UNIVERSITATEA DIN PITESTI

MASTER : MANAGEMENTUL STRATEGOC AL RESURSELOR UAMNE

ANUL II

PROIECT DE PRACTICA

STUDIU DE CAZ LA “SC ALETX ROMANIA SRL”

 Capitolul 1. Prezentarea generală a S.C „ALTEX” SRL

Denumire: S.C. ALTEX S.R.L

Sedii: 1. Piatra Neamţ, Jud. Neamţ, Str. Ştefan cel Mare Nr 6
2. Bucureşti, Sect. 1, P-ţa Montreal nr. 10, WTC intrarea F, Et. 3
Coduri: Cod fiscal R2864518 ; Registrul Comerţului J27/2125/1992
Forma juridică: Societate cu răspundere limitată cu capital integral privat.
Capital social: 23.503.500.000 lei
Domeniul de activitate: Comerţ cu amănuntul - prestări servicii în garanţie. Import şi distribuţie de produse electronice şi
electrocasnice şi totodată distribuitor exclusiv al mărcilor Sanyo, Grundig, Rotel, Ariete, Cata, Petra, Iner.
Obiectul de activitate, in conformitate cu Legea nr. 31/1991, a fost înregistrat cu Cererea de Inscriere de Menţiuni nr.
123227/14.02.1992.

1.1.Istoricul S.C „ALTEX” SRL

 La 14 februarie 1992 - ia naştere firma Altex şi se demarează un program de comercializare şi service pentru televizoare la
mâna a doua aduse din Elveţia care erau vândute magazinelor second-hand. Era momentul în care repartiţiile guvernamentale
pentru posturi de ingineri fuseseră sistate, iar Dan Ostahie, proaspăt absolvent de facultate încerca să găsească o soluţie de a
„face bani“. Investiţia iniţială a fost de 100.000 lei (mai puţin de 10.000 USD la cursul din acea dată).
 1993 - Pentru prima dată în interiorul firmei se face distincţia: comerţ retail - prestări servicii în garanţie. Se naşte conceptul
de magazine specializate de produse electronice - electrocasnice.
 1994 - Se înfiinţează primul magazin Altex la Piatra Neamţ.
  1995 - 1997 - Anii poate cei mai fructuoşi, dezvoltare cu o viteză deosebită. Altex se dezvoltă practic în toate oraşele ţării,
deschizându-se peste 50 de magazine.
 1997 - 1999 - Piaţa românească îşi arată primele neajunsuri (inflaţie, dobânzi bancare excesive). Se impune o restructurare a
afacerii - conducere pe principiile rentabilităţii, analiză pe centru de profit şi pierderi. Altex îngloba activităţi de retail,
wholesaler, transporturi, service etc.
 2001 – 2008 - Încep să se vadă primele efecte ale restructurării. Altex are resurse proprii şi deschide 22 de magazine noi, mult
mai elaborate.
In grupul de firme Altex există în acest moment următoarele entităţi:

 Altex – reţeaua de magazine ce comercializează produse electronice şi electrocasnice

 8TIM – firmă de logistică şi transport (fosta ITSAIA) provenită din programul de privatizare (firma a fost înfiinţată în anul
1999). 8TIM este o fostă întreprindere de stat (în realitate un parc de camioane vechi) care a fost schimbat integral. În acest
moment 8TIM este un operator de transport intern şi internaţional, având un parc auto propriu format din 35 tiruri marca
Mercedes şi Volvo (dintre care 23 Euro 3 şi 12 Euro 2) şi 25 camionete de tonaj mai mic. Cifra de afaceri realizată de 8TIM
în 2008 a fost de 4 milioane euro.
 ITALROMTEX – firma de distribuţie şi vânzări en-gros (firma a fost înfiinţată în anul 2001). Italromtex este de fapt
importatorul şi distribuitorul mărcilor Sanyo, Grundig, Panasonic, Electrolux, Zanussi, Arctic, Rowenta şi Tefal. Italromtex
asigură livrarea gratuită către magazinele diverşilor detailişti de articole electronice şi electrocasnice în maxim 48 de ore, fără
a percepe taxe suplimentare de transport, asigurând în acelaşi timp toată gama de consumabile şi accesorii pentru mărcile
distribuite. Italromtex a realizat o cifră de afaceri de 8 milioane euro în anul 2008.
Putem considera un avantaj existenţa şi împărţirea diverselor atribuţii între firmele din grup, deoarece prin creşterea cerinţelor
uneia dintre firme către celelalte este forţat progresul general şi îmbunatăţirea serviciilor, rezultând astfel o competitivitate sporită.
Astfel, în 2008 Altex s-a situat pe locul 77 în topul publicat de Camera de Comerţ pe profilul comercial şi este reţeaua cu cifra de
afaceri cea mai mare din domeniu pentru 2008.
Istoria firmei Altex începe în anul 1992, când un grup de tineri demarau un program de comercializare şi service pentru
televizoare second-hand. Ideea lor a avut la baza solicitarea crescândă de aparatură electronică, fie ea şi la mâna a doua, mai ales ca
până în 1989 puţini erau cei care aveau în casă un televizor color sau o combină audio.
La scurt timp, firma face paşi importanţi în sensul dezvoltării ei, astfel că în 1993 se realizează distincţia clară între comerţul de
tip retail şi prestările de servicii în perioada de garanţie. Cu acest prilej, a apărut conceptul de specializare a magazinelor, pe anumite
produse, de exemplu electrocasnice electronice (având în vedere că, în acea perioadă, piaţa era inundată de magazine care vindeau în
sistem de consignaţie).
A urmat apoi o perioadă, între anii 1995-1997, când Altex şi-a dezvoltat o reţea proprie în principalele oraşe ale ţării, deschizând
50 de magazine, ca urmare a cererilor mari de produse electronice şi electrocasnice. Din cauza inflaţiei excesive şi a dobânzilor
bancare ridicate, firma a intrat într-un proces de restructurare, în care s-a pus problema manageriatului pe principiile rentabilităţii, a
analizei centrului de profit şi pierderi. Acesta a fost momentul în care firma a început să se preocupe şi de dezvoltarea unor altor
activităţi cum sunt: vânzările en-gros, transporturile etc. Astfel că în anul 2000 a luat fiinţă grupul de companii Altex, care cuprinde:
reţeaua de magazine Altex, destinate vânzării produselor electronice, electrocasnice şi de confort, firma 8ptim care presta servicii în
domeniul transportului de mărfuri cu ajutorul unui parc de mijloace de transport bine pus la punct şi Italromtex care are ca obiect de
activitate comercializarea în regim en-gros a produselor electronice şi electrocasnice.
Rezultatele creării acestui grup, complex prin varietatea activităţilor desfăşurate, nu au întârziat să apară.
Datorită propriilor resurse, Altex a reuşit să deschidă încă 22 de magazine, care sunt conform declaraţiilor reprezentanţilor
firmei, mult mai bine profilate şi amenajate. Având în vedere amploarea pe care, cu efort şi perseverenţă, a dobândit-o, noul grup şi-a
propus drept principal obiectiv să ofere clienţilor săi confortul şi satisfacţia, creând o nouă strategie de retail. Prin această strategie se
promovează o ofertă variată şi completă de produse electronice şi electrocasnice, pornindu-se de la principiul varietate prin diversitate
şi prezentând tehnică de ultima oră, cele mai recente creaţii ale unor mărci renumite în domeniu. Produsele pe care Altex le propune
clienţilor săi sunt o combinaţie de succes între inovaţie şi calitate.

1.2.Serviciile şi produsele firmei

Grupul ALTEX este unul dintre principalii importatori şi distribuitori din România de produse electronice şi totodată
distribuitor exclusiv al mărcilor Sanyo, Grundig, Rotel, Ariete, Cata, Petra, Iner. De asemenea, reţeaua ALTEX cuprinde cea mai largă
gamă de mărci comercializate, printre care Philips, Panasonic, Sony, Thomson, Daewoo, Whirlpool, Bosch, Siemens, Electrolux,
Zanussi, Ariston, Indesit, Rowenta, Tefal, Braun.
ALTEX oferă pe lângă aparatura electronică o gamă completă şi atent prezentată de accesorii şi consumabile care dau valoare
produselor.
ALTEX oferă soluţii complete pentru vânzarea unor echipamente mai deosebite: montaj gratuit pentru maşinile de spălat,
instalare gratuita pentru aparatele de aer condiţionat si echipamentele de home cinema, precum si facilităţi extrem de atractive pentru
vânzarea in rate a produselor (inclusiv sisteme de rate proprii). Pentru produsele de mare volum, ALTEX asigura transportul gratuit la
domiciliu.
Personalul ALTEX este pregătit să acorde asistenţă pentru o corectă alegere şi exploatare a produselor. De asemenea firma îşi
propune introducerea de soluţii complete pentru casă, produse de înaltă calitate, noutate şi inovaţie, variante multiple pentru
întreţinerea produselor pe termen lung, sisteme de finanţare adaptate condiţiilor economico-sociale actuale şi de asemenea asigurarea
seriozităţii faţă de clienţi şi partenerii de afaceri. Nomenclatorul de produse al SC”ALTEX”SRL este prezentat in anexa 12.
În urma analizei datelor din anexa numarul 12 se desprind următoarele rezultate:

 Lărgimea sortimentului comercial = 40

 Lungimea sortimentului comercial = 57
  Lungimea medie = 1.425
 Profunzimea maximă (pentru televizoare) = 55
Din punct de vedere al sortimentului comercial trebuie amintit că începând din anul 2003, magazinele Altex comercializează şi
produse IT&C, cum ar fi: imprimante, monitoare, computere, faxuri, etc însă la data redactării acestei lucrări nu au fost disponibile
suficiente date pentru a prezenta şi aceste categorii de produse în cadrul sortimentului comercial.

Distribuţia şi comercializarea produselor firmei

Altex îşi conduce activitatea prin 2 sedii regionale: unul la Piatra Neamţ (pentru nordul ţării) şi unul la Bucureşti (zona de sud a
ţării). Fiecare zonă are un grad ridicat de autonomie şi o organigramă proprie. Există astfel centre de distribuţie în ambele oraşe, de
unde se face expediţia de marfă către magazinele din ţară. Se evită astfel crearea problemelor de logistică datorită aglomerării cererilor
către un singur centru.

Vânzarea produselor se face direct prin magazinele ALTEX, neavând contracte de franciză cu nici o alta firmă.

Reţeaua de magazine ALTEX cuprinde în prezent 55 de magazine în peste 40 de oraşe din ţară.

1.3.Principalii indicatori economico financiari utilizati

Performanţe şi realizările S.C. Altex S.R.L. sunt urmatoarele:

 Dezvoltarea reţelei atât cantitativ, prin deschiderea de noi magazine, cât şi calitativ prin reamenajarea unora dintre cele
existente pentru a se ridica la nivelul ultimelor standarde din domeniu (Brăila, Galaţi, Miercurea Ciuc, Buzău, Iaşi, Alba Iulia,
Giurgiu, Timişoara, Drobeta Turnu Severin, Târgu Jiu şi Târgu Mureş).
 Introducerea sistemului de rate cu avans 0 dezvoltat împreună cu FINANSBANK
  Deschiderea noului magazin ALTEX din Carrefour, cel mai mare şi mai modern magazin de profil din ţară (720 mp)
 Lansarea site-ului ALTEX, site ce are ca punct forte un magazin virtual ce satisface nevoia clientului de a cumpăra orice
produs electronic sau electrocasnic direct de le domiciliu, fără efort.
 Sistemul de livrare direct la domiciliu în maxim 24 de ore (în Bucureşti) şi 48 de ore (în provincie) de la lansare.
 Rate on-line - cumpărătorul nu trebuie să se deplaseze nici la magazin, nici la bancă, iar produsul îi este livrat direct la
adresa dorită.
S.C. ALTEX IMPEX S.R.L.. in perioada 01.01.2015 - 31.12.2015, conform balanţei de verificare contabilă şi Situaţiei
Indicatorilor economico-financiari depusă la Administraţia Financiară Sector 1 Bucureşti, a inregistrat următoarele rezultate:
1. Cifra de afaceri = 3.143 677 842 mii lei
2. Venituri din exploatare totale = 5 152 396 378 mii lei
3. Cheltuieli de exploatare totale = 3 065 728 486 mii lei
4. Venituri financiare total = 43 695 289 mii lei
5. Cheltuieli financiare total = 64.429528 mii lei
6. Venituri totale = 4.166.091.667 mii lei
7. Cheltuieli totale = 2.130.158.014 mii lei
Profit brut = 106 667 892 mii lei
Pentru a putea realiza o analiză şi o evoluţie în perfectă concordanţă cu realitatea economică datele din bilanţul contabil au fost
transformate şi comparate in dolari. Cursul mediu al dolarului in perioada 2011-2015 a fost următorul:
 2004 -1$ = 21.693 lei
 2005 - 1$ = 29.061 lei
 2006 - 1$ = 33.021 lei
 2007 - 1$ = 33.021 lei
 2008 - 1$ = 33.021 lei
Evolutia principalilor indicatori de bilant in perioada analizata(2004-2008) este prezentata in anexa numarul 1.
Pentru a înlătura efectele inflaţiei analiza evoluţiei indicatorilor din bilanţ s-a făcut în preţuri comparabile (vezi anexa 2).
Analiza în dinamică a principalelor date din bilanţ (anexa 3.) pune în evidenţă următoarele aspecte:
 valoarea activelor totale a crescut cu 58,12 % în anul 2015 comparativ cu 2011, această tendinţă fiind influenţată în cea mai
mare parte, de creşterea cu 199,32 % a activelor imobilizate.
 activele imobilizate au înregistrat o evoluţie crescătoare. Astfel după ce în anul în anul 2005 scăzuseră cu 9,92 % faţă de
2010, în anul 2013 acestea au inregistrat o crestere semnificativa de 199,32 % faţă de anul de bază.
 în cadrul activelor circulante, stocurile au avut un trend descrescător in anii 2005 şi 2006 şi crescător în anii 2014 şi 2015
ajungând la o creştere de 79,70%. Creanţele au înregistrat diminuări succesive ajungând în anul 2015 la 38,48% mai puţin faţă
de anul de bază. Acest lucru se explică prin politica societăţii de încasare rapidă a creanţelor. O creştere vertiginoasă au
înregistrat disponibilităţile astfel încât în 2015 ,acestea au crescut cu 463,41% faţă de anul de bază.
 în evoluţia pasivelor se observă în ansamblu o tendinţă de creştere cu 58,60% în 2015 faţă de 2011. Capitalurile proprii au
înregistrat o crestere semnificativă ajungând în anul 2008 la 275,91%, această creştere datorându-se măririi capitalului social
şi creşterii profitului. De asemenea se poate observa că firma şi-a mărit capitalul social, cea mai mare majorare a lui a fost în
anul 2010 când a crescut cu 685,41%.
 o tendinţă de creştere înregistrează profitul care în 2015 ajungea să fie de 36,91 de ori mai mare decât în 2013, dar acest lucru
după ce în 2012 nu a existat şi după eforturi financiare deosebite ale societăţii în vederea îmbunătăţirii imaginii de marcă a
firmei şi obţinerea unor preţuri competitive.
 pe aceeaşi traiectorie ascendentă ca şi profitul, dar nu atât de semnificativă ,se înscriu şi rezervele care au crescut de 6,03 ori
în anul 2015 comparativ cu 2011.
  concomitent valoarea datoriilor totale a crescut în 2015 faţă de 2011 cu 61,50 %. Această creştere a stocurilor nu reflectă o
situaţie negativă datorită faptului că firma şi-a extins activitatea, au crescut investiţiile şi stocurile iar cea mai mare parte din
datorii o reprezintă datoriile pe termen lung.
Evoluţia indicatorilor bilanţieri în perioada analizată, evident a dat naştere şi unor modificări substanţiale în structura
elementelor din bilanţ. Analiza acestor modificări pe fiecare an în parte este esenţială pentru înţelegerea tendinţelor ascendente sau
descendente ale elementelor semnificative din bilanţ.
Referitor la structura activului, după cum rezultă din anexa 4,în perioada analizată ponderea cea mai mare o deţin activele
circulante şi acest lucru se explică prin natura activităţii firmei. Principala tendinţă care se conturează este de creştere şi apoi de
descreştere a ponderii activelor circulante în total active.Astfel ponderea activelor circulante a scăzut de la 80,35 % în 2005 la 72,77 %
în 2015.
În structura activelor imobilizate ponderea cea mai mare o au imobilizările corporale în toţi cei 4 ani, societatea deţinând un
număr foarte mare de cladiri, maşini şi utilaje necesare activităţii pe care o desfăşoară. Dacă în 2011 reprezentau 99,27 % din totalul
activelor imobilizate, în 2015 s-au diminuat la 60,21 %. În schimb, imobilizările financiare au înregistrat o creştere de la 0,27% din
total active imobilizate la 38,06%.
Obiectivul oricărei societăţi este obţinerea profitului, iar criteriul major al eficienţei sale este maximizarea profitului. În
ANEXA7 sunt reflectate rezultatele financiare ale activităţii desfăşurate de S.C. ALTEX S.R.L. în intervalul 2011-2015, în dolari.
Dinamica veniturilor totale şi a cifrei de afaceri. în perioada 2010-2012 este prezentata in anexa numarul 8., iar dinamica
cheltuielilor în perioada 2010-2012 espre prezentata in anexa numarul 9. Din analiza datelor se desprind următoarele concluzii:
a) Cifra de afaceri a inregistrat o evoluţie semnificativă în anii 2011-2015, ajungând în anul 2015 să aibă o creştere de 122,64% faţă
de anul 2013 după ce in 2014 a inregistrat o scădere de 23,60%. Această tendinţă este urmare a strategiei adoptate de firmă: lărgirea
ariei de activităţi (mărirea numărului de magazine de desfacere cu amănuntul), diversificarea gamei de produse oferite, creşterea
calitaţii serviciilor oferite, creşterea pregătirii personalului etc.
b) Veniturile din producţia vândută au crescut în 2015 cu 277,37% faţă de 2011. Se poate observa insă, că în perioada 2011-2015se
manifestă o descreştere a veniturilor din producţia vândută. Veniturile din vânzarea mărfurilor au înregistrat în primii 2 ani o scădere a
lor şi o crestere semnificativă în anii 2011-2015de 121,17%.
c) Veniturile finanaciare au fost in anul 2015 de 3,11 ori mai mici decât în anul precedent.
d) Veniturile totale au avut o scădere în 2012 de 20,18% şi un trend crescător în următorii 3 ani ajungând în anul 2015 să aibă o
creştere de 115,38% faţă de anul de bază.
e) În ceea ce priveşte cheltuielile pentru exploatare, pe perioada analizată, acestea au înregistrat o tendinţă crescătoare ajungând în
2015 să aibă o creştere de 113,37% faţă de 2011 datorată în cea mai mare parte de creşterea cheltuielilor cu mărfurile (119,58%), cu
apă, energia (446,16%), cu amortizările şi provizioanele (247,92%) şi intr-o proporţie mică de cheltuielile cu personalul (4,23%).
f) Cea mai spectaculoasă creştere au avut cheltielile cu apa şi energia (446,16%), datorându-se creşterii exagerate a preţurilor la
energie. Aceeaşi tendinţă de creştere au avut şi cheltuielile financiare, cu 74,31% faţă de 2011.
g) În ansamblu cheltuielile totale au înregistrat o creştere de 109,20% faţă de anul 2011. Această situaţie nu este îngrijorătoare pentru
că evoluţia cheltuielilor este datorată în mare parte de lărgirea ariei activităţii şi a gamei de produse comercializate comparativ cu anul
2011.
h) Profitul a avut o creştere semnificativă mai ales în ultimii doi ani ajungând în 2008 să fie de 57,97 de ori mai mare decât în 2011 şi
de 1,61 de ori mai mare decât în 2015. În anul 2012 societatea a înregistrat o scădere a profitului de 67,33%. Evolutia ratei profitului
este prezentata in anexa numarul 10.Analizand anexa numarul 10 constatam urmatoarele aspecte:
1. Rata profitului a crescut de la 0,09% la 3,14% în 2015, deci cu 3,05 puncte procentuale, ceea ce denotă faptul că societatea a
reuşit să-şi asigure o structură corespunzătoare şi echilibrată a portofoliului său de activităţi în sensul orientării către activităţi
adiţionale.
2. Rentabilitatea economică a avut o creştere spectaculoasă de la 0,09% la 7,09%. Deci rentabilitatea pe ansamblu este bună,
societatea având câştiguri din veniturile totale ale societăţii.
 3. Rezerva de profit net are o tendinţă ascendentă în ansamblu. În anii 2012 şi 2013 a fost foarte mică, dar în 2015 a crescut
ajungând la 2,70%. Cota maximă s-a atins în 2015 şi anume 2,79%.
4. Având în vedere rentabilizarea puternică a societăţii şi randamentul activelor totale se înscrie în acceaşi tendinţă ascendentă,
ajungând în 2015 să fie de 8,38%.
5.Având în vedere creşterea de la 1,27% în 2004 la 67,07% în 2015 se poate spune că eficienţa cu care este utiluzat capitalul
propriu este foarte mare.
Dinamica productivitaţii muncii în perioada 2011-2015 este prezentata in anexa numarul 11, in care se observă ca
productivitatea muncii are un trend crescător ajungând în 2015 la 1278,65 $/salariat.

1.4 Analiza SWOT

Punctele “tari” şi “slabe” şi analiza cauzală a acestora pe ansamblul activităţii.

În cadrul acestui subcapitol, pornind de la analizele economico-financiare din subcapitolul 1.2, se vor evidenţia principalele
puncte tari şi slabe şi, în acelaşi timp, relevarea cauzelor generatoare ale acestora.
Astfel, un punct de referinţă pentru evaluarea activităţii societăţii îl reprezintă analiza economică a unor indicatori ca: profitul
brut, volumul de activitate, rata rentabilităţii fondurilor consumate etc., adică indicatori economici cu influenţă directă sau indirectă
asupra rezultatelor economico-financiare şi a eforturilor ( cheltuielilor) depuse pentru obţinerea lor.
Punctele “slabe” ale activităţii S.C. ALTEX S.R.L. şi evidenţierea cauzală a acestora

Puncte slabe Cauze principale Efecte

1.Capacitate redusă de Număr redus de personal cu Incapacitate de sesizare a modificărilor
acţiune a serviciului pregătire adecvată. din mediul de acţiune al societăţii şi de
de marketing. răspuns la tendinţele cererii şi acţiunile
concurenţei.
2.Dificultăţi în Nerespectarea obligaţiilor Imposibilitatea de a răspunde pe deplin
aprovizionarea cu contractuale de către cererii manifestate pe piaţă.
marfă. furnizori şi lipsă de lichidităţi
din cauza blocajului
financiar.
3. Ponderea mare a Absenteism ridicat. Utilizarea insuficientă a timpului de
timpului neutilizat la lucru cu impact negativ asupra
nivelul angajaţilor. productivităţii muncii.
Evidenţierea cauzală a principalelor puncte “tari” ale S.C. ALTEX S.R.L.

Puncte tari Cauze principale Efecte

1. Imaginea,experienţa şi Pătrunderea rapidă pe piaţa Încrederea clienţilor în
reputaţia firmei pe piaţă. românească şi menţinerea printre soliditatea firmei, precum şi
primele firme în comercializarea în calitatea şi diversitatea
produselor electronice. serviciilor.
2. Creşterea cifrei de afaceri Lărgirea segmentului de piaţă. Creşterea volumului de
activitate a firmei
3. Productivitatea muncii în Organizare riguroasă a muncii. Posibilitatea onorării
creştere faţă de anii precedenţi. comenzilor la timp.
4. Varietatea sortimentală a Eforturile depuse pentru Capacitate de adaptare mai
produselor comercializate,ce aprovizionarea cu produse cerute uşoară la variaţiile cererii.
permite acoperirea mai multor pe piaţa internă.
segmente de piaţă.
5. Existenţa unui patrimoniu Eforturile depuse pentru crearea şi Soliditatea patrimonială a
valoros şi adecvat domeniului menţinerea acestuia. firmei.
de activitate al firmei.
6. Existenţa unei reţele mari de Necesitatea adaptării la cerinţele Posibilităţi de mărire a
magazine proprii pieţei,satisfacerea clienţilor prin volumului vânzărilor.
diversificarea activităţii.
7. Infrastructură( depozite, Preocupările pentru menţinerea Capacitate de realizare a unui
sedii de firmă) adecvată şi acestora în structura capitalului volum ridicat de depozitare şi
solidă. propriu. transport al mărfurilor.

Capitolul 2. Structuri si procese specific compartimentului resurse umane

la S.C „ALTEX” SRL

Având în vedere faptul că firma în cauză este una cunoscută la nivel național ce are un numărul mare de angajați este nevoie de
un management bun în ceea ce privește resursele umane. De aceea, sunt implementate mai multe teorii motivaționale pentru ca
personalul să-și îndeplinească sarcinile într-un mod convenabil. În ultima vreme se acordă din ce în ce mai multă importanţă nevoii de
confort și satisfacției resimțită de către angajat la locul de muncă,, de aceea tot mai multe firme mari au grija de acest aspect. Unul din
obiectivele Altex este cel de realizare a unui ambient plăcut la locul de muncă, dezvoltarea companiei bazându-se pe motivarea
personalului.
În cele ce urmează va fi prezentată o analiză asupra motivației personalului în cadrul firmei Altex metodele enunțate în
capitolul 1.
 Modelul Michigan aplicat companiei Altex, având în vedere gradul de dezvoltare , compania se încadrează în grupurile cu
productivitate înaltă şi deci după cercetările realizate, managerii sunt orientaţi mai mult spre angajaţi. Ei exercită mai putin controlul
direct şi acordă atenţie relaţiilor din interiorul grupului.
În analizei vederea teoriei X şi Y , Altex aplică teoria Y potrivit căreia salariaţii săi îşi îndeplinesc sarcinile fără constrângeri
şi depun eforturi în mod firesc. Teoriei Y i se asociază stilului democratic, participativ ce presupune antrenarea personalului la
rezolvarea problemelor.
În mod evident, Altex preferă stilul participativ, cercetările arată că acesta determină rezultate pozitive, bazat pe încredere şi
colaborare.
Utilizând grila managerială cu cele 5 stiluri de conducere, pentru compania aleasă în vederea analizei i se asociază stilul
echilibrat, ce manifestă atât o preocupare pentru oameni cât şi pentru activitatea economică. Conducerea companiei organizează
pentru angajaţi training-uri, vacanţe, sisteme de premiere a echipelor ce înregistrează vânzări importante, preme de sarbători etc. Stilul
Altex se apropie deci şi de stilul bazat pe echipă.
Pentru conceperea unui stil de conducere eficient, managerii trebuie să ţină cont de natura activităţii, natura grupului, poziţia
conducătorului şi calităţile lui, normele organizaţionale etc.

Managementul strategic, ca proces rațional economic și dirijat la nivelul unei organizații, presupune implicarea conștientă a
unor persoane, cărora li se atribuie roluri și responsabilități precise. Acestea sunt fixate prin norme sau reglementări legale.
Majoritatea teoreticienilor managementului consideră că rolul esențial în conturarea comportamentului strategic al unei firme
revine managerilor săi, în special executivului cu rangul cel mai înalt. Titlurile sale sunt diferite în lume, director general, manager
general, chief-executive officer (CEO) etc., chiar dacă se observă o oarecare preferință spre etichetele din limba engleză1.

1 Băcanu, B., Management strategic în turism, Polirom, 2009, p. 164

 Directorul general este secondat de una sau mai multe persoane ce conduc diferite compartimente ale firmei, compartimente
create pe baza funcțională, geografică sau divizională. Totalitatea directorilor până la nivel funcțional sau divizional este ceea ce se
cheamă top management, adică partea superioară a structurii ierarhice, granița ei fiind definită de mărimea organizației și posibilitățile
concrete de lucru2
Directorul general este responsabil pentru managementul firmei, adică pentru realizarea misiunii și a obiectivelor fixate. Atât
el, cât și subordonații săi direcți au o viziune globală a organizației și o implicare directă în bunăstarea viitoare a acesteia.
Rolul determinant ce revine managerului general în managementul strategic al organizației se datorează, între altele,
următoarelor caracteristici:
1. Managerul prezintă un model, pe care ceilalți îl urmează și cu care se identifică, iar sistemul său de valori este transmis
subordonaților prin cuvinte și fapte.
2. Managerul fixează un scop pentru organizație și pentru fiecare dintre membrii ei implicate în activități zilnice de detaliu.
3. Managerul comunică standardele necesare pentru o performanță superioară și arată încredere subordonaților săi în activitățile de
realizare a acestor standarde.
Procesul de realizare a strategiilor necesită un interval lungă de timp.Orizontul temporal cel mai larg, de 3-5 ani, îl are
managerul general. Adjuncții săi vor dezvolta planuri complementare și în concordanță cu obiectivele firmei, dar pentru durate de timp
mai scurtă. Compartimentele de planificare ale marilor firme au secțiuni specializate în planificarea strategică. Acestea monitorizează
informațiile și dezvoltă strategii, politici sau seturi de obiective pentru a facilita decizia managerului general.
Motivaţia este raţiunea de a face ceva, motorul oricărei acţiuni umane, ansamblul factorilor interni (trebuinţe, nevoi, motive)
care îi determină pe oameni să se comporte în diferite moduri.

2
Băcanu, B., op. cit., p. 164
Fig.1.1 Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaţionale

Motivaţia, moralul şi satisfacerea (împlinirea) nevoilor angajaţilor se întrepătrund şi, împreună cu productivitatea, sunt subiectele cel
mai mult studiate.De cele mai multe ori, cercetătorii încep un studiu gândindu-se la câteva obiective înguste ca arie de cuprindere dar,
după ce cercetarea subiectului se dezvoltă şi se conturează, cercetătorii realizează că, atât obiectivul, cât şi cercetarea ar putea fi
generale. Acelaşi lucru s-a întâmplat şi cu multe din cercetările întreprinse în domeniul muncii şi al relaţiilor de muncă.

Fig.1.2 Procesul motivaţiei

Importanţa relaţiilor sociale a fost subliniată pentru prima dată de Elton Mayo (creatorul şcolii relaţiilor umane). El afirmă că indivizii
care compun un atelier nu sunt pur şi simplu un număr de oameni, ei formează o grupă în interiorul căreia “indivizii dezvoltă relaţii ce
devin obiceiuri, relaţii între ei şi şefii lor, relaţii de muncă”. Acest sistem de relaţii defineşte climatul organizaţional.

Climatul organizaţional reprezintă totalitatea caracteristicilor sociale ale interacţiunii diferitelor colective de muncă în cadrul
organizaţiei.

Climatul organizaţional este unul din factorii ce influienţează comportamentul individual şi de grup. Climatul poate fi:

pozitiv, când relaţiile stimulează iniţiativa, colaborarea

negative-caracterizat prin lipsă de cooperare, tensiuni şi conflicte. Privită prin prisma relaţiilor interpersonale, organizaţia modernă
este caracterizată printr-un climat de cooperare, bazat pe încredere, respect şi spirit de grup. Prin contrast, un climat negativ este
caracterizat prin conflicte şi tensini interne, manipulare, filtrarea informaţiilor, comunicare defectuasă.

Stilul de conducere reprezintă modul în care un conducător îşi exercită atribuţiile.

Începând din anii ′50 au fost dezvoltate o serie de teorii cu privire la stilul de conducere, care a făcut obiectul a numeroase
cercetări. Obiectivul urmărit era identificarea aspectelor semnificative care diferenţiază stilurile de conducere şi a posibilităţilor de
acţiune pentru optimizarea stilului. Modelul propus de cercetători diferenţiază două abordări diferite de care depind rezultatele
grupului:

-orientarea spre angajaţi

-orientarea spre sarcină

Cercetătorii au observat că managerii grupurilor cu productivitate înaltă aveau o abordare centrată pe angajat: ei exercitau mai
puţin controlul direct,acordau atenţie deosebită relaţiilor din interiorul grupului şi încurajau participarea angajaţilor la rezolvarea
problemelor. Prin contrast, conducătorii grupurilor cu productivitate scăzută erau mai autoritari, păreau mai interesaţi de cerinţele
organizaţiei decât de nevoile oamenilor.
Grupuri cu productivitate înaltă Grupuri cu productivitate scăzută

< __________________________________________________________ >

Orientare spre angajaţi Orientare spre sarcină

O altă teorie cunoscută este cea creată de Donald Mc Gregor, reflectând asupra conducerii şi motivaţiei în muncă. Concepţia sa este
sintetizată în cunoscutele teorii X şi Y .

▪Teoria X: fiinţa umană are o aversiune inerentă faţă de muncă, pe care o va evita dacă este posibil. Din această cauză, majoritatea
oamenilor trebuie constrânşi, controlaţi, ameninţati pentru a-i determina să depună efort în vederea realizării obiectivelor organizaţiei.

▪Teoria Y, potrivit căreia omul obișnuit face eforturi fizice şi intelectuale în mod firesc. Prin urmare, oamenii nu trebuie constrânşi să
depună eforturi pentru realizarea obiectivelor organizaţiei.

Aceste teorii au fost asociate cu stilurile de conducere:

-Stilul dictatorial, caracterizat prin accentul pus pe forţă şi constângere;

-Stilul democratic, participativ, care are la bază prezumţiile teoriei Y şi presupune orientarea spre oameni;

Robert Blake şi Jane Mouton realizează o clasificare mai nuanţată a stilurilor de conducere, care are la bază tot o orientare
bidimensională, spre angajaţi sau spre sarcină , dar nu le prezintă ca pe situaţii ce se exclud:

Mare ↓ preocuparea pentru problemele sociale

 Stil de conducere bazat pe Stil de conducere bazat pe
armonie echipe

Stil echilibrat
Stil indolent Stil autocrat

Mică ↓ preocuparea managerului pentru probleme economice

Mare Mică
<______________________________________________________>

Fig.1.4 Stiluri de conducere

-stilul autocrat - specific managerilor preocupaţi excesiv de problemele organizaţiei şi dezinteresaţi de problemele oamenilor;

-stilul bazat pe armonie - se distinge prin preocuparea excesivă pentru crearea unui climat favorabil şi interes redus pentru aspectele
tenice;

-stilul de conducere bazat pe echipă - îmbină la nivel înalt atât preocuparile pentru oameni, cât şi pentru activitatea organizaţiei;

-stilul indolent - este caracterizat prin dezinteres, “laisser-faire”;

-stilul echilibrat - se manifestă printr-o preocupare constantă, echilibrată, atât pentru oameni cât şi pentru activitatea economică.

Liderul este o persoană care exercită un proces de influențare menit să determine participarea voluntară a subordonaților la
realizarea obiectivelor organizației3.

Teoria bazată pe trăsături:

3
Băcanu, B., op. cit., p. 157
-lider carismatic - îşi bazează influenţa pe nişte trăsături proprii care sunt greu de exemplificat,

-lider tradiţional - îşi bazează puterea pe care au dobândit-o prin naştere,

-lider situaţional - persoana care se găseşte într-un moment deosebit şi rezolvă situaţia,

-lider mandatat - îşi bazează puterea pe un mandat,

-lider funcţional - a cărui influienţă derivă din gestionarea unor funcţi

Tabel 1.1 Diferențe între lider și manager

MANAGER LIDER

STRATEGIA Planifică și bugetează detaliat pentru Stabilește direcția pe baza unei

atingerea unor obiective viziuni cu orizont temporal
lung

RELAȚIILE Organizează structuri și le Polarizează eforturile

UMANE încadrează cu personal personalului care înțelege
necesar,stabilește reguli și proceduri viziunea sa,formează echipe și
creează condiții

IMPLEMENTAREA Controlează și rezolvă probleme Motivează și inspiră personalul

generate de abaterea de la plan pentru depășirea barierelor

EFECTELE Predictibilitate și ordine,rezultate Schimbare,uneori de o mare

AȘTEPTATE așteptate de stakeholderi amplitudine

Sursă: Băcanu, B., Management strategic în turism, Polirom, p.157

 Managerii trebuie să înţeleagă strategiile de motivare, modul în care acestea au succes sau eşuează pe baza modului în care
reuşesc să influenţeze motivaţiile interne ale angajaţilor. Teoriile nevoilor umane furnizează o privire de detaliu asupra a ceea ce
înseamnă motivarea. După părerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personal e decât
altele, iar oamenii urmăresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar în momentul satisfacerii nevoilor de bază. Prin
urmare, managerii trebuie să ofere căi către împlinirea de sine sau în caz contrar angajaţii lor vor rămâne nemotivaţi.

Fig.1.5 Ierarhia lui Maslow

Strategiile motivaţionale sunt împărţite în două categorii:

influenţarea directă

ajustările situaţionale

Teoria motivaţională a lui Herzberg este utilă în înţelegerea acestor din urmă strategii; el afirmă că salariul şi beneficiile au
drept efect inducerea satisfacţiei, iar nu a motivării. Motivarea este legată de sentimente mai adânci de creştere şi dezvoltare.
Creşterea participării poate ajuta la creşterea nivelului de motivare al angajaţilor.
 Fig.1.6 Teoria motivaţională a lui Herzberg
Managerii sunt în permanenţă preocupaţi de modul în care îşi pot motiva (influenţa) oamenii să lucreze mai bine, plecându-se
de la ideea că un manager poate lua măsuri care vor avea un efect asupra cantităţii şi calităţii performanţelor angajaţilor. De exemplu,
un manager poate fi preocupat de cum să îşi determine angajaţii să producă mai mult, poate fi interesat să determine o creştere a
calităţii muncii lor sau să îi convingă să petreacă mai puţin timp recreându-se şi mai mult timp gândindu-se la munca și la carierele lor.

Puterea de a-şi schimba comportamentul aparţine persoanei al cărui comportament încearcă să îl modifice conducerea;
motivarea este deci un proces care se desfăşoară în interiorul unei persoane. Problema managerului este să găsească o strategie prin
care să intre în contact cu starea interioară a angajatului, determinându-l să fie motivat, să acţioneze sub impulsul propriilor
sentimente. Deşi managerii se întrebă adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care îi motivează pe subalterni. Oamenii sunt
motivaţi sau demotivaţi în funcţie de starea lor interioară. În încercarea managerilor de a influenţa această stare interioară, cea mai
potrivită abordare este aceea de a încerca să influenţeze motivarea oamenilor

Pentru a funcţiona şi a fi viabile într-o lume competitivă, organizaţiile trebuie să îşi motiveze oamenii să facă urmatoarele
lucruri:

să se alature organizației și să rămână în ea

să îndeplinească sarcinile pentru care au fost angajați

să adopte un comportament creativ, spontan și inovativ

2.1 Structura organizatorica a compartimentului de resurse umane

Conducerea societăţii este asigurată de către domnul Dan Ostahie care ocupă funcţia de director general al Grupului de firme
Altex dânsul fiind totodată şi acţionarul majoritar al companiei.

Altex îşi conduce activitatea prin 2 sedii regionale: unul la Piatra Neamţ (pentru nordul ţării) şi unul la Bucureşti (zona de sud a ţării).
Fiecare zonă are un grad ridicat de autonomie şi o organigramă proprie. Există astfel centre de distribuţie în ambele oraşe, de unde se
face expediţia de marfă către magazinele din ţară. Se evită astfel crearea problemelor de logistică datorită aglomerării cererilor către
un singur centru.

Aceste două entităţi sunt controlate de către top-managementul firmei, cu sediul in Bucureşti. Managementul este alcătuit din 12
persoane, toate cu studii superioare, cu vârste cuprinse intre 25 si 40 ani. Componenţa staff-ului este următoarea: Director General;
Director Marketing + asistenţi de marketing; Director de Vânzări; Director Financiar; Director IT + ingineri IT; Director Logistica;
Referent de rate

Societatea comercială ALTEX SRL are 720 de angajaţi, media de vârstă situându-se în jurul a 35 de ani. Această medie de vârstă,
relativ scăzută permite aplicarea unor metode moderne de management. Politica de personal este una de fidelizare a angajaţilor,
pornind de la viziunea că experienţa câştigată în timp este un factor important în servirea rapidă şi eficientă a clienţilor. Totuşi
remarcăm şi aici existenţa câtorva probleme legate de resursele umane, datorate în principal dezvoltării foarte rapide a companiei fără
lărgirea corespunzătoare a numărului de angajaţi, în acest moment existând în cadrul companiei o situaţie de sub-dimensionare a
personalului.

Comunicarea în cadrul companiei se bazează pe echipamente şi sisteme moderne de comunicaţii (email, centrale telefonice de ultima
generaţie, echipament pentru video sau tele-conferinţă, etc).
Se poate totuşi remarca o uşoară disfuncţionalitate a comunicării datorita responsabilităţilor disproporţionate între membrii staff-ului.
Există astfel membri cu un număr foarte ridicat de atribuţii care nu pot face fata în timp util întregului volum de cerinţe, apărând astfel
aşa-numitele bottle-neck-uri.

Structura organizatorica la această societate este funcţională, specifică firmei moderne şi se caracterizează printr-un management
participativ, managerul colaborează cu subalternii, folosește delegarea şi este alcătuită atât din compartimente operaţionale cât şi
funcţionale.
 Director General

Director
Secretariat adjunct

Dir.
Director de Director Director Director logistică
vânzări economic calitate
productiei

Coordonator Organizarea
vânzări Service, mentenanţă Aprovizionare producţiei
Contabil şef Transporturi Administraţie Depozite

Reprez.
vânzări Contabilitate
 2.2 Documente specifice compartimentului de resurse umane

Rolul unui departament de resurse umane profesionist este de a ajuta organizatia sa evolueze, sa mentina echilibrul intre
diferitele sale roluri: partener de business, consultant intern, expert operational si administrativ. Departamentul de resurse umane este
un partener strategic al conducerii companiei. Prin dezvoltarea de strategii el poate contribui la schimbarea organizatiei astfel incat
aceasta sa se adapteze mai bine mediului in care functioneaza.

Compania are nevoie de: -oameni potriviti culturii ei si departamentul de resurse umane este capabil sa ii identifice;-de reguli si
proceduri specifice;- de analiza a mediului mereu in schimbare si departamentul de resurse umane identifica caile prin care
organizatia se poate adapta;- un sustinator al angajatilor si prin sistemele construite ajuta la retinerea talentelor si a angajatilor
pretiosi;departamentul de resurse umane , ca sprijinitor al conducerii companiei in stabilirea misiunii, viziunii si obiectivelor pe care
apoi le comunica angajatilor;

Departamentul de resurse umane propune si participa la construirea unor sisteme eficiente de remunerare si recompensare a
angajatilor in functie de importanta posturilor ocupate;

Misiunea departamentului are ca scop:

 Realizarea de sisteme echitabile de remunerare si recompensare a anagajtilor;

 Oferirea de asistenta celorlalte departamente pentru obtinerea unor rezultate ale muncii de nivel superior;
 Monitorizarea proceselor de aplicare a politicilor de resurse umane, recrutare si selectie, integrarea in companie a noilor
angajati, promovare si training, supravegherea respectarii regulilor de disciplina si etica in companie, rezolvarea conflictelor.

Un departament de resurse umane profesionist demonstreaza ca este capabil sa:

· aduca un plus-valoare organizatiei prin contribuitia la atingerea obiectivelor;

· recunoasca si sa trateze toti membrii acesteia ca fiind clienti ai organizatiei si de aici satisfacerea nevoilor lor;

· recunoasca nevoia de schimbare si sa ofere solutii.;

· ia atitudine impotriva actiunilor care aduc atingere scopurilor organizatiei;

· fie capabil sa analizeze organizatia si sa contribuie la insanatosirea ei.

· identifice nevoile de training ale angajatilor astfel incat acestia sa reuseasca sa creasca nivelul de performanta in realizarea
sarcinilor.

Administrarea si gestiunea personalului

Denumirea postului:

Relatii :

a. ierarhice : este subordonat sefului departamentului personal ;

b. functionale : cu sesretariatul si salrizarea

3.Atributii :

a.Tine evidenta angajatilor ;

b.Realizeaza documentatia miscarii personalului ;

c.Participa la elaborarea si actualizarea structuri organizatorice si a regulamentelor ;

d.Realizeaza si tine evidenta protectiei muncii.

4.Descrierea activitatilor:

 Colecteaza de la fiecare angajat documentele necesare pentru dosarul personal:

 Cererea de angajare ;Curriculum vitae ; Scrisoarea de motivatie; Diplome si atestate ; Recomandari; Copii dupa actele de stare
civila ; Documente referitoare la situatia militara; Decizia de angajare;Fisa medicala.

Se recomanda utilizarea unor formulare tipizate pentru anumite categorii de documente(de exemplu: cerere de angajare, scrisoare de
motivatie etc.).
 Completeaza fisa pentru verificarea conditiilor de incadrare si procesul verbal, il semneaza pe verso si le transmite la director
pentru aprobare, iar la revenire le inregistreaza in registrul de personal si apoi le indosariaza in dosarul personal al fiecarui
angajat;
 Completeaza contractul individual de munca), pe baza contractului colectiv de munca, a deciziei de angajare si a procesului
verbal , il semneaza pe verso si il transmite la director pentru aprobare, iar la revenire il arhiveaza in dosarul personal;
 Completeaza, de fiecare data cand este necesar, actul aditional la contractul individual de munca, il semneaza pe verso, il
transmite la director pentru aprobare iar la revenire il inregistreaza in registrul de personal si apoi il indosariaza in dosarul
personal
 Completeaza comunicarea in doua exemplare,le semneaza pe verso,un exemplar este inmanat salariatului, iar celalalt este
transmis lui salarizare . Apoi, exemplarul care este primit de la salarizare va fi indosariat in dosarul personal.
 Completeaza si actualizeaza carnetul de munca pentru fiecare angajat, il semneaza pe verso si il indosariaza in dosarul
personal.
 Intocmeste statul de functii al personalului, il semneaza pe verso si il transmite la salarizare;
 Intocmeste dosarele de pensionare, transfer, disponibilizare;
 Intocmeste fisa postului pentru fiecare angajat ( si le insuseste pe cele existente !), o semneaza pe verso si o indosariaza in
dosarele personale ;
 Participa la elaborarea structurii organizatorice a firmei ,a regulamentului de organizare si functionare si a regulamentului de
ordine interioara ( si le insuseste pe cele existente !);
 Elaboreaza si completeaza la cerere : adeverinte, recomandari etc.
 Realizeaza instructajul de protectia muncii, completeaza fisele individuale de protectia muncii , le inregistreaza in registrul
fiselor de protectia muncii , le semneaza pe verso si le indosariaza in dosarul personal .
 Tine legatura cu oficiul fortei de munca;
 Gestioneaza posturile vacante;
 Elaboreaza si actualizeaza fisele de post cu conditiile necesare pentru ocuparea fiecarei functii in parte stabilita conform COR
(Clasificarea Ocupatiilor din Romania);
 Asigura anuntarea la ANOFM a locurilor vacante, precum si in presa, in incinta intreprinderii si stabileste data concursului;

Organizeaza si participa la concursul pentru ocuparea posturilor vacante;

 Salarizare

Relatii :

a.ierarhice : este subordonat sefului compartimentului personal ;

b.functionale : cu Secretariatul,personal ,contabilitate.

3.Atributii :

a.gestioneaza prezenta personalului;

b.Intocmeste statul de plata a salariilor ;

c.Distribuie salariile personalului.

4.Descrierea activitatii:

Completeaza condica de prezenta, atunci cand este necesar(la schimbarea condicii).

In fiecare zi, la inceputul si sfarsitul schimbului, pune la dispozitia salariatilor , pentru semnare si o preia la ora inceperii activitatii
si la sfarsitul schimbului.

Pe baza condicii de prezenta, completeaza fisa colectiva de prezenta; Centralizeaza rezultatele, determinand numarul de ore lucrate
in fiecare luna de fiecare salariat din cadrul firmei, semneaza pe verso in clar si o arhiveaza in dosarul fiselor de prezenta). Fiecare
student face aceasta operatie ca si cum s-ar fi incheiat luna.

Introduce in programul de salarii datele necesare intocmirii Statul de plata lunar:

o salariului de baza;

o sporuri;

o adaosuri;
o retineri salariale catre stat: impozit pe salariu, CAS, pensie suplimentara, somaj alte retineri: cotizatii, rate, popriri, penalizari,
chirii, amenzi, pensie alimentara, sanctiuni pe care il primeste de la administrarea si evidenta resurselor umane si pe baza metodologiei
de calcul a salariilor ( inclusiv impozitarul ) completeaza statul de plata a salariilor pe care il semneaza si il transmite la contabilitate ,.

Indosariaza statul de functii . Preda la contabilitate centralizatorul de salarii pentru plata salariilor catre angajati;

Intocmeste si preda la contabilitate declaratiile obligatorii lunare pentru efectuarea platilor catre stat;

Elibereaza adeverinte salariatilor pentru diferite scopuri;

Fiecare student face aceasta operatie ca si cum s-ar fi incheiat luna.

Capitolul 3 Strategii si politici de resurse umane adoptate la nivelul firmei S.C „ALTEX” SRL

Având în vedere faptul că firma în cauză este una cunoscută la nivel național ce are un numărul mare de angajați
este nevoie de un management bun în ceea ce privește resursele umane. De aceea, sunt implementate mai multe teorii
motivaționale pentru ca personalul să-și îndeplinească sarcinile într-un mod convenabil. În ultima vreme se acordă din ce
în ce mai multă importanţă nevoii de confort și satisfacției resimțită de către angajat la locul de muncă,, de aceea tot mai
multe firme mari au grija de acest aspect. Unul din obiectivele Altex este cel de realizare a unui ambient plăcut la locul de
muncă, dezvoltarea companiei bazându-se pe motivarea personalului.
În cele ce urmează va fi prezentată o analiză asupra motivației personalului în cadrul firmei Altex metodele
enunțate în capitolul 1.
 Modelul Michigan aplicat companiei Altex, având în vedere gradul de dezvoltare , compania se încadrează în
grupurile cu productivitate înaltă şi deci după cercetările realizate, managerii sunt orientaţi mai mult spre angajaţi. Ei
exercită mai putin controlul direct şi acordă atenţie relaţiilor din interiorul grupului.
În analizei vederea teoriei X şi Y , Altex aplică teoria Y potrivit căreia salariaţii săi îşi îndeplinesc sarcinile fără
constrângeri şi depun eforturi în mod firesc. Teoriei Y i se asociază stilului democratic, participativ ce presupune
antrenarea personalului la rezolvarea problemelor.
În mod evident, Altex preferă stilul participativ, cercetările arată că acesta determină rezultate pozitive, bazat pe
încredere şi colaborare.
Utilizând grila managerială cu cele 5 stiluri de conducere, pentru compania aleasă în vederea analizei i se asociază
stilul echilibrat, ce manifestă atât o preocupare pentru oameni cât şi pentru activitatea economică. Conducerea companiei
organizează pentru angajaţi training-uri, vacanţe, sisteme de premiere a echipelor ce înregistrează vânzări importante,
preme de sarbători etc. Stilul Altex se apropie deci şi de stilul bazat pe echipă.
Pentru conceperea unui stil de conducere eficient, managerii trebuie să ţină cont de natura activităţii, natura
grupului, poziţia conducătorului şi calităţile lui, normele organizaţionale etc.
Din chestionarele la care au raspuns aproximativ 50% din numărul total de angajați rezultă faptul că aceștia sunt
destul de mulțumiți de conducerea firmei, condițiile de muncă și de modul în care aceasta îi motivează cu scopul de a
obține rezultate favorabile.
Rezultatul chestionarelor privind gradul de satisfacție al personalului la locul de muncă:
 mediu satisfacator

satisfacator

foarte satisfacut

nesatisfacut

Fig.2.2 Satisfacția angajațilorîn cadrul Altex

Din această diagramă se observă faptul că aproximativ 40,5% din respondenți sunt mulțumiți de condițiile de
muncă oferite, de climat și de conducerea Altex. În schimb, aproximativ 25% din personal nu a răspuns pozitiv .
 Capitolul 4 Propuneri si imbunatatiri ale activitatii desfasurate in cadrul firmei

Motivația umană este o problemă pe cât de complexă pe atât de importanță pentru managementul organizațiilor.
Considerând diferitele teorii prezentate, se pot schematiza principalii factori de influență.

Fig.1 Sumarul modelelor motivaționale

Acest model sugerează că performanța este rezultatul a două seturi importante de factori - în primul rand,
aptitudinile, abilitățile și cunoștințele individului, care trebuie optim combinate, astfel încât să se obțină rezultatele dorite
și, în al doilea rând, atitudinile, motivele, nevoile și așteptările individuale care duc la situația alegerii comportamentului
adecvat. Învățarea influențează cunoștințele și priceperea. Criteriile privind performanța diferă între indivizi și organizații,
indivizii preferând satisfacția dobândită din diferite recompense intrinseci și extrinseci, iar organizațiile urmărind
eficiența în atingerea scopurilor.

Se poate concluziona că managerul are o muncă pentru care există puţine prescripţii, chiar dacă are formalizată o
lista de responsabilităţi. Din punct de vedere strategic, situaţia prezintă chiar mai puţină consistenţă, inclusiv pe partea
asociat responsabilitaţilor, ceea ce se reflectă în practică prin apariţia numeroaselor situaţii nedorite.