Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Rolul managerilor este de a concepe procesul de conversie i de a urmri realizarea sa cu eficen, pentru obinerea produsului.
Definiii oficiale Comisia European: Un proiect reprezint un grup de activiti care trebuie realizate ntr-o secven logic, pentru a atinge un set de obiective prestabilite, formulate de client. Guvernul Romniei: Proiectul este un scop bine definit, care este prevzut a fi realizat ntr-o perioad determinat i n limitele resurselor alocate i cruia i este ataat un set de reguli obiective i activiti. Standardul francez X50 105: Proiectul este un demers specific care permite structurarea metodic i progresiv a realitii ce va veni. Proiectul este definit i executat pentru a da un rspuns la nevoile utilizatorului sau a unui client, i implic definirea unui obiectiv i a unor activiti de ntreprins, folosind resursele date. Standardul britanic BS6079: Un proiect ar trebui s aib urmtoarele trsturi: s fie nerepetitiv; s aib o noutate din punct de vedere managerial; 5
s implice risc i incertitudine; s aib rezultate impuse, o calitate determinat, parametrii de siguran; costurile sunt clar menionate iar resursele impuse; realizarea se face printr-o echip constituit n mod special.
Conceptele cheie ale definiiilor prezentate anterior, sunt: realizarea unui produs nou i a unor lucrri cu caracter complex i eterogen; folosirea unei structuri temporare unice; ordonarea activitilor dup un calendar optim care trebuie respectat; utilizarea eficient a resurselor. Proiectul este o aciune specific, nou, care structureaz metodic i progresiv o realitate viitoare, ce nu are nc echivalent exact.
proiecte de inginerie: realizeaz un studiu tehnic pentru un produs ce satisface o cerin de pia utilizeaz cunotine tehnice, echipamente i tehnologie rareori eueaz i sunt abandonate proiecte de cercetare dezvoltare: nu au pregtire anterioar; apeleaz la noi concepte i noi tehnologii; sunt nesigure, nepredictibile; presupun multe schimbri ale ariilor de cuprindere i ale obiectivelor; impun constrngeri legate de resurse.
dup mrime:
proiectele mici:
au termene de maxim un an; au valori reduse; permit angajrile part - time; au cerine tehnologice modeste sau medii; permit o urmrire direct zilnic.
proiecte medii - au termene cuprinse ntre 2 i 3 ani; - au valoari medii; - permit angajrile part/full-time; - au cerine tehnologice medii; - urmrirea se realizeaz prin raportri. proiecte mari: - au termene lungi; mai mult de 3-5 ani; - au valoare ridicat; - permit numai angajri full-time; - au cerine tehnologice performante; - apeleaz la instrumente i programe specifice; - urmrirea se realizeaz prin raportri de control.
Standardul ocupaional definete: Calitile managerului: s aib solide cunotiine de specialitate i o experien bogat n domeniu; s rezolve problemele dificile cu care se confrunt; s aibe capacitatea de a-i asuma riscuri calculate; s aib capacitatea de a conduce o echip de oameni; s comunice cu uurin cu oamenii, att n scris ct i oral; s fie capabil s nvee de la alii; s tie s negocieze; s fie orientat ctre beneficiar; Principalele atribuii: - s planifice; - s organizeze; - s conduc; - s controleze; Activitile managerului de proiect sunt: - stabilirea/specificarea resurselor; - estimarea resurselor; - planificarea; - realizarea programului propus; - asigurarea resurselor; - managementul contractelor; - identificarea i controlul riscurilor; - managementul echipei de proiect; - implementarea proiectului.
Pentru organizaiile de dimensiuni reduse sau n cazul proiectelor mai mici, managerul de proiect poate ocupa i o funcie de conducere n organizaie. n cazul organizaiilor mari i a proiectelor de anvergur, managerul de proiect este o funcie distinct, fiind integral responsabil de realizarea proiectului.
Relaiile de cauzalitate
Iniiatorul proiectului poate fi att beneficiarul, care face o comand sau o cerere de ofert, ct i executantul, care face o ofert. Beneficiarii, echipa proiectului, finanatorii, concurenii, comunitatea, autoritile publice i top managerii care pot influena dezvoltarea proiectului formeaz grupul de interese al proiectului i fiecare n parte are interesele proprii n realizarea/nerealizarea acestuia. Beneficiarii sau grupul int doresc succesul proiectului pentru a obine profitul planificat ca urmare a utilizrii produsului realiza t. Echipa proiectului, finanaatorii, comunitatea, autoritile publice i top managerii formeaz grupul de sprijin al proiectului. Beneficiarii stakeholders. i grupul de sprijin formeaz grupul susintorilor
10
Clasificarea A constrngeri obiective; de exemplu termenii contractuali, datele unor evenimente; constrngeri subiective; de exemplu condiiile stabilite de client, de colectiv sau de alte pri interesate. Clasificarea B constrngeri principale: respectarea lor nu poate fi obinut prin msuri ulterioare constatrii nclcrii lor; aceste constrngeri pot conduce la nerealizarea proiectului vezi figura 2.2a: calitatea toate specificaiile trebuie realizate ntr-un mod satisfctor, proiectul trebuie s corespund parametrilor din caietul de sarcini; bugetul costul proiectului nu trebuie s depeasc nivelul autorizat al cheltuielilor; timpul de realizare pentru toate etapele trebuie respectate termenele planificate; dac se depesc termenele planificate se depete aproape sigur timpul de realizare, ceea ce conduce la penalizri. constrngeri suplimentare a cror respectare poate fi obinut prin msuri ulterioare constatrii nclcrii lor: economice: respectarea termenelor intermediare, gestionarea costurilor, optimizarea resurselor; profesionale: realizarea calitii cerute, cunotintele tiintifice necesare; organizaionale: utilizarea resurselor umane, comunicarea ntre oameni, eliminarea muncii inutile; financiare: planificarea cheltuielilor, evitarea penalitilor pentru ntrzieri. Constrngerile suplimentare prezentate impun proiectului o anumit particularitate flexibilitatea, care acioneaz tot ca o constrngere principal.
11
Constrngerile proiectului
Baza piramidei reprezint triunghiul performanelor proiectului. Orientarea proiectelor spre eficien impune obinerea unei caliti bune, cu costuri mici, la termene reduse i cu flexibilitate mare.
12
Model de organizare (a) pentru proiect organizarea pe domenii (b) pentru organizaie
n cadrul fiecrui domeniu se efectueaz mai multe tipuri de activiti vezi detalierile fiecrui domeniu de specializare din figura 2.3a. Mai multe activiti/lucrri formeaz o etap care reprezint un element definitoriu al structurii proiectului. Fiecare lucrare/etap a proiectului este executat de ctre o persoan/persoane din organizaie care ocup un loc/locuri ntr-un compartiment din structura acesteia. Organizarea proiectului trebuie s fie corelat cu structura organizaiei, deoarece un membru al echipei proiectului este i membru n organizaie. Aceast corelare se face prin metoda Descompunerii structurii proiectului [WBS Work Breakdown Structure].
13
41
Pricipiul Metodei Descompunerii Structurii Proiectului
Prin repartizarea lucrrilor/etapelor proiectului pe compartimentele organizaiei, se obin activitile, care sunt aciuni ce se desfoar ntr-un singur compartiment al organizaiei i au drept scop obinerea unei lucrri/etape. Activitile produc rezultate, deci adaug valoare. Se observ necesitatea realizrii unei organizri pentru proiect, astfel nct s poat fi implementat cu ajutorul structurii organizaiei, situaie care este asigurat de metoda WBS. . Proiectul realizat de ctre o organizaie poate fi proiect independent caz n care produsul realizat este exploatat de ctre organizaia care l-a realizat, dar poate fi i un proiect integrat, caz n care face parte dintr-un program. Programul este un ansamblu de proiecte necesare pentru atingerea unor obiective de mare importan Programul poate reprezenta o strategie regional, naional sau internaional, iar proiectele programului reprezint tactici de realizare a acesteia.
14
15
Etapa de formulare are ca activiti: identificarea nevoilor analiza problemelor definirea scopului definirea obiectivelor identificarea soluiilor analiza concurenei analiza pieei evaluarea resurselor necesare
Etapa de pregtire are ca activiti: stabilirea obiectivelor definirea activitilor necesare descrierea etapelor tehnice de derulare planificarea proiectului analiza resurselor realizarea planului proiectului identificarea riscurilor studiul de fezabilitate (cuprinznd i zona de utilizare a produsului realizat) stabilirea indicatorilor de evaluare Etapa de finanare este cea n care se iau deciziile de finanaare Etapa de realizare are ca activiti: identificarea problemelor pentru fiecare etap mobilizarea resurselor necesare monitorizarea managementul resurselor stabilirea i realizarea coreciilor necesare raportarea Etapa de finalizare ca activiti: realizarea documentaiei de finalizare stabilirea instruciunilor pentru exploatarea produsului nlturarea defectelor conceperea modului de evaluare realizarea evalurii eliberarea de sarcini a echipei proiectului identificarea concluziilor pentru alte proiecte
16
Este de remarcat c structura prezentat este specific proiectelor care au ca obiectiv realizarea unui bun material. Pentru proiectele de alt natur, structura este asemntoare. De exemplu: Structura proiectelor finanate de Uniunea European: Programarea stabilirea regulilor dup care se desfoar proiectul, prioritile, donatorii; Identificarea stabilirea nevoilor, problemelor, interesele pe care le are beneficiarul; Acceptarea pe baza relevanei i fezabilitii ideilor; Finanarea se iau deciziile privind modalitatea de finanare Implementarea se desfoar activitile pe baza resurselor stabilite i se efectueaz monitorizarea; Evaluarea o apreciere sistematic a gradului de mplinire a obiectivelor, a eficenei fondurilor utilizate, a utilitii i a impactului proiectului. Evaluarea se poate face pe parcursul implementrii, la sfritul implementrii, sau ulterior implementrii. Structura unui proiect social: Identificarea problemei stabilirea necesitii Definirea proiectului stabilirea obiectivelor Realizarea proiectului stabilirea soluiilor Implementarea realizarea soluiilor, aplicarea lor Evaluarea stabilirea impactului proiectului Diseminarea rezultatelor Este evident c n raport cu mrimea proiectului i cu specificul obiectivului, se pot uni dou sau mai multe faze, sau se pot introduce faze noi.
proiectul se desfoar n condiiile n care: - exist stabilit un sistem riguros de obiective; - se urmrete performana; - se efectueaz un control continuu; - se utilizeaz tehnici de soluionare a problemelor; - activitile se desfoar n echip. Managementul proiectului trebuie s fie flexibil i s-i asume riscuri.
Managementul proiectelor trebuie s fie orientat pe activiti, iar monitorizarea trebuie s fie ct mai strict.
18
Managementul unui proiect este ngreunat de modul de evoluie n timp al ncrederii organizaiei sau a membrilor echipei.
Managementul proiectului va prevedea analize frecvente privind starea proiectului n perioadele critice. Managementul proiectelor va cere o urmrire atent a realizrilor i costurilor, practic n timp real, activitate numit monitorizare
. 19
O particularitate a managmentului proiectului este coordonarea direct i direcionarea permanent a echipei pentru maximizarea rezultatelor. Performana echipei se msoar prin eficacitate i eficien. Eficacitatea msoar ndeplinirea obiectivelor propuse. Eficiena exprim raportul dintre rezultatele obinute i cheltuielile fcute. Intuiia i experiena managerului i a echipei proiectului este o necesitate a managementului proiectului. Avantajele managementului prin proiecte sunt: rezolvare n timp impus i cu costuri minime a unor probleme de dezvoltare; caracterul de motor uman al managerului de proiect; promovarea unor structuri organizatorice adaptabile i eficiente, structuri care sunt favorabile schimbrilor; facilitatea contactelor ntre specialitii echipei, respectiv a contactelor cu terii; crearea unor structuri de formare a managerilor profesioniti. Dezavantajele managementului prin proiecte sunt: dificultatea gsirii unui manager capabil, performant; asumarea de ctre manageri a tuturor riscurilor impuse de proiect; posibilitatea apariiei unor situaii conflictuale ntre compartimentele organizaiei i structurile proiectului; existena unei duble subordonri a personalului care execut activiti n cadrul proiectului; dificulti de transmitere a informaiilor ntre proiect i organizaie.
20