Managementul proiectelor

europene
Tema ANMB
Anul I

Managementul proiectelor europene 1

I. Noțiuni fundamentale de managementul proiectelor

1. Definirea conceptului de proiect.

2. Proiect – program – politicii (cei „3 P”)
3. Managementul proiectului
4. Proiect și organizație
5. Procese în managementul de proiect

Managementul proiectelor europene 2

 1. Conceptul de proiect
• Proiectul se definește ca un proces ne repetitiv
care realizează o cantitate nouă, unicat, bine
definită, în cadrul unei organizații specializate :
– un efort concret, practic, orientat spre un rezultat;
– direcționat spre soluționarea unei probleme sau chestiuni relativ
complexe;
– activitate cu obiective clare și rezultate anticipate;
– limitat atât de timp cât și de resursele financiare, tehnic și umane;
– Planificat din timp și evaluat la sfârșit

Managementul proiectelor europene 3

 Obiectivele proiectului

Obiective de specialitate Obiective de cost Obiective de termen

•Care este obiectivul final ?
•Ce funcționalități sunt
necesare ?
costurilor proiectului ?
•Care sunt parametrii
calitativi și tehnico-
economici ai proiectului ?
Care este nivelul
Care este termenul final
resurselor alocate
și care sunt timpii
pentru acoperirea intermediari ai
(valoarea maximă a
proceselor, etapelor și
fazelor proiectului ?
costurilor)

Managementul proiectelor europene 4

Elementele „cheie” în elaborarea și realizarea unui proiect sunt :
scopul, timpul, costul și performanțele cantitative și calitative

COSTURI

SCOP și TIMP

Performanțe
SPAȚIU Tehnologie
Calitate

Managementul proiectelor europene 5

 2.Cei 3 P - „PPP”
• P – proiect : presupune efectuarea unei
activități temporare în scopul creării unui
produs sau serviciu nou.
• P – program : include mai multe proiecte, un
plan mai mare, mai lung și mai complex, mai
puțin orientat către obiective;
• P – politici : reprezintă direcția generală ce
definește cadrul celor mai multe din activitățile
noastre.
Managementul proiectelor europene 6
 Relația formală între program și proiect

PROGRAM

Proiect 1 Proiect n

Pachet de lucru 1 Pachet de lucru 2

Activitate 1.1. Activitate 1.2. Activitate 2.1. Activitate 2.2.

Managementul proiectelor europene 7

 3. Managementul proiectelor
3.1. Ce înțelegem prin management ?
o Management - (1) Actul însuși, maniera sau practica administrării,
supervizării ori a controlului; (2) Persoana sau persoanele care
administrează o afacere, o organizație sau o instituție [The
American Heritage Dictionary];
o Efortul planificării, organizării și mobilizării oamenilor și resurselor
pentru un scop dat;
o Procesul desfășurat de unul sau mai mulți indivizi de a coordona
activitățile celorlalți, de a obține rezultate ce ar fi imposibil de
obținut prin efortul singular al unui individ;
o Nu este altceva decât un instrument simplu ce ne ajută să stabilim
factorii care afectează succesul unei operații.

Managementul proiectelor europene 8

 3.2. Managementul proiectelor
Este limpede, o combinație a celor două concepte :
proiect și management

- Proiectul definește cadrul obiectivelor, al rezultatelor

așteptate și al resurselor – umane, financiare și altele;

- Atingerea obiectivelor, urmărirea fazelor de lucru și

organizarea activităților cad în sarcina
managementului

Managementul proiectelor europene 9

• Managementul proiectului înseamnă
planificarea, direcționarea și controlul
resurselor astfel încât scopul să fie atins, în
condițiile resurselor date.

• De cele mai multe ori, resursele au caracter

restrictiv (sunt limitate !).

Managementul proiectelor europene 10

 4. Proiect și organizație
•Deosebirea majoră dintre proiect și organizație
este că proiectul definește un proces în timp ce
organizația este o structură.
•Totuși, managementul proiectelor presupune
existența unei structuri a proiectului, cel puțin din
punct de vedere organizatoric.
•În acest sens, definiția proiectului este aplicabilă
și organizației, cu o excepție notabilă: durata

Managementul proiectelor europene 11

 In funcție de poziția relativă proiect -
organizație există trei tipuri de proiecte:
• proiecte „pure” – cu angajați permanenți ai
proiectului, fără alte sarcini în cadrul organizației;

• proiecte funcționale – afectează și antrenează resurse

dintr-un singur compartiment funcțional al organizației;

• proiecte matriciale – afectează și antrenează resurse

din mai multe compartimente funcționale ale
organizației, eventual din toate.

Managementul proiectelor europene 12

 5. Procese în managementul de proiect
(abordare PMBOK)
1. Procesele de inițiere a proiectului

2. Procesele de planificare

3. Procesele de implementare

4. Procesele de control

5. Procesele de finalizare a proiectului

Managementul proiectelor europene 13
Arii de cunoaștere în cadrul proiectului (PMBOK)

1. Managementul Integrării
2. Managementul Ariei de cuprindere
3. Managementul Timpului si stresului
4. Managementul Costurilor (financiar)
5. Managementul Calității
6. Managementul Comunicării
7. Managementul Resurselor umane
8. Managementul Riscului
9. Managementul achizițiilor
Managementul proiectelor europene 14
 II. Ciclul de viață al proiectelor (PCM)
Viziunea derulării programelor europene este
operaționalizată de Comisia Europeană, prin abordarea unui
ciclu al proiectelor cu cinci etape (PCM):

1. Programarea
2. Identificarea
3. Formularea (include decizia de finanțare)
4. Implementarea
5. Evaluarea rezultatelor

Managementul proiectelor europene 15

 Programare

Evaluare & Audit Identificare

Implementare Formulare

Managementul proiectelor europene 16

Perceperea nevoii/problemei

Începerea
proiectării
Finalizarea proiectării
Aprobarea finanțării
Finalizarea implementării

Timpul

Studiu de fezabilitate Implementarea proiectului

Concepția proiectului Evaluarea

Managementul proiectelor europene 17

 1. Programarea
In această etapă din cadrul ciclului de viață al proiectelor
desfășurăm următoarele acțiuni:

1. Identificăm ariile prioritare pentru programe;

2. Identificăm nevoile de finanțare la nivel de program;
3. Întocmim lista priorităților pentru nevoile de finanțare
la nivel de program;
4. Elaborarea documentelor primare de programare;
5. Elaborarea documentelor strategice la nivel de sector,
regiune, țară etc.
Managementul proiectelor europene 18
 2. Identificarea
Conform PCM•, identificarea reprezintă a doua etapă a ciclului de
viață a proiectului și constă în:

– Identificarea și consultarea părților interesate (stakeholder);

– Analiza situației existente;
– Identificarea problemelor/necesităților;
– Analiza problemelor;
– Stabilirea priorităților;
– Stabilirea oportunităților unui proiect/program;
– Definirea ideii de bază a proiectului;
– Stabilirea obiectivelor globale.
•PCM = Project Cycle Management (EC, 1992, improved 1993)

Managementul proiectelor europene 19

2.1. Analiza necesităților și stabilirea obiectivelor

• In cadrul managementului proiectelor, selecția

proiectului se face pornind de la obiectivele
organizației (care trebuie să se armonizeze cu cele
ale finanțatorului), iar pentru examinarea celei mai
bune soluții financiare există o serie de proceduri ce
trebuie să țină cont de necesitățile și problemele
organizației.
Atenție – managementul proiectelor presupune
armonizarea elementelor cheie = scopul, timpul,
costul și performanțele cantitative și calitative,
Managementul proiectelor europene 20
 Stabilirea parametrilor și a cadrului
proiectului (timp, bani, resurse)
Proiectele sunt limitate în timp (deadline). O
abordare strictă în ceea ce privește termenele-limită va
permite evaluarea dificultăților neprevăzute.
Termenele limită trebuie negociate și agreate de toți
membrii echipei proiectului.
Planul de buget arată valoarea bunurilor și costurile
de personal precum și costurile directe implicate de
proiect. Planul de buget ne va ajuta în scrierea
propunerilor de finanțare ți în atragerea viitorilor
suporteri.
Managementul proiectelor europene 21
 2.2. Identificarea proiectelor potențiale pentru organizație
(entitate publică)

• Proiectele potențiale sunt identificate pe baza:

1. Identificării problemelor nevoilor/organizaționale;

2. Analiza nevoilor. Listă de priorități;
3. Construirea arborelui de probleme
4. Construirea arborelui de obiective;
5. Definirea ideii de proiect;
6. Elaborarea cererii de finanțare împreună cu partenerii.

Managementul proiectelor europene 22

 2.3. Informarea
• Pentru a evita „reinventarea roții”, trebuie să aflăm dacă un proiect
similar a fost implementat eventual în altă țară. Este util de luat în
considerare și experiența altor țări, regiuni sau sectoare de activitate,
abordarea problemelor și rezultatele (diseminarea rezultatelor prin
sistemul de promovare – bune practici).

• Datele statistice sunt o sursă importantă de „inspirație” fiindcă este

important de estimat resursele financiare necesare și mărimea
segmentului de audiență au numărul beneficiarilor finali.

• Problema trebuie cuantificată cât mai precis.

• De asemenea trebuie analizat efectul pozitiv așteptat.

Managementul proiectelor europene 23

2.4. Consultarea părților interesate
• După ce s-a efectuat informarea generală trebuie
consultați principalii beneficiari și alte părți
interesate (stakeholders) în proiect pentru a
determina care sunt, în opinia lor, cele mai
importante probleme și cele mai eficiente soluții.

• Implicarea părților interesate (obligatoriu și

beneficiarii) chiar din etapa de identificare a
proiectelor este crucială pentru succesul proiectului
(sustenabilitatea proiectului).
Managementul proiectelor europene 24
 3. Formularea
3.1. Studiul de fezabilitate
Este un document preliminar și este necesar
atunci când programul a fost identificat, dar trebuie
clarificate un număr de aspecte cheie.
Studiul de fezabilitate:
•verifică și validează principalele ipoteze;
•apreciază riscurile;
•explorează abordările posibile;
•sugerează care este cea mai adecvată strategie
Managementul proiectelor europene 25
 3.2. Recomandări pentru elaborarea propunerilor de proiect

In concluzie, pentru ca propunerile noastre de proiect să aibă șanse cât

mai mari de a fi finanțate prin programe de asistență nerambursabilă (tip:
INSTRUMENTE STRUCTURALE) trebuie să îndeplinească două criterii majore:

• RELEVANȚA – cât de relevantă (semnificativă, care iese în evidență,

importantă) este propunerea vis-a-vis de prioritățile stabilite prin
documentele programatice și strategiile sectoriale ?

• FEZABILITATEA – este propunerea noastră suficient de matură și

documentată pentru a fi pusă în practică ?

• Performanța – rezultatele exprimate prin indicatorii cantitativi și calitativi.

Managementul proiectelor europene 26

Sugestii pentru realizarea unui rezumat corect al proiectului:
• TITLUL unui proiect - reprezintă o prezentare succintă a ideii și scopului proiectului. Titlul
este primul element cu care vine în contact un evaluator sau orice altă persoană care vă
analizează proiectul.
• ACRONIMUL proiectului – se utilizează pentru a identifica un proiect fără a-i rosti întreg
titlul (abrevierea titlului proiectului). Acronimul să aibă legătură cu titlul și să fir
pronunțabil. In acest sens evitați alăturarea de consoane în structura acronimului.
• Durata proiectului - este perioada de desfășurare a proiectului . În mod practic,
derularea proiectului începe o dată cu derularea primei activități și se încheie o dată cu
finalizarea ultimei activități a proiectului. Durata se exprimă in luni sau ani.
• Programul/axa prioritară/domeniul de intervenție în care se înscrie proiectul – se
regăsește în „Ghidul solicitantului” . Promotorul proiectul identifică programul de
finanțare căruia i se adresează .
• Motivarea proiectului – prezintă susținerea punctului de vedere al promotorului de
proiect relativ la importanța punerii în practică a cererii de finanțare. Finanțatorul citește
(în mod direct sau prin intermediul utilizatorilor) motivarea proiectului propus spre
aprobare. In funcție de argumentația dumneavoastră, finanțatorul poate decide dacă
aprobarea proiectului este conformă cu strategia sa de finanțare sau nu.
Atenție – o bună motivare a proiectului cuprinde prezentarea decalajului între
metodele, standardele, practicile internaționale în domeniul pe care-l abordează
proiectul, în raport cu situația existentă la nivel național. Din proiect va trebui să
rezulte modalități prin care se pot atenua aceste discrepanțe , decalaje.
Managementul proiectelor europene 27
 Obiectivele proiectului
Obiectivele trebuie să fie SMART (Specifice, Măsurabile, Abordabile, Realiste,
Temporizate) care pot fi ușor convertite în ținte și acțiuni specifice:

• Obiectivul principal (general) – reprezintă liniile directoare după care se dezvoltă

proiectul În funcție de „generozitatea” acestui obiectiv, proiectul poate avea o
amplitudine mai mare sau mai mică.

• Obiective specifice (sub-obiective/în număr de trei pentru obiectivul principal) –

participă activ la formarea „structurii de puzzle” a proiectului. In acest sens, proiectul
nu poate fi considerat unul de succes, dacă nu se îndeplinește integral obiectivul
principal al acestuia. La rândul său obiectivul principal nu se consideră a fi atins decât
dacă sunt îndeplinite integral obiectivele specifice.

• Pentru îndeplinirea fiecărui obiectiv SMART (principal si specific) trebuie

implementate activități conexe și acțiuni specifice.

Managementul proiectelor europene 28

 Strategia și metodologia
O strategie arată pașii de bază pe care managementul intenționează să le facă pentru
a atinge un obiectiv sau un set de obiective.
Identificarea strategiilor implică:

•Listarea diferitelor opțiuni strategice care pot intra în discuție, și

•Aprecierea gradului în care grupul țintă înțelege procesul care i-a fost propus.

Metodologia este procesul prin care echipa abordează obiectivele proiectului. Poate
lua mai multe forme dar va trebui să fie întotdeauna coerentă și să asigure obținerea
rezultatelor la parametrii planificați.

Metodologia aleasă trebuie să reflecte concepția de ansamblu a proiectului, ca și

misiunea organizației. Metodele de lucru vor fi modul în care vom derula activitățile
concrete menite să ducă la realizarea obiectivelor și a pașilor proiectului.

Managementul proiectelor europene 29

Activitățile de desfășurat în cadrul proiectului care au
drept scop rezolvarea obiectivelor proiectului

Work Breakdown Structure (WBS) – este metodă de partiționare a

proiectului. Proiectul se divide în pachete de lucru, care la rândul lor se
divid în unități formale numite faze și unități operative, numite
activități.
Ex. PL1 – Analiza stadiului actual al proiectului
A.1.1 – Analiza fondului documentar existent
A.1.2 – Realizarea studiului asupra stadiului actual al proiectului

PL2 - Definirea structurii platformei online

A.2.1. Definirea cadrului conceptual al problemei
A.2.2. Definirea variantelor alternative de proiectare

PL3 – Proiectarea platformei online

Managementul proiectelor europene 30

Fiecare pachet de lucru (WP/PL) din cadrul proiectului are
următoarele caracteristici:
- Pachet de lucru Nr. n (WPn/PLn)

1. Definirea – implică numele pachetului de lucru;

2. Conducătorul pachetului de lucru – se nominalizează instituția
responsabilă și numele persoanei însărcinată cu implementarea
acestei activități;
3. Obiectivele - sunt prezentate obiectivele pachetului de lucru;
4. Descrierea activităților - implică nominalizarea acestora în cadrul
pachetului de lucru
– n.1. Activitate nr. n1
– n.1.1. Intrări în activitatea respectivă (legăturile cu alte faze/etape/activități);
– n.1.2. Obiective și metode tehnice de rezolvare a lor – implică prezentarea
modalităților tehnice de rezolvare a obiectivelor (analiza bazelor de date,
întocmirea de studii, rapoarte, verificării)

Managementul proiectelor europene 31

 n.1.3. Caracterizarea și urmărirea activității:
a.perioada de derulare: de la luna „Ki” la luna „Kj” – perioada de derulare
alocată activității respective (exemplu luna 2 – luna 4);
b.durata: (j – i) luni: timpul alocat activității (ex. 2 luni);
c.Efortul total : „P” Om Lună – este suma eforturilor caracteristice pe
activitate (vezi ex. dat în efort caracteristic, atunci efort total: 3 oameni/max.
168 ore lună);
d.Parteneri incluși în activitate – se completează dacă există parteneri ce
derulează acțiuni în parteneriat cu responsabilul de activitate (ex. P1 și P2) ;
e.Activități caracteristice partenerilor – dacă este cazul se detaliază tipul de
activități în care acești parteneri sunt implicați.

Efortul caracteristic de om/lună – se detaliază efortul tuturor resurselor

implicate în derularea activității:
- 1 om (expert) – 45 ore/lună
- 1 om (inginer) – 65 ore/lună
- 1 om (tehnică) – 58 ore/lună

Managementul proiectelor europene 32

• Rezultatele care se așteaptă să fie obținute ca urmare a realizării
proiectului – trebuie să fie direct cuantificabile de către echipa de
monitorizare a proiectului, precum și de către monitorii de proiecte din
partea instituțiilor de profil abilitate
Atenție :
• Rezultatele trebuie să cuantifice obiectivele unui proiect prin intermediul
activităților.
• Nu utilizați într-un proiect rezultate care nu pot fi obiectiv cuantificate !!!
• Succesul unui proiect se determină în mare măsură pe baza rezultatelor
înregistrate.
• Posibilii utilizatori și/sau beneficiari ai rezultatelor proiectului – sunt
întotdeauna evidențiați în cadrul proiectului, deoarece aceste categorii
sunt cele care beneficiază în mod direct de rezultatele proiectului.
• Utilizatorii rezultatelor proiectului se pot identifica uneori cu beneficiarii,
însă în cele mai multe cazuri aceste două categorii sunt diferite.

Managementul proiectelor europene 33

 Eficiența economică care este prevăzută să fie obținută ca
urmare a realizării proiectului și aplicării rezultatelor proiectului

Proiectul trebuie văzut ca un mijloc de dezvoltare pentru organizația/

instituția promotoare și partenerii î cadrul proiectului (pentru că astfel nu se
poate justifica alocarea resurselor umane și materiale) :

•Impact social – trebuie cuantificat în termeni specifici: creare de noi locuri de

muncă ca urmare a implementării, creșterea calității vieții etc.

•Impact ecologic – rol determinant în analiza oportunității finanțării unui proiect.

Datorită normativelor internaționale, în vigoare, nu se acceptă proiectele care
conduc la deteriorare ecologică, sau care pot induce efecte nocive pentru mediu.

•Impact economic
•Impact demografic etc.

Managementul proiectelor europene 34

 4. Implementarea proiectului
Provocările fazei:
• Respectarea obiectivelor proiectului; Deși se spune că:
• Documentarea proiectului; „numai nebunii
• Colectarea și comunicarea informației; controlează lucrurile
în ordine,
• Coordonarea și organizarea; geniul se descurcă
• Luarea deciziilor, și în haos”
• Monitorizarea și evaluarea;
• Menținerea contactelor cu partenerii;
• Delegarea responsabilităților;
• Formarea echipei, managementul resurselor umane, și
• Orice altceva care poate interveni…

Monitorizarea acestor sarcini necesită abilități și dedicare.

Managementul proiectelor europene 35

 Instrumente utile care ne ajută să ținem
sarcinile proiectului sub control:
1. Diagrama GANTT – a fost creată ca instrument
managerial pentru urmărirea inter-relaționării
activităților proiectului. Permite managerilor să
urmărească multiple activități legate între ele și care
necesită alocare de timp din partea membrilor echipei:
–Încadrarea în timp a planului de lucru;
–Datele desfășurării activităților/acțiunilor,
–„a da” și „a primi” (interdependențele dintre date, la
proiecte), și
–Vizibilitatea planului de lucru.

Managementul proiectelor europene 36

 Tabel de monitorizare a proiectului
Ce va fi Cine și Când? Unde? Rezultate Indicatori Bugetul
realizat? cum ? prevăzut

Rețea de priorități în funcție de timp

Ziua/luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Activitate A
Activitate B
Activitate C
Activitate D
Activitate E

Managementul proiectelor europene 37

 2. Cadrul logic
• Matricea logică de lucru sau cadrul logic este un
instrument destinat conceperii și administrării
proiectului.
• Cadrul logic ajută la consolidarea logicii interne
ale proiectului.
• El sprijină procesul de definire a scopurilor
operaționale, a obiectivelor și a activităților, și
forțează managerul să confrunte cu ipotezele de
lucru.
Managementul proiectelor europene 38
 Matricea logică a proiectului

Intervenția
Surse de Ipoteze/
logică
verificare presupuneri
Indicatori

Obiective
generale

Scopul
proiectului

Rezultate

Activități mijloc cost

Precondiții

Managementul proiectelor europene 39

 5. Evaluarea proiectului
Evaluarea constă în aprecierea (de regulă independentă de organizația care face
implementarea) impactului pe care proiectul îl are asupra mediului (social, economic,
demografic, ecologic etc.).
Pe lângă studierea impactului, evaluatorul culege informații de la părțile implicate în proiect
sau afectate de acesta. Raportul de evaluare conține fapte, concluzii, recomandări, lecții
învățate.

După momentul evaluării:

•Evaluare ex-ante
•Evaluare intermediară
•Evaluare ex-post

După organizațiile implicate în activitatea de evaluare:

•Evaluare internă (realizată de echipa de implementare a proiectului)
•Evaluare externă a proiectului (realizată de către reprezentanții organismului de finanțare a
proiectului)

Managementul proiectelor europene 40

III. Managementul riscurilor în proiecte
Când lucrurile merg bine, in mod sigur se va intampla ceva rau.
Când credeti ca lucrurile nu se mai pot inrautati, o vor face.
Când situatia pare sa se amelioreze, inseamna ca v-a scapat ceva…

Risc = șansa (probabilitatea) de a pierde

Riscurile apar în derularea proiectelor independent de

voința promotorilor de proiecte !

Risc = probabilitate x impact

Managementul proiectelor europene 41

1. Organigrama de proces vizând
managementul riscului
Identificarea riscului
Analiza proiectului în scopul identificării

Riscuri cunoscute

Definirea/Stabilirea răspunsului
• definirea riscului, inclusiv definirea impactului potențial negativ;
• atribuirea unei anumite probabilități de apariție a riscului;
• dezvoltarea unei strategii de reducere a posibilelor efecte negative.

Planul privind managementul riscurilor

Controlul riscului
• implementarea strategiei de risc;
• confirmarea monitorizării proiectului în cazul unor noi riscuri.

Managementul proiectelor europene 42

 2. Identificarea riscurilor
• Realizarea unei liste a riscurilor posibile.
Realizarea unui profil de risc.
• Stabilirea riscurilor pe baza experienței
precedente.
• Compararea riscurilor cu cele survenite în
cadrul proiectelor similare.
• Stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea
activităților și a bugetului proiectului.

Managementul proiectelor europene 43

 3. Tehnici de identificare a riscurilor
1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile are la bază ideea consultării tuturor
persoanelor implicate în derularea unui proiect, asupra factorilor care ar putea
contribui într-un mod direct sau indirect la influențarea negativă a activităților sau
rezultatelor propunerii de finanțare.
2. Sesiunile de brainstorming sunt prin structura lor cele mai agreate metode de a
genera idei de identitate a potențialelor riscuri ce pot interveni pentru un proiect
de investiții, utilizând în acest scop două tehnici distincte complementare.
3. Interviurile individuale cu persoanele implicate în cadrul proiectului, necesită o
structură mult mai elaborată decât sesiunile de brainstorming, deoarece în cadrul
unei astfel de tehnici sunt în general utilizate seturi de întrebări speciale menite să
vină în ajutorul cristalizării unei opinii a persoanei intervievate.
4. Utilizarea profilului de risc este utilă în general atunci când managerii pot folosi
experiența acumulată în cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica
factorii de risc specifici ce se regăsesc și în structura proiectului în care sunt
implicați.

Managementul proiectelor europene 44

 4. Tipologia riscurilor și apariția conflictelor.

• Riscuri :
– Riscurile asupra planificării;
– Riscurile asupra priorităților și obiectivelor;
– Riscurile asupra alocării de resurse umane;
– Riscurile asupra exigențelor de ordin tehnic;
– Riscurile asupra procedurilor de ordin administrativ;
– Riscurile asupra conflictelor individuale și interpersonale;
– Riscurile asupra costurilor și bugetului.
• Principalele surse de conflict într-un proiect:
– Conflicte anterioare nesoluționate.
– Conflicte legate de structura de comunicare și sistemul de informare.
– Inadaptarea sistemelor de motivație a membrilor echipei.
– Ambiguitatea rolurilor în raport cu structura organizatorică.
– Conflicte legate de leadership neperformant.
– Conflicte legate de jocuri de influență.

Managementul proiectelor europene 45

IV. Managementul administrării resurselor
1. Etapele procesului de administrare a resurselor materiale:
1. Planificarea aprovizionării
2. Planificarea solicitării
3. Solicitarea (achiziții publice)
4. Selecția sursei
5. Administrarea contractului
6. Finalizarea contractului
2. Managementul stocurilor de materiale
3. Proceduri de aprovizionare pentru proiecte
4. Managementul resurselor umane

Managementul proiectelor europene 46

 ORGANIZAREA RESURSELOR UMANE PARTICIPANTE LA PROIECT
O bună organizare a resurselor umane (RU) înseamnă:
- Existenţa unei ierarhii bine precizate - ORGANIGRAME-,
- Alocarea responsabilităţilor pentru fiecare participant
- Existenţa unui sistem eficient de comunicare.
Avantajele organizării unui bun sistem de comunicare între participanţii la proiect:
- Motivarea participării
- Monitorizarea judicioasă a derulării proiectului;
- Raportarea eficientă a dificultăţilor care apar pe parcursul activităţii.
Soluţii de organizare a resurselor umane:
- Utilizarea personalului din diferitele compartimente ale întreprinderii – organizare tip matrice;
- Crearea unei echipe pentru un proiect anume, ca entitate de sine stătătoare în cadrul
instituției/organizației – lucrul în echipă.

„Organizarea RU tip matrice”

Fig. 2. Soluţia tip matrice

Organizația orientată spre proiecte (A, B, C) în paralel.
Managementul proiectelor europene 47
Avantajele soluţiei „Organizarea RU tip matrice”:

- nu există spectrul încheierii proiectului – membrii echipei care a lucrat la un proiect continuă
munca pentru activitățile curente în compartimentele din care fac parte;
- motivarea personalului – membrii echipei îşi pot pune în evidenţă calităţile, ceea ce îi poate
susţine în viitoarele promovări;
- realizarea unor bănci de date cuprinzând experienţa acumulată - folositoare pentru viitoarele
proiecte, inventarierea riscurilor, etc.;
- monitorizarea proiectului şi după realizarea lui – „bune practici”;
- folosirea judicioasă a resurselor organizației/instituției.

Dezavantajul soluţiei „Organizarea RU tip matrice” este dat de dubla subordonare a

membrilor echipei, faţă de managerul de proiect şi faţă de şeful compartimentului din care fac
parte.
Avantajele soluţiei „Lucrul în echipă”:
- managerul proiectului va avea în subordonare directă membrii echipei;
- echipa are un singur scop, şi anume succesul proiectului;
- echipa este autonomă;
- nu există conflicte între priorităţi ce ar putea rezulta din competiţia între diferitele proiecte ce
împart aceleaşi resurse umane;
- existenţa spiritului de echipă;
- informaţiile confidenţiale sunt mai bine protejate.

Managementul proiectelor europene 48

Dezavantajele soluţiei „Lucrul în echipă”:

 inflexibilitate (absenţa, din diverse motive, a unui membru al echipei poate avea
consecinţe dezastruoase asupra derulării proiectului);
 specialiştii din diversele domenii, membri ai echipei, sunt lipsiţi de avantajele lucrului
împreună cu colegii din specialitatea respectivă (sfaturi, date specifice specialităţii etc.);
 restricţii de spaţiu (în anumite situaţii, întreaga echipă nu poate să lucreze în aceeaşi
clădire şi managerul de proiect trebuie să se ocupe de dificultăţile tehnice şi de relaţiile de
muncă rezultate din această situaţie);
 spectrul încheierii proiectului – ce se va întâmpla cu membrii echipei la încheierea
proiectului?
 monitorizarea rezultatelor după realizarea proiectului nu se mai poate face dacă echipa
care l-a realizat s-a dezmembrat; acest lucru poate crea prejudicii în relaţiile cu beneficiarul
proiectului.

Soluţii:

- Proiectele capitale, de lungă durată - solicită formarea unor echipe.

- Proiectele mici, care nu necesită durate de timp mari sau resurse numeroase, se pot realiza
cu o organizare tip matrice.
- Unele organizații/instituții adoptă o soluţie hibridă.

Managementul proiectelor europene 49

 1.4.2. MANAGERUL DE PROIECT
Rolul managerului

 să planifice, să organizeze, să coordoneze, să controleze şi să conducă.

Modalităţi de conducere spre performanţă, încadrare în timpul şi în bugetul alocat :
 cu mână forte – managerul inducând teama şi frica în cei pe care-i conduce;
·prin convingerea celor pe care-i conduce, într-un mod agreabil, dar ferm
- ABILITATEA DE A MOTIVA oamenii cu care lucrează -

Calităţi ale managerului de proiect:

 competenţă,
 ia decizii clare,
 dă instrucţiuni clare,
 ştie să asculte şi acceptă sfaturile bune,
 este entuziast şi încrezător,
 impune respectul celorlalţi prin propriul exemplu de conduită,
 are percepția şi selectivitatea faptelor şi datelor relevante,
 utilizează metode de conducere adecvate mediului în care lucrează.

Pregătirea managerului:
- competențe profesionale și experiență practică
- trebuie să acţioneze ca INTERFAŢĂ între diversele compartimente cu care lucrează.

Managementul proiectelor europene 50

 V. Managementul calității proiectului
1. Elementele managementului calității
Sistemul calității reprezintă structura organizatorică, responsabilitățile, procedurile,
procesele și resursele necesare pentru implementarea managementului calității, ținând
cont de tipul instituției/ organizației.

2. Managementul calității totale (TQM)

1. Orientarea spre client/consumator
2. Comportament de management
3. Comportament preventiv
4. Orientarea spre proces

3. Managementul calității proiectului:

1. Elemente de principiu
2. Planificarea calității proiectului
3. Asigurarea calității proiectului
4. Controlul calității proiectului

Managementul proiectelor europene 51

 VI. Managementul comunicării
1. Structura planului de comunicare
2. Utilizarea instrumentelor de comunicare
1. Relația cu mass-media
2. Publicațiile
3. Dezvoltarea campaniilor pe internet
4. Reclama - strategii media
3. Managementul planului de comunicare
1. Buget
2. Calendar
3. Resurse umane
4. Evaluare

Managementul proiectelor europene 52

 VII. Managementul financiar al proiectului
1. Managementul costului proiectului
1. Estimarea costurilor proiectului
2. Evaluarea financiară a proiectului
3. Finanțarea proiectului
1. Surse de finanțare a proiectului
2. Decontarea cheltuielilor
3. Eligibilitatea costurilor
4. Auditul financiar

Managementul proiectelor europene 53

 Caracterizarea costurilor unui proiect
Costul global - ansamblul costurilor relative ale proiectului
pe parcursul întregii duratei sale de viață (ciclul de viață al
proiectului). El exprimă valoarea actualizată a costurilor
inițiale de investiții și a costurilor ulterioare de exploatare
și de întreținere, pe durata convenită de timp.
Tipuri de costuri:
– Costurile de cercetare-dezvoltare, excepționale
– Costurile de producție, stocaj-depozitare
– Costurile de utilizare, exploatare, susținere, achiziție, marketing-
promovare,
– Costurile de distrugere

Managementul proiectelor europene 54

 Managementul costului proiectului
Planificarea Estimarea Elaborarea Controlul
resurselor costurilor bugetului costurilor
A. Intrări •Structura PL
•Informații
•Structura PL
•Necesar resurse
•Cost estimativ
•Structura PL
•Cost estimativ cumulat
•Rapoarte de performanță
•Politici organizaționale •Ratele unitare ale resurselor •Planificarea proiectului •Realocări necesare
•Durata estimativă a •Estimarea duratei (început și sfârșit) •Planul managerial al costului
activităților activităților •Planul managerial al proiectului
•Disponibilitatea riscului pentru proiect
informațiilor financiare
•Contabilizare costuri
•Riscuri
B. Instrumente •Consultarea experților
•Identificarea
•Estimări comparative
•Modelarea parametrilor
•Instrumente și tehnici de
elaborarea bugetului
•Sistemul de control al
realocării de resurse
și tehnici alternativelor •Estimarea costurilor •Tehnici de control al costurilor
•Softuri pentru •Softuri pentru simulare și •Bilanțul activităților realizate
managementul proiect statistici •Planul de estimare adițional
•Softuri pentru management
proiect
C. Ieșiri •Resursele necesare •Costuri estimate
•Planul managerial al
•Cost de bază •Cost estimativ revizuit
•Buget revizuit
costurilor proiectului •Acțiuni corective
•Estimarea finala a costurilor
•Finalizarea proiectului
•Baza de date privind
desfășurarea proiectului

Managementul proiectelor europene 55

 Eligibilitatea costurilor
Bugetul reprezintă atât o estimare a costurilor cât și un plafon maxim al costurilor eligibile.

Condiții de eligibilitate*:
- Să fie necesare pentru derularea proiectului
- Să se efectueze pe durata exercițiului proiectului
- Costurile indirecte – conform Buget
- Costurile de personal – trebuie să corespundă salariilor actuale plus contribuțiile sociale in
vigoare
- Transportul, diurna, cazarea conform legislației în vigoare
- Costurile pentru achiziții de echipamente, soft etc. conform reglementărilor în vigoare

Total buget proiect = total cheltuieli eligibile + total cheltuieli neeligibile

*Menționate expres în „Ghidul solicitantului/promotorului proiectului”

Managementul proiectelor europene 56

 Auditul financiar
• Auditul financiar (monitorizarea financiară) –
instrument managerial care constă în evaluarea
sistematică, documentată, periodică și obiectivă a
modului în care se desfășoară proiectul (eficiența
utilizării resurselor financiare).
• Auditul financiar presupune:
– Realizarea comparației între rezultatele obținute și cele
prevăzute (programate/planificate)
– Analiza stadiului de realizare a obiectivelor
– Analiza eficienței utilizării fondurilor.
Managementul proiectelor europene 57
 VIII. Managementul stresului
Termenul stres provine din cuvântul omonim englez (stress*), care în limba de origine
înseamnă constrângere, forţă, solicitare.
Prin stres desemnăm orice stare de tensiune creată, de agresiune provenind din
mediul extern sau intern, faţă de care organismul se apără pe calea unor reacţii de
adaptare.

Cauzele stresului :
•Stilul de conducere
•Statutul în organizație (poziția și responsabilitățile)
•Cariera – incertitudinile carierii (managementul carierii)
•Decizia și controlul
•Relațiile la locul de muncă
•Proiecția locului de muncă
•Sarcina, ritmul și durata programului de muncă
* Hans Selye (1907 – 1982)

Managementul proiectelor europene 58

 IX. Baza legală
Cooperarea transfrontalieră RO-BG
• Programul de Cooperare Transfrontalieră România - Bulgaria 2007-2013;
• Regulamentul Consiliului (EC) Nr. 1083/2006 din 11 iulie 2006 de stabilire a
anumitor dispoziţii generale privind Fondul European de Dezvoltare Regională,
Fondul Social European şi Fondul de coeziune şi de abrogare a Regulamentului (CE)
Nr. 1260/1999 (Regulamentul FEDR);
• Regulamentul (CE) Nr. 1080/2006 al Parlamentului European şi al Consiliului din 5
iulie 2006 pentru Fondul European de Dezvoltare Regională şi de abrogare a
Regulamentului (CE) Nr. 1783/1999 (Regulamentul General);
• Regulamentul Comisiei (CE) Nr. 1828/2006 din 8 decembrie 2006 stabilind regulile
pentru implementarea Regulamentului Consiliului (CE) nr 1083/2006 în care se
stabilesc prevederile generale cu privire la Fondul European de Dezvoltare
Regională, Fondul Social European şi Fondul de Coeziune şi Regulamentul (CE) Nr.
1080/2006 al Parlamentului European şi al Consiliului pentru Fondul European de
Dezvoltare Regională (Regulamentul de implementare);
• Altă legislaţie relevantă naţională şi europeană (achiziții publice etc.).

Managementul proiectelor europene 59

Vă mulțumim !

Managementul proiectelor europene 60