CURS 1 MANAGEMENTUL PROIECTELOR.

Istoric management de proiect

• Ca aplicație apare odată cu primele lucrări de construcții care foloseau echipe de lucru, proceduri de
lucru în mod organizat de la primele construcții megalitice și până în zilele noastre
• Ca știință a apărut în S.U.A in anii 50., managementul proiectelor a fost preluat rapid şi în Europa,
primele încercări de standardizare a practicilor în domeniu datând din 1979 şi aparţinând unui
institut din Marea Britanie - The Chartered Institute of Building. Acesta a devenit în prezent, alături
de alte organizaţii, cum ar fi Institutul pentru Managementul Proiectelor (The Project Management
Institute), un organism care certifică atât managerii de proiect, cât şi programele de instruire în
domeniu din întreaga lume.
Definitii
• proiectul este un efort temporar întreprins în scopul creării unui produs, serviciu sau rezultat unic.
(PMI PMBOK, 2004)
• Demersul în care resursele umane, materiale şi financiare sunt organizate într-un mod specific
pentru realizarea unor lucrări dintr-un domeniu de activitate, cu specificaţii date, cu restricţii de
cost şi timp, urmând un ciclu de viaţă standard pentru a realiza schimbări benefice definite prin
obiective cantitative şi calitative. (Asociaţia Project Management Romania, 2002)
• Organizaţie temporară, creată şi organizată într-un mod nou, pentru a executa procese de care
depinde realizarea unor obiective cantitative şi calitative, prin controlul şi coordonarea resurselor
umane, tehnice, logistice şi financiare, cu restricţii de cost şi timp, urmând un ciclu de viaţă
standard. (Asociaţia Project Management Romania, 2002)
Proiectul – reprezintă o serie de activităţi orientate spre realizarea unor obiective specifice într-o
perioadă de timp limitată şi cu un buget definit. (EU - PCM, 2004)
• Proiectul – un proces temporar ce cuprinde o serie de activităţi şi care trebuie să se înscrie într-o
perioadă de timp bine definită, o sumă de resurse alocate şi care trebuie să atingă un obiectiv clar
definit.
Patru caracteristici majore ale unui proiect
• O perioadă de derulare bine definită
• Obiective clar definite
• O sumă de resurse alocate
• Unicitatea
 Tipologia proiectelor
după gradul de complexitate: proiecte complexe (integrate sau independente), proiecte simple;
după sursa de finanţare: proiecte cu finanţare publică, proiecte cu finanţare privată, proiecte cu
finanţare mixtă;
după rezultatul proiectului: proiecte pentru construcţii (construcţii noi, reabilitări, modernizări
etc:) cu destinaţie publică sau privată; proiecte de produs (larg consum, industrial etc.), proiecte
informatice (realizarea de programe de calculator, sisteme expert etc.) proiecte de infrastructură
informatică şi telecomunicaţii, proiecte de dezvoltare industrială, proiecte de dezvoltare a resursei
umane etc.;
după domeniul de activitate: proiecte pentru învăţământ, proiecte pentru sănătate, proiecte pentru
industrie; proiecte pentru agricultură, proiecte pentru turism; proiecte pentru energie, proiecte
pentru protecţia mediului, proiecte pentru administraţia publică etc.;
după durata finanţării: proiecte pe termen lung ( peste 2 ani), proiecte pe termen mediu (1-2 ani)
proiecte pe termen scurt (sub 1 an).
după nivelul complexitate: proiecte complexe şi proiecte simple
Programe şi portofolii de proiecte
• Un program reprezintă un grup de proiecte corelate ce sunt conduse într-un mod coordonat pentru a
obţine rezultate din derularea lor ca ansamblu.
• Un portofoliu de proiecte reprezintă o sumă de proiecte derulate de organizaţie în acelaşi timp.
• Managementul portofoliului de proiecte reprezintă ansamblul proceselor prin care se determină ce
tip de proiecte vor fi incluse in portofoliu, se evaluează şi prioritizează proiectele, monitorizează
performanţa de ansamblu şi ajustează conţinutul portofoliului astfel încât să se atingă obiectivele
propuse la nivel de organizaţie şi portofoliu.
Clasificarea programelor:
• Programe de nivel internaţional: Programul de aderare a României la Uniunea Europeană, NATO,
programele de colaborare bilaterală, trilaterală, multilaterală, tehnico-ştiinţifice, comerciale,
culturale, programe spaţiale internaţionale, programele educaţionale Socrates, Leonardo, Minerva
etc.
• Programe de nivel naţional: Programul de Dezvoltare Durabilă al României, Programe de educaţie
permanentă, Programe de conservare a Deltei Dunării, Programe pentru Administraţia Publică,
programe pentru transporturi, agricultură, IMM-uri etc.
• Programe de nivel regional şi local : Programe de dezvoltare regională, programe de reconversie
profesională a şomerilor, programe de dezvoltare a zonelor mono-industriale;
• Programe la nivel de organizaţie sau programe interne ale instituţiilor administrative, societăţilor
comerciale, organizaţiilor non-guvernamentale.
 După sursa finanţării:
• Programe cu finanţare externă (de la organisme financiare internaţionale cum ar fi spre exemplu
FMI, Banca Mondială, O.N.U.D.I, B.I.R.D, B.E.RD etc
• Programe cu finanţare internă (surse proprii, surse de la buget, credite de la bănci etc.)
Procesele din cadrul unui proiect
• Procese de iniţiere
• Procese de planificare
• Procese de execuţie
• Procese de control
• Procese de încheiere
1.Procese de iniţiere
• cuprind procesele ce dau naştere proiectului şi aici includem:
• Procesul decizional la nivelul managementului organizaţie legate de stabilirea obiectivelor
proiectului şi a specificaţiilor generale a proiectului
• În unele cazuri se stabileşte bugetul maxim al proiectului
• Se numeşte managerul de proiect şi modul în care proiectul se integrează în organizaţie
• Se defineşte abordarea utilizată la nivelul proiectului – metodologia proiectului
2.Procesele de planificare
• Planificarea sferei de cuprindere a proiectului, a rezultatelor pe care le va furniza proiectul
• Definirea activităţilor
• Secvenţierea activităţilor
• Estimarea duratelor activităţilor
• Elaborarea planului calendaristic
• Planificarea resurselor necesare
• Estimarea costurilor resurselor necesare pentru realizarea activităţilor
• Bugetarea costurilor
• Elaborarea costurilor
• Planificarea calităţii
• Planificarea organizatorică
• Recrutarea personalului
• Planificarea comunicării
• Identificarea riscurilor li a implicaţiilor asupra proiectului
• Planificarea achiziţiilor
3.Procesele de execuţie
• sunt cele care duc nemijlocit la atingerea obiectivelor proiectului şi aici includem:
• Executarea planului
• Asigurarea calităţii
• Managementul resurselor umane – construirea echipei de proiect
• Furnizarea rezultatelor aşteptate
• Comunicarea cu stakeholderii proiectului
4.Procesele de control
• Măsoară realizările proiectului comparativ cu specificaţiile iniţiale şi pot implica reluarea
proceselor de gestionare a schimbărilor
• Controlul sferei de cuprindere
• Monitorizarea atingerii obiectivelor
• Monitorizarea şi auditarea consumului de resurse
• Controlul calităţii
• Comunicarea stării proiectului stakeholderilor, de planificare a proiectului.
5.Procese de închidere
• Arhivarea documentaţiei proiectului
• Dizolvarea echipei de proiect
• Transferul de proprietate a rezultatelor proiectului la client
• Ciclul de viaţă al unui proiect
Ciclul de viaţă al unui proiect – reprezintă ansamblul fazelor prin care trebuie să treacă un proiect
pentru a fi considerat încheiat.
CICLUL DE VIATA AL UNUI PROIECT
schema
 Definirea managementului proiectelor
• Managementul proiectelor este un proces dinamic, condus în cadrul unui set definit de
constrângeri care organizează şi utilizează resurse adecvate într-o manieră controlată şi structurată
pentru a atinge anumite obiective clar definite.
Managementul proiectelor
• Managementul proiectelor constă în planificarea, organizarea, coordonarea şi controlul
proiectului, de la începerea până la terminarea acestuia, cu scopul de a realiza cerinţele clientului
privind producerea unui produs viabil din punct de vedere funcţional şi financiar, cu respectarea
standardelor de calitate, a costurilor şi termenelor de execuţie convenite.
• Adaptare după The Chartered Institute of Building, "Code of Practice for Project Management for
Construction and Development", Longman, 1998
 
Managementul proiectelor
• centrat pe obiective;
• centrat pe schimbare;
• multidisciplinar;
• inovativ (pentru a căuta noi idei şi a rezolva probleme noi);
• centrat pe control (pentru a asigura finalizarea);
• orientat spre performanţă;
• flexibil (pentru a face faţă rapid schimbărilor).
Mixul de marketing în managementul proiectelor
• Conceptul de marketing, aşa cum arăta şi unul dintre cei mai mari specialişti actuali, Phillip Kotler,
cuprinde cei 4 P-
• Produs,
• Piaţă,
• Preţ,
• Promovare/Publicitate
• Mixul de marketing in managementul de proiect
• Cristian-Siviu BĂNACU Profesor Universitar Dr.
CURSUL 2
Integrarea şi adaptarea proiectelor în strategia organizaţiei promotoare
Locul şi rolul unui proiect într-o organizaţie
Locul: Într-o organizaţie proiectul are locul central întrucât asigură continuitatea activităţii
(afacerii). Exemple de discutat.
Rolul: Proiectul reprezintă vârful de lance al activităţii unei organizaţii întrucât:
-iniţiază schimbarea,
-asigură dezvoltarea,
-permite atingerea obiectivelor propuse la timp, în buget, cu resursele umane şi tehnologice
disponibile,
-menţine competitivitatea internă (între angajaţi şi între echipe de angajaţi) şi externă (faţă de
competitori) a organizaţiei.
-creează avantajul competitiv,
-Eficintizează activitatea organizaţiei
Rolul proiectului este deopotrivă strategic şi tactic.

Strategii de organizaţie; strategii de proiect (1)

Conceptul de strategie
Cuvinte cheie de discutat: Politica, strategie, tactică,
Istoric strategie: Termen provenit din greaca antică (strategos) care provine de la două cuvinte strata
(armata) şi agos (conducere) şi care semnifică conducerea militară din timpul Democraţiei
Ateniene. Avea şi semnificaţia de arta generalului. Cu apelativul de strateghikon erau numiţi
comandanţii militari ai lui Alexandru cel Mare.
Definiţie strategie (O. Nicolescu) “un ansamblu bine definit şi structurat de obiective fundamentale,
fixate pe termen lung, împreună cu resursele alocate şi cu modalităţile în care acestea se pot utiliza
eficient conform scopului stabilit, în vederea obţinerii unor rezultate superioare, competitive“
Definiţie strategie: (Alfred Chandler) “determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiceiurilor unei
întreprinderi, adoptarea cursurilor de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea
obiectivelor”
Politica de produs se referă la deciziile pe care firma le ia în principal prin tactici și strategii legate
de produs (smartest.ro)
POLITICA FIRMEI
ȘI PROIECTELE/PROGRAMELE SALE
Politica unei organizații reprezintă CALEA, DIRECȚIA, pe care aceasta o alege pentru îndeplinirea
SCOPULUI și OBIECTIVELOR SALE, pentru a fi competitivă pe termen lung.
Ea mai poate fi recunoscută prin Declarația de Intenție (Mission Statement) pe care Organizația
(Întreprinderea, ONG, etc) o expune publicului prin diverse mijloace (exemplu Internet). Politica
unei organizații este pe termen lung și poate fi exprimată sub modul unui document programatic.
În programe si proiecte, la baza oricărei Strategii stă o Politică
Exemplu: Politica Concernului Daimler Benz de a produce automobile clasa premium pentru
consumatorii cu venituri mari
Politica Corporației Dacia Renault sau Ford de a produce automobile pentru consumatori cu
venituri mici spre medii
STRATEGIA FIRMEI
ȘI PROIECTELE/PROGRAMELE SALE
Strategia unei organizații sau grup de organizații reprezintă MODALITATEA de ÎNDEPLINIRE A
POLITICII pentru Îndeplinirea SCOPULUI, OBIECTIVELOR propuse, cu ajutorul
RESURSELOR (umane, financiare, tehnologice, informaționale, temporale) implicate într-un
orizont de TIMP prestabilit . Este de asemenea un DOCUMENT PROGRAMATIC pentru perioade
lungi de timp. Exemplu Strategia Uniunii Europene 2020, 2030.
Strategia poate fi prezentată ca un DOCUMENT PROGRAMATIC, PREVIZIONAR cu SCOP,
OBIECTIVE PRECISE (SMART), RESURSE ALOCATE, TERMENE PRECISE
La baza oricărui Program sau Proiect stă o Strategie prestabilită
Exemplu Strategia firmei Dacia Renault sau Ford de a produce auto hibrid sau electrice până în
2025
TACTIC, TACTICĂ, TACTICI
Termen din limbajul militar, exprimă MODALITATEA PRACTICĂ de îndeplinire a unei misiuni
Tacticile unei organizații sau grup de organizații reprezintă MODALITATEA de ÎNDEPLINIRE A
STRATEGIEI pentru ÎNDEPLINIREA SCOPULUI, OBIECTIVELOR propuse, cu ajutorul
RESURSELOR (umane, financiare, tehnologice, informaționale, temporale) implicate într-un
orizont de TIMP prestabilit și având în vedere MODALITĂȚILE PRACTICE DE REALIZARE
Orice Strategie este îndeplinită prin tactici. Putem face o analogie prin care oricărui program îi
corespunde o strategie si oricărui proiect îi corespund una sau mai multe tactici (modalități de
realizare).
Față de Politici si Strategii care sunt in general pe termen mediu si lung, Tacticile sunt pe termen
scurt
Exemplu Tactica: La fabricarea unor componente auto se utilizează piese de la producători comuni
cu alte firme printr-un contract anual.

Strategii macroeconomice:
-La nivel de localitate
-La nivel de regiune (interne sau Euro-regiuni)
-La nivel de ţară (România)
-La nivel de grup de state (Uniunea Europeană)
-La nivel de zone de cooperare
-La nivel global

Strategii microeconomice
-Strategii funcţionale
-Strategia de marketing
-Strategia dezvoltării produsului nou,
-Strategia resurselor umane,
-Strategii juridice (la nivel de organizaţie),
-Strategii pentru managementul tehnologiilor informaţionale
-Strategii operaţionale,
-Strategii investiţionale (corporale şi necorporale)
-Strategii tranzacţionale (la bursă)
-Strategia afacerii (organizaţiei- întreprindere, inst publ, ONG)
-Strategia corporaţiei
-Strategia dinamică
Strategii și tactici de proiect
-Strategia/tacticile de proiect de marketing
-Strategia/tacticile de proiect de dezvoltare a produsului nou,
-Strategia/tacticile de proiect pt resursele umane,
-Strategia/tacticile juridică de proiect
-Strategii/tacticile pentru de proiect pt. managementul tehnologiilor informaţionale
-Strategii/tactici de proiect operaţionale,
-Strategii/tactici de proiect investiţionale (corporale- exemplu dezvoltări de clădiri rezidenţiale sau
comerciale, construcţii de infrastructură, construcţii industriale etc şi necorporale- brevete, mărci,
modele şi desene industriale, francize etc,)
-Strategii/tactici de proiect pt afacerii (activităţi) distincte ale organizaţiei
-Strategia/tactica avantajului competitiv pentru
proiecte de produse sau servicii (1)
-Strategii/tactici bazate pe dominaţia pieţei prin produse sau servicii.
(Sunt 4 tipuri de strategii/tactici de dominare a pieţei:
-Leader
-Challenger (Provocator)
-Follower (Urmăritor)
-De nişă.)
-Strategii/tactici de proiecte de marketing pt. produse sau servicii model Michael Porter
(Avantajul de cost, Diferenţierea produselor,Segmentarea pieţei.)
-Strategii/tactici inovaţionale pentru produsul nou sau noi modele (scheme) de afaceri.
- Pionieri,
Competitori apropiaţi,
Competitori târzii

Strategia avantajului competitiv pentru

proiecte de produse sau servicii (2)
Strategii de creştere ale organizaţiei prin proiecte de
 Integrare orizontală: realizarea unui produs pe mai multe pieţe (exemplu Renault Dacia
Logan cu realizarea produsului în afara României în Rusia, Iran, Columbia, Maroc),
  Integrarea verticală realizarea unui produs pe o piaţă la care se controlează local, regional
sau naţional tot fluxul de la resurse la producţia de bunuri. Spre exemplu în România sunt
fabrici din industria de panificaţie (BOROMIR; BEL FORNO etc.) care au avut în proiectul
lor de la semănarea culturilor de grâu şi cartofi până la prepararea produselor
 Diversificarea: volum mare de vânzări de noi produse pe noi pieţe
 Intensificarea
Strategia/tacticile avantajului competitiv pentru
proiecte de produse sau servicii (3)
-Strategii/tacticile comerciale cu fundamente militare
-Strategii/tactici bazate pe proiecte de marketing ofensiv:
(Atac frontal (produs similar la marcă competitoare pe o piaţă stabilă)
Încercuire (noi produse derivate care duc la segmentarea pieţei)
Sărire peste, (salturi tehnologice majore exemplu de la disketa la cd de la cd la usb flash, de la
pager la telefon mobil etc.)
Atac din flancuri (îmbunătăţiri la produse existente dublate de o campanie de marketing agresivă)
-Strategii/tactici bazate pe proiecte de marketing defensiv:
(Poziţie de apărare, Apărare mobile. Poziţie de flancuri, Contraofensivă)

Forme de organizare
-Pentru programe sau proiecte mari Forma de organizare piramidală
Pentru proiecte mici Forma de organizare matriceală
ORGANIZAREA PIRAMIDALĂ (FUNCȚIONALĂ)
 AVANTAJELE SI DEZAVANTAJELE ORGANIZĂRII FUNCȚIONALE
1. Centralizarea resurselor similare. 12. Număr mare de nivele ierarhice.

2. Disponibilitatea forţei de muncă. 13. Lipsa unei vederi de ansamblu a proiectului pentru
majoritatea personalului implicat.
3. Stabilitate mare.
14. Clientul nu este în centrul preocupărilor. Unitatea
4. Standarde profesionale înalte. funcţională căreia îi este subordonat proiectul are
propriile sale sarcini de realizat şi acestea prevalează de
5. Asigură o flexibilitate maximă în utilizarea personalului.
obicei faţă de cele ale proiectului.
Experţii pot fi implicaţi temporar în proiect, apoi retrimişi la
munca lor obişnuită. 15. Unitatea funcţională tinde să fie orientată către
realizarea şi controlul activităţile tehnice şi nu către
6. Experţii pot fi utilizaţi în cadrul mai multor proiecte.
problemele globale ale proiectului.
7. Specialiştii implicaţi în cadrul proiectului pot apela la colegii
16. Nu i se acordă unei singure persoane întreaga
lor din cadrul compartimentului funcţional din care provin
responsabilitate pentru proiect.
pentru a face schimburi de cunoştinţe şi experienţă, ceea ce
poate constitui o sursă de soluţii creative şi sinergice pentru 17. Motivaţia echipei de proiect este slabă deoarece proiectul
problemele proiectului. este perceput ca un aspect marginal în cadrul activităţii
firmei.
8. Posibilitatea asimilării unor noi tehnologii performante.
18. Poate favoriza apariţia rivalităţii şi competiţiei neloiale
9. Permite utilizarea în cadrul proiectului a aceloraşi proceduri
între echipele de proiect în lupta acestora pentru acces la
tehnice şi manageriale folosite şi la nivelul firmei.
resursele organizaţiei.
10. Specializare în cadrul funcţiilor.
19. Succesul este totdeauna însuşit iar eşecul nu aparţine
11. Menţine parcursurile normale de evoluţie în carieră din nimănui.
cadrul organizaţiei.
20. Rezistenţă în faţa schimbării.

21. Proces lent de luare a deciziei.

ORGANIZAREA PE PROIECTE
 AVANTAJE SI DEZAVANTAJE ORGANIZARE PE PROIECTE
DDEZAVANTAJE

AVANTAJE

1. Unitate de comandă. Managerul de proiect are autoritate şi
responsabilitate depline asupra proiectului. Obiective clare.
Scop unic.
2. Întregul personal implicat în proiect este în subordinea directă a
managerului de proiect..
3. Canalele de comunicare sunt scurtate, managerul de proiect
având legătură directă cu conducerea superioară a firmei.
4. Când firma realizează proiecte succesive similare, ea poate
menţine echipele de proiect de succes,
5. Motivaţia echipei de proiect este puternică.
6. Se respectă principiul unităţii de decizie şi acţiune.
10. Când firma este implicată simultan în mai multe proiecte , pentru fiecare
proiect funcţionează în paralel compartimente similare independente,
ceea ce face ca eforturile financiare să se multiplice.
11. Există tendinţa adoptării în cadrul proiectului a unor proceduri diferite de
cele de la nivelul firmei, invocându-se scuza adaptării la cerinţele clientului.
12. Introduce un sentiment de insecuritate a personalului şi o stabilitate redusă a
acestuia (echipele de proiect sunt dizolvate la încheierea acestuia) ca urmare
a imposibilităţii contabilizării fluxului de proiecte.
13. Nu se asigură o memorie a firmei (memoria firmei fiind cea a indivizilor
implicaţi în proiect).

7. Autonomie şi control asupra deciziilor.

8. Permite luarea unor decizii rapide şi o adaptabilitate crescută la

cerinţele beneficiarului şi conducerii superioare a firmei.

9. Favorizează o abordare holistică a proiectului.

ORGANIZAREA MATRICEALĂ
 ORGANIZAREA MATRICEALĂ ÎN CADRUL UNEI ORGANIZAȚII
AVANTAJE
1. Proiectul este în centrul atenţiei organizaţiei.
Managerul de proiect este responsabil pentru
realizarea acestuia în termen, de calitatea şi cu
costurile prevăzute.
2. Fiecare proiect are acces la resursele
compartimentelor funcţionale,
3. Permite luarea unor decizii rapide şi o adaptabilitate
crescută
4. Permite utilizarea în cadrul proiectului a aceloraşi
proceduri tehnice şi manageriale folosite şi la
nivelul firmei.
5. Permite o mai bună alocare a resurselor pentru
realizarea obiectivelor mai multor proiecte abordate
în paralel, astfel încât să se optimizeze performanţa
globală la nivelul firmei.
VANTAJE SI DEZAVANTAJE
DEZAVANTAJE
6. Poate genera conflicte între managerii de proiect în procesul alocării
resurselor organizaţiei. Managerii de proiect sunt mai interesaţi în realizarea
obiectivelor propriului proiect decât în optimizarea realizării obiectivelor la
nivelul firmei.
7. Managerul de proiect are autoritate administrativă iar directorii
compartimentelor funcţionale iau deciziile de natură tehnică. Succesul
proiectului depinde într-o măsură foarte mare de capacitatea managerului de
proiect de a negocia pentru obţinerea resurselor şi asistenţei tehnice necesare.
8. Nu asigură totdeauna un bun control al bugetului.
9. Nu se respectă principiul unităţii de decizie şi acţiune, ceea ce poate genera
diluarea autorităţii şi responsabilităţii şi crea confuzie în rândul
subordonaţilor.
10. Favorizează birocraţia şi creşte costul managerial şi administrativ.
PROGRAME SAU PROIECTE COMPLEXE CU MAI MULȚI MANAGERI DE PROIECT

EXEMPLE DE ORGANIZARE CU TIP DE ÎNTREPRINDERE AFERENT

-Organizarea funcțională- Orice întreprindere mare pt produse complexe cum ar fi avioane,
automobile, clădiri, roboți, Inteligență Artificială (AI), software, energie, proiecte militare sau
medicală etc.
-Organizarea pe proiecte- Firme de consultanță specializate
-Organizarea matriceală- Orice IMM din orice domeniu (IT, consultanță, avocatură etc.)
Alegerea unei forme de organizare
Alegerea formei de organizare nu este, de regulă, realizată de către managerul de proiect, ci de către
conducerea superioară a firmei.
Organizarea funcţională este adecvată pentru proiectele care necesită investiţii mari în echipamente
şi utilizarea unor tehnologii speciale.
Dacă proiectul nu solicită folosirea cu normă întreagă a specialiştilor din cadrul compartimentelor
funcţionale ale firmei, organizarea matriceală este cea mai indicată.

ACTIVITĂȚI CARE STAU LA BAZA ALEGERII FORMEI DE ORGANIZARE ÎNTR-UN

PROIECT
Se definesc SCOPUL SI OBIECTIVELE proiectului.
Se determină activităţile cheie asociate fiecărui obiectiv şi se identifică compartimentele funcţionale
din cadrul firmei care le pot realiza.
Se descompun activităţile cheie în pachete de activităţi.
Se stabileşte ce subsisteme ale echipei de proiect vor urma să realizeze pachetele de activităţi şi
relaţiile de colaborare care se vor stabili între acestea.

LISTA DE CERINȚE PT PRODUS/PROIECT

Se întocmeşte o listă cuprinzând caracteristicile proiectului –
-nivelul tehnologiei necesare,
-dimensiunea
-durata proiectului,
-resursele potenţiale
-experienţa firmei în organizarea proiectelor anterioare.

Cursul 3 managementul prin obiective al proiectului

Identificarea necesităţii şi utilităţii proiectului

Un proiect este absolut necesar şi util în momentul în care:

• Trebuie rezolvată o problemă cu caracter economic, tehnic, ecologic sau social ce implică
realizarea unui profit (domeniu privat) sau beneficii ( domeniul public).
• Sunt necesare investiţii care să asigure sustenabilitatea şi profitabilitatea unor activităţi
economice,
• Este cerută schimbarea pentru a face competitivităţii,
• Acţiunile organizaţiei sunt concentrate într-o manieră sinergică,
• Programele ce au la bază strategii solicită acest lucru.
UTILITATEA PROIECTULUI
 • Identificarea problemei sau necesităţii,
• Formularea problemei astfel încât să aibă cât mai multe date cunoscute,
• analiza viabilităţii ideii proiectului pentru rezolvarea problemei
• Analiza şi discutarea problemei între managerii organizaţiei şi managerii de proeict pentru ai
demonstra utilitatea.
• În cazul în care această idee este agreeată, se va trece la identificarea resurselor necesare
pentru demararea şi realizarea proiectului grupate pe resurse financiare, umane,
tehnologice, logistice şi de infrastructură,
• Elaborarea documentaţiei suport (plan de afaceri, studiul de fezabilitate, proiecte de
ansamblu sau detaliu, avize etc)
• Demararea proiectului,
• Realizarea proiectului,
• Finalizarea şi punerea în funcţiune a proiectului.
• Controlul şi evaluarea rezultatelor proiectului.

EXEMPLE DE PROIECTE PRIVATE

Proiectarea şi realizarea unui nou produs sau oferirea unui nou serviciu pe piaţa,
Dezvoltarea activităţii curente prin investiţii în achiziţia de terenuri, achiziţia, modernizarea sau
realizarea de clădiri sau alte construcţii, achiziţia sau dezvoltarea de noi tehnologii sau
modernizarea celor existente,
Implementarea unor sisteme de calitate (ISO 9000) sau de Management de mediu (ISO 14000) la
nivel de firmă,
PROIECTE
 PRIVATE
 PUBLICE
 ÎN PARTENERIAT PUBLIC PRIVAT
CARACTERISTICI PROIECTE PRIVATE-EXEMPLE
Proiectele din domeniul privat trebuie să fie generatoare de cash-flow-uri pozitive care să ducă la
continuitatea şi sustenabilitatea afacerii deci trebuie să fie orientate spre profit.
EXEMPLE DE PROIECTE PUBLICE
 pentru instituţiile administraţiei (guvern, prefecturi, primării) proiectele pentru rezolvarea
problemelor curente vor fi de tipul :
 realizarea de construcţii pentru sedii sau modernizarea şi reabilitarea celor existente,
 dotarea cu aparatura IT cu softul şi perifericele aferente precum şi mobilier adecvat
pentru instituţiile administrative, precum şi cu mijloace de transport,
 calificarea şi specializarea angajaţilor pentru creşterea performaţelor profesionale a
funcţionarilor din sectorul public,
  gestionarea proiectelor pentru infrastructură (drumuri, poduri aeroporturi,etc)
 Proiecte pentru mediu (reducerea, prevenirea poluarii, combaterea efectelor schimbărilor
climaterice globale etc.

UTILITATEA PROIECTULUI
La nivel macroeconomic- se urmăreşte ca prin realizarea proiectului sau programului să crească
nivelul de dezvoltare şi sau a nivelului de trai într-o zonă, ţară, regiune sau localitate. Această
utilitate este dovedită prin veniturile dar şi prin beneficiile realizate.
La nivel microeconomic- se urmăreşte ca prin realizarea proiectului să crească cifra de afaceri și
implicit profitul întreprinderii
DEFINIREA OBIECTIVELOR PROIECTULUI
Un proiect este definit prin Scop şi Obiective
Scopul reprezintă raţiunea de a fi a proiectului. Scopul este unul singur. GREȘIT A SE SPUNE
SCOPURI !
Obiectivele– Detaliază Scopul; Reprezintă una sau mai multe intenţii derivate sau colaterale
scopului. Conform Ten Step Un obiectiv trebuie formulat la nivel detaliat, astfel încât să poată fi
evaluat(e) pe parcursul sau la încheierea proiectului si să se poată spune dacă au fost îndeplinit
(e)sau nu.
Obiectivele pot fi
 directe sau indirecte,
 principale sau secundare
Cuantificarea obiectivelor proiectului
Obiectivele trebuie să fie SMART adică
 Specifice, - domeniului proiectului
 Măsurabile,- să poată fi cuantificate în timpi (durate) de realizare, resurse alocate sau
resurse consumate: financiare (costuri sau venituri, profit), umane, tehnologice, materiale,
de impact de mediu
 Adecvate, - în funcție de tipul și specificitatea proiectului
 Realiste – să poată fi îndeplinite la timp și în costurile prevăzute, și cu forța de muncă și
resursele disponibile
 Temporale- să aibă alocate perioade de timp realiste
Studiu de caz
Dacă printr-un proiect se urmăreşte realizarea unui laborator de cercetare la o universitate, scopul
proiectului poate fi considerat realizarea fizică a laboratorului implicând lucrări de modernizări
sau reabilitări de spaţii existente ale universităţii sau chiar construcţia de clădiri noi precum şi
achiziţii în vederea dotării cu aparatură de specialitate, standuri de încercări, sisteme IT, licenţe
pentru programe informatice, mobilier etc.
Scopul= laboratorul
OBIECTIVELE- exemple
 Creşterea performanţelor cadrelor didactice universitare, cercetătorilor, doctoranzilor
masteranzilor care vor lucra sau studia în universitatea la care se aplică proiectul;
 Creşterea numărului de locuri de muncă cuantificate ca fiind obiectiv direct (cele legate
de punerea în funcţiune a laboratorului) şi indirecte (la care se adaugă cele create în
economie (obiectiv indirect)ca urmare a aplicării soluţiilor rezultate din activitatea de
cercetare de laborator de către agenţii economici din economie în industrie sau servicii),
 obţinerea de rezultate viabile în cercetare creşterea vizibilităţii internaţionale a
universităţii care a aplicat proiectul prin nr de soluţii tehnice brevetate în urma
cercetărilor, a rezultatelor publicate în reviste de specialitate sau nr al a comunicărilor
ştiinţifice prezentate la conferinţe, congresee etc. ce au implicat laboratorul ce constituie
scopul proiectului,
 creşterea numărului de specialişti cu pregătire superioară ce au acces la rezultatele
cercetărilor efectuate în laboratorul realizat prin proiect,
Obiective SMART- exemple
 dezvoltarea de produse sau servicii noi (tip, număr, perioade, costuri implicate,
venituri/profit previzionat) care să creeze noi oportunităţi de aplicare în industrie şi
servicii a rezultatelor cercetării efectuate în laboratorul menţionat,
 Reducerea numărului de licenţe prin aplicarea unor soluţii proprii brevetatabile şi care la
rândul lor se pot constitui în noi surse financiare pentru sustenabilizarea proiectului,
 Certificarea laboratorului din punctul de vedere al managementului calităţii (Standardul
ISO 9001), al Managementului de Mediu (standardele ISO 14001) sau al responsabilităţii
sociale (noile standarde ISO 26000).
 scăderea impactului asupra mediului şi reducerea poluării, dacă prin cercetările efectuate
în laborator vor rezulta soluţii de ecologizare pentru produse,
 Organizarea de simpozioane, conferinţe de specialitate,
 Stabilirea unor mijloace de promovare adecvate : pagină web, articole în reviste ştiinţifice
de specialitate, editarea de manuale şi cărţi de specialitate,

OBIECTIVELE Proiectului
CUANTIFICAREA OBIECTIVELOR PROIECTULUI
 Nr de specialişti (cadre didactice universitare, cercetători, doctoranzi, masteranzi) care
utilizează laboratorul )
 Nr de profesori şi de studenţi care utilizează dotările laboratorului la orele disciplinelor
de specialitate,
 Nr de soluţii tehnice brevetate,
 Nr de manuale, cărţi de specialitate, articole ştiinţifice (preferabil ISI) publicate sau care
vor fi publicate,
 Nr de specialişti care pot avea acces la rezultatele cercetării efectuate cu aparatura din
laborator,
 Nr de locuri de muncă pe durata aplicării proiectului precum şi numărul de locuri de
muncă nou create prin punerea în funcţiune a laboratorului,
 Costul/ produs sau serviciu nou pt activităţi de brevetare, omologare, testare, certificare,
 Venitul/ produs sau serviciu, din activităţi de brevetare, omologare, testare, certificare,
 Costul cu acreditarea sau certificarea laboratorului/ perioadă (1,2,3 ani)
INDICATORI DE REALIZARE- EXEMPLE
 indicatori de producţie : nr de bucăţi/an
 costuri de producţie exprimate în lei /buc,
 Investiția specifică (lei,euro investiți/ an)
 Termenul de recuperare a investitiei T (ani)
 Coeficientul de eficiență economică lei,euro profit anual/lei,euro investiți total
 pragul de rentabilitate (lei, euro, bucăți etc)
 cheltuielile specifice recalculate (lei,euro recalculați),
 Venitul net actualizat, (lei, euro etc)
 Cash-flow
 Randamentul (lei, euro profit final/lei investiți)
 Rata internă de rentabilitate financiară (RIRF) şi economică (RIRE)
FACTORI CARE POT INFLUENȚA ÎNDEPLINIREA SCOPULUI ȘI A
OBIECTIVELOR UNUI PROIECT- EXEMPLE
 factorul timp- Respectarea duratelor etapelor proiectului printr-o planificare adecvată
(subiect ce va fi dezvoltat în capitolele următoare ale cărţii)
 factorul uman- competenţa, profesionalism şi responsabilitate ce constituie atribute ale
calităţii echipei care formulează proiectul (managerul de proiect şi echipa de lucru) şi a
echipei care realizează proiectul (în cazul în care este alta diferită faţă de prima),
 factorul financiar- formarea bugetului precum şi gradul de disponibilitate a sumelor de
bani necesare proiectului, corelarea acestora cu etapele de realizare a proiectului,
sustenabilitatea financiară a proiectului
 factorul economic- modificarea ratelor inflaţiei, dobânzii, cursul de schimb pe durata
realizării proiectului.
  factorul tehnic- dotarea cu aparatura şi tehnologia necesară realizării proiectului şi
adecvarea acesteia cu necesităţile proiectului,
 factorul juridic- legi, standarde, norme şi modificări ale lor în timpul demarării, derulării
sau finalizării proiectului,
 factorul infrastructură- construcţiile şi terenurile aflate la dispoziţie pentru derularea
proiectului (acolo unde este cazul), nivelul de dotare şi acces la utilităţi al acestora,
 factorul mediu- condiţiile de mediu natural şi artificial în care se desfăşoară proiectul şi
care în anumite condiţii (precipitaţii, temperaturi extreme ridicate sau joase etc.) pot
influenţa sau chiar opri proiectul.
 Factorul calitate şi impact asupra mediului– îndeplinirea condiţiilor impuse prin
standardele de calitate şi normele tehnice aferente (exemplu standardele ISO 9001,
standardele ISO 14000 pentru produsele sau serviciile realizate prin proiect)
 Factorul birocraţie (internă sau externă) a organizaţiei ce poate conduce la lipsa
comunicării eficiente între persoane sau grupuri de persoane din aceeaşi organizaţie sau
organizaţii diferite cu participări sau interese în desfăşurarea proiectelor şi care pot
provoca întârzierea, blocarea sau anularea proiectului sau programului pe motive de
întârzieri cauzate de obţinerea unor avize sau aprobări necesare
Cauze de neîndeplinire a scopului și obiectivelor unui proiect- exemple
 Dacă analizăm datele prezentate anterior observăm că motivele principale pentru care
multe proiecte nu se finalizează sau nu-şi ating scopul şi obiectivele sunt:
 Ideea greşită, confuză care a stat la baza proiectului, sau argumentaţia slabă a proiectului
în faţa conducerii organizaţiei, a evaluatorilor proiectului sau a finanţatorilor,
 Lipsa corelaţiei buget raţional, scop şi obiective realizabile şi respectarea termenelor de
realizare,
 Subestimarea costurilor proiectului sau supraestimarea veniturilor proiectate,
 Neconcordanţa mijloace, resurse, termene de realizare,
 Depăşirea bugetelor şi a duratelor
Stabilirea gradului de îndeplinire a obiectivelor unui proiect
 Gradul de îndeplinire a obiectivelor unui proiect semnifică procentul din ceea ce s-a
propus s-a realizat. Acesta depinde de factorii:
1. Timp (respectarea termenelor)
2. Cost (încadrarea în bugetul previzionat),
3. Calitate (satisfacerea condiţiilor de calitate)
4. Resurse (utilizarea optimă a acestora),
5. Profesionalism, implicare, responsabilitate din partea echipei de management de proiect
Concluzie
Scopul unui proiect se referă la efectul final raportat la un moment prestabilitObiectivele se
referă la îndeplinirea scopului, a utilizări raţionale a resurselor corelate temporal cu îndeplinirea
condiţiilor iniţiale de calitate.
CURSUL 4
MANAGEMENTUL TIMPULUI- definiție
Managementul timpului include totalitatea proceselor necesar a fi desfăşurate în vederea
garantarii realizării proiectului conform termenelor de execuţie prevăzute prin contract.
Managementul timpului Se bazează pe trei piloni:
 planificarea ;
 organizarea ;
 controlul timpului
Managementul timpului presupune ca, pentru fiecare individ
 să se aloce secvenţe de timp, riguros calculate, pentru fiecare activitate ce trebuie
desfăşurată (planificarea);
 să se facă toate eforturile posibile pentru a le respecta(organizarea);
 să se evalueze, în mod regulat, rezultatele obţinute(controlul).
Managementul timpului cuprinde următoarele procese:
 Definirea activităţilor proiectului şi stabilirea succesiunii lor,a condiţionărilor tehnologice
şi organizatorice ale acestora;
 Estimarea duratelor activităţilor, care poate fi realizată determinist sau probabilist;
 Realizarea programului de execuţie a proiectului,prin apelarea,în funcţie de
complexitatea proiectului, la metode clasice sau moderne de programare;
 Monitorizarea şi actualizarea programului pe măsura executării lui, care include
măsurarea şi raportarea progresului în executarea programului şi utilizarea resurselor,
adoptarea de acţiuni de corecţie, actualizarea şi ajustarea programului
. Definirea activităţilor necesare pentru realizarea proiectului
Estimarea duratelor activităţilor proiectului
Există două modalităţi de stabilire a duratelor activităţilor:
 metoda deterministă
 metoda probabilistă
d = (a + 4m + b) / 6
Programarea activitatilor
Cuprinde urmatoarele elemente:
 reprezentarea grafica a programului ,
 calculul termenelor de incepere si terminare ale fazelor si activitatilor precum si al
rezervelor de timp,
 stabilirea duratei totale de executie si determinarea activitatilor critice ,
 alocarea resurselor,
 nivelarea folosirii resurselor,
 optimizarea duratei de executie,
 realizarea de grafice comasate sau detaliate pentru fiecare activitate(lucrare,stadiu fizic)
in functie de nivelul ierarhic sau de executie care urmeaza sa utilizeze programul
Programarea activitatilor se poate face
 prin metode clasice (Graficul Gantt și graficul reperelor)
 cu ajutorul graficelor rețea (CPM, PERT, GERT).
Programarea prin metode clasice
Principala metoda clasica de programare se bazeaza pe reprezentarea proceselor simple de lucru,
la scara timpului, in cadrul graficului calendaristic(Gantt)

Grafic Gantt
Avantajele utilizarii graficului Gantt:
 este simplu şi se elaborează uşor;
 poate fi interpretat şi de către personalul fără pregătire specială;
 asigură cunoaşterea termenelor minime de începere şi de terminare a lucrărilor etc.
 poate fi utilizat cu succes şi pentru realizarea graficelor de eşalonare a investiţiilor
( activităţile fiind exprimate în termeni financiari sau pentru o programare la nivel de
macroactivităţi cum este programarea execuţiei unor obiecte în cadrul obiectivului de
investiţii).
Dezavantajele programarii lucrarilor cu ajutorul graficului Gantt :
 se aplică greu la lucrările complexe, deoarece nu redă legăturile tehnologice şi
organizatorice dintre procesele simple de lucru;
 este rigid şi nu poate fi reactualizat (în cazul nerespectării duratei unei activităţi,
necesitând refacerea sa completă);
 nu evidenţiază toate posibilităţile de suprapunere în timp a unor procese simple de
lucru;
 nu permite cunoaşterea posibilităţilor de decalare a începerii unor procese de lucru ce
nu influenţează durata totală de execuţie etc
Graficul reperelor
CURSUL 5
Programarea cu ajutorul graficelor retea se poate face prin:
 Metoda drumului critic (CPM)
 Tehnica pentru evaluarea si revizuirea programului PERT
 Metoda grafica de evaluare si actualizare a programului GERT

Elementele graficului reţea

Activitatea poate fi reprezentată pe săgeţi sau în nodurile reţelei (în funcţie de cele două modalităţi de
reprezentare a unui grafic reţea)
Pot fi considerate activitate:
 un proces simplu de lucru (săpătură, etc.) care consumă timp şi resurse pentru realizarea sa;
 un proces natural (maturare branzeturi etc.);
 o aşteptare, care consumă timp, dar nu consumă resurse
 o condiţionare tehnologică sau una organizatorică (activitate fictivă), care nu consumă nici timp
şi nici resurse, dar condiţionează începerea activităţilor următoare de terminarea activităţilor
anterioare
FAZA, DRUMUL CRITIC, DURATA CRITICA
Faza sau evenimentul reprezintă un anumit stadiu de realizare a lucrărilor şi delimitează începutul şi
sfârşitul uneia sau mai multor activităţi, fără a consuma timp şi resurse.
Drumul critic, într-un grafic reţea, este drumul cu durata cea mai mare, obţinută ca sumă a duratelor
activităţilor cuprinse între faza iniţială şi faza finală.
Durata critică reprezintă durata minimă în care se poate executa întregul proces complex, fiindcă ea
cuprinde înşiruirea activităţilor cu duratele cele mai mari (activităţile critice).
Termene minime şi maxime
Termenul maxim al fazei "i" (tiM) este termenul cel mai depărtat (de faza "0") în care se încheie toate
activităţile ce ajung în faza "i", sau din care încep activităţile ce pleacă din faza "i".
Termenul minim de începere a activităţii "ij" (tijmî) este termenul cel mai devreme la care poate
începe activitatea şi corespunde cu termenul minim al fazei "i" (din care porneşte activitatea).
Termenul maxim de începere a activităţii "ij" (tijMî) este termenul cel mai târziu la care poate
începe activitatea şi corespunde cu termenul maxim al fazei "i" (din care porneşte activitatea).
Termenul minim de terminare a activităţii "ij" (tijmt) este termenul cel mai devreme la care se poate
termina activitatea şi corespunde cu termenul minim al fazei "j" (în care se încheie activitatea).
Termenul maxim de terminare a activităţii "ij" (tijMt) este termenul cel mai târziu la care se poate
termina activitatea şi corespunde cu termenul maxim al fazei "j" (în care se termină activitatea).
REZERVE DE TIMP
Rezerva totală de timp (Rtij) este timpul maxim cu care se poate întârzia o activitate fără a depăşi
drumul critic.
Rtij = tjM - (tim + daij) = tijMt – tijmt
Rezerva liberă de timp (Rlij) este timpul cu care se poate întârzia (prin mărire sau decalare) o
activitate, astfel încât să nu conducă la depăşirea timpului minim al fazei următoare (şi, deci, să nu
întârzie timpul minim de începere a activităţilor următoare).
Rlij = tjm - (tim + daij) = tij+1mî - tijmt
Relaţii de calcul
tijmî = tim = drumul maxim de la faza "0" la faza "i";
tijmt = tijmî + daij;
tijMî = tijMt - daij = tjM - daij
tijMt = tjM

Instrumentele folosite pentru determinarea succesiunii activitatilor sunt:

1. Graficul reţea cu activităţile reprezentate în nodurile reţelei
2. Graficul reţea cu activităţile reprezentate pe săgeţi
3. Metoda diagramelor condiţionale
4. Graficele standardizate
Grafic rețea (exemplu calcul direct pe graf)
Grafic rețea (exemplu calcul cu ajutorul tabelului)

Reguli(pt.calcul cu ajutorul tabelului)

1.Se parcurge întâi programul minorant în cadrul căruia se calculează termenele minime de începere şi
terminare.
2.Toate activităţile care încep din nodul iniţial au termenul minim egal cu zero.
3.Termenul minim de terminare al unei activităţi este egal cu suma dintre termenul minim de începere al
activităţii şi durata acesteia.
4.Termenul minim de începere al unei activităţi ce nu porneşte din nodul iniţial este egal cu cel mai
mare termen minim de terminare al uneia dintre activităţile ce se încheie în faza pentru care se face
calculul.
5.Toate activităţile care pornesc din aceeaşi fază au acelaşi termen minim de începere.
6.După calculul termenelor minime de începere şi de terminare se dezvoltă programul majorant care
presupune calculul termenelor maxime de începere şi terminare de la ultima către prima activitate.
7.Toate activităţile care se încheie în nodul final au termenul maxim de terminare egal cu temenul
minim de terminare cel mai mare.
8.Termenul maxim de începere al unei activităţi este egal cu diferenţa între termenul maxim de
terminare şi durata acesteia
9.Termenul maxim de terminare al unei activităţi ce nu se încheie în nodul final este egal cu cel mai mic
termen maxim de începere al uneia din activităţile ce pornesc din faza în care se încheie activitatea
pentru care se face calculul.
10.Toate activităţile care se încheie în aceeaşi fază au acelaşi termen maxim de terminare.
11.Cel puţin una dintre activităţile ce pornesc din faza iniţială trebuie să aibă termenul maxim de
începere egal cu zero.
12. Toate activităţile care au rezerva totală de timp egală cu zero sunt critice.
13.Rezerva liberă de timp a unei activităţi e mai mică sau cel mult egală cu rezerva totală de timp a
acesteia.
Daca o activitate nu este critică dar nu are nici o rezervă de liberă poate fi întârziată cu cea mai
mică rezervă de timp a unuia din drumurile din care face parte.
Comprimarea duratei de execuţie
 Reducerea duratelor activităţilor ;
 Desfăşurarea în paralel a unor activităţi care în mod normal se realizează succesiv .
Monitorizarea progresului înregistrat se face prin compararea realizărilor efective (în termeni
temporali) cu cele programate. Este util să se stabilească încă de la demararea proiectului procedurile de
modificare ale programului, incluzând documentele justificative şi aprobările formale necesare.
SOFTWARE PENTRU MANAGEMENTUL DE PROIECT
Cele mai răspândite programe utilizate pentru managementul timpului sunt:
1)Primavera Project Planner
2) Microsoft PROJECT
3) TIME LINE
4) HARVARD TOTAL PROJECT MANAGER
5) SUPER PROJECT EXPERT
6)PROJECT SCHEDULAR 5
Concluzii:
 sa isi stabileasca obiective si prioritati corelate cu managementul dezvoltarii personale
 sa isi evalueze abilitatile in domeniul gestionarii timpului, stresului si delegarii sarcinilor
 sa stapaneasca o metoda pentru depasirea blocajelor provocate de situatiile de criza
 sa identifice si elimine elementele din activitatea proprie care genereaza risipa de timp
 sa utilizeze diferite metode pentru stabilirea prioritatilor si planificarea activitatilor: metoda
ABC, regula 20/80,matricea utilizarii timpului, etc.
 sa isi intocmeasca un plan de actiune personal pentru dezvoltarea abilitatilor in domeniul
gestionarii timpului.

CURSUL 6-M COSTURILOR PROIECTELOR

Definiţii şi concepte privind costurile în cadrul unui proiect
 costul proiectului exprimă efortul de muncă vie şi materializată pe care un agent economic îl
depune efectiv pentru realizarea proiectului, respectiv pentru fabricarea unui produs, pentru
 executarea unei lucrări sau a unui serviciu. În acest context, costul trebuie considerat ca un
rezultat generat de un consum efectiv de resurse pentru obţinerea unui produs, lucrare, serviciu.
Managementul costului
Managementul costului proiectului include următoarele sub-procese:
 Planificarea resurselor – aici se determină ce resurse (materii prime, materiale, forţă de muncă) şi
în ce cantităţi sunt necesare pentru a duce la bun sfârşit activitatea propusă.
 Estimarea costurilor – dezvoltarea unei estimări, chiar dacă este aproximativă, a costurilor
generate de folosirea resurselor planificate anterior.
 Crearea unui buget – aici se alocă totalul costului estimat pe diversele activităţi, resurse care
compun proiectul
 Controlul costului – odată alocate costurile şi începută desfăşurarea proiectului, este necesar să
se ţină cont de costurile apărute în mod real, să se poată face o comparaţie a lor cu cele
previzionate pentru a se putea lua măsuri corective dacă este cazul.
Tipologia costurilor generate de un proiect
Costuri cu forţa de muncă – sunt acele costuri asociate angajării şi remunerării personalului implicat
în desfăşurarea proiectului. Complexitatea acestor costuri vine din varietatea de categorii de specialişti
de care are nevoie un proiect (. La acestea se adaugă eventualele cheltuieli de regie cum ar fi asigurările
de sănătate.
Costurile cu materialele – se aplică materialelor sau echipamentului de care are nevoie echipa de
proiect pentru a-şi duce la bun sfârşit sarcinile.
Costuri cu echipamentele – Echipamentele necesare pot fi de natură unică sau diferită de cea a
echipamentelor folosite în mod curent de organizaţia care desfăşoară proiectul.
Costuri cu acomodarea – referindu-ne din nou la situaţie în care proiectul se desfăşoară în altă locaţie
decât spaţiile deţinute de firma executant
Costurile cu transportul –
Costuri cu externalizarea activităţilor – în cazul în care anumite activităţi ale proiectului vor fi
prestate de entităţi care nu aparţin companiei (firme de consultanţă, furnizori de orice tip),
Costurile de regie - sunt cheltuieli întâlnite în cazul tuturor organizaţiilor, ele constituindu-se în costuri
de întreţinere a personalului de conducere (salariile managerilor şi ale personalului TESA), iar în cazul
proiectului se adaugă cheltuielile cu întocmirea actelor legale care să susţină desfăşurarea acestuia.
Costuri directe şi indirecte
 Costurile directe sunt cele care pot fi asociate cu uşurinţă aspectului proiectului care le-a generat.
(Preţul unei ore de muncă directă) x (Număr de ore de muncă) = Cost total direct cu munca
  Costurile indirecte sunt cele care nu au o legătură directă cu activităţile generatoare de valoare
adăugată, dar care sunt necesare pentru buna desfăşurare a proiectului. Ele sunt legate de două
forme de cost – cheltuielile de regie şi cheltuielile generale de administrare
Costuri recurente şi nerecurente

 Cheltuielile recurente sunt cele care reapar de-a lungul ciclului de viaţă al proiectului
 Costurile nerecurente pot fi asociate cheltuielilor care apar o singură dată pe durata ciclului de
viaţă al proiectului.
Costuri fixe şi variabile
 Costurile fixe nu variază odată cu utilizarea elementului care le generează.
 Costurile variabile sunt cele care cresc sau descresc în timpul utilizării, aflându-se într-o
proporţie oarecare cu durata de utilizare.
Costuri cu munca trecută şi cu munca vie
 Costurile cu munca trecută sau materializată, sunt costurile cu materii prime şi mijloacele de
muncă (utilaje şi instalaţii de construcţii).
 Costurile cu munca vie sau de manoperă sunt formate din salariile şi contribuţiile personalului
care este angajat în realizarea proiectului.
Estimarea costurilor
 Estimarea costurilor de jos în sus – presupune estimarea costurilor pentru fiecare nivel al WBS-
ului, procesarea şi adunarea acestora de către managerii de nivel din cadrul proiectului, mergând
de la nivelul cel mai de jos spre vârful ierahiei proiectului.
 Estimarea de sus în jos – managerul de proiect primeşte o anumită sumă de bani, cu care trebuie
să realizeze întregul proiect. Această sumă este împărţită pe sub-proiectele din cadrul proiectului
general, apoi pe activităţi, fie în funcţie de estimările managerului de proiect, fie pe baza tehnicii
target costing.
Target costing
 Target costing înseamnă stabilirea unui preţ ţintă pentru produsul final al proiectului, preţ care să
confere produsului competitivitate pe piaţa ţintă, precum şi a unei marje a profitului stabilit prin
decizia managementului de vârf. În urma acestor două acţiuni, se determină o mărime a costului
total acceptabil. Proiectanţii pornesc de la această valoare totală şi calculează costurile acceptate
pentru fiecare componentă a produsului. Impactul major al acestei tehnici este resimţit de
furnizorii de componente, care sunt forţaţi astfel să atingă şi ei nişte costuri pentru produsele lor,
care să le permită obţinerea de profit. Tehnica target costing este folosită în principal în industria
construcţiilor de maşini sau aeronautică
Stabilirea costurilor

Estimarea prin analogie

 Estimarea parametrică
 Estimări definitive
 Valoarea preconizată = (Valoarea optimistă + Valoarea pesimistă + [4 * Valoarea cea mai
probabilă]) / 6
 Deviaţia standard = (Valoarea pesimistă – Valoarea optimistă) / 6

Probleme care pot apărea la estimarea costului

 folosirea nepotrivită a estimării – oamenilor li se cere să facă estimări dificile asupra costurilor
unei activităţi cum ar fi construirea unei maşini unicat doar pentru a înregistra această estimare
într-un plan de cost-ţintă;
 folosirea la estimare a unor date nerelevante – oamenii ori iau în calcul experienţa trecută
nereprezentativă, ori nu verifică dacă aceasta a fost într-adevăr o bună reprezentare a realităţii
(nu este neobişnuit ca asemenea situaţii să persiste mulţi ani dacă lipsesc verificările);
 folosirea estimărilor în afara contextului – având dată o estimare a costului de desfăşurare a unei
activităţi, aceasta este folosită apoi neţinând cont de schimbările importante care pot apărea
referitor la locul sau modul de desfăşurare a activităţii.
 Estimările sunt şi vor rămâne doar previziuni ale costurilor ce pot surveni în proiect
Calculaţia costului total
Determinarea valorii/preţului ofertei pentru proiecte
Preţul de ofertă = Cheltuieli directe CD + Cheltuieli indirecte CI + Profitul unor categorii de lucrari Pr
Devizul ofertă (devizul pe categorii de lucrări)
 documentul de bază în elaborarea ofertei pentru un proiect este devizul pe categorii de lucrări
(devizul ofertă) care cuprinde:
 cheltuielile directe, CD
 cheltuielile indirecte CI şi
 profitul Pr aferente unei categorii de lucrări.
Devizul general al unui proiect de investiţii
 partea întâi cuprinde cheltuieli pentru obţinerea şi amenajarea terenului; cheltuieli pentru
realizarea infrastructurii obiectivului (reţele de racord, utilităţi exterioare incintei); cheltuieli
pentru proiectare şi asistenţa tehnică; cheltuieli pentru investiţia de bază; alte cheltuieli;
cheltuieli pentru darea în exploatare.
 partea a doua cuprinde valoarea rămasă actualizată a mijloacelor fixe existente incluse în cadrul
obiectivului ce se construieşte;
 partea a treia cuprinde fondul de rulment necesar pentru primul ciclu de producţie
Realizarea bugetului unui proiect
 Bugetarea costului este procesul de distribuire a costului către articolele individuale de volum de
muncă din cadrul proiectului.
 Bugetul reprezintă ansamblul resurselor băneşti, materiale şi de muncă alocate unui proiect,
precum şi planul alocării acestora.
 ce resurse vor fi implicate în proiect;
 ce cantitate din fiecare resursă este necesară;
 momentele de timp la care vor fi necesare resursele;
 cât vor costa resursele (aici trebuie să luăm în calcul şi diferenţele de curs valutar, efectele
inflaţiei etc.).
Raportarea valorii adăugate
 Raportarea cumulativă

Parametrii valorii adăugate

 Sistemul de raportare a valorii adăugate depinde de identificare a trei variabile ale proiectului.
 Costul bugetat al volumului de muncă programat (îl vom prescurta CBMP).
 Costul real al volumului de muncă executat (îl vom prescurta CRME).
 Costul bugetat al volumului de muncă executat (îl vom prescurta CBME).

Anunţarea finalizării activităţii

 Regula ,,50-50” încurajează echipa de proiect
 Regula 20-80” şi regula ,,0-100”.
 Variaţia costului (CV).
 CV = CostBugetatMuncaExecutat – CostRealMuncaExecutat
 Aceasta este diferenţa dintre activitatea efectiv finalizată şi costul asociat realizării volumului de
muncă. O variaţie pozitivă înseamnă că situaţia este bună, iar o variaţie negativă arată
(înseamnă) că situaţia nu este bună.

Variaţia programului (VP).

 VP = CostBugetatMuncăExecutat – CostBugetatMuncăProgramat
 Aceasta este diferenţa dintre volumul de muncă efectiv finalizat şi cel care era preconizat a fi
finalizat la momentul respectiv de timp. O variaţie pozitivă înseamnă o situaţie bună, iar o
variaţie negativă invers.
Indicele performanţei costului (CPI).
CostPogram(proiect)Index (CPI) = CBME / CRME
Indicele de performanţă a bugetului programului (BPI).
BugetPerformanceIndex (BPI) = CBME / CBMP
 Indicii. Sunt utilizaţi atunci când se cer valori semnificative.
Estimarea costului la finalizare (EAC).
 EAC = BAC / CPI
 EAC este o estimare a costului proiectului la terminarea proiectului.
 Aceasta este BAC ajustată pentru performanţa curentă la data respectivă.
 Se spune că dacă proiectul se continuă de-a lungul nivelului său actual al performanţei privind
costul, EAC va deveni costul final al proiectului. Aceasta este o valoare pesimistă.
Estimare la finalizare (EAC).
 EAC = CostRealMuncaExecutat(CRME) + (restul din CBMP / CPI)
 Restul din CostBugetatMuncaProgramat = BAC – CBME
 CRME ar putea fi enunţat astfel:
 CostRealMuncaExecutat(CRME) = CBME / CPI
Înlocuind, obţinem:
EAC = (CBME / CPI) + ([BAC – CBME] / CPI)
EAC = (CBME – CBME + BAC) / CPI
EAC = BAC / CPI
Restul estimat (ETC).
ETC = EAC – CRME
ETC reprezintă restul de buget necesar finalizării proiectului, dacă lucrul continuă în acelaşi ritm al
performanţei ca în momentul actual.