UNIVERSITATEA ROMANO-AMERICANA

FACULTATEA DE MANAGEMENT-MARKETING
MASTERAT- MARKETING IN AFACERI
ANUL II SEMESTRUL I
STUDIUL DE CAZ AL MARCII BMW

Disciplina: MANAGEMENTUL BRANDULUI

Masterand: VINAU ANAMARIA LARISA
Bucureti
2016

CUPRINS
I.

PREZENTARE GENERAL
1. Prezentarea firmei...............................................................................3
2. Prezentarea produselor.......................................................................4
3. Concurena..........................................................................................8

II.

PLANIFICARE
1. Misiunea BMW.....................................................................................9
2. Valorile BMW.......................................................................................9
3. Strategie...............................................................................................9

III.

ORGANIZARE
1.
2.
3.
4.

IV.

Structura companiei............................................................................11
Firma mam BMW Group................................................................12
Filiala Romnia Automobile Bavaria................................................13
Organizarea departamentelor.............................................................13
4.1. Departamentul producie..............................................................13
4.2. Departamentul marketing.............................................................15
4.3. Departamentul financiar...............................................................17
4.4. Departamentul juridic...................................................................18
4.5. Departamentul resurse umane.....................................................19
4.6. Departamentul IT..........................................................................21

COORDONARE POLITICA DE RESURSE UMANE

1. Planificarea resurselor umane.............................................................23
2. Analiza posturilor.................................................................................23
2.1. Fie de post..................................................................................24
3. Planificarea necesarului de posturi......................................................26
4. Recrutare.............................................................................................26
5. Selectare..............................................................................................27
6. Motivarea personalului.........................................................................28

V.

POLITICA DE CONTROL
1. Etapele realizrii unui control eficient..................................................31
1.1. Stabilirea standardelor..................................................................31
1.2. Evaluarea performanelor.............................................................32
1.3. Compararea perfomanelor cu standardele..................................32
1.4. Luarea unei decizii........................................................................32
2. Performane supuse controlului...........................................................32
2.1. Performanele financiare..............................................................32

2.2. Perfomanele calitii....................................................................33

2.3. Performanele personalului..........................................................34

I. PREZENTARE GENERAL
1. PREZENTAREA FIRMEI
Pietrele de temelie ale imperiului BMW dateaz nc din 1916 n Mnchen,
cnd Franz-Josef Popp i Max Friz nfiineaz Bayerische Flugzeug-Werke (Industria
Bavarez de Avioane), n data de 7 martie. Astfel, contrar ateptrilor, nceputurile
BMW au constat din producia de motoare de avioane, i nu maini. Doi ani mai
trziu compania este redenumit Bayerische Motoren Werke GmbH (Industria
Bavarez de Automobile), de unde i iniialele BMW. Rzboiul n desfurare asigur
companiei o cretere rapid i, avnd ca scop expansiunea, firma construiete o
fabric ncptoare chiar lng aeroportul Oberwiesenfeld din Mnchen i continu
s construiasc motoare pentru avioanele militare pn n 1918.
Intrarea grupului BMW n producie s-a produs n 1928 cnd BMW a preluat o
alt companie german, Fahrszenwerk Eisenach, care intrase n serioase probleme
financiare i care construise maini nc din 1896.
Succesul repurtat n vnzri a permis grupului BMW s supravieuiasc crizei
mondiale ce a urmat cderii bursei de pe Wall Street din octombrie 1929. n aceast
perioad, o main mic la un pre redus constituia mijlocul principal de transport.
Lansarea primului model complet nou al BMW s-a produs n 1933 o dat cu
realizarea primului model cu ase cilindri 303, conceput pentru amatorii de vitez,
elegan i prestigiu de la o main mic i economic.
Cel de-al Doilea Rzboi Mondial a determinat oprirea produciei de maini,
motiv pentru care uzina din Mnchen s-a axat pe producerea de motoare de avioane,
inclusiv a primului motor cu reacie din lume. Din cauza scderii vnzrilor i a
consecinelor rzboiului, ani de zile BMW s-a confruntat cu o criz serioas de
fonduri.
n 1959, BMW a fost n pericol de a fi preluat de Daimler Benz. n cele din
urm, preluarea a euat. Un pachet de 65% din aciuni a fost preluat de Dr. Herbert
Quandt, principalul responsabil de schimbarea situaiei financiare a companiei.
Odat cu lansarea modelului de dimensiuni medii BMW 1500 n 1961 BMW i
rectig poziia meritat i pornete noi proiecte cu o ncredere mprosptat.
n anii 1960, BMW i dezvolt o strategie de pia de tip ni, segmentul de
pia atacat fiind spaiul creat ntre maina de familie pentru masele largi de
populaie i maina foarte mare, foarte scump pentru oficiali.
La nceputul anilor 80 BMW construiete Centrul de Cercetare i Inovaie
(FIZ). Centrul este constituit din departamente de design, construcie i testare, o
unitate pentru construcia de prototipuri i o fabric pilot. Primele echipe ncep lucrul
n 1985. Deschis oficial n 1990, FIZ a continuat s i mreasc portofoliul de
activiti.
Cu mrcile BMW, MINI i Rolls-Royce Motor Cars, BMW
Group s-a concentrat pe segmentul premium al pieei internaionale
de automobile nc din 2000. n anii urmtori, lansarea BMW Seria
1 a nsemnat o expansiune a gamei de modele n segmentul
premium al clasei mici i mijlocii, iar BMW Seria 6 a realizat acelai
lucru n segmentul modelelor Coup i Convertible mari. Marca
MINI a fost lansat iar producia a nceput la fabrica Oxford n
2001. n 2003, BMW Group i-a asumat responsabilitatea mrcii
3

pentru Rolls-Royce Motor Cars. n acelai timp, Sediul Central Global i fabrica din
Goodwood au fost construite.
2. PREZENTAREA PRODUSELOR
Gama de produse BMW n Romnia este una foarte variat, cuprinznd att
ntreaga ofert de automobile, ct i pe cea de motociclete. Astfel sunt satisfcute
exigenele tuturor clienilor, de la cei care prefer o
main de familie, pn la cei care caut adrenalina
ntr-un automobil super sportiv dar i luxos.
Seria 1 de la BMW este una care acoper
segmentul clasei compacte, avnd totui att
valenele unei maini de familie, trsturi business,
ct i sport.
Spuneam n introducere c BMW acord o
mare atenie detaliului, c fiecare element este finisat
pentru a crea o senzaie unic. Pornind de la design,
Seria 1 convinge prin capota alungit i silueta unui coup c este dedicat plcerii
de a conduce. Aceasta este asigurat de motorizrile care ofer performane
generoase cu un consum rezonabil de combustibil, de distribuia ideal 50/50 a
greutii fa-spate, sau de sistemele de asisten precum DSC (Controlul Dinamic al
Stabilitii) i sistemul inteligent de airbag-uri, stopurile de frn cu dou grade de
intensitate i anvelopele cu sistem de rulare n caz de pan.
Avansnd la noua Serie 3, aceasta
vine s descompun caracteristicile
polivalente ale Seriei 1 n modele
specializate dup preferine, n Sedan,
Cabrio, Touring i Coup. Modelele
Sedan sunt cele cu 4 ui, descrise de
ctre
productor
precum
limuzine
sportive, potrivite att la o deplasare
oficial ct i ca autoturisme sportive. Acest amnunt este de altfel caracteristic
pentru toate modelele, deoarece BMW folosete mereu motoare cu mai muli cai
putere dect are cineva nevoie n deplasrile zilnice. Nu este totui un lucru negativ,
acest lucru asigurnd un rspuns prompt al mainilor la comenzile oferului, care va
fi ncntat de rezultate. Modelele Cabrio sunt cele decapotabile, ideale pentru o
plimbare relaxant pe timp de var, iar cele Touring sunt ideale pentru familii care
pleac n concediu, avnd portbagajul mrit. n cele din urm gama Coup este
format din modele cu 2 ui, cu un caracter strict sportiv. Dup cum se observ,
Seria 1 conine cte puin din toate aceste elemente pe care aici le ntlnim separate
pe modele dedicate, unul pentru lux si sportivitate combinate, altul pentru relaxare n
aer liber, altul pentru familie i ultimul pentru sportivitate pur.
O tendin uor de remarcat este aceea a spaiului interior care crete odat
cu cifra din dreptul seriei BMW din care maina face
parte. Astfel, din Seria 5 fac parte limuzine ce adaug
un plus la capitolul confort al pasagerilor, dar i un
spaiu de depozitare mai amplu, fcnd din modelul
Seria 5 Touring maina de familie perfect. Este dotat
cu cele mai noi sisteme care asigur confort i
siguran maxime. Ca o dovad c este destinat

vacanelor n familie, fiecare pasager are un loc la fereastr, chiar i pasagerul din
mijloc, pentru a putea
admira peisajul. Cum este posibil? Simplu, prin includerea unui tavan din sticl;
acesta, pe lng asigurarea unei panorame reuite, are i funcie de ventilaie.
Seria 6 nu respect acea tendin de care am vorbit mai devreme, n sensul
c dac ar urma aceeai linie ar fi mai spaioas
dect modelele seriilor anterioare; este ns o
serie dedicat sportivitii combinate cu luxul
specific BMW. Este disponibil n dou variante,
Coup i Cabrio, ambele echipate cu motoare
puternice i avnd dotri inovatoare precum
sistemul de meninere a distanei fa de maina
din fa sau informaiile utile disponibile direct pe
parbrizul mainii (un fel de hologram), pentru a
nu pierde contactul vizual cu drumul.
De departe cele mai luxoase limuzine dintre
cele produse de BMW sunt cele care aparin Seriei 7. Acestea se deosebesc prin
luxul lipsit de compromisuri de orice fel. Efectiv
fiecare element este simplificat i tehnologizat
nspre atingerea unui nivel de lux care impune
un nou standard. Cteva dintre facilitile
demne de amintit sunt farurile adaptabile, care
urmeaz drumul atunci cnd se ivete o curb, butonul cu telecomand pentru
deschiderea uii garajului direct din main, humidor-ul pentru cei care vor s
savureze trabucuri pstrate n condiii optime, mini-frigiderul n care pot fi meninute
reci cteva buturi rafinate, sistemul multimedia ce
cuprinde monitoare LCD (n tetierele scaunelor din fa)
astfel nct pasagerii s poat urmri filme, i un sistem
ultra performant de 13 difuzoare pentru o calitate a
sunetului excepional. Un sistem inovator numit iDrive
face ca elementele eseniale s rmn n cmpul vizual
al oferului pentru mai mult siguran la drum. n acest
sens, un ecran LCD se afl n consola central, ca i n
imagine.
BMW nu a lsat descoperit nici segmentul
mainilor de teren, care este reprezentat n
Romnia prin modelele X5 i mai recentul X3.
Acestea includ toate caracteristicile standard ale
modelelor BMW - lux, motorizri care s asigure
un rspuns prompt n ciuda greutii sporite a
unui vehicul de teren i nu n ultimul rnd
integreaz sistemul xDrive care asigur traciune
complet i inteligent. Acest sistem aloc pentru
fiecare roat individual o anumit putere n funcie
de
suprafaa
pe
care
se
deplaseaz
autovehiculul. Astfel nu mai pot aprea probleme cu mpotmolirea mainii sau lipsa
de aderen. Modelul X5 culmineaz ca motorizare cu o variant de 355 CP, iar X3
cu un motor de 225 CP. Este uor de observat c pentru asemenea vehicule
deplasarea pe teren accidentat este o sarcin obinuit.

O clas aparte a mainilor BMW o reprezint clasa

M. Pentru cunosctori, simpla pronunie a acestei litere
nseamn vitez, agilitate i foarte muli cai putere. Mainile
din clasa M sunt att de sportive nct pot fi numite cu
uurin maini de curse. Pentru cei care doresc s ating
100 km/h n mai puin de 4.7 secunde, modelele M3, M5 le
pot satisface pe deplin dorinele. Semnul distinctiv al unui M
este prezent pe toate modelele i const ntr-o mic gril
aflat deasupra roii din fa, precum n imagine. M3 este cel
mai btrn model, care pstreaz liniile penultimei Serii 3.
De curnd a fost lansat i n Romnia noul model M5, mai
spaios i cu trsturi ce amintesc de cea mai recent Serie
5 de la BMW. Cum ne-a obinuit deja productorul bavarez,
fiecare model are ceva special fa de o main clasic. n cazul mainilor de curse
este caracteristic pe lng un motor foarte puternic i zgomotul infernal produs de
acesta n timpul funcionrii. Noul M5 nu este o main sport care dorete s atrag
atenia asupra sa cu mult glgie i agitaie, cu un stil extrem, exagerat i cu o
eav de eapament sport, rezonnd ieftin. Este un gentleman printre atleii de
performan. (sursa: BMW Magazin)
La prima vedere este o main elegant ce
poate cu succes s fac fa unei ntlniri de afaceri,
dar ascunde secretul dezvluit doar prin detaliile
subtile ale designului su sportiv, precum scutul de
protecie din fa mrit, fustele
laterale proeminente, flapsurile i
evile de eapament duble sau
prizele de aer laterale tipice
modelelor M, sugernd cte ceva
despre inima secret a mainii motorul su.
i pentru c am ajuns la motor, n timp ce un M3 dezvolt 335 CP, ultimul
model M5 dezvolt nu mai puin de 507 CP (imagine dreapta). Tehnologiile de ultim
or fac echip cu acest motor nspre ncntarea celui ce conduce noul M5, asigurnd
manevrabilitate perfect, flexibilitate, stabilitate i siguran.
n premier mondial, noul BMW M5 dispune de prima cutie de viteze
secvenial din lume cu apte viteze i sistemul Drivelogic, aceasta rezultnd ntr-un
timp foarte scurt de comutare, dar avnd i opiunea de ofat relaxat. O apsare
rapid pe butonul Mdrive de pe volan permite oferului s transforme o main
confortabil ntr-una sport pursnge, i invers.
Ultima serie de maini BMW rmas
pentru prezentare este seria Z. Aceasta cuprinde
modele de tip roadster, cu doar dou locuri, cu un
caracter agil i sportiv. Potrivite pentru deplasri
relaxante n aer liber dar i pentru micare facil
printre strzile aglomerate ale oraelor mari,
mainile Z ncnt simurile cu siguran. Modelul
disponibil acum peste tot n lume i n Romnia
este Z4, cu dou variante de motorizri, una de

2,5 litri i alta de 3 litri. Cea din urm asigur performane sportive de invidiat,
precum timpul necesar pentru atingerea vitezei de 100 km/h: 5.9 secunde.
Prsind lumea automobilelor pim ntr-una a deplasrii pe dou roi; BMW
nu a uitat s creeze un segment special de produse pentru cei ce vor s
experimenteze maximul de emoie i adrenalin, la bordul unei motociclete. Cel mai
puternic este modelul K1200, cu un sprint 0-100 km/h n 2.8 secunde. Se poate
mndri astfel cu noul su motor de 167 CP; amplasarea acestuia face ca centrul de
greutate s fie foarte jos, ducnd la o manevrabilitate i o
capacitate de aplecare n curbe excelent, caracteristic
unei motociclete de curse. Automobile Bavaria import n
Romnia o gam variat de motociclete diferite ca
motorizare, cea mai puternic dezvoltnd 130 CP, iar cea
mai slab 50 CP. Preurile variaz la fel de mult, pornind
de la 7.450 EUR (condiia de livrare CIP Bucureti) i
ajungnd la 17.950 EUR pentru cea mai performant
dintre motociclete, desigur tot n condiia de livrare CIP
Bucureti.
mpreun cu afacerile automobilistice, activitile
BMW Group cuprind dezvoltarea, producia i marketingul motocicletelor, totodat cu
serviciile financiare uor de neles pentru clienii privai i firme.
--- Automobile --Cu BMW, MINI i Rolls-Royce Motor Cars, BMW Group este singurul
productor de maini din lume care urmrete o strategie premium pur pentru toate
sectoarele acoperite de mrcile sale, de la maini mici exclusiviste pn la limuzine
de lux.
--- Motociclete --Premium este cuvntul cheie pentru motocicletele BMW Group de asemenea.
Strategia de succes cuprinde realizarea celor mai bune motociclete, stabilirea
standardelor cu privire la tehnologie, protecia mediului i siguran, i asigurarea
unui serviciu de relaii cu clienii profesional n fazele pre i post vnzare.
--- Servicii financiare --BMW Group consider serviciile financiare un factor cheie pentru succes n
lumea mobil de astzi. Astfel, a fost stabilit un portofoliu extins al produselor care
ofer informaii avansate i sfaturi pentru diferite situaii i ntrebri legate de sectorul
financiar. Sunt la dispoziia clienilor urmtoarele servicii: finanare i leasing,
managementul proprietilor personale, finanare prin dealeri.
Alte nclinaii n afaceri sunt n domeniul asigurrilor (prin Bavaria
Wirtschaftsagentur GmbH), consultare IT i sisteme integrate (prin Softlab GmbH).
BMW folosete produse care exprim stilul de via ca un factor de difereniere a
strategiei sale n industria auto.
Crearea unor extensii ale mrcii eficiente:
Cum realizeaz BMW i MINI acest lucru prin produsele care exprima stilul de viata.
Initial, aceste produse au fost vandute prin dealerii auto. Totusi, aceasta modalitate sa schimbat cu timpul.
De a face aceste produse uor de folosit i definitorii.
De a le integra n sistemul de management al relatiilor cu clientii.
De a explora piete aditionale.
7

De a include aceste produse n activitatile generale de marketing.

3. CONCURENA
Deoarece face parte din categoria autoturismelor de lux, nu se pune problema
ca BMW s fie n topul vnzrilor de autoturisme importate n Romnia; de altfel
statistica anului 2004 arat c liderul este productorul Renault, urmat de Skoda i
Peugeot.
Adevraii concureni pentru BMW sunt cei care fac parte din constructorii
clasei premium, precum Audi sau Mercedes. Ambii sunt competitori extrem de
puternici, care ofer produse de calitate.
ncepnd cu Audi, puini tiu c cele patru inele simbolul prezent pe fiecare automobil marca Audi reprezint semnul distinctiv al unuia dintre cei mai vechi
productori de automobile din Germania. Acesta
simbolizeaz fuziunea n 1932 a patru productori de
autovehicule independeni pn la momentul respectiv:
Audi, DKW, Horch i Wanderer. Ei se afl la originea
actualei AUDI AG. August Horch (1868 - 1951) a nfiinat
la 14 noiembrie 1899 n Kln - Ehrenfeld firma A. Horch
& Cie. Acolo i-a dezvoltat primul automobil, care a fost terminat la nceputul anului
1901.
n anul 1909 au aprut nenelegeri ntre August Horch i Consiliul de
Administraie al uzinelor de automobile A. Horch & Cie. AG. Horch a prsit
ntreprinderea fondat de el. La scurt timp, la 16 iulie 1909, a nfiinat n acelai ora
o a doua ntreprindere, uzinele de automobile Horch GmbH. Litigiul privind numele a
fost pierdut de Horch. Soluia problemei: traducerea numelui su ("horch"= ascult,
auzi) n latin ("audi"). La 25 aprilie 1910 noua denumire a firmei, Audiwerke GmbH,
a obinut personalitate juridic. De atunci a nceput un lung drum pe care Audi l-a
presrat cu devotament i recunoatere a calitii din partea clienilor. Astzi Audi
concureaz de la acelai nivel cu BMW, fabricnd maini luxoase de prestigiu. n ara
noastr Audi este distribuit de Porsche Romnia.
Al doilea concurent serios pentru BMW este
Mercedes Benz, o marc a DaimlerChrysler AG,
distribuit n Romnia prin Auto Rom SRL din anul
1992. Primul automobil Mercedes a aprut n anul
1900, iar compania purta la nceput numele celor
doi fondatori: Daimler Benz. Odat cu noul secol,
numele ales pentru produse a fost Mercedes.
Daimler Benz este de altfel compania care era la
un pas de a cumpra BMW n 1959, aceasta reuind totui s se redreseze i s
devin principalul concurent al Mercedes ca marc de autoturisme de lux (detalii n
istoricul BMW, pagina 5). Astzi Mercedes a cucerit o mare parte dintre clienii ce
doresc o main de lux la nalte standarde de confort, dar i pe cei care doresc o
main sport, ultima realizare fiind cea n colaborare cu McLaren noul SLR 300
(foto).

II. PLANIFICARE
1. MISIUNEA BMW
Misiunea declarat pe plan mondial a grupului BMW este: S fim cel mai de
succes productor premium din industrie.
Evoluia de invidiat pe piaa internaional a grupului s-a bazat pe un scop
care d i deviza BMW: Sheer Driving Pleasure (Plcerea de a Conduce).
2. VALORILE BMW
n ntreaga lume grupul BMW i mrcile sale sunt asociate cu expresii precum:
dinamism
inovaie
provocare
rafinament.
Valorile mrcii sunt:
tehnologie
calitate
performan
exclusivitate.
Valorile declarate sunt adevrate, deoarece din momentul n care ptrunzi ntrun automobil produs de BMW, sau conduci o motociclet semnat de aceeai
companie, i dai seama de atenia acordat detaliului. Nici un lucru, nici un element
nu este lsat neexplorat, totul este studiat i mbuntit pentru ca n final clientul s
fie mai mult dect mulumit.
3. STRATEGIE
SCOP STRATEGIC
deschiderea unei filiale n Romnia.
PLAN STRATEGIC
planul strategic va fi stabilit n urma analizei SWOT.

Analiza SWOT
Puncte tari:
-

calitatea deosebit a produselor oferite

tehnologii de producie la standarde ridicate
experiena acumulat n zeci de ani, BMW fiind unul dintre cei mai de succes
productori de maini premium din industria auto.
Puncte slabe:

BMW este un productor independent, n timp ce concurenii si au parte de

resurse financiare mult superioare, de exemplu Mercedes Benz pe
DaimlerChrysler iar Audi pe Volkswagen.
Preuri mari
Produse de ni (consumatori cu venituri ridicate)
Oportuniti:

Romnia are potenial ridicat pentru c face parte din rile post-comuniste care
au trecut de perioada de tranziie, nivelul de trai i implicit puterea de cumprare
sunt n continu cretere iar piaa nu este saturat, fiind ntr-o perioad de
expansiune.
fora de munc ieftin
Ameninri:

risc pe piaa est-european legat de desfacerea produselor, cauzat de puterea

mic de cumprare.
Lipsa de experien a est-europenilor n ceea ce privete producerea de
automobile.

n urma analizei SWOT am decis c cea mai bun strategie este maxi-max
deoarece exist resursele (puncte tari) i oportunitile necesare: ne folosim de mna
de lucru mai ieftin => costuri de producie mai mici.
Prin calitatea deosebit a produselor BMW ncearc s inteasc acel segment
de consumatori cu venituri nalte.
Strategia la nivel de firm: strategie pe un singur produs, adic a unei singure
linii de produse: automobile.
Justificarea acestei opiuni este legat de creterea cererii de automobile de
lux n Europa de Est.
Strategia la nivel de produs: strategie protectiv, pe baza tipologiilor lui
Miles i Snow: BMW dorete ca pe toate pieele pe care exist deja i pe cele pe
care ncearc s ptrund s menin calitatea produselor.

10

Conform strategiilor lui Porter, aplicm strategia de concentrare, deoarece

Grupul BMW produce exclusiv limuzine sport adresndu-se unui segment bine definit
de consumatori

III. ORGANIZARE
1. STRUCTURA COMPANIEI
Activitile BMW mondiale sunt coordonate
din Sediul Central al corporaiei din Mnchen. Un
simbol al oraului, turnul cu 4 cilindri de lng
Parcul Olimpic este creierul unei organizaii care
acoper peste 150 de ri.
Reeaua mondial de producie a BMW
Group reprezint coloana vertebral a creterii pe
toate pieele globale. Datorit cooperrii strnse
ntre fabrici, producia are loc rapid i flexibil. Acest lucru creeaz avantaje
importante pe piaa internaional. BMW Group are n prezent 23 de fabrici de
producie i asamblare n 7 ri, cum ar fi: Germania, Marea Britanie, China, Africa de
Sud, SUA, Brazilia i Austria.
Principalele fabrici productoare de automobile BMW din lume
Germania
Berlin plant
Dingolfing plant
Leipzig plant
Landshut plant
Munich plant
Eisenach plant
Regensburg plant
Wackersdorf plant
Marea Britanie
Hams Hall plant
Oxford plant
Swindon plant
SUA
Spartanburg plant
China
BMW Brilliance Automotive Ltd, Shenyang (joint venture cu Brilliance
China Automotive Holdings)
Brazilia
TRITEC Motors Ltda, Curitiba (joint venture cu DaimlerChrysler)
Reeaua de Cercetare Dezvoltare BMW
BMW Group Research and Innovation - Mnchen, Germania
BMW Forschung und Technik - Mnchen, Germania
11

BMW Group Car IT - Mnchen, Germania

BMW Group Designworks, Newbury Park - SUA
BMW Motoren, Steyr - Austria
2. FIRMA MAM BMW GROUP
Structura organizatoric a societii mam - BMW GROUP - corespunde unei
structuri globale geografice.
Acest tip de structur grupeaz activitile internaionale ale companiei pe
departamente zonale. Directorii acestor departamente rspund de ntreaga activitate
desfaurat de companie n acea zon. Activitile firmei sunt organizate pe zone
geografice mari ai caror directori au n subordine directorii departamentelor din
fiecare ar a zonei n care acioneaz compania.
Activitatea fiecrui departament regional trebuie s se nscrie n strategia
general a companiei, prin departamentele funcionale situate la cartierul general
realizndu-se planificarea de ansamblu i controlul activitii fiecrui departament
regional.
Acest tip de structur a fost ales datorit faptului c prezint unele avantaje,
cum ar fi:
Puterea de decizie a directorilor locali, avnd ca efect o mult mai rapid
adaptare a produselor i a canalelor de distribuie
Cunoaterea n amnunt a condiiilor locale, dnd posibilitatea realizrii unor
economii de scar regionale.
BMW a adoptat acest tip de organizare innd cont de caracteristicile i scopurile
companiei: consolidarea poziiei pe piaa mondial, adoptarea unei politici de
reducere a costurilor, diferenierea produselor.

Director general

Producie

Vanzari

Marketing

Europa

Personal

Administratie

Finante i
contabilitate

PR

Orientul Mijlociu

America
Latin

Filiala Romnia

12

SUA

Cercetare dezvoltare

Juridic

Asia

3. FILIALA ROMNIA AUTOMOBILE BAVARIA

DIRECTOR GENERAL

PRODUCIE

INGINERIE
MECANICA

SERVICE

COMP. SERIA
1

COMP. SERIA
5

MARKETING

FINANCIAR

BIROU
COMERCIAL

FINANTE I
CONTABILITATE

JURIDIC

IT

BIROUL
JURIDIC

BIROU
STRATEGIE
CONTROL

4. ORGANIZAREA DEPARTAMENTELOR
4.1. DEPARTAMENTUL DE PRODUCIE
BMW Group a hotrt ca n Romnia s produc doar modelele Seriilor 1 i 5.
Obiectivul ntregului departament este s conceap, s elaboreze i s aduc
mbuntiri noilor modele, respectnd cel mai bun raport calitate/pre. Pe de alt
parte, trebuie s in seama de normele i reglementrile n vigoare n toate rile de
comercializare (mai ales n ceea ce privete securitatea, emisiile poluante i
reciclarea).
Departamentul este mprit n 4 birouri la conducerea crora se afl un ef al
departamentului.
- inginerie mecanic
- service
- compartimentul Seria 1
- compartimentul Seria 5
SCOP TACTIC

13

RESURSE
UMANE

BIROUL
PERSONAL

sporirea produciei cu 10% n 3 ani

PLAN TACTIC

achiziionarea de utilaje

deschiderea sediului n 8 luni

nceperea proiectelor de deschidere a fabricii de producie BMW, proiect

finalizat n 1 an

deschiderea unor puncte de service pentru asigurarea calitii serviciilor

-- SUBDEPARTAMENTE
INGINERIE MECANIC:
- ef subdepartament
- 12 ingineri proiectani
- 4 efi proiect produs
- 10 ingineri specialiti n conceperea i aplicarea mijloacelor de fabricaie
- 6 ingineri constructori
- 8 ingineri specialiti n fabricarea de prototipuri i realizarea ncercrilor
- 5 tehnicieni
SERVICE:
- ef subdepartament
- 10 specialiti n conceperea metodelor de reparare
- 10 specialiti n conceperea metodelor de ntreinere a vehiculelor
COMPARTIMENTUL SERIA 1:
- ef subdepartament
- 3 efi proiect produs
- 5 ingineri constructori
- 3 ingineri automatiti
- 10 tehnicieni

14

- 5 sudori

COMPARTIMENTUL SERIA 5
- ef subdepartament
- 3 efi proiect produs
- 5 ingineri constructori
- 3 ingineri automatiti
- 10 tehnicieni
- 5 sudori
SCOP OPERAIONAL

se dorete sporirea produciei pentru modelele Seriei 5 cu 500 de uniti.

PLAN OPERAIONAL

ncheierea de contracte cu furnizorii

angajarea personalului calificat

RESURSE NECESARE:

10 milioane euro pentru construcia sediului provenite din investiia BMW

GROUP, lucrare finalizat n 8 luni
50 milioane euro pentru deschiderea fabricii de producie, investiie susinut
de BMW GROUP, lucrare finalizat n 12 luni
100 milioane euro pentru achiziia de utilaje, n decursul a 3 luni
4 milioane euro pentru deschiderea a 4 puncte de service/ntreinere aciune
finalizat n decursul unui an

4.2. DEPARTAMENTUL DE MARKETING

Marketingul const n punerea la punct a celei mai atractive oferte comerciale
i n utilizarea n cel mai bun mod a gamei de produse i de servicii BMW. Concepe
i desfoar astfel strategia de marketing i asigur promovarea marcii i a
produselor.
Acest departament are n componen 2 birouri la conducerea crora se afl
un ef al departamentului care coordoneaz activitatea:
- biroul comercial

15

- biroul de cercetare de pia

- biroul PR

SCOP TACTIC

atingerea unei cote de pia de 50% aferente segmentului vizat de

consumatori.

PLAN TACTIC

urmrirea concurenei

elaborarea unor campanii de promovare pentru a atrage noi clieni

elaborarea unor campanii promoionale pentru extinderea sectorului de pia

elaborarea unor studii trimestriale pentru a determina cerinele, tendinele

pieei i actualizarea continu a ofertei comerciale

crearea i mbuntirea unei baze de clieni care se va finaliza n decursul

primului an.

-- SUBDEPARTAMENTE
BIROUL DE CERCETARE DE PIA:
- ef birou
- 5 specialiti n marketing
- 2 coordonatori de proiect
BIROUL COMERCIAL:
- ef birou
- 10 specialiti n vnzri
- 5 specialiti n marketing
- 5 specialiti n controlul calitii
BIROUL PR
- ef birou
- 4 specialiti PR
- 2 coordonatori de proiect

16

SCOP OPERAIONAL

incheierea contractelor cu parteneri media

PLAN OPERATIONAL

contactarea partenerilor media

stabilirea necesarului financiar pentru acest eveniment

pregatirea materialelor promotionale pentru difuzare

negocierea contractelor

4.3. DEPARTAMENTUL FINANCIAR

Acoper ansamblul nevoilor ntreprinderii n ceea ce privete finanarea,
fiscalitatea i formalitile vamale, controlul costurilor, contabilitatea, auditul, relaiile
cu investitorii.
Trebuie, de asemenea, s explice deciziile economice ale ntreprinderii i s
asigure rentabilitatea proiectelor, s urmreasc costurile de revenire i s
optimizeze investiiile. Elaboreaz contabilitatea, consolidarea i asigur raportarea
financiar. La conducere se afl un ef al departamentului care coordoneaz
activitatea.
Acest departament cuprinde:
- subdepartamentul finane i contabilitate
SCOP TACTIC

Optimizarea activitii firmei, asigurarea solvabilitii, lichiditii ntreprinderii.

PLAN TACTIC

Stabilirea unui sistem de evaluare a investiiilor

Desemnarea unor persoane care s asigure comunicarea eficient ntre acest

departament i celelalte.

angajarea de experi contabili care s lucreze exclusiv pentru firm.

-- SUBDEPARTAMENTE
SUBDEPARTAMENTUL FINANE I CONTABILITATE:
- ef birou financiar contabil
17

- contabil ef
- 4 contabili
- 2 asisteni contabili
- 4 economiti
- analist performan
- 2 controlori de gestiune
- 4 analiti contabili
- 3 analiti financiari
SCOP OPERAIONAL
inerea contabilitii filialei
PLAN OPERAIONAL
ntocmirea contului de venituri i pierderi
realizarea balanei comerciale
ntocmirea planului bugetar
plata taxelor i impozitelor

4.4. DEPARTAMENTUL JURIDIC

Departamentul juridic asigur desfurarea n legalitate a activitii filialei i i
apr interesele fa de teri, sub supravegherea directorului departamentului.
SCOP TACTIC

asigurarea activitii in conformitate cu normele juridice din Romnia

PLAN TACTIC

protejarea drepturilor de proprietate industrial a produselor firmei mpotriva

contrafacerii printr-un ansamblu de aciuni juridice

asigurarea reprezentrii juridice fa de teri (parteneri romni sau strini) care

particip la activitatea economic, social i juridic a filialei

rezolvarea litigiilor de munc

-- SUBDEPARTAMENTE -BIROUL JURIDIC

18

- ef birou
- 2 avocai
- 4 consilieri juridici

SCOP OPERAIONAL

elaborarea i supravegherea derulrii tuturor contractelor ncheiate n cadrul

filialei

asigurarea reprezentrii n negocieri, arbitraje i litigii

PLAN OPERAIONAL

respectarea legislaiei n vigoare

desemnarea unor juriti specializai n domeniu

control din punct de vedere juridic la nivelul fiecrui departament

elaborarea actelor procedurale necesare n instan

4.5. DEPARTAMENTUL RESURSE UMANE

Departamentul elaboreaz i aplic o politic de resurse umane orientat
ctre gestiunea individual i mai ales ctre dezvoltarea managementului, a instruirii,
a sistemului de calificare i remunerare, a condiiilor de munc i a relaiilor sociale.
Departamentul este orientat ctre viitor i dorete s investeasc resurse n
perfecionarea angajailor.
La conducere se afl un manager de resurse umane care coordoneaz
activitatea departamentului.
Acest departament cuprinde:
- Biroul Personal
SCOP TACTIC

Atragerea i mentinerea celor mai performani angajai i crearea unei imagini

a companiei ca angajator de referin.

PLAN TACTIC

Organizarea procesului de recrutare i selectare

Meninerea evidenei personalului

Realizarea unei baze de date cu posibili noi angajai

19

Organizarea de sesiuni de recrutare n campusurile universitare i elaborarea

unor programe de internship din care s rezulte pregtirea practic i teoretic
a unor posibili noi angajai care s aib deja un minim de experien n
domeniu.

Realizarea de sesiuni de instruire i perfecionare

Organizarea unei excursii de team-building care s creeze o echip unitar i

s o motiveze

Implementarea pricipiilor de cultur organizaional ale companiei

-- SUBDEPARTAMENTE
BIROUL PERSONAL:
- ef birou
- manager de resurse umane
- senior recruiter
- inspector resurse umane
- referent resurse umane
- 2 generaliti n resurse umane
- 2 senior trainers
- 2 asisteni
SCOP OPERAIONAL

Recrutarea i instruirea personalului necesar pentru noua filial din Romnia.

PLAN OPERAIONAL

analiza posturilor necesare

planificarea necesarului de posturi

procesul de recrutare

procesul de selectare

instruirea personalului nou

crearea unei baze de date cu eventuali noi angajati i instruirea acestora

RESURSE NECESARE:

Recrutare: 50.000 de euro

20

Training: 20.000 de euro, jumtate investiie iniial i jumtate din ncasrile

ulterioare
Excursie pentru team-building: 8.000 de euro
Recrutare studeni din campusuri & traininguri : 1.000 de euro

4.6. DEPARTAMENTUL DE IT
Departamentul coordoneaz organizarea n sistem computerizat a tuturor
proiectelor i echipamentelor. De asemenea asigur buna funcionare a reelei
informatice. La conducere se afl un ef de departament care coordoneaz
activitatea acestuia.
SCOP TACTIC

Elaborarea ntregului sistem informatic i a reelei computerizate

Administrarea identitii online a companiei

PLAN TACTIC

Instalarea sistemelor

Implementarea reelei

Crearea domeniului www.bmw.ro

BIROU IT
- manager proiect
- 6 ingineri de reea
- 4 organizatori sistem logistic
- 3 coordonatori IT
- 3 organizatori sisteme internaionale
- 8 programatori

SCOP OPERAIONAL

Asigurarea funcionrii optime a echipamentelor.

Crearea unor proiecte de testare a autovehiculelor fabricate

21

Realizarea unei imagini atractive a website-ului, care s reflecte identitatea

exclusivist a companiei

PLAN OPERAIONAL

verificarea periodic a echipamentelor

executarea unor proceduri standard de ntreinere

elaborarea proiectelor i administrarea acestora

IV. COORDONARE - POLITICA DE RESURSE UMANE

BMW aplic procese de selecie att pentru candidaii interni i externi ceea
ce asigur numirea unui personal de nalt calificare.
Evenimente speciale de selecie sunt destinate a oferi candidailor orice
oportunitate de a-i demonstra aptitudinile i abilitile ntr-o varietate de activiti
relevante i s nvee att ct pot de mult despre organizaie i s-i asume
responsabilitatea rolului pentru care candideaz.
BMW i ncurajeaz activ angajaii pentru dezvoltarea carierelor lor.
BMW opereaz conform unei politici de oportuniti egale. BMW ofer tuturor
angajailor sprijinul practic, consiliere i oportuniti de specializare n scopul de a
ncuraja dezvoltarea individual, n concordan cu atingerea obiectivelor grupului.
Echipa Centrului pentru Dezvoltare BMW ajut angajaii s aleag i s
beneficieze de programul de training cel mai potrivit pentru nevoile lor. Recrutarea
este revizuit anual n timpul procesului de evaluare.
Personalul poate beneficia de urmtoarele cursuri:

Management
Vnzri
Servicii post-vnzare
Tehnice
Servicii de dealership

Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor

i filozofiilor privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv estimarea cererii i
ofertei pe piaa muncii. ntrebarea cheie pentru aceast activitate este: De ci
oameni i cu ce caracteristici avem nevoie, att n prezent ct i n viitor?

Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea:

22

oamenilor potrivii
n numrul necesar
cu cunotinele, abilitile i experiena necesare
n posturile potrivite
la locul i timpul potrivit
cu un cost adecvat.

1. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

2. ANALIZA POSTURILOR
Aceast etap implic stabilirea n concret a caracteristicilor i sarcinilor ce
revin fiecrui post n parte. Acest lucru se face lund n considerare scopurile i
planurile companiei.
n urma deciziei de a deschide n Romnia o filial a companiei BMW a aprut
i necesitatea angajrii personalului necesar pentru aceasta n completare cu
personalul, deja calificat, care va fi detaat din Germania.

23

Definire - analiza postului const n studierea acestuia din punct de vedere al

atribuiilor ce i revin, al responsabilitilor, al nivelului de pregtire necesar
ocupantului i al condiiilor de ocupare.
Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile i a
le pune n relaii cu alte posturi din cadrul organizaiei.
Etape - analiza postului se efectueaz n trei etape:
1. identificarea postului;
2. descrierea atribuiilor;
3. evidenierea cerinelor postului fa de ocupantul sau.

Metodele folosite pentru obinerea informaiilor necesare analizei postului sunt:

observarea, autofotografierea, interviurile, chestionarul de analiz a postului,
chestionarul specializat.
De regul, metodele care asigur o precizie mai mare sunt metodele de
durat, iar cele care solicit un consum mai mic de timp au dezavantajul unei precizii
mai reduse. n general, precizia informaiilor pentru analiza postului crete odat cu
numrul metodelor utilizate pentru obinerea informaiilor necesare.
2.1. FIE DE POST
DENUMIREA POSTULUI: Director General
Cerine:

Experien de minim 7 ani ntr-o funcie de conducere ntr-o companie

multinaional
Studii:

- pregtire superioar economic ( se va acorda preferin candidailor

absolveni ai Facultii de Management i candidailor cu o a doua licen la o
facultate cu profil tehnic sau cu studii postuniversitare tehnice)

MBA
Limbi strine: - Englez fluent ; German fluent
Cunotine IT: cunoatere excelent a tuturor aplicaiilor Microsoft Office
Carnet de conducere Categoria B
Stagiu militar satisfcut
Disponibilitate de a cltori foarte mult

Relaii ierarhice

Este subordonat Consiliului de Administraie

24

Are n subordine tot personalul filialei i n subordine direct managerii fiecrui

departament
Coordonare cu managerii generali ai celorlalte filiale BMW

Atribuii:

Aprob proiectele
Aprob angajarea personalului
Asigur legtura cu compania mam i elaboreaz planurile i proiectele pe
care Consiliul de Administraie le voteaz
Elaboreaz planul de realizare al targetului i de dezvoltare a companiei
Coordoneaz activitatea
Negociaz contractele cu furnizorii i clienii avnd cuvntul final peste
Departamentul de marketing
Reprezint compania
Efectueaz orice cerin din partea Consiliului de Administraie n funcie de
competenele sale profesionale.

DENUMIREA POSTULUI: Manager de producie

Cerine:

studii superioare tehnice (se va acorda preferin candidailor care au i profil

economic pe lng cel tehnic)
Experien: minim 5 ani ntr-o poziie similar ntr-o companie multinaional
Limbi strine: englez la nivel conversaional (o a doua limb strina prezint
un avantaj)
Cunostine IT: Word, Excel, PowerPoint, Access
Carnet de conducere Categoria B
Stagiu militar satisfcut
Disponibilitate de a cltori foarte mult

Relaii ierarhice:

Subordonare fa de Directorul general

Coordonare cu managerii celorlate departamente ale companiei
Are n subordine intreg Departamentul de producie

Atribuii:

Coordonarea Departamentului de Producie

Elaboreaz integrarea operaiunilor de producie n funcie de lucrul n
schimburi

25

Elaborarea planurilor de producie i asigurarea realizrii lor

Eficientizarea activitii departamentului
Identificare, validare i negociere cu furnizori de echipamente i produse
Organizare i supervizare proces de producie
Managementul calitii, a materiilor prime i a produselor finite
Supervizare service echipamente
Recomand mbuntiri n fluxul de producie i n metodele folosite
Asigur colaborarea Departamentului de Producie cu celelalte departamente
ale companiei

DENUMIREA POSTULUI: Sudor

Cerine:

coala profesional de profil

Cunotine de desen tehnic
Experien similar de cel puin 2 ani
Experien n lucrul cu cele mai moderne echipamente de tiere laser
Cunoaterea limbii engleze prezint avantaj

Relaii ierarhice

Subordonare fa de eful proiectului produs din Compartimentul Seria 5

Coordonare fa de inginerii constructori, inginerii automatiti i ceilali
tehnicieni

Atribuii

Sudare i asamblare
Tiere cu laser.

3. PLANIFICAREA NECESARULUI DE POSTURI

Se va face n funcie de structura fiecrui departament n parte. Directorul general va
fi ales inainte i va participa activ la infiinarea filialei. S-a luat decizia ca n loc de
folosirea angajailor expatriai s se ofere programe intensive de training cu personal
internaional pentru angajatii romni.
4. RECRUTARE

26

Avnd n vedere prestigiul companiei i necesitatea de a avea personal ct

mai bine calificat se vor folosi att metode de recrutare formale ct i informale.
Directorul general a fost ales nainte de infiinarea filialei. S-a hotrt ca
acesta sa fie romn, dar cu o vast experien n afaceri internaionale pentru a face
fa cerinelor companiei. Pentru alegerea sa s-a apelat la o firm autohton de
head-hunting care timp de ase luni de zile a fcut oferte directorilor generali ai unor
companii similare. Dup ce a fost efectuat o list scurt de persoane de ctre firma
de head-hunting aceasta a fost inaintat Departamantului de resurse umane de la
compania mam. Persoanele de pe lista au fost invitate pe rnd n Germania pentru
a avea ntlniri cu specialitii n resurse umane, cu managerii companiei i n final cu
membrii Consiliului de Administraie. n final a fost aleas o singur persoan
considerat potrivit pentru aceast activitate. Aceast persoan a petrecut apoi
dou luni n Germania participnd n mod intensiv la programe de instruire i o lun
n filiala BMW din Norvegia pentru a cpta experien de prim mn.

Etape n recrutare:
1. Recrutare intern afiarea posturilor vacante n cadrul companiei pentru a
da posibilitatea de avansare actualilor angajai. Se va prevede un termen
limit pentru inscrieri i se vor analiza dosarele candidailor inscrii, se vor
face interviuri cu acetia.
2. Dup termenul limit se va porni o campanie de recrutare informal bazat pe
recomandri din partea actualilor angajai. Dup analiza recomandrilor se va
face o list cu persoanele care prezint interes.
3. Pentru recrutarea personalului din exterior se vor folosi serviciile unei
companii de head-hunting i anuntul n ziar.
4. Anunul n ziar se va folosi nu pentru c reprezint o metod eficient de
recrutare pentru compania BMW, dar pentru prestigiul acesteia i pentru a-i
ctiga poziia de angajator de referin pe pia.
5. Baza recrutrilor se va realiza de ctre firma de head-hunting. Acest lucru va
scuti angajarea unui numr mare de persoane n Departamentul de Resurse
Umane care altfel ar trebui s se ocupe n totalitate att de procesul de
recrutare a personalului ct i de acela de selecie.
6. Firma de head-hunting va folosi ca mijloace de recrutare: anunul n ziar,
abordarea direct a managerilor de top din companii similare, anunul pe siteuri specializate de job-uri i utilizarea propriei baze de date. Aceasta va
analiza CV-urile candidailor, ii va intervieva i va realiza o list scurt cu
persoanele considerate cele mai potrivite. Lista scurt va fi inaintat
Departamantului de resurse umane al companiei. Lista se va referi att la
pozitile de management din companie ct i la poziiile de baz: posturile de
executani.
5. SELECTAREA

27

Urmtoarea etap n angajare este cea de selectare. Dup ce au fost adunate

liste cu candidai dintre angajai, dintre cei recomandai de angajai i de la firma de
head-hunting acestea sunt analizate i persoanele respective incep efectiv procesul
de selecie.
Au fost elaborate programe complexe de selecie pentru fiecare tip de post n
parte. Astfel, pentru personalul de execuie pe lng un interviu s-au pregtit o serie
de teste practice in care candidatul s-i poat demonstra cunotinele si abilitile.
Pentru personalul de birou selectarea incepe cu un test general de inteligen
i perspicacitate care s indice abilitile candidatului ct i dac este potrivit
psihologic pentru poziia respectiv. Urmeaz o serie de teste menite s evalueze
abilitile de folosire a calculatorului i cunotinele de limbi strine in funcie de
cerinele postului. Candidaii care trec de aceste probe eliminatorii vor beneficia de
procesul de intervievare. O prim selecie o va face un asistent sau un generalist din
Biroul personal. Urmtorul interviu se va ine cu Senior Recruiter-ul i apoi cu eful
departamentului la care respectivul candidat a aplicat. Ultima decizie o are Directorul
general.

n interviuri se vor urmri criteriile manageriale de alegere a personalului.

Printre ele se urmresc; maturitatea, stabilitatea emoional i cunotinele tehnice.
Depinznd de post s-au aplicat i alte criterii. Un exemplu ar fi: aptitudini de
comunicare pentru posturile de manager. Candidaii se vor evalua i dup
cunoaterea operaiunilor BMW Germania, competena administrativ i
managerial, in funcie de natura postului. Pentru crearea unui colectiv ct mai unit
chiar dac nu vor exista angajai expatriai sa va ine cont i de factorii relaionali:
toleran, flexibilitate, capacitatea de a nu judeca prin prisma propriilor valori,
empatie cultural, aptitudini de relaii interpersonale.

6. MOTIVAREA PERSONALULUI
Motivarea personalului const n depistarea exact a principalilor factori
motivatori ai angajailor organizaiei, asumarea, prioritizarea i implementarea
crezului organizaiei. De aceea se vor dezvolta n companie posibiliti de dezvoltare
a carierei i de evaluare a performanelor angajailor. n cadrul dezvoltrii se includ i
programele de training periodic cu persoane din compania mam i cu traineri
recunoscui pe plan mondial. Aici se includ i activitile de team-builing i de
fidelizare a personalului.

Dezvoltarea carierei:
o Monitorizarea evoluiei profesionale a fiecrui angajat obiective
personale, evaluarea periodic a muncii informaii stocate n arhiva
angajatului
o Programe de instruire i perfecionare personalizate, adaptate
potenialului i nevoilor fiecrui angajat n parte, pe baza determinrii
automate a necesarului de instruire i planificarea cursurilor
28

Administrarea i evaluarea cursanilor i a trainerilor

Promovri
Evaluarea performanelor
o Definirea standardelor de performan pentru fiecare angajat i post
o Gestionarea documentelor necesare evalurii performanelor
o Motivarea personalului
o Managementul obiectivelor pe departamente/ angajai
o
o

Pentru motivarea personalului se va folosi teoria motivaional a satisfacerii nevoilor

care s-a dovedit eficient in BMW Germania i in alte filiale ale companiei din alte
ri. Teoria nevoilor postuleaz c fiinele umane au nevoi caracteristice i c oamenii
pot fi motivai oferindu-le ceea ce au nevoie n schimbul efortului pe care l depun. Cu
alte cuvinte, oamenii sunt motivai s i satisfac nevoile cele mai importante.
Psihologul american Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor.
Maslow considera c unele nevoi interne sunt mai stringente dect altele, i c este
nevoie de satisfacerea nevoilor de baz (de pe nivele inferioare) naintea eliberrii
energiei necesare mplinirii nevoilor de ordin mai nalt.

Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se afl nevoile de
baz, biologice sau fiziologice. Corpul uman are nevoie de aer, mncare, ap,
odihn, mbrcminte, sex. Modelul sugereaz c oamenii crora le este foame sau
care se confrunt cu pericolul pierderii elementelor de baz necesare existenei
umane sunt mai puin preocupai de viaa social sau de satisfacerea nevoilor eu-lui
interior. Doar n momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii
se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente n ateptarea mplinirii celor de pe
nivelul inferior. n organizaii aceste nevoi sunt satisfcute prin acordarea unui nivel al
salariului care s asigure subzistena i printr-un program de lucru care s permit
un nivel suficient al refacerii capacitii de munc.

Figura nr. 27 - Ierarhia nevoilor a lui Maslow

29

Nevoi de securitate. Odat ce nevoile biologice au fost satisfcute, oamenii devin

preocupai de sigurana lor fizic i psihic. Securitatea reprezint anumite condiii
care amenin integritatea fizic a unei persoane. n organizaii aceste nevoi se
refer la: securitatea muncii (pericol de accidente i boli profesionale ct mai redus),
securitatea locului de munc (probabilitate ct mai mic de pierdere a locului de
munc respectiv), plata unor salarii peste nivelul minim de supravieuire, libertatea de
a se nscrie ntr-un sindicat, programe de pensii i asigurri.
Nevoi de apartenen. Dac o persoan este satisfcut din punct de vedere
fiziologic i se simte n siguran, este posibil c acea persoan va deveni interesat
s i satisfac nevoia de contact social. Modelul indic faptul c oamenii au nevoie
s intre n contact cu alii i s se bucure de sprijin social. n situaia n care oamenii
sunt izolai sau singuri, nevoia de asociere nu va fi satisfcut i i vor folosi energia
pentru a ncerca s o satisfac.
Cu siguran c nevoile sociale sunt mai profund condiionate cultural dect
nevoile fiziologice i de siguran, deoarece unele culturi presupun mai mult contact
social cu ceilali dect altele i oamenii nva s aib nevoie de tot mai mult
interaciune i sprijin social. n aproape toate culturile, ns, pustnicii cei care se
izoleaz de ceilali sunt privii ca excepii.
n organizaii acest nivel se reflect n securitatea i mndria pe care un
angajat le poate resimi ca urmare a faptului c face parte dintr-o anumit companie
sau aparine unei anumite echipe, prin posibilitatea de a interaciona cu alii la locul
de munc, de a dezvolta noi relaii sociale.
Nevoi de stim. Aceste nevoi se refer la nevoia de a fi bine cunoscut de
ctre ceilali i la nevoia individului de a se simi valoros, competent i respectat. n
situaia n care individul este ridiculizat, defimat, discreditat sau evaluat negativ, se
va simi rnit i nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfcute. n organizaiile
moderne, n care nevoile de baz sunt satisfcute, managerii trebuie s acorde mult
atenie i energie nevoilor de stim.
n organizaii un mare numr de situaii pot amenina egoul: evalurile anuale
sau bianuale ale performanelor, promovrile sau creterile salariale (ca i lipsa
acestora), tipul de sarcini acordate i orice tip de feedback cu caracter critic.
Nevoi de automplinire. Maslow a postulat c, dac toate nevoile descrise
anterior ar fi satisfcute (ceea ce nu este ns cazul de obicei), oamenii s-ar afla n
situaia s i dezvolte potenialul maxim. Ei ar simi nevoia de a-i actualiza
potenialul i de a-i atinge cele mai nalte obiective i aspiraii. Maslow a descoperit
c muli oameni, gndindu-se la propriul lor potenial, pot fi speriai de ceea ce ar
putea deveni. Unii dintre ei ncearc s se fereasc de a-i dezvolta potenialul sau
contiina misiunii personale. Maslow a numit aceast tendin complexul lui Iona
(dup numele profetului biblic care, ncercnd s fug de misiunea sa personal, a
fost nghiit de o balen i eliberat apoi pentru a-i mplini destinul).
Din teoria nevoilor Biroul Personal a elaborat strategii de asigurare a
satisfacerii acestor nevoi pentru angajaii filialei BMW Romnia. Pentru a evita
problemele ce ar putea aprea. Dac oamenii au nevoi interne care i orienteaz
spre anumite moduri de satisfacie, n organizaii pot aprea o serie de probleme,
deoarece acestea nu furnizeaz mijloacele satisfacerii acestor nevoi.

30

Profesorul Chris Argyris (Harvard) observ c, datorit faptului c nevoile

sociale i de recunoatere sunt adesea ignorate n organizaii i c singurul domeniu
deschis negocierii l constituie salariul i beneficiile, muncitorii negociaz intens n
aceste domenii, ca i cnd ar ncerca s pedepseasc impunerea de limite n faa
mplinirii nevoilor de pe nivelele superioare. Este mai uoar negocierea pentru bani,
timp i beneficii dect negocierea n vederea obinerii de interaciune social, statut,
stim i mplinire de sine. Managerii simt uneori c, datorit faptului c muncitorii
negociaz n principal pentru obinerea de factori materiali, sunt ignorai factorii cu
adevrat importani. Tocmai de aceea BMW Romnia evalueaz i ia in calcul toate
criteriile existente pentru motivarea personalului.

V. POLITICA DE CONTROL
Activitatea oricrei companii are drept scop atingerea obiectivelor pe care
aceasta i le-a planificat, iar n acest scop ii stabilete planurile. Funcia de control
implic n primul rnd asigurarea c aceste planuri sunt implementate corect. n al
doilea rnd, controlul verific dac rezultatele obinute n urma implementrii
corespund standardelor stabilite. n plus, n urma exercitrii controlului se pot anticipa
o serie de probleme care pot aprea i care nu au fost luate n calcul n planificarea
iniial.
1. ETAPELE REALIZRII UNUI CONTROL EFICIENT
Realizarea unui control eficient presupune urmrirea a 4 etape fundamentale:
1.1. STABILIREA STANDARDELOR
Pentru a putea evalua rezultatul unei activiti avem nevoie de un standard n funcie
de care acest rezultat obinut este considerat bun sau ru.
Standardele deriv din obiectivele stabilite n plan.
Standardele sunt de dou feluri:
input standards (msurabile din punct de vedere calitativ, cantitativ, de costuri
sau timp)
output standards (nu pot fi cuantificate). Se urmrete efortul depus pentru
indeplinirea indatoririlor i ele se folosesc pentru a se stabili performanele
personalului.

31

n ceea ce privete filiala din Romnia a firmei BMW, standardele vor fi date
de programul utilizat pentru controlul calitii. Ele trebuie s se potriveasc cu
cerinele firmei mam, calitatea modelelor produse n Romnia trebuie s fie la fel de
bun ca a celor produse n restul lumii.
O dat pe an se va face un control de calitate de ctre un grup de specialiti
din Germania, care vor veni n Romnia i vor verifica daca totul decurge conform
ateptrilor.
Dac vorbim despre standardele impuse angajailor, acetia ar trebui s
respecte, n principal, urmtoarele cerine:
- disciplin
- punctualitate
- profesionalism
- seriozitate.

1.2. EVALUAREA PERFORMANELOR

Principalul scop al acestei etape, il constituie msurarea performanei
rezultatelor obinute (input standards) i performana eforturilor (output standards).
Pentru o bun evaluare managerii trebuie s realizeze un plan de apreciere a
acestor performane.
La sfritul fiecrei sptmni, ei vor culege datele necesare realizrii
rapoartelor ce vor trebui trimise catre firma mam la sfritul fiecrei luni.
1.3. COMPARAREA PERFORMANELOR CU STANDARDELE
Compararea celor dou se poate face pe mai multe ci: prin compararea
performanelor cu situaiile trecute, cu performanele concurenei sau prin stabilirea
unor standarde proprii.
n cadrul filialei noastre se va utiliza ultimul tip de comparare, intruct
standardele le-am stabilit n funcie de resursele pe care le avem i de piaa pe care
operm.
1.4. LUAREA UNEI DECIZII
n aceast faz, managerul trebuie s ia decizia de a aciona. Dac rezultatul
coincide cu standardele stabilite, atunci se va merge conform planului iniial. Dac
diferena dintre rezultate i standarde este mare, managerul are de optat intre dou
decizii: fie ia msuri pentru a apropia rezultatele de standarde, fie modific
standardele.

32

Noi vom utiliza sistemul de control bazat pe excepii: managerul stabilete o

serie de limite n cadrul diverselor activiti, controlul din partea sa intervenind doar n
cazul depirii acestor limite. Acest sistem de control uureaz activitatea n firm i
sporete ncrederea angajailor.

2. PERFORMANE SUPUSE CONTROLULUI

ntreaga gam a performanelor supuse controlului poate fi grupat pe trei
categorii mari:
2.1. PERFORMANELE FINANCIARE
Sunt msurate prin intermediul profitului obinut. Activitatea i profitul firmei
mam depinde n mare msura de performanele filialelor. Trebuie s se in cont de
mediul social i politic al rilor n care se afl filialele. n Romnia, inflaia e destul de
mare, ceea ce duce la luarea n calcul a neprevzutului i a eventualelor fluctuaii de
curs valutar. Totui, un bun control periodic al performanelor financiare, va ine
situaia sub control.
n ceea ce privete firma noastr, pentru performane optime se va realiza o
dat la dou luni un control intern. Acesta, datorit volumului impresionant de date,
va fi un control indirect, realizat prin intermediul rapoartelor scrise ale
departamentului financiar-contabil. Contabilii sunt cei care intocmesc rapoartele, iar
analitii financiari le vor analiza.
Rapoartele vor fi:

Bugetul societii mixte

Balana de pli
Contul de profit i pierderi
Vor trebui realizate dou seturi de astfel de rapoarte:

Un set conform standardelor romneti

Un set de documente conform standardelor din Germania.

2.2. PERFORMANELE CALITII

De-a lungul anilor, BMW Group a respectat intotdeauna pentru fiecare produs
n parte acea calitate superioar pe care i-a impus-o de la inceput i datorit creia
activeaz pe o pia exclusivist.
i atunci nu-i rmne de fcut dect s menin aceeai calitate i n unitile
produse n Romnia.
Meninerea contactului cu calitatea acestor uniti produse n Romnia se va
face prin intermediul unui program computerizat ce va consta n crearea unui grafic

33

de control cu limite superioare i inferioare impuse. n acest interval, produsele vor fi

n conformitate cu strandardele impuse de firma mam. Deci, putem spune c se va
realiza un control indirect.
2.3. PERFORMANELE PERSONALULUI
Performanele financiare, ca i cele de calitate sunt realizate de personalul
companiei, astfel c evaluarea performanelor personalului este primordial. Se
urmrete evaluarea indivizilor att n mod independent, ct i n cadrul grupului, n
munca de echip. Cu ct aceast evaluare este mai corect i eficient, cu att va
scdea necesitatea controalelor privind celelalte aspecte.
Controlul direct va fi realizat prin comunicarea permanent dintre fiecare
angajat i superiorul direct al acestuia.
Controlul indirect va fi realizat pe baza rapoartelor ce vor fi efectuate lunar
pentru fiecare angajat i pe baza condicii de prezen.
S-a stabilit de asemenea ca evaluarea performantelor personalului s se
realizeze pe baza unui control curent, care are i rolul de a informa fiecare angajat
asupra performanelor proprii, avnd un puternic efect de motivare.
n acelai timp vor fi realizate i controale de verificare, acestea fiind usor de
realizat pe baza controlului indirect.

34