INTREPRINDEREA SIMULATA suport de curs PARTEA II

2009

1. MANAGERUL IN LUMEA CONTEMPORANA

1.1. A deveni manager Originile cuvantului manager sunt inca disputate1. O rc!estra" c mpanie teatrala" ec!ipa sp rtiva" t ate alcatuite din indivi#i stralucit ri" nu p t $uncti na arm ni s daca $iecare nu se supune %ag!etei diri& rului" indicatiil r scen gra$ului sau directivel r antren rului. O intreprindere" administratie" institutie de invatamant" %i%li teca se p t de#v lta" capatand e'celenta reputatie numai gratie un r c la% rat ri creativi" c mpetenti" disp ni%ili ce sunt pusi in val are de activitatea manageril r" a c nducat ril r l r. (e p ate deveni manager v it sau din intamplare. Unii p t avea reticente in acceptarea unui p st de c nducere determinate de ) *teama de a lua deci#ie " de a*si evalua c legii" de a ina%usi c n$lictele+ *teama de sc!im%ari+ *lipsa disp ni%ilitatii de a*si sacri$ica $amilia si timpul li%er+ *du%ii cu privire la c mpetenta sa+ *nesupunere la e'aminare a c mpetentei sale. Pe de alta parte p t e'ista m tivatii ce determina adesea acceptarea unui p st de c nducere) * nev ia de putere+ * nev ia muncii in ec!ipa+ * d rinta de a*si raspandi ideile" de a le c ncreti#a+ * evitarea m n t niei+ * cautarea c nsideratiei s ciale+ * ameli rarea situatiei materiale a $amiliei+ * largirea ri# ntului pr $esi nal si pers nal etc. Multi ameni isi incep cariera $ara a se astepta sa $ie implicati in pr cesul managerial ,. Oricum" in timp" multi dintre ei acumulea#a treptat atri%utii manageriale reali#and ca sunt c nsiderati specialisti" ca parte semni$icativa" si din ce in ce mai mare" din timpul l r este c nsacrata c nducerii alt ra. In alte ca#uri ei p t $i pr m vati $ara trecere treptata printr*un p st de specialist primind titlul de-manager-. M dalitatile in care se p ate a&unge intr*un p st de manager di$era in $unctie de natura intreprinderii" %iceiuri" reglementari" nivele ierar!ice. .i$erite studii au aratat ca meseria de manager p ate $i invatata ca ricare alta. Insusirile de manager nu se m stenesc" ereditatea putand cel mult $eri unele predisp #itii pentru c nducere" care tre%uie insa cultivate pe parcurs. . ar anali#and situatiile cu care se c n$runta un c nducat r avem p si%ilitatea sa identi$icam cun stintele pe care acesta tre%uie sa le p sede. In rice ca#" c!iar daca in trecut viit rul manager a $ st un reputat specialist va tre%ui" pentru n ua /meserie-" sa*si largeasca c nsidera%il aria cun stintel r sale pentru a putea $ace $ata cu succes n il r pr v cari. Unui c nducat r ii sunt necesare cun stinte in d menii diverse ce ar putea $i sinteti#ate si c relate cu cele cinci calitati manageriale c!eie pe care tre%uie sa le p sede un manager 0Nu putem sa nu su%liniem ca pentru a $i un %un manager calitatile cerute varia#a in $unctie de cultura tarii si1sau rgani#atiei respective" de nivelul iera!ic al p stului" de speci$icul activitatii" de reglementarile e'istente2)

Calitati te!nice) calitatea te!nica este anumita indemanare necesara pentru a reali#a activitate speciali#ata. .e e'emplu" calitatile de care inginerii" av catii si masinistii au nev ie pentru a*si $ace meseria sunt calitati te!nice. Managerii de nivel in$eri r 0si intr* mai mica masura managerii de nivel mi&l ciu2 au nev ie de calitati te!nice care sunt relevante pentru activitatile pe care le c nduc. .esi acesti manageri p t sa nu indeplineasca sarcinile te!nice" ei insusi tre%uie sa $ie in stare sa invete su% rd natii" sa raspunda la intre%ari si ast$el sa asigure indrumarea si c rd narea. Oricum" la rice nivel" intelegerea partii te!nice a lucruril r este un a&ut r imp rtant pentru un management e$icace. Calitati c nceptuale) calitatea c nceptuala este a%ilitatea de a gandi in termeni a%stracti. Calitatea c nceptuala il $ace pe manager sa ai%a imagine de ansam%lu si sa inteleaga cum partile unei rgani#atii sau ale unei idei $uncti nea#a impreuna. Calitati interpers nale) calitatea interpers nala este a%ilitatea de a avea de*a $ace e$ectiv cu alti ameni" atat din interi rul" cat si din e'teri rul rgani#atiei. E'emple de calitati interpers nale sunt) a%ilitatea de a $i legat de ameni" de a le intelege nev ile si m tivatiile" de a arata reala c mpasiune pentru su$erintele c la% rat ril r" indi$erent de /rangul- acest ra etc. Calitati de diagn sticare) calitatea de a dign stica este a%ilitate de a aprecia anumita situatie si de a*i sta%ili cau#ele. Calitatile de a diagn stica ale managerului de succes sunt c mpara%ile cu acelea ale unui d ct r" care aprecia#a simpt mele pacientului si sta%ileste pr %lema medicala. Calitatile analitice) calitatea analitica este $ l sita pentru identi$icarea pr %lemel r relevante 0sau varia%ile2 intr* situatie" pentru a vedea cum se leaga si pentru a le aprecia imp rtanta relativa. Calitatile analitice se leaga $ arte des de calitatile de diagn stician. .e e'emplu" un manager numit intr* n ua p #itie p ate $i c n$runtat cu mare varietate de pr %leme care ii s licita atentia. Calitatile de diagn stician sunt necesare pentru identi$icarea cau#el r $iecarei pr %leme. .ar mai intai" managerul tre%uie sa anali#e#e pr %lema /tutur r pr %lemel r- pentru a determina care dintre pr %leme au nev ia de atentie imediata si care p t astepta. T ate calitatile de mai sus sunt educa%ile in timp" insa pentru ca acestea sa $ie p si%ile este necesar ca in pr cesul selectiei pentru un p st de c nducere sa $ie urmarita e'istenta si a alt r cateva calitati care stau la %a#a de#v ltarii si 3e'pl atarii3 cel r cinci anali#ate anteri r) * sanatatea $i#ica si mentala 0cerute in primul rand de necesitate unei puteri de munca si re#istenta la stres de se%ite2+ * pers nalitate si caracter 0c rectitudine" cura&" integritate" impartia%ilitate" $ermitate" s cia%ilitate" perseverenta" initiativa" creativitate2+ * nivelul educatiei 0cultura generala" %iceiuri" deprinderi" desc!idere la sc!im%ari2+ * m tivatia. Un manager care sa p sede t ate calitatile anali#ate este un /r % t- te retic" in realitate el nu e'ista. In viata reala c nduc managerii" respectiv) $iinte umane care p seda cun stinte" calitati si v inta" dar care au si sla%iciuni si de$ecte care p t pr v ca er ri. 1.,. Tipuri si r luri de manageri 4 rta de munca intr* rgani#atie este $ rmata din manageri si c la% rat ri ai acest ra 0cei ce nu au in su% rd narea l r nici* pers ana si deci nici $unctii de c nducere2. In ceea ce privesc managerii e'ista di$erite grupuri de termeni $ l siti in clasi$icarea acest ra" ve#i ta%elul nr.1,.

O de$initie e'acta pentru aceste nivele este t tusi di$icila si varia#a de la rgani#atie la alta. C nducerea de var$ 0t p management2 este cea care indruma si c ntr lea#a intreaga avere a rgani#atiei. In general" ei sunt resp nsa%ili cu plani$icarea si interpretarea sc pului rgani#atiei" ei determina strategia $irmei si de$inesc p liticile sale principale. Titlurile $ l site pentru managerii de t p sunt) presedinte" vicepresedinte" direct r e'ecutiv" direct r perati nal" etc. In intreprinderil mici" din acest nivel $ace parte adesea numai direct rul general care este de regula intreprin#at rul" cel ce a creat a$acerea 0 rgani#atia2 respectiva. C nducerea de mi&l c 0middle management2 implementea#a strategia si p liticile principale care vin de la nivelul superi r al rgani#atiei. Managerii de mi&l c de#v lta planuri tactice si pr ceduri standard de perare" c rd nea#a si supraveg!ea#a activitatile manageril r de nivel in$eri r. Titlurile manageril r de nivel mi&l ciu sunt) manager de divi#ie" se$ de departament" manager e'ecutiv" manager perati na" etcl. C nducerea de %a#a 0l 5er*level management2 este cea care c rd nea#a si supervi#ea#a activitatile anga&atil r perati nali. Managerii de nivel in$eri r isi petrec ma& ritatea timpului lucrand" m tivand anga&atii" raspun#and la intre%ari si re# lvand pr %leme #ilnice. Multi dintre managerii de mi&l c si superi rii de asta#i si*au inceput cariera la acest nivel de management.Titluri $ l site la acest nivel sunt se$ de %ir u" supervi# r si maistru" se$a de eta&" se$ de receptie. Acest nivel este mai des intalnit in intreprinderile mici decat cel al c nducat ril r de mi&l c. Clasi$icarea manageril r dupa aria speciali#arii In $unctie de natura $irmei si a activitatii manageriale" structura sa rgani#at rica p ate $i divi#ata in arii ale speciali#arii manageriale) $inante" peratii 0pr ductie2" mar6eting" resurse umane si administratie. Aceasta impartire caracteri#ea#a inde se%i intreprinderi mari. In $unctie de sc pul si misiunea sa rgani#atie p ate include si alte arii" de e'emplu) cercetare si de#v ltare. Managerii $inanciari * a car r principala resp nsa%ilitate repre#inta resursele $inanciare ale intreprinderii. C nta%ilitatea si investitiile sunt arii de speciali#are in cadrul managementului $inanciar. Managerii perati nali sunt cei ce creea#a si c nduc sistemele" care trans$ rma resursele in %unuri si servicii. .esi traditi nal managementul perati nal era as ciat cu pr ductia de %unuri a#i el e utili#at si in servicii si la mare varietate de activitati n n%usiness. Managerii de mar6eting sunt resp nsa%ili cu $acilitarea sc!im%ului de pr duse intre rgani#atie si cumparat rii sau clientii sai. Ariile speci$ice din cadrul mar6etingului sunt cercetarea de mar6eting" pu%licitatea" pr m varea" van#ari si distri%utie etc. Managerii de resurse umane sunt pers ane insarcinate cu c nducerea $ rmala si gestiunea resursel r umane ale rgani#atiei. (unt anga&ati in plani$icarea resursel r umane" in crearea sistemel r pentru anga&area" $ rmarea si cresterea per$ rmantel r anga&atil r+ se asigura ca rgani#atia urmea#a reglementarile guvernamentale cu privire la practicile de anga&are etc. Managerii administrativi" un manager administrativ 0adesea numit si manager general2 nu este as ciat cu arie $uncti nala speci$ica" cupandu*se cu indrumarea administrativa de ansam%lu sau cu leader sc!ip*ul. Un administrat r de spital este un %un e'emplu de manager administrativ" nu este speciali#at in peratiuni" $inante" mar6eting sau management de pers nal" dar c rd nea#a activitatile manageril r speciali#ati in t ate aceste d menii. In multe privinte" ma& ritatea manageril r superi ri sunt de $apt manageri administrativi. R luri manageriale Oricare ar $i nivelul l r in rgani#atie si ricare ar $i d meniul l r de activitate" managerii de succes 0p ses ri ai calitatil r pre#entate anteri r2 /& aca- ceea ce literatura de specialitate numeste

r luri manageriale. Ast$el" numer asele studii e$ectuate asupra acestui su%iect au a&uns la c nclu#ia ca managerii p t &uca 17 r luri di$erite 0unele in acelasi timp" altele succesiv2. Cel mai adesea grupate in r luri) * deci#i nale" atunci cand managerul initia#a sc!im%are" de#v lta n ua strategie 0ca intreprin#at r2" re# lva diverse tul%urari 0de la minusuri in inventar" la greve2" al ca resurse" neg cia#a etc.+ * interpers nale managerul isi & aca r lurile sale interpers nale atunci cand participa la reuniune" cand ia cina cu un client" cand neg cia#a cu diverse grupuri" cand ia p #itie $ata de diverse situatii etc.+ * in$ rmati nale managerul aduna si $era in$ rmatii c!eie cel r ce le p t $ l si" de e'emplu" managerul general" pr pune direct rului de mar6eting p rtunitate de a$aceri sau previne direct rul de resurse umane asupra unei p si%ile greve. .e asemenea" un r l in$ rmati nal este si acela de /purtat r de cuvant-" $urni#and in$ rmatii in a$ara rgani#atiei" presei" clientil r sau pu%licului larg. 1.8. 4act rii ce in$luentea#a munca manageril r C ncret" activitatea manageril r" reusita l r" este dependenta de multitudine de $act ri a$lati sau nu su% c ntr lul acest ra. Pe langa $act rii pe care*i stapaneste e'ista" in viata de #i cu #i a c nducat ril r" numer ase elemente asupra car ra ei au $ arte putin c ntr l" in cel mai %un ca#" desi acestea au in$luenta imp rtanta asupra a ceea ce $ace si asupra succesului actiunil r sale. Intelegerea acestui aspect" a $aptului ca un cadru de c nducere acti nea#a intr* lume plina de incertitudini" asupra caruia nu are nici pe departe c ntr lul asteptat" este un prim pas in /desci$rarea- lumii c nducat rului si a actiunil r sale. In c ntinuare pre#entam" pe scurt" cativa dintre cei mai imp rtanti $act ri" din aceasta categ rie. a2 (c!im%area si re#istenta la sc!im%are este un prim $act r ce le in$luentea#a munca8. Pentru c nducat rul unei rgani#atii nu sunt d ua #ile la $el. E'ista multe varia%ile care in$luentea#a munca * el nu stie ce apel tele$ nic va primi in urmat arele minute" ce masina se va strica" ce client depune plangere" ce se$ va da n ua rec mandare sau ce plan va esua. Managerul se va c n$runta simultan si c ntinuu cu situatii ce cer sc!im%ari si cu $ rte ce se pun acest r sc!im%ari. %2 Cun scutul si necun scutul $ac" de asemenea" parte din lumea managerului. C nducat rul tre%uie sa anticipe#e viit rul dar in acelasi timp e c nvins ca e'ista lucruri pe care nimeni nu le p ate prevedea 0diverse cri#e nepreva#ute2. E'ista insa si multe lucruri cun scute in munca unui manager. c2 Elementele c ntr la%ile si nec ntr la%ile $ac parte" de asemenea" din viata managerului. Un c nducat r p ate in$luenta un singur c la% rat r" dar $ arte putin un intreg grup de c la% rat ri mai ales atunci cand este a$ectat un interes c mun al acest ra. Un c nducat r p ate $i capa%il sa in$luente#e ! tararile se$ului sau dar nu si pe cele ale c nducat ril r situati pe aceasi treapta ierar!ica. C nducat rul p ate $i capa%il sa c ntr le#e plata c!iriei amenil r ce lucrea#a pentru el si t tusi nu p ate c ntr la aspiratiile l r in legatura cu munca si pr m varea in c mpanie. .eci" cine crede ca p ate e'ercita un c ntr l at tcuprin#at r este s rtit surpri#ei" de#amagirii si #adarniciei in intreaga sa viata de c nducat r. d2 Limitele si li%ertatea" cu t ate ca viata unui c nducat r este plina de c nstrangeri e'ista p si%ilitatea reala a a$irmarii li%ertatii individuale. In t ate rgani#atiile c nducat rii isi asuma resp nsa%ilitatea pentru randament. E'ceptand ca#ul in care munca c la% rat ril r si a
8

Adaptare dupa 9. Massie" 9. . uglas" p. Cit.

c nducat rului este mereu c ntr lata de masini" c nducat rii sunt li%eri sa cree#e planuri si met de de lucru" sa indrume si sa supraveg!e#e actiunile intr*un m d care sa $ie pr $ita%il pentru rgani#atie. e2 (ituatii $av ra%ile si situatii pericul ase. Lumea c nducat rului este plina de situatii $av ra%ile dar si de nenumarate riscuri. Relatiile individ* rgani#atie in lumea c nducat rului sunt $ arte di$erite de cele dintre ceilalti anga&ati si rgani#atie. C nducat ri" $ arte pr mitat ri intr* prima etapa" se p t tre#i etic!etati ca nepr m va%ili" pentru ca au avut re#ultate sla%e in ultimul an. .esi e'ista multe necun scute in munca unui manager pr %lemele car ra el le $ace $ata p t $i s luti nate" $ arte imp rtant este insa" ca el sa le cun asca pe cele ce p t $i cun scute. $2 Ciclul de viata a rgani#atiei. Alaturi de $act ri c muni tutur r $unctiil r de c nducere" menti nati mai sus" mai e'ista un alt $act r $ arte imp rtant) varsta rgani#atiei. Putem spune simplist ca rgani#atia cun aste trei mari stadii in ciclul sau de viata) : stadiu de inceput 0al crearii si lansarii pe piata" cei ce reali#ea#a acest lucru sunt managerii numiti si /intreprin#at ri-2" : stadiu de sta%ili#are si de de#v ltare a activitatii 0daca e'ista un management real si nu numai declarat2 : stadiu de reincepere 0relansare2 sau de m arte lenta 0dat rate un r $act ri si pr %leme car ra managementul nu le*a $acut $ata" nu a reusit sa se adapte#e si sa supravietuiasca intr* lume $ arte c mpetitiva si in permanenta sc!im%are2. Cun asterea p #itiei rgani#atiei in ciclul ei de viata p ate a&uta c nducat rul in luarea deci#iil r" in im%inarea pr priil r interese cu cele ale c mpaniei. Cun asterea ciclului de viata al c mpaniei p ate a&uta c nducat rul sa*si directi ne#e e$ rturile" p ate sa*si anali#e#e actiunile pentru a vedea daca ceeace a $acut a c respuns cu ceea ce avea nev ie c mpania" avand in vedere p #itia sa in ciclul sau de viata. 1.;. Mediul de munca al mangeril r Mediu in care*si des$as ara activitatea managerii p ate $i anali#at prin prisma cel r trei dimensiuni 0laturi2 p si%ile;) dimensiunea pers nala" mediul intern si mediul e'tern asa cum reiese si din $igura numarul ;.

( tie" parinti" c pilarie" $rati" sperante" educatie" c pii" aspiratii" val ri

Cultura rgani#a* tiei" sarcini" timp de luat deci#ii" au* t ritate"alte d me* nii" su% rd nati" sindicat" pr duse" alti c nducat ri de la acelasi nivel.

Cultura l cala) (c!im%ari s ciale" p litica" legi" ec n mia" ec n mia internati nala" etica muncii" c ncurenti" alte d menii

C nducat rul ca pers ana

Adaptare dupa 9. Massie" 9. . uglas" p. cit.

C nducat rul si mediul intern

C nducat rul si mediul e'tern

4ig.nr. ; * Cele trei dimensiuni ale mediului de munca al unui manager. .imensiunea pers nala. 4iecare c nducat r intra in relatii cu ceilalti ameni din rgani#atie sau din a$ara ei" intr*un m d cu t tul pers nal" unic. In $iecare m ment are de a $ace cu situatie de se%ita sau cu pr %lema" pe care le re# lva intr*un stil pers nal. Ce crede c nducat rul despre el insusi" ce vrea el sa devina" ce in$luente e'ista in viata sa particulara * t ate aceste elemente au in$luenta asupra lui. Pentru ca nu e'ista d i c nducat ri cu aceeasi pers nalitate si acelasi mediu de lucru" nu e'ista d i ameni care sa*si indeplineasca identic sarcinile de manager. Mediul intern tre%uie studiat in $unctie de di$erentele dintre variantele munci de c nducere. In mediul sau de munca c ducat rul gaseste imp rtante stiri) natura si numarul c la% rat ril r" tipul de activitati ale $iecaruia dintre acestia" relatiile dintre c mpartimentul sau si alte c mpartimente" cata aut ritate are in $unctia pe care detine" met dele $ l site pentru a determina reali#arile p si%ile si cele imp si%ile" relatiile cu alti c nducat ri de la acelasi nivel etc. T ate aceste elemente $ l sesc la de$inirea a ceea ce p ate $ace si ceea ce nu p ate $ace c nducat rul. (e p ate vedea ca mediul intern" desi di$era de la $unctie la alta are mai multe similitudini decat dimensiunea pers nala. Mediul e'tern c nstituie cea de*a treia dimensiune a universului de lucru al c nducat rului. Acest mediu c ntine t ti acei $act ri care interacti nea#a cu rgani#atia) natura si numarul c ncurentil r" clientil r si a pietel r pe care acti nea#a" natura ec n miei sau a s cietatii" cerintele legil r" gradul de de#v ltare te!n l gica" si $act rii ide l gici etc. 1.<. C ntinutul muncii manageril r Activitatea de management" atat de vasta si imprevi#i%ila" cum am va#ut" p ate $i sinteti#ata in sase pr cese" respectiv) * C nducat rii $ rmulea#a deci#ii adica des$as ara un pr ces prin care actiune este aleasa in m d c nstient" din mai multe alternative p si%ile" in sc pul de a atinge un re#ultat d rit+ *C nducat rii plani$ica si $undamentea#a strategiile" pentru aceasta ei anticipea#a viit rul" sta%ilesc diverse alternative ale actiunii si aleg calea cea mai %una de urmat" trasand directive in acest sens" alt$el spus se centrea#a pe %iective de$inindu*si sc purile si %iectivele" si directi nandu*si t ate e$ rturile catre reali#area acest ra+ * C nducat rii rgani#ea#a si sta%ilesc p #itiile" aceasta inseamna" printre altele" ca intai v r sta%ili structura si l curile de munca necesare si ap i v r plasa ameni in aceste l curi 0p sturi2+ *C nducat rii c munica cu su% rd natii 0numiti intr* acceptiune m derna c la% rat ri2" c legii" superi rii" dar si cu $urni# rii" clientii" presa etc.+ * C nducat riii directi nea#a si inspectea#a" adica indruma actiunea su% rd natil r spre teluri si %iective c mune+ * C nducat rii c ntr lea#a activitatile" aceasta inseamna ca $ l sesc pr cesele care mas ara activitatea si directi nea#a catre un tel predeterminat. Lista ar putea $i e'tinsa cu c rd narea" antrenarea*m tivarea etc. Aceasta structurare pe pr cese ne a&uta sa anali#am activitatea de c nducere si sa identi$icam e'act ce este c nducerea si ceea ce $ac c nducat rii. In $ine" multiplele pr %lemele cu care se c n$runta un manager sunt" de regula" grupate in) umane" te!nice" %ugetar*$inanciare" c nceptuale si de integrare.

a2 Pr %lemele umane legate de pers ana sa 0sa traiasca in arm nie cu pr priul sau eu2" legate de ceilalti cu care intra in c ntact 0sa $ie un e'emplu de c mp rtament" a&ut r" sa gaseasca raspunsuri la intre%ari" sa c munice" sa stie sa*si asculte su% rd natii" sa apara ca un m de actiune si cu putere de deci#ie2. Managerul tre%uie sa*si asume raspunderea in $ata superi ril r sai pentru greselile ricarui mem%ru al grupului c ndus de el. Tre%uie sa mani$este l ialitate $ata de superi rul sau si cu discretie de se%ita tre%uie sa se incadre#e in linia c nducerii superi are si a ideil r acesteia si in acelasi timp sa in$ rme#e despre ceea ce gandeste si ceea ce $ace pr priul sau grup de munca. El este mul din mi&l c. Cand are de*a $ace cu amenii din a$ara rgani#atiei" c nducat rul este privit ca un repre#entant al rgani#atiei sale. Pe scurt" pr %lemele umane cu cei din a$ara $irmei" implica relatii ale pr priei sale rgani#atii cu c munitatea si s cietatea in general. %2 Pr %leme te!nice. C nducat rii nu tre%uie sa cun asca cu necesitate t ate pr %lemele te!nice" dar tre%uie sa stie unde sa gaseasca raspunsul pentru ele. El p ate %tine s$aturi adecvate de la specialisti" dar tre%uie sa cun asca destula te!nica pentru a $i capa%il sa decida care este cea mai %una s lutie te!nica.

Alti manageri (e$i" Pr prietarii" ( cietatea cu putere si statut similare.

Grupurile apartinand aceleiasi ierar!ii"

(E4UL C la% rat rii

si repre#entantii l r.

4ig nr. < * C nducat rul * mul de la mi&l c. .e e'emplu" ati $ st de curand anga&at intr*un p st de c nducere la nivel mediu intr* s cietate de service aut . =eti d ri sa im%unatatiti c nditiile de munca" $lu'ul masinil r la l cul de munca" amplasarea uneltel r si mi&l acele de a utili#a la ma'im mecanicii cali$icati. =a veti c n$runta cu pr %leme de mecanica si electrica aut " va tre%ui sa %tineti ec!ipament de testare pentru a veni in a&ut rul muncit ril r. =a veti gandi la un ec!ipament aut mat" care sa va a&ute la alinierea r til r" ridicarea si spalarea masinil r" dar va veti c n$runta si cu pr %leme de aut mati#are" u#ura ec!ipamentului si mentinerea lui. Masurile de siguranta si asigurare se impun" $ cul este unul dintre riscuri" dar si diverse accidente la l cul de munca. =eti d ri sa cadeti de ac rd asupra regulamentului pentru salariile minime" lungimea #ilei de munca" sta%ilirea unui pret mai mic c mparativ cu alte ateliere" n rme de sanatate si

siguranta si nenumarate alte pr %leme legale. Cu atat mai mult daca atelierul dumneav astra va deveni cun scut ca unul care se impune prin calitatea serviciil r in $ata clientil r" tre%uie sa stiti sa evitati critica c ncurentil r" dar sa si $ l siti imaginea stilului de munca nest pentru a va mari clientela. Pr %lemele te!nice tind sa c ncentre#e inde se%i atentia nivelel r ierar!ice in$eri are. In primele stadii ale de#v ltarii c nducerii" c nducat rii se centrau pe pr %lemele te!nice. In ultima peri ada acestea nu se mai %ucura de aceeasi atentie in literatura de specialitate. c2 Pr %leme %ugetar*$inanciare. C nducat rul este de %icei raspun#at r pentru asigurarea si $ l sirea $ nduril r. El tre%uie sa $ie in stare sa pre#inte in asa $el situatia superi ril r sai incat acestia sa inteleaga nev ile $inanciare ale grupului de munca. Un c nducat r nu tre%uie sa $ie un c nta%il sau un ec n mist" dar tre%uie sa stie cum sa re# lve cu succes pr %lemele sale $inanciare. Pe scurt" $elul in care se $ l seste de resursele ec n mice p ate avea un impact ma& r asupra capacitatii sale de a re# lva pr %lemele umane" rgani#at rice si te!nice. d2 Pr %leme c nceptuale si de integrare. Pr %lemele c nducerii implica in ultima instanta integrarea speci$ica a partil r identi$ica%ile intr*un intreg" $uncti narea rgani#atiei" insasi" $iind un re#ultat al interc nditi naril r. A% rdarea c nducerii ca un sistem cu elemente c mp nente interdependente a e'tins cun stintele $undamentale pentru interrelati narea c nceptuala a partil r intr*un intreg. In c nclu#ie" indi$erent ce cale ierar!ica va urma" pentru a $i e$icient" un manager tre%uie sa cun asca sarcinile ce*i revin 0natura si s$era de cuprindere a resp nsa%ilitatil r sale pr $esi nale2. .upa care" el tre%uie sa se $ rme#e" sa*si per$ecti ne#e deprinderile pentru a putea indeplini aceste sarcini" dar si sa cun asca mai %ine mediul in care va acti na. R lurile manageriale<. Managerii isi reali#ea#a $unctiile 0sau atri%utele2" pe care le v m anali#a in m dulul ;" asumandu*si r luri speci$ice. R lul este un set de c mp rtamente si sarcini pe care ne asteptam sa le reali#e#e un manager dat rita p #itiei pe care are intr*un grup sau in intreaga rgani#atie. Cele%rul cercetat r >enr? Mint#%erg a identi$icat 17 r luri pe care managerii le indeplinesc pentru a in$luenta 0in sensul d rit de ei2 c mp rtamentul amenil r din interi rul cat si din a$ara rgani#atiei. Cele 17 tipuri de r luri" identi$icate de >.Mint#%erg" sunt) Tipul r lului /4igure !eadE'emple de activitati speci$ice r lului. Tine discursuri in $ata c la% rat ril r despre %iectivele si telurile rgani#atiei. Inaugurea#a n ua cladire de %ir uri a $irmei. Enunta liniile direct are ale eticii rgani#atiei siprincipiile de c mp rtament pe care tre%uie sa le respecteanga&atii in relatiile cu clientii si cu $urni# rii.

dupa 9enni$er M. Ge rge" Garet! R. 9 nes" /Organi#ati nal @e!avi r-" (ec nd editi n" Addis n*Aesle?" Massac!usetts" pag.1;.
<

/Leader-

.a rdine directe c la% rat ril r. Ia deci#ii care privesc utili#area resursel r umane si $inanciare. M %ili#ea#a capacitatile anga&atil r pentru atingerea %iectivel r $irmei. C rd nea#a munca manageril r din diverse departamente sau c!iar din diverse l catii in lume. (ta%ileste aliante intre diverse rgani#atii pentru a impartii resursele necesare creeri si pr ducerii de pr duse n i. Evaluea#a per$ rmantele di$eritil r manageri si pe acelea ale departamentel r c nduse de acestia si ia masuri c rrective pentru a le im%unatatii per$ rmantele. M nit ri#ea#a sc!im%arile care au l c in industrie sau in s cietate si care ar putea a$ecta rgani#atia. In$ rmea#a mem%rii rgani#atiei asupra sc!im%aril r ce au l c atat in interi rul cat si in e'teri rul rgani#atiei si care ar putea sa ii a$ecte#e atat pe ei cat si rgani#atia in ansam%lul ei. C munica anga&atil r val rile etice si culturale ale $irmei. Lansea#a n ua campanie pr m ti nala pentru pr m varea unui n u pr dus.Tine discursuri pentru a in$ rma pu%licul despre %iectivele de viit r ale rgani#atiei. Al ca resusele rgani#atiei unui n u pr iect de de#v ltare a unui n u pr dus..ecide e'tinderea rgani#atiei la nivel gl %al pentru a atrage n i clienti 0n i c nsumat ri2. (e misca rapid pentru m %ili#area resursel r rgani#atiei necesare s luti narii pr %lemel r e'terne cu care se c n$runta rgani#atia 0de e'emplu" cri#a de mediu2 sau a pr %lemel r interne 0de e'emplu" grevele2. Al ca resursele rgani#atiei intre di$erite departamente si divi#ii ale acesteia. (ta%ileste %ugetele si salariile manageril r si ale pers nalului de e'ecutie. C la% rea#a cu $urni# rii" distri%uit rii" sindicatele sau anga&atii a$lati in c n$lict pentru a re# lva dispute sau pentru a inc!eia un c ntract sau intelegere pe termen lung. C la% rea#a cu alte rgani#atii pentru a inc!eia intelegere de $ l sire in c mun a un r resurse

/Liais n-

/M nit r-

/.isseminat r-

/(p 6espers n-

/Entrepreneur-

/.istur%ance !andler-

/Res urce all cat r-

/Neg tiat r-

=REI (A .E=II UN @UN LI.ER IN A4ACERI BC Un %un lider m tivea#a anga&atii" le urmareste per$ rmantele" ii a&uta. Ii indruma si ia deci#ii. 4le'i%ilitatea" inteligenta si integritatea sunt caracteristici c!eie ale unui lider real. In plus" un %un lider tre%uie) 1. sa de#v lte idee+ ,. sa $ie un e'pert 0mareste increderea anga&atil r2+ 8. sa ai%a incredere in c la% rat rii lui 0un %un lider tre%uie sa $ie capa%il sa delege aut ritatea2+ ;. sa incura&e#e piniile si discutiile" sa $ie capa%il sa integre#e di$erite idei+ <. sa*si asume riscuri si sa accepte er ri+ C. sa*si c ncentre#e atentia pe pr %leme ma& re+ D. sa mentina calmul in rice impre&urare.

,. * CA.RELE .E CON.UCERE * RE(UR(A 4UN.AMENTALA A (UCCE(ULUI ORGANIEATIILOR

Per$ecti narea c nducerii rgani#atil r este un pr ces dinamic c nditi nat de pr m varea de catre cadrele de c nducere 0manageri2 a stiintei c nducerii 0a managementului2" si aceasta in c nditiile in care /s*a d vedit practic ca c nducere e$icient e'ercitata permite %tinerea un r re#ultate egale sau c!iar superi are in#estrarii te!nice" intarindu*ne c nvingerea ca adesea de#v ltarea unei intreprinderi sau institutii depinde in %una masura de calitatea c nducat ril r * acesteia1N.A. * 0Emil Mi!uleac2. In c nditiile s cial ec n mice actuale" speci$ice ec n miei de piata in $ rmare" de un dinamism $ara precedent" activitatea de c nducere devine t t mai c mple'a iar managerii devin practicantii unei pr $esii reale de vreme ce se intalnesc caracteristici c mune" te!nici" activitati si cun stinte asemanat are la t ate aceste pers ane" indi$erent de d meniul in care activea#a rgani#atia pe care c nduc. .aca la r lul de /catali#at r al $ rtei p tentiale a specialistil r- adaugam si p #itia l r de /pers ane pu%lice- avem imagine sumara" dar el cventa" a r lului pe care*l & aca cadrele de c nducere in ec n mia m derna si &usti$icare a anali#ei principalel r pr %leme pe care le ridica acestea" ve#i si ane'a 1. ,.1. Particularitati ale muncii cadrel r de c nducere Pr %lemele unei ec n mii in tran#itie" cresterea c ncurentei" in m d de se%it dat rita gl %ali#arii ec n miei m ndiale" accentuea#a r lul cadrel r de c nducere in val ri$icarea resursel r rgani#atiei" in reali#area %iectivel r plani$icate etc." indi$erent de l cul acest ra pe scara ierar!ica a acesteiaD. Aceasta $ace ca pre cuparile de selectie si pregatire speci$ica sa $ie t t mai imp rtante" inclusiv acelea de preci#are a calitatil r psi! l gice a%s lut necesare unei pers ane pentru a deveni" intr* rgani#atie anume" un manager e$icient. In acest c nte't" c nsideram ca nu putem v r%i despre un sistem unic de calitati psi! l gice" de insusiri pers nale ale cadrel r general vala%ile" indi$erent unde acestia isi e'ercita pr $esiunea+ ne pr punem" deci" sa anali#am aceste aspecte din punct de vedere al calitatil r speci$ice necesare cadrel r de c nducere si implicatiile l r psi! s cialeF.

1. In$luentarea mediata a pr cesului de pr ductie. In pr cesul de pr ductie dintr* rgani#atie cele d ua categ rii principale de anga&ati" cadrele de c nducere si c la% rat rii acest ra" acti nea#a in m d cu t tul di$erit asupra %iectului muncii" c ntri%uie cu mi&l ace speci$ice la reali#area misiunii acesteia" la atingerea %iectivel r de per$ rmanta sta%ilite. Cadrele de c nducere acti nea#a asupra %iectel r muncii" insa prin intermediul c la% rat ril r l r pe care*i indeamna si mai ales in$luentea#a sa respecte pr gramele" pr cedurile" met d l giile" te!n l giile" retetarele etc. sta%ilte de ei" in vederea incadrarii rgani#atiei in parametrii plani$icati. Prin t t ceea ce $ac" prin $iecare din atri%utele l r" pe care" in aceeasta c nceptie" le intelegem drept mi&l ace de in$luentare" cadrele de c nducere c ntri%uie intr*un m d caracteristic la pr cesul de pr ductie. In$luentarea mediata" prin intermediul amenil r din c mpartimentul c ndus" a pr cesului de pr ductie este particularitatea $undamentala a muncii manageril r dat rita careia activitatea de c nducere intra in s$era relatiil r psi! s ciale. ,. .u%la pr $esi nali#are a cadrel r de c nducere. .in m mentul in care un salariat este numit intr* $unctie de c nducere" indi$erent de nivelul ierar!ic pentru care a $ st selecti nat" el d %andeste pe langa pr $esiunea pe carea d %andit* a%s lvind institutie de invatamant * sc ala de maistri" liceu de specialitate" sc ala p stliceeala" institut superi r de invatamant etc. *" si a d ua pr $esie" aceea de managerG. .e#v ltarea s cietatii" in general" p rtunitatile dat rate tendintei de gl %ali#are a ec n miei m ndiale" rientarile speci$ice" si greu de anticipat" ale ec n miei r manesti a$lata intr* indelungata si imprevi#i%ila tran#itie etc." $ac ca $unctia 0pr $esia2 de manager 0cadru de c nducere2 sa devina" pe de parte" t t mai c mple'a si" pe de alta parte" de t t mai mare resp nsa%ilitate" managerul raspun#and" in $ata pr prietaril r de $elul cum a c ntri%uit * $ l sindu*si s$era pr prie de deci#ie * la utili#area cu inalta e$icienta a resursel r ce i*au $ st incredintate" si se a$la su% c ntr lul sau" in c mpartimentul pe care*l c nduce. (uccesul pe ast$el de $unctie este c nditi nat de anali#a $iecare viit r manager din punct de vedere al m dului cum c respunde criteriil r sta%ilite prin $isa p stului" de identi$icarea candidatil r cu un pr $il c mple'" interdisciplinar si p livalent. Asta#i managerii 0de t p management2 tre%uie sa $ie in primul rand %uni specialisti in c nducere si" d ar in al d ilea rand %uni ingineri sau %uni ec n misti. In alegerea unui viit r cadru de c nducere tre%uie avute in vedere" pentru ca sunt de imp rtanta prim rdiala pentru succes" pe langa cun stiintele de specialitate a%s lut necesare" si calitatile pers nale" m tivatiile" inclinatiile" simtul prevederii" pers nalitatea" aptitudinile de a decide" capacitatea de actiune" cura&ul /de a semna- etc." intr*un singur cuvant) talentul de manager.

8. Raspunderea &uridica si m rala. ;. Este caracteristica a muncii de c nducere care are e$ecte de se%ite asupra cadrel r de c nducere" a vietii sale inclusiv particulare" asa cum v m vedea. : In ceea ce priveste raspunderea &uridica" ea p ate parea nespeci$ica 0t ti cetatenii sunt egali si raspund de p triva in $ata legil r statului 17+ t tusi" e'ista de se%ire esentiala intre resp nsa%ilitatea c la% rat rului si a managerului sau) in timp ce primul raspunde numai pentru $aptele si actiunile sale" cadrul de c nducere" pe langa resp nsa%ilitatea &uridica %isnuita pentru $aptele sale are si pe aceea pentru actiunile c la% rat ril r sai 0pentru t t ce se intampla in c mpartimentul c ndus de el2 indi$erent daca a stiut sau nu" daca a $ st sau nu de $ata" daca au $ st sau nu c nsecinta deci#iil r lui" daca a $ st sau nu implicat in vreun $el. : Raspunderea m rala $undamentea#a pe cea &uridica si tre%uie plasata" din punct de vedere al imp rtantei sale" cel putin la acelasi nivel. Tre%uie sa avem in vedere" ca in c mparatie cu cea &uridica" raspunderea &uridica nu este" de regula" reglementata $iind asumata de cadrele de c nducere in primul rand in $unctie de c nstiinta acest ra. Mai mult" acest gen de raspundere se re$era nu numai la activitatea si viata c la% rat ril r ci si a $amiliil r acest ra. Cele d ua tipuri de raspundere se c nstituie intr*un $act r psi! l gic stresant" mani$estat su% $ rma unei gri&i c ntinue care % seste si u#ea#a. .in acest punct de vedere" cadrele de c nducere sunt permanent /in pri#a-) acasa" la teatru" pe stadi n sau" c!iar" in c ncediu 0cand sunt ingri& rati de m dul cum se descurca cel pe care l*a lasat in l c2. (pre de se%ire de manageri" c la% rat rii acest ra traiesc d ar gri&a pr priei l r munci si d ar atat cat timp prestea#a e$ectiv. ;. Caracterul creat r si stiinti$ic al muncii de c nducere C nducerea" $ara aptitudinea de a gandi a%stract" $ara atitutinde activa in $ata greutatil r si di$icultatil r" $ara curi #itate" $ara cura&ul de a lucra cu amenii" $iind activitate creat are prin e'celenta" nu p ate $i c nceputa su% un anumit prag al de#v ltarii inteligentei. T ate acestea evidentia#a" data in plus" ca in alegerea cadrel r de c nducere tre%uie avut in vedere e'istenta unui %aga& de calitati 0pe care*l numim" intr*un cuvant) talent2 care ulteri r este pus in val are numai prin in$luenta pe care au asupra individului c nditiile s cial*ec n mice si educatia generala si speci$ica. <. Aut ritatea Este alta particularitate a muncii de c nducere prin care intelegem /n tiune c mple'a de ascendenta a c nducat rului asupra nivelel r de e'ecutie" inseamna deminitate" $ rta" in$luenta" care c n$er superi ritate si respect cadrel r de c nducere dintr* anumita s$era $ata de c la% rat ri si su%alternii l r- 0A. Ta%ac!iu2. Aut ritatea isi are i#v rul intr* serie de $act ri %iectivi si su%iectivi. Ast$el" investitura $iciala" cadrul legal in care acti nea#a si drepturile pe care le are $iecare c nducat r se c nsituie in latura $ rmala sau %iectiv a aut ritatii si este independenta de calitatile pers nale ale c nducat rului" in timp ce" pregatirea generala si de specialtate" %una cun astere a pr cesului de munca" cun asterea si aplicarea met del r si te!nicil r m derne de c nducere" independenta in

gandire" initiativa" cura&ul" tactul" principialitatea" umanismul" e'igenta $ata de sine si $ata de c la% rat rii l r" stapanirea de sine" $armecul pers nal * si nu le*am enumerat pe t ate * sunt $act rii su%iectivi care c n$era aut ritate reala cadrel r de c nducere. Lipsa un r calitati" a e'perientei sau e'istenta un r lacune in pregatire sunt adesea inl cuite" de cadrele de c nducere respective" prin dreptul de c manda" ce decurge din p #itia ierar!ica pe care detine $icial" care atrage dupa sine aparitia un r pseud aut ritati" de tipul) a2 aut ritatii lipsite de resp nsa%ilitate 0t ate deci#iile sunt venite /de sus-" c nducat rul $iind" in acest ca# un releu de sarcina2 a$ectea#a e$icacitatea muncii de c nducere+ %2 aut ritatea %a#ata pe teama 0c nducat rul" in acest ca#" are un c mp rtament a carui trasaturi de %a#a sunt t nul ridicat" atitutidinea rigida" lipsa de c la% rare si s licitudinea2 deteri rea#a climatul psi! l gic din intreprindere+ c2 aut ritatea lipsita de principialitate" respectiv atitudine su%iectiva si ar%itrara in c nducerea amenil r care" de asemenea" degradea#a climatul din cadrul intreprinderii. Indi$erent de tipul ei" aut ritatea de$ rmata are repercusiuni negative asupra prestigiului si e$icientei muncii cadrel r de c nducere.

C. (upras licitarea Este particularitate care se releva c!iar si la sumara cercetarea a muncii pe care des$as ara cadrele de c nducere. Activitatea intensa" t t $elul de sarcini * adesea aparute intempestiv" s licitari e'terne adesea $ara legatura directa cu atri%utiile nivelului sau de deci#ie etc. c nduc la supras licitare" caracteristica cercetata intens intr* suita de lucrari. Reputatii specialisti r mani au sta%ilit drept cau#e ale supras licitarii cadrel r de c nducere din tara n astra" urmat arele aspecte. Utili#area timpului de lucru al cadrel r de c nducere intr*un m d ne&udici s . (tilul de$ectu s de munca" p ate $i alta cau#a a supras licitarii. O alta cau#a c nstituie sla%a pregatire pr $esi nala si1sau indisciplina atat a c la% rat ril r" cat si a su%alternil r m tiv pentru care cadrele de c nducere sunt %ligate sa intervina direct in pr cesul de pr ductie. Alta cau#a a supras licitarii cadrel r de c nducere sunt sistemele in$ rmati nale c mplicate" gre aie" care ingreunea#a luarea deci#iil r crea#a di$icultati de in$ rmare. T ate aceste cau#e generea#a serie de c nsecinte asupra muncii cadrel r" cum ar $i) : permanenta cri#a de timp+ : un avansat grad de % seala cu c nsecinte asupra randamentului pers nal si cu in$luente asupra muncii su% rd natil r dat rita m di$icaril r de c mp rtament care apar in ast$el de situatii. Pr m varea" $ara descriminari" a $emeil r in muncile de c nducere" ridica n i pr %leme ce urmea#a a $i cercetate si elucidate avand in vedere multiplele pr cupari" si deci s licitari" ale $emeil r la care" in acest ca#" se adauga supras licitarea muncii de c nducere+ crearea un r c nditii de munca care tin c nt de particularitatile" din acest punct de vedere" al $emeil r este necesitate. ,.,. Rati nali#area muncii cadrel r de c nducere Gasirea cel r mai rati nale s lutii pentru $ l sirea la inalti parametri de e$icacitate a muncii umane" inclusiv a pr priei l r muncii" a c nstituit si c nstituie pre cupare pri ritara a cadrel r de c nducere.

In legatura cu m dul cum isi $ l sesc cadrele timpul tre%uie sa %servam ca" pe de parte" supras licitarea are drept e'plicatie" printre altele" si neutili#area &udici asa a timpului 0avem in vedere t ate cele ,; de re ale #ilei2 iar" pe de alta parte" $aptul ca timpul este unica resursa a s cietatii strict limitata+ acestea intreptatesc pre cuparile t t mai sustinute de anali#a si rati nali#area muncii cadrel r de c nducere. Anali#a m dului de utili#are a timpului de lucru" a stilului de c nducere 0diagn #a si aut diagn #a2 /sugerea#a- adesea cele mai p trivite s lutii pentru rati nali#area stiinti$ica a muncii cadrel r de c nducere. 4ara sa ne pr punem in acest capit l sa cercetam met dele si te!nicile de anali#a a activitatii cadrel r de c nducere" enumerare a l r este utila. Ast$el" in diagn #a si aut diagn #a e$icacitatii cu care este c nsumat timpul de lucru al cadrel r de c nducere ce $ l sesc" in principal) : %servarea instantanee+ : aut $ t gra$ierea #ilei de lucru+ : anali#a p stului+ : diagrama resp nsa%ilitatil r+ : anali#a peri dica a m dului cum este respectat pr gramul #ilnic de lucru+ : anali#a d cumentel r+ : c!esti narul si interviul. Rati nali#area muncii cadrel r vi#ea#a re# lvarea cu %une re#ultate a tutur r sarcinil r care*i revin urmarindu*se" in acest sens" des$asurarea unei munci plani$icate" sistematice si c ntinue ceea ce presupune pentru plani$icare vedere generala asupra tutur r sarcinil r" cun asterea necesarului de timp pentru $iecare lucrare pe care des$as ara" precum si m mentul pr pice pentru a declansa. (istemati#area muncii inseamna indeplinirea sarcinil r care se repeta pe cat p si%il in aceeasi rdine" c!iar daca nu e v r%a de actiuni de rutina" deci cu re#ultate mai %une avand in vedere ca" din punct psi!ic" rdinea generea#a un sentiment de calm pr pice muncii e$iciente. C ntinuitatea" cerinta greu de reali#at in practica" presupune des$asurarea muncii e$ectuate $ara intrerupere" cu atentia c ncentrata. Ori" se stie ca munca de c nducere se caracteri#ea#a t cmai prin mult prea dese intreruperi" ceea ce in$luente#a in m d negativ randamentul c nducat ril r. Activitatea creat are presupune c ncentrare per$ecta iar intreruperea nu inseamna numai pierdere de timp" ci si nervi" % seala rapida" scaderea randamentului. Pentru rati nali#area muncii cadrel r se $ l sesc serie de met de prin care se urmareste ridicare a muncii la nivelul p tential avut in vedere la pr m varea l r in munca. Pr gramarea activitatii Neutili#area &udici asa a timpului * cau#a ma& ra a supras licitarii * are" printre altele" drept e'plicatie sla%a rgani#are si plani$icare a activitatii8 cadrel r" la aceasta c nclu#ie a&ungandu*se in urma a numer ase cercetari. Nu tre%uie misa nici actiunea numer sil r $act ri pertur%at ri ce apar c ntinuu in munca cadrel r si care dau" la prima anali#a a unei #ile de lucru" impresia ca impiedica cu desavarsire pr gramarea muncii acest ra. Cu t ata veridicitatea acestei %servatii nu putem nega p si%ilitatea si necesitatea pr gramarii activitatii" evident nu plani$icare rigida" cu rar si activitati ce tre%uie e'ecutate" indi$erent ce se intampla Un alt aspect care asigura mare e$icienta plani$icarii priveste atat participarea c la% rat ril r directi in pr cesul de ela% rare cat si %ligativitatea acest ra de a avea pr priul l r pr gram in a carui de$initivare tre%uie respectate aceleasi cerinte.

Mai multe cadre de c nducere" decat s*ar cuveni" nu lucrea#a dupa un plan #ilnic c nsiderandu*l ilu# riu" inutil si c!iar n civ c nsumand" pentru ela% rare lui" din timpul l r si asa insu$icient. .e $apt" c!iar greu de reali#at" mai ales la inceput" el este mai mult decat nimic si $era in$ rmatii despre ce tre%uie $acut Planul #ilnic tre%uie sa re#ulte din c la% rarea cu secretariatul 0ac l unde e'ista2 care*i reaminteste" d ar are in gri&a /mem ria e'terna a c nducat rului-" actiunile cu ra $i'a pr gramate pentru a d ua #i" precum si pe celelalte 0c ntr ale" materiale" c municatii cu e'teri rul" scadente etc.2 pe care cadrul de c nducere le va sta%ili in cadrul rarului de a d ua #i Utili#area rati nala si intensiva a secretariatului Este cale care aparent nu p ate $eri c nducerii mari p si%ilitati de rati nali#are a muncii l r. Acest punct de vedere este" dupa pararea n astra" re$lectare a actualui r l pe care*l au secretariatele in munca cadrel r de c nducere) pregatirea ca$elel r" asigurarea legaturil r tele$ nice" trierea c resp ndentei si dactil gra$ierea un r lucrari repre#inta" pentru mare parte a secretariatel r" /a&ut rul- pe care*l dau ele c nducat rului in des$asurarea muncii lui. Literatura de specialitate preci#ea#a insa" ca secretariatul" care are r l c mplementar" pe langa cadrele de c nducere superi are" e$ectuea#a lucrari administrative" de rutina" d vedindu*se de e$icacitate remarca%ila daca c la% rarea intre el si cadrul de c nducere este %ine rgani#ata" mai mult" se aprecia#a ca" un secretariat e$icace<" utili#at rati nal p ate duce la du%larea e$icacitatii c nducat rului pe langa care este atasat 0cu c nditia ca acesta sa stie sa*l utili#e#e2. (ecretariatele tre%uie sa indeplineasca serie de activitati care p t" pentru sistemati#are" sa $ie grupate in $unctii" anali#ate in cursul /Managementul serviciil r-" c rd nat de pr $.dr.Radu Emilian" Ed.E'pert" @ucuresti" ,777. (ecretariatul tre%uie indrumat si c ntr lat in permanenta pentru a nu*i da p si%ilitatea" dat rita p #itiei pe care are" sa*si depaseasca atri%utiile sau sa le c leasca. 4 l sirea un r mi&l ace materiale. In pr cesul rati nali#arii muncii cadrel r" asigurarea d tarii %ir ului l r cu serie de mi&l ace materiale" impreuna cu %una si m derna rgani#are a insasi m %ilierului si camerei respective" sunt indispensa%ile. P ate parea met da min ra de rati nali#are daca insa avem in vedere ca %ir ul este l cul de munca al cadrului de c nducere care tre%uie sa*i dea p si%ilitatea sa se c ncentre#e pe pr %lemele de $ nd avem e'plicatia imp rtantei acestei cai" nu int tdeauna tratata la reala ei val are. ,.8. (tiluri de c nducere C nducerea stiinti$ica presupune respectarea de catre cadrele de c nducere a un r principii" reguli" ad ptarea un r met de de c nducere 0c mp nentele stiintei c nducerii2 cu caracter general vala%il in vreme ce" practica de c nducere are un caracter particular+ sunt c nduse intreprinderi cu resurse c ncrete si %iective speci$ice si nu intreprinderi in general. O%servatia ne c nduce la urmat area c nclu#ie" e'trem de imp rtanta) aplicarea in practica a cun stintel r 0c mp nente ale stiintei c nducerii2 se reali#ea#a in m d creat r" adaptandu*le in $unctie de) situatia particulara" in care se a$la c mpartimentul c ndus" la un m ment dat+ stilul de c nducere" care este m dul particular in care este aplicata stiinta 0c nducerii2 in activitatea #ilnica. Un r l de se%it il are" re#ulta" stilulde c nducere care este) /m dul pers nal" speci$ic de a gandi" de a acti na si de a se c mp rtaH un sistem de m dalitati de actiuni cu sc p %ine determinatH de interventie in activitatea cel r c ndusi prin in$luentarea l r activa- 0E. Mi!uleac2.

Inteles in acest m d" stilul de c nducere re$lecta /arta- cadrel r de c nducere de a se adapta situatiil r ivite" de a sesi#a imediat esenta pr %lemel r si de a le trata prin utili#area cel r mai p trivite met de. P si%ilitatea cun asterii stilului de c nducere este c nditi nata de recun asterea si anali#a $act ril r care*l in$luentea#a" respectiv) pers nalitatea cadrului de c nducere este determinata de pregatirea" aptitudinile" temperamentul" v inta atitudinile etc. si se re$lecta in m dul in care este c nceputa si reali#ata practica c nducerii+ c lectivul c ndus 0prin calitatea c la% rat ril r" atitudinea l r $ata de munca si atm s$era generala din c lectivul c ndus2 in$luentea#a atat prin p tentialul si pers nalitatea $iecaruia in parte cat si prin c e#iunea" s lidaritatea si c nstiinta generala 0d minata2 a intregului c lectiv+ stilul niveluri r ierar!ice superi are si c mpetenta ac rdata cadrului de c nducere p t in$luenta" in %ine sau in rau" stilul cadrel r de c nducere su% rd nate" prin e'emplul pers nal si e'igenta mani$estat cat si prin intermediul ampl rii c mpetentei deci#i nale+ m tivatia" respectiv interesul pentru activitatea intreprinderii si pentru pr pria sa p #itie+ $il # $ia despre ameni" c mp rtamentul $iecaruia dinte n i este re#ultatul c nceptiei n astre generale" a $il # $iei n astre" despre natura umana" despre m" in general18+ per$ rmantele %tinute /impreuna- repre#inta un $act r imp rtant de care depinde" intr* masura insemnata" atitudinea $ata de munca si atm s$era din c lectiv * prin ceea ce numeste /m tivatia per$ rmantei- * si implicit stilul practicat de manager. O pre#entare e'!austiva a stiluril r de c nducere este e'trem de la% ri asa dat rita numer asel r puncte de vedere si criterii * simple" du%le" multiple * care stau la %a#a clasi$icarii l r. In aceste c nditii" se impune pre#entarea d ar a un r stiluri de c nducere grupate in $unctie de cele mai interesante criterii de grupare. 1. Atitudinea $ata de resp nsa%ilitate In $unctie de acest prim criteriu de grupare sunt identi$icate urmat arele stiluri de c nducere) repulsiv" evitarea resp nsa%ilitatil r" e'plica re$u#ul un r anga&ati de a $i pr m vati pe $unctii de c nducere. Cand sunt $ rmati sa cupe ast$el de p sturi" ad pta deci#ii in gra%a" ine$iciente+ d minant" pr priu cel r rientati spre d %andirea puterii. Pers anele sunt dinamice" au %una parere despre ei" sunt activi dar" si generat are ale unui climat de munca c n$lictual. Acti nea#a cu $ermitate si perseverenta in sensul atingerii teluril r $i'ate c!iar in c nditii de incertitudine+ indi$erent" care re$lecta lipsa de pre cupare si interes pentru pr m vare. Pers anele din aceasta categ rie nu cauta pr m varea dar data a&unse in p sturi de c nducere dau d vada de e$icienta dat rita p si%ilitatil r l r de a*si $ rma imagine reala asupra pr priil r capacitati" calitati si de$ecte.

,. Aut ritatea e'ercitata Repre#inta un $ arte utili#at criteriu de calsi$icare a stiluril r de c nducere+ in $unctie de el sunt recun scute urmat arele stiluri) aut ritar" aceste cadre re$u#a participarea c la% rat ril r la c nducere" c nsiderandu*i" in c ntinuare" su%alterni %ligati d ar sa*i respecte disp #itiile.In c nsecinta ad pta singuri deci#ii si ac rda mare imp rtanta rgani#arii si c ntr lului ceea ce determina re#istenta /muta- si mics rare a interesului general al c la% rat ril r lui si" in m d de se%it" al spiritului l r creat r+ dem cratic" stilul c nducat ril r care accepta si asigura accesul c la% rat ril r la luarea deci#iil r privind atat %iectivele cat si rgani#area muncii" reparti#area sarcinil r si a mi&l acel r" pentru reali#area l r etc. este trasatura d minanta a acestui $ arte apreciat stil de c nducere+ permisiv" aceste cadre evita rice in$luenta sau interventie /premeditata- in rgani#area si c nducerea grupului" punand accentul pe sp ntaneitate si neinterventie" c la% rat rii din c mpartiment se descurca cum p t in reali#area sarcinil r de serviciu. 8.Pre cuparea pentru pr ductie" ameni si e$icienta Grupand cadrele simultan dupa pre cuparea pentru pr ductie" ameni si e$icienta muncii l r v m identi$ica" in primul rand d ua mari grupe) stiluri e$iciente si ine$iciente de c nducere. I. Principalele stiluri e$iciente sunt) Met dicul. Adeptii unui ast$el de stil apelea#a la met de m derne de c nducere" sunt permanent /dispusi- sa studie#e si sa aplice" daca a&ung la c nclu#ia ca sunt e$iciente" cele mai n i cuceriri stiinti$ice" aparute in d meniul l r de resp nsa%ilitate 0te!nic" te!n l gice" manageriale etc.2. Umanistul. Este un adept c nvins al sc lii relatiil r umane" pune pe primul plan pr %lemele c la% rat ril r lui ceea ce duce la des$asurarea unei activitati e$iciente" intr* un climat destins si pr pice c nlucrarii dintre t ti mem%rii c lectivului" creativitatii. Te!nicistul. A ramas $idel sc li clasice in c nducere" ac rdand" in c nsecinta" pri ritate pr ductiei" rgani#arii si rati nali#arii ei. E$icienta este garantata de recun asterea" de catre ameni" a necesitatii masuril r luate" de rati nalitatea l r si de aut ritatea reala pe care are un manager capa%il si e$icient. M deratul. (unt cadre de c nducere care prin ec!ili%rul pe care*l asigura intre cele d ua pre cupari pri ritare ale manageril r 0pr ductie si ameni2" printr* stransa c la% rarea cu c la% rat rii l r" asigura inalta e$icienta a muncii" asigurand ev lutie p #itiva a rgani#atiei. II. Cele mai cun scute stiluri ine$iciente de c nducere sunt) .e#interesatul. Pe un ast$el de c nducat r nu*l pre cupa nici una din cele d ua mari pr %leme. Practicarea unui ast$el de stil c nduce la scadere pr gresiva a interesului si participarii anga&atil r la re# lvarea pr %lemel r rgani#atiei precum si la u#ura m rala a rgani#arii si rati nali#arii pr ductiei. Paternalistul. Un ast$el de manager e'agerea#a c ncentrandu*se apr pape e'clusiv asupra pr %lemele c la% rat ril r" a /c piil r sai-. Un ast$el de stil diminuea#a spiritul de resp nsa%ilitate al c la% rat ril r" al c piil r" precum si interesul l r pentru munca de creatie+ A%u#ivul. Este un tip de manager care" din pacate" se intalneste nepermis de $recvent in intreprinderile r manesti la acest s$arsit de mileniu. Indi$erent si distant $ata de pr %lemele pers nalului" este pre cupat e'clusiv de pr ductie negli&and t cmai pe aceia

care* reali#ea#a.. Tensiunile si c n$lictele sunt" de regula" c nsecinta unei re#istente a su% rd natil r $ata de pretentiile l r e'agerate+ Indecisul. Un ast$el de manager" intalnit destul de rar" d reste atat de mult sa pastre#e un ec!ili%ru" intre ameni si pr ductie" incat mani$esta prudenta e'agerata in ad ptarea deci#iil r intr*un d meniu pentru a nu*l nedreptati pe celalalt+ de regula sunt cadre de c nducere lipsite de $ermitate in ad ptarea" aplicarea si c ntr lul indeplinirii deci#iil r pe care le ia. In acelasi spirit" cun scutii @lac6e si M ut n au ela% rat grila manageriala cu a&ut rul careia se p ate evidentia rientarea catre c la% rat ri si1sau catre pr ductie a manageril r" ve#i $ig.nr.C1;. Ridicata G 1.G. Pre cuparea premeditata pentru nev ile c la% rat * ril r si asigurarea un r re* latii satis$acat are. .uce la atm s$era destinsa si un ritm de lucru placut G.G.Reali#area sarcinil r este in seama unui pers nal m tivat+ interdependenta dintre intere* sele individuale 0c mune2 si cele rgani#ati nale duce la relatii de incredere si respect.

R I 9 A P E N T R U O A M E N I

G F D

C < ; 8 , 1 1 ,

<.<. Per$ rmanta rgani#atiei este p si%ila dat rita ec!ili%rarii necesitatii de a $ace munca cu imperativul pastrarii m ra* lului amenil r. 1.1. .epunerea unui e$ rt minim pentru reali#area sarcinil r a&unge pentru a asigura apar* tenenta la rgani#atie. 1.G. E$icienta perati nala re#ul* ta din crearea un r c nditii de lucru in care $act rul uman are inter$erenta minima.

(ca#uta

<

(ca#uta

PREOCUPAREA PENTRU REALIEAREA PRO.UCTIEI Ridicata 4ig.nr C * Grila manageriala a lui @la6e si M ut n.

Adaptat de A..avid Rees dupa) @la6e si M ut n" /C rp rate E'cellence t!r ug! Grid Organisati n .evel pment-" > ust n" Ed. Gul$" 1GCF" pag.1<" in /Arta managementului" pag.F<.
1;

Anali#and si c mparand stilurile de c nducere putem desprinde urmat arele c nclu#ii generale) 1. stilurile de c nducere se p t c ncentra in d ua tipuri de %a#a * aut ritar si dem cratic * in cadrul $iecaruia e'istand" $iresc" multitudine de nuante. ,. stilul de c nducere $iind varia%ila c ntinua intre cele d ua e'treme" tipurile de %a#a identi$icate mai sus" asa cum se pre#inta in $igura D1< managerii au la /disp #itie gama intreaga de stiluri" ei tre%uind sa*l aleaga pe cel mai p trivit unei situatii date" c!iar daca nu este m dul l r pre$erat de a acti na-1C. (tructura stilului de c nducere1D (curta pre#entare a un ra din cele mai des recun scute stiluri de c nducere ne*a dem nstrat" printre altele" ca stilurile sunt e'trem de variate" practic $iecare manager practica un stil pr priu. In aceste c nditii" se impune" pentru a*l putea caracteri#a sa luam in c nsideratie principalel r lui dimensiuni" care" dupa C.Eam$ir" sunt) 1. Capacitate pr $esi nala. .aca prin capacitate pr $esi nala intelegem" inde se%i" t talitatea cun stintel r rap rtate la e'igentele reali#arii unei munci speci$icate" date" atunci aceasta caracteristica este relativa+ respectiv" acelasi anga&at " in $unctie de particularitatile si e'igentele p stului cupat" p ate sa $ie sau nu capa%il" sa c respunda" sau nu" sarcinil r ce*i revin. Aut ritarism .em cratic

Utili#area aut ritatii de catre manager. . meniul c perarii cu c la% rat rii.

1
1<

<

Adaptat dupa Tannen%aum si (c!midt" /> 5 t c! se a leaders!ip patterrn-" >arvard @usiness Revie5" 1G<D" v l. 8C" pag. 8C" de A. .avid Rees" in) /Arta managementului-" Editura Te!nica" @ucuresti" 1GGC" pag.F; 1C A. .avid Rees" p.citat" pag. citat. 1D Acest paragra$ a $ st ela% rat dupa) Catalin Eam$ir /Un s ci l g despre MUNCA (I (ATI(4ACTIE-" Editura P litica" @ucuresti" 1GF7" pag.DC si urmat arele.

1 , 8 ; < C D

# na in care Managerul ia deci#ia si anunta. # na in care Managerul isi /vinde- deci#ia. # na in care Managerul isi pre#inta deci#ia si invita la intre%ari. # na in care Managerul pre#inta pr iecte de deci#ie" care p t $i c rectate. # na in care Managerul pre#inta pr %lema primeste sugestii si ia deci#ia. # na in care Managerul de$ineste limitele si cere grupului sa ia deci#ia. # na in care Managerul permite c la% rat ril r sa lucre#e in cadrul limitel r $i'ate de superi r.

,. Capacitatea rgani#at rica. Pr %a%il ca alaturi de capacitate pr $esi nala un cadru de c nducere" pentru a avea succes" tre%uie sa ai%e evidente calitati de rgani#at r" c rd nat r si plani$icat r" $ara de care este greu de c nceput un manager /adevarat-. 8. Capacitatea de a impune si mentine un climat e'igent" $av ra%il e$icientei. 4ara stiinta de a reali#a in c lectivul sau atitudine p #itiva $ata de e'igenta" creand un climat de respect $ata de per$ rmanta inalta" de calitatea muncii" respectiv $ata de client si $ata de rgani#atie" nu p ate $i c nceput un management per$ rmant. ;. M dalitatile /pre$erate- de m tivare. Managerul are la disp #itie gama su$icient de larga de s lutii pentru m tivarea c la% rat ril r sai pentru a putea $i anali#ata aceasta /dimensiune- a stilului de c nducere. <. M dalitatea /pre$erata- de a aprecia munca c la% rat ril r 0atitudinea $ata de per$ rmanta2. (i in acest ca# e'ista mai multe atitudini p si%ile $ata de per$ rmanta" respectiv $ata de m dul cum se ac!ita" $iecare c la% rat r" de sarcinile din $isa p stului pe care*l cupa. C. .elegarea aut ritatii. Aceasta practica nu este $ l sita in e'clusivitate d ar in cadrul met dei de c nducere ce*i p arta numele. (i in ca#ul delegarii aut ritatii putem v r%i de un c ntinuu care are la un capat imputernicirea c la% rat ril r sa ia singuri deci#ii in t ate situatiile care le a$ectea#a pr pria munca si" la celalalt capat" lipsa t tala de delegare a aut ritatii" cand apr ape t ate deci#iile sunt luate de manager. Asa cum su%linia#a pr $.C.Eam$ir" e'tremele 0c nducerea t tal descentrali#ata si strict centrali#ata2 sunt e'cluse pentru ca ele" pe cai di$erite" duc rapid la %l carea angrena&ului c mple' pe care*l repre#inta rgani#atia. D. Practicile de luare a deci#iil r. Este inutil sa su%liniem impactul decisiv pe care*l au deci#iile asupra activitatii intreprinderii. E'ista mai multe m dalitati de luare a deci#iil r) A2 practici aut ritare+ @2 practici dem crat*c nsultative si C2 practici dem cratparticipative. F. Principialitate si c rectitudine. Apreciera amenil r din c lectivul pe care*l c nduce se p ate $ace c rect si %iectiv sau $ara principialitate si c rectitudine. Este de nec nceput un c lectiv per$ rmant cu un manager inc rect" din punctele de vedere anali#ate. G. Centrarea pe m. .imensiune in %una parte anali#ata mai sus. 17. Reali#area atri%utului de c ntr l. Intre un c ntr l amanuntit" c ntinuu" in care si cea mai neansemnata actiune este veri$icata de /se$- si c ntr lul general in care sunt veri$icate" de pre$erinta" d ar re#ultatele" e'ista gama larga de m dalitati c ncrete de a c ntr la munca c la% rat ril r. 11. Atitudinea $ata de nivelul ierar!ic superi r. (e re$lecta in re#ultatele c lectivului" in atasamentul c la% rat ril r $ata de se$ul l r" in c e#iunea c lectivului. Tre%uie sa menti nam ca" $iecare manager va aplica" in realitate" un stil pr priu care nu p ate $i incadrat strict in nici un stil te retic de c nducere el va im%ina" de $apt" de la mai multe stiluri de c nducere" trasaturile care i se p trivesc lui" c la% rat ril r lui si situatiei cu care este c n$runtat.

C. (upras licitarea Este particularitate care se releva c!iar si la sumara cercetarea a muncii pe care des$as ara cadrele de c nducere. Activitatea intensa" t t $elul de sarcini * adesea aparute intempestiv" s licitari e'terne adesea $ara legatura directa cu atri%utiile nivelului sau de deci#ie etc. c nduc la supras licitare" caracteristica cercetata intens intr* suita de lucrari. Reputatii specialisti r mani au sta%ilit drept cau#e ale supras licitarii cadrel r de c nducere din tara n astra" urmat arele aspecte. Utili#area timpului de lucru al cadrel r de c nducere intr*un m d ne&udici s . (tilul de$ectu s de munca" p ate $i alta cau#a a supras licitarii. O alta cau#a c nstituie sla%a pregatire pr $esi nala si1sau indisciplina atat a c la% rat ril r" cat si a su%alternil r m tiv pentru care cadrele de c nducere sunt %ligate sa intervina direct in pr cesul de pr ductie. Alta cau#a a supras licitarii cadrel r de c nducere sunt sistemele in$ rmati nale c mplicate" gre aie" care ingreunea#a luarea deci#iil r crea#a di$icultati de in$ rmare. T ate aceste cau#e generea#a serie de c nsecinte asupra muncii cadrel r" cum ar $i) : permanenta cri#a de timp+ : un avansat grad de % seala cu c nsecinte asupra randamentului pers nal si cu in$luente asupra muncii su% rd natil r dat rita m di$icaril r de c mp rtament care apar in ast$el de situatii. Pr m varea" $ara descriminari" a $emeil r in muncile de c nducere" ridica n i pr %leme ce urmea#a a $i cercetate si elucidate avand in vedere multiplele pr cupari" si deci s licitari" ale $emeil r la care" in acest ca#" se adauga supras licitarea muncii de c nducere+ crearea un r c nditii de munca care tin c nt de particularitatile" din acest punct de vedere" al $emeil r este necesitate. ,.,. Rati nali#area muncii cadrel r de c nducere Gasirea cel r mai rati nale s lutii pentru $ l sirea la inalti parametri de e$icacitate a muncii umane" inclusiv a pr priei l r muncii" a c nstituit si c nstituie pre cupare pri ritara a cadrel r de c nducere. In legatura cu m dul cum isi $ l sesc cadrele timpul tre%uie sa %servam ca" pe de parte" supras licitarea are drept e'plicatie" printre altele" si neutili#area &udici asa a timpului 0avem in vedere t ate cele ,; de re ale #ilei2 iar" pe de alta parte" $aptul ca timpul este unica resursa a s cietatii strict limitata+ acestea intreptatesc pre cuparile t t mai sustinute de anali#a si rati nali#area muncii cadrel r de c nducere. Anali#a m dului de utili#are a timpului de lucru" a stilului de c nducere 0diagn #a si aut diagn #a2 /sugerea#a- adesea cele mai p trivite s lutii pentru rati nali#area stiinti$ica a muncii cadrel r de c nducere. 4ara sa ne pr punem in acest capit l sa cercetam met dele si te!nicile de anali#a a activitatii cadrel r de c nducere" enumerare a l r este utila. Ast$el" in diagn #a si aut diagn #a e$icacitatii cu care este c nsumat timpul de lucru al cadrel r de c nducere ce $ l sesc" in principal) : %servarea instantanee+ : aut $ t gra$ierea #ilei de lucru+ : anali#a p stului+

: : : :

diagrama resp nsa%ilitatil r+ anali#a peri dica a m dului cum este respectat pr gramul #ilnic de lucru+ anali#a d cumentel r+ c!esti narul si interviul.

Rati nali#area muncii cadrel r vi#ea#a re# lvarea cu %une re#ultate a tutur r sarcinil r care*i revin urmarindu*se" in acest sens" des$asurarea unei munci plani$icate" sistematice si c ntinue ceea ce presupune pentru plani$icare vedere generala asupra tutur r sarcinil r" cun asterea necesarului de timp pentru $iecare lucrare pe care des$as ara" precum si m mentul pr pice pentru a declansa. (istemati#area muncii inseamna indeplinirea sarcinil r care se repeta pe cat p si%il in aceeasi rdine" c!iar daca nu e v r%a de actiuni de rutina" deci cu re#ultate mai %une avand in vedere ca" din punct psi!ic" rdinea generea#a un sentiment de calm pr pice muncii e$iciente. C ntinuitatea" cerinta greu de reali#at in practica" presupune des$asurarea muncii e$ectuate $ara intrerupere" cu atentia c ncentrata. Ori" se stie ca munca de c nducere se caracteri#ea#a t cmai prin mult prea dese intreruperi" ceea ce in$luente#a in m d negativ randamentul c nducat ril r. Activitatea creat are presupune c ncentrare per$ecta iar intreruperea nu inseamna numai pierdere de timp" ci si nervi" % seala rapida" scaderea randamentului. Pentru rati nali#area muncii cadrel r se $ l sesc serie de met de prin care se urmareste ridicare a muncii la nivelul p tential avut in vedere la pr m varea l r in munca. Pr gramarea activitatii Neutili#area &udici asa a timpului * cau#a ma& ra a supras licitarii * are" printre altele" drept e'plicatie sla%a rgani#are si plani$icare a activitatii 8 cadrel r" la aceasta c nclu#ie a&ungandu*se in urma a numer ase cercetari. Nu tre%uie misa nici actiunea numer sil r $act ri pertur%at ri ce apar c ntinuu in munca cadrel r si care dau" la prima anali#a a unei #ile de lucru" impresia ca impiedica cu desavarsire pr gramarea muncii acest ra. Cu t ata veridicitatea acestei %servatii nu putem nega p si%ilitatea si necesitatea pr gramarii activitatii" evident nu plani$icare rigida" cu rar si activitati ce tre%uie e'ecutate" indi$erent ce se intampla 0ar $i c ntrar caracterului speci$ic al muncii l r2. Un alt aspect care asigura mare e$icienta plani$icarii priveste atat participarea c la% rat ril r directi in pr cesul de ela% rare cat si %ligativitatea acest ra de a avea pr priul l r pr gram in a carui de$initivare tre%uie respectate aceleasi cerinte. Mai multe cadre de c nducere" decat s*ar cuveni" nu lucrea#a dupa un plan #ilnic c nsiderandu*l ilu# riu" inutil si c!iar n civ c nsumand" pentru ela% rare lui" din timpul l r si asa insu$icient. .e $apt" c!iar greu de reali#at" mai ales la inceput" el este mai mult decat nimic si $era in$ rmatii despre ce tre%uie $acut Planul #ilnic tre%uie sa re#ulte din c la% rarea cu secretariatul 0ac l unde e'ista2 care*i reaminteste" d ar are in gri&a /mem ria e'terna a c nducat rului-" actiunile cu ra $i'a pr gramate pentru a d ua #i" precum si pe celelalte 0c ntr ale" materiale" c municatii cu e'teri rul" scadente etc.2 pe care cadrul de c nducere le va sta%ili in cadrul rarului de a d ua #i Utili#area rati nala si intensiva a secretariatului Este cale care aparent nu p ate $eri c nducerii mari p si%ilitati de rati nali#are a muncii l r. Acest punct de vedere este" dupa pararea n astra" re$lectare a actualui r l pe care*l au secretariatele in munca cadrel r de c nducere) pregatirea ca$elel r" asigurarea legaturil r
2 Prad 'al" t cmai cadrele de c nducere" c!emate sa rgani#e#e si si plani$ice munca alt ra d vedesc pre cupare pentru rgani#area si plani$icarea pr priei l r activitati.
8

insu$icienta

tele$ nice" trierea c resp ndentei si dactil gra$ierea un r lucrari repre#inta" pentru mare parte a secretariatel r" /a&ut rul- pe care*l dau ele c nducat rului in des$asurarea muncii lui. Literatura de specialitate preci#ea#a insa" ca secretariatul" care are r l c mplementar" pe langa cadrele de c nducere superi are" e$ectuea#a lucrari administrative" de rutina" d vedindu*se de e$icacitate remarca%ila daca c la% rarea intre el si cadrul de c nducere este %ine rgani#ata" mai mult" se aprecia#a ca" un secretariat e$icace<" utili#at rati nal p ate duce la du%larea e$icacitatii c nducat rului pe langa care este atasat 0cu c nditia ca acesta sa stie sa*l utili#e#e2. (ecretariatele tre%uie sa indeplineasca serie de activitati care p t" pentru sistemati#are" sa $ie grupate in $unctii" anali#ate in cursul /Managementul serviciil r-" c rd nat de pr $.dr.Radu Emilian" Ed.E'pert" @ucuresti" ,777. (ecretariatul tre%uie indrumat si c ntr lat in permanenta pentru a nu*i da p si%ilitatea" dat rita p #itiei pe care are" sa*si depaseasca atri%utiile sau sa le c leasca. 4 l sirea un r mi&l ace materiale. In pr cesul rati nali#arii muncii cadrel r" asigurarea d tarii %ir ului l r cu serie de mi&l ace materiale" impreuna cu %una si m derna rgani#are a insasi m %ilierului si camerei respective" sunt indispensa%ile. P ate parea met da min ra de rati nali#are daca insa avem in vedere ca %ir ul este l cul de munca al cadrului de c nducere care tre%uie sa*i dea p si%ilitatea sa se c ncentre#e pe pr %lemele de $ nd avem e'plicatia imp rtantei acestei cai" nu int tdeauna tratata la reala ei val are. ,.8. (tiluri de c nducere C nducerea stiinti$ica presupune respectarea de catre cadrele de c nducere a un r principii" reguli" ad ptarea un r met de de c nducere 0c mp nentele stiintei c nducerii2 cu caracter general vala%il in vreme ce" practica de c nducere are un caracter particular+ sunt c nduse intreprinderi cu resurse c ncrete si %iective speci$ice si nu intreprinderi in general. O%servatia ne c nduce la urmat area c nclu#ie" e'trem de imp rtanta) aplicarea in practica a cun stintel r 0c mp nente ale stiintei c nducerii2 se reali#ea#a in m d creat r" adaptandu*le in $unctie de) situatia particulara" in care se a$la c mpartimentul c ndus" la un m ment dat+ stilul de c nducere" care este m dul particular in care este aplicata stiinta 0c nducerii2 in activitatea #ilnica. Un r l de se%it il are" re#ulta" stilulde c nducere care este) /m dul pers nal" speci$ic de a gandi" de a acti na si de a se c mp rtaH un sistem de m dalitati de actiuni cu sc p %ine determinatH de interventie in activitatea cel r c ndusi prin in$luentarea l r activa- 0E. Mi!uleac2.

2 Pentru a $i e$icace" pers nalul de secretariat tre%uie sa ai%a) pregatirea pr $esi nala de specialitate+ %una re#istenta $i#ica si nerv asa+ calitati $i#ice" intelectuale" m rale si umane indispensa%ile 0aspect placut" inteligenta" mem rie %una" c nstiinci #itate" spirit de disciplina" l ialitate" dev tament" as cia%ilitate" tact" m destie etc.2. T ate acestea tre%uie sa*i dea p si%ilitatea sa sten dactil gra$ie#e c rect" sa redacte#e scris ri simple" sa selecte#e materialele interesante" sa int cmeasca statistici" sa rd ne#e unele lucrari sau actiuni si sa urmareasca e'ecutarea l r si sa $ie capa%il sa utili#e#e c rect intreg ec!ipamentul te!nic din secretariat precum si pe acelea $ l site de c nducat r 0C. Russu" O. Nic lescu2.
<

Inteles in acest m d" stilul de c nducere re$lecta /arta- cadrel r de c nducere de a se adapta situatiil r ivite" de a sesi#a imediat esenta pr %lemel r si de a le trata prin utili#area cel r mai p trivite met de. P si%ilitatea cun asterii stilului de c nducere este c nditi nata de recun asterea si anali#a $act ril r care*l in$luentea#a" respectiv) pers nalitatea cadrului de c nducere este determinata de pregatirea" aptitudinile" temperamentul" v inta atitudinile etc. si se re$lecta in m dul in care este c nceputa si reali#ata practica c nducerii+ c lectivul c ndus 0prin calitatea c la% rat ril r" atitudinea l r $ata de munca si atm s$era generala din c lectivul c ndus2 in$luentea#a atat prin p tentialul si pers nalitatea $iecaruia in parte cat si prin c e#iunea" s lidaritatea si c nstiinta generala 0d minata2 a intregului c lectiv+ stilul niveluri r ierar!ice superi are si c mpetenta ac rdata cadrului de c nducere p t in$luenta" in %ine sau in rau" stilul cadrel r de c nducere su% rd nate" prin e'emplul pers nal si e'igenta mani$estat cat si prin intermediul ampl rii c mpetentei deci#i nale+ m tivatia" respectiv interesul pentru activitatea intreprinderii si pentru pr pria sa p #itie+ $il # $ia despre ameni" c mp rtamentul $iecaruia dinte n i este re#ultatul c nceptiei n astre generale" a $il # $iei n astre" despre natura umana" despre m" in general18+ per$ rmantele %tinute /impreuna- repre#inta un $act r imp rtant de care depinde" intr* masura insemnata" atitudinea $ata de munca si atm s$era din c lectiv * prin ceea ce numeste /m tivatia per$ rmantei- * si implicit stilul practicat de manager. O pre#entare e'!austiva a stiluril r de c nducere este e'trem de la% ri asa dat rita numer asel r puncte de vedere si criterii * simple" du%le" multiple * care stau la %a#a clasi$icarii l r. In aceste c nditii" se impune pre#entarea d ar a un r stiluri de c nducere grupate in $unctie de cele mai interesante criterii de grupare. 1. Atitudinea $ata de resp nsa%ilitate In $unctie de acest prim criteriu de grupare sunt identi$icate urmat arele stiluri de c nducere) repulsiv" evitarea resp nsa%ilitatil r" e'plica re$u#ul un r anga&ati de a $i pr m vati pe $unctii de c nducere. Cand sunt $ rmati sa cupe ast$el de p sturi" ad pta deci#ii in gra%a" ine$iciente+ d minant" pr priu cel r rientati spre d %andirea puterii. Pers anele sunt dinamice" au %una parere despre ei" sunt activi dar" si generat are ale unui climat de munca c n$lictual. Acti nea#a cu $ermitate si perseverenta in sensul atingerii teluril r $i'ate c!iar in c nditii de incertitudine+ indi$erent" care re$lecta lipsa de pre cupare si interes pentru pr m vare. Pers anele din aceasta categ rie nu cauta pr m varea dar data a&unse in p sturi de c nducere dau d vada de e$icienta dat rita p si%ilitatil r l r de a*si $ rma imagine reala asupra pr priil r capacitati" calitati si de$ecte. ,. Aut ritatea e'ercitata

Tre%uie sa preci#am ca) dintre $il # $iile despre m" din punct de vedere al impactului acesteia asupra c mp rtamentului manageril r" asupra stilului l r de c nducere s*a impus te ria IJ a lui Mc.Greg r care sinteti#ea#a $ arte e'act cele d ua e'treme ale $il # $iil r n astre asupra naturii umane" respectiv) te ria I si te ria J.
18

Repre#inta un $ arte utili#at criteriu de calsi$icare a stiluril r de c nducere+ in $unctie de el sunt recun scute urmat arele stiluri) aut ritar" aceste cadre re$u#a participarea c la% rat ril r la c nducere" c nsiderandu*i" in c ntinuare" su%alterni %ligati d ar sa*i respecte disp #itiile.In c nsecinta ad pta singuri deci#ii si ac rda mare imp rtanta rgani#arii si c ntr lului ceea ce determina re#istenta /muta- si mics rare a interesului general al c la% rat ril r lui si" in m d de se%it" al spiritului l r creat r+ dem cratic" stilul c nducat ril r care accepta si asigura accesul c la% rat ril r la luarea deci#iil r privind atat %iectivele cat si rgani#area muncii" reparti#area sarcinil r si a mi&l acel r" pentru reali#area l r etc. este trasatura d minanta a acestui $ arte apreciat stil de c nducere+ permisiv" aceste cadre evita rice in$luenta sau interventie /premeditata- in rgani#area si c nducerea grupului" punand accentul pe sp ntaneitate si neinterventie" c la% rat rii din c mpartiment se descurca cum p t in reali#area sarcinil r de serviciu. 8.Pre cuparea pentru pr ductie" ameni si e$icienta Grupand cadrele simultan dupa pre cuparea pentru pr ductie" ameni si e$icienta muncii l r v m identi$ica" in primul rand d ua mari grupe) stiluri e$iciente si ine$iciente de c nducere. I. Principalele stiluri e$iciente sunt) Met dicul. Adeptii unui ast$el de stil apelea#a la met de m derne de c nducere" sunt permanent /dispusi- sa studie#e si sa aplice" daca a&ung la c nclu#ia ca sunt e$iciente" cele mai n i cuceriri stiinti$ice" aparute in d meniul l r de resp nsa%ilitate 0te!nic" te!n l gice" manageriale etc.2. Umanistul. Este un adept c nvins al sc lii relatiil r umane" pune pe primul plan pr %lemele c la% rat ril r lui ceea ce duce la des$asurarea unei activitati e$iciente" intr* un climat destins si pr pice c nlucrarii dintre t ti mem%rii c lectivului" creativitatii. Te!nicistul. A ramas $idel sc li clasice in c nducere" ac rdand" in c nsecinta" pri ritate pr ductiei" rgani#arii si rati nali#arii ei. E$icienta este garantata de recun asterea" de catre ameni" a necesitatii masuril r luate" de rati nalitatea l r si de aut ritatea reala pe care are un manager capa%il si e$icient. M deratul. (unt cadre de c nducere care prin ec!ili%rul pe care*l asigura intre cele d ua pre cupari pri ritare ale manageril r 0pr ductie si ameni2" printr* stransa c la% rarea cu c la% rat rii l r" asigura inalta e$icienta a muncii" asigurand ev lutie p #itiva a rgani#atiei. II. Cele mai cun scute stiluri ine$iciente de c nducere sunt) .e#interesatul. Pe un ast$el de c nducat r nu*l pre cupa nici una din cele d ua mari pr %leme. Practicarea unui ast$el de stil c nduce la scadere pr gresiva a interesului si participarii anga&atil r la re# lvarea pr %lemel r rgani#atiei precum si la u#ura m rala a rgani#arii si rati nali#arii pr ductiei. Paternalistul. Un ast$el de manager e'agerea#a c ncentrandu*se apr pape e'clusiv asupra pr %lemele c la% rat ril r" a /c piil r sai-. Un ast$el de stil diminuea#a spiritul de resp nsa%ilitate al c la% rat ril r" al c piil r" precum si interesul l r pentru munca de creatie+ A%u#ivul. Este un tip de manager care" din pacate" se intalneste nepermis de $recvent in intreprinderile r manesti la acest s$arsit de mileniu. Indi$erent si distant $ata de pr %lemele pers nalului" este pre cupat e'clusiv de pr ductie negli&and t cmai pe aceia

care* reali#ea#a.. Tensiunile si c n$lictele sunt" de regula" c nsecinta unei re#istente a su% rd natil r $ata de pretentiile l r e'agerate+ Indecisul. Un ast$el de manager" intalnit destul de rar" d reste atat de mult sa pastre#e un ec!ili%ru" intre ameni si pr ductie" incat mani$esta prudenta e'agerata in ad ptarea deci#iil r intr*un d meniu pentru a nu*l nedreptati pe celalalt+ de regula sunt cadre de c nducere lipsite de $ermitate in ad ptarea" aplicarea si c ntr lul indeplinirii deci#iil r pe care le ia. In acelasi spirit" cun scutii @lac6e si M ut n au ela% rat grila manageriala cu a&ut rul careia se p ate evidentia rientarea catre c la% rat ri si1sau catre pr ductie a manageril r" ve#i $ig.nr.C1;. Ridicata G 1.G. Pre cuparea premeditata pentru nev ile c la% rat * ril r si asigurarea un r re* latii satis$acat are. .uce la atm s$era destinsa si un ritm de lucru placut G.G.Reali#area sarcinil r este in seama unui pers nal m tivat+ interdependenta dintre intere* sele individuale 0c mune2 si cele rgani#ati nale duce la relatii de incredere si respect.

R I 9 A P E N T R U O A M E N I

G F D

C < ; 8 , 1 1 ,

<.<. Per$ rmanta rgani#atiei este p si%ila dat rita ec!ili%rarii necesitatii de a $ace munca cu imperativul pastrarii m ra* lului amenil r. 1.1. .epunerea unui e$ rt minim pentru reali#area sarcinil r a&unge pentru a asigura apar* tenenta la rgani#atie. 1.G. E$icienta perati nala re#ul* ta din crearea un r c nditii de lucru in care $act rul uman are inter$erenta minima.

(ca#uta

<

(ca#uta

PREOCUPAREA PENTRU REALIEAREA PRO.UCTIEI Ridicata 4ig.nr C * Grila manageriala a lui @la6e si M ut n.

Adaptat de A..avid Rees dupa) @la6e si M ut n" /C rp rate E'cellence t!r ug! Grid Organisati n .evel pment-" > ust n" Ed. Gul$" 1GCF" pag.1<" in /Arta managementului" pag.F<.
1;

Anali#and si c mparand stilurile de c nducere putem desprinde urmat arele c nclu#ii generale) 1. stilurile de c nducere se p t c ncentra in d ua tipuri de %a#a * aut ritar si dem cratic * in cadrul $iecaruia e'istand" $iresc" multitudine de nuante. ,. stilul de c nducere $iind varia%ila c ntinua intre cele d ua e'treme" tipurile de %a#a identi$icate mai sus" asa cum se pre#inta in $igura D1< managerii au la /disp #itie gama intreaga de stiluri" ei tre%uind sa*l aleaga pe cel mai p trivit unei situatii date" c!iar daca nu este m dul l r pre$erat de a acti na-1C. (tructura stilului de c nducere1D (curta pre#entare a un ra din cele mai des recun scute stiluri de c nducere ne*a dem nstrat" printre altele" ca stilurile sunt e'trem de variate" practic $iecare manager practica un stil pr priu. In aceste c nditii" se impune" pentru a*l putea caracteri#a sa luam in c nsideratie principalel r lui dimensiuni" care" dupa C.Eam$ir" sunt) 1. Capacitate pr $esi nala. .aca prin capacitate pr $esi nala intelegem" inde se%i" t talitatea cun stintel r rap rtate la e'igentele reali#arii unei munci speci$icate" date" atunci aceasta caracteristica este relativa+ respectiv" acelasi anga&at " in $unctie de particularitatile si e'igentele p stului cupat" p ate sa $ie sau nu capa%il" sa c respunda" sau nu" sarcinil r ce*i revin. Aut ritarism .em cratic

Utili#area aut ritatii de catre manager. . meniul c perarii cu c la% rat rii.

1
1<

<

Adaptat dupa Tannen%aum si (c!midt" /> 5 t c! se a leaders!ip patterrn-" >arvard @usiness Revie5" 1G<D" v l. 8C" pag. 8C" de A. .avid Rees" in) /Arta managementului-" Editura Te!nica" @ucuresti" 1GGC" pag.F; 1C A. .avid Rees" p.citat" pag. citat. 1D Acest paragra$ a $ st ela% rat dupa) Catalin Eam$ir /Un s ci l g despre MUNCA (I (ATI(4ACTIE-" Editura P litica" @ucuresti" 1GF7" pag.DC si urmat arele.

1 , 8 ; < C D

# na in care Managerul ia deci#ia si anunta. # na in care Managerul isi /vinde- deci#ia. # na in care Managerul isi pre#inta deci#ia si invita la intre%ari. # na in care Managerul pre#inta pr iecte de deci#ie" care p t $i c rectate. # na in care Managerul pre#inta pr %lema primeste sugestii si ia deci#ia. # na in care Managerul de$ineste limitele si cere grupului sa ia deci#ia. # na in care Managerul permite c la% rat ril r sa lucre#e in cadrul limitel r $i'ate de superi r.

,. Capacitatea rgani#at rica. Pr %a%il ca alaturi de capacitate pr $esi nala un cadru de c nducere" pentru a avea succes" tre%uie sa ai%e evidente calitati de rgani#at r" c rd nat r si plani$icat r" $ara de care este greu de c nceput un manager /adevarat-. 8. Capacitatea de a impune si mentine un climat e'igent" $av ra%il e$icientei. 4ara stiinta de a reali#a in c lectivul sau atitudine p #itiva $ata de e'igenta" creand un climat de respect $ata de per$ rmanta inalta" de calitatea muncii" respectiv $ata de client si $ata de rgani#atie" nu p ate $i c nceput un management per$ rmant. ;. M dalitatile /pre$erate- de m tivare. Managerul are la disp #itie gama su$icient de larga de s lutii pentru m tivarea c la% rat ril r sai pentru a putea $i anali#ata aceasta /dimensiune- a stilului de c nducere. <. M dalitatea /pre$erata- de a aprecia munca c la% rat ril r 0atitudinea $ata de per$ rmanta2. (i in acest ca# e'ista mai multe atitudini p si%ile $ata de per$ rmanta" respectiv $ata de m dul cum se ac!ita" $iecare c la% rat r" de sarcinile din $isa p stului pe care*l cupa. C. .elegarea aut ritatii. Aceasta practica nu este $ l sita in e'clusivitate d ar in cadrul met dei de c nducere ce*i p arta numele. (i in ca#ul delegarii aut ritatii putem v r%i de un c ntinuu care are la un capat imputernicirea c la% rat ril r sa ia singuri deci#ii in t ate situatiile care le a$ectea#a pr pria munca si" la celalalt capat" lipsa t tala de delegare a aut ritatii" cand apr ape t ate deci#iile sunt luate de manager. Asa cum su%linia#a pr $.C.Eam$ir" e'tremele 0c nducerea t tal descentrali#ata si strict centrali#ata2 sunt e'cluse pentru ca ele" pe cai di$erite" duc rapid la %l carea angrena&ului c mple' pe care*l repre#inta rgani#atia. D. Practicile de luare a deci#iil r. Este inutil sa su%liniem impactul decisiv pe care*l au deci#iile asupra activitatii intreprinderii. E'ista mai multe m dalitati de luare a deci#iil r) A2 practici aut ritare+ @2 practici dem crat*c nsultative si C2 practici dem cratparticipative. F. Principialitate si c rectitudine. Apreciera amenil r din c lectivul pe care*l c nduce se p ate $ace c rect si %iectiv sau $ara principialitate si c rectitudine. Este de nec nceput un c lectiv per$ rmant cu un manager inc rect" din punctele de vedere anali#ate. G. Centrarea pe m. .imensiune in %una parte anali#ata mai sus. 17. Reali#area atri%utului de c ntr l. Intre un c ntr l amanuntit" c ntinuu" in care si cea mai neansemnata actiune este veri$icata de /se$- si c ntr lul general in care sunt veri$icate" de

pre$erinta" d ar re#ultatele" e'ista gama larga de m dalitati c ncrete de a c ntr la munca c la% rat ril r. 11. Atitudinea $ata de nivelul ierar!ic superi r. (e re$lecta in re#ultatele c lectivului" in atasamentul c la% rat ril r $ata de se$ul l r" in c e#iunea c lectivului. Tre%uie sa menti nam ca" $iecare manager va aplica" in realitate" un stil pr priu care nu p ate $i incadrat strict in nici un stil te retic de c nducere el va im%ina" de $apt" de la mai multe stiluri de c nducere" trasaturile care i se p trivesc lui" c la% rat ril r lui si situatiei cu care este c n$runtat.

8. ETICA (I MANAGEMENT
/(c pul nu scu#a mi&l acele" dar nici mi&l acele sc pulLatura m rala a vietii n astre" a intregii s cietatii" este guvernata de trei c ncepte) m rala * re$lecta un anumit c d s cial" un ansam%lu de reguli privind c mp rtamentul uman" car ra tre%uie sa ne supunem pentru a $i admisi intr* s cietate data. El ev ca interventia unei aut ritati traditi nale" adesea religi ase" capa%ile sa ne indice ce tre%uie $acut sau evitat+ etica * c n$ rm dicti narel r" sim% li#ea#a stiinta %inelui si a raului" deci stiinta despre m rala. Intre%area este de unde stim ce este %ine si ce este rauB 4ara ind iala" $iecare individ percepe %inele si raul intr*un anumit $el" rap rtandu*se la c nduita cel rlalti) sunt lucruri care se $ac si lucruri care nu se $ac. Este insa mai di$icil sa te anali#e#i pe tine insuti decat sa*i critici pe ceilalti. P ate de aceea etica este c nsiderata stiinta care ne a&uta sa cun astem mul" c mp rtamentul sau si s cietatea in ansam%lu1F. In aceste c nditii" etica * ca stiinta * are un caracter analitic 0se pre cupa de cau#ele actiunil r n astre2 si n rmativ 0ne spune ce avem de $acut2+ ea nu este insa stiinta descriptiva 0nu ne indica cum sa $acem2" dar este practica" rientata spre actiune) se invata din practica. .e aceea" se $ l seste adesea si c nceptul de etica aplicata" prin care intelegem anali#a din punct de vedere m ral a un r situatii c ncrete din practica s ciala sau pr $esi nala in vederea luarii un r deci#ii+1G de nt l gie * desemnea#a" intr*un sens mai restrans" un ansam%lu de reguli" c nsiderate esentiale in cadrul unei pr $esiuni. (e v r%este ast$el despre de nt l gie medicala" una c nta%ila" alta a agentil r de %ursa" dar si a cadrel r didactice etc. Nerespectarea ei antrenea#a /sanctiuni- care p t a&unge pana la e'cluderea din %ransa respectiva Anali#a din punct de vedere etic a unui c mp rtament" a unei situatii sau a un r $apte este greu de reali#at intr*un m d cat se p ate de %iectiv+ t tusi" se v r%este despre anumite sisteme de anali#a etica ce p t $i utili#ate" separat sau impreuna" in acest sc p. Acestea sunt pre#entate in ta%elul nr.8. /Cele cinci sisteme etice ma& re-. Nr. crt. (isteme de anali#a Cre#uri etice (tandardele m rale sunt $erite de religie" de liderii sai" m stenite din generatii sau pr m vate de ($anta (criptura. Ta%elul nr.8. Nea&unsuri E'ista multiple interpretari" dar nici met da clara care sa te a&ute sa iei deci#ii+ ratiunea umana are nev ie de anumite principii sau val ri" ca %a#a a unei alegeri.

1.

($anta (criptura

1F 1G

Ant ni A. Rami#" La etica en la empresa" Institut de Estudi s Ec n mic s" Madrid" 1GG; I an P pa" Radu 4ilip" Management internati nal" Editura Ec n mica" @ucuresti" 1GGG" pag.,<7

,.

Te ria utilitarista

Principiul de %a#a este cel c n$ rm caruia un act este m ral daca aduce cele mai mari %ene$icii cat mai mult r ameni si c sturi sau daune mici cel rlalti. (tandardele m rale se aplica intentiei unui act sau unei deci#ii+ actiune este %una" dreapta" c recta daca ricine ar pr ceda la $el" in aceleasi circumstante. In evaluarea standardel r m rale" primea#a singura val are) dreptatea. 4iecare tre%uie sa se gandeasca sa /distri%uie- cat mai ec!ita%il %ene$iciile" pentru a asigura %una c perare s ciala. (ingura val are care c ntea#a este li%ertatea. 4iecare tre%uie sa ai%a li%ertatea de alegere" ceea ce" in plan ec n mic * s cial" p ate duce la crestere de pr ductivitate.

8.

Te ria universala

Actele im rale p t $i &usti$icate prin $aptul ca aduc %ene$icii su%stantiale ma& ritatii" c!iar daca distrug min ritate. Ast$el" devine necesar un principiu in plus" pentru anali#a c st*%ene$iciu ec!ita%ila. Actele im rale p t $i &usti$icate in acest $el de catre pers anele in$umura* te" care nu accepta ca p t gresi. Nu in t ate culturile" distri%utie ec!ita%ila este perceputa ca $iind calea sigura de c perare s ciala.

;.

.reptatea distri%utiva

<.

Nu in t ate s cietatile este acceptata legatura determi* nista intre li%ertate" li%era* lism si pr gres s cial. Li%ertatea Li%ertatea p ate sa nu duca pers nala la %ene$icii ma'ime pentru ma& ritate. (ursa) Adaptare dupa LaRue T ne > smer" /T!e Et!ics $ Management-" IRAIN" Illin is" 8.1. Etica in d meniul a$aceril r) un parad ' sau necesitateB

1GFD.

Parerea mult r specialisti * printre care Peter .ruc6er * este ca nu e'ista di$erenta intre etica din viata de #i cu #i si cea din d meniul a$aceril r. Un m desc!is si gener s" un am%iti s" un mincin s sau un intrigant se c mp rta la $el la l cul de munca si in a$ara lui. T tusi" in c nditiile e'ercitarii resp nsa%ilitatil r pr $esi nale" este necesara a% rdare particulara a eticii. In primul rand" deci#iile si c mp rtamentul unui individ care p arta resp nsa%ilitatea unui grup de munca sunt di$erite de cele pe care le presupun relatiile interpers nale cu prietenii sau $amilia si se ras$rang asupra mai mult r pers ane 0din interi rul sau din a$ara intreprinderii2. .e aceea" in a$aceri nimic nu p ate $i c nsiderat %un sau rau in t talitate si c!iar si aprecierile /intermediare- sunt $ arte greu de $acut. In al d ilea rand" c mple'itatea relatiil r ec n mice din s cietatea c ntemp rana si multitudinea canalel r de c municatie ingreunea#a asigurarea unei transparente a eticii. Re#ultatele actiunii unui agent ec n mic se raspandesc intr* s$era mult mai larga decat p ate el sa c ntr le#e. .evine ast$el p si%il ca %una intentie a sa sa ai%a e$ecte negative ned rite si imp si%il de preva#ut.

In al treilea rand" dupa ce in ultimele decenii a $ st acceptata si inteleasa si resp nsa%ilitatea s ciala" pe langa cea ec n mica" a intreprinderii" sunt depuse e$ rturi si se $ac presiuni de catre numer ase rgani#atii" as ciatii sau c!iar guverne pentru ca intreprinderile sa c nstienti#e#e resp nsa%ilitatea ec l gica pe care au. Ast$el" c mp rtamentul etic al rgani#atiei capata n i dimensiuni" data cu cresterea resp nsa%ilitatii sale. Relatia $undamentala asupra careia se c ncentrea#a cea mai mare parte a pr %lematicii eticii in a$aceri este de $apt c n$lictul dintre per$ rmantele ec n mice ale intreprinderii" masurate in venituri" c sturi" pr $ituri sau dat rii" si per$ rmantele sale s ciale" mult mai di$icil de apreciat" repre#entate de %ligatiile $ata de anga&ati" clienti" credit ri" $urni# ri" distri%uit ri sau pu%licul larg. .aca $irma isi c ncedia#a un lucrat r care a lucrat 87 de ani in cadrul ei" dar acum nu ii mai este de $ l s" ea pr %a%il isi va reduce c sturile" dar $ stului anga&at ii p ate distruge viata. .aca alta intreprindere reduce c stul de $a%ricatie al unui pr dus" m di$icandu*i anumiti parametri de calitate" $ara a c munica aceasta sc!im%are cumparat ril r sai" ea p ate %tine" pe termen scurt" pr $ituri mai mari" dar cumparat rii v r avea" cu siguranta" de su$erit. E'ista si alte e'emple de /dileme etice / cu care se c n$runta cei care iau deci#ii cu implicatii atat ec n mice cat si s ciale) este p si%il sa privim cu ne%agare de seama pe cei cu venituri m deste atunci cand luam deci#ie privind cresterea preturil rB Ar $i p si%ila renuntarea la c nstruirea unui %iectiv ec n mic d ar pentru $aptul ca acesta ar distruge p si%ilitatile de di!na si recreere ale p pulatiei l caleB Am putea ign ra c nditiile de munca neplacute sau c!iar pe acelea care ar pune in peric l sanatatea si viata anga&atil rB Este c rect sa incarcam n ta de plata a clientil rB Este" de asemenea" c rect sa c nstituim dep #ite $ictive in %ancaB (i e'emplele ar putea c ntinua la nes$arsit. Iata de ce este necesara luare in c nsiderare a tutur r c nsecintel r unei deci#ii * in plan ec n mic" s cial si c!iar ec l gic * si aceasta inseamna de $apt a avea un c mp rtament etic" resp nsa%il" care p ate $i re#umat in $elul urmat r) : daca tre%uie sa $aci %ine si sa eviti sa $aci rau" %iectivul actiunii tale nu p ate $i rau din punct de vedere etic+ : actiunea ta va $i %una daca m tivatia va $i" de asemenea" %una,7. In cele mai multe ca#uri" amenii de a$aceri se intrea%a daca actiunile l r sunt legale+ ei incearca sa se supuna cerintel r legii. .ar $aptul ca actiune nu este ilegala n* $ace sa $ie si accepta%ila. .eci#ia perarii in limitele cadrului legal tre%uie sa $ie d ar inceputul unei discipline etice ce urmea#a a $i acceptatassi respectata. (e p ate spune deci ca legal nu inseamna neaparat si etic+ si t t atat de %ine putem spune ca e'ista situatii cand a%aterea de la lege * pr st c nceputa * este impusa de pricipiile m rale. Etica in viata ec n mica nu tre%uie privita d ar ca prelungire a principiil r m rale din viata de #i cu #i in lumea a$aceril r. Aceasta din urma p ate si ea in$luenta 0in %ine sau in rau2 c mp rtamentul etic uman. Omul a&unge sa gandeasca despre viata si ameni in lumina neg cieril r" tran#actiil r si deci#iil r ec n mice. Ori climatul general in care acestea se des$as ara" incercarile etice pe care un sistem ec n mic %a#at pe c ncurenta le pune int tdeauna in calea pr tag nistil r sai marc!ea#a pr $und atat c mp rtamentul indivi#il r" cat si intregul sistem de val ri m rale ale unei s cietati. Etica in d meniul a$aceril r p ate avea mai multe perceptii) etica in general" la l cul de munca" la nivelul c nducerii intreprinderii" la nivelul strategiil r ad ptate" etica pietei etc. La $iecare din aceste niveluri e'ista anumite reguli de c mp rtament " anumite val ri ce tre%uie respectate" pentru a putea v r%i despre a$irmarea principiil r m rale. Cateva e'emple sunt sugerate in acest sens in ta%elul nr.;.
,7

Ant ni A. Rami#" p. cit.

Cateva perceptii ale eticii in a$aceri Niveluri 1.Etica in general : Ta%elul nr. ;. Antival ri =al ri p #itive ce tre%uie Interdictii pr m vate A nu insela" $ura" a nu*si : Cinste" l ialitate" adevar" trada pr misiunile" a nu t leranta" rig are" cauta ra#%unarea respect pentru ceilalti" pentru munca alt ra A nu incalca) : (atis$acerea clientelei * regulile de drept+ : Respectarea c legil r" a * c n$identialitatea regulil r si secretel r in$ rmatiil r+ $irmei * li%ertatea cel rlalti : Relatii ierar!ice n rmale : C perare" transparenta" spirit de ec!ipa A se elimina) : Ierar!ie %a#ata pe * nep tismul" c mpetenta+ discriminarile de : Reguli clare"practici rice $el ec!ita%ile" remunerare * a%u#ul de putere &usta si stimulativa" * climatul desp tic" in$ rmare" participare" aut ritar" a%u#iv m tivare" impartire a * vi larea regulil r succesului 0pr $itului2 interne intre participanti A se evita sau a se : Cautarea c mpetitivitatii a detecta si gesti na calitatii c n$lictele de interese A se evita strategiile : (trategii de %a#ate pe) c mpetitivitate pe termen * mar6eting a%u#iv lung %a#ate pe) * avanta&e marunte si * e$ rturi de pr gres e$emere * riscuri calculate * %ene$icii pe termen * investitii" cercetare* scurt de#v ltare" $ rmare si * c alitii si c ruptie per$ecti nare a * privilegii $erite un r pers nalului" in vare" pers ane c municare * status Ku " im %ilitate A se elimina) : Transparenta" &ustitie * vi lenta" intimidarea : Li%erali#are * $rauda" c ruptia : A&ut r ac rdat * privilegiile" pers anel r 0nu $irmel r2 m n p lurile a$ecate de recesiuni sau * practicile antis ciale cri#e A se elimina) : In$ rmare

: ,. Etica pr $esi nala a c nducat ril r si salariatil r

8. Etica la nivelul intreprinderii : :

;. Etica si strategie

: <. Etica pietei

%arierele de intrare : Asigurarea cadrului unei pe piata c mpetitivitati reale C. Etica la nivel * c mpetitivitatea : Resp nsa%ilitate s ciala guvernamental su%venti nata * c misi anele ac rdate partidel r p litice * sustinerea $irmel r $alimentare : A se evita) : C nsilierea clientil r in * ac rdarea de credite directia unei gestiuni un r $irme sau c recte pers ane nes lva%ile+ : Reali#area unui audit al D. Etica in d meniul * repre#entarea un r eticii %ancare %ancar agenti ec n mici cu imagine deteri rata din punct de vedere etic. : A se evita) : Respectarea cuvantului * santa&ul dat" punctualitatea * neg cierea /la un : C perarea $urni# r* F. Etica in relatiile de pa!arclient in sc pul %tinerii a$aceri * avanta&ele pers nale un r avanta&e recipr ce $erite de inc!eierea unei a$aceri etc. .upa) Octave Gelinier" /Etica de l s neg ci s-" Madrid" Ed. Espasa Calpe * C.N" 1GG1. Practica eticii in a$aceri p ate $i sugerata prin urmat arele principii,1) 1. Respectarea c n$identialitatii in$ rmatiil r ,. (ensi%ilitate $ata de c n$lictele de interese 8. Respect $ata de regulile de drept ;. C nstiinta pr $esi nala+ pr $esi nalism <. L ialitate si %una credinta C. (imtul resp nsa%ilitatii D. Respectarea drepturil r si li%ertatil r cel rlalti F. Respectarea $iintei umane. 8.,. Etica in interi rul rgani#atiei Cand v r%im despre etica in intreprindere" tre%uie sa avem in vedere t ate dimensiunile acesteia" respectiv) etica pers nala" etica indivi#il r ca mem%ri ai rgani#atiei 0atingerea sc puril r respectand regulile interne2" etica rgani#atiei 0reguli" %ceiuri" n rme in atingerea sc puril r2 si
,1

.upa T! mas A. .un$ee" pr $es r de Etica a$aceril r" Aartin (c! l" Univ. Penns?lvania

 etica intreprinderii in relatiile sale cu mediul e'teri r 0$urni# ri" clienti" c ncurenti" mass*media" s cietatea in ansam%lul sau" mediul natural2. Aceste dimensiuni sunt interdependente si se in$luentea#a recipr c+ rgani#atie nu p ate $i etica daca mem%rii sai nu au un c mp rtament care p ate $i ast$el cali$icat+ de asemenea" rgani#atie care pr m vea#a principiile m rale" prin instituti nali#area unui set de reguli de c nduita" nu va t lera in interi rul sau indivi#ii care incalca aceste reguli sau val rile m rale. Mai mult" practica arata ca respectarea un r principii m rale in interi rul $irmei se prelungeste si in relatiile acesteia cu mediul e'tern. Insasi strategia rgani#atiei p ate glindi p #itia acesteia din punct de vedere etic+ am%itia unui inalt nivel al eticii pr $esi nale este cel putin insepara%ila de am%itia unui inalt nivel al e$icientei ec n mice si al investitiei in pr gres + une ri" e'igentele eticii in intreprindere p t a&unge sa m di$ice strategia aleasa. .e aceea" putem spune ca strategie de inalta e$icienta $era mi&l acele unei practici e'igente a eticii si invers. (trategia si etica se c n&uga ast$el la nivelul rgani#atiei. A&ungem ast$el la c nclu#ia ca etica este renta%ila+ ea tre%uie perceputa ca investitie a rgani#atiei" mai ales pe termen mediu si lung. Ea nu se pune pr $itului" ci d ar acelui pr $it in&ust" ilegal sau im ral. Calitatea etica a intreprinderii si a pers nalului sau depinde" in mare masura" de calitatile si capacitatea de c nducere a manageril r sai. Orice c nducat r are resp nsa%ilitate m rala de se%ita) el tre%uie sa dea d vada de un inalt pr $esi nalism" sa c nduca amenii spre atingerea %iectivel r $irmei" sa $ie un e'emplu de c nduita pentru c la% rat rii sai+ mai mult" el tre%uie sa c ntri%uie la instituti nali#area eticii in cadrul rgani#atiei 0cultura" mi&l ace" reguli" %iceiuri" practici etc.2 Ce tre%uie sa $aca insa un c nducat r" pentru a*si indeplini r lul sau de practicant si sustinat r al eticii in rgani#atieB Iata cateva e'emple de actiuni ce intra in resp nsa%ilitatea sa m rala) : a&uta c la% rat rii sa cun asca sc pul" sensul muncii+ : elimina c nditiile care ii $ac pe ceilalti sa acti ne#e in m d eg ist sau im ral+ : desc pera necesitatile reale ale c la% rat ril r sai si ii a&uta sa si le satis$aca+ : nu*si ascunde greselile+ le recun aste" le recti$ica si isi cere scu#e+ : in$luentea#a c mp rtamentul cel rlalti prin e'emplul pers nal+ : respecta demnitatea c la% rat ril r+ : isi e'ercita aut ritatea $ara c ncesii dar in m d c rect etc. E'ista insa numer ase practici in intreprindere care p t sa incura&e#e managerii sau ceilalti anga&ati sa se c mp rte $ara a respecta n rmele eticii. Pr %leme cum ar $i) atentie partiala pentru integrarea n il r anga&ati+ presiunea #ilnica pentru pr $it si re#ultatele pe termen scurt+ anga&area un r pers ane numai cu pregatire te!nica sau cu am%itii pers nale e'tra rdinare" lipsa transparentei" pturarea canalel r de in$ rmare etc* su%linia#a lipsa atasamentului rgani#atiei $ata de etica. Permitand sau incura&and anga&atii sa se i# le#e de pr pia c munitate sau de t varasii l r 0prin munca e'cesiva sau trans$erurile $recvente2" rgani#atia $ace di$icila recun asterea de catre anga&ati a c mp rtamentului l r lipsit de etica ,, In general" activitatile privind c nducerea resursel r umane sunt cele care se c n$runta cel mai adesea cu dileme de rdin etic) recrutarea si selectia de pers nal" evaluarea $ rmala" anali#a
,,

. nna A d" @usiness and ( ciet?" >arper C llins Pu%lis!ers" 1GG7

p sturil r" remunerarea" aplicarea masuril r disciplinare si altele sunt in aceasta situatie. Pentru a incura&a t tusi etica in d meniul gestiunii resursel r umane" managerii p t sustine unele actiuni sau atitudini" cum ar $i ) : recrutarea de pers nal cu e'perienta in p sturi sensi%il legate de etica+ aceste pers ane v r avea n tiuni clare despre ce activitati sau actiuni se a$la su% practica n rmal acceptata" din punct de vedere etic+ : recrutarea un r ameni ale car r am%itii pers nale sunt temperate de alte %iective+ am%itia e'cesiva p ate m tiva salariatii sa incalce legea si sa ign re c nstangerile legate de etica+ : incura&area increderii in sine si l ialitatii depline+ aceasta ii va a&uta pe salariati sa se simta %ine atunci cand se pun pr %leme de etica sau legalitate la nivelul $irmei+ : cresterea c ntactel r dintre pers nal si c nducat ri" incura&area c municarii+ : structurarea sarcinil r de serviciu ast$el incat anga&atii sa $ie m tivati si sa se simta apreciati si respectati+ indepartarea %iectivel r ilegale sau lipsite de etica din sarcinile de serviciu ale salariatil r pr aspat pr m vati+ : sta%ilirea mecanismel r interne imp triva c mp rtamentului ilegal si lipsit de etica" care este la $el de imp rtant ca si pr ductivitatea redusa sau $urtul+ : crearea un r criterii de premiere in $unctie de per$ rmante+ : sta%ilirea un r pedepse m derate" dar dese atunci cand este ca#ul+ pedepsele m derate" cand sunt impuse intr* maniera previ#i%ila si categ rica" sunt mult mai e$iciente decat cele dure si rare. 8.8. Instituti nali#area eticii in rgani#atie C mp rtamentul etic in a$aceri p ate $i atat pr %lema de supravietuire a rgani#atiei" cat si una de trai resp nsa%il al indivi#il r. Pentru a ridica nivelul etic al intreprinderii" etica tre%uie instituti nali#ata" impletita cu %iectul de activitate al $irmei. Aceasta inseamna de $apt intr ducerea eticii" in principiu si e'plicit" in viata de a$aceri de #i cu #i. Acest lucru p ate $i reali#at pe una din urmat arele cai ) 1. p litica speci$ica a c mpaniei sau un c d etic+ ,. un c mitet de etica $ rmat din mem%rii c nsiliului direct r+ 8. un pr gram de de#v ltare manageriala in care este inclusa etica. C durile c mpaniei sunt cele mai simple mi&l ace de insituti nali#are a eticii si ele se regasesc in $ arte multe ca#uri. Organi#atiile cele mai resp na%ile im%ina de $apt aceste met de" incura&and si spri&inind ast$el c mp rtamentul etic in interi rul l r si in relatiile cu e'teri rul. E'istenta unui c d de etica nu repre#inta garantie ca anga&atii unei $irme v r ad pta un c mp rtament etic" dar p ate re$lecta un cult al acesteia pentru pretuirea si rec mpensarea c nduitei etice. Unele c duri repre#inta d ar cateva a$irmatii de p litica generala care $i'ea#a un anumit c mp rtament etic pentru t ti anga&atii. Altele dau reguli detaliate pentru un c mp rtament adecvat in a$aceri si lansea#a pr ceduri e'plicite pentru supraveg!erea si rasplatirea unui ast$el de c mp rtament. T tusi" se pare ca simplitatea este una din caracteristicile unui c d etic %un+ cu cat el este mai c mplicat" cu atat el p ate avea un e$ect c ntrar celui sc ntat. Implementarea e$ectiva a eticii in rgani#atie" printr*un c dul de etica" implica patru mari pr cese),8

,8

Idem.

a2 pregatirea anga&atil r pentru a recun aste situatiile di$icile din punct de vedere etic si pentru a interpreta c dul in c nsecinta+ %2 supraveg!erea peri dica a c mp rtamentului anga&atil r+ c2 evaluarea pr cesel r de deci#ie si a re#ultatel r su% aspectul etic+ d2 $ l sirea unui sistem de masuri care rasplatesc c mp rtamentul c rect si*l pedepsesc pe cel ce nu c respunde n rmel r. Indi$erent insa de m dalitatea de rgani#are interna a eticii" $iecare intreprindere va tre%ui sa tina c nt de speci$icul d meniului sau de activitate" de e'perienta sa" de cultura interna si de pr pria strategie" precum si de pers nalitatea c nducat ril r sai. In $ nd" instituti nali#area eticii depinde de t ti acesti $act ri. ' ' Urmat arele p stulate a$aceri) 1. 4ara etica" nu e'ista viit r pentru intreprindere si nici pentru s cietatea in care traim. ,. In a$aceri" etica este mai ales m rala a %anil r. 8. Pr gresul se %a#ea#a mai mult pe practica eticii" decat pe c ntinutul ei. ;. Nu este su$icient sa impui etica intr* rgani#atie+ este necesar si un sistem de sanctiuni. ' sinteti#ea#a cea mai mare parte a pr %lematicii eticii in