Sunteți pe pagina 1din 8

Academia de Studii Economice Facultatea de Relaii Economice Internaionale

STUDIU DE CAZ Achiziia diviziei de PC-uri a IBM-ului de ctre Lenovo - O scurttur ctre succes sau un eec rsuntor? -

Obgil Loredana Raicu Ana Maria Stan Mdlina Ramona tefni Tania

Seria B, Grupa 948 Bucureti 2013

1. Rezumatul studiului de caz Lenovo i are bazele n Beijing i s-a desprins n anul 1994 de Academia Chinez de tiine. i-a nceput activitatea fiind un distribuitor al calculatoarelor AST, iar mai trziu i al Dell i IBM. Compania a nceput s fabrice sub propriul brand n anul 1990. A cunoscut un adevrat succes la puin timp dup pe teritoriul Chinei, datorit suportului tehnic de la Academie, dar i datorit relaiei strnse cu Guvernul chinez. Compania de Tabulatoare (Tabulating Machine Company), fondat n anul 1896, a fost cea care fuzionnd cu alte dou companii a format IBM (International Business Machine) n anul 1926. Dominaia n domeniul industriei a IBM-ului a fost atins n anii 1980, ea fiind un furnizor de calculatoare att pentru vnzarea cu amnuntul, ct i pentru vnzarea ctre firme sau ctre Guvern. Divizia de PC-uri a fost mai puin profitabil dect celelalte sectoare, motiv pentru care au hotrt s se axeze pe produsele ce erau considerate a fi oportuniti. Lenovo ia n considerare posibilitatea de a achiziiona divizia de PC-uri a IBM-ului pentru a se putea extinde global (n China are o cot de pia de 27%, fiind prima pe aceast pia). La momentul dezbaterilor, Lenovo era a noua companie pe plan mondial, cu doar 2,2% cota de pia, iar achiziia pus n discuie o propulsa pn pe locul trei. Preul computerelor a sczut, acest lucru mrind competitivitatea de pe pia i obligndu-i pe juctorii existeni s scad costurile de producie. Compania Lenovo a mai ncercat o strategie de extindere pe plan mondial, care a euat: a ncercat s-i diversifice paleta de produse n sectoare ce nu au legtur cu calculatoarele. Astfel, conducerea a hotrt s se extind prin intermediul industriei PC -urilor, avnd dou posibiliti: crearea de subsidiare sau achiziionarea unei firme ce i desfoar deja activitatea pe plan mondial. A doua variant o ajut s ctige o cot de pia pe plan mondial rapid, s stabileasc uor canale de distribuie i s se bucure de practicile firmei n domeniul vnzrilor pe teritorii strine. Pe lng toate acestea s-ar bucura i de experiena managementului i nu numai pe pieele strine. Prin aceast achiziie, se dorea atingerea unei echilibru ntre inovare i eficien. Se consider c firmele chineze nu era capabile s fac i s gestioneze fuziuni i achiziii cu exteriorul pentru c nu ar fi neles pieele strine, nefiind familiarizate cu unele concepte de business. Spre exemplu, strategiile de pre i de marketing n firmele chineze sunt

n faz incipient. De asemenea, lor le este greu s-i neleag clienii, concurenii i chiar structura distribuiei. O alt problem care ar putea aprea ca urmare a achiziiei diviziei de PC-uri ar fi cea legat de diferenele culturale. Chiar i barierele politice pot interveni la un moment dat n acest proces. Ca urmare a eventualei nelegeri dintre Lenovo i IBM, brandul IBM ar fi folosit pentru 18 luni de la semnarea contractului, apoi nc 18 luni ar fi folosite pentru a elimina brandul IBM i de a-l instala pe cel de Lenovo. Ca urmare a acestei achiziii, Lenovo ar deine i produsele "Think". S-a realizat i un sondaj de opinie care a artat c 50 din 100 de cumprtori ar renuna la brandul IBM ca urmare a achiziiei, plus mai muli analiti care au afirmat c Dell i HP ar ctiga teren n faa Think Pad-urilor sau Think Centres-elor.

2. Identificarea problemelor Problema cu care se confrunt firma Lenovo

a.

Problema const n imposibilitatea firmei Lenovo de a-i crete cota de pia pe plan internaional prin fore proprii. Cauze ce au condus la problema prezentat mai sus

b.

management deficitar n relaia cu clienii (inexistena unui customer service), dar i n cea cu competitorii (spre exemplu, n cadrul relaiei cu Dell) lipsa experienei activitii pe o pia extern existena unor diferene culturale ("cultural differences could cause problems") existena unor bariere politice ("Chinese companies acquiring in the West often faced further non-economic challenges such as political barriers") existena unor probleme tehnice referitoare la produse proveniena firmei dintr-un mediu politic de tip protecionist

c.

Efecte ce deriv din problema identificat

Chiar dac pe piaa local este lider, pe plan mondial ocup doar locul nou Costuri mari cu garania din cauza problemelor care au existat cu produsele Dificultatea coordonrii cu mediul internaional- imposibilitatea de a nelege i implicit de a implementa strategiile de marketing folosite deja de mult timp pe pieele externe (firmele chineze i chiar compania Lenovo nu acordau importan acestor aspecte)

scderea ncrederii consumatorilor n produsele brandului Lenovo pe plan mondial

3. Identificarea soluiilor alternative pentru fiacre problem identificat.

Fuziunile i achiziiile de companii reprezint realiti ale prezentului, deasemenea sunt modaliti de cretere i dezvoltare rapid a firmelor pe piee externe fr prea mari eforturi. Urmnd acelai model, Lenovo a ncercat internaionalizarea activitii prin dou variante i anume crearea de subsidiare i achiziionarea unei companii ce deja ntreprinde activiti la nivel mondial. Varianta din urm este cea mai uoar cale de atingere a succesului datorit experienei pe piee externe a companiei achiziionate. O prim soluie propus este cooperarea ntre Lenovo i IBM. Prin acest tip de strategie att Lenovo ct i IBM pot da natere unei idei inovative care s satisfac necesitile ambilor parteneri, fr a fi nevoie de achiziia uneia dintre ele. Avantaje : n plan financiar ( compania ar putea avea acces la fonduri i finanri, vnzrile ar putea nregistra creteri ) n plan productiv ( materialele prime pot fi gsite la preuri mai mici ) n plan comercial ( costurile de promovare pot fi mprite ntre cei doi parteneri; IBM i pstreaz produsele sub numele deja cunoscut, iar clienii fideli nu s-ar mai declara revoltai de procesul de vnzare i ar cumpra n continuare produsele IBM; se stabilesc legturi ntre productori, punctele de vnzare i consumatori )

Dezavantaje: n plan financiar ( Lenovo nu s-ar mai putea bucura de o cretere rapid a activitii economice i nu ar mai deveni a treia companie la nivel mondial )

O a doua soluie potenial este aceea ca Lenovo s achiziioneze departamentul de PC al companiei IBM. Avantaje : n plan financiar ( Lenovo ajunge pe primele locuri n producia de computere la nivel mondial, aciunile Lenovo ar nregistra o cretere cu cteva procente la bursa din Hong Kong ) n plan comercial ( experiena pe pieele externe ale companiei IBM de deriv din numeroasele puncte de vnzare precum i notorietatea la nivel global, Lenovo poate avea acces la portofoliul vast de clieni ) Resurse umane ( personal mai bine instruit, management cu experien ) n plan productiv ( Lenovo poate avea acces prin achiziia diviziei de PC al companiei IBM la know how ) Dezavantaje: Pierderea clienilor. Clienii fideli IBM s-au declarat mpotriva procesului de achiziie n plan cultural ( Lenovo ar putea ntmpina dificulti din acest punct de vedere. Stilul de negociere chinez este diferit de cel american ) n plan financiar ( Lenovo ar suporta costuri suplimentare cu angajarea experilor negociatori ) O a treia soluie propus este crearea de subsidiare pe piee externe. Avantaje: Meninerea puterii de decizie strict n cadrul firmei Lenovo n plan commercial ( ntrirea imaginii brandului propriu i ctigarea de notorietate ) n plan financiar ( redistribuirea profiturilor exclusiv ctre firma-mam )

Dezavantaje: n plan commercial ( o reticen a potenialilor clieni de pe pieele din rile gazd fa de produsele chinezeti ) Costuri ridicate de implantare (necesitatea realizrii n prealabil a unei analize PEESTL) O perioad mai mare pentru implementare (se va crete cota de pia n mod treptat), ce duce la un grad de solicitare foarte mare pentru cei de la fima Lenovo Rezultatele se ntrevd pe termen mediu spre lung n procesul de implementare, firma se va lovi de bariere administrative (birocraie), dar i de bariere politice.

4. Alegerea soluiei optime. Considerm c soluia optim n acest caz este achiziia unui juctor deja existent pe piaa PC-urilor, mai precis IBM care deine filiale i centre de producie n peste 160 de ri. n comparaie cu avantajele implantrii unei filiale n strintate, avantajele achiziionrii unui juctor global deja existent pe pia sunt mult mai profitabile i benefice companiei. Dezavantajele implantrii unei filiale n strintate sunt mult mai riscante dect cele ale achiziionrii unui juctor global deja existent, acestea implicnd costuri mult mai mari i existena mai multor riscuri cu care Lenovo se poate nfrunta. n urma analizrii tuturor factorilor, achiziia este profitabil pentru ambele companii, deoarece Lenovo se va folosi de experiena vast pe care IBM o are pe piaa extern, cuprinznd att lanurile de distribuie, notorietatea la nivel internaional ca fiind o companie care comercializeaz produse performante i fiabile, portofoliul mare de clieni i accesul la know-how, tehnologia IBM i un management experimentat. De asemenea , Lenovo se va folosi de credibilitatea IBM. Pe de cealalt parte, o cooperare a companiei Lenovo cu o multinaional ar duce la supunerea n totalitate la contractul stabilit i negociat n faza iniial. Astfel firma chinez va trebui s se acomodeze n totalitate la stilul diferit al potenialului asociat s decid n orice sistuaie de comun acord i totodat s mpart profitul ceea ce ar putea duce pe termen lung la izbucnirea unor conflicte de interese, n principal exist o diferen cultural.

Dezavantajele achiziionrii unui juctor global deja existent pot fi uor minimizate pe parcurs. Dificultile pe care Lenovo le poate ntmpina n adaptarea strategiei globale dup modelul IBM i stilul diferit de management pot fi compensate de existena unei echipe de management cu experien n dezvoltarea unei strategii globale n cadrul IBM. Reticena clienilor IBM fa de preluarea acesteia de ctre o companie chinez mpreun cu clieul made n China pot fi compensate de credibilitatea meninut de-a lungul timpului de IBM . n privina diferenelor culturale ce pot influena bunul demers al afacerii, Lenovo poate face diverse teambuilding-uri sau workshop-uri pentru a unii angajaii. Alte modaliti de diminuare a dezavantajelor: impunerea unor standarde de lucru i de relaionare ntre angajaii companiei astfel nct s se ajung la un mediu de lucru favorabil i la inexistena discriminrii, s se adopte un stil de management ce poate fi adaptat pieei int, respectiv culturii acesteia i chiar dac n primele 18 luni linia de produse Think va fi comercializat sub numele IBM , iar apoi sub marca Lenovo, dup o anumit perioad consumatorii vor regsi acceai calitate cu care au fost obinuii de IBM. 5. Implementarea soluiei optime. Achiziiile fac parte din procesul de dezvoltare a firmelor i reprezint n cazul nostru procesul prin care Lenovo preia controlul asupra diviziei de PC-uri a IBM, n schimbul unui pre. Procesul de achiziie este unul care implic ntreaga organizaie i care are ef ect direct asupra rentabilitii sale. Modul n care se desfoar acest proces, viteza sa, gradul su de control, consumul de resurse asociat cu derularea sa, pretul de achiziie, ntr-un cuvnt eficiena sa, pot determina performanta unei organizaii. Prima aciune care trebuie ntreprins pentru punerea n practic a soluiei optime alese se rezum la exprimarea interesului de ctre ambele pri de a discuta despre poteniala achiziie, acesta fiind momentul n care Lenovo va afla mai multe informaii despre divizia de PC-uri a IBM. Al doilea pas este reprezentat de analiza efectiv a achiziiei, inclusiv cea financiar, deoarece pe lng preul pltit, adic resursele financiare consumate, trebuie analizat i posibilitatea prelurii unor datorii ale IBM, acesta fiind momentul n care va putea fi naintat o ofert de cumprare ctre IBM. Oferta constituie i baza discuiilor cu privire la alte aspecte importante precum structura tranzaciei, modalitatea de plat n cazul realizrii tranzaciei, mprirea costurilor privind cercetarea amnunit a firmei din punct de vedere legal, financiar, fiscal, comercial sau tehnic, aceasta fiind o etap esenial n procesul de achiziie. Foarte important este i evaluarea resurselor umane i anume cultura organizaional,

relaiile dintre angajai i conducere, structura i nivelul de calificare a personalului. n acest scop sunt utile discuiile prealabile cu salariai-cheie, inclusiv pentru a stabili care dintre acetia au intenia de a prsi firma odat cu schimbarea proprietarului. Urmtoarea aciune este reprezentat de stabilirea strategiei de negociere, dar i derularea negocierii propriu-zise, n cadrul creia se vor discuta propunerile ambelor pri. Finalizarea negocierilor se va concretiza n semnarea contractului de vnzare-cumprare. Acesta cuprinde toate aspectele agreate n cadrul negocierilor i stabilete cadrul pentru realizarea tranzaciei i a transferului efectiv de aciuni, i prevede rspunderea legal a prilor pentru informaiile acordate. Odat cu semnarea contractului, Lenovo i va asuma responsabilitatea pentru achiziia diviziei de PC-uri a IBM n termenii agreai, aceasta urmnd s fie integrat n grup n ceea ce privete procesele, tehnologiile i cultura organizaional, efectele acestei proceduri urmnd de asemenea s fie nregistrate din punct de vedere juridic i contabil.