deosebire de metoda
succesiv de organizare a acelorai cicluri de procese, metoda paralel asigur
realizarea tuturor lucrrilor n numai 4 luni, n loc de 12, ns cu un numr de
formaii de munc i utilaje de 4 ori mai mare.
Unitile de construcii trebuie s apeleze la aceast metod numai n cazul
n care trebuie scurtat la maximum durata de execuie, dispun de fora de munc
i utilajele necesare i pot avea la dispoziie, nc de la atacarea lucrrilor, toate
fronturile de lucru libere.
Metoda prezint o serie de dezavantaje: solicit, nc de la deschiderea
lucrrilor, toate fronturile de lucru libere; aglomereaz antierul cu for de
munc, utilaje i materiale; amplific lucrrile i cheltuielile de organizare de
antier; mpiedic desfurarea normal a fluxurilor de materiale i de for de
munc; amplific activitile de conducere, organizare, planificare, programare.
Metoda de organizare combinat presupune organizarea proceselor
simple sau complexe n condiiile existenei unui numr de formaii de munc sau
de utilaje mai mic dect numrul sectoarelor, sau n cazul imposibilitii asigurrii
n acelai timp a tuturor fronturilor de lucru libere.
n aceste condiii, se urmrete s se repartizeze formaiilor volume de
munc aproximativ egale.
Numrul de posibiliti de organizare a lucrrilor, dup metoda combinat,
variaz de la 2 la "n-1" ("n" fiind numrul de sectoare). Intervalul de la 2 la "n-1"
cuprinde numrul de echipe necesare pentru a realiza n variante diferite
organizarea dup metoda combinat. Nu s-a luat n calcul "1", deoarece
organizarea s-ar face n acest caz dup metoda succesiv i nici "n", care ar
permite o organizare dup metoda n paralel. Aceast metod de organizare este
Managementul proiectelor de construcii

252
specific proceselor de producie simple, ns se poate aplica i n cazul
proceselor complexe.
Folosind exemplul de organizare a ciclurilor de procese de la metodele
succesiv i paralel, avem dou posibiliti de organizare a acestor lucrri dup
metoda combinat i anume, cu dou sau trei echipe. Se folosesc numai dou
echipe, deoarece durata de execuie va fi aproape aceeai, ns aglomerarea
antierului, numrul de muncitori i numrul de fronturi de lucru libere necesare
sunt mult mai mari n varianta cu trei echipe (figura 42).
Metoda combinat de organizare a proceselor de producie n construcii-
montaj atenueaz dezavantajele celorlalte dou metode de organizare, ns
diminueaz i avantajele acestora. Aceast metod este cel mai frecvent folosit n
practic.

n n
2
2
1
1
3
2
2
1
4 4
3 3
2 2
1 1
t t
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
a) b)
Figura 42. Ciclograma de organizare a proceselor de producie dup
metoda de organizare combinat: a) cu dou echipe b) cu trei echipe

Dezavantajele celor trei metode de organizare prezentate au impus gsirea
unei metode de organizare care, pe lng continuitatea execuiei lucrrilor i
uniformitatea realizrii sarcinilor, s asigure i sincronizarea lucrrilor (ocuparea
fronturilor de lucru libere imediat ce acestea se creeaz).
Metoda de organizare n lan este specific proceselor de producie
complexe i asigur o organizare n flux continuu i o bun folosire n timp a
tuturor resurselor, permind specializarea formaiilor de munc i a utilajelor.
Pentru organizarea n lan procesele complexe urmeaz s fie mprite n
procese simple ce pot fi repartizate formaiilor specializate. De modul n care se
Elemente de organizare a proceselor de producie

253
realizeaz mprirea proceselor complexe n procese simple, cu ritmuri de lucru
egale sau inegale, depinde dac lanul proiectat va fi ritmic sau neritmic. Pentru a
obine un lan ritmic, trebuie ca mrimile ritmurilor proceselor simple componente
ale procesului complex s fie egale sau multiple fa de un ritm de lucru al unui
proces simplu considerat modul.
n practic, lanurile ritmice se obin destul de greu, fie datorit volumelor
de lucrri diferite de la un proces de producie la altul, fie datorit volumelor de
lucrri diferite de la un sector la altul pentru acelai proces simplu.
Pentru proiectarea unui lan ritmic trebuie s se respecte simultan
urmtoarele trei principii fundamentale : continuitatea activitii formaiilor de
lucru, uniformitatea realizrii sarcinilor de producie i sincronizarea proceselor
de lucru.
Continuitatea activitii formaiilor de lucru se poate asigura prin
existena, n permanen, a fronturilor de lucru libere pe un sector pentru
formaiile de munc ce termin un proces simplu pe un sector anterior. Conform
acestui principiu, o formaie de munc urmeaz s treac fr ntrerupere de la un
sector la altul, pn la epuizarea sectoarelor cuprinse n organizarea n lan, dup
care formaia de munc va fi antrenat la o alt lucrare.
Uniformitatea realizrii sarcinilor de producie presupune realizarea
unui volum constant de lucrri n unitatea de timp. Uniformitatea realizrii
sarcinilor de producie se poate asigura prin meninerea efectivului formaiei de
munc n condiiile aceleiai productiviti a muncii, sau micorarea acestuia - n
cazul creterii productivitii muncii.
Sincronizarea proceselor de lucru, n condiiile organizrii lucrrilor de
construcii-montaj n lan, presupune ocuparea imediat a tuturor fronturilor de
lucru create. Acest principiu nu poate fi respectat dect la organizarea n lan
ritmic (cu ritmuri de lucru egale) sau n lan modulat. La organizarea n lan
neritmic acest principiu se realizeaz cel puin un sector i pe cel mult "n-1"
sectoare.
Metoda de lucru n lan ritmic se aplic relativ uor la construciile
liniare (drumuri, ci ferate, reele) sau la construcii de obiecte asemntoare
(blocuri de locuine, hale industriale etc.). Pentru toate celelalte lucrri de
construcii-montaj este proprie organizarea n lan neritmic.
Dup divizarea proceselor complexe n procese simple, organizatorul
trebuie s asigure un numr de formaii de munc specializate i/sau de
utilaje egal cu numrul proceselor simple ce urmeaz a se realiza, indiferent
de numrul de sectoare proiectate.
Managementul proiectelor de construcii

254
Pornind de la datele cunoscute, n aceast etap se poate proiecta
ciclograma de organizare n lan a procesului complex. S considerm procesul
complex de turnare a betonului monolit, format din procese simple cu urmtoarele
durate : montat cofraj - 2 zile ; montat armturi - 2 zile i turnare beton -2 zile.
Antrepriza urmeaz s execute acest proces complex cu acelai volum de lucrri,
pentru opt fundaii "pahar" necesare stlpilor de rezisten de la o hal industrial
(figura 43).
Din ciclogram se observ c, la fiecare proces simplu de lucru, sunt
respectate cerinele metodei succesive de organizare i anume: c formaia de
munc ce execut un proces simplu de lucru poate trece la sectorul urmtor numai
dup ce i-a realizat complet sarcinile ce-i reveneau pe sectorul anterior. Ritmurile
de lucru fiind egale, se respect toate cele trei principii ale organizrii n lan
ritmic, iar durata total de execuie se poate deduce din proiecia elementelor
cunoscute pe o paralel la abscis, egal cu timpul ocupat pe abscis pentru
terminarea tuturor proceselor simple componente ale procesului complex pe toate
sectoarele de lucru.

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1
2
3
4
5
6
7
8
n
t
2 1
LEGEND:
Montare cofraje
Montare armturi
Turnare beton
(n-1)t
3
t
1
t
2
t
3

Figura 43. Ciclograma privind organizarea n lan a unui proces complex format
din procese simple cu ritmuri de lucru egale
Elemente de organizare a proceselor de producie

255
3 3 2 1 e
t ) 1 n ( t t t T
La organizarea n lan, cu ritm de lucru constant, t
1
= t
2
= ... = t
m
, deci :
T
e
= t
1
+ t
2
+ t
3
+ (n-1)t = 3t + (n-1)t = t(n - 1 + 3) = t(n + 2) = 2(8 +2) = 20 zile.
Generaliznd : T
e
= mt + (n - 1)t sau t (m + n - 1), n care :
m reprezint numrul de procese simple de lucru.
Organizarea n lan ritmic, cu ritmul de lucru constant, se aseamn cu
organizarea liniilor de producie n flux din unitile industriale. Pentru ca
organizarea n lan ritmic s duc la o eficien economic maxim, trebuie ca
organizatorul s asigure toate resursele necesare, n cantitatea, calitatea i la
timpul programat pentru fiecare proces de producie.
n unele procese complexe intervin, pe lng procesele de lucru simple, i
procesele naturale. Acestea nu mpiedic desfurarea lanului ritmic, deoarece
procesele naturale intervin imediat ce s-au creat condiiile derulrii lor fr a avea
nevoie sau a crea decalaje. Procesul complex exemplificat anterior, completat cu
procesul natural de uscare a betonului (trei zile) i un ultim proces simplu de
lucru, decofrarea (dou zile), reprezint ca n fig. 44.
LEGEND:
Proces natural de
uscare a betonului
Decofrare
t
n
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
1
2
3
4
5
6
7
8
2 1
t t t (n-1)t
20 21 22 23 24 25
P
n
t

Figura 44. Ciclograma privind organizarea n lan a unui proces complex
ce conine i un proces natural
Folosind aceleai proiecii pe abscis i generaliznd direct, obinem :


r
1 k
1
k e
Pn ) 1 n m ( t T
Managementul proiectelor de construcii

256
, ) 1 n
t
Pn
m ( t T
r
1 k
1
e
k


n care :

- reprezint suma duratelor proceselor naturale pe primul sector.

r
1 k
1
k
Pn
Pot fi constituite lanuri ritmice i atunci cnd volumele de lucrri prezint
diferene foarte mici (maximum 10 %) ntre ele. n aceste cazuri, se introduc
"ateptri" (A) pentru completarea acestor diferene, care pot fi folosite de
formaia de munc pentru organizarea mai bun a fronturilor de lucru i a
locurilor de lucru. Acceptarea pierderilor datorate acestor ateptri este
compensat de avantajele deosebite ale organizrii n lan cu ritm constant. n
acest caz :
. t ) 1 n
t
A

t
Pn
m ( T
r
1 k
1
e
k


n practic nu se pot organiza dect relativ rar procesele complexe dup
metoda n lan cu ritm constant, deoarece volumele de lucrri sunt diferite att
ntre sectoare, ct mai ales de la un proces simplu la altul.
Egalizarea volumelor de lucrri pe sectoare poate fi realizat, n general,
prin nsi delimitarea sectoarelor, iar egalizarea ritmurilor de lucru ale proceselor
simple ntre ele, pe acelai sector, prin : modul de mprire a procesului complex
n procese simple, mrimea formaiilor de munc sau a capacitii utilajului
afectat procesului simplu, schimbarea, dac este cazul, a tehnologiei, a materiilor
prime etc.
n cazul n care volumele de lucrri sunt egale la toate sectoarele i
ritmurile de lucru ale proceselor simple difer, pe acelai sector, atunci se poate
organiza un lan neritmic, iar ciclograma organizrii n lan se traseaz
respectnd principiul sincronizrii doar pe un singur sector (figura 45).
n ciclogram s-a considerat c procesele simple de confecionare i
montare cofraje, turnare beton i decofrare se execut cu un ritm de lucru de o zi,
procesul simplu de fasonare i montare armturi n dou zile, iar procesul natural
de uscare a betonului n trei zile. n acest caz, durata de execuie se poate
determina fie grafic, fie analitic. Grafic, se traseaz mai nti procesul simplu
numrul unu pe toate sectoarele, apoi procesul simplu urmtor se traseaz de la
primul ctre ultimul sector, dac ritmul de lucru al acestuia este mai mare dect
ritmul de lucru al procesului anterior (sincronizare pe primul sector) sau de pe
Elemente de organizare a proceselor de producie

257
ultimul ctre primul sector (spre stnga), dac ritmul de lucru este mai mic dect
cel al procesului anterior (sincronizare pe ultimul sector). n exemplul de mai sus,
procesul simplu numrul doi, avnd un ritm de lucru mai mare dect primul, se
sincronizeaz pe primul sector i, apoi, conform metodei succesive, se traseaz pe
urmtoarele sectoare. Procesul simplu numrul trei, cu un ritm de lucru mai mic
dect procesul simplu numrul doi, se sincronizeaz pe ultimul sector i se
traseaz apoi, n stnga, spre primul sector.
t
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
1
2
3
4
5
6
7
8
n
2 1
t
1
t
2
D
1
(n-1)t
n
20 21 22
t
3
1
1 n
P
t
n


Figura 45 Ciclograma organizrii n lan neritmic a unui proces
complex ce conine i un proces natural
Analitic, durata de execuie se calculeaz folosind decalajele ce se creeaz
pe primul sau pe ultimul sector.
Astfel, pe primul sector apar decalaje cnd t
i+1
> t
i
i se calculeaz cu
ajutorul formulei:
D
1
= (n - 1)(t
i
- t
i-1
) ;
Pe ultimul sector apar decalaje cnd t
i+1
> t
i
i se calculeaz:
Du = (n - 1)(t
i+1
- t
i
), n care :
D
1
- reprezint decalajul pe primul sector ;
D
2
- decalajul pe ultimul sector.
Folosind proieciile pe o paralel la abscis, n exemplul anterior, durata
de execuie va fi :

Managementul proiectelor de construcii

258
T
e
= t
1
+ t
2
+ t
3
+ t
4
+ D
1
1
+ Pn
1
1
+ (n-1)t
u
= 1 + 2 + 1 + 1 + 7 + 3 + 7 =
22 zile
Generaliznd :
. t ) 1 n ( Pn D t T
u
r
1 k
1
p
1 k
1
k
m
1 i
1
i e
k




Dup cum se observ din ciclogram (vezi fig. 45), acest mod de
organizare creeaz mari desincronizri (pe "n-1" sectoare), ceea ce duce la
prelungirea duratei de execuie i scderea eficienei metodei de organizare n
lan.
Pentru reducerea duratei de execuie trebuie s reducem sau s eliminm
decalajele. Eliminarea decalajelor se poate realiza, aa cum s-a mai artat, prin
modificarea numrului formaiilor de munc folosind tehnica modulrii lanului.
De cele mai multe ori, antrepriza are posibilitatea, urmrind reducerea
duratei de execuie, s mreasc numrul formaiilor de munc la o lucrare.
Mrirea numrului formaiilor trebuie astfel calculat, nct s se asigure o
sincronizare perfect a ritmurilor de lucru simple, folosind pentru aceasta un ritm
de lucru considerat "modul", fr ns a supraaglomera fronturile de lucru.
Se alege, ca ritm de lucru "modul", ritmul de lucru ce este egal sau
submultiplu tuturor ritmurilor de lucru simple din cadrul procesului complex.
M
t
N
i
f

n care :
N
f
- reprezint numrul formaiilor de munc necesare;
M - ritmul de lucru considerat "modul".
Dac, pentru exemplul anterior, considerm ritm de lucru "modul" ritmul
de lucru al procesului simplu de confecionare i montare cofraje, atunci procesul
complex va avea nevoie de urmtoarele formaii de munc (figura 46).

1
1
1

M
t
N
1
f
1
formaie de munc ;
2
1
2

M
t
N
2
f
2
formaii de munc ;

Elemente de organizare a proceselor de producie

259
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1
2
3
4
5
6
7
8
n
2 1
1
2
1
2
1
2
1
2
t
Figura 46. Ciclograma organizrii n lan modulat a unui proces complex

1
1
1

M
t
N
3
f
3
formaie de munc ;
1
1
1

M
t
N
4
f
4
formaie de munc.
Din ciclogram se observ c introducerea unei singure formaii de munc
suplimentare duce la scurtarea duratei de execuie a procesului complex de la 22
zile (vezi figura 45) la 15, asigurnd concomitent i o sincronizare perfect a
tuturor proceselor simple pe toate sectoarele.
Att organizarea n lan ritmic cu ritm constant, ct i cea cu ritm modulat
asigur o serie de avantaje, ca : reducerea duratei de execuie ; realizarea uniform
a programului de producie i uurarea programrii operative; specializarea
muncitorilor; creterea productivitii muncii; reducerea cheltuielilor de producie
etc.
Majoritatea lucrrilor ns nu pot fi organizate pe baza lanurilor ritmice,
deoarece nu se pot asigura nici volume de lucrri egale pe sectoare i nici ritmuri
de lucru egale pe fiecare sector. n aceste situaii se organizeaz lanuri
neritmice n care se urmrete apropierea ct mai mare, n timp, a proceselor
simple consecutive, n scopul reducerii, la minimum, a decalajelor. Aceast
operaie se numete "sincronizare" i se poate realiza analitic i grafic.
Sincronizarea grafic se realizeaz prin trasarea procesului simplu "i" pe
un sistem de axe rectangulare n care pe abscis se noteaz timpul i pe ordonat
sectoarele de lucru, iar a procesului simplu "i+1" pe o foaie de calc cu aceleai
axe i caroiaj. Se suprapune foaia de calc peste plana iniial (astfel nct i
Managementul proiectelor de construcii

260
abscisele s se suprapun) i apoi se deplaseaz aceasta spre stnga, pn cnd se
realizeaz sincronizarea pe cel puin un sector.
Sincronizarea pe cale analitic se realizeaz prin determinarea sectorului
pe care ritmul de lucru al procesului simplu "i" este egal cu pasul lanului
aceluiai proces, astfel nct nici unul din procesele simple anterioare sau
urmtoare s nu se suprapun n timp (figura. 47).
n
l
l-1

Din proieciile segmentelor celor dou procese simple se observ c :



1 l
1 n
n
1 i
l
1 n
1
1 i , i
1
i
n
i
t D t t
Iar decalajul se determin astfel :
l
i
1 l
1 n
n
1 i
l
1 n
n
i
1
1 i , i
t t t D

sau :


1 l
1 n
n
1 i
l
2 n
n
i
1
1 i , i
t t D n care :
t
i
n
= suma ritmurilor de lucru ale procesului simplu "i" pe sectoarele n = 1, ..., l ;
1
2
3
t
1
i
t

1
i ; i
D
.
.
.


1
1 n
n
1 i
l
t

l
1 n
n
i
t
Figura 47. Determinarea decalajului pentru sincronizarea pe cale
analitic a dou procese simple, alturate
Elemente de organizare a proceselor de producie

261
1
1 i , i
D

= decalajul pe sectorul 1 ntre procesele simple "i" i "i+l".
Considerm c avem de organizat dup metoda n lan neritmic, dou
procese simple pe 8 sectoare de lucru cu urmtoarele ritmuri de lucru exprimate n
zile:

Sectorul Procesul simplu 1 Procesul simplu 2
1 1 3
2 3 2
3 2 1
4 2 2
5 1 3
6 4 3
7 2 2
8 1 1

Aplicnd formula obinem :
n

l
2 n
l
i
t


1 l
1 n
l
1 i
t
n
1 i , i
D


2 3 3 0
3 3+2=5 3+2=5 0
4 5+2=7 5+1=6 1
5 7+1=8 6+2=8 0
6 8+4=12 4+3=11 1
7 12+2=14 11+3=14 0
8 14+1=15 14+2=16 -1
Sincronizarea se realizeaz pe sectorul (sectoarele) pe care este
maxim, n exemplul nostru pe sectoarele 4 i 6.
n
1 i , i
D

Ciclograma se realizeaz trasnd mai nti procesul simplu "i", dup care
se traseaz procesul simplu "i+1" pe sectoarele n care s-a determinat decalajul
Managementul proiectelor de construcii

262
maxim, imediat ce se ncheie procesul simplu "i". Procesul simplu "i+1" se
traseaz pe celelalte sectoare n funcie de sectoarele deja proiectate (vezi figura.
48). Pentru procesul simplu "i+2" (cnd sunt mai multe procese simple),
diferenele se calculeaz fa de procesul simplu "i+1" i aa mai departe.
n

Proiectnd elementele cunoscute pe o paralel la abscis, putem determina
durata de execuie i pentru lanurile neritmice :
T t t t D t
e n u
l
l
n

1
1
2
1 1
1
1
2

T t D t
e i
i
m
j
j
p
u
l
l
n



1
1
1
1 2



n
2 l
l
u
p
1 j
1
j
r
1 k
1
k
m
1 i
1
i e
t D Pn t T

m
1
i
t

Generaliznd :
, iar dac intervin i procese naturale :
,n care :
D
1
l
reprezint decalajul "l" pe primul sector ;
1 i
- suma ritmurilor de lucru pe sectorul 1;
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1
2
3
4
5
6
7
8
t
2 1
1
1 i
t


8
2
1
n
n
i
t
1
i
t
1
i
D
Figura 48. Ciclograma privind organizarea n lan a unui proces complex format
din procese simple cu ritmuri de lucru egale.
Elemente de organizare a proceselor de producie

263
t
u
l
- ritmul de lucru al ultimului proces de munc.
i n condiiile organizrii, dup metoda n lan, a unor procese simple
neritmice i cu volume de lucrri diferite, se pot lua msuri de reducere sau
eliminare a decalajelor, prin modificarea parametrilor lanului (numrul de
procese, numrul de sectoare, ritmurile de lucru, numrul formaiilor de munc
etc.).
Lanurile neritmice, cu toate c nu conduc la cele mai reduse durate de
execuie, au o seam de avantaje, cum ar fi: asigur continuitatea formaiilor de
munc i uniformitatea produciei realizate ; permit specializarea informaiilor de
munc ; fixeaz responsabilitatea privind cantitatea i calitatea lucrrilor ;
elibereaz antierul de cantiti mari de materiale i utilaje etc.

9.5. Posibiliti de apreciere a eficienei organizrii proceselor de
producie dup metoda de organizare n lan

Eficiena organizrii n lan a proceselor complexe poate fi apreciat cu
ajutorul: indicelui de stabilitate al lanului ; randamentului lanului i al indicelui
de uniformitate a folosirii resurselor.
1. Indicele de stabilitate a lanului (I
s
) se calculeaz ca raport ntre
perioada de stabilitate a lanului (T
s
) i durata total de execuie (Te):
e
S
S
T
T
I .
Durata total de execuie a lanului se mparte, n funcie de modul de
angajare a resurselor, n : perioada de dezvoltare a lanului (T
d
), care ine de la
intrarea n lucru a primei formaii pe primul sector pn la intrarea n lucru a
ultimei formaii pe primul sector; perioada de stabilitate a lanului (T
s
), care
ine de la intrarea n lucru a ultimei formaii pe primul sector pn la ieirea din
lucru a primei formaii de pe ultimul sector; perioada de restrngere a lanului
(T
r
), care ine de la ieirea din lucru a primei formaii de pe ultimul sector pn la
ieirea din lucru a ultimei formaii de pe ultimul sector (figura 49).

Managementul proiectelor de construcii

264
n
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1
2
3
4
5
6
7
8
t
2 1 21 22
Formaie de betoniti
Formaie de fierari
Formaie de dulgheri
Legend:
Formaie de sptori
T
r
T
s
T
d

Figura 49. Perioadele de desfurare a lanului

Indicele de stabilitate a lanului este cu att mai mare (i lanul mai
eficient), cu ct perioada de stabilitate a lanului este mai mare. Perioada de
stabilitate a lanului este cu att mai mare, cu ct numrul sectoarelor de lucru este
mai mare dect numrul de procese simple de lucru. Perioada de dezvoltare a
lanului presupune o cretere permanent i, uneori, uniform a nivelului
resurselor i pune probleme deosebite organizatorului. Perioada de stabilitate
presupune un consum uniform i, totodat, maxim de resurse, fiind perioada cea
mai economic, deoarece toate resursele sunt ocupate i nu se produc modificri
organizatorice de la o zi la alta. Perioada de restrngere a lanului presupune
reducerea permanent (i, uneori, uniform) a consumului de resurse pn la
ncheierea lucrrii. Aceast perioad trebuie s fie urmrit foarte atent de ctre
organizatori pentru a evita folosirea necorespunztoare (dirijarea formaiilor de
munc i a utilajelor ce ies de pe ultimul sector ctre alt lucrare).
n consecin, la organizarea unui proces dup metoda n lan trebuie s se
urmreasc obinerea unui indice de stabilitate ct mai aproape de 1.
Randamentul lanului (r) se determin raportnd numrul de obiecte
stadii fizice sau capitole de lucrri (N) la durata de execuie (T
e
) exprimat n zile.
e
T
N
r
Indicele de uniformitate a folosirii resurselor (I
u
) se calculeaz ca
raport ntre nivelul mediu zilnic al unei resurse (R
med
) i nivelul maxim al
acesteia, n una din zilele programului (R
max
) :
Elemente de organizare a proceselor de producie

265
max
med
u
R
R
I
Acest indice este ntotdeauna subunitar i arat o mbuntire a folosirii
resurselor cnd tinde ctre "l" (figura 50)
; 2,9
22
64

22
4 10 3 4 2 4 1 4
R
med



R
max
= 4 formaii de munc
725 , 0
4
9 , 2
I
u

n
8
7
6
5
4
3
2
1
Figura 50. Diagrama folosirii resurselor

n exemplul anterior s-a considerat ca resurs formaia de munc.
Nivelul mediu al resursei s-a determinat prin raportul dintre suma
produselor numrului de zile cu nivelul resursei (4 zile x 1 formaie + 4 zile x 2
formaii etc.) i numrul total de zile programat pentru executarea lucrrii.
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
t
2 1 21 22
3
4
T
d
T
s
T
r
T
e
0
1
2
Managementul proiectelor de construcii

266
Organizarea proceselor de producie dup metoda n lan va fi cu att mai
eficient cu ct perioada de stabilitate a lanului va fi mai mare, decalajele mai
mici i folosirea resurselor mai uniform.


Termeni cheie
- procesul de producie - ritmul de lucru
- operaia - pasul lanului
- faza - metoda succesiv
- trecerea - metoda paralel
- parametrii organizatorici - metoda combinat
- volumul de lucrri - metoda n lan
- volumul de munc - principii de organizare n lan
- parametrii de desfurare n spaiu - sincronizarea proceselor de munc
- sectorul de lucru - decalaj
- nivelul de lucru - ritm de lucru modul
- zona de lucru - indice de stabilitate a lanului
- frontul de lucru - randamentul lanului
- locul de lucru - indice de uniformitate a folosirii
- parametrii de desfurare n timp resurselor

ntrebri
1. Care sunt elementele procesului de producie? Cum se definesc i ce relaii
apar ntre ele?
2. Comentai importana economic a cunoaterii criteriilor de clasificare a
proceselor de producie i a coninutului acestora.
3. La ce pot fi folosii parametrii de organizare ai procesului de producie?
4. Ce implicaii economice produce schimbarea raportului dintre mrimea
ritmului de lucru i pasul lanului?
Elemente de organizare a proceselor de producie

267
5. Comparai avantajele economice i dezavantajele diferitelor metode de
organizare (succesiv, paralel, combinat, n lan).
6. Cum influeneaz metoda de organizare folosit consumul factorilor de
producie?
7. Ce influen prezint fiecare metod de organizare a produciei de construcii
asupra lucrrilor de organizare a antierului?
8. Cum poate fi transformat un model de organizare n lan neritmic ntr-un lan
ritmic? Care sunt implicaiile economice ale unei astfel de transformri?
9. Cum se poate aprecia eficiena economic a unui model de organizare n lan?
10. Creterea indicelui de uniformitate a consumului de resurse influeneaz
nivelul resurselor consumate pentru o anumit lucrare? Dac da, n ce sens?
CAPITOLUL 10
MANAGEMENTUL TIMPULUI

Rezumat
Autorii i-au propus s prezinte procesele care compun managementul
timpului i gama de metode i tehnici utilizate pentru programarea execuiei
activitilor proiectului, monitorizarea i actualizarea acesteia. Sunt prezentate
metode clasice - graficul calendaristic - i metode moderne de programare -
tehnicile CPM, PERT, GERT. n final sunt prezentate succint cteva produse
software pentru managementul proiectelor mai cunoscute i utilizate pe plan
internaional.


Cuprins
10.1. Importana i componentele managementului timpului
10.2. Realizarea programului de execuie a proiectului
10.2.1. Obiective i restricii
10.2.2. Programarea prin metode clasice
10.2.3. Programarea cu ajutorul graficelor reea
10.3. mbuntirea programului de execuie a proiectului
10.4. Monitorizarea i actualizarea programului
10.5. Utilizarea calculatorului n managementul timpului

Managementul timpului

271
10.1. Importana i componentele managementului timpului

Managementul timpului include ansamblul activitilor necesar a fi
desfurate n vederea asigurrii realizrii proiectului conform termenelor de
execuie prevzute prin contract.
Importana realizrii obiectivului managementului timpului este dat de
efectul direct pe care eecurile n acest domeniu le au asupra costurilor i
credibilitii contractantului. De regul, depirile termenului de execuie,
imputabile constructorului, sunt amendate prin penalizri reprezentnd un anumit
procent (0,5 - 10% din valoarea lucrrii) sau o sum fix pentru fiecare zi de
ntrziere. Pentru beneficiar (investitor) ntrzierile nseamn amnri ale punerii
n funciune a proiectului, creterea riscurilor de pia asociate proiectului,
ntrzieri n recuperarea investiiei, reducerea profitului ateptat, deci pierderi
financiare extrem de importante. n concluzie, depirea termenului de execuie
poate face ca un proiect considerat iniial profitabil s se transforme ntr-unul
neprofitabil.
Managementul timpului cuprinde urmtoarele procese:
Descompunerea proiectului n activiti componente simple i stabilirea
succesiunii lor. Definirea activitilor necesare pentru realizarea proiectului
presupune identificarea activitilor specifice care vizeaz realizarea elementelor
identificate n cadrul descompunerii orientate pe scop a proiectului (organigrama
sarcinilor). Definirea activitilor i stabilirea succesiunii lor este realizat de ctre
ingineri, proiectani i membrii echipei de proiect, stabilindu-se att condiionrile
ntre activiti care in de natura lucrrii executate (tehnologice), ct i cele care
in de organizare sau factori externi (de exemplu, furnizori sau laboratoare de
expertiz tehnic i testri);
Realizarea programului de execuie a proiectului, prin apelarea, n funcie de
complexitatea proiectului, la metode clasice sau moderne de programare;
Monitorizarea i actualizarea programului pe msura executrii lui, care
include msurarea i raportarea progresului n executarea programului i utilizarea
resurselor, adoptarea de aciuni de corecie, actualizarea i ajustarea programului.
Managementul proiectelor de construcii


272
10.2. Realizarea programului de execuie a proiectului

10.2.1. Obiective i restricii
Prin programarea activitilor componente ale proiectului de construcii se
urmrete s se realizeze o ealonare ct mai economic a executrii acestora.
Aceasta se concretizeaz ntr-un program (calendaristic i/sau reea) inclus n
proiectul de organizare de antier. n funcie de complexitatea lucrrilor
programate, se pot folosi metode clasice sau moderne.
Programarea execuiei proiectului include reprezentarea grafic a
programului, calculul termenelor de ncepere i terminare ale fazelor i
activitilor, precum i al rezervelor de timp, stabilirea duratei totale de execuie i
determinarea activitilor critice, alocarea resurselor, nivelarea folosirii resurselor,
optimizarea duratei de execuie, realizarea de grafice comasate sau detaliate
pentru fiecare activitate (lucrare, stadiu fizic) n funcie de nivelul ierarhic sau de
execuie care urmeaz s utilizeze programul.
Dup determinarea duratei de execuie prin analiza drumului critic se
compar aceasta cu durata de realizare impus prin contract. Dac lungimea
drumului critic este mai mare dect durata de execuie stabilit prin contract, se
reia algoritmul de programare pornindu-se de la reanalizarea activitilor situate
pe drumul critic. Operaiunea se repet pn cnd durata programat devine mai
mic sau egal cu durata contractat.
Programarea execuiei lucrrilor trebuie s ia n considerare resursele
disponibile pe parcursul realizrii proiectului, programul de lucru (dac se
lucreaz 5 sau 6 zile pe sptmn, 8, 10 sau 12 ore pe zi), constrngerile legate
de intervalele de aprovizionare cu anumite materiale i echipamente, de termenele
de execuie a unor pri din proiect sau de finalizare a acestuia.

10.2.2. Programarea prin metode clasice
Metodele clasice de programare se pot aplica cu succes n cazul proiectelor
de complexitate redus, care sunt formate dintr-un numr mic de procese simple
de lucru (aproximativ 30 - 40 ) i folosesc resurse puine.
Succesul unei astfel de programri este condiionat, n mod hotrtor, de
pregtirea celor ce elaboreaz i urmresc ndeplinirea programului.
Principala metod clasic de programare se bazeaz pe reprezentarea
proceselor simple de lucru, la scara timpului, n cadrul graficului calendaristic
Managementul timpului

273
(Gantt) ntr-un sistem de axe, n care pe abscis se nscrie timpul, iar pe ordonat
procesele simple de lucru. Fiecare proces simplu va fi reprezentat printr-o paralel
la abscis. Lungimea segmentului care reprezint procesul simplu de lucru va fi
dat de durata programat pentru executarea acestuia, iar nceperea procesului
simplu de lucru va fi stabilit n funcie de succesiunea tehnologic proiectat, de
restriciile de durat i de nivelul resurselor disponibile. Elaborarea graficului
calendaristic se face innd seama de precizrile din fiele tehnologice, n
urmtoarele etape:
- mprirea proceselor complexe de lucru n procese simple i
determinarea volumelor de lucrri ale acestora;
- stabilirea celei mai bune succesiuni tehnologice, pentru a elimina
nesincronizrile i a asigura executarea n paralel a unor lucrri;
- coordonarea termenelor de realizare ale fiecrui proces de lucru, pentru
ncadrarea n durata de execuie propus.
Uneori, n graficele calendaristice pot fi nscrise date referitoare la
resursele necesare executrii proceselor simple de lucru programate (for de
munc, materiale, utilaje i mijloace de transport, prefabricate etc.). Graficul se
prezint astfel:
Nr.
Crt.
Denumirea
lucrrii
U
n
i
t
a
t
e
a

d
e

m

s
u
r


C
a
n
t
i
t
a
t
e

P
r
o
d
u
c

i
a

n

m
c
\
o
m
-
z
i

N
r
.

n
e
c
e
s
a
r

d
e

o
m


z
i
l
e

N
r
.

m
u
n
c
i
t
o
r
i

n

f
o
r
m
a

i
e

D
u
r
a
t
a

l
u
c
r

r
i
i

Utilaje
necesare
Ealonare
calendaristic
1 2 3 4 5 6 7 8 9 I II III IV V
1 Spturi de pmnt m
3
960 4 240 20 12
2 Fundaii de beton
simplu
m
3
960 3 120 12 10 betonier
250 t

3 Beton armat monolit m
3
960 0.5 720 48 15 betonier
850 Vi, bra
troliu

4 Beton armat
prefabricat.
m
3
680 1.5 450 12 38 macara turn
BKSM

5 Zidrie crmid m
3
1060 1.5 700 20 35 malaxor
mortar

6 Izolare termic i
nvelitori
m
2
6600 69 968 32 30
Figura 51. Programarea pe baza graficului Gantt

Acest grafic calendaristic poate fi mbuntit prin evidenierea rezervelor
libere sau totale de timp ale activitilor necritice (aceste concepte vor fi
prezentate ulterior).
Managementul proiectelor de construcii


274
Folosirea graficului Gantt asigur urmtoarele avantaje: este simplu i se
elaboreaz uor; poate fi interpretat i de ctre personalul fr pregtire special;
asigur cunoaterea termenelor minime de ncepere i de terminare a lucrrilor
etc. Poate fi utilizat cu succes i pentru realizarea graficelor de ealonare a
investiiilor - activitile fiind exprimate n termeni financiari, sau pentru o
programare la nivel de macroactiviti cum este programarea execuiei unor
obiecte n cadrul obiectivului de investiii.
Eveniment
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Terminare
spturi n
spaii largi

Lansare
comand
prefabricate

Lansare
comand
confecii
metalice

Terminare
spturi n
spaii nguste

Finalizare
transport

Recepie
prefabricate

Recepie
confecii
metalice

Finalizare
turnare beton

Finalizare
uscare beton

Terminare
montaj


Figura 52. Graficul calendaristic al reperelor importante n executarea
proiectului

Managementul timpului

275
Principalele dezavantaje ale programrii lucrrilor cu ajutorul graficului
Gantt sunt: se aplic greu la lucrrile complexe, deoarece nu red legturile
tehnologice i organizatorice dintre procesele simple de lucru; este rigid i nu
poate fi reactualizat (n cazul nerespectrii duratei unei activiti, necesitnd
refacerea sa complet); nu evideniaz toate posibilitile de suprapunere n timp a
unor procese simple de lucru; nu permite cunoaterea posibilitilor de decalare a
nceperii unor procese de lucru ce nu influeneaz durata total de execuie etc.
Se poate utiliza i graficul calendaristic al reperelor importante n
executarea proiectului. Acest grafic evideniaz termenele maxime de apariie a
evenimentelor-reper din cadrul proiectului (Figura 52).
10.2.3. Programarea cu ajutorul graficelor reea
Dezavantajele metodelor clasice de programare a lucrrilor, corelate cu
sporirea permanent a complexitii proceselor de lucru din construcii-montaj, au
stimulat dezvoltarea rapid a modelelor de cercetare operaional. Acestea asigur
o programare elastic, dinamic i permit refacerea uoar a programului.
ntre aceste modele s-a nscris, din 1957, metoda drumului critic (C.P.M.-
Critical Path Method) elaborat i folosit n S.U.A. pentru mbuntirea
planurilor calendaristice la lucrrile de construcii-montaj din industria chimic.
Metoda drumului critic calculeaz cte o singur dat de ncepere i terminare,
minim (cel mai devreme) i maxim (cel mai trziu), pentru fiecare activitate pe
baza unei logici secveniale a activitilor n cadrul reelei, crora li se ataeaz
durate stabilite n mod determinist. Accentul n cadrul acestei metode se pune pe
determinarea rezervelor de timp, pentru a determina care sunt activitile cu cea
mai redus flexibilitate din punctul de vedere al programrii.
n 1958 s-a elaborat tehnica pentru evaluarea i revizuirea programului
(P.E.R.T - Program Evalution and Review Technique). Aceasta utilizeaz o logic
secvenial a activitilor n cadrul reelei, crora li se atribuie durate stabilite n
mod probabilistic. PERT a fost iniial creat pentru a corespunde necesitilor
epocii tehnologiei vaste, n care tehnicile elaborate de Taylor i Gantt erau
inaplicabile. Oficiul Proiectelor Speciale al Marinei americane, preocupat de
direciile de executare a unor mari programe de dezvoltare militar, a introdus
PERT n sistemul su de mijloace de lupt Steaua polar, dup ce tehnica fusese
perfecionat cu ajutorul firmei de consulting managerial Booz, Allen &
Hamilton. Modul de lucru cu tehnica PERT este ilustrat n figura 53.
Din aceste dou metode principale bazate pe teoria graficelor reea, au
derivat i altele n care, din 1961, se urmresc - n afara termenului - nivelul
resurselor i costul total.
Managementul proiectelor de construcii

276

Dezvoltarea reelei
PERT
Controlul resurselor
Cost bugetat
Reevaluarea managerial
Resurse
accesibile
Timp
acceptat
Plan i reea
acceptate
Planuri i grafice reea













F

E

E

D

B

A

C

K

nu
da
nu
nu
da
nu
da
da
Figura 53. Modul de lucru cu tehnica PERT
Mai recent s-a dezvoltat metoda grafic de evaluare i actualizare a
programului GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) care permite
tratarea probabilistic att a logicii reelei, ct i a duratelor activitilor (unele

Managementul timpului

277
activiti s-ar putea s nu se realizeze deloc, altele se vor realiza doar parial, iar
altele vor fi efectuate n mod repetitiv). Se pot reprezenta activiti nonsecveniale
(cicluri), cum ar fi un test care trebuie efectuat de mai multe ori, i ramuri de
activiti condiionale, cum ar fi realizarea unei actualizri a proiectului numai n
cazul n care n urma unei inspecii au fost detectate erori. Primele dou metode
prezentate nu permit reprezentarea ciclurilor sau a ramurilor condiionale. De
asemenea, utilizarea graficelor standardizate poate accelera pregtirea graficelor
proiectului. Ele pot include proiecte ntregi sau doar poriuni dintr-un proiect
(numite subgrafuri). Subgrafurile sunt utile n cazul n care un proiect cuprinde
elemente identice sau aproape identice, cum ar fi etajele unei cldiri de birouri, de
exemplu.
Graful este o aplicaie multivoc a elementelor unei mulimi n ea nsi,
reprezentat ca o reea plan, n care elementele mulimii sunt legate ntre ele prin
arce orientate. Programarea unui proces complex de construcii-montaj prin
intermediul graficului reea presupune, n prima etap, divizarea acestuia n
procese de lucru simple, denumite activiti, i prezentarea lor sub form de grafic
reea n funcie de condiionrile tehnologice i organizatorice stabilite.
Aceast etap, denumit etapa calitativ, trebuie s fie rezolvat de o
echip de specialiti care s aib o bogat experien n organizarea execuiei
lucrrilor i care proiecteaz topologia graficului reea.
A doua etap, denumit etapa cantitativ, cuprinde determinarea
duratelor activitilor, a termenelor minime i maxime de ncepere i terminare a
acestora, a rezervelor de timp, totale i libere, i a drumului critic. Pentru a putea
realiza etapa a doua, este obligatoriu ca graficul reea proiectat n prima etap s
nu conin circuite sau bucle, iar fiecare activitate s nceap numai dup ce s-a
ncheiat activitatea (sau activitile) ce o condiioneaz i s aib o singur faz de
plecare i o singur faz de sosire.

Elementele graficului reea
Principalele elemente ale unui grafic reea sunt: activitatea, faza i drumul
Activitatea poate fi reprezentat pe sgei sau n nodurile reelei (n
funcie de cele dou modaliti de reprezentare a unui grafic reea). Pot fi
considerate activitate: un proces simplu de lucru (sptur, turnri betoane,
zidrie, etc.) care consum timp i resurse pentru realizarea sa; un proces
natural (uscarea zugrvelii, ntrirea betoanelor etc.); o ateptare, care consum
timp, dar nu consum resurse; o condiionare tehnologic sau una organizatoric
(activitate fictiv), care nu consum nici timp i nici resurse, dar condiioneaz
nceperea activitilor urmtoare de terminarea activitilor anterioare acesteia.
Managementul proiectelor de construcii


278
Faza sau evenimentul reprezint un anumit stadiu de realizare a lucrrilor
i delimiteaz nceputul i sfritul uneia sau mai multor activiti, fr a consuma
timp i resurse. ntr-un grafic reea exist cte o singur faz iniial i final i
una sau mai multe faze intermediare. Numerotarea fazelor se face n ordine strict
cresctoare de la stnga la dreapta, astfel nct nici o activitate s nu plece de la o
faz cu numr mai mare dect cel al fazei n care ajunge. Fazele se reprezint prin
cercuri.
Drumul, ntr-un grafic reea, este o succesiune de activiti i faze ntre
faza iniial i faza final a reelei. Lungimea drumului se refer, de fapt, la durata
acestuia i se calculeaz prin nsumarea duratelor activitilor ce formeaz drumul
respectiv.
Drumul critic, ntr-un grafic reea, este drumul cu durata cea mai mare,
obinut ca sum a duratelor activitilor cuprinse ntre faza iniial i faza final.
Durata critic reprezint durata minim n care se poate executa ntregul
proces complex, fiindc ea cuprinde niruirea activitilor cu duratele cele mai
mari (activitile critice). Deoarece depirea duratei unei singure activiti critice
duce la mrirea duratei de execuie a ntregii lucrri, personalul de conducere a
produciei trebuie s acorde o atenie deosebit acestor activiti.
La nscrierea activitilor i fazelor n graficul reea, trebuie s se respecte
urmtoarele reguli:
- s se traseze o singur activitate ntre dou faze;
- n situaia n care ntre dou faze se desfoar mai multe activiti, se
introduc n grafic faze noi i activiti fictive;
3
2
C
2 1
A
3
B
4
1
1
B
A
4
2
faze
activiti
Figura 54. Reprezentarea activitilor ntr-un grafic reea.
3

- la activitatea care reprezint un proces de lucru sau un proces natural se
noteaz, deasupra, denumirea sau simbolul activitii i, dedesubt, durata;
- activitile s nu se ntoarc, direct sau prin intermediul altor activiti, n
faza din care acestea au plecat (s nu existe bucle sau circuite), deoarece ar rezulta
drumuri de durat infinit;
Managementul timpului

279
Figura 55. Reprezentarea buclei i a circuitului
2
A
B
4
3
C
2
3 1
1

- reducerea duratei totale a dou activiti succesive, fr modificarea
nivelului resurselor, s se fac fie prin adncirea divizrii proceselor de lucru, fie
prin condiionri organizatorice, pentru a putea suprapune n timp o parte a celor
dou activiti;
- n afara fazelor iniial i final, n toate celelalte faze trebuie s intre i
s ias cel puin cte o activitate.
Suprapunerea n timp a unor activiti se poate realiza:
a) situaie iniial
1
A B
30 40
2 0

b) suprapunerea unor lucrri prin adncirea divizrii proceselor de lucru
3
4
A
3
2 1
A
1
10
B
1
A
2
10
5
10
B
2
10
B
3
10
6
20
0
c) condiionri organizatorice - ateptri
3
A
1
1
2
20
A

B
10
10
A
2
10
4
Figura 56. Posibiliti de suprapunere n timp a dou activiti succesive

Calculul elementelor graficului reea
Managementul proiectelor de construcii


280
Calculul duratei activitii se realizeaz determinist (n cazul metodei
C.P.M. ) sau probabilistic (n cazul metodei P.E.R.T.). Deci, metoda C.P.M. poate
fi folosit mai eficient la lucrri executate pe baz de proiect-tip, pentru care s-au
calculat norme de munc exacte, iar metoda P.E.R.T. la lucrri unicat, unde
factorii perturbatori ce acioneaz n construcii-montaj nu permit determinarea
exact a duratei activitii.
Calculul determinist se face cu ajutorul formulei:
ij ij ij
ij
aij
Nm x pi x Np
Q
d
d
aij
= reprezint durata activitii "i-j";
Calculul probabilistic se face cu ajutorul formulei:
6
b m 4 a
d
ij ij ij
aij


n care:
a
ij
reprezint durata optimist, cu o probabilitate de realizare de 1/100;
b
ij
= durata pesimist, cu o probabilitate de realizare de 1/100;
m
ij
= durata probabil, apreciat de personal cu experien n execuie.
Termenul minim al fazei "i" (t
i
m
) este termenul cel mai apropiat (de faza
"0") n care se ncheie toate activitile ce ajung n faza "i", sau din care ncep
activitile ce pleac din faza "i".
Termenul maxim al fazei "i" (t
i
M
) este termenul cel mai deprtat (de
faza "0") n care se ncheie toate activitile ce ajung n faza "i", sau din care ncep
activitile ce pleac din faza "i".
Termenul minim de ncepere a activitii "ij" (t
ij
m
) este termenul cel
mai devreme la care poate ncepe activitatea i corespunde cu termenul minim al
fazei "i" (din care pornete activitatea).
Termenul maxim de ncepere a activitii "ij" (t
ij
M
) este termenul cel
mai trziu la care poate ncepe activitatea i corespunde cu termenul maxim al
fazei "i" (din care pornete activitatea).
Termenul minim de terminare a activitii "ij" (t
ij
mt
) este termenul cel
mai devreme la care se poate termina activitatea i corespunde cu termenul minim
al fazei "j" (n care se ncheie activitatea).
Managementul timpului

281

t
Termenul maxim de terminare a activitii "ij" (t
ij
Mt
) este termenul cel
mai trziu la care se poate termina activitatea i corespunde cu termenul maxim al
fazei "j" (n care se termin activitatea).
Sintetiznd, avem:
t
ij
m
= t
i
m
= drumul maxim de la faza "0" la faza "i";
t
ij
mt
= t
ij
m
+ d
aij
;
t
ij
M
= t
ij
Mt
- d
aij
= t
j
M
- d
aij
t
ij
Mt
= t
j
M
= valoarea minim de la momentul final la momentul "j", calculat prin
scderea din durata critic a duratelor activitilor.
Cnd sunt respectate toate termenele minime, programul se numete
minorant, iar cnd se lucreaz cu termenele maxime, programul se numete
majorant. Prima posibilitate este greu de realizat, fie datorit unor factori
perturbatori, fie datorit unor vrfuri neeconomice n folosirea resurselor.
A doua posibilitate se realizeaz uor, ns face ca programarea s devin
rigid, deoarece majoritatea activitilor devin critice.
Pentru asigurarea unei eficiene economice sporite, este recomandabil s
se aleag o soluie intermediar, care s permit o bun folosire a resurselor,
concomitent cu o durat de execuie acceptabil.
Diferena dintre termenul maxim i cel minim al fazei reprezint rezerva
de timp a fazei (R
i
). Cnd diferena dintre termenele minime i maxime ale unei
faze este "0", atunci faza este critic:
R
i
= t
i
M
- t
i
m
Activitile pot avea, n funcie de termenele minime i maxime ale fazelor
ce le delimiteaz i n funcie de durata lor, urmtoarele rezerve: total, liber,
independent, intermediar i interferent.
Rezerva total de timp (R
tij
) este timpul maxim cu care se poate ntrzia
o activitate fr a depi drumul critic.
Consumarea acestei rezerve duce la pierderea rezervelor de timp ale
activitilor necritice urmtoare (pn la nivelul rezervei consumate).
R
tij
= t
j
M
- (t
i
m
+ d
aij
) = t
ij
Mt
- t
ij
m
Rezerva liber de timp (R
lij
) este timpul cu care se poate ntrzia (prin
mrire sau decalare) o activitate, astfel nct s nu conduc la depirea timpului
minim al fazei urmtoare (i, deci, s nu ntrzie timpul minim de ncepere a
activitilor urmtoare).
Managementul proiectelor de construcii

282
t
e, astfel:
t
R
lij
= t
j
m
- (t
i
m
+ d
aij
) = t
ij+1
m
- t
ij
m
Rezerva independent de timp (R
iij
) se calculeaz atunci cnd
activitile sunt programate s nceap la termene minim
R
iij
= t
j
m
- (t
i
M
+ d
aij
) = t
j
m
- t
ij
Mt
= t
ij+1
m
- t
ij
M

Figura 57. Reprezentarea grafic a rezervelor de timp
1


1
Anatol Mcri, Viceniu Dumitru, Aplicaii ale cercetrii operaionale n probleme de
conducere, organizare i planificare a lucrrilor de investiii i construcii-montaj, Editura
Academiei, Bucureti, 1972, pg.154.
d
ij
Nodul m

Nodul h

0
h
t
1
m
t 0
m
t
Nodul l

d
ij
d
ij
d
ij
d
ij
d
ij
d
ij
M
t
Marja total

Marja liber

Marja interferent

Marja independent

Marja
interferent

Nodul i

Nodul j

0
i
t
1
i
t
1
i
t
0
j
t
1
j
t
2
j
t
0
l
t
1
l
t
1
j
t
2
i
t
1
h
t
M
l
M
int
M
i
M
ind
Managementul timpului

283
t
m
R
interfij
r de la faza iniial la faza final formeaz unul sau mai
multe d
tivitile
utilizate pentru programarea activitilor proiectului pot mbrca
diferite
sare realizrii unui combinat siderurgic, acesta se va
prezenta ca n figura 58
construc
Rezerva intermediar de timp (R
intij
) se calculeaz cnd activitatea
ncepe la termene maxime, astfel:
R
intij
= t
j
M
- (t
i
M
+ d
aij
) = t
j
M
- t
ij
M
Rezerva interferent de timp (R
interfij
) se obine ca diferen ntre
rezerva total i rezerva liber sau ntre rezerva intermediar i rezerva
independent, reprezentnd, de fapt, diferena ntre timpul maxim i timpul mini
al fazei "j".
= t
j
M
- t
j
m
Activitile care au rezerva total de timp egal cu zero sunt activiti
critice i nlnuirea lo
rumuri critice.
Determinarea drumului critic se face dup aceleai reguli i pentru
graficele reea cu activitile reprezentate pe sgei, i pentru cele cu ac
reprezentate n noduri, iar rezultatele sunt identice pentru aceeai lucrare.
Graficele
forme:
1. Grafice reea cu activitile reprezentate pe sgei
Dac se proiecteaz graficul reea pentru programarea i urmrirea
execuiei lucrrilor nece
Figura 58 Grafic coordonator pentru programarea lucrrilor de
ii-montaj la un combinat siderurgic
8
3
4
2
0
2
1
1
3
S
u
r
s

i

r
e

e
l
e

d
e

a
p

5
6
3
2

0 0
3
4
7
8
9
7 13
1 2
4 10
10
4 4
7 7 15 15
3 3 6 8 14 16
18 18
3
1
2
8
3
3

e
l
e


Terasamente
1
3
2

S
u
r
s

i

r
e
e
n
e
r
g
i
e
Managementul proiectelor de construcii


284
Denumirile activitilor sunt notate pe grafic. Pentru determinarea
drumului critic, se ataeaz fiecrei faze un dreptunghi format din dou csue n
care se trec, n stnga, termenul minim i, n dreapta, termenul maxim al fazei,
calculele fcndu-se direct pe grafic. Drumul critic va uni activitile ce ncep i
se ncheie n faze al cror termen minim este egal cu termenul maxim. Se nscrie,
mai nti, termenul minim care este "0" pentru faza iniial, iar pentru celelalte
faze este timpul celui mai lung drum de la faza iniial pn la faza considerat.
Dac ntr-o faz sosesc mai multe activiti, se alege activitatea de pe drumul cel
mai lung. Aa cum se prezint n fig. 41, se observ c n faza 8 sosesc patru
activiti: (4-8) - care are termen minim de ncepere 4, plus durata 4, egal - termen
minim de terminare 8 luni (duratele sunt exprimate n luni), (5-8) - care are termen
minim de ncepere 7, plus durata 8, egal - termen minim de terminare 15 luni, (6-
8) - care are termen minim de ncepere 6, plus durata 3, egal - termen minim de
terminare 9 luni i (7-8) - care are termen minim de ncepere 7, plus durata 2,
egal- termen minim de terminare 9 luni. Conform regulii enunate mai sus
termenul minim al fazei 8 va fi 15 luni.
La fel se procedeaz pentru toate fazele i se obin 18 luni n faza final
10. Termenul maxim se stabilete n sens invers, de la faza final la faza iniial.
n faza final, termenul minim este egal cu termenul maxim, deoarece att faza
iniial, ct i faza final fac parte, obligatoriu, din drumul critic. Pentru celelalte
activiti, termenul maxim al fazei "i" se stabilete scznd din termenul maxim al
fazei "j" durata activitii "ij". Cnd din faza "i" pornesc mai multe activiti,
termenul maxim de ncepere a activitii "ij" se stabilete ca fiind cea mai mic
diferen ntre termenul maxim al fazei urmtoare i durat.
Termenele minime i maxime de ncepere i de terminare ale activitilor,
rezervele totale i libere de timp, precum i drumul sau drumurile critice se pot
calcula i dup un model ca acela prezentat n tabelul 17 n care calculele se
desfoar ca la metoda de calcul direct pe grafic.
Astfel, pentru faza nr. 6, timpul maxim va fi 8 luni (calculat pe activitatea
6-9 ca diferen ntre timpul maxim al fazei 9, care este de 16 luni, i durata
activitii, care este de 8 luni, i nu 12 luni, calculat ca diferen ntre 15 luni,
timpul maxim al fazei nr. 8, i 3 luni, durata de execuie a activitii).
Managementul timpului

285
Tabel pentru calculul drumului critic i al rezervelor de timp
Tabelul 17
Termene minime

Termene maxime

Rezerv de timp Nr
Crt
Simbolul
activitii
a(ij)

Durata
activitii
d(ij) de
ncepere
m
ij
t
de
terminare
mt
ij
t
de
ncepere
M
ij
t
de
terminare
Mt
ij
t
Termen
minim de
ncepere a
activitii
urmtoare
mt
ij
t
1

liber
Rl
ij
Total
Rt
ij

1 0-1 1 0 1 1 2 1 0 1
2 0-2 3 0 3 0 3 3 0 0
3 0-3 2 0 2 2 4 4 2 2
4 1-3 2 1 3 2 4 4 1 1
5 1-4 3 1 4 7 10 4 0 6
6 2-3 1 3 4 3 4 4 0 0
7 2-6 3 3 6 5 8 6 0 2
8 3-5 3 4 7 4 7 7 0 0
9 4-7 3 4 7 10 13 7 0 6
10 4-8 4 4 8 11 15 15 7 7
11 5-8 8 7 15 7 15 15 0 0
12 6-8 3 6 9 12 15 15 6 6
13 6-9 8 6 14 8 16 14 0 2
14 7-8 2 7 9 13 15 15 6 6
15 7-10 1 7 8 17 18 18 10 10
16 8-10 3 15 18 15 18 18 0 0
17 9-10 2 14 16 16 18 18 2 2

2. Grafice reea cu activitile reprezentate n nodurile reelei
Aceast metod se ntlnete n literatura de specialitate sub denumirea de
"Metoda potenialelor Metra" (M.P.M. - Metra Potential Method). Activitile
sunt plasate n nodurile reelei, iar sgeile dintre noduri reprezint succesiunile i
condiionrile tehnologice sau organizatorice ale activitilor.
La calculul drumului critic direct pe graficul reprezentat prin nodurile
reelei, dac activitile nu se suprapun n timp, (figura 60), un nod poate fi
organizat ca n figura 59.
Prin aceast metod se pot programa i niruiri de activiti la care pasul
lanului
2
este mai mare sau mai mic dect durata activitii. n acest fel, n graficul
reea pot fi reprezentate i niruiri de activiti care se suprapun parial n timp
sau activiti separate printr-un interval de timp.

2
Vezi capitolul "Elemente de organizare a proceselor de producie pentru execuia proiectelor de
construcii".
Managementul proiectelor de construcii


286
Dup cum se tie, pasul lanului poate fi mai mic, egal sau mai mare ca
durata activitii. Determinarea termenelor minime i maxime de ncepere i de
terminare presupune folosirea algoritmilor prezentai la graficele reea cu
activitile pe sgei, cu deosebirea c, pe lng durata activitii, se folosete
pasul lanului. Cnd pasul lanului este egal cu durata activitii, programarea nu
conine condiionri temporale, iar sgeile reprezint numai succesiuni fr
consum de timp.

Legend:
1 = Simbolul activitii;
2 = Durata activitii;
3 = Termenul minim de ncepere;
4 = Termenul minim de terminare;
5 = Termenul maxim de ncepere;
6 = Termenul maxim de terminare
7 = Rezerva total de timp
2
3 4
1
5
7
6
Figura 59. Organizarea unui nod al reelei
Reeaua cu activitile reprezentate n nodurile reelei este mai simpl,
deoarece elimin activitile fictive i fazele introduse pentru amplasarea acestor
activiti, calculul este mai uor, se pot modifica condiionrile tehnologice i
organizatorice fr a reface reeaua i, n plus, toate datele activitii sunt redate
compact i, deci, uor de interpretat (figura 60). Termenele minime de ncepere se
calculeaz nsumnd la termenul minim de ncepere a activitii anterioare pasul
lanului. Dac sunt mai multe activiti anterioare se alege suma cu valoarea cea
mai mare drept termen minim de ncepere pentru activitatea considerat.
Termenul maxim de ncepere se calculeaz scznd pasul lanului din termenul
maxim de ncere al activitii urmtoare. Dac sunt mai multe activiti anterioare
se alege ca termen maxim de ncepere cea mai mic diferen
i n acest caz, elementele graficului reea pot fi calculate ntr-un tabel
(asemntor cu cel din tabelul 17), cu deosebirea c acesta va cuprinde, n plus,
trei coloane cu activitile anterioare, activitile urmtoare activitii ce se
calculeaz i pasul lanului.
3. Graficul reea cu activiti comasate
Graficele reea cu activiti detaliate sunt utile personalului ce conduce
execuia lucrrilor la nivelul brigzilor.
Coordonarea activitilor pentru un numr mare de obiecte dispersate pe
multe antiere face greoaie utilizarea graficelor reea detaliate.
Managementul timpului

287

Managementul proiectelor de construcii


288
Tabel de calcul al drumului critic i al rezervelor de timp totale i libere prin metoda
M.P.M. Tabel 17`
Tm TM R Activitatea Durata Activ.
preced.
Activ.
urmt.
Pasul
lanului i t i t
T
mi

i+1
T L
A 1 - E,D 0 0 1 1 2 1,1 1 0
B 3 - F,G 0 0 3 0 3 3,2 0 0
C 2 - H 0 0 2 3 5 4 2 2
D 2 A H 1 1 3 2 4 4 1 1
E 3 A I,J 1 1 4 4 7 5,3 3 0
F 1 B H 3 3 4 3 4 4 0 0
G 3 B L,M 2 2 5 3 6 4,5 1 0
H 3 C,D,F K 1,2,1 4 7 4 7 6 0 0
I 3 E N,O 4 5 8 8 11 8,9 3 0
J 4 E P 2 3 7 9 13 13 6 6
K 8 H P 2 6 14 6 14 13 0 0
L 3 G P 2 4 7 10 13 13 6 6
M 8 G R 3 5 13 6 14 13 1 0
N 2 I P 3 8 10 11 13 13 3 3
O 1 I - 4 9 10 15 16 16 6 6
P 3 J,K,L,N - 4,7,3,2 13 16 13 16 16 0 0
R 2 M - 8 13 15 14 16 16 1 1

n vederea eliminrii acestei deficiene, s-a trecut la comasarea
activitilor, astfel nct un grup de activiti ce pleac dintr-o faz "i" i se ncheie
ntr-o faz urmtoare "l" s fie reprezentat printr-o singur activitate, simbolizat
diferit de activitile graficului iniial i avnd durata egal cu drumul maxim
dintre fazele "i' i "l" (figura 61).
Managementul timpului

289
Dac din faza "i" pornesc activiti ce nu ajung - direct sau indirect - la
faza "l" sau n faza "l" ajung activiti ce nu au pornit - direct sau indirect - din
faza "i", atunci nu se poate realiza comasarea.
4
Figura 61. Comasarea activitilor ntr-un grafic reea

n graficul din figura nr. 58 se poate face o singur comasare, nlocuind
integral activitile graficului cu o singur activitate, 0-10, care s aib durata
egal cu durata critic, i anume, 18 zile. Nici o alt comasare nu este posibil
deoarece oricare ar fi fazele "i" i "l", n i din fazele cuprinse ntre acestea, intr
i ies activiti ce fie c nu pornesc din "i", fie c nu ajung (direct sau indirect) n
"l" nerespectnd astfel una dintre principalele restricii de comasare a activitilor.

4. Graficul reea calendaristic
Acest grafic este o proiecie a graficului reea la scara timpului i cuprinde,
n afara duratei activitilor, rezervele libere de timp ale acestora.
n graficul reea calendaristic (figura 62) drumul critic (calculat cu ajutorul
tabelului 17) se reprezint pe o paralel la abscis, iar lungimea sgeilor, ce
reprezint activitile critice, este egal cu durata activitilor.
Celelalte activiti se plaseaz n partea superioar a drumului critic, prin
linii nclinate sau orizontale, astfel nct proiecia acestora pe abscis s dea durata
activitii. n continuarea activitilor necritice se trec, cu linii punctate, rezervele
libere a cror proiecie pe abscis este egal, de asemenea, cu durata rezervei.
Graficul reea calendaristic prezint urmtoarele avantaje fa de graficul
Gantt: scoate n eviden activitile critice, ceea ce permite luarea tuturor
msurilor pentru respectarea duratei lor; prezint succesiunea tehnologic a
activitilor; cuprinde rezervele libere de timp, ceea ce permite cunoaterea
3 B

7
2
8
2
7
E
A

5
6
D
G
A
3
4
F
H
9
5
C
2
5
9 3 8 2
12
A I H
Managementul proiectelor de construcii


290
termenului maxim de terminare a execuiei unui proces simplu, fr a perturba
timpul minim de ncepere a activitilor urmtoare i, deci, durata critic; permite
stabilirea mai exact a responsabilitilor etc.

5. Graficul calendaristic cu evidenierea rezervelor libere de timp
ntruct programarea lucrrilor cu ajutorul graficului reea prezint
dificulti de citire, s-a trecut la transcrierea graficului reea n grafic Gantt
mbuntit, prin ataarea rezervelor libere sau totale de timp la activitile
necritice.
Pentru exemplificare, s considerm activitile necesare pentru executarea
lucrrilor aferente instalrii unei barci din elemente prefabricate, necesar pe un
antier:
Activiti necesare pentru lucrrile de instalare a unei barci
Tabelul 18
Cod
activitate
Denumirea activitii Durata (zile)
0-1 Spturi n spaii largi 4
0-2 Comand prefabricate beton 1
0-3 Comand confecii metalice 1
1-2 Spturi n spaii nguste 3
1-4 Transport rutier al pmntului la 5 km 4
2-6 Aprovizionare prefabricate beton 3
3-6 Aprovizionare confecii metalice 3
4-5 Turnare beton 2
5-6 Proces natural de uscare a betonului 6
6-7 Montare prefabricate beton i confecii
metalice
4

Managementul timpului

291
Determinarea drumului critic i a rezervelor de timp cu ajutorul tabelului
Tabelul 19
Nr
crt
Simbol Durata Termene minime Termene maxime Termen minim
de ncepere a
activitii
urmtoare
Rezerve timp
ncepere terminare ncepere terminare liber total
1 0-1 4 0 4 0 4 4 0 0
2 0-2 1 0 1 12 13 7 6 12
3 0-3 1 0 1 12 13 1 0 12
4 1-2 3 4 7 10 13 7 0 6
5 1-4 4 4 8 4 8 8 0 0
6 2-6 3 7 10 13 16 16 6 6
7 3-6 3 1 4 13 16 16 12 12
8 4-5 2 8 10 8 10 10 0 0
9 5-6 6 10 16 10 16 16 0 0
10 6-7 4 16 20 16 20 20 0 0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
0
3
1 4 5 6 7
2
20
Figura 62. Grafic reea calendaristic
Managementul proiectelor de construcii


292
10.3. mbuntirea programului de execuie a proiectului

Dup realizarea programului poate fi necesar comprimarea duratei de
execuie a proiectului n vederea ncadrrii n termenul de execuie prevzut. n
acest scop se pot folosi tehnici cum sunt:
Analizarea posibilitilor de reducere cu costuri minime a duratelor
activitilor. De regul orice reducere a duratei unei activiti antreneaz creteri
de costuri i trebuie luate decizii prin compararea pierderilor care s-ar nregistra ca
urmare a depirii duratei de execuie cu depirile de costuri generate de
ncercrile de reducere a duratei activitilor (de exemplu: lucrul n mai multe
schimburi, achiziionarea unor tehnologii mai productive, suplimentarea
formaiilor de lucru sau a numrului componenilor unei formaii de lucru etc.);
Accelerarea executrii lucrrilor prin desfurarea n paralel a unor activiti
care n mod normal se realizeaz succesiv (de exemplu, demararea executrii
construciei n paralel cu procesul de proiectare a acesteia). Aceast metod
prezint riscuri mari i determin adesea refacerea unor lucrri.
Programul rezultat necesit, n multe cazuri, mai multe resurse, n anumite
perioade, numite "vrfuri n consum", dect sunt disponibile pentru realizarea sa.
n astfel de situaii se procedeaz la alocarea resurselor i la nivelarea
resurselor. n urma nivelrii resurselor se nregistreaz adesea depiri ale duratei
totale de execuie programate iniial. Exist ns i posibilitatea realizrii unei
nivelri a resurselor n condiiile unor constrngeri legate de durata de execuie,
caz n care activitile sunt reprogramate doar n limitele rezervelor libere de timp
de care dispun.

10.4. Monitorizarea i actualizarea programului

Monitorizarea progresului nregistrat se face prin compararea realizrilor
efective (n termeni temporali) cu cele programate. Este util s se stabileasc nc
de la demararea proiectului procedurile de modificare a programului, incluznd
documentele justificative i aprobrile formale necesare.
Puine proiecte se deruleaz cu exactitate conform planului. Schimbrile
care apar pot determina reevaluarea duratelor anumitor activiti, modificri n
succesiunea activitilor sau analizarea unor programe alternative. Actualizarea
programului se face n cazul n care este necesar realizarea de modificri ale
Managementul timpului

293
proiectului solicitate de client sau au avut loc ntrzieri. Nu toate ntrzierile
conduc la decizia adoptrii unor aciuni corective. De exemplu, o ntrziere
important la o activitate necritic poate avea un impact minor asupra duratei
totale de execuie a proiectului, n timp ce o ntrziere mult mai mic la o
activitate critic sau subcritic poate necesita aciuni imediate pentru readucerea
procesului n parametrii programai.

10.5. Utilizarea calculatorului n managementul timpului

Un management al proiectelor eficient solicit ca informaiile relevante s
fie obinute, analizate i reanalizate ntr-o manier rapid i oportun. Astzi,
specialitii n managementul proiectelor i echipele de proiect dispun de o gam
larg de produse software pentru urmrirea i controlul proiectelor.
Produsele software de management al proiectelor conin, n afar de
programarea duratelor i termenelor de realizare a activitilor cu ajutorul
graficelor reea, i posibilitatea programrii costurilor i resurselor (for de
munc, utilaje, materiale). Suplimentar, n afara programrii activitilor, se poate
realiza i un proiect de control al acestora, prin care se pot compara programrile
iniiale cu cele actualizate i se pot elabora rapoarte de stare comparative ntre
situaia real existent i cea corespunztoare planificrii iniiale.
Un avantaj evident al introducerii programelor automate de planificare a
activitilor const i n faptul c, datorit vitezei mari de calcul, se pot introduce
mai multe variante de simulare a desfurrii acestora, n vederea alegerii
variantei optime, cu efectele economice cele mai favorabile. Astfel pot fi variate
situaiile privind disponibilitile, costurile i programarea termenelor de realizare
a activitilor i se poate stabili desfurarea optim a activitilor.
Printre programele mai cunoscute i utilizate pe plan internaional
amintim:
1. Microsoft PROJECT. Acesta permite modelarea interactiv i, plecnd de la
diverse reprezentri (Gantt, PERT, calendar etc.), administrarea evoluiei
proiectelor. Activitile sunt clasificate n activiti principale i activiti
subordonate. Aceast clasificare poate fi modificat imediat, la orice nivel de
organizare; cu ajutorul mouseului este posibil de intervenit grafic asupra
diagramei alese pentru nscrierea sau tergerea unei activiti i observarea
incidentelor temporale i financiare ale unei asemenea decizii, n aceeai msur
n care numrul filtrelor ne permite evidenierea numai a informaiilor pertinente
dup o apreciere rapid, asupra simulrii n curs, n funcie de criteriile de
Managementul proiectelor de construcii


294
eficien maxim prestabilite de utilizator. Se pot genera rapoarte standardizate i
adaptate, inclusiv alocri i nivelri ale folosirii resurselor, rapoarte financiare i
privind resursele.

2. TIME LINE permite planificarea i urmrirea proiectelor, calcularea duratei de
execuie a unui proiect i a consumului de resurse necesare. TIME LINE
genereaz totodat i rapoarte de costuri plecnd de la datele de nceput i de
sfrit ale proiectului. Vizualizarea resurselor sub form de histograme conduce la
posibilitatea anulrii conflictelor de resurse prin decalarea activitilor n timp. O
funcie de simulare permite testarea mai multor scenarii i modificarea acestora.
Cu ajutorul programului TIME LINE se poate realiza gestiunea simultan a mai
multor proiecte i combinaia elementelor acestora, permind gestiunea de
asamblare n funcie de eventualele prioriti. Utilizatorul poate compara planul
iniial cu avansarea real a activitilor i poate exporta fiierele n LOTUS,
dBASE, MULTIPLAN sau altele.

3. HARVARD TOTAL PROJECT MANAGER permite realizarea i urmrirea
proiectelor n ceea ce privete: timpul, planul i bugetul. Acest program de calcul
furnizeaz planul de lucru, permite afectarea resurselor i determinarea costurilor.
El furnizeaz graficele PERT i Gantt precum i costurile, afind automat nivelul
resurselor, ncrcarea resurselor i graficele de repartizare a acestora, oferind
reprezentarea simultan a funciilor pe ecran datorit utilizrii ferestrelor multiple,
lucrului n structur mprit. Permite patru tipuri de condiionare a activitilor,
lucrul cu subproiecte legate, afiarea rezultatelor financiare i programarea forei
de munc. Utilizatorii pot exporta fiiere direct n LOTUS, dBASE III sau crea
fiiere ASCII.

4. SUPER PROJECT EXPERT este un program de construcie i ordonare a
proiectelor destinat microordinatoarelor. Ofer patru moduri de lucru: diagrame
PERT pentru vizualizarea dependenelor dintre activiti, tabloul recapitulativ al
activitilor, diagrame Gantt i diagrame descriptive ale structurii proiectului.
SUPER PROJECT pune n eviden drumurile critice ale diagramelor i permite
modificri ale proiectului care se repercuteaz asupra altor scheme i tabele care
sunt toate legate. SUPER PROJECT poate genera pn la 9 niveluri de activiti i
poate pstra gestiunea datelor, ca termene cel mai devreme i cel mai trziu.
Calendarul detaliat al proiectului poate fi de asemenea vizualizat.

Managementul timpului

295
5. PROJECT SCHEDULAR 5 este un program de gestiune a proiectelor avnd la
baz metoda CPM. Permite stabilirea calendarului, evaluarea costurilor i a
resurselor disponibile. O interfa grafic ajut la punerea n funciune a
urmtoarelor faciliti: diagrame de reele n reprezentrile grafice
corespunztoare; o reprezentare a proiectului sub diferite forme (grafice,
diagrame, liste de activiti cu toi parametrii); posibilitatea ncadrrii ntr-un
calendar prestabilit; alegerea unitilor de timp (de la minut la lun); rezumat sub
form de tabel al diverselor activiti componente i al condiionrilor lor.

Termeni cheie
- programarea lucrrilor
- grafic calendaristic (Gantt)
- grafic calendaristic cu evidenierea
reperelor importante n executarea
proiectului
- grafic reea
- metoda drumului critic
- rezerv de timp
- activiti comasate
- C.P.M.
- P. E. R.T.
- graf
- etap cantitativ
- etap calitativ
- faz (eveniment)
- drum
- drum critic
- durata activitii
- termen minim
- termen maxim
- program minorant
- program majorant
- rezerv de timp
- activiti comasate
- grafic reea calendaristic
- monitorizarea programului
- actualizarea programului
- produse software de management
al proiectului

ntrebri
1. Ce procese cuprinde managementul timpului?
2. Care sunt etapele parcurse pentru elaborarea unui grafic calendaristic?
3. Ce elemente se pot regsi ntr-un grafic calendaristic?
4. Care sunt cele dou etape n elaborarea unui grafic reea i n ce const fiecare
dintre ele?
5. Care sunt elementele graficului reea i cum se determin mrimea acestora?
Managementul proiectelor de construcii


296
6. Ce restricii se impun la elaborarea unui grafic reea pentru programarea
lucrrilor?
7. Ce reprezint, cum se calculeaz i la ce servete rezerva total de timp?
8. Ce reprezint, cum se calculeaz i la ce servete rezerva liber de timp?
9. Prin ce se caracterizeaz drumul critic ntr-un grafic reea?
10. Ce deosebiri se nregistreaz ntre graficele reea cu activitile reprezentate pe
sgei i cele cu activitile reprezentate n nodurile reelei ?
11. Ce reprezint i la ce servete graficul reea cu activiti comasate?
12. Ce reprezint i la ce servete graficul reea calendaristic? Ce avantaje are fa
de graficul Gantt?
13. n ce const monitorizarea i actualizarea programului de execuie a
proiectului?
14. Ce produse software pentru managementul proiectelor cunoatei i ce
probleme rezolv acestea?
CAPITOLUL 11
MANAGEMENTUL RESURSELOR


Rezumat
Acest capitol prezint coninutul managementului resurselor (materiale,
umane, utilaje i subcontractani) implicate n realizarea proiectelor de
construcii. Sunt descrise modul de calcul al necesarului de resurse,
programarea utilizrii acestora i modul de alocare i nivelare a folosirii
resurselor. Totodat sunt precizate particulariti i recomandri pentru
managementul echipamentelor i al subcontractanilor. n final este prezentat
succint metoda leasing-ului pe care o considerm o alternativ performant n
vederea obinerii echipamentelor de construcii necesare pentru realizarea
proiectului.


Cuprins
11.1. Obiective
11.2. Determinarea necesarului de resurse
11.3. Programarea resurselor
11.4. mbuntirea programrii: alocarea i nivelarea folosirii resurselor
11.5. Managementul echipamentelor
11.6. Managementul subcontractanilor
11.7. Metoda leasing n construcii
Managementul resurselor

299
11.1. Obiective

Realizarea cu succes a unui proiect de construcii, cu maximum de
eficien, necesit planificarea, asigurarea, alocarea i urmrirea consumului
resurselor disponibile. Resursele utilizate n cadrul unui proiect de construcii
cuprind resursele umane, materiale, utilajele i subantreprenorii. Disponibilitatea
acestor resurse poate fi rareori considerat ca fiind sigur datorit constrngerilor
sezoniere, a conflictelor de munc, a defeciunilor utilajelor, a cererilor concurente
de resurse n cadrul firmei i al proiectului, a ntrzierii livrrilor i a altor
incertitudini conjuncturale. Cu toate acestea, dac termenul de execuie i bugetele
de cheltuieli trebuie s fie respectate, lucrrii trebuie s i se asigure fora de
munc, utilajele i materialele la timpul potrivit i n cantitatea necesar.
Obiectivul de baz al managementului resurselor este de a aproviziona i a
susine activitatea de pe antier astfel nct obiectivele privind programul de
execuie s poat fi atinse iar costurile s se poat ncadra n bugetul prevzut.
Administratorii antierului pot obine productivitatea prevzut i un maximum de
performan din partea muncitorilor i a utilajelor numai atunci cnd resursele
necesare sunt disponibile n mod optim. Este responsabilitatea managerului de
proiect s identifice i s stabileasc necesarul de resurse pentru proiect, att pe
termen lung, n cadrul planificrii generale, ct i pe termen scurt, pentru
planificarea detaliat. El trebuie s stabileasc ce resurse vor fi necesare, cnd
trebuie s fie disponibile i n ce cantitate. Contractele trebuie perfectate astfel
nct resursele s soseasc la timp i s cuprind msurile ce vor fi luate n
condiiile nerespectrii datelor de livrare. Atunci cnd intervin ntreruperi,
conflicte de munc sau ntrzieri, managerul de proiect trebuie s gseasc
msurile de remediere adecvate. Sunt cazuri n care anumite restricii legate de
intervalele de aprovizionare cu anumite resurse vor conduce la modificarea
planului general de execuie a proiectului i echipa de proiect trebuie s sesizeze
din timp astfel de situaii.
De asemenea, se va urmri optimizarea consumului de resurse prin
procedee de analiz a resurselor. Analiza resurselor cuprinde dou etape:
programarea i mbuntirea programrii resurselor. Programarea resurselor
const n stabilirea i ealonarea necesarului de resurse conform programului
rezultat din analiza drumului critic pe baza criteriului timp. mbuntirea
programrii resurselor se face prin alocarea i nivelarea folosirii resurselor.


Managementul proiectelor de construcii

300
11.2. Determinarea necesarului de resurse

n vederea asigurrii necesarului de resurse pentru realizarea unui proiect,
trebuie s se determine resursele necesare realizrii activitilor din cadrul
acestuia. Dac notm cu "n" numrul resurselor analizate i cu "Rip" cantitatea de
resurs de tip "p" necesar activitii "i", cu "p" de la 1 la n, atunci:
ip i ip
N Q R =
Unde: Q
i
= cantitatea de lucrare corespunztoare activitii "i";
N
ip
= norma de consum pentru activitatea "i" i resursa "p", putndu-se
folosi norme proprii ale firmei sau norme orientative elaborate de INCERC
(Institutul Naional de Cercetare-Dezvoltare n Construcii i Economia
Construciilor).
Intensitatea resursei de tip "p", sau cantitatea de resurs de tip "p" care se
consum n unitatea de timp este dat de relaia:
( )
ip i
ip
ip
T
R
I
q
=
Unde: I
ip
= intensitatea resursei "p" corespunztoare activitii "i"
T
i
= durata de realizare a activitii "i"
q
ip
= randamentul de utilizare al resursei "p" pentru activitatea "i".
Pentru materialele folosite n cantiti foarte mici (acestea nu permit
stabilirea de norme) se folosete denumirea de "material mrunt" i se calculeaz
n procente fa de valoarea materialelor explicitate.
Pentru fiecare proiect se ntocmesc, nc din momentul elaborrii
documentaiei de deviz, extrase de resurse.
a. Extrasul de materiale-furnituri. Se ntocmete pe baza consumurilor de
materiale pe unitatea de volum de lucrare (din normele orientative sau normele
proprii) i a volumelor de lucrri din antemsurtoare i cuprinde:
- codul i denumirea materialului;
- consumul normat pe unitatea de volum a articolului de deviz;
- preul negociat (din factur) pe unitatea de msur a materialului;
- volumul de lucrri din antemsurtoare;
- cantitatea total de materiale;
Managementul resurselor

301
- cheltuielile totale cu materialele directe (suma cantitilor totale de
materiale ponderate cu preul unitar).
b. Extrasul de for de munc. Cuprinde urmtoarele informaii:
- codul i denumirea meseriei;
- consumul normat de manoper pe o unitate de volum a articolului de deviz;
- salariul tarifar orar negociat;
- volumul total de munc (n ore-om) pe meserii;
- cheltuielile totale cu manopera direct (suma volumelor de munc ponderate cu
salariul tarifar orar).
c. Extrasul de ore-funcionare utilaj. Preia informaii din antemsurtoare i din
normele de consumuri specifice i cuprinde:
- codul, denumirea i tipul utilajului;
- capacitatea de producie a utilajului;
- tipul i mrimea tarifului negociat;
- volumul de lucrri de executat;
- norma de consum de ore-funcionare pe unitatea de msur a articolului
de deviz;
- volumul total de ore de funcionare;
- cheltuielile totale cu orele de funcionare (volumul total de ore de funcionare
ponderat cu tariful orar negociat).
d. Extrasul de mijloace de transport auto. Preia informaii din antemsurtoare
i din extrasul de materiale (cantitile de materiale de transportat - pe tipuri).
Cuprinde date referitoare la:
- codul, denumirea i tipul mijlocului de transport;
- capacitatea mijlocului de transport;
- cantitatea de material transportat;
- distana la care se face transportul;
- tariful de transport negociat;
- cheltuielile totale pentru transportul materialelor.


Managementul proiectelor de construcii

302
11.3. Programarea resurselor

Resursele necesare pentru realizarea unei anumite lucrri se reprezint, de
regul, sub forma unor histograme de resurse. Pentru fiecare resurs n parte se
folosesc: profilul resurselor disponibile normale, profilul resurselor disponibile
excepionale i profilul resurselor necesare, care corespund programului de lucru
adoptat i care se obin pe baza graficului de ealonare calendaristic.
Scopul elaborrii histogramelor de resurse const n punerea de acord ntre
profilul resurselor necesare cu profilul resurselor disponibile. Pentru
exemplificare prezentm situaia de mai jos:

Denumirea
activitii
Necesar
zilnic
Ealonarea calendaristic - ZILE

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
A 3
B 2
C 4
D 3
E 2
F 2

Managementul resurselor

303













Timp
Cantitate
resurs

11.4. mbuntirea programrii resurselor: alocarea i nivelarea
folosirii resurselor

Practica demonstreaz c programarea lucrrilor de construcii, utiliznd
drept criteriu de baz timpul, conduce la obinerea unor histograme de resurse care
pot prezenta variaii destul de mari (vezi i situaia prezentat anterior). Faptul c
resursele sunt limitate n timp impune realizarea programelor de execuie astfel
nct s se optimizeze consumul de resurse. Deoarece nu toate resursele intervin
cu aceeai pondere n desfurarea lucrrilor apare necesitatea stabilirii unor
prioriti n funcie de efectul economic asupra proiectului, n aciunea de
optimizare.
mbuntirea programrii resurselor se face prin alocarea i nivelarea
folosirii resurselor.
Alocarea resurselor urmrete obinerea unor programe avnd durata de
execuie minim, innd seama de cantitile de resurse existente (disponibile).
Aceasta presupune repartizarea resurselor existente astfel nct profilul resurselor
necesare s nu depeasc profilul resurselor disponibile, proiectul meninndu-se
ca durat n limita drumului critic. Pentru aceasta se modific duratele de execuie
Managementul proiectelor de construcii

304
ale activitilor ce dein rezerve libere de timp avnd ca efect modificarea
intensitii resursei.
Pentru alocarea resurselor se pot folosi metode analitice (programare
liniar bivalent) sau euristice. Metodele euristice presupun repartizarea resurselor
fiecrei zile a calendarului lucrrii i a fiecrei activiti a acesteia, innd seama
de urmtoarele condiii: respectarea disponibilului de resurse i a necesarului
fiecrei activiti; satisfacerea relaiilor de succesiune ntre activiti; urgentarea
maxim a lucrrilor.
Cnd nu este posibil alocarea resursei ntr-o anumit zi, pentru o anumit
activitate, activitatea respectiv se amn cu o zi.
Acest mod de lucru permite o alocare a resurselor pentru toate activitile,
indiferent de importana lor n graficul reea. Pentru a aloca resursele n funcie de
importana activitii (critic sau necritic) se stabilesc urmtoarele criterii de
preferin:
- rezerva total; se acord prioritate activitii cu rezerva total cea mai
mic. Deci, activitile critice au prioritate maxim i, ca atare, intervin n primul
rnd n procesul de alocare, n defavoarea celor necritice;
- durata; se acord prioritate activitilor cu cele mai mici durate,
avndu-se n vedere restabilirea disponibilului de resurse nestocabile ntr-o
perioad ct mai scurt;
- termenul minim de ncepere, cel mai mic;
- termenul maxim de ncepere, cel mai mic;
- termenul maxim de terminare, cel mai mic;
- rezerva total plus durata, ceea ce permite cumularea primelor dou
criterii.
Deoarece nu pot fi aplicate toate criteriile n acelai timp (fiind un numr
foarte mare de variante) se aleg, n funcie de lucrare, un criteriu principal i unul
sau dou criterii secundare, care se vor utiliza atunci cnd criteriul principal nu
este suficient n fixarea prioritii de alocare pentru dou sau mai multe activiti
de importan egal.
Vom considera, pentru exemplificare, situaia urmtoare, n care nivelul
resursei disponibile este de 8 uniti iar necesarul rezultat din programul iniial, de
12 uniti:
Managementul resurselor

305

Denumirea
activitii
Necesar
zilnic
Ealonarea calendaristic ZILE

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
A 4
B 6
C 8
D 4
E 3













Timp
Cantitate
resurs

Pentru alocarea resurselor, activitatea A se va realiza ntr-un timp dublu
fa de programarea iniial, intensitatea resursei reducndu-se la jumtate, de la 4
la 2 uniti. n mod asemntor se va proceda pentru activitatea C, intensitatea
resursei reducndu-se de la 8 la 4 uniti. n urma alocrii resurselor, graficul
calendaristic i histograma consumului mbuntit se prezint astfel:
Managementul proiectelor de construcii

306

Denumirea
activitii
Necesar
zilnic
Ealonarea calendaristic ZILE
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
A' 2
B 6
C' 4
D 4
E 3













Cantitate
resurs
Timp

Nivelarea resurselor urmrete obinerea unor durate minime de realizare
a proiectelor, n condiiile uniformizrii consumului de resurse pe ntreaga durat
de execuie a proiectului, sau pe intervale de timp determinate. Ea const n
stabilirea unui program de lucru a crui durat s nu depeasc lungimea
drumului critic dar care s prezinte un profil mbuntit al consumului de resurse.
Aceasta se poate realiza prin deplasarea activitilor necritice n cadrul rezervelor
lor libere de timp, astfel nct s se reduc sau elimine vrfurile n consumul de
resurs. S considerm urmtorul exemplu, n care nivelul disponibil zilnic al
resursei este de 100 uniti:
Managementul resurselor

307

Denumirea
activitii
Necesar
zilnic
Ealonarea calendaristic - ZILE

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
A 20

B 40

C 40

D 40

E 60

F 60

G 40
















Cantitate
resurs
Timp

n urma nivelrii resurselor, graficul calendaristic i histograma consumului
mbuntit se prezint astfel:
Managementul proiectelor de construcii

308

Denumirea
activitii
Necesar
zilnic
Ealonarea calendaristic - ZILE

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
A 20

B 40

C 40

D 40

E 60

F 60

G 40


















Cantitate
resurs
Timp

Sunt frecvente situaiile n care se consum concomitent dou sau mai
multe resurse distincte (for de munc, materiale, ore funcionare utilaje etc.). n
acest caz, se trateaz cte o histogram pentru fiecare resurs. Pentru fiecare
lucrare se poate alege o resurs principal, n funcie de care s se ncerce aciunea
Managementul resurselor

309
de nivelare (aplatizare a vrfurilor de consum i ridicare a nivelului consumurilor
mici). Deseori, nivelarea consumului unei resurse duce la accentuarea
neuniformitilor n consumul altei, sau altor resurse. Minimizarea pierderilor
rezultate din neuniformitatea folosirii resurselor cu tendine contradictorii se
realizeaz prin determinarea cheltuielilor suplimentare totale minime. Pentru
aceasta, se proiecteaz cte o variant nivelat pentru fiecare resurs i se
determin cheltuielile suplimentare datorate neuniformitii celeilalte (celorlalte)
resurse.
Dac se urmrete stabilirea unei variante cu cheltuieli suplimentare
minime pentru folosirea forei de munc i a utilajelor de construcii-montaj, se
calculeaz mai apoi o variant economic pentru folosirea utilajelor i cheltuielile
suplimentare generate de folosirea neuniform a forei de munc, urmnd s
alegem, ntre acestea, varianta cu cheltuieli suplimentare minime, astfel:
- repartizarea neuniform a utilajelor presupune achiziionarea unor utilaje
suplimentare, cu urmtoarele cheltuieli:
t
u
) p 1 ( M C + A =
n care:
C
u
reprezint cheltuielile suplimentare cu utilajele;
AM = creterea valorii utilajelor pentru acoperirea vrfului de cereri de
utilaje;
p = coeficientul normat al eficienei investiiilor (n construcii-montaj=0,17);
t = durata folosirii utilajelor suplimentare (ani).
- repartizarea neuniform a forei de munc mrete necesarul de spaii de
cazare pentru perioadele de vrf, implicnd urmtoarele cheltuieli suplimentare:
C
c
= a(N
max
N
a
),

n care :
C
c
reprezint cheltuieli suplimentare cu cazarea muncitorilor;
a = investiia necesar pentru cazarea unui muncitor (n lei);
N
max
numrul de muncitori n perioada de vrf, la varianta luat n
considerare;
N
a
= numrul de muncitori n perioada de vrf la varianta aplatizat.
Varianta aleas va fi cea n care suma cheltuielilor suplimentare (C) este
calculat astfel:

C = ()C
u
+ ()C
c
va fi minim.
Nivelarea folosirii resurselor are ca obiectiv o astfel de reprogramare a
acestora nct, dac este posibil, n fiecare zi s se consume aceeai cantitate de
resurse, egal cu raportul dintre volumul resursei pentru toat lucrarea (R) i
mrimea drumului critic (D), exprimat n zile. Aceast situaie este ideal (se
Managementul proiectelor de construcii

310
ntlnete rar n practic) i se reprezint grafic sub forma unui dreptunghi, n care
latura mare (paralel la abscis ntr-un sistem de axe rectangulare) este dat de
mrimea drumului critic, iar latura mic (nlimea) este dat de raportul R/D. Cu
ct profilul resursei se ndeprteaz de la aceast curb, cu att folosirea resursei
este mai neuniform, chiar dac volumul total al resursei consumate este acelai.
Spre exemplu, dac pentru o lucrare programat a se realiza n 10 zile sunt
necesare 800 ore funcionare-utilaj, un profil ideal al consumului de resurse ar fi
dat de consumul zilnic a 80 ore funcionare-utilaj (obinut prin mprirea lui 800
la 10 zile) (figura 63).

Figura 63. Histograma folosirii uniforme a resurselor
ore
funcionare
utilaj
80-
70-
60-
50-
40-
30-
20-
10-
0

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 t

Consumnd tot 800 ore funcionare-utilaj pentru aceeai lucrare ce
urmeaz s se execute n 10 zile, dar cu niveluri diferite ale resurselor pe zile, vom
obine o curb ca n figura 64.
n primul exemplu, numrul de utilaje necesare antierului va fi de 10
(obinut ca raport ntre numrul de ore de funcionare maxim pe zi, de 80, i
numrul de ore disponibile pe un utilaj, pe zi, de 8 ore), iar n al doilea exemplu,
numrul de utilaje necesare va fi de 13 (100 ore funcionare mprite la 8 ore
funcionare a unui utilaj pe zi =12,5, deci aproximativ 13). Numrul orelor de
funcionare suplimentare, calculat n funcie de perioada de vrf, va fi de 240,
dup cum urmeaz:
13 utilaje x 8 ore/zi x 10 zile = 1040 ore-utilaj
10 utilaje x 8 ore/zi x 10 zile = 800 ore-utilaj
1040 ore-utilaj - 800 ore-utilaj = 240 ore-utilaj
Managementul resurselor

311
ore
funcionare
utilaj
100-
90-
80-
70-
60-
50-
40-
30-
20-
10-
0-
Figura 64. Histograma folosirii neuniforme a resurselor
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 t

De aceea se impune a se calcula gradul de utilizare a resurselor (G
r
)
conform urmtoarei formule :
n care:
Z
v
reprezint nivelul de vrf al resursei.
n exemplul dat, vrful profilului se nregistreaz n ziua a 6-a i este de
100 de ore funcionare. ntruct raportnd 100 la 8 ore (necesarul de utilaje)
obinem 12,5 utilaje i suntem nevoii s asigurm 13, vrful resursei va fi de 104
ore/zi (13 utilaje x 8 ore/zi). n acest caz, gradul de utilizare a resursei va fi :
100 x
D x Z
R
G
v
r
=
% 92 , 76 100 x
10 x 104
800
G
r
= =
Cu ct rezultatul este mai apropiat de 100%, cu att folosirea resurselor
este mai uniform i, deci, mai eficient.
Nivelarea folosirii resurselor se poate realiza prin unul din criteriile lineare
sau ptratice prezentate n tabelul 20.

Managementul proiectelor de construcii

312
Modaliti de nivelare a resurselor Tabelul 20
Nr.
crt.
Criteriul (funcia obiectiv) Caracteristicile
criteriului
Dezavantajele Obs.
Denumire Simbol
1 Minimizarea
vrfului
min z liniar local Insensibilitate
fa de forma
profilului n
afara zonei
vrfului
Wagner
2 Minimizarea
sumei
variaiilor

=
+
1
1
) ( min
v
t
gh gt

liniar global Insensibilitate la
depistarea
vrfului

3 Minimizarea
sumei
variaiilor
pozitive

=
1
1
min
v
t
gt
liniar
semiglobal
Insensibilitate la
manifestrile lui
gt
Idem
4 Minimizarea
sumei
deviaiilor
absolute de
la medie

=
+
v
t
gh gt
1
) ( min

liniar global Insensibilitate la
modificrile
care afecteaz
zonele de
acelai semn
Idem
5 Minimizarea
variaiei
maxime
min liniar local Insensibilitate la
forma profilului
n afara zonei
lui
Idem
6 Minimizarea
deviaiei
min liniar local Idem referitoare
la zona lui
-
7 Minimizarea
sumei
ptratelor
necesitilor
zilnice

=
v
t
t
Z
1
2
min
ptratic global - Burgess-
Killebrew

n care:
z reprezint nivelul zilnic al resursei;
h
t
= descreterea nivelului resursei n ziua t;
v = durata de execuie a lucrrii;
t = timpul calendaristic n zile;
g
t
= creterea nivelului resursei n ziua t;
z
t
= ptratul nivelului resursei n ziua t;

Cel mai bun criteriu de nivelare a resurselor este considerat criteriul
ptratic Burgess-Killebrew care arat c profilul cu cea mai mic sum a
ptratelor necesitilor zilnice corespunde programului optim, bazat pe urmtorul
fundament matematic.
Managementul resurselor

313
Din teoria aproximrii funciilor, se cunoate c cea mai bun aproximaie,
n sensul mediei ptratice, a funciei f(x) prin alt funcie (x) pe un interval [a,b]
se obine cnd:



}
(x)]dx [f(x)
are valoare minim.
b
a

n acest caz, se aproximeaz funci (care este un profil ideal al resursei
calculat prin raportul R/D), iar profilul cutat este (t) pe intervalul de variaie
(0,V). n acest caz, integrala de mai sus va fi:
Z
}

v
0
2
dt ] Z ) t ( Z [

Urmnd s minimizm aceast expresie, o vom pondera cu constanta 1/v i
obinem:









1
v
t ) d
2
] Z t
1
v
( Z [
}
0
( Z [
}
v
v
0
t
2
) d ]
2
Z t
care, conform statisticii matematice, este egal cu:
Transcriind expresia obinut n cazul discret i aplicndu-i operatorul min,
obinem criteriul:

=
t

1
2
t
Z
v
min
recunoscut drept criteriul ptratic Burgess - Killebrew.

Pentru nivelarea folosirii resurselor lucrrii programate cu ajutorul
graficului reea (vezi figura 58), vom nota n graficul calendaristic (vezi figura 65)
intensitatea resursei fiecrei activiti (n exemplul dat, numrul de muncitori) i
rezervele libere, n continuarea activitilor necritice, prin linii ntrerupte.

Pentru a exemplifica procesul de nivelare a consumului resurselor
considerm c, pentru aceast lucrare, antierul are un disponibil de 100 de
muncitori pe care i poate folosi din prima pn n cea de-a 18-a lun a
Managementul proiectelor de construcii

314
programului. Orice ncadrare de noi muncitori presupune o cheltuial
suplimentar cu cazarea de 50.000 lei/an pentru fiecare muncitor.
Activitile au fost programate la termenele minime de ncepere
(programul minorant). Prin proiecia sumei intensitii resurselor activitilor pe
fiecare lun a programului lucrrii (reprezentat pe abscis), se obine histograma
iniial a necesarului de resurse.
Spre exemplu, n prima lun sunt programate activitile: 0-1 care
folosete zilnic 60 de muncitori; 0-2 care folosete zilnic 40 de muncitori; 0-3
care folosete zilnic 30 de muncitori. Nivelul resursei, pentru prima lun a
programului, va fi deci de 60+40+30=130 muncitori. Pentru luna a 8-a, sunt
programate activitile: 4-8 care are nevoie de 60 de muncitori; 5-8 care are
nevoie de 30 de muncitori; 6-8 care are nevoie de 30 de muncitori; 6-9 care
solicit 10 muncitori;7-8 care are nevoie de 30 de muncitori i 7-10 pentru
care sunt necesari 70 de muncitori zilnic. Deci, n luna a 8-a sunt necesari
60+30+30+10+30+70=230 muncitori.
Din figura 65 a (histograma consumului de resurse conform programului
iniial) rezult c nivelul resursei analizate variaz de la 230 n luna a 8-a pn la
30 n luna a 18-a.
O prim ncercare de nivelare a resursei este aceea a aplatizrii vrfurilor
de consum, n scopul reducerii cheltuielilor suplimentare cerute de acestea.
Pentru aceasta, se analizeaz histograma iniial, pornind de la stnga la
dreapta, pn cnd se ntlnete primul vrf ce depete nivelul disponibil al
resursei (n exemplul dat, prima lun). Se analizeaz apoi activitile care au
rezerv liber de timp. n exemplul dat, n prima lun, exist o singur activitate
cu rezerv liber de timp, i anume 0-3, a crei execuie poate fi ntrziat cu o
lun. Prin aceast ntrziere n prima lun vor fi necesari doar 100 de muncitori
(60 de la activitatea 0-1 i 40 de la activitatea 0-2), iar n luna a 3-a (n care
s-a reprogramat o parte a activitii 0-3) nivelul resursei va crete cu 30 de
muncitori (de la 60 la 90 de muncitori).

Managementul resurselor

315

Figura 65. Nivelarea folosirii resurselor pe baza rezervelor libere de timp
Legend :
activitate necritic
activitate critic
rezerv liber de timp
activitate reprogramat
noul program al activitii
reprogramate
9-10
8-10
7-10
7-8
6-9
6-8
5-8
4-8
4-7
3-5
2-6
2-3
1-4
1-3
0-3
0-2
0-1

240
220
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0



100
80
60
40
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 t
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 t
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 t
c)
b)
a)
30
10
40
30
60
40
20
60
40
50
10
70
30
10
30
30
60
70
30
70
20
0
Managementul proiectelor de construcii

316
Urmtorul vrf de consum de resurs se nregistreaz n luna a 5-a cnd,
de asemenea, este programat o singur activitate cu rezerv liber de timp (4-8
care solicit 60 de muncitori zilnic).
Scderea vrfului de consum se poate realiza prin reprogramarea acestei
activiti, ncepnd din luna a 10-a, cnd se nregistreaz un nivel de doar 40 de
muncitori (pentru urmtoarele cinci luni).
Ultimul vrf, i cel mai mare n consumul de resurse, se nregistreaz n
luna a 8-a cnd sunt necesari 230 de muncitori, conform programului iniial, i
170 de muncitori conform programului revizuit n etapa a 2-a. n acest caz va fi
reprogramat activitatea 7-10, care are rezerv pn la sfritul programului i
solicit 70 de muncitori zilnic. Cea mai bun reprogramare este pentru luna a
16-a, cnd nivelul necesarului de resurs este de 30 de muncitori.
Prin reprogramarea celor trei activiti (0-3,4-8 i 7-10, fr a fi
fragmentate), se obine o nou histogram, aplatizat, n care nivelul maxim este
de 100 de muncitori, n majoritatea lunilor programului, iar nivelul minim este de
30 de muncitori (n ultima lun a programului).
Conform programului iniial, antierul trebuie s asigure un numr de 230
de locuri de cazare pentru 1650 om-luni necesare executrii lucrrii. n soluia
mbuntit, la acelai numr de 1650 om-luni sunt necesare numai 100 de locuri
de cazare ceea ce face ca gradul de ocupare a acestora s se prezinte astfel:
100 x
T x R
R
G
e v
r
=

n care:
G
r
reprezint gradul de folosire a resursei;
R = nivelul necesar al resursei;
R
v
= nivelul maxim (de vrf) al resursei;
T
e
= durata de execuie.
Pentru situaia iniial :
% 7 , 91 100 x
18 x 100
1650
G
: revizuit programul pentru iar
% 9 , 39 100 x
18 x 230
1650
G
r
r
= =
= =

Prin reducerea numrului locurilor de cazare de la 230 la 100 se asigur o
important economie la fondul de organizare de antier din care se asigur aceste
spaii.
Managementul resurselor

317

11.5. Managementul echipamentelor

Respectarea programului de lucru i a costurilor de producie depinde de
calitatea managementului echipamentelor de pe antier. Pentru selectarea,
folosirea i ntreinerea corect a echipamentelor pe durata executrii construciei
este recomandabil s se in seama de urmtoarele recomandri:
1. Pe ct posibil, echipamentul trimis la punctul de lucru trebuie s fie de tipul
care se va comporta cel mai bine n condiiile de lucru respective. Persoanele
competente din cadrul firmei, precum managerul de proiect, managerul tehnic,
eful compartimentului mecano-energetic i mecanicul ef de pe antier ar trebui
consultai nainte de a se face selecia final a echipamentelor. Volumul
echipamentelor ar trebui corelat cu cel al programului de producie i repartizarea
echipamentelor pe teren ar trebui echilibrat astfel nct fiecare unitate s
realizeze maximum de producie.
2. Lucrrile ar trebui programate astfel nct s se asigure o ct mai deplin
utilizare a tuturor echipamentelor. Echipamentele neutilizate cost bani. Este
nelept s se fac nelegeri anterioare privind nlocuirea echipamentelor pe
durata cnd sunt programate pentru reparaii sau revizii. Pstrarea unor
echipamente n rezerv, cum ar fi pompele, poate economisi de mai multe ori
valoarea lor.
3. ntreinerea echipamentelor pe antier ar trebui s fie parte integrant a
planificrii executrii construciei. Este necesar s accentum importana
ntreinerii zilnice pentru exploatarea optim a echipamentelor. Un program
sistematic de ntreinere preventiv i, desigur, respectarea acestuia constituie un
element central al managementului echipamentelor. Este avantajos s se pstreze
n depozitele antierului rezerve de componente de ntreinere de rutin a
echipamentelor, precum furtunuri, curele, filtre i altele, astfel nct accesul la
acestea s fie rapid. Curarea ocazional a motoarelor i a sistemelor de rcire
este un aspect important al ngrijirii mainilor. Alimentrile cu carburani i
lubrifiani ar trebui programate la anumite intervale pentru a minimiza durata de
neutilizare a echipamentelor.
4. Serviciile de reparaii pot fi asigurate de atelierul central al antreprenorului sau
de ctre furnizori de echipamente din apropiere. A ncerca efectuarea unor
reparaii majore n aer liber sau n condiii improvizate este o strategie proast.
Reparaiile i ntreinerea pot fi programate noaptea sau la sfrit de sptmn
pentru a minimiza timpul de producie pierdut. Cnd sunt programate reparaii
majore, componentele necesare ar trebui s fie disponibile naintea aducerii
Managementul proiectelor de construcii

318
utilajului n atelier (reparaii pe subansamble). O practic bun const n curarea
i verificarea echipamentului naintea mutrii lui ntre dou amplasamente.
5. Volumul produciei realizate de un echipament depinde de: capacitatea
echipamentului, operatorul acestuia i de supraveghetorii de pe antier.
Supravegherea atent a operatorilor i a echipamentelor este la fel de important
ca i n cazul echipelor de lucru.
6. Exist uneori tendina de a suprasolicita utilajele n dorina de a mri producia.
Totui echipamentele sunt proiectate pentru a fi eficiente pe termen lung, atunci
cnd sunt ncrcate la capacitatea specificat prin cartea lor tehnic. Ctigul
realizat din producia obinut prin suprancrcare va fi depit ca valoare de
costurile adiionale pentru reparaii i de efectele scurtrii vieii echipamentului.
7. Ratele reale de producie ar trebui verificate la faa locului pentru fiecare utilaj
important. Costurile mari cu reparaiile pot indica faptul c utilajele sunt uzate, c
ntreinerea acestora este inadecvat sau c operatorii utilajelor suprasolicit
echipamentele. Costurile mari de producie ale utilajelor pot dezvlui selecia
greit a utilajelor pentru sarcina de lucru respectiv, slaba supraveghere pe
antier, funcionarea improprie a echipamentelor, dezechilibre ale repartizrii
utilajelor sau ineficiena operatorilor.
i n cazul echipamentelor se procedeaz la repartizarea lor pe activiti n
funcie de programul iniial de lucru, precum i la alocarea i nivelarea folosirii lor
n vederea mbuntirii programului pentru ncadrarea n disponibilul de
echipamente, respectarea bugetului i a termenelor de execuie.

11.6. Managementul subcontractanilor

Dilema n care se afl un antreprenor general atunci cnd trebuie s decid
dac va recurge la subcontractarea lucrrilor de construcii i gradul de extindere a
acestei proceduri este generat de efecte contradictorii:
- prin subcontractare se diminueaz, prin mprire, riscurile antreprenorului
general aferente realizrii proiectului de construcii;
- se reduce gradul de control direct al antreprenorului general n ceea ce privete
calitatea, termenele i costurile executrii lucrrilor;
- se reduce partea de profit ce revine antreprenorului.
De ce se apeleaz totui la subcontractani? Subcontractarea lucrrilor de
construcii prezint urmtoarele avantaje principale:
Managementul resurselor

319
- existena unor premise pentru creterea calitii lucrrilor i simplificarea
gestiunii deoarece subantreprenorii sunt specializai pe realizarea anumitor
lucrri, categorii de lucrri sau obiecte de construcii i dein for de munc,
utilaje i obiecte de organizare de antier specializate;
- contractarea unor lucrri mai mari pentru care antreprenorul general nu
dispune de capacitate suficient;
- accesul mai facil la ctigarea unor licitaii n teritoriu de ctre marii
antreprenori prin implicarea micilor firme de construcii locale care cunosc
mai bine piaa i pot genera reduceri de costuri prin eliminarea transporturilor
echipamentelor i personalului antreprenorului general;
- suplinirea lipsei de experien a antreprenorului general n anumite domenii
ale proiectului n realizarea cruia s-a implicat.
Aceste avantaje, alturi de cel al minimizrii riscurilor asociate
executrii proiectului, pot fi ns reduse sau anulate dac nu se realizeaz un
control adecvat al costurilor i productivitii subcontractanilor, dac nu se
coordoneaz programele de producie pentru ncadrarea n termenele de execuie
ale proiectului.
O atitudine cu efecte negative pe care o adopt unii antreprenori generali
este cea care pornete de la premisa c o dat ce s-a ncheiat un contract cu un
subantreprenor ntreaga responsabilitate pentru executarea lucrrilor revine
acestuia. Mai mult, exist teama n rndul antreprenorilor c dac se dorete
exercitarea unui anumit control asupra subcontractanilor acest lucru ar solicita
resurse suplimentare care ar crete costul realizrii proiectului. De asemenea,
exercitarea controlului ar putea genera tensiuni ntre prile implicate n proiect.
Astfel, se pierde din vedere faptul c responsabilitatea final pentru reuita
proiectului i revine antreprenorului general, precum i faptul c muli
subcontractani nu au capacitatea s i urmreasc ntr-o manier competitiv
anumite aspecte ale activitii, cum ar fi nivelul costurilor, productivitatea, gradul
de utilizare a capacitilor de producie, ncadrarea n programul de producie etc.
ncercnd s realizeze economii pe seama diminurii personalului care se
ocup cu controlul i coordonarea subantreprenorilor, antreprenorii generali se
expun de fapt riscului apariiei unor pierderi mult mai importante legate de
nencadrarea n bugetul i termenele de execuie ale proiectului. Trebuie s
amintim faptul ca nici un manager, i cu att mai puin managerul unui proiect
complex, nu poate adopta i aplica decizii eficiente n condiiile n care i lipsesc
informaiile relevante.
Managementul proiectelor de construcii

320
Un proiect n care resursele umane afectate coordonrii i supervizrii
subcontractanilor nu sunt adecvat dimensionate i structurate va prezenta
urmtoarele caracteristici:
- n prima faz activitile de programare a lucrrilor i calculaia costurilor sunt
realizate de ctre managerul de proiect i echipa sa;
- pe msur ce proiectul avanseaz i ncorporeaz mai multe resurse ncep s
apar probleme de coordonare;
- inginerii i arhitecii continu sa trimit schie i planuri (modificate la
solicitarea clientului) care vor crea sarcini i preocupri sporite pentru
managerul de proiect i echipa sa pentru a efectua modificrile necesare,
concomitent cu nregistrarea acestora n diferite documente;
- eforturile de analiz a programrii lucrrilor i costului se vor diminua ca
urmare a lipsei de timp, oboselii, suprancrcrii echipei de proiect;
- ncepe s apar o nevoie de informaii utile concomitent cu existena a
numeroase documente;
- angajaii devin derutai, fr a ti care sunt prioritile;
- ansele proiectului de a se ncadra n termenele prevzute se diminueaz
considerabil i apar probleme cu subcontractanii.
De aceea se impune utilizarea unor metode de management al
subcontractanilor care s previn apariia unor astfel de problemele. Principiul de
baz n coordonarea i supervizarea subcontractanilor ar trebui s fie: S
conduci subcontractanii ca i pe tine nsui! Aceasta nu nseamn c trebuie s
ne preocupm de detalii, ci c trebuie avute n vedere aspectele i indicatorii cei
mai relevani, cum ar fi: timpul de lucru, cantitile de lucrri realizate, resursele
financiare cheltuite, productivitatea etc.
Culegerea unor date privind evoluia costurilor la subcontractani poate
oferi o serie de beneficii majore dintre care amintim:
- furnizeaz o parte importanta a fondului de informaii necesar pentru adoptarea
unor decizii rapide i eficiente;
- se pot susine anumite puncte de vedere n cadrul renegocierilor cu beneficiarul
ocazionate de schimbarea unor pri din proiect;
- se pstreaz n mod continuu o viziune de ansamblu asupra evoluiei proiectului;
- se asigura cunoaterea i protejarea fluxurilor de numerar i a lichiditilor din
firm;
Managementul resurselor

321
- se realizeaz o protecie mai bun n ceea ce privete litigiile poteniale;
- faciliteaz i perfecioneaz comunicarea cu toate prile implicate n proiect.
Simpla culegere a informaiilor referitoare la subcontractani nu nseamn
ns i rezolvarea tuturor problemelor. Doar existenta instrumentului nu nseamn
implicit i realizarea adecvat a obiectivelor propuse. Controlul costurilor la
subcontractani nu este singura component ce contribuie la succesul relaiei cu
antreprenorul general. O atenie deosebit trebuie acordat i programului de
execuie a lucrrilor. Acesta va cuprinde aspecte referitoare la aprovizionarea cu
materiale i echipamente, ealonarea n timp a activitilor, responsabilitile
beneficiarului legate de anumite stadii ale realizrii proiectului.
De asemenea, un factor critic pentru succesul proiectului l reprezint
modul de constituire a echipei de proiect. Din aceasta ar trebui s fac parte, pe
lng reprezentanii antreprenorului general, i reprezentanii subcontractanilor.
Este important ca acetia s se simt parte integrant a proiectului.
Pentru a reui s-i coordonm pe subcontractani de o manier eficace este
necesar s-i tratm ca parteneri n cadrul proiectului, facilitndu-le accesul la o
serie de informaii privind controlul costurilor, programarea lucrrilor. Aceste
informaii vor fi comunicate n cadrul unor edine de coordonare sptmnale n
care se vor discuta problemele subcontractanilor, soluii posibile i programul
pentru sptmna urmtoare.
Practica demonstreaz c, dei este n interesul tuturor prilor implicate s
furnizeze informaiile necesare, exist o serie de obstacole datorate spre exemplu
temerii subcontractanilor c informaiile furnizate vor fi transmise competitorilor.
De aceea antreprenorul general nu trebuie s ezite s se angajeze prin contract s
pstreze confidenialitatea informaiilor pe care le primete. Deoarece activitatea
de culegere i transmitere a informaiilor antreneaz eforturi suplimentare pentru
subcontractani, acetia nu pot fi convini s o realizeze dect dac au fost
prevzute prin contract n mod precis tipurile de rapoarte ce trebuie s fie
ntocmite, periodicitatea realizrii lor i penalizrile, ca procent din valoarea
lucrrilor (ntre 2-5%), ce vor fi suportate n cazul n care antreprenorul general nu
primete informaiile solicitate.
nc din faza de organizare a licitaiei pentru subcontractarea lucrrilor
se pot solicita potenialilor subcontractani urmtoarele documente:
1. Extrase de resurse i costuri planificate.
2. Programul lucrrilor.
3. Declaraie privind msurile ce vor fi luate n cazul apariiei unor evenimente
neprevzute.
Managementul proiectelor de construcii

322
4. Prezentarea personalului de conducere ce va fi implicat n cadrul proiectului.
Prin contract se poate prevedea obligativitatea furnizrii urmtoarelor
documente:
1. Graficul progresului execuiei lucrrilor.
2. Liste cu cantiti de lucrri realizate.
3. Programe de activitate pentru urmtoarele 2- 6 sptmni.
4. Rapoarte zilnice privind lucrrile realizate n ziua anterioar, costurile, orele
de munc i resursele umane aferente.
5. Declaraie privind impactul potenial al activitii proprii asupra termenelor de
execuie ale proiectului.
n concluzie, putem afirma c antreprenorii generali trebuie s i analizeze
procedurile, prioritile i modul de lucru cu subcontractanii n condiiile n care
industria construciilor devine tot mai complex, iar cerinele clienilor, din ce n
ce mai sofisticate. Sistemele de coordonare i supervizare a subcontractanilor pe
care acetia le pot adopta trebuie s fie att eficace, ct i eficiente. Antreprenorii
ar trebui s neleag c o investiie n instrumentele de coordonare i control al
proiectelor este similar cu investiia ntr-o tehnologie sau utilaj performant, iar
aceasta poate aduce beneficii importante cu costuri relativ mici.

11.7. Metoda leasing n construcii

Una dintre cele mai bune definiii ale leasing-ului o gsim n legislaia
belgian, i anume:
Se consider locaie - finanare sau leasing atunci cnd exist urmtoarele
condiii:
1. Operaiunea se refer la bunuri pe care locatarul (chiriaul) le utilizeaz
exclusiv n producia de bunuri i servicii.
2. Bunurile trebuie s fie special cumprate de ctre locator n vederea
nchirierii, conform specificaiilor viitorului locatar.
3. Durata locaiei fixat n contract trebuie s corespund duratei estimate de
utilizare economic a bunului.
4. Preul locaiei trebuie fixat astfel nct s se amortizeze valoarea bunului
nchiriat pe perioada de utilizare determinat prin contract.
Managementul resurselor

323
5. Contractul poate s prevad posibilitatea locatarului (chiriaului) de a
deveni proprietarul bunului nchiriat la sfritul contractului, n schimbul
unui pre fixat n contract, care trebuie s corespund valorii reziduale
estimate a acelui bun, sau returnarea bunului, locatorului.
Obligaiile financiare ale locatarului (chiriaului) se pot satisface fie
pe baz de chirie fix, stabilit de regul ca o cot parte din preul de
achiziie, fie sub form de chirie flotant, n funcie de variaiile pieei, rata
inflaiei etc., tendinele actuale orientndu-se ctre aceast ultim form.
Una din problemele cu care se confrunt firmele de construcii-montaj
este aceea a costurilor foarte mari ale utilajelor folosite, ct i a preului mare
al produsului finit. Pentru a face fa acestor preuri mari firmele de
construcii-montaj trebuie s fac eforturi financiare deosebite. Nu toate
firmele sunt capabile s gseasc fondurile necesare pentru achiziionarea
utilajelor de care au nevoie, respectiv pentru a le nlocui pe cele uzate moral
i fizic.
De cealalt parte a pieei se afl beneficiarii, care de asemenea trebuie s
descopere moduri de a achita preurile mari ale obiectivelor de construcii.
Un alt aspect foarte important este dat de mobilitatea procesului de
producie n construcii-montaj. Echipele de munc cu utilajele respective trebuie
s se deplaseze de pe un amplasament pe altul n funcie de comenzile pe care le
au de la beneficiari. Transportul utilajelor i echipamentelor va afecta substanial
i n mod negativ profitabilitatea firmei i n unele cazuri preul final al
obiectivului.
Leasing-ul este astzi adesea considerat drept cea mai avantajoas form
de finanare, att pentru echipamentele industriale, dar i pentru bunurile
imobiliare, venind n ajutorul att al antreprenorului din domeniul construciilor,
ct i al beneficiarilor acestuia.
Profitul este produs prin utilizarea bun a unui capital i nu prin deinerea
lui n proprietate. Pe baza acestui principiu leasing-ul s-a impus ca un instrument
adecvat, modern i viabil.
Condiiile care favorizeaz utilizarea leasing-ului n activitatea de
construcii-montaj sunt urmtoarele:
a) condiii generale:
- costul din ce n ce mai ridicat al echipamentelor;
- condiiile din ce n ce mai restrictive pentru obinerea creditelor;
- rapiditatea uzurii unora din echipamente;
Managementul proiectelor de construcii

324
- costul ridicat al mprumuturilor;
- influena regimului de taxe i impozite asupra rezultatelor
financiare ale firmelor;
- insuficiena lichiditilor mai ales la firmele mici sau la cele nou
nfiinate;
- mobilitatea crescnd a capitalurilor.
b) condiii specifice:
- mobilitatea procesului de producie;
- costuri;
- ponderea mare a cheltuielilor de transport n construcii-montaj,
din totalul cheltuielilor obiectivului realizat;
- o cerere foarte mare pe piaa construciilor-montaj care este
neacoperit datorit preurilor foarte ridicate practicate n acest
domeniu, deci o pia potenial foarte bun care ateapt gsirea unor
mijloace care s permit accesul la utilajele respective pentru
obiectivele de construcii-montaj. n aceast situaie pentru muli
ageni economici leasing-ul reprezint cea mai bun form de finanare
pe termen mediu i lung.
Dup natura obiectului tranzaciilor se pot distinge urmtoarele forme
de leasing:
a) leasing mobiliar, care se refer la bunuri de investiii cum ar fi:
echipamente industriale, utilajele de construcii, aparatur de birou
etc.;
b) leasing imobiliar, respectiv pentru terenuri, construcii de baz i
cldiri, din care s-au desprins formele de rezidenial cnd este vorba de cldiri
de locuit sau comercial cnd este vorba de cldiri pentru birouri, depozitare,
producie etc;
c) leasing de personal, care s-a dovedit o form foarte eficient pentru
satisfacerea nevoilor temporare de personal ale ntreprinderilor mici i mijlocii sau
pentru lucrtorii din strintate, pe durate mai scurte sau mai lungi.
Dup locul de desfurare a tranzaciilor putem meniona:
a) leasing-ul intern - cnd partenerii sunt din aceeai ar;
b) leasing-ul internaional, care cunoate urmtoarele dou forme:
Managementul resurselor

325
- leasing-ul extern - cnd afacerile se deruleaz pe teritoriul altor ri;
- leasing-ul intern - cnd partenerii sunt din ri diferite.
Dup natura tranzaciilor de leasing se deosebesc:
a) tranzacii de leasing directe, care se realizeaz ntre productorul
care devine locator i utilizatorul care devine locatar sau chiria;
b) tranzacii de leasing indirecte, atunci cnd ntre productor i
vnztor se interpune o firm specializat de leasing, care preia rolul
de locator.
Dup gradul de implicare a agenilor administraiei locale i centrale,
exist:
a) leasing-ul comunal (mai ales n Germania), ca alternativ de gestiune
a bugetelor locale n condiii de deficit acut i prelungit. Forma de
leasing constituit n acest scop preia funciile investitorului, inclusiv
riscurile acestuia;
b) leasing-ul guvernamental, mai ales n S.U.A., care presupune
implicarea administraiei statale sau federale n finanarea unor
proiecte, fie pentru stimularea dezvoltrii unei regiuni, fie pentru
realizarea unor proiecte de interes public privind, de exemplu,
furnizarea energiei electrice, controlul polurii apei i aerului, lucrri
de infrastructur.
De exemplu, n Germania, guvernul s-a implicat pe aceast cale n
asigurarea locuinelor sociale, ca obiectiv major al strategiei asigurrii spaiilor de
locuit necesare populaiei.
Dup tipul contractului de leasing, distingem;
a) tranzacii de leasing cu contracte reziliabile - specifice tipului de
leasing de exploatare;
b) tranzacii de leasing cu contracte nereziliabile - folosite de regul n
leasing-ul financiar i n care se fac anumite precizri de rigoare n
acest sens.

Dup gradul de recuperare a investiiei, se pot face:
a) tranzacii de leasing cu recuperare total a investiiilor - cum ar fi
n contractele de mai lung durat specifice leasing-ului de finanare;
Managementul proiectelor de construcii

326
b) tranzacii de leasing cu recuperare parial - form frecvent n
leasing-ul de exploatare - cum ar fi, spre exemplu, n cazul
calculatoarelor.
n funcie de caracterul afacerii, regsim:
a) leasing financiar, dac predominant este caracterul financiar al
afacerii;
b) leasing comercial, dac predominant este caracterul comercial al
afacerii.
De exemplu, tranzaciile de leasing-furnizor - de leasing direct sau imediat
n care rolul locatorului este luat direct de ctre furnizor, fabricant sau constructor
- au un caracter predominant comercial i nu financiar, deci se vor ncadra n
categoria tranzaciilor de leasing comercial.
O dovad a gradului de sofisticare a sistemului leasing o constituie apariia
unor forme speciale cum ar fi:
- leasing de taxe (tax leasing). S-a dezvoltat acolo i atunci cnd
taxele practicate au fost ridicate, partenerii evitnd unele taxe
(impozite).
- leasing de garanie (leveraged leasing). Acesta este specific
firmelor cu resurse insuficiente pentru garantarea unor mprumuturi n
scopul finanrii afacerilor lor. n aceast situaie, ele apeleaz la firme
care ofer garanii financiare i care sunt instituii guvernamentale, fie
firme specializate de leasing.
O alt form de leasing este leasing-ul operaional sau de exploatare,
care provine din denumirea american operating leasing sau operate leasing.
n acest caz, ns, nchirierea se face pe termen scurt sau foarte scurt (renting),
iar utilizatorul bunului nu are intenia de a deveni proprietar. Contractul se poate
relua succesiv pe durata de utilizare a obiectului, cu parteneri diferii. Riscul
economic revine n ntregime locatorului. De asemenea, acesta asigur o serie de
servicii cu privire la exploatarea sau ntreinerea bunului.
O form specific este aceea de lease-back sau, mai complet, sell and
lease-back, care i-a pstrat denumirea anglo-saxon n toate rile care au
adoptat-o. Aceasta este o metod de mbuntire a situaiei financiare a unei
firme, respectiv de creare a unor lichiditi, prin vnzarea terenurilor sau
cldirilor aflate n proprietate de ctre un investitor (de regul, o societate de
asigurri), cu condiia ca aceasta s lase bunurile acelei firme pentru a fi
exploatate n continuare pe o perioad limitat contra unei rate convenite. n acest
Managementul resurselor

327
fel, firma dispune de un capital suplimentar disponibil prin lease-back care
conduce la o rentabilitate a acesteia.
n ceea ce privete mediul economic existent n ara noastr n prezent, se
apreciaz c acesta prezint unele trsturi care se constituie ca factori favorabili
dezvoltrii tranzaciilor de leasing, i anume:
- stabilizarea i relansarea economiei n perspectiva apropiat, ceea
ce presupune creterea necesarului de resurse pentru investiii;
- creterea numrului agenilor mici i mijlocii, ceea ce nseamn:
- creterea preocuprilor pentru rentabilizarea i
consolidarea poziiei de pia;
- creterea solicitrilor de credite ctre instituiile
financiare, aflate i ele n plin proces de restructurare i viabilizare
- dificultatea acoperirii necesarului de investiii, mai ales pentru
agenii mici i mijlocii, din surse clasice, deoarece:
- sursele proprii se asigur greu, ca urmare a rezultatelor
economico-financiare reduse, a blocajului financiar, a fiscalitii
crescnde;
- sursele atrase sunt greu accesibile, datorit condiiilor
restrictive, datorit dobnzilor foarte mari la credite i datorit
lipsei de credibilitate pe care o prezint firmele noi;
- necesitatea adaptrii rapide la cerinele pieei nu se
poate realiza dect prin dispunerea, n timp i la nivel satisfctor,
de mijloace financiare necesare.
n ceea ce privete cadrul legislativ corespunztor, analiznd legislaia n
vigoare n ara noastr s-a constatat c - din unele puncte de vedere - exist
prevederi suficient de clare i acoperitoare pentru practicarea leasing-ului. Acestea
se refer la: natura tranzaciilor, nfiinarea de societi comerciale, reevaluarea
patrimoniului agenilor economici, evaluarea terenurilor, amortizarea fondurilor
fixe (imobilizri corporale), contabilitatea agenilor economici, disciplina
financiar, impozitul pe profit, taxa pe valoarea adugat, regimul vamal al
bunurilor impozitate, contracte, sistemul bancar etc.
Totodat se precizeaz c exist o serie de lacune care pot defavoriza sau
compromite utilizarea leasing-ului. Dintre aceste lacune se semnaleaz:
- lipsa unor reglementri speciale referitoare la leasing;
- lipsa unor precizri legate de contabilizarea operaiunilor de leasing;
Managementul proiectelor de construcii

328
- lipsa unor prevederi care s ofere protecie locatorului;
- insuficiena precizrilor cu privire la aplicarea dreptului de preemiune;
- lipsa tratrii contractelor de leasing ca o categorie special de contracte
comerciale.
n consecin, datorit acestui cadru legislativ insuficient conturat,
tranzaciile de leasing, care deja se desfoar n ara noastr cu parteneri strini,
au la baz tipuri contractuale uzuale practicate de acetia din urm, ceea ce poate
conduce la dezavantajarea partenerilor interni.
n plus, exist pericolul asimilrii cu forme tradiionale, ceea ce ar
determina anumite deficiene de abordare i aplicare a sistemului de leasing.
innd cont de cele artate se dovedete necesar introducerea unor reglementri
proprii cu privire la activitatea de leasing, i anume:
- s se valorifice ct mai mult experiena altor ri cu tradiie n
practicarea leasing-ului;
- s se stabileasc atribuiile i competenele factorilor implicai n
promovarea i practicarea leasing-ului;
- s se evite riscul asimilrii cu forme existente i al utilizrii eronate a
termenilor specifici.
n acest scop se consider necesare i oportune pentru stadiul n care ne
aflm urmtoarele reglementri:
- stabilirea principiilor de baz cu privire la regimul tranzaciilor de
leasing i statutul firmelor de leasing de competena unei legi;
- nfiinarea, prin Hotrre de Guvern, a unei Agenii Naionale de
Leasing;
- introducerea unor precizri prin Ordin al Ministerului Finanelor cu
privire la regimul bunurilor i contabilizarea tranzaciilor de leasing;
- elaborarea unui standard de recomandare cu privire la terminologia
specific tranzaciilor de leasing.
O meniune se cere fcut cu privire la importana aplicrii tehnicii
leasing-ului n activitatea de construcii pentru care apare foarte adecvat leasing-ul
imobiliar, dar i cel mobiliar. De asemenea, deosebit de importante sunt normele
leasing-ului guvernamental i ale leasing-ului comunal pentru realizarea
investiiilor de interes public n care se includ lucrrile de infrastructur i locuine
sociale.
Managementul resurselor

329
Sunt considerate ca fiind necesare unele studii privind aplicarea
leasing-ului n ara noastr pentru aprofundarea urmtoarelor aspecte:
- modul de stabilizare a chiriilor, astfel ca toi partenerii s fie
avantajai;
- eficiena tranzaciilor de leasing, n raport cu alte variante
posibile;
- natura i plasarea obligaiilor contractuale ale partenerilor n
tranzaciile de leasing i altele.
Este necesar elaborarea unor materiale i organizarea unor aciuni
promoionale, cum ar fi:
- ghid pentru organizarea i funcionarea rentabil a firmelor de
leasing;
- articole de informare i sensibilizare cu privire la avantajele
leasing-ului n alte ri;
- cursuri de informare cu privire la reeaua instituiilor specializate
de leasing din alte ri;
- realizarea i publicarea unor anchete cu privire la cererea
potenial n ara noastr;
- organizarea unor mese rotunde cu invitai din diferite medii
(producie, decizie, financiar, administraie central i local);
- organizarea unor ateliere de pregtire a personalului specializat,
cu prioritate n rndul tinerilor.
Este necesar susinerea nfiinrii unei agenii de specialitate i a unei
reele n teritoriu.
Se impune realizarea unor contracte i schimburi cu specialiti din alte
ri, cum ar fi Germania, Marea Britanie, Frana, Elveia i S.U.A., toate
acestea reprezentnd o experien variat i util pentru Romnia n ceea ce
privete aplicarea leasing-ului.

Termeni cheie
- extrase de resurse
- extras de materiale
- furnituri
- extras de for de munc
- extras de ore-funcionare
utilaj
Managementul resurselor

71
- extras de mijloace de
transport auto
- histograma consumului de
resurse
- program iniial
- program mbuntit
- alocarea resurselor
- nivelarea resurselor
- metode analitice
- metode euristice
- optimizarea folosirii
resurselor
- subcontractani
- locaie - finanare sau
leasing
- leasing financiar
- leasing operaional
- lease back
- regimul tranzaciilor de
leasing
- leasing comercial
- locatar
- locator


ntrebri

1. Care sunt obiectivele managementului resurselor?
2. Cum se determin necesarul de resurse?
3. Pe ce baze se ntocmete, ce cuprinde i la ce servete extrasul de materiale-
furnituri? Dar cel de for de munc (ore de funcionare utilaj)?
4. Ce nelegei prin alocarea resurselor i cum se poate realiza aceasta?
5. Ce criterii de preferin se pot utiliza n alocarea resurselor?
6. Ce este i la ce servete nivelarea folosirii resurselor?
7. Precizai trei recomandri pentru managementul echipamentelor i artai ce
impact considerai c au acestea asupra performanelor proiectului.
8. Care sunt avantajele subcontractrii construciilor?
9. Ce metode ar trebui utilizate pentru a exercita un control eficace asupra
subcontractanilor?
10. Ce documente se pot solicita subcontractanilor nc din faza de organizare a
licitaiei?
11. Ce obligaii contractuale pot fi prevzute pentru subcontractani?
Managementul resurselor

331
12. Care sunt principalele forme de leasing utilizate n firmele de
construcii-montaj ?
13. n ce const metoda leasing?
14. Care sunt avantajele utilizrii metodei leasing n firmele de construcii-
montaj? Dar dezavantajele?
15. Care sunt principalele probleme actuale cu care se confrunt utilizarea
metodei leasing n Romnia?
16. Care sunt tendinele actuale ale leasing-ului n firmele de construcii-montaj
pe plan mondial?
CAPITOLUL 12
MANAGEMENTUL CALITII


Rezumat
Acest capitol prezint importana calitii n domeniul construciilor,
legislaia care guverneaz acest domeniu, cauzele care genereaz noncalitate,
ciclul calitii, costurile i sistemul calitii n construcii. n final sunt descrise
sursele de informaii, metodele i tehnicile utilizate n planificarea, asigurarea i
controlul calitii proiectelor de construcii.


Cuprins
12.1. Scurt istoric. Calitatea n legislaia romneasc i internaional.
Concepte
12.2. Ciclul calitii
12.3. Costurile calitii
12.4. Sistemul calitii n construcii
12.5. Planificarea calitii
12.6. Asigurarea calitii
12.7. Controlul calitii
Managementul calitii

335
12.1. Scurt istoric. Calitatea n legislaia romneasc i internaional.
Concepte

Activitatea de construcii este recunoscut ca una dintre cele mai vechi
preocupri ale omului i se materializeaz n medii construite n care se desfoar
ntregul sistem de activiti i preocupri umane (productive, sociale, culturale
etc.). Deci, mediul construit influeneaz totalitatea activitilor materiale i
spirituale, fapt ce a condus, nc din antichitate, la impunerea garaniei calitii
produciei de construcii.
Astfel, "Codul lui Hammurabi", 1700 . Hr. (descoperit n 1901 la Susa),
fcea constructorul rspunztor de calitatea i rezistena operei sale prin
precizarea: "Dac se prbuete casa (construcia) i omoar locatarii meterul
constructor va fi ucis".
Legiferarea i organizarea asigurrii calitii construciilor n ara noastr
este prezent mai nti n "Memoriul despre lucrrile svrite de Departamentul
Lucrrilor Publice" publicat la Iai n 1856 prin care era creat "Poliia asupra
zidirilor private" care solicita ca:
- "toi lucrtorii de zidiri s nu fie ngduii a lucra pn ... nu-i capt
atestatul Departamentului doveditoriu gradului de cunoatere ce au";
- "n viitor toate cldirile s nu se mai zideasc dect cu crmid pe lat,
iar acelea fcute cu crmid pe muchie s se prefac" etc.
Calitatea construciilor trebuie s fie abordat complex, tiinific, deoarece
implicaiile noncalitii sunt mult mai mari fa de marea majoritate a celorlalte
produse. Construciile, ca produse ale activitii umane, prezint urmtoarele
particulariti:
- consum un capital foarte mare;
- sunt supuse unui numr mare de factori aleatori, imprevizibili, ca urmare
a duratei mari de via;
- trebuie s satisfac necesitile a dou, trei generaii, ceea ce face dificil
standardizarea i prelungete perioada de acumulare a experienei necesare
perfecionrii produselor;
- cu toate perfecionrile tehnologice, se menin lucrri cu caracter
artizanal la care calitatea este dat de calificarea i ndemnarea
executantului;
Managementul proiectelor de construcii

336
- este dificil de apreciat un raport optim ntre creterea costului execuiei
pentru mbuntiri calitative i reducerea pe aceast cale a costului exploatrii;
- nu se admit defecte sau rebuturi (n special legate de stabilitate,
rezisten, durabilitate i siguran n exploatare) etc.
Calitatea construciilor nu este doar o problem a constructorului, ea este
problem naional i, n ultimul timp, european sau chiar mondial. n acest
sens, Uniunea European (U.E.) a dat mandat Comitetului European de
Standardizare s stabileasc norme prin care, ntre statele membre, s se
recunoasc reciproc organismele i laboratoarele care s confirme calitatea.
Institutul Romn de Standardizare a aderat la Comitetul European de
Standardizare, precum i la Reeaua Internaional de Terminologie, fapt ce a
condus la adoptarea normelor Organizaiei Internaionale de Standardizare (I.S.O.)
incluzndu-le n nomenclatorul de standarde romneti, astfel:
-I.S.O. 8404/1994 - Calitate. Vocabular.
-I.S.O. 9000/1994 - Standarde pentru conducerea calitii i asigurarea
calitii. Ghid pentru selecie i utilizare.
-I.S.O. 9001/1994 - Sistemele calitii. Model pentru asigurarea calitii n
proiectare/dezvoltare, producie, montaj i service.
-I.S.O. 9002/1994 - Sistemele calitii. Model pentru asigurarea calitii n
producie i montaj.
-I.S.O. 9003/1994 - Sistemele calitii. Model pentru asigurarea calitii n
inspecie i ncercarea final.
-I.S.O. 9004/1994 - Conducerea calitii i elemente ale sistemului
calitii. Ghid.
S-au adoptat, de asemenea, normative din seriile I.S.O. 10.011/93 i
E.N. 45.000/1992.
Alinierea cerinelor calitii n construcii, din ara noastr, la cerinele
internaionale s-a materializat n Legea nr.10 - "Lege privind calitatea n
construcii" adoptat la 18 ianuarie 1995 i publicat n M.O. nr.12 din 24 ianuarie
1995. Prevederile acestei legi se aplic:
- construciilor de orice categorie i instalaiilor aferente acestora -
indiferent de forma de proprietate sau destinaie;
- lucrrilor de modernizare; modificare, transformare, consolidare i
reparaii ale construciilor.
Managementul calitii

337
Pentru a obine o construcie de calitate corespunztoare sunt obligatorii
realizarea i meninerea, pe ntreaga durat de existen a construciilor, a
urmtoarelor cerine:
- rezisten i stabilitate;
- siguran n exploatare;
- siguran la foc;
- igien, sntatea oamenilor, refacerea i protecia mediului;
- izolaie termic, hidrofug i economie de energie;
- protecie mpotriva zgomotului.
Managementul calitii proiectului include procesele necesare pentru
asigurarea faptului c proiectul va satisface necesitile pentru care a fost
ntreprins. Managementul calitii proiectului include att procesul
(managementul proiectului) ct i produsul (obiectivul de construcii), deoarece
eecul n realizarea cerinelor de performan n ambele domenii poate avea
consecine negative pentru toi stakeholderii.
Calitatea este ansamblul caracteristicilor unei entiti (produs sau
serviciu) referitoare la msura n care aceasta este capabil s satisfac nevoile
explicite i implicite ale beneficiarului
1
. Una dintre problemele eseniale ale
managementului proiectelor este tocmai transformarea nevoilor implicite ale
beneficiarului n nevoi explicite ct mai devreme pe parcursul realizrii
proiectului (nc din faza de concepie). Prin satisfacerea nevoilor beneficiarului
se nelege realizarea acestora conform ateptrilor (specificaiilor) proiectul
trebuie s produc ceea ce s-a spus c va produce - i chiar depirea acestora
rezultatul proiectului trebuie s satisfac nevoile reale ale clientului.
Fiecare proiect este influenat de cerine specifice privind calitatea, costul
i durata de execuie. Tendinele impuse acestor trei parametri sunt prezentate n
graficul urmtor:

1
Radu Victor, coordonator, Managementul produciei de construcii, Editura Sylvi, 1997.
Managementul proiectelor de construcii

338
Calitate
Cost Durat de execuie
Figura 66. Triunghiul cost-calitate-durat

Evident c satisfacerea concomitent a acestor trei cerine (reducerea
costurilor i a duratei de execuie n paralel cu creterea calitii) este greu de
realizat deoarece este posibil doar n situaia unor modificri tehnice sau
organizatorice spectaculoase.
Managerul de proiect are rolul de a asigura (n continuarea activitii de
proiectare) realizarea calitii impuse n condiii de costuri i durate acceptabile.
J. Juran arat c 80% din cauzele noncaliti sunt imputabile proiectanilor,
managerilor, furnizorilor i doar 20% sunt nregistrate n execuie (datorate
muncitorilor).
Neconcordane i erori n proiectul tehnic:
1. Schimbarea unei soluii tehnice sau economice din proiect cu unele
nefundamentate sau nepotrivite;
2. Management nepotrivit; interpretarea greit a proiectului;
3. Influena negativ a participanilor la realizarea proiectului (furnizori,
beneficiari etc.);
4. Recepia, manipularea, pstrarea necorespunztoare a materialelor;
5. Controlul de calitate efectuat defectuos;
6. Pregtirea profesional necorespunztoare;
7. Indisciplina la locul de munc;
8. Condiii atmosferice necorespunztoare;
9. Alte cauze.
Managementul calitii

339

Frecvena noncalitii, pe cauze specifice proiectelor de construcii, poate
fi redat ntr-o histogram Pareto:
2
1 1 1 1 1
3
5
15
25
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
50
40
30
20
10
N
u
m

r
u
l

c
a
u
z
e
l
o
r

n
o
n
c
a
l
i
t

i
i

Figura. 67. Frecvena noncalitii evideniat pe cauze
Cauze ale
noncalitii
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Managementul calitii proiectului const din urmtoarele trei procese,
care se intercondiioneaz i se suprapun:
1. Planificarea calitii identificarea standardelor de calitate relevante pentru
proiect i stabilirea modalitilor de a le satisface.
2. Asigurarea calitii evaluarea pe baze regulate a performanelor nregistrate
n realizarea proiectului pentru asigurarea satisfacerii standardelor de calitate
considerate relevante.
3. Controlul calitii monitorizarea rezultatelor proiectului pentru a verifica
dac acestea corespund standardelor considerate relevante i identificarea
modalitilor de a elimina cauzele generatoare de abateri negative.
Managementul proiectelor de construcii

340
12.2. Ciclul calitii

Calitatea este asigurat, n toate etapele de realizare a unui proiect, pornind
de la concepere-proiectare i ncheind cu punerea n funciune i ntreinerea pe
toat durata de via.

Ciclul calitii este prezentat astfel:


Nevoile proprietarului

ntreinere Exigenele clientului
Utilizare Conceperea produsului
(serviciului)
Punere n funciune Dezvoltarea proiectului
Recepie
Calitate
Detalierea proiectului.
Desene de execuie
E
x
e
c
u

i
e

-
m
o
n
t
a
j

Echipare-montaj Pregtire for de munc.
P
r
o
i
e
c
t
a
r
e

Execuie. Comand
echipamente
Elaborare modele de
organizare
Materiale i echipamente

Creare -
concepere
ntreinere -
meninere
Proiectare
Realizare
Furnizori


Figura 68. Ciclul calitii unui proiect de construcii (Adaptare dup
Joseph Klada de la coala de nalte Studii Comerciale din Montreal)

Dup cum se observ din schema de mai sus, nevoile proprietarului sunt
cele care imprim nivelul calitii. Aceste nevoi sunt influenate de destinaia
proiectului dar i de informaiile din exploatarea proiectelor similare sau
apropiate.
Cele mai multe caracteristici calitative sunt imprimate proiectului n etapa
de concepie i proiectare. Acestea sunt puin costisitoare i facil de modificat sau
Managementul calitii

341
nlocuit. n etapa de proiectare pot fi revizuite anumite idei din etapa de concepere
fr a nregistra cheltuieli suplimentare semnificative.
Asigurarea materialelor i echipamentelor la parametrii calitativi propui
n etapa de proiectare elimin riscurile nerespectrii calitii din cauza acestora.
Etapa de execuie poate contribui la meninerea, mbuntirea sau
diminuarea calitii proiectului. Dac se dispune de o documentaie de proiectare
bun, respectarea tuturor prescripiilor conduce la o calitate bun a proiectului sau,
n cazul nerespectrii acestor prescripii, la o diminuare a calitii proiectului. Un
proiect cu deficiene calitative poate fi perfecionat dac, n execuie, se depisteaz
neconcordanele care duc la reducerea calitii i se propun modificri ale
documentaiei de proiectare care s ridice calitatea proiectului. Una dintre cele
mai importante etape pentru configurarea calitii unui proiect viitor este cea de
ntreinere-meninere n care se pot observa pe viu funcionarea proiectului i
implicaiile noncalitii.
Toate abaterile de la calitatea propus pentru un proiect provoac anumite
costuri suplimentare, mai mici sau mai mari n funcie de etapa n care ele se
elimin.
140
Etapa din ciclul de via a proiectului
C
o
s
t
u
l

e
l
i
m
i
n

r
i
i

a
b
a
t
e
r
i
l
o
r

d
e

l
a

c
a
l
i
t
a
t
e

f
a


d
e

c
o
s
t
u
l

i
n
i

i
a
l


(
%
)

120
100
80
60
40
20
0
Proiectare
general
Dare n
funciune
Concepere Execuie Exploatare
Figura 69. Etapele proiectului n care se depisteaz abaterea
Managementul proiectelor de construcii

342
12.3. Costurile calitii
Cu toate c factorii care influeneaz calitatea se pot identifica uor,
factorii care influeneaz costul calitii sunt mai greu de identificat.
Conform standardelor internaionale, costurile calitii sunt date de:
- costul studiului pieei n privina cerinelor de calitate;
- costul cercetrii legat de mbuntirea calitii;
- costul proiectrii legat de asigurarea cerinelor de calitate;
- costul asigurrii calitii resurselor necesare execuiei;
- costul organizrii de antier n legtur cu asigurarea realizrii calitii;
- costul exploatrii legat de asigurarea calitii;
- costul auditurilor de calitate ale sistemului, obiectului de construcii etc.;
- costul pregtirii profesionale n domeniul calitii;
- costul prevenirii noncalitii;
- costul eliminrii neconformitilor de calitate;
- costul evalurii calitii.
Cu ct crete calitatea unei construcii, cu att crete i costul lucrrilor de
execuie, dar scade proporional, datorit calitii ridicate, costul exploatrii
construciei. Durata de folosire a obiectelor de construcii este foarte mare i, deci,
recuperarea costurilor suplimentare n execuie este uor de realizat. Se pune ns
ntrebarea: "Ct de mult putem crete costul execuiei pentru mbuntirea
calitii?". Rspunsul la ntrebare se poate da prin calculul costului global al
construciei (suma costurilor de execuie i de exploatare) i se prezint ca n
diagrama urmtoare:

Managementul calitii

343
cost global
C
O
S
T

Figura 70. Optimizarea calitii n funcie de costul global

12.4. Sistemul calitii n construcii

Sistemul calitii n construcii se compune din:

- Reglementrile tehnice n construcii care se stabilesc prin regulamente i
proceduri i care au ca obiect concepia, calculul, alctuirea, execuia i
exploatarea construciilor.
- Calitatea produselor folosite la realizarea construciilor se certific de ctre
productor. Nu se folosesc produse fr certificarea calitii.
- Agrementele tehnice pentru noi produse i procedee care stabilesc aptitudinea
de utilizare, condiiile de fabricaie, de transport, de depozitare, de punere n
oper i de ntreinere a lor.
COST MINIM cost execuie
cost exploatare
CALITATE
Managementul proiectelor de construcii

344
- Verificarea proiectelor, a execuiei lucrrilor i expertizarea proiectelor i
a construciilor.
Proiectele se verific obligatoriu de ctre specialiti verificatori de proiecte
atestai (alii dect cei ce au elaborat proiectul).
Execuia este verificat de investitori prin dirigini de specialitate iar
expertizele tehnice ale proiectelor i construciilor se efectueaz numai de ctre
experi tehnici autorizai.
- Conducerea i asigurarea calitii n construcii constituie o obligaie ce
revine tuturor factorilor ce particip la conceperea, realizarea i exploatarea
construciilor i se materializeaz ntr-un sistem propriu fiecrui factor.
- Autorizarea i acreditarea laboratoarelor de analize i ncercri n
construcii se fac conform prevederilor legale.
- Activitatea metrologic n construcii urmrete asigurarea, etalonarea,
verificarea i meninerea n stare de funcionare a mijloacelor de msurare i
control necesare.
- Recepia construciilor urmrete certificarea realizrii acestora conform cu
documentaia de execuie i cu cartea tehnic a construciei n care se nscriu
date referitoare la realizarea i exploatarea construciei. Se ntocmete prin
grija investitorului i se pred proprietarului care are sarcina s o completeze
la zi.
- Comportarea n exploatare i interveniile n timp se nscriu n cartea
tehnic. Interveniile (reconstruire, consolidare, transformare, extindere,
reparaii) se fac numai pe baza unui proiect avizat de proiectantul iniial al
cldirii sau de un expert tehnic avizat.
- Postutilizarea construciilor se refer la activitile de dezafectare,
demontare i demolare a construciilor, de recondiionare i de refolosire a
elementelor i produselor recuperabile, precum i de reciclare a deeurilor cu
asigurarea proteciei mediului potrivit legii.
- Controlul de stat al calitii n construcii se exercit de ctre "Inspecia de
stat n construcii, lucrri publice, urbanism i amenajarea teritoriului" care
urmrete aplicarea unitar a prevederilor legale privind calitatea
construciilor la nivelul ntregii ri.
Dintre componentele sistemului calitii n construcii doar conducerea i
asigurarea calitii n construcii cade integral n sarcina constructorului.

Managementul calitii

345
12.5. Planificarea calitii

Planificarea calitii const n identificarea standardelor de calitate
relevante pentru proiect i stabilirea modalitilor de a le satisface. Ea trebuie
realizat n paralel i corelat cu celelalte componente ale planificrii proiectului.
De exemplu, realizarea calitii dorite poate solicita modificri la nivelul
costurilor sau al programului de execuie, sau poate necesita o analiz de risc
detaliat a unei anumite probleme care a fost identificat.
Pentru planificarea calitii se utilizeaz urmtoarele surse de informaii:
Politica n domeniul calitii. Aceasta const n ansamblul inteniilor unei
organizaii referitoare la calitate, aa cum sunt ele exprimate de ctre
managementul de vrf al acesteia. n cazul n care organizaia care realizeaz
proiectul nu are o politic n domeniul calitii sau la realizarea proiectului
urmeaz s fie implicate mai multe organizaii (ceea ce reprezint regula n
domeniul construciilor), echipa managerial a proiectului (care include
reprezentani ai stakeholderilor proiectului) trebuie s conceap o politic a
calitii pentru proiectul respectiv.
Scopul proiectului i descrierea produsului. Acestea includ documentaia
tehnico-economic (contracte, proiectul, detalii de execuie, specificaiile
tehnice, caietul de sarcini etc.). Sunt foarte importante deoarece cuprind
rezultatele majore care se ateapt, obiectivele stakeholderilor privind
proiectul, detalii tehnice.
Standarde i legislaie aplicabile. Se includ prevederile legislaiei naionale i
internaionale (pentru proiectele de acest tip) referitoare la proiect.
Principalele metode i tehnici utilizate n planificarea calitii sunt:
Analize cost/beneficiu. Principalul beneficiu al respectrii specificaiilor
privind calitatea const n diminuarea volumului i valorii lucrrilor care
trebuie refcute, ceea ce nseamn o cretere a productivitii, a satisfaciei
stakeholderilor i diminuarea costurilor. Principalul cost al respectrii
specificaiilor privind calitatea este cel ocazionat de activitile de
management al calitii proiectului. Desigur, pentru ca o anumit msur
privind calitatea s fie considerat acceptabil trebuie ca beneficiile pe care le
genereaz s depeasc costurile.
Analize comparative. Se compar practicile curente sau planificate cu cele din
alte proiecte similare pentru a se genera idei de perfecionare i pentru a avea
un standard fa de care s se evalueze performanele.
Managementul proiectelor de construcii

346
Diagrame de flux. Se pot utiliza diagrame cauz-efect (numite i diagrama
Ishikawa, diagrama oaselor de pete), care ilustreaz modul n care diferite
cauze i subcauze se relaioneaz pentru a produce un anumit efect, i
diagrame de proces sau de sistem, care arat modul n care se relaioneaz
diferitele elemente ale unui sistem. Diagramele de flux pot ajuta echipa de
proiect s anticipeze unde i cnd pot aprea probleme referitoare la calitate i
pe aceast baz s identifice modaliti de a le preveni sau rezolva.
Experimente i simulri. Acestea se pot utiliza pentru a identifica impactul pe
care l au anumite variabile asupra proceselor i produsului proiectului.
Planificarea proiectului se concretizeaz n urmtoarele rezultate:
Planul de management al calitii. Acesta descrie modul n care echipa de
proiect va operaionaliza politica sa n domeniul calitii, obiectivele,
structurile, responsabilitile, procedurile, procesele i resursele necesare
pentru implementarea managementului calitii (controlul calitii, asigurarea
calitii, mbuntirea calitii). Acest plan se poate concretiza n urmtoarele
documente: manualul calitii, procedurile de asigurare a calitii i planul de
control al calitii, verificri i ncercri.
Definiii operaionale. Acestea descriu, n termeni foarte specifici,
elementelede proces sau produs ale proiectului i modul n care acestea
sunt msurate n procesul de control al calitii. De exemplu, nu este suficient
s spunem c respectarea termenelor planificate este o msur a
managementului calitii; trebuie indicat de asemenea dac fiecare activitate
trebuie s nceap conform planului, sau s se finalizeze conform acestuia.
Liste de control. Acestea sunt utilizate pentru a verifica dac un set obligatoriu
de pai a fost respectat i realizat.

12.6. Asigurarea calitii

Asigurarea calitii const n evaluarea pe baze regulate a performanelor
nregistrate n realizarea proiectului pentru asigurarea satisfacerii standardelor de
calitate considerate relevante. Aceste activiti sunt realizate, de regul, de ctre
un Compartiment de Asigurare a Calitii.
Managementul calitii

347
Conform Regulamentului privind conducerea i asigurarea calitii n
construcii
2
prile implicate n realizarea proiectelor de construcii au obligaia
s:
elaboreze i s aplice sistemul de conducere i asigurare a calitii n unitatea
proprie;
nfiineze compartimentele de asigurare a calitii;
elaboreze procedurile aferente sistemului;
pregteasc i s califice personalul.
Legea privind calitatea n construcii
3
prevede urmtoarele drepturi i
obligaii pentru participanii la realizarea obiectelor de construcii:
a. investitorul: stabilete nivelul calitativ pentru proiectare i execuie;
obine avizele i acordurile necesare; verific execuia prin dirigini de specialitate
sau consultani; soluioneaz neconformitile, defectele n exploatare,
deficienele de proiectare; propune expertizarea construciei pentru realizarea
interveniilor.
b. proiectantul: precizeaz categoria de importan a construciei; asigur
prin proiecte i detalii de execuie calitatea construciei; prezint proiectele
specialitilor verificatori atestai, stabilii de investitor, i soluioneaz
neconcordanele constatate; elaboreaz caietele de sarcini, instruciunile tehnice
pentru execuie, exploatare, ntreinere, reparaii i urmrire a comportrii
construciei n timp; stabilete fazele de execuie i particip la verificarea calitii
acestora; elimin deficienele de calitate nc din faza de proiectare.
c. executantul: sesizeaz investitorul asupra neconcordanelor sau
deficienelor proiectului; ncepe construcia numai pentru proiecte verificate i
construcii autorizate; asigur realizarea nivelului calitativ prevzut al
construciei; convoac factorii responsabili la verificarea diferitelor stadii fizice
executate; soluioneaz neconformitile pe baza soluiilor proiectantului;
sesiseaz Inspectoratul de Stat n construcii n legtur cu producerea
accidentelor tehnice pe durata execuiei; readuce terenurile folosite pentru
organizarea de antier la starea iniial.
d. verificatorul de proiecte i experii tehnici: au aceeai rspundere ca i
proiectantul pentru proiectele acceptate i rspund pentru soluiile date.

2
HG nr. 261/8 iunie 1994.
3
Legea nr. 10/1995, Lege privind calitatea n construcii.
Managementul proiectelor de construcii

348
e. proprietarul: efectueaz la timp lucrrile de ntreinere i reparaii;
completeaz i actualizeaz cartea tehnic a construciei; execut modificri la
construcii numai pe baz de proiecte verificate i autorizate.
f. administratorul i utilizatorul: folosesc construcia conform
instruciunilor din cartea tehnic; execut lucrri de ntreinere i reparaii (dac se
prevede acest lucru prin contractul cu proprietarul), urmresc comportarea n
exploatare; sesizeaz Inspecia de stat n construcii n legtur cu accidentele
tehnice nregistrate.
Informaiile de intrare n sistemul de asigurare a calitii se preiau din:
Planul de management al calitii.
Rezultatele msurtorilor de control al calitii.
Definiiile operaionale.
Metodele i tehnicile folosite n asigurarea calitii sunt urmtoarele:
Metodele i tehnicile de planificare a calitii.
Auditurile calitii. Au ca obiectiv identificarea nvmintelor legate de
mbuntirea performanei n cadrul proiectului curent sau n proiecte
viitoare. Auditurile pot fi programate la date prestabilite sau aleatoare. Ele pot
fi realizate de ctre specialiti interni sau consultani externi.
Rezultatul activitilor de asigurare a calitii este mbuntirea calitii.
Aceasta include adoptarea de msuri i aciuni pentru creterea eficacitii i
eficienei proiectului astfel nct s se genereze beneficii sporite pentru
stakeholderi.

12.7. Controlul calitii

Controlul calitii presupune monitorizarea rezultatelor proiectului pentru
a verifica dac acestea corespund standardelor considerate relevante i
identificarea modalitilor de a elimina cauzele generatoare de abateri negative.
Informaiile de intrare pentru controlul calitii sunt:
Rezultatele realizrii proiectului. Acestea includ att rezultatele care in de
proces, ct i pe cele care in de produs. Alturi de aceste rezultate efective
sunt necesare rezultatele planificate.
Planul de management al calitii.
Managementul calitii

349
Definiiile operaionale.
Listele de control.
Principalele metode i tehnici utilizate n controlul calitii includ:
Inspecia. Include activiti de msurare, examinare, testare pentru a stabili
dac rezultatele corespund specificaiilor planificate. Inspecii se pot efectua:
n faza premergtoare execuiei lucrrilor de construcii (examinarea i
verificarea documentaiei tehnico-economice, verificarea calitii materialelor
de construcii i a prefabricatelor, verificarea calitii utilajelor, verificarea
capabilitii subantreprenorilor), n faza executrii lucrrilor de construcii
(verificarea calitii lucrrilor de structur i de finisaj), n faza recepiei, a
exploatrii sau postutilizrii obiectelor de construcii.
Diagramele de control. Acestea sunt reprezentri grafice ale rezultatelor
nregistrate, cu dinamica lor n timp. Sunt utilizate pentru a decide cnd
abaterile rezultatelor depesc limitele considerate acceptabile i se impune
luarea unor msuri de corecie. Ele pot fi utilizate, spre exemplu, n
monitorizarea costurilor i programului de execuie a proiectului sau a erorilor
n documentaia proiectului.
Diagramele Pareto. Sunt histograme care pun n eviden frecvena de
apariie, n ordine descresctoare, a anumitor rezultate n funcie de cauzele
care le-au generat. Echipa de proiect ar trebui s acioneze cu prioritate asupra
cauzelor care au generat cel mai mare numr de defecte (legea lui Pareto: un
numr relativ redus de cauze genereaz cea mai mare parte a problemelor).
Diagrame de flux. Sunt utilizate pentru a analiza modul n care au aprut
problemele referitoare la calitate.
Analiza tendinei. Se utilizeaz pentru monitorizarea performanelor tehnice i
a performanelor referitoare la ncadrarea n buget i program (cte activiti
ntr-o anumit perioad au fost realizate cu abateri semnificative).
Rezultatele aplicrii controlului calitii sunt:
mbuntirea calitii.
Decizii de acceptare. n urma controlului anumite lucrri vor fi acceptate,
altele vor fi respinse i vor necesita refacerea lor.
Refacerea unor lucrri. Anumite lucrri, respinse la efectuarea controlului
calitii, trebuie refcute. Aceasta antreneaz depiri de costuri i termene de
execuie, deci trebuie evitate sau minimizate.
Managementul proiectelor de construcii

350
Completarea listelor de control. Listele de control se completeaz pe msura
utilizrii lor i este util s fie arhivate mpreun cu celelalte documente ale
proiectului.
Ajustarea proceselor. Ca urmare a controlului este necesar, n anumite situaii,
s se adopte aciuni corective i preventive.

O nou teorie asupra calitii lucrrilor de construcii este Managementul
Calitii Totale.
n tabelul urmtor se face o paralel ntre managementul tradiional al
caliti i managementul calitii totale.

Comparaie ntre Managementul tradiional al calitii i Managementul
calitii totale Tabelul 21
Managementul tradiional al
calitii
Managementul calitii totale
Calitate - produsele sunt conforme cu
specificaia;
- se pune accent pe controlul final
- produsele sunt conforme cu
nevoile consumatorilor;
- se pune accent pe controlul
calitii procesului de producie
Clieni - nelegerea parial a nevoilor
clienilor
- proces sistematic de cutare,
nelegere i satisfacere a
necesitilor clienilor
Defecte - se admite un anumit procent de
defecte, pierderi, retuuri
- nu se admit erori (zero defecte n
fabricaie, zero probleme n
exploatare)
Inovaii - revoluii tehnologice
(automatizare)
- perfecionare gradual i
continu a fiecrei activiti
Rezolvarea
problemelor
- nesistematizat, la nivel
administrativ sau al specialitilor
- n mod participativ, disciplinat;
decizii pe baza unor informaii
precise

Sistemul de management al calitii totale vizeaz toate aspectele
activitii firmei i desemneaz calitatea ca element strategic.
Strategia managementului calitii totale se concretizeaz n efortul
integrat al tuturor nivelurilor companiei pentru a crete satisfacia clientului, prin
realizarea practic a mbuntirilor continue.
Managementul calitii

351
Managementul calitii totale se impune n construcii deoarece:
- construciile sunt cunoscute pentru calitatea sczut;
- exist o lips de preocupare pentru respectarea termenelor de predare;
- nu se respect costurile anticipate de client;
- se nregistreaz performane reduse la nivelul firmei.
Spre deosebire de industrie, n construcii calitatea este impus de:
- client;
- arhitect;
- proiectant;
- experi verificatori de proiect;
- antreprenori generali;
- subantreprenori;
- furnizori de materiale i utilaje.
n condiiile sistemului managementului calitii totale fiecare este clientul
celuilalt.
Particular pentru construcii este faptul c proprietarul este singurul
"neexpert" i totui el este cel care trebuie s ia deciziile cele mai importante.
Proprietarul nu are experien deoarece el conduce un proiect o singur dat sau,
n cel mai bun caz, la intervale mari de timp. Aceasta este cauza principal care
genereaz conflicte ntre participani (legate de materiale, maini, soluii
constructive, relaii dintre oameni, bani etc.).
Particularitile managementului calitii totale n construcii sunt date de
nerepetabilitatea proiectelor abordate, ceea ce face ca resursele fizice i umane
angajate n proiect s fie disponibilizate la ncheierea acestuia.
Calitatea, n domeniul construciilor, este, n primul rnd, o problem de
responsabilitate social. Asigurarea securitii i confortului pentru beneficiarii
construciilor reprezint o obligaie moral i contractual pentru firmele de
construcii.
Managementul proiectelor de construcii

352
Termeni cheie
- calitate
- noncalitate
- managementul calitii
- ciclul calitii
- creare-concepere
- proiectare
- ntreinere meninere
- costurile calitii
- sistemul calitii n
construcii
- Comitetul European de
Standardizare
- Institutul Romn de
Standardizare
- Organizaia Internaional
de Standardizare
- reglementri tehnice n
construcii
- agremente tehnice
- controlul de stat al calitii
n construcii
- planificarea calitii
- asigurarea calitii
- controlul calitii
- politica n domeniul calitii
- analiza cost - beneficiu
- analiza comparativ
- diagrame de flux
- experimente i simulri
- definiii operaionale
- liste de control
- auditul calitii
- inspecie
- diagrama de control
- diagrama Pareto
- analiza tendinei
- managementul calitii
totale


ntrebri
1. De ce calitatea n construcii are o importan special?
2. Cum este definit calitatea?
3. Ce organisme internaionale reglementeaz calitatea n construcii?
4. Care sunt componentele ciclului calitii i ce importan are cunoaterea
acestora?
5. Din ce este compus costul calitii n construcii?
6. Din ce se compune sistemul calitii n construcii?
Managementul calitii

353
7. Ce metode i tehnici se folosesc n planificarea calitii?
8. Care sunt sursele de informaii utilizate n asigurarea calitii?
9. Care sunt rezultatele controlului calitii?
10. Care sunt obligaiile principale, pe linia asigurrii calitii, ce revin
constructorului (dar beneficiarului, proiectantului, investitorului)?
11. De ce se impune implementarea managementului calitii totale n construcii?
CAPITOLUL 13
MANAGEMENTUL FINANCIAR

Rezumat
Managementul financiar al proiectelor de construcii include trei
componente: estimarea costurilor n vederea ofertrii, managementul costurilor
pe durata execuiei proiectului i managementul fluxurilor de numerar. Acest
capitol descrie sintetic coninutul acestor componente.


Cuprins
13.1. Estimarea costului pentru ofertare
13.2. Managementul costurilor
13.3. Managementul fluxurilor de numerar

Managementul financiar

357
13.1. Estimarea costului pentru ofertare

Un management financiar performant al proiectului ncepe nc din faza de
elaborare a ofertei, deoarece o ofert incorect ntocmit poate s duc fie la
pierderea licitaiei, fie la ctigarea ei pentru un proiect care se va solda cu
pierderi.
Costurile materiale
De regul, constructorul solicit i primete oferte de pre pentru cele mai
multe dintre materialele necesare lucrrii. Toate costurile cu materialele trebuie s
aib o baz de calcul comun. Ele includ de cele mai multe ori transportul,
descrcarea, depozitarea i recepia. n general, preurile sunt calculate fr TVA,
acesta adugndu-se la sfrit, n mod global.
Costurile cu fora de munc i utilajele
O problem dintre cele mai spinoase o constituie determinarea costurilor
cu fora de munc i utilajele. Acestea sunt elemente inerent variabile i foarte
dificil de estimat. De aceea, este necesar o analiz complet a lucrrii i
utilizarea unei baze de date ample privind productivitile i costurile activitilor
desfurate n cadrul unor proiecte anterioare. De asemenea, estimarea trebuie s
aib la baz o decizie detaliat privind modul n care se va executa construcia.
Costul utilajelor, instalaiilor i al echipamentelor de construcii are o
pondere important n costul obiectelor de construcie, n special n cele de art
inginereasc (poduri, baraje etc.). Atunci cnd o anumit lucrare necesit utilaje
importante (excavatoare, betoniere etc.) este necesar efectuarea unor studii
detaliate. De aceea, este necesar s se ia de timpuriu decizii privind tipul, mrimea
i numrul de utilaje ce vor fi utilizate, precum i modul de procurare. nchirierea
poate fi avantajoas atunci cnd antierul se afl departe de celelalte lucrri pe
care le execut constructorul sau cnd acesta nu dispune de utilajele proprii
necesare. Leasing-ul este o metod larg utilizat pentru procurarea utilajelor de
construcii i poate fi preferat cumprrii, deoarece mbuntete situaia
fondului de rulment. n cazul n care utilajul reprezint proprietatea
constructorului, cheltuielile cu utilajul se exprim ca sum a costurilor de
funcionare, amortizare, taxe, asigurri, depozitare etc.
Consideraii manageriale
Pentru estimarea ct mai corect a costurilor, este necesar ca, nc nainte
de a fi realizat oferta, s se adopte anumite decizii importante privind modul cum
Managementul proiectelor de construcii

358
va fi condus i organizat execuia, principalele metode utilizate n construcie,
ordinea operaiilor, utilajele ce vor fi folosite.
Un proiect nu poate fi inteligent evaluat dac nu se stabilete modul n
care va fi organizat. n vederea adoptrii unor astfel de decizii, o metod util o
constituie organizarea, nainte de prezentarea ofertei, a unei edine cu persoanele
n drept s ia aceste decizii. Din grup trebuie s fac parte i viitorul manager de
proiect, precum i viitorul ef de antier. La edin sunt discutate principalele
aspecte ale lucrrii, sunt trecute n revist elementele necesare execuiei, sunt
evaluate diferitele alternative i se adopt decizii.
Graficul general de execuie
Pentru estimarea corect a proiectului este necesar s se stabileasc
desfurarea n timp a principalelor activiti de execuie. Graficul lucrrilor mici
i de rutin se stabilete rapid i adesea n mod informal, dar cel al lucrrilor de
anvergur necesit o analiz mult mai amnunit.
Aceasta deoarece n activitatea de construcii se adeverete poate cel mai
bine dictonul c timpul nseamn bani. Nu numai c fiecare zi de execuie
presupune plata unor salarii i folosirea unor utilaje, dar i cheltuielile generale
ale proiectului sunt aproape direct proporionale cu durata execuiei. n plus,
graficul general de execuie permite estimarea condiiilor meteorologice n care va
fi executat fiecare component a proiectului, ceea ce furnizeaz informaii
extrem de valoroase privind productivitatea muncii i a randamentului utilajelor,
necesitatea lurii unor msuri pentru lucrul pe timp friguros, necesitatea creterii
numrului de schimburi etc.
Graficul general al proiectului este un grafic Gantt, care estimeaz
momentul de ncepere, durata i momentul de ncheiere a principalelor
componente ale lucrrii.
Desigur, acest grafic nu-l poate nlocui pe cel realizat pe baza metodei
drumului critic. Dar ntruct ntocmirea acestuia cost i dureaz mult, el va fi
elaborat numai dup ctigarea licitaiei.
Cheltuielile generale
n activitatea de construcii se utilizeaz dou categorii de cheltuieli
generale:
Cheltuieli generale ale proiectului. Acestea reprezint cheltuielile generale
realizate pe antier i care sunt determinate exclusiv de proiect. Unii
constructori calculeaz aceste cheltuieli ca procent (de regul 5 - 15%) din
cheltuielile directe ale proiectului. Aceast practic este comod, dar nu
Managementul financiar

359
neaprat i cea mai recomandabil, deoarece cheltuielile generale pot varia
substanial de la un proiect la altul. Singurul mod de a estima corect aceste
cheltuieli este acela de a elabora o analiz detaliat a costurilor necesitate de
proiect.
Cheltuieli generale de birou. Acestea reprezint o cot parte a cheltuielilor
generale ale companiei (chiria birourilor, asigurri, cldur, electricitate,
telefon, materiale de birou etc.). Valoarea acestor cheltuieli reprezint ntre 2
i 8 procente din cifra de afaceri a constructorului. O cot parte din aceste
cheltuieli indirecte trebuie inclus n costul estimat al fiecrui proiect. Ea se
include ca procent din cheltuielile totale.
Adaosul constructorului
n ofertele prezentate la licitaii, adaosul este adugat la sfrit. El
reprezint ntre 5 i 20 la sut din costul estimat al proiectului i include o serie
ntreag de marje de risc, precum i profitul constructorului. El depinde de
mrimea i complexitatea proiectului, amplasare, riscurile i dificultile estimate,
de numele de marc al constructorului i alte active intangibile.
Asigurri
n rile dezvoltate, multe contracte de construcii, n special cele ai cror
beneficiari sunt instituii publice, cer ca antreprenorul general s ofere
beneficiarului o anumit protecie financiar mpotriva nerespectrii obligaiilor
sale contractuale. Prin contractul ncheiat cu beneficiarul, constructorul i asum
dou responsabiliti: s execute lucrrile prevzute n contract i s achite toate
cheltuielile asociate cu acestea.
O asigurare de contract este o nelegere prin care o companie de asigurri
se oblig s preia obligaiile constructorului, n cazul n care acesta nu i le
respect. Pentru cele dou categorii de obligaii, exist dou tipuri de asigurri:
asigurare de execuie i asigurare de plat a cheltuielilor materiale i cu munca
vie. Constructorul care a ctigat licitaia trebuie s procure aceste asigurri de la
compania de asigurri cu care lucreaz n mod curent i s le furnizeze
beneficiarului.
Costul acestor asigurri este substanial i trebuie cuprins n estimarea de
pre.
Centralizatorul de cheltuieli
Toate cheltuielile proiectului se centralizeaz. Se ncepe cu cheltuielile
directe pentru fiecare component principal a proiectului, iar la totalul
cheltuielilor curente se adaug cheltuielile generale, cota procentual pentru
Managementul proiectelor de construcii

360
utilaje mici, impozite i taxe, marja de profit a constructorului, precum i preul
asigurrilor. Totalul acestui centralizator reprezint valoarea total a ofertei.
Pentru contractele cu costuri unitare, valoarea total a ofertei trebuie
defalcat pe componente. Astfel, preul fiecrei componente include costul su
direct, la care se adaug o cot parte din cheltuielile indirecte ale proiectului.
Defalcarea cheltuielilor indirecte pe componente ale proiectului se face direct
proporional cu cheltuielile lor directe.
Bugetul proiectului
Dup ctigarea licitaiei, constructorul trebuie s-i restructureze
estimarea de cost, pentru a-i da o form ct mai uor de urmrit i controlat pe
parcursul execuiei. Astfel se elaboreaz bugetul proiectului, care prezint detaliat
cheltuielile ce vor fi urmrite de managerul de proiect de-a lungul execuiei. Aici
costurile unitare cu fora de munc i utilajele sunt deosebit de utile pentru a
compara rapid cheltuielile efectiv realizate cu cele planificate.

13.2. Managementul costurilor

Contabilitatea costurilor
Contabilitatea costurilor este elementul cheie al sistemului de costuri al
proiectului. El furnizeaz principalele informaii necesare n controlul i estimarea
costurilor. Acest sistem de contabilizare difer din start de contabilitatea
obinuit, ntruct el are exclusiv un scop managerial. Contabilitatea costurilor are
ca scop informarea ct mai eficace a managerului de proiect asupra cheltuielilor
efectiv realizate n execuie, asupra pericolului de a depi bugetul propus i
asupra cauzelor i posibilitilor de remediere a tuturor problemelor de ordin
financiar. De aceea, acest sistem presupune determinarea permanent a
informaiilor privind productivitatea i costurile, analiza acestor informaii i
prezentarea lor ntr-o form agregat, ct mai util n activitatea de management.
Este important pentru constructor s gseasc gradul optim de detaliere a
acestei contabiliti. Un sistem prea agregat nu va furniza detaliile necesare pentru
un control eficient i pentru identificarea cauzelor i a cilor de remediere a
problemelor survenite, n timp ce unul prea detaliat va necesita un volum prea
mare de munc i va introduce un interval nedorit de timp ntre efectuarea
cheltuielilor i informarea conducerii privind costurile.
Desigur, contabilitatea costurilor nu trebuie s nlocuiasc, ci s
completeze supravegherea pe teren, fiindc de fapt cel mai bun sistem de
Managementul financiar

361
controlare a costurilor este acela al unei supravegheri profesionale i energice pe
teren. Este important ca efii de antier i efii de echip s neleag c sistemul
de contabilizare a costurilor este menit s-i ajute n detectarea timpurie a
problemelor.
Este un principiu de baz n construcii faptul c evidena veniturilor i a
cheltuielilor se ine pe fiecare component a proiectului n parte. De aceea,
sistemul de contabilizare a cheltuielilor trebuie s cuprind conturi de cheltuieli
pentru fiecare din aceste componente. Evidena se ine, de regul, pe calculator.

Raportarea costurilor cu fora de munca i cu utilajele
Rapoartele privind costurile cu fora de munc i utilajele trebuie realizate
suficient de des pentru a detecta n timp util eventualele depiri ale costurilor
prevzute prin buget. Intervalele la care se elaboreaz depind de tipul i mrimea
proiectului i de tipul de contract. Bineneles c trebuie s existe o relaie direct
ntre costurile cu ntocmirea rapoartelor i utilitatea acestora. Adesea se ntocmesc
rapoarte zilnice la proiectele la care se lucreaz n mai multe schimburi. La
proiectele mari, cu clasificri ample ale lucrrilor, se ntocmesc rapoarte lunar i
chiar la intervale mai mari de timp. Pentru cele mai multe proiecte de construcii
este ns bine s se ntocmeasc rapoarte sptmnale.

Prognozele lunare de cost
Toate categoriile de cheltuieli trebuie nsumate i raportate la intervale
periodice de timp, de regul lunar. Acest raport include att cheltuielile directe,
ct i pe cele indirecte, fiind utilizat i la prognoza costului final al lucrrii.
Pentru realizarea prognozei se presupune c activitile n derulare vor fi
finalizate cu productivitile actuale, iar activitile nc nencepute vor fi realizate
conform bugetului. Excepie fac cazurile cnd se dispune de informaii mai bune
privind costurile sau exist o reducere vizibil a costurilor unitare datorate curbei
de nvare.
Managementul proiectelor de construcii

362
nfurtoarea timp-cost
Depirea
costului proiectat
0
1 2 3
4
5
Curb de evaluare a
costului de ncepere
timpurie a lucrrilor
Costul actual
Costul din buget pn
acum
Curb de evaluare a
costului cu ncepere
trzie a lucrrilor
Timp (luni)
Scurtarea duratei
proiectului
C
o
s
t
u
l

c
u
m
u
l
a
t

a
l

p
r
o
i
e
c
t
u
l
u
i

Figura 71. nfurtoarea timp-cost
Pe lng rapoartele prezentate, este necesar i un alt tip de raport, care s
furnizeze o imagine rapid i concis a situaiei generale privind costul
proiectului. Aceast informaie servete managementului proiectului,
beneficiarilor, creditorilor etc. Un astfel de raport l reprezint nfurtoarele de
Managementul financiar

363
tip timp-cost (Figura 24). Ele se obin n cadrul unui grafic care are pe abscis
durata de construcie i pe ordonat costul total al proiectului. Se traseaz dou
curbe, una n care toate activitile din afara drumului critic ncep cel mai
devreme posibil, iar cea de-a doua n care aceste activiti ncep cel mai trziu
fr a se depi termenul de execuie.
Pe acelai grafic se traseaz costurile cumulate, efectiv realizate, la
sfritul fiecrei luni. Singur, aceast informaie nu este concludent, dar dac se
traseaz i graficul costului planificat (din buget) al lucrrilor deja realizate
rezult o comparaie deosebit de util. Dac n continuarea curbei costurilor
efectiv realizate se traseaz cele dou curbe n S pentru activitile nc
neefectuate, graficul permite o comparare rapid a tendinelor costului total i o
comparare cu costul total planificat.
Acest grafic este un instrument deosebit de util n controlul costurilor i n
rezolvarea depirilor de costuri. Pentru aceasta este necesar n primul rnd s
identificm locul care a generat problema precum i cile de reducere a costurilor.
Aceste proceduri corective depind n mare msur de capacitatea, ingeniozitatea i
energia celor implicai.

13.3. Managementul fluxurilor de numerar

Coninutul i importana managementului fluxurilor de numerar
Managementul financiar intr n sarcina managerului de proiect i
cuprinde controlul tuturor aspectelor legate de ncasri i pli: elaborarea i
transmiterea ctre beneficiar a estimrilor i a cererilor periodice de plat,
urmrirea ncasrilor, urmrirea plilor (pentru salarii, achiziii de materiale,
ctre subcontractori i ali parteneri), elaborarea documentaiei necesare pentru
plata final.

Calculul sumelor intermediare de plat
Contractele de construcie prevd modul n care trebuie s se deruleze
plile dintre beneficiar i constructor. De obicei beneficiarul pltete lunar
constructorului o sum egal cu valoarea lucrrii efectuate n luna precedent.
Aceste pli se efectueaz pe baza unor situaii de plat, elaborate de
regul de ctre constructor, prin care se determin necesarul de plat. Metoda prin
care se calculeaz acest necesar difer n funcie de tipul de contract.
Managementul proiectelor de construcii

364
De exemplu, la contractele cu sum global, se estimeaz pentru fiecare
component major a lucrrii ponderea prii deja executate. La suma acestora se
adaug valoarea materialelor aflate pe antier, precum i valoarea ansamblurilor
(prefabricatelor) pentru proiect realizate de constructor n alt loc dect pe antier,
stabilindu-se astfel valoarea total a lucrrii executate, din care se scad toate
plile pe care beneficiarul le-a fcut deja constructorului.
La contractele cu preuri unitare, valoarea total a lucrrii executate se
calculeaz determinndu-se pe teren componentele deja executate i nmulindu-le
apoi cu preurile unitare din ofert, sum la care se adaug valoarea materialelor
aflate pe antier, precum i valoarea ansamblurilor (prefabricatelor) pentru proiect
realizate de constructor n alt loc dect pe antier. Din aceasta se scad apoi plile
efectuate anterior de ctre beneficiar.
La contractele cost plus profit, suma lunar de plat este egal cu suma
cheltuielilor realizate de constructor n acea lun, la care se adaug cota stabilit
de profit.
Indiferent de tipul de contract, beneficiarul oprete de obicei o garanie,
pe care urmeaz s o returneze n bloc dup recepia final a lucrrii. De cele mai
multe ori aceast garanie se oprete din fiecare plat lunar sub forma unei cote
procentuale. De regul aceast cot este de 10%, dei este posibil ca prin contract
s se stabileasc orice alt cot. Uneori contractele prevd ca aceste garanii s fie
oprite numai n prima jumtate a execuiei, iar n cazul n care aceast parte a
decurs normal, n continuare plile s fie realizate integral. Alte contracte prevd
ca beneficiarul s plteasc integral sumele datorate pn la 80% din valoarea
contractual, urmnd ca restul s fie pltit n momentul plii finale, dup recepia
lucrrii.

Graficul estimativ de pli
De regul contractele cu sum global cer ca antreprenorul s predea
beneficiarului un grafic estimativ al acestor pli intermediare. Acesta are rolul de
a-l ajuta pe beneficiar la verificarea cererilor intermediare de plat i la
constituirea din timp a fondurilor necesare pentru plata execuiei.

Plata final
Fiecare contract de construcii stabilete condiiile i modul n care se
efectueaz recepia final a proiectului i plata final. De regul, cnd proiectul
este aproape gata, constructorul solicit o inspecie preliminar. Beneficiarul, sau
Managementul financiar

365
reprezentantul su autorizat, nsoit de managerul de proiect i de reprezentanii
subantreprenorilor inspecteaz stadiul lucrrilor i ntocmesc o list de observaii.
Dup ncheierea lucrrii i remedierea tuturor deficienelor, are loc inspecia
final, n urma creia beneficiarul i redacteaz acceptul lucrrii, iar
antreprenorul general i nainteaz cererea de plat final.
n contractele cu sum global, plata final P
f
este egal cu:


t
1 k
k
f P P P
unde: P reprezint preul contractual total al proiectului
P
k
- plata intermediar numrul k
t - numrul total de pli intermediare

n contractele cu preuri unitare, plata final este:



s
1 i
t
1 k
k i i
f P p Q P

unde: Q
i
reprezint cantitatea executat din componenta i a contractului
p
i
- preul unitar contractual pentru componenta i
s - numrul de componente prevzute n contract
P
k
- plata intermediar numrul k

Adesea contractele de construcii prevd ca cererea constructorului pentru
plata final s fie nsoit de anumite documente justificative. De asemenea se
obinuiete ca antreprenorul general s furnizeze beneficiarului planul general al
proiectului, diferite garanii, documentaia privind ntreinerea i exploatarea
diverselor utilaje etc.

Fluxul de venituri i cheltuieli ale proiectului de construcii
n relaiile pe care firma la ntreine cu terii implicai n realizarea proiectelor
de construcii apar:
- fluxuri de intrare sau de ncasri care provin din valorificarea produciei sau
serviciilor realizate, precum i din obinerea de credite;
Managementul proiectelor de construcii

366
- fluxuri de ieire sau de pli care provin din cumprarea de mrfuri i servicii,
din plata impozitelor i a creditelor.
Fluxul de lichiditi sau de numerar (cash flow) se refer la intrrile i
ieirile de numerar ale antreprenorului contractor. Fluxul de numerar net este
diferena dintre ieirile i intrrile ntr-o perioad de timp. Numerarul este
substana care alimenteaz afacerile i un contractor trebuie s menin o balan
de pli suficient pentru plata salariilor, materialelor, echipamentelor, precum i
pentru onorarea altor obligaii ale firmei.
Meninerea controlului asupra fluxului investiiei proiectului trebuie
corelat cu necesitatea de a gestiona aspecte critice care intereseaz n mod
deosebit proiectele de lung durat, cum ar fi:
- rate ridicate ale inflaiei;
- pli n valuta local pentru antiere n strintate;
- eventuala necesitate de a exporta valuta forte n ara de realizare, a crei
autorizaie trebuie cerut din timp i n anumite condiii.
Controlul asupra fluxului investiiei ntr-un proiect se face prin controlul
variaiei unei serii de parametri care s exprime performanele economice ale
proiectului. Analiza performanelor poate fi realizat n cursul lucrrii, comparnd
diferite mrimi cu o serie de metode:
- costul conform bugetului prevzut (Budget Cost Work Scheduled - BCWS);
- costul conform bugetului pentru lucrrile executate pn la un moment dat
(Budget Cost Work Performed - BCWP);
- costul efectiv al lucrrilor executate (Actual Cost Work Performed - ACWP).
Participanii la sistemul investiional i n special investitorul i
antreprenorul au o viziune diferit asupra finanrii deoarece venitul unui
participant reprezint o cheltuial pentru altul. ntrzierile de plat ale
investitorului n timpul execuiei se transform ntr-o povar financiar i o
problem de flux de capital pentru antreprenor. Sunt practici obinuite cazurile de
reducere a costurilor de finanare a lucrrilor prin ntrzierea plilor ctre
constructori. La noi i n alte ri este curent practica plilor n a 20-a i a 30-a
zi a lunii pentru lucrrile realizate pn n prima zi a lunii anterioare.
Contractorii, neavnd fonduri mari de capital, nu dispun de credite pentru
a acoperi ntrzierea plilor de ctre investitori. Acetia, pe piaa creditelor, sunt
percepui ca parteneri cu un grad ridicat de risc astfel nct mprumuturile
solicitate de ei necesit dobnzi suplimentare.
Managementul financiar

367
Datorit relaiilor insuficient reglementate cu clienii, adic cu
investitorii, firmele de construcii se caracterizeaz n tranziie prin dezechilibre
ntre fluxurile bneti de intrare i de ieire.
Prin politica ntrzierii plilor, investitorul poate avea profit pe termen
scurt dar n mod sigur are costuri pe termen lung. Pe de o parte, constructorii
confruntai cu astfel de dificulti sunt nclinai s supraliciteze valoarea
lucrrilor, iar, pe de alt parte, investitorii ncep cu timpul s aib greuti n
atragerea ofertanilor.
Pentru proiecte de amplasare, cu durata de execuie mare, pentru care
costurile de finanare sunt ridicate este indicat pentru investitor s avanseze
periodic sume ctre contractant n schimbul unor concesii la preul contractului n
baza unor nelegeri prealabile. Aceste aspecte au condus la apariia unor
reglementri care s prevad acordarea de avansuri contractanilor de lucrri
publice.
Proiectele de construcii cer de regul o investiie iniial substanial din
partea antreprenorului. Aceasta include cheltuielile cu aducerea pe antier a
personalului i a utilajelor, defriarea zonei i organizarea de antier, activiti
care de regul nu sunt incluse ca poziii distincte n contract i care urmeaz a fi
recuperate de la beneficiar de-a lungul execuiei.
Investiia fcut de constructor n proiect crete dup nceperea execuiei.
El trebuie s plteasc salarii i va dori s profite de faptul c furnizorii de
materiale acord discounturi pentru plata cu banii jos.
Ca urmare a acestei situaii, cash-flow-ul proiectului va fi la nceput
puternic deficitar, echilibrndu-se de regul abia n a doua jumtate a proiectului.
Este necesar desemnarea unui controlor financiar al firmei care s se
ocupe de efectele combinate ale prognozelor de lichiditi pentru toate proiectele
n care aceasta este implicat, urmrind pe ct posibil echilibrarea lor. n cazurile
n care aceast echilibrare nu este posibil, este necesar contractarea de
mprumuturi pe termen scurt.

Profilul fluxurilor de numerar ale antreprenorilor
Profilul fluxurilor bneti ale unui antreprenor general sau ale unui
subantreprenor urmrete n general evoluia lucrrilor efectuate pentru care
investitorul pltete periodic pe baza situaiilor de lucrri.
Valoarea total a contractului pltit n rate, de regul lunare, de ctre
investitor constituie cheltuielile de regie precum i profitul antreprenorului, iar
Managementul proiectelor de construcii

368
ncasrile sunt diminuate cu reineri pentru eventualele avansuri i garanii
rambursate de investitor la sfritul construciei. De asemenea se are n vedere c
la nceputul execuiei antreprenorul efectueaz o serie de cheltuieli pentru
pregtirea i organizarea antierului.
Plile fcute de ctre antreprenor apar n general continuu, de-a lungul
execuiei n timp ce ncasrile sunt periodice i devansate fa de momentul
efecturii plilor. Fluxurile bneti ale plilor i ncasrilor sunt diferite n
funcie de felul construciei i prevederile contractului.
Fluxul bnesc net (A
t
) la sfritul unei perioade t:
A
t
= I
t
- P
t

Unde: I
t
= ncasrile de la investitor la sfritul perioadei t;
P
t
= plile fcute de ctre antreprenor n perioada t.
A
t
este pozitiv pentru un surplus de mijloace bneti n favoarea
antreprenorului i negativ pentru un deficit.
Fluxul bnesc cumulativ net (F
t
) de la nceputul programului de execuie
i pn la sfritul perioadei t-1, naintea ncasrii I
t
:

t
1 nt t
1 t
0
t
t
P F P A F


Unde: F
nt-1
= fluxurile bneti cumulate nete de la 0 la perioada (t-1).
Fluxul bnesc cumulativ net (F
nt
) dup ncasarea de la investitor I
t
la
sfritul perioadei t (t1) este:
F
nt
= F
t
+ I
t
= F
nt-1
+ A
t
Profitul total (P) pentru o construcie realizat n n perioade este
echivalent cu fluxul bnesc cumulat net la t = n i este dat de formula:

n
0
t
n
0 t
t t A ) P I ( P
Utilizarea lui P ca o msur a profitului total are dezavantajul c nu
surprinde evoluia n timp a fluxurilor bneti ale antreprenorului, valoarea
curent a banilor i n final nu semnaleaz influenele negative pe care plile
periodice n devans fa de ncasrile investitorului le au asupra profitului
antreprenorului.

Urmrirea fluxului de venituri i cheltuieli
Managementul financiar

369
Capacitatea de a ntocmi prognoze ct mai realiste privind fluxul de
venituri i cheltuieli i de a controla acest flux ca pe o resurs are aadar o
importan crucial pentru bunul mers al firmei de construcii.
Z
i
u
a


8
7

Figura 72. Curba n form de S a costului proiectului

De aceea, constructorul trebuie s-i urmreasc permanent ncasrile i
plile i s realizeze o ct mai bun echilibrare a lor pe termen scurt. n acest
scop el trebuie s ntrein o bun relaie cu beneficiarul, s-i transmit la timp
cererile de plat i s aib grij ca acesta s-i efectueze ct mai curnd posibil
plata. Este de asemenea recomandabil ca plile lunare pentru achiziii de
3,752
25,000
50,000
75,000
325,00
300,00
275,00
250,00
225,00
200,00
175,00
150,00
125,00
100,00
Z
i
u
a


1
3

Z
i
u
a


3
4

Z
i
u
a


5
6

Z
i
u
a


6
3

Z
i
u
a


7
0

Z
i
u
a


7
7

$31,42
$153,3
$254,1
$271,1
$274,2
$281,9
$313,2
costul cumulativ
al proiectului n $


3 20 40 5 60 70 80 90
10
Iunie Iulie Augus Septembri Octombri
e
Timpul n zile lucrtoare
Managementul proiectelor de construcii

370
materiale i ctre subcontractani s fie efectuate dup ncasarea cecului de la
beneficiar.
Curba n form de S din figur reprezint costul cumulativ al proiectului
n fiecare moment al perioadei de execuie. Pe aceeai figur este reprezentat i
valoarea cumulat a veniturilor ncasate. Situaia din aceast figur este tipic
pentru cele mai multe proiecte de construcii. n orice moment distana dintre cele
dou curbe reprezint suma investit de constructor pn n acel moment n
proiect. Este motivul pentru care, de regul, constructorul va ncerca s
dezechilibreze preurile unitare din ofert, astfel nct s ncarce mai mult
activitile care se realizeaz la nceputul perioadei de execuie i mai puin pe
cele de la sfrit.
Exist i alte metode de minimizare a fluxului negativ de venituri i
cheltuieli. n orice caz, o metod util ntotdeauna o reprezint scurtarea pe ct
posibil a perioadei de pregtire i organizare de antier.
Este de remarcat faptul c beneficiarul pltete valoarea contractat a
lucrrii, nu costurile acesteia. De aceea, atunci cnd constructorul poate realiza
economii, acestea i vor crete profitul i, invers, dac va nregistra pierderi din
vina sa, profitul se va diminua.

Modificri ale proiectului
Uneori beneficiarul solicit efectuarea unor modificri ale proiectului, iar
alteori aceste modificri sunt cerute de ctre constructor, date fiind condiiile de
pe antier. Ele trebuie negociate ntre beneficiar i constructor i, de regul, fac
obiectul unui contract adiional. Constructorul trebuie s estimeze noua valoare a
lucrrii, refcnd graficul de ealonare a activitilor ce urmeaz a fi executate i
valoarea acestora. Nu de puine ori, aceste modificri prelungesc durata de
execuie i afecteaz negativ graficul de lucrri prin amnarea unor activiti din
sezonul cald n sezonul ploios, ceea ce presupune costuri suplimentare.
Prelungirea duratei de construcie are implicaii asupra creterii
cheltuielilor generale ale prilor, orice prelungire a duratei de execuie avnd
drept urmare creterea corespunztoare a valorii proiectului.
O atenie deosebit trebuie acordat modului n care modificrile cerute se
rsfrng asupra drumului critic. Chiar dac acesta nu este afectat i, deci, perioada
de execuie nu trebuie prelungit, marja de timp n care pot fi ncepute lucrrile
din afara drumului necritic poate fi micorat, ceea ce ar putea implica costuri
suplimentare pentru constructor.
Managementul financiar

371
La ncheierea lucrrii este posibil ca antreprenorul s prezinte
beneficiarului o situaie din care s rezulte c a avut cheltuieli suplimentare care
nu i se pot imputa. Dac antreprenorul reuete s dovedeasc cu acte acest fapt el
are, de regul, ctig de cauz fie direct, fie n cadrul unui proces. Aceasta
demonstreaz importana pe care o are inerea unei evidene stricte a tuturor
cheltuielilor pe destinaii, a datelor cnd au fost efectuate, precum i a tuturor
incidentelor care au putut avea efecte asupra valorii finale a lucrrii.

Termeni cheie
- costuri materiale
- costuri cu fora de munc
- costuri cu utilajele
- graficul general de execuie
- cheltuieli generale ale
proiectului
- cheltuieli generale de birou
- adaosul constructorului
- asigurri
- centralizator de cheltuieli
- bugetul proiectului
- contabilitatea costurilor
- raportarea costurilor
- prognozele lunare de cost
- nfurtoarea timp-cost
- flux de numerar
- sume intermediare de plat
- graficul estimativ de pli
- plata final
- cost conform bugetului
prevzut
- costul conform bugetului al
lucrrilor executate pn la
un moment dat
- costul estimativ al lucrrilor
executate
- profilul fluxurilor de numerar

ntrebri
1. Ce domenii cuprinde managementul financiar al proiectelor de construcii?
2. Ce elemente se iau n calcul pentru estimarea costului pentru ofertare?
3. Ce este i la ce se folosete graficul general de execuie a proiectului?
4. Ce este i la ce servete bugetul proiectului?
5. Cum se poate utiliza nfurtoarea timp-cost?
6. n ce const managementul fluxurilor de numerar?
Managementul proiectelor de construcii

372
7. Cum se stabilete plata final pentru executarea obiectivului de construcii?
8. Pe baza cror parametri se realizeaz analiza performanelor economice ale
realizrii proiectului?
9. Ce este i la ce servete curba n form de S?
10. Ce implicaii au modificrile proiectului pe parcursul derulrii lui?
CAPITOLUL 14: MANAGEMENTUL RISCULUI

MOD DE LUCRU
Cuprins
14.1. Procesul de management al riscului
14.2. Identificarea riscurilor
14.3. Analiza riscurilor
14.4. Reacia la risc
REZUMAT
CUVINTE CHEIE
BIBLIOGRAFIE SELECTIV
NTREBRI RECAPITULATIVE






CONCEPTE



MOD DE LUCRU

14.1. Procesul de management al riscului

Realizarea proiectelor de construcii presupune identificarea i
asumarea unor riscuri multiple, legate de specificul acestui
domeniu de activitate. Desfurarea lucrului sub aciunea direct
a elementelor naturii, mobilitatea procesului de producie, durata
mare de execuie, numrul mare de activiti ce trebuie conduse
i coordonate, complexitatea procesului de producie, a relaiilor
contractuale dintre numeroasele pri implicate - avnd adesea
interese divergente - sunt tot attea argumente n sprijinul
afirmaiei anterioare.
Numim risc nesigurana asociat oricrui rezultat.
Nesigurana se poate referi la probabilitatea de apariie a unui
eveniment, sau la influena, la efectul unui eveniment n cazul n
care acesta se produce. Riscul apare atunci cnd:
un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e
nesigur;
efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariia
evenimentului este nesigur;
att evenimentul, ct i efectul acestuia sunt incerte.
Riscul din activitatea de construcii include aceste
elemente, referindu-se la probabilitatea de a nu se respecta
contractul n termeni de performan (nerealizarea standardelor
de calitate prevzute), program (nerespectarea duratei de
execuie) i cost (depirea bugetului).
Numim element de risc n cadrul unui proiect orice
element care are o probabilitate msurabil de a devia de la plan.
Aceasta presupune desigur existena unui plan. n construcii se
Managementul proiectelor de construcii


110
utilizeaz ca instrumente de programare a produciei graficele
reea. Orice element al unei astfel de structuri poate fi utilizat ca
element de risc potenial. Cu ct aceast structur este mai
semnificativ, mai apropiat de realitate, cu att mai
semnificative vor fi elementele de risc luate n considerare.
Un element al proiectului, notat (a), poate fi considerat
element de risc dac sunt ndeplinite simultan urmtoarele dou
condiii:
0 < P(a) < 1 (1)
L(a) = 0 (2)
unde: P(a) = probabilitatea ca un eveniment (a) s se produc
E(a) = efectul evenimentului (a) asupra proiectului
L(a) = evaluarea monetar a lui E(a)
Managementul riscului este un proces ciclic care
cuprinde mai multe faze distincte: identificarea riscului, analiza
riscului i reacia la risc.



Fazele managementului riscului Tabelul 22
FAZE ACIUNI

IDENTIFICAREA RISCULUI
- Identificarea riscurilor
- Identificarea riscurilor semnificative
- Eliminarea riscurilor neconcordane

ANALIZA RISCULUI
- Evaluarea detaliat a riscurilor semnificative
- Estimarea ferma a rezultatului
- Estimarea ferma a probabilitii
- Determinarea valorii ateptate

REACIA LA RISC
- Reducerea riscurilor
- Eliminarea riscurilor
Managementul riscului


111
- Repartizarea riscurilor


Managementul riscului vizeaz maximizarea rezultatelor
pozitive i minimizarea consecinelor adverse. Procesele de
identificare, analiz i reacie la risc interacioneaz ntre ele
i se pot suprapune n practic n diverse modaliti.




14.2. Identificarea riscului

n faza de identificare a riscului se evalueaz pericolele
poteniale, efectele acestora asupra proiectului i probabilitile
de apariie ale acestora pentru a decide care dintre riscuri
trebuie prevenite. Practic, n aceast faz se identific toate
elementele care satisfac condiiile (1) i (2). Totodat, se
elimin riscurile neconcordante adic acele elemente de risc cu
probabiliti reduse de apariie sau cu un efect nesemnificativ.
Aceasta nseamn c pot fi neglijate acele elemente pentru care
P(a) sau L(a) tind ctre zero.
Identificarea riscurilor trebuie realizat n mod regulat
pe toat durata proiectului. Aceasta trebuie s ia n considerare
att riscurile interne, ct i pe cele externe. Riscurile interne
sunt riscuri pe care echipa care realizeaz proiectul le poate
controla sau influena, n timp ce riscurile externe nu se afl
sub controlul acesteia.
Riscul poate fi identificat folosind diferite metode:
ntocmirea unor liste de control care cuprind surse poteniale
de risc, cum ar fi: contextul proiectului, rezultatele
proiectului, membrii echipei de proiect, modificri ale
proiectului solicitate de beneficiar, erorile i omisiunile de
Managementul proiectelor de construcii


112
proiectare, estimrile costului i termenului de execuie etc.;
realizarea unor diagrame de flux pentru clarificarea cauzelor
i efectelor riscului.
analiza documentelor unor proiecte similare celui n curs de
realizare;
utilizarea experienei personalului din teren (efi de antiere,
de echipe i muncitori) prin invitarea acestora la o edin
formal de identificare a riscurilor. De multe ori oamenii de
pe teren sunt contieni de riscuri i probleme pe care cei din
birouri nu le sesizeaz. O comunicare eficient teren -
birouri este una dintre cele mai bune surse de identificare i
diminuare a riscurilor;
identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislaie,
schimbri n economie, tehnologie, relaii cu sindicatele) prin
desemnarea unei persoane care s participe la ntrunirile
asociaiilor constructorilor, la conferine i care s parcurg
publicaiile de specialitate.





14.3. Analiza riscului

Faza de analiz a riscului ia n considerare riscurile
identificate n prima faz i realizeaz o cuantificare aprofundat a
acestora. n cuantificarea riscurilor se iau n calcul: tolerana la
risc a acionarilor, sursele de risc, estimrile privind duratele
activitilor i costurile etc.
Pentru analiza riscului se folosete un instrumentar
matematic divers, mergnd de la analiza probabilistic la analiza
Monte Carlo. Alegerea instrumentarului matematic trebuie s fie
adaptat necesitilor analizei i s in seama de acurateea
Managementul riscului


113
datelor disponibile.
Cea mai simpl metod de cuantificare a riscurilor este
aceea a valorii monetare ateptate (VA), care se calculeaz ca
produs ntre probabilitile de apariie ale anumitor evenimente i
efectele acestora:

VA(a) = P(a) x E(a)

unde: VA(a) = valoarea ateptat a evenimentului (a)
P(a) = probabilitatea de apariie a evenimentului (a)
E(a) = efectul apariiei fenomenului (a)
Determinarea riscului are un impact major n calculaia
costurilor i implicit n activitatea de ofertare - licitare. Astfel,
dac, spre exemplu, n timpul pregtirii documentaiei pentru
participarea la o licitaie pentru adjudecarea unei lucrri s-a
identificat riscul de a se ntlni un strat de roc dur n timpul
sprii fundaiei, antreprenorul se poate asigura mpotriva acestui
risc calculnd valoarea ateptat a producerii acestui fenomen i o
poate include n calculele pentru elaborarea devizului ofert.
Concret, dac costul suplimentar antrenat de efectuarea de
spturi n roc dur pentru o anumit lucrare este de 100.000
milioane lei, iar probabilitatea ca s se ntlneasc roc dur a fost
estimat la 30%, valoarea ateptat a acestui risc va fi:
VA(a) = 0,30 x 100.000 = 30.000 milioane lei
Antreprenorul poate s includ n valoarea ofertei suma de
30.000 milioane lei pentru prevenirea acestui risc, tiind c dup
un numr suficient de mare de licitaii, indiferent de rezultatul
acestora, se vor acoperi costurile riscului.
Avnd n vedere faptul c estimarea probabilitilor este
un proces cu un grad mare de subiectivitate, rezultatele obinute
prin metoda valorii ateptate sunt de obicei utilizate ca date de
intrare pentru analize ulterioare.
O alt metod de cuantificare a riscului este metoda
deviaiei normale standard care se refer la determinarea
nivelului de risc asociat unei anumite durate de execuie a
Managementul proiectelor de construcii


114
proiectului, propus de beneficiar sau estimat de antreprenor.
Pentru exemplificarea acestei metode considerm urmtoarea
situaie corespunztoare unui proiect care necesit realizarea a 10
activiti majore:

Variaia i deviaia standard pentru un proiect cu 10 activiti Tabelul 23
ACTIVITATE
A
DURATA
(dij)
VARIAIA
(V)
DEVIAIA
STANDARD (D)
A 70 4 2
B 20 0 0
C 10 4 2
D 15 25 5
E 10 4 2
F 14 4 2
G 4 0 0
H 11 5,4 2,32
I 18 28,4 5,33
J 8 4 2

unde: dij = (a + 4m + b) / 6, a = durata optimist
b = durata pesimist
m = durata cea mai
probabil
V = [( b - a) / 6]
2

V D

Dac presupunem c activitile sunt independente,
atunci variaia duratei unui set de activiti este egal cu suma
variaiilor duratelor activitilor cuprinse n acel set, n cazul
Managementul riscului


115
nostru cu suma variaiilor duratelor activitilor critice.
n exemplul nostru, drumul critic include activitile A,
D i J. Variaia pentru drumul critic este:
V = 4 + 25 + 4 = 33 zile
Dac presupunem c termenul de execuie propus este
de 50 zile, probabilitatea ca acesta s fie respectat se poate
calcula cu ajutorul formulei:

V
S D
Z


unde: Z = deviaia normal standard
D = termenul de execuie propus
S = durata critic
V = variaia drumului critic
n exemplul nostru, S = 43, D = 50 i V = 33.
Deci, Z = (50 - 43) / 5,745 = 1,22
Cu ajutorul tabelului (vezi Anexa 1) identificm pe
coloan Z = 1,2 i pe linie Z = 0,02 i la intersecia acestora
gsim probabilitatea realizrii proiectului n 50 de zile: 0,8888.
Exist deci o probabilitate de 88,88% ca proiectul s fie realizat
la timp.
Dac punem problema n sens invers i dorim s
determinm ce termen de execuie a proiectului are o
probabilitate de 95% de a fi respectat, vom cuta n tabelul
probabilitilor cumulate valoarea 0,95. Valoarea lui Z asociat
acestei probabiliti este 1,645. Pentru exemplul nostru putem
scrie:
D = S + 5,745 x 1,645 = 43 + 9,45 = 52,45 zile
Prin urmare exist o probabilitate de 95% ca proiectul
s fie realizat n 52,45 zile.
Remarcm c dac termenul de execuie propus este
egal cu durata critic (D = S) atunci Z = 0 i probabilitatea de
respectare a termenului propus este n acest caz de 50%.
Dac analizm probabilitatea ca un drum necritic, de
Managementul proiectelor de construcii


116
exemplu, cel care include activitile C, H i I, s ntrzie
realizarea proiectului, vom avea:
S = 39 zile, V = 37,8 i Z = (50 - 39) / 6,15 = 1,79
Acest rezultat arat c exist o probabilitate de 96% ca
acest drum necritic s permit realizarea la timp a proiectului.
Dac D = S = 43 zile, atunci probabilitatea ca drumul
necritic C-H-I s determine o ntrziere a realizrii proiectului
va fi:
Z = (43 - 39) / 6,15 = 0,65
Rezultatul arat c exist o probabilitate de 74% ca
proiectul s fie realizat la timp sau o probabilitate de 26%
(100% - 74%) ca acesta s ntrzie.
Presupunnd c drumurile A-D-J (critic) i C-H-I
(necritic) sunt independente, probabilitatea ca ambele drumuri
s fie parcurse la timp este egal cu produsul probabilitilor
individuale: 0,5 x 0,74 = 0,37 sau 37%.
Este deci util s lum n considerare n analiza riscului
asociat termenului de execuie i drumurile necritice care au
activiti cu variaii mari i / sau durate apropiate de cea critic
(rezerve mici de timp).
Simulrile constituie o metod avansat de
cuantificare a riscurilor. Simularea utilizeaz un model al unui
sistem pentru a analiza performanele sau comportamentul
sistemului. Pentru proiectele de construcii cel mai frecvent se
folosete simularea Monte Carlo a programului de execuie i a
costurilor asociate activitilor. Aceast tehnic simuleaz
realizarea proiectului de un numr mare de ori furniznd o
distribuie statistic a rezultatelor calculate, aa cum se poate
vedea n figura de mai jos:





Managementul riscului

117





100

Probabilitate
cumulat


90

80

70

60

50

40

30

20

10

0
110

120 130 140 150 160 170 180 190 200


Zile de la nceperea proiectului

Figura 73. Rezultatele unei simulri Monte Carlo a programului de
execuie a proiectului

Aceast curb - S arat probabilitile cumulate ale realizrii proiectului
pn la o anumit dat. De exemplu, exist o probabilitate de 50% ca
proiectul s fie terminat n 145 zile. Datele de terminare a proiectului din
partea stng prezint riscuri mai mari dect cele din partea dreapt a
graficului.
Arborii decizionali sunt instrumente care descriu interaciunile
cheie dintre decizii i evenimentele aleatoare, aa cum sunt percepute de
ctre decideni. Ramurile arborelui reprezint fie decizii (reprezentate ca
ptrate), fie rezultate aleatoare sau incerte (reprezentate sub forma unor
cercuri). Figura de mai jos prezint un exemplu de arbore decizional.


Probabilitate x Efect = VA

x - 180 mil = -54 mil
x - 180 mil = -144 mil
x + 900 mil = +180 mil
P = 0,70
P = 0,30
P = 0,80
P = 0,20
Program
agresiv
(VA = 36 mil)
Program
conservator
(VA = 9 mil)


x + 90 mil = +63 mil
Managementul proiectelor de construcii


118



Figura 74. Arbore decizional

Valoarea ateptat (VA) a unui efect = Efect x Probabilitatea de
apariie a efectului
Valoarea ateptat a unei decizii = suma valorilor ateptate ale
tuturor efectelor rezultnd din acea decizie
Programul agresiv are valoarea ateptat de 36 milioane lei i va
fi preferat programului conservator care are o valoare ateptat de
9 milioane lei.
n urma analizei riscurilor rezult oportunitile de urmrit i
ameninrile la care se va rspunde, precum i oportunitile care vor
fi ignorate sau ameninrile care sunt considerate acceptabile.


14.4. Reacia la risc

Reacia la risc este faza de aciune din cadrul ciclului
managementului riscului, n care se ncearc: s se elimine
riscurile; s se reduc riscurile i / sau s se repartizeze
riscurile. Aceste aciuni se deruleaz pe baza unui plan de
management al riscurilor care include procedurile care se vor
utiliza pentru conducerea i stpnirea riscurilor, persoanele
care sunt rspunztoare pentru anumite aciuni n diverse
domenii de risc, resursele alocate n acest scop, modul de
apreciere a rezultatelor obinute n managementul riscurilor.
Eliminarea riscurilor are scopul de a ndeprta riscul
din proiect. Antreprenorul poate: s nu liciteze pentru proiect;
s stabileasc un pre foarte mare, care s acopere riscurile; s
condiioneze oferta; s nu liciteze asupra poriunii din proiect
Managementul riscului


119
cu riscuri mari etc.
Cele mai multe dintre opiunile care elimin riscul tind
s scoat organizaia din afacerile cu construcii. O organizaie
cu aversiune prea mare fa de risc nu va supravieui mult timp
n industria construciilor i ar trebui s-i investeasc capitalul
n alt parte.
Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de
instrumente cum sunt:
programarea. Dac riscurile sunt legate de termenul de
execuie sau de starea vremii, programarea tiinific a
lucrrilor de construcii cu ajutorul graficelor reea poate
diminua riscurile n limite rezonabile. De exemplu, un
antreprenor care a identificat riscul ca un nghe timpuriu s
duc la creterea costului preparrii betonului, poate
reprograma turnarea acestuia la o dat anterioar celei iniial
prevzute. De asemenea, se poate prevedea executarea
proceselor umede n perioada de timp favorabil, urmnd ca
n perioada rece s se execute lucrri la interior. n plus,
prevederea unor rezerve de costuri sau de timp pentru a
putea face fa la apariia evenimentelor de risc i a le
diminua impactul (numite i rezerve manageriale sau
rezerve planificate) este o soluie des folosit, dei are
dezavantajul ncrcrii costurilor sau prelungirii inutile a
duratei de execuie, n cazul n care evenimentul de risc nu
se produce.
instruirea. Multe riscuri n construcii sunt legate de
securitatea muncii. Aceasta influeneaz productivitatea i
calitatea lucrrilor. Prin programe de instruire i
contientizare n domeniul securitii muncii se poate reduce
probabilitatea producerii accidentelor i efectul acestora.
reproiectarea. Riscurile n construcii pot fi de multe ori
diminuate printr-o reproiectare judicioas care s
ncorporeze i planul construciei. Programarea echipelor de
munc, fluxurile de materiale, folosirea echipamentelor i a
forei de munc pot fi adesea optimizate printr-o
reproiectare eficace.
Repartizarea riscurilor este, de asemenea, un
Managementul proiectelor de construcii


120
instrument performant de management al riscului. Aceasta se
refer la prile care vor accepta o parte sau ntreaga
responsabilitate pentru consecinele riscului.
Repartizarea riscului trebuie s se fac inndu-se seama
de comportamentul fa de risc al diferitelor organizaii
implicate n proiect. n acest sens regula general de alocare a
riscului este s se aloce riscul prii care poate s l suporte i
s l controleze cel mai bine.
Prile implicate n realizarea unui proiect de construcii
i care pot lua parte la alocarea riscurilor constituie un grup
eterogen care cuprinde :
ntreprinztorul
investitorii
proiectantul
companiile de asigurri
antreprenorul
furnizorii de materiale i echipamente de
construcii
beneficiarii
autoritile publice
Fiecare proiect are setul su unic de riscuri. n alocarea
riscurilor se poate aborda proiectul n trei faze: pre-
construcie, construcie i post-construcie. n fiecare faz
exista multiple surse de risc (vezi tabelul de mai jos).



Managementul riscului


121
Alocarea riscurilor asociate unui proiect de construcii Tabelul 24
PRI PARTICIPANTE
RISCURI STADII ntreprinztor Constructor Finanator Guvern
*

Fezabilitate tehnic
o
Fezabilitate financiar /
comercial
o
Economia proiectului
o
Permise / autorizri
Pre - o
Intervenia terilor
construcie o
Schimbri politice
o o
Program
o o
Cost
o o
Performana
o o
Modificri n proiect
o o
Creterea ratei dobnzii
Construcie o o
Pagube majore
o
For major / risc de
ar
o o
Variaii ale cursului de
schimb
o o o
Schimbri ale pieei
o
Cderi ale utilajelor /
ntreruperi ale
produciei
o
ntreruperea
aprovizionrii cu
combustibil i creterea
costurilor

o

o
Creterea ratei dobnzii
o
Variaii ale cursului de
schimb
Post
construcie
o o
Schimbri de statut /
Greve
o o o
Evenimente naturale
o o o
Obligaiile terilor
o
Valoarea rezidual a
facilitii
o o
* = Guvernul se implic numai n cazul lucrrilor publice ample i n cele pentru care garanteaz credite
externe

Strategia de contractare este mecanismul esenial n
repartizarea riscului n construcii. Riscurile pe care i le asum
constructorul sunt n mod obinuit formalizate printr-un
contract cu investitorul (ntreprinztorul) care include:
Managementul proiectelor de construcii


122
- preul-ofert, prin care antreprenorul include o compensaie
pentru riscurile identificate i evaluate;
- clauze contractuale, prin care se stipuleaz acordarea unor
prime ce pot fi ctigate prin reducerea duratei de execuie sau
a unor penalizri ce pot fi impuse pentru ntrzieri.
De asemenea, el mparte riscul prin contractele pe care
le ncheie cu subantreprenorii.
n majoritatea cazurilor, el poate transfera riscurile
legate de materiale i echipamente furnizorilor acestora, prin
garaniile pe care acetia le ofer.
Unele riscuri pot fi ndeprtate prin ncheierea unor
contracte de asigurare pentru omisiunile i greelile din
proiectare sau pentru riscurile asociate cu garaniile de bun
execuie: asigurarea de ntrziere i asigurarea de eficacitate.
Compania de asigurri i asum o parte din riscuri n schimbul
unui pre (prima de asigurare). Dac riscul se produce n
condiiile specificate prin contractul de asigurare, asiguratorul
va rambursa partea asigurat sau toate pierderile suferite
datorit riscului. Dac riscul nu apare, asiguratorul pstreaz
prima de asigurare.
Foarte important n procesul de identificare i gestiune
a riscului este ca antreprenorul s aib o orientare ctre
interesele beneficiarului i s preia riscurile pe care i le poate
asuma cu succes, restul atribuindu-le celorlali participani la
realizarea proiectului.
n unele cazuri, reacia la risc planificat se dovedete
insuficient i este necesar fie un rspuns suplimentar, mai
puternic, fie chiar reanalizarea riscului respectiv i planificarea
unui nou tip de reacie. De asemenea, pot apare riscuri care nu
au fost previzionate i ca urmare vor necesita o reacie
imediat. Iat de ce, odat planificat reacia la risc, ea trebuie
urmrit i aciunile corective necesare trebuie realizate
operativ.
Un proces formalizat de management al riscului va da
rezultate pozitive n cadrul proiectului numai dac ia n
considerare toate aspectele acestuia. Performana n procesul de
management al riscului este dat de calitatea managerilor i
Managementul riscului


123
personalului implicat i de cea mai slab verig din cadrul su.
Managerul de proiect trebuie s se asigure c echipa care
realizeaz managementul riscului este competent i a gsit o
cale de mijloc ntre tehnicizarea excesiv a procesului i
aciunea pe baz de intuiie.




Rezumat

Acest capitol definete riscul n realizarea proiectelor de construcii i
prezint metodele utilizate n fiecare dintre fazele procesului de management al
riscului: identificarea, analiza i reacia la risc.


Termeni cheie
- element de risc
- eveniment
- efectul riscului
- probabilitatea de apariie a riscului
- proces de management al riscului
- identificarea riscului
- analiza riscului
- reacie la risc
- riscuri neconcordante
- liste de control
- diagrame de flux
Managementul proiectelor de construcii


124
- metoda valorii monetare ateptate
- metoda deviaiei normale standard
- simulare
- simularea Monte Carlo
- arbori decizionali
- diminuarea riscurilor
- repartizarea riscurilor
- contractarea
- garanii
- asigurri


ntrebri

1. La ce elemente se refer riscul n activitatea de construcii?
2. Ce este un element de risc?
3. Care sunt fazele procesului de management al riscului?
4. Ce activiti cuprinde identificarea riscurilor?
5. Ce este un risc neconcordant?
6. Ce metode pot fi utilizate pentru identificarea riscurilor?
7. n ce const metoda valorii monetare ateptate?
8. Ce metode se folosesc pentru analiza riscului?
9. Ce tipuri de reacii la risc sunt posibile?
10. Cum se poate realiza diminuarea riscurilor?
11. Prin ce mecanisme se poate realiza repartizarea riscurilor?


CAPITOLUL 15
MANAGEMENTUL COMUNICRII

Rezumat
Acest capitol prezint diverse faete ale comunicrii si importana acesteia
n mediul specific i mediul specific i extrem de complex al managementului
proiectelor de construcii. Sunt prezentate principalele probleme de comunicare
cu care se confrunt managerul de proiect i cauzele acestora, precum i o serie
de recomandri pentru utilizarea comunicrii informale, nonverbale i pentru
ntocmirea rapoartelor. De asemenea, sunt prezentate o serie de strategii i stiluri
de influenare i persuasiune.

Cuprins
15.1. Importana comunicrii pentru managementul proiectelor de
construcii
15.2. Procesul comunicrii
15.3. Comunicarea informal
15.4. Comunicarea scris
15.5. Comunicarea nonverbal
15.6. Comunicarea verbal
15.7. Persuasiunea
Managementul proiectelor de construcii

391
15.1. Importana comunicrii pentru managementul proiectelor
de construcii

Iniierea, proiectarea, contractarea, punerea n oper i utilizarea unui
obiect de construcii necesit corelarea eforturilor tuturor prilor implicate:
beneficiar, autoritatea public, proiectant, consultani, contractani i subcontractani,
utilizator. Pentru succesul proiectului de construcii existena unei comunicri
eficace ntre acetia este un element vital.
De asemenea, pentru managerul de proiect, abilitile n domeniul comunicrii
sunt eseniale, acesta urmnd s medieze interesele prilor implicate i s
realizeze obiectivele proiectului prin intermediul echipei pe care o conduce.
Dintre prile implicate n proiect cu care managerul de proiect trebuie s
ntrein o comunicare direct i continu cea mai important este relaia cu
beneficiarul. Prezentm cteva recomandri pentru asigurarea unei comunicri
eficace cu acesta:
Informai beneficiarul n legtur cu orice aspect care are sau ar putea avea
impact asupra termenului de execuie, costului sau calitii lucrrilor.
Nu utilizai doar rapoartele formale pentru a-l informa pe client. Este
recomandabil ca managerul de proiect s in n mod regulat legtura cu
beneficiarul prin telefon sau vizite.
Dac apare o problem informai clientul chiar dac nu avei nc o soluie.
Acesta ar putea s ajute n rezolvarea problemei.
Asigurai-v c orice nelmurire sau problem a beneficiarului va primi un
rspuns. n acest scop poate fi desemnat o persoan care s se ocupe de acest
aspect i s raporteze managerului de proiect soluiile pe care le-a gsit. Pn la
gsirea soluiei informai-l pe beneficiar n legtur cu stadiul cercetrilor
referitoare la problema pe care a formulat-o.
Clientul trebuie s fie mulumit de progresul i rezultatele proiectului.
Construii-v filosofia de comunicare n jurul acestui obiectiv, pstrnd ns o
onestitate total.
Importana comunicrii pentru managementul proiectelor este subliniat i
de specialistul american Richard W. Sievert: O mare parte a friciunilor i
ineficienei n relaiile de munc din cadrul proiectelor de construcii se datoreaz
comunicrii ineficace. n aproape toate cazurile, interpretarea greit a unui desen
de execuie din proiectul tehnic sau a unui ordin de modificare a proiectului din
Managementul proiectelor de construcii

392

partea beneficiarului, nerespectarea termenului de execuie, nendeplinirea sau
realizarea incorect a unor instruciuni este rezultatul unui eec n comunicare
1
.

15.2. Procesul comunicrii

Comunicarea este procesul prin care se schimb informaie ntre indivizi
utilizndu-se un sistem comun de simboluri, semne sau comportamente
2
.
Pentru explicarea procesului comunicrii specialitii au creat o multitudine
de modele. Un exemplu este modelul din figura de mai jos:
Figura 75. Model al procesului de comunicare n cadrul unui proiect
complex.
Sursa Codificare Canalul Decodificare Receptor
Perturbaii
Feedback
(Adaptare dup J. L. Gibson, Organizations, Structure, Processes,
Behavior, Business Publications, 1973)

Elementele acestui model sunt urmtoarele:
Sursa - Emitentul mesajului
Codificarea - Simbolurile orale sau scrise utilizate pentru a transmite mesajul
Mesajul - Ceea ce emitentul dorete s comunice
Canalul - Mediul utilizat pentru a transmite mesajul
Decodificarea - Interpretarea mesajului de ctre receptor
Receptor - Destinatarul mesajului
Feedback - Informaia utilizat pentru a determina fidelitatea transmiterii i
recepionrii mesajului

1
R.W. Sievert, Communication: An Important Construction Tool, Project Management Journal,
1986.
2
Websters New Collegiate Dictionary, G&C Merriam Company, 1977.
Managementul proiectelor de construcii

393
Perturbaii - Orice element care distorsioneaz procesul comunicrii.
n codificarea i decodificarea mesajelor intervin motivele i percepiile
interpersonale ale emitentului i receptorului. Motivele interpersonale se refer la
adevratele intenii i dorine ale emitentului mesajului n relaia cu interlocutorul,
care nu sunt ntotdeauna explicite. Percepiile interpersonale influeneaz modul
de decodificare a mesajului deoarece exist tendina de a interpreta aciunile i
afirmaiile interlocutorului n contextul impresiei generale pe care ne-am format-o
i a sentimentelor pe care le avem n legtur cu acesta. Aceste elemente pot
constitui sursa unor probleme n procesul comunicrii.
Principalele cauze ale problemelor de comunicare cu care se poate
confrunta managerul de proiect sunt:
Subordonaii nu transmit informaiile n legtur cu apariia unei probleme n
sperana c aceasta se va rezolva de la sine.
Membrii echipei evit s comunice informaii care pot fi critice pentru succesul
proiectului pentru a-i conserva puterea i postul pe care l dein.
Managerul de proiect nu utilizeaz comunicarea bidirecional, nu solicit
feedback n legtur cu nelegerea i acceptul de ctre executani a sarcinilor
pe care le atribuie, a informrilor i anunurilor de modificri ale proiectului
solicitate de client pe care le emite.
Persoanele implicate n proiect, indiferent de nivelul ierarhic la care se afl, nu
neleg procesul de comunicare i comunic ineficace.
Managerul proiectului trebuie s contientizeze faptul c funciile sale de
planificare, organizare, antrenare, coordonare i control nu pot fi exercitate
adecvat dect prin intermediul unei comunicri eficace.

15.3. Comunicarea informal

Relaiile informale ntre membrii echipei de proiect se bazeaz pe
prietenie, preocupri comune, statut social asemntor i se datoreaz unor nevoi
psihologice i sociale fireti. Scopul n care se stabilesc aceste relaii este
realizarea anumitor obiective personale i, mai rar, a unor obiective
organizaionale.
Managerul de proiect trebuie s cunoasc existena organizrii i
comunicrii informale din cadrul echipei pe care o conduce i s identifice
impactul pe care aceasta l poate avea asupra eficacitii realizrii obiectivelor
Managementul proiectelor de construcii

394
proiectului. n acest sens este util depistarea liderilor informali i obinerea de
feedback de la acetia n legtur cu problemele cu care se confrunt echipa de
proiect, nemulumirile acesteia, impactul potenial al noilor abordri tehnice i
adminstrative, al reorganizrilor i al altor aciuni al cror succes este condiionat
de acceptarea lor de ctre membrii echipei de proiect.
Deoarece climatul din cadrul echipei de proiect se reflect n atitudinile i
comportamentele informale ale subordonailor, managerul de proiect trebuie s
ncerce s lucreze cu organizaia informal pentru realizarea obiectivelor
proiectului.

15.4. Comunicarea scris

n managementul proiectelor de construcii, comunicarea scris include
documentaii tehnice, rapoarte, planuri, proceduri, scrisori, instruciuni, dispoziii
de antier, ordine de modificare a proiectului din partea beneficiarului etc.
Pentru ca mesajele s i ating scopul cei care redacteaz aceste documente
trebuie s dein abiliti n domeniul scrierii eficace. Mesajele trebuie s fie clare,
simple, uor de neles i s conin informaii relevante. Este indicat utilizarea
adecvat a tabelelor i graficelor. Redactarea eficace a mesajului este condiionat
de pregtirea adecvat a acestuia pe baza selectrii, analizei i organizrii
prealabile a ideilor care l compun.
ntocmirea rapoartelor este una dintre cele mai importante activiti de
comunicare n scris din cadrul proiectului. Rapoartele manageriale se adreseaz
tuturor prilor implicate n proiect i trebuie s prezinte urmtoarele
caracteristici:
s permit o nelegere rapid a situaiei prezente a proiectului;
s identifice problemele prezente sau poteniale i s propun soluii corective
n ceea ce privete derularea proiectului;
s nu necesite mult timp pentru a fi citit (pn la 10 minute);
s permit evaluarea performanelor proiectului i adoptarea aciunilor corective
necesare.
naintea ntocmirii rapoartelor este necesar derularea urmtoarelor aciuni:
cunoaterea nevoilor i ateptrilor utilizatorilor prin realizarea unor interviuri
sau observaii;
Managementul proiectelor de construcii

395
prezentarea formatelor rapoartelor propuse spre adoptare, a coninutul i
graficelor ce vor fi cuprinse n acestea, precum i solicitarea de rspunsuri i
sugestii din partea viitorilor utilizatori;
folosirea aceluiai tip de format de rapoarte de ctre toi cei care le ntocmesc.
Formatul raportului trebuie s cuprind dou seciuni, i anume:
Trebuie citit!
Informaii suplimentare
Seciunea Trebuie citit! este un rezumat al raportului care ncearc s
rspund ct mai corect la ntrebarea: "Totul este n ordine cu proiectul aflat n
desfurare?" prin includerea celor mai importante informaii despre:
Siguran i indicatorii de performan, precum i comentarii legate
de acetia;
Prezentarea pe scurt a situaiei proiectului prin precizarea n 2-3
fraze a evenimentelor importante i a strii de sntate a proiectului;
Probleme / decizii privind identificarea problemelor i expunerea unui
plan de aciune.
Seciunea Informaii suplimentare include scurte expuneri cu privire la
resursele umane i materiale, la calitate i la indicatorii de cost / program, la care
se adaug diagrame, grafice, fotografii i tabele. Informaiile din cadrul acestei
seciuni se refer la:
1. Elemente de baz - realizrile inginerilor, constructorilor i a celor de
la sectorul de aprovizionare privind elemente cum sunt: sigurana,
calitatea, satisfacia clientului;
2. Previziuni - activiti-cheie prevzute a se realiza n luna urmtoare;
3. Anexe - diagrame, grafice, fotografii i scurte prezentri privind
evoluia costurilor i ncadrarea n programul de execuie stabilit.
Progresele nregistrate n desfurarea proiectului - care indic starea de
sntate a acestuia - ar trebui urmrite n funcie de indicii referitori la producia
realizat exprimat n costuri planificate i la cantitile de lucrri terminate.
Indicii de performan ce pot fi utilizai sunt:
Indicele de ncadrare n programul de producie (IIPP) i indicele de
ncadrare n buget (IIB):
e planificat costuri n exprimat planificat Producia
e planificat costuri n exprimat realizat Producia
IIPP
Managementul proiectelor de construcii

396

efective costuri n exprimat realizat Producia
e planificat costuri n exprimat realizat Producia
IIB
Un indice mai mare sau egal cu 1 indic o situaie favorabil. Este de dorit
s se calculeze att indicii de performan lunari, ct i cei cumulai.
Cu titlu orientativ prezentm o structur pe capitole i subcapitole a
raportului managerial care detaliaz seciunile "Trebuie citit!" i "Informaii
suplimentare":

Rezumatul raportului
Aspecte financiare
Scurt raport al managerului de proiect
Factori importani
Probleme poteniale
Planuri semnificative
Format
Tabelul 1
Text
Text
Text
Text
Realizarea programului
Graficul calendaristic
Stadii realizate
Stadii programate
Abateri de la plan

Grafic
Tabelul 2
Tabelul 3
Tabelul 4
Managementul proiectelor de construcii

397


ncadrarea n buget
Raport privind costurile
Raport privind fora de munc
Raport privind consumul de materiale
Raport privind subcontractanii i costurile lor
Raport privind echipamentele i cheltuielile generale ale firmei
Abateri de la buget

Tabelul 5
Tabelul 6
Tabelul 7
Tabelul 8
Tabelul 9
Tabelul 10
Situaia financiar
Jurnalul schimbrilor n proiect solicitate de ctre client
Lucrri facturate
Flux de numerar previzional

Tabelul 11
Facturi
Grafice
Alte informaii
Raport asupra aspectelor critice
Graficul de organizare a proiectului
Fotografii ale diferitelor stadii de execuie
Concluzii

Tabelul 12
Grafic
Fotografii
Text

(Sursa: D. A. Pogorilich, A Job Management Tool: The Report, Cost
Engineering, Februarie 1992)

O firm de construcii poate fi angajat simultan n mai multe proiecte. Ar
trebui fcut un efort considerabil pentru a reproduce acelai format de raport lunar
pentru fiecare proiect n parte i n plus aceasta nu ar permite obinerea unei
imagini de ansamblu privind evoluia proiectelor. De aceea considerm c n acest
caz este adecvat utilizarea sistemului elaborat de Carleton Coulter III
3
- specialist
n managementul proiectelor multiple. Acesta sugereaz folosirea conceptului
celor trei culori ale semaforului (rou, galben i verde) pentru depistarea strii de
sntate a proiectului.

3
Carleton Coulter III, "Multiproject Management and Control", AACE Transactions, 1990.
Managementul proiectelor de construcii

398

RAPORT LUNAR PRIVIND PROIECTELE IN DERULARE
PROIECTUL I F M A M I I A S O N D I
PROIECT"A" P V V V V V G G R R R R R R
Neplanificat i A V V V G G R R R R R G G V
Necontrolat B V V V V V V V V V V G G R
C V V V V V V V G G G R R R
PROIECT "B" P V V V G G R R R
Optimist A V V V G G R R R
B V V V V V G R R
C V V V V V G R R
PROIECT"C" P V G R V
Pesimist A V R G V
B V V G V
C V G G V
PROIECT"D" P V V V V G V V V V
Planificat i A V V V G G V V V V
Controlat B V V V V V V V V V
C V V V V V V V V V

LEGENDA:
P = program V = verde = < 3%
A = aprovizionare G = galben = > 3% < 5%
B = buget R= rou = > 5%
C = construcie
= datele de ncepere i ncheiere prevzute prin contract
Figura 76. Versiune a unui model de raport pentru mai multe proiecte
realizate n paralel:
(Sursa: Carleton Coulter III, "Multiproject Management and Control", AACE
Transactions, 1990)
Managementul proiectelor de construcii

399

Starea de sntate a proiectului este definit cu ajutorul urmtoarelor
simboluri:
"Verde" nseamn c proiectul este sub control cu un impact mai mic de
3% asupra programului sau asupra bugetului. Indicii de siguran i cei ai calitii
sunt respectai. Managerul de proiect poate corecta abaterile n cursul lunii
urmtoare.
"Galben" indic existena unor probleme n ceea ce privete sigurana i
calitatea proiectului. Acesta se confrunt cu probleme ce au un impact cuprins
ntre 3-5% asupra programului sau a bugetului. Sunt necesare fie resurse
suplimentare, fie asisten din partea urmtorului nivel de management pentru a
putea corecta problemele pe parcursul lunii urmtoare.
"Rou" arat c sigurana i calitatea proiectului sunt n pericol. Proiectul
ntmpin probleme ce au un impact mai mare de 5% asupra programului sau a
bugetului. Culoarea roie i uneori chiar cea galben necesit intervenia
managementului superior pentru rezolvarea problemelor.
Un proiect poate fi clasificat ca "Verde" dac are toi indicatorii pe verde
n toate sectoarele sale. Un proiect este "Galben" dac are unul sau mai muli
indicatori pe galben iar restul pe verde. Dac un singur indicator este pe rou,
proiectul este catalogat ca fiind "Rou".
Starea de sntate a proiectului ("Verde", "Galben", "Roie") aa cum a
fost definit mai sus ofer o bun orientare n coordonarea unor proiecte multiple.
Cu toate acestea, cei care folosesc acest sistem pot perfeciona aceste definiii
generale pentru a ntmpina nevoile specifice ale proiectelor i utilizatorilor.
Introducerea sau perfecionarea unui sistem de raportare privind proiectele
n care este angajat firma de construcii poate conduce la un control mai bun al
managerilor asupra strii de sntate a proiectelor pe care le conduc, la adoptarea
unor decizii mai bune, la mbuntirea comunicrii cu toate prile interesate
avnd ca rezultat asigurarea unei poziii competitive pe pia.

15.5. Comunicarea nonverbal

Managerii de proiect trebuie s fie contieni de existena i posibilitile
de utilizare a comunicrii nonverbale. Capacitatea de a recepiona i transmite
mesaje nonverbale, numite astfel deoarece nu au ca suport cuvintele, ci expresia
Managementul proiectelor de construcii

400
facial, gesturile, tonul vocii, posturile corpului, utilizarea spaiului etc. constituie
un element important n comunicarea eficace.
De obicei aspectele nonverbale ale comunicrii nu sunt controlate i calculate
de ctre emitent i de aceea ele constituie un indicator mai bun n legtur cu
adevratele gnduri, intenii, convingeri ale unei persoane, comparativ cu
cuvintele pe care acesta le utilizeaz ntr-o conversaie.
Componenta nonverbal a comunicrii este critic n schimbarea de
atitudini, studiile de specialitate artnd c numai 7% din efecte s-au obinut
datorit coninutului verbal al mesajului, n timp ce 38% s-au datorat
caracteristicilor vocii (inflexiuni, ton, calitate, viteza de vorbire) i expresiei
faciale i 55% limbajului trupului. Aceste rezultate ne permit s formulm "reeta"
comunicrii eficace sintetizat n schema de mai jos:
Figura 77. Componentele comunicrii eficace
Voce - Fa 38% Coninut verbal 7% Limbajul trupului 55%
CREEAZ
MEDIUL
93%
CREEAZ
MESAJUL
7%
ETHOS
(Caracter)
LOGOS
(Logic)
PATHOS
(Emoie)
congruen
credibilitate
onestitate
integritate
arat
respect
ascult
arat
interes
argumente
COMUNICARE EFICACE
(Sursa: Colin Rose, Accelerated Learning, Accelerated Learning Systems Ltd.,
1985)
Aspectele nonverbale ale comunicrii sunt cele care dezvluie
entuziasmul, credibilitatea i sinceritatea comunicrii, elemente care dau for
mesajului dac sunt utilizate ntr-o manier adecvat contextului i naturii
mesajului. Totodat, aspectele nonverbale constituie o component extrem de
important n procesul de feedback, emitentul mesajului putnd avea un rspuns
sincer n reaciile nonverbale ale receptorului.
Managementul proiectelor de construcii

401
Avnd n vedere importana comunicrii nonverbale vom descrie cteva
situaii semnificative pentru utilizarea ei de ctre managerii implicai n proiect.
a. Comunicarea nonverbal a statusului.
Statusul sau puterea sunt adesea comunicate nonverbal. Mrimea biroului,
nlimea scaunului, poziia la mas n cadrul unei edine, existena unei
secretare, ntreruperea activitilor altor persoane, chemarea subordonailor pentru
discuie n biroul propriu, rezervarea dreptului de a avea ultimul cuvnt ntr-o
discuie etc. - sunt indicatori nonverbali ai statusului sau puterii. Atunci cnd un
manager utilizeaz, n mod intenionat sau neintenionat, aceti indicatori
nonverbali mesajul su ascuns este: "fii atent c sunt mai important i mai
puternic dect tine i ar fi bine s-mi ari respectul cuvenit!". Altfel spus,
managerul comunic nonverbal c ateapt s dein controlul n relaia
respectiv.
b. Mesaje contradictorii.
Exist situaii n care mesajul nonverbal l contrazice pe cel verbal. De
exemplu, un manager spune "Vreau s v exprimai opiniile n mod deschis", dar
comunic nonverbal c ateapt ca interlocutorii s fie de acord cu el n toate
privinele. n aceste situaii, este probabil c mesajul nonverbal este cel mai
apropiat de adevratele sentimente ale emitentului. De multe ori emitentul unui
mesaj nu este contient c transmite mesaje contradictorii.
c. Comunicarea nonverbal ntre subordonai.
Contientizarea comunicrii nonverbale l poate ajuta pe managerul
proiectului n rezolvarea conflictelor i facilitarea cooperrii ntre subordonai,
prin identificarea tipurilor de relaii interpersonale dintre acetia. n acest scop
managerul trebuie s observe cteva tipuri de semnale nonverbale simple care se
schimb ntre subordonai cum ar fi: cine vorbete cu cine, cine ntrerupe pe cine,
cine pe cine ascult, care e frecvena contactelor vizuale, care este distana dintre
subordonaii care stau de vorb n timpul pauzelor etc.

15.6. Comunicarea verbal

n comunicarea verbal, stilul de comunicare al managerilor implicai n
proiect are un rol extrem de important.
Stilul de comunicare poate fi definit ca un set specializat de comportamente
interpersonale utilizate ntr-o situaie dat. Se pot ntlni ase stiluri de
comunicare: directiv, egalitarist, structurativ, dinamic, de abandon i de evitare.
Managementul proiectelor de construcii

402
Prezentm n tabelul de mai jos principalele caracteristici ale fiecrui stil
de comunicare:
Caracteristicile stilurilor de comunicare Tabelul 25
Stilul de
comunicare
Caracteristici



DIRECTIV
- comunicarea este unidirecional
- managerii de proiect insist ca ideile lor s aib prioritate
- managerii de proiect i conving pe ceilali s acioneze aa
cum doresc ei
- managerii de proiect i folosesc puterea i autoritatea pentru
a se face ascultai
- managerii de proiect utilizeaz manipularea interlocutorului


EGALITARIST
- comunicarea e bidirecional
- managerii de proiect stimuleaz generarea de idei de ctre
ceilali
- comunicarea este deschis i fluid
- comunicarea este prietenoas i cald, bazat pe nelegere
reciproc


STRUCTURATIV
- comunicarea este orientat ctre sistematizarea mediului
- managerii de proiect i influeneaz pe ceilali prin citarea
procedurilor, regulilor, standardelor aplicabile situaiei
- comunicarea este orientat spre clarificarea sau structurarea
problemelor

DINAMIC
- managerii de proiect se exprim scurt i la obiect
- managerii de proiect sunt sinceri i direci
- coninutul comunicrii este pragmatic i orientat spre aciune



DE ABANDON
- managerii de proiect se supun dorinelor celorlali
- managerii de proiect se arat de acord cu punctele de vedere
exprimate de ceilali
- managerii de proiect sunt receptivi la ideile i contribuiile
altor persoane
- managerii de proiect cedeaz responsabilitatea altor persoane,
asumndu-i doar un rol suportiv
Managementul proiectelor de construcii

403


DE EVITARE
- managerii de proiect evit procesul de comunicare
- nu se dorete exercitarea vreunei influene
- deciziile sunt luate n general independent, nu interactiv
- managerii de proiect evit subiectul aflat n discuie vorbind
despre altceva sau atacndu-i verbal interlocutorul
(Rezumat i adaptare dup G. Warren, Changing Organization, McGraw-Hill,
1966)

Pentru exemplificarea stilurilor de comunicare s considerm urmtorul
exemplu:
Pe un antier, managerul de producie intr grbit n biroul managerului de
proiect i strig: A izbucnit un incendiu la amplasamentul P3 i nu l putem
stpni!. n tabelul de mai jos prezentm rspunsurile posibile ale managerului
funcie de stilul su de comunicare:
Reacii n diferite stiluri de comunicare Tabelul 26
Stilul de comunicare Rspuns
DIRECTIV Tu sun la pompieri n timp ce eu i voi mobiliza
pe oamenii notri!
EGALITARIST Linitete-te erbane! S vedem dac putem gsi
vreo idee n legtur cu ce ar fi mai bine s facem.
STRUCTURATIV Regulile pentru cazurile de incendiu sunt afiate pe
perete. Hai s le citim i vom vedea ce trebuie
fcut.
DINAMIC Nu pierde timpul! Tu sun la pompieri i eu am s
alerg s-i mobilizez pe oamenii notri.
DE ABANDON tii care e situaia. Ce ar trebui s facem?
DE EVITARE Nu-mi spune mie asta. Ocup-te tu!

Acest exemplu este oarecum extrem, pentru c ntr-o astfel de situaie
stilul directiv sau cel dinamic se impun de la sine, dar el ofer o imagine destul de
clar asupra coninutului stilurilor de comunicare.
Folosirea stilului directiv este util i eficace n urmtoarele situaii:
Managementul proiectelor de construcii

404
atunci cnd cel care comunic are cunotine i competene superioare n
domeniul aflat n discuie i interlocutorul i recunoate aceast superioritate;
cu noii angajai, crora, lipsindu-le experiena, sunt gata s accepte
instruciunile managerului de proiect;
pentru conducerea persoanelor crora le lipsete motivaia sau care au un grad
redus de autonomie, acestea prefernd s accepte un rol pasiv n comunicare i
s obin de la un lider dominator i bine informat sigurana i stimulii pe care
nu i au din interior;
atunci cnd apare o situaie de criz n care este preferabil o aciune hotrt,
decis de ctre o persoan cu ncredere n sine;
n comunicarea cu grupuri mai mari de 20 persoane, deoarece n acest caz
scopul ntlnirilor este acela de a prezenta informaii sau de a convinge, mai
curnd dect de a schimba idei;
atunci cnd sunt posibile doar interaciuni scurte ntre interlocutori, ca n
situaiile de criz.
Stilul egalitarist este eficace n urmtoarele cazuri:
Atunci cnd managerul de proiect urmrete s construiasc spiritul de echip
i s ntreasc nelegerea i apropierea dintre membrii echipei;
Cnd se comunic n grupuri mici, mai ales atunci cnd se elaboreaz decizii
complexe care necesit schimburi i generare de idei, precum i discuii
prelungite pentru obinerea consensului;
Stilul structurativ este foarte util n medii complexe, aa cum este cel al
proiectelor de construcii. Dac sarcinile sunt foarte flexibile, pot apare dificulti
n identificarea i rezolvarea problemelor. Stilul structurativ ajut la sistematizarea
i ordonarea acestor situaii complexe. Chiar i dup elaborarea planurilor i
procedurilor care stabilesc structura necesar desfurrii activitii, utilizarea
stilului structurativ este necesar pentru clarificarea, interpretarea i transmiterea
acestei structuri.
Utilizarea stilului structurativ n situaii simple i n medii stabile
constituie o pierdere de timp i energie i blocheaz creativitatea. O alt utilizare
greit a acestui stil o constituie ascunderea n spatele regulilor i regulamentelor
n locul nfruntrii deschise a problemelor. Aceasta produce frustrare i
nemulumire n rndul interlocutorilor celui care folosete un astfel de
comportament.
Stilul dinamic este adecvat atunci cnd sunt ndeplinite urmtoarele
condiii:
Managementul proiectelor de construcii

405
mediul se caracterizeaz prin schimbri rapide i apariia de crize;
este posibil doar un contact scurt ntre interlocutori;
managerul de proiect este nconjurat de persoane foarte competente.
Comunicatorul prezint pe scurt i cu entuziasm poziia sa i deleag
subordonailor autoritatea de a lua decizii. Dac este utilizat corect, stilul dinamic
i stimuleaz pe subordonai. Dac ns acetia nu se simt suficient de competeni
pentru a realiza sarcina, utilizarea acestui stil poate genera frustrare.
Stilul de abandon este utilizat:
n construirea ncrederii n sine i a competenei n rndul subordonailor.
ncrederea este artat i dezvoltat prin consultarea n luarea deciziilor i prin
utilizarea delegrii;
atunci cnd interlocutorul posed informaii, experien i o nelegere
superioar a situaiei.
Adoptarea acestui stil este posibil numai dac interlocutorul este dornic
s-i asume responsabilitatea. Utilizarea acestui stil pentru evitarea asumrii
rspunderii sau a unei situaii neplcute va avea ca efect deteriorarea rapid a
ncrederii celorlali n persoana care comunic astfel.
Stilul de evitare este foarte rar eficace n comunicare pentru c blocheaz
interaciunile i ntrzie rezolvarea problemelor. Doar n cazul n care un subiect
este att de periculos nct necesit o reacie violent pentru a fi evitat
continuarea discuiei, acest stil este utilizabil. De exemplu, n cazul n care se
dorete evitarea furnizrii de informaii secrete sau exprimarea dezaprobrii n
legtur cu o anumit propunere considerat imoral, stilul de evitare poate fi
soluia potrivit.
n concluzie, putem afirma c nu exist un stil de comunicare "cel mai
bun", fiecare stil urmnd s fie utilizat la momentul i n situaia adecvat.
Utilizarea "situaional" a stilurilor de comunicare solicit inteligen i
antrenament din partea managerului de proiect, ca i ncredere n sine i o bun
cunoatere a subordonailor.
n construcii apelarea la unul din stilurile de comunicare prezentate mai
sus este influenat n mare parte de competena maitrilor care conduc nemijlocit
lucrrile.

Managementul proiectelor de construcii

406

15.7. Persuasiunea

Persuasiunea se refer la orice tentativ de a influena aciunile i opiniile
celorlali, n scris sau prin viu grai. Pentru managerul de proiect, abilitile de
persuasiune sunt extrem de importante. El trebuie s-i conving superiorii s
aloce cu prioritate resurse proiectului pe care l conduce i care se afl n
concuren cu altele care se desfoar n cadrul firmei; trebuie s-i conving
echipa s realizeze anumite aciuni; trebuie s comunice ntr-o manier
convingtoare cu clientul; s i conving furnizorii s fac anumite concesii etc.
n general, n activitatea sa, managerul poate ntlni apte tipuri de public
4

sau de interlocutori, pe care le vom enumera n continuare, pentru fiecare n parte
recomandnd o anumit strategie de comunicare.

1. OSTIL N MOD ACTIV - adic "fi". Opoziia fa de ideile managerului
de proiect este att de puternic, nct asistena tinde s l contracareze n mod
activ - discutnd n contradictoriu sau cutnd aliai mpotriva opiniilor pe care le
susine. Este publicul cel mai greu de convins.

STRATEGII DESTINATE UNUI PUBLIC ACTIV OSTIL
Cel mai important pas n acest caz este "dezactivarea" publicului! Chiar
dac membrii asistenei vor rmne nc OSTILI, esenial este s i determinm s
nu adopte o poziie potrivnic activ. Obiectivul este construirea unei relaii
pozitive cu acest tip de public.
Tehnicile prezentate n continuare sunt destinate acestui tip de asisten.
Ne propunem:
s punem un accent ct mai puternic pe aspectele asupra crora suntem de acord,
nainte de a aborda orice diferen de opinii;
s "spargem gheaa" cu o glum care s detensioneze situaia;
(dac este posibil) s avem mai multe ntrevederi cu publicul nainte de a aborda
problemele n dezacord;
s comunicm membrilor asistenei c propunerea noastr nu este unica soluie
posibil;

4
Doru Curteanu, Paul Marinescu, Curs de comunicare managerial, Editura CODECS, 2000.
Managementul proiectelor de construcii

407
s colaborm cu experi i specialiti pe care publicul i respect, chiar dac am
prefera alte autoriti.

2. OSTIL. Publicul nu este de acord cu poziia managerului de proiect, dar nu
ntr-o msur att de mare nct s treac la fapte. n cazul acestui public,
feedback-ul este greu de realizat.

STRATEGII DESTINATE UNUI PUBLIC OSTIL
Exist cazuri n care publicul OSTIL poate deveni SUSINTOR. De
multe ori ns, progresele nregistrate n ceea ce privete o asisten OSTIL se
limiteaz la simpla transformare a acesteia ntr-una NEUTR - care nu se mai
opune ideilor dumneavoastr, dar nici nu le susine. Obiectivul este de a
demonstra fa de acest tip de public ca onestitate, atenie i logic.
Tehnicile urmtoare sunt destinate unui public OSTIL. n acest sens, ne
propunem:
s nu facem afirmaii importante pe care nu le putem susine faptic; ntotdeauna
vom putea dezvlui sursa oricror informaii folosite;
s ne exprimm cu claritate orice dezacord cu opiniile publicului;
s solicitm puin i s ne declarm mulumii cu ceea ce vom obine, evitnd s
cerem mai mult i s fim refuzai;
s nu ncercm s ne convingem doar pe noi nine c dm dovad de logic n
ceea ce spunem;
s evitm acele concluzii care nu deriv direct din premisele de la care am pornit;
s dovedim c nelegem i celelalte puncte de vedere cu privire la problema
abordat. S accentum punctele comune nainte de a aborda problemele
controversate sau aflate n disput;
s utilizm cu maximum de corectitudine datele i informaiile statistice,
dezvluind publicului sursa acestora;
s aducem n sprijinul nostru numai opinii ale acelor experi pe care publicul i
recunoate i i respect;
s folosim numai exemple (analize i studii de caz) reale i actuale.

Managementul proiectelor de construcii

408
3. NEUTRU. Un public neutru nelege punctul de vedere al managerului de
proiect, dar nu adopt o poziie nici pentru, nici mpotriv. Poate considera c
rezultatul nu-l va afecta, aa nct nu-i manifest vreo preferin.

STRATEGII DESTINATE UNUI PUBLIC NEUTRU
Obiectivul este de a ncerca s asociem problema n cauz cu sentimentele,
valorile i preocuprile publicului NEUTRU, strduindu-ne s-l ndemnm s
adopte o poziie de sprijin.
Tehnicile expuse n continuare sunt destinate unei asistene NEUTRE. Ori
de cte ori vom avea ocazia, vom ncerca:
s accentum punctele comune ntre propunerea sau poziia noastr i interesele
publicului;
s atragem atenia asupra poziiei noastre, chiar dac astfel vom minimaliza sau
ignora celelalte puncte de vedere;
s evitm o argumentaie complex i complicat, concentrndu-ne asupra unor
puncte clare i concise, pe care le vom reafirma sub diferite forme;
s nu punem accentul numai pe avantajele reciproce, ci i pe pierderile care vor fi
suferite de ambele pri dac ideea noastr nu va fi acceptat;
s descriem n imagini ct mai vii situaia favorabil care se va crea ca urmare a
acceptrii propunerilor noastre;
s ne bazm pe situaii concrete i pe evocarea unor persoane familiare.

4. INDECIS. Acest tip de auditoriu nelege poziia managerului de proiect, dar
nu s-a hotrt nc dac s o susin sau nu. ntre publicul indecis i cel neutru
exist o deosebire fundamental; n primul caz, membrii si sunt interesai de
problema respectiv, dar nu au gsit motive suficiente pentru a lua o decizie.

STRATEGII DESTINATE UNUI PUBLIC INDECIS
Obiectivul este nclinarea balanei n favoarea noastr, determinnd
publicul s devin susintor - sau chiar susintor activ!
Urmtoarele tehnici sunt destinate unui public INDECIS. Cnd ni se va
oferi ocazia, vom ncerca:
Managementul proiectelor de construcii

409
s ne concentrm atenia asupra punctului nostru de vedere. Nu vom respinge
celelalte opinii, dar nu ne vom preocupa att de puternic de realizarea unei
prezentri "echilibrate", pe ct am face-o n faa unei asistene ostile;
s ne susinem ideile cu exemple i mrturii ale specialitilor; nu ne vom baza
exclusiv pe date statistice;
s oferim citate din comentariile experilor pe care publicul nostru i cunoate i
i respect.
s utilizm exemple capabile s ne dramatizeze i s ne "personalizeze" cazul;
s fim mai activi n prezentarea concluziilor dect am fi n faa unei asistene
ostile.
s cutm diverse modaliti de a ne fragmenta propunerea n elemente pe care
publicul s le poat accepta mai uor;
s insistm pe lng public, ori de cte ori va fi posibil, deoarece se tie c - dei
convins la un moment dat - o asisten indecis i poate schimba rapid opinia.

5. NEINFORMAT. Publicul nu are nc o opinie clar cu privire la poziia
managerului de proiect, deoarece nu deine datele necesare pentru a i-o forma.
ATENIE: nu confundai o asisten neinformat cu una indecis ori neutr; spre
deosebire de primul tip, ultimele dou v neleg punctul de vedere.

STRATEGII DESTINATE UNUI PUBLIC NEINFORMAT
n general, cea mai bun strategie n faa unui public neinformat este
recunoaterea faptului c orice metod de convingere funcioneaz!
Tehnicile prezentate n continuare sunt destinate unei asistene
NEINFORMATE. n faa unui astfel de auditoriu ne propunem:
s ne afirmm n mod accentuat credibilitatea - mai cu seam, s punem n
eviden orice abilitate i pregtire special pe care o avem; s ne prezentm
punctul de vedere fr a acorda atenie celorlalte opinii;
s depunem eforturi pentru crearea unei structuri clare a expunerii, iar cea mai
indicat metod pentru a realiza acest lucru este o organizare atent i limpede a
ideilor;
s nu ateptm prea mult dintr-o dat. Fixndu-ne eluri limitate, vom evita
tentaia de a revrsa o "avalan" de informaii asupra publicului;
Managementul proiectelor de construcii

410
s ne stimulm publicul, ncurajndu-l s nvee ceva nou. l vom invita s ne
pun ntrebri pentru a-i clarifica eventualele nelmuriri;
vom folosi att date statistice , ct i exemple concrete, pentru a ne ilustra punctul
de vedere;
vom prezenta mesajul ntr-o form atrgtoare i incitant, pentru ca publicul s
nu-i piard atenia.

6. SUSINTOR. Acest public nelege poziia managerului de proiect, este de
acord cu ea, dei nu este att de hotrt nct s l ajute n mod activ.

STRATEGII DESTINATE UNUI PUBLIC SUSINTOR
Un auditoriu SUSINTOR impune o metod de abordare diferit de cele
utilizate pentru tipurile discutate anterior. n acest caz, publicul trebuie ncurajat,
impulsionat i motivat pentru a deveni SUSINTOR ACTIV.
n general, strategia utilizat n faa unui public susintor presupune
meninerea entuziasmului i stabilirea unor eluri comportamentale clare.
Tehnicile care urmeaz sunt destinate unei asistene SUSINTOARE.
Cnd vom avea prilejul, intenionm:
s solicitm o aciune direct. Ne vom asigura c publicul tie ce trebuie fcut i
care sunt etapele individuale;
s determinm publicul s acioneze ct mai curnd posibil;
s sprijinim angajamentul luat de auditoriu cu exemple i mrturii sugestive ale
"bunelor rezultate" nregistrate de alii, ca urmare a unei abordri similare;
s utilizm exemple i dovezi faptice, nu pentru a ne ntri poziia, ci pentru a
motiva publicul n continuare;
s accentum "identitatea de grup", ncurajnd, pe de o parte, comuniunea ntre
membrii asistenei i, pe de alt parte, identificarea acestora cu elul propus;
s pregtim publicul pentru o eventual ntlnire cu persoane ostile fa de
punctul nostru de vedere.

7. SUSINTOR ACTIV. Acest tip de public, pe lng faptul c aprob opiniile
managerului de proiect, este dispus s contribuie n mod activ la susinerea lor.

Managementul proiectelor de construcii

411
STRATEGII DESTINATE UNUI PUBLIC SUSINTOR ACTIV
Cel mai important obiectiv, atunci cnd ne confruntm cu un public
SUSINTOR ACTIV, este acela de a-l menine mereu n aceeai stare, adic
activ!
Tehnicile expuse n continuare sunt destinate unui public SUSINTOR
ACTIV. Cnd vom avea ocazia, intenionm:
s-i invitm pe membrii asistenei s se ncurajeze reciproc, discutnd mpreun
despre realizrile lor i despre sentimentele pozitive strnite de ideile noastre;
s cutm modaliti diverse de a atrage atenia asupra "problemelor rmase
nerezolvate" sau asupra unui "inamic comun";
s ncercm, pe msur ce publicul pare a se apropia de obiectivele propuse, s l
atragem spre eluri noi, aflate n relaie cu cele anterioare;
dac publicul este doar moderat activ, fr a fi caracterizat de opinii extreme,
vom ncerca s-l motivm mai puternic pentru a aciona. dac, dimpotriv, tinde
s fie foarte energic, nclinat spre aciuni extreme, ne vom strdui s introducem
un grad mai mare de disciplin.
Fiecare persoan are un stil predominant de influenare a celorlali. Totui,
n realitate nu se poate vorbi de un stil unic, ci de o combinaie de stiluri.
Identificarea i utilizarea unor stiluri variate i adecvate situaiei poate spori
considerabil capacitatea de influenare a managerului de proiect. Prezentm n
continuare principalele stiluri de influenare:
1. Stil determinat de valoare
Avei nrdcinate adnc credine despre ceea ce este bine i ru, important
i neimportant. Prin exprimarea valorilor captai interesul i bunvoina. Valorile
dumneavoastr ating o coard n interiorul altora i convingerea de care dai
dovad este sugestiv. Invocai respect i admiraie. Abilitile dumneavoastr
includ clarificarea valorilor, prezentarea eficient i capacitatea de a cerceta
dincolo de suprafa. i atragei pe ceilali prin apelarea la valorile lor morale.
2. Stil de stabilire a obiectivelor
V asigurai c scopurile i obiectivele sunt nelese clar de ctre toi cei
implicai i direcionai eforturile ctre realizarea lor. Monitorizai performanele
celorlali. Stabilii msurile pentru succes i furnizai planuri de coordonare. Prin
stabilirea jaloanelor i evitarea devierilor de la drumul corect conducei i stpnii
situaia. Stilul dumneavoastr este administrativ n cel mai bun sens al cuvntului.
Folosii tehnici de management pentru a analiza eforturile. Abilitile
dumneavoastr includ stabilirea obiectivelor, planificarea aciunii, msurarea
Managementul proiectelor de construcii

412
performanei, controlul i obinerea feed-back-ului. i conducei pe ceilali prin
obinerea angajamentului lor fa de obiective i apoi prin pstrarea
performanelor pe linia planificat.
3. Stil de satisfacere a nevoilor
Suntei preocupat n a fi de ajutor n mod practic. Identificai nevoile altora
i artai cum pot fi satisfcute. Suntei o surs deosebit de folositoare pentru
ceilali n rezolvarea problemelor. Credibilitatea i influena dumneavoastr vin
din faptul c acordai ajutor n mod sincer. Abilitile dumneavoastr includ
sensibilitate, ascultare activ, planificarea aciunii i consiliere. i atragei pe
ceilali prin ctigarea ncrederii i suntei un coleg valoros.
4. Stil vizionar
Creai viziuni ale unui viitor dorit care ofer modaliti mai bune de a face
lucrurile sau de a redresa ceea ce este greit. Aducei nelegerea i direcionarea
gndirii oamenilor i le oferii o nelegere a ceea ce s-ar putea ntmpla. Punctele
dumneavoastr forte sunt capacitatea de a exprima imagini vii, imaginaia,
vederea n perspectiv i identificarea unor aciuni practice. Suntei un arhitect al
viitorului. i atragei pe alii prin furnizarea unor direcii pozitive de aciune.
5. Stil de prezentare raional
Suntei bun la argumentaii i dezbateri. Colecionai date, evaluai
informaiile, construii un caz logic i prezentai argumente solide. Apelai la
motivaii i la intelect. Poziia dumneavoastr este ntotdeauna uor de aprat i
rezonabil. Abilitile dumneavoastr includ realizarea de analize, dezvoltarea
conceptului, gndirea logic i prezentarea formal. i atragei pe alii prin forma
argumentului i raionalitate.
6. Stil de mpingere/determinare
Suntei influent deoarece v folosii poziia pentru a cere, a insista sau
mpinge oamenii s acioneze. Avei un stil puternic de control i dominare, dei
acestea pot fi exprimate foarte subtil. Suntei pregtit s v zbatei pentru a realiza
schimbarea. Abilitile dumneavoastr includ cunoaterea adnc a oamenilor,
evaluarea i utilizarea constructiv a conflictului. i conducei pe ceilali prin
puterea voinei.
7. Stil de instituionalizare
Credei n obinerea autoritii formale pentru a da o baz puterii. Dorii s
obinei poziii puternice i s construii un rol legitim. Cutai s dobndii
dreptul de a decide cum s fie alocate resursele organizaiei. V concentrai pentru
obinerea unei fundamentri care s fie impus n mod adecvat pe baza
regulamentelor, legislaiei etc. Abilitile dumneavoastr includ proiectarea
Managementul proiectelor de construcii

413
organizaional, planificarea, controlul performanei i administraia. i conducei
pe ceilali prin puterea legitimat.
8. Stil de educare
Expunei oamenii la noi idei, experiene, concepte, posibiliti. Acionai
ca un profesor, educator, catalizator, consilier i ghid, mbuntind experiena
oamenilor prin demonstraie i deschiderea minii. Putei determina oamenii s
descopere c gndirea / comportamentul lor obinuit sunt neadecvate. Abilitile
dumneavoastr includ diagnoza, proiectarea nvrii, stpnirea principiilor de
comunicare i predare. Atragei oamenii prin faptul c i determinai s reevalueze
lumea din jurul lor.
9. Stil de sprijin
ncurajai i mputernicii oamenii s identifice nevoile, s evalueze
opiunile, s formuleze programe de aciune i s aib iniiativ. Suntei o
persoan care ofer sprijin, care adaug o energie suplimentar i genereaz
ncredere.
Nu cutai s ghidai, ci permitei altora s acioneze. Abilitile
dumneavoastr includ ascultarea, consilierea, obinerea de feed-back i acordarea
de sfaturi. Oferii permisiunea de a aciona, sprijin moral i uneori, sprijin practic.
i conducei pe ceilali prin furnizarea de energie care mpinge la aciune.


Termeni cheie
- procesul de comunicare
- comunicare informal
- rapoarte manageriale
- rapoarte de stare pentru proiecte
derulate n paralel
- sistemul culorilor semaforului
- comunicare nonverbal
- stiluri de comunicare
- persuasiune
- tipuri de public
- stiluri de influenare


ntrebri
1. Ce ar trebui s fac managerul de proiect pentru a realiza o comunicare eficace
cu beneficiarul construciei ?
Managementul proiectelor de construcii

414
2. Care sunt elementele procesului de comunicare n cadrul unui proiect
complex?
3. Care sunt cauzele principalelor probleme de comunicare cu care se confrunt
managerul de proiect ?
4. Ce caracteristici ar trebui s aib un raport managerial performant ?
5. Explicai sistemul culorile semaforului pentru urmrirea proiectelor derulate
n paralel.
6. Cum pot fi utilizate elementele comunicrii nonverbale de ctre managerul de
proiect pentru a-i realiza n condiii ct mai bune obiectivele propuse ?
7. Ce stiluri de comunicare cunoatei i cum credei c ar trebui utilizate acestea
de ctre managerul de proiect ?
8. Cu ce tipuri de public se poate confrunta managerul de proiect ?
9. Cum ar trebui s reacioneze managerul de proiect n faa unui public ostil ?
10. Descriei principalele stiluri de influenare i ncercai s stabilii care este cel
pe care l utilizai n mod predominant.
CAPITOLUL 16
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR


Rezumat
Proiectele de construcii dein un potenial conflictual ridicat, iar
abilitile n rezolvarea acestora sunt eseniale pentru managerul de proiect.
Acest capitol prezint principalele cauze care genereaz conflicte n domeniul
realizrii construciilor, principalele tipuri de conflict i de reacii posibile la
acestea i propune o serie de principii care ar trebui avute n vedere n
rezolvarea conflictelor. De asemenea, se propune un ghid practic pentru
utilizarea edinei de confruntare ca metod de rezolvare a conflictelor.


Cuprins
16.1 Conflictele i proiectele de construcii
16.2 Cerine i principii de negociere pentru rezolvarea conflictelor
16.3 Metode de abordare a conflictelor
16.4. edina de confruntare
Managementul conflictelor

417
16.1 Conflictele i proiectele de construcii

Conflictele sunt inerente n viaa organizaiilor, iar proiectele de construcii
nu constituie o excepie. Numrul mare de persoane implicate, relaiile de
interdependen dintre acestea genereaz n mod inevitabil conflicte. Dei conflictele
nu au ntotdeauna un caracter distructiv, fiind cteodat un factor de progres prin
generarea unor soluii superioare la problemele existente, de cele mai multe ori ele
constituie o piedic important n realizarea obiectivelor proiectului. n loc s
colaboreze pentru realizarea obiectivelor, prile implicate ntr-un conflict vor cheltui
timp i efort pentru a-i sabota reciproc aciunile. Cum managementul proiectelor
presupune cooperarea ntre toate prile implicate pentru obinerea rezultatelor
ateptate, putem concluziona c abilitile n controlarea i/sau rezolvarea conflictelor
sunt extrem de importante pentru managerul i echipa de proiect.
Cauzele principale care genereaz conflicte n ramura construciilor sunt
ambiguitile prezente n cadrul documentelor contractuale, atitudinea contractanilor
i beneficiarilor i percepiile diferite n legtur cu ceea ce este considerat corect n
derularea contractului de antrepriz.
Ambiguitile din cadrul contractului de antrepriz i modul n care acestea
sunt interpretate constituie una dintre cele mai frecvente cauze ale conflictelor ce
apar n realizarea proiectelor de construcii. Datorit competiiei acerbe pentru
ctigarea licitaiilor pentru realizarea lucrrilor de construcii, contractanii sunt
foarte agresivi, interpretnd documentele contractuale n favoarea lor, chiar n cazul
n care nu exist dubii referitoare la limbajul utilizat. De asemenea, datorit naturii
procesului de licitare, contractanii dein un interval de timp relativ redus pentru a-i
pregti ofertele i pentru a studia documentele licitaiei i dac interpretarea lor difer
de cea a proiectantului i a clientului risc s se afle ntr-o poziie nefavorabil.
Aceasta va genera de asemenea conflicte, constructorul fiind foarte puin dispus s
accepte c i-a fundamentat oferta pe o interpretare greit a documentelor licitaiei.
Atitudinile contractanilor i beneficiarilor constituie o alt surs de conflict.
Activitatea de construcii este un domeniu care solicit luarea unor decizii rapide i
cu implicaii deosebite n ceea ce privete costurile, coordonarea unor subcontractani
cu diverse grade de competen, stabilirea unor relaii viabile cu furnizorii i
beneficiarul i care prezint un grad ridicat de risc n ceea ce privete obinerea
profiturilor. Acest tip de mediu tinde s atrag participani cu o atitudine agresiv i
puternic concurenial. Beneficiarii cred c antreprenorii caut s obin profituri ct
mai mari pe seama lor, ncercnd s profite de lipsa lor de experien i cunotine n
domeniu, n timp ce constructorii au impresia c beneficiarii concep n mod
Managementul proiectelor de construcii

418
intenionat proiecte ce prezint ambiguiti, pentru a-i fora s liciteze preuri - ofert
ct mai joase.
Percepiile diferite n legtur cu ceea ce este considerat corect n derularea
contractului de antrepriz reprezint, de asemenea, o surs de conflict. Astfel de
conflicte apar atunci cnd, de exemplu, contractantul are impresia c reprezentantul
beneficiarului pe antier este prea zelos n inspectarea lucrrilor sau n interpretarea
obligaiilor contractuale sau atunci cnd beneficiarul consider c antreprenorul nu
d dovad de bun-credin n stabilirea preului la solicitarea unei modificri la
proiectul iniial sau c ncearc s fac economii la realizarea lucrrilor care ar putea
afecta calitatea acestora.
n funcie de natura cauzei care le declaneaz deosebim dou categorii de
conflicte: conflictele de coninut i conflictele emoionale.
Conflictele de coninut se refer, spre exemplu, la dezacordul fa de
politicile organizaiei, diferene de opinii privind domeniul de responsabilitate i rolul
n cadrul organizaiei i competiia direct pentru atingerea aceluiai obiectiv
personal. Pentru rezolvarea acestor conflicte, managerul trebuie s-i asume rolul de
mediator i s creeze condiiile pentru negociere sau rezolvarea problemei n cadrul
unei edine de confruntare.
Conflictele emoionale pot fi rezolvate prin facilitarea de ctre manager a
exprimrii emoiilor prilor implicate prin ajutarea acestora n dezvoltarea
abilitilor de autoexpunere, primire i acordare de feedback, necesare n stabilirea
ncrederii interpersonale.
n ambele situaii, managerul nu rezolv conflictul, ci faciliteaz rezolvarea
lui de ctre prile implicate.
n realitate, conflictele nu pot fi ncadrate precis ntr-o categorie sau n alta,
acestea cuprinznd att elemente de coninut, ct i emoionale. De exemplu, dou
persoane din cadrul echipei de proiect care au vederi diferite cu privire la anumite
aspecte intr n conflict (conflict de coninut) i este foarte probabil s nceap s-i
"descopere" reciproc caracteristici care le irit (conflict emoional). De aceea,
managementul conflictelor necesit att abordri emoionale, ct i cognitive.
Conflictele interpersonale sunt prin natura lor ciclice. Prile aflate n conflict se
manifest numai periodic, n restul timpului apar alte lucruri mai importante pn
cnd se ntmpl ceva care redeclaneaz conflictul. Pentru a controla conflictul
managerul trebuie s identifice ce anume strnete conflictul i ce fore mpiedic
exprimarea lui. De exemplu, managerul poate limita conflictul prin limitarea timpul
de interaciune dintre persoanele aflate n conflict prin specificul sarcinilor atribuite.
n managementul proiectelor conflictele pot aprea:
Managementul conflictelor

419
n cadrul echipei de proiect;
ntre echipa de proiect i managerii compartimentelor funcionale ale firmei de
construcii;
ntre echipele de proiect implicate n proiecte ce se desfoar n paralel;
ntre echipa de proiect i conducerea superioar a firmei;
ntre echipa de proiect i beneficiar, furnizori, consultani.
Obiectul acestor conflicte l pot constitui incertitudinea n legtur cu relaiile
de autoritate/responsabilitate, diferenele de opinii i interese referitoare la programul
de execuie, prioriti, for de munc, aspecte tehnice, proceduri de lucru sau
administrative, costuri, precum i elemente ce in de personalitatea prilor
implicate.
Tipul i intensitatea conflictului variaz n funcie de categoria de angajai
cu care managerul proiectului interacioneaz.



SURSE /
CAUZE
Manageri
compartimente
funcionale
Personal
compartimente
funcionale
Personal
din echipa
de proiect
Superiori Subordonai
Program
execuie
o o
Prioriti

o o o
For de
munc
o o
Aspecte
tehnice
o o o
Proceduri

o o o o
Personalitate o o o o o
Costuri

o o o
Intensitatea conflictului MARE mic
Intensitatea
conflictului
MARE
mic

Figura 78. Relaiile dintre cauzele i sursele de conflict
(Adaptare dup H. J. Thamhaim, Project Management Workbook, McGraw-Hill, 1977)

Pentru rezolvarea conflictelor intraorganizaionale i a celor cu grupurile
cu care interacioneaz, firmele stabilesc regulamente interne i ncheie contracte.
Cu toate acestea, prile implicate interpreteaz diferit prevederile i clauzele
Managementul proiectelor de construcii

420
acestor documente. Aceast situaie solicit utilizarea negocierii pentru
soluionarea conflictelor.

16.2. Cerine i principii de negociere pentru rezolvarea conflictelor

Specialitii n managementul proiectelor
1
recomand respectarea
urmtoarelor cerine n cadrul negocierilor:
Metodele de rezolvare/reducere a conflictului utilizate de ctre managerul
proiectului trebuie s permit rezolvarea conflictului fr a afecta n mod
ireparabil realizarea obiectivelor proiectului.
Metodele de rezolvare/reducere a conflictului utilizate de ctre managerul
proiectului trebuie s permit i s ntreasc onestitatea n comportamentul
negociatorilor.
Toate prile implicate n conflict trebuie s caute soluii care s satisfac att
interesele lor individuale, ct i pe cele ale proiectului i firmei de construcii.
Abordarea care asigur respectarea acestor cerine este cunoscut n limbajul
negociatorilor ca o soluie de tip ctig - ctig.
Stephen Covey apreciaz c <<abordarea ctig - ctig este o paradigm a
minii i a sufletului care caut beneficiul mutual n toate interaciunile umane.
Ctig - ctig nseamn acordul prilor n legtur cu soluii satisfctoare pentru
toi cei implicai. Viaa este privit ca un spaiu al cooperrii i nu ca o aren a
competiiei. Abordarea ctig - ctig se bazeaz pe maturitatea, cinstea i
convingerea prilor c n via exist destul pentru toat lumea, c succesul unei
persoane nu exclude succesul altora. Abordarea ctig - ctig reprezint credina
n existena unei a treia alternative. Nu trebuie s facem cum vreau eu sau cum vrei
tu; exist o cale de a face mai bine.>>
2
.
R. Fisher i W. Ury au creat o tehnic de negociere n acest spirit, numit
negocierea principial
3
, care prevede urmtoarele recomandri:
1. Separai oamenii de probleme i emoiile de fapte.
2. Concentrai-v asupra intereselor comune i nu asupra poziiilor egoiste
ale fiecruia.

1
J. R. Meredith, S. J. Mantel, Project Management. A Managerial Approach, John Wiley and Sons, 1989.
2
Stephen R. Covey, The Seven Habits of Highly Effective People, Simon & Schuster Ltd., 1989.
3
R. Fisher, W. Ury, Getting to Yes, Penguin Books, 1983.
Managementul conflictelor

421
3. nainte de a ncerca obinerea acordului prilor n legtur cu soluionarea
conflictului trebuie identificate soluii de tip ctig - ctig.
4. Insistai pe utilizarea criteriilor obiective n cadrul negocierii.
O alt abordare pentru rezolvarea eficace i eficient a conflictelor este
negocierea n pai
4
. Aceasta permite reprezentanilor prilor aflate n conflict ca,
atunci cnd nu reuesc s rezolve disputa la nivelul lor ierarhic, s se adreseze unui
nivel superior. Figura 79 prezint un exemplu de proces de negociere n patru pai
care poate fi pus n practic pentru rezolvarea conflictelor ce pot aprea pe parcursul
realizrii unui proiect de construcii.
Primul nivel este reprezentat de echipa de rezolvare a conflictelor la nivel de
antier. Aceasta include reprezentani ai beneficiarului, constructorului i
proiectantului i urmrete soluionarea conflictelor n cadrul unor edine regulate.
La al doilea nivel se afl comitetul de rezolvare a conflictelor la nivel de
proiect. Acesta audiaz n mod imparial prile implicate n conflictele nerezolvate la
primul nivel i caut soluii pentru acestea.
La al treilea nivel se situeaz comisia de arbitraj. n constituirea acesteia o
atenie deosebit trebuie acordat seleciei arbitrului independent. Acesta trebuie s
fie un specialist n domeniul n care a survenit conflictul i s fie acceptat de ctre
toate prile implicate. Un aspect care trebuie avut n vedere este stabilirea prilor
care vor suporta costurile cooptrii specialistului independent n comisia de arbitraj,
astfel nct s se asigure obiectivitatea acestuia n formularea soluiei. O metod de
selecie a arbitrului poate fi aceea ca fiecare parte s nominalizeze trei specialiti
dintre care cealalt s poat alege unul. Dac prile nu cad de acord procedura se
repet pn la obinerea consensului n legtur cu un anumit specialist. Al patrulea
nivel este reprezentat de sistemul judiciar. Sistemul negocierii n pai urmrete
tocmai evitarea soluionrii conflictului de ctre instana de judecat deoarece n
componena acesteia nu sunt specialiti n domeniul construciilor i, n plus,
antreneaz costuri i consumuri de timp importante.


4
J. P. Groton, Dispute Resolution Devices for the Construction Industry, The Punchlist, nr. 3, 1990.
Managementul proiectelor de construcii

422

NIVELUL 4 - INSTAN DE JUDECAT -







NIVELUL 3 - COMISIE DE ARBITRAJ -

Manager de producie - Contractant
Arbitru independent
Reprezentant al managementului de vrf al beneficiarului






NIVELUL 1 - ECHIPA DE REZOLVARE A
CONFLICTELOR LA NIVEL DE ANTIER -
ef de antier - Contractant
Inspector - Proiectant
Ataamentist - Beneficiar
NIVELUL 2 - COMITET DE REZOLVARE A
CONFLICTELOR LA NIVEL DE PROIECT -
Manager de proiect - Contractant
Administratorul proiectului - Proiectant
Administratorul contractului - Beneficiar








Figura 79. Exemplu de proces de negociere n pai
(Sursa: J. P. Groton, Dispute Resolution Devices for the Construction Industry, The Punchlist,
nr. 3, 1990)

16.3. Metode de abordare a conflictelor

Compromisul. Se bazeaz pe analizarea divergenelor i ajungerea la o
nelegere considerat satisfctoare. De multe ori ns, prile aflate n conflict
rmn cu senzaia c ambele au avut de pierdut prin soluia de compromis.
Evitarea. Se face apel la pstrarea armoniei relaiilor i n numele acesteia
problemele sunt amnate. De multe ori ns, acestea se agraveaz cu timpul. Este
Managementul conflictelor

423
totui util n situaiile n care problema este lipsit de importan sau cei
implicai nu vor putea, oricum, cdea de acord.
Forarea (recursul la putere). O persoan i poate folosi statutul sau
poziia pentru a impune o anumit soluie. Acest lucru se ntmpl atunci cnd un
superior i impune soluia n mod unilateral.
Confruntarea. Prile aflate n conflict schimb informaii i exprim
deschis ceea ce cred. Soluionarea problemei ia n considerare diferenele de
opinii, pe baza unor date valabile. Obiectivul este obinerea consensului. Studiile
efectuate arat c metoda confruntrii este cea mai eficace n rezolvarea
conflictelor, de aceea o vom detalia n cele ce urmeaz.

16.4. edina de confruntare

Dac managerul (managerul de proiect, membrii ai echipei de proiect, efi ai
formaiilor de munc) consider c persoanele aflate n conflict sunt pregtite pentru
a suporta o confruntare direct, poate alege soluia rezolvrii conflictului prin
facilitarea unei ntlniri n cadrul unei edine speciale.
Pentru reuita edinei de confruntare sunt critice locul, timpul i conducerea
procesului decizional referitor la organizarea edinei.
Prile implicate trebuie anunate n prealabil referitor la edina de
confruntare propus, data i ora acesteia fiind necesar s fie alese ntr-un moment de
minim ncrcare cu activitate. n ceea ce privete locul de desfurare a edinei,
dac este vorba de o confruntare dintre un ef i subordonatul su trebuie evitat
alegerea biroului efului ca loc de desfurare. n caz contrar, subordonatul nu va
putea fi suficient de sincer n exprimarea cauzelor conflictului. Pentru a egaliza
diferenele de putere este indicat s se aleag un loc neutru i eventual s-i fie permis
subordonatului s-i cheme un coleg n calitate de aliat. n plus, prile implicate n
conflict trebuie s aib intenia de a rezolva conflictul. Aceast cerin se poate
realiza prin implicarea lor n luarea deciziei cu privire la organizarea edinei de
confruntare.
Este indicat ca naintea edinei de confruntare managerul care i asum rolul
de mediator s discute individual cu fiecare persoan pentru a diagnostica natura
conflictului. n plus, aceste discuii permit prilor s se gndeasc i s verbalizeze
factorii care determin conflictul fr a se ngrijora c oponentul va profita de aceast
analiz.
Managementul proiectelor de construcii

424
Managerul care mediaz conflictul trebuie s contientizeze existena a 3
etape n rezolvarea conflictelor: diferenierea, integrarea i urmrirea.
Etapa de difereniere const n oferirea posibilitii prilor implicate n
conflict de a-i descrie pe larg punctul de vedere. Mediatorul conflictului trebuie s
solicite persoanelor aflate n conflict s se abin deocamdat de la cutarea de
soluii. Acestea trebuie s se rezume la prezentarea problemei n modul n care
fiecare o percepe.
O strategie util n etapa de difereniere a conflictului este ncurajarea
feedbackului. Se poate cere fiecrei pri s reformuleze poziia exprimat de partea
advers. De multe ori persoanele aflate n conflict sunt att de fixate n propriul punct
de vedere i preocupate de a-i exprima propriile argumente, nct nu ascult ce spun
ceilali.
Utiliznd tehnica reformulrii se reduce nivelul de emotivitate n cadrul
discuiei i gradul de defensivitate ce caracterizeaz relaia dintre persoanele aflate n
conflict.
Alte aciuni pe care managerul care mediaz conflictul este util s le
ntreprind sunt:
stabilirea aspectelor importante care urmeaz s fie discutate;
provocarea alternativ a reaciilor prilor aflate n conflict;
observarea i precizarea disfuncionalitilor n modul n care prile se
interacioneaz n cadrul confruntrii.
n special n partea introductiv a edinei de confruntare, mediatorul poate
considera necesar s focalizeze atenia asupra diagnosticrii cauzelor conflictului
preciznd aspectele pe care le consider importante de abordat n urma discuiilor pe
care le-a avut cu fiecare persoan n parte. n lipsa unui astfel de demers, prile pot
recurge la o atitudine de ateptare, de studiere reciproc, abordnd aspecte minore.
Nimeni nu e dispus s fac primul o micare important care ar putea fi privit de
cellalt ca o ncercare de reconciliere i deci ca o slbiciune.
Mediatorul trebuie s provoace alternativ exprimarea deschis a punctelor de
vedere ale prilor care pot manifesta reineri n acest sens de team c adversarul va
ncerca s gseasc punctele slabe ale argumentelor proprii n loc s rspund deschis
la problema de fond.
Dac prile continu s comunice ntr-o manier defensiv, mediatorul poate
interveni, atrgndu-le atenia asupra modului n care comunic. El poate, de
asemenea, s pun sub semnul ntrebrii dorina prilor de a rezolva conflictul i
Managementul conflictelor

425
caut s obin acordul lor n acest sens i asupra necesitii sinceritii n procesul de
comunicare.
n etapa de integrare mediatorul ncearc s ajute prile aflate n conflict s
contientizeze punctele de vedere comune i s discute rezolvarea acelor probleme
asupra crora continu s aib opinii diferite.
Mediatorul caut s insufle ncredere prilor c exist o soluie la care pot
ajunge. De asemenea, el trebuie s obin acordul prilor cu privire la onorarea
soluiei negociate i, eventual, n ceea ce privete renegocierea soluiei n cazul n
care lucrurile continu s nu mearg bine. Totodat, mediatorul trebuie s creeze un
cadru care s permit exprimarea sentimentelor pozitive ale prilor, sentimente care
este de presupus c exist din moment ce au acceptat edina de confruntare.
Etapa de integrare const n modificarea efectiv a comportamentului
prilor. Este necesar s se stabileasc o ntlnire ulterioar care s aib loc la mai
puin de o sptmn dup edina de confruntare.
Dei prile au ajuns la o soluie comun, aceasta presupune o schimbare de
comportament care este dificil de realizat. Va exista o perioad de tranziie n care
prile nu vor reui s implementeze n totalitate soluia convenit. n aceast
perioad conflictul poate reaprea persoanele implicate, avnd tendina de a reveni la
comportamentele cu care sunt obinuite. edinele de urmrire sunt utile pentru
defularea antagonismelor care apar i pentru rectigarea implicrii prilor n
modificarea comportamentului conform soluiei stabilite de comun acord.
Soluionarea conflictelor interpersonale presupune crearea unor situaii n
care comportamentul de cooperare este reciproc avantajos. Aceasta se poate realiza
prin :
a. stabilirea unei situaii de munc n care recompensa poate fi obinut numai printr-
un comportament de cooperare.
b. formarea unei relaii de schimb ntre prile aflate n conflict constnd, spre
exemplu, n furnizarea reciproc de servicii profesionale.
c. schimbarea mediului de munc. Un exemplu n acest sens poate fi modificarea
atribuiilor persoanelor aflate n conflict, n sensul ndeprtrii acestora, dac cauza
conflictului este imixtiunea n activitile uneia sau ambelor persoane.


Termeni cheie
- conflicte de coninut - compromis
Managementul proiectelor de construcii

426
- conflicte emoionale - evitare
- abordarea ctig-ctig - forare
- negocierea principial - confruntare
- negocierea n pai - edina de confruntare
- difereniere - urmrire
- integrare


ntrebri
1. Care sunt cauzele conflictelor care apar n derularea proiectelor de construcii?
2. Explicai modul n care ambiguitile din cadrul contractelor de antrepriz pot
produce conflicte.
3. Ce sunt conflictele emoionale? Dar cele de coninut?
4. Cum variaz intensitatea conflictului n funcie de categoria de angajai cu
care interacioneaz managerul de proiect?
5. Precizai cteva cerine care, n opinia specialitilor, trebuie respectate n
rezolvarea conflictelor?
6. Ce nelegei prin abordarea ctig-ctig ?
7. Care sunt principiile negocierii principiale?
8. Care sunt nivelurile la care se realizeaz negocierea n pai?
9. Ce etape cuprinde rezolvarea conflictelor?
10. Ce tipuri de abordri ale conflictelor cunoatei?
CAPITOLUL 17
MANAGEMENTUL INTERACIUNII PROIECT-MEDIU


Rezumat
n cadrul acestui capitol se prezint succint interaciunea proiect-mediu.
Se prezint mai nti impactul mediului asupra proiectelor de construcii prin
prisma riscurilor naturale la care este supus teritoriul Romniei. n continuare se
analizeaz, pe scurt, impactul proiectelor de construcii asupra mediului i
necesitatea trecerii la proiectarea i execuia construciilor durabile.


Cuprins
17.1. Impactul mediului asupra proiectelor de construcii
17.2. Impactul construciilor asupra mediului. Dezvoltarea durabil
Managementul interaciunii proiect - mediu

429

17.1. Impactul mediului asupra proiectelor de construcii

Orice proiect de construcii este afectat substanial de mediul n care este
realizat, dup cum i proiectul realizat poate influena mediul n care va funciona.
La demararea oricrui proiect este normal s se analizeze riscurile naturale
la care acesta este supus. Romnia este una dintre rile puternic afectate de riscuri
naturale
1
. Cele mai importante dintre acestea sunt: cutremure puternice, inundaii
de proporii, alunecri de teren, eroziunea solului i secet. Fiecare dintre acestea
influeneaz proiectele de construcii att n faza de dezvoltare, ct i n faza de
exploatare. Proiectele de construcii se confrunt cu:
1) Riscuri climatice, care se materializeaz n precipitaii toreniale
ntmpltoare, secet i vnturi puternice. Precipitaiile prezint mari variaii
anuale, sezoniere i chiar lunare. Seceta poate scdea nivelul apelor freatice i
deci se pot reduce debitele surselor de alimentare cu ap cu implicaii att asupra
duratei de execuie, ct i asupra duratei de exploatare a proiectului.
Vnturile puternice afecteaz direct activitatea de execuie reducnd
productivitatea muncii i influennd calitatea lucrrilor, dar i costurile
proiectului prin surplusul de cheltuieli pentru asigurarea stabilitii acestuia n
exploatare.
2) Riscuri seismice. Romnia este caracterizat printr-o activitate seismic
care se manifest cu violen din timp n timp. Regiunile seismice importante sunt
localizate n Vrancea, Fgra, Banat i Maramure. Cele mai puternice seisme
subcrustale din Europa sunt nregistrate n Vrancea. Ultimele dou seisme
puternice n Romnia au avut loc la 10 noiembrie 1940 cu magnitudinea de 7,4 pe
scala Richter i la 4 martie 1977 cu magnitudinea de 7,2 pe aceeai scal. n 1977
cutremurul a provocat 1570 de victime omeneti, a distrus aproape 33.000 cldiri
i a produs pagube la 765 uniti industriale. Aceste condiii impun msuri
speciale n proiectare i execuie care conduc la creterea costurilor proiectelor.
3) Riscuri legate de eroziunea solului. Schimbarea structurii culturilor
silvice i agricole conduc la modificri climatice care au impact direct asupra
calitii solului. Aceste modificri se materializeaz n pierderi de suprafee
agricole i silvice apreciate la 4,5 ha /an n Platoul Transilvaniei, 4,4 ha /an n
Platoul Moldovei i la 3,8 ha /an n Sub-Carpaii Buzului i Gorjului, precum i
n Platoul Trnavelor. Aceste modificri pot influena negativ proiectele agricole
i silvice datorit reducerii fertilitii solului.

1
Blteanu Dan, Academia Romn, Institutul de Geografie. Comunicare tiinific.
Managementul proiectelor de construcii

430
4) Riscul de inundaii. Inundaiile reprezint un risc serios asupra
localitilor, cilor de comunicaii i agriculturii. n Romnia se nregistreaz 4000
bazine fluviale care afecteaz aproximativ 35.000 km
2
. Inundaiile sunt generate
de ploi toreniale, topiri masive de zpad sau de amndou. Pn la 50% din
inundaii se nregistreaz primvara. Principalele cauze ale inundaiilor sunt
generate de activitatea uman. Defriarea pdurilor conduce nu numai la
favorizarea inundaiilor, ci i la extinderea eroziunii solului. n plus, defriarea
pdurilor permite splarea suprafeei active a solului i masarea ei n vi i locuri
nguste, provocnd, prin aceste blocaje, inundaii. Ultimele inundaii catastrofale
n Romnia au avut loc n anii 1969, 1970, 1975 i 1991. Inundaii care au avut
efecte mai reduse, n acest secol, au avut loc n anii 1932, 1938, 1948 i 1994.
Lucrrile de construcii pot reduce riscurile de inundaii pentru unele zone
(poduri, amenajri fluviale, baraje), dar pot conduce la creterea riscului de
inundaii dac amplasamentul nu este bine ales, dac proiectul presupune defriri
masive sau dac proiectul tranguleaz anumite vi prin care se deverseaz
surplusul de ap.

17.2. Impactul construciilor asupra mediului. Dezvoltarea durabil

Unele dintre cele mai mari probleme ale deteriorrii mediului sunt create de
nclzirea atmosferei i subierea stratului de ozon. Ambele sunt amplificate i de
ciclul de via al construciilor (de la execuie pn la postutilizare).
Construciile consum cantiti foarte mari de energie i de materii prime,
ceea ce reprezint o grea povar pentru mediul nconjurtor.
Cantitile mari de materiale extrase din contextul natural (piatr din cariere,
pietri, nisip din balastiere, lemn din pduri etc.) provoac rni greu de vindecat
mediului natural. Fiecare dintre aceste intervenii influeneaz umiditatea, curenii
de aer, pnzele freatice, stratul fertil al solului etc., ceea ce are repercusiuni
costisitoare pentru ecosistemele asupra crora acioneaz.
n perioada de exploatare a construciilor apar noi factori poluani
reprezentai n principal de consumul de energie i de eliminarea reziduurilor
condiionate de folosirea construciilor (reziduuri menajere la construciile de
locuit i reziduuri industriale, agricole etc., foarte diferite cantitativ i din punctul
de vedere al nocivitii).
Toate acestea reprezint un mare interes pentru ecologiti, public, guverne,
grupuri de interese i impun, din ce n ce mai ferm, o analiz temeinic a
Managementul interaciunii proiect - mediu

431
impactului asupra mediului ca o parte integrant a exprimrii eficienei economice
a proiectelor.
Influenele proiectelor de construcii asupra mediului pot fi de natur fizic,
chimic, biologic, social-economic etc.
Drumul de urmat (planul de viitor)
Figura 80. Ciclul pentru asigurarea dezvoltrii durabile
Problema
Degradarea mediului,
scderea calitii vieii
Soluia
Dezvoltare durabil
Rspunsul industriei
Construcii durabile
Rezultatul
Ce reiese
Orae i cldiri durabile
Procesul
Principii
Resurse
Faze
Mediu ameliorat,
creterea calitii vieii
n figurile 80 i 81 se prezint ciclul ce trebuie parcurs de un proiect pentru
asigurarea unei dezvoltri durabile i fazele prin care urmeaz s treac proiectul
n situaia unor principii i resurse date.

Managementul proiectelor de construcii

432
Procesul
Planificare
Dezvoltare
Proiectare
Construcie
Operaie
ntreinere
Uz
Reconversie
Faze
Energie Ap Materiale
Principii
Resurse
Conservare
Reutilizare
Rennoire/Reciclare
Protejarea naturii
Nepoluante
Economice
Calitate
Durata de via

Teren
Figura 81. Fazele proiectului n condiiile unor principii i resurse date.

De mai bine de dou decenii, comunitatea internaional aprofundeaz
conceptul de dezvoltare durabil, lansat n raportul Comisiei Mondiale pentru
Mediu i Dezvoltare, intitulat Viitorul nostru comun, cunoscut i sub denumirea
de Raportul Brundtland din anul 1972. n cadrul Conferinei de la Rio de Janeiro
din iunie 1992 a fost statuat faptul c mediul i dezvoltarea economic sunt
compatibile, avnd obiective complementare. Prin acordul internaional exprimat
n Declaraia de la Rio de Janeiro i adoptarea Agendei 21, dezvoltarea durabil s-a
constituit n opiune strategic global pentru secolul urmtor.
n accepiunea larg a conceptului de dezvoltare durabil, ca fiind
capacitatea de a satisface cerinele generaiei prezente, fr a compromite
capacitatea generaiilor viitoare de a-i satisface propriile nevoi, prosperitatea
economic i conservarea mediului trebuie s se susin reciproc. De aceea, se
vorbete n prezent i n domeniul construciilor despre dezvoltare durabil i
construcii durabile.
Multe dintre proiectele de construcii provoac perturbaii, uneori
ireversibile, asupra mediului (autostrzi, amenajri portuare, canale de irigaii,
linii de metrou etc.) i de aceea trebuie s se intervin nc din etapa de proiectare
pentru diminuarea influenei acestora.
Impactul unui proiect asupra mediului poate fi sintetizat n figura 82.
Managementul interaciunii proiect - mediu

433
.
Figura 82. Impactul unui proiect asupra mediului
Proiect
Proiectare
Biologie
Sol
Ap
Aer
Zgomot Social
Economic
Flor
Faun
Productivitate
Management
Ecosisteme
Eroziune
Sedimentare
Geologie
Fundaii
Paleontologie
Mecanica solului
Calitate
Cantitate
Utilizare
Tratament
Ape freatice
Meteorologie
Calitatea aerului
Microclimatologie
Furtuni
Poluarea aerului
Controlul emisiei
Folosirea pmntului
Finanare
Costuri de capital
Costuri de operare
Trenduri
Economii de resurse
Nivelul de zgomot
Vibraie
Efecte fizice
Efecte psihologice
Controlul intensitii zgomotului
Demografie
Sociologie urban
Calitatea vieii
Psihologie
Angajare
Recreere
Arheologie
Alternative
Structuri
Construcie
Operare
Utiliti i energie
Transporturi
Managementul proiectelor de construcii

434
Proiectarea unei
cldiri durabile
Caracterizarea
fazei de
proiectare
Permite
optimizarea
tehnico-
economic
Capacitatea de a
satisface cerinele
funcionale I
Impactul capitalistic I
Ia n considerare
condiiile de
construcii
Logistica construciei D
Condiiile de munc I
Impactul asupra
personalului I
Poluarea antierului D
Atingerea
resurselor atrase
Impactul asupra
materiilor prime atrase D
Impactul asupra
resurselor energetice
atrase D
Conducerea
fazei de operare
Asigurarea
meninerii
funciilor de uz
Durata de via
robustee I
ntreinere optimizat D
Consum / risip D
Managementul
interfeelor
Costul accesului la
serviciile colective I
Oameni: siguran /
sntate I
Servicii nemateriale:
TV, telefon I
Participare i
contribuie la
viaa urban
Intermodalitate mijloace
de transport I
Integrarea serviciilor
proxime I
Integrarea costurilor
sociale evitate I
Impactul asupra valorii
proprietii
amplasamentului I
Impactul construciei
Conducerea
fazei de
reconversie/
demolare
Permiterea
reconversiei /
renovri.
Capacitate de a fi
adaptat I
capacitate de a schimba
destinaia final I
Capacitate de a
mbunti performana D
Permiterea
demolrii
Capacitate de demolare D
Demolare aptitudinea
de a risipi reproducia D
D: criteriu direct
I: criteriu indirect
Figura 83. Schema analizei unei construcii durabile

Managementul interaciunii proiect - mediu

435
Impactul proiectului asupra mediului trebuie s fie evaluat din primele faze
(alegerea variantei de proiect, studiul de prefezabilitate) i s fie luat n calculul
aprecierii eficienei proiectului deoarece contracararea acestui impact dup
realizarea proiectului poate conduce la pierderi considerabile pentru investitori.
Managerul de proiect are obligaia s analizeze impactul proiectului asupra
mediului i s contribuie la eliminarea efectelor negative ale acestuia pentru
reducerea influenelor negative asupra parametrilor financiari i economici ai
proiectului.
Proiectarea, execuia, exploatarea i reconversia unei construcii durabile
pot fi conduse pe baza schemei din figura 83.
Termeni cheie
- interaciune proiect-mediu
- risc natural
- risc climatic
- risc seismic
- risc de eroziune a solului
- risc de inundaii
- factor poluant
- dezvoltare durabil
- calitatea vieii
- mediu ameliorat

ntrebri
1. Ce riscuri naturale sunt active n Romnia?
2. Cum acioneaz aceste riscuri asupra proiectelor de construcii (n fazele de
proiectare, execuie, exploatare, postutilizare) ?
3. Ce msuri urmeaz s fie luate, n fiecare faz a unui proiect de construcii,
pentru a diminua riscul natural?
4. Ce este o construcie durabil?
5. Care sunt etapele analizei unei construcii durabile?
6. Ce fel de influene genereaz proiectele de construcii asupra mediului?
PARTEA a IV-a
FINALIZAREA PROIECTULUI


Capitolul 18
Finalizarea proiectului


Rezumat
Acest capitol prezint activitile care trebuie derulate n etapa de
finalizare a proiectului: recepia lucrrilor executate, preliminar i final,
ntocmirea crii tehnice a obiectivului, redactarea documentului care atest
finalizarea formal a proiectului, edina de evaluare final a proiectului i
arhivarea documentelor proiectului. Pentru fiecare activitate se explic utilitatea
desfurrii ei i sunt formulate o serie de recomandri.


Cuprins
18.1. Recepia
18.2. Cartea tehnic a construciei
18.3. Finalizarea formal a proiectului
18.4. Reuniunea final a participanilor la realizarea proiectului
18.5. Arhivarea documentelor proiectului
Finalizarea proiectului

439
18.1. Recepia

O dat ce proiectul este finalizat are loc recepia obiectului (obiectivului)
de construcii realizat.
Recepia
1
constituie o component a sistemului calitii n construcii i se
materializeaz n actul prin care investitorul declar c accept lucrarea, cu sau
fr rezerve, i c aceasta poate fi dat n folosin. Prin recepie se certific faptul
c executantul i-a ndeplinit obligaiile n conformitate cu prevederile contractului
i ale documentaiei de execuie i a dispoziiilor de antier.
Recepia lucrrilor de construcii de orice categorie i a instalaiilor
aferente acestora se efectueaz att la lucrri noi, ct i la interveniile n timp asupra
construciilor existente (reparaii capitale, consolidri, modificri, modernizri,
extinderi etc.) i se realizeaz n dou etape:
- recepia la terminarea lucrrilor;
- recepia final la expirarea perioadei de garanie.
Indiferent de sursa de finanare, de forma de proprietate sau de destinaie,
recepia lucrrilor de construcii i instalaii aferente acestora se organizeaz de
ctre ordonatorii de credite sau proprietari (acetia avnd calitatea de investitori).
Dac pe parcursul realizrii recepiei prile nu ajung la nelegere privind
ncheierea procesului verbal de recepie ele se pot adresa instanei judectoreti.
Recepia la terminarea lucrrilor se realizeaz n maxim 15 zile
calendaristice de la notificarea terminrii lucrrilor de ctre o comisie numit de
investitor. Comisia se compune din: minimum 2 membri pentru construcii mici
(locuine cu pn la 4 apartamente i suprafa desfurat de maximum 150 mp,
anexele gospodreti ale acestora i construciile provizorii), minimum 5 membri
pentru construcii mai mari dect acestea i din minimum 7 membri pentru
construciile de importan excepional. Din comisia de recepie fac parte,
obligatoriu, cte un reprezentant al investitorului i al administraiei publice
locale.
Reprezentanii executantului i ai proiectantului nu pot face parte din
comisia de recepie. Ei au calitatea de invitai i au rolul de a da explicaii la
ntrebrile membrilor comisiei de recepie. Proiectantul va prezenta comisiei, n
scris, punctul su de vedere asupra execuiei.

1
Hotrrea Guvernului Romniei Nr. 273 din 14 iulie 1994 privind aprobarea Regulamentului de
recepie a lucrrilor de construcii i instalaii aferente acestora. M.O. nr. 193 din 28 iulie 1994.
Managementul proiectelor de construcii

440
Comisia de recepie examineaz:
- respectarea prevederilor din autorizaia de construire, precum i avizele
i condiiile de execuie impuse de autoritile competente.
- executarea lucrrilor n conformitate cu prevederile contractului, ale
documentaiei de execuie i ale reglementrilor specifice, conform
legii;
- referatul de prezentare ntocmit de proiectant privind modul n care a
fost executat lucrarea;
- terminarea tuturor lucrrilor prevzute n contractul ncheiat ntre
investitor i executant i n documentaia anexat la contract.
Examinarea se face prin:
- cercetare vizual a construciei;
- analiza documentelor coninute n cartea tehnic a construciei;
Comisia i definitiveaz lucrrile prin ntocmirea procesului-verbal de
recepie n care face una dintre urmtoarele recomandri:
- admiterea cu sau fr obiecii a recepiei;
- amnarea recepiei;
- respingerea recepiei.
Admiterea recepiei are loc atunci cnd comisia nu face obiecii sau cnd
obieciile nu sunt de natur s afecteze utilizarea construciei conform destinaiei
sale.
Admiterea recepiei la terminarea lucrrilor presupune intrarea n perioada
de garanie (prevzut n contract) care poate fi de:
3 ani, pentru construcii miniere i hidrotehnice;
2 ani, pentru construcii termoenergetice, linii i staii electrice;
1 an i jumtate, pentru construcii de locuine;
1 an, pentru construcii industriale i toate celelalte obiecte de construcii.
Amnarea recepiei are loc atunci cnd:
- se constat lipsa sau neterminarea unor lucrri ce afecteaz sigurana n
exploatare a construciei;
- construcia prezint vicii a cror remediere este de durat;
Finalizarea proiectului

441
- exist neclariti cu privire la calitatea construciei i sunt necesare
ncercri i expertize suplimentare pentru a le elimina.
Comisia recomand respingerea recepiei atunci cnd se constat vicii care
nu pot fi nlturate i care, prin natura lor, mpiedic realizarea uneia sau mai
multor exigene eseniale, caz n care se impun expertize, reproiectri, refaceri de
lucrri etc.
Pe baza procesului-verbal de recepie, investitorul hotrte admiterea,
amnarea sau respingerea recepiei i comunic acest lucru executantului n trei
zile lucrtoare, mpreun cu un exemplar din procesul-verbal.
Recepia final se realizeaz la convocarea investitorului n cel mult 15
zile de la ncheierea perioadei de garanie. La recepia final particip investitorul,
comisia de recepie numit de investitor, proiectantul lucrrii i executantul.
Comisia de recepie final examineaz:
- procesele verbale de recepie la terminarea lucrrilor;
- finalizarea lucrrilor cerute la recepia de la terminarea lucrrilor;
- referatul investitorului privind comportarea construciilor i a
instalaiilor aferente n exploatare pe perioada de garanie, inclusiv
viciile aprute i remedierea lor. La ncheierea lucrrilor de recepie
comisia va ntocmi un proces verbal de recepie final n care va
consemna recomandarea de admitere, cu sau fr obiecii a recepiei,
de amnare sau de respingere a ei.
Respingerea recepiei finale se nregistreaz atunci cnd construcia nu
respect una sau mai multe exigene eseniale. Construcia a crei recepie final a
fost respins va fi pus n stare de conservare prin grija i pe cheltuiala
investitorului, utilizarea ei va fi interzis iar recuperarea pagubelor de ctre
investitor (inclusiv din nefuncionarea construciilor) de la vinovaii de viciile
constatate cu ocazia recepiei se face de obicei printr-o instan de judecat.

18.2. Cartea tehnic a construciei

Cartea tehnic a construciei
2
se definitiveaz nainte de recepia final
i cuprinde ansamblul de documente referitoare la proiectarea, execuia, recepia,
exploatarea, ntreinerea, repararea i urmrirea comportrii n timp a construciei.

2
Hotrrea Guvernului Romniei Nr. 273 din 14 iulie 1994 privind aprobarea Regulamentului de
recepie a lucrrilor de construcii i instalaii aferente acestora. M.O. nr. 193 din 28 iulie 1994.
Managementul proiectelor de construcii

442
Cartea tehnic a construciei se ntocmete, ntr-un singur exemplar, de
ctre investitor cu ajutorul proiectantului pentru toate obiectele de construcii
definitive, supuse regimului de autorizare a construciilor, indiferent de natura
fondurilor din care acestea sunt finanate sau de natura proprietii asupra lor.
Dup ntocmire aceasta se completeaz i se pstreaz de ctre investitor sau,
dup caz, de ctre proprietar.
Cartea tehnic a construciei cuprinde documentaia de baz i
centralizatorul cu prile sale componente.
Documentaia de baz este compus din patru capitole:
Capitolul A. Documentaia privind proiectarea. Acest capitol cuprinde:
actele referitoare la tema de proiectare, amplasarea construciei i avizele de
specialitate care au stat la baza ntocmirii proiectului;
documentaia tehnic a construciei (caracteristici, detalii de execuie pentru
elementele structurii de rezisten i a altor elemente de construcii ce asigur
funcionalitatea i sigurana n exploatare etc.);
breviarele de calcul pentru specialiti;
diferenele fa de detaliile de execuie iniiale, cu precizarea cauzelor care au
condus la aceste diferene;
caietele de sarcini privind execuia lucrrilor.
Capitolul B. Documentaia tehnic privind execuia. Acest capitol
cuprinde:
autorizaia de executare a construciei;
procesul-verbal de predare a amplasamentului i a reperului de nivelment
general;
nregistrrile de calitate cu caracter permanent efectuate pe parcursul execuiei
lucrrilor, precum i celelalte documentaii ntocmite conform prescripiilor
tehnice, prin care se atest calitatea lucrrilor (rezultatele ncercrilor
efectuate, certificatele de calitate, condica de betoane, registrul proceselor
verbale de lucrri ascunse, notele de constatare ale organelor de control,
registrul unic de comunicri i dispoziii de antier, procesele-verbale de probe
specifice i speciale etc.);
procesele-verbale de recepie a terenului de fundare, a fundaiilor i a structurii
de rezisten, procesele-verbale de admitere a fazelor specificate n contract;
Finalizarea proiectului

443
procesele-verbale privind montarea instalaiilor de msurare prevzute prin
proiectul de urmrire special a construciilor, dac este cazul, precum i
consemnarea citirilor iniiale de la care ncep msurtorile;
expertizele tehnice, verificrile pe teren sau cercetrile suplimentare efectuate
n afara celor prevzute n prescripiile tehnice sau caietele de sarcini, rezultate
ca necesare , ca urmare a unor accidente tehnice produse n cursul execuiei
sau ca urmare a unor greeli de execuie;
caietele de ataament i jurnalul principalelor evenimente (inundaii, cutremure,
alunecri de teren, temperaturi excesive etc.).
Capitolul C. Documentaia tehnic privind recepia. Acest capitol
cuprinde:
procesele-verbale de recepie (la terminarea lucrrilor i final);
alte acte elaborate ca urmare a cererilor comisiilor de recepie prin care se
prevd verificri sau cercetri suplimentare, cu indicarea rezultatelor obinute
i a modului de rezolvare.
Capitolul D. Documentaia tehnic privind urmrirea comportrii n
exploatare i a interveniilor n timp. Acest capitol cuprinde:
prevederile scrise ale proiectantului privind urmrirea comportrii construciei,
instruciunile de exploatare i ntreinere i lista prescripiilor care trebuie
respectate pe timpul exploatrii construciei, documentaia de interpretare a
urmririi comportrii construciei n timpul execuiei i a exploatrii;
proiectele pe baza crora s-au elaborat, dup recepia final a lucrrilor, modificri
ale construciei fa de proiectul iniial;
actele de constatare a unor deficiene aprute dup recepie i msurile de
intervenie luate (proces-verbal de remediere a defectelor);
proiectul de urmrire special a construciei, dac este cazul;
procesul-verbal de predare-primire a construciei n cazul schimbrii proprietarului;
jurnalul evenimentelor.
Centralizatorul crii tehnice a construciei cuprinde fia statistic pe
obiect, borderoul dosarelor documentaiei de baz i copiile borderourilor
cuprinsului fiecrui dosar n parte.
Proprietarul sau administratorul va asigura urmrirea comportrii
construciei n exploatare i interveniile n timp asupra acesteia pentru a completa
cartea tehnic a construciei cu toate evenimentele i interveniile fcute.
Managementul proiectelor de construcii

444
Cartea tehnic a construciei se pstreaz pe toat durata de exploatare a
obiectului de construcie pn la demolarea sa. Dup demolare investitorul pred
exemplarul completat la arhiva unitilor administrativ-teritoriale.

18.3. Finalizarea formal a proiectului

Finalizarea proiectului este recomandabil s fie nsoit de redactarea unui
document care s ateste n mod formal acest fapt. Scopul principal al unui astfel
de document este stoparea finanrii pentru proiectul respectiv, nchiderea liniilor
de credit, pentru a se evita ncrcarea nejustificat a unor costuri.
Un astfel de document trebuie s conin urmtoarele informaii:
Denumirea proiectului;
Numrul de nregistrare al proiectului;
Data finalizrii;
Motivul finalizrii (de regul, dar nu ntotdeauna, terminarea proiectului);
Instruciuni speciale;
Semnturile persoanelor autorizate (manager de proiect, reprezentani ai
managementului superior al antreprenorului etc.);
Precizarea persoanelor i instituiilor care vor fi avizate de finalizarea
proiectului.

18.4. Reuniunea final a participanilor la realizarea proiectului

Aceast reuniune are ca scop tragerea de concluzii i nvminte colective
utilizabile n proiecte viitoare i srbtorirea realizrilor (unul dintre aspectele
stimulrii prilor implicate, care s-ar putea ntlni din nou n cadrul unor proiecte
viitoare).
La o astfel de reuniune se face un bilan al proiectului, examinndu-se
dac rezultatele ateptate au fost obinute (att pe plan tehnic, ct i din punctul de
vedere al ncadrrii n termenele de execuie i buget) i identificndu-se cauzele
care au generat abateri, i acumulndu-se nvmintele susceptibile de a mbogi
experiena practic, att n domeniul tehnic, ct i n cel al conducerii proiectelor.
Finalizarea proiectului

445
n multe cazuri se constat c acest efort final este neglijat, n principal
pentru c participanii la proiect sunt foarte repede angrenai n alte misiuni, motiv
pentru care au foarte rar rgazul de a aprofunda ceea ce tocmai au realizat. Totui,
considerm c trebuie acordat o atenie nsemnat realizrii acestui bilan final,
care trebuie considerat ca fiind una dintre sarcinile proiectului: dup producie,
ameliorarea practicilor firmei constituie unul dintre obiectivele proiectului.
Este, de asemenea, util punerea la punct a unui sistem de monitorizare
posterior finalizrii oficiale a proiectului, pentru a mbunti rezultatele
proiectului (intervenie ce nu trebuie confundat cu mentenana proiectului, dei
are o form asemntoare).

18.5. Arhivarea documentelor proiectului

Aceast etap este extrem de important, documentele proiectului finalizat
putnd servi unei varieti de scopuri:
Instruirea noilor manageri de proiect;
Evitarea repetrii unor greeli;
Conducerea mai performant a unor proiecte similare viitoare;
Administrarea lor ca probe n justiie sau instane de arbitraj n cazul unor
conflicte cu beneficiarul (beneficiarii) proiectului etc.
Un prim pas l reprezint actualizarea documentaiei proiectului, nainte de
arhivare, astfel nct aceasta s corespund realitii din teren, obiectivului
construit.
Se vor arhiva, utilizndu-se un sistem de coduri (pentru regsirea facil a
informaiilor) i suport informatic sau microfilme (pentru economie de spaiu i
posibilitate de prelucrare cu mijloace electronice de calcul), urmtoarele tipuri de
documente:
Desene de ansamblu i detalii tehnice de execuie;
Caietul de sarcini;
Listele cu cantiti de lucrri;
Documentaia de deviz;
Dispoziii de antier;
Contracte;
Managementul proiectelor de construcii

446
Graficele de execuie i urmrire a lucrrilor;
Documente coninnd modificri solicitate de beneficiar i documentele
tehnice i financiare asociate acestora;
Corespondena cu clientul, furnizorii, proiectantul, consultani, subantreprenori
sau notele interne trimise ntre compartimentele firmei;
Jurnalul proiectului (dac managerul de proiect a ntocmit unul) care conine
note privind evenimentele semnificative produse pe durata realizrii
proiectului, problemele ntmpinate i modul n care acestea au fost
soluionate.
De regul, cantitatea de munc necesar pentru arhivarea documentelor la
finalizarea proiectului este invers proporional cu atenia care s-a acordat acestei
activiti pe parcursul derulrii proiectului.
Un aspect important l constituie asigurarea securitii documentelor
arhivate. Acestea se afl n pericol de a fi pierdute, incendiate, inundate i de
aceea este util s existe o copie a lor care s fie pstrat la un amplasament diferit.
n ceea ce privete informaiile stocate pe computere este indicat copierea
lor pe supori de memorie extern corespunztori i tergerea fiierelor i
aplicaiilor care nu mai sunt actuale i utile, pentru a nu se ocupa n mod inutil
memoria computerelor.
La anumite intervale de timp, documentele arhivate trebuie verificate i
cele care devin inutile nlturate, avnd n vedere spaiul limitat i costisitor de
depozitare a acestora.
Dup finalizarea proiectului, firma poate continua s fie solicitat de
beneficiar n legtur cu executarea unor lucrri de reparaii n perioada de
garanie, pentru asigurarea mentenanei obiectivului sau pentru dezvoltri ale
acestuia (care constituie de regul, noi proiecte). Tocmai n astfel de situaii
documentele arhivate ale proiectului se pot dovedi extrem de utile.
Conform legislaiei romne (OG 25/1992), antreprenorul rspunde timp de
10 ani pentru viciile ascunse ale construciei i pe toat durata de existen a
acesteia pentru viciile structurii de rezisten rezultate din nerespectarea normelor
de proiectare i execuie. n cazul n care apar probleme de aceast natur,
documentele arhivate ale proiectului pot constitui o baz pentru aprarea n
instan a antreprenorului.
Finalizarea proiectului

447
Termeni cheie
- recepia la terminarea lucrrilor
- recepie final
- comisia de recepie
- perioada de garanie
- vicii ascunse
- document pentru atestarea
finalizrii proiectului
- arhivarea documentelor proiectului
- cartea tehnic a construciei


ntrebri
1. Ce este recepia?
2. n ce const recepia la terminarea lucrrilor i prin ce se finalizeaz ea?
3. n ce condiii comisia de recepie poate recomanda amnarea acesteia?
4. Cnd se realizeaz recepia final i pe baza cror documente?
5. Ce cuprinde cartea tehnic a construciei?
6. Ce elemente ar trebui s conin documentul care atest finalizarea formal a
proiectului?
7. n ce const reuniunea final a participanilor la realizarea proiectului?
8. La ce servete arhivarea documentelor proiectului?
9. Ce tipuri de documente este util s fie arhivate?

PARTEA a V-a
VIITORUL PRODUCIEI I AL
MANAGEMENTULUI PROIECTELOR DE
CONSTRUCII

19. Viitorul produciei de construcii
20. Viitorul managementului proiectelor de construcii

CAPITOLUL 19
VIITORUL PRODUCIEI DE CONSTRUCII

Rezumat
Acest capitol prezint o nou abordare n proiectarea i conducerea
produciei de construcii, bazat pe considerarea acestui proces ca fiind alctuit
din transformri i fluxuri, adic din activiti care adaug sau nu adaug
valoare. Utiliznd metode de conducere deja cunoscute, dar integrate ntr-o
concepie unitar, aceast abordare urmrete reducerea sau eliminarea
activitilor care nu adaug valoare (fluxuri) i perfecionarea continu a
transformrilor, inclusiv prin introducerea unor noi tehnologii.
n acest context sunt prezentate o serie de consideraii referitoare la
formularea strategiilor tehnologice pentru automatizarea construciilor, fiind
abordate cinci dimensiuni cheie: poziionarea concurenial, sursele de
tehnologie, scopul strategiei tehnologice, opiunile tehnologice strategice i
contextul organizaional.
Capitolul se ncheie cu unele recomandri privind elaborarea unei
strategii de introducere a automatizrii n industria construciilor n Romnia.

Cuprins
19.1. O nou filozofie de producie n domeniul construciilor
19.2. Strategii tehnologice pentru automatizarea construciilor
Managementul proiectelor de construcii

2
Viitorul produciei de construcii

451
19.1. O nou filozofie de producie n domeniul construciilor

Problemele cronice din domeniul construciilor, cum ar fi: productivitatea
sczut, condiiile grele de munc, sigurana redus a forei de munc i calitatea
insuficient a produsului finit, se datoreaz n principal fragmentrii procesului de
producie ca urmare a mobilitii i sezonalitii acestuia.
Pentru diminuarea acestor neajunsuri au fost generate diverse soluii de
ctre specialiti: industrializarea construciilor (adic prefabricarea i modularea),
creterea gradului de mecanizare, folosirea unor modele de organizare avansate,
cum ar fi organizarea n lan sau programarea raional a desfurrii lucrrilor (cu
ajutorul graficelor reea).
n prezent, cercettorii studiaz perspectiva automatizrii i robotizrii n
construcii, apreciate ca fiind un mijloc important de reducere a fragmentrii
procesului de producie din construcii.
O alt tendin de dezvoltare, preluat din industria prelucrtoare, care se
bazeaz mai degrab pe o nou filozofie a produciei dect pe o nou tehnologie s-
a conturat n ultima perioad. Specialiti din ntreaga lume au constituit Asociaia
pentru producia de tip suplu n domeniul construciilor (Lean Construction
Association).
n figura de mai jos prezentm o sintez a coninutului noii filozofii de
producie. Diferitele niveluri ale acesteia sunt analizate n cele ce urmeaz.
Figura 84. Coninutul noii filozofii de producie
Engineering
Sistemul
Just in
Time
Principii pentru mbuntirea
fluxurilor:
1. Reducerea activitilor care nu
adaug valoare
.
10. Utilizarea benchmarkingului
Producia =
Fluxuri +
transformri
Managementul
calitii totale
Managementul:
Timpului
Valorii
Metodologii
Principii
Concepte

Managementul proiectelor de construcii

452
Cadrul conceptual al noii filozofii de producie
Esena noii filozofii de producie presupune existena a dou aspecte n
toate sistemele de producie: transformrile i fluxurile.
n timp ce toate activitile presupun cheltuieli i consum timp, doar
activitile de transformare adaug valoare materialului care se transform n
produs. Astfel, ar trebui ca activitile ce constituie fluxuri i care nu adaug
valoare (ca, de exemplu, inspecie, ateptare, deplasare) s fie reduse la minim. De
asemenea, ar fi necesar ca activitile de transformare s devin mai eficiente i
eforturile de perfecionare s se concentreze n principal asupra lor. n proiectarea,
controlul i mbuntirea sistemelor de producie, prin prisma noii filozofii de
producie, ambele aspecte trebuie luate n considerare.
Fluxurile de materiale i informaii, caracterizate prin durat, cost i
valoare, sunt considerate unitatea de baz a analizei n noua filozofie de producie.

Principii
Un numr de principii euristice privind proiectarea, controlul i
mbuntirea fluxurilor s-a dezvoltat n cadrul noii filozofii de producie.
Enumerm n continuare aceste principii:
1. Reducerea activitilor care nu adaug valoare.
2. Creterea valorii produciei prin examinarea sistematic a cerinelor clienilor.
3. Reducerea variabilitii.
4. Reducerea duratei ciclului de producie.
5. Simplificarea, prin reducerea la minim, a numrului de pai, pri i legturi.
6. Creterea flexibilitii produciei.
7. Creterea transparenei proceselor.
8. Concentrarea controlului asupra ansamblului procesului.
9. mbuntirea continu a procesului.
10. Pstrarea unui echilibru ntre mbuntirea fluxurilor i a transformrilor.
11. Utilizarea benchmarking-ului.


Viitorul produciei de construcii

453
Metode i instrumente
Cele mai importante metode utilizate n cadrul noii filozofii de producie
sunt: aprovizionarea de tip Just In Time, managementul bazat pe valoare i pe
timp, Managementul Calitii Totale, managementul vizual, Engineering,
Reproiectarea proceselor, mentenana productiv total, implicarea angajailor.
Majoritatea acestor metode se bazeaz pe un principiu central. De
exemplu, reducerea variabilitii constituie fondul managementului calitii,
managementul bazat pe timp ncearc s reduc durata ciclului de producie,
managementul bazat pe valoare are ca scop creterea valorii produciei.

Comparaie cu filozofia tradiional de producie
Filozofia tradiional de producie este modelul produciei industriale de
mas. Cele mai importante diferene ntre filozofia tradiional de producie i
noua filozofie sunt prezentate n tabelul de mai jos:

Paralela ntre cele dou filozofii de producie Tabelul 27
Filozofia tradiional
de producie
Noua filozofie de producie
Conceptualizarea
produciei
Producia const din
transformri (activiti);
toate activitile adaug
valoare
Producia const din
transformri i fluxuri; exist
activiti care adaug valoare
i activiti care nu adaug
valoare
Control Costul activitilor Costul, durata i valoarea
fluxurilor
Perfecionare Creterea eficienei prin
implementarea unei noi
tehnologii
Eliminarea activitilor care
nu adaug valoare i creterea
eficienei activitilor care
adaug valoare printr-o
mbuntire continu a
acestora i prin introducerea
unei noi tehnologii

Deci, implementarea unei noi tehnologii este mai uoar n cadrul noii
filozofii de producie, deoarece investiiile necesare sunt mai mici (ca urmare a
Managementul proiectelor de construcii

454
concentrrii pe transformri i a rezultatelor deja obinute prin mbuntirea
continu a procesului), iar producia este controlat mai bine.
Rezultatele utilizrii filozofiei tradiionale de producie i ale noii filozofii
pe un anumit interval de timp sunt ilustrate schematic n figurile urmtoare:
Figura 85. Filozofia tradiional Figura 86. Noua filozofie
100
50
100
40
50
30
85
Costul activitilor care nu
adaug valoare
Costul activitilor care adaug valoare Costul activitilor care adaug valoare
Costul activitilor care nu adaug
valoare
Costurile de producie Costurile de producie
70

Implicaii n domeniul construciilor

Procesul de producie n construcii este vzut n mod tradiional ca un set
de activiti, fiecare dintre acestea fiind controlat i mbuntit ca atare.
Modelele tradiionale de conducere deterioreaz fluxurile deoarece se concentreaz
pe activitile de transformare. Ca urmare, n conducerea proiectelor de construcii,
msurile pentru combaterea situaiilor de criz sau pentru prevenirea i
combaterea incendiilor, spre exemplu, consum ntr-un asemenea grad resursele i
atenia managementului nct sunt neglijate planificarea sau activitile de
mbuntire a procesului.
n plus, n construcii, ca urmare a particularitilor procesului de
producie, activitile care nu adaug valoare au o pondere nsemnat. n
consecin, pierderile din domeniul construciilor sunt mari.
Aceasta face cu att mai necesar adoptarea noii filozofii de producie.
Astfel, este indicat ca fluxurile de informaii, materiale i for de munc
din proiectare i construcii s fie identificate i msurate n termenii pierderilor
lor interne (activitile care nu adaug valoare), ai duratei i ai valorii produciei.
Pentru mbuntirea acestor fluxuri trebuie introduse noi metode de
conducere n domeniul construciilor. Unele dintre acestea vor fi furnizate de
Viitorul produciei de construcii

455
cercetarea universitar, dar cele mai multe vor aprea ca urmare a eforturilor
practicienilor, aa cum s-a ntmplat i n industria prelucrtoare.

19.2. Strategii tehnologice pentru automatizarea construciilor

Strategiile tehnologice au rolul de a ghida aciunile firmelor de construcii
n direcia implementrii unor noi tehnologii necesare pentru creterea competitivitii
acestora.
Prin tehnologie de construcii nelegem combinarea resurselor, proceselor
i condiiilor care produc un obiect de construcii.
Resursele se refer la materiale, for de munc, utilaje i echipamente.
Procesele de construcii sunt metodele i sarcinile necesare pentru realizarea unui
obiect de construcii. Cerinele proiectului i caracteristicile amplasamentului
reprezint cele mai importante condiii pentru o tehnologie de construcii.
Strategia tehnologic este un model decizional care stabilete obiectivele
tehnologice i principalele mijloace tehnice necesare, att pentru realizarea
obiectivelor tehnologice, ct i a celor economice ale firmei.
Pentru formularea unei strategii tehnologice adecvate trebuie luate n
considerare cinei dimensiuni cheie: poziionarea concurenial, sursele de
tehnologie, scopul strategiei tehnologice, opiunile tehnologice strategice i
contextul organizaional.

Poziionarea concurenial
Tehnologia automatizat poate genera numeroase avantaje competitive
cum ar fi: oferirea de noi produse pe noi piee, dezvoltarea de competene
distinctive, intrarea pe anumite nie ale pieei, reducerea duratei de proiectare i
execuie i a costului global al construciilor.
Poziionarea concurenial presupune analizarea nevoilor clienilor, a
tipurilor de contracte, a puterii concurenilor i a influenei acestora asupra
pieelor pe care firma le deine. Aceast analiz permite identificarea avantajelor
concureniale care sunt de dorit a fi deinute n condiiile impuse de pia i de
posibilitile firmei i, de asemenea, identificarea tehnologiilor care le pot genera.
Astfel, spre exemplu, dac o firm de construcii specializat n construcia
de drumuri opteaz pentru implementarea unei tehnologii de poziionare
automat, aceasta poate furniza avantaje competitive bazate pe oferirea de noi
Managementul proiectelor de construcii

456
produse pe noi piee sau pe dezvoltarea unor competene distinctive. Utilizarea
poziionrii automate n construcia de drumuri permite realizarea cu acuratee
sporit a pavajelor cu dale i turnarea asfaltului sau betonului cu respectarea mult
mai strict a limitelor de toleran pentru netezimea suprafeei oselelor. Costul
ridicat al forei de munc i al materialelor implicat de utilizarea echipamentelor
tradiionale ncurajeaz utilizarea tehnologiilor de poziionare automat n vederea
reducerii costurilor.
Investiiile strategice realizate n direcia lucrrilor de construcii, care
vizeaz creterea productivitii i a calitii, au un impact pozitiv i asupra
imaginii firmei, ceea ce-i poate aduce ctiguri substaniale prin adjudecare la
licitaii a unui numr sporit de lucrri.

Sursele de tehnologie
Exist mai multe opiuni pentru procurarea tehnologiilor automate. Acestea
includ: achiziionarea tehnologiei de la un lider n domeniu, conceperea
tehnologiei n cadrul firmei, achiziionarea unor brevete i licene. Tehnologiile
procurate vor trebui s vizeze mbuntirea proceselor pentru operaiile cu
caracter repetitiv sau s fie orientate spre realizarea unor proiecte specifice.
Procesul de procurare i implementare a unei noi tehnologii antreneaz
resurse importante ale firmei, de multe ori nu resursele financiare fiind cele
critice, ci timpul managerilor din domeniul produciei sau al personalului care
trebuie s se implice n acest proces.
Un exemplu interesant de achiziionare a tehnologiei de poziionare
automat este cel n care o firm a recurs n paralel i la achiziionarea
tehnologiilor implicite reprezentate de cunotinele i priceperea personalului.
Astfel, aceast firm de construcii, atunci cnd a luat decizia strategic de
achiziionare a unor tehnologii de poziionare automat, a preluat personalul cheie
de la un subcontractant specializat, cu mult experien, care s-a pensionat i s-a
retras din afaceri.

Scopul strategiei tehnologice
Diverse aplicaii ale automatizrii construciilor furnizeaz numeroase
exemple referitoare la variaiile n ceea ce privete scopul strategiilor tehnologice.
Astfel, diverse firme utilizeaz tehnologiile avansate n scopuri diferite,
dup cum urmeaz: poziionarea cu ajutorul laserului pentru turnri de betoane de
mare precizie, echipamente, parial automatizate pentru lucrri subacvatice,
echipament specializat pentru deplasarea, ridicarea i montarea echipamentelor
Viitorul produciei de construcii

457
grele etc. Astfel de firme utilizeaz tehnologia ca pe o component cheie i o
folosesc pentru a realiza lucrri pe care alii nu le pot face sau pentru a ctiga
avantaje substaniale prin reducerea costurilor sau a duratei de execuie.

Opiuni tehnologice strategice
Pentru a obine un avantaj competitiv semnificativ prin intermediul
tehnologiei este necesar ca firma s dispun de o gam ct mai larg de opiuni
strategice. Acestea se pot baza pe dezvoltarea unei capaciti proprii de cercetare -
dezvoltare formal sau informal sau pe apelarea la firme specializate.
Foarte important este activitatea de cercetare-dezvoltare informal, care
cuprinde furnizarea unor idei tehnice noi, realizarea unor inovaii, bazate pe
transferarea sau mbuntirea unor tehnologii cunoscute. Aceste perfecionri nu
sunt realizate de compartimente specializate, ci de cei care utilizeaz direct
tehnologia, prin intermediul unor metode manageriale cum sunt schemele de
culegere a sugestiilor din partea angajailor i cercurile de calitate.

Contextul organizaional
Cteva exemple de inovaii n construcii ilustreaz importana crerii unui
mediu favorizant pentru introducerea schimbrilor de ordin tehnic.
Aciunile cheie pentru promovarea inovaiilor sunt:
- stabilirea unor tactici i politici suportive: ncurajarea iniiativei
individuale i a experimentrii, sprijin pentru inovare din partea managerilor etc.
- meninerea flexibilitii n structurile organizaionale i n aprovizionarea
cu resursele tehnice necesare;
- facilitarea coordonrii intra i interorganizaionale;
- angajarea unui personal specializat n posturile cheie;
- corelarea politicii de salarizare a personalului cu gradul de realizare a
obiectivelor tehnologice i economice ale firmei.
Firmele de construcii prospere, cu succese importante n domeniul
introducerii i utilizrii automatizrii, au o serie de caracteristici cum ar fi:
- o puternic implicare personal a managerilor de nivel superior;
- competena tehnic ridicat a firmei;
- structuri de remunerare individuale i de grup ce reflect mbuntirea
productivitii i siguranei muncii;
Managementul proiectelor de construcii

458
- reele de comunicare eficace utiliznd tehnici de telecomunicaii moderne
i care nu sunt stnjenite de localizarea proiectelor sau de responsabilitile
organizaionale.

Consideraii privind elaborarea unei strategii de automatizare n industria
construciilor din Romnia
Implementarea tehnologiilor avansate n construcii prezint alturi de
avantajele deja menionate i o serie de dificulti specifice, care trebuie luate n
considerare n elaborarea unei strategii tehnologice:
a) costurile ridicate ale tehnologiilor avansate i fiabilitatea lor destul de
redus;
b) variabilitatea sarcinilor i mobilitatea proceselor de producie din construcii;
c) corelarea insuficient dintre proiectani i constructori, soluiile de
automatizare trebuind prevzute nc din faza de proiectare;
d) caracteristicile procesului de ofertare care tinde s inhibe dorina
antreprenorilor i proiectanilor de a-i asuma riscul introducerii tehnologiilor
avansate;
e) nivelul relativ redus de calificare a forei de munc din construcii;
f) atitudinea n general ostil a sindicatelor fa de utilizarea automatizrii
datorat temerilor legate de reducerea numrului de locuri de munc.
n prezent industria construciilor din Romnia se confrunt cu recesiunea
i ar fi inoportun i neproductiv s se ncerce introducerea automatizrii n
condiiile n care nu exist resursele financiare necesare i s-ar putea produce o
reducere a numrului de locuri de munc.
Totui, pentru ca aceasta s devin competitiv i s atrag capital strin
pentru proiectele majore, va trebui s ating ct mai curnd un anumit grad de
automatizare.
De aceea considerm c perioada actual este momentul ideal pentru :
- realizarea de analize cost / beneficiu pentru introducerea automatizrii,
lund n consideraie att elementele tehnice, ct i pe cele economice i sociale;
- conceperea strategiilor pentru automatizare;
- pregtirea condiiilor pentru introducerea automatizrii.
Introducerea automatizrii trebuie s fie precedat de perfecionarea
procesului de producie prin aplicarea unei noi filozofii de producie care vizeaz
Viitorul produciei de construcii

459
reducerea fluxurilor i mbuntirea transformrilor. Aceast activitate revine n
primul rnd firmelor de construcii.
Concomitent, ar fi necesar nfiinarea unui Comitet Guvernamental
pentru demararea evalurii cost / beneficiu a tehnologiilor automate. Acesta ar
trebui s includ reprezentani ai firmelor de construcii, specialiti n
subcontractri, lideri sindicali, specialiti din institute de cercetare, responsabili cu
instruirea personalului la diferite niveluri i reprezentani ai guvernului. Atribuiile
acestui comitet vor fi, n viziunea noastr, urmtoarele:
a) realizarea unor studii asupra impactului potenial al automatizrii;
b) identificarea tipurilor de echipamente i tehnologii adecvate condiiilor
industriei construciilor din Romnia.
Considerm c implicarea guvernului este vital, aceasta putnd facilita
colaborarea n cercetare, suporta o parte din costurile de procurare a tehnologiilor
i de instruire a operatorilor i ncuraja asumarea riscului asociat introducerii
noilor tehnologii de ctre proiectani i antreprenori.
Prin alegerea unei strategii tehnologice adecvate competenelor strategice
de care firma dispune i lund n consideraie forele ce acioneaz pe piaa
construciilor, managerii pot face fa cu mai mult succes mediului din ce n ce
mai competitiv n care opereaz.
Aplicarea i implementarea conceptului de strategie tehnologic poate
furniza baza pe care firma s i construiasc avantaje competitive substaniale.

Termeni cheie

- filozofie de producie
- fluxuri
- transformri
- principii de mbuntire
a fluxurilor
- aprovizionare Just In
Time
- managementul calitii
totale
- managementul bazat pe
timp
- management bazat pe
valoare
- reproiectare a proceselor
- tehnologie de construcii
- strategie tehnologic
- poziionare concurenial
- surse de tehnologie
Managementul proiectelor de construcii

460
- scopul strategiei
tehnologice
- opiuni tehnologice
strategice
- context organizaional
- analize cost / beneficiu
- comitet guvernamental


ntrebri
1. n ce const esena noii filozofii de producie n construcii ?
2. Care sunt principiile de perfecionare a fluxurilor ?
3. La ce metode de conducere face apel noua filozofie de producie ?
4. Care sunt principalele diferene fa de filozofia tradiional de producie ?
5. n ce const poziionarea concurenial n cadrul elaborrii strategiei
tehnologice ?
6. Care sunt principalele surse de tehnologie ?
7. Precizai cteva tipuri de aciuni pentru crearea unui context organizaional
care s faciliteze inovaia i introducerea noilor tehnologii ?
CAPITOLUL 20
VIITORUL MANAGEMENTULUI PROIECTELOR DE
CONSTRUCII


Rezumat
Pornind de la o noua paradigm a managementului firmei, cea a societii
democratice, care pare a se contura n practic i teorie, acest capitol analizeaz
tendinele n managementul proiectelor ntre care certificarea sistemelor de
management al proiectelor i constituirea unor relaii i reele de cooperare
ocup un loc extrem de important.


Cuprins
20.1. Ctre o nou paradigm a managementului firmei
20.2. Tendine n managementul proiectelor
20.3. Reelele de cooperare i managementul proiectelor n construcii
Viitorul managementului proiectelor de construcii

463
20.1. Ctre o nou paradigm a managementului firmei

Mediul n care organizaiile evolueaz se caracterizeaz n prezent prin
turbulen i schimbri rapide. Adevruri valabile cu cteva luni n urm sunt
acum perimate, att n ceea ce privete mediul, ct i ideile predominante
referitoare la organizarea firmelor.
n domeniul managementului firmelor, teoria a mers ntotdeauna mn n
mn cu practica. De cnd Taylor, la nceputul secolului, a creat teoria
"managementului tiinific", diverse paradigme care au fost generate de evoluiile
nregistrate n practica managerial au oferit noi concepii asupra firmei. n anii
'70, paradigma predominant, cea a "relaiilor umane n cadrul organizaiei",
creat de Mayo, Roethlisberger, Likert i McGregor, ncepea s fie pus sub
semnul ntrebrii. Teoriile lui Waterman i Peters, prezentate n cartea "n
cutarea excelenei", care descriu importana valorilor n cadrul afacerilor i
importana lor antropologic, au devenit ceea ce literatura de specialitate a numit
paradigma instituional pentru nelegerea modului de funcionare a
organizaiilor. Observm trecerea de la accentul pus pe tiinele tehnice i
economice, la cel pe sociologie i psihologie i apoi la un rol central al
antropologiei i eticii.

Evoluia paradigmelor privind managementul firmei Tabelul 28
Perioada Paradigma Reprezentani
1900 1950 Clasic Taylor, Fayol
1950 1980 Psihosociologic Mayo, McGregor, Likert ...
1980 2000? Instituional Peters, Selznick
2000? - Societii democratice?

Problema pe care o genereaz paradigma instituional este aceea c fiind
axat pe valori pune accentul pe cooperarea intern n detrimentul capacitii de
adaptare la schimbrile din mediul intern i extern al organizaiei. Ca urmare,
noua paradigm trebuie s menin importana cooperrii prin intermediul unor
valori comune, mprtite de membrii organizaiei, i n acelai timp s caute o
caracteristic distinctiv care s permit firmei s supravieuiasc pe o pia
concurenial.
Managementul proiectelor de construcii

464
Importana cooperrii pentru succesul organizaiilor nu poate fi ignorat. O
firm trebuie s aib acionari responsabili pentru a menine angajai care s
cread n inteniile acestora de a face ca firma s supravieuiasc. Angajaii trebuie
s presteze o activitate de calitate pentru a genera loialitatea clienilor fa de
produsele sau serviciile firmei i astfel s creeze premisele obinerii unor profituri
care s recompenseze n mod adecvat posesorii capitalului (acionari). Cooperarea
dintre munc i capital se bazeaz pe necesitatea asigurrii satisfacerii clientului,
fr de care firma nu poate exista. Prezena clientului i a pieei ca instituie
dominant solicit eficien, inovare i competitivitate. Aceste caliti par a fi
opusul cooperrii.
Un model care ne permite s depim aceast dihotomie este cel al
economiei de pia cu democraie parlamentar. Regulile acestui tip de societate
s-au dovedit cele mai eficace n combinarea cooperrii cu concurena. Ele permit
o concuren sntoas ntre diversele interese, n timp ce regulile constituionale
sau informale menin cadrul pe care toat lumea trebuie s l respecte. Mai mult,
acest model de societate permite desemnarea celor mai buni lideri la un moment
dat i nlocuirea acestora atunci cnd performanele lor se diminueaz. Liderii tiu
c meninerea poziiei lor depinde de performanele pe care le obin i c i
datoreaz puterea, dar i responsabilitile, oamenilor care i-au votat.
Transferarea acestui model la nivelul firmelor este o sarcin foarte dificil.
Ne propunem doar prezentarea principiilor care ar putea sta la baza acestei noi
paradigme:
1. Principiul legitimitii puterii provine din recunoaterea ei de ctre ceilali.
Nimeni nu poate deine puterea dac nu este sprijinit ntr-o anumit form de ctre
majoritatea membrilor firmei.
2. Principiul reciprocitii deciziei. Persoana numit ntr-o poziie managerial
trebuie s realizeze c sursa puterii sale provine de la subordonai care, ntr-o
anumit msur, au ales-o pentru a ocupa acea funcie.
3. Principiul reversibilitii puterii. Nimeni nu deine puterea pentru totdeauna.
Trebuie s existe un sistem de revalidare a puterii care s permit i accesul altor
persoane la centrele de putere.
4. Principiul separaiei puterilor. Nimeni nu are putere absolut la un moment
dat. Puterea legislativ, executiv i judectoreasc sunt separate.
5. Principiul pieei libere. Diferitele opiuni pot concura ntr-un anumit cadru
general reglementat.
6. Principiul respectrii cadrului constituional, exprimat prin legislaie i spiritul
ei.
Viitorul managementului proiectelor de construcii

465
7. Principiul prioritii binelui general constnd n preocuparea pentru sporirea
continu a bunstrii membrilor organizaiei i n respectarea demnitii i
drepturilor individuale.
Vom prezenta n cele ce urmeaz cteva exemple de aplicare a acestor
principii n cadrul firmelor.
Multe companii i formuleaz constituii care au scopul de a construi o
cultur bazat pe cooperare intern i de a stabili locul acestora n cadrul societii
i scopurile lor financiare i sociale.
Sistemul de evaluare a managerilor din anumite firme include, n afara
evalurii realizate de ctre superiori i colegi, i evaluri din partea
subordonailor. Unele firme stabilesc primele care se acord angajailor pe baza
evalurii poziiei n cadrul grupului de ctre colegi prin construirea unor
sociograme.
Dei n relaiile cu mediul extern firmei concurena este regula, exist
suficiente cazuri n care cooperarea este folosit simultan, cu rezultate foarte bune.
Parteneriatul strategic este o form de conlucrare frecvent utilizat. n construcii,
pentru realizarea proiectelor complexe, se recurge la constituirea unor echipe de
proiect care include reprezentani ai beneficiarului, antreprenorului general,
subantreprenorilor, proiectantului, principalilor furnizori de materiale i
echipamente, organismelor finanatoare, organelor administraiei publice,
organizaiilor ecologice, consultani etc. De asemenea, n firmele care doresc
obinerea unor furnituri de calitate deosebit se recurge la cooptarea furnizorilor n
compartimentul de aprovizionare sau la nfiinarea unui punct de recepie a
furniturilor la beneficiar n care lucreaz angajai ai furnizorului.
Firmele trebuie s se perfecioneze pentru a face fa concurenei, dar
trebuie s i coopereze cu aceasta. Furnizorii i distribuitorii sunt parteneri
eficace, dar i concurenii pot fi buni parteneri. Concentrarea ntr-o anumit zon
geografic a unor firme cu acelai profil de activitate poate facilita transferul de
cunotine, gsirea unor furnizori avantajoi, atragerea ateniei clienilor din
ntreaga lume, constituirea unor centre educaionale i de cercetare cu finanare
comun, organizarea unor trguri i expoziii comune.
Concurena i cooperarea sunt cele dou elemente care stau la baza noii
paradigme. Realitatea depete, ca de obicei, teoria i credem c este necesar s
putem conceptualiza i optimiza noile evoluii.

Managementul proiectelor de construcii

466
20.2. Tendine n managementul proiectelor

Managementul proiectelor - avantaje i perspective
n anumite ramuri industriale, cum sunt construciile, consultana,
aeronautica, cercetarea, exist o tendin natural de structurare a activitii pe
proiecte, managementul concentrndu-se pe realizarea unor planuri realiste,
alocarea adecvat a personalului, monitorizarea costurilor, compararea realizrilor
efective cu nivelurile programate.
n alte ramuri, n care predomin organizarea funcional, repartizarea
sarcinilor, alocarea resurselor, monitorizarea costurilor se fac la nivel de
compartiment sau de-a lungul unui proces. ns, chiar i n aceste organizaii,
majoritatea managerilor i concentreaz activitatea pe ceea ce numim proiecte,
cum ar fi: dezvoltarea i lansarea unui nou produs, mbuntirea unui proces,
schimbarea structurii organizatorice sau / i a sistemului informaional, realizarea
unui studiu de pia etc. Aceste activiti, chiar dac nu sunt definite explicit ca
proiecte, necesit cunotine i abiliti de management al proiectelor pentru
finalizarea lor cu succes.
Din pcate este mult mai dificil s conduci proiecte ntr-o organizaie care
nu este structurat special pentru acest scop datorit urmtoarelor aspecte:
Dificultatea folosirii cunotinelor dobndite n cadrul unui proiect n
proiecte ulterioare;
Lipsa timpului alocat managementului proiectelor de ctre managerii
responsabili pentru realizarea acestora, ntruct n astfel de firme proiectele sunt
activiti adiionale care se suprapun peste sarcinile funcionale de rutin;
Lipsa sistemelor de control adecvate conducerii proiectelor.
Managementul proiectelor este un domeniu a crui importan este n
continu cretere, fapt demonstrat de explozia pe care o cunoate abordarea sa n
literatura tiinific, de introducerea unor programe de Master de profil, de
dezvoltarea organizaiilor profesionale naionale i internaionale (cum ar fi The
Project Management Institute) i de intensificarea eforturilor de standardizare a
practicilor din domeniu.
Specialiti reputai, ca Tom Peters
1
, prezint managementul proiectelor ca
fiind cea mai bun modalitate de a organiza activitatea n cadrul firmelor
moderne: folosind acest sistem de management, organizaiile sunt create pentru
realizarea unui anumit scop i apoi dizolvate dup atingerea acestuia,

1
Tom Peters, The circle of innovation, New York, 1997.
Viitorul managementului proiectelor de construcii

467
reorganizndu-se din nou sub o form diferit pentru a rspunde unor noi
provocri. Acest mod de lucru este cel mai adecvat n era capitalului intelectual, n
care ne aflm.
Managementul proiectelor include aspecte considerate clasice n
managementul produciei, cum ar fi graficele reea, analiza drumului critic,
elemente importate din alte discipline, ca de exemplu managementul grupurilor i
structurile matriceale, alturi de concepte i tehnici noi care ar putea avea un
impact important chiar i n cadrul firmelor care folosesc deja organizarea pe
proiecte.
Ne propunem s trecem n revist aceste elemente i n acest scop vom
structura prezentarea pe stadiile ciclului de via al unui proiect: selecia,
definirea, planificarea, organizarea, controlul i ncheierea proiectului.

Selecia
O selecie adecvat a proiectelor pe care le va aborda firma constituie un
element critic pentru garantarea obinerii de profit pe termen scurt i pentru
dezvoltare pe termen lung.
n alegerea proiectelor n care se va implica, firma trebuie s ia n
considerare impactul strategic al acestora, s in seama de competenele cheie
necesare, de modul n care va integra noile proiecte cu cele n curs de execuie
(managementul proiectelor multiple) i s determine resursele solicitate pentru
buna derulare a proiectelor.
Exist situaii n care un anumit element strategic este determinant pentru
luarea deciziei (decizii unicriteriale), dar n cele mai multe cazuri decidenii
folosesc metode structurate de analiz a diferitelor alternative i criterii multiple.
Exist numeroase instrumente decizionale, devenite operaionale prin evoluia
calculatoarelor (exemplu: Grila de selecie strategic a proiectelor).

Definirea
Majoritatea problemelor care apar pe durata ciclului de via al proiectului
i au originea n etapa de definire a acestuia. Definirea adecvat a proiectului
constituie cel mai bun mod de a preveni problemele viitoare.
Definirea proiectului include delimitarea scopului acestuia, analiza
stakeholderilor, descrierea elementelor tangibile care vor fi generate pe parcursul
proiectului, stabilirea criteriilor de evaluare a succesului proiectului, analiza
riscului etc.
Managementul proiectelor de construcii

468
n multe cazuri, n cadrul unor proiecte pe jumtate realizate se constat c
furnizorul i clientul au accepiuni diferite n legtur cu ceea ce proiectul ar
trebui s includ sau nu sau asupra criteriilor de evaluare a realizrii specificaiilor
proiectului. Dac adugm la aceasta frecventele modificri i adugri
neprevzute la coninutul proiectelor, devine clar c o definire mai detaliat a
proiectului poate evita apariia unor probleme grave (i costisitoare) n etapele
ulterioare ale ciclului de via al proiectului.
Analiza riscului permite evaluarea probabilitii de apariie a unor
evenimente care pot afecta proiectul i impactul lor, permind managerului de
proiect s prevad aciuni pentru reducerea, eliminarea sau mprirea riscurilor
nc din etapele timpurii ale derulrii acestuia, cnd stakeholderii sunt mai
receptivi (pentru c nu s-a nregistrat nc nici o pierdere).

Organizarea
Un alt factor care poate avea o influen major asupra succesului
proiectului este alegerea echipei care va realiza proiectul i a managerului
acesteia. De asemenea, este important crearea unei structuri organizatorice care
s asigure la timp resursele necesare, fr a pierde din vedere rolul acestor resurse
n execuia proiectului i alinierea activitilor din cadrul proiectului la obiectivele
firmei.

Planificarea
n etapa de planificare, proiectul este divizat n pachete de activiti care
sunt atribuite executanilor pe baza matricelor de responsabiliti, se determin
succesiunea activitilor, duratele, rezervele de timp, costurile i pe aceste baze
prioritatea acestora, se realizeaz i analizeaz graficul reea al activitilor
proiectului, se aloc resursele i se niveleaz folosirea acestora i, n final, se
realizeaz programe pentru fiecare activitate.
Pentru realizarea acestor operaii exist numeroase produse soft la
dispoziia managerilor (Primavera, Microsoft Project - mai cunoscute n
Romnia). Ultima noutate n domeniu const n procesarea simultan a
restriciilor de preceden a activitilor cu cele legate de disponibilitatea
resurselor. Aceast analiz permite ncorporarea n planificare a unor rezerve de
timp n punctele critice ale proiectului, unele corespunznd activitilor critice
(situate pe drumul critic), iar altele fiind legate de anumite resurse care n anumite
momente devin locuri nguste pentru realizarea proiectului.

Viitorul managementului proiectelor de construcii

469
Controlul
Dac proiectul a fost corect planificat, execuia acestuia poate fi urmrit
i controlat n mod eficace, lundu-se msurile necesare pentru corectarea
abaterilor. Elementele monitorizate sunt ncadrarea n termene, calitate i costuri.
Pentru aceasta sunt disponibile o multitudine de metode grafice, computerizate
sau nu (de exemplu, Sistemul culorilor semaforului pentru monitorizarea
proiectelor multiple, graficele Gantt etc.)

ncheierea
Terminarea proiectului este etapa cea mai puin spectaculoas din cadrul
ciclului de via al proiectului. ns n acest stadiu se pot trage cele mai multe
concluzii utile cu privire la perfecionarea managementului proiectelor.
Este util s existe modaliti de arhivare a documentelor i edine de
evaluare final a proiectului. n unele cazuri, cnd finalizarea proiectului este
ntrziat n mod indefinit, este bine s fi fost prevzute anterior proceduri de
finalizare a proiectului.
Organizaii cum sunt ISO sau Project Management Institute, Chartered
Institute of Building, au ncercat s creeze standarde aplicabile procesului de
management al proiectelor. Standardul ISO 10006 furnizeaz un ghid pentru asigurarea
calitii procesului de management al proiectelor, dar este criticat sever de ctre
Project Management Institute.
Eficacitatea managementului proiectelor n cadrul unei firme este evaluat
pe baza succesului implementrii i a rezultatelor obinute. Recent, au fost create
modele de evaluare care ncearc s defineasc, s msoare i s propun
modaliti de mbuntire a capacitii firmei de a conduce proiecte. Majoritatea
sunt variante ale CMM (Capability Maturity Model) care descrie n cinci trepte
progresul de la ineficien la optimizare n managementul proiectelor:
1. Ad-hoc, cnd procesul de management al proiectelor este dezorganizat sau
haotic, fr nici o sistematizare i n care succesul proiectului depinde de efortul
individual al participanilor, ntlnindu-se depiri cronice de termene i buget.
2. Definit, cnd s-au creat proceduri de monitorizare a costurilor, rezervelor de
timp i progresului, dar acestea nu sunt ntotdeauna aplicate, succesul proiectului
este imprevizibil i depirile de termene i buget constituie regula.
3. Organizat, cnd procedurile sunt formalizate (documentate), standardizate i
integrate n modul obinuit de operare al firmei, succesul este previzibil i
depirile de termene i buget sunt controlate.
Managementul proiectelor de construcii

470
4. Condus, cnd eficacitatea managementului proiectelor a fost definit i
procesul este bine neles i monitorizat, termenele de execuie i costurile fiind
inute sub control.
5. Optimizat, cnd procedurile sunt perfecionate continuu pe baza feedbackului
obinut, realizndu-se mbuntiri ale termenelor de execuie i reduceri de
costuri.
Este de ateptat ca urmtorul pas n evoluia managementului proiectelor
s fie procesul de certificare a acestuia n cadrul firmelor de ctre organisme
specializate.

20.3. Reelele de cooperare i managementul proiectelor n construcii

Conceptul de reea
"Reeaua" este un concept care a aprut i s-a impus progresiv de la
nceputul anilor '70, aflndu-se ntr-un proces de precizare i diversificare.
Reea a devenit un termen la mod utilizat n ultimii ani n diferite discipline
tiinifice. Microbiologii descriu celulele drept reele informaionale, ecologitii
conceptualizeaz mediul nconjurtor ca un sistem n reea, oamenii de tiin din
domeniul informaticii dezvolt reele neuronale avnd capacitate de autonvare
i auto-organizare, Internetul este o reea de comunicare, informare i chiar un
mediu de afaceri profitabil. n cadrul tiinelor sociale contemporane, reelele sunt
studiate ca noi forme de organizare social n sociologia tiinei i tehnologiei
(Callon, 1986), n economia reelelor industriale i tehnologice (Katz i Shapiro,
1985), n administrarea afacerilor (Thorelli, 1986; Powell, 1990) i n politici
publice (Mayntz, 1983; Marsh i Rhodes, 1992; Lehmbruch, 1991; Benz, Scharpf
i Zintl, 1992; Grande, 1994; Heritier, 1993). Termenul reea pare s fi devenit
noua paradigm a arhitecturii complexitii (Kenis i Schneider, 1991).
Totui, utilizarea conceptului de reea variaz n mod considerabil de la o
disciplin la alta i n cadrul aceleiai discipline. Toate mpreun mprtesc o
abordare comun, o definiie comun minimal a reelei, ca fiind un set de relaii
relativ stabile de natur nonierarhic i interdependent ce leag o diversitate de
actori, care au interese comune i care schimb ntre ei resurse cutnd s-i
realizeze aceste interese, cunoscnd / recunoscnd faptul c, cooperarea este cea
mai bun cale pentru a-i ndeplini scopurile / obiectivele comune.
Ceea ce este specific reelelor sociotehnice, care ne intereseaz n
abordarea noastr, este faptul c ele cuprind "noduri" care sunt att actori umani,
Viitorul managementului proiectelor de construcii

471
ct i "neumani" (tehnologii, materiale, resurse etc.), care creeaz noi tipuri de
asociaii i socionaturi
2
.
Considerm c structura de tip "reea" este cea care rspunde cel mai bine
ca form de organizare cerinelor dezvoltrii durabile. Dezvoltarea durabil are
ca premis raportul durabil om-societate-natur, propunnd ideea c dezvoltarea
trebuie realizat, astfel nct s nu degradeze aceast triad. Acest tip de
dezvoltare va trebui s nlture fragmentarismul n conceperea i realizarea
aciunilor umane, introducnd n locul principiului "aici i acum" unul nou: "a
gndi global i a aciona local".
n acest context, se poate vorbi de o modificare a viziunii asupra ntreprinderii,
care nu mai este privit ca o unitate economic menit a produce bunuri i servicii
n scopul obinerii unui ctig, ci ea devine un mediu de via n sine i un factor
de aciune al societii. ntreprinderea este din ce n ce mai mult o comunitate de
via n care omul i caut satisfacia ca om generic (nu doar ca "factor de
producie") i care trebuie, n afara faptului de a procura profit ntreprinztorilor,
s aduc servicii societii.
ntr-o ntreprindere exist diveri actori sociali deintori de interese
(stakeholderi): proprietari, manageri, salariai, furnizori, clieni, cercettori,
instituii de educaie, statul, societatea civil, instituii financiare, de asigurri,
mass-media, ecologiti, societi de publicitate i consultan etc. Se creeaz o
reea ntre diverii actori sociali i tipuri de activiti, reea care se ntreptrunde
cu activitile i structurile firmei, ntreaga afacere avnd scopul de a oferi servicii
corelate componenilor si.

Procesul de creare a reelelor i tipologia reelelor de cooperare
Crearea unei reele cuprinde mai multe etape (D. Vinck):
Problematizarea - aciunea prin care un actor caut s se fac indispensabil
altora.
Cointeresarea - realizarea reelei de cooperare pe baza unor dispozitive de
cointeresare. Se concretizeaz n negocieri i stabilirea de relaii de
parteneriat.
nrolarea este o cointeresare reuit, procesul prin care se definete i atribuie
un anumit rol acceptat unui actor.

2
D. Vinck, "Du laboratoire aux reseaux. Le travail scientifique en mutation", Commission des
Communautes Europeenes, Luxemburg, 1992.
Managementul proiectelor de construcii

472
Mobilitatea aliailor - prin desemnarea unor entiti "purttoare de cuvnt" i
punerea n funciune a unor intermedieri i echivalene, actorii numeroi i
eterogeni sunt concentrai ntr-un numr mai mic de entiti omogene i mai
uor de controlat. Mobilitatea se refer i la asocierile /disocierile fa de reea.
Deosebim mai multe tipuri de reele de cooperare:
Reea de "culegere" - care combin elemente mobile (formulare, materiale de
referin, eantioane, observaii i reprezentri de fenomene etc.) cu elemente
imobile (baze de date, echipamente, dispozitive de prelucrare a datelor etc.).
Reea forum - destinat structurrii unei comuniti tiinifice sau dezvoltrii
unui nou produs. Ea este un forum de dezbatere ntre actori diferii care pun n
circulaie cunotine, stabilesc noi teme de cercetare, public lucrri n
domeniu etc.
Reea divizat tematic practic - cercetare - care este "hard-ul" unei reele
"forum", structurnd cooperarea pe traiectoria unui produs de la concepie la
producere, distribuie, utilizare i post-utilizare.
Reea "stea" n jurul unei faciliti centrale (echipament, laborator de atestare,
centru de formare etc.).
Reea tip structur de proiect - actorii se agreg n jurul unui principiu
unificator: proiectul.
Un instrument practic de aciune pentru structurarea reelelor l reprezint
managementul cooperrii. Managementul cooperrii presupune realizarea a patru
precondiii pentru existena reelelor: cooperarea actorilor, trecerea spre activiti
proiectiv-normative, aplicarea modelului competiiei cu sum pozitiv i
realizarea parteneriatului ntre instituii ale statului, societii civile i actorii
sociali implicai n afaceri.
Reelele pot fi coordonate prin cooperarea prilor, caz n care conducerea
reelei este realizat de o echip de proiect sau se poate apela la o entitate
distinct specializat - o firm de management al proiectelor.
Managementul proiectelor pare a fi cel mai adecvat pentru conducerea att
a reelelor, ct i a unitilor implicate n reea. Acesta dispune, aa cum am artat
n lucrarea noastr, de instrumentarul necesar pentru realizarea cooperrii actorilor
n vederea atingerii finalitii reelei.
Viitorul managementului proiectelor de construcii

473
Reelele de cooperare n domeniul construciilor
n construcii, utilitatea reelelor de cooperare devine evident n lumina
celor prezentate. nsi multitudinea actorilor implicai (constructori, subantreprenori,
proiectani, investitori, utilizatori, furnizori, proprietari, etc.) solicit acest mod de
organizare, alturi de necesitatea evident a dezvoltrii durabile. O astfel de
structurare a activitii n ramur ar putea reduce substanial pierderile (de
materiale, financiare, de timp i energie uman) i disfuncionalitile care se
nregistreaz n prezent datorit lipsei de armonizare a intereselor - prin sistemul
de cointeresare i colaborare (pe baze contractuale) actual. De asemenea, se vor
putea reduce conflictele dintre prile implicate, care adesea se transform n lungi
i costisitoare procese n instanele de judecat.

Termeni cheie
- paradigma clasic
- paradigma psihosociologic
- paradigma instituional
- paradigma societii democratice
- reea de cooperare
- dezvoltare durabil
- problematizare
- cointeresare
- nrolare
- mobilizarea aliailor
- reea de culegere
- reea forum
- reea divizat tematic
- reea stea n jurul unei faciliti
centrale
- reea tip structur de proiect
- firm de managementul proiectelor


ntrebri

1. Ce nelegei prin paradigma societii democratice?
2. Ce evoluii se prevd n domeniul managementului proiectelor?
3. De ce credei c standardizarea i certificarea procedurilor managementului
proiectelor se vor extinde n viitor?
4. Ce nelegei prin reea de cooperare?
5. De cte tipuri sunt reelele de cooperare?
Managementul proiectelor de construcii

474
6. Care sunt etapele constituirii reelelor de cooperare?
7. Ce impact are crearea reelelor de cooperare n domeniul construciilor?
Cuprins

5
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
DE CONSTRUCII

CUPRINS

Prefa ......................................................................................... 10
PARTEA I. Concepte i structuri .................................................... 13
Capitolul 1. Definirea, importana i necesitatea managementului
proiectelor de construcii............................................................................. 13
1.1. Managementul proiectelor - definire, caracteristici ................................ 15
1.2. Prezentarea general a activitii de construcii...................................... 16
1.3. Proiectul de construcii ........................................................................... 35
1.4. Necesitatea managementului proiectelor n ramura construciilor ......... 42
1.5. Proceduri manageriale ............................................................................ 42

Capitolul 2. Structuri organizatorice pentru managementul
proiectelor de construcii............................................................................. 45
2.1. Forme de organizare ............................................................................... 47
2.2. Proiecte cu mai muli manageri de proiect ............................................. 53
2.3. Alegerea unei forme de organizare......................................................... 54
2.4. Organizarea echipei de proiect ............................................................... 55
2.5. Matricea responsabilitilor .................................................................... 58
2.6. Descompunerea orientat pe scop a proiectului ..................................... 59

PARTEA a II-a. Iniierea proiectului ....................................... 63
Capitolul 3. Proiectarea n construcii ...................................................... 63
3.1. Participanii la realizarea lucrrilor de construcii .................................. 65
3.2. Studiul de prefezabilitate (SPF).............................................................. 66
3.3. Studiul de fezabilitate (SF) ..................................................................... 69
3.4. Proiectul tehnic (PT). Coninut cadru..................................................... 93

Capitolul 4. Organizarea licitaiilor, prezentarea ofertelor i
adjudecarea lucrrilor publice ................................................................... 101
4.1. Organizarea licitaiilor ............................................................................ 103
4.2. Publicitatea.............................................................................................. 107
4.3. Documentele licitaiei ............................................................................. 108
4.4. Instruciuni pentru contractani ............................................................... 109
4.5. Condiii de calificare a contractanilor.................................................... 111
4.6. Oferta ...................................................................................................... 113
Managementul proiectelor de construcii

6
4.7. Deschiderea, examinarea i clarificarea ofertelor................................... 115
4.8. Evaluarea i compararea ofertelor .......................................................... 116
4.9. Adjudecarea ofertei ctigtoare, informarea ofertanilor i
semnarea contractului ............................................................................ 117
4.10. Anularea sau amnarea licitaiei ........................................................... 119
4.11. Garaniile necesare participrii la licitaie i ncheierii contractului .... 120

Capitolul 5. Selecia strategic a proiectelor i organizarea ofertrii .... 123
5.1. Selecia strategic a proiectelor .............................................................. 125
5.2. Planificarea ofertrii ............................................................................... 130
5.3. Decizia final de participare la licitaie .................................................. 133
5.4. Redactarea ofertei tehnice i estimarea costurilor .................................. 135
5.5. Prezentarea i urmrirea ofertei .............................................................. 138

Capitolul 6. Calculul valorii ofertelor........................................................ 143
6.1. Valoarea ofertei....................................................................................... 145
6.2. Volumul lucrrilor de executat ............................................................... 145
6.3. Consumul de resurse pe unitatea de lucrare............................................ 149
6.4. Preurile unitare de procurare a resurselor.............................................. 154
6.5. Cheltuielile indirecte............................................................................... 154
6.6. Mrimea profitului ateptat..................................................................... 156
6.7. Devizul ofert (devizul pe categorii de lucrri) ...................................... 161

Capitolul 7. Contractarea n construcii .................................................... 167
7.1. Aspecte introductive ............................................................................... 169
7.2. Tipuri de contracte.................................................................................. 170
7.3. Selecia unui tip de contract.................................................................... 181
7.4. Recomandri pentru succesul contractrii n construcii ........................ 184
7.5. Negocierea .............................................................................................. 188

PARTEA a III-a. Implementarea proiectului .......................... 199
Capitolul 8. Organizarea antierului ......................................................... 199
8.1. Selectarea i achiziionarea amplasamentului viitorului obiectiv........... 201
8.2. Proiectul de organizare a antierului....................................................... 202
8.3. Fondul de organizare de antier .............................................................. 204
8.4. Deschiderea i amenajarea antierului .................................................... 206
8.5. Organizarea i dimensionarea spaiilor de servire a personalului
antierului....................................................................................................... 207
8.6. Organizarea i dimensionarea cilor de comunicaie ............................. 208
8.7. Organizarea i dimensionarea reelelor de alimentare cu ap,
energie electric, cldur i aer comprimat ................................................... 201
Cuprins

7
8.8. Determinarea consumului de utiliti...................................................... 216
8.9. Organizarea executrii lucrrilor de construcii-montaj pe timp
friguros.................................................................................................
8.10. Organizarea teritoriului antierului ....................................................... 226
.......... 224
apitolul 9. Elemente de organizare a proceselor de producie
............ 231
...................... 233
.............. 263
apitolul 10. Managementul timpului ....................................................... 269
0.3. mb
apitolul 11. Managementul resurselor ................................................... 297
.................. 303
apitolul 12. Managementul calitii......................................................... 333
........ 335
12.4. Sistemul calitii n construcii ............................................................. 343

C
pentru execuia proiectelor de construcii .....................................
9.1. Procesul de producie n construcii - noiune, elemente
componente..............................................................................
9.2. Clasificarea proceselor de producie n construcii................................. 236
9.3. Parametrii de organizare a procesului de producie n construcii.......... 237
9.4. Metode de organizare a proceselor de producie n construcii .............. 245
9.5. Posibiliti de apreciere a eficienei organizrii proceselor de
producie dup metoda de organizare n lan ...................................

C
10.1. Importana i componentele managementului timpului........................ 271
10.2. Realizarea programului de execuie a proiectului................................. 272
10.2.1. Obiective i restricii ......................................................... 272
10.2.2. Programarea prin metode clasice ...................................... 272
10.2.3. Programarea cu ajutorul graficelor reea........................... 275
1 untirea programului de execuie a proiectului ........................... 292
10.4. Monitorizarea i actualizarea programului ........................................... 292
10.5. Utilizarea calculatorului n managementul timpului ............................ 293

C
11.1. Obiective............................................................................................... 299
11.2. Determinarea necesarului de resurse .................................................... 300
11.3. Programarea resurselor ......................................................................... 302
11.4. mbuntirea programrii: alocarea i nivelarea folosirii
resurselor......................................................................................
11.5. Managementul echipamentelor............................................................. 317
11.6. Managementul subcontractanilor......................................................... 318
11.7. Metoda leasing n construcii ................................................................ 322

C
12.1. Scurt istoric. Calitatea n legislaia romnesc i internaional.
Concepte ................................................................................................
12.2. Ciclul calitii........................................................................................ 340
12.3. Costurile calitii................................................................................... 342
Managementul proiectelor de construcii

8
12.5. Planificarea calitii .............................................................................. 345
12.6. Asigurarea calitii ................................................................................ 346
12.7. Controlul calitii .................................................................................. 348

Capitolul 13. Managementul financiar ...................................................... 355
13.1. Estimarea costului pentru ofertare .................................................... 357
4.1. Procesul de management al riscului...................................................... 375
5.1. Importana comunicrii pentru managementul proiectelor de
............. 392
6.1. Conflictele i proiectele de construcii ....................................................... 417
7.1. Impactul mediului asupra proiectelor de construcii............................. 429
apitolul 18. Finalizarea proiectului ......................................................... 437
18.4. Reuniunea final a participanilor la realizarea proiectului .................. 444
13.2. Managementul costurilor ..................................................................... 360
13.3. Managementul fluxurilor de numerar ................................................... 363

Capitolul 14. Managementul riscului......................................................... 373
1
14.2. Identificarea riscurilor........................................................................... 376
14.3. Analiza riscurilor .................................................................................. 377
14.4. Reacia la risc........................................................................................ 383

Capitolul 15. Managementul comunicrii ................................................. 389
1
construcii....................................................................................................... 391
15.2. Procesul comunicrii................................................................
15.3. Comunicarea informal......................................................................... 393
15.4. Comunicarea scris............................................................................... 394
15.5. Comunicarea nonverbal ...................................................................... 399
15.6. Comunicarea verbal ............................................................................ 402
15.7. Persuasiunea.......................................................................................... 406

Capitolul 16. Managementul conflictelor .................................................. 415
1
16.2. Cerine i principii de negociere pentru rezolvarea conflictelor ...............420
16.3. Metode de abordare a conflictelor ........................................................ 422
16.4. edina de confruntare.................................................................................423

Capitolul 17. Managementul interaciunii proiect-mediu........................ 427
1
17.2. Impactul construciilor asupra mediului. Dezvoltarea durabil............ 430

PARTEA a IV-a. Finalizarea proiectului ................................. 437
C
18.1. Recepia ................................................................................................ 439
18.2. Cartea tehnic a construciei ................................................................. 441
18.3. Finalizarea formal a proiectului ......................................................... 444
Cuprins

9
18.5. Arhivarea documentelor proiectului ..................................................... 445

PARTEA a V-a. Viitorul produciei i al managementului
p
C
roiectelor de construcii ..................................................................... 449
apitolul 19. Viitorul produciei de construcii ........................................
19.1. O nou filosofie de producie n domeniul construciilor ..................
19.2. Strategii tehnologice pentru automatizarea construciilor .................... 455
449
... 451
0.2. Tendine n managementul proiectelor ................................................. 466
i
............. 487

Capitolul 20.Viitorul managementului proiectelor de construcii .......... 461
20.1. Ctre o nou paradigm a managementului firmei ............................... 463
2
20.3. Reelele de cooperare i managementul proiectelor n construcii ....... 470

Anexa 1. Probabilitile cumulate ale distribuiei normale a
probabilitilor............................................................................................. 475

Anexa 2. Sistemul de gestionare a documentaiei economice
urmrire a realizrii i ncasrii lucrrilor INTCON.............................. 477

Bibliografie ......................................................................................


3
1 4
START
1
0 1
A
1
1
2
3
0 3
B
0
0
3
2
0 2
C
3
3
5
2
1 3
D
2
1
4
E
4
3
7
1
3 4
F
3
0
4
3
2 5
G
3
1
6
3
4 7
H
4
0
7
8
6 14
K
6
0
14
4
3 7
J
9
6
13
3
5 8
4
I
8
3
11
3
4 7
L
10
6
13
8
5 13
M
6
1
14
2
8 10
N
11
3
13
1
9 10
O
15
6
16
3
13 16
P
13
0
16
2
13 15
R
14
1
16
STOP
1
2
8
7
4
2
3
3
3
3
1
2
2
2
2
1
1
Figura 60 Stabilirea drumului critic i rezervelor totale de timp cu ajutorul MPM direct pe grafic
4
Bibliografie

487
BIBLIOGRAFIE

1. Adams J. S., Toward an Understanding of Equity, Journal of Abnormal
and Social Psychology, noiembrie 1963
2. AFITEP, Dictionnaire de Projet, AFNOR, Gestion-Paris, 1992
3. AFITEP, Le Management de Projet, Principes et Pratiques, AFNOR,
Gestion-Paris, 1991
4. Ahuja H. N., Dozzi S. P., Abourizk S. M., Project Management:
Techniques in Planning and Controlling Construction Projects, McGraw-
Hill, 1994
5. Alderfer C. P., Existence, Relatedness and Growth, Collier Macmillan,
1972
6. Andrei t., Gheorghi t., Conducerea, organizarea i economia activitii
de instalaii, Editura Didactic i Pedagogic, 1977
7. ARACO - Buletin, 1996 - 1999
8. Aurian J., Cercetarea operaional n construcii, Editura tiinific, 1967
9. Bissonnais J., Le Management de Projet de A a Z, AFNOR, Gestion-
Paris, 1992
10. Brument J. M., Szadecki Z., Partenaires Sociaux et Conduite de Projet,
Editions dANACT, 1991
11. Callahan M. T., Construction Project Scheduling, McGraw-Hill, 1991
12. Cartwright S., Gale A., Effective Teamworking in the Project Management
Environment, Tudor Inc., 1996
13. Chaigneau V., Perigord M., Du Management de Projet a la Qualite Totale,
Les Editions dOrganisation, 1990
Managementul proiectelor de construcii

488
14. Chapman C., Ward S., Project Risk Management, John Wiley and Sons,
1997
15. Chicken J. C., Managing Risks and Decisions in Major Projects,
Chapman & Hall, 1994
Practice for Project Management for Construction
emele strategice ale ntreprinderii, Editura Economic,
ter Ltd., 1989
ic, Nr. 21, 22, 23, 25, 1997
r. 44, 1996
16. Chvidchenko I., Gestion des Grands Projets, Cepadues Editions, 1974
17. CIOB, CIOB Code of
and Development, Longman, 1996
18. Cleland D. I., Project Management. Strategic Design and Implementation,
McGraw-Hill, 1990
19. Clough R. H., Sears G. A., Construction Project Management, Ediia III,
APM Books, 1991
20. Constantin B., Managementul produciei industriale, Editura Sylvi, 1997
21. Constantin B., Sist
1999
22. Covey S. R., The Seven Habits of Highly Effective People, Simon &
Schus
23. Curteanu D., Automatizarea n construcii, Tribuna Economic, Nr. 1,
1997
24. Curteanu D., Grila de selecie strategic a proiectelor, Tribuna
Econom
25. Curteanu D., Stabilirea cotei optime de profit, Tribuna Economic, Nr.
32, 34, 1997
26. Curteanu D., Alpopi C., O nou filosofie de producie, Tribuna
Economic, N
Bibliografie

489
27. Curteanu D., Alpopi C., Strategii tehnologice pentru automatizarea
construciilor, Tribuna Economic, Nr. 4, 1997
, 1998
1984, vol. II 1987, vol. III 1990, vol. IV 1994
96
ctice, Longman, 1983
n, McGraw-Hill, 1996
entul proiectelor
, Editura Tehnic, 1988
ion, APM Books, 1995
28. Curteanu D., Marinescu P., Curs de comunicare managerial, Editura
CODECS, 2000
29. Curteanu D., Nstase M., Managementul riscului n construcii, Tribuna
Economic, Nr. 3
30. Dijmrescu I., Managementul proiectelor, Academia Romn de
Management, 1997
31. Drmba O., Istoria culturii i civilizaiei, Editura tiinific i
Enciclopedic, vol. I
32. Dumand M., Maitriser la Qualite et les Couts des Produits et des Projets,
Masson, 1987
33. Erling A., Kristoffer G., Tor H., Goal Directed Project Management,
Kogan Page, 19
34. Fellows R., Langfort D., Newcombe R., Urry S., Construction
Management in Pra
35. Fisher R., Ury W., Getting to Yes, Penguin Books, 1983
36. Fisk E., Construction Project Administratio
37. Franks T., Cusworth J., Analoui F., Dennis C., Managem
n rile n curs de dezvoltare, Editura All, 1993
38. Gerard V., Gestion de Projets, Economica, 1991
39. Gheorghi t., ndreptar economic n construcii
40. Godfrey K. A., Partnering in Design and Construct
41. Gormand C., Le Cout Global, AFNOR, Gestion-Paris, 1986
Managementul proiectelor de construcii

490
42. Gould F., Managing the Construction Process: Estimating, Scheduling and
project Control, McGraw-Hill, 1997
43. Harris F., McCaffer R., Modern Construction Management, John Wiley
and Sons, 1983
44. Harrison F., Advanced Project Management, Gower Publishing, 1989
45. Hart R. D., Quality Handbook for the Architectural, Engineering and
ganizare, Editura Tehnic,
., Sharpen Your Teams Skills in Project Management, McGraw-
1994.
ontrolling, Van Nostrand Reinhold, 1998
. M., Project Management in Construction, APM Books, 1994
Construction Community, APM Books, 1994
46. Hendricson T. A., Project Management for Constructions, Longman, 1989
47. Herniaux G., Conducerea proiectelor de or
1995
48. James J. O., Scheduling Handbook, McGraw-Hill, 1969
49. Jean H
Hill, 1997
50. Jones C. P., "Investments. Analysis and Management", John Wiley&Sons,
New York,
51. Kaufmann A., Metode i tehnici ale cercetrii operaionale, Editura
tiinific, 1967
52. Kerzner H., Project Management: A System Approach to Planning,
Scheduling and C
53. Kwayke A., Construction Project Administration in Practice, Longman,
1997
54. Lavender S., Management for the Construction Industry, Longman, 1996
55. Levy S
56. Lock D., Project Management, Gower Publishing, 1996
Bibliografie

491
57. Locke D., Towards a Theory of Task Motivation and Incentives,
968
0
logy, Pergamon Press, 1990

esley M. J., W. H. Askew, M. P. OReilly, Planning and Controlling
rcetrii operaionale n probleme de
i construcii-
montaj, Editura Academiei, 1972
69. Mc Clelland D., The Achieving Societz, Van Nostrand Reinhold, 1971
Organizational Behavior and Human Performance, vol. 3, 1
58. Lockyer K., Gordon J., Project Management and Project Network
Technique, Pitman Publishing, 1996
59. MacLachlan L., Making Project Management Work for You, Library
Association, 1996
60. Maire F., Brument J. M., Conduit de Projet Industriel, Les Editions
dOrganisation, 198
61. Malle S., Kelly J., The Economic Management of Construction Projects -
An Evolving Methodo
62. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ediia II, Editura RAI,
1999
63. Maslow A., A Theory of Human Motivation, Psychological Review, iulie
1943;
64. Maslow A., Motivation and Personality, Ediia a 3-a, Harper & Row,
1987
65. Matei H., Enciclopedia antichitii, Editura Meronia, 1995
66. Mawd
Construction Projects, Longman, 1997
67. Maylor H., Project Management, Pitman Publishing, 1996
68. Mcri A., Dumitru V., Aplicaii ale ce
conducere, organizare i planificare a lucrrilor de investiii
Managementul proiectelor de construcii

492
70. Meredith J. R., Mantel S. J., Project Management. A Managerial
Approach, John Wiley and Sons, 1989
71. Moyer C., "Contemporary Financial Management", West Publishing
i manageriale de firm, Editura
mparat, Editura Economic, 1999
996
77. Olariu C., Socolescu M. A., Economia i organizarea construciilor,
raw-
roject Costs, McGraw-Hill, 1973
83. Popescu D., Conducerea Afacerilor, Editura Scripta, 1998
84. Popescu D., Chivu I., Conducerea afacerilor. Teste i studii de caz,
mance, Irwin,
1968
Company, Los Angeles, 1992.
72. Neale R., Managing Construction Projects, ILO-Geneva, 1995
73. Nicolescu O. - coordonator, Strategi
Economic, 1997
74. Nicolescu O., Management co
75. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economic, 1
76. OBrien J., CPM in Construction Management, McGraw-Hill, 1984
Editura Didactic i Pedagogic, 1978
78. Papae R. M., Construciile - tehnic i art, Editura Tehnic, 1987
79. Pierce D. R., Project Planning and Control for Construction, McG
Hill, 1988
80. Pilcher R., Appraisal and Control of P
81. Pop S., ndrumtorul constructorului, Editura Tehnic, 1981
82. Popescu C., Proiectarea organizrii antierelor, Editura Tehnic, 1976
Editura Economic, 1998
85. Popescu D., Arta de a comunica, Editura Economic, 1998
86. Porter L. W., Lawler E. E., Managerial Attitudes and Perfor
Bibliografie

493
87. Postvaru N., Managementul proiectelor, Editura MATRIX ROM
Bucureti, 1999
88. Purnu A., Ene N., Project 4.0 n managementul proiectelor cu aplicaii,
V. - coordonator, Managementul produciei de construcii, Editura
u D., Zirra D., Managementul proiectelor i produciei de
Microeconomie aplicat, Editura ASE, 2000
asilescu I., Managementul investiiilor, Editura Mrgritar,
a Didactic i
nd
1974
. D., Certificarea calitii, Tribuna Economic, 1996
. A., Radu V., Proiect economic complex privind organizarea
i
planificarea activitii n construcii montaj, Lito ASE, 1990
Editura Tehnic, 1997
89. Radu
Sylvi, 1997
90. Radu V., Curtean
construcii. Culegere de probleme, Editura Economic, 1999
91. Rac L., Nedelea t.,
92. Ritz G. J., Total Construction Project Management, APM Books, 1994
93. Romnu I., V
1997
94. Romnu I., Eficiena investiiilor i a capitalului fix, Editur
Pedagogic, 1993
95. Skinner B. F. citat de W. C. Hammer, Reinforcement Theory a
Contingency Management in Organizational Settings, John Wiley and
Sons,
96. Smith N., "Engineering Project Management", Blackwell Science, 1995
97. Soare I., Colceru A
98. Soare I., Colceru A. D., Organizarea i conducerea sistemelor calitii la
nivel de ntreprindere, Tribuna Economic, 1995
99. Socolescu M
i planificarea unei uniti de construcii, Lito ASE, 1981
100. Socolescu M. A., Radu V., Popescu D., Conducerea, organizarea
Managementul proiectelor de construcii

494
101. Socolescu M. A., Radu V., Popescu D., Conducerea, organizarea i
planificarea activitii n construcii montaj. Culegere de probleme, Lito
i planificarea
Al treilea val, Editura Politic, 1983
, APM Books, 1992
108. Trevor Y., The Handbook of Project Management, Kogan Page, 1996
109. Vroom V. H., Work and Motivation, Wiley, 1964
110. Walker A., Project Management in Construction, Blackwell Science,
111. Weiss J., 5 Phase Project Management, McGraw-Hill, 1992
112. Westney R., Gestion de Petits Projets, AFNOR, Gestion-Paris, 1991
113. Zaman G., Bratu I., Restructurarea societilor comerciale, Tribuna
115. *** Hotrrea Guvernului Romniei nr. 592/1993 pentru aprobarea
, prezentarea
ofertelor i adjudecarea investiiilor
ASE, 1990
102. Socolescu M. A., Sbora A., Irimie N., Organizarea
ntreprinderilor de construcii i transporturi, Editura Didactic i
Pedagogic, 1977
103. Tissie