Sunteți pe pagina 1din 19

Universitatea VALAHIA Targoviste Facultatea de Stiinte Economice Departamentul de Management

Proiect la Analiza Strategica a Mediului Concurential

Vrlan Cosmin

CUPRINS

1.Prezentare generala 2.Analiza SWOT 3.Analiza PEST 4.Modelul BCG 5.Modelul Porter 6.Analiza concurentilor harta diferentierii 7.Tabloul de bord 8.Benchmarking

1.Prezentare generala Fondatorul companiei IKEA, Ingvar Kamprad, s-a nscut n 1926 n Smland, sudul Suediei. Crete la Elmtaryd, o mic ferm de lng satul Agunnaryd. nc de mic, Ingvar tia c vrea s construiasc o afacere. Anii '20 La vrsta de 5 ani, Ingvar Kamprad ncepe s vnd chibrituri vecinilor din apropiere i, pn la vrsta de 7 ani, ajunge i la clienii care locuiau mai departe de casa lui, mergnd cu bicicleta. Cnd descoper c poate cumpra chibrituri mai ieftine dac le ia en-gros din Stockholm, ncepe s le vnd cu bucata la un pre mic, reuind totui s obin profit. De la vnzarea chibriturilor trece la vnzarea seminelor de flori, apoi la felicitri, la decoraiuni pentru pomul de Crciun i, mai trziu, la creioane i pixuri. Anii '40-'50 Rdcinile unui comerciant de mobil ncep s creasc. Ingvar Kamprad ncepe s dezvolte sistemul de vnzri IKEA. Aceast perioad reprezint pionieratul n privina designului viitoarei game de mobilier IKEA, al posibilitii de asamblare a produselor de ctre client, al utilitii catalogului i a unui showroom cu toate sub un singur acoperi, pentru ct mai muli oameni. Anii '60-'70 ncepe s se contureze conceptul IKEA. Se deschid magazine IKEA noi i sunt create produsele-erou, precum fotoliul POANG i biblioteca BILLY. Conceptul IKEA este conturat n scris n "Testamentul unui Comerciant de Mobil", al lui Ingvar Kamprad. Anii '80 IKEA se extinde pe noi piee precum SUA, Italia, Frana i Anglia. Apar noi produse ce vor deveni reprezentative pentru gama IKEA, cum ar fi: KLIPPAN, LACK i MOMENT. IKEA ncepe s semene cu ceea ce este astzi.

Anii '90 IKEA crete i mai mult. Seciunea IKEA pentru copii este introdus n gama de produse i o atenie deosebit este acordat soluiilor de mobilare a casei pentru familiile cu copii. Se formeaz Grupul IKEA, iar responsabilitatea fa de oameni i de mediul nconjurtor devine o condiie pentru durabilitatea afacerii. Anii 2000 IKEA se extinde pe i mai multe piee, cum ar fi Japonia i Rusia. Toate produsele pentru dormitor i buctrie sunt amnunit cercetate i ncep s fie prezentate n camere inspiraionale amenajate n cadrul magazinului. Aceasta perioad este prolific i pentru proiectele sociale i de protecie a mediului nconjurtor. n prezent, singurul magazin IKEA din Romnia se afl n Bucureti. Acesta a fost inaugurat pe 21 martie 2007, fiind al 253-lea deschis n a 35-a ar. Magazinul are 441 de angajai i dispune de un restaurant cu 1.500 de locuri. Magazinul se ntinde pe o suprafa de 26.000 m2 i dispune de 1500 de locuri de parcare. Pn n martie 2010, magazinul din Romnia a fost operat prin sistem de franciz. Compania care deinea franciza magazinului IKEA n Romnia era Moaro Trading S.R.L.n martie 2010, IKEA a achiziionat drepturile de operare i franciza magazinului din Bucureti de la omul de afaceri Puiu Popoviciu. Magazinul este situat n Zona Comercial Bneasa i a vndut n anul 2012 aproximativ 11 milioane de produse, cu o valoare total de aproximativ 400 milioane lei, i a avut un numr de aproximativ 900.000 de vizitatori. n anul 2012, magazinul a avut vnzri totale de 400.991.553 lei. IKEA STRATEGIA DE PIATA

MOTTO: "Affordable Solutions for Better Living"

MISIUNE IKEA Fabricarea de produse moderne si functionabile la cele mai mici preturi . De cele mai multe ori, producatorii de mobila, realizeaza produse de calitate,moderne, doar pentru o parte a populatiei - pentru cei care isi permit din punct de vederefinanciar. Aceasta problema, a dus la realizarea conceptului ikea, ce avea ca scopsatisfacerea tuturor consumatorilor, astfel incat pretul sa nu mai fie o bariera in caleaacestora. Aceasta inseamna, raspunderea tuturor nevoilor de diferite cerinte,gusturi,visuri, aspiratii si buget; VIZIUNE IKEA "To create a better everyday life for the many people " IDEEA DE AFACERI IKEA "To offer a wide range of well designed, functional home furnishing products atprices so low that as many people as possible will be able to afford them." IDEEA POZITIONARII PE PIATA "Your partner in better living. We do our part, you do yours. Together we savemoney." Comunicand aceste principii, potentialilor si actualilor clienti, incurajeaza astfel experimentarea produsele IKEA,astfel fiind construit brand-ul IKEA. Acesta reprezinta ansamblul valorilor emotionale si rationale pe care consumatorul leatribuie produselor IKEA si reputatiei companiei.

Analiza SWOT

Puncte forte : Societatea beneficiaz de un management modern. Locatie ,se afla localizata in orase cu o populatie ridicata. Ocupa pozitia de importanta la nivel mondial pe piata produselor de mobilier. Gama diversificata de produse usor de asamblat si la preturi acesibile . Calitatea produselor, servirea cat si livrarea mobilei in pachte usor de transportat. Societatea ofera produse la preturi atractive si la o calitate ridicata Aspect comercial modern. Sisteme de promovare inovatoare. Forta de munca specializata. Buna organizare in distributie. Cultura organizationala puternica Puncte slabe: Compania opereaza pe piata din Europa in procent de 85% Lipsa invenstitorilor Dorinta de a se obtine venituri mari in timp scurt Un singur punct de desfacere in Romania Numarul redus de angajati Concurenta unor firme cu traditie pe pietele noi

Oportunitati: Extinderea firmei si in regiunile din Asia ,Africa Primirea unor benificii guvernamentale pentru a se extine in noi zone oferind asfel noi locuri de munca Negociere a furnizorilor si a dsitribuitorilor, pentru a conduce la preturi mai attractive 6

Mediu stabil economic Extinderea in tari cu un nivel de trai ridicat ar asigura un venit mai ridicat Acesul la forta calificata in zonele noi de desfacere Amenintari : Fluctuaiile monedei naionale fa de moneda EURO sau DOLAR. Preturile concurentiale din partea concurentei Legislatia restrictiva

Matricea MEFI Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Puncte forte Management modern Locatie Pozitie la nivel mondial Gama diversificata de produse Calitatea produselor Raportul pret-calitate Aspect comercial modern Sisteme de promovare inovatoare Forta de munca specializata Buna organizare in distributie Cultura organizationala puternica Puncte slabe Limitarea pietelor pe care opereaza Lipsa investitorilor Dorinta de venituri mari in timp scurt Coeficient de Nota importanta 0,08 4 0,08 0,07 0,06 0,05 0,08 0,05 0,04 0,06 0,06 0,07 0,06 0,06 0,04 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 1 1 2 Scor specific 0,32 0,32 0,21 0,24 0,15 0,32 0,2 0,16 0,24 0,18 0,28 0,06 0,06 0,08

15 16 17

Un singur punct de desfacere in Romania Numar redus de angajati Concurenta unor firme cu traditie pe pietele noi TOTAL

0,04 0,03 0,07 1

1 2 2

0,04 0,06 0,14 3,06

Matricea MEFE Nr. Crt 1 2 3 4 5 6 Oportunitati Coeficient de Nota importanta Extinderea firmei in Asia 0,11 3 si Africa Primirea unor beneficii 0,10 3 guvernamentale pentru a se extinde in noi zone Negociere a furnizorilor si 0,14 4 distribuitorilor pentru a obtine preturi mai atractive Mediu stabil economic 0,9 3 Extinderea in tari cu un 0,12 3 nivel de trai mai ridicat ar asigura venituri mai mari Accesul la forta de munca 0,9 4 calificata in zonele noi de desfacere Amenintari Fluctuatiile monedei 0,11 2 nationale fata de moneda EURO sau DOLAR Preturile concurentiale 0,10 1 Legislatia restrictiva 0,14 2 Total 1 Oportunitati Scor specific 0,33 0,30 0,56 0,27 0,36 0,36

7 8 9

0,22 0,10 0,28 2,78

2,78 P. Slabe 3,06 P. Forte

Amenintari In urma rezultatelor obtinute, IKEA ar trebui sa se foloseasca de punctele tari pentru a fructifica oportunitatile existente pe piata.Se recomanda o strategie de dezvoltare agresiva.

ANALIZA PEST Mediul politic este reprezentat de structurile sociale ale firmei,forele politice ce acioneaz asupra acesteia precum i de raporturile stabilite.Acestea stabilesc un climat politic stabil sau instabil ce influeneaz direct mediul de afaceri. Mediul economic reprezint totalitatea factorilor economici care influeneaz concurena dintre IKEA i celelalte firme existente pe pia din acelai domeniu de activitate ct i posibilitatea clienilor de a achiziiona diverse bunuri i servicii. Factorii care influeneaz puterea de cumparare sunt: Rata inflaiei Evoluia preurilor; Rata omajului Veniturile; Exportul i importul de bunuri. Aceti factori influeneaz n mod direct sau indirect activitatea firmei IKEA determinnd astfel volumul i structura ofertei de bunuri ,nivelul veniturilor,mrimea cererii de bunuri i servicii,preurile precum i nivelul concurenei. Mediul socio-cultural.Att oamenii ct i firmele de oriunde vor s profite de avantajele tehnologiei fr a ntmpina probleme.Datorit apariiei investitorilor strini i

a firmelor cu capital strin s-a schimbat comportamentul fa de munc,spirit de competiie. IKEA i-a respectat mereu clienii fabricnd bunuri superioare calitativ,menite s satisfac cerinele consumatorilor.Firma respect obligaiile pe care le are cu partenerii de afaceri.Tehnologia a determinat anumite schimbri n stilul de via al oamenilor ducnd la diverse modificri pozitive sau negative n cadrul firmei. Mediul tehnologic n care i desfor activitatea IKEA este alctuit din numeroi factori ce duc la realizarea produselor i serviciilor,precum:calitatea produselor,nivelul tehnic al utilajelor,calitatea procesului tehnologic,activitatea de cercetare-dezvoltare.

Matricea B.C.G.

Produs Canapea EKTORP Pat-canapea Stockholm Scaun birou KARLSTAD Scaun Stefan Fotliu Poang Kassett set 2 cutii cu capac

Rata de crestere 6 18 13 19 6 5

Cota relativa de piata 1,2 1,3 0,6 0,9 1,3 0.3

Pentru aceste produse matricea BCG va fi:

10

20% Pat-canapea Stockholm RESMO Scaun birou KARLSTAD Scaun Stefan

10% Canapea EKTORP Fotliu Poang RESMO Kassett set 2 cutii cu capac

0 %

1 Cota relativa de piata

Din matricea BCG putem trage urmatoarele concluzii: Produsele Scaun birou KARLSTAD si Scaun Stefan au o pozitie delicata pe piata datorita costurilor de productie mari si a preturilor de vanzare ridicate; din acest motiv aceste produse nu sunt lidere pe piata. Produsele Canapea EKTORP si Fotoliu REsmo sunt lideri pe piata, inregistrand volum mare de productie si aduc venituri companiei, acestea sunt produsele profitabile. Produsul Pat-canapea Stockholm acest produs se afla in faza de crestere si este pe o pozitie de lider la sectiunea paturi-canapea. Produsul Kassett set 2 cutii cu capac se afla pe o piata cu crestere lenta si nu detine o pozitie de lider

11

Modelul Porter Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategica a domeniului de activitate in care opereaza o firma. Acest model defineste cinci forte ce determina intensitatea competitionala, ce duce la determinarea atractivitatii pietei, in acest context aceasta este echivalentul profitabilitatii. Cele cinci forte includ trei forte din cadrul competitiei orizontale: amenintarea produselor de substitutie amenintarea intrarilor noilor competitori amenintarea firmelor competitoare existente in cadrul sectorului de activitate si doua forte din cadrul competitiei verticale capacitatea de negociere a furnizorilor capacitatea de negociere a clientilor Puterea fiecarui factor si combinarea lor caracterizeaza domeniul de activitate sub raportul intensitatii concurentei si, in ultima instanta, determina rentabilitatea sectorului masurata prin randamentul pe termen lung al capitalului investit. Grafic, modelul lui Porter este reprezentat prin urmatoarea schema:

12

1. Analiza rivalitatii intre firmele existente in cadrul sectorului de activitate Se pot identifica att concureni direci ct i indireci ai companiei Ikea astfel:

Concurena indirect ELVILA - este in prezent una dintre principalele companii din domeniul producerii si comercializarii mobilei din Romania. Are 50 magazine de mici dimensiuni, dar de cativa ani a inceput sa investeasca in suprafete mari. MOBEXPERT Datorita celor cinci hypermagazine din romania si a altor 23 de unitati mici ,sub 1500 mp ce functioneaza in regim de franciza. STAER prin numarul mare de puncte de desfacere CLASS MOB - Class-Mob a fost divizia de mobil de lux a grupului Mobexpert, pn n 2006 cnd a fost preluat de Camelia ucu. Concurenta directa KIKA Retailerul austriac de mobil si decoratiuni interioare se pregtete s ridice cortina pentru lansarea primului magazin n Romnia. Pentru urmtorii cinci ani, compania i-a propus dezvoltarea unei reele de opt magazine n Romnia, devenid asfel un important concurent pt IKEA NEOSET - a intrat pe piaa romana n anul 1991 cu primul magazin, iar prima fabric Neoset din Romnia s-a deschis n anul 1999. In prezent Neoset Romania foloseste francize in15 magazine din Romanaia. ALPROM a estimat o crestere a vanzarilot cu 20% fata de anul trecut. PARISOT Este unul dintre cei mai importani investitori francezi n industria mobilei din Romnia.

13

SORTILEMN - Este unul dintre principalii productori de mobilier de pe piaa local, estimeaz pentru acest an o cifr de afaceri de 35 milioane euro, nivel similar cu cel raportat anul trecut. Reprezentanii Sortilemn spun c in n viitor compania se va axa exclusiv pe exporturi, renuntnd s mai vnd produse pe piaa intern.

2. Analiza intrarilor de noi competitori in cadrul domeniului de activitate Un domeniu nu este atractiv daca in viitor pot patrunde usor in el noi concurenti, care vor aduce capacitati de productie si resurse suplimentare si care vor lupta pentru cresterea cotei de piata si impartirea profiturilor. Intrarea in sector va fi usurata daca barierele de intrare si tendinta spre relatii concurentiale intre competitorii existenti sunt mai putin evidente sau reduse. O aprofundare a analizei presupune studierea corelata a intrarilor si iesirilor potentiale din cadrul domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existente in ambele cazuri. Astfel: daca ambele bariere de intrare si de iesire sunt mici, veniturile sunt stabile, dar mici pentru ca firmele intra si parasesc usor, fara restrictii, sectorul respectiv; de asemenea exista un risc ridicat sub raportul gradului de concurenta; daca barierele de intrare sunt mici, iar cele de iesire mari, firmele intra usor atunci cand conjunctura este favorabila, dar ies greu, in aceste conditii, oferta de produse depaseste capacitatea de absorbtie a pietii, reducandu-se nivelul profiturilor pentru toti competitorii; cel mai bun si atractiv sector este acela in care barierele de intrare sunt inalte, iar cele de iesire sunt mici. Astfel, se intra greu si se paraseste usor domeniul in caz de recesiune; daca ambele bariere sunt inalte, potentialul de profit este ridicat, dar prezinta un risc mare deoarece este ingreunata iesirea din sector atunci cnd ritmul de crestere a activitatii si posibilitatile de obtinere de profituri devin stabile sau chiar incep sa scada

14

3. Analiza gradului de amenintare a unor produse de substitutie Un domeniu de activitate nu este atractiv daca se caracterizeaza prin existenta unor inlocuitori actuali sau potentiali ai produselor. Ei determina formarea unor plafoane ale preturilor ce pot fi obtinute ca urmare a faptului ca o parte din cererea existenta migreaza spre produsele substituente. Firma trebuie sa urmareasca in permanenta evolutia preturilor la produsele inlocuitoare. O scadere a acestora determina o diminuare a cererii si, in functie de aceasta, a pretului si profitului pentru produsele substituite (de baza).

4. Analiza capacitatii de negociere a clientilor Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci cand clientii au o putere de negociere mare. Ei vor incerca sa obtina preturi de vanzare cat mai mici, produse de calitate superioara cu servicii post-vanzare si facilitati comerciale deosebite. Aceasta determina o concurenta puternica in cadrul sectorului si scaderea profitabilitatii. Publicul tinta al produselor IKEA il reprezinta consumatorii adulti din mediul urban, cu venit mediu spre superior, familisti, cu copii, orientati spre calitate si confort. Clienti Ikea is pot crea propile modele de mobila.

5. Analiza capacitatii de negociere a furnizorilor Un domeniu nu este atractiv daca furnizorii firmei au posibilitatea de a creste preturile resurselor oferite si de a reduce cantitatea livrata. Pentru a-si asigura colaborarea furnizorilor, compania IKEA a stabilit relatii de lunga durata reciproc avantajoase cu acestia.

15

Tabloul de bord echilibrat(TBE) Axe Importana Indicatori axei Pondere analitic 2002 1.Axa Clieni 250 Gradul meninere clienilor Gradul satisfacie Promovarea produselor Atragerea de noi 300 Total 1 2.Axa Financiar 300 clieni 1.000 Cifra de afaceri 250 Nivelul profitului Nivelul veniturilor 150 45 2 3 90 135 250 75 4 5 300 375 75 75 5 4 5 4 375 375 250 62.5 4 5 250 312.5 de 200 50 3 4 150 200 de 250 a 62.5 2012 4 4 2002 250 2012 250 Ierarhie Scor Punctaj

1.025 1137.5 300 300

16

Nivelul cheltuielilor Gradul ndatorare Total 2 3.Axa Proceselor interne 250 Performana sistemului informaional Cota de pia Comunicarea ascendent descendent Total 3 4.Axa nvaredezvoltare 200 Mediul de lucru 300 1.000 Gradul de 200 inovare Experiena domeniu Tehnologia folosit Gradul calificare Total 4 Total general Analizand datele din tabloul de bord putem concluziona ca IKEA din anul 2007, cand a deschis primul si singurul magazin in Romania, pana in prezent a avut o traiectorie ascendenta dar pot aparea oricand noi concurenti care sa reprezinte amenintari pe piata. Benchmarkingul Indicatori Pondere Ierarhizare Scorecard indicatori analitic Elvila IKEA Scor ponderat Elvila IKEA 1000 personalului de 300 al 1.000 840 920 3.900 4.355 60 5 5 300 300 200 40 3 4 120 160 n 300 60 5 5 300 300 75 40 5 3 5 4 375 375 1.075 1112.5 120 160 i 300 150 75 37.5 5 2 5 3 375 75 375 112.5 de 200 1.000 250 60 62.5 3 4 4 4 180 960 250 240 1.185 250 150 45 2 3 90 135

17

1.Marketing 200 Cota de pia Poziia competitiv Bugetele alocate pentru vnzri,publicitate Calitatea i abilitatea forei de vnzare Total 1 2.Cercetaredezvoltare 150

250 250 250 250 1.000

50 50 50 50 -

5 5 5 4 -

4 4 4 3 -

250 250 250 200 950

200 200 200 150 750

Capacitatea de 200 cercetare a firmei Suportul pentru 200 cercetare Abilitatea de 300 prognoz tehnologic Echipe competente 300 Total 2 1.000 3.Producia 300 Disponibilitatea i costul materiilor prime Sistemul de control al stocurilor Productivitatea personalului Vechimea echipamentelor Sistemul de asigurare al calitii Total 3 4.Finane Contabilitate 200 Calitatea sistemului informatic Folosirea instrumentelor manageriale Dimensiunea masei de clieni 250 150

30 30 45 45 75 45 75

5 4 4 5 5 5 5 4 5

4 4 4 5 5 5 5 4 4

150 120 180 225 675 375 225 375 225 300

120 120 180 225 645 375 225 375 225 240

250 45 150 200 60

1.000 350 350 300

70 70 60

5 5 5

5 4 4

1.500 350 350 300

1.440 350 280 240

18

Total 4 1.000 5.Resurse umane 150 Imaginea firmei 300 Oportuniti de 200 promovare Calitatea 200 managementului Calificarea 300 personalului Total 5 1.000 Total general 1.000

45 30 30 45 -

5 5 5 5 -

5 5 4 5 -

1.000 225 150 150 225 750 4.875

870 225 150 120 225 720 4.425

19