Sunteți pe pagina 1din 34

tACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURETI FACULTATEA DE RELAII ECONOMICE INTERNAIONALE

Autori:

CUPRINS
I. PREZENTARE GENERAL 1. Prezentarea firmei...............................................................................3 2. Prezentarea produselor.......................................................................4 3. Concurena..........................................................................................8 II. PLANIFICARE 1. Misiunea BMW.....................................................................................9 2. Valorile BMW.......................................................................................9 3. Strategie...............................................................................................9 III. ORGANIZARE 1. 2. 3. 4. Structura companiei............................................................................11 Firma mam BMW Group................................................................12 Filiala Romnia Automobile Bavaria................................................13 Organizarea departamentelor.............................................................13 4.1. Departamentul producie..............................................................13 4.2. Departamentul marketing.............................................................15 4.3. Departamentul financiar...............................................................17 4.4. Departamentul juridic...................................................................18 4.5. Departamentul resurse umane.....................................................19 4.6. Departamentul IT..........................................................................21

IV.

COORDONARE POLITICA DE RESURSE UMANE 1. Planificarea resurselor umane.............................................................23 2. Analiza posturilor.................................................................................23 2.1. Fie de post..................................................................................24 3. Planificarea necesarului de posturi......................................................26 4. Recrutare.............................................................................................26 5. Selectare..............................................................................................27 6. Motivarea personalului.........................................................................28

V.

POLITICA DE CONTROL 1. Etapele realizrii unui control eficient..................................................31 1.1. Stabilirea standardelor..................................................................31 1.2. Evaluarea performanelor................................................... ..........32 1.3. Compararea perfomanelor cu standardele..................................32 1.4. Luarea unei decizii........................................................................32 2. Performane supuse controlului...........................................................32 2.1. Performanele financiare..............................................................32 2.2. Perfomanele calitii.......................................... ..........................33 2.3. Performanele personalului..........................................................34

I. PREZENTARE GENERAL
1. PREZENTAREA FIRMEI Pietrele de temelie ale imperiului BMW dateaz nc din 1916 n Mnchen, cnd Franz-Josef Popp i Max Friz nfiineaz Bayerische Flugzeug-Werke (Industria Bavarez de Avioane), n data de 7 martie. Astfel, contrar ateptrilor, nceputurile BMW au constat din producia de motoare de avioane, i nu maini. Doi ani mai trziu compania este redenumit Bayerische Motoren Werke GmbH (Industria Bavarez de Automobile), de unde i iniialele BMW. Rzboiul n desfurare asigur companiei o cretere rapid i, avnd ca scop expansiunea, firma construiete o fabric ncptoare chiar lng aeroportul Oberwiesenfeld din Mnchen i continu s construiasc motoare pentru avioanele militare pn n 1918. Intrarea grupului BMW n producie s-a produs n 1928 cnd BMW a preluat o alt companie german, Fahrszenwerk Eisenach, care intrase n serioase probleme financiare i care construise maini nc din 1896. Succesul repurtat n vnzri a permis grupului BMW s supravieuiasc crizei mondiale ce a urmat cderii bursei de pe Wall Street din octombrie 1929. n aceast perioad, o main mic la un pre redus constituia mijlocul principal de transport. Lansarea primului model complet nou al BMW s-a produs n 1933 o dat cu realizarea primului model cu ase cilindri 303, conceput pentru amatorii de vitez, elegan i prestigiu de la o main mic i economic. Cel de-al Doilea Rzboi Mondial a determinat oprirea produciei de maini, motiv pentru care uzina din Mnchen s-a axat pe producerea de motoare de avioane, inclusiv a primului motor cu reacie din lume. Din cauza scderii vnzrilor i a consecinelor rzboiului, ani de zile BMW s-a confruntat cu o criz serioas de fonduri. n 1959, BMW a fost n pericol de a fi preluat de Daimler Benz. n cele din urm, preluarea a euat. Un pachet de 65% din aciuni a fost preluat de Dr. Herbert Quandt, principalul responsabil de schimbarea situaiei financiare a companiei. Odat cu lansarea modelului de dimensiuni medii BMW 1500 n 1961 BMW i rectig poziia meritat i pornete noi proiecte cu o ncredere mprosptat. n anii 1960, BMW i dezvolt o strategie de pia de tip ni, segmentul de pia atacat fiind spaiul creat ntre maina de familie pentru masele largi de populaie i maina foarte mare, foarte scump pentru oficiali. La nceputul anilor 80 BMW construiete Centru l de Cercetare i Inovaie (FIZ). Centrul este constituit din departamente de design, constru cie i testare, o unitate pentru construcia de prototipuri i o fabric pilot. Primele echipe ncep lucrul n 1985. Deschis oficial n 1990, FIZ a continuat s i mreasc portofoliul de activiti. Cu mrcile BMW, MINI i Rolls-Royce Motor Cars, BMW Group s-a concentrat pe segmentul premium al pieei internaionale de automobile nc din 2000. n anii urmtori, lansarea BMW Seria 1 a nsemnat o expansiune a gamei de modele n segmentul premium al clasei mici i mijlocii, iar BMW Seria 6 a realizat acelai lucru n segmentul modelelor Coup i Convertible mari. Marca MINI a fost lansat iar producia a nceput la fabrica Oxford n 2001. n 2003, BMW Group i-a asumat responsabilitatea mrcii pentru Rolls-Royce Motor Cars. n acelai timp, Sediul Central Global i fabrica din Goodwood au fost construite.

2. PREZENTAREA PRODUSELOR Gama de produse BMW n Romnia este una foarte variat, cuprinznd att ntreaga ofert de automobile, ct i pe cea de motociclete. Astfel sunt satisfcute exigenele tuturor clienilor, de la cei care prefer o main de familie, pn la cei care caut adrenalina ntr-un automobil super sportiv dar i luxos. Seria 1 de la BMW este una care acoper segmentul clasei compacte, avnd totui att valenele unei maini de familie, trsturi business, ct i sport. Spuneam n introducere c BMW acord o mare atenie detaliului, c fiecare element este finisat pentru a crea o senzaie unic. Pornind de la design, Seria 1 convinge prin capota alungit i silueta unui coup c este dedicat plcerii de a conduce. Aceasta este asigurat de motorizrile care ofer performane generoase cu un consum rezonabil de combustibil, de distribuia ideal 50/50 a greutii fa-spate, sau de sistemele de asisten precum DSC (Controlul Dinamic al Stabilitii) i sistemul inteligent de airbag-uri, stopurile de frn cu dou grade de intensitate i anvelopele cu sistem de rulare n caz de pan. Avansnd la noua Serie 3, aceasta vine s descompun caracteristicile polivalente ale Seriei 1 n modele specializate dup preferine, n Sedan, Cabrio, Touring i Coup. Modelele Sedan sunt cele cu 4 ui, descrise de ctre productor precum limuzine sportive, potrivite att la o deplasare oficial ct i ca autoturisme sportive. Acest amnunt este de altfel caracteristic pentru toate modelele, deoarece BMW folosete mereu motoare cu mai muli cai putere dect are cineva nevoie n deplasrile zilnice. Nu este totui un lucru negativ, acest lucru asigurnd un rspuns prompt al mainilor la comenzile oferului, care va fi ncntat de rezultate. Modelele Cabrio sunt cele decapotabile, ideale pentru o plimbare relaxant pe timp de var, iar cele Touring sunt ideale pentru familii care pleac n concediu, avnd portbagajul mrit. n cele din urm gama Coup este format din modele cu 2 ui, cu un caracter strict sportiv. Dup cum se observ, Seria 1 conine cte puin din toate aceste elemente pe care aici le ntlnim separate pe modele dedicate, unul pentru lux si sportivitate combinate, altul pentru relaxare n aer liber, altul pentru familie i ultimul pentru sportivitate pur. O tendin uor de remarcat este aceea a spaiului interior care crete odat cu cifra din dreptul seriei BMW din care maina face parte. Astfel, din Seria 5 fac parte limuzine ce adaug un plus la capitolul confort al pasagerilor, dar i un spaiu de depozitare mai amplu, fcnd din modelul Seria 5 Touring maina de familie perfect. Este dotat cu cele mai noi sisteme care asigur confort i siguran maxime. Ca o dovad c este destinat vacanelor n familie, fiecare pasager are un loc la fereastr, chiar i pasagerul din mijloc, pentru a putea

admira peisajul. Cum este posibil? Simplu, prin includerea unui tavan din sticl; acesta, pe lng asigurarea unei panorame reuite, are i funcie de ventilaie. Seria 6 nu respect acea tendin de care am vorbit mai devreme, n sensul c dac ar urma aceeai linie ar fi mai spaioas dect modelele seriilor anterioare; este ns o serie dedicat sportivitii combinate cu luxul specific BMW. Este disponibil n dou variante, Coup i Cabrio, ambele echipate cu motoare puternice i avnd dotri inovatoare precum sistemul de meninere a distanei fa de maina din fa sau informaiile utile disponibile direct pe parbrizul mainii (un fel de hologram), pentru a nu pierde contactul vizual cu drumul. De departe cele mai luxoase limuzine dintre cele produse de BMW sunt cele care aparin Seriei 7. Acestea se deosebesc prin luxul lipsit de compromisuri de orice fel. Efectiv fiecare element este simplificat i tehnologizat nspre atingerea unui nivel de lux care impune un nou standard. Cteva dintre facilitile demne de amintit sunt farurile adaptabile, care urmeaz drumul atunci cnd se ivete o curb, butonul cu telecomand pentru deschiderea uii garajului direct din main, humidorul pentru cei care vor s savureze trabucuri pstrate n condiii optime, mini -frigiderul n care pot fi meninute reci cteva buturi rafinate, sistemul multimedia ce cuprinde monitoare LCD (n tetierele scaunelor din fa) astfel nct pasagerii s poat urmri filme, i un sistem ultra performant de 13 difuzoare pentru o calitate a sunetului excepional. Un sistem inovator numit iDrive face ca elementele eseniale s rmn n cmpul vizual al oferului pentru mai mult siguran la drum. n acest sens, un ecran LCD se afl n consola central, ca i n imagine. BMW nu a lsat descoperit nici segmentul mainilor de teren, care este reprezentat n Romnia prin modelele X5 i mai recentul X3. Acestea includ toate caracteristicile standard ale modelelor BMW - lux, motorizri care s asigure un rspuns prompt n ciuda greutii sporite a unui vehicul de teren i nu n ultimul rnd integreaz sistemul xDrive care asigur traciune complet i inteligent. Acest sistem aloc pentru fiecare roat individual o anumit putere n funcie de suprafaa pe care se deplaseaz autovehiculul. Astfel nu mai pot aprea probleme cu mpotmolirea mainii sau lipsa de aderen. Modelul X5 culmineaz ca motorizare cu o variant de 355 C P, iar X3 cu un motor de 225 CP. Este uor de observat c pentru asemenea vehicule deplasarea pe teren accidentat este o sarcin obinuit.

O clas aparte a mainilor BMW o reprezint clasa M. Pentru cunosctori, simpla pronunie a acestei litere nseamn vitez, agilitate i foarte muli cai putere. Mainile din clasa M sunt att de sportive nct pot fi numite cu uurin maini de curse. Pentru cei care doresc s ating 100 km/h n mai puin de 4.7 secunde, modelele M3, M5 le pot satisface pe deplin dorinele. Semnul distinctiv al unui M este prezent pe toate modelele i const ntr-o mic gril aflat deasupra roii din fa, precum n imagine. M3 este cel mai btrn model, care pstreaz liniile penultimei Serii 3. De curnd a fost lansat i n Romnia noul model M5, mai spaios i cu trsturi ce amintesc de cea mai recent Serie 5 de la BMW. Cum ne-a obinuit deja productorul bavarez, fiecare model are ceva special fa de o main clasic. n cazul mainilor de curse este caracteristic pe lng un motor foarte puternic i zgomotul infernal produs de acesta n timpul funcionrii. Noul M5 nu este o main sport care dorete s atrag atenia asupra sa cu mult glgie i agitaie, cu un stil extrem, exagerat i cu o eav de eapament sport, rezonnd ieftin. Este un gentleman printre atleii de performan. (sursa: BMW Magazin) La prima vedere este o main elegant ce poate cu succes s fac fa unei ntlniri de afaceri, dar ascunde secretul dezvluit doar prin detaliile subtile ale designului su sportiv, precum scutul de protecie din fa mrit, fustele laterale proeminente, flapsurile i evile de eapament duble sau prizele de aer laterale tipice modelelor M, sugernd cte ceva despre inima secret a mainii motorul su. i pentru c am ajuns la motor, n timp ce un M3 dezvolt 335 CP, ultimul model M5 dezvolt nu mai puin de 507 CP (imagine dreapta). Tehnologiile de ultim or fac echip cu acest motor nspre ncntarea celui ce conduce noul M5, asigurnd manevrabilitate perfect, flexibilitate, stabilitate i siguran. n premier mondial, noul BMW M5 dispune de prima cutie de viteze secvenial din lume cu apte viteze i sistemul Drivelogic, aceasta rezultnd ntr -un timp foarte scurt de comutare, dar avnd i opiunea de ofat relaxat. O apsare rapid pe butonul Mdrive de pe volan permite oferului s transforme o main confortabil ntr-una sport pursnge, i invers. Ultima serie de maini BMW rmas pentru prezentare este seria Z. Aceasta cuprinde modele de tip roadster, cu doar dou locuri, cu un caracter agil i sportiv. Potrivite pentru deplasri relaxante n aer liber dar i pentru micare facil printre strzile aglomerate ale oraelor mari, mainile Z ncnt simurile cu siguran. Modelul disponibil acum peste tot n lume i n Romnia este Z4, cu dou variante de motorizri, una de 2,5 litri i alta de 3 litri. Cea din urm asigur performane sportive de invidiat, precum timpul

necesar pentru atingerea vitezei de 100 km/h: 5.9 secunde. Prsind lumea automobilelor pim ntr-una a deplasrii pe dou roi; BMW nu a uitat s creeze un segment special de produse pentru cei ce vor s experimenteze maximul de emoie i adrenalin, la bordul unei motociclete. Cel mai puternic este modelul K1200, cu un sprint 0-100 km/h n 2.8 secunde. Se poate mndri astfel cu noul su motor de 167 CP; amplasarea acestuia face ca centrul de greutate s fie foarte jos, ducnd la o manevrabilitate i o capacitate de aplecare n curbe excelent, caracteristic unei motociclete de curse. Automobile Bavaria import n Romnia o gam variat de motociclete diferite ca motorizare, cea mai puternic dezvoltnd 130 CP, iar cea mai slab 50 CP. Preurile variaz la fel de mult, pornind de la 7.450 EUR (condiia de livrare CIP Bucureti) i ajungnd la 17.950 EUR pentru cea mai performant dintre motociclete, desigur tot n condiia de livrare CIP Bucureti. mpreun cu afacerile automobilistice, activitile BMW Group cuprind dezvoltarea, producia i marketingul motocicletelor, totodat cu serviciile financiare uor de neles pentru clienii privai i firme. --- Automobile --Cu BMW, MINI i Rolls-Royce Motor Cars, BMW Group este singurul productor de maini din lume care urmrete o strategie premium pur pentru toate sectoarele acoperite de mrcile sale, de la maini mici exclusiviste pn la limuzine de lux. --- Motociclete --Premium este cuvntul cheie pentru motocicletele BMW Group de asemenea. Strategia de succes cuprinde realizarea celor mai bune motociclete, stabilirea standardelor cu privire la tehnologie, protecia mediului i siguran, i asigurarea unui serviciu de relaii cu clienii profesional n fazele pre i post vnzare. --- Servicii financiare --BMW Group consider serviciile financiare un factor cheie pentru succes n lumea mobil de astzi. Astfel, a fost stabilit un portofoliu extins al produselor care ofer informaii avansate i sfaturi pentru diferite situaii i ntrebri legate de sectorul financiar. Sunt la dispoziia clienilor urmtoarele servicii: finanare i leasing, managementul proprietilor personale, finanare prin dealeri. Alte nclinaii n afaceri sunt n domeniul asigurrilor (prin Bavaria Wirtschaftsagentur GmbH), consultare IT i sisteme integrate (prin Softlab GmbH). BMW folosete produse care exprim stilul de via ca un factor de difereniere a strategiei sale n industria auto. Crearea unor extensii ale mrcii eficiente: Cum realizeaz BMW i MINI acest lucru prin produsele care exprima stilul de viata. Initial, aceste produse au fost vandute prin dealerii auto. Totusi, aceasta modalitate s-a schimbat cu timpul. De a face aceste produse uor de folosit i definitorii. De a le integra n sistemul de management al relatiilor cu clientii. De a explora piete aditionale. De a include aceste produse n activitatile generale de marketing.

3. CONCURENA Deoarece face parte din categoria autoturismelor de lux, nu se pune problema ca BMW s fie n topul vnzrilor de autoturisme importate n Romnia; de altfel statistica anului 2004 arat c liderul este productorul Renault, urmat de Skoda i Peugeot. Adevraii concureni pentru BMW sunt cei care fac parte din constructorii clasei premium, precum Audi sau Mercedes. Ambii sunt competitori extrem de puternici, care ofer produse de calitate. ncepnd cu Audi, puini tiu c cele patru inele simbolul prezent pe fiecare automobil marca Audi reprezint semnul distinctiv al unuia dintre cei mai vechi productori de automobile din Germania. Acesta simbolizeaz fuziunea n 1932 a patru productori de autovehicule independeni pn la momentul respectiv: Audi, DKW, Horch i Wanderer. Ei se afl la originea actualei AUDI AG. August Horch (1868 - 1951) a nfiinat la 14 noiembrie 1899 n Kln - Ehrenfeld firma A. Horch & Cie. Acolo i-a dezvoltat primul automobil, care a fost terminat la nceputul anului 1901. n anul 1909 au aprut nenelegeri ntre August Horch i Consiliul de Administraie al uzinelor de automobile A. Horch & Cie. AG. Horch a prsit ntreprinderea fondat de el. La scurt timp, la 16 iulie 1909, a nfiinat n acelai ora o a doua ntreprindere, uzinele de automobile Horch GmbH. Litigiul privind numele a fost pierdut de Horch. Soluia problemei: traducerea numelui su ("horch"= ascult, auzi) n latin ("audi"). La 25 aprilie 1910 noua denumire a firmei, Audiwerke GmbH, a obinut personalitate juridic. De atunci a nceput un lung drum pe care Audi l -a presrat cu devotament i recunoatere a calitii din partea clienilor. Astzi Audi concureaz de la acelai nivel cu BMW, fabricnd maini luxoase de prestigiu. n ara noastr Audi este distribuit de Porsche Romnia. Al doilea concurent serios pentru BMW este Mercedes Benz, o marc a DaimlerChrysler AG, distribuit n Romnia prin Auto Rom SRL din anul 1992. Primul automobil Mercedes a aprut n anul 1900, iar compania purta la nceput numele celor doi fondatori: Daimler Benz. Odat cu noul secol, numele ales pentru produse a fost Mercedes. Daimler Benz este de altfel compania care era la un pas de a cumpra BMW n 1959, aceasta reuind totui s se redreseze i s devin principalul concurent al Mercedes ca marc de autoturisme de lux (detalii n istoricul BMW, pagina 5). Astzi Mercedes a cucerit o mare parte dintre clienii ce doresc o main de lux la nalte standarde de confort, dar i pe cei care doresc o main sport, ultima realizare fiind cea n colaborare cu McLaren noul SLR 300 (foto).

II. PLANIFICARE
1. MISIUNEA BMW Misiunea declarat pe plan mondial a grupului BMW este: S fim cel mai de succes productor premium din industrie. Evoluia de invidiat pe piaa internaional a grupului s -a bazat pe un scop care d i deviza BMW: Sheer Driving Pleasure (Plcerea de a Conduce).

2. VALORILE BMW n ntreaga lume grupul BMW i mrcile sale sunt asociate cu expresii precum: dinamism inovaie provocare rafinament. Valorile mrcii sunt: tehnologie calitate performan exclusivitate. Valorile declarate sunt adevrate, deoarece din momentul n care ptrunzi ntr-un automobil produs de BMW , sau conduci o motociclet semnat de aceeai companie, i dai seama de atenia acordat detaliului. Nici un lucru, nici un element nu este lsat neexplorat, totul este studiat i mbuntit pentru ca n final clientul s fie mai mult dect mulumit.

3. STRATEGIE SCOP STRATEGIC deschiderea unei filiale n Romnia. PLAN STRATEGIC planul strategic va fi stabilit n urma analizei SWOT.

Analiza SWOT
Puncte tari: calitatea deosebit a produselor oferite tehnologii de producie la standarde ridicate experiena acumulat n zeci de ani, BMW fiind unul dintre cei mai de succes productori de maini premium din industria auto. Puncte slabe: BMW este un productor independent, n timp ce concurenii si au parte de resurse financiare mult superioare, de exemplu Mercedes Benz pe DaimlerChrysler iar Audi pe Volkswagen. Preuri mari Produse de ni (consumatori cu venituri ridicate) Oportuniti: Romnia are potenial ridicat pentru c face parte din rile post-comuniste care au trecut de perioada de tranziie, nivelul de trai i implicit puterea de cumprare sunt n continu cretere iar piaa nu este saturat, fiind ntr-o perioad de expansiune. fora de munc ieftin Ameninri: risc pe piaa est-european legat de desfacerea produselor, cauzat de puterea mic de cumprare. Lipsa de experien a est-europenilor n ceea ce privete producerea de automobile.

n urma analizei SWOT am decis c cea mai bun strategie este maxi-max deoarece exist resursele (puncte tari) i oportunitile necesare: ne folosim de mna de lucru mai ieftin => costuri de producie mai mici. Prin calitatea deosebit a produselor BMW ncearc s inteasc acel segment de consumatori cu venituri nalte. Strategia la nivel de firm: strategie pe un singur produs, adic a unei singure linii de produse: automobile. Justificarea acestei opiuni este legat de creterea cererii de automobile de lux n Europa de Est. Strategia la nivel de produs: strategie protectiv, pe baza tipologiilor lui Miles i Snow: BMW dorete ca pe toate pieele pe care exist deja i pe cele pe care ncearc s ptrund s menin calitatea produselor. Conform strategiilor lui Porter, aplicm strategia de concentrare, deoarece Grupul BMW produce exclusiv limuzine sport adresndu-se unui segment bine definit de consumatori 10

III. ORGANIZARE
1. STRUCTURA COMPANIEI Activitile BMW mondiale sunt coordonate din Sediul Central al corporaiei din Mnchen. Un simbol al oraului, turnul cu 4 cilindri de lng Parcul Olimpic este creierul unei organizaii care acoper cinci continente. Reeaua mondial de producie a BMW Group reprezint coloana vertebral a creterii pe toate pieele globale. Datorit cooperrii strnse ntre fabrici, producia are loc rapid i flexibil. Acest lucru creeaz avantaje importante pe piaa internaional. BMW Group are n prezent 23 de fabrici de producie i asamblare n 7 ri, cum ar fi: Germania, Marea Britanie, China, Africa de Sud, SUA, Brazilia i Austria. Internaionalizarea e parte a strategiei BMW, care a urmrit insistent scopul de a avea proprii distribuitori pe pieele cheie de desfacere. Reeaua e alctuit din 43 locaii BMW, astfel grupul are o prezen global i distribuiri ctre dealeri locali. Grupul mai are 35 de ramuri n toat lumea, distribuind maini direct. Alte 100 i ceva de ri fac comer cu importatorii locali care reprezint grupul i coordoneaz reeaua comercial din ara lor. Ca rezultat BMW Group este reprezentat n peste 140 de ri. Principalele fabrici productoare de automobile BMW din lume Germania Berlin plant Dingolfing plant Leipzig plant Landshut plant Munich plant Eisenach plant Regensburg plant Wackersdorf plant Marea Britanie Hams Hall plant Oxford plant Swindon plant SUA Spartanburg plant China BMW Brilliance Automotive Ltd, Shenyang (joint venture cu Brilliance China Automotive Holdings) Brazilia TRITEC Motors Ltda, Curitiba (joint venture cu DaimlerChrysler)

11

Reeaua de Cercetare Dezvoltare BMW BMW Group Research and Innovation - Mnchen, Germania BMW Forschung und Technik - Mnchen, Germania BMW Group Car IT - Mnchen, Germania BMW Group Designworks, Newbury Park - SUA BMW Motoren, Steyr - Austria 2. FIRMA MAM BMW GROUP Structura organizatoric a societii mam - BMW GROUP - corespunde unei structuri globale geografice. Acest tip de structur grupeaz activitile internaionale ale companiei pe departamente zonale. Directorii acestor departamente rspund de ntreaga activitate desfaurat de companie n acea zon. Activitile firmei sunt organizate pe zone geografice mari ai caror directori au n subordine directorii departamentelor din fiecare ar a zonei n care acioneaz compania. Activitatea fiecrui departament regional trebuie s se nscrie n strategia general a companiei, prin departamentele funcionale situate la cartierul general realizndu-se planificarea de ansamblu i controlul activitii fiecrui departament regional. Acest tip de structur a fost ales datorit faptului c prezint unele avantaje, cum ar fi: Puterea de decizie a directorilor locali, avnd ca efect o mult mai rapid adaptare a produselor i a canalelor de distribuie Cunoaterea n amnunt a condiiilor locale, dnd posibilitatea realizrii unor economii de scar regionale. BMW a adoptat acest tip de organizare innd cont de caracteristicile i scopurile companiei: consolidarea poziiei pe piaa mondial, adoptarea unei politici de reducere a costurilor, diferenierea produselor.
Director general

Producie

Vanzari

Personal

Administratie

Cercetare dezvoltare

Marketing

PR

Finante i contabilitate

Juridic

Europa

Orientul Mijlociu

America Latin

SUA

Asia

Filiala Romnia 12

Angajaii la nivel mondial

(sura www.bmwgroup.com) n ultimii ani se observ o uoar descretere, ncepnd cu anul 2008 cnd lua natere criza economic mondial. Dar aceat descretere de angajai nu a influenat negativ compania. 3. FILIALA ROMNIA AUTOMOBILE BAVARIA

DIRECTOR GENERAL

PRODUCIE

MARKETING

FINANCIAR

JURIDIC

IT

RESURSE UMANE

INGINERIE MECANICA COMP. SERIA 1

SERVICE

BIROU COMERCIAL

FINANTE I CONTABILITATE

BIROUL JURIDIC

BIROUL PERSONAL

COMP. SERIA 5

BIROU STRATEGIE CONTROL

4. ORGANIZAREA DEPARTAMENTELOR 4.1. DEPARTAMENTUL DE PRODUCIE BMW Group a hotrt ca n Romnia s produc doar modelele Seriilor 1 i 5. Obiectivul ntregului departament este s conceap, s elaboreze i s aduc mbuntiri noilor modele, respectnd cel mai bun raport calitate/pre. Pe de alt parte, trebuie s in seama de normele i reglementrile n vigoare n toate rile de comercializare (mai ales n ceea ce privete securitatea, emisiile poluante i reciclarea).

13

Departamentul este mprit n 4 birouri la conducerea crora se afl un ef al departamentului. - inginerie mecanic - service - compartimentul Seria 1 - compartimentul Seria 5

SCOP TACTIC sporirea produciei cu 10% n 3 ani

PLAN TACTIC achiziionarea de utilaje deschiderea sediului n 8 luni nceperea proiectelor de deschidere a fabricii de produc ie BMW, proiect finalizat n 1 an deschiderea unor puncte de service pentru asigurarea calitii serviciilor

-- SUBDEPARTAMENTE INGINERIE MECANIC: - ef subdepartament - 12 ingineri proiectani - 4 efi proiect produs - 10 ingineri specialiti n conceperea i aplicarea mijloacelor de fabricaie - 6 ingineri constructori - 8 ingineri specialiti n fabricarea de prototipuri i realizarea ncercrilor - 5 tehnicieni

SERVICE: - ef subdepartament

14

- 10 specialiti n conceperea metodelor de reparare - 10 specialiti n conceperea metodelor de ntreinere a vehiculelor

COMPARTIMENTUL SERIA 1: - ef subdepartament - 3 efi proiect produs - 5 ingineri constructori - 3 ingineri automatiti - 10 tehnicieni - 5 sudori

COMPARTIMENTUL SERIA 5 - ef subdepartament - 3 efi proiect produs - 5 ingineri constructori - 3 ingineri automatiti - 10 tehnicieni - 5 sudori SCOP OPERAIONAL se dorete sporirea produciei pentru modelele Seriei 5 cu 500 de uniti. PLAN OPERAIONAL ncheierea de contracte cu furnizorii angajarea personalului calificat

RESURSE NECESARE: 10 milioane euro pentru construcia sediului provenite din investiia BMW GROUP, lucrare finalizat n 8 luni 50 milioane euro pentru deschiderea fabricii de producie, investiie susinut de BMW GROUP, lucrare finalizat n 12 luni 100 milioane euro pentru achiziia de utilaje, n decursul a 3 luni

15

4 milioane euro pentru deschiderea a 4 puncte de service/ntreinere aciune finalizat n decursul unui an

4.2. DEPARTAMENTUL DE MARKETING Marketingul const n punerea la punct a celei mai atractive oferte comercia le i n utilizarea n cel mai bun mod a gamei de produse i de servicii BMW. Concepe i desfoar astfel strategia de marketing i asigur promovarea marcii i a produselor. Acest departament are n componen 2 birouri la conducerea crora se afl un ef al departamentului care coordoneaz activitatea: - biroul comercial - biroul de cercetare de pia - biroul PR

SCOP TACTIC atingerea unei cote de pia de 50% aferente segmentului vizat de consumatori. PLAN TACTIC urmrirea concurenei elaborarea unor campanii de promovare pentru a atrage noi clieni elaborarea unor campanii promoionale pentru extinderea sectorului de pia elaborarea unor studii trimestriale pentru a determina cerin ele, tendinele pieei i actualizarea continu a ofertei comerciale crearea i mbuntirea unei baze de clieni care se va finaliza n decursul primului an. -- SUBDEPARTAMENTE BIROUL DE CERCETARE DE PIA: - ef birou - 5 specialiti n marketing - 2 coordonatori de proiect

BIROUL COMERCIAL:

16

- ef birou - 10 specialiti n vnzri - 5 specialiti n marketing - 5 specialiti n controlul calitii

BIROUL PR - ef birou - 4 specialiti PR - 2 coordonatori de proiect SCOP OPERAIONAL incheierea contractelor cu parteneri media

PLAN OPERATIONAL contactarea partenerilor media stabilirea necesarului financiar pentru acest eveniment pregatirea materialelor promotionale pentru difuzare negocierea contractelor

4.3. DEPARTAMENTUL FINANCIAR Acoper ansamblul nevoilor ntreprinderii n ceea ce privete finanare a, fiscalitatea i formalitile vamale, controlul costurilor, contabilitatea, auditul, relaiile cu investitorii. Trebuie, de asemenea, s explice deciziile economice ale ntreprinderii i s asigure rentabilitatea proiectelor, s urmreasc costurile de revenire i s optimizeze investiiile. Elaboreaz contabilitatea, consolidarea i asigur raportarea financiar. La conducere se afl un ef al departamentului care coordoneaz activitatea. Acest departament cuprinde: - subdepartamentul finane i contabilitate SCOP TACTIC Optimizarea activitii firmei, asigurarea solvabilitii, lichiditii ntreprinderii.

PLAN TACTIC

17

Stabilirea unui sistem de evaluare a investiiilor Desemnarea unor persoane care s asigure comunicarea eficient ntre acest departament i celelalte. angajarea de experi contabili care s lucreze exclusiv pentru firm.

-- SUBDEPARTAMENTE SUBDEPARTAMENTUL FINANE I CONTABILITATE: - ef birou financiar contabil - contabil ef - 4 contabili - 2 asisteni contabili - 4 economiti - analist performan - 2 controlori de gestiune - 4 analiti contabili - 3 analiti financiari SCOP OPERAIONAL inerea contabilitii filialei PLAN OPERAIONAL ntocmirea contului de venituri i pierderi realizarea balanei comerciale ntocmirea planului bugetar plata taxelor i impozitelor

4.4. DEPARTAMENTUL JURIDIC Departamentul juridic asigur desfurarea n legalitate a activitii filialei i i apr interesele fa de teri, sub supravegherea directorului departamentului.

SCOP TACTIC asigurarea activitii in conformitate cu normele juridice din Romnia

PLAN TACTIC

18

protejarea drepturilor de proprietate industrial a produselor firmei mpotriva contrafacerii printr-un ansamblu de aciuni juridice asigurarea reprezentrii juridice fa de teri (parteneri romni sau strini) care particip la activitatea economic, social i juridic a filialei rezolvarea litigiilor de munc

-- SUBDEPARTAMENTE --

BIROUL JURIDIC - ef birou - 2 avocai - 4 consilieri juridici

SCOP OPERAIONAL elaborarea i supravegherea derulrii tuturor contractelor ncheiate n cadrul filialei asigurarea reprezentrii n negocieri, arbitraje i litigii respectarea legislaiei n vigoare desemnarea unor juriti specializai n domeniu control din punct de vedere juridic la nivelul fiecrui departament elaborarea actelor procedurale necesare n instan PLAN OPERAIONAL

4.5. DEPARTAMENTUL RESURSE UMANE Departamentul elaboreaz i aplic o politic de resurse umane orientat ctre gestiunea individual i mai ales ctre dezvoltarea managementului, a instruirii, a sistemului de calificare i remunerare, a condiiilor de munc i a relaiilor sociale. Departamentul este orientat ctre viitor i dorete s investeasc resurse n perfecionarea angajailor. La conducere se afl un manager de resurse umane care coordoneaz activitatea departamentului. Acest departament cuprinde: - Biroul Personal SCOP TACTIC 19

Atragerea i mentinerea celor mai performani angajai i crearea unei imagini a companiei ca angajator de referin.

PLAN TACTIC Organizarea procesului de recrutare i selectare Meninerea evidenei personalului Realizarea unei baze de date cu posibili noi angajai Organizarea de sesiuni de recrutare n campusurile universitare i elaborarea unor programe de internship din care s rezulte pregtirea practic i teoretic a unor posibili noi angajai care s aib deja un minim de experien n domeniu. Realizarea de sesiuni de instruire i perfecionare Organizarea unei excursii de team-building care s creeze o echip unitar i s o motiveze Implementarea pricipiilor de cultur organizaional ale companiei

-- SUBDEPARTAMENTE

BIROUL PERSONAL: - ef birou - manager de resurse umane - senior recruiter - inspector resurse umane - referent resurse umane - 2 generaliti n resurse umane - 2 senior trainers - 2 asisteni SCOP OPERAIONAL Recrutarea i instruirea personalului necesar pentru noua filial din Romnia. PLAN OPERAIONAL analiza posturilor necesare planificarea necesarului de posturi procesul de recrutare

20

procesul de selectare instruirea personalului nou crearea unei baze de date cu eventuali noi angajati i instruirea acestora

RESURSE NECESARE: Recrutare: 50.000 de euro Training: 20.000 de euro, jumtate investiie iniial i jumtate din ncasrile ulterioare Excursie pentru team-building: 8.000 de euro Recrutare studeni din campusuri & traininguri : 1.000 de euro

4.6. DEPARTAMENTUL DE IT Departamentul coordoneaz organizarea n sistem computerizat a tuturor proiectelor i echipamentelor. De asemenea asigur buna funcionare a reelei informatice. La conducere se afl un ef de departament care coordoneaz activitatea acestuia. SCOP TACTIC Elaborarea ntregului sistem informatic i a reelei computerizate Administrarea identitii online a companiei

PLAN TACTIC Instalarea sistemelor Implementarea reelei Crearea domeniului www.bmw.ro

BIROU IT - manager proiect - 6 ingineri de reea - 4 organizatori sistem logistic - 3 coordonatori IT - 3 organizatori sisteme internaionale - 8 programatori

21

SCOP OPERAIONAL Asigurarea funcionrii optime a echipamentelor. Crearea unor proiecte de testare a autovehiculelor fabricate Realizarea unei imagini atractive a website-ului, care s reflecte identitatea exclusivist a companiei PLAN OPERAIONAL verificarea periodic a echipamentelor executarea unor proceduri standard de ntreinere elaborarea proiectelor i administrarea acestora

IV. COORDONARE - POLITICA DE RESURSE UMANE

BMW aplic procese de selecie att pentru candidaii interni i externi ceea ce asigur numirea unui personal de nalt calificare. Evenimente speciale de selecie sunt destinate a oferi candidailor orice oportunitate de a-i demonstra aptitudinile i abilitile ntr-o varietate de activiti relevante i s nvee att ct pot de mult despre organizaie i s-i asume responsabilitatea rolului pentru care candideaz. BMW i ncurajeaz activ angajaii pentru dezvoltarea carierelor lor. BMW opereaz conform unei politici de oportuniti egale. BMW ofer tuturor angajailor sprijinul practic, consiliere i oportuniti de specializare n scopul de a ncuraja dezvoltarea individual, n concordan cu atingerea obiectivelor grupului. Echipa Centrului pentru Dezvoltare BMW ajut angajaii s aleag i s beneficieze de programul de training cel mai potrivit pentru nevoile lor. Recrutarea este revizuit anual n timpul procesului de evaluare. Personalul poate beneficia de urmtoarele cursuri: Management Vnzri Servicii post-vnzare Tehnice Servicii de dealership

Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor i filozofiilor privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv estimarea cererii i ofertei pe piaa muncii. ntrebarea cheie pentru aceast activitate este: De ci oameni i cu ce caracteristici avem nevoie, att n prezent ct i n viitor? 22

Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea:


oamenilor potrivii n numrul necesar cu cunotinele, abilitile i experiena necesare n posturile potrivite la locul i timpul potrivit cu un cost adecvat.

1. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

2. ANALIZA POSTURILOR Aceast etap implic stabilirea n concret a caracteristicilor i sarcinilor ce revin fiecrui post n parte. Acest lucru se face lund n considerare scopurile i planurile companiei.

23

n urma deciziei de a deschide n Romnia o filial a companiei BMW a aprut i necesitatea angajrii personalului necesar pentru aceasta n completare cu personalul, deja calificat, care va fi detaat din Germania. Definire - analiza postului const n studierea acestuia din punct de vedere al atribuiilor ce i revin, al responsabilitilor, al nivelului de pregtire necesar ocupantului i al condiiilor de ocupare. Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile i a le pune n relaii cu alte posturi din cadrul organizaiei. Etape - analiza postului se efectueaz n trei etape: 1. identificarea postului; 2. descrierea atribuiilor; 3. evidenierea cerinelor postului fa de ocupantul sau.

Metodele folosite pentru obinerea informaiilor necesare analizei postului sunt: observarea, autofotografierea, interviurile, chestionarul de analiz a postului, chestionarul specializat. De regul, metodele care asigur o precizie mai mare sunt metodele de durat, iar cele care solicit un consum mai mic de timp au dezavantajul unei precizii mai reduse. n general, precizia informaiilor pentru analiza postului crete odat cu numrul metodelor utilizate pentru obinerea informaiilor necesare. 2.1. FIE DE POST DENUMIREA POSTULUI: Director General Cerine: Experien de minim 7 ani ntr-o funcie de conducere ntr-o companie multinaional Studii:

- pregtire superioar economic ( se va acorda preferin candidailor absolveni ai Facultii de Management i candidailor cu o a doua licen la o facultate cu profil tehnic sau cu studii postuniversitare tehnice) MBA Limbi strine: - Englez fluent ; German fluent Cunotine IT: cunoatere excelent a tuturor aplicaiilor Microsoft Office Carnet de conducere Categoria B Stagiu militar satisfcut Disponibilitate de a cltori foarte mult

Relaii ierarhice 24

Este subordonat Consiliului de Administraie Are n subordine tot personalul filialei i n subordine direct managerii fiecrui departament Coordonare cu managerii generali ai celorlalte filiale BMW

Atribuii: Aprob proiectele Aprob angajarea personalului Asigur legtura cu compania mam i elaboreaz planurile i proiectele pe care Consiliul de Administraie le voteaz Elaboreaz planul de realizare al targetului i de dezvoltare a companiei Coordoneaz activitatea Negociaz contractele cu furnizorii i clienii avnd cuvntul final peste Departamentul de marketing Reprezint compania Efectueaz orice cerin din partea Consiliului de Administraie n funcie de competenele sale profesionale.

DENUMIREA POSTULUI: Manager de producie Cerine: studii superioare tehnice (se va acorda preferin candidailor care au i profil economic pe lng cel tehnic) Experien: minim 5 ani ntr-o poziie similar ntr-o companie multinaional Limbi strine: englez la nivel conversaional (o a doua limb strina prezint un avantaj) Cunostine IT: Word, Excel, PowerPoint, Access Carnet de conducere Categoria B Stagiu militar satisfcut Disponibilitate de a cltori foarte mult

Relaii ierarhice: Subordonare fa de Directorul general Coordonare cu managerii celorlate departamente ale companiei Are n subordine intreg Departamentul de producie

Atribuii: Coordonarea Departamentului de Producie Elaboreaz integrarea operaiunilor de producie n funcie de lucrul n schimburi Elaborarea planurilor de producie i asigurarea realizrii lor 25

Eficientizarea activitii departamentului Identificare, validare i negociere cu furnizori de echipamente i produse Organizare i supervizare proces de producie Managementul calitii, a materiilor prime i a produselor finite Supervizare service echipamente Recomand mbuntiri n fluxul de producie i n metodele folosite Asigur colaborarea Departamentului de Producie cu celelalte departamente ale companiei

DENUMIREA POSTULUI: Sudor Cerine: coala profesional de profil Cunotine de desen tehnic Experien similar de cel puin 2 ani Experien n lucrul cu cele mai moderne echipamente de tiere laser Cunoaterea limbii engleze prezint avantaj

Relaii ierarhice Subordonare fa de eful proiectului produs din Compartimentul Seria 5 Coordonare fa de inginerii constructori, inginerii automatiti i ceilali tehnicieni

Atribuii Sudare i asamblare Tiere cu laser.

3. PLANIFICAREA NECESARULUI DE POSTURI Se va face n funcie de structura fiecrui departament n parte. Directorul general va fi ales inainte i va participa activ la infiinarea filialei. S-a luat decizia ca n loc de folosirea angajailor expatriai s se ofere programe intensive de training cu personal internaional pentru angajatii romni. 4. RECRUTARE Avnd n vedere prestigiul companiei i necesitatea de a avea personal ct mai bine calificat se vor folosi att metode de recrutare formale ct i informale.

26

Directorul general a fost ales nainte de infiinarea filialei. S-a hotrt ca acesta sa fie romn, dar cu o vast experien n afaceri internaionale pentru a face fa cerinelor companiei. Pentru alegerea sa s-a apelat la o firm autohton de head-hunting care timp de ase luni de zile a fcut oferte directorilor generali ai unor companii similare. Dup ce a fost efectuat o list scurt de persoane de ctre firma de head-hunting aceasta a fost inaintat Departamantului de resurse umane de la compania mam. Persoanele de pe lista au fost invitate pe rnd n Germania pentru a avea ntlniri cu specialitii n resurse umane, cu managerii companiei i n final cu membrii Consiliului de Administraie. n final a fost aleas o singur persoan considerat potrivit pentru aceast activitate. Aceast persoan a petrecut apoi dou luni n Germania participnd n mod intensiv la programe de instruire i o lun n filiala BMW din Norvegia pentru a cpta experien de prim mn.

Etape n recrutare: 1. Recrutare intern afiarea posturilor vacante n cadrul companiei pentru a da posibilitatea de avansare actualilor angajai. Se va prevede un termen limit pentru inscrieri i se vor analiza dosarele candidailor inscrii, se vor face interviuri cu acetia. 2. Dup termenul limit se va porni o campanie de recrutare informal bazat pe recomandri din partea actualilor angajai. Dup analiza recomandrilor se va face o list cu persoanele care prezint interes. 3. Pentru recrutarea personalului din exterior se vor folosi serviciile unei companii de head-hunting i anuntul n ziar. 4. Anunul n ziar se va folosi nu pentru c reprezint o metod eficient de recrutare pentru compania BMW, dar pentru prestigiul acesteia i pentru a-i ctiga poziia de angajator de referin pe pia. 5. Baza recrutrilor se va realiza de ctre firma de head-hunting. Acest lucru va scuti angajarea unui numr mare de persoane n Departamentul de Resurse Umane care altfel ar trebui s se ocupe n totalitate att de procesul de recrutare a personalului ct i de acela de selecie. 6. Firma de head-hunting va folosi ca mijloace de recrutare: anun ul n ziar, abordarea direct a managerilor de top din companii similare, anunul pe siteuri specializate de job-uri i utilizarea propriei baze de date. Aceasta va analiza CV-urile candidailor, ii va intervieva i va realiza o list scurt cu persoanele considerate cele mai potrivite. Lista scurt va fi inaintat Departamantului de resurse umane al companiei. Lista se va referi att la pozitile de management din companie ct i la poziiile de baz: posturile de executani. 5. SELECTAREA Urmtoarea etap n angajare este cea de selectare. Dup ce au fost adunate liste cu candidai dintre angajai, dintre cei recomandai de angajai i de la firma de head-hunting acestea sunt analizate i persoanele respective incep efectiv procesul de selecie.

27

Au fost elaborate programe complexe de selecie pentru fiecare tip de post n parte. Astfel, pentru personalul de execuie pe lng un interviu s-au pregtit o serie de teste practice in care candidatul s-i poat demonstra cunotinele si abilitile. Pentru personalul de birou selectarea incepe cu un test general de inteligen i perspicacitate care s indice abilitile candidatului ct i dac este potrivit psihologic pentru poziia respectiv. Urmeaz o serie de teste menite s evalueze abilitile de folosire a calculatorului i cunotinele de limbi strine in funcie de cerinele postului. Candidaii care trec de aceste probe eliminatorii vor beneficia de procesul de intervievare. O prim selecie o va face un asistent sau un generalist din Biroul personal. Urmtorul interviu se va ine cu Senior Recruiter-ul i apoi cu eful departamentului la care respectivul candidat a aplicat. Ultima decizie o are Directorul general.

n interviuri se vor urmri criteriile manageriale de alegere a personalului. Printre ele se urmresc; maturitatea, stabilitatea emoional i cunotinele tehnice. Depinznd de post s-au aplicat i alte criterii. Un exemplu ar fi: aptitudini de comunicare pentru posturile de manager. Candidaii se vor evalua i dup cunoaterea operaiunilor BMW Germania, competena administrativ i managerial, in funcie de natura postului. Pentru crearea unui colectiv ct mai unit chiar dac nu vor exista angajai expatriai sa va ine cont i de factorii relaionali: toleran, flexibilitate, capacitatea de a nu judeca prin prisma propriilor valori, empatie cultural, aptitudini de relaii interpersonale.

6. MOTIVAREA PERSONALULUI Motivarea personalului const n depistarea exact a principalilor factori motivatori ai angajailor organizaiei, asumarea, prioritizarea i implementarea crezului organizaiei. De aceea se vor dezvolta n companie posibiliti de dezvoltare a carierei i de evaluare a performanelor angajailor. n cadrul dezvoltrii se includ i programele de training periodic cu persoane din compania mam i cu traineri recunoscui pe plan mondial. Aici se includ i activitile de team-builing i de fidelizare a personalului.

Dezvoltarea carierei: o Monitorizarea evoluiei profesionale a fiecrui angajat obiective personale, evaluarea periodic a muncii informaii stocate n arhiva angajatului o Programe de instruire i perfecionare personalizate, adaptate potenialului i nevoilor fiecrui angajat n parte, pe baza determinrii automate a necesarului de instruire i planificarea cursurilor o Administrarea i evaluarea cursanilor i a trainerilor o Promovri Evaluarea performanelor o Definirea standardelor de performan pentru fiecare angajat i post o Gestionarea documentelor necesare evalurii performanelor

28

o o

Motivarea personalului Managementul obiectivelor pe departamente/ angajai

Pentru motivarea personalului se va folosi teoria motivaional a satisfacerii nevoilor care s-a dovedit eficient in BMW Germania i in alte filiale ale companiei din alte ri. Teoria nevoilor postuleaz c fiinele umane au nevoi caracteristice i c oamenii pot fi motivai oferindu-le ceea ce au nevoie n schimbul efortului pe care l depun. Cu alte cuvinte, oamenii sunt motivai s i satisfac nevoile cele mai importante. Psihologul american Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor. Maslow considera c unele nevoi interne sunt mai stringente dect altele, i c este nevoie de satisfacerea nevoilor de baz (de pe nivele inferioare) naintea eliberrii energiei necesare mplinirii nevoilor de ordin mai nalt.

Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se af l nevoile de baz, biologice sau fiziologice. Corpul uman are nevoie de aer, mncare, ap, odihn, mbrcminte, sex. Modelul sugereaz c oamenii crora le este foame sau care se confrunt cu pericolul pierderii elementelor de baz necesare existenei umane sunt mai puin preocupai de viaa social sau de satisfacerea nevoilor eu -lui interior. Doar n momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente n ateptarea mplinirii celor de pe nivelul inferior. n organizaii aceste nevoi sunt satisfcute prin acordarea unui nivel al salariului care s asigure subzistena i printr-un program de lucru care s permit un nivel suficient al refacerii capacitii de munc.

Figura nr. 27 - Ierarhia nevoilor a lui Maslow Nevoi de securitate. Odat ce nevoile biologice au fost satisfcute, oamenii devin preocupai de sigurana lor fizic i psihic. Securitatea reprezint anumite condiii care amenin integritatea fizic a unei persoane. n organizaii aceste nevoi se refer la: securitatea muncii (pericol de accidente i boli profesionale ct mai redus),

29

securitatea locului de munc (probabilitate ct mai mic de pierdere a locului de munc respectiv), plata unor salarii peste nivelul minim de supravieuire, libertatea de a se nscrie ntr-un sindicat, programe de pensii i asigurri. Nevoi de apartenen. Dac o persoan este satisfcut din punct de vedere fiziologic i se simte n siguran, este posibil c acea persoan va deveni interesat s i satisfac nevoia de contact social. Modelul indic faptul c oamenii au nevoie s intre n contact cu alii i s se bucure de sprijin social. n situaia n care oamenii sunt izolai sau singuri, nevoia de asociere nu va fi satisfcut i i vor f olosi energia pentru a ncerca s o satisfac. Cu siguran c nevoile sociale sunt mai profund condiionate cultural dect nevoile fiziologice i de siguran, deoarece unele culturi presupun mai mult contact social cu ceilali dect altele i oamenii nva s aib nevoie de tot mai mult interaciune i sprijin social. n aproape toate culturile, ns, pustnicii cei care se izoleaz de ceilali sunt privii ca excepii. n organizaii acest nivel se reflect n securitatea i mndria pe care un angajat le poate resimi ca urmare a faptului c face parte dintr -o anumit companie sau aparine unei anumite echipe, prin posibilitatea de a interaciona cu alii la locul de munc, de a dezvolta noi relaii sociale. Nevoi de stim. Aceste nevoi se refer la nevoia de a fi bine cunoscut de ctre ceilali i la nevoia individului de a se simi valoros, competent i respectat. n situaia n care individul este ridiculizat, defimat, discreditat sau evaluat negativ, se va simi rnit i nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfcute. n organizaiile moderne, n care nevoile de baz sunt satisfcute, managerii trebuie s acorde mult atenie i energie nevoilor de stim. n organizaii un mare numr de situaii pot amenina egoul: evalurile anuale sau bianuale ale performanelor, promovrile sau creterile salariale (ca i lipsa acestora), tipul de sarcini acordate i orice tip de feedback cu caracter critic. Nevoi de automplinire. Maslow a postulat c, dac toate nevoile descrise anterior ar fi satisfcute (ceea ce nu este ns cazul de obicei), oamenii s -ar afla n situaia s i dezvolte potenialul maxim. Ei ar simi nevoia de a -i actualiza potenialul i de a-i atinge cele mai nalte obiective i aspiraii. Maslow a descoperit c muli oameni, gndindu-se la propriul lor potenial, pot fi speriai de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei ncearc s se fereasc de a -i dezvolta potenialul sau contiina misiunii personale. Maslow a numit aceast tendin complexul lui Iona (dup numele profetului biblic care, ncercnd s fug de misiunea sa personal, a fost nghiit de o balen i eliberat apoi pentru a-i mplini destinul). Din teoria nevoilor Biroul Personal a elaborat strategii de asigurare a satisfacerii acestor nevoi pentru angajaii filialei BMW Romnia. Pentru a evita problemele ce ar putea aprea. Dac oamenii au nevoi interne care i orienteaz spre anumite moduri de satisfacie, n organizaii pot aprea o serie de probleme, deoarece acestea nu furnizeaz mijloacele satisfacerii acestor nevoi. Profesorul Chris Argyris (Harvard) observ c, datorit faptului c nevoile sociale i de recunoatere sunt adesea ignorate n organizaii i c singurul domeniu deschis negocierii l constituie salariul i beneficiile, muncitorii negociaz intens n aceste domenii, ca i cnd ar ncerca s pedepseasc impunerea de limite n faa mplinirii nevoilor de pe nivelele superioare. Este mai uoar negocierea pentru bani,

30

timp i beneficii dect negocierea n vederea obinerii de interaciune social, statut, stim i mplinire de sine. Managerii simt uneori c, datorit faptului c muncitorii negociaz n principal pentru obinerea de factori materiali, sunt ignorai factorii cu adevrat importani. Tocmai de aceea BMW Romnia evalueaz i ia in calcul toate criteriile existente pentru motivarea personalului.

V. POLITICA DE CONTROL
Activitatea oricrei companii are drept scop atingerea obiectivelor pe care aceasta i le-a planificat, iar n acest scop ii stabilete planurile. Funcia de control implic n primul rnd asigurarea c aceste planuri sunt implementate corect. n al doilea rnd, controlul verific dac rezultatele obinute n urma implementrii corespund standardelor stabilite. n plus, n urma exercitrii controlului se pot anticipa o serie de probleme care pot aprea i care nu au fost luate n calcul n planificarea iniial. 1. ETAPELE REALIZRII UNUI CONTROL EFICIENT Realizarea unui control eficient presupune urmrirea a 4 etape fundamentale: 1.1. STABILIREA STANDARDELOR Pentru a putea evalua rezultatul unei activiti avem nevoie de un standard n funcie de care acest rezultat obinut este considerat bun sau ru. Standardele deriv din obiectivele stabilite n plan. Standardele sunt de dou feluri: input standards (msurabile din punct de vedere calitativ, cantitativ, de costuri sau timp) output standards (nu pot fi cuantificate). Se urmrete efortul depus pentru indeplinirea indatoririlor i ele se folosesc pentru a se stabili performanele personalului. n ceea ce privete filiala din Romnia a firmei BMW, standardele vor fi date de programul utilizat pentru controlul calitii. Ele trebuie s se potriveasc cu cerinele firmei mam, calitatea modelelor produse n Romnia trebuie s fie la fel de bun ca a celor produse n restul lumii.

31

O dat pe an se va face un control de calitate de ctre un grup de specialiti din Germania, care vor veni n Romnia i vor verifica daca totul decurge conform ateptrilor. Dac vorbim despre standardele impuse angajailor, acetia ar trebui s respecte, n principal, urmtoarele cerine: - disciplin - punctualitate - profesionalism - seriozitate.

1.2. EVALUAREA PERFORMANELOR Principalul scop al acestei etape, il constituie m surarea performanei rezultatelor obinute (input standards) i performana eforturilor (output standards). Pentru o bun evaluare managerii trebuie s realizeze un plan de apreciere a acestor performane. La sfritul fiecrei sptmni, ei vor culege datele necesare realizrii rapoartelor ce vor trebui trimise catre firma mam la sfritul fiecrei luni. 1.3. COMPARAREA PERFORMANELOR CU STANDARDELE Compararea celor dou se poate face pe mai multe ci: prin compararea performanelor cu situaiile trecute, cu performanele concurenei sau prin stabilirea unor standarde proprii. n cadrul filialei noastre se va utiliza ultimul tip de comparare, intruct standardele le-am stabilit n funcie de resursele pe care le avem i de piaa pe care operm. 1.4. LUAREA UNEI DECIZII n aceast faz, managerul trebuie s ia decizia de a aciona. Dac rezultatul coincide cu standardele stabilite, atunci se va merge conform planului ini ial. Dac diferena dintre rezultate i standarde este mare, managerul are de optat intre dou decizii: fie ia msuri pentru a apropia rezultatele de standarde, fie modific standardele. Noi vom utiliza sistemul de control bazat pe excep ii: managerul stabilete o serie de limite n cadrul diverselor activiti, controlul din partea sa intervenind doar n cazul depirii acestor limite. Acest sistem de control uureaz activitatea n firm i sporete ncrederea angajailor.

32

2. PERFORMANE SUPUSE CONTROLULUI ntreaga gam a performanelor supuse controlului poate fi grupat pe trei categorii mari: 2.1. PERFORMANELE FINANCIARE Sunt msurate prin intermediul profitului obinut. Activitatea i profitul firmei mam depinde n mare msura de performanele filialelor. Trebuie s se in cont de mediul social i politic al rilor n care se afl filialele. n Romnia, inflaia e destul de mare, ceea ce duce la luarea n calcul a neprevzutului i a eventualelor fluctuaii de curs valutar. Totui, un bun control periodic al performanelor financiare, va ine situaia sub control. n ceea ce privete firma noastr, pentru performane optime se va realiza o dat la dou luni un control intern. Acesta, datorit volumului impresionant de date, va fi un control indirect, realizat prin intermediul rapoartelor scrise ale departamentului financiar-contabil. Contabilii sunt cei care intocmesc rapoartele, iar analitii financiari le vor analiza. Rapoartele vor fi: Bugetul societii mixte Balana de pli Contul de profit i pierderi Vor trebui realizate dou seturi de astfel de rapoarte: Un set conform standardelor romneti Un set de documente conform standardelor din Germania.

2.2. PERFORMANELE CALITII De-a lungul anilor, BMW Group a respectat intotdeauna pentru fiecare produs n parte acea calitate superioar pe care i-a impus-o de la inceput i datorit creia activeaz pe o pia exclusivist. i atunci nu-i rmne de fcut dect s menin aceeai calitate i n unitile produse n Romnia. Meninerea contactului cu calitatea acestor uniti produse n Romnia se va face prin intermediul unui program computerizat ce va consta n crearea unui grafic de control cu limite superioare i inferioare impuse. n acest interval, produsele vor fi n conformitate cu strandardele impuse de firma mam . Deci, putem spune c se va realiza un control indirect. 2.3. PERFORMANELE PERSONALULUI

33

Performanele financiare, ca i cele de calitate sunt realizate de personalul companiei, astfel c evaluarea performanelor personalului este primordial. Se urmrete evaluarea indivizilor att n mod independent, ct i n cadrul grupului, n munca de echip. Cu ct aceast evaluare este mai corect i eficient, cu att va scdea necesitatea controalelor privind celelalte aspecte. Controlul direct va fi realizat prin comunicarea permanent dintre fiecare angajat i superiorul direct al acestuia. Controlul indirect va fi realizat pe baza rapoartelor ce vor fi efectuate lunar pentru fiecare angajat i pe baza condicii de prezen. S-a stabilit de asemenea ca evaluarea performantelor personalului s se realizeze pe baza unui control curent, care are i rolul de a informa fiecare angajat asupra performanelor proprii, avnd un puternic efect de motivare. n acelai timp vor fi realizate i controale de verificare, acestea fiind usor de realizat pe baza controlului indirect.

34