Sunteți pe pagina 1din 20

PLANIFICAREA l BUGETAREA N MANAGEMENTUL

TREZORERIEI
Introducere
Iniierea, organizarea, conducerea i desfurarea activitilor economico-sociale
presupun, n scopul atingerii obiectivelor urmrite, alegere i decizie. Pentru aceasta,
studierea i cunoaterea situaiilor viitoare posibile la nivelul trezoreriei reprezint
modalitatea care constituie o premis a raionalitii integrrii activitii umane. De aceea,
imprimarea i a unui caracter previzional al ntregii activiti umane.la nivelul trezorerie
este determinant pentru determinarea acesteia.
In condiiile economiei de pia libere, autoreglarea i stimularea iniiativei
agenilor economici devin fapte preponderente, care implic manifestarea puternic a
motivaiei, ce la rndul su este dependent fundamental de previziune. nelegere
! corespunztoare a funciilor activitilor de previzionare, planificare i bugetare la
nivelul trezoreriei companiei este foarte important pentru practica prevederii situaiilor
viitoare, deoarece pe lng faptul c aceasta reprezint cerine pe care trebuie s le
ndeplineasc cercetarea asupra viitorului, ele e"prim raporturile necesare dintre
aspectele obiective i subiective ale cunoaterii situaiilor de trezorerie viitoare.
Pentru o mai bun nelegere i cunoatere a situaiilor de trezorerie viitoare,
trebuie realizat o definire, o delimitare a termenilor de previziune, planificare i bugetare
a flu"urilor de trezorerie.
1. Prev!une" #ro$r%&%re ' #l%n(c%re l% nvelul co&#%ne
In condiiile unei concurene intense, ale unei limitri a mi#loacelor materiale i
umane i a unei cereri de produse i servicii stabilizate, companiile sunt nevoite s
prevad, situaia lor viitoare, pentru a supravieui.
$undamentarea ct mai realist a drumului care urmeaz s fie parcurs, a
msurilor adoptate% i a mi#loacelor ce se impun a fi utilizate n politica economic,
precum i o relativ cunoatere a rezultatelor posibil de a fi obinute, determin
numeroase investigaii i cercetri cu caracter sistematic asupra viitorului. &ceste
investigaii i cercetri se concentreaz ntr-o activitate general de prevedere, care n
componena ei delimiteaz trei procese' previziunea, programarea i planificarea.
$iecare dintre aceste procese se manifest, pe de o parte, ca i activiti, iar pe de
alt parte prin conturarea unor rezultate concrete ale activitilor respective. In acest
conte"t este necesar a arta ce e"prim n esen fiecare dintre aceste procese i e este
raportul dintre ele.
Previziunea este o evaluare probabil, posibil i n alternative a evoluiei
cantitative i calitative a unui domeniu pentru un interval de timp.
(((.referat.ro
Programarea, ns, const n stabilirea unui itinerar ce conduce spre obiectivul
urmrit, prin structurarea componentelor i ierar)izarea prioritilor.
In ceea ce privete planificarea, dei nu se poate da o definiie precis, datorit I
prerilor diferite, ea reprezint o activitate ce are n vedere stabilirea modalitilor
concrete de realizare a multor obiective prestabilite.
*ugetarea, reprezint activitatea concret de combinare a diferitelor mi#loace,
pentru a pune n aplicare pas cu pas ceea ce s-a planificat la nivelul companiei.
Previziunea arat o anumit evoluie posibil i probabil a activitii pentru o
perioad viitoare de timp, programarea, stabilete drumul, varianta pe care managerul
companiei o alege pentru realizarea acelui nivel de activitate, planificarea, pune n
eviden modalitile concrete de atingere a obiectivelor propuse, etapele ce trebuiesc
urmate n cadrul itinerarului ales, iar bugetarea, arat ce trebuie fcut n cadrul fiecrei
etape, stabilite la nivelul planificrii.
distincie de ordin general ntre programare i planificare este aceea c prima
constituie o activitate care intervine printr-un sistem de mi#loace, iar cea de a doua prin
practici ori te)nici folosite pentru orientarea i reglarea activitilor care urmeaz s se
desfoare.
In companiile moderne, previziunea, programarea i planificarea reprezint
activiti care au o semnificaie deosebit rezultat din atributele acestora privind
informarea instituiilor publice i agenilor economici autonomi asupra unor evoluii
probabile determinate de factori i con#uncturi economice interne i e"terne, modalitatea
de dispunere sistematic a elementelor ce compun o aciune viitoare, evidenierea
posibilitilor de sincronizare a tuturor factorilor implicai n activitile ce urmeaz s se
desfoare, prezentarea posibilitilor agenilor economici de orientare ct mai
competent n mediul economic i social naional i internaional, desemnarea unor
scenarii i modaliti concrete de aciune capabile s stimuleze interesul pentru realizarea
obiectivelor propuse cu a#utorul unor prg)ii economice, i financiare i sociale.
+ntruct fenomenele i procesele economice i sociale pot fi privite la nivel,
macro i micro, toate cele trei activiti -previziunea, programarea i planificarea. se
ntlnesc i sunt, pentru motivele artate, necesare la fiecare nivel organizatorici /odul
de abordare a lor este ns diferit, n funcie de importana care li se acord i # de
e"istena unui cadru instituional i organizatoric care s permit desfurarea,
activitilor respective.
Practica arat c ntre previziune, programare i planificare e"ist legturii care
definesc un anumit raport ntre ele. Pentru a cunoate acest raport este nevoie al le privi
din dou puncte de vedere0 pe de o parte ca i activiti, iar pe de alt parte ca
generatoare de rezultate.
+ntre previziunea i planificarea financiar e"ist deosebiri de nuan nu
ntotdeauna contientizate de analistul economic. &mbele se refer la o activitate n
permanent interaciune i relaionare cu termenul 1viitor1. 2uvntul previziune ne duce
cu gndul, nsui prin topica sa, la o 1viziune1 realizat dinainte, aadar o 1pre viziune1.
Prin intermediul su, agentul economic este pus n tem cu o viitoare3 turnur a situaiei
de pe pia, el prevede evoluia parametrilor mediului economic n3 care i va desfura
activitatea i deci i va modela propriile aciuni ca s%il mbunteasc performana
economic. 4ocmai aici. este punctul sensibil' aceast5 modelare n urma 1pre-viziunii1
activitii agentului economic se realizeaz c)iar prin6 planificare. 7l i planific
aciunile, adic realizeaz un plan dinainte stabilit. Din punctul de vedere al e"istenei lor
ca i activiti, intre previziune i programare, respectiv planificare, e"ist att asemnri,
ct i deosebiri.
&semanarile se refera la'
8 toate reprezint forme de anticipare a unei situaii de viitori
8 au ca obiectiv formularea unor stri prin care se poate manifesta o
evoluiei
8 obiectivul investigaiei l constituie pentru toate un sistem considerat
desc)is, adic un sistem a crui e"isten se modific permanent sub
aciunea influenei diferiilor factori9
8 scopul identic de realizare, adic evidenierea unor lucruri care stau la
baza stabilirii de componente, msuri i mi#loace pentru atingerea
obiectivelor dorite.
8 In ceea ce privete deosebirile, acestea arat c: sfera de cuprindere
este mai larg n cazul previziunii, dac se are n vedere c ea
abordeaz, n multe situaii, i fenomenele din natur;
8 previziunea este o activitate de investigaie cu caracter e"plorativ, n
domeniul probabilului i posibilului, n timp ce programarea i
planificarea sunt activiti cu caracter raional, ce urmeaz s
stabileasc o anumit evoluie;
8 previziunea furnizeaz informaii i materiale de documentare necesare
pentru desfurarea programrii i planificrii, care concep strategii i
ci concrete de aciune.
Previziunile conin referiri asupra strilor posibile i probabilitile asociate
acestora ntrun viitor stabilit, apreciind i msura n care posibilul se convertete n
probabil, pe baza lurii n considerare a unor factori condiionali.
Programele, ca instrumente obinute n urma activitii de programare, definesc
aciunile sau lucrrile, care ealonate n timp i spaiu, conduc la realizarea unui obiectiv.
7"ist o diversitate de programe care pot fi elaborate, cum sunt%-programe strategice care
se refer la obiective de mare interes, programe sectoriale privind problemele principale
ale unor sectoare sau domenii de aciune, programe teritoriale ce urmresc aspectele
eseniale ale evoluiei n profil teritorial, programe cu caracter operativ ce au n vedere
coordonarea e"ecutanilor diverselor aciuni i programe de msuri ce cuprind prevederi
cu caracter operaional de natur organizatoric, te)nologic, financiar, #uridic etc.
Planurile reprezint un sistem de decizii sau orientri care stabilesc niveluri i
termene de realizare referitoare la dimensiunea componentelor unei activiti, rezultatelor
i eficienei obinute. 7le urmresc e"istena unei coerene ntre diferitele laturi ale
activitilor ntreprinse i desfurate. 4oate acestea, privite n timp, dau i distincia n
planuri pe perioade mai lungi sau mai scurte.
Intre previziune, pe de o parte i programe i planuri, pe de alt parte, nu e"ist
asemnri, ci numai deosebiri. 7le se refer la urmtoarele0
8 previziunea abordeaz perioade de timp nedeterminate, n timp ce un
program sau planul ia n considerare perioade bine conturate;
8 previziunea prezint mai multe alternative, iar programul n general i
planul n special, sunt o singur alternativ;
8 previziunea este un instrument de investigaie, spre deosebire de
program i, mai ales, de plan care reprezint o deciziei
8 prin program sau plan se verific realitatea i valabilitatea alternativelor
de evoluie furnizate de previziune;
8 apelnd n forme concrete la prg)ii economico - financiare i
incluznd n coninutul lor elemente de reglare contient a i
proceselor economico - sociale, programul i planul se manifest ca
instrumente de organizare, conducere i control efectiv al derulrii
activitilor n dispunerea lor n timp fa de previziune, care
anticipeaz traiectorii de evoluie.
Din cele prezentate reiese c previziunea, programarea i planificarea, precum i
alte forme de prevedere, sunt rezultatul normalitii e"istenei fenomenelor i proceselor
economice i sociale 7ste normal ca instituiile publice i agenii economici s fie vital
interesai de cunoaterea n prealabil a evoluiei sau involuiei fenomenelor i proceselor
respective, ca i de orice posibilitate de influenare a acestora, apelnd la ci i mi#loace
precise ce urmeaz s fie utilizate n perioade i la termene bine < i stabilite. &
previziona, programa i planifica nu nseamn a obliga, ci orienta, concepe # i ncadra n
limite acceptabile din punct de vedere economic i social activitatea desfurat la
diferite nivele i diveri ageni economici.
Din toate acestea rezult c previziunea i planificarea coe"ist i se genereaz I
una pe cealalt, aadar nu pot fi tratate separat. &cest lucru capt o i mai mare #
relevan n cadrul companiei, unde ele sunt realizate printrun singur element' bugetarea.
*ugetele companiei a"at cile de urmat pentru atingerea scopurilor propuse i
sunt destinate nevoilor interne de orientare spre realizarea acestora n vederea desfurrii
e"erciiului financiar viitor.
*ugetul trezoreriei, contul de rezultate i bilanul previzional pot fi elaborate
anual cu scopul de a estima situaia patrimonial i monetar care urmeaz a rezulta din
aplicarea bugetelor specifice. Previziunea trezoreriei se realizeaz pe baza variantelor din
vnzri i a prevederii c)eltuielilor, prin alctuirea bugetului trezoreriei, care este urmat
de sinteza stocurilor previzionate -de materii prime i produse finite., de stabilirea
rezultatului estimat al e"ploatrii i de determinarea bilanului estimat. *ugetul
trezoreriei anticipeaz ncasrile i plile pornind de la planificarea c)eltuielilor, din care
sunt e"cluse cele nepltibile -cum ar fi amortizrile i provizioanele calculate. i de la
planificarea veniturilor, din care sunt e"cluse cele nencasabile -respectiv producia
stocat, vnzrile pe credit etc... *ugetarea trezoreriei are ca scop prezentarea unei
sinteze a resurselor proprii grupate n funcie de provenien, prezentarea destinaiei
acestora pe principalele activiti care genereaz c)eltuieli i pli, evaluarea diferitelor
tipuri de plasamente, aprecierea diferitelor surse de finanare pe termen scurt, plasarea
e"cedentului de trezorerie, dar i scopul de a stabili modalitile prin care se va asigura
ec)ilibrul necesar desfurrii n condiii normale a activitii unitii patrimoniale. =olul
ma#or al bugetarii trezoreriei este acela de a stpni pe ct posibil flu"urile financiare i
de a sincroniza ncasrile cu plile pentru a asigura permanent capacitatea de plat a
trezoreriei i deci a companiei. 1+ntreprinderea are nevoie de lic)iditate pentru efectuarea
tranzaciilor sale, pentru plata ac)iziiilor zilnic scadente1
<<>
. /rimea incasarilor este
direct dependenta la nivelul veniturilor,de politica de credite furnizor si de politica
generala de credite a companiei.Incasarile sunt conservate pentru a putea face fata unor
situatii imprevizibile de cereri de fonduri, asadar bugetarea trezoreriei #oaca un rol foarte
important de precautie impotriva acestui gen de situatii.
4oate economiile de piata din tarile dezvoltate dinpunct de vedere economic
utilizeaz cu rezultate notaoiie instrumentele caracteristice previziunii, programrii i
planificrii.
?innd seama de locul i rolul lor n ansamblul procesului general de prevedere
sociala,intr-o viziune cibernetica,ce ia in considerare si cone"iunea inversa -feed-bac@-
ul.,legatura dintre ele poate prezenta astfel'
F$ur% nr.1.). *c+e&% #roce,ulu $ener%l de #revedere
11-
Ac)ema reliefeaz derularea operaiunilor caracteristice fiecrei activiti care
presupune urmtoarea succesiune a acestora
'
pe baza previziunilor elaborate se formeaz
strategii care servesc la elaborarea programelor sau planurilor. Programele i planurile
sunt apoi utilizate pentru organizarea, coordonarea, conducerea i controlul aciunilor sau
activitilor. &pariia unor elemente noi n desfurarea activitilor ntreprinse, conduce
la reconsiderarea programelor sau planurilor, care impun o nou concepere a strategiilor,
concepere ce necesit actualizarea previziunilor elaborate.
Dezvoltarea oricrei economii necesit studierea la diferite nivele i structuri
organizatorice independena multipl dintre elementele trecutului, prezentului i
viitorului, conceperea retrospectivei cu studiile privind situaia prezent i cu
investigaiile respective, de natur estimativ sau raional, n scopul stabilirii
obiectivelor strategice i a modalitilor concrete de aciune. n cadrul acestui demers,
activitii previzionale i revine un loc i rol n permanent ascenden.
). *,te&ul de .u$et%re %l co&#%ne
).1. /e(nre% ' #rnc#le ,,te&ulu .u$et%r %l co&#%ne
Bestiunea bugetar vizeaz elaborarea unui model de gestiune care s permit
coerena, descentralizarea i controlul diferitelor subsisteme ale companiei.
8 2oerena
'
prin intermediul bugetului, care este o previziune cifric se
asigur coerena ntre diferitele componente ale companiei -de
e"emplu, bugetarea vnzrilor se coreleaz cu programul de
aprovizionri i cu bugetul de fabricaie, toate formnd un ansamblu
coerent..
8 Descentralizarea' bugetul general reflect opiunile i obiectivele
direciei generale. Ins elaborarea i e"ecuia lui necesit o
descentralizare la nivelul diferitelor centre de responsabilitate din
interprindere, devenind astfel un instrument al conducerii prin
obiective.
8 2ontrolul descentralizarea -sau delegarea autoritii i a
responsabilitilor. se face n cadrul i n limita obiectivelor
prestabilite, fi"ate prin bugete. *ugetele i controlul bugetar nu
suprim structura ierar)ic, ci o formalizeaz nfcrun sistem de
obiective de realizat i abateri de la acestea.
Din punct de vedere practic, gestiunea bugetar se realizeaz n trei faze'
8 faz de previziune strategic, care corespunde stabilirii de previziuni
privind diferite obiective sau performane ale companiei, pe diferite
orizonturi de timp, de regul pe termen mediu, pn la C-D ani:,
rezultatul acestei etape este ntocmirea unui plan strategic al
companiei9
8 faz de bugetare, care const n elaborarea bugetelor innd cont de
previziuni;
8 faz de control al e"ecuiei bugetelor.
In conte"tul controlului de gestiune, bugetul este un plan pe termen scurt, de regul pn
la un an, care prezint alocarea resurselor i asumarea responsabilitilor de ctre diferii
decideni din cadrul unei organizaii. Pentru o urmrire mai bun a realizrii obiectivelor
prevzute, bugetul anual poate fi decupat pe intervale mai mici de timp, cum ar fi
trimestre, luni, decade i, pe msura e"ecuiei, c)iar pe zile.
Prin intermediul bugetelor se realizeaz controlul bugetar, care const n compararea
permanent a rezultatelor obinute cu previziunile bugetare, cu scopul'
8 de a identifica cauza -sau cauzele. abaterilor de la bugete;
8 de a informa diferite niveluri ierar)ice;
8 de a lua eventuale msuri corective;
8 de a aprecia activitatea diferiilor responsabili de bugete.
*ugetul este elaborat de controlorul de gestiune i este un plan care prezint modul cum
vor fi realizate obiectivele strategice ale companiei -cum ar fi creterea cifrei de afaceri
cu un anumit procent, dezvoltarea internaional, reducerea costurilor, ocuparea unui
anumit loc pe pia etc...
7laborarea sistemului bugetar al unei organizaii se face avnd n vedere urmtoarele
principii-%
8 principiul integralitii sistemului bugetar'
8 principiul suprapunerii sistemului bugetar cu sistemul de autoritate din
cadrul companiei'
8 principiul meninerii solidaritii ntre diferite structure organizatorice'
8 principiul nscrierii sistemului bugetar n cadrul politicii generale a
companiei'
8 principiul actualizrii previziunilor bugetare
).). Et%#ele #rocedur .u$et%re
En buget este o previziune cifric a obiectivelor iFsau mi#loacelor pentru
realizarea lor. Datele previzionate pot fi e"primate monetar, ceea ce confer o
omogenitate sistemului bugetar, dar pot fi e"primate i n etalon natural -ca de e"emplu'
cantitile de vndut, timpul de lucru pentru obinerea unei producii etc.. sau o
combinare ntre acestea dou. rice buget trebuie s fie o previziune realist, care s in
cont de constrngerile la care este supus compania, att de natur intern -cum ar fi
capacitatea de producie disponibil, calificarea personalului, sursele de finanare
accesibile.... ct i de natur e"tern -situaia concurenial, con#unctura.....
7laborarea bugetului trebuie s nceap prin luarea n calcul a constrngerilor cele
mai importante pe care trebuie s le suporte compania. Procedura bugetar se deruleaz
n funcie de mrimea companiei, gradul de descentralizare, specificul activitii, modul
de organizare a sistemului informaional etc., desfurndu-se pe o durat de pn la G->
luni.
&stfel procedur bugetar pentru e"erciiul financiar urmtor -<.H< -C<.<I.JK<.
poate ncepe n primvara anului curent unie martie aprilie din e"erciiul J. i se
desfoar pn toamna -lunile septembrie:octombrie ale LLL* curent, L cnd sunt
elaborate bugetele definitive i transmise centrelor de responsabilita#feft, pentru e"ecuie
n anul urmtor.
procedur bugetar poate fi etapizat astfel'
8 stabilirea obiectivelor companiei pentru anul urmtor -adic a planului
operaional. de ctre direcia general i transmiterea acestora i a
informaiilor privind mediul de afaceri ctre responsabilii centrelor de
gestiune -se comunic informaii cum sunt-% evoluia pieei, inflaia
ateptat, politica social, cursul valutar, politica de pre....;
8 elaborarea unor bugete provizorii -pre-bugete. de ctre fiecare
responsabil al centrelor delimitate n cadrul companiei i alegerea unei
variante considerat dezirabil;
8 verificarea coerenei bugetare' n aceast faz, bugetele provizorii
elaborate pentru fiecare centru de responsabilitate sunt regrupate la
nivelul conducerii generale pentru testarea coerenei dintre diferitele
componente ale ansamblului bugetar; responsabilii centrelor de
gestiune -de fapt, responsabilii de bugete. i comitetul bugetar
-controlorul de gestiune i managerii generali. dezbat obiectivele i
mi#loacele alocate pentru realizarea acestora, realizndu-se o adevrat
Mnegociere1 a obiectivelor i mi#loacelor aferente fiecrui buget.
2ontrolorul de gestiune are un rol foarte important n aceast faz
deoarece el verific realismul ipotezelor i obiectivelor iniiale,
evalueaz sensibilitatea rezultatelor la variabilele cele mai incerte i se
asigur de e"istena unei Mrezerve1 la nivelul direciei generale,
utilizabil n cursul e"ecuiei bugetare n cazul unei con#uncturi
nefavorabile sau a unei situaii de gestiune neprevzut la nivelul
entitilor bugetate.
8 elaborarea bugetelor definitive i transmiterea acestora ctre centrele de
responsabilitate -bugetele sunt detaliate n funcie de gestionarea lor n
timp i n spaiul organizational.;
8 urmrirea e"ecuiei bugetelor i actualizarea lor n funcie de evoluia
mediului de afaceri i a realizrii obiectivelor.
).0. Con($ur%1% ,,te&ulu .u$et%r
Na nivelul unei companii, distingem #%tru c%te$or de .u$ete.
Bu$etele de e2#lo%t%re, legate de funcia de e"ploatare a companiei, sunt
proiectate n funcie de volumul activitii companiei. In aceast categorie se includ
bugetul de vnzri -detaliat, la rndul su, n bugetul cifrei de afaceri i bugetul
c)eltuielilor de distribuie., bugetul de producie i bugetul de aprovizionri. *ugetul de
vnzri este considerat, n general, ca un buget-int -sau determinant., deoarece, plecnd
de la previziunea vnzrilor, se stabilesc cantitile de produs i, apoi, necesarul de
aprovizionat. 2onsiderarea bugetului de vnzri ca o Mint1 n elaborarea sistemului
bugetar se e"plic prin faptul c gestiunea oricrei companii trebuie centrat pe funcia de
vnzare, care genereaz performana msurat n termeni de profitabilitate i lic)iditi.
Bu$etul de Inve,t1 prezint anga#amentele pe termen scurt privind proiectele
de investiii ale companiei. &ceste anga#amente sunt autonome fa de bugetele de
e"ploatare, dar au un impact asupra bugetului de trezorerie i situaiilor financiare
previzionale -contul de rezultate i bilanul previzionale..
Bu$etul c+eltuellor $ener%le cuprinde, de regul, c)eltuieli fi"e, care nu depind
de nivelul de activitate al companiei. &cest buget regrupeaz c)eltuieli legate de
administrarea general a companiei -cum sunt cele cu gestiunea financiar0 cu gestiunea
personalului, cu gestiunea ec)ipamentelor informatice etc... *ugetarea acestor c)eltuieli
este mai dificil de realizat i se face, adesea, de o manier arbitrar.
Aintezele bugetare cuprind bugetul de trezorerie i situaiile financiare
previzionale' contul de rezultate i bilanul previzionale. Ae mai numesc i bugete
generale i constituie o sintez a celorlalte bugete.
Bu$etul de tre!orere prezint previziunea flu"urilor de lic)iditi, iar ntocmirea
situaiilor financiare previzionale -bilan i cont de rezultate previzionale. constituie
ultima etap a construciei bugetare.
Diferitele bugete care formeaz sistemul bugetar al companiei sunt
interdependente, coerena ansamblului fiind un aspect esenial urmrit de controlorul de
gestiune i de managerii companiei n actul de gestiune bugetar.
De aceea, construirea bugetelor este un proces iterativ, care trebuie s asigure
articularea tuturor bugetelor ntr-un ansamblu coerent. &rticularea diferitelor bugete n
cadrul unui sistem bugetar coerent, elaborat la nivelul unei companii, se prezint n
sc)ema din pagina urmtoare.
*EB747N7 D7 7OPN&4&=7
*EB74EN D7 PQJRS=I
*EB74EN D7 P=DE2?I7
*EB74EN D &P=PIRIJS=I
*EB74EN D7 IJP7A4I?II
*EB74EN D7 2L7N4E7NI B7J7=&N7
*EB74EN D7 4=7R=7=I7
*EB74EN D7 IJP7A4I?II
).).1 Bu$etul v3n!4rlor
7laborarea acestui buget reprezint una din fazele cele mai importante ale
procesului bugetar, ntruct ansamblul celorlalte bugete se bazeaz pe previziunea fcut
n aceast faz. Previziunile cantitative vor fi prezentate n concordan cu forma de
pilota# bugetar adoptat de companie.
=egruprile se vor face pe clieni, regiuni, ri. &ceste previziuni cantitative vor fi
apoi valorizate1 cu a#utorul tarifelor previzionale pentru a calcula cifra de afaceri. In
vederea pregtirii bugetului de trezorerie, se va avea n vedere i se va calcula n fiecare
lun i suma de ta" pe valoarea adugat. n cele din urm se va stabili un buget al
costurilor comerciale.
&pariia anumitor dificulti n stabilirea previziunilor este inevitabil. n fond,
bugetul constituie un anga#ament al vnztorului, iar acesta poate fi tentat fie s
subestimeze, pentru a fi sigur c i va ndeplini obiectivele, fie s includ obiective a
cror realizare este improbabil.
dat stabilit la nivelul direciei comerciale, bugetul de vnzri trebuie s obin
avizul direciei generale. &ceasta va elabora anumite teste de compatibilitate care privesc
coerena dintre nivelul preului i volumul de vnzri i potenialul companiei.
).).) Bu$etul de #roduc1e
Bestiunea produciei are ca misiune previziunea, optimizarea i controlul,
flu"urilor de materii prime, subansamble i piese care traverseaz sistemul de producie
pentru a fi transformate n semifabricate i produse finite.
*ugetul de producie constituie reprezentarea global, cifrat, a activitii de
producie anuale, dar acesta nu e"prim dect finalitatea procedurii de gestiune a
produciei. &stfel, organizarea produciei trebuie controlat i optimizat de o manier
continu i cotidian cu a#utorul ctorva metode i te)nici simple.
Prnc# $ener%le
Bestiunea produciei are ca finalitate o organizare eficace a procesului produciei
de bunuri i servicii. Definirea cererii#gprmeaz s fie satisfcut,.a gamei de produse, a
procedurilor de fabricaie sunt considerate elemente ce nu in de gestiunea produciei.
Planificarea produciei pornete de la confruntarea ansamblului previziunilor de
vnzri cu anumite constrngeri interne legate de producie, cum ar fi'
8 capacitile de producie sunt considerate nemodificabile pe termen
scurt;
8 resursele umane disponibile sunt limitate;
8 anumite costuri de producie nu trebuie depite;
8 trebuie respectate anumite termene.
rganizarea tradiional a produciei este legat de previziunile fcute asupra
cererii finale. Pornind de la aceste previziuni, trebuie efectuat o planificare a resurselor
umane, a materiilor prime, a gradului de ncrcare a capacitilor de producie. 7ste vorba
despre o optimizare a mi#loacelor de producie prin reglarea flu"urilor.
In cadrul unei asemenea organizri a produciei, se disting dou tipuri de flu"uri'
8 un flu" de informaii;
8 un flu" fizic de bunuri.
).).0 Bu$etul %#rov!on4rlor
In domeniul bugetar, noiunea de aprovizionare se refer la noiunile de stoca# i
ac)iziie, aceasta din urm sub toate aspectele sale -comand, livrare, regularizare., nc
de la nceput, trebuie s subliniem c accentuai nu trebuie s cad pe operaiunea de
ac)iziie, care are o conotaie #uridic prea ridicat. 2ei care elaboreaz bugetul
aprovizionrilor trebuie s aib n vedere mai degrab caracteristicile financiare legate de
ac)iziii i nu datele la care acestea au avut loc. &stfel, ei trebuie s stabileasc un
program care'
8 s permit evitarea apariiei unei rupturi n stoc;
8 s nu antreneze gestiunea unor stocuri prea voluminoase.
8 In concluzie, ei se vor preocupa de0
8 reaprovizionri, caracterizate prin livrri -cu cele dou caracteristica
cantiti i date., ac)iziiile nefiind considerate dect elemente
secundare,
8 comenzi care, n amonte, condiioneaz livrrile.
En stoc este o rezerv constituit n vederea satisfacerii unei nevoi ulterioare.
Atocurile apar n diferite faze ale procesului de producie. De aceea, se vorbete despre
stocuri de% materii prime, materiale consumabile, produse n curs, produse finite etc.
/otivele pentru care se constituie stocuri sunt multiple. &cestea ar putea fi
clasificate astfel'
<. te)nice% ritmul flu"ului de producie este diferit de ritmul utilizrii -consumului.;
I. economice' influena costurilor fi"e irandamentele crescnde din procesul de
producie i de aprovizionare oblig companiile s comande sau s produc n
serie;
C. financiare' e"istena unor piee cu preuri fluctuante;
G. securitate' incertitudinea este o caracteristic definitorie a cererii i a condiiilor de
aprovizionare.
Atocurile contribuie de o manier decisiv la fle"ibilitatea companiei, dar, n acelai timp,
constituie o imobilizare de capitaluri i antreneaz costuri de naturi diferite. Deciziile
referitoare la stocuri sunt adesea de natur conflictual
'
departamentul financiar va dori un
stoca# minim; centrele operaionale, din contr, au tendinta de a prefera un stoc mai
ridicat pentru o fle"ibilitate mai buna la nivel de productie sau la nivel comercial. Dar se
stie ca detinerea de stocuri provoaca importante nevoi de finantare' cresterea cu o singura
zi a duratei de detinere a produselor finite implic, naintea creditului-furnia suplimentar
n valoare de o zi c)eltuieli de producie
De aceea, gestiunea stocurilor trebuie s fa riguros, iar modelele de gestiune a
stocurilor sunt foi celelalte modele, transcriu n practic politica unei aplicare se situeaz
pe termen foarte scurt si aceasta intrucat ele determina un comportament foarte sensibil n
raport cu elementele pe care le integreaz.
).).5 Bu$etul c+eltuellor $ener%le
Desfurarea activitii unei companii este deseori condiionat de e"istena rvicii
funcionale i servicii de administraie general.
&semenea servicii se caracterizeaz prin modul indirect n care concur la
realizarea obiectului de activitate al companiei.
&ceste servicii cuprind n principal T
8 serviciile direciei generale, secretariat, relaii cu publicul9
8 serviciul administrativ -serviciul de curierat, telefonie, documentare,
servicii #uridice etc.6
8 serviciul fnanciar-contabil
8 serviciul informatic;
8 serviciul personal.
De asemenea, n ultimul timp, lista serviciilor funcionale ale unei companii s-a
lrgit, la cea e"istent adugndu-se servicii precum'
8 planificare strategic i control de gestiune;
8 cercetare;
8 audit;
8 studii de pia i publicitate;
8 gestiunea brevetelor, mrcilor i controlului de calitate.
*ugetarea acestor c)eltuieli reprezint o problem e"trem de dificil n cadrul
procesului de bugetare, n special datorit caracteristicilor pe care le au c)eltuielile
acestor servicii.
In primul rnd, este vorba despre c)eltuieli generale -c)eltuieli indirecte., a cror
alocare asupra uneia sau alteia din activitile de baz ale companiei este realmente
dificil.
+n al doilea rnd, aceste c)eltuieli sunt dificil de controlat ntruct nsi utilitatea
lor real este dificil de apreciat. 2el mai frecvent, funciile i sarcinile mdeplinite de
aceste servicii sunt multiple i nonrepetitive, de unde decurge i cvasiimposibilitatea de a
gsi o unitate de msur a 1produciei1 acestei activiti. =ezultatele obinute de aceste
servicii sunt greu cuantificabile; de e"emplu, cum putem msura efectul informaiilor
furnizate de serviciul financiar-contabil U
+n al treilea rnd, c)eltuielile generale prezint tendina de cretere.
&ceast afirmaie poate fi susinut de o serie de factori precum'
8 componena c)eltuielilor generale; acestea sunt compuse n general din
c)eltuieli de personal, c)eltuieli al cror volum este practic de
necomprimat atta vreme ct volumul activitii nu poate fi cuantificat
fiabil. n plus, restul acestor c)eltuieli decurge din utilizarea unor
materiale din ce n ce mai sofisticate i, bineneles, mai scumpe'
8 gradul nalt de specializare al personalului utilizat n realizarea acestor
servicii; utilizarea de ec)ipamente specializate presupune anga#area de
specialiti, aprnd astfel o nou surs de cretere a c)eltuielilor
generale;
8 distana cultural e"istent ntre Mfurnizorii de servicii1 i Mutilizatori1;
n cadrul oricrei companii, e"ist ntre aceste dou tipuri de salariai o
stare de animozitate a crei origine poate fi regsit n diferenele
culturale -..ftirnizorii1, adic salariaii serviciilor funcionale, sunt
orientai n mod predilect ctre reflecie, n timp ce ceilali ctre
aciune..
&ceast nencredere reciproc antreneaz n cea mai mare parte a timpului o slab
comunicare sau c)iar lipsa acesteia. De aici rezult faptul c atunci cnd un responsabil
operaional solicit un serviciu funcional, el nu are adesea nici cea mai vag idee despre
munca pe care serviciul respectiv o implic i invers, prestatorul serviciului funcional nu
cunoate, n general, valoarea utilizrii serviciului pe care l furnizeaz. &ceste c)eltuieli
mai sunt denumite i c)eltuieli discreionare, mrimea lor fiind influenat de o decizie.
In concluzie, c)eltuielile generale au o tendin natural de cretere, fenomen
foarte periculos care scap tuturor formelor de control din cauza, pe de o parte, a
diversitii activitilor pe care le reflect i, pe de alt parte, a dificultii de a le evalua.
).).7 Bu$etul de nve,t1
Deciziile de investire sunt acelea care implic un sacrificiu actual de resurse n
sc)imbul unui flu" viitor de trezorerie. In general, se poate spune c toate c)eltuielile
fcute de o companie sunt orientate ctre obinerea de beneficii viitoare. 2eea ce distinge
ns deciziile de investire de cele operaionale -pe termen scurt. este timpul. 2atalogm
ca decizii pe termen scurt acele decizii care presupun un orizont temporal relativ scurt -de
regul sub un an. de la avansarea fondurilor. Pe de alt parte, deciziile de investire sunt
acelea pentru care se scurge o perioad semnificativ ntre momentul avansrii fondurilor
i obinerea beneficiilor.
Datorit acestei perioade de timp relativ lungi, care se scurge ntre momentul
investirii i cel al obinerii beneficiilor, decizia de investire este afectat de un cost de
oportunitate, reprezentat de dobnda care ar putea fi obinut prin plasarea sumelor
investite pe piaa de capital. Pe termen
scurt, aceast dobnd capt valori nesemnificative, fapt pentru care ea poate fi ignorat
i eliminat din procesul decizional.
Deciziile de investire reprezint unul dintre cele mai importante tipuri de decizii
pe care managerii unei companii trebuie s le ia, avnd n vedere c procesul de investire
implic de cele mai multe ori imobilizarea unor fraciuni importante din fondurile
companiei n aciuni practic ireversibile.
2onstruirea sistemului bugetar al companiei se finalizeaz prin elaborarea
bugetelor generale; bugetul de trezorerie i situaiile financiare previzionale -contul de 8
rezultate previzional i bilanul contabil previzional..
).).9 Bu$etul de tre!orere
Acopul ntocmirii bugetului de trezorerie este acela de a proiecta intrrile i #
ieirile de lic)iditi ale companiei, adic ncasrile i plile, astfel nct s se 3 realizeze
o gestiune a trezoreriei, care s permit evitarea situaiilor de dificulti sau V c)iar
imposibilitatea de plat ct i un eventual e"cedent de trezorerie incorect # gestionat. n
literatura de specialitate, una din politicile de gestiune a trezoreriei cd3 mai des citate este
Mtrezoreria zero1. &ceast politic de gestiune a trezoreriei companiei 'presupune
meninerea ct mai aproape de zero a soldurilor de disponibiliti, n vederea reducerii
costurilor de gestiune a trezoreriei -se poate realiza prin- conservarea cel mai puin
posibil a lic)iditilor neutilizate, utilizarea formelor de credit cel mai puin costisitoare,
n sume ct mai reduse i pe o durat ct mai scurt etc...
+ntocmirea bugetului de trezorerie permite managerilor s ia deciziile care trebuie
sa contracareze eventualele dezec)ilibre de trezorerie care pot afecta lic)iditatea i
solvabilitatea companiei i s prevad mi#loacele de finanare, n situaia e"istenei unor
nevoi de finanare. De asemenea, pe baza informaiilor din acest buget se vor proiecta
cele mai bune plasamente ale eventualului e"cedent de trezorerie previzionat.
Nic)iditatea companiei este determinat de gestiunea trezoreriei ei.
4rezoreria companiei este format din lic)iditi i ec)ivalente de )c)iditi.
Nic)iditile companiei se compun din numerarul aflat n casierie i depozitele la
vedere -conturile curente la bnci..
7c)ivalentele de lic)iditi sunt plasamente ale companiei pe termen scurt, cu
grad mare de lic)iditate i a cror valoare nu risc s se sc)imbe n mod semnificativ; ele
sunt deinute pentru a face fa plilor pe termen scurt i au o scaden de ma"imum trei
luni. In ec)ivalentele de lic)iditi se includ- depozite la termen, certificate de depozit
emise de bnci, bonuri de tezaur emise de 4rezoreria pubLc etc., toate cu scadena mai
mic de trei luni.
*ugetul de trezorerie se concepe n funcie de particularitile fiecrei companii,
ns cteva proceduri pot fi considerate comune. &stfel, plecnd de la bugetele privind
activitatea de e"ploatare -vnzri, producie, aprovizionri etc., se stabilesc bugete
pariale privind ncasrile, ta"a pe valoare adugat i plile. &poi, aceste bugete pariale
vor fi sintetizate ntr-un buget global, care include toate flu"urile de Lc)iditi legate de
activitatea de e"ploatare ct i din celelalte bugete care genereaz flu"uri de Lc)iditi
-investiii, activitatea de cercetare-dezvoltare, administrare general etc...
*ugetul de trezorerie se nscrie pe orizontul gestiumi bugetare anuale a companiei
i trebuie s prezinte, la nivelul e"erciiului financiar -anul calendaristic., ec)iLbrul
dintre ncasri i pli. Pentru garantarea ec)ilibrului n orice circumstane, previziunile
de trezorerie trebuie
elaborate trimestrial i lunar. Na rndul lor, aceste previziuni se pot detaLa la nivel
sptmnal i c)iar zilnic, pe msura scurgerii timpului, deoarece este dificil de ntocmit
o astfel de previziune a trezoreriei n momentul bugetarii trezoreriei anuale. Previziunea
flu"urilor de ncasri i pli se face plecnd de la tranzaciile previzionate pentru anul
bugetat, innd cont de durata creditului comercial primit de la furnizori, durata creditului
comercial acordat cLenilor, scadenele legale sau contractuale pentru plata salariilor,
plata c)eltuie)lor cu asigurrile sociale, plata obLgaiilor fiscale, rambursarea
mprumuturilor etc.
De e"emplu, ncasrile din activitatea de e"ploatare pot fi determinate astfel'
2ifra de afaceri previzional
- 2reane-clieni la nc)iderea e"erciiului -la C<.<I.J.
K 2reane-clieni la desc)iderea e"erciiului -la H<.H<.J.
W ncasri din vnzri aferente e"erciiului bugetat.
=emarcm faptul c la ntocmirea bugetului de trezorerie se utiLzeaz att
informaii certe privind plile i ncasrile viitoare -cum sunt%- rambursarea unui credit
bancar de#a contractat, plata salariilor etc.. ct i informaii mai puin sigure, ca de
e"emplu estimarea duratei decala#ului -ntre momentul anga#rii unor flu"uri de L*L sau
c)eltuieli i dat9 ncasrii unor venituri sau plii unor c)eltuieL. De aceea, cu ct gradul
de incertitudine a informaiilor incluse n bugetul de trezorerie este mai ridicat cu atat
reactualizarea lui trebuie fcut la perioade mai scurte de timp.
0. /ec! de #l%n(c%re % (lu2urlor de tre!orere
0.1. *t%.lre% or!ontulu ' % nterv%lulu de t&# :n %ctvt%te% de
#l%n(c%re % tre!orere
Pertinena i eficacitatea deciziilor luate de ctre managerul trezoreriei depind de
calitatea informaiilor i de estimrile privind flu"ul de trezorerie. Pentru a lua decizii
optimale de plasament sau de finanare a companiei, n scopul meninerii ec)ilibrului
financiar, trebuie, nu doar s se urmreasc evoluia trezoreriei de zi cu zi, ci i s se
stabileasc estimri ale ncasrilor i plilor companiei. De asemenea, n managementul
trezoreriei este necesar, s se asigure securitatea disponibilitilor prin prevederea mai
multor surse de finanare, precum i asigurarea unui randament ma"im al
disponibilitilor e"istente, nelsndu-le neutilizate. Ae impune reducerea ct mai mult
posibil a creditului client, accelernd apelurile trezoreriei, comparativ cu creditul furnizor
-ncercndu-se o mrire a acestuia.. /anagerul trezoreriei trebuie totodat s negocieze
mai mult timp avansurile eventualelor plasamente ale e"cedentelor de trezorerie iFsau
creditelor pentru a face fa insuficienelor de trezorerie, trebuie s sesizeze oportunitile
randamentelor ridicate -mprumuturi, plasamente, vnzri sau cumprri de devize,
reporturi de cumprri sau de investiii etc..
Pentru a putea planifica flu"urile de trezorerie, trebuie realizat mai nti
previzionarea acestora, cunoscndu-se orizontul i pasul previziunii.
rizontul poate fi definit ca perioada de timp asupra creia se rsfrnge
previziunea. Pe baza previziunilor anuale sau plurianuale, putem elabora planuri de
trezorerie pe un an, sau de la C la D ani. 7ste obiectivul planurilor de finanare.
+ntr-un plan operaional, estimrile de trezorerie sunt stabilite lun de lun, pe un
orizont anual sau cteodat semestrial. 7stimrile de trezorerie n date de valoare sunt
stabilite pe un orizont mult mai precis, cuprins n general ntre o sptmn i o lun.
Pasul previziunii este intervalul de timp care separ dou previziuni consecutive.
*ugetul de finanare este stabilit n fiecare an sau cteodat de dou sau mai multe
ori pe an. 7stimrile de trezorerie sunt anuale, lunare sau stabilite i controlate n fiecare
lun, sau cteodat, n funcie de natura activitii, de mai multe ori pe lun. 7stimrile n
date de valoare sunt controlate sau stabilite n fiecare zi.
0.). Et%#!%re% %ctvt41 de #l%n(c%re % (lu2urlor de tre!orere
Planificarea trezoreriei este variabil n funcie de talia de organizare a companiei
i de locul ocupat de funcia financiar n snul acestei organizaii. Planul de finanare
este n general stabilit sub responsabilitatea direciei generale, cu concursul funciei
financiare. Aerviciul de trezorerie al companiei asigur, ma#oritatea timpului, elaborarea
planului de trezorerie lunar i a estimrilor n date de valoare, dar planificarea privind
trezoreria necesit colaborarea i participarea tuturor serviciilor companiei. De e"emplu,
pentru stabilirea ncasrilor din vnzri, trebuie cunoscute condiiile de vnzare i de
credit acordate de serviciul de vnzri sau de direcia mar@eting. Pentru planificrile de
plat a cumprrilor, trebuie cunoscute condiiile de cumprare deinute de serviciul de
ac)iziii, cumprri sau a celui de aprovizionri. 7stimrile n date de valoare necesit
numeroase sc)imburi
<
1 de informaii, cu banc)erii companiei. Progresele realizate n
transmiterea informaiilor faciliteaz aceste sc)imburi.
+n perioada de tranziie, n ara noastr s-a ncercat introducerea unor tablouri care
alctuiau bugetul de venituri i c)eltuieli i care erau indirect solicitate. Nipsa acestor
instrumente de planificare a trezoreriei, a ngreunat starea financiar a companiilor.
Informaiile necesare pentru elaborarea previziunilor sunt culese de la servicii ale
companiei. Informaiile contabile i bugetare pot avea un loc privilegiat, dar i
informaiile de la alte servicii -vnzri, ac)iziii i aprovizionare etc.. sunt indispensabile,
mai ales cnd este vorba de operaiuni de#a anga#ate.
2teodat, informaiile sunt dificil de obinut sau prezint un cost prea mare. Ae
pot utiliza procedurile statistice, mai ales cnd flu"urile sunt numeroase, aleatorii i
reprezint sume mici.
0.0. Procedur% utl!%t4 :n #l%n(c%re
Pentru a putea realiza o serie de estimri a flu"urilor de trezorerie, managerul
trezoreriei, trebuie s cunoasc o serie de proceduri utilizate n planificare.
+n construcia estimrilor de trezorerie i care corespunde celor trei demersuri
diferite, e"ist trei niveluri'
Jivelul cel mai ridicat corespunde unui demers anual sau plurianual, al crui
obiectiv este s prevad agregatele planului financiar stabilit ntr-o perioad de C - D ani.
&l doilea nivel, sau nivel intermediar, corespunde procedurii lunare de estimri
anuale. rizontul este de obicei de <I luni, pasul poate fi lunar sau mai mic.
Eltimul nivel corespunde estimrii n date de valoare care se bazeaz pe o
urmrire a trezoreriei nsi n date de valoare. rizontul poate fi variabil, dar el
depete rar luna. 7l posed n general un pas zilnic.
+n tabelul C.<. sunt redate nivelele de elaborare a estimrilor de trezorerie.
Ermrirea zilnic a trezoreriei reclam o precizie ridicat. Aingura urmrire
riguroas n date valorice -titluri. va permite s se economiseasc c)eltuieli financiare de-
a dreptul apstoare.
T%.el centr%l!%tor %l docu&entelor de tre!orere
Document rizontul Pasul biective
Plan
financiar
C -D ani anul sau
semestrul
Atabilirea bilanului i a contului de rezultate previzionat;
Barantarea disponibilitilor de finanare -creteri de
capital, credite pe termen mediu i lung. fi"nd o scaden;
$i"area celor mai mari scadene pentru operaii de investiii;
Prevederea finanrilor complementare prin resurse pe
termen scurt, pentru a le negocia mai bine; 2unoaterea
c)eltuielilor financiare crora trebuie s le fac fa.
*ugetul
lunar de
4rezorerie
< an sau
< luna
sau
semestru
lun,
decad
Prevederea ncasrilor i plilor; Prevederea nevoilor n
credit i a plasamentelor; &rbitra#ul ntre tipurile de credit i
ntre plasamente i descoperire.
7stimarea
trezoreriei
de la o zi la
alta
lun sau
mai puin
zi &dministrarea trezoreriei la nivelul zero, pentru a evita
costurile datorate de descoperiri, dar, de asemenea i de
lipsurile ctigurilor datorate de e"cedente; 7c)ilibrarea
conturilor n deficit prin e"cedentele altor conturi;
&legerea finanrilor i plasamentelor cele mai bine
adaptabife0A
&dministrarea conturilor n date de valori.
T%.elul
nr. 0.1.
f. Peniturile i c)eltuielile n afara e"ploatrii vin s completeze flu"urile
financiare asociate conturilor de rezultat. 7le rezult mai ales din bugetul de investiii, n
care sunt continuate modificrile postului de imobilizri i cele ale posturilor financiare
asociate -datorii conforme stabilirii creditului..
Ae pot aduga la acestea toate micrile destinate ec)ilibrrii prii de sus a
bilanului -capitaluri proprii, subvenii, conturi curente etc...
2)eltuielile i veniturile realizate cu teri sunt purttoare de 4P&, posturile clieni
i furnizori sunt deci tratate cu ta"e, atunci cnd contul de rezultat este el nsui n valori
fr ta"e.
Decontul 4P&-ului de pltit va trebui deci s ia n considerare aceast diferen
de optic ntre contul de rezultate -fr ta"e. i bugetul de trezorerie -incluznd toate
ta"ele.. Na fel i cu investiiile care fac obiectul unei pli -cu ta"e.. In realitate, 4P&-ul
nu este suportat de companie, dar aceasta trebuie s finaneze decala#ul ntre momentul n
care trebuia pltit 4P&-ul i cel n care clientul su ac)it acest 4P& prin plata facturii
sale. 2reditul client va avea deci o importan deloc negli#abil n ceea ce privete
nevoile financiare legate de finanarea n curs a 4P&-ului.
In fine, bugetul de trezorerie este prezentarea flu"urilor previzionate,sub o dubla
optica'
ptica bilanului, este aceea a constatrii micrilor de utilizri i de resurse. 7a
implic ipoteza unui rezultat de e"ploatare obinut e"-ante.
ptica contului de rezultate, descrie modul n care compania i genereaz
autofinanarea. 7a implic ipoteza referitoare la transformarea postului de rezultate -cu
ta"e., n flu"uri de venituri i c)eltuieli care se realizeaz e"-post.
*ugetul de trezorerie este sinteza ansamblului de bugete ale companiei. &cesta
reprezint ansamblul flu"urilor ce intervin ntre dou bilanuri anuale, este e"presia
transformrii unui cont de rezultate, ntrun flu" de ncasri i pli.
Conclu!
Pentru a putea planifica flu"urile de trezorerie, trebuie realizat mai nti
previzionarea acestora, cunoscndu-se orizontul i pasul previziunii.
rizontul poate fi definit ca perioada de timp asupra creia se rsfrnge
previziunea. Pe baza previziunilor anuale sau plurianuale, putem elabora planuri de
trezorerie pe un an, sau de la C la D ani. 7ste obiectivul planurilor de finanare.
+ntr-un plan operaional, estimrile de trezorerie sunt stabilite lun de lun, pe un
orizont anual sau cteodat semestrial. 7stimrile de trezorerie n date de valoare sunt
stabilite pe un orizont mult mai precis, cuprins n general ntre o sptmn i o lun.
*ugetarea, reprezint activitatea concret de combinare a diferitelor mi#loace,
pentru a pune n aplicare pas cu pas ceea ce s-a planificat la nivelul companiei. *ugetul
de trezorerie este un instrument foarte important n managementul oricrei %(%cer.
&facerea este n esen un sistem integrat de cas)-flo(-uri condus de deciziile
managementului. *ugetul de trezorerie sta la baza deciziilor de investiii, operare i
finanare n %(%cer. 7ste de asemenea un instrument de analiza financiar-economica prin
care cei responsabili cu deciziile sunt a#utai s ia decizii corecte folosind informaiile
relevante.
*ugetul de trezorerie reprezint dezvoltarea unei analize previzionate de cas)-
flo( i se a"eaz pe planificarea ncasrilor i plilor cu scopul de a stabili nivelul de
numerar necesar. Denumite i proieciile detaliate ale cas) flo(-ului, bugetele de
trezorerie sunt ve)icule de planificare lunar sau c)iar sptmnala, realizate n cadrul
departamentului financiar. =olul e"clusiv al acestor bugete este de a planifica ncasrile
i plile pe o perioad de timp determinat. +ntocmirea bugetului de ncasri i plti
presupune observarea continu a modificrilor contului de numerar, cu scopul stabilirii
unui nivel al numerarului care s fie suficient pentru a permite efectuarea la timp a
plilor aferente tuturor obligaiilor a#unse la scaden. &nalistul financiar trebuie s
planifice activitatea de trezorerie n detaliu, reflectnd e"act momentul intrrilor i
ieirilor de numerar.
*ugetul de trezorerie reprezint cea mai cuprinztoare analiz a flu"ului de
numerar. &cesta poate indica fie un deficit, fie un e"cedent de fonduri. *ugetarea
trezoreriei este un proces simplu' este identic cu modul n care i gestionezi c)eltuielile
personale n funcie de ncasrile din salarii i alte surse -dividende, venituri din c)irii,
dobnzi..
+n planul ncasrilor se nregistreaz' colectarea creanelor la termenele prevzute
n contracte, ncasarea dobnzilor la depozite, ncasarea avansurilor, etc. Pentru urmrirea
ncasrilor clienilor este necesar a se elabora i un plan de vnzri i de ncasri a
acestora.
+n planul plilor se nregistreaz' plile pentru ac)iziii, plata salariilor,
c)eltuielile de comercializare, c)eltuielile generale administrative, rambursarea
creditelor, plata dobnzilor la credite, plata impozitelor.
*libiografie
< Pirtea /arilen, 2ristea Loria, Jicolescu 2ristina, *otoc 2laudiu,
Managementul financiar al companiei,7ditura /irton,4imisoara,
IHHX
I. *atrancea I.,Ataneanu B)e., Analiza fluxurilor trezoreriei,7ditura
Dacia ,2lu#-Japoca,<XXY;
C. *uglea &.,&naliza situatiei financiare a intreprinderi,7ditura
/irton,4imisoara, IHHG
G. Pirtea /.,Managementul trezoreriei intreprinderii,7ditura
/irton,4imisoara, IHHC
D. Deaconu &dela,Diagnosticul si evaluarea intreprinderi,7ditura
Intercredo ,Deva, <XXZ
>. *ran P.,Relatii financiar bancare ale societatii comerciale,7ditura
4ribuna 7conomica, *ucuresti,<XXG
Y. Atefea P., Analiza rezultatelor intreprinderii, 7ditura
/irton,4imisoara, IHHI