Cuprins curs 1

• Scurt istoric al managementului proiectelor

• Definirea noţiunii de proiect. Caracteristicile proiectelor
• Tipologia proiectelor
• Programe şi portofolii de proiecte
• Abordarea sistemică a programelor
• Procesele din cadrul unui proiect
• Ciclul de viaţă al unui proiect
• Definirea managementului proiectelor
• Concluzii și discuții

Istoric management de proiect

• Ca aplicație apare odată cu primele lucrări de construcții care foloseau
echipe de lucru, proceduri de lucru în mod organizat de la primele
construcții megalitice și până în zilele noastre
• Ca știință a apărut în S.U.A in anii 50., managementul proiectelor a fost
preluat rapid şi în Europa, primele încercări de standardizare a practicilor în
domeniu datând din 1979 şi aparţinând unui institut din Marea Britanie -
The Chartered Institute of Building. Acesta a devenit în prezent, alături de
alte organizaţii, cum ar fi Institutul pentru Managementul Proiectelor (The
Project Management Institute), un organism care certifică atât managerii
de proiect, cât şi programele de instruire în domeniu din întreaga lume.

Definitii
• proiectul este un efort temporar întreprins în scopul creării unui produs,
serviciu sau rezultat unic. (PMI PMBOK, 2004)
 • Demersul în care resursele umane, materiale şi financiare sunt organizate
într-un mod specific pentru realizarea unor lucrări dintr-un domeniu de
activitate, cu specificaţii date, cu restricţii de cost şi timp, urmând un ciclu
de viaţă standard pentru a realiza schimbări benefice definite prin obiective
cantitative şi calitative. (Asociaţia Project Management Romania, 2002)

• Organizaţie temporară, creată şi organizată într-un mod nou, pentru a

executa procese de care depinde realizarea unor obiective cantitative şi
calitative, prin controlul şi coordonarea resurselor umane, tehnice, logistice
şi financiare, cu restricţii de cost şi timp, urmând un ciclu de viaţă standard.
(Asociaţia Project Management Romania, 2002)
• Proiectul – reprezintă o serie de activităţi orientate spre realizarea unor
obiective specifice într-o perioadă de timp limitată şi cu un buget definit.
(EU - PCM, 2004)
• Proiectul – un proces temporar ce cuprinde o serie de activităţi şi care
trebuie să se înscrie într-o perioadă de timp bine definită, o sumă de resurse
alocate şi care trebuie să atingă un obiectiv clar definit.

Patru caracteristici majore ale unui proiect

• O perioadă de derulare bine definită
• Obiective clar definite
• O sumă de resurse alocate
• Unicitatea

Tipologia proiectelor
• după gradul de complexitate: proiecte complexe (integrate sau
independente), proiecte simple;
• după sursa de finanţare: proiecte cu finanţare publică, proiecte cu finanţare
privată, proiecte cu finanţare mixtă;
 • după rezultatul proiectului: proiecte pentru construcţii (construcţii noi,
reabilitări, modernizări etc:) cu destinaţie publică sau privată; proiecte de
produs (larg consum, industrial etc.), proiecte informatice (realizarea de
programe de calculator, sisteme expert etc.) proiecte de infrastructură
informatică şi telecomunicaţii, proiecte de dezvoltare industrială, proiecte
de dezvoltare a resursei umane etc.;
• după domeniul de activitate: proiecte pentru învăţământ, proiecte pentru
sănătate, proiecte pentru industrie; proiecte pentru agricultură, proiecte
pentru turism; proiecte pentru energie, proiecte pentru protecţia mediului,
proiecte pentru administraţia publică etc.;
• după durata finanţării: proiecte pe termen lung ( peste 2 ani), proiecte pe
termen mediu (1-2 ani) proiecte pe termen scurt (sub 1 an).
• după nivelul complexitate: proiecte complexe şi proiecte simple

Programe şi portofolii de proiecte

• Un program reprezintă un grup de proiecte corelate ce sunt conduse într-
un mod coordonat pentru a obţine rezultate din derularea lor ca ansamblu.
• Un portofoliu de proiecte reprezintă o sumă de proiecte derulate de
organizaţie în acelaşi timp.
• Managementul portofoliului de proiecte reprezintă ansamblul proceselor
prin care se determină ce tip de proiecte vor fi incluse in portofoliu, se
evaluează şi prioritizează proiectele, monitorizează performanţa de
ansamblu şi ajustează conţinutul portofoliului astfel încât să se atingă
obiectivele propuse la nivel de organizaţie şi portofoliu.

Clasificarea programelor:
• Programe de nivel internaţional: Programul de aderare a României la
Uniunea Europeană, NATO, programele de colaborare bilaterală, trilaterală,
multilaterală, tehnico-ştiinţifice, comerciale, culturale, programe spaţiale
internaţionale, programele educaţionale Socrates, Leonardo, Minerva etc.
 • Programe de nivel naţional: Programul de Dezvoltare Durabilă al României,
Programe de educaţie permanentă, Programe de conservare a Deltei
Dunării, Programe pentru Administraţia Publică, programe pentru
transporturi, agricultură, IMM-uri etc.
• Programe de nivel regional şi local : Programe de dezvoltare regională,
programe de reconversie profesională a şomerilor, programe de dezvoltare
a zonelor mono-industriale;
• Programe la nivel de organizaţie sau programe interne ale instituţiilor
administrative, societăţilor comerciale, organizaţiilor non-guvernamentale.

După sursa finanţării:

• Programe cu finanţare externă (de la organisme financiare internaţionale
cum ar fi spre exemplu FMI, Banca Mondială, O.N.U.D.I, B.I.R.D, B.E.RD etc
• Programe cu finanţare internă (surse proprii, surse de la buget, credite de la
bănci etc.)

Procesele din cadrul unui proiect

• Procese de iniţiere
• Procese de planificare
• Procese de execuţie
• Procese de control
• Procese de încheiere

Procese de iniţiere
• cuprind procesele ce dau naştere proiectului şi aici includem:
• Procesul decizional la nivelul managementului organizaţie legate de
stabilirea obiectivelor proiectului şi a specificaţiilor generale a proiectului
 • În unele cazuri se stabileşte bugetul maxim al proiectului
• Se numeşte managerul de proiect şi modul în care proiectul se integrează în
organizaţie
• Se defineşte abordarea utilizată la nivelul proiectului – metodologia
proiectului

Procesele de planificare
• Planificarea sferei de cuprindere a proiectului, a rezultatelor pe care le va
furniza proiectul
• Definirea activităţilor
• Secvenţierea activităţilor
• Estimarea duratelor activităţilor
• Elaborarea planului calendaristic
• Planificarea resurselor necesare
• Estimarea costurilor resurselor necesare pentru realizarea activităţilor
• Bugetarea costurilor
• Elaborarea costurilor
• Planificarea calităţii
• Planificarea organizatorică
• Recrutarea personalului
• Planificarea comunicării
• Identificarea riscurilor li a implicaţiilor asupra proiectului
• Planificarea achiziţiilor
Procesele de execuţie
• sunt cele care duc nemijlocit la atingerea obiectivelor proiectului şi aici
includem:
• Executarea planului
• Asigurarea calităţii
• Managementul resurselor umane – construirea echipei de proiect
• Furnizarea rezultatelor aşteptate
• Comunicarea cu stakeholderii proiectului

Procesele de control
• Măsoară realizările proiectului comparativ cu specificaţiile iniţiale şi pot
implica reluarea proceselor de gestionare a schimbărilor
• Controlul sferei de cuprindere
• Monitorizarea atingerii obiectivelor
• Monitorizarea şi auditarea consumului de resurse
• Controlul calităţii
• Comunicarea stării proiectului stakeholderilor, de planificare a proiectului.

Procese de închidere
• Arhivarea documentaţiei proiectului
• Dizolvarea echipei de proiect
• Transferul de proprietate a rezultatelor proiectului la client
 Ciclul de viaţă al unui proiect
• Ciclul de viaţă al unui proiect – reprezintă ansamblul fazelor prin care
trebuie să treacă un proiect pentru a fi considerat încheiat.

PROGRAMARE

EVALUARE SI
IDENTIFICARE
AUDIT

IMPLEMENTARE FORMULARE

Definirea managementului proiectelor

• Managementul proiectelor este un proces dinamic, condus în cadrul unui
set definit de constrângeri care organizează şi utilizează resurse adecvate
într-o manieră controlată şi structurată pentru a atinge anumite obiective
clar definite.
• Managementul proiectelor constă în planificarea, organizarea,
coordonarea şi controlul proiectului, de la începerea până la terminarea
acestuia, cu scopul de a realiza cerinţele clientului privind producerea unui
produs viabil din punct de vedere funcţional şi financiar, cu respectarea
standardelor de calitate, a costurilor şi termenelor de execuţie convenite.
• Adaptare după The Chartered Institute of Building, "Code of Practice for
Project Management for Construction and Development", Longman, 1998
 
Managementul proiectelor
• centrat pe obiective;
• centrat pe schimbare;
• multidisciplinar;
• inovativ (pentru a căuta noi idei şi a rezolva probleme noi);
• centrat pe control (pentru a asigura finalizarea);
• orientat spre performanţă;
• flexibil (pentru a face faţă rapid schimbărilor).

Mixul de marketing în managementul proiectelor

• Conceptul de marketing, aşa cum arăta şi unul dintre cei mai mari specialişti
actuali, Phillip Kotler, cuprinde cei 4 P-
• Produs,
• Piaţă,
• Preţ,
• Promovare/Publicitate
 CURSUL 2

Integrarea şi adaptarea proiectelor în strategia organizaţiei promotoare

Locul şi rolul unui proiect într-o organizaţie

• Locul: Într-o organizaţie proiectul are locul central întrucât asigură
continuitatea activităţii (afacerii). Exemple de discutat.
• Rolul: Proiectul reprezintă vârful de lance al activităţii unei organizaţii
întrucât:
- iniţiază schimbarea,
- asigură dezvoltarea,
- permite atingerea obiectivelor propuse la timp, în buget, cu resursele
umane şi tehnologice disponibile,
- menţine competitivitatea internă (între angajaţi şi între echipe de angajaţi)
şi externă (faţă de competitori) a organizaţiei.
- creează avantajul competitiv,
- Eficintizează activitatea organizaţiei
- Rolul proiectului este deopotrivă strategic şi tactic.

Strategii de organizaţie; Strategii de proiect. Conceptul de strategie

• Cuvinte cheie de discutat: Politica, strategie, tactică,
• Istoric strategie: Termen provenit din greaca antică (strategos) care provine
de la două cuvinte strata (armata) şi agos (conducere) şi care semnifică
conducerea militară din timpul Democraţiei Ateniene. Avea şi semnificaţia
de arta generalului. Cu apelativul de strateghikon erau numiţi comandanţii
militari ai lui Alexandru cel Mare.
• Definiţie strategie (O. Nicolescu) “un ansamblu bine definit şi structurat de
obiective fundamentale, fixate pe termen lung, împreună cu resursele
alocate şi cu modalităţile în care acestea se pot utiliza eficient conform
scopului stabilit, în vederea obţinerii unor rezultate superioare,
competitive“
• Definiţie strategie: (Alfred Chandler) “determinarea pe termen lung a
scopurilor şi obiceiurilor unei întreprinderi, adoptarea cursurilor de acţiune
şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”
• Politica de produs se referă la deciziile pe care firma le ia în principal prin
tactici și strategii legate de produs (smartest.ro); strategia dublează politica,
până la data de...

POLITICA FIRMEI ȘI PROIECTELE/PROGRAMELE SALE

Politica unei organizații reprezintă CALEA, DIRECȚIA, pe care aceasta o alege
pentru îndeplinirea SCOPULUI și OBIECTIVELOR SALE, pentru a fi competitivă
pe termen lung. (ex: politica firmei mele e să produc produse, să dau energie
oamenilor; politica este cunoscută oamenilor prin interesele ei).st
Ea mai poate fi recunoscută prin Declarația de Intenție (Mission Statement)
pe care Organizația (Întreprinderea, ONG, etc) o expune publicului prin diverse
mijloace (exemplu Internet). Politica unei organizații este pe termen lung și
poate fi exprimată sub modul unui document programatic.
În programe si proiecte, la baza oricărei Strategii stă o Politică
Exemplu: Politica Concernului Daimler Benz de a produce automobile clasa
premium pentru consumatorii cu venituri mari
Politica Corporației Dacia Renault sau Ford de a produce automobile pentru
consumatori cu venituri mici spre medii.

STRATEGIA FIRMEI ȘI PROIECTELE/PROGRAMELE SALE

Strategia unei organizații sau grup de organizații reprezintă MODALITATEA de
ÎNDEPLINIRE A POLITICII pentru Îndeplinirea SCOPULUI, OBIECTIVELOR
propuse, cu ajutorul RESURSELOR (umane, financiare, tehnologice,
informaționale, temporale) implicate într-un orizont de TIMP prestabilit . Este
de asemenea un DOCUMENT PROGRAMATIC pentru perioade lungi de timp.
Exemplu Strategia Uniunii Europene 2020, 2030.
Strategia poate fi prezentată ca un DOCUMENT PROGRAMATIC, PREVIZIONAR
cu SCOP, OBIECTIVE PRECISE (SMART), RESURSE ALOCATE, TERMENE PRECISE
La baza oricărui Program sau Proiect stă o Strategie prestabilită
Exemplu Strategia firmei Dacia Renault sau Ford de a produce auto hibrid sau
electrice până în 2025

TACTIC, TACTICĂ, TACTICI

• Termen din limbajul militar, exprimă MODALITATEA PRACTICĂ de
îndeplinire a unei misiuni
• Tacticile unei organizații sau grup de organizații reprezintă MODALITATEA
de ÎNDEPLINIRE A STRATEGIEI pentru ÎNDEPLINIREA SCOPULUI,
OBIECTIVELOR propuse, cu ajutorul RESURSELOR (umane, financiare,
tehnologice, informaționale, temporale) implicate într-un orizont de TIMP
prestabilit și având în vedere MODALITĂȚILE PRACTICE DE REALIZARE
• Orice Strategie este îndeplinită prin tactici. Putem face o analogie prin care
oricărui program îi corespunde o strategie si oricărui proiect îi corespund
una sau mai multe tactici (modalități de realizare).
• Față de Politici si Strategii care sunt in general pe termen mediu si lung,
Tacticile sunt pe termen scurt
• Exemplu Tactica: La fabricarea unor componente auto se utilizează piese de
la producători comuni cu alte firme printr-un contract anual.

Strategii macroeconomice:
• La nivel de localitate
• La nivel de regiune (interne sau Euro-regiuni)
• La nivel de ţară (România)
• La nivel de grup de state (Uniunea Europeană)
• La nivel de zone de cooperare
• La nivel global

Strategii microeconomice
• Strategii funcţionale
– Strategia de marketing
– Strategia dezvoltării produsului nou,
– Strategia resurselor umane,
– Strategii juridice (la nivel de organizaţie),
– Strategii pentru managementul tehnologiilor informaţionale
• Strategii operaţionale,
• Strategii investiţionale (corporale şi necorporale)
• Strategii tranzacţionale (la bursă)
• Strategia afacerii (organizaţiei- întreprindere, inst publ, ONG)
• Strategia corporaţiei
• Strategia dinamică

Strategii și tactici de proiect

– Strategia/tacticile de proiect de marketing
– Strategia/tacticile de proiect de dezvoltare a produsului nou,
 – Strategia/tacticile de proiect pt resursele umane,
– Strategia/tacticile juridică de proiect
– Strategii/tacticile pentru de proiect pt. managementul tehnologiilor
informaţionale
• Strategii/tactici de proiect operaţionale,
• Strategii/tactici de proiect investiţionale (corporale- exemplu dezvoltări de
clădiri rezidenţiale sau comerciale, construcţii de infrastructură, construcţii
industriale etc şi necorporale- brevete, mărci, modele şi desene industriale,
francize etc,)
• Strategii/tactici de proiect pt afacerii (activităţi) distincte ale organizaţiei

Strategia/tactica avantajului competitiv pentru

proiecte de produse sau servicii
• Strategii/tactici bazate pe dominaţia pieţei prin produse sau servicii.
Sunt 4 tipuri de strategii/tactici de dominare a pieţei:
– Leader
– Challenger (Provocator)
– Follower (Urmăritor)
– De nişă.
– Strategii/tactici de proiecte de marketing pt. produse sau servicii
model Michael Porter
– Avantajul de cost (cost mai mic)
– Diferenţierea produselor,
– Segmentarea pieţei.
– Strategii/tactici inovaţionale pentru produsul nou sau noi modele
(scheme) de afaceri.
- Pionieri,
- Competitori apropiaţi,
- Competitori târzii
- Strategii de creştere ale organizaţiei prin proiecte de
- Integrare orizontală: realizarea unui produs pe mai multe pieţe
(exemplu Renault Dacia Logan cu realizarea produsului în afara
României în Rusia, Iran, Columbia, Maroc), produsul nu se realizeaza
in totalitate in aceeasi firmă, firma doar asamblează produsul.
- Integrarea verticală realizarea unui produs pe o piaţă la care se
controlează local, regional sau naţional tot fluxul de la resurse la
producţia de bunuri. Spre exemplu în România sunt fabrici din
industria de panificaţie (BOROMIR; BEL FORNO etc.) care au avut în
proiectul lor de la semănarea culturilor de grâu şi cartofi până la
prepararea produselor; aceeași firmă face totul
- Diversificarea: volum mare de vânzări de noi produse pe noi pieţe
- Intensificarea: sporesc producția
• Strategii/tacticile comerciale cu fundamente militare
– Strategii/tactici bazate pe proiecte de marketing ofensiv:
• Atac frontal (produs similar la marcă competitoare pe o piaţă
stabilă)
• Încercuire (noi produse derivate care duc la segmentarea
pieţei)
• Sărire peste, (salturi tehnologice majore exemplu de la disketa
la cd de la cd la usb flash, de la pager la telefon mobil etc.)
• Atac din flancuri (îmbunătăţiri la produse existente dublate de
o campanie de marketing agresivă)
Strategii/tactici bazate pe proiecte de marketing defensiv:
• Poziţie de apărare
 • Apărare mobilă
• Poziţie de flancuri
• Contraofensivă

Forme de organizare aduce profitul

• Pentru programe sau proiecte mari
• Forma de organizare piramidală: firme mari, șeful are un consiliu de
conducere (departamente, subdepartamente; fiecare cu echipa lui)
Forma de organizare pe proiecte
• Pentru proiecte mici
Forma de organizare matriceală: un lucrător lucrează cu o echipă (maxim 8
oameni ca să fiu eficient)

ORGANIZAREA PIRAMIDALĂ (FUNCȚIONALĂ)

 AVANTAJELE SI DEZAVANTAJELE ORGANIZĂRII FUNCȚIONALE
AVANTAJE
1. Centralizarea resurselor similare.
2. Disponibilitatea forţei de muncă.
3. Stabilitate mare.
4. Standarde profesionale înalte.
5. Asigură o flexibilitate maximă în
utilizarea personalului. Experţii pot fi
implicaţi temporar în proiect, apoi
retrimişi la munca lor obişnuită.
6. Experţii pot fi utilizaţi în cadrul mai
multor proiecte.
7. Specialiştii implicaţi în cadrul
proiectului pot apela la colegii lor din
cadrul compartimentului funcţional
din care provin pentru a face
schimburi de cunoştinţe şi
experienţă, ceea ce poate constitui o
sursă de soluţii creative şi sinergice
pentru problemele proiectului.
8. Posibilitatea asimilării unor noi
tehnologii performante.
9. Permite utilizarea în cadrul
proiectului a aceloraşi proceduri
tehnice şi manageriale folosite şi la
nivelul firmei.
10.Specializare în cadrul funcţiilor.
DEZAVANTAJE
12.Număr mare de nivele ierarhice.
13.Lipsa unei vederi de ansamblu a
proiectului pentru majoritatea
personalului implicat.
14.Clientul nu este în centrul
preocupărilor. Unitatea
funcţională căreia îi este
subordonat proiectul are propriile
sale sarcini de realizat şi acestea
prevalează de obicei faţă de cele
ale proiectului.
15.Unitatea funcţională tinde să fie
orientată către realizarea şi
controlul activităţile tehnice şi nu
către problemele globale ale
proiectului.
16.Nu i se acordă unei singure
persoane întreaga
responsabilitate pentru proiect.
17.Motivaţia echipei de proiect este
slabă deoarece proiectul este
perceput ca un aspect marginal în
cadrul activităţii firmei.
18.Poate favoriza apariţia rivalităţii şi
competiţiei neloiale între echipele
de proiect în lupta acestora
pentru acces la resursele
11.Menţine parcursurile normale de organizaţiei.
evoluţie în carieră din cadrul
19.Succesul este totdeauna însuşit
organizaţiei.
iar eşecul nu aparţine nimănui.
20.Rezistenţă în faţa schimbării.
21.Proces lent de luare a deciziei.

ORGANIZAREA PE PROIECTE
 AVANTAJE SI DEZAVANTAJE ORGANIZARE PE PROIECTE

DEZAVANTAJE

AVANTAJE

1. Unitate de comandă. 10.Când firma este implicată simultan

Managerul de proiect are în mai multe proiecte , pentru
autoritate şi responsabilitate fiecare proiect funcţionează în
depline asupra proiectului. paralel compartimente similare
Obiective clare. Scop unic. independente, ceea ce face ca
eforturile financiare să se
2. Întregul personal implicat în
multiplice.
proiect este în subordinea
directă a managerului de 11.Există tendinţa adoptării în cadrul
proiect.. proiectului a unor proceduri
diferite de cele de la nivelul firmei,
3. Canalele de comunicare sunt
invocându-se scuza adaptării la
scurtate, managerul de proiect
cerinţele clientului.
având legătură directă cu
conducerea superioară a 12.Introduce un sentiment de
firmei. insecuritate a personalului şi o
stabilitate redusă a acestuia
4. Când firma realizează proiecte
(echipele de proiect sunt dizolvate
succesive similare, ea poate
la încheierea acestuia) ca urmare a
menţine echipele de proiect de
imposibilităţii contabilizării fluxului
succes,
de proiecte.
5. Motivaţia echipei de proiect
13.Nu se asigură o memorie a firmei
este puternică.
(memoria firmei fiind cea a
6. Se respectă principiul unităţii indivizilor implicaţi în proiect).
de decizie şi acţiune.
7. Autonomie şi control asupra
deciziilor.
8. Permite luarea unor decizii
rapide şi o adaptabilitate
crescută la cerinţele
 beneficiarului şi conducerii
superioare a firmei.
9. Favorizează o abordare
holistică a proiectului.

ORGANIZAREA MATRICEALĂ

ORGANIZAREA MATRICEALĂ ÎN CADRUL UNEI ORGANIZAȚII

AVANTAJE
1. Proiectul este în centrul
atenţiei organizaţiei.
Managerul de proiect este
responsabil pentru
realizarea acestuia în
termen, de calitatea şi cu
costurile prevăzute.
2. Fiecare proiect are acces la
resursele compartimentelor
funcţionale,
3. Permite luarea unor decizii
rapide şi o adaptabilitate
crescută
4. Permite utilizarea în cadrul
proiectului a aceloraşi
proceduri tehnice şi
manageriale folosite şi la
nivelul firmei.
5. Permite o mai bună alocare
a resurselor pentru
realizarea obiectivelor mai
multor proiecte abordate în
paralel, astfel încât să se
optimizeze performanţa
globală la nivelul firmei.
DEZAVANTAJE
6. Poate genera conflicte între managerii
de proiect în procesul alocării
resurselor organizaţiei. Managerii de
proiect sunt mai interesaţi în realizarea
obiectivelor propriului proiect decât în
optimizarea realizării obiectivelor la
nivelul firmei.
7. Managerul de proiect are autoritate
administrativă iar directorii
compartimentelor funcţionale iau
deciziile de natură tehnică. Succesul
proiectului depinde într-o măsură
foarte mare de capacitatea
managerului de proiect de a negocia
pentru obţinerea resurselor şi
asistenţei tehnice necesare.
8. Nu asigură totdeauna un bun control al
bugetului.
9. Nu se respectă principiul unităţii de
decizie şi acţiune, ceea ce poate genera
diluarea autorităţii şi responsabilităţii şi
crea confuzie în rândul subordonaţilor.
10.Favorizează birocraţia şi creşte costul
managerial şi administrativ.
PROGRAME SAU PROIECTE COMPLEXE CU MAI MULȚI MANAGERI DE PROIECT

EXEMPLE DE ORGANIZARE CU
TIP DE ÎNTREPRINDERE AFERENT
• Organizarea funcțională- Orice întreprindere mare pt produse complexe
cum ar fi avioane, automobile, clădiri, roboți, Inteligență Artificială (AI),
software, energie, proiecte militare sau medicală etc.
• Organizarea pe proiecte- Firme de consultanță specializate
• Organizarea matriceală- Orice IMM din orice domeniu (IT, consultanță,
avocatură etc.)
 Alegerea unei forme de organizare

• Alegerea formei de organizare nu este, de regulă, realizată de către

managerul de proiect, ci de către conducerea superioară a firmei.
• Organizarea funcţională este adecvată pentru proiectele care necesită
investiţii ( cheltuială prezentă care generează un câștig viitor) mari în
echipamente şi utilizarea unor tehnologii speciale.
• Dacă proiectul nu solicită folosirea cu normă întreagă a specialiştilor din
cadrul compartimentelor funcţionale ale firmei, organizarea matriceală este
cea mai indicată.

ACTIVITĂȚI CARE STAU LA BAZA ALEGERII FORMEI DE ORGANIZARE ÎNTR-UN

PROIECT

• Se definesc SCOPUL SI OBIECTIVELE proiectului.

• Se determină activităţile cheie asociate fiecărui obiectiv şi se identifică
compartimentele funcţionale din cadrul firmei care le pot realiza.
• Se descompun activităţile cheie în pachete de activităţi.

ACTIVITĂȚI CARE STAU LA BAZA ALEGERII FORMEI DE ORGANIZARE ÎNTR-UN

PROIECT (continuare)
• Se stabileşte ce subsisteme ale echipei de proiect vor urma să realizeze
pachetele de activităţi şi relaţiile de colaborare care se vor stabili între
acestea.
LISTA DE CERINȚE PT PRODUS/PROIECT
• Se întocmeşte o listă cuprinzând caracteristicile proiectului –
• nivelul tehnologiei necesare,
• dimensiunea
• durata proiectului,
• resursele potenţiale
• experienţa firmei în organizarea proiectelor anterioare.

CONCLUZII/DISCUȚII CU STUDENȚII
• Locul si rolul proiectelor
• Politici, Strategii, Tactici în cadrul proiectelor/programelor
• Legătura acestora cu proiectele/programele
• Forme de organizare a proiectelor- functională, pe proiecte, matriceală
• Alegerea formei de organizare a proiectelor
• Activitati esentiale la începutul unui proiect

Sinergie: ce faci impreuna faci mai bine decat daca faci singur (fuziune de
intreprinderi)
Afacere: activitatea economica orientate spre profit (venituri>cheltuieli)
Forma de organizare adduce profitul
Economia se creează din costuri.
Dihotomia: ceva care se imparte in 2 parti, dar care formeaza un intreg.
!! Există un singur scop și mai multe obiective!!
 Curs 3: Managementul prin obiective al proiectului

Identificarea necesităţii şi utilităţii proiectului

• Un proiect este absolut necesar şi util în momentul în care:
– Trebuie rezolvată o problemă cu caracter economic, tehnic, ecologic
sau social ce implică realizarea unui profit (domeniu privat) sau
beneficii ( domeniul public).
– Sunt necesare investiţii care să asigure sustenabilitatea şi
profitabilitatea unor activităţi economice,
– Este cerută schimbarea pentru a face competitivităţii,
– Acţiunile organizaţiei sunt concentrate într-o manieră sinergică,
– Programele ce au la bază strategii solicită acest lucru.

UTILITATEA PROIECTULUI

• Identificarea problemei sau necesităţii,

• Formularea problemei astfel încât să aibă cât mai multe date cunoscute,
• analiza viabilităţii ideii proiectului pentru rezolvarea problemei
• Analiza şi discutarea problemei între managerii organizaţiei şi managerii de
proeict pentru ai demonstra utilitatea.
• În cazul în care această idee este agreeată, se va trece la identificarea
resurselor necesare pentru demararea şi realizarea proiectului grupate pe
resurse financiare, umane, tehnologice, logistice şi de infrastructură,
• Elaborarea documentaţiei suport (plan de afaceri, studiul de fezabilitate,
proiecte de ansamblu sau detaliu, avize etc)
• Demararea proiectului,
• Realizarea proiectului,
• Finalizarea şi punerea în funcţiune a proiectului.
• Controlul şi evaluarea rezultatelor proiectului.

EXEMPLE DE PROIECTE PRIVATE

 Proiectarea şi realizarea unui nou produs sau oferirea unui nou
serviciu pe piaţa,
 Dezvoltarea activităţii curente prin investiţii în achiziţia de terenuri,
achiziţia, modernizarea sau realizarea de clădiri sau alte construcţii,
achiziţia sau dezvoltarea de noi tehnologii sau modernizarea celor
existente,
 Implementarea unor sisteme de calitate (ISO 9000) sau de
Management de mediu (ISO 14000) la nivel de firmă,

PROIECTE
• PRIVATE
• PUBLICE
• ÎN PARTENERIAT PUBLIC PRIVAT
 CARACTERISTICI PROIECTE PRIVATE-EXEMPLE
• Proiectele din domeniul privat trebuie să fie generatoare de cash-flow-uri
pozitive care să ducă la continuitatea şi sustenabilitatea afacerii deci
trebuie să fie orientate spre profit.

EXEMPLE DE PROIECTE PUBLICE

 pentru instituţiile administraţiei (guvern, prefecturi, primării)
proiectele pentru rezolvarea problemelor curente vor fi de tipul :
 realizarea de construcţii pentru sedii sau modernizarea şi
reabilitarea celor existente,
 dotarea cu aparatura IT cu softul şi perifericele aferente precum şi
mobilier adecvat pentru instituţiile administrative, precum şi cu
mijloace de transport,
 calificarea şi specializarea angajaţilor pentru creşterea
performaţelor profesionale a funcţionarilor din sectorul public,
 gestionarea proiectelor pentru infrastructură (drumuri, poduri
aeroporturi,etc)
 Proiecte pentru mediu (reducerea, prevenirea poluarii, combaterea
efectelor schimbărilor climaterice globale etc.
UTILITATEA PROIECTULUI
La nivel macroeconomic- se urmăreşte ca prin realizarea proiectului sau
programului să crească nivelul de dezvoltare şi sau a nivelului de trai într-o zonă,
ţară, regiune sau localitate. Această utilitate este dovedită prin veniturile dar şi
prin beneficiile realizate.
La nivel microeconomic- se urmăreşte ca prin realizarea proiectului să crească
cifra de afaceri și implicit profitul întreprinderii
DEFINIREA OBIECTIVELOR PROIECTULUI
• Un proiect este definit prin Scop şi Obiective
• Scopul reprezintă raţiunea de a fi a proiectului. Scopul este unul singur.
GREȘIT A SE SPUNE SCOPURI !
• Obiectivele– Detaliază Scopul; Reprezintă una sau mai multe intenţii
derivate sau colaterale scopului. Conform Ten Step Un obiectiv trebuie
formulat la nivel detaliat, astfel încât să poată fi evaluat(e) pe parcursul
sau la încheierea proiectului si să se poată spune dacă au fost îndeplinit
(e)sau nu.
• Obiectivele pot fi
– directe sau indirecte,
– principale sau secundare

Cuantificarea obiectivelor proiectului

• Obiectivele trebuie să fie SMART adică
• Specifice, - domeniului proiectului
• Măsurabile,- să poată fi cuantificate în timpi (durate) de realizare, resurse
alocate sau resurse consumate: financiare (costuri sau venituri, profit),
umane, tehnologice, materiale, de impact de mediu
• Adecvate, - în funcție de tipul și specificitatea proiectului
• Realiste – să poată fi îndeplinite la timp și în costurile prevăzute, și cu forța
de muncă și resursele disponibile
• Temporale- să aibă alocate perioade de timp realiste

Studiu de caz
• Dacă printr-un proiect se urmăreşte realizarea unui laborator de cercetare
la o universitate, scopul proiectului poate fi considerat realizarea fizică a
 laboratorului implicând lucrări de modernizări sau reabilitări de spaţii
existente ale universităţii sau chiar construcţia de clădiri noi precum şi
achiziţii în vederea dotării cu aparatură de specialitate, standuri de
încercări, sisteme IT, licenţe pentru programe informatice, mobilier etc.

Scopul= laboratorul
• OBIECTIVELE- exemple
• Creşterea performanţelor cadrelor didactice universitare, cercetătorilor,
doctoranzilor masteranzilor care vor lucra sau studia în universitatea la care
se aplică proiectul;
Obiective SMART - exemple continuare
• Creşterea numărului de locuri de muncă cuantificate ca fiind obiectiv direct
(cele legate de punerea în funcţiune a laboratorului) şi indirecte (la care se
adaugă cele create în economie (obiectiv indirect)ca urmare a aplicării
soluţiilor rezultate din activitatea de cercetare de laborator de către agenţii
economici din economie în industrie sau servicii),
• obţinerea de rezultate viabile în cercetare creşterea vizibilităţii
internaţionale a universităţii care a aplicat proiectul prin nr de soluţii
tehnice brevetate în urma cercetărilor, a rezultatelor publicate în reviste de
specialitate sau nr al a comunicărilor ştiinţifice prezentate la conferinţe,
congresee etc. ce au implicat laboratorul ce constituie scopul proiectului,
• creşterea numărului de specialişti cu pregătire superioară ce au acces la
rezultatele cercetărilor efectuate în laboratorul realizat prin proiect,
• dezvoltarea de produse sau servicii noi (tip, număr, perioade, costuri
implicate, venituri/profit previzionat) care să creeze noi oportunităţi de
aplicare în industrie şi servicii a rezultatelor cercetării efectuate în
laboratorul menţionat,
• Reducerea numărului de licenţe prin aplicarea unor soluţii proprii
brevetatabile şi care la rândul lor se pot constitui în noi surse financiare
pentru sustenabilizarea proiectului,
 • Certificarea laboratorului din punctul de vedere al managementului calităţii
(Standardul ISO 9001), al Managementului de Mediu (standardele ISO
14001) sau al responsabilităţii sociale (noile standarde ISO 26000).
• scăderea impactului asupra mediului şi reducerea poluării, dacă prin
cercetările efectuate în laborator vor rezulta soluţii de ecologizare pentru
produse,
• Organizarea de simpozioane, conferinţe de specialitate,
• Stabilirea unor mijloace de promovare adecvate : pagină web, articole în
reviste ştiinţifice de specialitate, editarea de manuale şi cărţi de
specialitate,

OBIECTIVELE PROIECTULUI

specifice măsurabile
Obiectivele proiectului
sunt

smart
adecvate temporale

CUANTIFICAREA OBIECTIVELOR PROIECTULUI

• Nr de specialişti (cadre didactice universitare, cercetători, doctoranzi,
masteranzi) care utilizează laboratorul )
• Nr de profesori şi de studenţi care utilizează dotările laboratorului la orele
disciplinelor de specialitate,
 • Nr de soluţii tehnice brevetate,
• Nr de manuale, cărţi de specialitate, articole ştiinţifice (preferabil ISI)
publicate sau care vor fi publicate,
• Nr de specialişti care pot avea acces la rezultatele cercetării efectuate cu
aparatura din laborator,
• Nr de locuri de muncă pe durata aplicării proiectului precum şi numărul de
locuri de muncă nou create prin punerea în funcţiune a laboratorului,
Costul/ produs sau serviciu nou pt activităţi de brevetare, omologare, testare,
certificare
• Venitul/ produs sau serviciu, din activităţi de brevetare, omologare, testare,
certificare,
• Costul cu acreditarea sau certificarea laboratorului/ perioadă (1,2,3 ani)

INDICATORI DE REALIZARE- EXEMPLE

• indicatori de producţie : nr de bucăţi/an
• costuri de producţie exprimate în lei /buc,
• Investiția specifică (lei,euro investiți/ an)
• Termenul de recuperare a investitiei T (ani)
• Coeficientul de eficiență economică lei,euro profit anual/lei,euro investiți
total
• pragul de rentabilitate (lei, euro, bucăți etc)
• cheltuielile specifice recalculate (lei,euro recalculați),
• Venitul net actualizat, (lei, euro etc)
• Cash-flow
• Randamentul (lei, euro profit final/lei investiți)
• Rata internă de rentabilitate financiară (RIRF) şi economică (RIRE)
FACTORI CARE POT INFLUENȚA ÎNDEPLINIREA SCOPULUI ȘI A OBIECTIVELOR
UNUI PROIECT- EXEMPLE
• factorul timp- Respectarea duratelor etapelor proiectului printr-o
planificare adecvată (subiect ce va fi dezvoltat în capitolele următoare ale
cărţii)
• factorul uman- competenţa, profesionalism şi responsabilitate ce constituie
atribute ale calităţii echipei care formulează proiectul (managerul de
proiect şi echipa de lucru) şi a echipei care realizează proiectul (în cazul în
care este alta diferită faţă de prima),
• factorul financiar- formarea bugetului precum şi gradul de disponibilitate a
sumelor de bani necesare proiectului, corelarea acestora cu etapele de
realizare a proiectului, sustenabilitatea financiară a proiectului
• factorul economic- modificarea ratelor inflaţiei, dobânzii, cursul de schimb
pe durata realizării proiectului.
• factorul tehnic- dotarea cu aparatura şi tehnologia necesară realizării
proiectului şi adecvarea acesteia cu necesităţile proiectului,
• factorul juridic- legi, standarde, norme şi modificări ale lor în timpul
demarării, derulării sau finalizării proiectului,
• factorul infrastructură- construcţiile şi terenurile aflate la dispoziţie pentru
derularea proiectului (acolo unde este cazul), nivelul de dotare şi acces la
utilităţi al acestora,
• factorul mediu- condiţiile de mediu natural şi artificial în care se desfăşoară
proiectul şi care în anumite condiţii (precipitaţii, temperaturi extreme
ridicate sau joase etc.) pot influenţa sau chiar opri proiectul.
• Factorul calitate şi impact asupra mediului– îndeplinirea condiţiilor impuse
prin standardele de calitate şi normele tehnice aferente (exemplu
standardele ISO 9001, standardele ISO 14000 pentru produsele sau
serviciile realizate prin proiect)
• Factorul birocraţie (internă sau externă) a organizaţiei ce poate conduce la
lipsa comunicării eficiente între persoane sau grupuri de persoane din
 aceeaşi organizaţie sau organizaţii diferite cu participări sau interese în
desfăşurarea proiectelor şi care pot provoca întârzierea, blocarea sau
anularea proiectului sau programului pe motive de întârzieri cauzate de
obţinerea unor avize sau aprobări necesare

• Un studiu al Standish Group pe 365 întreprinderi şi 1880 interviuri relevă că:

31 % dintre proiecte sunt anulate înainte de completare:
– 88 % dintre proiecte depăşesc bugetele, termenele sau pe amândouă,
– 52,7 % vor costa 189 % din costurile estimate iniţial,
– Depăşirile perioadelor de finalizare sunt la 222 % cazuri
– Cele mai multe proiecte (46 %) sunt complete şi operaţionale dar
depăşesc bugetul şi durata alocată şi nu-şi ating toate obiectivele
– Cauza principală: lipsa stabilirii cu precizie a scopului şi a cuantificării
iniţiale a obiectivelor proiectului.
Cauze de neîndeplinire a scopului și obiectivelor unui proiect- exemple
• Dacă analizăm datele prezentate anterior observăm că motivele principale
pentru care multe proiecte nu se finalizează sau nu-şi ating scopul şi
obiectivele sunt:
• Ideea greşită, confuză care a stat la baza proiectului, sau argumentaţia
slabă a proiectului în faţa conducerii organizaţiei, a evaluatorilor proiectului
sau a finanţatorilor,
Cauze de neîndeplinire a scopului și obiectivelor unui proiect- exemple
• Lipsa corelaţiei buget raţional, scop şi obiective realizabile şi respectarea
termenelor de realizare,
• Subestimarea costurilor proiectului sau supraestimarea veniturilor
proiectate,
• Neconcordanţa mijloace, resurse, termene de realizare,
• Depăşirea bugetelor şi a duratelor
Stabilirea gradului de îndeplinire a obiectivelor unui proiect
• Gradul de îndeplinire a obiectivelor unui proiect semnifică procentul din
ceea ce s-a propus s-a realizat. Acesta depinde de factorii:
– Timp (respectarea termenelor)
– Cost (încadrarea în bugetul previzionat),
– Calitate (satisfacerea condiţiilor de calitate)
– Resurse (utilizarea optimă a acestora),
– Profesionalism, implicare, responsabilitate din partea echipei de
management de proiect
Concluzie
• Scopul unui proiect se referă la efectul final raportat la un moment
prestabilit
• Obiectivele se referă la îndeplinirea scopului, a utilizări raţionale a
resurselor corelate temporal cu îndeplinirea condiţiilor iniţiale de calitate.

Curs 4: MANAGEMENTUL TIMPULUI

Managementul timpului include totalitatea proceselor necesar a fi desfăşurate în
vederea garantarii realizării proiectului conform termenelor de execuţie
prevăzute prin contract.

Managementul timpului
Se bazează pe trei piloni:
 planificarea ;
 organizarea ;
 controlul timpului
Managementul timpului presupune ca, pentru fiecare individ
• să se aloce secvenţe de timp, riguros calculate, pentru fiecare activitate ce
trebuie desfăşurată (planificarea);
• să se facă toate eforturile posibile pentru a le respecta(organizarea);
• să se evalueze, în mod regulat, rezultatele obţinute(controlul).
Managementul timpului cuprinde următoarele procese:
A. Definirea activităţilor proiectului şi stabilirea succesiunii lor,a condiţionărilor
tehnologice şi organizatorice ale acestora;
B. Estimarea duratelor activităţilor, care poate fi realizată determinist sau
probabilist;
C. Realizarea programului de execuţie a proiectului,prin apelarea,în funcţie de
complexitatea proiectului, la metode clasice sau moderne de programare;
D. Monitorizarea şi actualizarea programului pe măsura executării lui, care
include măsurarea şi raportarea progresului în executarea programului şi
utilizarea resurselor, adoptarea de acţiuni de corecţie, actualizarea şi
ajustarea programului

Definirea activităţilor necesare pentru realizarea proiectului

Vezi schema

Estimarea duratelor activităţilor proiectului

Există două modalităţi de stabilire a duratelor activităţilor:
 metoda deterministă
 metoda probabilistă
d = (a + 4m + b) / 6
Programarea activitatilor
Cuprinde urmatoarele elemente:
 reprezentarea grafica a programului ,
 calculul termenelor de incepere si terminare ale fazelor si activitatilor
precum si al rezervelor de timp,
 stabilirea duratei totale de executie si determinarea activitatilor critice ,
 alocarea resurselor,
 nivelarea folosirii resurselor,
 optimizarea duratei de executie,
 realizarea de grafice comasate sau detaliate pentru fiecare
activitate(lucrare,stadiu fizic) in functie de nivelul ierarhic sau de executie
care urmeaza sa utilizeze programul

Programarea activitatilor se poate face

 prin metode clasice (Graficul Gantt și graficul reperelor)
 cu ajutorul graficelor rețea (CPM, PERT, GERT).

Programarea prin metode clasice

• Principala metoda clasica de programare se bazeaza pe reprezentarea
proceselor simple de lucru, la scara timpului, in cadrul graficului
calendaristic(Gantt)
Grafic Gantt

Avantajele utilizarii graficului Gantt:

 este simplu şi se elaborează uşor;
 poate fi interpretat şi de către personalul fără pregătire specială;
 asigură cunoaşterea termenelor minime de începere şi de terminare a
lucrărilor etc.
 poate fi utilizat cu succes şi pentru realizarea graficelor de eşalonare a
investiţiilor ( activităţile fiind exprimate în termeni financiari sau pentru o
programare la nivel de macroactivităţi cum este programarea execuţiei
unor obiecte în cadrul obiectivului de investiţii).

Dezavantajele programarii lucrarilor cu ajutorul graficului Gantt :

 se aplică greu la lucrările complexe, deoarece nu redă legăturile
tehnologice şi organizatorice dintre procesele simple de lucru;
 este rigid şi nu poate fi reactualizat (în cazul nerespectării duratei unei
activităţi, necesitând refacerea sa completă);
  nu evidenţiază toate posibilităţile de suprapunere în timp a unor procese
simple de lucru;
 nu permite cunoaşterea posibilităţilor de decalare a începerii unor
procese de lucru ce nu influenţează durata totală de execuţie etc

Graficul reperelor

Programarea execuției proiectelor prin metode moderne bazate pe grafice rețea

Programarea cu ajutorul graficelor retea se poate face prin:

• Metoda drumului critic (CPM)
• Tehnica pentru evaluarea si revizuirea programului PERT
• Metoda grafica de evaluare si actualizare a programului GERT
Elementele graficului reţea
• Activitatea poate fi reprezentată pe săgeţi sau în nodurile reţelei (în funcţie
de cele două modalităţi de reprezentare a unui grafic reţea)
• Pot fi considerate activitate:
• un proces simplu de lucru (săpătură, etc.) care consumă timp
şi resurse pentru realizarea sa;
• un proces natural (maturare branzeturi etc.);
• o aşteptare, care consumă timp, dar nu consumă resurse
• o condiţionare tehnologică sau una organizatorică (activitate
fictivă), care nu consumă nici timp şi nici resurse, dar
condiţionează începerea activităţilor următoare de
terminarea activităţilor anterioare

FAZA, DRUMUL CRITIC, DURATA CRITICA

• Faza sau evenimentul reprezintă un anumit stadiu de realizare a lucrărilor şi
delimitează începutul şi sfârşitul uneia sau mai multor activităţi, fără a
consuma timp şi resurse.
• Drumul critic, într-un grafic reţea, este drumul cu durata cea mai mare,
obţinută ca sumă a duratelor activităţilor cuprinse între faza iniţială şi faza
finală.
• Durata critică reprezintă durata minimă în care se poate executa întregul
proces complex, fiindcă ea cuprinde înşiruirea activităţilor cu duratele cele
mai mari (activităţile critice).

Termene minime şi maxime

• Termenul maxim al fazei "i" (tiM) este termenul cel mai depărtat (de faza
"0") în care se încheie toate activităţile ce ajung în faza "i", sau din care
încep activităţile ce pleacă din faza "i".
 • Termenul minim de începere a activităţii "ij" (tijmî) este termenul cel mai
devreme la care poate începe activitatea şi corespunde cu termenul minim
al fazei "i" (din care porneşte activitatea).

• Termenul maxim de începere a activităţii "ij" (tijMî) este termenul cel mai
târziu la care poate începe activitatea şi corespunde cu termenul maxim al
fazei "i" (din care porneşte activitatea).
• Termenul minim de terminare a activităţii "ij" (tijmt) este termenul cel mai
devreme la care se poate termina activitatea şi corespunde cu termenul
minim al fazei "j" (în care se încheie activitatea).
• Termenul maxim de terminare a activităţii "ij" (tijMt) este termenul cel mai
târziu la care se poate termina activitatea şi corespunde cu termenul maxim
al fazei "j" (în care se termină activitatea).

REZERVE DE TIMP
• Rezerva totală de timp (Rtij) este timpul maxim cu care se poate întârzia o
activitate fără a depăşi drumul critic.
Rtij = tjM - (tim + daij) = tijMt – tijmt
• Rezerva liberă de timp (Rlij) este timpul cu care se poate întârzia (prin
mărire sau decalare) o activitate, astfel încât să nu conducă la depăşirea
timpului minim al fazei următoare (şi, deci, să nu întârzie timpul minim de
începere a activităţilor următoare).
Rlij = tjm - (tim + daij) = tij+1mî - tijmt

Relaţii de calcul
• tijmî = tim = drumul maxim de la faza "0" la faza "i";
• tijmt = tijmî + daij;
• tijMî = tijMt - daij = tjM - daij
 • tijMt = tjM

Instrumentele folosite pentru determinarea succesiunii activitatilor sunt:

1. Graficul reţea cu activităţile reprezentate în nodurile reţelei
2. Graficul reţea cu activităţile reprezentate pe săgeţi
3. Metoda diagramelor condiţionale
4. Graficele standardizate

Graficul reţea cu activităţile reprezentate în nodurile reţelei

Vezi grafic

Graficul retea cu activitați reprezentate prin săgeți

Vezi grafic

Grafic rețea (exemplu calcul direct pe graf)

Vezi grafic
Grafic rețea (exemplu calcul cu ajutorul tabelului)

Reguli(pt.calcul cu ajutorul tabelului)

1.Se parcurge întâi programul minorant în cadrul căruia se calculează termenele
minime de începere şi terminare.
2.Toate activităţile care încep din nodul iniţial au termenul minim egal cu zero.
3.Termenul minim de terminare al unei activităţi este egal cu suma dintre
termenul minim de începere al activităţii şi durata acesteia.
4.Termenul minim de începere al unei activităţi ce nu porneşte din nodul iniţial
este egal cu cel mai mare termen minim de terminare al uneia dintre activităţile
ce se încheie în faza pentru care se face calculul.
5.Toate activităţile care pornesc din aceeaşi fază au acelaşi termen minim de
începere.
6.După calculul termenelor minime de începere şi de terminare se dezvoltă
programul majorant care presupune calculul termenelor maxime de începere şi
terminare de la ultima către prima activitate.
7.Toate activităţile care se încheie în nodul final au termenul maxim de terminare
egal cu temenul minim de terminare cel mai mare.
8.Termenul maxim de începere al unei activităţi este egal cu diferenţa între
termenul maxim de terminare şi durata acesteia
9.Termenul maxim de terminare al unei activităţi ce nu se încheie în nodul final
este egal cu cel mai mic termen maxim de începere al uneia din activităţile ce
pornesc din faza în care se încheie activitatea pentru care se face calculul.
10.Toate activităţile care se încheie în aceeaşi fază au acelaşi termen maxim de
terminare.
11.Cel puţin una dintre activităţile ce pornesc din faza iniţială trebuie să aibă
termenul maxim de începere egal cu zero.
12. Toate activităţile care au rezerva totală de timp egală cu zero sunt critice.
13.Rezerva liberă de timp a unei activităţi e mai mică sau cel mult egală cu
rezerva totală de timp a acesteia.
Daca o activitate nu este critică dar nu are nici o rezervă de liberă poate fi
întârziată cu cea mai mică rezervă de timp a unuia din drumurile din care face
parte.

Comprimarea duratei de execuţie

 Reducerea duratelor activităţilor ;
 Desfăşurarea în paralel a unor activităţi care în mod normal se realizează
succesiv .
 Monitorizarea progresului înregistrat se face prin compararea realizărilor
efective (în termeni temporali) cu cele programate. Este util să se
stabilească încă de la demararea proiectului procedurile de modificare ale
programului, incluzând documentele justificative şi aprobările formale
necesare.
SOFTWARE PENTRU MANAGEMENTUL DE PROIECT
Cele mai răspândite programe utilizate pentru managementul timpului sunt:
1)Primavera Project Planner
2) Microsoft PROJECT
3) TIME LINE
4) HARVARD TOTAL PROJECT MANAGER
5) SUPER PROJECT EXPERT
6)PROJECT SCHEDULAR 5

Concluzii:
• sa isi stabileasca obiective si prioritati corelate cu managementul dezvoltarii
personale
• sa isi evalueze abilitatile in domeniul gestionarii timpului, stresului si
delegarii sarcinilor
• sa stapaneasca o metoda pentru depasirea blocajelor provocate de
situatiile de criza
• sa identifice si elimine elementele din activitatea proprie care genereaza
risipa de timp
• sa utilizeze diferite metode pentru stabilirea prioritatilor si planificarea
activitatilor: metoda ABC, regula 20/80,matricea utilizarii timpului, etc.
• sa isi intocmeasca un plan de actiune personal pentru dezvoltarea
abilitatilor in domeniul gestionarii timpului.
 CURS 6
MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTELOR

Definiţii şi concepte privind costurile în cadrul unui proiect

• costul proiectului exprimă efortul de muncă vie şi materializată pe care
un agent economic îl depune efectiv pentru realizarea proiectului,
respectiv pentru fabricarea unui produs, pentru executarea unei lucrări
sau a unui serviciu. În acest context, costul trebuie considerat ca un
rezultat generat de un consum efectiv de resurse pentru obţinerea unui

Managementul costului
• Managementul costului proiectului include următoarele sub-procese:
• Planificarea resurselor – aici se determină ce resurse (materii prime,
materiale, forţă de muncă) şi în ce cantităţi sunt necesare pentru a duce la
bun sfârşit activitatea propusă.
• Estimarea costurilor – dezvoltarea unei estimări, chiar dacă este
aproximativă, a costurilor generate de folosirea resurselor planificate
anterior.
• Crearea unui buget – aici se alocă totalul costului estimat pe diversele
activităţi, resurse care compun proiectul
• Controlul costului – odată alocate costurile şi începută desfăşurarea
proiectului, este necesar să se ţină cont de costurile apărute în mod real, să
se poată face o comparaţie a lor cu cele previzionate pentru a se putea lua
măsuri corective dacă este cazul.

Tipologia costurilor generate de un proiect

• Costuri cu forţa de muncă – sunt acele costuri asociate angajării şi
remunerării personalului implicat în desfăşurarea proiectului.
Complexitatea acestor costuri vine din varietatea de categorii de specialişti
 de care are nevoie un proiect (. La acestea se adaugă eventualele cheltuieli
de regie cum ar fi asigurările de sănătate.
• Costurile cu materialele – se aplică materialelor sau echipamentului de
care are nevoie echipa de proiect pentru a-şi duce la bun sfârşit sarcinile.
• Costuri cu echipamentele – Echipamentele necesare pot fi de natură unică
sau diferită de cea a echipamentelor folosite în mod curent de organizaţia
care desfăşoară proiectul.
• Costuri cu acomodarea – referindu-ne din nou la situaţie în care proiectul
se desfăşoară în altă locaţie decât spaţiile deţinute de firma executant
• Costurile cu transportul –
• Costuri cu externalizarea activităţilor – în cazul în care anumite activităţi
ale proiectului vor fi prestate de entităţi care nu aparţin companiei (firme
de consultanţă, furnizori de orice tip),
• Costurile de regie - sunt cheltuieli întâlnite în cazul tuturor organizaţiilor,
ele constituindu-se în costuri de întreţinere a personalului de conducere
(salariile managerilor şi ale personalului TESA), iar în cazul proiectului se
adaugă cheltuielile cu întocmirea actelor legale care să susţină desfăşurarea
acestuia.

Costuri directe şi indirecte

• Costurile directe sunt cele care pot fi asociate cu uşurinţă aspectului
proiectului care le-a generat.
• (Preţul unei ore de muncă directă) x (Număr de ore de muncă) = Cost total
direct cu munca
• Costurile indirecte sunt cele care nu au o legătură directă cu activităţile
generatoare de valoare adăugată, dar care sunt necesare pentru buna
desfăşurare a proiectului. Ele sunt legate de două forme de cost –
cheltuielile de regie şi cheltuielile generale de administrare
Costuri recurente şi nerecurente
• Cheltuielile recurente sunt cele care reapar de-a lungul ciclului de viaţă al
proiectului
• Costurile nerecurente pot fi asociate cheltuielilor care apar o singură dată
pe durata ciclului de viaţă al proiectului.

Costuri fixe şi variabile

• Costurile fixe nu variază odată cu utilizarea elementului care le generează.
• Costurile variabile sunt cele care cresc sau descresc în timpul utilizării,
aflându-se într-o proporţie oarecare cu durata de utilizare.

Costuri cu munca trecută şi cu munca vie

• Costurile cu munca trecută sau materializată, sunt costurile cu materii
prime şi mijloacele de muncă (utilaje şi instalaţii de construcţii).
• Costurile cu munca vie sau de manoperă sunt formate din salariile şi
contribuţiile personalului care este angajat în realizarea proiectului.

Estimarea costurilor
• Estimarea costurilor de jos în sus – presupune estimarea costurilor pentru
fiecare nivel al WBS-ului, procesarea şi adunarea acestora de către
managerii de nivel din cadrul proiectului, mergând de la nivelul cel mai de
jos spre vârful ierahiei proiectului.
• Estimarea de sus în jos – managerul de proiect primeşte o anumită sumă
de bani, cu care trebuie să realizeze întregul proiect. Această sumă este
împărţită pe sub-proiectele din cadrul proiectului general, apoi pe activităţi,
fie în funcţie de estimările managerului de proiect, fie pe baza tehnicii
target costing.
Target costing
• Target costing înseamnă stabilirea unui preţ ţintă pentru produsul final al
proiectului, preţ care să confere produsului competitivitate pe piaţa ţintă,
precum şi a unei marje a profitului stabilit prin decizia managementului de
vârf. În urma acestor două acţiuni, se determină o mărime a costului total
acceptabil. Proiectanţii pornesc de la această valoare totală şi calculează
costurile acceptate pentru fiecare componentă a produsului. Impactul
major al acestei tehnici este resimţit de furnizorii de componente, care sunt
forţaţi astfel să atingă şi ei nişte costuri pentru produsele lor, care să le
permită obţinerea de profit. Tehnica target costing este folosită în principal
în industria construcţiilor de maşini sau aeronautică

Stabilirea costurilor
Estimarea prin analogie
• Estimarea parametrică
• Estimări definitive
• Valoarea preconizată = (Valoarea optimistă + Valoarea pesimistă + [4 *
Valoarea cea mai probabilă]) / 6
• Deviaţia standard = (Valoarea pesimistă – Valoarea optimistă) / 6
Probleme care pot apărea la estimarea costului
• folosirea nepotrivită a estimării – oamenilor li se cere să facă estimări
dificile asupra costurilor unei activităţi cum ar fi construirea unei maşini
unicat doar pentru a înregistra această estimare într-un plan de cost-ţintă;
• folosirea la estimare a unor date nerelevante – oamenii ori iau în calcul
experienţa trecută nereprezentativă, ori nu verifică dacă aceasta a fost într-
adevăr o bună reprezentare a realităţii (nu este neobişnuit ca asemenea
situaţii să persiste mulţi ani dacă lipsesc verificările);
• folosirea estimărilor în afara contextului – având dată o estimare a costului
de desfăşurare a unei activităţi, aceasta este folosită apoi neţinând cont de
schimbările importante care pot apărea referitor la locul sau modul de
desfăşurare a activităţii.
• Estimările sunt şi vor rămâne doar previziuni ale costurilor ce pot surveni
în proiect
Calculaţia costului total

Determinarea valorii/preţului ofertei pentru proiecte

• Preţul de ofertă = Cheltuieli directe CD + Cheltuieli indirecte CI + Profitul
unor categorii de lucrari Pr
Devizul ofertă (devizul pe categorii de lucrări)
• documentul de bază în elaborarea ofertei pentru un proiect este devizul pe
categorii de lucrări (devizul ofertă) care cuprinde:
• cheltuielile directe, CD
• cheltuielile indirecte CI şi
• profitul Pr aferente unei categorii de lucrări.

Devizul general al unui proiect de investiţii

• partea întâi cuprinde cheltuieli pentru obţinerea şi amenajarea terenului;
cheltuieli pentru realizarea infrastructurii obiectivului (reţele de racord,
utilităţi exterioare incintei); cheltuieli pentru proiectare şi asistenţa tehnică;
cheltuieli pentru investiţia de bază; alte cheltuieli; cheltuieli pentru darea în
exploatare.
• partea a doua cuprinde valoarea rămasă actualizată a mijloacelor fixe
existente incluse în cadrul obiectivului ce se construieşte;
• partea a treia cuprinde fondul de rulment necesar pentru primul ciclu de
producţie

Realizarea bugetului unui proiect

• Bugetarea costului este procesul de distribuire a costului către articolele
individuale de volum de muncă din cadrul proiectului.
• Bugetul reprezintă ansamblul resurselor băneşti, materiale şi de muncă
alocate unui proiect, precum şi planul alocării acestora.
• ce resurse vor fi implicate în proiect;
• ce cantitate din fiecare resursă este necesară;
• momentele de timp la care vor fi necesare resursele;
 • cât vor costa resursele (aici trebuie să luăm în calcul şi diferenţele de curs
valutar, efectele inflaţiei etc.).

Raportarea valorii adăugate

• Raportarea cumulativă

Parametrii valorii adăugate

• Sistemul de raportare a valorii adăugate depinde de identificare a trei
variabile ale proiectului.
• Costul bugetat al volumului de muncă programat (îl vom prescurta CBMP).
• Costul real al volumului de muncă executat (îl vom prescurta CRME).
• Costul bugetat al volumului de muncă executat (îl vom prescurta CBME).
Anunţarea finalizării activităţii
• Regula ,,50-50” încurajează echipa de proiect
• Regula 20-80” şi regula ,,0-100”.
 • Variaţia costului (CV).
• CV = CostBugetatMuncaExecutat – CostRealMuncaExecutat
• Aceasta este diferenţa dintre activitatea efectiv finalizată şi costul asociat
realizării volumului de muncă. O variaţie pozitivă înseamnă că situaţia este
bună, iar o variaţie negativă arată (înseamnă) că situaţia nu este bună.
• Variaţia programului (VP).
• VP = CostBugetatMuncăExecutat – CostBugetatMuncăProgramat
• Aceasta este diferenţa dintre volumul de muncă efectiv finalizat şi cel care
era preconizat a fi finalizat la momentul respectiv de timp. O variaţie
pozitivă înseamnă o situaţie bună, iar o variaţie negativă invers.

Indicele performanţei costului (CPI).

• Indicele performanţei costului (CPI).
• CostPogram(proiect)Index (CPI) = CBME / CRME
• Indicele de performanţă a bugetului programului (BPI).
• BugetPerformanceIndex (BPI) = CBME / CBMP
• Indicii. Sunt utilizaţi atunci când se cer valori semnificative.
Estimarea costului la finalizare (EAC).
• EAC = BAC / CPI
• EAC este o estimare a costului proiectului la terminarea proiectului.
• Aceasta este BAC ajustată pentru performanţa curentă la data respectivă.
• Se spune că dacă proiectul se continuă de-a lungul nivelului său actual al
performanţei privind costul, EAC va deveni costul final al proiectului.
Aceasta este o valoare pesimistă.

Estimare la finalizare (EAC).

• EAC = CostRealMuncaExecutat(CRME) + (restul din CBMP / CPI)
• Restul din CostBugetatMuncaProgramat = BAC – CBME
• CRME ar putea fi enunţat astfel:
• CostRealMuncaExecutat(CRME) = CBME / CPI
• Înlocuind, obţinem:
• EAC = (CBME / CPI) + ([BAC – CBME] / CPI)
• EAC = (CBME – CBME + BAC) / CPI
• EAC = BAC / CPI

Restul estimat (ETC).

• ETC = EAC – CRME
• ETC reprezintă restul de buget necesar finalizării proiectului, dacă lucrul
continuă în acelaşi ritm al performanţei ca în momentul actual.