ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURETI FACULTATEA DE RELAII ECONOMICE INTERNAIONALE

Autori:

CUPRINS
I. PREZENTARE GENERAL 1. Prezentarea firmei...............................................................................3 2. Prezentarea produselor.......................................................................4 3. Concurena..........................................................................................8 II. PLANIFICARE 1. Misiunea BMW.....................................................................................9 2. Valorile BMW.......................................................................................9 3. trate!ie...............................................................................................9 III. ORGANIZARE 1. tructura companiei............................................................................11 2. "irma mam# $ BMW %roup................................................................12 3. "iliala &om'nia $ (utomo)ile Ba*aria................................................13 4. +r!anizarea departamentelor.............................................................13 4.1. ,epartamentul producie..............................................................13 4.2. ,epartamentul mar-etin!.............................................................1. 4.3. ,epartamentul financiar...............................................................1/ 4.4. ,epartamentul 0uridic...................................................................18 4... ,epartamentul resurse umane.....................................................19 4.1. ,epartamentul 23..........................................................................21 IV. COORDONARE POLITICA DE RESURSE UMANE 1. Planificarea resurselor umane.............................................................23 2. (naliza posturilor.................................................................................23 2.1. "i4e de post..................................................................................24 3. Planificarea necesarului de posturi......................................................21 4. &ecrutare.............................................................................................21 .. electare..............................................................................................2/ 1. Moti*area personalului.........................................................................28 V. POLITICA DE CONTROL 1. 5tapele realiz#rii unui control eficient..................................................31 1.1. ta)ilirea standardelor..................................................................31 1.2. 5*aluarea performanelor.............................................................32 1.3. Compararea perfomanelor cu standardele..................................32 1.4. 6uarea unei decizii........................................................................32 2. Performane supuse controlului...........................................................32 2.1. Performanele financiare..............................................................32

2.2. Perfomanele calit#ii....................................................................33 2.3. Performanele personalului..........................................................34

I. PREZENTARE GENERAL
!. PREZENTAREA FIRMEI Pietrele de temelie ale imperiului BMW dateaz# 7nc# din 1911 7n M8nc9en: c'nd "ranz;<osef Popp 4i Ma= "riz 7nfiineaz# Ba>erisc9e "lu!zeu!;Wer-e ?2ndustria Ba*arez# de (*ioane@: 7n data de / martie. (stfel: contrar a4tept#rilor: 7nceputurile BMW au constat din producia de motoare de a*ioane: 4i nu ma4ini. ,oi ani mai t'rziu compania este redenumit# Ba>erisc9e Motoren Wer-e %m)A ?2ndustria Ba*arez# de (utomo)ile@: de unde 4i iniialele BMW. &#z)oiul 7n desf#4urare asi!ur# companiei o cre4tere rapid# 4i: a*'nd ca scop e=pansiunea: firma construie4te o fa)ric# 7nc#p#toare c9iar l'n!# aeroportul +)erBiesenfeld din M8nc9en 4i continu# s# construiasc# motoare pentru a*ioanele militare p'n# 7n 1918. 2ntrarea !rupului BMW 7n producie s;a produs 7n 1928 c'nd BMW a preluat o alt# companie !erman#: "a9rszenBer- 5isenac9: care intrase 7n serioase pro)leme financiare 4i care construise ma4ini 7nc# din 1891. uccesul repurtat 7n *'nz#ri a permis !rupului BMW s# supra*ieuiasc# crizei mondiale ce a urmat c#derii )ursei de pe Wall treet din octom)rie 1929. Cn aceast# perioad#: o ma4in# mic# la un pre redus constituia mi0locul principal de transport. 6ansarea primului model complet nou al BMW s;a produs 7n 1933 o dat# cu realizarea primului model cu 4ase cilindri 3D3: conceput pentru amatorii de *itez#: ele!an# 4i presti!iu de la o ma4in# mic# 4i economic#. Cel de;al ,oilea &#z)oi Mondial a determinat oprirea produciei de ma4ini: moti* pentru care uzina din M8nc9en s;a a=at pe producerea de motoare de a*ioane: inclusi* a primului motor cu reacie din lume. ,in cauza sc#derii *'nz#rilor 4i a consecinelor r#z)oiului: ani de zile BMW s;a confruntat cu o criz# serioas# de fonduri. Cn 19.9: BMW a fost 7n pericol de a fi preluat de ,aimler Benz. Cn cele din urm#: preluarea a e4uat. En pac9et de 1.F din aciuni a fost preluat de ,r. Aer)ert Guandt: principalul responsa)il de sc9im)area situaiei financiare a companiei. +dat# cu lansarea modelului de dimensiuni medii BMW 1.DD 7n 1911 BMW 74i rec'4ti!# poziia meritat# 4i porne4te noi proiecte cu o 7ncredere 7mprosp#tat#. Cn anii 191D: BMW 74i dez*olt# o strate!ie de pia# de tip Hni4#I: se!mentul de pia# atacat fiind spaiul creat 7ntre ma4ina de familie pentru masele lar!i de populaie 4i ma4ina foarte mare: foarte scump# pentru oficiali. 6a 7nceputul anilor I8D BMW construie4te Centrul de Cercetare 4i 2no*aie ?"2J@. Centrul este constituit din departamente de desi!n: construcie 4i testare: o unitate pentru construcia de prototipuri 4i o fa)ric# pilot. Primele ec9ipe 7ncep lucrul 7n 198.. ,esc9is oficial 7n 199D: "2J a continuat s# 74i m#reasc# portofoliul de acti*it#i. Cu m#rcile BMW: M2K2 4i &olls;&o>ce Motor Cars: BMW %roup s;a concentrat pe se!mentul premium al pieei internaionale de automo)ile 7nc# din 2DDD. Cn anii urm#tori: lansarea BMW eria 1 a 7nsemnat o e=pansiune a !amei de modele 7n se!mentul premium al clasei mici 4i mi0locii: iar BMW eria 1 a realizat acela4i lucru 7n se!mentul modelelor CoupL 4i Con*erti)le mari. Marca M2K2 a fost lansat# iar producia a 7nceput la fa)rica +=ford 7n 2DD1. Cn 2DD3: BMW %roup 4i;a asumat responsa)ilitatea m#rcii "

pentru &olls;&o>ce Motor Cars. Cn acela4i timp: %oodBood au fost construite. . PREZENTAREA PRODUSELOR

ediul Central %lo)al 4i fa)rica din

%ama de produse BMW 7n &om'nia este una foarte *ariat#: cuprinz'nd at't 7ntrea!a ofert# de automo)ile: c't 4i pe cea de motociclete. (stfel sunt satisf#cute e=i!enele tuturor clienilor: de la cei care prefer# o ma4in# de familie: p'n# la cei care caut# adrenalina 7ntr;un automo)il super sporti* dar 4i lu=os. eria 1 de la BMW este una care acoper# se!mentul clasei compacte: a*'nd totu4i at't *alenele unei ma4ini de familie: tr#s#turi )usiness: c't 4i sport. puneam 7n introducere c# BMW acord# o mare atenie detaliului: c# fiecare element este finisat pentru a crea o senzaie unic#. Pornind de la desi!n: eria 1 con*in!e prin capota alun!it# 4i silueta unui coupL c# este dedicat# pl#cerii de a conduce. (ceasta este asi!urat# de motoriz#rile care ofer# performane !eneroase cu un consum rezona)il de com)usti)il: de distri)uia ideal# .DM.D a !reut#ii fa#;spate: sau de sistemele de asisten# precum , C ?Controlul ,inamic al ta)ilit#ii@ 4i sistemul inteli!ent de air)a!;uri: stopurile de fr'n# cu dou# !rade de intensitate 4i an*elopele cu sistem de rulare 7n caz de pan#. (*ans'nd la noua erie 3: aceasta *ine s# descompun# caracteristicile poli*alente ale eriei 1 7n modele specializate dup# preferine: 7n edan: Ca)rio: 3ourin! 4i CoupL. Modelele edan sunt cele cu 4 u4i: descrise de c#tre produc#tor precum limuzine sporti*e: potri*ite at't la o deplasare oficial# c't 4i ca autoturisme sporti*e. (cest am#nunt este de altfel caracteristic pentru toate modelele: deoarece BMW folose4te mereu motoare cu mai muli cai putere dec't are cine*a ne*oie 7n deplas#rile zilnice. Ku este totu4i un lucru ne!ati*: acest lucru asi!ur'nd un r#spuns prompt al ma4inilor la comenzile 4oferului: care *a fi 7nc'ntat de rezultate. Modelele Ca)rio sunt cele decapota)ile: ideale pentru o plim)are rela=ant# pe timp de *ar#: iar cele 3ourin! sunt ideale pentru familii care pleac# 7n concediu: a*'nd port)a!a0ul m#rit. Cn cele din urm# !ama CoupL este format# din modele cu 2 u4i: cu un caracter strict sporti*. ,up# cum se o)ser*#: eria 1 conine c'te puin din toate aceste elemente pe care aici le 7nt'lnim separate pe modele dedicate: unul pentru lu= si sporti*itate com)inate: altul pentru rela=are 7n aer li)er: altul pentru familie 4i ultimul pentru sporti*itate pur#. + tendin# u4or de remarcat este aceea a spaiului interior care cre4te odat# cu cifra din dreptul seriei BMW din care ma4ina face parte. (stfel: din eria . fac parte limuzine ce adau!# un plus la capitolul confort al pasa!erilor: dar 4i un spaiu de depozitare mai amplu: f#c'nd din modelul eria . 3ourin! ma4ina de familie perfect#. 5ste dotat# cu cele mai noi sisteme care asi!ur# confort 4i si!uran# ma=ime. Ca o do*ad# c# este destinat#

*acanelor 7n familie: fiecare pasa!er are un loc la fereastr#: c9iar 4i pasa!erul din mi0loc: pentru a putea admira peisa0ul. Cum este posi)ilN implu: prin includerea unui ta*an din sticl#O acesta: pe l'n!# asi!urarea unei panorame reu4ite: are 4i funcie de *entilaie. eria 1 nu respect# acea tendin# de care am *or)it mai de*reme: 7n sensul c# dac# ar urma aceea4i linie ar fi mai spaioas# dec't modelele seriilor anterioareO este 7ns# o serie dedicat# sporti*it#ii com)inate cu lu=ul specific BMW. 5ste disponi)il# 7n dou# *ariante: CoupL 4i Ca)rio: am)ele ec9ipate cu motoare puternice 4i a*'nd dot#ri ino*atoare precum sistemul de meninere a distanei fa# de ma4ina din fa# sau informaiile utile disponi)ile direct pe par)rizul ma4inii ?un fel de 9olo!ram#@: pentru a nu pierde contactul *izual cu drumul. ,e departe cele mai lu=oase limuzine dintre cele produse de BMW sunt cele care aparin eriei /. (cestea se deose)esc prin lu=ul lipsit de compromisuri de orice fel. 5fecti* fiecare element este simplificat 4i te9nolo!izat 7nspre atin!erea unui ni*el de lu= care impune un nou standard. C'te*a dintre facilit#ile demne de amintit sunt farurile adapta)ile: care urmeaz# drumul atunci c'nd se i*e4te o cur)#: )utonul cu telecomand# pentru desc9iderea u4ii !ara0ului direct din ma4in#: 9umidor; ul pentru cei care *or s# sa*ureze tra)ucuri p#strate 7n condiii optime: mini;fri!iderul 7n care pot fi meninute reci c'te*a )#uturi rafinate: sistemul multimedia ce cuprinde monitoare 6C, ?7n tetierele scaunelor din fa#@ astfel 7nc't pasa!erii s# poat# urm#ri filme: 4i un sistem ultra performant de 13 difuzoare pentru o calitate a sunetului e=cepional#. En sistem ino*ator numit i,ri*e face ca elementele eseniale s# r#m'n# 7n c'mpul *izual al 4oferului pentru mai mult# si!uran# la drum. Cn acest sens: un ecran 6C, se afl# 7n consola central#: ca 4i 7n ima!ine. BMW nu a l#sat descoperit nici se!mentul ma4inilor de teren: care este reprezentat 7n &om'nia prin modelele P. 4i mai recentul P3. (cestea includ toate caracteristicile standard ale modelelor BMW ; lu=: motoriz#ri care s# asi!ure un r#spuns prompt 7n ciuda !reut#ii sporite a unui *e9icul de teren 4i nu 7n ultimul r'nd inte!reaz# sistemul =,ri*e care asi!ur# traciune complet# 4i inteli!ent#. (cest sistem aloc# pentru fiecare roat# indi*idual o anumit# putere 7n funcie de suprafaa pe care se deplaseaz# auto*e9iculul. (stfel nu mai pot ap#rea pro)leme cu 7mpotmolirea ma4inii sau lipsa de aderen#. Modelul P. culmineaz# ca motorizare cu o *ariant# de 3.. CP: iar P3 cu un motor de 22. CP. 5ste u4or de o)ser*at c# pentru asemenea *e9icule deplasarea pe teren accidentat este o sarcin# o)i4nuit#.

+ clas# aparte a ma4inilor BMW o reprezint# clasa M. Pentru cunosc#tori: simpla pronunie a acestei litere 7nseamn# *itez#: a!ilitate 4i foarte muli cai putere. Ma4inile din clasa M sunt at't de sporti*e 7nc't pot fi numite cu u4urin# ma4ini de curse. Pentru cei care doresc s# atin!# 1DD -mM9 7n mai puin de 4./ secunde: modelele M3: M. le pot satisface pe deplin dorinele. emnul distincti* al unui M este prezent pe toate modelele 4i const# 7ntr;o mic# !ril# aflat# deasupra roii din fa#: precum 7n ima!ine. M3 este cel mai )#tr'n model: care p#streaz# liniile penultimei erii 3. ,e cur'nd a fost lansat 4i 7n &om'nia noul model M.: mai spaios 4i cu tr#s#turi ce amintesc de cea mai recent# erie . de la BMW. Cum ne;a o)i4nuit de0a produc#torul )a*arez: fiecare model are ce*a special fa# de o ma4in# clasic#. Cn cazul ma4inilor de curse este caracteristic pe l'n!# un motor foarte puternic 4i z!omotul infernal produs de acesta 7n timpul funcion#rii. QKoul M. nu este o ma4in# sport care dore4te s# atra!# atenia asupra sa cu mult# !#l#!ie 4i a!itaie: cu un stil e=trem: e=a!erat 4i cu o ea*# de e4apament sport: rezon'nd ieftin. 5ste un !entleman printre atleii de performan#.R ?sursaS BMW Ma!azin@ 6a prima *edere este o ma4in# ele!ant# ce poate cu succes s# fac# fa# unei 7nt'lniri de afaceri: dar ascunde secretul dez*#luit doar prin detaliile su)tile ale desi!nului s#u sporti*: precum scutul de protecie din fa# m#rit: fustele laterale proeminente: flapsurile 4i e*ile de e4apament du)le sau prizele de aer laterale tipice modelelor M: su!er'nd c'te ce*a despre inima secret# a ma4inii $ motorul s#u. Ti pentru c# am a0uns la motor: 7n timp ce un M3 dez*olt# 33. CP: ultimul model M. dez*olt# nu mai puin de .D/ CP ?ima!ine dreapta@. 3e9nolo!iile de ultim# or# fac ec9ip# cu acest motor 7nspre 7nc'ntarea celui ce conduce noul M.: asi!ur'nd mane*ra)ilitate perfect#: fle=i)ilitate: sta)ilitate 4i si!uran#. Cn premier# mondial#: noul BMW M. dispune de prima cutie de *iteze sec*enial# din lume cu 4apte *iteze 4i sistemul ,ri*elo!ic: aceasta rezult'nd 7ntr;un timp foarte scurt de comutare: dar a*'nd 4i opiunea de 4ofat rela=at. + ap#sare rapid# pe )utonul Mdri*e de pe *olan permite 4oferului s# transforme o ma4in# conforta)il# 7ntr;una sport purs'n!e: 4i in*ers. Eltima serie de ma4ini BMW r#mas# pentru prezentare este seria J. (ceasta cuprinde modele de tip roadster: cu doar dou# locuri: cu un caracter a!il 4i sporti*. Potri*ite pentru deplas#ri rela=ante 7n aer li)er dar 4i pentru mi4care facil# printre str#zile a!lomerate ale ora4elor mari: ma4inile J 7nc'nt# simurile cu si!uran#. Modelul disponi)il acum peste tot 7n lume 4i 7n &om'nia este J4: cu dou# *ariante de motoriz#ri: una de

2:. litri 4i alta de 3 litri. Cea din urm# asi!ur# performane sporti*e de in*idiat: precum timpul necesar pentru atin!erea *itezei de 1DD -mM9S ..9 secunde. P#r#sind lumea automo)ilelor p#4im 7ntr;una a deplas#rii pe dou# roiO BMW nu a uitat s# creeze un se!ment special de produse pentru cei ce *or s# e=perimenteze ma=imul de emoie 4i adrenalin#: la )ordul unei motociclete. Cel mai puternic este modelul U12DD: cu un sprint D;1DD -mM9 7n 2.8 secunde. e poate m'ndri astfel cu noul s#u motor de 11/ CPO amplasarea acestuia face ca centrul de !reutate s# fie foarte 0os: duc'nd la o mane*ra)ilitate 4i o capacitate de aplecare 7n cur)e e=celent#: caracteristic# unei motociclete de curse. (utomo)ile Ba*aria import# 7n &om'nia o !am# *ariat# de motociclete diferite ca motorizare: cea mai puternic# dez*olt'nd 13D CP: iar cea mai sla)# .D CP. Preurile *ariaz# la fel de mult: pornind de la /.4.D 5E& ?condiia de li*rare C2P Bucure4ti@ 4i a0un!'nd la 1/.9.D 5E& pentru cea mai performant# dintre motociclete: desi!ur tot 7n condiia de li*rare C2P Bucure4ti. Cmpreun# cu afacerile automo)ilistice: acti*it#ile BMW %roup cuprind dez*oltarea: producia 4i mar-etin!ul motocicletelor: totodat# cu ser*iciile financiare u4or de 7neles pentru clienii pri*ai 4i firme. &&& Auto'o(i)* &&& Cu BMW: M2K2 4i &olls;&o>ce Motor Cars: BMW %roup este sin!urul produc#tor de ma4ini din lume care urm#re4te o strate!ie premium pur# pentru toate sectoarele acoperite de m#rcile sale: de la ma4ini mici e=clusi*iste p'n# la limuzine de lu=. &&& Moto+i+)*t* &&& Premium este cu*'ntul c9eie pentru motocicletele BMW %roup de asemenea. trate!ia de succes cuprinde realizarea celor mai )une motociclete: sta)ilirea standardelor cu pri*ire la te9nolo!ie: protecia mediului 4i si!uran#: 4i asi!urarea unui ser*iciu de relaii cu clienii profesional 7n fazele pre 4i post *'nzare. &&& S*r,i+ii -i./.+i/r* &&& BMW %roup consider# ser*iciile financiare un factor c9eie pentru succes 7n lumea mo)il# de ast#zi. (stfel: a fost sta)ilit un portofoliu e=tins al produselor care ofer# informaii a*ansate 4i sfaturi pentru diferite situaii 4i 7ntre)#ri le!ate de sectorul financiar. unt la dispoziia clienilor urm#toarele ser*iciiS finanare 4i leasin!: mana!ementul propriet#ilor personale: finanare prin dealeri. (lte 7nclinaii 7n afaceri sunt 7n domeniul asi!ur#rilor ?prin Ba*aria Wirtsc9aftsa!entur %m)A@: consultare 23 4i sisteme inte!rate ?prin oftla) %m)A@. BMW folose4te produse care e=prim# stilul de *ia# ca un factor de difereniere a strate!iei sale 7n industria auto. Crearea unor e=tensii ale m#rcii eficienteS Cum realizeaz# BMW 4i M2K2 acest lucru prin produsele care e=prima stilul de *iata. 2nitial: aceste produse au fost *andute prin dealerii auto. 3otusi: aceasta modalitate s;a sc9im)at cu timpul. ,e a face aceste produse u4or de folosit 4i definitorii. ,e a le inte!ra 7n sistemul de mana!ement al relatiilor cu clientii. ,e a e=plora piete aditionale. 0

,e a include aceste produse 7n acti*itatile !enerale de mar-etin!.

". CONCURENA ,eoarece face parte din cate!oria autoturismelor de lu=: nu se pune pro)lema ca BMW s# fie 7n topul *'nz#rilor de autoturisme importate 7n &om'niaO de altfel statistica anului 2DD4 arat# c# liderul este produc#torul &enault: urmat de -oda 4i Peu!eot. (de*#raii concureni pentru BMW sunt cei care fac parte din constructorii clasei premium: precum (udi sau Mercedes. (m)ii sunt competitori e=trem de puternici: care ofer# produse de calitate. Cncep'nd cu (udi: puini 4tiu c# cele patru inele ; sim)olul prezent pe fiecare automo)il marca (udi ; reprezint# semnul distincti* al unuia dintre cei mai *ec9i produc#tori de automo)ile din %ermania. (cesta sim)olizeaz# fuziunea 7n 1932 a patru produc#tori de auto*e9icule independeni p'n# la momentul respecti*S (udi: ,UW: Aorc9 4i Wanderer. 5i se afl# la ori!inea actualei (E,2 (%. (u!ust Aorc9 ?1818 ; 19.1@ a 7nfiinat la 14 noiem)rie 1899 7n UVln ; 59renfeld firma (. Aorc9 W Cie. (colo 4i;a dez*oltat primul automo)il: care a fost terminat la 7nceputul anului 19D1. Cn anul 19D9 au ap#rut ne7nele!eri 7ntre (u!ust Aorc9 4i Consiliul de (dministraie al uzinelor de automo)ile (. Aorc9 W Cie. (%. Aorc9 a p#r#sit 7ntreprinderea fondat# de el. 6a scurt timp: la 11 iulie 19D9: a 7nfiinat 7n acela4i ora4 o a doua 7ntreprindere: uzinele de automo)ile Aorc9 %m)A. 6iti!iul pri*ind numele a fost pierdut de Aorc9. oluia pro)lemeiS traducerea numelui s#u ?X9orc9XY ascult#: auzi@ 7n latin# ?XaudiX@. 6a 2. aprilie 191D noua denumire a firmei: (udiBer-e %m)A: a o)inut personalitate 0uridic#. ,e atunci a 7nceput un lun! drum pe care (udi l;a pres#rat cu de*otament 4i recunoa4tere a calit#ii din partea clienilor. (st#zi (udi concureaz# de la acela4i ni*el cu BMW: fa)ric'nd ma4ini lu=oase de presti!iu. Cn ara noastr# (udi este distri)uit de Porsc9e &om'nia. (l doilea concurent serios pentru BMW este Mercedes Benz: o marc# a ,aimlerC9r>sler (%: distri)uit# 7n &om'nia prin (uto &om &6 din anul 1992. Primul automo)il Mercedes a ap#rut 7n anul 19DD: iar compania purta la 7nceput numele celor doi fondatoriS ,aimler Benz. +dat# cu noul secol: numele ales pentru produse a fost Mercedes. ,aimler Benz este de altfel compania care era la un pas de a cump#ra BMW 7n 19.9: aceasta reu4ind totu4i s# se redreseze 4i s# de*in# principalul concurent al Mercedes ca marc# de autoturisme de lu= ?detalii 7n istoricul BMW: pa!ina .@. (st#zi Mercedes a cucerit o mare parte dintre clienii ce doresc o ma4in# de lu= la 7nalte standarde de confort: dar 4i pe cei care doresc o ma4in# sport: ultima realizare fiind cea 7n cola)orare cu Mc6aren $ noul 6& 3DD ?foto@.

II. PLANIFICARE
!. MISIUNEA BM2 Misiunea declarat# pe plan mondial a !rupului BMW esteS Q # fim cel mai de succes produc#tor premium din industrie.R 5*oluia de in*idiat pe piaa internaional# a !rupului s;a )azat pe un scop care d# 4i de*iza QBMWS 9eer ,ri*in! PleasureR ?Pl#cerea de a Conduce@. . VALORILE BM2 Cn 7ntrea!a lume !rupul BMW 4i m#rcile sale sunt asociate cu e=presii precumS dinamism ino*aie pro*ocare rafinament. Valorile m#rcii suntS te9nolo!ie calitate performan# e=clusi*itate. Valorile declarate sunt ade*#rate: deoarece din momentul 7n care p#trunzi 7ntr;un automo)il produs de BMW: sau conduci o motociclet# semnat# de aceea4i companie: 7i dai seama de atenia acordat# detaliului. Kici un lucru: nici un element nu este l#sat nee=plorat: totul este studiat 4i 7m)un#t#it pentru ca 7n final clientul s# fie mai mult dec't mulumit. ". STRATEGIE SCOP STRATEGIC desc9iderea unei filiale 7n &om'nia. PLAN STRATEGIC planul strate!ic *a fi sta)ilit 7n urma analizei W+3.

A./)i4/ S2OT
Puncte tari: calitatea deose)it# a produselor oferite te9nolo!ii de producie la standarde ridicate e=periena acumulat# 7n zeci de ani: BMW fiind unul dintre cei mai de succes produc#tori de ma4ini premium din industria auto. Puncte slabe: BMW este un produc#tor independent: 7n timp ce concurenii s#i au parte de resurse financiare mult superioare: de e=emplu Mercedes Benz pe ,aimlerC9r>sler iar (udi pe Vol-sBa!en. Preuri mari Produse de ni4# ?consumatori cu *enituri ridicate@ Oportuniti: &om'nia are potenial ridicat pentru c# face parte din #rile post;comuniste care au trecut de perioada de tranziie: ni*elul de trai 4i implicit puterea de cump#rare sunt 7n continu# cre4tere iar piaa nu este saturat#: fiind 7ntr;o perioad# de e=pansiune. fora de munc# ieftin# Ameninri: risc pe piaa est;european# le!at de desfacerea produselor: cauzat de puterea mic# de cump#rare. 6ipsa de e=perien# a est;europenilor 7n ceea ce pri*e4te producerea de automo)ile.

Cn urma analizei W+3 am decis c# cea mai )un# strate!ie este maxi-max deoarece e=ist# resursele ?puncte tari@ 4i oportunit#ile necesareS ne folosim de m'na de lucru mai ieftin# YZ costuri de producie mai mici. Prin calitatea deose)it# a produselor BMW 7ncearc# s# inteasc# acel se!ment de consumatori cu *enituri 7nalte. Str/t*5i/ )/ .i,*) 6* -ir'7 S strate!ie pe un sin!ur produs: adic# a unei sin!ure linii de produseS automo)ile. <ustificarea acestei opiuni este le!at# de cre4terea cererii de automo)ile de lu= 7n 5uropa de 5st. Str/t*5i/ )/ .i,*) 6* 8ro6u9 S strate!ie protecti*#: pe )aza tipolo!iilor lui Miles 4i noBS BMW dore4te ca pe toate pieele pe care e=ist# de0a 4i pe cele pe care 7ncearc# s# p#trund# s# menin# calitatea produselor. Conform strate!iilor lui Porter: aplic#m strate!ia de concentrare: deoarece %rupul BMW produce e=clusi* limuzine sport adres'ndu;se unui se!ment )ine definit de consumatori !:

III. ORGANIZARE
!. STRUCTURA COMPANIEI (cti*it#ile BMW mondiale sunt coordonate din ediul Central al corporaiei din M8nc9en. En sim)ol al ora4ului: Qturnul cu 4 cilindriR de l'n!# Parcul +limpic este creierul unei or!anizaii care acoper# peste 1.D de #ri. &eeaua mondial# de producie a BMW %roup reprezint# coloana *erte)ral# a cre4terii pe toate pieele !lo)ale. ,atorit# cooper#rii str'nse 7ntre fa)rici: producia are loc rapid 4i fle=i)il. (cest lucru creeaz# a*anta0e importante pe piaa internaional#. BMW %roup are 7n prezent 23 de fa)rici de producie 4i asam)lare 7n / #ri: cum ar fiS %ermania: Marea Britanie: C9ina: (frica de ud: E(: Brazilia 4i (ustria. Pri.+i8/)*)* -/(ri+i 8ro6u+7to/r* 6* /uto'o(i)* BM2 6i. )u'* G*r'/.i/ Berlin plant ,in!olfin! plant 6eipzi! plant 6ands9ut plant Munic9 plant 5isenac9 plant &e!ens)ur! plant Wac-ersdorf plant M/r*/ Brit/.i* Aams Aall plant +=ford plant Bindon plant SUA partan)ur! plant C;i./ BMW Brilliance (utomoti*e 6td: 9en>an! ?0oint *enture cu Brilliance C9ina (utomoti*e Aoldin!s@ Br/4i)i/ 3&235C Motors 6tda: Curiti)a ?0oint *enture cu ,aimlerC9r>sler@ R*<*/u/ 6* C*r+*t/r* D*4,o)t/r* BM2 BMW %roup &esearc9 and 2nno*ation ; M8nc9en: %ermania BMW "orsc9un! und 3ec9ni- ; M8nc9en: %ermania BMW %roup Car 23 ; M8nc9en: %ermania BMW %roup ,esi!nBor-s: KeB)ur> Par- ; E( BMW Motoren: te>r ; (ustria !!

. FIRMA MAM BM2 GROUP tructura or!anizatoric# a societ#ii mam# ; BMW %&+EP ; corespunde unei structuri !lo)ale !eo!rafice. (cest tip de structur# !rupeaz# acti*it#ile internaionale ale companiei pe departamente zonale. ,irectorii acestor departamente r#spund de Cntrea!a acti*itate desfa4urat# de companie 7n acea zon#. (cti*it#ile firmei sunt or!anizate pe zone !eo!rafice mari ai caror directori au 7n su)ordine directorii departamentelor din fiecare ar# a zonei 7n care acioneaz# compania. (cti*itatea fiec#rui departament re!ional tre)uie s# se 7nscrie 7n strate!ia !eneral# a companiei: prin departamentele funcionale situate la cartierul !eneral realiz'ndu;se planificarea de ansam)lu 4i controlul acti*it#ii fiec#rui departament re!ional. (cest tip de structur# a fost ales datorit# faptului c# prezint# unele a*anta0e: cum ar fiS Puterea de decizie a directorilor locali: a*'nd ca efect o mult mai rapid# adaptare a produselor 4i a canalelor de distri)uie Cunoa4terea 7n am#nunt a condiiilor locale: d'nd posi)ilitatea realiz#rii unor economii de scar# re!ionale. BMW a adoptat acest tip de or!anizare in'nd cont de caracteristicile 4i scopurile companieiS consolidarea poziiei pe piaa mondial#: adoptarea unei politici de reducere a costurilor: diferenierea produselor.

%irector general

Produc$ie

#an!ari

Personal

Administratie

ercetare de!"oltare

Marketing

PR

Finante i contabilitate

Juridic

Europa

Orientul Mijlociu

America Latin

'(A

Asia

Filiala Rom&nia

". FILIALA ROM=NIA AUTOMOBILE BAVARIA

%)RE *OR +E,ERAL

PRO%( -)E

MAR.E*),+
/)RO( OMER )AL

F),A, )AR
F),A,*E 0) O,*A/)L)*A*E

J(R)%)

)*

RE'(R'E (MA,E

),+),ER)E ME A,) A OMP1 'ER)A 2

'ER#) E

/)RO(L J(R)%)

/)RO(L PER'O,AL

OMP1 'ER)A 3

/)RO( '*RA*E+)E O,*ROL

#. ORGANIZAREA DEPARTAMENTELOR #.!. DEPARTAMENTUL DE PRODU !"E BMW %roup a 9ot#r't ca 7n &om'nia s# produc# doar modelele eriilor 1 4i .. +)iecti*ul 7ntre!ului departament este s# conceap#: s# ela)oreze 4i s# aduc# 7m)un#t#iri noilor modele: respect'nd cel mai )un raport calitateMpre. Pe de alt# parte: tre)uie s# in# seama de normele 4i re!lement#rile 7n *i!oare 7n toate #rile de comercializare ?mai ales 7n ceea ce pri*e4te securitatea: emisiile poluante 4i reciclarea@. ,epartamentul este 7mp#rit 7n 4 )irouri la conducerea c#rora se afl# un 4ef al departamentului. ; in!inerie mecanic# ; ser*ice ; compartimentul eria 1 ; compartimentul eria . SCOP TACTIC sporirea produciei cu 1DF 7n 3 ani

!"

PLAN TACTIC ac9iziionarea de utila0e desc9iderea sediului 7n 8 luni 7nceperea proiectelor de desc9idere a fa)ricii de producie BMW: proiect finalizat 7n 1 an desc9iderea unor puncte de ser*ice pentru asi!urarea calit#ii ser*iciilor

&& SUBDEPARTAMENTE 2K%2K5&25 M5C(K2C[S ; 4ef su)departament ; 12 in!ineri proiectani ; 4 4efi proiect produs ; 1D in!ineri speciali4ti 7n conceperea 4i aplicarea mi0loacelor de fa)ricaie ; 1 in!ineri constructori ; 8 in!ineri speciali4ti 7n fa)ricarea de prototipuri 4i realizarea 7ncerc#rilor ; . te9nicieni 5&V2C5S ; 4ef su)departament ; 1D speciali4ti 7n conceperea metodelor de reparare ; 1D speciali4ti 7n conceperea metodelor de 7ntreinere a *e9iculelor C+MP(&32M5K3E6 5&2( 1S ; 4ef su)departament ; 3 4efi proiect produs ; . in!ineri constructori ; 3 in!ineri automati4ti ; 1D te9nicieni ; . sudori

!#

C+MP(&32M5K3E6 5&2( . ; 4ef su)departament ; 3 4efi proiect produs ; . in!ineri constructori ; 3 in!ineri automati4ti ; 1D te9nicieni ; . sudori SCOP OPERAIONAL se dore4te sporirea produciei pentru modelele eriei . cu .DD de unit#i.

PLAN OPERAIONAL 7nc9eierea de contracte cu furnizorii an!a0area personalului calificat

&5 E& 5 K5C5 (&5S 1D milioane euro pentru construcia sediului pro*enite din in*estiia BMW %&+EP: lucrare finalizat# 7n 8 luni .D milioane euro pentru desc9iderea fa)ricii de producie: in*estiie susinut# de BMW %&+EP: lucrare finalizat# 7n 12 luni 1DD milioane euro pentru ac9iziia de utila0e: 7n decursul a 3 luni 4 milioane euro pentru desc9iderea a 4 puncte de ser*iceM7ntreinere aciune finalizat# 7n decursul unui an

#. . DEPARTAMENTUL DE MAR#ET"N$ Mar-etin!ul const# 7n punerea la punct a celei mai atracti*e oferte comerciale 4i 7n utilizarea 7n cel mai )un mod a !amei de produse 4i de ser*icii BMW. Concepe 4i desf#4oar# astfel strate!ia de mar-etin! 4i asi!ur# promo*area marcii 4i a produselor. (cest departament are 7n componen# 2 )irouri la conducerea c#rora se afl# un 4ef al departamentului care coordoneaz# acti*itateaS ; )iroul comercial ; )iroul de cercetare de pia# ; )iroul P&

!$

SCOP TACTIC atin!erea unei cote de pia# de .DF aferente se!mentului *izat de consumatori. PLAN TACTIC urm#rirea concurenei ela)orarea unor campanii de promo*are pentru a atra!e noi clieni ela)orarea unor campanii promoionale pentru e=tinderea sectorului de pia# ela)orarea unor studii trimestriale pentru a determina cerinele: tendinele pieei 4i actualizarea continu# a ofertei comerciale crearea 4i 7m)un#t#irea unei )aze de clieni care se *a finaliza 7n decursul primului an. && SUBDEPARTAMENTE B2&+E6 ,5 C5&C53(&5 ,5 P2(\[S ; 4ef )irou ; . speciali4ti 7n mar-etin! ; 2 coordonatori de proiect B2&+E6 C+M5&C2(6S ; 4ef )irou ; 1D speciali4ti 7n *'nz#ri ; . speciali4ti 7n mar-etin! ; . speciali4ti 7n controlul calit#ii B2&+E6 P& ; 4ef )irou ; 4 speciali4ti P& ; 2 coordonatori de proiect SCOP OPERAIONAL

!%

inc9eierea contractelor cu parteneri media

PLAN OPERATIONAL contactarea partenerilor media sta)ilirea necesarului financiar pentru acest e*eniment pre!atirea materialelor promotionale pentru difuzare ne!ocierea contractelor

#.". DEPARTAMENTUL %"NAN "AR (coper# ansam)lul ne*oilor 7ntreprinderii 7n ceea ce pri*e4te finanarea: fiscalitatea 4i formalit#ile *amale: controlul costurilor: conta)ilitatea: auditul: relaiile cu in*estitorii. 3re)uie: de asemenea: s# e=plice deciziile economice ale 7ntreprinderii 4i s# asi!ure renta)ilitatea proiectelor: s# urm#reasc# costurile de re*enire 4i s# optimizeze in*estiiile. 5la)oreaz# conta)ilitatea: consolidarea 4i asi!ur# raportarea financiar#. 6a conducere se afl# un 4ef al departamentului care coordoneaz# acti*itatea. (cest departament cuprindeS ; su)departamentul finane 4i conta)ilitate SCOP TACTIC +ptimizarea acti*it#ii firmei: asi!urarea sol*a)ilit#ii: lic9idit#ii 7ntreprinderii.

PLAN TACTIC ta)ilirea unui sistem de e*aluare a in*estiiilor ,esemnarea unor persoane care s# asi!ure comunicarea eficient# 7ntre acest departament 4i celelalte. an!a0area de e=peri conta)ili care s# lucreze e=clusi* pentru firm#.

&& SUBDEPARTAMENTE EB,5P(&3(M5K3E6 "2K(K\5 T2 C+K3(B2623(35S ; 4ef )irou financiar conta)il ; conta)il 4ef ; 4 conta)ili !0

; 2 asisteni conta)ili ; 4 economi4ti ; analist performan# ; 2 controlori de !estiune ; 4 anali4ti conta)ili ; 3 anali4ti financiari SCOP OPERAIONAL inerea conta)ilit#ii filialei PLAN OPERAIONAL 7ntocmirea contului de *enituri 4i pierderi realizarea )alanei comerciale 7ntocmirea planului )u!etar plata ta=elor 4i impozitelor

#.#. DEPARTAMENTUL &UR"D" ,epartamentul 0uridic asi!ur# desf#4urarea 7n le!alitate a acti*it#ii filialei 4i 7i ap#r# interesele fa# de teri: su) supra*e!9erea directorului departamentului. SCOP TACTIC asi!urarea acti*it#ii in conformitate cu normele 0uridice din &om'nia

PLAN TACTIC prote0area drepturilor de proprietate industrial# a produselor firmei 7mpotri*a contrafacerii printr;un ansam)lu de aciuni 0uridice asi!urarea reprezent#rii 0uridice fa# de teri ?parteneri rom'ni sau str#ini@ care particip# la acti*itatea economic#: social# 4i 0uridic# a filialei rezol*area liti!iilor de munc#

&& SUBDEPARTAMENTE && B2&+E6 <E&2,2C ; 4ef )irou

!1

; 2 a*ocai ; 4 consilieri 0uridici

SCOP OPERAIONAL ela)orarea 4i supra*e!9erea derul#rii tuturor contractelor 7nc9eiate 7n cadrul filialei asi!urarea reprezent#rii 7n ne!ocieri: ar)itra0e 4i liti!ii

PLAN OPERAIONAL respectarea le!islaiei 7n *i!oare desemnarea unor 0uri4ti specializai 7n domeniu control din punct de *edere 0uridic la ni*elul fiec#rui departament ela)orarea actelor procedurale necesare 7n instan#

#.$. DEPARTAMENTUL RE'UR'E UMANE ,epartamentul ela)oreaz# 4i aplic# o politic# de resurse umane orientat# c#tre !estiunea indi*idual# 4i mai ales c#tre dez*oltarea mana!ementului: a instruirii: a sistemului de calificare 4i remunerare: a condiiilor de munc# 4i a relaiilor sociale. ,epartamentul este orientat c#tre *iitor 4i dore4te s# in*esteasc# resurse 7n perfecionarea an!a0ailor. 6a conducere se afl# un mana!er de resurse umane care coordoneaz# acti*itatea departamentului. (cest departament cuprindeS ; Biroul Personal SCOP TACTIC (tra!erea 4i mentinerea celor mai performani an!a0ai 4i crearea unei ima!ini a companiei ca an!a0ator de referin#. PLAN TACTIC +r!anizarea procesului de recrutare 4i selectare Meninerea e*idenei personalului &ealizarea unei )aze de date cu posi)ili noi an!a0ai +r!anizarea de sesiuni de recrutare 7n campusurile uni*ersitare 4i ela)orarea unor pro!rame de interns9ip din care s# rezulte pre!#tirea practic# 4i teoretic#

!3

a unor posi)ili noi an!a0ai care s# ai)# de0a un minim de e=perien# 7n domeniu. &ealizarea de sesiuni de instruire 4i perfecionare +r!anizarea unei e=cursii de team;)uildin! care s# creeze o ec9ip# unitar# 4i s# o moti*eze 2mplementarea pricipiilor de cultur# or!anizaional# ale companiei

&& SUBDEPARTAMENTE B2&+E6 P5& +K(6S ; 4ef )irou ; mana!er de resurse umane ; senior recruiter ; inspector resurse umane ; referent resurse umane ; 2 !enerali4ti 7n resurse umane ; 2 senior trainers ; 2 asisteni SCOP OPERAIONAL &ecrutarea 4i instruirea personalului necesar pentru noua filial# din &om'nia.

PLAN OPERAIONAL analiza posturilor necesare planificarea necesarului de posturi procesul de recrutare procesul de selectare instruirea personalului nou crearea unei )aze de date cu e*entuali noi an!a0ati 4i instruirea acestora

&5 E& 5 K5C5 (&5S &ecrutareS .D.DDD de euro 3rainin!S 2D.DDD de euro: 0um#tate in*estiie iniial# 4i 0um#tate din 7ncas#rile ulterioare

5=cursie pentru team;)uildin!S 8.DDD de euro &ecrutare studeni din campusuri W trainin!uri S 1.DDD de euro

#.%. DEPARTAMENTUL DE IT ,epartamentul coordoneaz# or!anizarea 7n sistem computerizat a tuturor proiectelor 4i ec9ipamentelor. ,e asemenea asi!ur# )una funcionare a reelei informatice. 6a conducere se afl# un 4ef de departament care coordoneaz# acti*itatea acestuia. SCOP TACTIC 5la)orarea 7ntre!ului sistem informatic 4i a reelei computerizate (dministrarea identit#ii online a companiei

PLAN TACTIC 2nstalarea sistemelor 2mplementarea reelei Crearea domeniului BBB.)mB.ro

B2&+E 23 ; mana!er proiect ; 1 in!ineri de reea ; 4 or!anizatori sistem lo!istic# ; 3 coordonatori 23 ; 3 or!anizatori sisteme internaionale ; 8 pro!ramatori

SCOP OPERAIONAL (si!urarea funcion#rii optime a ec9ipamentelor. Crearea unor proiecte de testare a auto*e9iculelor fa)ricate &ealizarea unei ima!ini atracti*e a Be)site;ului: care s# reflecte identitatea e=clusi*ist# a companiei

PLAN OPERAIONAL *erificarea periodic# a ec9ipamentelor e=ecutarea unor proceduri standard de 7ntreinere ela)orarea proiectelor 4i administrarea acestora

IV. COORDONARE & POLITICA DE RESURSE UMANE

BMW aplic# procese de selecie at't pentru candidaii interni 4i e=terni ceea ce asi!ur# numirea unui personal de 7nalt# calificare. 5*enimente speciale de selecie sunt destinate a oferi candidailor orice oportunitate de a;4i demonstra aptitudinile 4i a)ilit#ile 7ntr;o *arietate de acti*it#i rele*ante 4i s# 7n*ee at't c't pot de mult despre or!anizaie 4i s#;4i asume responsa)ilitatea rolului pentru care candideaz#. BMW 74i 7ncura0eaz# acti* an!a0aii pentru dez*oltarea carierelor lor. BMW opereaz# conform unei politici de oportunit#i e!ale. BMW ofer# tuturor an!a0ailor spri0inul practic: consiliere 4i oportunit#i de specializare 7n scopul de a 7ncura0a dez*oltarea indi*idual#: 7n concordan# cu atin!erea o)iecti*elor !rupului. 5c9ipa Centrului pentru ,ez*oltare BMW a0ut# an!a0aii s# alea!# 4i s# )eneficieze de pro!ramul de trainin! cel mai potri*it pentru ne*oile lor. &ecrutarea este re*izuit# anual 7n timpul procesului de e*aluare. Personalul poate )eneficia de urm#toarele cursuriS Mana!ement V'nz#ri er*icii post;*'nzare 3e9nice er*icii de dealers9ip

Plani(icarea resurselor umane are drept scop determinarea ne*oilor: strate!iilor 4i filozofiilor pri*ind resursele umane ale or!anizaiei: inclusi* estimarea cererii 4i ofertei pe piaa muncii. Cntre)area c9eie pentru aceast# acti*itate esteS ],e c'i oameni 4i cu ce caracteristici a*em ne*oie: at't 7n prezent c't 4i 7n *iitorNR

O(i*+ti,*)* 8)/.i-i+7rii r*9ur9*)or u'/.* +o.9t/u >. o(<i.*r*/:

oamenilor potri*ii 7n num#rul necesar

cu cuno4tinele: a)ilit#ile 4i e=periena necesare 7n posturile potri*ite la locul 4i timpul potri*it cu un cost adec*at.

!. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

. ANAL")A PO'TUR"LOR (ceast# etap# implic# sta)ilirea 7n concret a caracteristicilor 4i sarcinilor ce re*in fiec#rui post 7n parte. (cest lucru se face lu'nd 7n considerare scopurile 4i planurile companiei. Cn urma deciziei de a desc9ide 7n &om'nia o filial# a companiei BMW a ap#rut 4i necesitatea an!a0#rii personalului necesar pentru aceasta 7n completare cu personalul: de0a calificat: care *a fi deta4at din %ermania. D*-i.ir* ; analiza postului const# 7n studierea acestuia din punct de *edere al atri)uiilor ce 7i re*in: al responsa)ilit#ilor: al ni*elului de pre!#tire necesar ocupantului 4i al condiiilor de ocupare. "

R*4u)t/tu) analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile 4i a le pune 7n relaii cu alte posturi din cadrul or!anizaiei. Et/8* ; analiza postului se efectueaz# 7n trei etapeS 1. identificarea postuluiO 2. descrierea atri)uiilorO 3. e*idenierea cerinelor postului fa# de ocupantul sau.

M*to6*)* folosite pentru o)inerea informaiilor necesare analizei postului suntS o)ser*area: autofoto!rafierea: inter*iurile: c9estionarul de analiz# a postului: c9estionarul specializat. ,e re!ul#: metodele care asi!ur# o precizie mai mare sunt metodele de durat#: iar cele care solicit# un consum mai mic de timp au deza*anta0ul unei precizii mai reduse. Cn !eneral: precizia informaiilor pentru analiza postului cre4te odat# cu num#rul metodelor utilizate pentru o)inerea informaiilor necesare. .!. %"*E DE PO'T DENUMIREA POSTULUI: Dir*+tor G*.*r/) CerineS 5=perien# de minim / ani 7ntr;o funcie de conducere 7ntr;o companie multinaional# tudiiS

; pre!#tire superioar# economic# ? se *a acorda preferin# candidailor a)sol*eni ai "acult#ii de Mana!ement 4i candidailor cu o a doua licen# la o facultate cu profil te9nic sau cu studii postuni*ersitare te9nice@ MB( 6im)i str#ineS ; 5n!lez# $ fluent O %erman# $ fluent Cuno4tine 23S cunoa4tere e=celent# a tuturor aplicaiilor Microsoft +ffice Carnet de conducere Cate!oria B ta!iu militar satisf#cut ,isponi)ilitate de a c#l#tori foarte mult

&elaii ierar9ice 5ste su)ordonat Consiliului de (dministraie (re 7n su)ordine tot personalul filialei 4i 7n su)ordine direct# mana!erii fiec#rui departament Coordonare cu mana!erii !enerali ai celorlalte filiale BMW

(tri)uiiS #

(pro)# proiectele (pro)# an!a0area personalului (si!ur# le!#tura cu compania mam# 4i ela)oreaz# planurile 4i proiectele pe care Consiliul de (dministraie le *oteaz# 5la)oreaz# planul de realizare al tar!etului 4i de dez*oltare a companiei Coordoneaz# acti*itatea Ke!ociaz# contractele cu furnizorii 4i clienii a*'nd cu*'ntul final peste ,epartamentul de mar-etin! &eprezint# compania 5fectueaz# orice cerin# din partea Consiliului de (dministraie 7n funcie de competenele sale profesionale.

DENUMIREA POSTULUI: M/./5*r 6* 8ro6u+<i* CerineS studii superioare te9nice ?se *a acorda preferin# candidailor care au 4i profil economic pe l'n!# cel te9nic@ 5=perien#S minim . ani 7ntr;o poziie similar# 7ntr;o companie multinaional# 6im)i str#ineS en!lez# la ni*el con*ersaional ?o a doua lim)# str#ina prezint# un a*anta0@ Cunostine 23S Word: 5=cel: PoBerPoint: (ccess Carnet de conducere Cate!oria B ta!iu militar satisf#cut ,isponi)ilitate de a c#l#tori foarte mult

&elaii ierar9iceS u)ordonare fa# de ,irectorul !eneral Coordonare cu mana!erii celorlate departamente ale companiei (re 7n su)ordine intre! ,epartamentul de producie

(tri)uiiS Coordonarea ,epartamentului de Producie 5la)oreaz# inte!rarea operaiunilor de producie 7n funcie de lucrul 7n sc9im)uri 5la)orarea planurilor de producie 4i asi!urarea realiz#rii lor 5ficientizarea acti*it#ii departamentului 2dentificare: *alidare 4i ne!ociere cu furnizori de ec9ipamente 4i produse +r!anizare 4i super*izare proces de producie Mana!ementul calit#ii: a materiilor prime 4i a produselor finite uper*izare ser*ice ec9ipamente $

&ecomand# 7m)un#t#iri 7n flu=ul de producie 4i 7n metodele folosite (si!ur# cola)orarea ,epartamentului de Producie cu celelalte departamente ale companiei

DENUMIREA POSTULUI: Su6or CerineS Tcoala profesional# de profil Cuno4tine de desen te9nic 5=perien# similar# de cel puin 2 ani 5=perien# 7n lucrul cu cele mai moderne ec9ipamente de t#iere laser Cunoa4terea lim)ii en!leze prezint# a*anta0

&elaii ierar9ice u)ordonare fa# de 4eful proiectului produs din Compartimentul eria . Coordonare fa# de in!inerii constructori: in!inerii automati4ti 4i ceilali te9nicieni

(tri)uii udare 4i asam)lare 3#iere cu laser.

". PLANIFICAREA NECESARULUI DE POSTURI e *a face 7n funcie de structura fiec#rui departament 7n parte. ,irectorul !eneral *a fi ales inainte 4i *a participa acti* la infiinarea filialei. ;a luat decizia ca 7n loc de folosirea an!a0ailor e=patriai s# se ofere pro!rame intensi*e de trainin! cu personal internaional pentru an!a0atii rom'ni. #. RECRUTARE (*'nd 7n *edere presti!iul companiei 4i necesitatea de a a*ea personal c't mai )ine calificat se *or folosi at't metode de recrutare formale c't 4i informale. ,irectorul !eneral a fost ales 7nainte de infiinarea filialei. ;a 9ot#r't ca acesta sa fie rom'n: dar cu o *ast# e=perien# 7n afaceri internaionale pentru a face fa# cerinelor companiei. Pentru ale!erea sa s;a apelat la o firm# auto9ton# de 9ead;9untin! care timp de 4ase luni de zile a f#cut oferte directorilor !enerali ai unor %

companii similare. ,up# ce a fost efectuat# o list# scurt# de persoane de c#tre firma de 9ead;9untin! aceasta a fost inaintat# ,epartamantului de resurse umane de la compania mam#. Persoanele de pe lista au fost in*itate pe r'nd 7n %ermania pentru a a*ea 7nt'lniri cu speciali4tii 7n resurse umane: cu mana!erii companiei 4i 7n final cu mem)rii Consiliului de (dministraie. Cn final a fost aleas# o sin!ur# persoan# considerat# potri*it# pentru aceast# acti*itate. (ceast# persoan# a petrecut apoi dou# luni 7n %ermania particip'nd 7n mod intensi* la pro!rame de instruire 4i o lun# 7n filiala BMW din Kor*e!ia pentru a c#p#ta e=perien# de prim# m'n#.

5tape 7n recrutareS 1. &ecrutare intern# $ afi4area posturilor *acante 7n cadrul companiei pentru a da posi)ilitatea de a*ansare actualilor an!a0ai. e *a pre*ede un termen limit# pentru inscrieri 4i se *or analiza dosarele candidailor inscri4i: se *or face inter*iuri cu ace4tia. 2. ,up# termenul limit# se *a porni o campanie de recrutare informal# )azat# pe recomand#ri din partea actualilor an!a0ai. ,up# analiza recomand#rilor se *a face o list# cu persoanele care prezint# interes. 3. Pentru recrutarea personalului din e=terior se *or folosi ser*iciile unei companii de 9ead;9untin! 4i anuntul 7n ziar. 4. (nunul 7n ziar se *a folosi nu pentru c# reprezint# o metod# eficient# de recrutare pentru compania BMW: dar pentru presti!iul acesteia 4i pentru a;4i c'4ti!a poziia de an!a0ator de referin# pe pia#. .. Baza recrut#rilor se *a realiza de c#tre firma de 9ead;9untin!. (cest lucru *a scuti an!a0area unui num#r mare de persoane 7n ,epartamentul de &esurse Emane care altfel ar tre)ui s# se ocupe 7n totalitate at't de procesul de recrutare a personalului c't 4i de acela de selecie. 1. "irma de 9ead;9untin! *a folosi ca mi0loace de recrutareS anunul 7n ziar: a)ordarea direct# a mana!erilor de top din companii similare: anunul pe site; uri specializate de 0o);uri 4i utilizarea propriei )aze de date. (ceasta *a analiza CV;urile candidailor: ii *a inter*ie*a 4i *a realiza o list# scurt# cu persoanele considerate cele mai potri*ite. 6ista scurt# *a fi inaintat# ,epartamantului de resurse umane al companiei. 6ista se *a referi at't la pozitile de mana!ement din companie c't 4i la poziiile de )az#S posturile de e=ecutani. $. SELECTAREA Erm#toarea etap# 7n an!a0are este cea de selectare. ,up# ce au fost adunate liste cu candidai dintre an!a0ai: dintre cei recomandai de an!a0ai 4i de la firma de 9ead;9untin! acestea sunt analizate 4i persoanele respecti*e incep efecti* procesul de selecie. (u fost ela)orate pro!rame comple=e de selecie pentru fiecare tip de post 7n parte. (stfel: pentru personalul de e=ecuie pe l'n!# un inter*iu s;au pre!#tit o serie de teste practice in care candidatul s#;4i poat# demonstra cuno4tinele si a)ilit#ile.

Pentru personalul de )irou selectarea incepe cu un test !eneral de inteli!en# 4i perspicacitate care s# indice a)ilit#ile candidatului c't 4i dac# este potri*it psi9olo!ic pentru poziia respecti*#. Ermeaz# o serie de teste menite s# e*alueze a)ilit#ile de folosire a calculatorului 4i cuno4tinele de lim)i str#ine in funcie de cerinele postului. Candidaii care trec de aceste pro)e eliminatorii *or )eneficia de procesul de inter*ie*are. + prim# selecie o *a face un asistent sau un !eneralist din Biroul personal. Erm#torul inter*iu se *a ine cu enior &ecruiter;ul 4i apoi cu Teful departamentului la care respecti*ul candidat a aplicat. Eltima decizie o are ,irectorul !eneral.

Cn inter*iuri se *or urm#ri criteriile mana!eriale de ale!ere a personalului. Printre ele se urm#rescO maturitatea: sta)ilitatea emoional# 4i cuno4tinele te9nice. ,epinz'nd de post s;au aplicat 4i alte criterii. En e=emplu ar fiS aptitudini de comunicare pentru posturile de mana!er. Candidaii se *or e*alua 4i dup# cunoa4terea operaiunilor BMW %ermania: competena administrati*# 4i mana!erial#: in funcie de natura postului. Pentru crearea unui colecti* c't mai unit c9iar dac# nu *or e=ista an!a0ai e=patriai sa *a ine cont 4i de factorii relaionaliS toleran#: fle=i)ilitate: capacitatea de a nu 0udeca prin prisma propriilor *alori: empatie cultural#: aptitudini de relaii interpersonale.

%. MOTIVAREA PERSONALULUI Moti*area personalului const# 7n depistarea e=act# a principalilor factori moti*atori ai an!a0ailor or!anizaiei: asumarea: prioritizarea 4i implementarea crezului or!anizaiei. ,e aceea se *or dez*olta 7n companie posi)ilit#i de dez*oltare a carierei 4i de e*aluare a performanelor an!a0ailor. Cn cadrul dez*olt#rii se includ 4i pro!ramele de trainin! periodic cu persoane din compania mam# 4i cu traineri recunoscui pe plan mondial. (ici se includ 4i acti*it#ile de team;)uilin! 4i de fidelizare a personalului.

D*4,o)t/r*/ +/ri*r*i: o Monitorizarea e*oluiei profesionale a fiec#rui an!a0at $o)iecti*e personale: e*aluarea periodic# a muncii $ informaii stocate 7n ar9i*a an!a0atului o Pro!rame de instruire 4i perfecionare personalizate: adaptate potenialului 4i ne*oilor fiec#rui an!a0at 7n parte: pe )aza determin#rii automate a necesarului de instruire 4i planificarea cursurilor o (dministrarea 4i e*aluarea cursanilor 4i a trainerilor o Promo*#ri E,/)u/r*/ 8*r-or'/.<*)or o ,efinirea standardelor de performan# pentru fiecare an!a0at 4i post o %estionarea documentelor necesare e*alu#rii performanelor o Moti*area personalului o Mana!ementul o)iecti*elor pe departamenteM an!a0ai

Pentru moti*area personalului se *a folosi teoria moti*aional# a satisfacerii ne*oilor care s;a do*edit eficient# in BMW %ermania 4i in alte filiale ale companiei din alte #ri. 3eoria ne*oilor postuleaz# c# fiinele umane au ne*oi caracteristice 4i c# oamenii pot fi moti*ai oferindu;le ceea ce au ne*oie 7n sc9im)ul efortului pe care 7l depun. Cu alte cu*inte: oamenii sunt motivai s# 74i satisfac# ne*oile cele mai importante. Psi9olo!ul american ()ra9am MasloB a creat un model numit ierar9ia ne*oilor. MasloB considera c# unele ne*oi interne sunt mai strin!ente dec't altele: 4i c# este ne*oie de satisfacerea ne*oilor de )az# ?de pe ni*ele inferioare@ 7naintea eli)er#rii ener!iei necesare 7mplinirii ne*oilor de ordin mai 7nalt.

N*,oi -i4io)o5i+*. Pe ni*elul cel mai de 0os al ierar9iei lui MasloB se afl# ne*oile de )az#: )iolo!ice sau fiziolo!ice. Corpul uman are ne*oie de aer: m'ncare: ap#: odi9n#: 7m)r#c#minte: se=. Modelul su!ereaz# c# oamenii c#rora le este foame sau care se confrunt# cu pericolul pierderii elementelor de )az# necesare e=istenei umane sunt mai puin preocupai de *iaa social# sau de satisfacerea ne*oilor eu;lui interior. ,oar 7n momentul satisfacerii ne*oilor fundamentale ale )iolo!icului oamenii se pot orienta spre alte ne*oi care au fost latente 7n a4teptarea 7mplinirii celor de pe ni*elul inferior. Cn or!anizaii aceste ne*oi sunt satisf#cute prin acordarea unui ni*el al salariului care s# asi!ure su)zistena 4i printr;un pro!ram de lucru care s# permit# un ni*el suficient al refacerii capacit#ii de munc#.

Figura nr. 27 - Ierarhia nevoilor a lui Maslow N*,oi 6* 9*+urit/t*. +dat# ce ne*oile )iolo!ice au fost satisf#cute: oamenii de*in preocupai de si!urana lor fizic# 4i psi9ic#. ecuritatea reprezint# anumite condiii care amenin# inte!ritatea fizic# a unei persoane. Cn or!anizaii aceste ne*oi se refer# laS securitatea muncii ?pericol de accidente 4i )oli profesionale c't mai redus@: securitatea locului de munc# ?pro)a)ilitate c't mai mic# de pierdere a locului de munc# respecti*@: plata unor salarii peste ni*elul minim de supra*ieuire: li)ertatea de a se 7nscrie 7ntr;un sindicat: pro!rame de pensii 4i asi!ur#ri.

N*,oi 6* /8/rt*.*.<7. ,ac# o persoan# este satisf#cut# din punct de *edere fiziolo!ic 4i se simte 7n si!uran#: este posi)il c# acea persoan# *a de*eni interesat# s# 74i satisfac# ne*oia de contact social. Modelul indic# faptul c# oamenii au ne*oie s# intre 7n contact cu alii 4i s# se )ucure de spri0in social. Cn situaia 7n care oamenii sunt izolai sau sin!uri: ne*oia de asociere nu *a fi satisf#cut# 4i 74i *or folosi ener!ia pentru a 7ncerca s# o satisfac#. Cu si!uran# c# ne*oile sociale sunt mai profund condiionate cultural dec't ne*oile fiziolo!ice 4i de si!uran#: deoarece unele culturi presupun mai mult contact social cu ceilali dec't altele 4i oamenii 7n*a# s# ai)# ne*oie de tot mai mult# interaciune 4i spri0in social. Cn aproape toate culturile: 7ns#: pustnicii $ cei care se izoleaz# de ceilali $ sunt pri*ii ca e=cepii. Cn or!anizaii acest ni*el se reflect# 7n securitatea 4i m'ndria pe care un an!a0at le poate resimi ca urmare a faptului c# face parte dintr;o anumit# companie sau aparine unei anumite ec9ipe: prin posi)ilitatea de a interaciona cu alii la locul de munc#: de a dez*olta noi relaii sociale. N*,oi 6* 9ti'7. (ceste ne*oi se refer# la ne*oia de a fi )ine cunoscut de c#tre ceilali 4i la ne*oia indi*idului de a se simi *aloros: competent 4i respectat. Cn situaia 7n care indi*idul este ridiculizat: def#imat: discreditat sau e*aluat ne!ati*: se *a simi r#nit 4i ne*oile de pe acest ni*el nu sunt satisf#cute. Cn or!anizaiile moderne: 7n care ne*oile de )az# sunt satisf#cute: mana!erii tre)uie s# acorde mult# atenie 4i ener!ie ne*oilor de stim#. Cn or!anizaii un mare num#r de situaii pot amenina e!oulS e*alu#rile anuale sau )ianuale ale performanelor: promo*#rile sau cre4terile salariale ?ca 4i lipsa acestora@: tipul de sarcini acordate 4i orice tip de feed)ac- cu caracter critic. N*,oi 6* /uto>'8)i.ir*. MasloB a postulat c#: dac# toate ne*oile descrise anterior ar fi satisf#cute ?ceea ce nu este 7ns# cazul de o)icei@: oamenii s;ar afla 7n situaia s# 74i dez*olte potenialul ma=im. 5i ar simi ne*oia de a;4i actualiza potenialul 4i de a;4i atin!e cele mai 7nalte o)iecti*e 4i aspiraii. MasloB a descoperit c# muli oameni: !'ndindu;se la propriul lor potenial: pot fi speriai de ceea ce ar putea de*eni. Enii dintre ei 7ncearc# s# se fereasc# de a;4i dez*olta potenialul sau con4tiina misiunii personale. MasloB a numit aceast# tendin# complexul lui Iona ?dup# numele profetului )i)lic care: 7ncerc'nd s# fu!# de misiunea sa personal#: a fost 7n!9iit de o )alen# 4i eli)erat apoi pentru a;4i 7mplini destinul@. ,in teoria ne*oilor Biroul Personal a ela)orat strate!ii de asi!urare a satisfacerii acestor ne*oi pentru an!a0aii filialei BMW &om'nia. Pentru a e*ita pro)lemele ce ar putea ap#rea. ,ac# oamenii au ne*oi interne care 7i orienteaz# spre anumite moduri de satisfacie: 7n or!anizaii pot ap#rea o serie de pro)leme: deoarece acestea nu furnizeaz# mi0loacele satisfacerii acestor ne*oi. Profesorul C9ris (r!>ris ?Aar*ard@ o)ser*# c#: datorit# faptului c# ne*oile sociale 4i de recunoa4tere sunt adesea i!norate 7n or!anizaii 4i c# sin!urul domeniu desc9is ne!ocierii 7l constituie salariul 4i )eneficiile: muncitorii ne!ociaz# intens 7n aceste domenii: ca 4i c'nd ar 7ncerca s# pedepseasc# impunerea de limite 7n faa 7mplinirii ne*oilor de pe ni*elele superioare. 5ste mai u4oar# ne!ocierea pentru )ani: timp 4i )eneficii dec't ne!ocierea 7n *ederea o)inerii de interaciune social#: statut: stim# 4i 7mplinire de sine. Mana!erii simt uneori c#: datorit# faptului c# muncitorii ne!ociaz# 7n principal pentru o)inerea de factori materiali: sunt i!norai factorii cu

":

ade*#rat importani. 3ocmai de aceea BMW &om'nia e*alueaz# 4i ia in calcul toate criteriile e=istente pentru moti*area personalului.

V. POLITICA DE CONTROL
(cti*itatea oric#rei companii are drept scop atin!erea o)iecti*elor pe care aceasta 4i le;a planificat: iar 7n acest scop i4i sta)ile4te planurile. "uncia de control implic# 7n primul r'nd asi!urarea c# aceste planuri sunt implementate corect. Cn al doilea r'nd: controlul *erific# dac# rezultatele o)inute 7n urma implement#rii corespund standardelor sta)ilite. Cn plus: 7n urma e=ercit#rii controlului se pot anticipa o serie de pro)leme care pot ap#rea 4i care nu au fost luate 7n calcul 7n planificarea iniial#. !. ETAPELE REALIZRII UNUI CONTROL EFICIENT &ealizarea unui control eficient presupune urm#rirea a 4 etape fundamentaleS !.!. STABILIREA STANDARDELOR Pentru a putea e*alua rezultatul unei acti*it#i a*em ne*oie de un standard 7n funcie de care acest rezultat o)inut este considerat )un sau r#u. tandardele deri*# din o)iecti*ele sta)ilite 7n plan. tandardele sunt de dou# feluriS ; input standards ?m#sura)ile din punct de *edere calitati*: cantitati*: de costuri sau timp@ ; output standards ?nu pot fi cuantificate@. e urm#re4te efortul depus pentru indeplinirea indatoririlor 4i ele se folosesc pentru a se sta)ili performanele personalului. Cn ceea ce pri*e4te filiala din &om'nia a firmei BMW: standardele *or fi date de pro!ramul utilizat pentru controlul calit#ii. 5le tre)uie s# se potri*easc# cu cerinele firmei mam#: calitatea modelelor produse 7n &om'nia tre)uie s# fie la fel de )un# ca a celor produse 7n restul lumii. + dat# pe an se *a face un control de calitate de c#tre un !rup de speciali4ti din %ermania: care *or *eni 7n &om'nia 4i *or *erifica daca totul decur!e conform a4tept#rilor. "!

,ac# *or)im despre standardele impuse an!a0ailor: ace4tia ar tre)ui s# respecte: 7n principal: urm#toarele cerineS ; disciplin# ; punctualitate ; profesionalism ; seriozitate.

!. . EVALUAREA PERFORMANELOR Principalul scop al acestei etape: il constituie m#surarea performanei rezultatelor o)inute ?input standards@ 4i performana eforturilor ?output standards@. Pentru o )un# e*aluare mana!erii tre)uie s# realizeze un plan de apreciere a acestor performane. 6a sf'r4itul fiec#rei s#pt#m'ni: ei *or cule!e datele necesare realiz#rii rapoartelor ce *or tre)ui trimise catre firma mam# la sf'r4itul fiec#rei luni. !.". COMPARAREA PERFORMANELOR CU STANDARDELE Compararea celor dou# se poate face pe mai multe c#iS prin compararea performanelor cu situaiile trecute: cu performanele concurenei sau prin sta)ilirea unor standarde proprii. Cn cadrul filialei noastre se *a utiliza ultimul tip de comparare: intruc't standardele le;am sta)ilit 7n funcie de resursele pe care le a*em 4i de piaa pe care oper#m. !.#. LUAREA UNEI DECIZII Cn aceast# faz#: mana!erul tre)uie s# ia decizia de a aciona. ,ac# rezultatul coincide cu standardele sta)ilite: atunci se *a mer!e conform planului iniial. ,ac# diferena dintre rezultate 4i standarde este mare: mana!erul are de optat intre dou# deciziiS fie ia m#suri pentru a apropia rezultatele de standarde: fie modific# standardele. Koi *om utiliza sistemul de control )azat pe e=cepiiS mana!erul sta)ile4te o serie de limite 7n cadrul di*erselor acti*it#i: controlul din partea sa inter*enind doar 7n cazul dep#4irii acestor limite. (cest sistem de control u4ureaz# acti*itatea 7n firm# 4i spore4te 7ncrederea an!a0ailor.

. PERFORMANE SUPUSE CONTROLULUI

"

Cntrea!a !am# a performanelor supuse controlului poate fi !rupat# pe trei cate!orii mariS .!. PERFORMANELE FINANCIARE unt m#surate prin intermediul profitului o)inut. (cti*itatea 4i profitul firmei mam# depinde 7n mare m#sura de performanele filialelor. 3re)uie s# se in# cont de mediul social 4i politic al #rilor 7n care se afl# filialele. Cn &om'nia: inflaia e destul de mare: ceea ce duce la luarea 7n calcul a nepre*#zutului 4i a e*entualelor fluctuaii de curs *alutar. 3otu4i: un )un control periodic al performanelor financiare: *a ine situaia su) control. Cn ceea ce pri*e4te firma noastr#: pentru performane optime se *a realiza o dat# la dou# luni un control intern. (cesta: datorit# *olumului impresionant de date: *a fi un control indirect: realizat prin intermediul rapoartelor scrise ale departamentului financiar;conta)il. Conta)ilii sunt cei care intocmesc rapoartele: iar anali4tii financiari le *or analiza. &apoartele *or fiS Bu!etul societ#ii mi=te Balana de pl#i Contul de profit 4i pierderi Vor tre)ui realizate dou# seturi de astfel de rapoarteS En set conform standardelor rom'ne4ti En set de documente conform standardelor din %ermania.

. . PERFORMANELE CALITII ,e;a lun!ul anilor: BMW %roup a respectat intotdeauna pentru fiecare produs 7n parte acea calitate superioar# pe care 4i;a impus;o de la inceput 4i datorit# c#reia acti*eaz# pe o pia# e=clusi*ist#. Ti atunci nu;i r#m'ne de f#cut dec't s# menin# aceea4i calitate 4i 7n unit#ile produse 7n &om'nia. Meninerea contactului cu calitatea acestor unit#i produse 7n &om'nia se *a face prin intermediul unui pro!ram computerizat ce *a consta 7n crearea unui !rafic de control cu limite superioare 4i inferioare impuse. Cn acest inter*al: produsele *or fi 7n conformitate cu strandardele impuse de firma mam#. ,eci: putem spune c# se *a realiza un control indirect. .". PERFORMANELE PERSONALULUI Performanele financiare: ca 4i cele de calitate sunt realizate de personalul companiei: astfel c# e*aluarea performanelor personalului este primordial#. e urm#re4te e*aluarea indi*izilor at't 7n mod independent: c't 4i 7n cadrul !rupului: 7n

""

munca de ec9ip#. Cu c't aceast# e*aluare este mai corect# 4i eficient#: cu at't *a sc#dea necesitatea controalelor pri*ind celelalte aspecte. Controlul direct *a fi realizat prin comunicarea permanent# dintre fiecare an!a0at 4i superiorul direct al acestuia. Controlul indirect *a fi realizat pe )aza rapoartelor ce *or fi efectuate lunar pentru fiecare an!a0at 4i pe )aza condicii de prezen#. ;a sta)ilit de asemenea ca e*aluarea performantelor personalului s# se realizeze pe )aza unui control curent: care are 4i rolul de a informa fiecare an!a0at asupra performanelor proprii: a*'nd un puternic efect de moti*are. Cn acela4i timp *or fi realizate 4i controale de *erificare: acestea fiind usor de realizat pe )aza controlului indirect.

"#