MINISTERUL EDUCAȚIEI NAȚIONALE ȘI CERCETĂRII

ȘTIINȚIFICE

COLEGIUL ECONOMIC „VIRGIL MADGEARU”

PROIECT DE OBȚINERE A CERTIFICATULUI DE CALIFICARE

PROFESIONALĂ NIVEL 4

Specializarea: TEHNICIAN ÎN ACTIVITĂȚI ECONOMICE

Prof. îndrumător: Dicu Denissa Elena

ELEV:
Nume: Vîlcu M. Andreea
Clasa: a XII-a H

București

2020
1
 MINISTERUL EDUCAȚIEI NAȚIONALE ȘI CERCETĂRII
ȘTIINȚIFICE
COLEGIUL ECONOMIC „VIRGIL MADGEARU”

PLANUL DE AFACERI
„Bayerische Motoren Werke AG”

Prof. îndrumător: Dicu Denissa Elena

ELEV:
Nume: Vîlcu M. Andreea
Clasa: a XII-a H

București
2020

2
 CUPRINS
 Argument........................................................................................................ 4
 Capitolul 1: Prezentarea societății comerciale
1.1. Denumirea, obiectul de activitate, statutul juridic, datele de contact......................... 6
1.2. Scurt istoric/ 5 etape importante pentru societate....................................................... 6
1.3. Organigrama societății comerciale............................................................................. 7
1.4. Indicatorii economici – financiari din bilanț (3 ani)................................................... 7
 Capitolul 2: Înregistrarea în contabilitate a principalelor operații contabile utilizând un
soft de contabilitate (SAGA/CIEL)
2.1. Înregistrare în contabilitate a principalelor operații economico-financiare (20-25
operații).............................................................................................................................. 8
2.2. Registrul jurnal (listat din programul de contabilitate)...............................................
2.3. Fișele conturilor (listat din programul de contabilitate).............................................
2.4. Balanța de verificare (listat din programul de contabilitate)......................................
 Capitolul 3: Studiu de caz (Planul de afaceri)
3.1. Prezentarea firmei....................................................................................................... 18
3.2. Prezentarea produselor................................................................................................ 21
3.3. Concurența.................................................................................................................. 25
3.4. Dezvoltarea identității organizaționale....................................................................... 26
3.5. Planificare................................................................................................................... 27
3.6. Strategie...................................................................................................................... 28
3.7. Organizare...................................................................................................................29
3.8. Politica de control....................................................................................................... 31
 Concluzii........................................................................................................................... 33
 Bibliografie....................................................................................................................... 35
 Anexe................................................................................................................................ 36

3
 Argument

Am ales tema de studiu „Planul de afaceri” pentru lucrarea mea de atestat, deoarece consider
că planul de afaceri are rolul de a demonstra că o anumită afacere merită să fie finanțată și de a
ghida întreprinzătorul în desfășurarea afacerii, începând cu primul an de existență al acesteia.

Tema studiată prezintă importanța și necesitatea utilizării planului de afaceri la nivel

microeconomic, dar și macroeconomic, și modul în care acesta concură la realizarea obiectivelor
unei întreprinderi în condiții de eficiență și eficacitate maximă.

Planul de afaceri este probabil cel mai important document al unei afaceri aflate în stadiul
de start-up antreprenorial. Un business-plan bine făcut este modul cel mai eficient de a determina
viabilitatea unei afaceri și alți indicatori importanți, precum cifrele de afaceri, profitabilitatea,
etc. Implementarea lui însemnă control și adaptare în funcție de evoluția reală. Acest control
exercitat de-a lungul derulării afacerii v-a viza toate elementele critice ale entității economice
(stocurile, costurile de producție, controlul calității, vânzările, plățile efectuate, etc.). Ceea ce
este foarte important este că documentul să nu se sfârșească într-un sertar odată ce finanțarea a
fost primită și afacerea demarată.

Planificarea afacerii NU se termină niciodată, chiar dacă am pus pe hârtie cel mai bun
plan de afaceri posibil la ora actuală. Planul de afaceri este o noțiune destul de nouă apărută în
vocabularul nostru economic. Ca orice element nou, acesta trebuie înțeles corect înainte de a fi
folosit. El se referă, fie la promovarea unei întreprinderi noi, fie la lansarea unui proiect
important într-o întreprindere existentă. Efortul de gândire necesar pentru elaborarea unui astfel
de plan ne ajută să dobândim o imagine de ansamblu întregii afaceri și să nu ne concentrăm
numai asupra unor aspecte individuale.

Planul de afaceri este un instrument care ne ajută să ne conducem mai bine afacerea. A
conduce o afacere fără un plan este ca si cum am încerca să ne reparăm mașina numai cu o
șurubelniță și un clește. A conduce afacerea pe baza unui plan este ca și cum am avea la
dispoziție o întreagă trusă de scule, inclusiv manualul mecanicului pentru a repara și a întreține
mașina.

4
 În același timp este reprezentarea scrisă a ceea ce vom dori să realizăm, precum și a
modului în care intenționăm să ne folosim resursele ca să ne atingem scopurile. Un plan de
afaceri bun este o chemă de acțiune construită logic. El presupune o gândire de perspectivă
asupra afacerii pe care vrem s-o derulăm și, pornind de la obiectivele pe care ni le-am stabilit,
cuprinde toate etapele și resursele de care vom avea nevoie pentru a le atinge într-o perioadă de
timp determinată.

Aici se prezintă în detaliu proiectul propus și sunt abordate toate punctele de vedere, în
special studiul pe piață, producția și gestiunea. Practic, în planul de afaceri, se găsește răspunsul
la întrebări precum:

 Ce reprezintă afacerea în prezent și ce vrea să se obțină pe viitor?

 Cum se va realiza obiectivul propus?
 De ce resurse este nevoie pentru aceasta?

În consecință, una dintre primele sarcini ce trebuie îndeplinite pentru a demara o afacere,
și care de cele mai multe ori este cea mai dificilă, este de a concepe un plan de afaceri. Pregătirea
lui cere timp și efort în funcție de natura afacerii și de cantitatea de informație avută la dispoziție,
dar oricât de înspăimântătoare ar părea realizarea acestuia, ea este o necesitate absolută pentru
afacere.

5
 Capitolul 1: Prezentarea societății comerciale

1.1. Denumirea, obiectul de activitate, statutul juridic, datele de contact

BMW AG este o companie multinațională germană care produce în prezent automobile și

motociclete de lux și a produs, de asemenea, motoare de avioane până în 1945. BMW produce
autovehicule în Germania, Brazilia, China, India, Africa de Sud, Marea Britanie și Statele Unite.
În 2015, BMW a fost al 12-lea cel mai mare producător mondial de autovehicule, cu 2.279.503
de vehicule produse. Automobilele sunt comercializate sub mărcile BMW (cu sub-mărci BMW
M pentru modelele performante și BMW I pentru mașinile electrice), Mini și Rolls-Royce.
Motocicletele sunt comercializate sub marca BMW Motorrad.

BMW AG este o societate de tip Aktiengesellschaft, adică o societate pe acțiuni, ce a fost

înființată în 1916 și își are sediul în Munich, Germania.

1.2. Scurt istoric/ 5 etape importante pentru societate

Pietrele de temelie ale imperiului BMW datează încă din 1916 în Munchen, când Franz-Josef
Popp și Max Friz înființează Bayerische Flugzeug-Werke (Industria Bavareză de Avioane), în
data de 7 martie. Astfel, contrar așteptărilor, începuturile BMW au constat din producția de
motoare de avioane, și nu mașini. Doi ani mai târziu compania este redenumită Bayerische
Motoren Werke GmbH (Industria Bavareză de Automobile), de unde și inițialele BMW.
Războiul în desfășurare asigură companiei o creștere rapidă și, având ca scop expansiunea, firma
construiește o fabrică încăpătoare chiar lângă aeroportul Oberwiesenfeld din Munchen și
continuă să construiască motoare pentru avioanele militare până în 1918.

Etapele importante pentru societate au început încă din anii 1900:

1. Intrarea grupului BMW în producție s-a produs în 1928 când BMW a preluat o altă
companie germană, Fahrszenwerk Eisenach, care intrase în serioase probleme financiare
și care construise mașini încă din 1896.

6
 2. Lansarea primului model complet nou al BMW s-a produs în 1933, o dată cu realizarea
primului model cu șase cilindri 303, conceput pentru amatorii de viteză, eleganță și
prestigiu de la o mașină mică și economică.
3. În 1959, BMW a fost în pericol de a fi preluat de Daimler Benz. În cele din urmă,
preluarea a eșuat. Un pachet de 65% din acțiuni a fost preluat de Dr. Herbert Quandt,
principalul responsabil de schimbarea situației financiare a companiei.
4. La începutul anilor ´80, BMW construiește Centrul de Cercetare și Inovație (FIZ).
Centrul este construit din departamente de design, construcție și testare, o unitate pentru
construcția de prototipuri și o fabrică pilot. Primele echipe încep lucrul în 1985. Deschis
oficial în 1990, FIZ a continuat să își mărească portofoliul de activități.
5. Marca MINI a fost lansată, iar producția a început la fabrica Oxford în 2001. În 2003,
BMW Group și-a asumat responsabilitatea mărcii pentru Rolls-Royce Motor Cars, În
același timp, Sediul Central Global și fabrica din Goodwood au fost construite.

1.3. Organigrama societății comerciale (Anexa 1)

Structura organizatorică a societății mamă, BMW Group, corespunde unei structuri

globale geografice.

Acest tip de structură grupează activitățile internaționale ale companiei pe departamente

zonale. Directorii acestor departamente răspund de întreaga activitate desfășurată de companie în
această zonă. Activitățile firmei sunt organizate pe zone geografice mari ai căror directori au în
subordine directorii departamentelor din fiecare țară a zonei în care acționează compania.

Activitatea fiecărui departament regional trebuie să se înscrie în strategia generală a

companiei, prin departamentele funcționale situate la cartierul general realizându-se planificarea
de ansamblu și controlul activității fiecărui departament regional.

BMW a adoptat acest tip de organizare ținând cont de caracteristicile și scopurile

companiei: consolidarea poziției pe piața mondială, adoptarea unei politici de reducere a
costurilor, diferențierea produselor.

1.4. Indicatorii economici-financiari din bilanț (Anexa 2)

7
Capitolul 2: Înregistrarea în contabilitate a principalelor operații contabile
utilizând un soft de contabilitate (SAGA/ CIEL)
Contabilitatea este știința și arta stăpânirii afacerilor, în care scop se ocupă cu
„măsurarea, evaluarea, cunoașterea, gestiunea și controlul activelor, datoriilor și capitalurilor
proprii, precum și a rezultatelor obținute din activitatea persoanelor fizice și juridice”, în care
scop „trebuie să asigure înregistrarea cronologică și sistematică, prelucrarea, publicarea și
păstrarea informațiilor cu privire la poziția financiară, performanța financiară și fluxurile de
trezorerie, atât pentru cerințele interne ale acestora, cât și în relațiile cu investitorii prezenți și
potențiali, creditorii financiari și comerciali, clienții, instituțiile publice și alți utilizatori” (Legea
contabilității nr. 82/1991, republicată în iunie 2007, art. 2, al (1).
Contabilitatea s-a născut odată cu economia de subsidență a comunei primitive, desenele
din peșterile rupestre, nefiind altceva decât forme incipiente ale „socotelilor”. Împreună cu
economia în dezvoltare s-a perfecționat și „arta ținerii socotelilor”, punctul de cotitură
reprezentându-l modelul matematic elaborat de Luca Pacioli di Borgo acum mai bine de 500 de
nai, după care contabilitatea a devenit de neînlocuit, fără alternative, deopotrivă o știință și o artă
în urmărirea existenței și mișcării capitalurilor și unităților, al stabilirii rezultatelor activității și
plasării lor, și totul de maniera ca afacerile să beneficieze permanent de suportul bănesc necesar.

Contabilitatea financiară se ocupă cu înregistrarea tranzacțiilor și operațiilor ce afectează

patrimoniul agenților economici, măsoară variațiile la care acesta se supune, explică și calculează
rezultatele financiare, întocmește sinteza situațiilor financiare iar toate aceste documente vor
asigura realizarea unei imagini fidele cu realitatea pentru mediul exterior.

Contabilitatea financiară trebuie să fie organizată pe baza unor norme unitare pentru a se
asigura că informațiile necesare utilizatorilor sunt conforme cu realitatea în relațiile de schimb
ale întreprinderii cu mediul extern, și trebuie să permită comparabilitatea indicatorilor gestiunii
financiare și economice între diverse unități. Contabilitatea financiară este, în relație cu statul, un
suport pe baza căruia se stabilesc și se evaluează sarcinile sociale și obligațiile financiare.

8
 2.1. Înregistrarea în contabilitate a principalelor operații economico-financiare

Societatea „Automobile Bavaria SRL”, importatoare a BMW AG în România, prezintă la

începutul exercițiului următoarele solduri:

 1011 „Capital subscris nevărsat” 2.000 lei

 1012 „Capital subscris vărsat” 3.000 lei
 121 „Profit sau pierdere” 2.038.000 lei
 212 „Construcții” 70.000 lei
 2131 „Echipamente tehnologice” 35.000 lei
 2133 „Mijloace de transport” 90.000 lei
 3024 „Piese de schimb” 8.000 lei
 401 „Furnizori” 800.000 lei
 4111 „Clienți” 640.000 lei
 5121 „Conturi la bănci în lei” 1.976.200 lei
 5311 „Casa în lei” 41.695 lei
 421 „Personal renumerații datorate” 10.291 lei
 4315 „Contribuția de asigurări sociale” 4375 lei
 4316 „Contribuția de asigurări sociale de sănătate” 1750 lei
 444 „Impozit pe venit” 1084 lei
 436 „CAM” 395 lei
 2813 „Amortizarea instalațiilor, mijloacelor de transport, animalelor” 1999
lei

Se efectuează următoarele operații contabile:

1. În data de 02.01.2020, societatea comercială se aprovizionează cu piese de schimb în valoare

de 5.000 lei, TVA 19%, conform factură fiscală nr. 1.

2. În data de 03.01.2020 se achită 8.000 lei din datoria față de furnizor conform ordinului de
plată nr.1

9
3. În data de 06.01.2020 societatea comercială vinde un mijloc de transport în valoare de 9.000
lei, TVA 19%.

4. În data de 08.01.2020 se contractează un credit la bancă în valoare de 6.000 lei.

5. În data de 11.01.2020 se rambursează jumătate din creditul de la bancă, conform ordinului de

plată nr.2

6. În data de 12.01.2020 se încasează o creanță de la clienți în valoare de 300.000 lei

7. În data de 15.01.2020 se înregistrează plata chiriei spațiului aferent în valoare de 99.000 lei,
TVA inclus.

8. În data de 15.01.2020 se plătește chiria spațiului aferent.

9. În data de 16.01.2020 se înregistrează plata serviciilor executate de serviciul de pază în

valoare de 1.000 lei, TVA inclus.

10. În data de 16.01.2020 se plătesc serviciile executate de serviciul de pază.

11. În data de 18.01.2020 se achiziționează combustibili în valoare de 4.000 lei, TVA 19%.

12. În data de 18.01.2020 se plătește factura fiscală din data de 02.01.2020.

13. În data de 20.01.2020 se achiziționează un mijloc de transport de la furnizor în valoare de

200.000 lei, TVA inclus.

14. În data de 25.01.2020 se încasează printr-un virament intern suma de 23.800 lei.

15. În data de 29.01.2022 se achită 20.000 lei din datoria față de furnizor.

16. În data de 30.01.2020 se scoate din gestiune mijlocul de transport vândut la data de
06.01.2020.

17. În data de 31.01.2020 se înregistrează salariile aferente lunii ianuarie.

18. În data de 31.01.2020 se înregistrează reținerile salariale

19. În data de 31.01.2020 se înregistrează CAM-ul.

20. În data de 31.01.2020 se plătesc salariile nete aferente lunii decembrie.

10
21. În data de 31.01.2020 se plătesc obligațiile salariale către bugetul de stat pentru decembrie
2019.

22. Se închid conturile de venituri.

23. Se închid conturile de cheltuieli.

24. Se închid conturile de TVA.

1) NO: Aprovizionarea cu piese de schimb

CC: 401 „Furnizori” P (+)→ C

3024 „Piese de schimb” A (+) → D

4426 „TVA deductibilă” A (+) → D

FC: % = 401 „Furnizori” 5.950 lei

3024 „Piese de schimb” 5.000

4426 „TVA deductibilă” 950

Cf: F.F. nr.1/02.01.2020

2) NO: Achitarea datoriei față de furnizor

CC: 401 „Furnizori” P (-) → D

5121 „Conturi la bănci în lei” A (-) → C

FC : 401 „Furnizori” = 5121 „Credite la bănci în lei” 8.000 lei

Cf: OP nr.1/03.01.2020
11
3) NO: Vânzarea unui mijloc de transport

CC: 4111 „Clienți” A(+)→ D

4427 „TVA colectată” P (+)→ C

7583 „Venituri din vânzarea activelor și alte operațiuni de capital” P(+) → C

FC: 4111 „Clienți” = % 10.710 lei

7583 „Venituri din vânzarea activelor

Și alte operațiuni de capital” 9.000

4427 „TVA colectată” 1.710

Cf

FF nr. 2/06.01.2020
4) NO: Se contractează un credit pe termen scurt
CC: 519 „Credite bancare pe termen scurt” P(+) → C
5121 „Conturi la bănci în lei” A(+)→ C
FC: 5121 „Conturi la bănci în lei” = 519 „Credite bancare pe termen scurt” 6.000 lei
Cf.: Extras de cont
5) NO: Rambursarea a jumătate din creditul bancar pe termen scurt
CC: 519 „Credite la bancă pe termen scurt” P(-) → D
5121 „Conturi la bănci în lei” A(-) → C
FC: 519 „Credite la bancă în lei” = 5121 „Conturi la bancă în lei” 3.000 lei
Cf: OP nr. 2/ 11.01.2020
6) NO: Încasarea creanței de la clienți
CC: 4111 „Clienți” A(-) → C

12
 5121 „Conturi la bănci în lei” A(+) → D
FC: 5121 „Conturi la bănci în lei” = 4111 „Clienți” 300.000 lei
Cf: OP nr. 3/ 12.01.2020
7) NO: Înregistrarea cheltuielilor cu chiria spațiului aferent
CC: 612 „Cheltuieli cu redeverențele, locațiile de gestiune și chiriile” A(+) → D
401 „Furnizori” A(+) → D
4426 „TVA deductibilă” A(+) → D
FC: % = 401 „Furnizori” 99.000 lei
612 „Cheltuieli cu redeverențele, 83.193
Locațiile de gestiune și chiriile”
4426 „Tva deductibilă” 15.807
Cf: FF nr. 3/15.01.2020

8) NO: Plata chiriei spațiului aferent

CC: 401 „Furnizori” P(-) → D
5121 „Conturi la bănci în lei” A(-) → C
FC: 401 „Furnizori” = 5121 „Conturi la bănci în lei” 99.000 lei
Cf: Extras de cont
9) NO: Înregistrarea cheltuielilor cu plata serviciilor de pază
CC: 401 „Furnizori” P(+) → C
628 „Alte cheltuieli cu serviciile executate de terți” A(+) → D
4426 „TVA deductibilă” A(+) → D
FC: % = 401 „Furnizori” 1.000 lei
628 „Alte cheltuieli cu serviciile 840
Executate de terți”
4426 „TVA deductibilă” 160
Cf: FF nr.4/ 16.01.2020
10) NO: Plata serviciilor executate de serviciul de pază
CC: 401 „Furnizori” P(-) → D
5121 „Conturi la bănci în lei” A(-) → C
FC: 401 „Furnizori” = 5121 „Conturi la bănci în lei” 1.000 lei
13
 Cf: Extras de cont
11) NO: Achiziționare de combustibili
CC: 3022 „Combustibili” A(+) → D
4426 „TVA deductibilă” A(+) → D
401 „Furnizori” P(+) → C
FC: % = 401 „Furnizori” 4.760 lei
3022 „Combustibili” 4.000
4426 „TVA deductibilă” 760
Cf: FF nr.4/ 18.01.2020
12) NO: Achitarea facturii fiscale din 02.01.2020
CC: 401 „Furnizori” P(-) → D
5121 „Conturi la bănci în lei” A(-) → C
FC: 401 „Furnizori” = 5121 „Conturi la bănci în lei” 5.950
Cf: FF nr.1/ 02.01.2020
Extras de cont
13) NO: Achiziționarea unui mijloc de transport
CC: 401 „Furnizori” P(+) → C
2133 „Mijloacele de transport” A(+) → D
4426 „TVA deductibili” A(+) → D
FC: % = 401 „Furnizori” 200.000 lei
2133 „Mijloace de transport” 168.067
4426 „TVA deductibilă” 31.933
Cf: FF nr. 5/ 20.01.2020
14) NO: Încasarea unui virament intern
a) CC: 5121 „Conturi la bănci în lei” A(+) → D
581 „Viramente interne” P(+) → C
FC: 5121 „Conturi la bănci în lei” = 581 „Viramente interne” 23.800 lei
Cf.: Contract de creditare
b) CC: 581 „Viramente interne” P(-) → D
5311 „Casa în lei” A(-) → C
FC: 581 „Viramente interne” = 5311 „Casa în lei” 23.800 lei
14
 Cf: OP nr. 4/ 25.01.2020
15) NO: Se achită datoria față de furnizor
CC: 401 „Furnizori” P (-) → D
5121 „Credite bancare în lei” A(-) → C
FC: 401 „Furnizori” = 5121 „Credite bancare în lei” 20.000 lei
Cf: OP nr.5/ 29.01.2020
16) NO: Se scoate din gestiune mijlocul de transport
CC: 2133 „Mijloace de transport” A(-) → C
2813 „Amortizarea instalațiilor, mijloacelor de transport, animalelor
Și plantațiilor” P(-) → D
6583 „Cheltuieli privind activelor cedate și alte operații de capital” A(+) → D
FC: % = 2133 „Mijloace de transport” 90.000 lei
2813 „Amortizarea instalațiilor, mijloa-
celor de transport, animalelor și 1.999
plantațiile”
6583 „Cheltuieli privind activele 88.001
cedate și alte operații de capital”
Cf: OP nr.6/ 30.01.2020
17) NO: Înregistrarea salariile aferente lunii ianuarie
CC: 641 „Cheltuieli cu salariile personalului” A(+) → D
421 „Personal – salarii datorate” P(+) → C
FC: 641 „Cheltuieli cu salariile personalului” = 421 „Personal – salarii datorate” 28.000 lei
Cf: Stat de salarii
18) NO: Înregistrare rețineri salariale
CC: 421 „Personal – salarii datorate” P(-) → D
4315 „Contribuția de asigurări sociale” P(+) → C
4316 „Contribuția de asigurări sociale de sănătate” P(+) → C
444 „Impozit pe salarii” P(+) → C
FC: 421 „Personal – salarii datorate” = % 7.209 lei
4315 „Contribuția de asigurări sociale” 4.375
4316 „Contribuția de asigurări sociale 1.750
15
 De sănătate”
444 „Impozit pe salarii” 1.084
Cf: Stat de salarii
19) NO: Înregistrare CAM
CC: 646 „Cheltuieli privind CAM” A(+) → D
436 „CAM” P(+) → C
FC: 646 „Cheltuieli privind CAM” = 436 „CAM” 395
Cf: Stat de salarii
20) NO: Plată salarii nete aferente lunii decembrie
CC: 421 „Personal – renumerații datorate” P(-) → D
5121 „Conturi la bănci în lei” A(-) →C
FC: 421 „Personal – renumerații datorate” = 5121 „Conturi la bănci în lei” 10.291 lei
21) NO: Plata obligații salariale către bugetul de stat
CC: 5121 „Conturi la bănci în lei” A(-) → C
4315 „Contribuția de asigurări sociale” P(-) → D
4316 „Contribuția de asigurări sociale de sănătate” P(-) → D
444 „Impozit pe salarii” P(-) → D
436 „CAM” P(-) → D
FC: % = 5121 „Conturi la bănci în lei” 7.604 lei
4315 „Contribuția de asigurări sociale” 4.375
4316 „Contribuția de asigurări sociale 1.750
de sănătate”
444 „Impozit pe salarii” 1.084
436 „ CAM” 395
Cf: OP nr. 8/ 31.01.2020
22) NO: Închiderea conturilor de venituri
CC: 121 „Profit sau pierdere” P(+) → C
7583 „Venituri din vânzarea activelor și alte operațiuni de capital” P(-) → D
FC: 7583 „Venituri din vânzarea activelor = 121 „Profit și pierdere” 9.000 lei
Și alte operațiuni de capital”
Cf: Situații de închidere
16
23) NO: Închiderea conturilor de cheltuieli
CC: 121 „Profit sau pierdere” P(-) → D
612 „Cheltuieli cu redeverențele, locațiile de gestiune și chiriile” A(-) → C
628 „Alte cheltuieli cu serviciile executate de alți terți” A(-) → C
6583 „Cheltuieli privind activele cedate și alte operații de capital” A(-) → C
641 „Cheltuieli cu salariile personalului” A(-) → C
646 „Cheltuieli privind CAM” A(-) → C

FC: 121”Profit și pierdere” = % 121.139 lei

612 „Cheltuieli cu redeverențele, locațiile 83.193
de gestiune și chiriile”
628 „Alte cheltuieli cu serviciile executate 840
de alți terți”
6583 „Cheltuieli privind activele cedate 8.711
Și alte operații de capital”
641 „Cheltuieli cu salariile personalului” 28.000
646 „Cheltuieli privind CAM” 395
Cf: Situații de închidere
24) NO: Închiderea conturilor de TVA
CC: 4426 „TVA deductibilă” A(-) → C
4427 „TVA colectată” P(+) → C
4424 „TVA de recuperat” A(+) → D
FC: 4424 „TVA de recuperat” = % 50.560 lei
4426 „TVA deductibilă” 48.850
4427 „TVA de colectat” 1.710
Cf: Situații de închidere
2.2. Registrul jurnal (listat din programul de contabilitate) (Anexa 3)
2.3. Fișele conturilor (listat din programul de contabilitate) (Anexa 4)
2.4. Balanța de verificare (listat din programul de contabilitate) (Anexa 5)

17
Capitolul 3: Studiu de caz (Planul de afaceri)
3.1. Prezentarea firmei
Simbol bursier FWB: BMW
Predecesor Bayerische Flugzeugwerke AG (BFW)
Fondantă 7 martie 1916
Fondator(i) Franz Josef Popp, Karl Rapp, Camillo Castiglioni
Sediu BMW Headquarters
Zona deservită Global
Oameni cheie Norbert Reithofer (PCA), Joachim Milberg (Chairman of the supervisory
board)
Industrie Automobile
Produse Automobile, motociclete, biciclete
Venit 97.48 mld. € (2018)
Profit brut 9.12 mld. € (2018)
Profit 7.20 mld. € (2018)
Active totale 208.98 mld. € (2018)
Capital propriu 57.55 mld. € (2018)
Angajați 134.562
Filiale Rolls-Royce Motor Cars, Husqvarna

o Înregistrări de mediu
Începând cu anul 1999, BMW a fost numit în fiecare an cea mai durabilă companie de
automobile din lume prin Indicele de sustenabilitate Dow Jones. BMW Group este una dintre
cele trei companii de automobile care vor fi prezentate în fiecare an în index. În 2001, Grupul
BMW s-a angajat în Programul Națiunilor Unite pentru Mediu, în Compactul Global al ONU și
în Declarația de producție mai curată. A fost, de asemenea, prima companie din industria
automobilelor care a numit un ofițer de mediu, în 1973. BMW este membru al Consiliului
Mondial de Afaceri pentru Dezvoltare Durabilă. De asemenea, este membru al Programului de
excelență pentru mediu din Carolina de Sud.
În 2012, BMW a fost cea mai mare companie de automobile din lista Global 500 a
Carbon Disclosure Project, cu un scor de 99 din 100. BMW Group a fost evaluată de
Sustainalytics în anul 2012 de cea mai durabilă companie DAX 30.
Pentru a reduce emisiile vehiculelor, BMW îmbunătățește eficiența modelelor existente
pe bază de combustibili fosili, cercetând în același timp energia electrică, puterea hibridă și
hidrogenul pentru modelele viitoare.
o Colaborare în industrie
18
 BMW a colaborat cu alți producători de automobile în următoarele ocazii:
 McLaren Automotive: BMW a proiectat și produs motorul V12 care a alimentat
McLaren F1
 Peugeot și Citroen: producția în comun a motoarelor pe benzină cu patru cilindri,
începând cu anul 2004
 Daimler Benz: Asociația mixtă pentru producerea componentelor hibride de transmisie
folosite în ActiveHybrid 7
 Toyota: Acordul în trei părți în 2013 pentru a dezvolta împreună tehnologia celulelor de
combustie, pentru a dezvolta o platformă comună pentru o mașină sport (pentru modelele
2018 BMW Z4 și Toyota Supra) și pentru bateriile de cercetare cu litiu-aer
 Audi și Mercedes: achiziționarea comună a lui Here WeGo (fost Here Maps) în 2015
o Sponsorizări
În fotbal, BMW sponsorizează clubul Bundesliga Eintracht Frankfurt. La Jocurile
Olimpice de la Londra din 2012, sponsorizarea BMW a inclus furnizarea a 4.000 de BMW-uri și
Minis. BMW a încheiat, de asemenea, un acord de sponsorizare de șase ani cu Comitetul
Olimpic al Statelor Unite (USOC) în iulie 2010.
În golf, BMW a sponsorizat diverse evenimente, printre care și Campionatul PGA, BMW
Italia Open, BMW Masters în China și BMW International Open din Germania. În rugby, BMW
a sponsorizat echipa națională de rugby din Africa de Sud din 2011 până în 2015.
Compania membră maghiară este sponsorul strategic al Brain Bar, un festival pe viitor,
organizat anual, la Budapesta.
o Management
Membrii consiliului de administrație sunt:
 Harald Krüger, președinte
 Milagros Caiña Carreiro-Andree, resurse umane
 Klaus Fröhlich, dezvoltare
 Pieter Nota, vânzări și brand
 Nicolas Peter, finanțe
 Peter Schwarzenbauer, Mini, Rolls-Royce, BMW Motorrad
 Andreas Wendt, rețeaua de cumpărare și furnizor
19
  Oliver Zipse, producție
o Finanțe
Pentru anul fiscal 2017, BMW a raportat câștiguri de 8,620 miliarde EUR, cu un venit
anual de 98,678 miliarde EUR, o creștere de 4,8% față de ciclul fiscal anterior. Acțiunile BMW
au fost tranzacționate la peste 77 de euro pe acțiune, iar capitalizarea sa de piață a fost evaluată la
55,3 miliarde de euro în noiembrie 2018.
An Venituri în bn. Venit net în bn. Total active în Angajați
Eur € Eur € bn. EUR €
2013 76.058 5.314 138.368 110351
2014 80.401 5.798 154.803 116324
2015 92.175 6.369 172.174 122244
2016 94.163 6.863 188.535 124729
2017 98.678 8.620 193.483 129932

o Probleme majore/ rechemări

În noiembrie 2016, BMW a rechemat 136.000 de modele de autovehicule americane din
anul 2007-2012 pentru problemele legate de cablarea pompelor de combustibil, ceea ce ar putea
conduce la scurgerea de combustibil și la întreruperea sau restabilirea motorului.
În mai 2017, ABC News a raportat o investigație, în care au descoperit zeci de cazuri de
autoturisme parcate BMW care au luat foc, inclusiv unele parcate în garajele de acasă. În toamna
anului 2017, BMW a rechemat aproximativ un milion de automobile și SUV-uri pentru riscul de
incendiu.
În august 2018, guvernul Coreei de Sud a anunțat interzicerea vehiculelor BMW pe
drumurile țării, după ce 39 de mașini ale producătorului au luat foc. Ca răspuns, BMW a
rechemat 106.000 de vehicule diesel în Coreea de Sud cu un modul defect de recirculare a
gazelor de eșapament, apoi și-a extins retragerea la 324.000 de automobile în Europa.

o Vânzări
Vehiculele vândute pe toate piețele, conform rapoartelor anuale ale BMW.

An BMW MINI Rolls-Royce Motocicletă

2005 1.126.768 200.428 797 97.474
2006 1.185.089 188.077 8.05 100.064

20
 2007 1.276.793 222.875 1.010 102.467
2008 1.202.239 232.425 1.212 115.196
2009 1.068.770 216.538 1.002 100.358
2010 1.224.280 234.175 2.711 110.113
2011 1.380.384 285.060 3.538 113.572
2012 1.540.085 301.525 3.575 117.109
2013 1.655.138 305.030 3.630 115.215
2014 1.811.719 302.183 4.063 123.495
2015 1.905.234 338.466 3.785 136.963
2016 2.003.359 360.233 4.011 145.032
2017 2.088.283 371.881 3.362 164.153

În China, BMW a vândut 415.200 de vehicule între ianuarie și noiembrie 2014, printr-o
rețea de peste 440 de magazine BMW și 100 de magazine Mini.
3.2. Prezentarea produselor
Automobile
Cu BMW, MINI și Rolls-Royce Motor Cars, BMW Group este singurul producătorilor de
mașini din lume care urmărește o strategie premium pură pentru toate sectoarele acoperite de
mărcile sale, de la mașini mici exclusiviste până la limuzine de lux.
Gama de produse BMW este una foarte variată, cuprinzând atât întreaga ofertă de
automobile, cât și pe cea de motociclete. Astfel sunt satisfăcute exigențele tuturor clienților, de la
cei care preferă o mașină de familie, până la cei care preferă o mașină de familie, până la cei care
caută adrenalina într-un automobil super sportiv dar luxos.
Liniile actuale de modele ale automobilelor BMW sunt:
Seria 1 de la BMW este una care acoperă segmentul clasei compacte, având totuși atât
valențele unei mașini de familie, trăsături business, cât și sport. Este produsă în stiluri de
caroserie cu 3 uși și 5 uși hatchback. Spuneam în introducere că BMW acordă o mare atenție
detaliului, că fiecare element este finisat pentru a crea o senzație unică. Pornind de la design,
Seria 1 convinge prin capota alungită și silueta unui coupé că este dedicată plăcerii de a conduce.
Seria 2 (F22/ F23) este coupé-urile și convertibilele la nivel de intrare BMW. Gama
Seria 2 constă, de asemenea, din stilurile de caroserie „Active Tourer” (F45) și „Gran Tourer”
(F46), care sunt MPV cu 5 locuri și respectiv 7 locuri.
Avansând la noua Serie 3, acesta vine să descompună caracteristicile polivalente ale
Seriei 1 în modelele specializate după preferințe, în Sedan, Cabrio, Touring și Coupé. Modelele

21
Sedan sunt cele cu 4 uși, descrise de către producător precum limuzine sportive, potrivite atât la
o deplasare oficială cât și ca autoturisme sportive. Acest amănunt este de altfel caracteristic
pentru toate modelele, deoarece BMW folosește mereu motoare cu mai mulți cai putere decât are
cineva nevoie în deplasările zilnice.
Seria 6 nu respectă acea tendință de care am vorbit mai devreme, în sensul că dacă ar
urma aceeași linie ar fi mai spațioasă decât modelele seriilor anterioare; este însă o serie dedicată
sportivității combinate cu luxul specific BMW. Este disponibilă în două variante, Coupé și
Cabrio.
De departe cele mai luxoase limuzine dintre cele produse de BMW sunt cele care aparțin
Seriei 7. Acestea se deosebesc prin luxul lipsit de compromisuri de orice fel. Efectiv fiecare
element este simplificat și tehnologizat înspre atingerea unui nivel de lux care impune un nou
standard. Câteva dintre facilitățile demne de amintit sunt farurile adaptabile, butonul cu
telecomandă pentru deschiderea ușii garajului direct din mașină, humidor, mini-frigider, sistem
multimedia ce cuprinde LCD (în tetierele scaunelor din față) și un sistem ultra performant de 13
difuzoare pentru o calitate a sunetului excepțională. Un sistem inovator numit iDrive face ca
elementele esențiale să rămână în câmpul vizual al șoferului pentru mai multă siguranță la drum.
BMW nu a lăsat descoperit nici segmentul mașinilor de teren, care este reprezentat prin
modelele X5 și mai recentul X3. Acestea includ toate caracteristicile standard ale modelelor
BMW – lux, motorizări care să asigure un răspuns prompt în ciuda greutății sporite a unui
vehicul de teren și nu în ultimul rând integrează sistemul xDrive care asigură tracțiune completă
și inteligentă.
O clasă aparte a mașinilor BMW o reprezintă clasa M. Pentru cunoscători, simpla
pronunție a acestei litere înseamnă viteză, agilitate și foarte mulți cai putere. Mașinile din clasa
M sunt atât de sportive încât pot fi numite cu ușurință mașini de curse. Pentru cei care doresc să
atingă 100 km/h în mai puțin de 4.7 secunde, modelele M3, M5 le pot satisface pe deplin
dorințele. Sistemul distinctiv al unui M este prezent pe toate modelele și constă într-o mică grilă
aflată deasupra roții din față.
BMW i este un submarin al BMW fondat în 2011 pentru a proiecta și produce vehicule
electrice plug-in. Producția de serie a mașinii all-electric BMW i3 a început în septembrie 2013,
iar lansarea pe piață a avut loc în noiembrie 2013, odată cu primele livrări cu amănuntul în
Germania. Vânzările combinate ale modelelor BMW i au atins obiectivul de 50.000 de unități în
22
ianuarie 2016. Doi ani de la introducerea sa, BMW i3 s-a clasat pe locul trei ca cea mai bine
vândută mașină electrică din istorie.
Ultima serie de mașini BMW rămasă pentru prezentare este seria Z. Acesta cuprinde
modele de tip roadster, cu două locuri, cu un caracter agil și sportiv. Potrivite pentru deplasări
relaxante în aer liber dar și pentru mișcare facilă printre străzile aglomerate ale orașelor mari,
mașinile Z încântă simțurile cu siguranță.
Motociclete
Premium este cuvântul cheie pentru motociclete BMW Group. Strategia de succes
cuprinde realizarea celor mai bune motociclete, stabilirea standardelor cu privire la tehnologie,
protecția mediului și siguranță, și asigurarea unui serviciu de relații cu clienții profesional în
fazele pre și post vânzare.
BMW a început producția motoarelor de motociclete și apoi a motocicletelor după Primul
Război Mondial. Motocicleta sa este cunoscută sub numele de BMW Motorrad. Întreaga
producție de motociclete BMW a fost, din 1969, localizată la fabrica din Berlin-Spandau.
În 2004, BMW a prezentat noul Bike Sport K1200S care a marcat o plecare pentru
BMW. Avea un motor de 167 CP (125 kW), derivat din activitatea companiei cu echipa
Williams F1și este mai ușor decât modelele precedente K. Inovațiile includ suspensia față și
spate reglabilă electronic și o furcă frontală de tip Hossack pe care BMW o numește Duolever.
BMW a introdus frâne anti-blocare pe motociclete de producție începând cu sfârșitul anilor 1980.
Generarea frânelor anti-blocare disponibile pe motocicletele din 2006 și ulterioare ale BMW
deschide calea pentru introducerea controlului electronic al stabilității sau a tehnologiei anti-
alunecare ulterior în anul modelului 2007.
BMW a fost un inovator în designul suspensiei motocicletei, preluând suspensia față în
față, cu mult înainte de majoritatea celorlalți producători.

Biciclete
Bicicletele marca BMW sunt vândute online și prin intermediul reprezentanțelor.
Motocicleta electrică BMW Turbo Levo FSR 6Fattie a fost produsă în parteneriat cu Specialized
și BMW Cruise e-Bike NBG III utilizează un motor și o baterie Bosch.
Promovarea produselor
23
 o Publicitatea se realizează prin intermediul informării, urmărind stimularea cererii
potențiale prin:
-informarea publicului;
-prin condiționate, având ca principal obiectiv stimularea cererii pentru produsele
BMW
- prin marcă, axată pe evidențierea mărcii sub care produsul este oferit pieței
o Site-ul rețelei BMW promovează gama de produse din cadrul acesteia având la dispoziția
clienților o serie de servicii:
-Servicii BMW
-BMW Asistență
-Cadrul BMW
-Accesorii de origine BMW
-BMW Merchandising
Producție
BMW produce automobile complete la fabricile sale din Germania (Munchen,
Dingolfing, Regensburg și Leipzig), Statele Unite ale Americii (Greer, Carolina de Sub), Mexic
(San Luis Potosi) și China (Shenyang). BMW are, de asemenea, o operațiune de asamblare
locală, folosind componente complete în Thailanda, Rusia, Egipt, Indonezia, Malaezia și India,
pentru serii 3, 5, 7 și X3.
În 2006, grupul BMW (inclusiv Mini și Rolls-Royce) a produs 1.366.838 vehicule cu
patru roți, care au fost fabricate în cinci țări. În 2010, a fabricat 1.481.253 de vehicule cu patru
roți și 112.271 de motociclete (sub mărcile BMW și Husqvarna).
Până în 2011, aproximativ 56% din vehicule marca BMW sunt produse de motoare pe
benzină, iar restul de 44% sunt alimentate cu motoare diesel. Dintre acele vehicule pe benzină,
aproximativ 27% sunt modelele cu patru cilindri, iar aproximativ 9% sunt modele cu opt cilindri.
În medie, 9.000 de vehicule pe zi ies din fabricile BMW, iar 63% sunt transportate pe calea
ferată.

3.3. Concurența
Gama de produse BMW este una foarte variată, cuprinzând atât întreaga ofertă de
automobile, cât și pe cea de motociclete. Astfel sunt satisfăcute exigențele tuturor clienților, de la
24
cei care preferă o mașină de familie, până la cei care caută adrenalina într-un automobil
supersportiv dar și luxos.
Deoarece face parte din categoria autoturismelor de lux, nu se pune problema ca BMW să
fie în topul vânzărilor de autoturisme; de altfel statistica anului 2009 în România arată că liderul
este producătorul Renault, urmat de Skoda și Peugeot. Adevărații concurenți pentru BMW sunt
cei care fac parte din constructorii clasei premium, precum Audi și Mercedes. Ambii sunt
competitori extrem de puternici, care oferă produse de calitate.
În Europa, Audi este lider pe piață, urmat de BMW și Mercedes-Benz. Iată care a fost
situația pe continentul european și cum și-au disputat cei trei producători premium cota de piață:
1. Audi – 623.536 mașini noi înmatriculate – și-a menținut poziția față de anul trecut.
Cota de piață: 4,5%
2. BMW – 609.196 mașini noi înmatriculate – crescut cu 6.5% față de anul trecut. Cota
de piață: 4.4%
3. Mercedes-Benz – 586.146 mașini noi înmatriculate. Cota de piață: 4,3%
Începând cu Audi, puțini știu că cele patru inele – simbolul prezent pe fiecare automobil
marca Audi – reprezintă semnul distinctiv al unuia dintre cei mai vechi producători de
automobile din Germania. Acesta simbolizează fuziunea în 1932 a patru producători de
autovehicule independenți până la momentul respectiv: Audi, DKW, Horch și Wanderer. Astăzi
Audi concurează de la același nivel cu BMW, fabricând mașini luxoase de prestigiu.
Al doilea concurent serios pentru BMW este Mercedes Benz, o marcă a Daimler Chrysler
AG. Primul automobil Mercedes a apărut în anul 1900, iar compania purta la început numele
celor doi fondatori: Daimler Benz. Odată cu noul secol, numele ales pentru produse a fost
Mercedes. Daimler Benz este de altfel compania care era la un pas de a cumpăra BMW în 1959,
aceasta reușind totuși să se redreseze și să devină principalul concurent al Mercedes ca marcă de
autoturisme de lux.
Fiecare dintre gamele Seria au concurenți diferite. Concurenți direcți se numără:
Seria 1 – Mercedes A Class, Audi A3, Volkswagen Golf și Ford Focus
Seria 3 – Audi A4, Jaguar X-Type, Mercedes C-Class, Lexus IS200
Seria 5 – Audi A6, Mercedes E-Class, Saab 9-5, Jaguar S-Type, Volvo S80
Seria 6 – Jaguar XK, Mercedes SL, Porsche 911, Lexus SC340
Seria 7 – Audi A8 și S8, Jaguar XJ serie, Lexus LS400, Mercedes S-Class
25
 X3 – Land Rover Freelander, Nissan X-Trail, Jeep Cherokee și Honda CR-V
X5 – Range Rover, Mercedes M-Class, Volvo XC90, Porsche Cayenne, VW Touareg
Z4 – Porsche Boxster, Mercedes SLK, Honda S2000, Nissan 350Z, Audi TT
M3 Coupé – Mercedes C55 și Audi RS4
M5 – Mercedes E55 AMG, Audi RS6, Jaguar S-Type R, Porsche Cayenne Turbo
M6 – Ferrari F340, Aston Martin DB9

3.4. Dezvoltarea identității organizaționale

Valorile interne ale identității întreprinderii (corporate core values) oferă răspunsul la
întrebările referitoare la identitatea proprie. (Cine suntem?) De exemplu, mulțimea valorilor la
BMW reprezintă identitatea BMW-ului, adică un joc echilibrat al inovării, dinamicii și esteticii.
Cele mai importante elemente ale identității întreprinderii sunt următoarele:
-filosofia întreprinderii;
-designul întreprinderii;
-comportamentul în întreprindere;
-comunicarea în întreprindere;
-cultura întreprinderii.
„Design-ul întreprinderii” reprezintă expresia vizuală, respectiv senzuală a
personalității întreprinderii la nivel material. Design-ul întreprinderii trebuie să fie expresia unei
concepții strategice de reprezentare a întreprinderii. Principalele componente ale design-ului
întreprinderii sunt: logo-ul firmei, codul de culori al firmei, design-ul arhitectural, design-ul
expozițional, design-ul produsului.
În cazul dimensiunii „comportament” apare problema formulării, într-o așa manieră a
principiilor întreprinderii, încât personalului și clienții să se poate orienta în funcție de acesta.
Important este ca aceste principii să fie formulate concis și clar, și să poată fi ușor normate.
Comunicarea în întreprindere poate fi definită prin intermediul planificării,
coordonării, implementării și controlului proceselor de comunicare, care mijlocesc reflectarea
identității întreprinderii atât în interiorul cât și în exteriorul acesteia. Identitatea comunicării
cuprinde toate mediile, care oferă informații concrete referitoare la întreprindere.

3.5. Planificare
26
 1. Misiunea BMW
Misiunea declarată pe plan mondial a grupului BMW este: „Să fim cel mai de succes
producător premium din industrie.”
Evoluția de invidiat pe piața internațională a grupului s-a bazat pe un scop care dă și
deviza „BMW: Sheer Driving Pleasure” (Plăcerea de a Conduce).
2. Valorile BMW
În întreaga lume grupul BMW și mărcile sale sunt asociate cu expresii precum:
-dinamism
-inovație
-provocare
-rafinament
Valorile mărcii sunt:
-tehnologie
-calitate
-performanță
-exclusivitate
Valorile declarate sunt adevărate, deoarece din momentul în care pătrunzi într-un
automobil produs de BMW, sau conduci o motocicletă semnată de aceeași companie, îți dai
seama de atenția acordată detaliului. Nici un lucru, nici un element nu este lăsat neexplorat, totul
este studiat și îmbunătățit pentru ca în final clientul să fie mai mult decât mulțumit.

3.6. Strategie
Analiza SWOT

Puncte tari:
-calitatea deosebită a produselor oferite
-tehnologii de producție la standarde ridicate
-experiența acumulată în zeci de ani, BMW fiind unul dintre cei mai de succes producători de
mașini premium din industria auto.

Puncte slabe:
27
-BMW este un producător independent, în timp ce concurenții săi au parte de resurse financiare
mult superioare, de exemplu Mercedes Benz pe Daimler Chrysler, iar Audi pe Volkswagen
-Prețuri mari
-Produse de nișă (consumatori cu venituri ridicate)

Oportunități:
-Creșterea prețurilor la combustibili
-Atitudine pozitivă față de mașinile ecologice (electrice)
-Schimbarea nevoilor clienților

Amenințări:
-Concurența intensă
-Creșterea prețurilor materiilor prime
-Creșterea cursului de schimb a monedei euro

3.7. Organizare
1. Structura companiei
Activitățile BMW mondiale sunt coordonate din Sediul Central al corporației din
Munchen. Un simbol al orașului, „turnul cu 4 cilindri” de lângă Parcul Olimpic este creierul unei
organizații care acoperă peste 150 de țări. Rețeaua mondială de producție BMW Group
reprezintă coloana vertebrală a creșterii pe toate piețele globale. Datorită cooperării strânse între
fabrici, producția are loc rapid și flexibil. Acest lucru creează avantaje importante pe piața
internațională. BMW Group are în prezent 23 de fabrici de producție și asamblare în 7 țări, cum
ar fi: Germania, Marea Britanie, China, Africa de Sud, SUA, Brazilia și Austria.
Principalele fabrici producătoare de automobile BMW din lume:
 Germania: Berlin plant, Dingolfing plant, Leipzig plant, Landshut plant, Munich
plant, Regensburg plant, Wackersdorf plant
 Marea Britanie: Hams Hall plant, Oxford plant, Swindon plant
 SUA: Spartanburg plant
 China: BMW Brilliance Automotive Ltd, Shenyang

28
  Brazilia: TRITEC Motors Ltda, Curitiba (joint venture cu Daimler Chrysler)
 Japonia: BMW Japan Corp
 India: BMW India
 Africa de Sud: BMW South Africa
2. Organizarea departamentelor

2.1. Departamentul de Marketing

Marketingul constă în punerea la punct a celei mai atractive oferte comerciale și în
utilizarea în cel mai bun mod a gamei de produse și de servicii BMW. Concepe și desfășoară
astfel strategia de marketing și asigură promovarea mărcii și a produselor.
Plan tactic: Urmărirea concurenței, elaborarea unor campanii de promovare pentru a
atrage noi clienți, elaborarea unor campanii promoționale pentru extinderea sectorului de piață,
elaborarea unor studii trimestriale pentru a determina cerințele, tendințele pieței și actualizarea
continuă a ofertei comerciale, crearea și îmbunătățirea unei baze de clienți care se va finaliza în
decursul primului an.
2.2. Departamentul financiar

29
 Acoperă ansamblul nevoilor întreprinderii în ceea ce privește finanțarea, fiscalitatea și
formalitățile vamale, controlul costurilor, contabilitatea, auditul, relațiile cu investitorii. Trebuie,
de asemenea, să explice deciziile economice ale întreprinderii și să asigure rentabilitatea
proiectelor, să urmărească costurile de revenire și să optimizeze investițiile. Elaborează
contabilitatea, consolidarea și asigură raportarea financiară.
Scop tactic: optimizarea activității firmei, asigurarea solvabilității, lichidității
întreprinderii
Plan tactic: Stabilirea unui sistem de evaluare a investițiilor, desemnarea unor persoane
care să asigure comunicarea eficientă între acest departament și celelalte, angajarea de experți
contabili care să lucreze exclusiv pentru firmă.
2.3. Departamentul juridic
Departamentul juridic asigură desfășurarea în legalitate a activității filialei și îi apără
interesele față de terți, sub supravegherea directorului departamentului.
Scop tactic: asigurarea activității în conformitate cu normele juridice din țară
Plan tactic: protejarea drepturilor de proprietate industrială a produselor firmei împotriva
contrafacerii printr-un ansamblu de acțiuni juridice, asigurarea reprezentării juridice fată fe terții
care participă la activitatea economică, socială și juridică a filialei, rezolvarea litigiilor de muncă.
2.4. Departamentul resurse umane
Departamentul elaborează și aplică o politică de resurse umane orientată către gestiunea
individuală și mai ales către dezvoltarea managementului, a instruirii, a sistemului de calificare și
remunerare, a condițiilor de muncă și a relațiilor sociale. Departamentul este orientat către viitor
și dorește să investească resurse în perfecționarea angajaților.
Scop tactic: atragerea și menținerea celor mai performanți angajați și crearea unei imagini
a companiei ca angajator de referință.
Plan tactic: organizarea procesului de recrutare și selectare, menținerea evidenței
personalului, realizarea unei baze de date cu posibili noi angajați, organizarea de sesiuni de
recrutare în campusurile universitare și elaborarea unor programe de internship din care să
rezulte pregătirea practică și teoretică a unor posibili noi angajați care să aibă deja un minim de
experiență în domeniu, realizarea de sesiuni de instruire și perfecționare, organizarea unei
excursii de team-building care să creeze o echipă unitară și să o motiveze, implementarea
principiilor de cultură organizațională ale companiei.
30
3.8. Politica de control
Activitatea oricărei companii are drept scop atingerea obiectivelor pe care aceasta și le-a
planificat, iar în acest scop își stabilește planurile. Funcția de control implică, în primul rând,
asigurarea că aceste planuri sunt implementate corect. În al doilea rând, controlul verifică dacă
rezultatele obținute în urma implementării corespund standardelor stabilite. În plus, în urma
exercitării controlului se pot anticipa o serie de probleme care pot apărea și care nu au fost luate
în calcul în planificarea inițială.
1. Stabilirea standardelor
Pentru a putea evalua rezultatul unei activități avem nevoie de un standard. În funcție de
acest rezultat obținut este considerat bun sau rău. Standardele derivă din obiectivele stabilite în
plan.
Standardele sunt de două feluri:
-input standards (măsurabile din punct de vedere calitativ, cantitativ, de costuri sau timp)
-output standards (nu pot fi cuantificate). Se urmărește efortul depus pentru îndeplinirea
îndatoririlor și ele se folosesc pentru a stabili performanțele personalului.
Dacă vorbim despre standardele impuse angajaților, aceștia ar trebui să respecte, în
principal, următoarele cerințe:
-disciplină
-punctualitate
-profesionalism
-seriozitate
2. Evaluarea performanțelor
Principalul scop al acestei etape, în constituie măsurarea performanței rezultatelor
obținute (input standards) și performanța eforturilor (output standards). Pentru o bună evaluare,
managerii trebuie să realizeze un plan de apreciere a acestor performanțe.
La sfârșitul fiecărei săptămâni, ei vor culege datele necesare realizării rapoartelor ce vor
trebui trimise către firma mamă la sfârșitul fiecărei luni.
3. Compararea performanțelor cu standardele
Compararea celor două se poate face pe mai multe căi: prin compararea performanțelor
cu situațiilor trecute, cu performanțele concurenței sau prin stabilirea unor standarde proprii.
31
 În cadrul filialei noastre se va utiliza ultimul tip de comparare, întrucât standardele le-am
stabilit în funcție de resursele pe care le avem și pe piața pe care operăm.
4. Luarea unei decizii
În această fază, managerul trebuie să ia decizia de a acționa. Dacă rezultatul coincide cu
standardele stabilite, atunci se va merge conform planului inițial. Dacă diferența dintre rezultate
și standarde este mare, managerul are de optat între două decizii: fie ia măsuri pentru a apropia
rezultatele de standarde, fie modifică standardele.

32
 Concluzii
Dezvoltarea firmelor în contextul evoluțiilor economice complexe din ultimii ani se
datorează mobilități, flexibilități și creativității ridicate ce asigură manifestarea spiritului
antreprenorial și succesul pe piață.
Succesul rezultat se datorează în primul rând calității produselor și serviciilor oferite,
experienței și profesionalismului de care dau dovadă.
Spiritul antreprenorial este combinația optimă între inovație, risc și capacitatea de a lua
decizii corecte în condiții de incertitudine generate de evoluția pieței.
Relațiile antreprenoriale se constituie în fluxurile reciproce de informații și
responsabilități ce se derulează între antreprenori și clienți, angajați, acționari, comunitatea locală
și stat.
Atât în lansare cât și în funcționare, afacerile se pot confrunta cu probleme legate de
insuficiența cunoștințelor de management și a finanțării și cu dificultăți de adaptare a ofertei la
modificările rapide survenite în mediul extern, tehnologic și de afaceri.
Întreprinzătorii care doresc să-și creeze sau să dezvolte propria afacere în condițiile
minimizării riscurilor apelează la un plan de afaceri. Pornind de la obiectivele stabilite, planul de
afaceri cuprinde toate etapele și resursele de care este nevoie pentru a atinge obiectivele într-o
perioadă de timp determinată.
Succesul și eșecul în afaceri nu sunt întâmplătoare, ci reprezintă rezultatul muncii depuse
de întreprinzător, fiind o consecință a măsurii în care acesta și-a planificat și organizat
activitatea.
La originea dificultăților unei afaceri se află în principal următoarele cauze: dependența
față de o singură piață, de un singur client, accesul dificil la sistemele de finanțare, natura și
gradul de risc care poate fi suportat de firmă.
Cei trei termeni strategici ai deciziei eficiente în afaceri sunt firma, consumatorii și
concurența. Diversificarea ofertei cât și a opțiunilor de activitate reprezintă calea de succes a
firmelor.
Pentru exemplificarea utilității planului de afaceri ca instrument de planificare și
dezvoltare, am utilizat acest instrument pe exemplul firmei S.C. BMW AG.

33
 Crearea unui plan de afaceri ca element de planificare și dezvoltare impune o analiză
aprofundată și realistică a evoluției anterioare și prezente a firmei, analiză ce arată punctele
puternice dar și punctele slabe ale firmei, demonstrând în ce măsură firma este capabilă să facă
față exigențelor viitoare de pe piață.
Concluziile acestei analize sunt:
 Datorită procesului de modernizare și îmbunătățire a utilajelor folosite, creșterea
productivității muncii și a calității procesului de muncă firma și-a asigurat
creșterea rezultatelor economico-financiare de la un an la altul, element
determinat al eficienței activității desfășurate
 Principalele probleme ale firmei sunt determinate de faptul că derularea activității
de prestări servicii, presupune plăți și încasări în valută, evoluția nefavorabilă a
cursului de schimb leu-euro (în România)
 Calitatea superioară a serviciilor oferite de firmă și relațiile stabile cu partenerii
de afaceri au determinat evoluția pozitivă, cu tendință de creștere progresivă, a
rezultatelor din exploatare în perioada supusă analizei.
Analizând situația firmei și a poziției pe piață am ajuns la concluzia că afacerea poate fi
dezvoltată, existând premisele viitoare care susțin această afirmație, în acest context planul de
afaceri nefiind numai un instrument de planificare, acesta concură la găsirea modalităților de
eficientizare a activității, prin cuantificarea și diminuarea riscurilor.

34
 Bibliografie
1. https://www.bmw.ro/ro/index.html
2. https://www.bmw.com/en/index.html
3. http://www.bmwclub.ro/
4. https://ro.wikipedia.org/wiki/BMW
5. http://www.masini.ro/bmw/
6. https://www.auto-bild.ro/stiri/opt-lucruri-pe-care-nu-le-stiai-despre-bmw-
79075.html

35
 Anexe
Anexa 1 (Organigrama societății comerciale)

Anexa 2 (Indicatorii economico-financiari)

Anexa 3 (Registrul jurnal)

36
37
38
Anexa 3 (Fișele conturilor)

39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50