RAPORT DE PREZENTARE

Scopul propus al lucrării este acela de a prezenta politica de distribuţie într-o manieră
teoretică şi practică.
Importanţa temei derivă din însuşi faptul că politica de distribuţie este componentă a
mixului de marketing, alături de politica de produs, de promovare şi de preţ, elemente care
necesită a fi corelate de orice firmă la elaborarea strategiei sale de marketing astfel încât
aceasta să-şi poată atinge obiectivele urmărite.
Lucrarea este structurată pe 4 capitole.
Primul capitol tratează aspecte teoretice ale politicii de distribuţie, fiind consultate în
acest scop, îndeosebi, opiniile lui Kotler Phillip et.al., 1998 şi Florescu C.et. al., 1999. Sunt
analizate, astfel: canalele de distribuţie, din punct de vedere al dimensiunii lor, al tipului, al
pieţei; sistemele de canale; schimbările în structura canalelor; proiectarea strategică a
canalului de distribuţie; criteriile de alegere a canalului de distribuţie; distribuţia fizică, din
punct de vedere al rolului şi al structurii sistemului logistic în cadrul unei unităţi economice.
Capitolul II al lucrării prezintă cadrul general al firmei S.C. Prodvinalco S.A. Cluj.
S.C. „Prodvinalco" S.A. Cluj, este o persoană juridică română, integral privatizată
din anul 1998, cu sediul în municipiul Cluj-Napoca, Str. Traian Nr.36, şi funcţionează din anul
1932. Conform Bilanţului contabil, încheiat la 30.12. 2007 S.C. Prodvinalco S.A. Cluj are
un capital social de 1206.6mii lei, un număr de 390 angajaţi şi o cifră de afaceri netă de
74247.7mii lei. Activitatea de bază a firmei, constă în fabricarea băuturilor alcoolice spirtoase
din cereale.
În capitolul III, se analizează politica de distribuţie în cadrul S.C. Prodvinalco S.A.
Cluj, realizându-se o focalizare asupra canalelor de distribuţie utilizate, a sistemului de
distribuţie fizică şi a strategiei de distribuţie.
În urma documentării practice la S.C. Prodvinalco S.A. am constatat că, deşi
activitatea de bază a firmei este aceea de producţie, politica de distribuţie are şi ea un rol
important, întrucât distribuţia face legătura între producţie şi consum, ceea ce înseamnă că prin
ea se finalizează ciclul economic al produselor, adică activitatea economică a firmei. Prin
intermediul distribuţiei, firma îşi redobândeşte, în forma bănească, resursele investite în
producerea băuturilor alcoolice, obţinând totodată şi o marjă de profit corespunzătoare.
Canalele de distribuţie alese de firmă pentru a pătrunde pe piaţa băuturilor alcoolice
sunt atât directe cât şi indirecte. În ceea ce priveşte canalele directe de distribuţie, firma
dispune de magazine proprii Prodvinalco în diverse localităţi de pe raza judeţului Cluj şi în
afara acestuia. Cu excepţia magazinului de la sediul firmei, Str. Traian 36, care este magazin de
prezentare, toate celelalte fac parte din depozitele de distribuţie corespunzătoare ale firmei.
Avantajul major al distribuţiei prin magazinele proprii este acela că ea oferă firmei
posibilitatea de a intra în contact direct cu piaţa, cu consumatorii finali, şi de a-şi prezenta şi
promova gama largă de produse alcoolice pe care o fabrică şi o oferă spre vânzare. Firma are,
astfel, controlul total asupra procesului de marketing. Preţurile de vânzare sunt mai accesibile
consumatorului final decât cele practicate de intermediari, care includ în preţul de vânzare şi un
adaos comercial mai mare sau mai mic în funcţie de profitul urmărit şi de numărul
verigilor intermediare. Totuşi, există inconvenientul gradului ridicat de concentrare a
majorităţii cumpărătorilor potenţiali în aria judeţului Cluj, limitând astfel volumul vânzărilor,
ceea ce diminuează eficienţa şi deci şi importanţa acestui canal având în vedere şi faptul că
întreg costul distribuţiei e suportat de firmă. Canalelor indirecte, cu o verigă - detailist - li se
acordă, de asemenea, o mică importanţă, datorită dezavantajului că, detailiştii sunt firme mici şi
puţine amplasate în imediata apropiere a depozitelor de distribuţie mai sus amintite sau a
magazinului de desfacere a producătorului şi reprezintă un procent mic per total vânzări. S. C.
Prodvinalco S.A. preferă să-şi vândă marfa produsă în cantităţi cât mai mari, cheltuielile cu
manipularea mărfii fiind, astfel, mai mici, rotaţia stocurilor mai mare şi deci şi cea a
capitalului. În acest sens, societatea preferă să îşi distribuie cea mai mare parte a produselor
prin intermediari - distribuitori de produse alimentare, angrosişti - de la care marfa pleacă fie
la detailişti, fie la alţi angrosişti. Canalele de distribuţie folosite de firmă sunt, astfel, indirecte,
fie cu două verigi, fie cu mai multe. Printre cei mai importanţi distribuitori ai firmei se
numără S.C. Elboris - Cluj-Napoca, S.C.Prosonic - Cluj - Napoca, S.C.Comexmar - Baia Mare
etc. Toţi aceştia sunt distribuitori clasici, care deţin dreptul de proprietate asupra produselor
achiziţionate de la Prodvinalco, aceasta din urmă, încheind cu ei contracte de vânzare -
cumpărare. Eficienţa acestor angrosişti derivă din faptul că au un personal specializat şi un
număr mai mare de legături cu clienţii. În acest context, angrosiştii livrează mărfurile mai
rapid, ei fiind şi mai aproape de cumpărători.. De asemenea, comercianţii cu ridicata, prin
plata pe loc a mărfii achiziţionate, exercită o funcţie de finanţare a întreprinderii. Ei acoperă şi
o arie mai largă a pieţei.
Logistica S.C. Prodvinalco S.A. se compune din activităţi desfăşurate de către
compartimente diferite din cadrul firmei, între care există o strânsă şi permanentă legătură. În
strategia sa de distribuţie, firma urmăreşte reducerea costurilor logistice pe ansamblu, printr-o
corelaţie a costurilor de transport, de depozitare, de control şi stocare etc.
În finalul lucrării - capitolul IV - sunt evidenţiate punctele forte şi slabe ale politicii
de distribuţie a firmei S.C. Prodvinalco S.A. Cluj, făcându-se, în acelaşi timp, propuneri de
îmbunătăţire a acesteia.
Punctele forte al distribuţiei firmei constau în: logistică, firma utilizând, în acest sens,
mijloace informatizate în gestiunea stocurilor şi deţinând un parc auto corespunzător
necesităţilor sale; utilizarea cu preponderenţă a canalelor de distribuţie indirectă, prin
distribuitori, ale căror vânzări reprezintă ponderea cea mai mare în totalul vânzărilor firmei;
numirea unor responsabili zonali care urmăresc ca beneficiarii să realizeze lunar targhetul
stabilit prin contract, astfel încât aceştia să nu piardă discountul pe luna următoare.
Pe de altă parte, principalele puncte sensibile constau, în: imposibilitatea acoperirii
întregii pieţe naţionale cu produsele sale, datorită logisticii insuficiente a distribuitorilor săi, dar
şi a numărului redus de depozite de distribuţie proprii din afara judeţului Cluj; distribuţia
produselor proprii pe piaţa externă este aproape inexistentă.
În acest sens, S.C Prodvinalco S. A. ar trebui să ia măsuri pentru a încheia contracte de
distribuţie pentru fiecare judeţ în care nu este deja reprezentată şi pentru municipiul Bucureşti. De
asemenea, ar trebui înfiinţate depozite zonale Prodvinalco, în special în zonele unde produsele
sale nu sunt cunoscute încă, urmând, totodată, a se efectua o reclamă comercial- agresivă a
acestora. În acelaşi timp, firma ar trebui să fie mai hotărâtă, mai constantă în promovarea şi
comercializarea la export a produselor sale, având avantajul realizării a unor produse tradiţionale
şi de calitate.
În concluzie, trebuie subliniat faptul că, deşi prezintă câteva puncte sensibile, politica
de distribuţie a S.C. Prodvinalco S.A. Cluj este deja orientată în sensul îmbunătăţirii, dovada
acestui fapt fiind consolidarea poziţiei firmei pe piaţa băuturilor alcoolice în ultimii doi ani.
CAPITOLUL I. POLITICA DE DISTRIBUŢIE

1.1. MARKETINGUL MIX ŞI DISTRIBUŢIA CA VARIABILĂ A ACESTUIA

În urma procesului de combinare, de către întreprinderi, a resurselor de care dispun, în

scopul realizării unui contact eficient cu piaţa, a apărut conceptul de marketing mix. Dar, în
sens restrâns, conţinutul marketingului mix nu se evidenţiază prin intermediul acestor resurse
sau eforturi antrenate, ci prin instrumentele de bază pe care întreprinderea le utilizează pentru a
intra în contact cu piaţa. Cele patru instrumente care stau la baza activităţii de marketing, şi
asupra cărora s-a convenit în timp, sunt următoarele patru:
- Produsul;
- Preţul;
- Distribuţia;
- Comunicarea - Promovarea.
Obiectul contactelor întreprinderii cu piaţa îl reprezintă, în primul rând, produsele şi
serviciile în care întreprinderea este specializată şi care sunt oferite pieţei în anumite condiţii
de plasament şi de preţ. Dar, pe lângă aceste produse şi servicii, piaţa primeşte, în permanenţă, şi
un flux de informaţii din partea întreprinderii, în scopul de a le pregăti întâlnirea cu
destinatarii lor potenţiali. Prin urmare, conceptul de marketing mix desemnează orientarea
activităţii de marketing prin combinarea, sub forma unor programe, a elementelor politicii de
produs, de preţ, de distribuţie şi de promovare. Orientarea activităţii se face în funcţie de
resursele interne şi de condiţiile pieţei.
În general, se consideră că aceste elemente pot fi controlate de către întreprindere.
Ideea decurge din faptul că marketingul mix este o combinaţie efectuată de către
întreprindere, iar întreprinderea nu introduce în mix decât elemente pe care le poate controla.
Totuşi, realitatea arată că această teorie, referitoare la capacitatea întreprinderii de a controla
elementele mixului, este valabilă mai mult în cazul produsului şi promovării. Şi preţul poate fi
hotărât de către întreprindere, dar tot atât de mult el poate fi impus din afară, de către
concurenţă, de către organisme ale statului etc. De asemenea, în ceea ce priveşte distribuţia,
întreprinderea producătoare nu dispune de un aparat propriu de distribuţie, ci, de cele mai
multe ori, ea apelează la cel existent deja în cadrul pieţei. Din mulţimea de variante de preţ sau
distribuţie pe care piaţa le oferă întreprinderii, aceasta din urmă are posibilitatea de a le alege
pe cele mai convenabile. Acesta este şi motivul pentru care aceste două elemente sunt incluse în
mix, deşi au o natură aparte, neputând fi considerate variabile exclusiv endogene sau exogene
controlabile.
Distribuţia, în opinia unor economişti, "acoperă ansamblul operaţiilor prin care un bun
care iese din aparatul de producţie este pus la dispoziţia consumatorului sau utilizatorului" (P-L.
Dubois, A. Jolibert, 1997. Evoluţia sistemului global de consum a antrenat modificări
profunde în politica distribuţiei întreprinderilor şi strategiei lor de marketing global.
Politica de distribuţie a devenit una din cheile elaborării marketingului - mix eficient:
coerenţa dintre deciziile privitoare la preţ, produse, comunicare, promovare, termene, servicii şi
alegerea canalului şi formulei de distribuţie este unul din aspectele esenţiale ale unei politici
comerciale.
Deciziile şi procesele care au loc în legătură cu canalele de distribuţie sunt unele dintre
cele mai importante elemente ale mixului de marketing. Ele determină măsura în care clienţii
aleşi au acces la produsele şi serviciile firmei. În acelaşi timp, ele arată cât de eficient este
sistemul canalului de distribuţie pentru firmă, din punct de vedere al costului. Deciziile firmei
referitoare la canalul de distribuţie influenţează direct toate celelalte decizii de marketing.
Astfel, preţurile percepute de firmă vor depinde de magazinele în care se vor comercializa
produsele proprii: magazine generale sau magazine specializate, cu produse de înaltă calitate.
Deciziile privind activitatea de vânzare şi publicitate depind de convingerea, pregătirea şi
motivaţia distribuitorilor autorizaţi ai firmei. Producerea sau obţinerea unor produse noi este
strâns legată de modul în care aceste produse se potrivesc abilităţilor pe care le posedă
participanţii din cadrul canalului de distribuţie.
Deciziile legate de canalele de distribuţie implică, de multe ori, angajamente pe
termen lung faţă de alte firme. Ele pot să îşi schimbe rapid reclamele, preţurile sau programele de
promovare. Pot să renunţe, de asemenea, la produsele vechi şi să introducă altele noi în
fabricaţie, astfel încât acestea să corespundă gusturilor şi cererilor pieţei. Însă, în momentul în
care firma îşi înfiinţează canale de distribuţie prin contracte de franchiză, cum este cazul unor
distribuitori independenţi sau al unor detailişti puternici, ea nu poate renunţa rapid la aceste
canale în favoarea propriilor magazine, atunci când condiţiile de distribuţie se modifică.
Pentru a evita această situaţie, conducerea firmei trebuie să observe şi să acorde multă atenţie
schimbărilor previzibile din mediul de afaceri, întocmind, pe baza acestora, un sistem de
distribuţie adecvat.
Indiferent de profilul lor, toate întreprinderile sunt conectate la sistemul distribuţiei.
Unele dintre ele, aşa cum este cazul firmelor comerciale, au ca profil de activitate, principal sau
exclusiv, chiar procesul de distribuţie. Alte firme, producătoare, acordă deseori prea puţină
atenţie canalelor de distribuţie, considerând că funcţia acestor canale este legată doar de
transportul fizic al mărfurilor, de depozitare şi de distribuţie a produselor finite către
utilizatorul final. În acest fel, ele nu utilizează canalele de distribuţie în scop competitiv. Însă,
aceste întreprinderi producătoare sau cele prestatoare de servicii (transport etc.) nu pot fi
indiferente faţă de modul de deplasare a mărfurilor spre consumator. În prezent, tot mai multe
dintre întreprinderile producătoare se implică direct în procesul distribuţiei. Prin urmare,
producătorul nu mai poate întocmi separat planul său de marketing impunându-1 apoi
distribuitorului. El trebuie fie să integreze stadiul distribuţiei (cazul marketingului direct, prin
puncte de vânzare sub firma fabricantului), fie să negocieze cu distribuitorul condiţiile de
distribuţie ale produsului său. În fiecare dintre cele două cazuri el trebuie să urmărească
gradul de concordanţă dintre aceste condiţii şi fiecare element al marketingului - mix.
Ca variabilă a mixului de marketing, distribuţia este luată în considerare, în deciziile
strategice şi tactice ale întreprinderii, în diferite variante, aşa cum am arătat şi mai sus. Aceste
variante sunt considerate potrivite pentru anumite categorii de produse, de pieţe etc.
Combinaţiile posibile, sunt destul de numeroase, astfel încât se poate vorbi de un sub - mix de
marketing şi în cazul distribuţiei.
Analiza distribuţiei ca variabilă a mixului de marketing are loc în două domenii
esenţiale, şi anume:
(a) Domeniul stabilirii şi funcţionării canalelor de distribuţie, a formelor de
distribuţie, a formelor de circulaţie economică a mărfurilor specifice acestor canale.
Totalitatea canalelor de distribuţie formează reţeaua canalelor.
(b) Domeniul distribuţiei fizice a mărfurilor, respectiv a proceselor operative-
depozitare, transport - prin care mărfurile trec, succesiv, pentru a ajunge la consumator. Toate
acestea formează reţeaua logistică. Împreună, reţeaua canalelor şi cea logistică formează
reţeaua de distribuţie. Aceasta din urmă nu trebuie considerată ca o simplă sumă aritmetică de
canale şi suporturi logistice. Toate elementele sale sunt strâns legate între ele şi
interdependente, ceea ce este necesar iniţierii şi desfăşurării unei distribuţii eficiente.
1.2. CANALE DE DISTRIBUŢIE
1.2.1. DIMENSIUNI ALE CANALULUI DE DISTRIBUŢIE

Canalul de marketing are un caracter tridimensional. Structura sa se caracterizează

prin următoarele variabile: lungime, lăţime şi adâncime.
Lungimea canalului de distribuţie este dată de numărul de verigi intermediare de la
nivelul unui canal, prin care produsele sau serviciile trec de la producător la consumatorul
final, iar tipurile de canale pot fi caracterizate prin acest număr de verigi existente. Veriga
reprezintă orice intermediar care prin activitatea prestată realizează o apropiere a produsului, din
punct de vedere fizic şi al dreptului de proprietate asupra acestuia, de consumatorul final.
Producătorul şi consumatorul sunt membri oricărui canal.
Lăţimea este dată de numărul unităţilor operative care participă la desfacerea
produsului în cadrul fiecărei verigi a circuitului de distribuţie. Canalele largi şi foarte largi, cu
numeroase puncte de vânzare, sunt specifice bunurilor alimentare, de uz casnic şi cu cerere
frecventă, aşa cum este cazul pâinii, legumelor, cărnii, laptelui şi serviciilor de reparaţii, de
frizerie etc.
Adâncimea canalelor de distribuţie este dată de gradul în care canalul asigură
pătrunderea şi apropierea produselor de locurile efective de consum. Printre cele mai adânci
canale de distribuţie se găsesc, astfel, în cazul vânzării prin corespondenţă, al desfacerii unor
produse la domiciliul clienţilor etc. De asemenea, canale adânci sunt şi cele care încorporează
reprezentanţe proprii ale firmei pe pieţele externe, deoarece aceste reprezentanţe se apropie
foarte mult de consumatorii străini ai produselor firmei respective.

1.2.2. TIPURI DE CANALE ŞI FORMELE DE DISTRIBUŢIE

În literatura de specialitate se pot întâlni mai multe înţelesuri ale termenului de canal
de distribuţie. În general, este întâlnit sensul de succesiune de intermediari. Astfel, unii
economişti definesc canalul ca "ansamblul instituţiilor... care are responsabilitatea de a
asigura disponibilitatea bunurilor şi serviciilor la nivelul consumatorilor" (P-L. Dubois,
A.Jolibert, 1994).
Forma de distribuţie este un ansamblu de caracteristici fizice şi operaţionale ale unui
punct de vânzare cu amănuntul, care stabileşte un anumit tip de magazin.
Prin urmare, deşi cele două noţiuni tind să se confunde, între canal şi forma de
distribuţie există o distincţie: canalul este succesiunea intermediarilor comerciali care
dirijează produsul de la producător la consumator, în timp ce forma este structura distribuţiei
care se situează la punctul final al acestei dirijări.
Pentru stabilirea tipului de canal, respectiv a formei de distribuţie, se utilizează trei
criterii, şi anume:
• lungimea canalului de distribuţie;
• tehnica de vânzare utilizată în relaţia cu cumpărătorul final;
• formele de organizare a relaţiilor dintre instituţiile componente ale canalului.
În funcţie de lungime, canalele de distribuţie pot fi: fără verigi, adică fără intermediari
şi cu intermediari. Acestea din urmă, pot fi, la rândul lor, canale cu o verigă, cu două verigi, cu
trei verigi.
 Datorită condiţiilor de mediu diferite în care se desfăşoară distribuţia pe piaţa internă
şi pe cea externă, canalele de distribuţie au o structură diferită pe cele doua pieţe.

Canale de distribuţie pe piaţa internă.

Tipurile de canale de distribuţie pe piaţa internă a bunurilor şi serviciilor sunt:
A. Canale de distribuţie fără intermediari.
B. Canale de distribuţie cu intermediari.
A. Canalul de distribuţie fără intermediar, sau fără verigi este cunoscut şi sub
denumirea de canal de distribuţie directă deoarece producătorul vinde produsele sale direct
consumatorului final. Această distribuţie, de tip producător - consumator, este cea mai simplă
modalitate de distribuţie şi este folosită în cazul desfacerii: produselor alimentare, cum este cazul
legumelor-fructelor desfăcute de producătorii direcţi pe piaţa neorganizată; bunurilor de
folosinţă îndelungată, de valoare şi/sau volum mare; şi în cea mai mare măsură, a bunurilor de
utilizare productivă, de genul produselor unicat, materiilor prime în cantităţi vagonabile etc.
În domeniul serviciilor, datorită intangibilităţii acestora, canalul direct este considerat
specific distribuţiei serviciilor de consum destinate populaţiei. Imposibilitatea stocării sau
deplasării fizice a serviciilor face ca actul de vânzare-cumpărare a lor să aibă loc concomitent cu
cel de producere a lor şi, de cele mai multe ori, cu cel de consum.
Distribuţia directă se face în moduri diferite: distribuţia la domiciliul clienţilor, prin
întâlniri organizate la domiciliul clienţilor; pe bază de comandă prin poştă; vânzarea prin
telefon, vânzarea T. V.; prin magazine deţinute de producător.
Distribuţiei directe îi sunt asociate avantaje şi dezavantaje, care trebuiesc analizate de
orice producător în vederea stabilirii politicii sale de distribuţie.
Astfel, marele avantaj al distribuţiei directe îl reprezintă posibilitatea vânzătorului de a
deţine controlul total asupra procesului de marketing. Acest lucru este favorizat de factori
precum: numărul limitat de cumpărători potenţiali; gradul ridicat de concentrare geografică a
acestora; nivel ridicat de inovaţie a tehnologiei; cerere stabilă.
Toţi aceşti factori trebuie combinaţi în aşa fel încât să se afle în reciprocă concordanţă.
În caz contrar, ei determină dezavantaje.
B. Canalul de distribuţie cu intermediari.
Din cauza costului ridicat al distribuţiei directe, mulţi producători apelează la
intermediari care acţionează în numele unui număr de cumpărători şi vânzători, facând
posibilă efectuarea acţiunilor cu costuri mai reduse.
 În acest caz se disting mai multe variante, în funcţie de numărul şi felul
intermediarilor şi de modul în care intervin în procesul distribuţiei. Figurile 1.1 şi 2.1, de mai
jos, ilustrează verigile specifice canalelor de distribuţie a bunurilor de consum, respectiv ale
bunurilor industriale.
Canalul cu o verigă are un singur intermediar, care poate fi detailist. Este cazul
canalului de tip producător - magazin - consumator. Acest canal scurt este specific mărfurilor
achiziţionate de întreprinderile comerciale cu amănuntul, direct de la producător, prin
magazinele de prezentare şi desfacere ale acestuia din urmă.
Canalul cu două verigi are doi intermediari care sunt, de obicei, un angrosist şi un
detailist. Este, prin urmare, un canal de tipul producător-depozitul întreprinderii cu ridicata-
magazin de vânzare cu amănuntul-consumator. Intervenţia verigii cu ridicata, prin depozitele
sale, este impusă de necesitatea transformării sortimentului industrial în unul comercial la
unele produse: textile, încălţăminte, produse chimice etc. şi de necesitatea preambalării altor
produse: alimentare, de exemplu.
Tot un canal cu două verigi este şi cel de tipul producător-depozitul întreprinderii cu
amănuntul-magazin de vânzare cu amănuntul-consumator, specific întreprinderilor cu
amănuntul care au o suprafaţă de depozitare relativ mare, aflată în incinta magazinului.

Fig.2.1 Canalele de distribuţie a bunurilor industriale (Phillip Kotler et.al.,1998)

Acest tip de canal este foarte des folosit şi chiar obiectiv necesar în cazul desfacerii
mărfurilor cu sortiment complex, cu sezonalitate ridicată, a produselor care necesită operaţii
prealabile punerii în vânzare.
Canalul cu trei verigi sau mai multe apare în cazul în care membrii canalului sunt un
angrosist, alţi angrosişti, numiţi şi "jobberi", şi un detailist. Este şi cazul tipului producător-
depozitul întreprinderii cu ridicata-depozitul întreprinderii cu amănuntul-magazin de
desfacere cu amănuntul-consumator. Acesta este canalul cel mai lung pe care îl parcurg
mărfurile în cadrul pieţei interne, deşi în Japonia există canale cu până la 6 verigi. Este, totuşi,
foarte rar întâlnit.
Această structură a verigilor este valabilă în cazul bunurilor de larg consum, bunurilor
de utilizare productivă, dar şi a serviciilor. În cazul acestora din urmă, intermediarul apare
când vânzarea serviciilor este despărţită în spaţiu şi timp de consumarea lui efectivă. Sunt
cuprinse în această categorie serviciile de turism, în cazul în care agenţiile de turism intervin
între producătorul serviciilor şi consumatori.
Odată cu creşterea numărului de verigi la nivelul canalelor de distribuţie, producătorul
obţine, din ce în ce mai dificil, informaţii legate de utilizatorii finali, fiindu-i astfel tot mai
greu să exercite vreun control asupra lor.
De obicei, un canal de distribuţie reflectă mişcarea produselor într-un singur sens, de
la producător la consumator. Există, însă, şi canale inverse, consumator-producător, utilizate de
intermediari de genul centrelor de valorificare a utilajelor scoase din uz de către
producători, distribuitori tradiţionali de băuturi, firmele de salubritate etc.
Folosirea unui intermediar pe canalul de distribuţie aduce o serie de avantaje firmei, în
special legate de cost, de genul:
- minimizarea costurilor cu organizarea vânzărilor;
- eliminarea costurilor de depozitare;
- minimizarea costurilor de vânzare;
- minimizarea costurilor de finanţare a investiţiilor;
- minimizarea riscului pierderii prin inventariere;
- minimizarea pierderii datorită clienţilor rău platnici;
- eliminarea costurilor livrării locale; reducerea costurilor de producţie.
Un alt avantaj îl reprezintă gradul mai ridicat al producătorului de a acoperi piaţa,
decide a ajunge la toţi consumatorii potenţiali. Al treilea avantaj constă în faptul că
intermediarii prestează mai eficient serviciile pre şi post cumpărare pe plan local.
Nici dezavantajele nu sunt, însă, absente. Ele constau în faptul că întreprinderea pierde
contactul şi controlul direct asupra forţei de vânzare. Acest lucru înseamnă că ea nu va mai fi
cea care îşi selectează clienţii finali, că nu va mai putea cunoaşte direct frecvenţa cererii pe
piaţă şi că nu va mai putea controla promovarea şi efortul de vânzare al produselor sale. Alte
dezavantaje sunt şi pierderea controlului asupra preţului, asupra livrării şi asupra service-ului
produselor.
Canale de distribuţie pe pieţele externe.
Canalele de distribuţie pentru export-import sunt compuse din numeroase verigi care
intervin în fiecare din etapele parcurse de mărfuri de la producătorul dintr-o ţară la
consumatorii de pe o piaţă străină. Aceşti intermediari internaţionali au unele caracteristici şi
atribuţii comune cu cei de pe piaţa internă şi se deosebesc între ei, de obicei, în funcţie de:
atribuţiile care le revin în domeniul preţului, promovării, informaţiilor de pe piaţă; gradul de
specializare; posibilitatea de a fi controlaţi de cei care îi angajează; cheltuielile efectuate etc.
Intermediarii internaţionali care au sediul în ţara exportatoare au aceleaşi atribuţii cu
cei din ţara importatoare. Totuşi, pot să apară unele deosebiri în funcţie de caz. Atribuţiile pe
care le joacă intermediarii pot varia până la deţinerea proprietăţii şi posesiunii mărfii, ceea ce le
conferă drepturi largi în domeniul preţurilor, fără a mai putea fi controlaţi şi fără a contribui la
eforturile de informare şi promovare ale producătorilor.
Varietatea largă de produse comercializate pe pieţele externe şi diversitatea sistemelor
de distribuţie existente presupune o gamă largă de canale de distribuţie, principalele fiind
ilustrate în figura 3.1 de mai jos.
Din această figură se desprind câteva tipuri principale de canale de distribuţie:
- producător - consumator;
- producător - importator-consumator;
- producător – exportator - consumator;
- producător - exportator - importator-consumator.
În primele trei variante producătorul şi consumatorul îndeplinesc funcţia de
importator/exportator. În practică, ele îmbracă forme diverse. Astfel, dacă importatorul dintr-o
ţară nu este angrosist, el va lua legătura cu angrosiştii care, la rândul lor, iau legătura cu
detailiştii de la care produsele ajung la consumatori.

Fig 3.1. Principalele tipuri de canale de distribuţie în operaţiile comerciale

internaţionale(C. Florescu et. al., 1999)
Utilizarea criteriului legat de tehnica de vânzare utilizată în relaţiile cu cumpărătorul
final determină identificarea formelor de distribuţie sub forma următoarelor tipuri de
magazine:
• comerţ tradiţional;
• supermagazin;
• hipermagazin;
• "cash and carry";
• centru comercial;
• magazine specializate;
 • vânzarea fără magazine: prin automate, corespondenţă, telefon etc.
Unii economişti au propus o clasificare a canalelor de distribuţie în funcţie de puterea
pe care o deţine unul sau mai mulţi membri ai canalului. Se disting astfel 4 cazuri:
- Canale tradiţionale
- Canale administrate
-Canalul integrat
- Canale contractuale
În cazul canalelor tradiţionale nu există o cooperare între parteneri. Fiecare dintre
aceştia este independent, având libertate de mişcare, fiind deseori infideli clienţilor şi
furnizorilor, ceea ce determină incertitudini şi conflicte.
În ceea ce priveşte canalele administrate, firma lider îşi asigură vânzările prin tehnici
diferite de promovare a acestora (ex. reduceri de preţuri), prin contracte de exclusivitate sau
chiar sancţiuni (refuzul de aprovizionare etc ), în scopul prevenirii infidelităţii partenerilor.
Canalul integrat, în amonte sau în aval, implică existenţa unei singure firme care să
controleze şi să realizeze toate funcţiile, de la fabricare până la vânzarea produsului către
cumpărătorul final. Este utilizat în cazul în care firma doreşte diminuarea costurilor
tranzacţiilor sau atunci când încearcă să dobândească puterea.
Canalele contractuale reprezintă o formă extremă a celor administrate. În acest caz,
liderul încheie contracte cu partenerii săi creând un sistem de franchising cu anumiţi detailişti,
evitând în acest fel conflictele şi consolidându-şi puterea.

1.2.3. SISTEMUL DE CANALE

Uneori canalul este foarte scurt, produsele vânzându-se pe piaţă direct consumatorilor,
însă, cel mai adesea, el este un sistem complex, fiind alcătuit din 3 părţi: producătorul,
verigile comerciale intermediare - cu ridicata sau cu amănuntul - şi consumatorul intermediar
sau final. Verigile intermediare, care participă la tranzacţiile de pe piaţă, au un număr ridicat şi
se pot concretiza fie în organizaţii care cumpără şi vând în numele lor propriu pe piaţa internă
şi externă, fie în firme care negociază vânzări-cumpărări în calitate de agenţi sau reprezentanţi.
Ele pot lua în posesie, fizic, o marfa, ca în comerţul cu amănuntul, sau pot opera numai prin
comenzi, bunurile fiind expediate direct de către furnizor.
Acest sistem complex de canale cuprinde, însă, şi relaţiile de interdependenţă dintre
firmele şi organizaţiile componente. Ceea ce urmăreşte acest sistem este punerea mărfurilor la
dispoziţia consumatorilor într-un mod cât mai eficient. Iar realizarea sarcinii fiecărei unităţi
din canalul de distribuţie presupune funcţionarea eficientă a celorlalte componente ale acestui
sistem.
Alături de verigile comerciale propriu-zise, sistemul cuprinde şi un număr considerabil
de organizaţii economice cu funcţii de marketing necesare pentru circulaţia mărfurilor: firme de
transport, depozite de aprovizionare, instituţii de asigurări, firme de publicitate, institute de
cercetare a pieţei.
Funcţiile fluxurilor:
Componentele canalului sunt legate între ele prin fluxuri de marketing:
- transferuri juridice de vânzare-cumpărare;
- mişcarea fizică a bunurilor (transport, depozitare, sortare, clasificare, tipizare);
- fluxuri informaţionale;
- fluxul plăţilor pentru mărfuri între verigile canalului;
- fluxul riscului etc.
Toate fluxurile sunt determinate de necesitatea de conectare a producătorului cu
consumatorul şi din punct de vedere temporal, informaţional sau al transferului posesiei, nu
numai geografic. Prin aceste fluxuri, canalele de distribuţie constituie o punte de legătură între
cerere şi ofertă ca structură, timp, loc. Funcţiunile fluxurilor de marketing se realizează prin
diviziunea muncii care e determinată de necesitatea maximizării eficienţei generale a
canalului de distribuţie.
Fluxurile de marketing dintr-un canal, nu pot fi eliminate, ci numai deplasate de la o
componentă a sistemului la alta. Astfel, deplasarea funcţiei de marketing de la unitatea
producătoare la cele comerciale sau de la unitatea de desfacere cu ridicata la cele cu
amănuntul sau la consumatorul final, este cunoscută sub denumirea de principiul transferului
funcţiilor, deoarece verigile care rămân trebuie să realizeze funcţiile verigilor înlăturate.
Schimbări în structura canalelor:
Piaţa este un organism dinamic, care suferă schimbări continue, de forma creşterii
populaţiei, apariţiei unor nevoi noi ale clienţilor, creşterii concurenţei, urbanizării,
industrializării, introducerii de noi tehnologii, creării centrelor comerciale, uneori în afara
oraşelor, apariţia noilor forme de comerţ (autoservirea, vânzarea la distanţă prin comenzi
telefonice sau pe baza de cataloage, magazine cu preţ redus, vânzarea prin automate,
televânzarea etc). O consecinţă directă a acestora o reprezintă şi modificarea canalelor de
distribuţie. Ca urmare, comercializarea produselor poate fi făcută prin canale tradiţionale sau
prin noile forme de comerţ sau prin ambele tipuri de canale.
Ori de câte ori performanţele unui canal scad, nemaifiind eficiente, sau ori de câte ori
se constată lipsa unui lider sau conflicte dese între membrii canalului, se recurge la alte
moduri de comercializare, inovaţiile în canalul de distribuţie fiind, astfel, inerente. Prin
eliminarea sau adăugarea unei verigi canalului de distribuţie, se urmăreşte perfecţionarea
performanţelor la cel puţin următorii indicatori: (1) volumul vânzărilor şi profiturilor actuale
comparativ cu cele realizabile printr-un alt canal; (2) creşterea probabilă a vânzărilor şi
profiturilor; (3) controlul canalului existent, comparativ cu cel ce poate fi efectuat în alte
canale potenţiale.
Pentru acelaşi scop pot fi folosite mai multe canale de distribuţie concomitent. În cazul
exporturilor pot fi folosite combinaţii de canale. Astfel, agenţii externi care se achită de
obligaţii în mod corespunzător pot fi menţinuţi în continuare ca un canal util, iar cei mai puţin
eficienţi pot fi înlocuiţi cu reprezentanţii proprii în străinătate. Prin utilizarea celor două
canale se pot compara costurile şi rezultatele vânzării. Reprezentanţii şi vânzătorii proprii pot fi
utilizaţi pe scară crescândă în pieţele importante, iar agenţii străini pot fi folosiţi astfel pe pieţe
minore.
Canalele tradiţionale de marketing sunt alcătuite din unul sau mai mulţi producători,
angrosişti şi detailişti, aşa cum se observă în figura.4.1.
PRODUCATOR

ANGROSIST

DETAILIST

CONSUMATOR

Fig 4.1. Canalul de marketing convenţional (Phillip Koetler et. al., 1998)
Fiecare dintre aceşti membri ai canalului încearcă să-şi maximizeze propriile profituri,
chiar în detrimentul profitului întregului sistem. Nici unul dintre aceştia nu are un control
ridicat asupra celorlalţi. Prin urmare, stabilirea rolului fiecărui intermediar şi rezolvarea
conflictelor care apar între ei în interiorul canalului nu pot fi realizate în mod formal.
Principalele schimbări apărute, în ultimul timp, în cadrul canalelor de distribuţie
constau în dezvoltarea sistemelor de marketing verticale, orizontale şi hibrid.
1. Sistemele de marketing verticale (SMV) reprezintă o provocare la adresa canalelor
convenţionale, tradiţionale de marketing. Structura acestora cuprinde, conform figurii 5.1,
producători, angrosişti şi detailişti care acţionează în cadrul unui sistem unificat.

Fig 5.1. Sistem de marketing vertical (Phillip Koetler et. Al., 1998)
Astfel, unul din membrii conduce canalul datorită puterii de a impune cooperarea
corespunzătoare a celorlalţi, deţinerii unui drept de proprietate asupra lor, sau a unor contracte
ferme cu ei. În felul acesta pot fi controlate conflictele din interiorul canalelor ca şi
comportamentul membrilor.
Cel care domină SMV poate fi producătorul, angrosistul sau detailistul. Există trei
tipuri de SMV, aşa cum sunt prezentate în figura 6.1, folosite în vederea stabilirii liderului
canalului de distribuţie.

Fig 6.1. Tipuri principale de SMV (Phillip Koetler et. al., 1998)
În cazul sistemului corporativ, coordonarea activităţii membrilor şi rezolvarea
conflictelor se realizează prin existenţa aceluiaşi proprietar pe diferite niveluri ale canalului.
Un exemplu este vânzarea băuturilor alcoolice de către producător în localuri
aflate în proprietatea lor.
SMV contractual prevede ca între membrii independenţi ai canalului să existe o
legătură contractuală legală care să favorizeze realizarea unor performanţe şi economii mai
mari decât dacă ar acţiona pe cont propriu. Contractele se referă la condiţiile de livrare a
mărfurilor, la modalităţile de plată sau la alte responsabilităţi ale distribuitorilor, cum ar fi
contractul de franşizare.
Franşiza a devenit o formă foarte des utilizată a comerţului cu amănuntul, constând
dintr-o înţelegere prin care o anumită firmă obţine dreptul de a vinde produsele sau serviciile
altei firme. Franşizorul face legătura între mai multe etape ale procesului producţie-distribuţie.
Există trei tipuri de franşiză:
- Sistemul de detailişti controlat de producător, caracteristic industriei
constructoare de automobile, în care comercianţii, persoane independente, primesc licenţe de
vânzare de la producător şi se obligă să îndeplinească anumite condiţii de vânzare şi service.
- Sistemul de angrosişti controlat de producător, în industria băuturilor
răcoritoare, de exemplu. Îmbuteliatorii, angrosişti, primesc licenţe de la producător, pe baza
cărora cumpără concentrate, carbonatează, îmbuteliază şi vând produsele, sub marca
producătorului, detailiştilor locali.
- Sistemul de detailişti controlat de o firmă prestatoare de servicii, care acordă
unui sistem de detailişti autorizaţia de a presta servicii pentru consumatori în numele său. Este
cazul domeniului modei, închirierilor de autoturisme, serviciilor „fast - food " şi a celui hotelier.
În cazul SMV administrat, conducerea este asumată de un membru (producător, mare detailist)
sau un număr restrâns de membri ai canalului care, prin forţa lor, obţin un sprijin puternic şi o
cooperare ridicată din partea celorlalţi membri.
2. Sistemele de marketing orizontale se folosesc în cazul în care două sau mai
multe
firme situate pe un anumit nivel al canalului îşi combină capitalurile, facilităţile de producţie
sau resursele de marketing pentru a valorifica o oportunitate nouă oferită de piaţă şi a obţine
rezultate mai bune decât dacă ar lucra pe cont propriu. Ele pot să se unească şi cu firme
concurente sau neconcurente, temporar sau permanent.
3. Sistemele de marketing hibrid apare când o firmă utilizează canale multiple
pentru
vânzarea mărfurilor către un singur segment de piaţă sau mai multe. Un exemplu de astfel de
canal este prezentat în figura 7.1.

Fig.7.1. Canalul de marketing hibrid (Phillip Kotler et.al., 1998)

Se observă în această figură că producătorul vinde direct către primul segment de

consumatori prin intermediul cataloagelor expediate poştal. Către al doilea segment de
consumatori vinde prin intermediul detailiştilor. Pentru a vinde indirect primului segment de
firme se foloseşte de distribuitori şi reprezentanţi autorizaţi, iar celui de-al doilea prin
intermediul forţelor proprii de vânzare.
Acest canal este folosit de firmele care acţionează pe pieţe mari şi complexe. Fiecare
nou canal folosit de către firmă îi va spori acesteia vânzările, gradul de acoperire a pieţei,
satisfacând, astfel, mai bine nevoile clienţilor. Dar, canalul hibrid este greu de controlat,
putând genera conflicte odată cu creşterea numărului de canale îndreptate spre acelaşi
segment de piaţă.
Balanţa de intrări-ieşiri.
Eficienţa canalului poate fi determinată prin analiza balanţei intrărilor şi ieşirilor
privind întregul sistem.

Mml Mm2 Mm3

Cl C2 C3

VI V2 V3

Bl B2 B3

FIRMA DE FIRMA DE
CONSUMATOR wVÂNZARE CU wVÂNZARE CU wPRODUCĂTOR
AMĂNUNTUL RIDICATA

Fig.8.l. Canalul de distribuţie şi legăturile dintre verigi privind marketingul-mix,

cheltuielile, veniturile şi profitul (J.C.Demetrescu, M.C.Drăgan, 1999)

Verigile canalului de distribuţie sunt firma de vânzare cu amănuntul, firma de vânzare

cu ridicata şi producătorul. Fiecare dintre acestea acţionează asupra celei vecine, dinspre
consumatorul final, printr-un marketing - mix (Mml;Mm2;Mm3). De asemenea, cele trei
verigi încearcă să-şi sporească profiturile (B1;B2;B3) obţinute ca diferenţă între veniturile din
vânzări (V1;V2;V3) şi respectiv, cheltuieli (C1;C2;C3). Spre exemplu, deciziile de marketing-
mix al producătorului, Mm3, influenţează cererea exprimată prin comenzile vânzătorului cu
ridicata, C3. Producătorul satisface comenzile C3 prin vânzările V3, iar profitul
producătorului rezultă din diferenţa V3-C3. Tot în acest caz, comenzile firmei de vânzare cu
amănuntul, vor fi egale cu vânzările producătorului (C2=V3). Profitul total al canalului
(B1+B2+B3) depinde de marketingul - mix al fiecărei verigi (Mml+Mm2+Mm3). Dacă există
un alt Mm care poate genera profituri totale mai mari la nivelul canalului de distribuţie,
înseamnă că acesta deţine resurse care pot fi mai bine utilizate. Veriga conducătoare a
canalului, care este, de obicei, producătorul, observă unde apar surplusurile de profit şi pe baza
acestor observaţii încearcă să perfecţioneze comunicaţiile şi legăturile cu participanţii la canal şi
să le stimuleze în vederea acceptării mixurilor de marketing.
Proiectarea strategică a canalului.
Sistemul canalului de distribuţie trebuie proiectat astfel încât funcţiunile sale specifice
să se încadreze într-un program de marketing privind produsul respectiv.
Schimbarea canalului de distribuţie, adică, modificarea de sistem, reprezintă o decizie
strategică ce presupune proiectarea unui canal de distribuţie adecvat. Acest lucru presupune ca
producătorul să compare variantele ideale cu cele realizate şi cu cele utile.
Proiectarea unui sistem de distribuţie necesită analiza unor elemente cheie care
determină natura canalului care va fi utilizat: analiza nevoilor consumatorului, stabilirea
obiectivelor distribuţiei, identificarea principalelor strategii de distribuţie, precum şi evaluarea
lor. (a) Analiza nevoilor consumatorilor în raport cu avantajele pe care le poate oferi distribuţia.
Pentru a putea oferi consumatorului potenţial avantajele pe care acesta le aşteaptă de la
sistemul de distribuţie, producătorul va trebui să aibă în vedere câteva elemente esenţiale:
mărimea lotului, timpul de aşteptare, repartizarea în teritoriu, varietatea produselor, pachetul de
servicii.
Mărimea lotului se referă la numărul de produse pe care un canal de distribuţie îl poate
oferi spre cumpărare unui client obişnuit cu ocazia unei achiziţii. Canalele destinate
comercianţilor şi cele destinate consumatorilor individuali sunt proiectate diferit. Cu cât
mărimea lotului va fi mai mică, cu atât va fi mai mare efortul depus la nivelul canalului de
distribuţie.
Timpul de aşteptare constă în timpul mediu parcurs până la momentul primirii de către
consumator a bunurilor distribuite printr-un canal specific. Cumpărătorul preferă o livrare cât
mai rapidă, iar cu cât operativitatea este mai mare, cu atât efortul este mai mare.
Repartizarea în teritoriu se referă la măsura în care canalul de distribuţie înlesneşte
achiziţia unui produs de către consumator. Ea se realizează fie printr-un număr mare de
intermediari, fie prin distribuţie directă.
Varietatea produselor are în vedere lărgimea sortimentului de produse furnizate prin
intermediul unui canal de distribuţie. Consumatorii preferă de obicei un sortiment larg capabil să
le satisfacă mai bine propriile necesităţi.
Pachetul de servicii cuprinde serviciile suplimentare, de genul vânzărilor pe credit,
livrărilor, instalării, reparaţiilor, oferite de către canal. Cu cât pachetul este mai mare este mai
mare şi efortul de-a lungul canalului.
Proiectantul canalului trebuie să cunoască avantajele urmărite de consumatorii vizaţi.
Cu cât avantajele pe care consumatorii doresc să le obţină sunt mai mari, cu atât costurile de
distribuţie şi implicit preţurile suportate de cumpărător sunt mai mari.
(b) Stabilirea obiectivelor şi a barierelor care stau în calea distributiei se realizează în
funcţie de avantajele aşteptate de consumatorii vizaţi.
Crearea unui canal eficient presupune determinarea segmentelor de piaţă care vor fi
deservite şi alegerea canalelor corespunzătoare fiecăreia.
Obiectivele distribuţiei diferă în funcţie de caracteristicile produsului. Astfel,
produsele perisabile se distribuie direct. Pentru produsele livrate în cantităţi mari se caută
canale care să reducă la minim distanţa de transport şi numărul de manipulări în deplasarea
lor. Produsele nestandardizate, de genul maşinilor utilizate de către o firmă, se vând direct de
către reprezentanţele comerciale ale firmei producătoare (pentru că intermediarii nu deţin
toate informaţiile referitoare la acestea). Produsele care necesită servicii de montare sau
întreţinere se comercializează de către producător sau de către distribuitori exclusivi ai
acestuia. Produsele de mare valoare sunt comercializate de producător, în general.
Forma canalului de distribuţie trebuie să ţină cont şi de punctele slabe şi forte ale
intermediarilor. Ea este influenţată şi de canalele concurenţilor. În acelaşi timp, forma
canalului trebuie să se adapteze mediului economic în care funcţionează firma. Astfel, în
cazul unei etape de stagnare a economiei, producătorul încearcă să realizeze cheltuieli cât mai
mici şi pentru aceasta el alege canale cât mai scurte, renunţând şi la serviciile secundare ale
căror cost este inclus în preţ.
Reglementările şi restricţiile impuse de lege influenţează şi ele forma canalelor. Sunt
defavorizate de lege canalele care restrâng mult concurenţa, încurajând monopolul.
(c) Identificarea strategiilor de distribuţie are loc după ce se stabileşte piaţa
pe care producătorul îşi va desface produsele şi poziţia canalului în cadrul acesteia.
O strategie ţine cont de trei elemente: categoria intermediarilor, numărul acestora şi
drepturile şi obligaţiile fiecărui participant la distribuţie.
- Categoriile de intermediari, care să facă parte din canalul de distribuţie, pot fi de
genul forţei de vânzare a firmei, agenţiilor producătorului din diferite regiuni sau ramuri,
distribuitorilor exclusivi, comenzilor prin poşta etc. Este bine ca firmele să caute noi canale de
distribuţie. Descoperirea şi utilizarea unui canal original are avantajul că asigură o concurenţă
scăzută în momentul lansării. În funcţie de numărul intermediarilor se disting 3 variante ale
distribuţiei:
• Distribuţia exclusivă
• Distribuţia selectivă
• Distribuţia intensivă
Distribuţia exclusivă se referă la limitarea numărului de intermediari care iau parte la
procesul distribuţiei. Producătorul recurge la această metodă de distribuţie în cazul în care
doreşte să păstreze controlul asupra nivelului prestaţiilor şi rezultatelor obţinute de către
intermediari, ca şi în cazul în care nu se doreşte ca intermediarul să comercializeze produse ale
concurenţei. Distribuţia exclusivă necesită o strânsă colaborare producător-intermediar.
Comercializarea produselor este mai agresivă, iar imaginea lor se îmbunătăţeşte, determinând,
astfel, practicarea unui adaos comercial mai ridicat. Acest tip de distribuţie este utilizat pentru
distribuţia automobilelor noi, aparatelor electrice, articolelor vestimentare pentru femei.
Distribuţia selectivă implică participarea mai multor intermediari la distribuirea unui
produs, scăzând astfel efortul de comercializare al producătorului. Este folosit atât de firme mai
vechi cât şi de firme recent intrate pe piaţă, oferind o mai bună acoperire a pieţei, un control
mai eficient şi costuri mai mici în comparaţie cu distribuţia intensivă.
Distribuţia intensivă se realizează cu un număr cât mai mare de unităţi de desfacere. În
cazul în care aceste unităţi de desfacere necesită o amplasare mai bună în teritoriu, pentru
satisfacerea cererii consumatorilor, distribuţia trebuie să se realizeze într-un ritm cât mai
intens. Acest tip de distribuţie este utilizat în cazul bunurilor de larg consum, ca articole de
tutungerie, benzină, săpunuri, gustări, gumă de mestecat etc.
De obicei, producătorii sunt tentaţi să renunţe la primele două forme de distribuţie în
favoarea celei de-a treia, cu scopul de a acoperi mai bine piaţa şi a-şi spori vânzările. Dar, prin
aceasta, ei îşi sporesc activitatea pe termen scurt, dăunând activităţii pe termen lung.
- Drepturile şi obligaţiile membrilor unui canal sunt stabilite de către firma cea mai
puternică a canalului, care o reprezintă, în general, firma producătorului. Acesta
are dreptul să-şi aleagă revânzătorii. Există şi cazuri, cum este cel al firmelor de
import, însă, în care cel care a creat canalul a fost un intermediar. Acesta este cel
care domina canalul şi ia deciziile hotărâtoare privind cumpărarea produselor, de
 aceasta data, şi nu de vânzare a acestora. Prin urmare, vânzătorii sunt cei
selecţionaţi.
Componentele "mixului de relaţii comerciale" impuse de respectarea drepturilor şi
obligaţiilor membrilor se referă la:
• Politica de preţ, producătorul întocmind lista de preţuri şi schema de acordare a
rabaturilor în concordanţă şi cu cerinţele intermediarilor.
• Condiţiile de comercializare, care constau din condiţiile de plată şi garanţiile
acordate de producător. Astfel sunt rabaturile acordate de către producător distribuitorului în
cazul plăţii în numerar la o dată cât mai apropiată de momentul cumpărării mărfii. De asemenea,
producătorul garantează distribuitorului livrarea mărfii corespunzătoare cantitativ şi
calitativ şi controlul preţurilor pentru a preveni scăderea lor, lucru care va determina
distribuitorii să cumpere o cantitate mai mare de marfa.
• Drepturile teritoriale ale distribuitorilor, care doresc să ştie unde îşi desfaşoară
activitatea ceilalţi distribuitori cu care colaborează producătorul şi să li se încredinţeze
întreaga activitate de comercializare în teritoriul în care operează, indiferent de capacitatea lor.
• Serviciile şi obligaţiile reciproce, în special în cazul distribuţiei exclusive şi pe
bază de franşiză.

1.2.4. CRITERII DE ALEGERE A CANALELOR DE DISTRIBUŢIE

Întreprinderile sunt interesate să îşi aleagă nişte canale de distribuţie adecvate în

vederea păstrării contactului cu piaţa. Astfel, pentru o alegere optimă, ele trebuie să identifice
factorii de influenţă specifici activităţii de desfacere şi să îi analizeze atent. Dar, aşa cum se
ştie, piaţa este dinamică, într-o continuă mişcare şi prin urmare este inevitabil ca, la anumite
intervale de timp (cel puţin o dată într-un exerciţiu financiar), să apară schimbări în unul din
aceşti factori, canalul devenind neadecvat.
În ceea ce priveşte factorii principali care influenţează activitatea de distribuţie, au fost
formulate mai multe variante. Toate se rezumă, însă, la următorii factori, aşa cum arăta
C.Florescu (C.Florescu et.al., 1999):

l. resursele întreprinderii,

2. produsele,
 3. piaţa de desfacere,

4. concurenţa,

5. cheltuielile antrenate.

1. Capacitatea de producţie a întreprinderii, resursele sale financiare, resursele

informaţionale, posibilitatea de depozitare, mixul produselor, reţelele de distribuţie utilizate,
experienţa acumulată în domeniul distribuţiei şi alte resurse influenţează tipul canalelor de
distribuţie şi structurile lor. Astfel, de exemplu, în funcţie de mijloacele financiare de care
dispune, firma stabileşte obligaţiile pe care şi le poate asuma în domeniul distribuţiei, iar pe
baza experienţei acumulate poate să realizeze o selectare mai eficientă a canalului.
2. Bunurile de consum necesită canale mai lungi de distribuţie, pe când cele de
utilizare productivă necesită canale mai scurte. În funcţie de faza din ciclul de viaţă al
produsului canalele sunt: mai scurte, în faza de lansare; din ce în ce mai lungi pe măsură ce
produsul se află într-o fază de creştere şi maturizare; scurte în faza de declin.
3. Pieţele interne şi cele externe folosesc, aşa cum am mai arătat, canale diferite
de
distribuţie. Creşterea ridicată a nivelului de dezvoltare economică de pe piaţa internă
determină scăderea importanţei verigilor de vânzare cu ridicata a bunurilor de larg consum, în
favoarea distribuţiei directe. Pe pieţele externe, concurenţa influenţează foarte mult alegerea
canalului. Astfel, în cazul produselor similare, concurenţii care deţin controlul întregului canal
sunt avantajaţi deoarece pot impune celorlalţi vânzători să folosească alte canale, sau le
îngreunează pătrunderea pe piaţă.
4. Cheltuielile de distribuţie sunt grupate astfel:
(a) cheltuieli legate de comercializarea propriu-zisă:
- cheltuieli pentru determinarea şi selectarea canalului;
- cheltuieli cu intermediarii;
- cheltuieli pentru organizarea şi funcţionarea aparatului comercial (servicii,
magazine
proprii etc);
(b) cheltuieli de transport şi depozitare în ţară şi străinătate, ambalare, livrare,
manipulare etc.
(c) cheltuieli comerciale comune: - de corespondenţă şi facturare;
 - datorate unor reglementări etc.
În urma analizei acestor factori, întreprinderea poate stabili nişte criterii pe baza
cărora să se ia decizia de alegere a canalului optim. Aceste criterii sunt:
• Criteriul economic - se referă la gradul în care contribuie fiecare canal la
realizarea obiectivelor întreprinderii din punct de vedere al volumului vânzărilor,
cheltuielilor şi beneficiilor.
• Flexibilitatea reţelei de distribuţie - se referă la capacitatea formelor şi
metodelor de comercializare a mărfurilor de a se adapta rapid la modificările impuse de piaţă.
• Posibilitatea de control asupra reţelei de distribuţie - se referă la poziţia de lider
pe care o poate exercita firma, pe un canal lung de distribuţie, atunci când trebuie
aleşi
intermediarii. Firma lider trebuie să stabilească exact locul fiecărui intermediar în canalul
de distribuţie. Pentru aceasta, ea va ţine cont de amploarea activităţilor desfăşurate, de
gradul de specializare, de posibilităţile materiale şi financiare, ponderea produselor
diferitelor firme în activitatea intermediarilor, poziţia pe piaţă, raporturile cu ceilalţi
intermediari etc.
Constituirea canalului de distribuţie se concretizează în decizii care stabilesc numărul
participanţilor la nivelul verigilor din canal, în funcţie de produse şi piaţă. Aceste strategii
trebuie să confere canalului o anumită stabilitate, deşi am arătat că distribuţia are un caracter
dinamic. Prin urmare, dimensiunile canalului trebuie corectate iar, uneori, trebuie să se
renunţe la anumite canale şi să se construiască altele.

1.3. DISTRIBUŢIA FIZICĂ A MĂRFURILOR

1.3.1. NATURA ŞI ROLUL LOGISTICII

În ultimele decenii conceptului de logistică i s-a recunoscut sensul de activitate

integratoare, funcţiile care compun sarcinile acesteia fiind recunoscute individual de mult timp.
Există, evident, numeroase definiţii ale logisticii.
Astfel, în sens larg, distribuţia fizică este înţeleasă ca ansamblul de activităţi ce se
desfăşoară în comerţ şi producţie, şi anume: aprovizionarea cu materii prime transportul,
depozitarea, manipularea materialelor şi produselor, ambalarea pentru protecţie, controlul
stocurilor, amplasarea depozitelor, prelucrarea comenzilor, estimarea cererii viitoare şi
servirea clienţilor, care au ca scop final vehicularea eficientă a produselor de la locul
producţiei la locul la care pot fi achiziţionate de cumpărătorii finali.
Ph. Kotler, citându-1 pe Bowersox, oferă, însă, o definţie mai simplă, conform căreia
logistica este "Procesul de administrare strategică a mişcării şi depozitării stocurilor de
materiale, piese şi produse finite, de la furnizori şi, prin firmă, până la clienţi"(Phillip Kotler,
1996). De aici, reiese că logistica se ocupă de administrarea circulaţiei fizice, care începe cu
sursele de aprovizionare şi se încheie la locul de utilizare. Rolul ei nu se limitează, deci,
numai la deplasarea produselor finite, aşa cum este văzută, de obicei, distribuţia fizică. Ea
implică o sferă mult mai largă. Astfel, în schema logistică, amplasarea fabricii şi a
depozitelor, nivelul stocurilor, administrarea materialelor şi sistemele informaţionale au,
fiecare, o pondere de importanţă egală cu cea a transportului.
Se observă că, conceptul de logistică integrează activităţi care, tradiţional, aparţin unor
funcţii economice diferite. Astfel, în multe firme, responsabilităţile pentru stocuri pot fi
atribuite funcţiei de producţie, cele pentru transport, funcţiei de distribuţie, iar deciziile asupra
unora se adoptă deseori fără să se ţină cont de celelalte. Punctul de vedere logistic obligă,
însă, factorul de decizie să ţină cont de legăturile dintre elementele care compun sistemul de
circulaţie a materialelor. Astfel, el are o viziune cuprinzătoare asupra sistemului, admiţând
existenţa relaţiilor dintre multitudinea de funcţii implicate în mişcarea de la sursă la utilizator.
Prin urmare, el va administra întregul sistem, nu doar o parte a acestuia.
Zonele funcţionale specifice acoperite de logistică, pot fi desemnate prin termenul de
"mix logistic" şi se rezumă la:
=> Stocuri
=> Informaţii
=> Depozitarea şi manipularea
=> Transportul
Sarcina logisticii consta în integrarea şi coordonarea acestor activităţi astfel încât
pieţele de desfacere să fie servite cât mai eficient.
Scopul general al activităţii logistice este de a asigura disponibilitatea produselor pe
piaţă, adică funcţionarea clişeului "produsul potrivit la locul potrivit, la momentul potrivit" şi "la
cel mai bun preţ".
Deciziile privind vehicularea în cele mai bune condiţii a produselor şi la cele mai mici
costuri se iau după ce au fost alese verigile comerciale intermediare pentru aducerea
produselor la consumatorii finali şi după ce a fost determinat modul de cuprindere a
segmentelor de piaţă, printr-o distribuţie de masă, selectivă sau exclusivă şi printr-o politică de
servicii şi de stimulare a unităţilor distribuitoare, prin preţurile şi rabaturile acordate.
Spre deosebire de canalele de distribuţie, care se adaptează mai repede cerinţelor pieţei
şi au un caracter mai flexibil, sistemul distribuţiei fizice este mai rigid, astfel încât
perfecţionarea lui nu se realizează prin schimbarea structurii sale pe termen scurt, ci prin
sporirea eficienţei performanţelor sale.

1.3.2. STRUCTURA SISTEMULUI LOGISTIC

La nivelul unei firme, sistemul distribuţiei fizice se referă la o succesiune de activităţi,

fiecare dintre acestea depinzând de cea precedentă ei:

(1) Conducerea şi gestiunea stocurilor de produse finite ca legătură între satisfacerea

comenzilor cumpărătorilor şi producţia întreprinderii care asigură stocurile.
(2) Intrările de materii prime, care implică recepţia acestora şi transportul uzinal
intern.
(3) Ambalarea produselor fabricate.
(4) Stocarea lor în uzină.
(5) Expediţia.
(6) Transportul lor în afara uzinei.
(7) Depozitarea în bazele exterioare.
(8) Serviciile prestate cumpărătorilor.
(9) Prelucrarea comenzilor.
(10) Planificarea şi contabilizarea distribuţiei.

(1) În centrul sistemului logistic se află conducerea şi gestiunea stocurilor prin care
sunt legate comenzile clienţilor cu activitatea de producţie. Pe măsură ce sunt satisfăcute
comenzile cumpărătorilor, stocurile scad cantitativ dar ulterior, ca rezultat al producţiei, ele
cresc. Nivelul producţiei poate fi influenţat de compartimente ca cel al vânzărilor, financiar
etc., determinând cantităţile de stocuri de produse finite care intră în sistemul de distribuţie.

(2) Fluxul spre fabrică al materiilor prime, materialelor etc. cumpărate de la furnizor,
inclusiv fluxul intern, uzinal, trebuie planificat astfel încât să nu implice costuri inutile, ca
cele determinate de transporturi lungi, ocolite, sau costuri neeconomice. Aceste cheltuieli
inutile pot fi înlăturate printr-un management al acestei operaţii, ca parte integrantă a
distribuţiei fizice. Este importantă şi raţionalizarea operaţiei de recepţionare.

(3) Ambalarea cuprinde operaţii diferite: ambalare pentru protecţia conţinutului,

împachetarea într-un singur ambalaj a mai multor ambalaje individuale de produse de
consum, containerizarea, paletizarea şi altele, în funcţie de eficienţa şi securitatea distribuţiei.
Tipurile de ambalaje şi volumul lor variază în funcţie de mijloacele de transport, numărul
manipulărilor în cursul unui proces de distribuţie etc.
Interschimburile frecvente dintre costurile de ambalare, transport şi depozitare
determină ca această activitate să fie inclusă în analiza sistemului total de distribuţie.

(4) Depozitarea uzinală a produselor finite are loc atunci când distribuţia se face
direct către cumpărător, necesitând spaţii mari de depozitare şi forţă de muncă în incinta
fabricii. Se efectuează în cantităţile şi tipurile cerute de nevoile stocurilor care trebuiesc
constituite în uzină. Avantajul depozitarii uzinale constă în îmbunătăţirea serviciilor aduse
clienţilor şi scăderea costurilor de distribuţie.
Există cazuri în care nu există depozite în incinta fabricii, producţia fiind canalizată
către linii de căi ferate interioare sau platforme de încărcare a camioanelor pentru transportul la
centrele de distribuţie din afara uzinei.

(5) Expediţia constă în manipularea finală a produselor, înainte ca acestea să

părăsească uzina. Ea implică operaţiile de selecţionare, ridicare şi încărcare în vehicule a
produselor.

(6) Transportul în afara uzinei reprezintă lanţul mişcării produselor finite de la

fabrică
la depozitele sau centrele de distribuţie cu ridicata, de la acestea la magazine şi apoi la
cumpărătorii finali. Lanţurile pot fi mai lungi sau mai scurte în funcţie de respectivul canal de
distribuţie.

(7) Depozitele exterioare sunt folosite pentru mai multe funcţiuni:

- Combinarea produselor fabricate în diferite uzine, în vederea constituirii asortimentului
comercial.
- Păstrarea stocului de siguranţă pentru a se putea face faţă unor creşteri neprevăzute ale
cererii, unor întreruperi de producţie sau întârzieri în transport.
- Livrarea comenzilor clienţilor în cadrul termenelor normale de expediere.
- Livrarea rapidă în cazul unor comenzi urgente.
Pe plan mondial există tendinţa înfiinţării unor centre de distribuţie, care concentrează
activităţile a zeci de depozite într-o singură mare unitate în care au loc preluarea, executarea
comenzilor şi livrarea produselor către clienţi. Acest sistem micşorează costurile de distribuţie
prin reducerea numărului de depozite, a timpului de înmagazinare, de livrare. El a înlăturat
stocurile excesive şi a eliminat condiţiile care creează lipsurile în stocuri. Produsele pot fi
asamblate aici şi redistribuite cu minim de manipulare.

(8) Serviciile către clienţi reprezintă un factor esenţial de legătură între firmă şi
cumpărător, referindu-se la: informaţiile oferite clienţilor, schimbarea comenzilor etc.
Controlul serviciilor este echivalent cu controlul calităţii produselor.

(9) Prelucrarea comenzilor primite constituie intrarea de bază în sistemul distribuţiei.

Cea mai importantă fază a acesteia este acceptarea comenzilor. Acesta este momentul în care
sistemul intră în acţiune în vederea livrării produselor la o anumită dată. Urmează apoi
activitatea de prelucrare care presupune transmiterea comenzii la staţiuni centrale de
prelucrare, pregătirea conosamentelor, documentelor de transport etc, dar nu cuprinde
facturarea şi contabilizarea vânzărilor care sunt efectuate la compartimentul financiar.

(10) Planificarea distribuţiei reprezintă programarea pe termen scurt

(lunar/săptămânal) a operaţiilor în vederea vehiculării eficiente a bunurilor şi planificarea pe
termen mediu şi lung pentru a se putea determina sistemul optim de distribuţie într-o perioadă
mai lungă de timp, în care să poată fi efectuate schimbări ale structurii sistemului de
distribuţie. Pentru toate acestea este nevoie de contabilizarea costurilor distribuţiei în mod
similar cu cea a costurilor de producţie.
CAPITOLUL II. PREZENTAREA CADRULUI ORGANIZATORIC ŞI JURIDIC AL
S.C. "PRODVINALCO" S.A. CLUJ

2.1. MODELUL DE CONSTITUIRE ŞI PATRIMONIUL AGENTULUI

ECONOMIC

Scurt istoric.
 S.C. „ Prodvinalco" S.A. Cluj, cu sediul în municipiul Cluj-Napoca, Str. Traian Nr.36,
are o existenţă de peste 69 ani, fiind înfiinţată în anul 1932 sub denumirea de „Depozitul
Judeţean Mat", care avea ca obiect de activitate depozitarea, îmbutelierea şi desfacerea
alcoolului şi băuturilor spirtoase.
În anul 1951 şi-a schimbat numele în „Întreprinderea de Vin şi Băuturi Alcoolice
Vinalcool", completându-şi obiectul de activitate prin condiţionarea vinului şi a rachiurilor
naturale, prepararea şi îmbutelierea vinului şi a băuturilor alcoolice din fructe.
În anul 1985 societatea a devenit „Întreprinderea de Vinificare şi Produse Spirtoase",
funcţionând sub această denumire până în anul 1991, când a luat fiinţă „Societatea
Comercială Prodvinalco S.A.".
Un moment remarcabil s-a produs în anul 1991 când S.C. „Prodvinalco" S.A. Cluj a
fuzionat cu Fabrica de Spirt Gherla, fiind posibilă, ca urmare, o procesare complexă, de la
materii prime - cereale - până la produsele finite materializate în băuturi alcoolice spirtoase.
Prin privatizarea acestora, conform legii 55/1995, ea a devenit societate deschisă.
În data de 30 Noiembrie 1998 a avut loc, la Bucureşti, licitaţia privind vânzarea a
39,96% din pachetul de acţiuni ale S.C. Prodvinalco S.A. Cluj, deţinut de către F.P.S. În urma
licitaţiei şi negocierilor purtate cu F.P.S., pachetul a fot adjudecat în favoarea asociaţiei
salariaţilor şi a membrilor conducerii, „ALCOSAL", la valoarea de 726363.38 lei, revenind
un preţ 0.2005 lei/acţiune. În urma semnării contractului, S.C. Prodvinalco S.A. a devenit integral
privatizată.
Forma juridică.
Societatea este o persoană juridică română şi funcţionează în conformitate cu
prevederile Contractului de Societate şi ale Statutului Firmei, precum şi în acord cu
prevederile legislaţiei române aplicabile.
Ca persoană juridică română înfiinţată conform legilor romane, aceasta are dreptul ca, în
nume propriu, să îşi asume obligaţiile, să încheie contracte, să dobândească şi să înstrăineze
drepturi de proprietate şi alte drepturi, să cheme şi să fie chemat în judecată, în instanţe de
judecată şi de arbitraj.
Capital social şi acţionari.
Conform Bilanţului contabil, încheiat la 30.12.2007 S.C. Prodvinalco S.A. are
un capital social de 1206.6 mii lei, un număr de 490 angajaţi şi o cifră de afaceri netă
de 74247.7 mii lei, indicatori care o situează pe primele locuri în ţară în producţia
şi desfacerea produselor spirtoase.
 S.C. Prodvinalco S.A. Cluj este constituită în proporţie de 40% din acţionari
care deţin cupoane nominative de acţiuni (Certificate de Acţionari) în valoare
nominală de 100 lei/cupon. Un cupon conţine 141 acţiuni, în valoare nominală 0.1
lei/acţiune.
Pentru cealaltă proporţie de 60% din acţiuni s-a constituit „ALCOSAL" –
Asociaţia Membrilor Conducerii şi Salariaţilor - în care s-au înscris salariaţi ai
societăţii, cu sume cuprinse între 10 lei şi 200000 lei. Dintre aceştia, ponderea cea
mai mare este deţinută de 10 salariaţi care au depus sume cuprinse între 10000 lei şi
200000 lei. Aportul ALCOSAL la capitalul social s-a realizat şi prin cumpărarea
pachetului de acţiuni deţinut de F.P.S. Totodată, asociaţia ALCOSAL a trebuit să
efectueze un volum de investiţii în sumă de 100.464 USD, contractând un împrumut de
la F.P.S. cu o eşalonare pe termen de 5 ani cu o dobândă rambursabilă la termenul
stabilit, nepercepându-se penalizări pentru întârzâiere.
Situaţia financiară.
S.C. Prodvinalco S.A. Cluj-Napoca este cotată la bursa de valori Bucureşti,
forma şi conţinutul situaţiilor sale financiare anuale fiind în conformitate cu prevederile
ordinului Ministrului Finanţelor publice 98/2005 pentru aprobarea Reglementărilor
contabile armonizate cu Directiva a - IV-a a Comunităţii Europene şi cu Standardele
Economice de Contabilitate, apărut în Monitorul Oficial Nr. 85/20.02.2005. Conform
acestui OMF 94/2005 modul de calcul al principalilor indicatori economico-financiari ai
S.C. Prodvinalco S.A. se regăseşte în Nota 9, „Exemple de calcul şi analiză a
principalilor indicatori economico-financiari”, din notele explicative la Bilanţ şi se
prezintă astfel:
1.Indicatori de lichidităţi
- Indicatorul lichidităţii curente=Active curente/Datorii curente
(Indicatorul capitalului curent)
- Valoarea recomandată acceptabilă-în jurul valorii de 2;
- Oferă garanţia acoperirii datoriilor curente din activele curente.
- Indicatorul lichidităţii imediate=(Active curente - Stocuri)/Datorii curente
(Indicatorul test acid)
2. Indicatorul de risc
- Indicatorul gradului de îndatorare=(Capital împrumutat/Capital propriu)*100
Sau
=(Capital împrumutat/Capital angajat)*100
unde
- Capital împrumutat=credite>1
- Capital angajat=capital împrumutat+capital propriu.
- Indicatorul privind acoperirea dobânzilor-determină de câte ori societatea poate
achiziţiona cheltuielile cu dobânda. Cu cât valoarea indicatorului este mai mică, cu atât
poziţia societăţii este considerată mai riscantă.
Profit înaintea plăţii dobânzii şi impozitului pe profit/cheltuieli cu dobânda=Număr de
ori.
4. Indicatorul de activitate(Indicator de gestiune) furnizează informaţii cu privire la:
- viteza de intrare sau ieşire a fluxurilor de numerar ale întreprinderii;
- capacitatea întreprinderii de a controla capitalul circulant şi activităţile
comerciale de bază ale întreprinderii.
- Viteza de rotaţie a stocurilor(rulajul stocurilor)- aproximează de câte ori stocul a fost
rulat de-a lungul exerciţiului financiar.
Costul vânzărilor/stocul mediu= Număr de ori
Sau,
- Număr de zile de stocare-indică numărul de zile în care bunurile sunt stocate în unitate.
(Stoc mediu/Costul vânzărilor)*365
- Viteza de rotaţie a debitelor-clienţi
- calculează eficacitatea întreprinderii în calcularea creanţelor sale;
- exprimă numărul de zile până la data la care debitorii îşi achită datoriile către
întreprindere.
(Soldul mediu clienţi/cifra de afaceri)*365
O valoare în creştere a indicatorului poate indica probleme legate de controlul
creditului acordat clienţilor şi, în consecinţă, creanţe mai greu de încasat(clienţi rău
platnici);
- Viteza de rotaţie a creditelor - furnizor-aproximează numărul de zile de creditare pe
care întreprinderea îl obţine de la furnizorii săi. În mod ideal, ar trebui să includă doar
creditorii comerciali.
[Sold mediu furnizor/achiziţii de bunuri(fără servicii)]*365, unde pentru
 aproximarea achiziţiilor se poate utiliza costul vânzărilor sau cifra de afaceri.
- Viteza de rotaţie a activelor totale=Cifra de afaceri/Total active
5. Indicatorul de profitabilitate - exprimă eficienţa întreprinderii în realizarea de
profit din resursele disponibile.
- Rentabilitatea capitalului angajat-reprezintă profitul pe care îl obţine întreprinderea din
banii investiţi în afacere.
=Profitul înaintea plăţii dobânzii ş impozitului pe profit/Capital angajat, unde
capitalul angajat se referă la banii investiţi în întreprindere atât de acţionari, cât
şi de creditori pe termen lung; include capitalul propriu şi datoriile pe termen
lung.
Sau
=Active totale - Datorii curente
- Marja brută din vânzări=(Profitul brut din vânzări/Cifra de afaceri)*100
O scădere a procentului poate scoate în evidenţă faptul că societatea nu este
capabilă să îşi controleze costurile de producţie sau să obţină preţ de vânzare
optim.
6. Indicatori privind rezultatul pe acţiune - se determină în conformitate cu
prevederile Standardelor Internaţionale de Contabilitate IAS33 şi au în vedere:
- rezultate pe acţiune:- Profitul net atribuibil acţiunilor
- Numărul acţiunilor comune luate în calcul
- raportul dintre preţul de piaţă al acţiunii şi rezultatul pe acţiune.
În continuare, pe baza modului de calcul evidenţiat anterior, în tabelul 1.2 este prezentată
situaţia comparativă a principalilor indicatori economico - financiari care caracterizează
starea financiară a S.A. Prodvinalco S.A. Cluj, pe anii 2006 şi 2007. În acelaşi sens,
tabelul 2.2 prezintă analiza comparativă, pe exerciţiile financiare 2006 şi 2007, a
rezultatului din exploatare, conform Notei 4 din Bilanţ. În ciuda climatului de afaceri
neloial, în ultimii doi ani societatea s-a dezvoltat, reuşind să-şi păstreze indentitatea şi
să-şi consolideze poziţia pe piaţă prin măsurile promovate de conducere privind calitatea
produselor sale şi distribuţia. În prezent, pe piaţa naţională a băuturilor alcoolice
spirtoase cota obţinută de S.C. Prodvinalco S.A. Cluj este de 10%, iar judeţele Cluj, Dolj,
Maramureş, Olt, Constanţa este lider de piaţă. Vânările sale totale au crescut
semnificativ, de la 1718 mii sticle în trimestrul al III lea 2006 la 2612 sticle în trimestrul
IV,2007. Această dezvoltare se datorează mai ales creşterii investiţiilor, productivităţii
muncii, diminuării obligaţiilor faţă de buget.
Tabelul 1.2. PRINCIPALII INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI

DENUMIRE INDICATOR NIVEL NIVEL APRECIERI INDICATORI

2006 2007
1. Indicatori de lichiditate
-indicatorul lichidităţii 0.92 1.44 Nesatisfăcător<1.2 An 2004
curente Bun An 2005
- indicatorul lichidităţii 0.59 0.35 Nesatisfăcător<0.65 An 2004
imediate Bun An 2005
2. Indicatori de risc
- indicatorul privind 3.80 44.6 Bun-cu cât se apropie de 50
acoperirea dobânzilor
3. Indicatori de activitate
- viteza de rotaţie a 8.0 7.51 Nesatisfăcător-scade
stocurilor datorităinflaţiei, creşterii stocurilor
ca urmare a unor greşeli în
aprivizionare.
- Viteza de rotaţie a 18 11.15 Bun-a scăzut numărul de zile până
debitelor clienţi (zile) la data la care debitorii îşi achită
datoriile către societate
- Viteza de rotaţie a 28 26 A scăzut numărul de zile de
creditelor furnizori(zile) creditare pe care firma le-a obţinut
de la furnizorii săi
- Viteza de rotaţie a 12.8 15.5 Bun-a crescut cifra de afaceri din
activelor imobilizate(zile) imobilizări
- Viteza de rotaţie a 3.18 3.5 Bun –curpins între 3 şi 15
activelor totale
4. Idicatori de profitabilitate
- Rentabilitatea capitalului 1.56 1.81 Bun-firma îşi controlează costurile
 angajat (%) de producţie şi încearcă să obţină
un preţ de vânzare optim
- Marja brută din vânzări 18.97 19 Bun-firma îşi contrlolează
costurile de producţie şi încearcă
să obţină un preţ de vânzare optim
5. Indicatori privind
rezultatul pe acţiune
- Rezultatul pe acţiune 889.53 3758 Bun-a crescut profitul net atribuit
acţiunilor comune

Tabelul 2.2 ANALIZA REZULTATULUI DIN EXPLOATARE

Nr. INDICATORUL EXERCIŢIUL EXERCIŢIUL
Crt. FINANCIAR 2006 FINANCIAR 2007
1. Cifra de afaceri netă 68.616,80 74.247,70
2. Costul bunurilor vândute şi al 54.893,44 57.913,21
serviciilor prestate(3+4+5)
3. Cheltuielile activităţii de bază 20.310,41 21.485,90
4. Cheltuielile activităţilor auxiliare 1.098,30 1.679,48
5. Cheltuieli indirecte de producţie 33.484,73 34.747,93
6. Rezultatul brut aferent cifrei de 13.723,36 16.337,49
afaceri nete(1-2)
7. Cheltuieli de desfacere 3.705,91 4.083,62
8. Cheltuieli generale de administraţie 3.911,16 4.655,33
9. Alte cheltuieli 1.180,18 1.421,05
10. Alte venituri din exploatare 3.980,30 4.307,65
11. Rezultate din exploatare(6-7-8- 8.907,01 10.486,14
9+10)

2.2 PROFILUL ACTIVITAŢII ŞI SERVICIILOR

2.2.1 GRADUL DE SPECIALIZARE I DATE PRIVIND TEHNOLOGIA
DE FABRICAŢIE
Gradul de specializare al unităţii economice este redat de activitatea de bază a acesteia, constând
în fabricarea băuturilor alcoolice spirtoase din cereale.
Obiectul de activitate conform CAEN cuprinde:

CLASA DENUMIREA

1591 Fabricarea băuturilor distilate

5117 Comerţ intermediar cu produse alimentare, băuturi

5135 Comerţ cu ridicata al băuturilor alcoolice şi nealcoolice, inclusiv alcool etilic

rafinat

1592 Fabricarea alcoolului etilic de fermetaţie

1593 Fabricarea vinului din struguri

1595 Fabricarea altor băuturi nedistilate obţinute prin fermentare

1599 Fabricarea băuturilor nealcoolice

5211 Comerţ cu amănuntul în magazine nespecializate cu vânzarea predominantă de

produse alimentare, băuturi, tutun

5226 Comerţ cu amănuntul al băuturilor alcoolice şi nealcoolice, inclusiv alcool

etilic rafinat

5248 Vânzări cu amănuntul în magazine specializate.

Activitatea S.C. PRODVINALCO S.A. este segmentată în următoarele domenii principale:

1. Activitatea de aprovizionare - cu materii prime şi tehnico-materială.
Aprovizionarea cu materie primă ocupă un loc important în activitatea societăţii,
deţinând o pondere mare în cheltuielile materiale. Cantitatea si calitatea materiilor prime au un
rol determinant în rezultatul activităţii.
Aprovizionarea tehnico-materială asigură materialele, ambalajele, energia,
combustibilii necesari desfăşurării activităţii. Întreaga activitate se desfăşoară în baza
contractelor economice încheiate cu furnizori interni si externi.
2. Activitatea de producţie - asigură prelucrarea materiilor prime achiziţionate
şi transformarea lor în produse finite destinate comercializării interne.
Produsele finite, conform proceselor tehnologice, trebuie să corespundă prevederilor,
standardelor, normelor calitative sau contractelor.
3. Activitatea de întreţinere - mecanicul-şef asigură întreţinerea curentă,
reparaţiile
curente capitale, reviziile utilajelor, investiţiile, utilităţile necesare bunei desfăşurări a
activităţii de producţie.
4. Activitatea de desfacere - asigură vânzarea produselor societăţii,
circulaţia
ambalajelor, încasarea banilor pentru marfa vândută.
5. Activitatea de transport - este desfăşurată cu mijloace auto din parcul auto
propriu
şi se referă la transportul materiei prime, a produselor finite, a ambalajelor şi a mărfurilor.
6. Activitatea de personal-salarizare - asigură recrutarea personalului, evidenţa
şi
salarizarea lui.
7. Activitatea financiar-contabilă - asigură evidenţa financiar-contabilă a
activităţii
societăţii
În prezent, în cadrul societăţii se realizează următoarele tehnologii:
1. Producerea alcoolului din cereale prin fluidificare la cald si zaharificare la cald.
2. Producerea rachiurilor de fructe.
3. Producerea băuturilor alcoolice din alcool etilic rafinat (vodcă, rachiu, rom,
brandy, alcool sanitar)
4. Producerea specialităţilor spirtoase (biter, florio, vermut, lichioruri, aperitive,
creme).
5. Îmbutelierea produselor exemplificate mai sus.
După lucrările intervenite în anul 1989, o preocupare de bază a conducerii societăţii a
fost modernizarea procesului de producţie, acţiune care s-a concretizat în importarea de utilaje
performante din Germania şi Italia. Acest fapt a asigurat creşterea producţiei, vânzărilor şi
implicit a rezultatelor financiare.
Societatea Comercială Prodvinalco S.A. Cluj dispune de maşini şi utilaje fabricate în
ţară şi străinătate. Ponderea cea mai mare este, însă, din producţia internă.
Principalele maşini şi utilaje cu care este dotată S.C. Prodvinalco S.A. Cluj sunt:
fierbătoare cereale; zaharificatoare; linuri de fermentare; coloane de distilare şi rafinare;
maşini de spălat sticle; maşini de umplut; maşini de capsulat, maşini de etichetat şi timbrat.
Starea tehnică a utilajelor este bună şi foarte bună, aceasta datorându-se şi faptului că
utilajele sunt întreţinute corespunzător, ele parcurgând unui plan de revizie şi reparaţii
planificat. O altă preocupare permanentă a conducerii societăţii a fost şi este ridicarea
continuă a calităţii produselor şi a modului de prezentare a acestora.
Alcoolul etilic rafinat, care este materia primă de bază, este fabricat în exclusivitate
din cereale (porumb si secara), având o calitate ireproşabilă. Acest aspect, coroborat cu
procurarea celorlalte materii prime şi materiale de cea mai bună calitate, asigură produselor
societăţii un nivel calitativ care poate să satisfacă cele mai exigente pretenţii. Adăugând, la
cele arătate mai sus, preocuparea permanentă pentru prezentarea produselor societăţii (sticle,
etichete, capsule, ambalaje individuale şi colective) la cele mai înalte standarde, se creează o
imagine completă a produselor care poartă marca „Prodvinalco"

PRINCIPALII FURNIZORI, CLIENŢI ŞI CONCURENŢI AI FIRMEI

a) Furnizori principali: - sunt atât interni cât şi externi sunt prezentaţi în tabelul 3.2,
respectiv tabelul 4.2 de mai jos.

FURNIZORI INTERNI PRINCIPALI

FIRMA LOCALITATEA MATERIA CANTITATEA PREŢ

PRIMA MEDIE/LUNA MEDIU

1. SC CEREALCOM Caraş-Severin Cereale 1.000 t 0,35 lei/kg

2. SC BIAMI Avrig Enzime 1.500t 19,80 lei/kg

3.SC MTD Internaţ Sibiu Enzime 1.600t 20,50 lei/kg

4. SC RECATIM Recaş Vin 75.000 l 3,5 lei/kg

5. SC PROWINE Baraţca Vin 75.000 l 3,40 lei/kg

6. SC BACUS Bucureşti Zahăr 60.000 kg 2,10 lei/kg

7. SC AROMATIC Făgăraş Arome 300 kg 44,50 lei/kg

8. SC DRINKS Bucureşti Arome 300 kg 44,50 lei/kg

9. SC NATEX Cluj Arome 300 kg 0,40 lei/kg

10. Staţiunea pomicolă Cluj Arome 5.000 kg 0,05 lei/kg

11.SC PERPETUUM Cluj Capsule 2.000 mii buc 1,20 lei/kg

Pilfer-
proff

12. SC TIPOGRAFIA Cluj Etichete 2.000 mii buc 1,50 lei/kg

STUDIO IMPRESS
Timbre 2.000 mii buc

13. SC HENKEL Iaşi Clei 200 kg 4,00 lei/kg

14. SC HAVLIMEX Bucureşti Clei 300 kg 4,00 lei/kg

15. SC STIROM Bucureşti Sticle 600.000 buc 0,58 lei/kg

16. STIMET Sighişoara Sticle 800.000 buc 0,58 lei/kg

17. ANGELIS Piatra Neamţ Sticle 500.000 buc 0,58 lei/kg

18. SC BEROLINA Miercurea Casete 55.000 buc/an 9,8 lei/kg

PLASTICS Ciuc plastic1/2
0(pe an)
 19.SC Sânicoara-Cj Cutii 5.000 buc 2,00 lei/kg
RONDOCARTON carton

FURNIZORI EXTERNI PRINCIPALI

FIRMA ŢARA MATERIA CANTITATEA PREŢ

PRIMA MEDIE/LUNA MEDIU

WILDES GERMANIA Arome 150 kg 44,50 lei/kg

KRONES GERMANIA Clei “Colfix” 100 kg 5,50 lei/kg

INSTAL GERMANIA Capsulecu 100.000 buc 0,52 lei/kg

picurător

b) Principalii clienţi ai S.C. Prodvinalco S.A. - cu vânzări de peste 5.000 sticle / lună-
sunt prezentaţi în tabelul 5.2, în ordinea impusă de situaţia vânzărilor totale pe
clienţi; perioadele de comparaţie sunt exerciţiile financiare 2005, 2006, 2007,
2008.
Totalul vânzărilor, pe an, de către aceşti clienţi sunt principali sunt:
- T. VZ. 2005 = 16.651.842 sticle
- T. VZ. 2006 = 10.123.088 sticle
- T. VZ. 2007 = 11.767.940 sticle
- T. VZ. 2008 = 18.821.236 sticle
c) Concurenţii principali ai S.C Prodvinalco S.A. Cluj, pe produse:
Pentru Rachiu alb R26', la sticlă de ½, principalele produse concurente sunt: Rachiu
Alb 26', la sticlă de ½, distribuit de către NORDIA Baia Mare; Rachiu Alb 26', la sticlă
de , distribuit de către INDAGRARA Arad; Rachiu Alb 22', la sticlă de ½, distribuit de
către NORDIA Baia Mare.

Pentru Vodca V33', la sticlă de ½, principalele produse concurente sunt:

Vodca 33', distribuit de către NORDIA Baia Mare;
 Vodca Vaber, la sticlă de ½, distribuit de către INDAGRARA Arad;
Vodca Perfect, la sticlă de ½, produsă şi îmbuteliată de PERFECT RENAISSANCE
Co.Ltd;
Vodca Bartender's, la sticlă de ½, produsă şi îmbuteliată de SC GLOBAL SPERITS
COMPANY SRL, Ploieşti;
Vodca Hermanstadt, la sticlă de ½, îmbuteliată de INTERNATIONAL PRODUCERS
Co., Sibiu;

Pentru Rom, la sticlă de ½, principalele produse concurente sunt:

Rom ½, distribuit de EXPO MARKET DORALY;
Rom ½, distribuit de către NORDIA Baia-Mare;
Rom ½, distribuit de către SCANDIC DISTILLERIES, Oradea;
Rom ½, distribuit de către INDAGRARA, Arad;
Rom Russeika ½, produs şi distribuit de UTOVALCO, B.M.

Pentru Brandy ½, principalele produse concurente sunt:

SITUAŢIA COMPARATIVA A VANZARILOR TOTALE PE CLIENTI(cu vânzări de

peste 5.000 st/lună)

PERIOADA DE COMPARAŢIE 2005, 2006, 2007, 2087

Nr. T. VZ. 2004 T. VZ. 2005 T. VZ. 2006 T. VZ. 2007
Crt. CLIENT Val.Abs.Val. Val.Abs.Val. Val.Abs.Val. Val.Abs.Val.
Rel. % Rel. % Rel. % Rel. %
1. ELBORIS-Cluj 416.772.251 455.538.449 17.797.791.512 34.796.631.848
2. PROSONIC-Cluj 1.063.089.642 2.772.649.273 23.415.361.989 30.026.981.595
3. ROMSIMAUR-Cluj 641.559.387 79.930.073 792.895.749 1.693.326.899
4. DALEX-Cluj ------------------- ------------------- ------------------- 1.307.625.728
- - -
5. TEOCOM-C. Turzii ------------------- ------------------- ------------------- 1.370.625.719
- - -
6. COMEXMAR Baia Mare 636.275.384 566.861.559 574.528.480 930.564.494
7. ORVIL-Slatina 309.211.186 734.239.725 881.595.749 868.018.461
8. NOVASTAR-Constanţa 475.141.287 369.886.365 412.765.351 466.636.247
9. TACIT-Craiova ------------------- 549.247.542 672.656.571 448.667.238
-
10. ROVINAL-Sibiu 163.391.098 193.152.190 246.908.209 443.735.235
11. ROM CAN-Dej 236.085.142 295.707.292 272.228.231 393.840.209
12. INTERNELCO-Dej ------------------- ------------------- ------------------- 344.409.182
- - -
13. DALIA-Cluj 474.210.286 255.184.252 239.091.203 321.814.170
14. TOP MARKET-Cluj 360.185.217 269.803.266 319.062.271 298.667.158
15. 94 CSA-Turda ------------------- ------------------- ------------------- 281.995.149
 - - -
16. EVREUL-Târgu-Jiu ------------------- ------------------- ------------------- 230.132.122
- - -
17. MEPACOM-Cluj 181.154.109 197.995.195 315.141.267 210.571.111
18. POPEGRO-Gherla 534.478.322 202.553.200 111.435.094 200.463.106
19. SINCER-Slatina ------------------- ------------------- ------------------- 190.442.101
- - -
20. WANTED-Craiova ------------------- ------------------- ------------------- 171.800.091
- - -
21. ALCOM-Cluj ------------------- 228.345.225 105.412.089 171.623.090
-
22. GEADINA-Tg-Mureş 132.247.079 ------------------- ------------------- 124.667.066
- -
23. TOTAL AS DISTRIB-Zalău ------------------- ------------------- ------------------- 117.718.062
- - -
24. NITELA-Craiova ------------------- ------------------- ------------------- 90.779.048
- - -
25. ANTONIUS EXIM- 184.184.111 89.444.088 ------------------- 83.852.044
Constanţa -
26. GILDIAPRODCOMTgMure ------------------- ------------------- ------------------- 58.662.031
ş - - -

• Brandy Alexandrion, la sticlă de ½ distribuit de SC Alexandrion Group Romania

SRL, Bucov-Prahova-Romania;
• Brandy ½, distribuit de NORDIA, Baia-Mare.

Pentru Rachiu Pere cu Pară nu există concurenţi la nivel naţional.

De asemenea, S.C. Prodvinalco S.A. Cluj nu are concurenţi nici la produsele

tradiţionale Ţuică Extrafină şi Ţuică Bătrână.
Pentru Gin Genty's 0,7, principalele produse concurente sunt:
• Gin Wembley în sticle de 0,71itri, Bucureşti;
• Gin Bartender's la 0,7 litri, distribuit de SC GLOBAL SPIRITS COMPANY
SRL, Ploieşti.
• Gin Pixie, distribuit de S.C. UTOVALCO S.R.L., Baia-Mare
• Gin Beefeater la 0,7 litri, din import.
• Gin Hermanstadt, la 0,7 litri, îmbuteliat de International Producers Co, Sibiu;
• Gin Russeika, la 0,7 litri, distribuit de S.C UTOVALCO SRL, BM;
• Gin Gilman's, la 0,7 litri, distribuit de SCANDIC DISTILLERIES SRL, Oradea.
Alţi concurenţi importanţi ai firmei sunt S.C. OZUN S.A., Covasna; S.C. NEPTUN
S.R.L., Harghita şi S.C. SAB RADĂUŢI S.A, Rădăuţi.
 2.3. STRUCTURA ORGANIZATORICA A AGENTULUI ECONOMIC.
ORGANIGRAMA

Structura organizatorică reprezintă grupări de persoane şi compartimente, prin

intermediul cărora se realizează obiectivele generale şi derivate ale firmei. Din punct de
vedere al conţinutului, în firmă există 3 structuri organizatorice:
- funcţională, care cuprinde resurse umane cu funcţii de conducere;
- de concepţie, cuprinzând resurse umane care îndeplinesc funcţii comerciale,
- de producţie, care cuprinde resurse umane cu funcţii de producţie.
S.C. „Prodvinalco" este structurată pe 7 compartimente:
1.- compartiment tehnic şi de producţie
- mecano - energetic, investiţii
- programare şi urmărire producţie
- cercetare-dezvoltare
- protecţia muncii, P.S.I., protecţia mediului, apelor, evidenţa militară.
- Metrologie
2- compartiment economic
- financiar-contabil
- analize economice, preţuri
- control financiar
- oficiul de calcul
3 - oficiul juridic
4 - departament de marketing
5- compartiment comercial
- departament vânzări
- sector auto
- aprovizionare tehnico materială, administrativ
6 - resurse umane, salarizare, arhivă
7 - compartiment CTC
- laborator determinări fizico-chimice şi organoleptice a produselor.
Compartimentele sunt organizate în serie, în formă arborescentă.
La nivelul firmei există 6 nivele ierarhice, un nivel fiind format din totalitatea
subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de AGA.
Nivel I- Adunarea Generală a Acţionarilor (AGA)
II-Consiliul de Administraţie
III- Director General
IV- compartimente funcţionale
V- compartimente (secţii) de producţie
VI-compartimente comerciale.
Tipul de structură de conducere este ierarhic - liniară.
Dimensiunile ponderii ierarhice în cadrul firmei sunt influenţate de natura lucrărilor
efectuate de subordonaţi, nivelul de pregătire şi gradul lor de motivare, frecvenţa şi
amplasarea legăturilor dintre ei, de experienţa, capacitatea şi prestigiul managerului.
Managerul firmei este acţionarul majoritar, numit de AGA, şi este investit cu putere deplină,
răspunzând solidar pentru realizarea obiectivelor propuse cu directorii de compartimente: Dir.
Tehnic şi de Producţie, Dir. Economic, Dir. Comercial, Şef Oficiu Juridic, Dir. De Marketing,
Dir. Resurse Umane şi CTC.
Organigrama S.C. „Prodvinalco" S.A., din anul 2000, este de tip rectangular-verticală
pe şase nivele şi se prezintă în forma expusă în figura 1.2. Ea este o reprezentare grafică a
structurii formale a organizaţiei. Cu ajutorul acestei organigrame sunt ilustrate modul de
divizare a muncii, numărul şi dimensiunea compartimentelor, numărul nivelelor ierarhice şi
parţial, relaţiile organizatorice.

2.4. LOCUL ŞI ROLUL DEPARTAMENTULUI DE MARKETING ÎN

CADRUL FIRMEI

Organizarea activităţii de marketing la nivelul unităţii economice este determinată de

condiţiile concrete, specifice activităţii de producţie şi comerciale ale firmei.
Din anul 2005, S.C. Prodvinalco S.A. a constituit în cadrul structurii sale
organizatorice un compartiment specializat de marketing, subordonat direct directorului
general, fiind poziţionat la acelaşi nivel ierarhic cu celelalte 6 activităţi esenţiale ale firmei:-
compartiment tehnic şi de producţie, economic, juridic, comercial, resurse umane şi CTC -
Laborator. Are, prin urmare, un rol şi o poziţie bine determinate în sistemul organizatoric.
În cadrul acestui compartiment sunt grupate toate activităţile de marketing, întrucât de
aici începe şi de aici este direcţionată întreaga activitate de marketing a unităţii. Aceste
activităţi se referă la planificarea de marketing şi la vânzări. Prima grupă de activităţi
cuprinde: planificarea produselor, publicitate, promovarea vânzărilor, gestiunea stocurilor,
politica de preţ şi distribuţia fizică. Cea de-a doua, se limitează la oferirea de informaţii de
piaţă - consultanţă - şi la colaborare cu compartimentul comercial unde se desfăşoară, propriu-zis,
conducerea vânzărilor, urmărirea şi administrarea lor şi activitatea de service. Această
concentrare a activităţilor de vânzare, dar şi a celor de aprovizionare în cadrul compartimentului
comercial se datorează rolului important pe care îl deţine funcţia comercială în firmă.
Compartimentul de marketing colaborează, însă, pe lângă compartimentul comercial, şi
cu toate celelalte compartimente, „tradiţionale" (C. Florescu - coordonator, 1999), în care se
desfăşoară activităţi de marketing, precum sunt: compartimentul tehnic şi de producţie în
cazul cercetării-dezvoltării produselor, economic în cazul preţurilor.
Atribuţiile compartimentului de marketing sunt grupate pe domenii de activitate.
Astfel, în cadrul activităţii de elaborare şi fundamentare a programelor de marketing,
compartimentul de marketing contribuie la stabilirea obiectivelor generale urmărite de firmă, a
strategiilor şi tacticilor de atingere a lor, elaborează politica generală de marketing şi
variantele strategiei de piaţă pentru activitatea curentă sau pentru situaţii neprevăzute ale
evoluţiei pieţei, controlează şi evaluează executarea programelor de marketing.
Cercetările de marketing conferă compartimentului următoarele atribuţii de: cercetare a
mediului intern şi extern al firmei, a nevoilor consumatorilor şi a comportamentului lor,
realizarea previziunilor de marketing, cercetărilor pentru fundamentarea politicii de
marketing, a strategiei de piaţă şi a mixului de marketing, elaborare a programelor de
marketing si de evaluare a performantelor realizate.
În ceea ce priveşte fundamentarea deciziilor, având o viziune de ansamblu asupra
activităţii firmei, compartimentul de marketing colaborează cu conducerea în adoptarea
deciziilor şi coordonează activitatea în celelalte compartimente.
O altă atribuţie a acestui compartiment o reprezintă sarcina de execuţie, în scopul
realizării politicii de produs, de preţ, de distribuţie şi de promovare, ceea ce necesită
cooperarea cu celelalte compartimente.
În ceea ce priveşte relaţiile compartimentului de marketing cu conducerea firmei,
acestea se definesc ca "relaţii ierarhice de subordonare" şi "relaţii de stat major". Relaţiile cu
celelalte compartimente din firmă sunt "relaţii funcţionale", respectiv "relaţii de cooperare". (C.
Florescu et. al.,1999).
Astfel, relaţiile ierarhice de subordonare a compartimentului de marketing conducerii
firmei se concretizează în primirea şi îndeplinirea de către acesta, conform atribuţiilor sale,
numai a sarcinilor de la conducerea firmei - directorul general. În ceea ce priveşte relaţiile de
stat major, în raport cu conducerea, aceasta din urmă deleagă atribuţii compartimentului de
marketing în vederea rezolvării unor probleme din alte compartimente. La rândul său,
compartimentul de marketing ia decizii şi elaborează programe de acţiune, care sunt, apoi,
supuse spre aprobare conducerii.
Relaţiile funcţionale cu celelalte compartimente caracterizează prin transmiterea către
acestea a unor informaţii, indicaţii, prescripţii, prevederi etc. În ceea ce priveşte relaţiile de
cooperare, compartimentul de marketing colaborează cu celelalte compartimente din firmă în
vederea fundamentării deciziilor şi atingerii obiectivelor strategice. De asemenea, el oferă
consultantă (informaţii de piaţă) celorlalte compartimente şi obţine, la rândul său, informaţii în
scopul controlului realizării programelor de marketing.
Organizarea în cadrul compartimentului de marketing se face pe funcţii şi este liniară.
Personalul din compartiment, alcătuit numai din specialişti în marketing, este subordonat unui
director de marketing.
Organizarea activităţii compartimentului are loc pe baza unei viziuni proprii.

TABEL

Fig 1.2. ORGANIGRAMA S.C. PRODVINALCO S.A. Cluj-2008

CAPITOLUL III. ANALIZA POLITICII DE DISTRIBUŢIE LA S.C.

PRODVINALCO S.A. CLUJ
3.1. LOCUL DISTRIBUŢIEI ÎN POLITICA SOCIETĂŢII ŞI LA NIVELUL
COMPARTIMENTULUI DE MARKETING

Societatea comercială S.C. Prodvinalco S.A. Cluj are ca obiect principal de activitate
producerea de băuturi alcoolice spirtoase din cereale şi, ca urmare, pe locul întâi în politica
societăţii se află politica de produs. Locul imediat următor este ocupat, însă, de politica de
distribuţie, întrucât distribuţia face legătura între producţie şi consum, ceea ce înseamnă că
prin ea se finalizează ciclul economic al produselor, adică activitatea economică a firmei. Prin
intermediul distribuţiei, firma îşi redobândeşte, în forma bănească, resursele investite în
producerea băuturilor alcoolice, obţinând totodată şi o marjă de profit corespunzătoare.
În procesul distribuţiei societatea antrenează atât resurse umane cât şi diverse fonduri
materiale, astfel încât, costul ei influenţează semnificativ costul final al produselor, şi mai
exact, adaosul comercial aferent produselor care fac obiectul acestei distribuţii.
Prin urmare, deoarece distribuţia implică vânzări şi costuri, deciziile legate de
distribuţie sunt printre cele mai complexe decizii pe care firma trebuie să le ia. Astfel,
alegerea canalelor de distribuţie, de exemplu, are o importanţă deosebită întrucât firma
urmăreşte să acţioneze pe acestea o perioadă lungă satisfăcând, în acelaşi timp, cerinţele
consumatorilor finali de produse Prodvinalco. De asemenea, canalul de distribuţie este
important pentru că el influenţează şi este influenţat de politica de produs a firmei, care ocupă
primul loc, aşa cum am arătat.
În ceea ce priveşte canalele de distribuţie, firma a ales două alternative de a pătrunde
pe piaţa băuturilor alcoolice: vânzări directe - prin magazinele proprii Prodvinalco - şi vânzări
indirecte - prin intermediari, angrosişti, în special. Cea de-a doua alternativă este
predominantă, datorită unor motive de eficienţă şi pentru că firma doreşte să îşi desfacă
produsele alcoolice pe o piaţă mai mare, să se extindă mai mult la nivel naţional şi nu numai la
nivel regional - judeţul Cluj - , iar pentru aceasta distribuitorii îşi exercită funcţia de
distribuţie mai bine decât ar putea firma să o facă.
Pentru a asigura produse şi servicii cât mai bune consumatorilor finali şi pentru
reducerea costurilor acestora, firma a adoptat o politică de colaborare atât în interiorul ei cât şi cu
clienţii - angrosişti.
În interiorul firmei, responsabilitatea pentru diferitele activităţi de distribuţie revine
mai multor compartimente care cooperează unele cu altele: compartiment de marketing,
compartiment comercial, compartiment economic - care, printre altele, se ocupă cu
prelucrarea datelor -, compartiment de producţie - care gestionează: depozitele de materii
prime, materiale, produse finite, atelierul mecanic şi contabilitatea de la Secţia de producţie
Baciu; Secţia Spirt Gherla; Distileria Gherla. Însă, coloana vertebrală o reprezintă
compartimentul comercial, condus de Directorul Comercial. Figura 1.3.
 TABEL

Fig.1.3. Structura Compartimentului Comercial al S.C. Prodvinalco S.A. Cluj şi relaţia

cu celelalte compartimente care participă la procesul de distribuţie.

Fiecare compartiment urmăreşte să-şi optimizeze propriile activităţi şi, în acelaşi

timp, se află în relaţii de interdependenţă cu celelalte compartimente. Acest lucru duce la
armonizarea deciziilor de distribuţie ale firmei, în scopul de a oferi pieţei o satisfacţie mai
mare la preţuri rezonabile. Compartimentul de marketing urmăreşte, în primul rând, aspecte
legate de politica de produs, însă, interdependenţa dintre această politică şi distribuţie face ca
cea din urmă să ocupe un loc de importanţă deosebită în cadrul său.
Relaţiile de parteneriat cu clienţii, destinate îmbunătăţirii serviciilor oferite clienţilor
şi reducerii cheltuielilor legate de timp, stocuri, cheltuieli de expediţie etc, se concretizează în:
contracte încheiate cu distribuitorii, în care se precizează clauze referitoare la drepturile
teritoriale ale acestora; participarea trimestrială la renegocierea contractelor cu Prodvinalco şi la
şedinţele Prodvinalco în vederea oferirii de informaţii de piaţă; asigurarea promovării,
reclamei şi publicităţii.

3.2.CANALE DE DISTRIBUŢIE ALE AGENTULUI ECONOMIC

3.2.1. FILIERA VÂNZĂRILOR DIRECTE

În vederea distribuirii pe piaţă a produselor proprii, S.C. Prodvinalco S.A. se

foloseşte, pe lângă canalele cu intermediari angrosişti sau detailişti, şi de canale directe de
distribuţie, ea dispunând de magazine proprii Prodvinalco atât în municipiul Cluj-Napoca cât şi
în diverse localităţi de pe raza judeţului Cluj şi în afara acestuia. Astfel sunt magazinele
Prodvinalco din localităţile:
- Gherla - Jud. Cluj
- Mociu - Jud. Cluj
- Turda - Jud. Cluj
- Dej - Jud. Cluj
- Huedin - Jud. Cluj
 - Paşcani - Jud. Iaşi
- Cluj-Napoca - Str. Izlazului Nr.89,cart. Mănăştur
- Cluj-Napoca - Str. Traian Nr.36
- Cluj-Napoca - Str. Avram Iancu Nr.20
Avantajul major al distribuţiei prin magazinele proprii este acela că ea oferă firmei
posibilitatea de a intra în contact direct cu piaţa, cu consumatorii finali, şi de a-şi prezenta şi
promova gama largă de produse alcoolice pe care o fabrică şi o oferă spre vânzare. Preţurile de
vânzare sunt, de asemenea, mai scăzute şi deci, mai accesibile consumatorului final decât cele
practicate de intermediari, care includ în preţul de vânzare un adaos comercial mai mare sau mai
mic în funcţie de profitul urmărit şi de numărul verigilor intermediare. Firma are, astfel,
controlul total asupra procesului de marketing. Un astfel de canal de distribuţie se prezintă sub
forma următoare:

PRODUCĂTOR---------► CONSUMATOR.
S.C. Prodvinalco S.A.

Totuşi, există inconvenientul gradului ridicat de concentrare geografică a

cumpărătorilor potenţiali în aria judeţului Cluj, limitând astfel volumul vânzărilor. Dacă, în
prezent, la nivelul judeţului Cluj, S.C. Prodvinalco S.A. ocupă o parte însemnată de piaţă cu
produsele sale, în restul ţării vânzările sale sunt foarte scăzute. Astfel, în anul 2008, din
numărul total de 18.821.236 sticle vândute de firmă, 69.7% s-au vândut în judeţul Cluj, 5.62% în
judeţul Olt, 4.94% în judeţul Maramureş, 3.77% în judeţul Dolj, iar restul până la 100% în
judeţele Constanţa, Sibiu, Mureş, Sălaj, Gorj etc, aşa cum se prezintă situaţia în tabelul 1.3 şi
figura 2.3. Pe viitor, societatea doreşte să se extindă şi la nivelul altor judeţe din ţară, iar pe
pieţele pe care există deja doreşte să-şi sporească vânzările. De aceea, conducerea firmei
înclină mai degrabă spre canale de distribuţie indirecte, utilizând mari distribuitori angrosişti,
chiar şi din alte judeţe. Pe viitor, managementul firmei prevede chiar desfiinţarea magazinelor
proprii nerentabile din punct de vedere al acoperirii cheltuielilor de desfacere din vânzările
efectuate. Pe lângă toate acestea, întreprinderea preferă să-şi distribuie produsele cu ridicata,
întrucât costurile de distribuţie cu amănuntul, în cazul folosirii mijloacelor de transport din
parcul auto propriu, ar fi mai ridicate, datorită neutilizării acestora la întreaga capacitate de
transport.
Magazinul din Str. Traian Nr.36,din municipiul Cluj-Napoca, este magazin de
prezentare, care desface cu amănuntul produsele alcoolice purtând marca Prodvinalco.
Vânzările medii lunare ale acestuia sunt prezentate în tabelul 2.3, de mai jos.
Magazinele Prodvinalco de pe Str. Izlazului Nr.89 şi Avram Iancu Nr.20,Cluj-
Napoca, precum şi cele de la Dej, Huedin, Turda, Mociu, Gherla, Paşcani, din cadrul
depozitelor corespunzătoare de distribuţie cu ridicata, desface produse alcoolice
Prodvinalco şi cu amănuntul, către persoane fizice, deşi obiectul de activitate este
acela de distribuţie cu ridicata către distribuitori şi către firme de vânzare cu
amănuntul.
Desfacerile medii pe lună ale acestor magazine sunt prezentate tot în tabelul
2.3., având o pondere foarte scăzută în totalul vânzărilor societăţii.
SITUAŢIA DISTRIBUŢIEI VANZARILOR PE ZONE GEORGRAFICE
(JUDEŢE) ŞI PONDEREA IN TOTALUL VANZARILOR PE PERIOADA DE
COMPARAŢIE 2004, 2005, 2006, 2007
2005 2006 2007 2008
JUDEŢUL Nr sticle% Nr sticle% Nr sticle% Nr sticle%
Nr sticle Vândute 16.651.824 st. 10.123.088 st. 11.767.940 st. 18.821.236 st.
TOTAL
1. CLUJ 3.907.532 23.4 5.306.951 52.42 6.276.579 53.3 13.123.355 69.7
2.CONSTANŢA 659.325 3.95 459.330 4.53 412.765 3.51 550.480 2.92
3.MARAMUREŞ 636.275 3.84 566.861 5.59 574.528 4.80 930.564 4.94
4.OLT 309.211 1.85 734.239 7.25 881.595 7.49 1.058.460 5.62
5.SIBIU 163.391 0.98 193.152 1.90 246.908 2.09 443.735 2.35
6.MUREŞ 132.274 0.79 ----------- ------- ----------- ----- 230.285 1.22
7.SALAJ ----------- ------ ----------- ------- ----------- ----- 117.718 0.62
8.DOLJ ----------- ------ 549.247 5.42 672.656 5.71 711.246 3.77
9.GORJ ---------- ------ ---------- ------- ----------- ----- 230.132 1.22

DESFACERI MEDII LUNARE ALE MAGAZINELOR PROPRII CU

AMANUNTUL
Nr. Magazinul Vânzării medii-sticle/lună-
Crt.
1. TRAIAN NR 36 5.000
2. MANAŞTUR Str Islazului Nr. 89 5.000
3. AVRAM IANCU Nr. 20 3.000
 4. MOCIU 9.000
5. TURDA 19.000
6. DEJ 25.000
7. HUEDIN 36.000
8. GHERLA 10.000
9. PAŞCANI 20.000

TABEL

Fig 2.3. Situaţia vânzărilor SC Prodvinalco SA Cluj pe judeţe în perioada 2005-2008

3.2.2. FILIERA VÂNZĂRILOR PRIN UNITĂŢILE CU AMĂNUNTUL

INDEPENDENTE DE PRODUCĂTOR

Aşa cum am arătat în paragraful anterior, S.C. Prodvinalco S.A. Cluj îşi distribuie
produsele alcoolice din producţie proprie şi prin intermediari detailişti care se aprovizionează cu
marfa de la magazinele Prodvinalco din cadrul depozitelor de distribuţie din Cluj-Napoca -Str.
Avram Iancu Nr.20 şi Str. Izlazului Nr.89, Turda, Dej, Mociu, Huedin, Gherla, Paşcani.
Canalul de distribuţie folosit este, prin urmare, indirect, având următoarea structură:

PRODUCĂTOR---------► DETAILIST ----------► CONSUMATOR

S.C. Prodvinalco S.A.

Principalii detailişti intermediari în procesul de distribuţie a produselor firmei către

consumator sunt grupaţi în funcţie de magazinele de la care se aprovizionează, în tabelul 3.3.
Dezavantajul principal al acestui tip de canal de distribuţie este acela că, deşi preţul
de vânzare practicat de producător este mai redus, detailiştii care preferă să se aprovizioneze
direct de la producător sunt puţini şi, cei mai mulţi dintre ei, sunt firme mici, amplasate în
imediata apropiere a depozitelor sau magazinelor de desfacere a producătorului, reprezentând un
procent mic per total vânzări. Ei preferă, mai degrabă, să se aprovizioneze de la un
distribuitor - angrosist mare, de genul firmei „Elboris" sau „Prosonic", care le oferă o gamă
mai largă de produse alimentare, nu numai alcoolice, produse care fac obiectul activităţii lor de
desfacere cu amănuntul către cumpărătorul final. Motivul acestui raţionament al
detailiştilor este dat de cheltuielile cu transportul şi manipularea mărfii. S.C. Prodvinalco S. A. nu
le asigură transportul mărfii, ei fiind, astfel, nevoiţi să folosească propriile mijloace de
transport. Pe de altă parte, din punct de vedere al S.C. Prodvinalco S.A., aceasta preferă să-şi
vândă marfa produsă în cantităţi cât mai mari, cheltuielile cu manipularea mărfii fiind, astfel,
mai mici, rotaţia stocurilor mai mare şi deci şi cea a capitalului. Încasarea contravalorii mărfii
de la clienţi se face, în special cu filă CEC, dar şi cu bani lichizi, întotdeauna la livrarea mărfii
către aceştia. Plata se poate face la livraea mărfii sau de la 7 până la 30 de zile,în funcţie de
cantitatea cumpărată.
Din toate acestea rezultă că, deşi foloseşte canale de distribuţie directă şi prin
detailişti, acestea sunt neînsemnate, iar tipul de canal de distribuţie preferat de S.C. Prodvinalco
S.A. Cluj este acela de intermediari angrosişti.
PRINCIPALELE UNITAŢI CU AMANUNTUL CARE INTERMEDIAZA
DISTRIBUŢIA PRODUSELOR PRODVINALCO CATRE CONSUMATOR

3.2.3 DISTRIBUŢIA PRIN COMERŢ CU RIDICATA

S.C. Prodvinalco S.A, îşi distribuie cea mai mare parte a produselor, aşa cum am
arătat în paragrafele precedente, prin distribuitori de produse alimentare, angrosişti de la
care marfa pleacă fie la detailişti, fie la alţi angrosişti. Canalele de distribuţie folosite de
firmă sunt, astfel, două verigi, de forma:

Principalii distribuitori cu care firma a încheiat contracte au fost selectaţi în funcţie de

mărimea acestora din punct de vedere al cifrei de afaceri pe care au realizat-o şi a zonelor
acoperite pe piaţă. Toţi aceştia au fost prezentaţi în Tabelul Nr.5, paragraful 2.2.2. Ei sunt
angrosişti clasici, care deţin dreptul de proprietate asupra produselor şi care oferă servicii
complete, cazul majorităţii comercianţilor angrosişti, sau limitate, cazul altor angrosişti sau
magazinelor de tip "cash and carry", METRO.
 1. S.C. „ELBORIS" S.A. Cluj este cel mai mare distribuitor de produse alcoolice
cu
care colaborează firma. El distribuie produse Prodvinalco atât la nivelul localităţii
Cluj Napoca, cât şi la nivelul judeţului Cluj, pe baza contractelor privind drepturile
teritoriale ale distribuitorilor (atât local, cât şi la nivel de judeţ şi naţional). Totalul
produselor alcoolice achiziţionate de către acest distribuitor de la S.C. Prodvinalco,
pe anul 2008 a fost de 3.479.663 sticle, ceea ce reprezintă 18.48% din vânzările
totale ale acesteia din urmă. De altfel, vânzările către firma Elboris pe anul 2008 au
crescut cu 13% comparativ cu cele din anul 2007. Firma Elboris participă la
renegocierea contractelor cu Prodvinalco, oferindu-i servicii şi consultanţă de
management prin ajutorul pe care îl dă vânzătorilor în amenajarea interioarelor,
standurilor magazinelor cu amănuntul din reţeaua de distribuţie. El asigură,
totodată, promovarea, reclama şi publicitatea produselor Prodvinalco şi furnizează
informaţii de piaţă privind activitatea concurenţilor, noile produse apărute pe piaţă,
evoluţia preţurilor etc. Distribuţia firmei Elboris nu atinge, însă, reţeaua de
restaurante de lux, discoteci, localuri selecte. Excepţie face Hotelul Continental din
Cluj-Napoca, unde este distribuită Vodca Senator 0,7ml, purtând marca
Prodvinalco.
2. S.C. „PROSONIC" Cluj este al doilea distribuitor, ca volum al vânzărilor
de
produse Prodvinalco, şi a înregistrat o vânzare de 3.002.698 sticle pe anul 2008
adică 15.95% din vânzările realizate în exerciţiul financiar 2008. Faţă de anul 2007
aceste vânzări au crescut în 2008 cu 10%. Firma Prosonic participă şi ea la
renegocierea contractelor cu Prodvinalco, oferindu-i acesteia din urmă informaţii de
piaţă. Ea asigură, de asemenea, promovarea, reclama şi publicitatea şi oferă servicii
şi consultanţă de management, ajutând vânzătorii să-şi amenajeze interioarele
magazinelor şi standurile de produse Prodvinalco.
Distribuţia sa acoperă întreg judeţul Cluj.
3. S.C. „ROMSIMAUR" Cluj distribuie produse Prodvinalco doar la nivelul
localităţii
Cluj-Napoca. în anul 2008 a vândut 1.693.326 sticle de băuturi alcoolice marca
Prodvinalco, ceea ce înseamnă 8.99% din totalul vânzărilor pe anul 2008. Vânzările
sale au crescut în 2008 faţă de 2007 cu aproximativ 100%. Această firmă nu asigură
promovare, reclamă şi publicitate.
4. S.C.
„COMEXMAR" Baia Mare este cel mai important distribuitor al produselor alcoolice
Prodvinalco pe judeţele Maramureş şi Sălaj. Vânzările sale au crescut
considerabil în 2008 faţă de 2007cu aproximativ 30%. „Comexmar" asigură, de
asemenea, promovarea, reclama şi publicitatea produselor Prodvinalco. Transportul
mărfii la Baia Mare îl asigură Prodvinalco, cu mijloacele proprii de transport,
aceasta din urmă suportând cheltuielile unui singur sens la o cursă. „Comexmar"
mai beneficiază şi de alte facilităţi, pe lângă cea de transport, constând din
bonificaţii din partea Prodvinalco, conform Actului Adiţional la Contractul de
Vânzare - Cumpărare convenit între cele două părţi. Astfel, în funcţie de volumul
lunar de marfa ridicat (exclusiv ambalajele şi TVA) se vor acorda următoarele
bonificaţii:
- 3% dacă achiziţionează produse în valoare cuprinsă între10.000-20.000 lei
- 4%, dacă
achiziţionează produse în valoare cuprinsă între 20.100-40.000lei
- 5%, dacă
achiziţionează produse în valoare cuprinsă între 40.100-70.000 lei
- 6%, dacă
achiziţionează produse în valoare cuprinsă între 70.100-100.000 lei
- 7%, dacă
achiziţionează produse în valoare de peste 100.000 lei.
Aceste bonificaţii vor fi acordate în momentul întocmirii facturilor. Calcularea
bonificaţiilor şi încadrarea în cele 5 categorii de procente se va face pe baza realizărilor din
luna precedentă.
În cazul în care contravaloarea produselor se achită pe loc se acordă o bonificaţie de
3% din valoarea produselor cumpărate.
Alţi distribuitori care beneficiază de astfel de bonificaţii, specificate în contractele
încheiate cu Prodvinalco, sunt: „Elboris", „Prosonic", „Romsimaur" şi „Alcom".
Pe lângă distribuitorii enumeraţi mai sus, pe canalul de distribuţie a produselor
Prodvinalco mai intervin şi alţi distribuitori până la cumpărătorul final. Aceştia sunt:
- S.C. „NOVASTAR", Constanţa
- S.C. „ORVIL", Slatina
 - S.C. „TACIT", Craiova
- S.C. ,JEVREUL", Tg. Jiu
- S.C. ,,ANTONIUS EXIM", Constanţa.
Toţi aceştia îşi asigură singuri transportul mărfii, aprovizionându-se direct de la
depozitul fabricii din localitatea Baciu, judeţul Cluj.
Există, însă, printre principalii distribuitori ai firmei, unii cărora S.C. Prodvinalco
S.A. Cluj le asigură transportul cu mijloacele de transport din parcul auto propriu, ea
suportând cheltuielile unui singur drum aferent unei curse. Aceşti distribuitori sunt:
- S.C. „FULMED", Mediaş;
- S.C. „ROMCAN",Dej;
- S.C. „91 CSA", Turda;
- S.C. „ROVINAL", Sibiu;
- S.C. „GRIMCO", Braşov,
- S.C. „INTERNELCO", Dej.
Colaborarea firmei cu aceşti distribuitori intermediari tinde tot mai mult să ia
amploare, datorită avantajelor vizibil superioare celor oferite de distribuţia directă sau prin
detailişti. Eficienţa acestor angrosişti derivă din faptul că au un personal specializat şi un
număr mai mare de legături cu clienţii. În acest context, angrosiştii livrează mărfurile mai
rapid, ei fiind şi mai aproape de cumpărători. Pe de altă parte, S.C. Prodvinalco S.A. preferă să-
şi vândă produsele în cantităţi mari, cheltuielile de transport fiind mai justificate.
Întreprinderea preferă, de altfel, să-şi utilizeze fondurile pentru dezvoltarea producţiei decât
pentru efectuarea comerţului cu amănuntul. De asemenea, comercianţii cu ridicata, prin plata pe
loc a mărfii achiziţionate, exercită o funcţie de finanţare a întreprinderii. O altă funcţie pe care o
îndeplinesc aceşti angrosişti este aceea de depozitare. Ei deţin stocuri de produse Prodvinalco,
ceea ce reduce costul şi riscul depozitării atât pentru societatea Prodvinalco cât şi pentru
clienţi.

3.3. DISTRIBUŢIA FIZICĂ (LOGISTICA)

Logistica mărfurilor implică o succesiune de operaţii pe care firma le efectuează.

Acestea constau în: planificarea, implementarea şi controlul fluxurilor fizice de materii prime,
materiale şi produse finite de la punctele de provenienţă la cele de utilizare.
3.3.1. SISTEMUL DISTRIBUŢIEI FIZICE IN CADRUL S.C. PRODVINALCO S.A.
 Logistica desfăşurată de firmă implică coordonarea activităţii furnizorilor de materii
prime şi materiale, a departamentului de Marketing, membrilor canalului de distribuţie şi
clienţilor. Coordonarea se realizează prin intermediul informaţiilor transmise de la furnizori la
compartimentul de achiziţionare, producţie şi distribuţie fizică, la canalele de distribuţie şi la
clienţi.
Activităţile care compun logistica S.C. Prodvinalco S.A. sunt desfăşurate de către
compartimente diferite din cadrul firmei, între care există o strânsă şi permanentă legătură.
Aceste activităţi se concretizează în: prognoza desfacerilor, planul de producţie, transportul
materiilor prime şi materialelor de al furnizori, recepţionarea, depozitarea, transformarea lor în
produse finite, ambalarea, stocarea produselor finite, transportul intern, transportul în afara
întreprinderii, depozitarea în depozitele de pe teren şi livrarea produselor către clienţi.
1. Prognoza desfacerilor se realizează, astfel, de către departamentul de marketing,
pe baza studiilor de piată pe care acesta le efectuează.
O primă tehnică de studiu a pieţei, utilizată de S.C. Prodvinalco S.A. este aceea a
studiilor documentare. Acestea se referă la un anumit produs, pe o anumită piaţă - fie ea
nouă, matură sau saturată - şi au în vedere noile legi sau regulamente care să reglementeze
piaţa acelui produs. Cele mai importante studii documentare sunt cele oferite de CRCE
(Centrul Român de Comerţ Exterior), ele prezentând situaţia produsului respectiv de la nivel
local la nivel naţional. Tehnica studiilor documentare are ca principal scop: pregătirea cu cele mai
mici costuri a informaţiilor de piaţă, monitorizarea modului în care se modifică piaţa şi luarea
deciziei referitoare la acţiunile privind vânzarea.
O altă tehnică utilizată este aceea referitoare la panelurile de consumatori - în
principal detailişti, producătorul, intermediari angrosişti. Elementul definitoriu al acestui
instrument de testare este eşantionul permanent. Consumatorii sunt consultaţi periodic cu
ajutorul unui chestionar tipizat. Scopul tehnicii este urmărirea etapizată, permanentă a
vânzărilor în vederea efectuării celor mai bune prognoze pentru desfacerea produsului pe
piaţă .În cazul produselor Prodvinalco, prognoza trebuie să se facă pe o perioadă de maxim 1 an,
datorită faptului că modificările legislaţiei referitoare la preţurile minimale, respectiv
maximale, accize etc. În acest domeniu de activitate sunt deosebit de frecvente, determinând
fluctuaţii semnificative ale vânzărilor şi deci, prognoze lipsite de semnificaţie.
Alt instrument de studiu, utilizat de firmă, cu precădere în cazul lansării unui nou
produs pe piaţă, este experimentarea. Aceasta consta în măsurarea relaţiilor cauză-efect prin
simularea, de exemplu, a unei vânzări, a unei lansări de produs, fie pe o piaţă test, fie într-un
laborator. Scopul experimentării este studierea imediată a reacţiei consumatorilor prin
cumpărarea acelui produs faţă de variaţia uneia sau mai multor componente ale mixului de
marketing. Un alt scop este acela de a efectua un studiu imediat asupra caracteristicilor în
consumul produsului respectiv şi deci, efectuarea prognozei.
2. Planul de producţie se realizează, pe baza prognozei desfacerilor, de către
directorul comercial. Planul stabileşte ce trebuie să se producă şi cât trebuie să se producă din
gama de produse a firmei. În funcţie de aceste date, el dă informaţii cu privire la tipul şi
cantitatea materiilor prime şi materialelor pe care trebuie să le comande
compartimentul de aprovizionare materială.
În acest sens, cantităţile medii lunare de materii prime cu care se aprovizionează
firma, în vederea realizării producţiei planificate, se prezintă astfel:
> Fabrica de Spirt Gherla se aprovizionează cu o cantitate medie de cereale de
1.500 mii kg / lună şi cu enzime - termamyl, maxamyl, amigaze şi spirizim - în cantitate de
3.100 kg / lună, toate acestea în vederea obţinerii alcoolului etilic rafinat în cantitate de
250.000 litri / lună. Acesta din urmă constituie materia primă (pentru prepararea, la tăria de
comercializare, a unor băuturi spirtoase ca: rachiu R26, vodca V33, băutură cu aromă de
rom etc.) cu care se aprovizionează, lunar, Secţia de Preparare şi Îmbuteliere din localitatea
Baciu.
> Distileria Gherla a produs, în anul 2007rachiuri naturale din fructe în cantitate de
51.273 litri. Pentru aceasta ea s-a aprovizionat cu fructe (prune, mere, pere) în cantitate de
686.380 kg.
> Secţia de Preparare şi Îmbuteliere Baciu, pe lângă alcoolul etilic provenit de la
Fabrica de Spirt Gherla, se aprovizionează, în medie, pe lună, şi cu următoarele materii
prime:
- Vin (pentru Bitter, Florio).............................150.000 litri
- Zahăr...............................................................60.000 kg.
- Aromă migdale..................................................300 litri
- Aromă vanilie..................................................600 litri
- Aromă piersici.....................................................930 litri
- Aromă coniac.......................................................350 litri
- Macerate de prune, caise,
- smochine, stafide, plante................................15.000 litri
- Capsule „pilfer-proff".................................2.000 mii buc.
 - Etichete pentni diferite sortimente..............2.000 mii buc
- Timbre.........................................................2.000 mii buc
- Sticle 0.5, 0.7, 1 litru...................................2.000 mii buc
- Clei pentru lipit......................................................600 kg
- Casete PVC................................................90.000 buc/an
- Cutii carton %, 1/6, 1/9, 1/12, 1/20..................5.000 buc
3. Transportul materialelor de la furnizori se face cu mijloace de transport din parcul
auto propriu al S.C. Prodvinalco - tabelul 4.3, majoritatea acestora fiind folosite atât pentru
transportul materiilor prime cât şi pentru transportul produselor finite. Pe lângă cisterne de
inox cu o capacitate de - 8.000 litri, pentru transportul vinului şi cisterne de inox cu o
capacitate de -22.000 litri, pentru transportul alcoolului etilic rafinat, parcul auto al
Prodvinalco deţine un număr de 16 mijloace de transport destinate atât efectuării transportului
intern al firmei cât şi al celui extern.
Costul transportului de materii prime este suportat în întregime de către S.C.
Prodvinalco S.A
Tabelul 4.3
MIJLOACELE DE TRANSPORT DIN PARCUL AUTO PROPRIU S.C. Prodvinalco
S.A.
Tipul mijlocului Număr mijloace Capacitate Capacitate Capacitate
de transport de transport -tone/bucată- -paleţi-* -sticle/bucată-
-bucăţi-
Autoizotermă 4 8 17 6.800
Autoizotermă 2 10 22 8.800
Autoizotermă 1 3.5 7 2.800
Autoizotermă 1 20 36 14.400
Autoizotermă 1 24 47-50 18.800-20.000
Furgon izoterm 2 22 27 10.800
Camion 2 8 17 6.800
Automobil 2 - - 800
“Dacia”-papuc
Automobil “Aro 1 - - 800
240”
*Pe un palet de găsesc 20 navete a 20 sticle/navetă.
4. Recepţionarea materiilor prime şi materialelor se află în sarcina compartimentului
comercial. În cazul cerealelor, se face o primă recepţie - cantitativă şi calitativă - de către un
delegat al firmei S.C. Prodvinalco S.A., la încărcarea lor în mijloacele de transport, recepţia
finală făcându-se de către gestionarii depozitelor de materii prime şi materiale ale
Prodvinalco. Recepţia cantitativă se efectuează prin cântărire, litrare sau numărare, în ambele
faze. Achiziţionarea materiilor prime (cereale) de la persoane fizice se efectuează pe bază de
borderou de achiziţii vizat de supraveghetor fiscal şi însoţit de aviz de expediere a mărfii. De la
firme achiziţionarea se face pe bază de factură fiscala emisă de acestea.

5. Depozitarea materiilor prime şi materialelor, achiziţionate de la furnizori în vederea

utilizării lor în procesul de producţie, are loc în depozitele proprii ale S.C. Prodvinalco S.A.
Aceste depozite sunt amplasate la Secţia Spirt Gherla şi la Secţia de Preparare şi Îmbuteliere
Baciu.
Depozitul de materii prime – cereale - din cadrul Secţiei Spirt Gherla are o capacitate
de 2.000 mii kg. cereale, iar magazia de materiale are o suprafaţă de 100 mp.
Distileria Gherla dispune de un depozit de materii prime (prune, mere etc.) cu o
capacitate de 2.000 mii kg.
Depozitul de materii prime din localitatea Baciu constă în 4 rezervoare cu o capacitate
de 30.000 litri fiecare, în care este depozitat alcoolul rafinat provenit de la Fabrica de Spirt
Gherla. Tot aici există 2 depozite de ambalaje - sticle, casete PVC, cutii carton etc: unul în
încăpere închisă, cu o suprafaţă de 600 mp şi altul în aer liber, cu copertină, care are o
suprafaţă de 850 mp. De asemenea, există şi o magazie de materiale în suprafaţă de 300mp.
Regula de comandă folosită în conducerea stocurilor de materii prime este una cu
cantităţi fixe, şi anume, "controlul vizual al stocului". Ea se bazează pe controlul fizic şi
vizual al stocurilor, deci mai puţin pe evidenţele formale ale acestora, punctul de relansare a
comenzii fiind acela în care cantitatea medie de materie primă necesară producţiei lunare
ajunge la jumătate. În cazul cerealelor, de exemplu, punctul de relansare a comenzii este de
700.000 kg, care asigură producţia pentru aproximativ 14 zile.

6.Transformarea în produse finite a materiilor prime achiziţionate de la furnizori are

loc pe baza planului de producţie.
La Secţia Spirt Gherla are loc producerea alcoolului etilic din cereale (în special
porumb, dar şi secară şi orz) prin fluidificare la cald şi zaharificare la cald.
La Distileria Gherla se produc rachiuri de fructe (prune, mere, pere): B.A. (băutură
alcoolică) Distilată de Mere 32', Rachiu Special Pere cu Para 40', Rachiu Special Pere 40',
Ţuică Bătrână 36',Ţuică Extrafină 45'.
La Secţia de Preparare şi Îmbuteliere din Baciu are loc producerea băuturilor
alcoolice din alcool etilic rafinat (vodcă, rachiu, rom, brandy, alcool sanitar), precum şi
producerea specialităţilor spirtoase (biter, florio, vermut, lichioruri, aperitive, creme). Tot aici are
loc procesul de îmbuteliere a acestor produse, cât şi a celor obţinute la Secţia Spirt şi la
Distileria Gherla.

7.Ambalarea produselor finite se efectuează (în cea mai mare parte) în secţia din
localitatea Baciu, unde există 3 linii de îmbuteliere a băuturilor alcoolice şi specialităţilor
spirtoase în sticle de 0.5, 0.7 şi 1 litru - figura 3.3. Cele 3 linii au o suprafaţă de 257,86mp
fiecare.
Sticla reprezintă ambalajul utilizat în proporţie de aproape 100%. Se mai folosesc,
însă, şi recipiente din porţelan – ploscă - cu capacitate de 1 litru pentru Ţuică Bătrână 36' şi
Ţuică Extrafină 45'.
Sticlele îmbuteliate, etichetate, capsulate şi timbrate sunt depuse în navete PVC de
1/20 sau de 1/12 pentru a fi depozitate şi apoi transportate în afara fabricii. Ambalarea se face,
însă, şi în cutii de carton - de ½ simple, ½ CU separator, 1/6, 1/9, 1/9 pentru sticle de 0,75,
1/12, 1/20 - la unele specialităţi (ex. Rachiu Special pere cu pară 40', Tuică Bătrână, Ţuică
Extrafină) la care ambalarea se face manual, într-o încăpere separată.
Eticheta aplicată pe ambalaj şi capsulele sunt personalizate, purtând marca
Prodvinalco.
În procesul de distribuţie, S.C. Prodvinalco S.A. asigură înlocuirea ambalajului
deteriorat, care este în proporţie de 0,3% pe an la ambalajul din PVC şi de aproximativ 0,02% pe
an la ambalajul din sticlă.

8. Stocarea în uzină a produselor finite se face în depozitele proprii ale S.C.

Prodvinalco S.A., situate la secţiile de producţie din localităţile Baciu şi Gherla. Sticlele sunt
depozitate în navete de 1/20 şi stivuite pe paleţi de cherestea, fiecare a câte 20 navete.
Depozitarea alcoolului etilic are loc într-un amplasament independent, situat în
incinta Secţiei Spirt Gherla. Depozitul asigură preluarea, depozitarea şi livrarea alcoolului
etilic la mijloacele de transport a produselor finite. Capacitatea de depozitare produse finite a
Secţiei de Spirt Gherla este de 500.000 litri alcool, depozitarea făcându-se în rezervoare de
inox.
Distileria Gherla are un depozit de produse finite cu o capacitate de 30.000 litri.

GRAFIC

Depozitul de produse finite din cadrul secţiei Baciu are o suprafaţă de 873,14 mp, cu o
capacitate de 350.000 sticle. Aici se creează stocuri doar pentru următoarele produse finite:
Rachiu R26, Vodca V33, Bitter Senator, Brandy ½ şi florio Senator.
În figura 4.3. este prezentat fluxul tehnologic al produselor în depozitul de la Secţia de
Preparare şi Îmbuteliere Baciu. Acesta este un flux în acr de cerc de 90°. Depozitul este situat în
cadrul unei hale monobloc în care se găsesc şi cele trei linii de îmbuteliere.

DESEN

Fig 4.3. Fluxul tehnologic al produselor în depozitul de la Secţia de Preparare şi

Îmbuteliere Baciu.
9.Transportul intern se realizeaază atât în interiorul halelor de ambalaje, în interiorul
depozitului de produse finite îmbuteliate, cât şi în cel al rampei de încărcare - descărcare, cu
ajutorul electromotostivuitoarelor şi motostivuitoarelor pe care S.C. Prodvinalco S.A. Cluj le
deţine. Mai concret, mijloacele de transport intern folosite de unitate sunt următoarele:
1. Electromotostivuitor “Balkancar”: 5 bucăţi, cu o capacitate de 1.250 kg/buc;
2. Electromotostivuitor “Katerpillar”: 1 bucată, cu o capacitate de 1500 kg;
3. Motostivuitor “Katerpillar”: 1 bucată, cu o capacitate de 1.500 kg;
4. Motostivuitor “U.M.T.”: 1 bucată , cu o capacitate de 3.200 kg;
5. Motostivuitor “U.M.T.”: 2 bucăţi, cu o capacitate de 1.500 kg/buc.
Întreţinerea şi repararea mijloacelor de transport intern se face în regie proprie.
Transportul produsului finit neîmbuteliat, necesar alimentării maşinii de umplut, se
face prin conducte, de la vasele de presiune la linia de îmbuteliere.
 10. Transportul în afara întreprinderii are ca destinaţii depozitele şi magazinele
proprii de desfacere a produselor finite ce poartă marca Prodvinalco şi depozitele cu ridicata
ale clienţilor săi. Astfel, transportul extern se efectuează fie de către firma Prodvinalco, fie de
către cumpărători.
S.C. Prodvinalco S.A. Cluj foloseşte mijloacele de transport auto proprii, fie în scopul
aprovizionării propriilor depozite de distribuţie şi magazine, fie în scopul aprovizionării unor
clienţi-angrosişti.
Mijloacele de transport proprii utilizate în acest sens de către firmă sunt aceleaşi cu
cele utilizate şi în cazul transportului de materii prime de la furnizori: autoizoterme, furgon
izoterm, camioane, cisteme, automobile.
Dar, majoritatea clienţilor firmei se aprovizionează deplasându-se ei înşişi la
depozitele Prodvinalco, cu mijloacele proprii de transport.
11. Depozitarea în depozitele de pe teren.
S.C. Prodvinalco S.A. Cluj dispune, pe lângă depozitele din cadrul Secţiei de
îmbuteliere şi Preparare Baciu, respectiv Secţiei Spirt Gherla şi Distileriei Gherla, şi de alte
depozite de distribuţie a produselor finite, situate pe raza judeţului Cluj şi în afara acestuia.
Astfel sunt depozitele din localităţile DEJ, HUEDIN, TURDA, MOCIU, PAŞCANI. Acestea
sunt puncte de stocare a produselor finite, implantate în drumul fizic al produselor firmei de
sediul de fabricare la beneficiar. Ca urmare, pe lângă activitatea de stocare, ele au ca obiect de
activitate şi desfacerea cu ridicata a produselor Prodvinalco, fiindu-le anexate, de asemenea,
mici magazine de vânzare cu amănuntul a produselor firmei. Per ansamblu, sarcinile acestor
depozite de distribuţie constau în:
- recepţia mărfurilor;
- controlul şi stocajul lor;
- pregătirea comenzilor;
- livrarea mărfurilor către clienţi.
Primele două sarcini corespund circuitului primar sau de stocaj, iar ultimele două
corespund circuitului secundar sau de service. Cele două circuite nu se suprapun. Amplasarea
zonelor de recepţie, de depozitare, respectiv de expediţie determină fluxul mărfurilor în
depozit. În toate depozitele de pe teren, acest flux este în arc de cerc de 180°, mărfurile intrând şi
ieşind din depozit prin acelaşi loc.
Capacitatea de depozitare a produselor finite în depozitele de distribuţie este diferită
de la o localitate la alta, astfel:
 - depozitul din HUEDIN are o capacitate de 20.000 sticle
- depozitul din DEJ are o capacitate de 30.000 sticle
- depozitul din TURDA are o capacitate de 30.000 sticle
- depozitul din MOCIU are o capacitate de 50.000 sticle
- depozitul din PAŞCANI are o capacitate de 50.000 sticle
- depozitul din GHERLA are o capacitate de 15.000 sticle.
Situaţia cantităţii de marfa cu care se aprovizionează aceste magazine proprii se prezintă în
felul următor:
■ depozitul de la HUEDIN se aprovizionează în medie pe lună cu 37.500 sticle
■ depozitul de la DEJ se aprovizionează în medie pe lună cu 25.000 sticle
■ depozitul de la TURDA se aprovizionează în medie pe lună cu 19.800 sticle
■ depozitul de la MOCIU se aprovizionează în medie pe lună cu 13.000 sticle
■ depozitul de la PAŞCANI se aprovizionează în medie pe lună cu 20.000 sticle
■ depozitul de la GHERLA se aprovizionează în medie pe lună cu 6.500 sticle
Magazinele proprii de prezentare din cartierul Mănăştur - Str. Izlazului -, Str. Avram
Iancu nr. 20 şi de pe Str. Traian nr.36, Cluj-Napoca, se aprovizionează în medie, lunar cu
5.000 sticle, fiecare.
Sticlele sunt depozitate în navete de 1/20 şi stivuite pe paleţi de cherestea, fiecare
palet a câte 20 navete.
12. Livrarea către clienţi.
Serviciul de livrare - parte a serviciului acordat clienţilor - se găseşte în sarcina
compartimentului comercial şi al celui economic, reprezentând ultima parte funcţională din
sistemul de distribuţie fizică a firmei. El are un rol important în formarea şi menţinerea
clienţilor firmei Prodvinalco.
Livrarea se desfăşoară pe baza comenzilor primite de la clienţi. Ea este precedată, de
fapt, de un proces complex de derulare şi apoi, de preluare a comenzilor efectuate de clienţi.
Derularea comenzilor se referă la fluxul de informaţii (sau de date) de care firma are
nevoie pentru a putea realiza efectiv livrarea şi este strâns legată de fluxul produselor
(depozitare, transport, ambalare). Datele comenzii pot fi cunoscute prin telefon, în scris sau
personal. Ele se referă la: numărul comenzii, data în care a fost efectuată, adresa clientului
care a făcut comanda, denumirea sa, codul articolului, cantitatea de marfa comandată, preţul de
livrare convenit, termenul de livrare, rabatul comercial, numele persoanei care a efectuat
comanda în numele clientului etc.
 Preluarea comenzilor de către S.C. Prodvinalco S.A. constă în desfăşurarea, de către
compartimentele răspunzătoare, a următoarelor activităţi:
- verificarea cantităţii, valabilităţii şi posibilităţii satisfacerii comenzii;
- elaborarea documentelor de livrare: calcul, dispoziţii de livrare, confirmarea
comenzii, date statistice.
- supravegherea fişierului conţinând stocuri de mărfuri.
Termenele şi condiţiile de livrare sunt cuprinse în Contractul de Vânzare - Cumpărare
încheiat între cele două părţi: S.C. Prodvinalco S.A. şi respectiv, clientul său. În acest sens, la
Capitolul m, contractul prevede următoarele:
„3.1. Termenele de livrare se stabilesc prin comenzile depuse de cumpărător
şi acceptate de vânzător, cu cel puţin 48 ore înainte de data livrării.
3.2. Loturile de marfă se alcătuiesc la fiecare livrare pe baza comenzii
cumpărătorului în scris sau telefonic şi în funcţie de oferta vânzătorului.
3.3. Livrarea produselor se va face pe baza facturilor ce vor însoţi fiecare lot.
De asemenea, produsele vor fi însoţite la livrare de un certificat de calitate. "
Cei mai importanţi clienţi se aprovizionează de la depozitul din localitatea Baciu.
Astfel sunt societăţile comerciale Elboris, Prosonic, Romsimaur, Dalex, Comexmar-Baia
Mare, Top Market, Mepacom, Alcom şi altele.
De la depozitul din Gherla se aprovizionează S.C.Popegro.
Câteva din societăţile care se aprovizionează din localităţile Turda, Huedin, Mociu,
Dej au fost deja prezentate în tabelul 3.3 din paragraful 3.2.2.
În funcţie de cantităţile vândute din fiecare tip de produse se determină principalele
produse livrate clienţilor ca urmare a comenzilor efectuate. În acest sens, tabelul 5.3,
respectiv, tabelul 6.3 şi figura 5.3 sunt concludente.
Tot în Contractul de Vânzare - Cumpărare, la Capitolul IV, sunt prevăzute preţurile,
modalităţile, condiţiile şi termenele de plată astfel:
„ 4.1. Produsele se contractează la preţurile în vigoare la data livrării. Vânzătorul va
pune la dispoziţia cumpărătorului, la cererea acestuia, lista cu preţurile produselor
(tabelul 7.3). Toate modificările de preţuri vor fi aduse la cunoştinţa cumpărătorului în scris,
înainte cu cel puţin 5 zile lucrătoare.
4.2. Plata contravalorii produselor livrate se va face cu filă de CEC postdatată la
20 zile de la data livrării. Plata facturilor se va face integral numai prin unităţi bancare şi
în ordinea vechimii.
 4.3. În caz de neachitare a facturilor se vor percepe penalităţi de 0,35% pentru
fiecare zi calendaristică de întârziere, calculate la valoarea sumei datorate, precum şi daune
în completare, ţinând cont de indicele de inflaţie, pe toată durata neîndeplinirii obligaţiei.
4.4. În situaţia în care un lot de marfa nu a fost achitat, a fost achitat parţial sau
cu
întârziere, următoarea livrare va fî condiţionată de plata de către cumpărător a restanţelor
neachitate şi a penalităţilor de întârziere aferente.
Situaţiile prezentate mai sus dau dreptul vânzătorului să procedeze la rezilierea
contractului în mod unilateral şi fără altă somaţie.
4.5. Lipsa disponibilităţilor băneşti în contul cumpărătorului nu este asimilată forţei
majore şi conduce la sistarea livrărilor fără a fi necesară înştiinţarea prealabilă din partea
vânzătorului.
4.6. Părţile îşi vor comunica reciproc, în termen de 5 zile, eventualele modificări
ale
conturilor bancare sau ale băncilor care le deservesc. "
Lista de preţuri cuprinde şi preţurile casetelor din PVC şi al cutiilor de carton,
ambalaje ale căror preţ nu intră în preţul de livrare. Astfel, la data de 05.03.2007 situaţia
preţurilor la aceste ambalaje era următoarea:
- Casete PVC cu capacitate de 1/20 la preţ de 55.000 lei / buc
- Casete PVC cu capacitate de 1/12 la preţ de 32.000 lei / buc
- Cutii carton cu capacitate de 1/20 la preţ de 6.530 lei / buc
- Cutii carton cu capacitate de 1/9 L la preţ de 11.778 lei / buc
- Cutii carton cu capacitate de 1/9 0,75 la preţ de 10.220 lei / buc
- Cutii carton cu capacitate de 1/6 la preţ de 8.704 lei / buc
- Cutii carton cu capacitate de ¼ la preţ de 6.750 lei / buc
- Cutii carton cu capacitate de ¼ cu separator, la preţ de 2.400 lei/buc
EVOLUŢIA VANZARILOR TOTALE PE SORTIMENTE PENTRU ANII 2005 2006 2007
2008

Total vânzări: 16.651.842 10.123.088 11.767.940 7.674.431 14.882.071 18.821.236( sticle )

Indice de creştere cantitativ
01-12-200701-11.2008(18.821.236/16.870.719)*100=11,56%

SITUAŢIA PRODUSELOR REPREZENTATIVE PE CLIENŢI PENTRU LUNA IANUARIE

ANUL 2008

TABEL

Fig 5.3. Situaţia vânzărilor pe principalele produse, pe anul 2008

GRAFIC

3.3.2. STRATEGIA DE DISTRIBUŢIE A S.C. PRODVINALCO S.A. CLUJ

S.C. Prodvinalco S.A. urmăreşte, prin strategia sa de distribuţie, să asigure o anumită

compatibilitate cu strategiile celorlalţi participanţi la distribuţia produselor sale. De aceea,
strategia de distribuţie a firmei trebuie să vizeze mai multe aspecte: canalele de distribuţie,
logistica mărfurilor, selectarea partenerilor şi raporturile dintre ei. Toate acestea trebuie
văzute însă şi în contextul strategiei globale de piaţă, corelate cu celelalte componente ale
mixului de marketing. Astfel, înaintea elaborării strategiei sale de distribuţie, firma trebuie să
analizeze şi o serie de alţi factori de care depinde.
În primul rând, firma îşi stabileşte obiectivele distribuţiei în funcţie de domeniul de
activitate şi de nevoile pe care ea doreşte să le satisfacă. Acestea din urmă se concretizează în:
producerea şi comercializarea de băuturi alcoolice spirtoase, ţuică, rachiuri naturale şi băuturi pe
bază de vin, la o calitate ridicată şi un preţ accesibil consumatorilor. Punctul de plecare în
stabilirea oricărei strategii de distribuţie îl reprezintă, deci, consumatorul. În acest sens,
obiectivele principale ale distribuţiei Prodvinalco sunt: acoperirea cât mai multor zone
geografice ale ţării, astfel încât să nu rămână cunoscută doar la nivel regional-judeţul Cluj;
asigurarea ritmicităţii fluxului de mărfuri şi dirijarea lui către pieţe de desfacere din alte
judeţe, precum, Olt, Dolj, Maramureş, Mureş, Sălaj etc. şi către alte segmente de consumatori
(baruri, discoteci, restaurante); alegerea formei adecvate de vânzare, care să ducă la creşterea
volumului vânzărilor şi a profitului; reducerea costului distribuţiei.
În paralel cu fixarea obiectivelor, firma trebuie să mai analizeze potenţialul său,
precum şi mediul în care-şi desfăşoară activitatea. Potenţialul firmei este dat de profitul realizat,
de volumul vânzărilor - care sunt în creştere pe perioada 20042007 figura 6.3 - costul
distribuţiei, viteza de deplasare a mărfii la consumatori, imaginea firmei, nivelul serviciilor
acordate clienţilor. Analiza mediului se referă la: produsele oferite de firmă - bunuri de larg
consum; mijloacele financiare, comerciale, tehnice, umane ale firmei; tipuri de clienţi -
distribuitori de produse alimentare (majoritatea lor), distribuitori specializaţi de băuturi
alcoolice (ex. S.C. Elboris), detailişi, consumatori finali-persoane fizice; reglementări în
materie de preţ-preţuri minimale aprobate la băuturi alcoolice, accize etc.; concurenţa
acerbă, în special din partea unor produse importate, sau fabricate cub licenţă străină,
având o notorietate ridicată.

Fig.6.3 Evoluţia vânzărilor totale (număr de sticle) pentru perioada 2005,2006,2007,2008

După analiza tuturor acestor factori, firma procedează la definirea strategiei sale, apoi
la definirea mixului de marketing în funcţie de care alcătuieşte un plan de marketing care să
cuprindă şi planul de distribuţie.
Următorul pas constă în alegerea propriu-zisă a strategiei de distribuţie şi punerea sa în
aplicare. Alegerea se face în funcţie de câteva criterii esenţiale: gradul în care intermediarii
selectaţi sunt cei mai potriviţi pentru atingerea obiectivelor firmei; forma de distribuţie care îi dă
cea mai puternică acoperire teritorială; condiţiile de distribuţie: servicii, preţuri, dirijarea
mărfurilor, promovare, publicitate etc.
După punerea în aplicare, se măsoară rezultatele obţinute (performanţe
aşteptate/performanţe realizate), iar apoi se efectuează controlul şi ajustările corespunzătoare.
Strategia trebuie să fie flexibilă, adică, să poată fi modificată prin acceptarea altor alternative în
scopul realizării unor economii sau pentru a creşte cota de piaţă.
Aşadar, datorită influenţei pe care o au asupra orientării şi finalizării activităţii
întreprinderii, alegerea canalelor de distribuţie, selectarea intermediarilor şi formelor de
distribuţie adecvate - în funcţie de produsele şi serviciile pe care le oferă firma - ţin de
domeniul strategiei de marketing, şi mai mult decât atât, de domeniul strategiei de distribuţie. Ele
sunt componente importante ale deciziilor strategice ale firmei.
Tabelul 7.3
LISTA DE PREŢURI la data de: 01/10/2007 SI 05/03/2008
DENUMIRE PRODUS U.M./ Preţ min. Preţ livr. Preţ livr. Preţ
CAPAC. livrare PVA. PVA. Sticlă/
aprobat 01/10/2007 05/03/2008 ambalaj
ALCOOL RAFINAT 96’ ST½ 4,4 4,8 5,3 0,58
ALCOOL SANITAR 80’ ST½ 0,0 3,5 3,8 0,58
B.A.D. DE MERE 32’ ST½ 0,0 1,9 2,5 0,58
B.S.A. BRANDY 38’ ST½ 2,0 2,85 3,2 0,58
B.S.A. BRANDY 38’ ST 0/7 3,2 3,95 4,25 0,58
B.S.A. BRANDY 38’ ST 0,75S 3,8 4,50 ----- -----
B.S.A. BRANDY 38’ CUT ST 0,75S 3,8 5,00 ----- -----
B.S.A. BRANDY 38’ CUT ST 0,75S 3,9 5,60 ----- -----
B.S.A. ROM 32’ ST½ 2,4 3,40 3,50 0,58
B.S.R. 26’ ST½ 2,6 3,5 3,80 0,58
B.S.V 33’ ST½ 3,6 4,20 4,60 0,58
BITTER SENATOR 25’ ST 0,7 G 0,0 5,00 6,00 0,65
BITTER SENATOR 25’ ST 0,75 V 0,0 5,50 6,20 -----
BITTER SENATOR 25’ ST 1/1 0,0 6,00 6,50 0,65
FERENET 30’ ST 0,75 V 4,80 5,20 5,60 0,65
FLORIO SENATOR 18’ ST 0,7 V 0,0 4,80 5,00 0,65
FLORIO SENATOR 18’ ST 0,75 V 0,0 4,90 5,50 -----
FLORIO SENATOR 18’ ST 1/1 0,0 6,0 7,00 0,65
GIN GENTY’S 40’ ST 0,7 5,60 5,5 5,5 -----
GIN GENTY’S CUT INDIVID. 40’ ST 0,7 5,60 6,20 7,0 -----
LICH. AR. PIERSICI 25’ ST½ 3,60 4,30 4,50 0,58
RACH. SPEC. PERE CU PARA 40’ ST 0,7 0,0 6,0 6,80 -----
RACHIU SPEC. PERE 40’ ST 0,7 G 0,0 5,50 6,00 0,58
ŢUICĂ BĂTRÂNĂ 36’ ST 0,75 0,0 5,0 ----- -----
ŢUICĂ BĂTRÂNĂ 36’ ST 0,7 PL 0,0 5,0 5,50 2,0
ŢUICĂ BĂTRÂNĂ 36’ Port 1/1 0,0 6,0 7,0 -----
ŢUICĂ BĂTRÂNĂ 36’ P. dec. 1/1 0,0 7,00 8,0 -----
ŢUICĂ EXTRAFINĂ 45’ PL 0,7 0,0 6,20 6,50 2,0
ŢUICĂ EXTRAFINĂ 45’ ST 1/1 V 0,0 8,00 ----- -----
ŢUICĂ EXTRAFINĂ 45’ P. dec. 1/1 0,0 8,0 9,0 -----
ŢUICĂ EXTRAFINĂ 45’ P. inch 1/1 0,0 7,50 9,0 -----
VODCĂ KORLOFF 40’ ST 0,350 2,0 3,8 ----- -----
VODCĂ KORLOFF 40’ IMP ST 0,7 4,30 5,2 5,50 0,80
VODCĂ KORLOFF 40’ ST 0,7 R 4,30 5,2 5,50 0,48
VODCĂ SEDUCTION 40’ ST 0,7 R 4,30 5,0 5,60 0,48
VODCĂ SEDUCTION 40’ ST 0,75 5,20 6,0 ----- -----
VODCĂ SENATOR 40’ IMP ST 0,7 4,30 5,0 6,0 0,80
VODCĂ SENATOR 40’ ST 0,7 R 4,30 5,0 6,0 0,48
VODCĂ VAMPIR 40’ ST 0,350 3,0 4,50 ----- -----
VODCĂ VAMPIR 40’ st Mata ST 0,75 5,20 6,0 ----- -----
VODCĂ VLAD 40’ ST 0,35 2,00 3,80 ----- -----
 În ceea ce priveşte proiectarea canalului de distribuţie al S.C. Prodvinalco S.A.,
acesta are particularitatea că, pe lângă forţa de vânzare proprie firmei, preferă să utilizeze şi
utilizează, în cea mai mare parte, firme cu personalitate juridică distinctă, adică, distribuitori
(paragraful 3.2.). Principalii distribuitori ai firmei, pe judeţe, sunt prezentaţi în tabelul 8.3.
Utilizând mai mulţi intermediari care să-i distribuie produsele, S.C. Pordvinalco S.A.
apelează, prin urmare, la distribuţia selectivă, care îi permite să nu îşi distribuie eforturile
asupra mai multor puncte de desfacere. Pe baza unui contract de vânzare - cumpărare se
realizează o legătură între firma producătoare şi clienţii-distribuitori, care permit primei o
dispersare în timp util a mărfii pe piaţă cât şi un control eficient al pieţei prin feed-back-ul
care se realizează prin intermediul agenţilor de vânzare ai distribuitorilor. Particularitatea
acestui sistem de distribuţie a produselor Prodvinalco, prin distribuitori, este dată de faptul că
fiecare distribuitor realizează o distribuţie directă, în oraşul propriu de reşedinţă, pe piaţa
locală, înlesnind achiziţionarea mărfii de către consumatorul final. Pe de altă parte, pentru a
satisface nevoile consumatorilor este nevoie de oferirea unui un sortiment larg de produse pe
piaţă, iar distribuţia de la producător la distribuitor, la detailist şi apoi la consumatorul final
asigură lărgimea, diversitatea sortimentală.
Aplicarea unei asemenea strategii duce la scăderea considerabilă a eforturilor de
comercializare, urmărind, în acelaşi timp, o mai bună colaborare cu distribuitorii.
În colaborarea din cadrul activităţii de distribuţie, membrii canalului au drepturi şi
obligaţii stabilite de S.C. Prodvinalco S.A. în cadrul contractului de vânzare – cumpărare
încheiat cu distribuitorii. Astfel, capitolul V din contract prevede următoarele „obligaţii ale
părţilor":
- Vânzătorul: „5.1. Să livreze produsele potrivit gamei sortimentale convenite în
condiţiile art.3.2. din prezentul contract. (paragraful 3.3.1. din prezenta lucrare)
5.2. Să respecte termenele de livrare, cantităţile şi sortimentele convenite în
condiţiile art.3.2. din contract. (idem)
5.3. Să asigure cu mijloace proprii publicitatea, reclama şi promovarea
produselor (cataloage, prospecte, postere, benere)
5.4. Să răspundă de calitatea produselor conform certificatului de calitate
eliberat."
- Cumpărătorul:
"5.5. Să transporte şi să depoziteze produsele în concordanţă cu normativele în vigoare.
Depozitarea se va face în condiţiile de temperatură înscrise pe etichetele produselor.
 5.6. Să permită vânzătorului accesul în depozitele cumpărătorului pentru
verificarea condiţiilor de depozitare a produselor.
5.7. Să achite contravaloarea produselor cumpărate, respectând prevederile
cap. IV din prezentul contract. (paragraful 3.3.1 din prezenta lucrare)
5.8. Reprezentanţii legali ai societăţii cumpărătoare se angajează să răspundă
pur şi solidar (în conformitate cu art. 1039 şi următoarele din Codul Civil), pentru obligaţiile
faţă de vânzător, ce decurg din încheierea şi executarea prezentului contract.
5.9. Să suporte din profitul propriu cantităţile de produse care nu s-au vândut
în cadrul termenului de garanţie, sau să suporte cheltuielile de recondiţionare aferente.
5.10. Să respecte teritorialitatea impusă de vânzător. Aceasta va fi stabilită
prin acte adiţionale sau prin note scrise comunicate cumpărătorului cu cel puţin 10 zile
înaintea intrării în vigoare.
5.11. Să asigure cu mijloace proprii publicitatea, reclama şi promovarea
produselor Prodvinalco pe plan local.
5.12. Nerespectarea obligaţiilor înscrise în prezentul capitol dau dreptul
vânzătorului la rezilierea unilaterală a contractului sau la diminuarea facilităţilor acordate. "

Tabelul 8.3
PRINCIPALII DISTRIBUITORI PE JUDEŢE AI PRODUSELOR PRODVINALCO
JUDEŢUL DISTRIBUITOR
CLUJ S.C. ELABORIS CJ-N
S.C. PROSONIC CJ-N
S.C. ROMSIMAUR CJ-N
S.C. TEOCOM-Câmpia Turzii
S.C. DALEX CJ-N
S.C. TOP MARKET CJ-N
S.C. ROM CAN-Dej
S.C. INTERNELCO-Dej
S.C. DALIA CJ-N
S.C. 94 CSA Turda
S.C. MEPACOM CN-N
 S.C POPEGRO-Gherla
S.C. ALCOM-CJ-N

MARAMUREŞ S.C. COMEXMAR Baia Mare

CONSTANŢA S.C. NOVASTAR
S.C. ANTONIUS-EXIM
MUREŞ S.C. GILDIA PRODCOM Tg Mureş
S.C. GEADINA Tg. Mureş
DOLJ S.C. TACIT Craiova
S.C. WANTED Craiova
S.C. NITELA Craiova
OLT S.C ORVIL Slatina
S.C SINCER Slatina
GORJ S.C EVREUL Tg Jiu
SALAJ S.C. TOTAL DISTRIBUTION Zalău
SIBIU S.C. ROVINAL

Proiectarea sistemului de distribuţie al firmei este urmată, în procesul de formare a

strategiei de distribuţie, de etapa alegerii firmelor intermediare la care aceasta va apela. Nu
toţi intermediarii - de produse alcoolice - sunt capabili sau doresc să facă parte din canalul de
marketing proiectat de Prodvinalco, alături de orice alt client al acestuia din urmă.
Identificarea, evaluarea şi recrutarea membrilor potenţiali ai canalului de marketing au o
importanţă critică pentru concretizarea strategiei de distribuţie într-un sistem de distribuţie
viabil şi eficient. Pentru evaluarea intermediarilor, firma Prodvinalco analizează capacitatea şi
performanţele fiecărui intermediar. Printre criteriile utilizate în acest sens se numără forţa
financiară a intermediarilor, gradul de acoperire a pieţei, performanţele lor în domeniul
vânzărilor, reputaţia pe piaţă, gama sortimentală comercializată, interesul pentru a coopera în
programe comune cu firma - în scopul de a-i oferi acesteia informaţii de piaţă, de a-i asigura
reclama, publicitatea etc., calitatea managementului, ritmul de dezvoltare. Se utilizează şi
criterii de natură logistică, precum: existenţa unui parc auto propriu al clientului; istoricul
comenzilor şi plăţilor etc. Firma este permanent interesată să găsească intermediari serioşi,
care să respecte prevederile contractuale şi cu care să colaboreze pe termen lung, fără să
recurgă la rezilierea contractelor. Chiar în Capitolul XI din Contractul de Vânzare -
Cumpărare încheiat între Prodvinalco şi cumpărători se prevede că acesta este valabil până la o
anumită dată convenită între părţi, după care el se consideră în vigoare pe termen nelimitat,
putând fi reziliat la cererea uneia dintre părţi. O altă dovadă concretă este faptul că S.C.
Prodvinalco îşi menţine profitabil, de mai mulţi ani, colaborarea cu distribuitori importanţi, ale
căror achiziţii de produse Prodvinalco au crescut vizibil de la un an la altul, aşa cum s-a arătat
în tabelul 9.3.
Selectarea intermediarilor nu este însă suficientă. Aceştia trebuie apoi contactaţi şi
cointeresaţi pentru a fi atraşi în canalul de distribuţie al firmei. Pentru aceasta, Prodvinalco
foloseşte diferite stimulente, din categoria garanţiilor şi facilităţilor:
- „S.C. Prodvinalco S.A. Cluj garantează produsele care fac obiectul contractului
încheiat cu distribuitorii." „În perioada de garanţie firma înlocuieşte produsele necorespunzătoare
calitativ, dacă deprecierea nu a intervenit din vina cumpărătorului, pe baza constatărilor
efectuate de ambele părţi." Toate acestea sunt prevăzute în contractul semnat de cele două
părţi.
- bonificaţii (paragraful 3.2.3.), pentru a împinge produsul spre client - „push-
strategy",
- notorietatea-mai ales la nivel local-obţinută prin promovarea efectuată de
Prodvinalco;
- facilităţi privind transportul; Actul Adiţional la Contractul de Vânzare -Cumpărare
prevede că, „în cazul societăţilor comerciale care îşi au sediul în afara judeţului Cluj, S.C.
Prodvinalco S.A. va suporta jumătate din contravaloarea transportului efectuat pe distanţa
respectivă. Dacă transportul se face cu mijloacele cumpărătorului, plata se va face conform
facturii întocmite de cumpărător pe baza tarifului întocmit de S.C. Prodvinalco S.A. şi
comunicat cumpărătorului. În cazul în care transportul se face cu mijloace de transport al S.C
Prodvinalco S.A., cumpărătorul va achita transportul pe un singur sens. Tarifele se vor aplica
diferenţiat, în funcţie de capacitate, la mijloacele de transport, cu condiţia ca acestea să fie
încărcate integral."
- se acordă un procent de spargeri de 1% aplicat asupra valorii ambalajelor, care se
calculează pe factura de ambalaje, în momentul livrării etc.
S.C Prodvinalco S.A. Cluj evaluează periodic activitatea distribuitorilor urmărind
volumul vânzărilor totale si al vânzărilor pe sortimente (tabelul 4.3.)
Pentru a face o analiză a distribuţiei produselor alcoolice purtând marca
„Prodvinalco" se iau în considerare o serie de factori care influenţează această activitate,
factori legaţi de transport, stocare, depozitare.
 În ceea ce priveşte transportul, un factor important de influenţă ar fi numărul de
kilometri parcurşi cu mijloacele auto proprii, aceştia trebuie să fîe cât mai puţini, astfel încât
drumul efectuat să fie optim. Firma urmăreşte astfel scăderea cheltuielilor de transport. De
altfel, S.C. Prodvinalco dispune de un număr redus de maşini, ceea ce determină, de aseme nea,
scăderea acestor cheltuieli. În acelaşi timp, ea trebuie să urmărească, însă, şi acoperirea rutelor
de distribuţie vizate. Prin urmare, chiar dacă urmăreşte minimizarea distanţei parcurse şi a
numărului de mijloace auto folosite, firma încearcă să ajungă la un echilibru între numărul minim
de kilometri parcurşi şi un volum cât mai mare de sticle vândute.
Tarifele de plată aplicate de S.C. Prodvinalco S.A. Cluj, începând cu data de
01.11.2001 pentru transportul produselor, efectuat cu mijloace proprii ale beneficiarilor
contractanţi-distribuitori sau ale S.C. Prodvinalco S.A., aprobate de către Dir. General, Dir.
Economic şi Dir. Comercial, într-o Notă Internă, sunt redate în tabelul 10.3.
Tabelul 9.3
SITUAŢIA COMPARATIVA A VAZNARILOR TOTALE PE CLIENŢI (cu vânzări
de peste 5.000 st/lună) PERIOADE DE COMPARAŢIE: 2005, 2006, 2007, 2008

T.vz(2004)=16.551.842 st T.Vz(2005)=10.123.088st
T.vz(2006)=11.767.940 st T.vz(2007)=18.821.236st.
Tabelul 10.3
TARIFE DE PLATA A TRANSPORTULUI AUTO DE S.C. PRODVINALCO S.A.
Nr. crt Capacitatea mijlocului de transport Tarife transport fără TVA
1. 2-5 tone 1,5 lei/km
2. 5,1-8 tone 1,7 lei/km
3. 8,1-10 tone 1,9 lei/km
4. 10,1-15 tone 2,2 lei/km
5. 15,1-20 tone 2,5 lei/km
 ---------------------------------------------------------

Bucăţi sticle 440.475

Litri 220.238
Grade dall 726.785*
Materii prime 228.969,00 lei
Cheltuieli ambalaje 819,25 lei**
Cheltuieli materiale 1.179.027,45 lei***
Cheltuieli transport 4512,30 lei
Salarii 70.000 lei
Cheltuieli generale 83.052 lei
PREŢ COST (PC) 1.566.380,00 lei
PREŢ PRODUCŢIE (PP) 1.631.380,00 LEI
PROFIT=PP-PC 65.000 lei
ACCIZE= 130.520,00 lei
PREŢ CU RIDICATA= 1.761.900,00 LEI=4,0 LEI/STICLA V33̉ 1/2
* 220.238 litri3,3=726.785 grade
* cheltuieli cu sticle ½ sparte, în valoare de 819,25 lei
* - capsule, 442.677 buc, în valoare de 22.133,85 lei
- clei import, 88 l, în valoare de 352,00 lei
- timbre, 440.475 buc, în valoare de 645.712,05 lei
- etichete, 441.861 buc, în valoare de 510.829,10 lei
Eficienţa folosirii depozitelor din unitate se apreciază cu ajutorul unor indicatori. Astfel, în
cazul depozitului de cereale(porumb) de la Secţia Spirt Gherla, eficienţa este calculată cu
ajutorul următorilor indicatori:
(1) Coeficientul de utilizare a suprafeţei depozitului - Kus= Sd/St
Sd - suprafaţa de depozitare efectivă; Sd=447 m.p.
St - suprafaţa totală a depozitului; St=450 m.p.
Kus=447/450=0,993(99,3%)
 (2) Coeficientul de utilizare a înălţimii - Kuî = Îmed / Îu
Îmed-înălţimea medie de depozitare; Îmed=1,5 m
Îu-înălţimea utilă a depozitului; îu=2 m
Kuî=1,5/2=0,75(75%)
(3) Coeficientul de utilizare a volumului – Kuv =Kus*Kuî=0,993*0,75=0,745(74,5%)
(4) Costul total pe unitate de marfă depozitată - Cud=(I+A+Ced)/R
I-cheltuieli totale de investiţi pentru construcţia şi dotarea depozitului;
I=2.500.000 lei
A-cota medie de amortizare; A=13.371.600 lei/an
Ced - cheltuieli totale pentru exploatarea depozitului; Ced=850.000
R-rulajul anual al mărfurilor depozitate; R=7.612.144 t/an
Cud=(2.500.000+13.371.600+850.000)/7.612,144=2196,70 lei.
În scopul minimizării costurilor de depozitare a produselor finite, S.C. Prodvinalco
S.A. Cluj şi-a amplasat depozite de distribuţie, cu preponderenţă, în aria judeţului Cluj-Cluj-
Napoca, Dej, Turda, Mociu, Huedin-care se aprovizionează de la Fabrica de Preparare şi
Îmbuteliere Baciu unde se diminuează, astfel, stocurile. Aceste depozite au funcţii de recepţie
a produselor, de control şi stocaj al acestora precum şi de pregătire a comenzilor şi de livrare a
produselor către clienţi. Obiectivele urmărite în amenajarea depozitelor sunt: mecanizarea,
automatizarea operaţiilor din depozite prin utilizarea paletei în toate etapele fluxului
tehnologic; modalitatea de depozitare-pe paleţi simpli, care permit depozitarea unor cantităţi
mari cu structură diversificată; formarea încărcăturii pe paletă se face în funcţie de perimetrul
paletei şi stabilitatea navetelor; transportul intern - presupune dimensionarea corectă a căilor
de acces şi utilizarea unor sensuri de circulaţie care evită blocarea pe aceeaşi cale de acces.
Cheltuielile determinate de menţinerea şi păstrarea stocurilor firmei sunt dependente
de amortizarea mijloacelor fixe, de cheltuielile de exploatare a depozitului, de dobânzi pentru
credite, de pierderi şi degradări de mărfuri:
Cheltuieli cu amortizarea mijloacelor fixe = 3.371.600 lei/an
Cheltuieli de exploatare a depozitului = 850.000 lei/an
Cheltuieli cu dobânzi pentru credite = 532.500 lei/an
Cheltuieli cu pierderi şi degradări de mărfuri = 35.589lei/an
Cheltuieli totale de stocare = 710.350 lei/an
Conform Notei 6 la Bilanţul contabil încheiat 30.12.2008, S.C. Prodvinalco S.A.
Cluj: „costul de achiziţie al stocurilor existente cuprinde preţul de cumpărare, taxe
nerecuperabile, costuri de transport şi manipulare şi alte costuri ce pot fi atribuite direct
achiziţiei"; „costul de prelucrare a stocurilor existente cuprinde costurile directe de producţie,
fixe sau variabile şi cheltuielile generale de administraţie". De asemenea, formula de
determinare a costului stocurilor este „primul intrat, primul ieşit" (FIFO), cu excepţia
stocurilor de ambalaje, pentru care se utilizează metoda costului mediu ponderat. Aceste
metode corespund tratamentului contabil de bază conform IAS 2.

CAPITOLUL IV. CONCLUZII REFERITOARE LA POLITICA DE DISTRIBUŢIE

A S.C. PRODVINALCO S.A.CLUJ ŞI PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A ACESTEIA

Componentă a mixului de marketing, politica de distribuţie ocupă un rol important în

cadrul S.C. Prodvinalco S.A., alături de politica de produs, deoarece prin intermediul
distribuţiei, firma îşi redobândeşte, în forma bănească, resursele investite în producerea
băuturilor alcoolice, obţinând totodată şi o marjă de profit corespunzătoare.
S.C. Prodvinalco S.A. Cluj utilizează, în procesul de distribuţie a produselor alcoolice
proprii, atât canale de distribuţie directe cât şi indirecte. Cele din urmă sunt, însă, preferate şi, în
consecinţă, cel mai des utilizate de către firmă. Utilizând intermediari-distribuitori - pe canalul
de distribuţie a produsului la consumatorul final, S.C. Prodvinalco S.A. nu este nevoită să îşi
distribuie eforturile asupra unui număr foarte mare de puncte de desfacere a produselor sale,
unele dintre ele situate chiar la o distanţă mare faţă de firmă. Eficienţa angrosiştilor derivă din
faptul că au un personal specializat şi un număr mai mare de legături cu clienţii. În acest context,
angrosiştii livrează mărfurile mai rapid, ei fiind şi mai aproape de cumpărători. Pe de altă parte,
S.C. Prodvinalco S.A. preferă să-şi vândă produsele în cantităţi mari, cheltuielile de transport
fiind mai justificate. Întreprinderea preferă, de altfel, să-şi utilizeze fondurile pentru
dezvoltarea producţiei decât pentru efectuarea comerţului cu amănuntul. De asemenea,
comercianţii cu ridicata, prin plata pe loc a mărfii achiziţionate, exercită o funcţie de finanţare a
întreprinderii. O altă funcţie pe care o îndeplinesc aceşti angrosişti este aceea de depozitare,
determinând diminuarea cheltuielilor de stocare la producător. Selectarea intermediarilor se
face respectând anumite criterii esenţiale, iar motivarea acestora se realizează prin acordarea de
garanţii şi facilităţi prevăzute în contractele de vânzare-cumpărare convenite între cele două părţi
contractante.
Pe întreg teritoriul deservit de către S.C. Prodvinalco S.A., există, în mai multe puncte
strategice, depozite de distribuţie. Aceste depozite intermediare fac ca produsele purtând
marca Prodvinalco să fie accesibile şi disponibile oricând, reducând, în acelaşi timp,
cheltuielile de stocare la secţia de producţie.
S.C. Prodvinalco S.A. Cluj foloseşte mijloacele de transport auto proprii, pentru
transportul intern, dar şi pentru cel extern. În scopul aprovizionării propriilor depozite de
distribuţie şi magazine societatea suportă integral costul transportului. În scopul aprovizionării
unor clienţi-angrosişti, aceştia vor achita transportul pe un singur sens, dacă această facilitate
(serviciu) este prevăzută în contract. Firma urmăreşte eficienţa şi eficacitatea activităţii de
transport, ele depinzând mult de programarea în timp a deplasării mărfurilor necesare pentru
onorarea fiecărei comenzi de aprovizionare, respectiv, distribuţie fizică, precum şi a modului în
care se stabileşte itinerarul ce trebuie parcurs de fiecare mijloc de transport între depozitul
Prodvinalco şi punctul de distribuţie.
Un obiectiv esenţial al firmei este minimizarea pe ansamblu a costului activităţii
logistice pe care o desfăşoară, şi nu pentru fiecare activitate în parte. Pe baza analizelor
economico-financiare lunare, firma urmăreşte ca activitatea fiecărui depozit de distribuţie şi a
magazinului de desfacere să fie rentabilă, având în vedere nu numai venitul, ci şi costul cu
care se realizează acest venit.
Ca urmare a strategiei de distribuţie urmate de către S.C Prodvinalco S.A., precum şi a
calităţii managementului, în anul 2008 s-a înregistrat o creştere semnificativă a vânzărilor
totale, la 32.88%, faţă de 20.55% în anul 2008 anii precedenţi. Figura 6.3.
Între anii 2005-2007 s-au găsit segmente noi de piaţă pentru produsele Prodvinalco,
reuşindu-se penetrarea în anumite zone din ţară unde firma nu era reprezentată. Până în
prezent s-au încheiat contracte cu firme de distribuţie din 22 de judeţe, printre care se numără
judeţul Cluj, Constanţa, Maramureş, Olt, Sibiu, Mureş, Gorj, Dolj, Sălaj. Pentru judeţul Cluj,
pe lângă contractul de distribuţie s-au încheiat 15 contracte de livrare în sistem en-gross.
Alte puncte forte ale sistemului de distribuţie al S.C. Prodvinalco S.A. sunt: protecţia
consumatorului, dotarea tehnologică şi pregătirea profesională a personalului, fapt care
asigură un produs de calitate şi competitiv. Posibilitatea de a rezulta un produs
necorespunzător care să ajungă pe piaţă este foarte redusă. Această posibilitate este generată de
sistemul utilizării sticlelor returnabile, care permite apariţia unor ambalaje conţinând
substanţe ce nu pot fi îndepărtate prin procesul de spălare. Practic, aceste ambalaje se
depistează prin operaţii de control, existând 2 puncte de control automat al lor pe fiecare linie de
îmbuteliere. Cu toate acestea pot apărea produse necorespunzătoare. În astfel de situaţii,
societatea îşi asumă întreaga responsabilitate, înlocuind produsele.
 Punctele sensibile ale sistemului de distribuţie al S.C. Prodvinalco S.A. constau în:
imposibilitatea acoperirii întregului teritoriu vizat datorită logisticii insuficiente a
distribuitorilor săi, dar şi a numărului redus de depozite de distribuţie proprii din afara
judeţului Cluj; distribuţia aproape inexistentă a produselor proprii pe piaţa externă;
imposibilitatea controlării preţului de livrare către detailişti; control slab al modului de
comercializare a produselor Prodvinalco la locul de vânzare; uzura unor mijloace de transport
din parcul auto propriu; neutilizarea sistemelor informatice în gestiunea stocurilor; lipsa unui
calcul riguros privind lotul optim de aprovizionare cu materii prime.
Un prim pas, în vederea îmbunătăţirii acestor puncte sensibile, ar trebui efectuat de
către compartimentul comercial şi de producţie, în vederea acordării unei atenţii sporite
prognozei cererii pieţei pentru o mai bună planificare şi programare a producţiei care vor
asigura, la rândul lor, accesibilitatea stocurilor la clienţi. În vederea lărgirii ariei de acoperire a
pieţei naţionale cu produsele sale, S.C Prodvinalco S.A. trebuie să încheie contracte de
distribuţie pentru fiecare judeţ în care nu este deja reprezentată şi pentru municipiul Bucureşti. De
asemenea, ar trebui înfiinţate depozite zonale ale firmei Prodvinalco, în special în zonele unde
produsele Prodvinalco nu sunt cunoscute încă, urmând, totodată, a se efectua o reclamă
comercial-agresivă a acestora.
Având în vedere condiţiile în care puterea de cumpărare a consumatorului intern a
scăzut sensibil şi este în continuă scădere, firma ar trebui să acorde o atenţie deosebită
promovării la export a produselor sale, prin participarea cu mostre la târguri şi expoziţii,
trimiterea de scrisori, oferte şi materiale publicitare misiunilor economice din străinătate ale
ambasadelor noastre şi participarea la acţiuni organizate prin centrul de afaceri. În acest sens,
firma intenţionează deja să-şi intensifice eforturile pentru penetrarea produselor sale pe piaţa
Europei de Est, în special în Ucraina, Belarus şi Rusia. Realizarea unor produse comparabile
calitativ cu cele similare de pe piaţa internaţională, modul de prezentare şi promovare al
acestora, vor constitui elemente principale pentru cucerirea unor noi segmente de piaţă
externă.
În consecinţă, deşi sistemul de distribuţie al S.C. Prodvinalco S.A. Cluj prezintă câteva
puncte sensibile, acestea sunt remediabile, iar managementul firmei şi-a orientat deja politica de
distribuţie în acest sens, al remedierii. Dovadă stă dezvoltarea firmei în ultimii doi ani, în ciuda
climatului de afaceri total neloial din acest sector al economiei româneşti, ea reuşind să-şi
păstreze identitatea şi să-şi consolideze poziţia pe piaţa naţională a produselor alcoolice
spirtoase, deţinând în prezent o cotă de 10% şi fiind lider de piaţă în 5 judeţe.
 BIBLIOGRAFIE

1. Demetrescu J. C., Drăgan M. C.- „Noul Marketing în Mileniul III”, Ed. Europa
Nova, Bucureşti, 1998
2. Dubois P-L., Jolibert A.- „Marketing - Teorie şi Practică”, Imprimeria Ardealul,
Cluj-Napoca, 1997
3. Florescu C, Balaure V.,`- „Marketing” Ed. Marketer,
Bucureşti,
4. 999Boboc Şt., Cătoiu I.,
Olteanu V., Pop N. Al.
4. Ilieş L. - Distribuţia şi Logistica Produselor I-a ed., Cluj-
Napoca, 1995
5. Kotler Phillip - Managementul Marketingului, Ed. Teora,
Bucureşti,
1997
6. Lazăr, D.D. - Bazele marketingului, Editura Star Soft,
Alba Iulia, 1999
7. Paina Nicolaie, Pop. D. Marius - „Politici deMarketing", Ed. Presa
Universitară
Clujeană, Cluj-Napoca, 1998
8. Ristea Al., Purcărea Th., - „DistribuţiaMărfurilor", Ed.
Didactică şi Pedagogică,
TudoseC. Bucureşti, 1996
9. *** - Monitorul Oficial al României, Nr. 85 /
20.02.200F