ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI

FACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

SEMINAR MANAGEMENT INTERNAȚIONAL

PROIECT DE ECHIPĂ
LENOVO-IBM

Studenţi : Georgescu Andreea

Gulunga Sergiu
Isbiceanu Diana
Lungu Elena Lavinia
Matei Lucia Andreea
Seria:C
Grupa:952

BUCUREŞTI
2011
 CUPRINS

1. Prezentarea succintă a studiului de caz

2. Identificarea problemelor, a cauzelor şi a efectelor negative:
2.1. Identificarea problemelor;
2.2. Identificarea cauzelor care au dus la apariţia acestor probleme;
2.3. Identificarea potenţialelor efecte negative care vor apărea în cazul în
care problemele nu sunt soluţionate.
3. Identificarea soluţiilor alternative pentru fiecare problemă identificată
4. Alegerea soluţiei optime:
4.1. Selectarea şi precizarea soluţiei optime dintre cele alternative
prezentate anterior;
4.2. Motivarea alegerii;
4.3. Prezentarea dezavantajelor soluţiei optime.
5. Implementarea soluţiei optime
5.1. Prezentarea structurii matriceale;

5.2 Avantajele si dezavantajele structurii matriceale;

5.3 Implementarea propriu-zisa a structurii matriceale;

5.4 Justificarea implementarii solutii optime.

2
1. Prezentarea succintă a studiului de caz

Principala problema prezentata in studiul de caz se refera la achitia companiei IBM de

catre compania chinezeasca Lenovo.
Lenovo, este o companie specializata pe domeniul IT, o companie conscuta in China,
infiintata in anul 1984 la Beijing, investitia initiala rezumandu-se la 25.000 $, conform
declaratiilor existente pe siteul oficial al companiei. Aflata momentan intr-o perioada
favorabila din punct de vedere economic, compania s-a axat la inceput pe a distribui produsele
altor firme concurente( precum HP si mai tarziu IBM), pana in anul 1990 cand si-a creat
propriul nume in industria calculatoarelor. Sase ani mai tarziu devine insa primul brand
cunoscut in China in acest domeniu.
IBM ( International Business Machines) , pe de alta parte, este o corporatie americana
producatoare de tehnologie avansata in domeniul mai sus precizat, una dintre cele mai
cunoscute furnizoare IT , inregistrand in ultimii 15 ani de activitate cele mai multe brevete
decat oricare alta companie concurenta pentru inventiile sale tehnologice.
In anul 2004, conform studiului de caz, datorita faptului ca la momentul actual
compania Lenovo ocupa locul 9 in topul celor mai cautate companii specializate in IT,
achizitia IBM ar fi propulsat compania chinezeasca direct pe locul trei, aducand si o serie de
avantaje, mai ales avand in vedere ca incercarile anterioare de internationalizare ale firmei
chinezesti au esuat( diversificarea productiei, pe langa calculatoare a insemnat pentru Lenovo
un esec). Aceasta fuziune insemna atingerea scopului propus, adica extinderea companiei la
nivel global, recunoastere pe plan extern, imbunatarirea mijloacelor de productie, reducerea
costurilor, accesul la un nou nivel de tehnologie si know-how etc.
Pe de alta parte, insa, aceasta fuziune prezinta si anumite dezavantaje, compania Lenovo
intampinand probleme in realizarea/atingerea obiectivelor sale: existenta anumitor bariere atat
culturale cat si politice ar putea transforma achizitia intr-un total esec, fapt demonstrat pe
piata chinezeasca si prin actiunile altor companii( de exemplu cea mai mare companie de
televiziune din China a inregistrat un esec prin achizitia unui jucator global specializat pe
acelasi domeniu – TCL, o companie franceza globala). Acest potential esec se datoreaza,in
fapt, lipsei de experienta din partea managerilor locali in a conduce o companie globala.

3
2. Identificarea problemelor, a cauzelor şi a efectelor negative

2.1. Identificarea problemelor

Principala problema cu care se confrunta compania Lenovo, conform studiului de caz,

este reprezentata de viitoarea/posibila achizitionare a companiei globale IBM, fapt ce ar duce,
conform managerilor Lenovo, la expansiunea si totodata internationalizarea firmei chinezesti,
la propulsarea acesteia de pe locul noua pe locul trei in topul celor mai cunoscute firme
specializate in industria PC, la obtinerea unor costuri de productie mai bune, noi facilitati de
productie si tehnologie etc.
Pe de alta parte, insa, aceasta strategie de a achizitiona o firma deja recunoscuta pe
piata globala va duce si la aparitia/intampinarea unor noi probleme. Prima dintre acestea ar fi
incapacitatea managerilor Lenovo de a conduce o companie globala si complexa, datorata
faptului ca actiunea acestora s-a bazat/concentrat cu precadere pe industria PC locala.
O a doua problema intampinata de compania chinezeasca este imposibilitatea adaptarii
la cultura tarii gazda pe care urmeaza sa isi desfasoare activitatea, datorata in special rigiditatii
afisate si atitudinii conservatoare, si totodatata datorata barierelor politice intampinate,
precum nationalismul american.

4
2.2. Identificarea cauzelor care au dus la apariţia acestor probleme

Toate problemele prezentate mai sus se datoreaza mai multor cauze :

• Aspiratia de a deveni o companie/un jucator global precum si problemele

anterioare intampinate de alte firme chinezesti ( TCL-cea mai mare firma
chinezeasca de televiziune, care prin achizitia unei firme franceze- Thomson
Electronic, a inregistrat un esec) , au dus la aparitia problemelor legate de
capacitatea managerilor de pe piata locala de a conduce o companie si a intelege
strategiile necesare in conducerea acesteia intr-un context global;
• Diferentele/barierele culturale este cauza ce a determinat inregistrarea unor
pierderi pentru Lenovo. In cazul unui context global, aceste diferente au dus la
aparitia problemelor legate de imposibilitatea managerilor si intregului personal de
a se adapta la noi culturi/reguli/obiceiuri etc;
Tinta companiei Lenovo este de a se afirma atat pe pietele europene cat si in SUA.
Au luat nastere astfel probleme legate de barierele politice, in special datorita
nationalismului american, de exemplu, care refuza sa primeasca pe piata lor o
companie ce afiseaza forta de munca ieftina si in acelasi timp preturi considerabil mai
mici in raport cu concurenta existenta. Totodata, conform declaratiilor lui Michael
Dell, reprezentantul unei firme concurente de pe piata-„Dell”, sustine faptul ca o astfel
de fuziune intre Lenovo si IBM nu reprezinta o actiune de succes, ca argument
precizand faptul ca in istoria industriei de calculatoare o astfel de achizitie nu a
reprezentat vreodata un succes.

5
 2.3. Identificarea potenţialelor efecte negative care vor apărea în cazul în care
problemele nu sunt soluţionate

Existenta problemelor mai sus identificate duce la aparitia unei serii de efecte negative
pentru companie. Astfel, incapacitatea managerilor locali de a conduce compania intr-un
context global va determina si o neadaptare a strategiei generale a companiei la pietele tinta
pe care doreste sa se afirme.
Imposibilitatea de a se adapta si a accepta noi culturi ( cultura tarii gazda), duce la
pierdera fortei de munca/a personalului companiei, fapt dovedit de exemplu in 2002, cand
compania Lenovo a recrutat o serie de specialisti IT americani, care, in mai putin de un an au
demisionat, motivele invocate fiind tocmai diferentele culturale intampinate. Acestia au
afirmat ca nu s-au putut adapta la cerintele companiei chinezesti de a canta „imnul”
companiei locale inaintea oricarei sedinte importante sau de a face exercitii fizice de grup in
fiecare dimineata.
In plus, existenta anumitor bariere politice datorate fuziunii celor doua companii a
aratat, conform unor sondaje, faptul ca IBM si-a pierdut locul pe piata, fapt atestat si de faptul
ca in 2004 compania General Electric, pentru care IBM era al doilea principal distribuitor, a
renuntat la serviciile acesteia, in favoarea companiei Dell.

6
 3. Identificarea soluţiilor alternative pentru fiecare problemă
identificată

Avand in vedere faptul ca firma se confrutnta cu existenta mai multor probleme vom
propune cateva solutii alternative pentru fiecare problema in parte.
Pentru prima problema identificata, si anume incapacitatea managerilor firmei Lenovo
de a conduce o companie globala si complexa, am propus urmatoarele solutii:
• Angajarea unei firme de consultanta care sa ofere informatiile necesare cu
privire la abordarea unei noi piete tinta ( cea americana / europeana ) si care sa
ofere ajutor / sfaturi in prospectarea acestei piete.
• Construirea unor structuri organizatorice complexe in care integrarea se bazeaza
atat pe relatii proprii si monopol cat si pe o retea vasta de aliante strategice si
cooperari.

A doua problema constatata, si anume imposibilitatea adaptarii la cultura tarii gazda in

care compania urmeaza sa isi desfasoare activitatea, presupune urmatoarele solutii alternative:
• Implementarea unor structuri matriceale, si anume renuntarea la principiul
unitatii de comanda, prin care fiecare subordonat are un singur superior. In
aceasta structura pot exista doua sau trei canale de comanda, ceea ce inseamna
ca directorii trebuie sa se subordoneze mai multor departamente centrale.
Pentru ca structura sa poata functiona, trebuie asigurata o buna comunicare si
intelegere intre departamente.
• Implementarea unor structuri globale mixte, ce ar duce la valorificarea intr-o
strategie unitara , experienta privind piata cu expertiza in domeniul tehnologic
si functional.

7
 4. Alegerea soluţiei optime

4.1. Selectarea şi precizarea soluţiei optime dintre cele alternative prezentate anterior

O companie globala presupune o viziune mondiala asupra pietelor si concurentei, o

pozitie de actor global in afaceri, activitate in domenii de varf, coordonarea activitatilor prin
tehnologii informatice si obtinerea valorii adaugate in mai multe tari.
Solutia optima pentru o strategie globala de success, in cazul nostru, este achizitionarea
companiei IBM si construirea unei structuri matriceale.
Aceasta solutie presupune divizarea companiei Lenovo in Lenovo China care sa
opereze pe piata chineza si toate celelalte piete asiatice, unde Lenovo are filiale si unitati de
productie si Lenovo International care sa opereze in cele 160 de tari in care compania IBM
are filiale si centre de productie.
Pentru a putea valorifica toate aceste avantaje ale unei strategii globale este nevoie de
o strucutra complexa de tip matriceal. Alegerea acestei solutii ca fiind optima le ofera
posibilitatea de afla mereu preferintele clientilor, de a obtine in timp util necesarul de materii
prime de la furnizori si de a fi mereu la curent cu tendintele din aceasta industrie. Prin urmare
aceasta solutie presupune asigurarea unui management al interactiunii dintre firma si mediul
sau. Acest management al interactiunii trebuie sa se reflecte printr-o abordare riguroasa a
structurii firmei, respective a interactiunilor dintre partile componente ale acesteia.
Construirea unei structuri matriceale presupune ca deciziile sa fie luate in egala masura pro-
activ, anticipand evenimentele, cat si reactiv, exprimand capacitatea firmei de a face fata
presiunilor destabilizatoare sau impactului unor factori imprevizibili.
In comparatie cu celelalte solutii, alternative aceasta solutie valorifica potentialul companiei
Lenovo si ofera o rezolvare la celelalte problem indentificate.
Aceasta strategie prezinta si o serie de dezavantaje printre care: existenţa mai
multor linii de comandă are drept efect diluarea responsabilităţii. Un alt dezavantaj îl
constituie tensiunile şi conflictele care pot apărea din dorinţa unui director de
departament de a concentra mai multă autoritate, având în vedere că el trebuie să împartă
acum cu alte departamente acelaşi set de resurse.
Deşi informaţiile circulă mult mai repede, procesul decizional ia timp datorită
întâlnirilor care trebuie organizate între directorii departamentelor pentru a lua deciziile
în comun. De asemenea aceasta solutie implica costuri mari deoarece presupune utilizarea

8
unor cantitati mari de materii prime, costuri determinate de utilizarea elementelor de
capital fix, costuri provinite din actiunile legate de legislatie.

4.2. Motivarea alegerii

Am ales aceasta solutie ca fiind optima deoarece inglobeaza rezolvarea la toate

celelalte probleme.Daca solutia optima fi fost angajarea unei echipe de consultanta care sa se
ocupe de prospectarea pietelor tinta si sa le ofere consiliere cu privire la ceea ce presupune o
strategie globala,la posibilele riscuri, costurile ar fi fost mult prea mari pentru compania
Lenovo. De asemenea aceasta solutie nu rezolva problema diferentelor culturale existente in
cazul unor achizitii.
Spre deosebire de angajarea unei echipe de consultanta, construirea unor structuri
matriceale presupune desemnarea unei echipe de specialisti din cadrul departamentului de
comert exterior care sa se ocupe de prospectarea pietelor tinta. Aceasta solutie nu ar mai
presupune costuri suplimentare deoarece membrii echipei sunt angajati ai Lenovo si sunt
remunerati cu salariul stabilit in contractual de munca incheiat in momentul angajarii.
Chiar daca contractarea unei firme de consultanta presupune un efort mai mic in ceea
ce priveste activitatea de prospectare, construirea unor structuri organizatorice complexe
presupune implicarea mai intensa a companiei in procesul analizarii pietelor tinte, lucru ce
duce la o cunoastere mai buna avantajelor si dezavantajelor oferite de pietele tinta.
Achizitia IBM de catre Lenovo reprezinta o exemplificare a diversitatii spatiului
economic mondial deoarece vorbim de 2 culturi diferite, cea chineza si cea Americana, si de
aceea Solutia optima trebuie sa presupuna o strategie care sa neutralizeze problemele legate
de diferentele culturale. O posibila reolvare a acestei problem ar putea fi adoptarea unei
structure globale mixte. Prin structura globala mixta se incearca optimizarea integrarii si
interactionarii structurii functionale, de produs si regional.Structura globala mixta presupune
un efort mult prea mare pe care Lenovo ar trebui sa-l faca in incercarea de a diminua
diferentele. Daca aceasta solutie ar fi adoptata ar trebui ca angatii structurilor IBM existente
pe pietele tinta sa fie supusi unui training care sa-i ajute sa inteleaga managementul si cultura
chinezeasca.Aceasta solutie implica costuri mari si riscul ca angajatii sa fie reticenti la ideea
de a intelege valorile culturale chinezesti.

9
 Spre deosebire de solutia unei structuri globale mixte, solutia unei structure matriceale
presupune ca managerii chinezi sa conduca filialele si zonele de productie din China si din
celelalte tari asiatice, iar managerii IBM sa conduca centrele de productie si filialele din
celelalte zone ale lumii.Aceasta solutie presupune faptul ca nu apar diferente culturale si nu
se mai pune problema gasirii unor solutii pentru diminuarea acestor diferente.
Avand in vedere faptul ca aceasta solutie rezolva toate problemele identificate, Solutia
optima este efectuarea achizitiei si implementarea strategiei structurilor matriceale.

4.3. Prezentarea dezavantajelor soluţiei optime

Dezavantajele solutiei optime pot fi diminuate prin previziuni pe termen lung pentru
a reduce riscul aparitiei unor evenimente imprevizibile.
De asemenea se pot diminua avantajele printr-o mai buna cooperare intre managerii de
la nivelurile superioare.

5. Implementarea soluţiei optime

5.1 Prezentare structura matriceala

Principiul de bază al unei astfel de structuri îl reprezintă suprapunerea peste linia

ierarhică verticală a unor autorităţi şi responsabilităţi orizontale. Acest lucru înseamnă
renunţarea la principiul unităţii de comandă, prin care fiecare subordonat are un singur
superior. În cadrul structurii matriceale există două sau chiar trei canale de comandă, ceea ce
înseamnă că directorii de filiale trebuie să se subordoneze către mai multe departamente
centrale.

10
 Pentru ca o asemenea structură să poată funcţiona cu succes este necesar ca ea să fie
bine concepută şi să se bazeze pe o bună colaborare între departamente. Din experienţa de
până acum s-a constatat că aplicarea ei trebuie să fie însoţită de schimbarea întregii culturi
organizaţionale, lucru dificil de realizat şi care necesită timp. Pierderile posibile din această
perioadă de acomodare cu noua concepţie de conducere pot fi însă recuperate prin eficienţa
dată de noua structură. In cazul nostru compania Lenovo nu va mai suferi din cauza
diferentelor culturale care si-au pus puternic amprenta in ultimii ani asupra companiilor de
origine chineza care doresc sa faca achizitii in Vest.
Structura matriceală prezintă similarităţi cu structura globală mixtă, dar are o serie de
caracteristici care o particularizează în raport cu aceasta din urmă: ea presupune integrarea,
într-o abordare strategică şi organizatorică unitară a tuturor dimensiunilor - axelor
matriceale -structurii internaţionale; niciuna dintre aceste dimensiuni nu este prioritară şi
dominantă , firma adaptându-şi strategia în funcţie de specificul şi evoluţia mediului global de
afaceri ; controlul strategic al întregii structuri - prin care se asigură integritatea
organizaţională şi unitatea de comandă la nivel de firmă- capătă un rol esenţial.

Fig 1.

Structura matriceala
Sursa: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/imgs/image005.gif

5.2 Avantajele si dezavantajele structurii matriceale

11
 Avantaje. Principalul avantaj îl constituie flexibilitatea acestui tip de structură şi
posibilitatea modelării ei astfel încât să se obţină maximum de eficienţă. Structura matriceală
permite o mult mai bună utilizare a resurselor, prin partajarea acestora în funcţie de nevoile de
moment pentru un anumit produs sau o anumită ţară. Informaţiile circulă mult mai rapid,
folosindu-se atât fluxurile verticale cât şi cele orizontale de comunicare. Legăturile directe şi
simultane care există acum între departamente aflate pe diferite nivele accelerează procesul de
luare a deciziilor şi asigură o flexibilitate foarte mare activităţii de coordonare.
Dezavantaje. Existenţa mai multor linii de comandă are drept efect diluarea
responsabilităţii. Un alt dezavantaj îl constituie tensiunile şi conflictele care pot apărea din
dorinţa unui director de departament de a concentra mai multă autoritate, având în vedere că
el trebuie să împartă acum cu alte departamente acelaşi set de resurse.
Deşi informaţiile circulă mult mai repede, procesul decizional ia timp datorită întâlnirilor care
trebuie organizate între directorii departamentelor pentru a lua deciziile în comun.

5.3 Implementarea propriu-zisa a structurii matriceale

Pentru a lua decizia de a implementa o astfel de structură Lenovo trebuie să

îndeplinească o serie de condiţii :
 să aibă o strategie care presupune diversificarea atât a produselor cât şi a zonelor
geografice;

 să fie nevoită să răspundă simultan atât cerinţelor pe produs, cât şi celor ale diverselor
zone geografice;

 situaţia resurselor de care dispune îi impune partajarea acestora între mai multe
departamente.

Obiectiv general: Schimbarea structurii companiei Lenovo intr-una matriceala pentru a

neutraliza efectul diferentelor culturale care intervin in momentul achizitionarii companiei
IBM.
Obiective specifice:
1. Elaborarea unui strategii care presupune diversificarea atat a produselor cat si a zonelor
geografice implementata pe o perioada de 2 ani de la data achizitiei
2. Strategia trebuie sa raspunda simultan atat cerintelor pe produs, cat si celor ale diverselor
zone geografice(160 de tari) pe care opereaza in momentul achizitiei compania IBM
3. Situatia resurselor de care dispune compania Lenovo impune partajarea acestora intre toate
departamentele companiei

12
4. La momentul achizitiei compania Lenovo se va imparti in Lenovo China care va opera pe
piata chineza si zonele limitrofe si Lenovo International care va opera in cele 160 de tari in
care compania achizitionata IBM detine filiale si centre de productie.
Toate cele 4 obiective specifice vor ajuta la indeplinirea obiectivului principal propus de
compania Lenovo astfel riscul cultural si operational de pe pietele straine va fi minimizat.
Activitatile implementarii:
1. Activitatea de management : Echipa de management realizează activităţile de
planificare, monitorizare şi control necesare atingerii obiectivelor stabilite. Astfel:

 Pentru fiecare activitate planifică detaliat necesarul de resurse, stabileste

responsabilităţi, termene, identifică şi analizează riscurile;

 Evaluează schimbările intervenite pe parcursul derularii implementarii

strategiei faţă de planificarea iniţială, consecinţele acestora şi dispune
acţiunile necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite;

 Coordonează auditul extern ;

 Coordonează toate activităţile care se desfăşoară pentru atigerea

obiectivelor propuse şi implementarea proiectului;

2. Analiza necesitatilor pentru derularea procesului de implementare a structurii

matriceale in cadrul companiei Lenovo International

3. Organizarea de 20 traininguri pentru toti angajatii companiei pentru pregatirea

acestora in ceea ce priveste tranzitia la structura matriceala

4. Implementarea propriu zisa a structurii matriceale in toate departamentele companiilor

Lenovo China si Lenovo International

Rezultate anticipate:
1. O structura matriceala implementata, testata, functionala si utilizata in cadrul
procesului neutralizare a diferentelor cultural.

2. Toti angajatii companiei vor fi instruiti pe o perioada de 5 luni inaintea trecerii la

noua structura organizationala a companiei pentru a minimiza riscul schimarii

Justificarea necesitatii implementarii structurii matriceale

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………
GRAFICUL ACTIVITĂŢILOR

Activitatea Durată

13
 Anul achizitiei
Activitatea 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Activitatea 2 1 2 3
Activitatea 3 1 2 3 4 5
Activitatea 4 6 7 8 9 10 11 12

5.4 Justificarea implementarii solutii optime

Implementarea este necesara deoarece ajuta la dizolvarea diferentelor culturale

intalnite in procesul de extindere al companiei, si de asemenea ajuta la rezolvarea problemelor
identificate anterior. Solutia optima este raspunsul tuturor problemelor intampinate de firma
in incercarea sa de a intra pe o piata globala, oferind cele mai multe avantaje comparative cu
celelalte solutii identificate.

14