NOȚIUNI INTRODUCTIVE

Managementul proiectelor este un instrument de planificare, coordonare, realizare şi

control al activităţilor complexe din structurile industriale, comerciale, sociale, culturale şi
politice moderne. Orice activitate modernă este privită ca un proiect modern, cu un caracter
complex, care impune o viziune nouă, începând cu analiza necesităţilor proiectului şi
terminând cu reutilizarea eficientă a rezultatelor acestuia. Presiunile sistemului globalizat
economic şi politic concurenţial al lumii industrializate, competitivitatea dintre producători,
un respect mai mare pentru valoarea, respectiv pentru bunăstarea celor care formează forţa de
muncă a proiectului şi implicit pentru costul acestei forţe de muncă au dus la dezvoltarea unor
noi tehnici de management al proiectelor. Primul care furnizează ceea ce clientul doreşte este
câştigător şi va supravieţui în cadrul acestui sistem concurenţial. Soluţia este realizarea unui
sistem de proiecte performante cu un management adecvat de programe şi proiecte.

Studierea managementului proiectelor impune cunoaşterea şi înţelegerea prealabilă a

noţiunii de proiect. Pentru definirea proiectului pot fi luate în considerare diferite abordări, ca
de exemplu:

- Un grup de activităţi relaţionate în mod organizat pentru îndeplinirea unui scop (McCollum,
2005, p. 29);

- O întreprindere unicat, care are un început şi un sfârşit clar, realizată în vederea realizării
unor ţeluri bine stabilite, cu respectarea anumitor parametri, referitor la costuri, termene şi
calitate (Keller, 1992, p. 6);

- O preocupare temporară pentru crearea unui produs sau serviciu unic;

- Un set de acţiuni unic şi complex, orientat către atingerea unui scop, care are resurse
limitate, o dată de început şi una de încheiere;

- Un ansamblu de activităţi independente, întreprinse în mod organizat, cu momente de

început şi de sfârşit prestabilite, pentru obţinerea unor rezultate bine precizate, necesare
pentru a satisface nişte obiective clar definite;

- Un proces unic, care constă dintr-un set de activităţi coordonate şi controlate, având
termene de început şi de sfârşit, desfăşurate în vederea atingerii unui obiectiv în conformitate
cu anumite cerinţe specifice, referitoare inclusiv la constrângeri de timp, costuri şi resurse
(ISO 10006: 1997);

- Aproape orice activitate umană ce implică realizarea unei sarcini non-repetitive poate fi
considerată un proiect.

De regulă, proiectele apar ca urmare a necesităţii de a implementa o decizie la nivelul

unei organizaţii, care are menirea de a genera îmbunătăţirea performanţelor, creşterea
eficienţei economice şi a competitivităţii bunurilor realizate, sau a firmei în ansamblul său.

Caracteristica definitorie a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este un pas în
necunoscut, pândit de riscuri şi de incertitudini. Nu există două proiecte perfect identice şi
chiar un proiect care se repetă va fi de fiecare dată diferit, într-unul sau în mai multe dintre
aspectele sale comerciale, administrative, sociale, politice, fizice sau temporale. Proiectul este
proces nerepetitiv, care realizează o cantitate nouă, unicat, bine definită, în cadrul unor
organizaţii specializate. Proiectul are drept caracteristică, o acţiune unică, specifică şi nouă,
compusă dintr-o succesiune logică de activităţi 9 componente, cu caracter inovaţional de
natură diferită.

Managementul proiectelor trebuie abordat ca o metodologie pentru conducerea

oricărei activităţi, cu rigoarea şi cu flexibilitatea necesare obţinerii unui succes. Se are în
vedere urmărirea pas cu pas a fiecărui eveniment component al proiectului, respectiv al
activităţii, începând cu utilizarea elementelor de bază şi abordând elemente sofisticate, atât cât
este necesar pentru fiecare proiect specific.

Managementul proiectelor are drept obiectiv realizarea unui produs/serviciu care să

corespundă necesităţilor exprimate.

Managementul proiectelor impune planificarea, organizarea, monitorizarea şi controlul

tuturor aspectelor unui proiect cu motivarea tuturor celor implicaţi, pentru a realiza în
siguranţă obiectivele proiectului, în limita timpului, a costului şi a criteriilor de performanţă
stabilite. Atributul de modern subliniază extinderea conceptului la o varietate de aspecte de
interfaţă, legate de domeniu, cost, timp, calitate, performanţă și nu în ultimul rând de impactul
pe care îl va avea produsul/serviciul asupra colectivităţii. Acest obiectiv este valabil pentru
toate tipurile de proiecte, oricare ar fi domeniul lor de aplicare. Pentru a atinge acest obiectiv,
partenerii realizatori ai proiectului, care constituie un consorţiu de proiect, furnizori ai
produsului/ ai serviciului, trebuie să gestioneze toţi parametrii tehnici, economici, sociali,
politici, culturali de care depinde realizarea proiectului, relaţiile dintre aceştia şi elementele de
interfaţă.

Se are în vedere impactul asupra acţiunilor viitoare, mai ales asupra proceselor de producţie şi
de utilizare a produsului/serviciului.

Pentru ca noţiunea de calitate totală în cadrul proiectului să-şi păstreze sensul adevărat,
trebuie avută în vedere importanţa relaţiilor clientbeneficiar, furnizor-client, furnizor-
colectivitate, client-colectivitate, beneficiar-colectivitate şi, obligatoriu, a relaţiei partener –
partener în cadrul proiectului. Nerespectarea acestor relaţii duce la falimentul proiectului şi al
structurii organizatorice din care fac parte partenerii proiectului. Principiile de succes pentru
un colectiv de proiect sunt legate de: competenţă, performanţă, calitate, etică.

CLASIFICAREA PROIECTELOR. MANAGERUL DE PROIECT

În ideea realizării unei clasificări mai cuprinzătoare a proiectelor, în literatura de specialitate

(Radu et. Al, 2008, pp. 13-14; Mocanu & Schuster, 2001, pp. 10-14; McCollum & Bănacu,
2007, p. 29) întâlnim o tipologie deosebit de diversă, atât a proiectelor, cât şi a criteriilor de
clasificare a acestora, ca de exemplu:

A. după complexitatea lor: proiecte complexe şi proiecte simple;

B. după sursa de susţinere financiară: proiecte cu finanţare publică, proiecte cu finanţare
privată şi proiecte cu finanţare mixtă;
C. după volumul lor: proiecte organizaţionale, proiecte locale, proiecte naţionale,
proiecte regionale şi proiecte internaţionale;
D. după consecinţele proiectului: proiecte pentru construcţii cu destinaţie publică sau
privată, proiecte de produs, proiecte informatice, proiecte de infrastructură
informatică şi telecomunicaţii, proiecte de dezvoltare industrială etc.;
E. după sectorul de activitate: proiecte pentru învăţământ, proiecte în domeniul sănătăţii,
proiecte industriale, proiecte pentru turism, proiecte pentru administraţia publică;
F. după intervalul de timp al finanţării: proiecte pe termen scurt (sub 1 an), proiecte pe
termen mediu (1-2 ani), proiecte pe termen lung (peste 2 ani);
G. după obiectivele de specialitate intenţionate a se realiza: proiecte de investiţii,
proiecte de cercetare şi dezvoltare şi proiecte de organizare;
 H. după gradul de noutate şi implicaţiile pe care le au proiectele din punct de vedere
social: proiecte de acceptanţă, proiecte standard, proiecte de pionierat şi proiecte de
potenţial.

Totodată, tipologia vastă a proiectelor oferă posibilitatea alegerii acelui tip de proiect (tipuri
de proiecte) adecvat(e) organizaţiei, care ar îndeplini cel mai bine nevoile acesteia. Indiferent
de natura lor, proiectele au câteva caracteristici comune şi anume:

1. Fiecare este un unicat, fiind diferit de oricare altul;

2. Are obiective/scopuri/ţeluri foarte bine definite;

3. Necesită un anumit volum de resurse şi un buget;

4. Are termene de realizare bine stabilite;

5. Orice proiect presupune conceperea unui plan de implementare;

6. Este realizat de o echipă de proiect;

7. Necesită un set specific de indicatori şi metode de evaluare a calităţii.

În domeniul proiectelor apare noţiunea de părţi interesate, care în fapt poate fi reprezentată de
orice persoană, fizică şi/sau juridică, ce are un anumit interes în ceea ce priveşte nivelul de
performanţă al organizaţiei care implementează proiectul, caracteristicile mediului în care
organizaţia îşi desfăşoară activitatea, calitatea rezultatelor obţinute, impactul realizării
activităţilor din proiect asupra beneficiarilor, etc.

Din acest punct de vedere, putem să facem referire la:

- Clientul, beneficiarul sau utilizatorul: este organizaţia căreia îi este destinată

rezultatul proiectului;
- Proprietarul: organizaţia care iniţiază sau derulează proiectul;
- Partenerul: apare ca parte interesată în cazul proiectelor derulate de către un
parteneriat sau un consorţiu de instituţii;
- Finanţatorul proiectului: organizaţia care furnizează resursele financiare necesare
pentru implementarea proiectului, de exemplu autoritatea contractantă;
- Subcontractorul: organizaţia care furnizează un produs sau un serviciu necesar
derulării proiectului;
 - Societatea: organismele legislative sau de reglementare, societatea în ansamblul ei;
- Personalul intern: membrii echipei de proiect sau angajaţii organizaţiei promotoare.

Conform reglementărilor ISO 10006: 1997, organizaţia care iniţiază proiectul este aceea care
ia această decizie şi care atribuie realizarea proiectului organizaţiei care derulează proiectul.
De asemenea, organizaţia care derulează proiectul este cea care realizează această activitate în
numele organizaţiei care decide iniţierea proiectului.

Managerul de proiect trebuie să aibă drept caracterisitici definitorii competenţa profesională şi

managerială, capacitatea de a lucra în echipă, pragmatismul, claritatea şi simplitatea în
acţiuni, respectul faţă de client şi de parteneri. Un manager performant este cel care face rost
cel mai rapid de cea mai bună informaţie şi o utilizează în cel mai bun mod, pentru realizarea
obiectivelor proiectului. Managerul de proiect este persoana care, în virtutea sarcinilor, a
responsabilităţilor şi a competenţelor atribuite postului ocupat, exercită procese de
management, adoptă decizii şi iniţiază acţiuni ce influenţează comportamentul decizional şi
acţional al echipei de proiect, cu scopul creşterii eficienţei structurii din care face parte.
Managerul se caracterizează drept cel mai bun dintre egali, ocupându-se cu problemele de
conducere a activităţilor de concepţie, organizatorice şi generaladministrative ale structurii din
care face parte (echipă, organizaţie, societate, consorţiu de proiect etc.). Managerul trebuie să
rentabilizeze activitatea celor care îl plătesc. Managerul de proiect trebuie să aibă calităţi de
leadership, respectiv abilitatea de a conduce şi capacitatea de influenţă asupra echipei de
proiect, pentru realizarea obiectivelor proiectului. Aceste calităţi conţin totalitatea sarcinilor, a
tehnicilor şi a măsurilor ce decurg din calitatea de leadership. În condiţiile concurenţei
globalizate cu grad ridicat de incertitudine, managerul de proiect trebuie să aibă competenţele
unui manager de criză, având tot timpul o gândire proactivă.

În scopul dominării consorţiului unui proiect sau a unei structuri organizatorice, unii manageri
incompetenţi creează ― în mod deliberat şi rău intenţionat ― situaţii conflictuale artificiale,
precis direcţionate, pentru dezbinarea membrilor structurii respective. Aceste acţiuni conduc
la stăpânirea structurii respective într-un mod forţat, despotic, având drept efect falimentul
dezastruos al acestei structuri, respectiv al proiectului sau al societăţii structurate prin proiecte
având o guvernare prin conflicte.
RISCUL. MANAGEMENTUL RISCULUI.

Riscul este un partener normal şi de nedespărţit al oricărei activităţi, având efecte

directe şi puternice asupra rezultatelor activităţii respective. Orice activitate are un anumit
grad de risc. În fiecare zi, structura organizatorică din care facem parte este supusă, direct sau
indirect, unor riscuri diverse. Riscul se defineşte drept un element incert, dar posibil, ce apare
permanent în procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectând variaţiile
distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de apariţie a rezultatelor cu valorile subiective
şi obiective, având efecte posibil păgubitoare şi ireversibile. Managementul riscului se
defineşte drept gestionarea evenimentelor incerte, în scopul succesului. Managementul
riscului în proiecte se defineşte drept totalitatea metodelor şi a mijloacelor prin care se
gestionează riscurile în cadrul unui proiect, în scopul îndeplinirii obiectivelor proiectului,
având incertitudinea ca bază majoră a factorilor de risc. Câştigă cel care îşi asumă riscuri
calculate. Într-un mediu din ce în ce mai concurenţial, aşa cum sunt majoritatea domeniilor de
activitate, nu se poate admite întârzierea în luarea unei decizii, pe seama unei prudenţe
exagerate, sau, din acelaşi motiv, evitarea inovaţiei, produse noi, pieţe noi etc. Este în chiar
natura managementului asumarea unor riscuri, mari sau mici. Managerul de proiect trebuie să
se asigure permanent că ştie ce înseamnă aceste riscuri, care este costul potenţial al
insuccesului şi până când se poate aştepta succesul. Prudenţa exagerată conduce la riscuri
astfel că a nu risca este un risc.

Înainte de a începe managementul unui proiect, trebuie identificat foarte clar scopul
acestuia. Nu există proiecte fără obiective cuantificabile. Mijlocul prin care este fixat
obiectivul este specificaţia. Aceasta este definită ca expresie cuantificabilă a caracteristicilor
la care trebuie să răspundă produsul/serviciul, acesta fiind traducerea, în limbajul
specialistului, a necesităţilor calitative şi cantitative furnizate de utilizator. În sens strict,
specificaţia este un document care prescrie, în termeni tehnici, exigenţele pe care produsul
realizat trebuie să le satisfacă. Specificaţia arată o solicitare actuală a unui client sau poate fi o
previziune pentru potenţiali clienţi, cuprinzând desene, modele, planuri, instrucţiuni ori o
documentaţie scrisă care descrie obiectivele proiectului.