Universitatea din Pitesti

Facultatea de Stiinte Economice si Drept

Program de studii: Management anul 3

Proiect

Coordonator: Lector Univ. Sinisi Crenguta-Ileana

Studentii: Costica Gabriel Adrian
Craciun Mihai Iulian

Pitesti
2019

1
 Universitatea din Pitesti
Facultatea de Stiinte Economice si Drept
Program de studii: Management, Anul 3

Managementul Calitati la SC
Coca-Cola HBC Romania

Coordonator: Lector Univ. Dr. Sinisi Crenguta-Ileana

Studentii: Costica Gabriel Adrian
Craciun Mihai Iulian

Pitesti
2019

2
 Introducere

Am ales sa discutam despre aceasta tema pentru ca reprezinta unul din cele mai
importante subiecte din cadrul unei intreprinderii. Firma despre care am ales sa discutam este
cunoscuta pe plan intern, cat si international pentru standardele calitati aplicate, cat si pentru
profitul urias pe care il detine.
In al doilea rand , consideram ca Coca Cola HBC Romania reprezinta cea mai
complexa intreprindere la nivel organizatoric,avand anuminte valorii necesare unei organizatii
in ziua de azi si anume:dorinta de a-si multumi clientii,seriozitatea, mereu cautand sa se
depaseasca ca firma.
Potrivit acestui standard, managementul calitatii reprezinta ansamblul activitatilor
functiei generale de management care determina politica in domeniul calitatii, obiectivele si
responsabilitatile si le implementeaza in cadrul sistemului calitatii, prin mijloace cum ar fi
planificarea, tinerea sub control, asigurarea si imbunatatirea calitatii. Se precizeaza, in
continuare, ca managementul calitatii reprezinta responsabilitatea tututror nivelurilor de
management, dar rolul de coordonare revine conducerii de varf (top management) a
intreprinderii. Inplementarea managementului calitatii se realizeaza cu participarea tuturor
membrilor organizatiei.
Domeniul acesta necesită cunoştinţe pe plan larg, necesare pentru aprofundarea
acestuia fiind şi imaginaţia şi originalitatea. Creativitatea unei persoane îmbinată cu
priceperea si originalitatea unei echipe reuşesc să pună cap la cap un proiect care să vizeze
această activitate.
Datorita acestor argumete,noi am ales sa discutam despre aceasta lucrare pentru a va
prezenta mai in amanunt detalii despre inovarea produselor in cadrul firmei Coca Cola.

3
Cuprins

Capitolul 1. Notiuni introductive ....................................................... 5

1.1 Definirea managementului si a managementului calitati ............................ 5
1.2 Principiile managementului calităţii ............................................................ 5
1.3 Documentaţia Sistemului de Management al Calitati - definire, scop şi
importanţă........................................................................................................... 7
1.4 Politica şi obiectivele referitoare la calitate ................................................. 8
Capitolul 2. Studiul de caz in cadrul SC Coca-Cola HBC
Romania .............................................................................................. 10
2.1 Istoric, locatia si misiunea firmei ............................................................... 10
2.2 Organizarea structurala si fisa postului ...................................................... 12
2.3 Analiza SWOT a companiei Coca Cola..................................................... 18
2.4 Indicatorii economici ai firmei ................................................................... 19
Capitolul 3 Certificate ISO folosite in cadrul SC Coca-Cola HBC
Romania .............................................................................................. 21
3.1 Standarde ISO folosite in cadrul firmei ..................................................... 21
3.2 Imbunatatirea continua a calitatii, strategii de imbunatatire ...................... 24
Concluzii ............................................................................................. 27
Bibliografie ......................................................................................... 28

4
Capitolul 1. Notiuni introductive

1.1 Definirea managementului si a managementului calitati

Managementul reprezintă ansamblul activitătilor, disciplinelor, metodelor, tehnicilor

care înglobează sarcinile conducerii, gestiunii, administrării şi organizării
companiei/organizației/instituției şi vizează ca, prin adoptarea deciziilor optime în proiectarea
şi reglarea proceselor microeconomice să antreneze întregul personal pentru a întreprinde şi a
lucra cât mai profitabil, pentru a organiza schimbări capabile să asigure organizației un viitor
trainic şi eficace pe plan economic şi social..
În condiţiile mediului social-economic actual, calitatea a devenit un instrument
strategic al managementului global al întreprinderilor, precum şi un element determinant al
competitivităţii acestora. De asemenea, prin importanţa pe care o are pentru consumatori şi
cetăţeni, calitatea constituie un factor esenţial în slujba societăţii civile şi a mediului
înconjurător. Conceptul general de calitate se utilizeazã în diverse domenii, având înţelesuri
diferite, corespunzãtoare fiecãruia dintre acestea; sensurile acestui concept sunt de naturã
filosoficã, logicã, tehnicã, economicã şi socialã. Termenul de “calitate” îşi are originea în
latinescul “qualitas”, inventat de Cicerone, având semnificaţia de “atribut”, “caracteristicã”
sau “mod”, “fel de a fi”. Dicţionarul explicativ al limbii române defineşte calitatea prin
“totalitatea însuşirilor şi laturilor esenţiale în virtutea cãrora un lucru este ceea ce este,
deosebindu-se de celelalte lucruri”. Cea mai largã utilizare a noţiunii o întâlnim în domeniul
tehnico-economic, unde se referã la sisteme, procese, activitãţi, produse, servicii etc.
Definitia cea mai larg acceptata a managementului calitatii este, insa, in prezent (atat
in literatura de specialitate, cat si in practica economica), cea prevazuta de standardul ISO
8402.
Potrivit acestui standard, managementul calitatii reprezinta ansamblul activitatilor
functiei generale de management care determina politica in domeniul calitatii, obiectivele si
responsabilitatile si le implementeaza in cadrul sistemului calitatii, prin mijloace cum ar fi
planificarea, tinerea sub control, asigurarea si imbunatatirea calitatii. Se precizeaza, in
continuare, ca managementul calitatii reprezinta responsabilitatea tututror nivelurilor de
management, dar rolul de coordonare revine conducerii de varf (top management) a
intreprinderii. Inplementarea managementului calitatii se realizeaza cu participarea tuturor
membrilor organizatiei.

1.2 Principiile managementului calităţii

Orientarea către client. Toate organizaţiile sunt conştiente că depind de clienţii lor şi
obligaţiile faţă de aceştia sunt tratate cu toată responsabilitatea. Necesităţile lor curente şi
viitoare trebuie înţelese iar aşteptările împlinite şi chiar depăşite. In contextul economic actual
în care “domneşte” concurenţa şi în care suntem martorii exacerbării exigenţelor clienţilor în
ceea ce priveşte calitatea, un management care nu va acorda clienţilor actuali şi potenţiali un
rol central în strategiile sale, va fi pur şi simplu condamnat să dispară. Aşadar, organizaţiile
5
depind de clienţii lor şi de aceea trebuie să le înţeleagă nevoile curente şi viitoare, să satisfacă
aceste nevoi şi să se străduiască să depăşească aşteptările acestora.
Leadership. Liderii stabilesc direcţia şi obiectivele organizaţiei. Ei ar trebui să
conducă prin exemplul personal, să genereze şi să menţină un mediu de lucru adecvat
implicării depline a salariaţilor în realizarea obiectivelor organizaţiei. Liderul trebuie să
stabilească o viziune, o politică şi obiective clare, transparente pentru evoluţia organizaţiei
precum şi să implementeze strategii şi să aloce resurse pentru realizarea acestor ţinte. De
asemenea, trebuie să stabilească valorile comune la toate nivelurile organizaţiei, să
construiască încrederea, să inspire, să încurajeze şi să îndrume personalul, astfel încât
realizarea obiectivelor propuse să se realizeze prin mijloace exclusiv necoercitive. Standardul
SR EN ISO 9001:2008 conţine referitoare la responsabilitatea managementului.
Implicarea personalului. Angajaţii de la toate nivelurile reprezintă esenţa unei
organizaţii, iar implicarea totală a acestora favorizează utilizarea tuturor abilităţilor lor în
beneficiul organizaţiei. Această implicare constituie practic piatra de temelie şi totodată
liantul obligatoriu pentru construirea unui Sistem de Management al Calităţii (SMC)
funcţional. Managementul trebuie să creeze cadrul necesar implicării nivelului executiv în
transpunerea filozofiei calităţii în calitatea produsului. Nu există angajat care să nu poată sau
să nu aibă cu ce contribui la proiectarea, construirea şi funcţionalitatea sistemului calităţii.
Încă din etapa de proiectare fiecare funcţie din organizaţie, indiferent de nivelul ierarhic pe
care se află, trebuie să contribuie cu informaţii specifice responsabilităţii pe care o are, la
documentarea SMC (întocmirea Manualului calităţii, a procedurilor cerute de standardul ISO
9001, a procedurilor operaţionale specifice proceselor firmei, a instrucţiunilor de lucru
specifice şi necesare diferitelor funcţii precum şi a altor documente necesare bunei funcţionări
şi ţinerii sub control a tuturor proceselor organizaţiei).
Abordarea bazată pe proces. Pentru implementarea, dezvoltarea şi îmbunătăţirea
eficacităţii unui SMC în scopul creşterii satisfacţiei clienţilor, standardul ISO 9001
promovează adoptarea unei abordări bazate pe proces. În sensul acestei abordări, pentru ca o
organizaţie să funcţioneze eficient, aceasta trebuie să identifice şi să conducă numeroase
activităţi corelate. Procesul este reprezentat de orice activitate care utilizează resurse şi care
este condusă astfel încât să permită transformarea elementelor de intrare în elemente de ieşire.
Avantajele acestei abordări decurg din reprezentarea mai clară şi transparentă a fluxurilor din
organizaţie deoarece, deseori, elementele de ieşire dintr-un proces constituie, în mod direct,
elementele de intrare în procesul următor.
Abordarea sistemică a managementului. Identificarea, înţelegerea şi tratarea
proceselor corelate ca un tot unitar (ca sistem) reprezintă una dintre principalele modalităţi de
îmbunătăţire a eficienţei şi eficacităţii unei organizaţii. Standardul ISO 9001 cere aplicarea
acestui principiu începând chiar cu primul capitol aplicativ la nivel de sistem, respectiv cap. 4
intitulat „Sistem de management al calităţii”. In acest sens se organizaţia trebuie sa-şi
identifice toate procesele (procese principale procese suport etc.) precum şi succesiunea şi
interacţiunea dintre acestea; motivaţia acestui demers constă în faptul că aproape în toate
situaţiile, ieşirile dintr-un proces constituie intrări în procesul următor.
Îmbunătăţirea continuă. Îmbunătăţirea continuă ar trebui să constituie un obiectiv
permanent al organizaţiei. Odată cu implementarea SMC, organizaţia trebuie să dovedească
faptul că a aderat la acest principiu utilizând indicatori specifici pentru măsurarea rezultatelor

6
relevante pentru transpunerea conceptului de calitate şi realizarea obiectivelor calităţii.
Imbunătăţirea continuă constituie una dintre cerinţele importante ale standardului ISO 9001
(cerinţa 8.5.1. intitulată „Îmbunătăţire continuă”.

1.3 Documentaţia Sistemului de Management al Calitati - definire, scop şi

importanţă

La elaborarea documentaţiei se impune colaborarea tuturor celor pentru care un anumit

document are aplicabilitate. Componentele documentaţiei unui sistem de management al
calităţii includ:
- politica şi obiectivele în domeniul calităţii, care sunt realizate de către managementul
de vârf căruia îi revine şi sarcina de a se asigura de comunicarea şi înţelegerea lor în cadrul
organizaţiei;
- procedurile documentate cerute de standardul SR EN ISO 9001 şi anume: controlul
documentelor, controlul înregistrărilor, auditul intern, controlul produsului neconform, acţiuni
corective şi acţiuni preventive; aceste proceduri prezintă interes pentru toate compartimentele
firmei, motiv pentru care se va solicita colaborarea tuturor responsabililor de departamente la
elaborarea lor;
- alte documente necesare organizaţiei pentru a se asigura de deţinerea controlului
asupra tuturor proceselor pe care le derulează (proceduri operaţionale, instrucţiuni
tehnologice, instrucţiuni de lucru etc);
- înregistrările calităţii care constituie dovada îndeplinirii tuturor acţiunilor unei
organizaţii orientate spre calitate (procese verbale de la diverse tipuri de şedinţe, certificate de
calitate, rapoarte de instruire, rapoarte de audit, buletine de analiză, procese verbale de
recepţie, chestionare completate de clienţi, furnizori, registre completate pentru diverse
activităţi din cadrul organizaţiei, etc.).
Documentaţia SMC are ca obiective principale următoarele aspecte:
- furnizarea de informaţii adecvate şi utile pentru realizarea şi coordonarea diverselor
procese din firmă;
- demonstrarea conformitãţii activităţii desfăşurate cu cerinţele diferitelor norme şi
referenţiale (ex : standardul SR EN ISO 9001);
- împãrtãşirea cunoştinţelor, păstrarea şi transmiterea experienţei acumulate.
Utilizarea acestei documentaţii poate contribui la :
- obţinerea conformitãţii cu cerinţele clientului şi a îmbunãtãţirii calitãţii;
- asigurarea unei instruiri adecvate;
- asigurarea repetabilităţii şi a trasabilităţii;
- furnizarea de dovezi obiective, referitoare la activităţile desfăşurate în cadrul
organizaţiei;

7
 - evaluarea eficacitãţii şi a adecvãrii continue a sistemului de management al calităţii
în concordanţă cu schimbările care pot surveni în structura şi orientarea organizaţiei.

1.4 Politica şi obiectivele referitoare la calitate

Juran este unul dintre primii specialişti care a acordat atenţia cuvenită politicii în
domeniul calităţii. El a delimitat patru teorii pe baza cărora poate fi formulată politica firmei
în domeniul calităţii:
- teoria capabilităţii, în care atenţia este concentrată asupra desfăşurării corespunzătoare a
procesului de producţie;
- teoria competitivităţii, care pune accentul pe atragerea clienţilor, astfel încât aceştia să
rămână fideli întreprinderii;
- teoria utilizării, potrivit căreia se acordă importanţă diversificării produselor şi serviciilor,
pentru satisfacerea cerinţelor diferite ale clienţilor;
- teoria performanţei maxime, potrivit căreia întreprinderea urmăreşte să devină lider prin
calitatea produselor şi serviciilor pe care le oferă.
Potrivit standardului ISO 9000:2006, politica referitoare la calitate reprezintă “intenţii
şi orientări generale ale unei organizaţii referitoare la calitate aşa cum sunt exprimate oficial
de managementul de la cel mai înalt nivel".
Această politică trebuie să fie astfel concepută încât să poată fi integrată în politica
generală a managementului organizaţiei. Aşa cum se deduce şi din definiţia prezentată mai
sus, ea trebuie să conţină un angajament ferm, dublat de o responsabilitate deplină din partea
conducerii de vârf în ceea ce priveşte realizarea calităţii. De menţionat şi faptul că, ea nu se
referă numai la calitatea produselor şi serviciilor obţinute, ci, în egală măsură, la calitatea
activităţilor şi proceselor întreprinderii în ansamblu, la satisfacţia salariaţilor, a clienţilor şi a
celorlalte părţi interesate.
Politica în domeniul calităţii trebuie să fie în deplină concordanţă cu realităţile
economice şi sociale ale organizaţiei, cu disponibilităţile sale reale de dezvoltare şi de
expansiune pe piaţă.
Politica în domeniul calităţii trebuie difuzată, înţeleasă, şi implementată. Această
politică reprezintă una dintre sursele de îmbunătăţire continuă a SMC, fiind reactualizată ori
de câte ori se consideră necesar (de regulă se operează modificări la începutul fiecărui an)
pentru atingerea unor obiective de nivel superior. Obiectivele calităţii trebuie să îndeplinească
următoarele cerinţe:
- să nu reprezinte o constrângere sau o piedică în realizarea obiectivelor fundamentale
ale firmei, ci dimpotrivă, trebuie astfel formulate încât să contribuie la realizarea lor;
- să fie formulate clar pentru a fi înţelese atât de salariaţi cât şi de clienţi;
- să fie realiste, astfel încât să existe posibilitatea îndeplinirii lor, ţinând seama de
resursele umane, materiale şi financiare disponibile;

8
 - să fie astfel formulate încât să existe posibilitatea evaluării lor; aceasta înseamnă
stabilirea unor responsabilităţi, competenţe şi termene precise care se evaluează periodic.
Obiectivele în domeniul calităţii pot fi structurate pe următoarele categorii:
- obiective strategice care sunt definite de cãtre directorul general şi decurg din politica
în domeniul calităţii. Obiectivele strategice sunt transpuse în planuri de acţiune care revin
diferitelor entităţi organizatorice şi analizate în şedinţele de analizã efectuate de management.
În cadrul acestor şedinţe desfăşurate periodic, se stabileşte modul de alocare a resurselor şi
gradul de realizare a indicatorilor de performanţă stabiliţi pentru obiectivele strategice.
- obiective legate de realizarea produsului în concordanţă cu cerinţele. Acestea sunt
definite de regulă de cãtre directorul tehnic/de producţie şi sunt puse în aplicare de cãtre
funcţiile implicate în proiectarea şi dezvoltarea produselor. - obiective legate de performanţa
proceselor care se referã la capabilitatea, eficacitatea şi eficienţa acestora, la resurse şi la
posibilitatea de control a acestora. Acestea sunt definite în şedinele de analizã efectuatã de
management şi puse în aplicare de “proprietarii” proceselor în cauzã.

9
Capitolul 2. Studiul de caz in cadrul SC Coca-Cola HBC
Romania

2.1 Istoric, locatia si misiunea firmei

Au inceput activitatea in Romania in 1991. Cu timpul, au extins portofoliul, adaugand

noi marci si arome, dar si mijloace de productie. Functioneaza pe baza unui sistem propriu, ce
include productia si distributia unei game largi de bauturi, imbuteliate in cele trei fabrici pe
care le detin, in Ploiesti, Timisoara si Poiana Negrii. Succesul firmei este impulsionat de
inovatia continua si de eforturile de a respecta cele mai inalte standarde.
1991 – Au imbuteliat la nivel local prima bautura Coca-Cola.
1993 – Au introdus Fanta in portofoliul de marci.
1995 – Au deschis fabricile din Ploiesti si Timisoara. Au adaugat Cappy in portofoliul firmei.
2002 – Au deschis prima fabrica in Poiana Negrii si au inceput productia si imbutelierea de
ape minerale: Dorna, Izvorul Alb, Poiana Negri. Portofoliul de marci s-a extins odata cu
adaugarea Schweppes.
2005 – Au diversificat portofoliul de bauturi necarbonatate cu o noua categorie, ceaiul rece, si
au inceput sa produca marca Nestea.
2009 - Au investit 22 de milioane € si au dotat fabrica de imbuteliere de la Ploiesti cu o
instalatie de co-generare pentru caldura si energie electrica (CHP), ca parte a unei initiative de
reducere a emisiilor de CO2.
2013 – Au lansat o noua linie aseptica de imbuteliere pentru Cappy Pulpy in Ploiesti, cea mai
mare unitate de productie detinuta de Coca-Cola HBC in sud-estul Europei. Peste 22 milioane
de euro investitii in acest proiect.
2013 – Au adus o noua inovatie si au introdus pe piata ceaiul Nestea cu indulcitor extras din
stevia – o combinatie racoritoare si delicioasa, cu 30% mai putin zahar.
2013 – Fabrica din Ploiesti a fost printre primele din lume certificate de European Water
Stewardship cu medalia de aur, un rezultat de referinta pentru toate companiile care vizeaza
reducerea impactului asupra mediului.
2014 - Celelalte doua fabrici , din Timisoara si Poiana Negrii, au primit medalia de aur
European Water Stewardship. De asemenea, a fost un an exceptional din punct de vedere al
inovatiei: au introdus plant bottle - un nou ambalaj pentru apa minerala, compus din pana la
30% materiale pe baza de plante si 100% reciclabil.
2016 – Au lansat Coca-Cola Lime, o inovatie locala, pentru a se adapta la gusturile
consumatorilor locali.
2016 – Timp de doi ani la rand, Coca-Cola HBC Romania a fost recunoscuta drept cel mai
dorit angajator din industria bunurilor de larg consum (FMCG). De asemenea, s-au aflat intre
primele 10 pozitii in topul celor mai doriti angajatori din Romania, conform unui studiu
realizat de Catalyst.
2016 – Au fost recunoscuti drept cea mai responsabila companie din Romania, conform
analizei Romania CSR Index.
2017 - Au inaugurat cel mai recent proiect din cadrul platformei Dupa Noi – reabilitarea eco-
turistica a zonei cascadei Bigar.

10
2017 – Au inaugurat investitia de 7 milioane de euro la fabrica din Timisoara: o linie de
imbuteliere doze, de mare viteza, cu o capacitate maxima de productie de 90.000 de doze/ora.
2017 – Au abordat o noua categorie, cafeaua, si si-au extins portofoliul cu un nou brand:
Lavazza – simbolul calitatii pentru cafea in peste 90 de piete. Incepand cu 15 octombrie,
Coca-Cola HBC Romania a devenit distribuitor exclusiv al produselor Lavazza pe piata
locala, ca urmare a unui parteneriat incheiat cu Luigi Lavazza S.P.A.

Adresa: Str. Preciziei, nr. 10

Localitate: Bucureşti
Judeţ: Municipiul Bucureşti
Telefon: 0751018703
Cod Unic de Identificare: 474152
Nr. Registrul Comerţului: J40/12179/1991,înregistrat din data 17 Octombrie 1991
Tipul de activitate: Producţia de băuturi răcoritoare nealcoolice, producţia de ape minerale şi
alte ape îmbuteliate
Viziunea Coca-Cola trebuie raportată la factorii ce influenţează activitatea sa zilnică
precum: personal, parteneri, profit, planetă. Relaţiile cu angajaţii, distribuitorii, clienţii şi alte
persone/grupuri de interese sunt şi vor fi mereu situate în marja win-win, reciprocitatea fiind
caracteristica ce oferă durabilitate oricărui tip de relaţie.
Misiunea companiei Coca-Cola este aceea de a aduce un minut de placere oamenilor
de peste tot din lume, de a le darui gustul racoritor. Coca-Cola nu este doar o bautura , ea a
devenit un simbol al prieteniei, prezenta in viata oamenilor in fiecare zi, dar in special de
sarbatori. Oamenii de la Coca-Cola apreciaza si sustin valorile adevarate. Ei pun accentul pe
calitate, pe satisfacerea nevoilor clientilor intr-un mod cat mai eficient.
Această misiune poate fi redată prin intermediul unor afirmaţii cât se poate de
simpliste, dar în acelaşi timp încrezătoare, solicitante: “To refresh the world in body, mind
and spirit”, “To inspire moments of optimism through our brands and our actions”, “To create
value and make a difference everywhere we engage”.
Misiunea companiei Coca-Cola mai poate fi redată întocmai cu cuvintele lor: “Noi ,
oamenii companiei Coca-Cola, ne angajăm :
 Să devenim partenerii clienţilor noştri;

 Să ne răsplătim acţionarii ;

 Să imbogăţim vieţile comunităţilor noastre locale.

 SA „ RACORIM „ LUMEA....in corp, minte si spirit;

 SA INSPIRAM MOMENTE DE OPTIMISM ......prin marcile si prin actiunile noastre;

 SA CREAM VALOARE SI DIFERENTIERE.....oriunde ne angajam în actiune” .

In concluzie, misiunea companiei este aceea de a realiza produse care sa ofere calitate
consumatorului si de a intelege nevoile in permanenta schimbare a acestora .Coca-Cola
inseamna prietenie, solidaritate, optimism, prosperitate, inovatie.

11
2.2 Organizarea structurala si fisa postului

Compania din România are peste 2000 de angajaţi care beneficiază de condiţii de
muncă deosebite în cadrul secţiei de producţie, a laboratorului, biroul financiar, de vânzări,
marketing, depozit, garaj şi personal.
Structura şi organizarea firmei este foarte flexibilă, pentru a fi eficientă în situaţii
diferite. Fiecare manager îşi pregăteşte şi susţine înlocuitorii. Cu cât structura devine mai
complexă, iar personalul mai experimentat, tot mai multe decizii, ţinând de activităţile zilnice,
sunt luate la baza piramidei.
Coca-Cola îşi pune mare accent pe forţa de muncă, ea fiind principala resursă a
companiei. Selectarea s-a făcut în funcţie de cunoştinţele de specialitate, trăsăturile morale,
puterea de adaptabilitate, orientarea spre acţiune. După angajare, personalul este instruit prin
participarea acestuia la mai multe training-uri organizate de departamentul personal şi firme
specializate, cât şi la locul de muncă.
Adunarea generala ordinara se intruneste cel putin o data pe an, in maxim 5 luni de la
incheierea exercitiului financiar. In cadrul adunarii generale ordinare se abordeaza teme
precum: situatia financiara anuala; alegerea membrilor consiliului de administratie, ai
consiliului de supraveghere si a cenzorilor; stabilirea bugetului de venituri si cheltuieli;
pronuntarea asupra gestiunii consiliului de administratie, respectiv a directoratului; fixarea
remuneratiei membrilor consiliului de administratie; numirea sau demiterea auditorului
financiar, in eventualitatea in care societatea va fi supusa unui audit, gajarea, inchirierea sau
desfiintarea uneia sau a mai multor unitati ale societatii.
Adunarea generala extraordinara se intruneste ori de cate ori este necesara luarea unei
hotarari precum: mutarea sediului societatii; schimbarea formei juridice a societatii;
schimbarea obiectivului de activitate a societatii; infiintarea sau desfiintarea unor sedii
secundare: reprezentante, sucursale, agentii.

Fisa de post Responsabil Marketing

1. Denumirea postului: Responsabil marketing

2. Locul de munca: Coca-Cola Iasi.
3. Obiectiv: Coordonarea, organizarea si controlul activitatii merchandiserilor din
subordine. Mercantizarea produselor distribuite de TGIE pe materialele promotionale expuse
spre vânzare. Amplasarea si verificarea efectiva a materialelor promotionale- autocolante,
postere, etichete de pret, bannere, panouri, sageti, stickere precum si a altor materiale
promotionale destinate cresterii vânzarii.
4. Conditii de angajare
4.1 Pregatire profesionala: studii superioare, economice sau tehnice.
4.2 Experienta profesionala: minim 1 an în comert si în conducere auto categoria B.
4.3 Instruire: Cursurile de mercantizare, de management si tehnica vânzarii.
4.4 Alte conditii: vârsta maxima 35 ani la angajare, fara cazier judiciar.
5. Calitatile unui bun Responsabil Marketing: fizic - aspect placut, agreabil, tinuta curata
îngrijita, rezistenta fizica si sanatate buna; intelectual - inteligenta, memorie buna, aptitudini
de bun organizator, cultura generala, exprimare clara si coerenta, spirit de observatie si simtul

12
estetic; psihic - spirit de echipa, sociabilitate, adaptabilitate, echilibru emotional, încredere în
sine, autocontrol si stapânire de sine, optimism si perseverenta; moral - integritate morala,
punctualitate, cinste, corectitudine; cunostinte de marketing - mercantizare.
6. Sarcini si atributii concrete de serviciu
6.1 Repartizeaza zona de activitatea merchandiserilor, tinând seama de
caracteristicile zonelor geografice, de numarul de clienti si de distantele dintre ele. Zonele vor
fi astfel împartite, încât sa se asigure o încarcare rationala a angajatilor si sa permita
concentrarea judicioasa a eforturilor acestora, precum si eventuala lor colaborare.
6.2 Instruieste persoanele din subordine, organizeaza si verifica activitatea acestore
prin vizite la clienti care în care urmareste si transmite Directorului de zona si Supervizorului
de zona de la sediu prin raport de activitate urmatoarele:
- amplasarea autocolantelor si posterelor.
- amplasarea etichetelor de pret, completate, pe produsele Coca-Cola.
- amplasarea efectiva a umbrelelor, conform Procesaului verbal de custodie.
- amplasarea vitrinelor frigorifice si etajerelor, conform Procesului verbal de
custodie.
- amplasarea bannerelor în locurile autorizate de organele locale - primarie.
- amplasarea panourilor în locurile autorizate de organele locale - primarie.
- difuzarea reclamelor la posturile radio si TV.
- urmareste aparitia reclamelor si anunturilor în mass media locala.
- preturi, reclame, mercantizare, retea de distributie a concurentei.
6.3 Efectueaza cel putin 3 zile saptamânal pe teren, pentru a colabora direct cu
fiecare subordonat cel putin câte 8 ore pe saptamâna, indiferent de experienta pe care o are
acesta, pentru a vedea cum munceste si pentru a-l îndruma daca este necesar.
6.4 Urmareste rezultatele si activitatea fiecarui subordonat pentru a-i identifica din
timp eventualele slabiciuni si pentru a supraveghea riguros corectarea lor înainte ca acestea sa
devina grave.
6.5 Participa la toate actiunile de promovare organizate de firma noastra în zona.
6.6 Pregateste si convoaca bisaptamânal sau ori de câte ori este nevoie sedinta
profesionala pentru a analiza activitatea fiecarui merchandiser în parte si pentru a-i mobiliza
pe acestia spre realizari superioare, explicându-le noile politici, proceduri, produse, idei si
metode de mercantizare transmise de Serviciul Marketing.
6.7 Face propuneri catre sefii ierarhici privind îmbunatatirea produselor, metodelor,
procedurilor si dotarii cu ocazia înaintarii rapoartelor lunare, cât si prin discutii squ scrisori.
6.8 Participa cu caracter permenent la promovarea produselor în zona care i-a fost
repartizata prin Fisa Postului.
6.9 Verifica, prin vizite permanente, starea materialelor promotionale interioare
amplasate, astfel
- locul de amplasare: trebuie sa fie cel initial, conform conditiilor stabilite anterior.
- starea tehnica a materialelor: sa nu fie deteriorate fizic/ degradate calitativ.
- respectarea amplasarii produselor pe raft, frigidere conform planului de
mercantizare stabilit.
- cantitatea de material promotional distribuit clientilor - numar vitrine, etajere,
umbrele.
- exclusivitatea utilizarii acestor materiale pentru produsele distribuite de Coca-
Cola.
- actualitatea preturilor de pe etichetele amplasate pe produse, schimbarea lor
periodica.
6.10 Verifica si participa la înlocuiea produselor expirate sau degradate fizic.

13
 6.11 Viziteaza periodic clientii de pe traseul fiecarui merchandiser din subordine,
cu scopul de a verifica starea materialului promotional de pe traseu si de a consolida relatia cu
clientela prin discutii despre posibilitatea amlasarii altor materiale promotionale din dotare.
6.12 Verifica starea materialelor promotionale exterioare: bannere, panouri stradale,
firme luminoase, etc. Acestea trebuie sa corespunda atât cantitativ - în numar stabilit prin
documentatie, cât si calitativ- sa nu fie degradate si sa fie amplasate în locurile stabilite
anterior.
6.13 Obtine toate datele despre concurenta, în limitele legilor în vigoare, în functie
de solicitarea superiorului ierarhic.
6.14 Tine evidenta tuturor materialelor publicitare din zona.
6.15 Raspunde de starea materialelor promotionale si prezinta catre Directorul de
zona si Responsabilul marketing de zona Raportul lunar întocmit pe baza Fisei lunare de
activitate al merchandiserilor si agentilor de vânzari si pe baza verificarilor efectuate la
clienti.
6.16 Respecta întocmai sarcinile de serviciu specifice, neincluse în Fisa Postului,
stabilite în scris, de catre sefii ierarhici superiori.
7. Responsabilitati
7.1 Fidelitate si loialitate. Responsabilul marketing este fidel si loial firmei,
urmareste în permanenta activitatea merchandiserilor, prezenta în stare corespunzatoare a
materialelor promotionale la clienti si restrângerea prezentei materialelor promotionale ale
concurentei, respectând etica comerciala, în mod civilizat dar cu insistenta fara sa denigreze
imaginea firmei noastre dar sa fie eficienti în munca desfasurata.
7.2 Respectarea sarcinilor de serviciu. Conform Codului Muncii fiecare angajat
este obligat sa respecte sarcinile de serviciu corespunzatoare postului în care a fost angajat.
Aceste sarcini sunt incluse în Fisa Postului. Nerespectarea acestora atrage dupa sine
sanctionarea corespunzatoare a angajatului. În cazul constatarii de abateri de la cele prevazute
în Fisa Postului seful ierarhic superior este obligat sa ia masuri pentru solutionarea cazului
prin Nota explicativa si Referat continând propunerea, iar decizia cu privire la modul de
sanctionare va fi luata de catre Patronat.
8. Relatii în organigrama
8.1 Relatii pe verticala
8.1.1 Subordonare. Director de zona - prin organizarea si controlul activitatii de
specifice, din zona comerciala în care responsabilul marketing îsi desfasoara activitatile,
incluse în Fisa Postului si alte dispozitii si sarcini concrete stabilite, în scris de catre:
Directorul de zona sau persoana desemnata de acesta.
8.1.2 Subordonare Supervizorului de zona - prin organizarea si controlul
activitatilor mentionate în Raportul lunar de activitate întocmit pe baza Rapoartelor
saptamânale de4 la Merchandiseri si pe baza Fiselor zilnice de activitate. Se va verifica
autenticitatea actelor de catre Supervizorul de zona si pe baza acestora se vor lua masuri de
îmbunatatire a promovarii produselor si crestere continua a vânzarilor pe traseu.
8.2 Relatii pe orizontala
8.2.1 Colaborare: Responsabil vânzari - prin dotarea clientilor cu vitrine, refturi,
umbrele si alte materiale publicitare acolo unde se justifica si din punct de vedere al
vânzarilor, prin schimbarea de produse expirate sau degradate3 si prin asigurarea unui stoc
permanent de marfa la clienti.
9. Suplinirea Responsabilului marketing
Responsabilul marketing poate fi înlocuit în acest post de catre orice pesoana corespunzatoare
Fisei Postului numai prin cerere aprobata de catre Patronat vizata în prealabil în mod favorabil
de catre Directorul de zona. Predarea se va numai pe baza de Proces verbal de predare-primire

14
a postului în care se va specifica starea zonei comerciale la predare de catre titular precum si
sarcinile si responsabilitatile aferente postului.
La întoarcerea sa Responsabilul marketing, va prelua în mod similar întreaga activitate din
zona comerciala aferenta zonei comerciale în care acesta activeaza prin Fisa Postului.
Fiecare este obligat sa cunoasca si sa respecte sarcinile prevazute în Fisa Postului pentru care
este angajat, toate celelalte sarcini si dispozitii stabilite în scris de catre sefii ierarhici
superiori.
Responsabilul marketing raspunde material, civil si penal de eventualele prejudicii provocate
atât din necunoasterea sarcinilor cât si din culpa, necunoasterea neabsolvind de
responsabilitate

Fişa de post responsabil resurse umane

1. Denumirea compartimentului:
Resurse umane
2. Denumirea postului:
Responsabil resurse umane
3. Numele şi prenumele salariatului:
NUME ŞI PRENUME SALARIAT
4. Se subordonează:
Director resurse umane
5. Numele şefului ierarhic:
NUME ŞI PRENUME SEF IERARHIC
6. Subordonează:
Numai dacă este cazul
7. Drept de semnatură:
Intern:
Extern:
8. Relaţii funcţionale:
Personalul arhivelor statului, personalul Inspectoratului teritorial de Muncă şi/sau alte posturi
cu care există relaţii de colaborare
9. Pregătirea şi experienţa:
Educaţie şi pregătire profesională:
1. studii superioare;
2. instruire formală sau experienţa în domeniul procedurilor şi normelor specifice domeniului
muncii;
3. cunoştinte de operare pe calculator;
4. cunoaşterea unei limbi străine.
La acest capitol se pot adauga toate condiţiile pe care ar trebui să le îndeplinească un candidat
pentru a putea ocupa acest post, condiţii care sunt stabilite în funcţie de specificul fiecărei
organizaţii în parte.
10. Autoritate şi libertate organizatorică:
Daca este cazul
11. Responsabilităţi şi sarcini:
Îndrumarea şi urmărirea activităţilor de normare, salarizare, angajare, întrerupere de contract
individual de muncă.
Atribuţii şi responsabilităţi:
- organizarea activităţii persoanelor din cadrul departamentului resurse umane şi distribuţia
responsabilităţilor între acestea;
- evidenţa prezenţei la lucru a personalului de la sediul societătii şi intocmiea formelor
necesare pentru salarizare;
15
- urmărirea întocmirii corecte a pontajelor de către cei desemnaţi să le execute şi existenţa ca
anexe la conturi a proceselor verbale de recepţie, tabele cu sporurile acordate salariaţilor;
- calculul salariilor şi editarea lor pentru toată societatea pana la nivelul de salariu brut;
- centralizarea pe calculator în centralizatorul conturilor a datelor din conturile de salarii şi din
statele de plată de la departamentul financiar, a datelor necesare întocmirii raportului statistic
lunar şi anual şi ale altor raportări statistice solicitate;
- evidenţa lunară a fondului de salarii realizat şi a numărului de salariaţi pe societate, categorii
de personal, obiective, puncte de lucru;
- întocmirea situaţiei cu numarul de personal care lucrează în condiţii speciale de muncă şi
defalcarea fondului de salarii în fond salarii în condiţii speciale de muncă şi fond salarii în
condiţii normale de muncă;
- evidenţa concediilor de odihnă, concediilor medicale, învoirilor, nemotivatelor, primelor de
vacanţa;
- evidenţa tuturor salariaţilor din societate, a angajărilor, a desfacerilor de contracte
individuale de muncă conform prevederilor legale în vigoare, a pensionarilor;
- actualizări ale statelor de funcţiuni si tabelelor cu muncitorii în baza structurii organizatorice
aprobate;
- transmiterea la biroul financiar a modificarilor ce apar la salarizare (încadrari, desfaceri de
contracte individuale de muncă, negocieri de salarii etc.);
- întocmirea de grile de salarizare în conformitate cu reglementările în vigoare şi studierea
consecinţelor aplicării lor;
- întocmirea adeverinţelor pentru dosarele de pensie cu contribuţia de asigurari sociale,
vizarea lor la Direcţia Colectări Contribuţii, verificarea dosarelor de pensie şi depunerea lor la
Casa de Pensii;
- studierea legislaţiei muncii în vigoare;
- participarea la discuţii în legatură cu negocierea unor articole din contractul colectiv de
muncă şi a regulamentului intern, aplicarea corectă a codului muncii şi a legislaţiei în vigoare;
- documentarea şi difuzarea la birouri, compartimente interesate de materiale în legatură cu
organizarea producţiei şi a muncii;
- întocmirea fişei postului pentru toate funcţiile şi meseriile din societate;
- anchete, atunci când se constată abateri disciplinare;
- întocmirea pe calculator şi editare de adeverinţe, actualizări norme, diverse formulare,
tabele, adrese necesare în cadrul biroului şi firmei.

12. Sancţiuni pentru nerespectarea fişei postului sau a anexelor acestora:

Dacă este cazul

13. Semnaturi:

14. Data semnării:

16
 Organigrama Coca Cola Romania

AGA

Managr trainere

Coordonator
programe contabile

Secretara

Director Director
Director Director depozit Director financiar
vanzarii administrativ
tehnic

Contabil Operatori
Ag.vanzarii Merchendiser Prestare
Supervizori
servicii

Fig 2.1 Structura organizatica a SC Coca-Cola HBC Romania

17
2.3 Analiza SWOT a companiei Coca Cola

Analiza SWOT (S-strenghts, W-weaknesses, O-opportunities, T-threats) se referă la

analiza punctelor tari, slabe, ocaziilor favorabile şi a ameninţărilor din cadrul unei firme. In
cele ce urmeaza, ne vom axa asupra impactului crizei economice asupra companiei Coca-
Cola.
Puncte tare (strengths) Puncte slabe (weaknesses)
Este unul din brand-urile cunoscute în toată Publicitate negativă
lumea
Performanţe lente în America de Nord
Desfăşoară operaţiuni pe scară largă
Manifestă o scădere a lichidităţilor în
Creştere a veniturilor în 3 segmente ale activităţile operaţionale
pieţei
Oportunităţi (opportunities) Ameninţări (threats)
Competiţie intensă în ceea ce priveşte Comtetiţie intensă
achiziţiile
Dependenţă de partenerii de îmbuteliere
Creşterea pieţei apei îmbuteliate
Tabelul 2.1 Analiza SWOT a companiei COCA-COLA ROMANIA
Ameninţari
Cea mai puternică, în prezent, este reprezentată de criza economică care se manifestă
şi în România. Această ameninţare poate afecta activitatea firmelor din punct de vedere al
vânzărilor, care se prognozează că vor scădea în următoarele lunii, astfel firmele sunt nevoite
să crească preţurile pentru a-şi putea acoperi cheltuielile.
O altă ameninţare este intrarea României în Uniunea Europeană, deoarece prin
deschiderea granitelor se facilitează intrarea concurenţilor pe piaţa românească. Schimbarea
stilului de viaţă poate fi o ameninţare din punct de vedere al orientării populaţiei către produse
„sănătoase”.
Oportunităţile
In acest moment sunt destul de puţine datorită crizei financiare şi economice, totuşi
Coca-Cola poate profita de pe urma acestei crize achiziţionând firmele mici care sunt în
pragul falimentului, dezvoltând astfel activitatea de producţie şi distribuţie existentă, toate
acestea la un preţ scăzut.
Puncte tari
Fiind prima băutură de acest tip, Coca-Cola are de câştigat deorece consumatorii sunt
tentaţi să creadă că „este şi mai bun dacă este primul”.
Resursele financiare reprezintă un punct tare prin alocarea de bugetele promoţionale
foarte mari.

18
Punctele slabe
Se numără imaginea tot mai proastă pe care o au băuturile cu un conţinut mare de zahăr şi
cafeină. Coca Cola incearca să găsească soluţii pentru a schimba această imagine negativă,
care poate conduce la o posibilă scădere a vânzărilor.

2.4 Indicatorii economici ai firmei

În 2013, compania a avut o cifră de afaceri de 1,8 miliarde de lei (410 mld. euro). Cu
acest rezultat, compania conduce topul celor mai mari jucători din industria băuturilor de pe
plan local, în care mai sunt prezenţi şi PepsiCo - principalul rival al Coca-Cola de la nivel
internaţional -, grupul polonez Tymbark, dar şi compania românească Romaqua, producătorul
brandurilor Borsec, Albacher şi Giusto.
In 2014 compania isi mentine cifra de afaceri ca in anul precedent urmand sa creasca
pana la 2.1 miliarde de lei in 2015, cifra de afacere avand cea mai mare valoare in 2017 aprox.
2.2 miliarde lei.
In anul 2013 datorita crizei financiare profitul firmei era redus, respective 83 milioane
lei. In anii ce au urmat firma a avut o crestere semnificativa a profitului,apogeul fiind atins in
anul 2017 cu o valoare de337 milioane de lei.
Profitul pe 5 ani a firmei SC Coca-Cola HBC Romania SRL
Tabel1.1
2014 2015 2016 2017 2018
83.624.137 Lei 102.355.587 Lei 242.721.956 Lei 278.920.835 Lei 337.839.149 Lei

Sursa: https://termene.ro/firma/474152-COCA-COLA-HBC-ROMANIA-SRL

Profit LEI
400,000,000

350,000,000

300,000,000

250,000,000

200,000,000

150,000,000

100,000,000

50,000,000

0
2014 2015 2016 2017 2018

Profit LEI
19
Fig. 1 Profitul obtinut pe ultimii 5 ani

Cifra de afaceri a firmei SC Coca-Cola HBC Romania SRL

Tabel 1.2
2014 2015 2016 2017 2018
1.811.277.918 1.831.649.673 2.112.882.161 2.224.228.133 2.218.998.534
Lei Lei Lei Lei Lei
Sursa: https://termene.ro/firma/474152-COCA-COLA-HBC-ROMANIA-SRL

Fig.2 Cifra de afaceri in ultimii 5 ani

Cifra de afaceri
2,500,000,000

2,000,000,000

1,500,000,000

1,000,000,000

500,000,000

0
2014 2015 2016 2017 2018

Cifra de afaceri

Se observa o crestere constanta a cifrei de afaceri de-a lungul celor cinci ani, in
schimb profitul are mici fluctuati de crestere si scadere.

20
Capitolul 3 Certificate ISO folosite in cadrul SC Coca-Cola HBC
Romania
3.1 Standarde ISO folosite in cadrul firmei

In Romania au implementat sisteme de management recunoscute la nivel international in

ceea ce priveste calitatea, siguranta alimentara, mediul, sanatatea si siguranta. Acestea includ:
 Managementul calitatii (ISO 9001)
 Siguranta alimentara (ISO 22000)
 Managementul Mediului (ISO 14001)
 Sanatate si siguranta operationala (OHSAS 18001)
ISO 9001- Managementul calitatii
Lucreaza pentru a obtine o certificare completa a tuturor acestor aspecte si comunica
cu privire la progresele inregistrate in rapoartele lor de sustenabilitate.
Sistemul de management al calității este definit ca fiind un sistem de management
prin care se orientează și se controlează o organizație în ceea ce privește calitatea. În același
standard ISO 9001 este dată o definiție mai extinsă: Sistemul de management al calității este
acea parte a sistemului de management al organizației , orientată către obținerea rezultatelor,
în raport cu obiectivele calității, pentru satisfacerea necesităților, așteptărilor și cerințelor
părților interesate, după caz.
KORE permite sistemului Coca-Cola să abordeze schimbarea peisajului de afaceri în
timp ce sprijină planurile strategice de creștere ale companiei prin crearea unui program
integrat de management al calității. Acest program respectă operațiunile la nivel de sistem la
aceleași standarde pentru producția și distribuția băuturilor.

KORE promovează cele mai înalte standarde în ceea ce privește siguranța și calitatea
produselor, securitatea și sănătatea în muncă și standardele de mediu în cadrul sistemului
Coca-Cola, prezentând cerințe clare pentru politicile, specificațiile și programele care
ghidează operațiunile. Cu aprobare din partea conducerii în întregul sistem Coca-Cola,
KORE:
 Integrează obiectivele de afaceri și de calitate și le aliniază la valori constante pentru a
monitoriza performanța;
 Integrează acțiunea preventivă ca instrument de management cu cerințe mai riguroase
la introducerea de noi produse și servicii;
 Incorporează analiza pericolelor și punctele critice de control (HACCP) în standardele
sistemului ;
 Gestionează riscurile în cadrul companiei, operațiunile de îmbuteliere și de-a lungul
lanțului de aprovizionare
 Definește metode și instrumente de rezolvare a problemelor pentru a conduce o
calitate constantă cu îmbunătățiri.

21
 Pentru a fi la curent cu noile reglementări, cele mai bune practici ale industriei și
condițiile pieței, reevaluăm în mod constant relevanța cerințelor și orientărilor nu numai în
producție, ci în tot lanțul de aprovizionare. Rafinăm cerințele pentru a asigura că KORE
întruchipează cele mai recente și stricte procese de fabricație.
Pentru a stabili un proces de guvernare, fiecare afacere din cadrul sistemului Coca-
Cola implementează, documentează și menține un sistem de siguranță și calitate în
conformitate cu KORE. Conformitatea este monitorizată la nivelul întregului sistem pentru a
sprijini în continuare integritatea produselor.

ISO 22000-Siguranta alimentara

Asigurarea siguranței și a calității produselor a fost întotdeauna esențială pentru The
Coca-Cola Company. Angajamentul începe prin a asigura că toate ingredientele pe care le
folosim au fost verificate cu atenție pentru siguranța și calitatea lor și provin din surse de
încredere. Dacă avem vreo îngrijorare cu privire la siguranța unui ingredient, pur și simplu nu
il folosesc.
În fiecare parte a lumii în care aveau operații și ne vindem produsele, respectăm legile
și reglementările fiecărei piețe locale, inclusiv reglementările referitoare la sănătate, siguranță
și etichetarea produselor.
Fiecare ingredient pe care îl folosesc în fiecare produs pe care îl fabrică trebuie să
îndeplinească sau să depășească aceste standarde. Rămân angajați să ofere consumatorilor
informații nutritive transparente despre toate produsele, astfel încât să poată face alegeri
pentru băuturi care să se potrivească stilului lor de viață.
Coca-Cola consideră că succesul depinde de furnizarea de produse de înaltă calitate,
pachete și servicii care îndeplinesc sau depășesc așteptările clienților și ale consumatorilor
produse de marcă premium. Fundamental pentru această convingere este responsabilitatea de
a asigura siguranța alimentară a tuturor produselor pe care compania le produce.
Compania se angajează să sporească în mod continuu reputația mărcilor pe care le are
produce și menține încrederea consumatorilor în produsele sale prin dezvoltarea și
implementarea sistemelor, standardelor și practicilor de calitate și siguranță alimentară. Toate
operațiunile Coca-Cola se angajează să îmbunătățească continuu, pentru eficacitate prin
audituri interne și externe.
Compania consideră că responsabilitatea realizării angajamentelor de calitate revine
fiecarei angajat Coca-Cola în executarea locurilor de muncă și a relației lor cu părțile
interesate. Siguranța alimentelor este responsabilitatea tuturor angajaților care au direct
influența asupra ingredientelor, ambalajelor, fabricării, depozitării și transportului produselor.
Următoarele principii de siguranță și calitate a alimentelor sunt fundamentul Coca-Cola
pentru calitate:

22
  Fabricarea și livrarea produselor care îndeplinesc cea mai înaltă siguranță și
standardele de calitate a limentara;
 Analizarea în mod continuu a standardelor și procedurile de siguranță alimentară
pentru a evita aparitia riscurilor;
 Stabilirea obiectivelor anuale de siguranță și calitate a produselor alimentare
măsurabile pentru toate operațiunile, la nivel de grup, pentru a asigura îmbunătățirea
continuă și respectarea tuturor standardelor;
 Comunicarea privind aspectele, strategiile și performanța privind siguranța și calitatea
alimentelor;

ISO 14001-Managementul mediului

Responsabilitatea corporativa si sustenabilitatea sunt aspecte fundamentale ale
modului in care desfasuara activitatea: ele ghideaza toate deciziile si investitiile pe termen
lung. Ei se dedica obiectivelor de a construi alaturi de comunitatile in care desfasuara
activitatea, de a reduce amprenta asupra mediului si si de a contribui la economia locala.
Intrucat provocarile sociale si de mediu se inmultesc si devin presante, este nevoie sa
concentram actiunile. Trei prioritati strategice ne ghideaza eforturile de a desfasura o
activitate sustenabila:
 Protejarea mediului si a resurselor de apa
 Dezvoltarea comunitatii si a tinerilor
 Sanatate si stare de bine
Stabilesc obiective pentru fiecare dintre ele si le urmeaza in mod constant performanta.
Prioritatilede sustenabilitate sustin in mod direct obiectivele afacerii. De exemplu, eforturile
de eficientizare a costurilor sunt sustinute de programe de mediu care vizeaza reducerea
consumului de energie, apa si ambalaje.
Doresc sa ameliorezeimpactul asupra mediului inconjurator pe intregul lant de valoare,
implementand, dupa caz, masuri specifice care vizeaza:
 Reducerea consumului de apa, de energie si a deseurilor produse
 Reducerea drastica a emisiilor de gaze de sera (GHG)
 Optimizarea ambalajelor, cresterea gradului de recuperare si reciclare, reducerea
cantitatii de deseuri depozitate in gropile de gunoi
 Aprovizionarea din surse sustenabile
Sanatate si stare de bine
Promovam sanatatea si starea de bine prin:

 Utilizarea informatiilor stiintifice

 Inovatie
 Oferirea de optiuni de consum variate
 Informare transparenta
 Marketing responsabil

23
3.2 Imbunatatirea continua a calitatii, strategii de imbunatatire

Dintre procesele manageriale componente ale managementului calității, îmbunătățirea

continua a calității (quality improvement– l.engl.) are un rol dominant în reducerea costurilor
și în creșterea economică a organizațiilor. Obiective ale proceselor de îmbunătățire pot fi:

 obținerea satisfacției clienților;

 îmbunătățirea continuă a calității produselor/serviciilor;
 îmbunătățirea eficacității și eficienței proceselor din întreaga organizație;
 reducerea pierderilor datorate non-calității.
Oportunitățile de îmbunătățire pot fi identificate prin feedback-ul de la clienți, prin
audituri și analize ale SMC sau/și pe baza concluziilor măsurării și monitorizării proceselor.
La baza definițiilor îmbunătățirii calității se află conceptele formulate de J.M.Juran (1986),
conform cărora procesul de îmbunătățire continua a calității este suprapus peste procesul de
control al calității, fiind implementat suplimentar față de controlul calității și nu în locul
acestuia. Pentru îmbunătățirea continua a calității trebuie să se parcurgă următorii pași :

 dovedirea necesității de îmbunătățire a calității;

 identificarea proiectelor specifice de îmbunătățire;
 organizarea echipelor de lucru pentru ghidarea fiecărui proiect;
 diagnosticarea cauzelor apariției defectelor;
 stabilirea remediilor necesare pentru eliminarea cauzelor defectelor;
 justificarea eficacității aplicării acestor remedii;
 aplicarea opțiunilor de îmbunătățire și controlul noilor proceduri de lucru, pentru ca
beneficiile să continue în viitor.
Coca Cola este una dintre cele mai mari și experimentate afaceri de peste 125 de ani
avand propriul sistem dezvoltat de management al calității care se potrivește perfect cu toate
operațiunile lor. Ei implementează teoriile 5S și Kaizen în cadrul propriul sistem de
management al calității pentru a îmbunătăți calitatea generală.
Kaizen înseamnă îmbunătățire, îmbunătățire continuă care implică toți cei din
organizare de la conducerea de vârf, la manageri apoi la supervizori și lucrători. În Japonia,
conceptul de kaizen este atât de adânc înrădăcinat în mintea ambilor manageri și muncitorii că
de multe ori nici nu își dau seama că gândesc kaizen ca a strategie orientată către clienți
pentru îmbunătățire. Dintr-o astfel de perspectivă, kaizenul nu este numai și abordează
fabricația competitivitatea, dar și afacerile tuturor, deoarece premisa sa se bazează pe concept
potrivit căruia fiecare persoană are interes pentru îmbunătățire.
Kaizen- Cei trei piloni
Cei trei piloni ai Kaizen sunt rezumați după cum urmează:
 Menținerea casei

24
  Eliminarea deșeurilor
 Standardizare
Pentru a avea succes în activitățile pe acești trei piloni trebuie să fie și trei factori luat în
considerare:
 Management vizual
 Rolul supraveghetorului
 Importanța formării și crearea unei organizații de învățare
Un alt aspect cheie al kaizenului este acela că este o îmbunătățire continuă și fără sfârșit
proces. Nu este prea dificil să introduceți ceva nou într-o organizație. o parte dificilă este cum
să-l menții în mișcare și să menții impulsul odată ce a fost introdus. Multe companii au
încercat să introducă proiecte precum cercuri de calitate, reinginerie și producție slabă. În
timp ce unele dintre ele au avut succes, majoritatea nu au reușit să facă un astfel de proiect o
preocupare continuă. De exemplu, multe companii a introdus cercuri de calitate prin
implicarea angajaților, dar majoritatea companiilor au pur și simplu a renunțat la ideea
activităților din cercul de calitate, acum pentru a îmbunătăți calitatea, a tăia costuri și viteză
produse pe piață.
5S este numele unei metode de organizare la locul de muncă care folosește o listă de cinci
japonezi cuvinte toate începând cu litera S. Lista descrie modul de organizare a unui spațiu de
lucru pentru eficiență și eficiență, prin identificarea și stocarea articolelor utilizate, menținerea
zona și elementele și susținerea noii comenzi. Procesul S poate crește moralul, poate crea
impresii pozitive asupra clienților și crește eficiența și organizarea. Nu numai angajații se vor
simți mai bine în ceea ce privește locul unde lucrează, efectul pe continuu îmbunătățirea poate
duce la mai puține deșeuri, o calitate mai bună și timpi de plumb mai rapizi. Oricare dintre
acestea va face organizația dvs. mai profitabilă și mai competitivă pe piață.
5S constă în acești cinci pași:
1. Sortează și sortează
2. Standardizarea și partajarea informațiilor
3. Setați în ordine
4. Susțineți îmbunătățirile aduse
5. Străluciți și inspectați prin curatare
Sistemul de calitate Coca-Cola

Încă de la început, liderii companiei The Coca-Cola și-au dat seama de astacalitatea le
diferențiază de concurenții lor. Mulți ani, abordarea Coca-Cola gestionarea calității a fost
controlată prescriptiv și central. Dar la mijlocul anilor '90, realitățile pieței au provocat
schimbări și abordarea lor în gestionarea lor calitatea a început să evolueze. Afacerea trebuie
să fie pe placul gusturilor locale, însoțită de trebuie să mențină o calitate consecventă în timp
ce introduceți rapid produse noi, conduse la prima iterație a Sistemului de calitate Coca-Cola
(TCCQS) în 1995. Nu mai prescrie ce să faci, cum să faci și când să o faci, TCCQS a
prezentat standarde de calitate și de mediu care au definit rezultatele Coca-Cola la nivel
mondial operațiunile de fabricație trebuiau realizate. Responsabilitate pentru realizarea aceste

25
rezultate au trecut la unitățile de afaceri locale și, după 109 ani, abordarea lor gestionarea
descentralizată a calității. În 1999, un accent sporit a fost pus pe calitate planificare, revizuire
a managementului și siguranță. Rafinări suplimentare au adăugat standarde la abordați
obiectivele și obiectivele de afaceri, siguranța, întreținerea și mediul. TCCQS ține pasul
continuu cu noile reglementări, metodele de management al calității, și cele mai bune practici
din industrie, precum și condițiile pieței. Există o creștere conștientizarea importanței
siguranței alimentare, nu numai în producție, ci și pe întregul lanț de aprovizionare.
Rafinându-și cerințele, Coke în continuare se asigură că TCCQS întruchipează cele mai
actualizate și stricte practici de fabricație. TCCQS se concentrează pe satisfacția clienților și a
consumatorilor, iar TCCQS oferă cadru pentru administrarea siguranței și a mediului.
Prezentare generală a sistemului de calitate Coca-Cola
Acum Coca-Cola urmărește a treia evoluție a TCCQS și aceasta oferă următoareleîmbunătățiri
ale gestionării calității și accelerarea implementării sistemului de calitate:
 O structură modulară simplificată, simplificată;
 Alinierea la standardele recunoscute extern; și
 O prevedere pentru a utiliza resurse externe, cum ar fi instruirea și auditul, în
timp ce abordând cerințele unice ale sistemului Coca-Cola.

26
 Concluzii

Compania Coca-Cola are peste 2000 de angajaţi care beneficiază de condiţii de muncă
deosebite în cadrul secţiei de producţie, a laboratorului, biroul financiar, de vânzări,
marketing, depozit, garaj şi personal.
Coca-Cola îşi pune mare accent pe forţa de muncă, ea fiind principala resursă a
companiei. Selectarea s-a făcut în funcţie de cunoştinţele de specialitate, trăsăturile morale,
puterea de adaptabilitate, orientarea spre acţiune. După angajare, personalul este instruit prin
participarea acestuia la mai multe training-uri organizate de departamentul personal şi firme
specializate, cât şi la locul de muncă.
In Romania au implementat sisteme de management recunoscute la nivel international in ceea
ce priveste calitatea, siguranta alimentara, mediul, sanatatea si siguranta. Acestea includ:
 Managementul calitatii (ISO 9001)
 Siguranta alimentara (ISO 22000)
 Managementul Mediului (ISO 14001)
 Sanatate si siguranta operationala (OHSAS 18001)
Un aspect important pentru Coca Cola este brandul lor imagine și acest sistem de calitate
face tot posibilul pentru a promova această imagine oferind verificări pe tot parcursul
procesului de producție. Alte modalități prin care Coca Cola încearcă să crească poziția sa
socială este prin adoptarea unor abordări durabile la inițiativele de mediu. Acești factori sunt
importanți pentru menținerea calității în proiectarea și dezvoltarea produse noi, ambalaje,
procese de producție și instalații din fabrică. Însă recomandările sugerate oferă Coca Cola
câteva domenii de luat în considerare.
Îmbunătățirea continuă în întreaga organizație ar putea oferi câteva idei despre aceste
probleme care ar putea menține sau îmbunătăți pe baza indicelui actual al calității produselor
de rating. Cu toate acestea, sistemul actual în vigoare pare a fi extrem de eficient și permite
Coca Cola să își distribuie produsele la scară globală producând constant produse ridicate, cu
cazuri rare de defecțiune.
In concluzie calitatea in cadrul companiei S.C. Coca-Cola HBC Romania reprezinta
un factor important atat din punct de vedere managerial cat si din punct de vedere al parerii
clientilor asupra produsului final

27
 Bibliografie

1. Crenguta Ileana Tomescu- Managementul calitatii, Editura Universitatii din Pitesti, 2010

2. https://ro.coca-colahellenic.com/ro/

3. https://termene.ro/firma/474152-COCA-COLA-HBC-ROMANIA-SRL

4. https://www.coca-colacompany.com/stories/quality

5. https://en.wikipedia.org/wiki/Coca-Cola

6. https://www.worldofcoca-cola.com/

7. https://ro.coca-colahellenic.com/ro/sustenabilitate/abordarea-si-impactul-
sustenabilitatii/aspectele-relevante/

8. https://www.scribd.com/doc/289440920/Coca-Cola-studiu-de-caz-doc

28