MANAGEMENTUL PROIECTELOR – TENDINŢE ŞI PERSPECTIVE

Nata BEREGA, masterandă, ULIM

213
 Project management is a complex undertaking with many stages and processes. It should follow
the full business lifecycle, from definition and justification of the project, through to delivering
demonstrable benefits for the business. The project manager's skills are essential from the beginning.
The defined approach and its business case will rely on a good understanding of the project process
along with reliable estimating and carefully considered planning. Each project should have a proper
definition, for example: objectives, budget, performance measures, accountabilities and timescale. It
should follow well-defined project management processes, designed to ensure it stays on track to
deliver optimum benefit. To have any degree of confidence in the outcome of a project you need to put
in place the right people with the right combination of skills. They should work with the best practice
processes and tools to make sure the project is properly defined and run. This needs to be in place
before the work starts. Managementul proiectelor este considerat un instrument de planificare,
coordonare, realizare şi control al activităţilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale,
culturale şi politice moderne.

Orice activitate modernă este privită ca un proiect modern, cu un caracter

complex, care impune
o viziune nouă începand cu analiza necesităţilor proiectului şi terminînd cu
reutilizarea eficientă a rezultatelor proiectului. Presiunile sistemului globalizat
economic şi politic concurenţial al lumii industrializate, competitivitatea dintre
producatori, un respect mai mare pentru valoarea, respectiv bunăstarea celor care
formează forţa de muncă a proiectului şi implicit pentru costul acestei forţe de
muncă, au condus la dezvoltarea noilor tehnici de management de proiect. Primul
care furnizeaza ceea ce clientul doreşte este câstigător şi va supravieţui în cadrul
acestui sistem concurenţial. Soluţia constă în realizarea de proiecte performante cu
un management de proiect performant. O afacere performantă inseamna o investiţie
într-un proiect performant, cu activităţi previzibile şi planificate. În acest caz,
investiţia trebuie făcută cu parteneri care au activităţi previzibile pe o piaţă
previzibila, cu evaluarea si minimizarea riscurilor.
Principala caracteristică definitorie a unui proiect este noutatea sa. Un proiect
este un pas în necunoscut, pândit de riscuri şi incertitudini. Nu există doua proiecte
perfect identice şi chiar un proiect care se repetă va fi de fiecare data diferit într-unul
sau mai multe din aspectele sale comerciale, administrative, sociale, politice sau
fizice. Proiectul are drept carcteristică o acţiune unică, specifică şi nouă, compusă
dintr-o succesiune logică de activităţi componente cu caracter inovaţional de natură
diferită, realizate într-o manieră organizată metodic şi progresiv, având puncte de
plecare şi puncte de finalizare bine definite, destinate pentru obţinerea cu succes de
noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea unor obiective clar definite.
În toate domeniile anumite proiecte s-au dovedit a fi eşecuri grave şi costisitoare.
De aici a apărut necesitatea de a înţelege cum pot fi ameliorate cunoştinţele şi
practica atunci când este vorba de conceperea sau dezvoltarea unui proiect.
Managementul proiectului are drept obiectiv realizarea unui produs/serviciu care
să corespundă necesităţilor exprimate întrucît nu se poate produce orice pentru a
vinde, nu se vinde decat ceea ce clientul/utilizatorul doreşte. Managementul
proiectului este un proces de planificare, organizare şi control al etapelor şi
resurselor unui proiect cu scopul de a îndeplini un obiectiv bine definit care are în
mod uzual restricţii de timp, resurse şi cost. Managementul proiectelor impune
planificarea, organizarea, monitorizarea şi controlul tuturor aspectelor unui proiect şi
motivarea tuturor celor implicaţi pentru a realiza în siguranţă obiectivele proiectului,
în limita timpului, costului şi criteriilor de performanţă stabilite. El conţine
totalitatea sarcinilor, tehnicilor şi măsurilor care decurg din calitatea de leadership.
O altă sursă defineşte managementul ca fiind stiinţa organizării şi conducerii
organizaţiilor pentru valorificarea eficientă a resurselor acestora în scopul oferirii de
produse şi servicii specifice.
Managementul proiectelor este stiinta managementului resurselor astfel, încât
acestea să acopere în întregime realizarea unui proiect.

214
 Resursele sunt rezerve, posibiliăţi, surse, disponibilităţi, mijloace care pot fi
valorificate la un moment dat. Resursele pot fi financiare, umane, materiale,
intelectuale, energetice, de spatiu, de timp, de comunicare etc.
Managerul de proiect .
De managementul de proiect este cel mai des responsabil un manager
de proiect. Acesta trebuie să asigure derularea proiectului în parametrii
stabiliţi, pentru a respecta condiţiile contractuale stabilite de clienţi sau de
nevoia proiectului. Managerul de proiect trebuie să aibă calităţi exceptionale
de lider, pentru a întelege proiectul în integritatea sa, de la început pînă la
sfarşit, de a conduce, a organiza, a coordona şi a controla resursele şi
echipele de lucru.
Managerul de proiect trebuie sa aibă abilităţi de comunicare interpersonala
puternice, să fie familiarizat cu activităţile din fiecare secţie sau departament şi
trebuie să posede cunoştinţe generale despre tehnologia utilizată, cu exceptia cazului
în care proiectul este din domeniul cercetării si dezvoltarii (C&D, sau R&D -
Research & Development).
Managerul de proiect nu trebuie să se implice direct în activităţile tehnice,
întrucât astfel ar înceta să mai fie manager, ci va deveni un simplu tehnician.
3 Activităţile de management al proiectului
Activitatile necesare pentru realizarea proiectelor sunt:
1. Analiza şi stabilirea obiectivelor de proiect
2. Evaluarea şi controlul riscurilor
3. Estimarea resurselor
4. Alocarea resurselor
5. Organizarea proiectului
6. Achiziţionarea de resurse
7. Stabilirea sarcinilor
8. Conducerea activităţilor de proiect
9. Controlarea executarii proiectului
10. Urmarirea si raportarea derularii proiectului
11. Analizarea rezultatelor
12. Definirea rezultatelor finale ale proiectului
13. Previzionarea tendintelor proiectului
14. Managementul calitatii
15. Managementul problemelor

4 Stabilirea tipului de organizarea a proiectului

Managerul de proiect trebuie să ia încă de la început o decizie fundamentală: ce
tip de organizare va folosi pentru realizarea proiectului? Opţiunile pe care le are sunt
două: organizarea piramidală sau organizarea matriceală.
A. Organizarea piramidală (Line and Staff Organization)
Organizarea piramidală este una formată dintr-un manager de vârf (manager
general), care poate avea în subordine directă vicepresedinţi şi consilieri, la
nivelurile inferioare găsindu-se departamentele, secţiile, birourile etc. ce au în frunte
manageri de producţie, de marketing, de resurse umane, financiari etc. Managerii
departamentali sunt în subordinea managerului general şi au în subordinea lor alte
persoane. Astfel se formeaza o piramidă ierarhică. Aici linia de autoritate este
verticală, comenzile si cererea de informaţii merg în jos pe aceste linii de autoritate,
rapoartele si informatiile mergand de jos în sus, şi urcând prin filtrare.
În momentul în care se elaborează un proiect, managerilor de proiect li se dă o
anumită autonomie de la modul obisnuit de „lanţ al comenzii”, delegandu-li-se
autoritatea necesară pentru a realiza proiectul. Ei sunt în continuare subordonaţi

215
managementului superior, însă nu sunt întotdeauna controlaţi şi au o autonomie de
decizie mai mare decât a unui director de departament.
B. Organizarea matriceala (Matrix Organization)
Uneori proiectele complexe au nevoie de structuri inovative cum ar fi cea
matriceală. Acest tip de organizare face ca specialiştii să răspundă în faţa a doi şefi:
managerul lor ierarhic şi unul sau mai mulţi manageri de proiect. Deşi este afectată
unitatea comenzii, din cauză că unii angajaţi trebuie să răspundă în faţa a mai multi
superiori, acest tip de organizare a fost folosit cu succes deoarece pare a fi cea mai
buna cale de a folosi aptitudinile profesionale ale angajaţilor la mai multe proiecte.
5. Planificarea proiectului
Etapa de planificare a proiectului este fundamentală pentru realizarea cu succes a
acestuia. Planificarea determină ceea ce trebuie realizat, de catre cine, până când şi
cu ce, pentru a îndeplini toate cerinţele pentru finalizarea proiectului în parametrii de
timp, cost şi calitate impuşi.
Planificarea proiectului presupune elaborarea mai multor documente de
management al proiectului. Printre documentele de baza menţionăm:
A - Specificatia lucrarii (SL - SOW);
B - Specificatiile de proiect (Project Specifications);
C - Jaloanele proiectului (Project Milestones);
D - Structura detaliată a activităţilor (SDA - WBS);
E - Structura detaliată organizaţională (SDO - OBS);
F - Bugetul proiectului(Project Budget).

A. Specificaţia lucrării (SL - SOW - Statement of Work)

Prima dată managerul de proiect va oferi membrilor echipei de proiect
Specificatia lucrării (Statement of Work - prescurtat SOW, tradus şi prin
„Declaratie de Lucru”, „Specificaţie de lucru” sau „Rezumat de lucru”).
Specificaţia lucrării conţine toate elementele necesare pentru ca echipa să
înţeleagă proiectul în ansamblul său. SL stă la baza Structurii detaliată a activităţilor
(SDA).
Specificaţia lucrării (SL) poate cuprinde informaţii referitoare la:
- misiunea proiectului (Final Scope);
- obiective (Objectives);
- rolurile şi responsabilităţile fiecărui membru al echipei de proiect;
- rezultatele finite ale proiectului (Deliverables);
- bugetul general de proiect
- organigrama generală a proiectului
B. Specificaţii de Proiect (Project Specifications)
Specificaţiile de proiect trebuie enumerate separat pentru toate contribuţiile
individuale la proiect. Acestea sunt utilizate pentru om/oră, echipament si materiale.
Astfel clientul poate afla cum sunt cheltuiţi banii alocaţi proiectului şi dacă sunt
vizate nivelurile corespunzatoare de performanţă.
C. Jaloanele Proiectului (Project Milestones)
Jaloanele proiectului sunt etapele principale dupa care se poate cuantifica
evoluţia acestuia. Cel mai adesea, indică momentul de schimbare a unei etape, fie
datorită reluării uneia sau mai multor etape precedente, fie ca urmare a demarării
unei noi etape sau a încheierii proiectului.
D. Structura detaliată a activităţilor (SDA - WBS - Work Breakdown
Structure)
Documentul intitulat Structura detaliată a activităţilor (SDA - WBS - Work
Breakdown Structure, tradus uneori şi prin „Structura de separare pe activităţi”, sau
„Structura detaliata orientată pe activităţi”) împarte proiectul în elemente tot mai

216
mici, organizate ierarhic, ce trebuie finalizate într-o anumită ordine până la
completarea proiectului.
SDA constituie instrumentul central de ordonare şi comunicare în cadrul
proiectului. Dacă este necesar, se pot realiza mai multe SDA în cadrul proiectului,
prin împarţirea acestuia în funcţie de activităţi principale, produse, obiective,
funcţiuni, responsabilităţi, orientare geografică etc.
Dacă SDA se modifică, trebuie modificată şi SDL.
SDA împarte proiectul în:
• pachete de lucrări (Work Packages) sarcini (Tasks);
• subsarcini (Subtasks) (dacă este nevoie).
Managerul de proiect utilizează SDA ca un cadru comun pentru integrarea
întregului proiect. SDA stă de asemenea la baza Structurii detaliate organizaţionale
(SDO), planificării reţelei, costurilor, analizei riscurilor etc.
E. Structura detaliată organizaţională (SDO - OBS - Organizational
Breakdown Structure)
Structura detaliată organizaţională (SDO - OBS - Organizational Breakdown
Structure, tradus uneori şi prin „Structura defalcării organizaţionale”) cuprinde
diviziunile funcţionale ale organizaţiei care sunt însărcinate să asigure susţinerea
proiectului, şi organizaţiile exterioare dacă acestea acordă, de asemenea, ajutor.
SDO poate fi foarte bine construită ca şi o organigramă. În orice caz, SDO ajută
managerii să privească proiectul din punctul de vedere al responsabilităţilor.
SDO nu este un document esenţial pentru proiecte şi poate fi valoros pentru
proiectele mai complexe.
F. Bugetul Proiectului (Project Budget)
Bugetul proiectului este format din totalitatea veniturilor şi cheltuielilor de
proiect. Este bine ca acesta să fie corelat în totalitate cu Structura Detaliată a
Activităţilor (SDA). Astfel se va putea realiza o programare a costurilor pe etapele
proiectului.

Sursa: Glosar de termeni pentru Managementul Proiectelor,

http://www.pmforum.org/library/glossry

6. Programarea de reţea (Network Scheduling)

Pentru planificarea proiectului, este nevoie de programarea de reţea. O
programare de reţea defectuoasă ar conduce la pierderi de timp, nefolosirea
resurselor şi nerealizarea proiectului în limita de timp alocată.

217
 Reţelele proiectului sunt compuse din „evenimente” (events) si „activităţi”
(activities). Evenimentul este definit ca fiind punctul de începere sau finalizare a
unui grup de activităţi. Activitatea este lucrarea cerută a fi executată de la un punct
situat în timp (eveniment) la altul.
Grafic, evenimentele sunt, de regulă, reprezentate prin cercuri, iar activităţile
prin săgeţi de la un eveniment la altul. Un număr scris deasupra unei activităţi
reprezintă, de obicei, o valoare a timpului - zile, săptămâni, luni, cerută pentru
îndeplinirea activităţii.
Pentru a eficientiza procesul de programare, au fost elaborate diverse tehnici de
programare:
- Diagrama PERT (Tehnica de Evaluare şi Analiza a Programului), şi
- Diagrama CPM (Metoda Drumului Critic);
- Diagrama Gantt (folosite alternativ sau ca o completare la PERT şi CPM).
A. Diagrama PERT (PERT Chart - Tehnica de Evaluare şi Analiza a
Programului)
Diagrama PERT (PERT Chart) este un grafic de reţea (Netwok Diagram),
deoarece arată legăturile dintre evenimente şi activităţi (la fel ca şi diagrama CPM,
spre deosebire de diagrama Gantt).
PERT este ,,acronimul pentru Program Evaluation and Review Technique” -
Tehnica de Evaluare şi Analiză a Programului, tradus uneori defectuos prin
,,Evaluarea programului şi tehnica de review” sau ,,Evaluarea de Program si Analiza
Tehnica”.
Diagramele PERT au nevoie de estimarea a trei timpi:
• cel mai optimist timp de finalizare (a);
• cel mai pesimist timp de finalizare (b);
• cel mai probabil timp de finalizare (m).
Perioada de timp prevazută între evenimente se poate calcula după următoarea
formulă:
te = [a+(4m)+b]/6, unde te = timpul prognozat.
PERT este o metodă mai sofisticată decât celelalte şi este utilă doar în cadrul
proiectelor extrem de complexe, altfel pot apărea probleme de implementare.
Daca Specificaţia Lucrării (SL - SOW) este modificată, trebuie modificată şi
diagrama PERT.

Sursa: Glosar de termeni pentru Managementul Proiectelor,

http://www.pmforum.org/library/glossry

B. Diagrama CPM (CPM Chart - Metoda Drumului Critic)

Diagrama CPM (CPM Chart) este, ca şi diagrama PERT, un grafic de reţea
(Netwok Diagram), deoarece arată legăturile dintre evenimente şi activităţi (la fel ca
şi diagrama PERT, spre deosebire de diagrama Gantt).

218
 Diagramele PERT şi CPM au început a fi folosite în jurul anilor 1950 si 1960, şi
s-au extins ca şi utilizare o dată cu dezvoltarea computerelor.
CPM este acronimul pentru ,,Critical Path Method”
Diferenţele majore dintre PERT şi CPM sunt:
1. Diagrama PERT necesită trei estimari de timp, iar diagrama CPM necesită
o singură estimare de timp;
2. Diagrama PERT este folosită mai ales în proiectele de construcţii, în timp
ce diagrama CPM este folosită în proiectele de cercetare şi dezvoltare
(R&D);
3. Diagrama PERT tratează doar timpul, iar diagrama CPM include referinţe
legate de costuri şi resurse disponibile;
4. Diagrama PERT necesită utilizarea computerului iar diagrama CPM este o
tehnică manuală;
5. Diagrama PERT se calculeazîă, de regulă, în zile, pe când diagrama CPM
în săptămâni şi luni.
Dacă specificaţia lucrării (SL - SOW) este modificată, trebuie modificată şi
diagrama CPM.
C. Diagrama Gantt (Gantt Chart)
Diagrama Gantt (elaborată la începutul anilor 1900 şi denumită dupa cel care a
folosit pentru prima data aceasta procedură - Henry Gantt) este foarte uşor accesibilă
şi prezintă perioadele de început şi încheiere, şi durata activităţilor.
Diagrama Gantt nu este un grafic de reţea pentru că nu arată interdependenţa,
legăturile dintre activităţi, ceea ce este esenţial pentru întelegerea şi urmărirea
proiectului (deoarece multe activităţi se desfăşoară concomitent şi deseori trebuie să
preceadă activităţile ulterioare). Această interdependenţă poate fi observată în
diagramele PERT sau CPM.
Dacă Specificaţia Lucrării (SL - SOW) este modificată, trebuie modificată şi
diagrama Gantt.

Sursa: Glosar de termeni pentru Managementul Proiectelor,

http://www.pmforum.org/library/glossry

Programe de calculator (software) de management al proiectelor

Proiectele mai complexe pot fi organizate cu ajutorul unor programe speciale de
calculator cum ar fi Microsoft Project sau Primavera Project Planner, ACEProject,
ActiveProject Project Management, LeadingProject, PlanWise Project Management,
TargetProcess, Vertabase etc.
Bibliografie:
1. Ildiko FEKETE. Managementul schimbării organizaţionale- Timişoara: Ed. Mirton, 2004.
2. Constanţa - Nicoleta BODEA, Vasile BODEA, Iulian ÎNTORSUREANU. Managementul
proiectelor. Editura INFOREC; Bucureşti: 2000.
3. Harold KERZNER. Project Management, A Systems.
4. Approach to Planning, Sceduling and Controling, John Wiley & Sons Inc., New York, 1996.

219
5. Glosar de termeni pentru Managementul Proiectelor, ttp://www.pmforum.org/library/glossry/
Recezent : Petru ROŞCA, dr.hab,prof univ., ULIM

220