Management de Proiect PDF

1
Facultatea de Jurnalism i tiinele Comunicrii

Universitatea din Bucureti

Specializarea tiinele Comunicrii
Nivel licen

Management de proiect

Titular de curs: Prep. Dr. Natalia Vasilendiuc


2
tiinele Comunicrii

Acest material este protejat prin Legea dreptului de autor i a
drepturilor conexe nr. 8 din 1996, cu modificrile ulterioare.
Dreptul de autor i aparine Nataliei Vasilendiuc, Facultatea de Jurnalism
i tiinele Comunicrii, Universitatea din Bucureti, are dreptul de
utilizare a acestui material.
Nici o parte a acestui material nu poate fi copiat, multiplicat, stocat
pe orice suport sau distribuit unor tere persoane, fr acordul scris al
deintorului dreptului de autor.
Citarea se face numai cu precizarea sursei.

3
tiinele Comunicrii

INTRODUCERE

Principalele concepte din domeniul managementului de proiect au fost
definite la nceputul anilor 50, odat cu dezvoltarea n SUA a
aeronauticii i a industriei de aprare. Manhattan, n cadrul cruia a fost
construit prima bomb atomic, este considerat primul proiect care a
folosit tehnicile managementului de proiect. Acestea sunt cunoscute i
astzi (vezi Tehnica pentru evaluarea i revizuirea programului (PERT)
i Metoda drumului critic (CPM); subcapitolul 2.3.). Din 1990
managementul de proiect i-a extins graniele, integrndu-se cu succes
n diverse sectoare, precum: economie, sntate, ecologie, software
etc. Actualmente acest domeniu a devenit o component esenial a
activitilor desfurare n majoritatea organizaiilor private i publice,
indiferent de specificul acestora. Astfel, importana acestei discipline
este incontestabil, iar pregtirea unui personal calificat care s aplice
principiile managementului de proiect este oportun.
Acest ghid i propune s ofere studenilor, participanilor la cursurile de
licen, mai multe repere teoretico-practice pentru nelegerea
managementului de proiect. La nivel teoretic, cursul are drept obiectiv
identificarea i descrierea conceptelor i a practicilor din domeniul
managementului de proiect general acceptate (PMI, 2004: 2). La nivel
practic, acest manual i-a propus s creeze competene prin oferirea
mai multor exemple edificatoare care vor ajuta studenii la elaborarea
propriile proiecte.
Prin intermediul ghidului de Management de proiect studenii vor nva:
s utilizeze tehnicile specifice managementului de proiect;
s planifice resursele n cadrul unui proiect;
s creeze un buget al proiectului;
s monitorizeze i s evalueze un proiect;
s evalueze riscurile n cadrul unui proiect;
s elaboreze propriile proiecte.
Dei aceast disciplin se afl ntr-o permanent schimbare,
managementul de proiect i-a conturat deja temele de baz. Mii de
proiecte realizate actualmente folosesc n mod rutinar aceast structur
de organizare a activitilor. Cele mei cunoscute teme din domeniul
managementului de proiect, pe care le integreaz i acest curs, sunt
urmtoarele:
comunicarea cu membrii echipei i cu stakeholder-ii din momentul
elaborrii proiectului i pn la finalizarea acestuia;
estimarea efortului, costurilor i a timpului de realizare a unui proiect
i evaluarea beneficiilor proiectului care vor justifica costurile
estimate;
administrarea unei echipe de proiect caracterizat prin coeziune,
productivitate; coordonarea diverselor activiti specifice proiectului

4
tiinele Comunicrii

care presupun atingerea obiectivelor proiectului fr cheltuieli n plus
i n perioada determinat n proiect;
calculnd progresul i productivitatea, furnizarea unor previziuni
realiste ale rezultatelor proiectelor i a cheltuielilor prevzute n
bugetul proiectului;
managerierea nevoilor proiectului care apar ca rezultat al
implementrii acestuia, precum concurena, lipsa resurselor,
schimbarea membrilor echipei etc.
Pentru nelegerea optim a managementului de proiect, am preferat s
organizm coninutul acestui curs att sub forma unor uniti de
nvare interconexe care s includ mai multe ntrebri fundamentale
despre acest domeniu. Rspunsurile la aceste ntrebri prezint cele
mai importante concepte din managementul de proiect i explic
legturile dintre acestea. La sfritul fiecrei uniti de nvare am
elaborat cteva exerciii de tip gril ce vor ajuta la recapitularea
tematicii prezentate.

Titlu de curs
5

Unitatea de nvare 1

INTRODUCERE N MANAGEMENTUL DE PROIECT

CUPRINS
1. Ce sunt proiectele?
2. Cum este definit managementul de proiect?
3. Care este rolul i locul unui proiect ntr-o organizaie?
4. Cine sunt stakeholder-ii?

Obiectivele unitii de nvare nr. 1
1.1 Definirea corect a conceptelor proiect, management de proiect, management
prin proiecte, ciclul de via al unui proiect, stakeholder-i
1.2 Cunoaterea etapelor de planificare i realizare ale proiectelor
1.3 Identificarea tipurilor de organizaii care aplic managementul de proiect
1.4 Recunoaterea tuturor grupurilor de persoane care pot influena rezultatele
proiectelor
Semestrul I

6

1. CE SUNT PROIECTELE?
Proiectele sunt procese temporare. Construcia unei cldiri de birouri,
crearea unui logo i cartografierea unei zone geografice reprezint
proiecte cu rezultate planificate, care au o dat de nceput i una de
sfrit. Aspectul temporar nu nseamn neaprat c proiectul este de
scurt durat; multe proiecte dureaz i civa ani. Totui, perioada de
derulare a unui proiect este finit. Un aspect important care trebuie
reinut este faptul c, temporalitatea nu se aplic produselor sau
serviciilor tangibile sau intangibile create deja de proiecte. Majoritatea
proiectelor sunt realizate pentru a avea rezultate de durat
(sustenabile). De exemplu, construcia unei autostrzi are ca rezultat
utilizarea acesteia cel puin 50 de ani. Astfel, [p]roiectul este un efort
temporar ntreprins cu scopul crerii unui produs, serviciu sau rezultat
dat (PMI, 2004: 4).
Proiectele sunt procese unice, ceea ce nseamn c nu au mai fost
realizate niciodat. Astfel, orice proiect este unic prin rezultatul pe care
l produce. Un produs sau un serviciu poate fi unic chiar dac acel
produs sau serviciu aparine unei categorii mai largi (spoturi publicitare,
maini, calculatoare, piese muzicale, cri etc.). Repetitivitatea unor
elemente nu schimb unicitatea efortului total implicat n realizarea
proiectului. De exemplu, crearea unui vaccin anti-gripal presupune
elaborarea mai multor doze care vor fi supuse unor teste preliminare.
Pentru c fiecare produs sau serviciu este unic n felul su, acesta
trebuie s fie elaborat detaliat i progresiv. Toate caracteristicile
proiectului vor fi definite explicit chiar de la nceputul elaborrii
proiectului i vor fi prezentate n detaliu pentru ca echipa de
implementare a proiectului s aib aceeai viziune asupra produsului
sau serviciului pe care urmeaz s-l realizeze.
Dac planificarea i construcia unui noi maini Dacia (de exemplu!)
reprezint un proiect (de fapt mai multe proiecte vezi explicaia n
nota de subsol nr. 1), fabricarea a o sut de astfel de maini nu este un
proiect. Fabricarea i alte procese repetitive sunt definite ca operaiuni
curente/permanente/de rutin (on-going operations). Iat cteva
exemple care ilustreaz operaiunile de rutin: o companie de asigurri
care proceseaz sute de reclamaii n fiecare zi; o banc care
deservete zeci de clieni zilnic, furniznd mai multe servicii specifice
(transfer, credit, lichidare de cont etc.); un supermarket care ofer mii
de produse clienilor si etc. Dei operaiunile curente/permanente i
proiectele au multe caracteristici comune (sunt realizate de oameni;
sunt constrnse de resurse; sunt planificate, executate i controlate),
principalul aspect care le difereniaz este faptul c activitile n
general sunt nentrerupe i repetitive, n timp ce proiectele sunt
temporale i unice. Astfel, [p]roiectele sunt iniiative inedite, ntreprinse
pentru a realiza noi obiective de dezvoltare, i nu pot i altfel dect
temporare, deoarece, dac devin permanente, ncep s fac parte din
operaiunile de rutin ale organizaiei. De fapt, multe proiecte se vor
solda cu crearea unei noi operaiuni de rutin. Proiectele vor fi unicate.
Semestrul I

7
Managament de proiect

Chiar dac obiectivul de dezvoltare va fi uneori foarte asemntor cu
cel al unui alt proiect realizat n trecut, nsui faptul c va fi realizat mai
trziu, ntr-un mediu diferit, cu o tehnologie nou, l face s nu poat fi
identic cu proiectul anterior (Turner i Simister, 2004: 59).
Proiectele sunt procese care implic costuri i un nivel ridicat de
calitate. Costurile unui proiect trebuie s fie mult mai mici dect
valoarea produsului sau serviciului pe care l va genera proiectul.
Costurile, ca de altfel toate resursele implicate n proiect, trebuie
gestionate corect. Acestea nu trebuie consumate mai repede dect
ritmul n care devin disponibile. (vezi subcapitolul 3.2.) Pe de alt parte,
calitatea unui proiect depinde exclusiv de clienii sau beneficiarii
acestuia. Calitatea este destul de greu de definit sau msurat. Pentru a
avea o performan adecvat i a genera valoare, produsul sau
serviciul trebuie conceput n conformitate cu specificaiile beneficiarilor
i livrat atunci cnd acesta corespunde nevoilor clienilor (Turner i
Simister, 2004: 62). Pentru managerii de proiect calitatea are dou
componente: 1. scopul (ce trebuie s fac produsul realizat?) i 2.
performana (ct de bine funcioneaz produsul creat?). Att scopul, ct
i performana trebuie precizate chiar din etapa de planificare a
proiectului. Cum vor fi acestea specificate depinde de ceea ce urmeaz
a fi realizat. De exemplu, cerinele pentru construcia unui spital vor fi
diferite de cele ale unui nou model de aeronav comercial. (Pentru
mai multe informaii despre calitatea proiectului vezi subcapitolul 3.1.)
Costul, timpul i calitatea sunt trei variabile importante ale unui proiect.
Schimbarea uneia dintre aceste variabile duce la schimbarea celorlalte.
Dac timpul i banii implicai n desfurarea proiectului sunt redui,
acestea vor diminua cu certitudine calitatea proiectului. De asemenea,
livrarea unei caliti similare ntr-o perioad mai scurt de timp va costa
mai mult. Cea mai mare provocare pentru un manager de proiect este
s creeze un echilibru ntre cele trei variabile cost-timp-calitate.

2. CUM ESTE DEFINIT MANAGEMENTUL DE PROIECT?
Managementul de proiect este o disciplin relativ nou ce include un
set de metode, teorii i tehnici implicate n administrarea (planificarea,
monitorizarea, controlarea) unei activiti complexe, numit proiect,
care este unic i temporar. Metodele, teoriile i tehnicile
managementului de proiect contribuie la alegerea proiectelor, stabilirea
obiectivelor, crearea planurilor de aciune i conducerea diverilor
stakeholder-i managerul proiectului, membri ai echipei de proiect,
clieni/beneficiari, sponsori/finanatori etc. (vezi subcapitolul 1.4.)
pentru atingerea rezultatelor propuse. Aplicnd aceste principii, orice
manager de proiect, de exemplu unul care intenioneaz s realizeze o
emisiune de televiziune, planific, organizeaz, coordoneaz i
controleaz activitile proiectului, de la nceputul i pn la ncheierea
acestuia, cu scopul de a satisface nevoile clienilor/publicului privind
realizarea unui produs media viabil att funcional, ct i financiar, cu
Semestrul I

8

respectarea calitii, costurilor i a termenelor de execuie convenite cu
beneficiarii/clienii. (Victor, 2008; Turner i Simister, 2004)
n literatura de specialitate autorii definesc managementul de proiect,
apelnd la o metafor despre planificarea i organizarea unei cltorii.
Pentru nceput se concepe o strategie pentru derularea cltoriei,
identificnd punctul de ncheiere i drumul ce trebuie urmat de la
nceput pn la sfrit, inclusiv punctele de escal prin care se va trece
pe parcurs, dup care se pornete la drum. n timpul deplasrii se
identific calea efectiv care va fi urmat ntre punctele de escal,
eventual se calculeaz i ritmul efectiv al pailor, i, n acelai timp, se
monitorizeaz i controleaz naintarea. n cele din urm, ajuni la
capt, atenia se concentreaz asupra destinaiei, dac punctul la care
s-a ajuns este cel potrivit i dac s-a obinut valoarea pentru care s-a
ntreprins demersul. Aceast analogie identific patru etape eseniale
ale realizrii unui proiect (ciclul de via al unui proiect
1
):
1. Propunere, iniiere i fezabilitate. n acest stadiu se descrie ideea
proiectului i se stabilete dac aceasta merit sau nu realizat. Practic,
se identific toate cile posibile de materializare a viitorului proiect, iar
avantaje de punere n practic a acestor ci se compar ntre ele. n
final, se determin potenialele beneficii ale proiectului i, dac acestea
acoper costurile proiectului, se alege calea cea mai eficient i eficace
pentru planificarea lui.
2. Definire, evaluare i planificare strategic. La acest nivel se
elaboreaz un plan strategic al proiectului. n acest plan se descrie
produsul sau serviciul final al proiectului. Cu foarte mult acuratee, se
stabilesc costurile i valoarea/calitatea produsului sau serviciului final,
determinndu-se dac proiectul merit sau nu realizat. Dac rspunsul
este afirmativ, se caut finanarea necesar.
3. Implementare i control. n cea de-a treia etap proiectul se definete
n detaliu. (Proiectarea detaliat a proiectului i planificarea nu pot fi
fcute dect dup ce s-a obinut finanarea.) De asemenea, tot atunci
se demareaz activitile proiectului. Evoluia acestuia se
monitorizeaz, iar dac se produc abateri de la planul iniial, se iau
msuri corective.
4. Finalizare i ncheiere, testare, punere n funciune i predare la
beneficiar. Proiectul este complet executat. Produsul sau serviciul nou
creat se testeaz i, dac ndeplinete cerinele de calitate, este pus n

1
Potrivit lui Verzuh (2008), ciclul de via al proiectului reprezint
dezvoltarea/avansarea linear a proiectului de la definirea planului proiectului i pn
la ncheierea acestuia. Acesta nu trebuie confundat cu ciclul de via al produsului,
care poate consta din mai multe proiecte. Dac ciclul de via al produsului descrie
munca depus pentru crearea unui produs, ciclul de via al unui produs se
concentreaz pe managerierea muncii. De exemplu, pentru crearea i fabricarea unei
maini Dacia (care reprezint un produs i nu un proiect) vor fi realizate mai multe
proiecte de design pentru fiecare pies sau proiecte de testare a calitilor mainii,
care vor face parte din ciclul de via al produsului.
Semestrul I

9

funciune. Proiectul nu se finalizeaz odat cu predarea produsului sau
serviciului la beneficiar. Faza final a proiectului se ncheie abia dup
realizarea unei evaluri finale n care se trag concluziile despre reuita
sau eecul proiectului i se asimileaz nvmintele cuvenite pentru
viitoarele proiecte (Turner i Simister, 2004: 63)
Sintagma management de proiect este uneori folosit eronat pentru a
descrie o abordare organizaional pentru managementul
operaiilor/activitilor n derulare. Aceasta abordare se numete de fapt
management prin proiecte. Managementul prin proiecte se definete
ca un sistem de management cu o durat de aciune limitat, cel mai
adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme
complexe precis definite, cu un puternic caracter inovativ, care implic
aportul unei largi game de diveri specialiti, din subdiviziuni
organizatorice diferite ai aceleai structuri organizatorice, integrai
temporar ntr-o reea organizatoric autonom, paralel cu structura
organizatoric formal (Opran, 2002: 104). n practic este vorba
despre crearea unui sub-departament n cadrul unei organizaii, cu
personal angajat din aceiai organizaie, care i propune s inoveze
(un nou supliment al unei reviste, un nou master n cadrul unei faculti,
un nou produs de panificaie ntr-o brutrie etc.).

3. CARE ESTE ROLUL I LOCUL UNUI PROIECT NTR-O
ORGANIZAIE?
Odat cu dezvoltarea managementului de proiect ca domeniu inter-
disciplinar, tot mai multe organizaii private au nceput s lucreze
exclusiv pe proiecte (firmele de construcie se potrivesc cel mai bine
acestui model). Totui, majoritatea instituiilor, mai ales cele publice,
combin dou stiluri de conducere diferite: modelul
clasic/funcionalist/piramidal bazat pe operaiuni de rutin i modelul
managementului de proiect centrat pe proiecte. n literatura de
specialitate asocierea acestor dou modele formeaz structura de
organizare de tip matriceal.
n ceea ce privete modelul funcionalist, teoreticienii din domeniul
managementului clasic consider aceast structur ca fiind cheia
eficienei organizaionale. Aceasta se bazeaz pe ierarhii de autoritate
i responsabilitate, departamente sau uniti funcionale (secii,
circumscripii etc.) i pe un nivel nalt de descentralizare n procesul de
luare a deciziei. Modul de organizare a unei instituii care aplic
sistemul funcionalist depinde de tipul de activitate pe care o desfoar
instituia, tipul de produs sau serviciu pe care l realizeaz aceasta i
localizarea sa geografic. Toate instituiile statului (preedinie, guvern,
parlament, administraie public local etc.), majoritatea instituiilor
publice (SRR, SRTV etc.) i unele organizaii private (universiti,
fabrici, posturi TV etc.) funcioneaz potrivit acestui model. Unde se
ncadreaz managementul de proiect n aceast structur? n
momentul n care se elaboreaz un proiect, unul dintre angajaii acestei
organizaii este delegat s ocupe funcia de manager de proiect (Figura
Semestrul I

10

1). Acesta capt o anumit autonomie fa de structura oficial, ceea
ce i permite s negocieze cu restul organizaiei pentru obinerea de
resurse, incluznd resurse umane, care l vor ajuta s finalizeze eficient
proiectul (McCollum i Bnacu, 2007: 90-91). Adesea, plasarea unui
proiect ntr-o structur de tip funcionalist capt caracteristicile
managementului prin proiecte (revezi definiia n subcapitolul 1.2.), iar,
dac proiectele devin parte integrant a organizaiei funcionale,
aceasta se transform n organizaie de tip matriceal.

Figura 1. Organizaie de tip funcionalist.
Sursa: Verzuh, Eric. (2008). The Fast Forward MBA in Project Management (Third
Edition). New Jersey: John Wiley & Sons, Inc, p. 27.
Modelul matriceal se caracterizeaz prin crearea unor uniti
funcionale complementare (echipe de proiect) n cadrul unei organizaii
funcionaliste. Cu alte cuvinte, la structura organizaiei mai sunt alipite i
alte departamente care se centreaz doar pe proiecte i folosesc
resursele organizaiei din celelalte uniti funcionale. Acest model ofer
autoritate att managerilor de proiect, ct i managerilor din
departamentele funcionale, raportnd rezultatele aceleiai autoriti
executive (Figura 2). Managerii funcionali iau decizii n ceea ce
privete organizarea echipelor de proiect i rezolv probleme
administrative ale organizaiei. Managerii de proiect atribuie,
monitorizeaz i coordoneaz activitatea n cadrul echipei de proiect.
Problema principal care apare ntr-o organizaie de tip matriceal se
refer la faptul c orice angajat al organizaiei implicat ntr-o echip de
proiect are doi efi, iar dac aceti angajai lucreaz n mai multe
echipe de proiect, numrul efilor crete.
Semestrul I

11

Crearea unei structuri organizaionale axat doar pe proiecte este o
activitate extrem dificil. Simplul fapt c o organizaie i va ncheia
activitatea dup finalizarea unui proiect pe care l deruleaz, o face
extrem de vulnerabil din punct de vedere financiar. Mai mult dect
att, destul de puin profesioniti ar dori s-i schimbe un loc de munc
sigur pe unul pe care ar putea s-l piard oricnd (un proiect poate
eua, dac finanatorul decide s se retrag din proiect sau dac
beneficiarul nu este mulumit de calitatea produsului furnizat etc.).

Figura 2. Organizaie de tip matriceal.
n consecin, modelul de organizare axat exclusiv pe proiecte este
potrivit doar organizaiilor care desfoar proiecte pe termen lung.
Companiile centrate pe proiecte (projectized firms) pot realiza activiti
redundante n cadrul mai multor proiecte pe care le desfoar, dar
acestea sunt dispuse s fie ineficiente din punct de vedere
organizaional, dar s aib un management eficient la nivelul proiectului
(Figura 3). De exemplu, organizaiile de construcii implica toat
infrastructura pe care o posed pentru managerierea fiecrui aspect din
proiectele lor.
Un alt aspect care caracterizeaz organizaiile bazate pe
managementul de proiect este programul. Un program reprezint un
grup de proiecte corelate ce sunt conduse ntr-un mod coordonat pentru
a obine rezultate din derularea lor ca ansamblu (Victor, 2008: 14). Un
program este atemporal (nu are o durat definit), are o anvergur
Semestrul I

12

internaional, naional sau regional n comparaie cu proiectul care
reprezint frecvent o iniiativ local
2
i are un buget care este
modificabil.

Figura 3. Organizaie centrat pe proiecte.
Cunoaterea i nelegerea stilurilor organizaionale reprezint un
exerciiu extrem de complex. Selectarea corect a structurii
organizaionale poate furniza un avantaj competiional important pentru
companie. Cum poate totui structura afecta activitatea managerului de
proiect? Eric Verzuh n ediia a III-a a manualului The Fast Forward
MBA in Project Management (2008) susine c sunt cinci aspecte care
trebuie luate n considerare de ctre orice manager de proiect n raport
cu structura organizaional. Acestea sunt urmtoarele:
1. Autoritatea. Tipurile de activiti pe care le desfoar organizaiile
operaiuni curente/permanente/de rutin i/sau proiecte reprezint
principala diferena dintre acestea. n organizaiile de tip funcionalist,
managerul de proiect nu are nicio autoritate, n timp ce ntr-o
organizaie bazat pe proiecte, managerul deine toat autoritatea. Mai
puin autoritate presupune mai mult efort pentru luarea deciziilor i
implementarea lor.

2
Proiectul nu trebuie confundat cu portofoliul de proiecte o sum de proiecte
derulate de organizaie n acelai timp.
Semestrul I

13

2. Comunicarea. Comunicarea este factorul principal n derularea unui
proiect indiferent de stilul de conducere al organizaiei. Majoritatea
organizaiilor ncurajeaz comunicarea pe vertical (de sus n jos sau
de jos n sus). Totui, oricare ar fi stilurile de conducere ale organizaiei,
tipul de comunicare trebuie s fie n avantajul stakeholder-ilor.
3. Prioritatea. Majoritatea proiectelor limiteaz cantitatea resurselor
(umane, tehnologice, financiare etc.) implicate n proiect, n special n
stilurile de conducere funcionaliste. Managerii de proiect din aceste
organizaii adesea au propriile lor echipe i resurse n unitile
funcionale ale organizaiei, rezolvnd probleme legate de operaiunile
rutinare sau implicndu-se i n alte proiecte.
4. Convergena. Dac o companie lucreaz exclusiv pe proiecte, aceste
proiecte se vor afla n centrul ateniei sale i vor reprezenta scopul
existenei acesteia. Toi membrii echipei vor contribui la luarea deciziilor
pentru creterea productivitii. Acest aspect se potrivete mai puin cu
stilurile de organizare matriceal i funcionalist, unde membrii echipei de
proiect petrec mai puin de jumtate din timpul alocat activitii lor
cotidiene, rezolvnd problemele proiectului. n aceste companii,
convergena difuz i numrul mare de responsabiliti tind s scad
productivitatea i implicarea lor emoional.
5. Lanul deciziilor. Dac deciziile n cadrul unui proiect se iau i la
nivelul organizaiei (vezi stilurile de conducere funcionalist i matriceal),
se pierde destul de mult timp i efort pn problema ajunge n atenia
managerului. ntr-o organizaie clasic/piramidal, tot mai muli
manageri de uniti funcionale particip la aprobarea deciziilor. Dac
unele grupuri funcionale au interese competiionale, pot aprea foarte
multe conflicte de autoritate care ar putea s duc proiectul n derizoriu.
(Verzuh, 2008: 29-30)

3. CINE SUNT STAKEHOLDER-II?
Stakeholder-ii sunt persoane, grupuri de persoane sau organizaii
implicate n procesul de realizare a proiectului, influennd sau fiind
influenate de rezultatele acestuia. (Verzuh, 2008; Marinescu, 2005)
Dei un proiect implic foarte muli stakeholder-i, majoritatea acestora
are roluri previzibile. Cum putem determina stakeholder-ii i rolurile pe
care trebuie s i le asume acetia ntr-un proiect? Cea mai simpl
modalitate este realizarea unui chestionar, care va rspunde la
urmtoarele ntrebri: cine sunt clienii/beneficiarii proiectului?, cine
face parte din echipa de proiect?, cine va fi afectat de rezultatele
proiectului?. Astfel, putem evidenia cteva roluri majore pe care le pot
avea stakeholder-ii implicai n orice proiect:
Managerul de proiect. Managerul este o persoana care n virtutea
sarcinilor, responsabilitilor i competenelor atribuite postului ocupat,
exercit procese de management, adopt decizii i iniiaz aciuni ce
influeneaz comportamentul decizional i acional al altor persoane
numite executani sau parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii
Semestrul I

14

din care face parte (Opran, 2002: 66). Cu alte cuvinte, managerul
conduce un proiect din momentul iniierii i pn la finalizarea acestuia,
administrnd echipa de proiect, organizaia sau organizaiile partenere
implicate n proiect (consoriul proiectului
3
) i alte grupuri de persoane
care pot influena activitatea proiectului. Orice manager de proiect
trebuie s aib urmtoarele caliti: previziunea unei structuri de
proiect, [] aptitudinea netimorat n faa riscurilor i a erorilor,
capacitatea de a asculta nainte de a trece la aciune, disponibilitatea i
adaptabilitatea pentru nou, atitudinea de a trezi interesul i entuziasmul
partenerilor/subalternilor, determinare n asumarea de responsabiliti
de ctre parteneri/subalterni nct acetia s fie convini de importana
rezolvrii sarcinilor ce le revin, recunoaterea performanelor
consoriului/proiectului ct i a concurenei, stim fa de
parteneri/subalterni, alocarea de timp raporturilor umane cu nelegerea
sentimentelor partenerilor/subalternilor, eficien i pragmatism n
cadrul unei echipe cu distribuia corespunztoare a sarcinilor pentru
fiecare partener/subaltern, respectarea dreptului de proprietate
intelectual (Opran, 2002: 66-67).
Echipa de proiect. Echipa de proiect este constituit din managerul
de proiect i un grup de profesioniti, care vor realiza toat activitatea
proiectului. Din cadrul echipei de proiect pot face parte att angajaii
organizaiei sau organizaiilor care au iniiat proiectul, ct i furnizorii de
servicii/materie prim sau chiar clienii proiectului. Dei includerea
clienilor n echipa de proiect trezete confuzie (din cauza faptului c
acetia sunt beneficiarii direcia ai rezultatelor proiectului), aceasta este
oportun, pentru c ei determin calitatea produsului sau serviciului
furnizat. n plus, rolurile lor n echipa de proiect sunt specifice (nu sunt
nici administrative i nici executive). De exemplu, ntr-un proiect care
dezvolt o nou tehnologie, beneficiarii pot contribui la proiectarea
produsului (determin culoarea, forma, textura acestuia). Totui,
includerea clienilor n echipa de proiect nu este obligatorie. Constituirea
echipei de proiect are loc n momentul planificrii etapelor de realizare a
proiectului. Acest proces se definitiveaz cnd membrii echipei se pun
de acord asupra rolurile i responsabilitile lor n proiect. Etapele
procesului de formare a echipei de proiect sunt urmtoarele: sunt

3
Un proiect se desfoar n cadrul unei echipe, organizaii nou formate, care se
creeaz doar pe durata existenei proiectului. Organizaia nou creat se numete
consoriu. [Membrii consoriului fac parte din organizaii de tip societi, ntreprinderi,
ONG-uri bine definite.-n.a.] Performana consoriului se msoar n funcie de
adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului. Ceea ce are importan n
cadrul consoriului este viteza cu care angajaii consoriului i unesc abilitile i
cunotinele pentru a gsii soluiile la realizarea obiectivelor proiectului. Odat realizat
un obiectiv al proiectului, membrii consoriului formeaz noi structuri diferite pentru a
realiza un nou obiectiv. Membrii consoriului trebuie s aib competene profesionale
n domeniul problematicii obiectivelor de abordat. Flexibilitatea i adaptabilitatea care
caracterizeaz un consoriu, permite permanent regruparea i recombinarea
resurselor umane, fizice i informaionale n scopul realizrii obiectivelor. []
Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizaiile devin fluide i graviteaz n jurul
proiectelor. (Opran, 2002: 40)
Semestrul I

15

stabilite tipurile de resurse umane necesare proiectului (numrul de
profesioniti sau organizaii, specializrile acestora, abilitile necesare
etc.); managerul de proiect i finanatorii recruteaz persoane sau
organizaii care s corespund profilului solicitat de proiect, managerul
de proiect negociaz atribuiile cu noii membri ai echipei; managerul de
proiect prezint planul proiectului i se asigur c toi membrii echipei l-
au neles; responsabilitile membrilor echipei sunt confirmate prin
fiele postului i planul de proiect. Principalele roluri pe care le pot avea
membrii unei echipe/consoriu ntr-un proiect sunt urmtoarele:
manager/coordonator de proiect realizeaz coordonarea proiectului
(tiinific, financiar, administrativ), supervizarea proiectului, menine
legtura cu finanatorul i nainteaz rapoartele periodice, este
beneficiarul iniial al fondurilor, informeaz finanatorul asupra
transferurilor ntre diferite capitole bugetare ale proiectului, nu poate
subcontracta coordonarea (fonduri pentru coordonare 8-10%);
contractor principal (pot fi mai muli contractori principali) are dreptul
de semntur, are responsabilitate fa de finanator privind realizarea
proiectului pe ntreaga perioad de desfurare, are drepturi complete
asupra deinerii i utilizrii rezultatelor proprii, are drepturi depline de
acces, n cele mai bune condiii, la rezultatele proiectului; contractor
secundar (pot fi mai muli contractori secundari) are responsabilitatea
semnturii, asigur legtura din punct de vedere tehnic cu contractorul
principal, rspunde numai de partea de proiect care i-a fost repartizat
n mod specific n anumite faze ale proiectului, are drept de utilizare a
rezultatelor proprii, are drepturi pariale de acces la rezultatele
proiectului; subcontractant (dac solicit mai puin de 5%-10% din
buget nu se menioneaz) nu este considerat participant direct la
contract (nu semneaz contractul), ndeplinete doar o sarcin precis
pe o durat determinat. (Opran, 2002: 48-49)
Managementul/conducerea organizaiei. n acest caz specific,
managementul se refer la activitatea organizaional, supranumit i
management funcional. Acesta poate fi reprezentat de managerii de
departamente, angajaii cu funcii de conducere, vice-preedinii
organizaiei etc. Cu excepia organizaiilor orientate spre proiecte (vezi
subcapitolul precedent) unde nu se aplic acest tip de conducere, n
organizaiile de tip matriceal i piramidal managerii funcionali sunt
responsabili pentru unitile/seciile/departamentele organizaionale
departamentul de marketing, departamentul de resurse umane,
departamentul de producie etc. i nu pentru un proiect specific.
Aceste persoane sunt implicate n operaiuni de rutin/curente (vezi
subcapitolul 1.1.) de control al resurselor organizaiei. De asemenea, ei
stabilesc politicile campaniei politici ce pot influena proiectul.
Finanatorii/sponsorii proiectului. Finanatorul/sponsorul este o
persoan sau o organizaie cu autoritate formal responsabil pentru
proiect, oferind finanarea necesar pentru derularea adecvat a
proiectului. Poziia i autoritatea finanatorului este independent fa
de proiect, ceea ce permite sponsorului s acioneze ca un liant ntre
proiect i procesul de luare a deciziilor. Sponsorul poate s-i utilizeze
Semestrul I

16

puterea pentru influenarea managerului de proiect sau a prioritilor
proiectului, prin oferirea de sfaturi. Un sponsor bun nu finaneaz doar
proiectul, ci ofer sprijin managerului i echipei de proiect.
Beneficiarii proiectului. Beneficiarii proiectelor care au exclusiv
obiective economice sunt chiar finanatorii/sponsorii acestora (proiecte
de construcii, dezvoltarea unor tehnologii etc.). n cazul proiectelor
sociale, beneficiari pot fi att sponsorii, ct i diverse grupuri sociale
(defavorizate, neinformate, neimplicate/pasive etc.). Uneori, pentru
unele proiecte sociale este destul de dificil identificarea beneficiarilor,
de aceea stabilirea corect a obiectivelor va permite determinarea
corect a beneficiarilor.
Reprezentanii mediului extern al proiectului. Guvernul, ageniile
guvernamentale i administraia public sunt instituii ale statului care
supravegheaz aplicarea legilor, afectnd toate aspectele vieii sociale.
Deseori reprezentanii lor sunt stakeholder-i n diverse tipuri de proiecte.
Pentru obinerea unor aprobri, permise, avize etc. devine oportun
implicarea instituiilor satului la toate nivelele de desfurare a
proiectului. Legislaia rii n care se realizeaz proiectul poate
reprezenta, n general, unul din riscurile majore ale proiectului ce
trebuie gestionat corect. De exemplu, orice contract semnat n cadrul
proiectului (cu furnizori, contractori, subcontractani etc.) trebuie s
respecte legile n vigoare ale rii unde a fost iniiat proiectul. De regul,
aceti stakeholder-i nu ncearc s tergiverseze desfurarea
proiectului, totui prin cerinele pe care le impun pot amna sau pot
stopa unele activiti ale proiectului. nainte de iniierea unui proiect se
recomand realizarea analizei PEST (investigarea mediilor
politic/legislativ, economic, social i tehnologic ale proiectului
4
), care va
rspunde la urmtoarele ntrebri: legislaia i reglementrile
guvernamentale afecteaz direct desfurarea proiectului?, dac da,
cine reprezint aceste reglementri i legi?, proiectul are nevoie de
aprobri externe din partea unor persoane sau organizaii?, care sunt
conexiunile dintre proiectul desfurat i infrastructura, sistemele i
procesele sociale i cine reprezent aceste interfee?.
Susintorii i oponenii proiectului. n afara stakeholder-ilor
prezentai mai sus, care pot fi uor ncadrai n activitile proiectului,

4
Obiectivul analizei PEST este cercetarea mediului extern al proiectului. PEST
analizeaz factorii Politici, Economici, Sociali i Tehnologici care pot influena orice
proiect. De obicei, primul pas [n procesul de realizarea a analizei PEST n.a] este
intuitiv: se elaboreaz schia explicit. Schia explicit este de fapt o ncrengtur de
relaii cauzale. Cel care o realizeaz ncearc s rspund la n mod structurat la
dou ntrebri: Care sunt acei factori care mi influeneaz sau pot influenaa decizia
de a realiza lucrul X? Implicit: ce efecte pot avea acestea (att pozitive, ct i
negative)?; Care sunt efectele realizrii lucrurlui X asupra individului, asupra mea,
asupra echipei, asupra echipei, asupra stakeholder-ilor? Apoi se trece la gruparea
celor gsite mai sus ntr-o form organizat (realizabil ntr-un raport). Factorii (iniial
dezordonai) sunt grupai pe cele patru categorii: politic, economic, social, tehnologic
(Marinescu, 2005: 23).
Semestrul I

17

exist persoane, grupuri de persoane sau organizaii, care fac parte din
mediul extern extins/ndeprtat al proiectului (de exemplu comunitatea
n care are loc proiectul). Aceste persoane sau organizaii pot fi
susintori sau oponeni ai proiectului. Prerea lor nu poate fi neglijat,
iar pentru a fi influenai ei trebuie cunoscui.

Test de autoevaluare 1
1. Care sunt cele trei caracteristici ale proiectelor?
a. Flexibilitate, originalitate, calitate;
b. Constrngere, economie, intransigen;
c. Planificare, organizare, control;
d. Temporalitate, calitate, cost.

2. Ce este un proiect?
a. Un demers unic, inedit i temporar, pus n practic pentru
realizarea unui nou obiectiv;
b. Un proces de planificare, organizare i control al activitilor i
resurselor cu scopul de a ndeplini un obiectiv bine definit care are n
mod uzual restricii de timp, resurse i cost;
c. Totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este gestionat
incertitudinea, ca baz major a factorilor de risc, n scopul ndeplinirii
unor obiective;
d. Ansamblul unor activiti de previziune, organizare, direcionare,
coordonare i control n scopul adoptrii deciziilor optime n
proiectarea i reglarea proceselor economice i politico-sociale.

3. Ce categorie de persoane nu reprezint stakeholder-ii unui proiect?
a. Managerul i echipa de proiect;
b. Politicienii;
c. Finanatorii;
d. Beneficiarii.

4. Cum este definit managementul de proiect?
a. Un sistem de management cu o durat de aciune limitat, cel mai
adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme
complexe precis definite, cu un puternic caracter inovativ;
b. Totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este gestionat
incertitudinea, ca baz major a factorilor de risc, n scopul ndeplinirii
Semestrul I

18

obiectivelor descrise n cadrul proiectului;
c. Un proces de planificare, monitorizare i control al activitilor i
resurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini un obiectiv bine definit
care are n mod uzual restricii de timp, resurse i cost;
d. Ansamblul unor activiti de previziune, organizare, direcionare,
coordonare i control n scopul adoptrii deciziilor optime n
proiectarea i reglarea proceselor economice i politico-sociale.

5. Analiza impactului contextelor politic, economic, social i tehnic
asupra proiectului este realizat n cadrul
a. Diagramei Gantt;
b. Metodei PERT;
c. Diagramei CPM;
d. Metodei PEST.
1. d
2. a
3. b
4. c
5. d

Titlu de curs
19

Unitatea de nvare 2

ELABORAREA PROPUNERILOR DE PROIECT

CUPRINS
1. Cum poate fi elaborat o propunere de proiect?
2. Care sunt etapele de evaluare a unei propuneri de proiect?
3. Ce riscuri implic un proiect?
4. Ce sunt WBS, Gantt, PERT i CPM?

Obiectivele unitii de nvare 2
2.1 Cunoaterea tuturor etapelor de elaborare i evaluare ale propunerii de proiect
2.2 Identificarea corect a riscurilor unui proiect
2.3 Stabilirea celor mai adecvate metode pentru diminuarea riscurilor unui proiect
2.4 Definirea celor mai cunoscute metode i tehnici de planificare a unui proiect: WBS
(structura defalcrii activitilor), Gantt, PERT (tehnica pentru evaluarea i revizuirea
programului), CPM (metoda drumului critic)

Semestrul I

20

1. CUM POATE FI ELABORAT O PROPUNERE DE PROIECT?
Managerii de proiect implementeaz proiecte, dar oare produsele sau
serviciile pe care le realizeaz prin aceste proiecte rezolv probleme
importante? Dac n general proiectele sunt efectuate n timpul stabilit,
conform specificaiilor bugetului i respect calitatea impus, de ce
unele proiecte eueaz? Cum stabilim utilitatea i necesitatea unui
proiect? Cercettorii din domeniul managementului de proiect au gsit
soluia: realizarea unor propuneri de proiect adecvate nevoile
beneficiarilor, fie c acetia sunt persoane sau organizaii. O propunere
de proiect reuit st la baza unui proiect care reprezint un rspuns
real la o problem aprut ntr-o comunitate, regiune, organizaie etc.
Iat cteva exemple de probleme curente din practica unor organizaii
care pot constitui propuneri de proiect realiste:
pentru ntreprinderile private a. proiectarea i realizarea unui nou
produs sau oferirea unui nou serviciu pe pia; b. dezvoltarea activitii
curente prin investiii n achiziia de terenuri, achiziia, modernizarea sau
realizarea de cldiri sau alte construcii, achiziia sau dezvoltarea de noi
tehnologii sau modernizarea celor existente; c. implementarea unor
sisteme de calitate (ISO 9000) sau de Management de mediu (ISO
14000) la nivel de firm;
pentru instituiile publice a. realizarea de construcii pentru sedii
sau modernizarea i reabilitarea celor existente; b. dotarea cu aparatura
IT, cu software-ul i perifericele aferente, cu mobilierul adecvat pentru
instituiile administrative, precum i cu mijloacele de transport necesare;
c. calificarea i specializarea funcionarilor din sectorul public pentru
creterea performanelor profesionale; d. gestionarea proiectelor pentru
infrastructur (drumuri, poduri, aeroporturi etc.);
pentru universiti sau coli a. dotarea cu sisteme IT i software
aferent, cu aparatur de laborator sau didactic; b. mobiliti pentru
profesori, studeni, elevi la unitile de nvmnt din ar sau
strintate cu scopul dezvoltrii unor programe educaionale comune
sau schimb de experien pentru profesori; c. construcia sau
reabilitarea unor cldiri pentru nvmnt; d. dezvoltarea de noi cursuri
sau modernizarea curriculelor att din domeniul universitar, ct i cel
din sistemul pre-universitar; e. n cazul universitilor i a instituiilor de
cercetare, participarea la rezolvarea unor proiecte de cercetare
aplicativ. (Victor, 2008: 71-72).
Informaiile i analizele solicitate de finanatori n procesul de realizare a
propunerii de proiect variaz de la proiect la proiect i depind att de
domeniul n care este realizat proiectul, ct i de dimensiunea acestuia.
n cele ce urmeaz va fi prezentat o propunere de proiect ce conine
elementele de baz solicitate de majoritatea instituiilor finanatoare
(vezi i Anexa A, care prezint specificaiile complete ale unei propuneri
de proiect).
1. Scopul i obiectivele proiectului. Un proiect coerent i fundamentat
este definit prin scop i obiective. Scopul proiectului reprezint raiunea
Semestrul I

21

de a fi a proiectului (Victor, 2008: 75). Mai precis, acesta descrie
beneficiul pe care l va aduce proiectul n momentul realizrii sale. Pe
de alt parte, obiectivele ilustreaz una sau mai multe intenii derivate
sau colaterale scopului. Acestea sunt formulate corect dac sunt
Specifice, Msurabile, Adecvate, Realizabile i Temporale (SMART).
Obiectivele sunt specifice atunci cnd se refer la produsul sau serviciul
distinct care va fi realizat; obiectivele sunt msurabile dac pot fi
cuantificate prin indicatori cantitativi i calitativi (de exemplu, numrul de
locuri de munc nou create, venitul organizaiei etc.); obiectivele sunt
adecvate n msura n care corespund intereselor beneficiarilor
(crearea unui laborator radio este adecvat n cadrul unei faculti de
jurnalism i mai puin potrivit ntr-un supermarket); obiectivele sunt
realizabile doar n cazul n care exist toate resursele (umane,
tehnologice, financiare etc.) necesare implementrii proiectului;
obiectivele sunt temporale dac specific perioada exact de derulare a
proiectului. Iat un exemple de obiectiv care respect specificaiile
prezentate anterior: realizarea unui laborator radio n cadrul Facultii
de Jurnalism i tiinele Comunicrii (FJSC) pentru studenii anului III
(specializarea Jurnalism) pn la nceputul anului academic urmtor.
Potrivit unui recent studiu realizat de organizaia Standish Group
(Victor, 2008: 77), lipsa stabilirii cu precizie a scopului i a obiectivelor
proiectului constituie cauzele principale de euare a proiectelor.
Celelalte cauze sunt: depirea costurilor i a termenelor fixate,
neconcordana dintre mijloacele, resursele i termenele de realizare ale
proiectului, supraestimarea veniturilor proiectului sau ideea greit,
confuz, care st la baza proiectului, altfel spus
argumentaia/problematizarea insuficient fundamentat a proiectului n
faa conducerii organizaiei, a evaluatorilor proiectului sau a
finanatorilor.
2. Problema/oportunitatea proiectului. Descrierea stadiului actual al
problematicii proiectului nu trebuie s includ soluii. Persoanele care
aprob proiectul trebuie s neleag necesitatea realizrii acestuia.
Astfel, sunt cteva aspecte importante de care trebuie s se in cont n
momentul motivrii proiectului, precum: a. Descrierea
problemei/oportunitii proiectului, prezentnd evidenele factuale ale
problemei i evitnd asumpiile; b. Descrierea problemei/oportunitii
proiectului n contextul n care aceasta a aprut n cadrul unei
organizaii sau comuniti i ce aspecte o influeneaz; c. Prezentarea
factorilor prin care se poate stabili dimensiunea problemei. n aceasta
etap trebuie inclui att indicatori calitativi, ct i cantitativi (tabele,
grafice etc.). (Verzuh, 2008: 99)
3. Soluii propuse. Soluiile se refer la modalitile prin care pot fi
rezolvate problemele care au dus la apariia proiectului. Trebuie
specificat felul n care proiectul va afecta organizaia sau comunitatea n
care va fi acesta implementat. De asemenea, se pot identifica probleme
indirecte care vor fi soluionate n procesul derulrii proiectului. De
exemplu, realizarea unui laborator radio de ultim generaie la FJSC va
permite profesionalizarea studenilor (obiectiv principal). Problemele
Semestrul I

22

indirecte pe care le rezolv proiectul ar fi i creterea performanelor
profesionale ale cadrelor didactice, dar i sporirea prestigiului facultii,
dac laboratorul se va transforma ntr-un post de radio local (obiectiv
care nu a fost prevzut n proiect, dar poate constitui ideea unui proiect
viitor).
4. Rezultatele proiectului. Rezultatele se refer la beneficiile care vor fi
obinute ca urmare a realizrii proiectului. Acestea pot fi rezultate
imediate, rezultate generale (rezultate pe termen mediu) sau schimbri
n profunzime (rezultate pe termen lung).
5. Activiti specifice proiectului/planul proiectului. Cel mai important
lucru n realizarea unui program al proiectului este specificarea fazelor
majore (vezi capitolul 2.4.), a jaloanelor semnificative i a duratei
proiectului (ziua n care va ncepe proiectul i ziua n care acesta se va
ncheia). Acesta este un plan estimativ care va fi redefinit n momentul
planificrii propriu-zise a proiectului, dar executarea acestuia cu mult
acuratee va crete nivelul de realizare a proiectului conform
ateptrilor.
6. Analiza cost-beneficiu. Analiza cost-beneficiu nsumeaz motivele
financiare pentru care trebuie realizat proiectul. Aceasta const n
examinarea beneficiilor ateptate n raport cu costurile n ncercarea de
a cuantifica returnarea investiiei. Beneficiile tangibile sunt msurabile i
corespund problemei descrise n cadrul proiectului. Fiecare beneficiu
trebuie descris i cuantificat, inclusiv trebuie preschimbat n beneficii
financiare, precum bani, care vor fi economisii sau ctigai. Trebuie
incluse orice asumpii n calcularea beneficiilor tangibile. Beneficiile
legate de starea vremii nu sunt certitudini, de aceea corect ar fi
descrierea probabilitii atingerii rezultatelor propuse. Beneficiile
intangibile sunt dificil de msurat, dar sunt la fel de importante. De
exemplu, reducerea complexitii unei sarcini poate crete satisfacia
profesional. Acesta este un beneficiu important, dar destul de greu de
msurat. De asemenea, este aproape imposibil de prezis
magnitudinea/mrimea acestui beneficiu i probabilitatea ca acest
beneficiu s fie realizat.

2. CARE SUNT ETAPELE DE EVALUARE A UNEI PROPUNERI DE
PROIECT?
Evaluarea propunerilor de proiect este o faz deosebit de important
pentru evoluia proiectelor, fiindc de ea depinde existena proiectelor i
trecerea acestora din stadiul de propunere de proiect n cel de proiect
ctigat. n decursul acestei faze este analizat amnunit fiecare aspect
al proiectului. Astfel, sunt evideniate urmtoarele etape de evaluare a
unei propuneri de proiect:
Autoevaluarea ideii de proiect de ctre echipa de proiect;
Autoevaluarea propunerii de proiect de ctre echipa de proiect;
Evaluarea pre-propunerii proiectului de ctre finanatori;
Semestrul I

23

Evaluarea eligibilitii proiectului de ctre finanatori i experi
independeni;
Evaluarea tehnic a propunerilor de proiect eligibile de ctre
finanatori i experi independeni;
Evaluarea financiar a propunerilor de proiect eligibile de ctre
finanatori i experi independeni;
ntocmirea raportului de evaluare de ctre finanatori i experi
independeni;
Selectarea propunerilor de proiect ctigtoare de ctre finanatori;
Negocierea i contractarea proiectelor de ctre finanatori i echipa
de proiect. (Opran, 2002: 111-112)
Evaluare se face, de regul, de ctre finanatori cu asisten de
specialitate (bnci, instituii de consultan, evaluatori recunoscui etc.).
Propunerile de proiecte se evalueaz de ctre trei experi independeni
selectai din baza de date a finanatorilor n conformitate cu anumite
criterii specifice programului. Criteriile i procedura de evaluare sunt
prezentate n detaliu n documentele afiate pe pagina web a
finanatorului. Rezultatele evalurii sunt comunicate de ctre finanator
dup aproximativ trei luni de la termenul limit de depunere a
proiectelor. La evaluarea proiectelor sunt luate n considerare
urmtoarele criterii de baz:
Calitatea tiinific, tehnic i inovarea.
Valoarea adugat i contribuia la politicile structurii finanatoare.
Contribuia la obiectivele sociale.
Dezvoltarea economic i perspective tiinifico-tehnice.
Resurse, parteneriat i management.
Trebuie reinut faptul c, criteriile de evaluare difer de la finanator la
finanator. Totui, orice proces de evaluare vizeaz fr discriminare
ase aspecte ale proiectului: tehnic, economic, comercial, financiar,
gestionar i organizatoric. n ceea ce privete domeniul tehnic,
evaluarea stabilete dac toate soluiile analizate i propuse au fcut
obiectul unui studiu aprofundat i dac au fost utilizate numai soluiile
tehnice adecvate. Din punct de vedere economic, proiectele sunt
analizate pe baza raportului costuri beneficii; o astfel de analiz se
face i n faza pregtirii proiectului. Aspectul comercial prezint interes
exclusiv pentru organizaiile economice care produc bunuri i servicii. n
acest caz, se studiaz elementele proiectului privind negocierile de
vnzare cumprare, cererea pentru produsul ce se va fabrica,
evoluia pieei de desfacere i a celei de aprovizionare cu materii prime,
fora de munc etc. La nivel financiar, sunt comparate dou posibiliti
distincte de finanare a proiectului: contribuia finanatorului la proiect i
alte surse de finanare (credite, autofinanare, parteneriate etc.).
Evaluarea financiar se face pentru a vedea dac proiectul este
Semestrul I

24

suficient de rentabil pentru finanator i dac se va obine profit. Prin
evaluarea aspectelor gestionar i organizatoric se are n vedere analiza
competenelor managerului i a echipei de proiect. (Opran, 2002: 112-
114)
n linii mari, evaluarea proiectelor se realizeaz pe baza unor criterii
generale de evaluare (valabile pentru toate tipurile de proiecte) i pe
baza unor criterii specifice de evaluare (stabilite pe tipuri de proiecte).
Criterii generale de evaluare sunt urmtoarele: conformitatea cu
coninutul tematic/obiectivele scoase la competiie; credibilitatea i
fezabilitatea proiectului; calitatea managementului de proiect;
competena echipei de lucru;
asigurarea resurselor materiale i financiare necesare realizrii
proiectului; analiza i evaluarea costurilor. n ceea ce privete criteriile
specifice de evaluare, acestea sunt: calitatea tiinific/tehnic a
propunerii de proiect, beneficii economice directe estimate pentru
agenii economici participani (potenialii productori/utilizatori); impactul
economic, social i asupra mediului; criterii privind activitile structurale
(dac este cazul opional funcie de finanator); contribuia la
eficientizarea utilizrii resurselor umane i materiale n scopul realizrii
obiectivelor proiectelor; impactul asupra mediilor tiinific, tehnologic,
economic; perspectiva formrii de noi parteneriate; calitatea facilitilor
i serviciilor oferite; contribuia facilitilor i serviciilor oferite la
realizarea obiectivelor programului; contribuia facilitilor i serviciilor
oferite la dezvoltarea domeniului de cercetare-dezvoltare vizate de
program (pe plan intern, pentru integrarea pe plan internaional).
(Opran, 2002: 114-117)

3. CE RISCURI IMPLIC UN PROIECT?
n general, riscul este definit ca un pericol mai mult sau mai puin
previzibil care poate duce la o pierdere. n domeniul managementului
de proiect, riscul reprezint o situaie incert care mpiedic atingerea
obiectivelor. Apariia riscurilor n cadrul proiectelor se datoreaz faptului
c acestea au costuri variabile i beneficii fixe beneficiile sunt fixate
prin scop i obiective, iar costurile depind de soluia aleas i implic
ntreaga organizaie. Aceste aspecte determin apariia n cadrul
managementului proiectelor a dou clase de risc: riscul de proiect
propriu-zis i riscul de afaceri, respectiv expunerea organizaiei n cazul
eurii unui proiect. (Victor, 2008: 206) Uneori riscurile de afaceri mai
sunt supranumite macro-riscuri, pentru c sunt rezultatul evoluiei ntr-
un anumit sens al unei instituii sau al conducerii unui proiect de
investiii, iar riscurile de proiect micro-riscuri, pentru c sunt
determinate de factori endogeni, specifici sectorului de activitate al
firmei i proiectul propriu-zis i/sau de insuficienta corelare ntre
particularitile activitii instituiei i limitele impuse de cadrul general al
proiectului. Iat cteva exemple de riscuri: lipsa de experien a
managerului i a membrilor echipei n domeniul de execuie al
proiectului; ambiguitate n definirea obiectivelor proiectului; lipsa de
Semestrul I

25

resurse financiare, tehnice sau umane n executarea proiectului;
depirea costurilor proiectului etc.
Exist trei dimensiuni ale riscurilor n cadrul proiectelor:
Mrimea. Cu ct proiectul este mai mare, cu att riscul este mai
ridicat. O cretere a mrimii nseamn o cretere a complexitii,
incluznd complexitatea administrrii, a managementului, a comunicrii
ntre participani etc.
Maturitatea tehnologic. Riscurile tehnologice sunt determinate de
msura n care tehnologiile i metodele propuse pentru a fi folosite sunt
noi i netestate, au caracter inovator sau sunt nefamiliare.
Complexitatea structural. Acest aspect se refer att la aranjarea
componentelor ce fac parte din proiectul propus, ct i la structura
echipelor, a managementului i la relaiile dintre grupuri. (Neagu, 2007:
168)
Managementul riscului n proiecte reprezint una dintre funciile
eseniale ale managementului de proiect prin intermediul creia sunt
identificate i diminuate riscurile din cadrul proiectelor. Practic,
managementul riscului este un proces sistematic de identificare,
analiz i rspuns la riscul de proiect (PMBOK, 2000: 111). Prin
strategiile propuse de managementul riscului sunt maximizate
aspectele pozitive i sunt minimalizate efectele adverse ale proiectelor.
Implicarea managementului riscului n cadrul unui proiect ncepe chiar
din etapa elaborrii propunerii de proiect, atunci cnd sunt definite
obiectivele, restriciile i rezultatele finale estimate ale proiectului. Pe
baza lor sunt identificate aspectelor vulnerabile ale proiectului i sunt
ntocmite strategiile de management al riscului n raport cu un plan de
aciune al proiectului ce include implementarea activitilor proiectului
aa cum sunt prevzute n pachetele de lucru (vezi capitolul urmtor).
n consecin, toate activitile proiectului trebuie construite n jurul
strategiilor de management al riscului.
Totui, cum este implementat propriu-zis managementul riscului n
cadrul proiectelor? Exist patru etape eseniale de integrare a
managementul riscului n procesul de planificare i realizare a oricrui
proiect: identificarea riscurilor, evaluarea i estimarea riscurilor majore,
dezvoltarea strategiilor de rspuns i implementarea managementului
continuu al riscului. n continuare vor fi descrise amnunit aceste
etape.
Identificarea riscurilor. Cele mai utilizate patru tehnici de identificare
a riscurilor n cadrul unui proiect sunt urmtoarele: (1) chestionarea
stakeholder-ilor, (2) realizarea unei liste a riscurilor posibile (un profil de
risc), (3) stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente i (4)
estimarea riscurilor din planurile i bugetele proiectului. (1) Exist dou
strategii distincte de chestionare a stakeholder-ilor: brainstorming-ul i
interviul. Pentru a fi eficiente, aceste tehnici trebuie aplicate de experi.
(2) Realizarea unui profil de risc presupune crearea unei liste de
Semestrul I

26

ntrebri care se adreseaz principalelor zone de incertitudine existente
n proiect, precum: echipa de proiect, clienii, tehnologia utilizat etc.
Profilul de risc se aplic atunci cnd n cadrul proiectului se poate utiliza
experiena acumulat n proiecte similare. (3) Prin stabilirea riscurilor pe
baza experienelor precedente se are n vedere compararea riscurilor
cu cele survenite n cadrul proiectelor anterioare n care au fost implicai
membrii echipei. (4) ntocmirea corect a planurilor i bugetelor
reprezint o oportunitate pentru descoperirea riscurile proiectului. Astfel,
pentru analiza n detaliu a fiecrei activiti a proiectului este absolut
necesar planificarea timpului i bugetului, care sunt destul de dificil de
estimat din cauza factorilor de incertitudine (riscurilor posibile) ale
proiectului.
Analiza i estimarea riscurilor majore. Nu toate riscurile identificate n
cadrul unui proiect pot periclita buna sa funcionare. De aceea este
foarte important ca, dup identificarea riscurilor, acestea s fie corelate
cu activitile proiectului pentru a stabili impactul potenial i momentul
producerii lor. Pentru evaluarea riscurilor i a efectelor acestora trebuie
analizate mai multe aspecte. De exemplu, este importat s se tie c un
factor de risc are multiple efecte sau c evaluare riscului depinde de
experiena i de tolerana la risc a managerului. n general, analiza
riscului implic dou etape. n prima etap este estimat probabilitatea
de apariie i impactul fiecrui risc din cadrul proiectului, iar n a doua
etap este realizat un model care permite vizualizarea dimensiunii
riscului analizat. Pentru estimarea gradului de apariie a riscurilor,
deseori se folosete teoria probabilitii
1
. Exist mai multe scale
(Conrow, 2000; Victor, 2008) care msoar de la 0 (imposibilitate) la 1
(certitudine) posibilitatea de apariie a riscurilor. Pentru determinarea
impactului, se pot utiliza numeroase metode i tehnici, dou dintre
acestea sunt prezentate n subcapitolul urmtor: structura defalcrii
activitilor (PERT) i analiza drumului critic (CPM). Stabilirea
probabilitii de apariie a riscurilor i a efectelor acestora condiioneaz
expunerea la risc, care are mai multe grade: risc inacceptabil: acea
expunere la risc care pune n pericol strategia firmei, situaia sa
financiar sau chiar sntatea oamenilor; risc critic: expunerea la risc
care creeaz greuti n realizarea strategiei firmei i poate produce
pierderi semnificative financiare i umane; risc semnificativ: care poate
cauza probleme operaionale, dar poate fi rezolvat prin alocarea unor
bugete corespunztoare; risc minor: care nu genereaz probleme
semnificative i implic pierderi financiare reduse (Victor, 2008: 222-
223).
Dezvoltarea strategiilor de rspuns. n funcie de situaiile
caracteristice n care pot fi aplicate, sunt cunoscute cinci strategii
distincte de reducere a riscurilor: acceptarea riscurilor: aceast strategie
se refer la modul n care managerul unui proiect nelege riscul i

1
Conform matematicianului italian G. Cardano, probabilitatea este egal cu numrul
de evenimente favorabile mprit la numrul total de evenimente posibile.
Semestrul I

27

probabilitatea sa de realizare, deopotriv mpreun cu consecinele
estimate ce decurg de aici i ia decizia de a nu aciona pentru
ndeprtarea acestuia. O astfel de strategie este utilizat de obicei
atunci cnd probabilitatea de apariie a unei categorii de riscuri este
foarte mic i/sau consecinele acestora pentru derularea ulterioar a
proiectului sunt nesemnificative; evitarea riscurilor: aceast strategie
reprezint cea de-a doua strategie utilizat n anumite condiii n cadrul
minimizrii riscurilor. Este important de menionat c minimizarea
riscurilor nu nseamn evitarea asumrii unor decizii manageriale, sau
excluderea riscului din cadrul proiectului. Aceast strategie este
utilizat n general n situaia schimbrii scopului, sau anularii unei pri
a unui proiect, situaii ce pot produce mari perturbaii att n cadrul
activitilor estimate, ct i a rezultatelor finale ateptate, n aceste
situaii considerndu-se un act de nelepciune din partea managerului
de proiect evitarea riscului de a accepta astfel de modificri ce pot
conduce ctre probleme deosebite; monitorizarea riscului: aceast
strategie are la baz alegerea unui set de indicatori i urmrirea
evoluiei acestora pe ntreaga durat de derulare a unui proiect. Dac
de exemplu, una dintre probleme se refer la urmrirea performanelor
nregistrate de ctre un subcontractor care are de ndeplinit un set de
activiti n cadrul proiectului, managerul i va alege n funcie de
context un set de parametrii pe care i consider determinani pentru
activitatea subcontractorului i le va urmri evoluia pe baza unor
inspecii periodice. Aceast activitate de monitorizare a performanelor
unui participant n cadrul proiectului face parte dintr-o strategie mai
ampl de testare a echipei. Planurile pentru situaiile imprevizibile au
aprut ca o alternativ la situaiile de risc, prin pregtirea unei strategii
de rspuns nainte de manifestarea acestora. n general aceste planuri
sunt axate pe identificarea unor strategii de rspuns n situaii de risc
financiar (depirea bugetului, costuri neprevzute), dar i de risc
tehnologic (avarii neprvzute ale instalaiilor sau echipamentelor,
inadvertene de ordin tehnologic etc.). Scopul final al acestor planuri
pentru situaii imprevizibile, este ca n cazul realizrii unor situaii de risc
major, echipa managerial s dispun deja de o alternativ viabil de
rspuns capabil s evite blocarea sau chiar colapsul ntregului proiect.
n acest sens aceast categorie de planuri pot fi asimilate ntr-o
oarecare msur cu modaliti de asigurare ale unor companii, atunci
cnd sunt implicate n derularea unor proiecte; transferul riscurilor:
aceast strategie este practic un transfer al riscurilor ctre o alt
instituie specializat n asigurri, ce posed n mod evident competene
superioare n monitorizarea i controlul riscurilor. Deoarece n cadrul
unor contracte foarte importante, ce implic sume de asigurare
consistente, nici o societate de asigurri nu poate face fa cu uurin
onorrii sumei de asigurare stipulat contractual. n cadrul unor
dezastre sau a unor situaii de criz prelungit, nsi societile de
asigurri trebuie s se reasigure att n cadrul unor uniti de profil
similar, apelnd ns de multe ori i la ajutorul mediului bancar. Exist
deci i un transfer al riscului de asigurare chiar n rndul unitilor de
asigurri. Aceste exemple identific modalitile directe de transfer ale
Semestrul I

28

riscurilor n cadrul unor proiecte sau nsi ntre instituiile de asigurri
mpotriva acestor factori. Exist ns i modaliti de transfer indirect ale
riscurilor, cum ar fi de exemplu angajarea unui expert n cadrul unui
proiect pentru a evalua sau monitoriza derularea anumitelor activiti,
reprezentnd n spe tot o form de transfer a riscurilor, de data acesta
ns din partea managerului de proiect ctre o alt persoan
considerat mai cu experien sau mai competent n domeniu. O alt
form cunoscut de transfer a riscurilor o reprezint utilizarea n cadrul
proiectelor a contractelor de service (n special acolo unde sunt
implicate utilaje sau echipamente sofisticate i/sau costisitoare), astfel
riscul tehnologic, este transferat companiei care asigur contra cost
servicii pentru buna funcionare a ntregului sistem. Un capitol important
n cadrul transferului riscurilor, specific pentru proiectele de finanare l
constituie costurile rambursabile. Acestea se refer la plata unor lucrri
subcontractate ctre alte societi comerciale sau companii, n ceea ce
privete fora de munc, echipamentele sau materialele utilizate n
cadrul unui proiect. Managementul contractelor cu costuri rambursabile,
se aseamn mult cu managementul unei echipe din cadrul unei
companii, necesitnd : o direcie clar pentru desfurarea activitilor,
fixarea unor rezultate tangibile i n special monitorizarea fiecrei faze
din cadrul unui pachet de lucru ce a fost supus subcontractrii;
reducerea sistematic a riscurilor: aceast strategie reprezint un
complex de metode i strategii menite s diminueze n mod sistematic
riscurile pn la stabilirea acestora n cadrul unui prag acceptabil pentru
managerii de proiect. Aceast strategie se bazeaz pe ntocmirea unui
plan de proiect, capabil s diminueze riscurile la nivelul etapelor de
desfurare ale proiectului, pe baza opiunilor manageriale rezultate n
urma analizelor prognozelor profilurilor de risc. (Opran, 2002: 174-177;
Marinescu, 2005: 102-104; Victor, 2008: 224-225; Verzuh, 2008: 109-
113)
Implementarea managementului continuu al riscului. Orict de
riguros i structurat ar fi planul de management de risc, acesta nu va
avea rezultate dac nu va fi pus n aplicare n mod sistematic prin
monitorizarea tuturor riscurilor cunoscute, prin verificarea permanent a
activitilor proiectului pentru identificarea unor riscuri noi, prin analiza
riscurilor noi i elaborarea unei strategii de reducere a acestora etc.
n concluzie, trebuie reinut faptul c orice management de proiect este
un management de risc. Toate tehnicile de management de proiect
(inclusiv cele prezentate mai jos) sunt tehnici de management al
riscului. Implementarea lor corect va diminua probabilitatea apariiei
unor situaii imprevizibile care ar putea duce la eecul proiectului.

4. CE SUNT WBS, GANTT, PERT I CPM?
WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS structura defalcrii
activitilor) reprezint un plan n care sunt identificate toate sarcinile
specifice unui proiect. n mod practic, aceasta structur divizeaz un
Semestrul I

29

proiect n mai multe uniti operaionale/activiti. WBS se afl la baza
planificrii unui proiect i este considerat una dintre cele mai
importante tehnici folosite n managementul de proiect. Dac aceasta
este realizat corect, poate s devin secretul succesului
managementului de proiect.
WBS poate fi realizat sub form de grafic, tabel sau plan scris,
prezentnd o list de activiti ale proiectului. De exemplu, proiectarea
i realizarea unei noi peluze cu un sistem automat de irigare implic
diferite sarcini. Graficul WBS face doar o sintez a tuturor prilor
componente ale acestui proiect n aa fel nct acestea s fie foarte
uor de neles. Pe de alt parte, planul scris WBS este mult mai
practic, pentru c cuprinde o list de sute de activiti pe care le
presupune proiectarea i realizarea respectivei peluze, care, din lips
de spaiu, nu pot fi prezentate sub form grafic.
WBS clarific i furnizeaz detaliile necesare pentru mai multe activiti
din cadrul managementului de proiect. Construirea unei structuri de
defalcare a activitilor ajut la ilustrarea detaliat a scopului proiectului,
monitorizarea progresului din cadrul proiectului, crearea estimrilor
acurate ale costurilor i planului proiectului, distribuirea sarcinile n
cadrul echipei de proiect. (Vezuh, 2008: 126; McCollum i Bnacu,
2007: 132-133; Marinescu, 2005: 44-45).
Exist dou concepte de baz folosite n cadrul WBS: faze (summary
tasks) i pachete de lucru (work packages). Instalarea unui sistem de
irigare pe o peluz este o faz
2
, pentru c include mai multe sarcini
subordonate, precum: sparea de tranee sau instalarea de conducte.
Fiecare dintre aceste sarcini este denumit pachet de lucru. Doar prin
realizarea tuturor pachetelor de lucru planificate ntr-un proiect se duce
la bun sfrit o faz. Trebuie reinut faptul c, fazele nu sunt
executabile; ele reprezint mai degrab suma pachetelor de lucru
subordonate. Pe de alt parte, pachetele de lucru sunt
executabile/aplicabile. Este absolut necesar s se fac o distincie clar
ntre faze i pachete de lucru pentru a putea realiza o structur corect
de defalcare a proiectului.
Pentru construcia WBS trebuie urmai trei pai (Verzuh, 2008: 129-
132):
1. Identificarea fazelor. WBS ncepe cu stabilirea fazelor (care n etapa
de planificare sunt denumite activiti principale ale proiectului), care
trebuie raportate exclusiv la obiectivele proiectului. Corelarea fazelor cu
obiectivele enunate n proiect permite crearea unui produs sau serviciu
care respect standardele de calitate cerute de beneficiari. Practic, prin
identificarea corect a tuturor fazelor, se stabilesc etapele majore ale

2
O faz este o seciune a proiectului care trebuie ncheiat (finalizat nainte de a
trece) la urmtoarea faz. [] n cadrul fiecrei faze exist pachete de lucru []
(Marinescu, 2005: 45) i activiti.
Semestrul I

30

proiectului, supranumite i stadii ale ciclului de via al proiectului
(revezi subcapitolul 1.2.).
2. Defalcarea fazelor n pachete de lucru. Fiecare faz este mprit n
sub-uniti pachete de lucru (vezi Anexa B, care prezint structura
unui pachet de lucru). Aceast parte a WBS este considerat cea mai
dificil etap din realizarea planificrii proiectului, pentru c este partea
definitorie pentru procesul de creare a produsului sau serviciului. De
exemplu, defalcarea obiectivelor n faze este o activitate destul de uor
de neles i realizat, dar n procesul de divizare a fazelor n pachete de
lucru deseori se constat c nu pot fi stabilite toate sarcinile detaliate
ale proiectului (de cele mai multe ori din cauza lipsei de competen a
membrilor echipei). Astfel, n aceast etap trebuie angajai mai muli
membri n cadrul echipei cu diverse competene. Deseori pentru
realizarea WBS sunt invitai experi care cunosc domeniul de
implementare a proiectului i care conlucreaz cu ceilali angajai.
Structura de defalcarea a activitilor proiectului este greu de pus n
practic dac proiectul acoper un domeniu nou sau un domeniu
necunoscut pentru membrii echipei.
3. Organizarea WBS. Odat identificate pachetele de lucru, acestea pot
fi rearanjate n diverse moduri. De exemplu, fiecare pachet de lucru
poate fi asociat cu diferite faze; n acest caz proiectul n general va
rmne la fel chiar dac pachetele de lucru sunt grupate diferit.
Modalitile distincte de organizare a pachetelor de lucru pot acestuia
asupra diferitelor aspecte ale proiectului. De exemplu, o anumit
grupare a pachetelor de lucru poate scoate n eviden diverse
componente ale noului produs sau serviciu, n timp ce o rearanjare a
acestora poate accentua asupra etapelor de realizare a produsului sau
serviciului.
GANTT este una dintre cele mai uzitate tehnici de planificare a timpului
n cadrul unui proiect (vezi Tabelul 1, care prezint un model al
graficului Gantt). Gantt nu prezint legturile dintre activitile
proiectului (graficul PERT), ci numai perioadele de ncepere i ncheiere
ale activitilor. Aceast tehnic presupune, n modul cel mai general
spus:
enumerarea activitilor pe o plan sau un tabel (Word) sau ntr-o
foaie de calcul (Excel) (pe rnduri);
identificarea unei scale temporale (ore, sptmni, luni);
desenarea unei bare orizontale pentru fiecare activitate enumerat
astfel nct s fie evident perioada de timp alocat acesteia.
(Marinescu, 2005: 49-50)
Cu alte cuvinte, graficul Gantt sau graficul calendaristic (o alt denumire
a acestei tehnici) reprezint un sistem de axe, n care pe abscis se
nscrie timpul, iar pe ordonat activitile proiectului. Uneori n aceste
grafice pot fi nscrise date referitoare la resursele necesare executrii
sarcinilor, precum: fora de munc, materialele, utilajele sau mijloacele
de transport etc. Folosirea graficului Gantt asigur urmtoarele
Semestrul I

31

avantaje: este simplu i se elaboreaz uor; poate fi interpretat i de
ctre personalul fr pregtire special; asigur cunoaterea
termenelor minime de ncepere i de terminare a lucrrilor etc. []
Principalele dezavantaje ale programrii lucrrilor cu ajutorul graficului
Gantt sunt: se aplic greu la lucrrile complexe, deoarece nu red
legturile tehnologice i organizatorice dintre procesele simple de lucru;
este rigid i nu poate fi reactualizat (n cazul nerespectrii duratei unei
activiti, necesitnd refacerea sa complet); nu evideniaz toate
posibilitile de suprapunere n timp a unor procese simple; nu permite
cunoaterea posibilitilor de decalare a nceperii unor procese de lucru
ce nu influeneaz durata total de execuie etc. (Victor, 2008: 85-86).
PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE (PERT
tehnica pentru evaluarea i revizuirea programului) i CRITICAL
PATH METHOD (CPM metoda drumului critic) sunt modaliti de
reprezentare n reea a activitilor proiectului. Acestea sunt
asemntoare i sunt folosite mpreun. Supranumite grafice reea,
acestea sunt alctuite din evenimente (punct de ncepere sau finalizare
a unui grup de activiti) i activiti (sarcin/lucrare cerut a fi
executat de la un punct, (eveniment) situat n timp, la altul). La nivel
[g]rafic, evenimentele sunt de obicei reprezentate prin cercuri, iar
activitile sunt reprezentate prin sgei ce arat direcia activitii, ct i
reprezentarea scurgerii timpului i resursele consumate n timp de la un
eveniment la altul.
Un numr scris deasupra unei activiti reprezint de obicei o valoare a
timpului zile, sptmni, luni cerut pentru ndeplinirea activitii.
(McCollum i Bnacu, 2007: 149) PERT i CPM sunt folosite n dou
situaii distincte: (1) atunci cnd este cunoscut timpul exact de realizare
a activitilor sau (2) atunci cnd timpul este doar estimat. Aici intervine
diferena dintre aceste dou metode. PERT este utilizat pentru
situaiile n care timpul este necunoscut, fiind supranumit i metod
probabilistic, iar CPM este aplicat pentru activiti cu valori de timp
cunoscute, fiind considerat o metod determinist.
Pentru realizarea unei diagrame PERT se stabilete timpul necesar
realizrii unei activiti. Astfel, se iau n considerare cea mai optimist
estimare, cea mai pesimist estimare i cea mai realist/posibil
estimare. Tehnica CPM este utilizat n momentul n care activitile din
cadrul proiectului au fost folosite n proiecte anterioare i perioada lor
de finalizare este o problem deja rezolvat. Dup determinarea
timpului de realizare a sarcinilor proiectului, fie c este vorba despre un
timp estimat sau prestabilit, sunt precizate activitile proiectului
(conform WBS) i legturile dintre ele.

Semestrul I

32

1. Ce reprezint strategia de evitare a riscurilor?
a. Evitarea asumrii unor decizii manageriale;
b. Excluderea riscului din cadrul proiectului;
c. Schimbarea scopului sau anularea unei pri a proiectului;
d. Alegerea unui set de indicatori i urmrirea evoluiei acestora pe
ntreaga durat de derulare a proiectului.

2. Cum este definit graficul PERT?
a. Prezentarea grafic a obiectivelor proiectului i legtura
interdependent ntre ele;
b. Diagrama dependenei dintre activitile proiectului;
c. Planificarea activitilor proiectului n dependen de perioadele de
timp alocate acestora;
d. Costul estimativ al lucrrilor programate n cadrul proiectului.

3. Ce etap nu face parte din procesul de integrare a managementul
riscului n planificarea unui proiect?
a. Implementarea managementului continuu al riscului;
b. Evaluarea i estimarea riscurilor majore;
c. Dezvoltarea strategiilor de rspuns;
d. Planificarea bugetului.

4. Creterea satisfaciei profesionale este
a. Un beneficiu tangibil;
b. Un beneficiu intangibil;
c. Un beneficiu de inventar;
d. Un beneficiu spiritual.

5. Obiectivele unui proiect sunt realizabile, dac
a. Exist toate resursele (umane, tehnologice, financiare) necesare
implementrii proiectului;
b. Corespund intereselor beneficiarilor;
c. Se refer la produsul sau serviciul distinct care va fi realizat;
d. Pot fi cuantificate prin indicatori cantitativi i calitativi.
Semestrul I

33

1. c
2. b
3. d
4. b
5. a

Titlu de curs
34

Unitatea de nvare 3

GESTIONAREA PROIECTELOR

CUPRINS
1. La ce se refer i cum este gestionat calitatea unui proiect?
2. Care sunt costurile unui proiect i cum pot fi estimate acestea?
3. Cum are loc procesul de achiziie a resurselor n cadrul unui proiect?
4. De ce sunt importante etapele de monitorizare i evaluare ale proiectului?

Obiectivele unitii de nvare 2
3.1 Definirea termenului de calitate i identificarea metodelor de gestionare a calitii
unui proiect
3.2 Identificarea costurilor unui proiect i realizarea unor estimri realiste cu privire la
costuri
3.3 Stabilirea tuturor etapelor de achiziie a resurselor n cadrul unui proiect
3.4 Determinarea importanei etapelor de monitorizare i evaluare ale proiectului

Semestrul I

35

1. LA CE SE REFER I CUM ESTE GESTIONAT CALITATEA UNUI
PROIECT?
Conform concepiei tradiionale, cele trei criterii pe baza crora se
apreciaz nivelul de reuit al unui proiect ar fi ncheierea activitilor
proiectului n limitele prevzute de timp, cost i calitate. La ce se refer
i cum este gestionat de fapt calitatea? Exist mai multe definiii
pentru ceea ce numim bun calitate n contextul proiectelor. Iat
cteva dintre acestea: satisfacerea cerinelor beneficiarului; respectarea
specificaiilor
1
proiectului; rezolvarea problemelor din cadrul proiectului;
ajustarea la condiiile de utilizare. Orice beneficiar al proiectului are o
oarecare idee asupra problemei pe care ncearc s o rezolve proiectul
i va formula soluii. Aceste soluii reprezint cerinele beneficiarului,
care vor fi expuse n cadrul unui proiect sub forma unor specificaii. Din
momentul demarrii proiectului, toate activitile planificate trebuie s
duc la predarea unui produs sau serviciu care s corespund
specificaiilor. Dac nu au fost comise greeli majore pe parcursul
derulrii proiectului, produsul sau serviciul predat va rezolva problema,
adic va corespunde condiiilor de utilizare i va mulumi beneficiarul.
Toate aceste definiii prezentate anterior se refer la calitatea
proiectului. Totui, exist un aspect care trebuie reinut: un produs sau
serviciu va corespunde unui standard de calitate, dac nu vor fi comise
greeli majore pe parcursul derulrii proiectului. Probabilitatea ca
fiecare activitate a proiectului s fie realizat corect este foarte mic. De
aceea este important ca beneficiarul s-i defineasc cu exactitate
problema, iar echipa de proiect care a ntocmit specificaiile proiectului
s neleag nevoile beneficiarului i s nregistreze corect toate datele.
Pentru realizarea unui proiect de calitate trebuie s se in cont de
urmtoarele elemente:
Calitatea produsului sau serviciul pe care l realizeaz un proiect.
Produsul sau serviciul este cel care asigur funcionalitatea, rezolv
problema proiectului i genereaz venituri. Calitatea produsului sau
serviciului este elementul de care depinde calitatea proiectului.
Calitatea procesului de management. Aplicarea unor metode bine
definite, care sunt eficiente n realizarea unui proiect (PERT, CPM,
Gantt etc.), va spori ansele de furnizare a unor soluii reuite. Acestea
trebuie s fie flexibile pentru a putea fi adaptate la necesitile
proiectului.
Asigurarea calitii. Acest concept se refer la luarea msurilor
necesare pentru a avea sigurana c att produsul furnizat, ct i
procesul de management, sunt realizate corect din prima ncercare,

1
Termenul specificaie descrie funcionalitatea cerut a produsului sau serviciului
final i componentele sale, standardele de proiectare pe care trebuie s le respecte,
limitele de timp i de cost ntre care trebuie s se realizeze i alte caracteristici,
precum: disponibilitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea i posibilitatea de adaptare.
(Turner i Simister, 2004: 250)
Semestrul I

36

adic nu necesit retuuri sau refaceri. Cel mai bun rezultat din punct
de vedere al duratei, costurilor i calitii se va obine dac produsul sau
serviciul este realizat corect din prima ncercare.
Controlul calitii. Orice proiect este supus greelilor, ceea ce face
necesar introducerea unor proceduri de protecie mpotriva erorilor,
prin care s se verifice produsul sau serviciul pe msur ce este
realizat, iar procesul de management pe msur ce este implementat.
Atitudinile. Adoptarea atitudinilor potrivite fa de problema
succesului este un element important pentru obinerea acestui succes.
Condiia ca toate persoanele interesate (stekeholder-ii) s cread n
proiect nc de la bun nceput este un factor important de contribuie la
succesul proiectului.
Controlul calitii produsului sau serviciului. Exist un proces
standard de control format din trei pai. Pe msur ce se lucreaz
pentru obinerea rezultatelor dorite: (1) se monitorizeaz ceea ce se
realizeaz; (2) se compar ceea ce se realizeaz cu ceea ce a fost
planificat; (3) se iau msuri pentru a recupera eventualele ntrzieri.
Asigurarea calitii procesului de management. Calitatea procesului
de management n cadrul oricrui proiect este asigurat de un sistem
de standardizare elaborat de Organizaia Internaional de
Standardizare (ISO). Aceast federaie mondial format din organisme
naionale cu atribuii n domeniul standardizrii, a generat o serie de
standarde, ce reglementeaz criteriile de calitate unanim acceptate la
nivel mondial. Astfel, pentru managementul calitii a fost elaborat
familia de standarde ISO 9000 n sensul sprijinirii organizaiilor sau
companiilor de a organiza, implementa sau a conduce eficient afaceri
din punctul de vedere al managementului calitii. (Turner i Simister,
2004: 251-254)
Exist numeroase instrumente care ajut la diagnosticarea problemelor
aprute n materie de calitate n cadrul unui proiect. Trei dintre cele mai
eficiente metode sunt: analiza Pareto, diagramele de cauz i efect i
ciclul structurat de rezolvare a problemei.
Analiza Pareto, denumit aa dup economistul italian Vilfredo
Pareto, pleac de la ipoteza c 80% din totalul evenimentelor aprute,
n cazul de fa probleme cu calitatea, sunt rezultatul a numai 20% din
totalul cauzelor, i c 20% din evenimente sunt rezultatul a 80% din
cauze aa-numita regul 80-20. Prin urmare, aceast metod
sugereaz c trebuie identificate i rezolvate acele cauze puine i
vitale care au ca rezultat majoritatea problemelor i nu marea
majoritate a cauzelor care nu au ca rezultat dect o mic parte din
probleme. Pe msur ce sunt eliminate cauzele semnificative, dar puin
numeroase, se pot rezolva i alte cauze semnificative, dar cu efecte
mult diminuate.
Diagramele de cauz i efect, denumite i diagrame os de pete
sau diagrame Ishikawa, ncearc s identifice traseul de apariie a
problemelor, cutnd s fac legtura ntre cauzele lor profunde i
Semestrul I

37

simptoamele sau efectele pe care le observm. Aceste diagrame se
construiesc pornind de la identificarea unui efect vizibil n jurul cruia se
stabilesc cauzele acestuia prin repetarea continu a ntrebrilor de ce
se ntmpl acest lucru? sau ce anume l provoac?. Din moment ce
au fost identificate prin intermediul acestor ntrebri cauzele principale,
se vor repeta aceleai ntrebri pentru a descoperi cauzele secundare,
mai puin evidente. i aceast procedur va continua pn cnd se va
reui identificarea cauzelor fundamentale ele efectului observat.
Rezolvarea structurat a problemelor se refer la eliminarea cauzelor
majore care au dus la apariia problemelor. Autorul acestei tehnici, J.
Rodney Turner, propune trei etape i zece pai pentru rezolvarea
problemelor prin procesul de luare a deciziilor. Prima etap este
elaborarea deciziilor, care include cinci pai: identificarea problemei,
colectarea datelor relevante, determinarea cauzelor, generarea soluiilor
i evaluarea soluiilor. A doua etap presupune luarea deciziilor.
Aceasta cuprinde un singur pas, i anume: alegerea unei soluii pentru
implementare. Ultima etap vizeaz implementarea, care are patru
pai: planificarea implementrii, comunicarea planurilor, implementarea
propriu-zis i monitorizarea rezultatelor.

2. CARE SUNT COSTURILE UNUI PROIECT I CUM POT FI ESTIMATE
ACESTEA?
n domeniul managementului de proiect termenul de cost trebuie
nsoit de fiecare dat de un adjectiv calificativ. Cu alte cuvinte,
ntotdeauna trebuie precizat tipul de cost pe care l implic proiectul. n
cele ce urmeaz vor fi prezentate mai multe tipuri de costuri specifice
proiectelor:
Costuri directe. Toate costurile care pot fi atribuite direct unei sarcini
a proiectului sunt denumite costuri directe. Dac o persoan consum
dou ore pentru realizarea unei componente a proiectului, consumul de
timp al respectivei persoane poate fi considerat un cost direct, deoarece
costul su poate fi identificat, nregistrat i atribuit n mod direct
execuiei proiectului. De o manier similar, costurile aferente
materialelor, componentelor i serviciilor ce pot fi atribuite unui proiect
anume pot fi clasificate drept costuri directe. (Turner i Simister, 2004:
276) De exemplu, n cadrul unui proiect costurile salariale sunt
considerate directe.
Costuri variabile. Costurile directe pot fi i costuri variabile. Costurile
variabile sunt cele care variaz direct proporional cu volumul de
activitate executat efectiv n cadrul proiectului. Dac activitatea se
oprete, nceteaz i costurile variabile. Dac rata activitii crete,
datorit utilizrii unui volum mai mare de resurse, rata costurilor
variabile de asemenea va crete. De exemplu, salariul unui vnztor
angajat n cadrul proiectului va crete direct proporional cu numrul de
produse vndute.
Semestrul I

38

Costuri indirecte. Dotrile i serviciile, precum spaiile amenajate
pentru producie i spaiile de birou, serviciile de management al
activitii de execuie, management al personalului i protecie social-
medical, instruire profesional, contabilitate a costurilor i contabilitate
managerial, administraie general, nclzire, iluminat, ntreinere,
reprezint costuri indirecte sau de regie.
Costuri fixe. Majoritatea costurilor indirecte sunt costuri fixe. Despre
un cost se poate spune c este fix dac rmne neschimbat i continu
s fie nregistrat indiferent de volumul activitii din cadrul proiectului.
Costuri excepionale. Aceast categorie se refer la diverse cheltuieli
care nu au fost prevzute n bugetul iniial al proiectului. Aici ar putea
intra diverse comisioane referitoare la creterea inflaionist a costurilor,
la fluctuaia ratei de schimb i la alte situaii neprevzute.
Estimarea costurilor unui proiect se realizeaz pornind de la
specificaiile proiectului. Cu ct un proiect este mai bine definit n etapa
de planificare, cu att va scdea pericolul unor erori de estimare. Exist
patru tipuri de estimri ale costurilor unui proiect: aproximative,
comparative, de fezabilitate i definitive.
1. Estimrile aproximative sunt fcute atunci cnd se dispune de foarte
puin timp sau de foarte puine informaii. Aceste tipuri de estimri sunt
utile doar pentru verificrile preliminare ale necesarului de resurse i
pentru sortarea cererilor de ofert n vederea unei proceduri de licitaie.
2. Estimrile comparative se fac prin compararea lucrrilor ce urmeaz
a fi executate n cadrul unui proiect nou, cu lucrrile similare realizate n
cadrul unui proiect din trecut. Acurateea lor depinde de modul n care
s-a definit proiectul, adic dac a permis celui care face estimarea s
identifice toate sarcinile majore ale proiectului i s le evalueze
mrimea i complexitatea.
3. Estimrile de fezabilitate nu pot fi fcute dect dup finalizarea
soluiei de proiectare preliminare. Apoi trebuie s se obin oferte
orientative de pre din partea furnizorilor (subcontractanilor). Ar trebui
s existe deja liste cu consumurile de materiale, precum i alte liste de
cantiti care s ajute la estimarea costurilor materiale. Acest gen de
estimare se utilizeaz adesea pentru licitaiile de execuie din
construcii.
4. Estimrile definitive se pot face abia dup finalizarea majoritii
activitilor, toate comenzile de aprovizionare au fost lansate la preurile
cunoscute (vezi capitolul urmtor), iar execuia proiectului este mult mai
avansat. Acurateea estimrii ar trebui s se mbunteasc odat cu
trecerea timpului, pe msur ce costurile efectiv nregistrate le
nlocuiesc pe cele estimate.
Dennis Lock vorbete despre o tendin optimist n estimare (atunci
cnd sunt subapreciate costurile unui proiect), o tendin pesimist n
estimare (atunci cnd se subestimeaz costurile proiectului), o
inconsecven n estimare (atunci cnd membrilor echipei le lipsesc
Semestrul I

39

capacitatea i pregtirea necesare pentru a stabili costurile) i o
precizie n estimare (atunci cnd costurile estimate corespund celor
definitive situaie extrem de rar n managementul de proiect). (Lock,
apud Turner i Simister, 2004: 286)
Orice element care nu este inclus n estimrile de cost pune n pericol
planificarea i calendarul de lucru ale proiectului. Estimarea corect a
costurilor unui proiect trebuie s parcurg nite etape prestabilite. Prima
etap din cadrul procesului de estimare a costurilor vizeaz defalcarea
activitilor prin intermediul metodei WBS (vezi subcapitolul 2.4.). A
doua etap presupune colectarea estimrilor pentru timpii de lucru i
pentru durata activitilor (vezi analiza graficului Gantt din subcapitolul
2.4.). n ultima etap de estimare a costurilor trebuie adunate date
despre resursele necesare n cadrul proiectului: umane, materiale,
tehnologice etc. (Marinescu, 2005: 63-64)
Dup stabilirea costurilor estimative ale proiectului, acestea trebuie
ncadrate ntr-un deviz de cheltuieli (buget; vezi un model de buget
prezentat n Anexa C) care s respecte structura de defalcare pe
activiti. Astfel, vom avea sigurana c se pot face uor comparaii ntre
estimrile iniiale i cheltuielile efective.

3. CUM ARE LOC PROCESUL DE ACHIZIIE A RESURSELOR N
CADRUL UNUI PROIECT?
Realizarea cu succes a unui proiect presupune nu doar estimarea
corect a costurilor unui proiect, ci i achiziionarea resursele materiale
necesare pentru implementarea proiectului. Achiziionarea de resurse
include o serie de activiti principale, precum:
Cererea de aprovizionare, formulat de ctre utilizator pe baza
necesarului acestuia de materii prime sau componente. Iniierea unei
astfel de cereri are la origine un control al stocurilor, al magaziilor sau
spaiilor de depozitare, o analiz a proiectelor tehnologice sau a
controlului produciei, n funcie de tipul produselor i organizarea firmei.
O dat identificat necesarul de materiale, se purcede la ntocmirea unei
cereri adresat departamentului de aprovizionare prin care se solicit
rennoirea stocurilor, folosindu-se anumite documente, cum ar fi:
formularul de solicitare de aprovizionare, o list complet a necesarului
de materiale, care s cuprind detalii referitoare la produsele ce vor fi
achiziionate, cantitile necesare, precum i o cerere de rennoire a
stocului. O atenie deosebit trebuie s acorde achizitorul acelor
produse care necesit un timp mai ndelungat de achiziie i s ia toate
msurile necesare ca instruciunile de comandare s fie predate
departamentului de achiziii ct mai repede posibil.
Selectarea furnizorului privete cea de-a doua etap a procesului de
aprovizionare i presupune o alegere a sursei de achiziie bazat pe
cotaii de preuri, condiii de livrare, reputaia privind standardele de
calitate, performanele la livrare i situaia comercial. Sursa de
Semestrul I

40

aprovizionare poate consta ntr-un singur furnizor sau mai muli, n
funcie de necesarul de materiale solicitat. O mare amploare a luat n
ultimele decenii un sistem japonez de aprovizionare i producie,
constnd n reducerea stocurilor la zero, bazndu-se pe furnizori s
livreze mrfurile direct la locul de munc i exact la timpul potrivit.
Emiterea comenzii de achiziie este partea cea mai rutinat a unui
proces de achiziie, constnd ori n dactilografierea comenzii, semnarea
i expedierea ei prin pot, ori n schimbul electronic de date cu
furnizorii. Problemele ce se pot ivi n aceast etap privesc consumul
de timp, n sensul c aceast activitate, dei simpl i obinuit, poate
dura cteva zile sau sptmni, ceea ce poate duce la o mrire a
timpului alocat proiectului. Se mai are n vedere i faptul c orice
comand de achiziie definete condiii comerciale, de regul
standardizate i tiprite pe spatele formularelor de comand, care l
oblig pe achizitor s accepte toate costurile necesare i implicaiile
legale. Obligaiile comerciale prevzute de comanda de achiziie sunt n
fapt obligaii contractuale referitoare la condiiile de plat, la pre, fixat
pe durata contractului, nefiind supus creterii din nici un motiv, dac nu
s-a dispus altfel, termenul de livrare, calitatea i descrierea produselor
ce urmeaz a fi livrate, la modul de despgubire n cazul mrfii
necorespunztoare din punct de vedere al proiectrii sau al execuiei,
proprietate intelectual, pierdere sau deteriorare. Odat contractat
produsul, vnztorul nu mai are nici un drept n a-l modifica sau a-l
adugi, dect printr-o autorizare explicit dat de companie pe un
formular oficial de modificare. n situaia n care sunt impuse anumite
schimbri n orice aspect al comenzii de aprovizionare, se poate emite
un amendament la comanda iniial, cu acordul prealabil al furnizorului,
determinnd efectele asupra preului i livrrii. Acestea sunt redactate
pe formulare oficiale, avnd parte de aceeai circulaie ca i comanda
iniial creia i corespunde. Dac ns amendamentul pericliteaz
ncheierea corespunztoare a aprovizionrii oricrui alt articol din
comand pn la data de livrare stabilit, se recomand emiterea unei
noi comenzi de achiziie. Vnztorul are dreptul de a contracta sub-
antreprenori (furnizori), cu condiia ca acetia s fie cunoscui de ctre
cumprtor oricnd dorete, i cu asigurarea accesului personalului
care se ocup de urgentarea aprovizionrii din cadrul companiei la
birourile sau atelierele acestora. Un alt aspect legat de condiiile
comerciale se refer la dreptul cumprtorului de a refuza produsele
livrate invocnd faptul c acestea sunt necorespunztoare sau dac
vnztorul comite o nclcare a comenzii. Orice disput referitoare la
contract se va soluiona cu ajutorul unui arbitru ales cu acordul prilor,
sau dac nu, n instan.
Confirmarea comenzii, reprezint rspunsul furnizorului la comanda
de achiziie, n cazul n care el este pozitiv, nregistrndu-se un contract
legal, supus legilor n vigoare. n aceast etap, revine furnizorului
obligaia de a returna o confirmare a acceptrii condiiilor sau cel puin
confirmarea detaliilor privind cantitatea, specificaiile, preul i condiiile
de livrare.
Semestrul I

41

Urgentarea aprovizionrii este o msur preventiv prin care se
ncearc prentmpinarea ntrzierii livrrii, cu ajutorul unui sistem de
avertizare timpurie, solicitnd informarea din timp despre orice dificulti
pe care le-ar putea ntmpina furnizorul. Dei n unele organizaii mai
mici achizitorul ndeplinete i rolul celui ce urgenteaz aprovizionarea,
regula este ca acest rol s revin unei persoane special nsrcinate din
cadrul departamentului de aprovizionare. Odat plasate toate
comenzile, achiziionarea la timp a mrfurilor devine o problem
primordial. Urgentarea aprovizionrii nu reprezint doar un proces de
urmrire a mrfurilor ntrziate, ci mai degrab ncearc s prevad
problemele ce apar pe parcursul produciei i livrrii, prentmpinnd
ntrzierea livrrii. Dac ns acest proces de rutin nu pare s i
ating scopul, persoana nsrcinat cu urgentarea aprovizionrii poate
apela la metode mai puternice de urgentare, cum ar fi oferta de a
colecta mrfurile chiar de la sediul furnizorului, o notificare prin care
sunt explicate pe larg motivele urgentrii, sau orice alte metode licite ce
duc la atingerea scopului.
Expedierea. Trebuie avut n vedere faptul c naintea prsirii locului
de producie al furnizorului, transportul s fie marcat corespunztor, prin
aplicarea unei tampile uor de recunoscut a furnizorului pe lzile de
ambalaj, astfel nct fiecare articol s poat fi identificat n toate etapele
cltoriei, precum i la destinaia final.
Livrare i facturare. Facturile nsoesc actele de trimitere a mrfurilor
i se deconteaz de ctre solicitantul mrfii n momentul recepionrii
acesteia.
Inspecie intern a produselor furnizate este realizat de ctre factorii
de control abilitai din interiorul organizaiei.
Recepia produselor, este ultima etap a ciclului aprovizionrii i
const ntr-o examinare amnunit pentru verificarea eventualelor
pagube survenite pe parcursul transportului, greeli referitoare la natura
mrfurilor sau cantitatea solicitat. Dac mrfurile corespund, acestea
sunt trimise la magazie, unde se procedeaz i la o eviden a
stocurilor. Apoi, dup un timp, se pregtete un nou ciclu de
aprovizionare. n cazul n care transportul nu este recepionat n condiii
satisfctoare, se poate cere respingerea acestuia, fiind returnat
mpreun cu o not de respingere, solicitantul fiind exonerat de plata
facturilor. (Opran, 2002: 144-147)

4. DE CE SUNT IMPORTANTE ETAPELE DE MONITORIZARE I
EVALUARE ALE PROIECTULUI?
Din punct de vedere al managementului de proiect, etapa de
monitorizare contribuie la reducerea incertitudinii din cadrul proiectului,
influeneaz deciziile din cadrul proiectului i asigur evidena
resurselor i costurilor proiectului. Practic, nicio activitate a proiectului
nu trebuie realizat fr o monitorizare amnunit i permanent. Mai
Semestrul I

42

mult, criteriile dup care se efectueaz monitorizarea trebuie s fie
stabilite nc din etapa elaborrii proiectului. Informaiile despre
monitorizarea proiectului trebuie s ajung direct la persoanele
responsabile pentru ca acestea s poat aprecia eficacitatea metodelor
utilizate i s propun msuri care vor ajuta la mbuntirea lor.
Lipsa de monitorizare provoac pierderi de timp, de bani i are
incidene negative asupra productivitii proiectului. Prin stabilirea
parametrilor de monitorizare adecvai i includerea lor n planificarea
obiectivelor proiectului, se pot identifica i corecta abaterile, n acest fel
punndu-se bazele perfecionrii permanente a proiectului. Pentru
monitorizarea sistematic a proiectului trebuie urmai trei pai:
1. Colectarea datelor. Aceast faz presupune strngerea informaiilor
despre atingerea obiectivelor proiectului, calitatea i adecvarea
activitilor i utilizarea resurselor, mediul (contextul) proiectului,
impactul proiectului i cooperarea cu stakeholder-ii;
2. Interpretarea datelor. Aceast etap vizeaz compararea valorilor
ateptate cu cele reale, identificarea schimbrilor survenite n proiect i
consecinele pe care acestea le au, compararea mecanismelor i
procedurilor de lucru reale cu cele planificate.
3. Recomandri i aciuni corective. n acest stadiu sunt ajustate
obiectivele, resursele, timpul, procedurile i mecanismele de cooperare
ale proiectului. (Marinescu, 2005: 127) Iat cteva strategii care pot
ameliora starea proiectului: prevenirea, care mpiedic producerea
fenomenelor nedorite; protecia se aplic pentru cazul n care nu se
poate mpiedica producerea unui fenomen nedorit; intervenia, pentru
cazul n care fenomenul nedorit se produce; reparaia, care presupune
repunerea n funciune a proiectului dup producerea fenomenului
nedorit.
Evaluarea este un proces de apreciere a eficacitii (corelarea
obiectivelor cu rezultatele obinute) i eficienei (modul de cheltuire a
resurselor proiectului) unui proiect. Evaluarea este realizat la finalul
proiectului. Pentru a putea fi realizat, evaluarea necesit culegerea de
date pe toat perioada derulrii proiectului, adic monitorizarea
proiectului. Evaluarea poate fi descris ca procesul prin care se obin i
se transmit informaii care permit aprecierea performanei cu care s-a
atins obiectivele proiectului, explicarea a ceea ce s-a ntmplat n cadrul
proiectului i planificarea mai corect a proiectelor viitoare. (Marinescu,
2005: 127)
n consecin, evaluare, denumit i analiz post-implementare, este un
instrument esenial de asimilare a nvmintelor rezultate din derularea
unui proiect, n folosul proiectelor pe care o organizaie urmeaz s le
ntreprind n viitor. Prin intermediul acestei analize se va evalua ct de
bine a fost gestionat proiectul, dac i-a ndeplinit criteriile de apreciere
a succesului, dac a adus beneficiul preconizat i ce anume a
determinat apariia evenutualelor neajunsuri. De obicei o analiz de
bilan se face la foarte puin timp dup implementare i nu examineaz
Semestrul I

43

dect concluziile evidente, fr a studia n profunzime proiectul pentru a
trage nvminte cu adevrat importante. Evaluarea trebuie s
abordeze dou aspecte diferite ale priectului:
O analiz managerial a concluziilor ce se cuvin trase n beneficiul
proiectelor viitoare. Analiza managerial poate fi efectuat imediat dup
predarea la beneficiar a produsului sau serviciului realizat. Analiza
trebuie fcut cu participarea tuturor membrilor echipei. Se vor analiza
mai multe aspecte, precum: costurile toatale ale proiectului comparativ
cu estimrile, cauzele abaterilor aprute ntre cheltuielile efective i cele
planificate, mbuntirile ce puteau fi aduse n executarea proiectului
etc.
Un audit post-implementare al funcionrii efective a produsului sau
serviciului realizat. Auditul nu poate avea loc dect dup o perioad
anume de la predarea rezultatelor proiectului la beneficiar. Se
recomand s fie efectuat de un organism independent, pentru ca
auditul s analizeze obiectiv produsul sau serviciul furnizat, gradul n
care s-au ndeplinit cerinele i obiectivele stabilite i eventuale puncte
slabe ale produsului sau serviciului respectiv. Dat fiind c nevoile
beneficiarilor tind s evolueze n timp, ca reacie la schimbarea mediului
de activitate, auditul post-implementare trebuie s evalueze obiectivele
reale, care pot fi cu totul altele dect cele definite la nceputul
proiectului. (Turner i Simister, 2004: 135-136)

1. Care sunt costurile indirecte ale unui proiect?
a. Dobnzi, datorii restante, cheltuieli de divertisment;
b. Profit, costuri comerciale, costuri de desfacere, costuri de
marketing;
c. Cheltuieli de personal, echipamente, cheltuieli de deplasare i
diurn, subcontractare, consumabile, cheltuieli de mentenan,
protecie intelectual;
d. Cheltuieli de telefon, fax, pot, ap, energie electric.

2. Ce stabilete Principiul Pareto n practica controlului calitii unui
proiect?
a. 70% din totalul evenimentelor aprute, n cazul de fa probleme cu
calitatea, sunt rezultatul a numai 30% din totalul cauzelor;
b. 75% din totalul evenimentelor aprute, n cazul de fa probleme cu
c. 80% din totalul evenimentelor aprute, n cazul de fa probleme cu
d. 85% din totalul evenimentelor aprute, n cazul de fa probleme cu
Semestrul I

44

calitatea, sunt rezultatul a numai 15% din totalul cauzelor.

3. Ce reprezint diagramele os de pete?
a. 70% din totalul evenimentelor aprute n cazul problemelor cu
calitatea sunt rezultatul a numai 30% din totalul cauzelor;
b. Identificarea traseului de apariie a problemelor, cutnd s fac
legtura ntre cauzele lor profunde i simptomele sau efectele
observabile;
c. Diagramele dependenei dintre activitile proiectului;
d. Planificarea activitilor proiectului n dependen de perioadele de
timp alocate acestora.

4. Ce etap nu face parte din procesul de monitorizare a proiectului?
a. Colectarea datelor;
b. Recomandri i aciuni corective;
c. Interpretarea datelor;
d. Intervenia.

5. Inspecia intern a produselor face parte din procesul de
a. Monitorizare;
b. Evaluare;
c. Aprovizionare;
d. Control.
1. d
2. c
3. b
4. d
5. c
Semestrul I

45

Bibliografie
1. Fontaine, Pascal. (2007). Europa n 12 lecii. Luxemburg: Oficiul
pentru Publicaii Oficiale ale Comunitilor Europene.
2. Marinescu, Paul. (2005). Management de proiect. Bucureti: Editura
Universitii din Bucureti.
3. McCollum, James K.; Bnacu, Cristian Silviu. (2007). Management
de proiect. O abordare practic. Bucureti: Editura Universitii din
Bucureti.
4. Neagu, Cibela. (2007). Managementul proiectelor. Bucureti: Editura
Tritonic.
5. Opran, Constantin. (coord.) (2002). Managementul proiectelor
(suport de curs). SNSPA.
6. Project Management Institute. (2000). A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK). USA, PA: Newtown
Square.
7. Project Management Institute. (2004). A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMI) (Third Edition). USA, PA:
Newtown Square.
8. Turner, J. Rodney; Simister, Stephen J. (coord) (2004). Manualul
Gower de management de proiect. Bucureti: Editura Codecs.
9. Verzuh, Eric. (2008). The Fast Forward MBA in Project Management
(Third Edition). New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.
10. Victor, Radu. (coord.) (2008). Managementul proiectelor.
Bucureti: Editura universitar.

Anexa A. Elaborarea propunerii de proiect
a. Elaborarea rezumatului proiectului (o singur pagin)
a.1. Titlul proiectului
a.2. Acronimul proiectului
a.3. Cuvinte cheie (maximum cinci cuvinte)
a.4. Durata total a proiectului (ziua, luna, anul; de exemplu, 01.10.09-
01.10.10)
a.5. Programul/domeniul n care se nscrie proiectul
a.6. Scopul/obiectivul principal al proiectului (specific, msurabil,
adecvat, realizabil, temporal) i obiectivele secundare ale proiectului
Semestrul I

46

a.7. Rezultatele proiectului (care se ateapt s fie obinute ca urmare
a realizrii proiectului: rezultatul imediat al proiectului, rezultatele
generale ale proiectului (rezultate pe termen mediu), schimbri n
profunzime (rezultate pe termen lung))
a.8. Activitile principale/Fazele proiectului (care au drept scop
rezolvarea obiectivelor proiectului)
a.9. Posibilii utilizatori i/sau beneficiari ai rezultatelor proiectului
a.10. Eficiena economic care este prevzut s fie obinut ca urmare
a realizrii proiectului i aplicrii rezultatelor proiectului (opional)
a.11. Impactul social care este prevzut s fie obinut ca urmare a
realizrii proiectului i aplicrii rezultatelor proiectului (crearea de noi
locuri de munc, creterea calitii vieii) (opional)
a.12. Impactul ecologic (nu se accept proiecte care conduc la
deteriorare mediului) (opional)
b. Motivarea proiectului (maximum o pagin)
c. Stadiul actual al problematicii proiectului, la nivel naional i
internaional (o singur pagin)
d. Organigrama proiectului (o singur pagin)
Organigrama proiectului trebuie s defineasc ntr-un mod concis i
sintetic, sub form grafic, principalele obiective ale proiectului i
legturile dintre ele.
e. Membrii echipei de proiect (o singur pagin)
Identificai poziia fiecrui membru ale echipei n cadrul consoriului
preliminar al proiectului (adres, telefon, fax, e-mail).

Anexa B. Structura pachetului de lucru
Fiecare pachet de lucru din cadrul proiectului are urmtoarele
caracteristici:
a. Pachet de lucru nr.X
a.1.Definirea pachetului de lucru
a.2.Responsabilul pachetului de lucru
a.3.Obiectivele pachetului de lucru
a.4.Descrierea activitilor pachetului de lucru
Fiecare activitate din cadrul pachetului de lucru trebuie descris
conform urmtorului model:
b. Activitatea nr.X.1.
Semestrul I

47

b.1.Intrri n activitatea nr.X.1.
b.2.Obiectivele activitii
b.3.Sub-activitile desfurate n cadrul activitii nr.X.1.
b.4.Caracterizarea activitii:
b.4.1.Perioada de derulare: de la sptmna X la sptmna Y
b.4.2.Durata: X sptmni
b.4.3.Efortul total : X persoane/sptmn
b.4.4.Partneri inclui n activitatea nr.X.1.
b.4.5.Activiti caracteristice partenerilor
b.5. Ieirile ctre activitatea X.2 etc.

Anexa C. Bugetul proiectului
1

Denumire proiect:
Domeniul/Programul de ncadrare al proiectului:

DEVIZ CADRU

Tipuri de cheltuieli
Pachet de
lucru 1
Costuri
planificate
(euro)
Pachet de
lucru 2
Costuri
planificate
(euro)
Total
costuri
planificat
e (euro)
A. Cheltuieli directe total
A.1. Cheltuieli de personal
A.1.1. Salarii personal permanent
A.1.2. Salarii colaboratori
A.1.3. Alte cheltuieli de personal
a. Cazare
b. Diurn
c. Transport
d. Alte cheltuieli
A.2. Cheltuieli de materiale i servicii
A.2.1. Materiale
a. Materii prime
b. Materiale consumabile
c. Combustibil
d. Piese de schimb
e. Obiecte de inventar
A.2.2. Lucrri i servicii executate
de teri

1
Adaptat dup Opran, Constantin. (coord.) (2002). Managementul proiectelor (suport
de curs). SNSPA, pp. 267-268.
Semestrul I

48

a. Colaboratori persoane juridice
b. Tipare, diseminare
c. Amenajare spaiu interior
d. Teste, msurtori, analize
e. Omologri
f. Studii, anchete statistice
e. Asisten tehnic, consultan
A.2.3. Alte cheltuieli specifice
programului

B. Cheltuieli indirecte total
B.1. Regie
C. Dotri independente i studii pentru
obiecte de investiii total

C.1. Echipamente pentru suport
activiti cercetare-dezvolatare

C.2. Mobilier, aparatur, birotic
C.3. Calculatoare i echipamente
periferice

C.4. Mijloace de transport
C.5. Studii pentru obiective de investiii
C.6. Proiecte tehnologice inovative
TOTAL (A+B+C)

Director general Director de proiect
Director economic Contabil ef

Management de Proiect PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management de Proiect PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1

Facultatea de Jurnalism i tiinele Comunicrii

S-ar putea să vă placă și