Sunteți pe pagina 1din 11

Managementul integrat al proiectelor

De la Wikipedia, enciclopedia liber

Managementul integrat al proiectelor (englez integrated project management, francez gestion multidisciplinaire de projet) implic selectarea, coordonarea i sincronizarea proiectelor ntr-o companie sau agenie, astfel nct toi factorii principali pentru succes s fie optimizai.[1]Managementul integrat al proiectelor include procesele care sunt necesare pentru a asigura c toate componentele proiectului sunt corespunztor coordonate. Scopul managementului integrat al proiectelor const n a stabili i a manageria proiectul i de a coordona i colabora cu stakeholder-ii relevani, n conformitate cu un proces definit i integrat, care este adaptat dup setul standard de procese ale organizaiei executante. Este posibil ca organizaia s nu fi stabilit un set standard de procese. Dac acesta este cazul, proiectul i va defini procesele proprii, adecvate la necesitile sale. Setul standard de procese ale organizaiei trebuie s fie destul de general, pentru a se aplica la toate proiectele aflate n portofoliul de programe i proiecte. Managementul integrat al proiectelor + IPPD (IPPD = Integrated Product and Process Development) stabilete o viziune mprtit (nelegere comun) a proiectului i o structur integrat a echipei de proiect, apoi stabilete echipe integrate pentru a efectua lucrrile proiectului, asigurnd colaborarea adecvat ntre echipe. O viziune mprtit (shared) nseamn o nelegere comun a principiilor care ghideaz proiectul, incluznd misiunea, obiectivele, valorile i rezultatele finale care sunt dezvoltate i utilizate n proiect. IPPD se refer la Dezvoltarea Integrat a Produselor i Proceselor i constituie o abordare sistemic a dezvoltrii produselor i proceselor care realizeaz o colaborare adecvat a stakeholder-ilor relevani n ntregul ciclu de via al produselor, pentru a satisface mai bine necesitile clienilor. Managementul integrat, n sens larg, este un sistem de management care integreaz toate sistemele i procesele organizaiei ntr-un cadru complet, care permite funcionarea ca o singur unitate cu obiective unificate. Managementul integrrii proiectelor sau programelor implic analiza valorii afacerii pe care proiectul o adreseaz, mobilizarea performanelor i dinamicii echipei de proiect, monitorizarea proiectului, rezolvarea conflictelor tehnice, de resurse i interpersonale la orice nivel, identificarea constrngerilor organizaiei i exploatarea lor etc. Procesele majore ale managementului integrat al proiectelor (MIP) sunt: procesele de elaborare a planului proiectului, procese de execuie a planului proiectului i procese integrate de control al schimbrilor. Fiecare proces include un set de intrri i un set de ieiri. Derularea oricrui proces este facilitat prin utilizarea unui set de instrumente sau metode care constituie mecanisme aplicate intrrilor pentru a crea ieirile. Standardul PMBOK pentru managementul integrrii proiectelor (PMBOK Project Management Body of Knowledge), ediia din 2004[2] ofer definiia global a integrrii proiectelor. Aceast definiie asupra

managementului integrrii proiectelor se focalizeaz pe procesele de elaborare a Cartei Proiectului (Project Charter), planificarea i definirea coninutului proiectului (Project Scope), elaborarea planului proiectului, execuia proiectului, monitorizarea i controlul lucrrilor proiectului, controlul integral al schimbrilor, nchiderea proiectului. Ghidul PMBOK, ediia din 2004, menioneaz c procesele de management al proiectelor sunt organizate n nou domenii de cunotine:

managementul integrrii proiectelor; managementul coninutului proiectelor (project scope management); managementul termenelor proiectelor; managementul costului proiectelor; managementul calitii n proiecte; managementul resurselor umane; managementul comunicaiilor n proiecte; managementul riscurilor n proiecte; managementul achiziiilor n proiecte.
Cuprins
[ascunde]

1 Ciclul de via al introducerii MIP 2 Procesele managementului integrrii proiectelor 3 Note 4 Bibliografie

[modificare]Ciclul

de via al introducerii MIP

Multe organizaii care au dezvoltat o disciplin (un sistem de reguli sau o practic) a managementului integrat al proiectelor (MIP), pe baza cercetrilor i a experienei, au evoluat prin parcurgerea a cinci faze distincte ale ciclului de via al MIP:[3]

contientizare; implementare; profesionalizare;

trecerea la aciune (enterprising); integrare.

Faza de contientizare este prima experien (acumulare de cunotine) a unei organizaii care creeaz o disciplin instituionalizat a MIP. n aceast faz este evaluat efectul introducerii MIP asupra organizaiei. Introducerea disciplinei MIP pentru multiple proiecte nrudite a mbuntit performanele organizaiilor, prin reducerea costurilor de operare, a timpilor pe ciclu, obinerea de venituri mrite, profitabilitate mrit. n faza de contientizare, implicarea leadership-ului este crucial. Pentru ca managementul proiectelor s fie implementat cu succes, organizaiile trebuie s fie modificate, trecnd de la o structur operaional orientat pe produs la o organizaie orientat pe proiecte (project-oriented organization). Faza de implementare a MIP este a doua faz n crearea unei discipline a MIP, cea mai costisitoare i mai intensiv n eforturi. Echipa de management a proiectului n care sunt inclui manageri de proiect cu experien, att din surse interne ct i externe, se concentreaz pe dezvoltarea proceselor, training i pe suportul programelor mari. In faza de implementare este esenial trainingul n managementul programelor/proiectelor, concentrat pe principiile i practicile managementului proiectelor i pe managementul cerinelor clienilor. n aceast faz, implementarea managementului proiectelor este concentrat de obicei pe proiecte mari selectate, deoarece exist convingerea c o concentrare pe cele mai mari proiecte va conduce la cele mai mari beneficii. Faza de profesionalizare este a treia faz, n care disciplina managementului proiectelor este ntrit i instrumentele (tehnicile) managementului proiectelor sunt mbuntite. n aceast faz se urmrete ca practicile managementului proiectelor s fie urmate n fiecare proiect, ns modul n care practicile de management sunt executate i tipurile de instrumente i tehnici adecvate utilizate difer n funcie de situaia proiectului respectiv. De asemenea, n timpul acestei faze aplicarea devine larg rspndit n toat organizaia, inclusiv prin managementul proactiv al scopului, programrii, costului i relaiilor cu clienii. n timpul fazei de implementare, multe companii au ntreprins aciuni pentru mbuntirea nivelului de profesionalism n managementul proiectelor, inclusiv prin ncurajarea managerilor de proiect s obin certificarea n managementul proiectelor, ca manageri de proiect profesioniti (sau directori de proiect). Faza de trecere la aciune (enterprising- l.engl.) este a patra faz de creare a unei discipline a MIP. Conexiunea diferitelor programe i proiecte ale companiei este central pentru obinerea avantajelor ntregii companii. Primul pas n aceast faz este standardizarea rapoartelor asupra progresului programelor i a instrumentelor pentru a genera aceste rapoarte. Alt pas important este standardizarea codurilor i denumirilor resurselor utilizate n instrumentele de planificare a programelor/proiectelor. Corelarea i legtura proceselor de managementul proiectelor cu alte procese din organizaie, de exemplu cu proiectarea, fabricaia, montajul, service-ul pentru clieni, logistica, managementul financiar etc. sunt vitale n aceast faz. Faza de integrare este a cincea faz i cea final de creare a unei discipline a MIP. Disciplina MIP se bazeaz pe premiza c pentru ca proiectele s aib succes n condiiile unor multiple pri participante

(client, furnizori principali, parteneri n lanul de furnizare) toate prile implicate trebuie s fie concentrate pe atingerea obiectivelor clientului. Integrarea nseamn c toate prile implicate ntr-un proiect complex trebuie s lucreze mpreun pentru a atinge obiectivele clientului. Pe de alt parte, proiectele trebuie s fie integrate intern i extern. Integrarea intern a proiectului are semnificaia c pachetele de lucrri (work packages -l.engl.) ale proiectului, livrabilele i sistemele se afl n conexiune. Integrarea extern nseamn c proiectul se interfaeaz cu sistemele clientului, faciliteaz performanele clientului i produce valoare att pentru client, ct i pentru ramura industrial respectiv, ca un ntreg. Fazele ciclului de via al managementului integrat al proiectelor pot fi diferite fa de cele mai sus menionate, n funcie de domeniul, ramura industrial sau tematica proiectelor. Astfel, de exemplu, managementul integrat al investiiilor n construcii cuprinde patru faze (subdomenii):[4]

planificarea i prognoza investiiilor; decizia de investiii; organizarea proiectelor de investiii; managementul resurselor umane.

[modificare]Procesele

managementului integrrii proiectelor

Manualul PMBOK[2] pentru managementul proiectelor prevede urmtoarele procese principale ale managementului integrat:

elaborarea cartei proiectului (project charter); elaborarea planului de management al proiectului; conducerea i managementul execuiei proiectului; monitorizarea i controllling-ul lucrrilor proiectului; efectuarea controlului integrat al schimbrilor; ncheierea proiectului.

Dei termenul "integrare" este suprautilizat (uneori fr nelegerea exact a semnificaiei acestui concept), n contextul managementului proiectelor conceptele-cheie ale integrrii se bazeaz pe conexiune i aliniere. Conexiunea diferitelor proiecte abordate de o organizaie i ,de asemenea, conexiunea proceselor de managementul proiectelor cu alte procese grupate dup specializare (de exemplu, proiectare, fabricaie etc.) sunt vitale pentru succesul proiectelor. Alinierea include modul n care sunt aliniate i integrate msurile n toat organizaia.

Pentru fiecare dintre domeniile de procese principale exist un set de obiective care trebuie atinse, iar obiectivele se ating cu ajutorul unor practici. Obiectivele specifice ale managementului integrat al proiectelor sunt:

utilizarea unor procese definite ale proiectului; coordonarea i colaborarea cu stakeholder-ii relevani.

Un proces definit (n contextul de fa) este un proces manageriat, adaptat din setul de procese standard ale organizaiei: acest proces are o descriere sustenabil i contribuie prin produsele lucrrilor, msuri i alte informaii de mbuntire a procesului la activele (assets) proceselor organizaiei. Dac managementul integrat al proiectelor este aplicat cu completarea IPPD, atunci obiectivele de mai nainte sunt completate cu obiectivul "aplicarea principiilor IPPD" care implic utilizarea unor practici specifice:

stabilirea unei viziuni mprtite a proiectului; stabilirea unei structuri integrate a proiectului de dezvoltare a produselor; repartizarea cerinelor pentru echipele integrate; stabilirea echipelor integrate; asigurarea colaborrii dintre echipele-interfee.

Elaborarea cartei proiectului. Carta proiectului este un document formal, emis de managementul de top care explic scopul proiectului, inclusiv necesitile afacerii pe care proiectul o adreseaz i descrierea produsului final al proiectului. Carta proiectului include studiul economic iniial (business case), enunarea problemelor i obiectivelor, constrngeri i premize, scopul i planul preliminar al proiectului.[5] Acest document ofer managerului de proiect autoritatea de a aloca resursele organizaiei la activitile proiectului. Atunci cnd proiectul este realizat pe baza unui contract, acest contract semnat va servi, n general, ca o cart a proiectului pentru executant. Elaborarea cartei proiectului este mecanismul de start al proiectului.[6] Carta proiectului trebuie s includ:

studiul consecinelor economice ale activitilor din proiect (business case- l.engl.), inclusiv costuri i beneficii;

obiective msurabile referitoare la rezultatele dorite ale proiectului; o definire a scopului proiectului;

prioriti clare pentru proiect care permit echipei s fac compromisuri (trade offs -l.engl.) adecvate pentru a atinge obiectivele; astfel de prioriti pot fi : programarea cea mai scurt, costul cel mai mic, nivelul de calitate cel mai nalt;

o list a premizelor, riscurilor i constrngerilor cunoscute; roluri i responsabiliti.

Intrrile n procesul de elaborare a cartei proiectului sunt:

enunarea lucrrilor proiectului; studiul economic care evalueaz beneficiile, costurile i riscurile; contractul; factorii de mediu ai ntreprinderii; active ale proceselor organizaiei.

Instrumente i tehnici:

opinii ale experilor; metode de selectare a proiectelor; metodologie de managementul proiectelor; sistem informaional de managementul proiectelor.

Metodologia de managementul proiectelor definete un set de grupe de procese de management al proiectelor, procesele lor corelate, funciile de control asociate, care sunt combinate ntr-un ntreg. Ieirile procesului de elaborare a cartei: carta proiectului. Elaborarea planului de management al proiectului. Planul de management al integrrii proiectului este un document de management care descrie modul cum trebuie condus execuia proiectului, cum trebuie monitorizat progresul proiectului i controlul execuiei. Acest plan acoper diferitele activiti de management i dezvoltare, efectuate n cadrul proiectului. Documentul Planul proiectului cuprinde ansamblul planurilor elaborate pentru diferite procese din proiect, de aceea n unele aplicaii este denumit plan integrat al proiectului. Planurile elaborate pentru diferite procese din proiect, care afecteaz proiectul sunt: planul de dezvoltare a produsului, planuri de testare, planuri de managementul configuraiei, planul de asigurarea calitii n proiect, de verificare, msurare i analize, planuri de training etc.

Principalele utilizri ale planului sunt : documentarea deciziilor planificrii, facilitarea comunicrii ntre prile interesate (stakeholders) crora acest plan le este distribuit, documentarea bazei de referin planificate pentru scop i cost, precum i planul calendaristic al proiectului. Planul de management este documentul de referin pentru managerizarea proiectului. Intrrile pentru elaborarea planului sunt:

informaii istorice; politici organizaionale; constrngeri; premize.

Instrumente i tehnici pentru elaborarea planului sunt:

metodologia de planificare a proiectului; competene i cunotine ale stakeholder-ilor; sistem informaional pentru managementul proiectului (PMIS) (vezi Managementul proiectelor).

Ieirile (rezultatele) includ:

planul proiectului -document formal, aprobat, care fixeaz toate responsabilitile i autoritile, sistemele de control, precum i comunicaiile necesare;

detalii de suport -de exemplu, rezultate ale altor procese de planificare, documentaii tehnice etc.

Managementul execuiei planului proiectului. Execuia planului este procesul principal de aplicare a planului proiectului, n care se consum cea mai mare parte a bugetului proiectului. Procesul de execuie se concentreaz pe identificarea problemelor i rezolvarea acestora, n timpul execuiei activitilor proiectului. Produsul proiectului este creat n cadrul acestui proces. Intrrile includ:

planul proiectului; detalii de suport; politici organizaionale; aciuni corective; acestea sunt efectuate n vederea alinierii performanelor viitoare, ateptate ale proiectului cu planul proiectului.

Instrumente i tehnici pentru execuia planului sunt:

competene generale de management : leadership, comunicare etc.; competene i cunotine asupra produsului proiectului; sistem de autorizare a lucrrilor; edine de analiz a strii n care se afl proiectul; sistem informaional pentru managementul proiectului; proceduri organizaionale.

Ieirile includ:

rezultatele lucrrilor (activitilor) sunt consecinele activitilor efectuate. Informaiile asupra acestor rezultate se refer la livrabilele obinute sau nu, gradul de satisfacere a standardelor de calitate, costurile suportate etc.;

cerine de schimbri. Pot include: modificarea scopului proiectului, a estimrilor costului sau a programrii.

Monitorizarea i controlling-ul lucrrilor proiectului const din procesele efectuate pentru a observa execuia proiectului, astfel nct s se poat adopta aciuni corective pentru inerea sub control a execuiei proiectului. n cadrul acestor procese este monitorizat progresul proiectului i sunt controlate performanele actuale, comparativ cu planul proiectului. Procesele de monitorizare i controlling cuprind:

msurarea activitilor n curs de desfurare; msurarea unor variabile ale proiectului: cost, efort etc. n vederea comparrii cu planul de management;

identificarea aciunilor corective ce vor trebui aplicate.

Ieirile proceselor de monitorizare i controlling includ:

cerine de schimbri; actualizri ale planului de management al proiectului; actualizri ale documentelor proiectului.

Controlul integrat al schimbrilor. Reprezint procesul prin care se urmrete influenarea factorilor ce creeaz schimbri, pentru a asigura c schimbrile sunt benefice, se determin apariia unei schimbri i se managerizeaz schimbrile atunci cnd acestea au aprut. Procesul de control se consider a fi integrat pentru c asigur coordonarea schimbrilor n ntregul proiect. Intrrile includ:

planul proiectului; rapoarte de performan asupra proiectului; cerine de schimbri.

Instrumente i tehnici pentru controlul integrat al schimbrilor:

sistem de control al schimbrilor: o colecie de proceduri formale ce definesc paii prin care documentele oficiale ale proiectului pot fi modificate;

managementul configuraiei; msurarea performanelor. Tehnicile de msurare a performanelor (de exemplu, analiza valorii realizate [earned value analysis -l.engl.]) ajut pentru a determina dac abaterile de la planul proiectului necesit aciuni corective;

planificri adiionale, de exemplu ajustri ale planului proiectului, impuse de unele schimbri; sistem informaional pentru managementul proiectului.

Ieirile includ:

actualizri ale planului proiectului; aciuni corective; actualizri ale documentelor proiectului; nvminte se pot referi la cauzele varianelor, raiunea aciunilor corective alese etc. Aceste nvminte trebuie s fie documentate pentru a fi introduse n baza de date istorice pentru acest proiect i pentru alte proiecte.

ncheierea proiectului. Procesul de ncheiere a proiectului implic efectuarea poriunii de nchidere a proiectului din planul de management. Acest proces include finalizarea tuturor activitilor terminate din toate grupele de procese de management, pentru a nchide formal proiectul sau o faz a proiectului. Au

fost dezvoltate dou proceduri pentru a stabili interaciunile necesare n vederea efecturii activitilor de nchidere pentru ntregul proiect sau pentru o faz de proiect:

Procedura de nchidere administrativ. Aceast procedur detaliaz toate activitile, interaciunile i rolurile i responsabilitile membrilor echipei de proiect i ale stakeholders implicai n executarea procedurii de nchidere administrativ. Efectuarea nchiderii administrative include, de asemenea, activiti integrate necesare pentru a colecta nregistrrile proiectului, analiza succesului sau eecului proiectuluui i arhivarea informaiilor proiectului.

Procedura de nchidere a contractului include activitile i interaciunile necesare pentru a nchide toate agrementele contractului, stabilite pentru proiect. Aceast procedur implic att verificarea produsului (toate lucrrile au fost terminate corect i satisfctor) ct i nchiderea administrativ. Termenii contractului pot prescrie specificaii pentru nchiderea contractului. Intrrile procesului de ncheiere a proiectului sunt:

planul de management al proiectului; documentaia contractului (contractul nsui, descrierea produsului); livrabile acceptate; active ale proceselor organizaiei.

Instrumente i tehnici includ:

opiniile experilor; metodologia managementului proiectului.

Ieirile procesului de ncheiere:

produsul final, serviciul sau rezultatul final; actualizri ale activelor proceselor organizaiei.

[modificare]Note

1.

^ Barkley, Bruce T., Sr.(2006). Integrated Project Management. McGraw-Hill Professional, New York, ISBN 0071466266

2.

a b

Project Management Institute (2004). A guide to the Project Management Body of Knowledge

(PMBOK Guide), (2004 Edition), USA [ediia n limba romn: Zeta Books, 2010 http://www.zetabooks.com/new-releases/ghidul-cunostintelor-in-managementul-proiectelor-ghidulp.html]

3.

^ Garrett, Gregory A. (2008). Using integrated project management to improve outsourcing strategy and business results. In vol.: Project manager's handbook: applying best practices across global industries. Eds. D.I.Cleland et al., pp.283-296

4.

^ Postvaru, N. .a. (2006). Management integrat al proiectelor investiionale. Ed. Matrix Rom, Bucureti, 2006

5. 6.

^ PDMA (2006). The PDMA Glossary for New Product Development[1] ^ http://www.rgalen.com/t_files/ProjectChartering.pdf

[modificare]Bibliografie

Hall, Earl, Johnson, Juliane (2003). Integrated project management. Prentice Hall, 256 p.