Sunteți pe pagina 1din 9

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTI

FACULTATEA de Relații Economice Internaționale

Studiu de caz IBM - Lenovo

Nume:

2011
1. Prezentarea succintă a studiului de caz

Pe 20 aprilie 2004,cea mai mare companie chineză producătoare de computere de


pe piaţa locală a organizat o şedinţă pentru a analiza posibilitatea de achiziție a diviziei de
calculatoare IBM, cu scopul de a se lansa la nivel internaţional.
Lenovo este lider local în China în ceea ce privește producerea de computere
ajungând să aibă strânse legături cu Guvernul chinez, fiind un puternic suport tehnologic.
În comparaţie cu Lenovo, IBM este o marcă globală, cu experienţă internaţională având
numeroşi clienţi importanţi. IBM are un trecut îndelungat fiind fondată în 1896, iar după
o fuziune cu alte doua companii IT, în 1926, este cunoscută sub denumirea actuală.
Momentul de glorie al IBM a fost atins in anii ’80, când a reuşit să domine piaţa IT.
La nivel mondial LENOVO deţine o cotă de piaţă de 2.2%, ocupând poziţia a
noua dupa companii bine cunoscute, precum Dell, HP, IBM, Fujitsu/Siemens, Acer,
Toshiba, NEC si Apple. Prin achiziţia departamentului de PC a IBM, Lenovo ar putea
urca pe locul trei în acest top.
Pe plan intern LENOVO deţine o cotă de piaţă de 27%, fiind astfel lider de piaţă
în ceea ce priveşte vânzările de PC în China. Datorită acestui fapt, compania chineză
doreşte să se dezvolte şi să ocupe un loc fruntaş şi la nivel mondial. Prima tentativă
pentru realizarea acestui plan a fost prin diversificarea ariei sale de produse non – PC,
lucru care s-a dovedit a nu fi tocmai un real succes, ca urmare s-a urmărit extinderea doar
în domeniul computerelor fie prin deschiderea de filiale în ţări străine sau prin
achiziţionarea unui actor important de pe piaţă.
În ceea ce priveşte fuziunile şi achiziţiile dintre firmele de peste ocean şi cele
chinezeşti, există numeroase îndoieli. Acestea se datoreză faptului că firmele chineze
provin dintr-un mediu de afaceri unde protectionismul are un nivel mult mai ridicat decat
în ţările occidentale şi nu sunt familiarizate cu concepte precum serviciu-clienţi
(costumer service) sau relaţii cu clienţii (customer relationships), nefiind capabile sa
gestioneze portofolii care cuprind mai multe pieţe şi nu în ultimul rând nu au experienţă
în ceea ce priveşte cunoşterea şi înţelegerea unor termeni precum competitori, clienţi sau
structuri de distribuţie.
Un alt obstacol important este reprezentat de diferenţele dintre modul de operare
al unei companii occidentale şi una chineză şi diferenţele culturale. Compania Lenovo a
recrutat un grup de elită în domeniul IT pentru managementul de mijloc în perioada 2002
– 2003, majoritatea dintre aceştia părăsind compania în mai puţin de un an, din cauza
dificultăţilor de adaptare la cultura chineză.
În urma unui acord între IBM şi Lenovo, rebranduirea produselor urmează să
aibe loc treptat. În primele 18 luni,în urma achiziţiei, Lenovo va utiliza brandul IBM
urmând ca în urmatoarele 18 luni să se folosească în paralel cele doua marci pentru ca în
final să rămână doar Lenovo. În acelaşi timp ca urmare a acestei tranziţii, compania
chineză ar urma să deţină şi seria mărcilor “Think”, cu care IBM a facut istorie.
În ciuda rebrandurii progresive, o serie de clienţi ai IBM au inceput să renunţe la
servicile acesteia din diverse motive. Unii specialişti preconizează că adevăraţii
câştigători ai acestei fuziuni vor fi Dell şi HP în timp ce alţii susţin că de fapt Lenovo va
deveni un competitor puternic pentru liderii globali de pe piata IT.
Chinezii sunt increzători considerând această achiziţie un mod de a fi propulsaţi
în topul liderilor de pe piaţa internaţională IT, însuşi fondatorul Lenovo a precizat că şi-a
atins parţial scopul de a transforma Lenovo într-o marcă globală.
Competitorii sunt de altă opinie, precizând că niciodată nu au fost de acord cu
fuziuni între mari companii din domeniul IT şi că astfel de asocieri nu au dat rezultate de
foarte mult timp.
Aceasta fuziune ar putea însemna pentru Lenovo un început ca şi companie la
nivel internaţional sau un esec de proporţii.

2.1 Identificarea problemei/problemelor

Una din principale probleme cu care se confruntă firma chineză este reprezentată
de dorinţa acesteia mult prea mare de a deveni o companie globală fără a avea un plan
bine pus la punct şi o echipă organizată care să se ocupe de analiza tuturor posibilităţilor
de internaţionalizare.
În ceea ce priveşte fuziunea dintre Lenovo şi IBM faptul că această înţelegere
combină două companii foarte diferite este o problemă majoră, Lenovo fiind o companie
care acţionează independent la nivel local unde are strânse legături cu guvernul, pe de
alta parte IBM este o companie care acționează la nivel global având clienţi foarte
importanţi.
În comparaţie cu firmele mari globale, companiile chineze au tendinţa de a avea
sisteme de management mai puţin dezvoltate şi nu au o definiţie clară a rolului pe care îl
au fuziunile şi achiziţiile în cadrul strategiei de globalizare, considerând aceste fuziuni ca
fiind oportunităţi de dezvoltare din momentul în care se oferă această posibilitate.
Un alt obstacol ce trebuie depăşit constă în diferenţele culturale, americanii şi
asiatici având moduri total diferite de abordare a afacerilor optând pentru diferite sisteme
de management.
În spatele achiziţiei propriu zise apar şi alte probleme cum ar fi noi negocieri în
ceea ce priveşte producerea PC-urilor, Sanmina-SCI este compania care deţine fabricile
unde IBM îşi realizează produsele, Lenovo nu are fabrici cu o capacitate aşa de mare
astfel încât o înțelegere între cele doua va conduce la o noua negociere cu cei de la SCI.
Va fi o provocare mai mare decât se aşteaptă cele doua companii, Lenovo neavând
experienţă internaţională în ceea ce priveşte satisfacerea clienţilor.
Un client IBM a declarat că atâta timp cât produsele ThinkPad au aceleaşi calităţi
ca restul produselor companiei el va fi satisfăcut, astfel că Lenovo va trebui să îşi
adapteze produsele în conformitate cu cerinţele clienţilor ale căror pretenţii cresc la nivel
global.
Produsele vor fi scoase pe piaţă sub marca IBM timp de 18 luni, după această
perioadă cei de la Lenovo vor întâmpina numeroase dificultăţi pentru a reuşi să îşi vândă
produsele sub marcă proprie.

2.2 Identificarea cauzelor care au dus la apariţia problemei

Lenovo este cel mai mare producător de pc-uri pe piața chineza, astfel că dorința
acestora de a deveni marca globala şi de a obține profituri mai mari a crescut
considerabil. Probleme in cadrul companiei apar datorita strategiei de internaționalizare
pentru care aceasta ar trebui să opteze, fie să îşi construiască filiale proprii în străinătate,
fie achiziţionarea unei companii deja existente, care desfăşoară afaceri pe plan
internaţional.
Dificultăţile ce ar putea sa apară in urma achiziției IBM sunt provocate in general
de marile diferențe dintre companii, atât culturale cat si de notorietate.
Problemele culturale au drept cauză diferenţele majore nu numai dintre cele două
naţiuni, americană şi chineză cat şi dintre civilizaţii: occidentală şi orientala.
In urma lansării pe piața a produselor ThinkPad sub marca IBM, Lenovo va pierde
din originalitatea propriilor pc-uri datorita clienților fideli IBM care doresc produse ce
respecta standarde cu care au fost obișnuiți în timp.
Problemele de extindere apar si datorita lipsei de experiența cu care Lenovo se
confrunta în lupta cu concurenţa, de exemplu Dell pentru a reduce costurile finale ale
produselor sale a implementat un lanţ de distribuție prin vânzările on-line, sistem ce ar fi
trebuit abordat şi de Lenovo.

2.3 Potenţialele efecte negative în cazul în care problemele nu sunt


soluţionate

În cazul în care nu se va realiza achiziția diviziei de calculatoare a IBM, Lenovo


riscă să îşi piardă şi clienţii asiatici în favoarea concurenţilor globali ce vor reuşi ulterior
să pătrundă pe piaţa din Asia.
În condiţiile în care s-ar realiza achiziția, la sfârşitul contractului cu IBM, Lenovo
va întâmpina dificultăţi în ceea ce priveşte desprinderea totală de IBM şi vânzarea
produselor sub marcă proprie, deoarece consumatorii se adaptează mai greu la schimbări
în special dacă sunt mulţumiţi de produsele achiziţionate.
Dacă se optează pentru crearea de filiale proprii în străinătate, Lenovo ar putea
suferi pierderi foarte mari din cauza riscurilor şi costurilor implicate, precum şi a lipsei de
experiență în ceea ce privește cunoaşterea şi adaptarea pe pieţe externe.
Dacă Lenovo va achiziţiona divizia de computere a IBM, atunci în noua companie
vor exista culturi diferite, care trebuie să colaboreze pentru obţinerea unor rezultate
profitabile, va trebui dezvoltat un sistem de management care să satisfacă nevoile tuturor
angajaţilor, aparţinând ambelor culturi. În cazul în care aceştia nu vor reuşi să se adapteze
se va crea un cadru neplăcut de munca şi va conduce la plecarea unor angajaţi cu rol
important în companie.
De asemenea şi imaginea Chinei ca o ţara a produselor contrafăcute, poate să aibă
numeroase efecte negative asupra vânzărilor de computere Lenovo în afara teritoriului
ţării, consumatorii neavând încredere în calitatea acestora.

3. Identificarea soluţiilor alternative pentru fiecare problemă


identificată:

În primul rând considerăm că Lenovo ar trebui să-şi definească mai clar


obiectivele şi strategiile pe care doreşte să le folosească pentru a deveni o companie
internaţională cu un renume global. Aşa cum este precizat şi în studiul de caz, IBM are o
experienţă mult mai ridicată în acest domeniu în comparaţie cu Lenovo, care a fost
fondată mult mai târziu, în 1994. Deşi acesta este principalul motiv pentru care aceasta
din urmă doreşte să achiziţioneze divizia de computere a companiei IBM, tot acest lucru
ar putea duce compania la un eşec total.
Astfel, pentru prima problemă identificată am sugera ca Lenovo să îşi
reevalueze posibilităţile de internaţionalizare şi de a deveni cunoscută la nivel global fără
a apela la această schimbare radicală. Cum experienţa în domeniu este cel mai important
atu al unei companii de succes, cel mai important este instruirea personalului din
interiorul companiei pentru a fi capabil să execute sarcini corespunzătoare astfel încât
firma să poată evolua la nivel global.
De asemenea, poate fi luată în considerare şi posibilitatea deschiderii unor
filiale în străinătate sau realizarea de fuziuni şi achiziţii la nivel global, dar apelând la
companii similare cu Lenovo, din punct de vedere al mărimii, al experienţei dar şi al
specificului cultural. Compania ar trebui să ia în considerare orice posibilitate de
internaţionalizare, şi nu vorbim aici neapărat de cei mai importanţi jucători globali, cum
este cazul IBM, care este printre primele trei companii din domeniu, după Dell şi HP, ci
să evalueze şi alte oportunităţi de investire sau achiziționare din cadrul altor companii
similare cu Lenovo.
O soluţie pentru diferenţele culturale dintre americani şi chinezi este destul de
greu de stabilit. Aici totul de depinde de cum este dispusă compania Lenovo să abordeze
această problemă. După cum este precizat şi în studiul de caz, compania chineză pune
mare accent pe aspectele legate de cultură, acest lucru făcând ca angajaţii americani să nu
poată munci în cele mai bune condiţii deoarece nu se pot acomoda cu cultura corporaţiei.
Astfel, majoritatea au ales să părăsească Lenovo la scurt timp deoarece nu se puteau
adapta condiţiilor impuse, cum ar fi exerciţiile zilnice sau intonarea imnului companiei
înainte de orice şedinţă importantă. Totuşi, pentru ca acest lucru să nu se mai repete, am
sugera ca Lenovo să se adapteze şi altor culturi dacă doreşte să devină un jucător global
competitiv.
Deşi este greu de crezut că Lenovo poate deveni al treilea producător de
computere peste noapte, asta doar achiziţionând IBM, acest lucrul implică nenumărate
riscuri care ar putea duce compania la un eşec total. Faptul că Lenovo nu deţine fabrici cu
o capacitate de producţie mare, care nu poate susţine producţia de computere a companiei
IBM este un lucru ce poate afecta preţurile produselor şi aşa destul de ridicate, în
comparaţie, de exemplu, cu cele practicate de Dell.
De asemenea, din lipsa de experienţă globală a companiei Lenovo fac parte şi
serviciile adresate clienţilor dar şi relaţiile cu aceştia. De aceea, aceasta trebuie în primul
rând să creeze servicii şi produse care să satisfacă cât mai bine cerinţele clienţilor şi nu să
urmărească ocuparea unei poziţii pe piaţă deţinută de altă companie doar pentru că are un
nume cunoscut. Lenovo ar trebui să-şi stabilească propriile priorităţi de internaţionalizare
prin originalitate, calitate, dar şi eficienţă şi sa nu se bazeze pe câştigarea unui segment
de clienţi deţinut de o altă companie.

4.1 Alegerea soluţiei optime:

Soluția optima în cazul de faţă este achiziția unui jucător important de pe piața
calculatoarelor. Șansa a făcut ca divizia de calculatoare a IBM sa înregistreze pierderi
astfel managerii companiei respective încearcă să găsească soluții pentru a reduce
pierderile şi pentru a se concentra pe celelalte divizii care au adus profit companiei .
In urma analizării tuturor factorilor, achiziția este profitabilă pentru ambele
companii, deoarece Lenovo se va folosi de experiența vasta pe care IBM o are pe piața
externa, cuprinzând atât lanțurile de distribuție, notorietatea la nivel internațional ca fiind
o companie care comercializează produse performante şi fiabile, portofoliul mare de
clienți şi accesul la know-how, tehnologia IBM şi un management experimentat.
Iar aportul companiei Lenovo reprezintă eficienţa costurilor, cota de piața,
sprijinul guvernului chinez şi o piața de desfacere imensa pe care o reprezintă China,
acolo unde Lenovo este lider de piața.
4.2 Avantajele achiziției IBM sunt :

• în prima faza s-ar putea bucura de recunoaștere la nivel internațional, numele de


Lenovo fiind relaționat cu IBM si produsele acestei companii care sunt cunoscute
ca fiind fiabile şi eficiente, ulterior aceste vor fii vândute sub numele de Lenovo
dar păstrând brandul Think.
• acces la know-how, tehnologia şi experiența IBM ca un actor global pe piața pc-
urilor şi la un management calificat şi performant.
• accesul la canalele de distribuție IBM
• o creștere spectaculoasa într-un timp relativ scurt
• evoluția de pe locul 9 pe locul 3 în lume (să devina al 3-lea mare producător)
• mărirea portofoliului de produse, piețe, consumatori.

Dezavantajele achiziției IBM sunt :

• diferențele culturale
• stiluri de management diferite
• o percepție greșita a consumatorilor în privința noilor produse (made în China),
neîncrederea consumatorilor în noua marca.

Avantajele deschiderii unor filiale la nivel internațional:

• mărirea portofoliului de clienți


• creșterea notorietății
• economii de scala prin creșterea producției

Dezavantajele deschiderii unor filiale la nivel internațional :

• confruntarea cu concurenta internațională


• mediu de afaceri mult mai dinamic
• lipsa sprijinului din partea statului
• lipsa experienței în desfacerea produselor la nivel global (consumatori, manageri,
concurenţă)
• lipsa de control asupra tehnologiei
• nerealizarea economiilor de scala
• barierele politice
4.3 Dezavantajele soluției optime pot fii diminuate astfel:

Promovarea unei culturi corporatiste care să impună niște standarde de lucru şi de


relaționare între angajații companiei si conducerea acesteia astfel încât să nu existe
discriminare şi să creeze un mediu favorabil pentru a nu exista conflicte şi neînțelegeri
pricinuite de diferențele culturale.
Adoptarea unui stil de management adaptat in funcție de piața ținta, astfel de
exemplu birourile din China putând sa adopte stilul de management care se potrivește
mai bine cu cultura respectiva, încadrându-se bineînțeles în cultura corporatista mai sus
menționata .
În primele 18 luni produsele vor fi comercializate sub numele de IBM păstrând în
acelaşi timp denumirea ThinkPad, ulterior păstrându-se denumirea de ThinkPad dar sub
marca Lenovo. Inițial s-ar putea cunoaște o scădere a vânzărilor cauzată de aceasta
schimbare, însa ulterior consumatorii vor regăsi aceeași fiabilitate şi calitate cu care ia
obișnuit IBM acum sub o noua marca .

5. Implementarea soluţiei optime:

Pentru achiziția diviziei de calculatoare a IBM, Lenovo va plăti 1,75 mld $, iar in
schimb IBM va primi 18,9% din compania nou creata .
Acțiunile întreprinse vor fi :
• reînnoirea contractelor cu distribuitorii
• orientarea producției către fabricile din China pentru reducerea costurilor şi
creșterea ritmului de producție acestora pentru a acoperi cererea .
• promovarea noii culturi corporatiste a companiei
• promovarea produselor sub noua marca
• stabilirea unor priorităţi privind expansiunea sau reafirmarea poziției pe
piața/pieţele ţintă
• adoptarea noilor canale de distribuţie pe care le oferă internetul
• crearea unui departament specializat cu asistenţa tehnica a produselor ThinkPad
pentru a putea soluționa eventualele probleme legate de produse într-un timp cat
mai scurt, sprijinind astfel fiabilitatea şi eficienta produselor companiei.