EFQM

UNIVERSITATE POLITEHNICA DIN BUCURESTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA SI

MANAGEMENTUL AFACERILOR
INGINERIE ECONOMICA IN ACTIVITATI INDUSTRIALE
INTEGRAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT

EFQM
COCA-COLA HBC
Student: Claudia-Alexandra MINEA

Profesor coordonator: Bogdan DUMITRU
-Bucuresti 2022-
CUPRINS
1. Despre companie.....................................................................................................................................3
2. Introducere..............................................................................................................................................4
3. Criteriile EFQM abordate.........................................................................................................................5
3.1. Leadership........................................................................................................................................5
3.2. Politici si strategie.............................................................................................................................7
3.3. Oamenii............................................................................................................................................8
3.4. Parteneriate si resurse......................................................................................................................8
3.5. Procesele..........................................................................................................................................9
3.6. Rezultate in raport cu clientii organizatiei......................................................................................10
3.7. Rezultate in raport cu angajatii.......................................................................................................11
3.8. Rezultate in raport cu societatea....................................................................................................12
3.9. Rezultate cheie ale performantei...................................................................................................14
4. Integrarea modelului EFQM..................................................................................................................15
4.1. Leading with vision, inspiration and integrity.................................................................................15
4.2. Managing by process......................................................................................................................22
5. Rezultate si concluzii..............................................................................................................................30
BIBLIOGRAFIE............................................................................................................................................31
2
1. Despre companie
3
Si-a inceput activitatea in Romania in 1991. Cu timpul, s-a extins portofoliul, adaugand
noi marci si arome, dar si mijloace de productie. Functioneaza pe baza unui sistem propriu, ce
include productia si distributia unei game largi de bauturi, imbuteliate in cele trei fabrici pe care
le detinem, in Ploiesti, Timisoara si Poiana Negrii. Succesul lor este impulsionat de inovatia
continua si de eforturile lor de a respecta cele mai inalte standarde.
Viziunea Coca-Cola HBC este de a deveni liderul incontestabil in industria producatoare

de bauturi in fiecare tara in care activeaza. Abordarea lor reflecta identitatea si conduita proprie.
Valorile lor diferentiaza, ii inspira si le ofera energia necesara pentru a isi atinge
obiectivele. Coca-Cola HBC Romania, s-a angajat sa respecte sase valori de baza, care
modeleaza modul in care isi desfasoara activitatea in fiecare zi.
Autenticitate: valori in care cred profund, actioneaza cu integritate si fac ceea ce este
corect, nu doar usor;
Excelenta: se straduiesc sa uimieasca, cu pasiune si rapiditate;
Invatare: asculta si au o afinitate nativa pentru invatare;
Grija fata de oameni: cred in oamenii lor, investesc in ei si ii ajuta sa se dezvolte;
Performam impreuna: cred in puterea lucrului in echipa si a cooperarii in orice

interactiune;
Castigam cu clientii: clientii lor sunt in centrul tuturor actiunilor recurente.
2. Introducere
4
O modalitate de a face față provocărilor în crearea unei organizații de înaltă performanță
în este abordarea Fundației Europene pentru Managementul Calității (EFQM). Îmbunătățirea
performanței se află pe agenda multor companii din întreaga lume și, odată cu numărul tot mai
mare de modele de îmbunătățire disponibile acum, trebuie să se acorde atenție adoptării unei
abordări care să ofere cea mai atractivă rentabilitate a investiției.
Modelul de excelență EFQM este un cadru non prescriptiv pentru îmbunătățirea continuă
a calității care poate fi utilizat de orice tip de organizație, indiferent de sector, dimensiune,
structură sau maturitate. Elementele esențiale care constituie EFQM sunt conceptele
fundamentale ale excelenței. Modelul de excelență EFQM este unul dintre instrumentele de
autoevaluare care ajută companiile să-și pună în discuție în mod regulat propriile activități și
rezultatele activităților și să determine punctele forte și slabe. Scopul acestui studiu este de a
investiga relația dintre rezultatele performanței de bază, leadership, parteneriat și resurse și
parametrii de proces ai unei companii care operează în industria prelucrătoare.
Fundația este în tradiția premiului american Malcolm Baldrige și a fost inițiată de
Comisia Europeană și de 14 organizații multinaționale europene în 1988. Esența abordării este
Modelul EFQM, care poate fi folosit ca instrument de autoevaluare asupra toate nivelurile unei
organizații de îngrijire a sănătății și ca instrument de audit pentru Premiul pentru Calitate. În
1999, modelul EFQM a fost revizuit, dar principiile sale au rămas aceleași. În Țările de Jos,
multe organizații de îngrijire a sănătății aplică modelul EFQM. Pe lângă proiectele de
îmbunătățire, evaluarea de către colegi a practicilor profesionale, acreditare și certificare,
Abordarea EFQM este folosită în principal ca un cadru pentru managementul calității și
ca conceptualizare pentru excelența organizațională. Institutul Național Olandez pentru Calitate,
Instituut Nederlandse Kwaliteit, oferă cursuri de formare și sprijină autoevaluarea și conduce
programul olandez de premii pentru calitate. Două linii directoare specifice pentru organizațiile
de îngrijire a sănătății, „Poziționare și îmbunătățire” și „Autoevaluare”, au fost elaborate și sunt
utilizate frecvent. Pentru a ilustra abordarea EFQM în Țările de Jos, este descris proiectul de
îmbunătățire al Centrului Jellinek. Centrul Jellinek a efectuat evaluări interne și externe și a
primit în 1996, ca primă organizație de îngrijire a sănătății, Premiul olandez pentru calitate.
5
3. Criteriile EFQM abordate
3.1. Leadership
1A. Conducatorii/liderii dezvolta misiunea, viziunea, valorile si etica si joaca rolul de

modele ale culturii excelentei
-dezvolta viziunea, misiunea si cultura organziationala
-dezvolta valorile, etica si responsabilitatea publica in sprijinul culturii organizatiei si joaca rolul
de modele
-isi revizuiesc si imbunatatesc efectivitatea comportamentului personal de conducator
-se implica activ in activitati de imbunatatire in organizatie
-stimuleaza si incurajeaza empowermentul, creativitatea si inovatia, de ex prin schimbarea

structurii organizatiei, finantarea unor activitati de invatare sau imbunatatire
-incurajeaza, sprijina si actioneaza in baza rezultatelor activitatilor de invatare
-prioritizeaza activitatile de imbunatatire
-stimuleaza si incurajeaza colaborarea in interiorul organizatiei
1B. Liderii sunt implicati personal in a asigura faptul ca sistemul de management al

organizatiei este creat, implementat si imbunatatit continuu
-aliniaza structura organizatiei in sprijinul politicilor si strategiei
-asigura conceperea si implementarea unui sistem de management al proceselor
-stabilesc clar proprietarii proceselor
-asigura conceperea si implementarea unui proces de stabilire, desfasurare si revizuire a

politicilor si strategiei
-asigura conceperea si implementarea unui proces de conducere efectiva a organizatiei
-asigura conceperea si implementarea unui proces de masurare, revizuire si imbunatatire a

rezultatelor cheie
6
-asigura conceperea si implementarea unor procese de stimulare, planificare si implementare a
imbunatatirilor care sa permita abordari prin creativitate, inovatie si activitati de invatare
1D. Liderii consolideaza cultura excelentei, cu oamenii din organizatie
-comunica personal misiunea, viziunea, valorile, politicile si strategiile, planurile, obiectivele si

tintele catre oameni
-sunt accesibili, asculta activ , inspira, unesc si raspund intotdeauna oamenilor
-ajuta si sprijina oamenii sa-si indeplineasca planurile, obiectivele si tintele
-motiveaza si dau posibilitatea oamenilor sa participe in activitatile de imbunatatire
-recunosc eforturile individuale si ale echipelor la toate nivelurile din organizatie, intr-o maniera
corespunzatoare si la timpul potrivit
-promoveaza si incurajeaza oportunitatile egale si diversitatea
1E. Conducatorii identifica si sustin schimbarea organizationala
-inteleg parghiile interne si externe ale schimbarii pentru organizatie
-identifica si selecteaza schimbarile care sunt necesare in interioriul organizatiei, modelului

organizational si in relatiile sale externe
-conduc conceperea si dezvoltarea planurilor de schimbare
-asigura investitiile, resursele si sprijinul pentru schimbare
-manageriaza derularea si riscurile intregului portofoliu de programe de schimbare
-asigura derularea efectiva a schimbarii si coordoneaza toate partile interesate
-comunica schimbarile si motivatia lor oamenilor din organizatie si altor parti interesate
-sprijina si ii abiliteaza pe oameni sa managerieze schimbarea
-masoara si revizuiesc efectivitatea schimbarilor si impartasesc cu ceilalti cunoasterea dobandita

pe parcursul procesului schimbarii
7
3.2. Politici si strategie
2C. Politicile si strategia sunt concepute, dezvoltate, revizuite si aduse la zi
-conceperea, dezvoltarea, revizuirea si aducerea la zi a politicilor si strategiei in concordanta cu

misiunea, viziunea organizatiei si conceptele excelentei
-echilibrarea nevoilor si asteptarilor partilor interesate pe termen scurt si lung
-evaluarea riscurilor si identificarea cailor de a le preveni
-identificarea avantajelor competitive prezente si viitoare sau a capacitatii de a sesiza

oportunitatile
-identificarea capabilitatilor esentiale si nevoilor de a stabili parteneriate si aliante cu scopul

implementarii politicilor si strategiei
-reafirmarea prezentei pe piete deja stabilite sau cerinta de a schimba abordarea de piata
-alinierea strategiei cu aceea a partenerilor si aliatilor -identificarea factorilor critici de success
-alinierea si dezvoltarea continua a standardelor sociale si de mediu cu partenerii
-evaluarea relevantei si efectivitatii politicilor si strategiei
2D. Politicile si strategia sunt communicate si derulate intr-un cadru de procese cheie
-identificarea, stabilirea si comunicarea cadrului proceselor cheie necesare pentru a pune in

practica politicile si strategia
-comunicarea politicilor si strategiei catre partile interesate si evaluarea modului cum acestea
sunt constientizate
-alinierea, prioritizarea, agreearea, defalcarea pe departamente si comunicarea planurilor,

obiectivelor si tintelor, ca si continuarea realizarilor
-stabilirea unui mecanism cuprinzator de raportare, pentru a inregistra progresul
8
3.3. Oamenii
3C. Oamenii sunt implicati si au putere
-incurajarea si sprijinirea indivizilor si echipelor care participa la activitati de imbunatatire
-incurajarea si sprijinirea implicarii oamenilor, de ex prin conferinte interne,ceremonii si proiecte

in comunitate
-oferirea de oportunitati care stimuleaza implicarea si sprijina comportammentele inovative si

creative
-formarea managerilor astfel incat sa invete sa-i responsabilizeze pe oameni si sa le dea puterea
de a initia actiuni
-incurajarea oamenilor sa lucreze impreuna in echipe
3D. Organizatia este in dialog cu angajatii
-identificarea nevoilor de comunicare
-dezvoltarea de politici de comunicare, de strategii si planuri bazate pe nevoile de comunicare
-dezvoltarea si utilizarea de canale de comunicare orizontale, de jos in sus si de sus in jos
-identificarea si asigurarea oportunitatilor de a impartasi bune practici si cunostinte
3.4. Parteneriate si resurse
4B. Managerierea resurselor financiare
-dezvoltarea si implementarea de strategii si procese financiare cu scopul utilizarii resurselor

financiare in sprijinul politicii globale si strategiei organizatiei
-conceperea planificarii financiare si a raportarii corespunzatoare cu asteptarile financiare ale

partilor interesate
-stabilirea de mecanisme de raportare
-evaluarea investitiilor si a scaoterii din uz a activelor corporale si necorporale
-utilizarea de mecanisme financiare si parametri pentru a asigura o structura de finantare

eficienta si efectiva
9
-crearea si introducerea de metodologii pentru managementul riscurilor in domeniul resurselor
financiare la toate nivelurile relevante din organizatie
-stabilirea si implementarea proceselor esentiale de conducere la toate nivelurile relevante din

organizatie
4E. Managementul informatiei si cunostintelor
-crearea unei strategii pentru managementul informatiei si cunostintelor care sprijina politicile si
strategia organizatiei
-identificarea cerintelor organizatiei in privinta informatiilor si cunostintelor
-colectarea, structurarea si managerierea informatiilor si cunostintelor in sprijinul politicilor si

strategiei
-oferirea accesului corespunzator la informatii si cunostinte relevante, atat pentru utilizatori

interni cat si externi
-utilizarea tehnologiei informatiilor pentru a sprijini comunicarea interna si managementul

informatiei si cunostintelor
-asigurarea si imbunatatirea validitatii, integritatii si securitatii informatiei
-cultivarea, dezvoltarea si protejarea proprietatii intelectuale -preocuparea pentru a dobandi,

creste si utiliza cunostintele in mod efectiv
-generarea de gandire creativa si inovatoare in organziatie prin utilizarea informatiei relevante si

a resurselor de cunoastere
3.5. Procesele
5A. Procesele sunt concepute si manageriate sistematic
-desenarea proceselor organziatiei, incluzand acele procese cheie necesare pentru implementarea
politicilor si strategiei
-identificarea partilor interesate de procese si managerierea problemelor de interfata in interioriul

organizatiei si cu partenerii externi pentru un management efectiv al proceselor “cap-coada”
10
-stabilirea sistemului de management al proceselor -aplicarea de standarde de sistem, acoperind,
de ex., sistemul de management al calitatii, sisteme de mediu, sistemele de sanatate si securitate
in munca
-implementarea de indicatori de proces si stabilirea de tinte de performanta
-revizuirea efectivitatii cadrului proceselor in implementarea politicilor si strategiei organziatiei
3.6. Rezultate in raport cu clientii organizatiei
6B. Indicatori de performanta
Aceste masuratori sunt interne, cu ajutorul lor se poate

monitoriza/intelege/previziona/imbunatati “performanta” organizatiei , fiind utili in
previzionarea perceptiei din partea clientilor. Functie de profilul institutiei, indicatorii care
trebuie luati in calcul la masurarea perceptiei clientilor sunt:
Imagine:
- numar de felicitari/multumiri din partea clinetilor si numar de nominalizari (ale organizatiei)

pentru premii;
- numar aparitii in presa.
Produse si servicii:
- competitivitate;
- rata defectelor, erorilor si returnarilor;
- preformanta vs. obiective bazate pe nevoile clientilor;
- clause de garantie;
- plangeri;
- indicatori logistici;
- ciclul de viata a produsului/serviciului;
- inovatie.
Vanzare si servicii post-vanzare:
- cererea pentru formare (din partea clientilor);
11
- mod de rezolvare a plangerilor;
- rata raspunsurilor;
Loialitate:
- durata relatiei organizatie-client;
- recomandari efectiv luate in calcul;
- frecventa/valoarea comenzilor;
- valoarea duratei de viata;
- numar complimente vs. numar plangeri;
- afaceri noi/afaceri pierdute;
- gradul de mentinere a clientilor.
3.7. Rezultate in raport cu angajatii
7A. Masurarea perceptiei
Aceste masuratori ale perceptiei angajatilor se pot obtine, de exemplu, prin chestionare,
focus grupuri, interviuri, appraisal. In functie de scopul organizatiei, printer exemplele de
masuratori se afla:
Motivatia:
- dezvoltarea carierei
- comunicare
- delegare de responsabilitati si putere
- implicare
- oportunitati egale
- stil de conducere
- oportunitati de a invata si realiza;
- recunoasterea meritelor;
12
- fixarea de obiective si appraisal;
- valorile, misiunea, viziunea, politicile si strategia institutiei; - programe de formare si

dezvoltare.
Satisfactia:
- administrarea organizatiei;
- conditii de munca
- facilitati si servicii;
- asig. medicale si de viata;
- securitatea la locul de munca;
- salariu si beneficii;
- relatii bazate pe colegialitate;
- managementul schimbarii;
- politica de mediu a organizatiei;
- rolul org. in comunitate si societate
- mediul de lucru
3.8. Rezultate in raport cu societatea
8A. Masuratori ale perceptiei
Aceste masuratori ale perceptiei societatii asupra organizatiei se pot obtine prin sondaje,
rapoarte, articole de presa, intruniri publice, de la reprezentanti ai publicului sau autoritatilor
guvernamantale. Pentru a demonstra angajamentul si implicarea in comunitate, trebuie sa ai
rezultate care sa arate influenta benefica a institutiei in relatie cu comunitatea/societatea. Functie
de profilul institutiei, indicatorii care trebuie luati in calcul la masurarea perceptiei societatii
sunt:
Imagine:
- timpul de reactie la solicitarile externe;
- imagine (ca angajator);
13
- imagine ca mebru responsabil al comunitatii;
Performanta ca cetatean responsabil:
- diseminarea informatiilor relevante pentru comunitate;
- activitati de promovare/implementare a egalitatii sanselor;
- impact asupra mediului economic local/regional/national/global;
- relatia cu autoritatile relevante;
- comportament etic;
Implicare in actiunile de la nivelul comunitatii:
- in educatie si formare;
- implicarea organizatiilor comunitatii in activitati relevante;
- munca voluntara si actiuni caritabile;
- sprijinirea activitatilor de sport si petrecere activa a timpului liber;
- Sprijinirea masurilor de crestere a bunastarii si a sanatatii membrilor societatii;
- Protectia mediului.
Reducerea si prevenirea pagubelor si neplacerior cauzate de activitatea/produsele sa(le):
- risc de acidente si imbolnavire;
- zgomot si noxe;
- siguranta;
- poluare si emisii toxice;
- analiza aprovizionarii;
- evaluarea influentelor asupra mediului
Activitati care conduc la conservarea resurselor:
- mijloace de transport utilizate;
- impact ecologic;
14
- reducerea si eliminarea pierderilor ( de exemplu a materialelor de impachetat)
- inlocuirea materiilor prime;
- gradul de utilizare a utilitatilor : gaze, apa, electricitate
- reciclarea.
3.9. Rezultate cheie ale performantei
9B. Indicatori cheie de performanta
KPI: acestia reprezinta masuratorile operationale pe care organizatia le utilizeaza pentru

monitorizarea si intelegerea proceselor. Sunt utilizati mai ales pentru previzionarea si mai buna
definire a KPO.
Financiari: fluxul de plati, deprecierea, costuri de mentenanta, costuri ale proiectului, etc.
Non-financiari:
- de proces (performanta, evaluare, ciclul de timp, inovatie)
- resurse externe inclusiv parteneriatele (furnizorii de servicii:pretul lor, viteza de raspuns,

numarul lor, valoare adaaugata a parteneriatelor, valoarea adaugata a actiunilor de imbunatatire
comune cu partenerii…)
- cladiri, echipamente, si alte materiale (gradul de utilizare, gradul de inlocuire)
- tehnologie ( gradul de inovare, valoarea proprietatii intelectuale, valoarea capitalului

intelectual)
- informatie si cunostinte (accesibilitate, integritate)
15
4. Integrarea modelului EFQM
4.1. Leading with vision, inspiration and integrity
1A. Conducatorii/liderii dezvolta misiunea, viziunea, valorile si etica si joaca rolul de

modele ale culturii excelentei
Puncte tari:
Viziunea Coca-Cola HBC este de a deveni liderul incontestabil in industria producatoare

de bauturi in fiecare tara in care activeaza. Abordarea lor reflecta identitatea si conduita proprie.
Valorile lor diferentiaza, ii inspira si le ofera energia necesara pentru a isi atinge
obiectivele. Coca-Cola HBC Romania, s-a angajat sa respecte sase valori de baza, care
modeleaza modul in care isi desfasoara activitatea in fiecare zi.
Autenticitate: valori in care cred profund, actioneaza cu integritate si fac ceea ce este
corect, nu doar usor;
Excelenta: se straduiesc sa uimieasca, cu pasiune si rapiditate;
Invatare: asculta si au o afinitate nativa pentru invatare;
Grija fata de oameni: cred in oamenii lor, investesc in ei si ii ajuta sa se dezvolte;
Performam impreuna: cred in puterea lucrului in echipa si a cooperarii in orice

interactiune;
Castigam cu clientii: clientii lor sunt in centrul tuturor actiunilor recurente.
Arii de imbunatatire:
Grija fata de oameni fabricand bauturi racoritoare din ce in ce mai sanatoase.
16
Capacitate Capacitate
Imposibilitatea Capacitate de a Recunoscut ca
Abordari Indrumare limitata de a deplina de a
de a demonstra demonstra model de urmat
demonstra demonstra
Abordarea are o justificare clară, bazată
Comunicare pe nevoile părților interesate relevante 55
și se bazează pe un proces.
Strategia de sprijinire a abordării și sunt
Integrare 45
legate de alte abordări relevante.
Desfasurare Indrumare limitata de a deplina de a
demonstra demonstra
Abordările sunt puse în aplicare în
Implementare 40
domeniile relevante, în timp util.
Execuția este structurată și permite
Structurare 35
flexibilitate și agilitate organizațională
Evaluare Indrumare limitata de a deplina de a
demonstra demonstra
Eficacitatea și eficiența abordărilor și
Masurare implementarea acestora sunt măsurate 50
în mod corespunzător.
Învățarea și creativitatea sunt utilizate
Invatare si
pentru a genera oportunități de inovare 35
creativitate
și îmbunătățire.
Rezultatele măsurării, învățării și
Imbunatatire creativității sunt utilizate pentru a
45
si inovatie evalua, a stabili priorități și a
implementa îmbunătățiri și inovații.
Scala 0% 25% 50% 75% 100%
Rezultat total 43.57
1D. Liderii consolideaza cultura excelentei, cu oamenii din organizatie
Puncte tari:
In cadrul companiei, angajatii sunt apreciati si motivati prin acordarea diferitelor

bonusuri, in functie de fiecare linie de productie, bonusul fiind acordat la nivel de echipa fiecarei
linii. De asemenea, se ofera diferite prime: de sarabatori, ajutor pentru plata facturilor, cat si
pentru zile de nastere. La fiecare final de an se acorda fise de autoevaluare, acestea fiind
reevaluate de catre managerul direct. In functie de evolutie se acorda o marire de salariu, in
raport cu nivelul obtinut (minim, mediu, maxim).
Nu se fac diferente intre genuri (feminin/masculin), religie, etnie, orientare sexuala sau
handicap. Compania se bazeaza pe valorile morale si culturale ale angajatului.
Deseori se organizeaza teambuilding-uri si deplasari pentru difersificarea rutinei zilnice,

cat si pentru a creea noi legaturi interumane intre angajati.
17
Diversificarea persoanelor de pe diferite posture atunci cand se organizeaza delagtii. De

obicei este inclusa mai mult echipa de management si nu se pune atat de mult accent si pe
pozitiile ierarhice joase.
demonstra demonstra
Integrare 55
demonstra demonstra
Implementare 45
Structurare 50
demonstra demonstra
Invatare si
creativitate
55
Scala 0% 25% 50% 75% 100%
1E. Conducatorii identifica si sustin schimbarea organizationala
Puncte tari:
In cadrul fabricii exista o persoana special desemnata, care se ocupa de realizarea

proiectelor de dezvoltare si imbunatatire. Aceste proiecte sunt dezbatute mai departe cu echipa
de management pentru a putea fi ulterior implementate.
De exemplu, in vara anului 2022 s-a contaminat o linie aseptica provocand companiei o
pierdere de 1 mil €. Cazul a fost solutionat in 3 saptamani, insa de atunci au fost create
numeroase masuri de prevenire a contaminarii cu drojdii, prin verificari dese si amanuntite.
18
Pentru a preveni astfel de incidente neplacute, as sugera constientizarea personalului prin

exemple clare si instruirea aferenta domeniului. De asemenea, propun organizarea de training-uri
specializate si pe alte domenii, ca exemplu: daca esti operator, sa ai informatii legate de calitate,
materii prime, mentenanta etc.
demonstra demonstra
Integrare 60
demonstra demonstra
Implementare 50
Structurare 45
demonstra demonstra
Invatare si
creativitate
65
Scala 0% 25% 50% 75% 100%
2C. Politicile si strategia sunt concepute, dezvoltate, revizuite si aduse la zi
Puncte tari:
Fabricile CCHB se regasesc in numeroase tari si se bazeaza foarte mult pe proiecte de

sustenabilitate. Reducerea consumului de apa si a energiei reprezinta o prioritate pentru ei. Sunt
implementate, cat si in dezvoltare diferite proiecte de cogenerare. De asemenea, pe liniile de
productie se regasesc cele mai performante utilaje din lume (KRONES).
Acordarea unui timp mai indelungat si resurse financiare mai mari pentru dezvoltarea,
implementarea si upgrade-ul proiectelor.
19
demonstra demonstra
Integrare 50
demonstra demonstra
Implementare 55
Structurare 45
demonstra demonstra
Invatare si
creativitate
45
Scala 0% 25% 50% 75% 100%
3D. Organizatia este in dialog cu angajatii
Puncte tari:
Atunci cand se constata o problema tehnica sau operationala, operatorii semnaleaza

defectiunea direct sefului de schimb sau pe platforma directa, scandand un cod QR aflat la
fiecare linie de productie. Seful de tura comunica in fiecare dimineata managerului direct toate
problemele care au avut loc cu o zi inainte. Managerul direct prezinta in sedinta zilnica cu echipa
de management problemele raportate din ziua anterioara. Acestia discutia si solutioneaza
probleme imediat. Deci, este o comunicare continua si in lant.
Integrarea in sedinte a persoanelor care constata direct problema.
20
demonstra demonstra
Integrare 55
demonstra demonstra
Implementare 50
Structurare 45
demonstra demonstra
Invatare si
creativitate
40
Scala 0% 25% 50% 75% 100%
7A. Masurarea perceptiei
Puncte tari:
La finalul anului se realizeaza un chestionar in care angajatii isi spun nemultumirile,

multumirile si ce si-ar dori pe viitor.
Sa se realizeze astfel de evaluari la o perioada de 3 luni si sa se tina intr-o proportie mai

mare de nemultumirile si dorintele angajatilor.
21
Tendințe pozitive Tendințe pozitive
Tendințe pozitive și/sau Tendințe pozitive și/sau
și/sau performanțe și/sau performanțe
Nu există performanțe bune și susținute
bune și susținute bune susținute pentru
rezultate sau satisfăcătoare pentru performanță pentru
Atributii Indrumare pentru aproximativ ½ aproximativ ¾ din
informații aproximativ ¼ din toate rezultate pe o
din rezultate pe o rezultate pe o
anecdotice rezultate pe o perioadă perioadă de cel puțin 3
perioadă de cel puțin 3 perioadă de cel puțin
de cel puțin 3 ani ani
ani cel puțin 3 ani
Tendințele sunt pozitive ȘI/SAU există
Tendințe 70
performanțe bune susținute
Obiectivele sunt atinse
Obiective 50
Obiectivele sunt adecvate
Rezultatele se compară bine cu ale
altora ȘI/SAU rezultatele se compară
Comparații 60
bine cu cele recunoscute de clasă
mondială
Cauze Rezultatele sunt cauzate de abordare 25
Rezultatele vizează domenii relevante
rezultatele sunt segmentate în mod
Scop 55
corespunzător, de ex. în funcție de
client, de activitate
Scala 0% 25% 50% 75% 100%
8A. Masuratori ale perceptiei
Puncte tari:
Compania este binevazuta de catre cercetatorii de meidu, bazandu-se foarte mult pe

sustenabilitate, in special energie electrica si apa. De asemenea, aceasta aduce un plus
societatilor comerciale, in special in perioada verii si de sarbatori, prin volumul crescut de vazari.
Chiar si cosumatorii apreciaza intr-o oarecare masura compania pentru produsele racoritoare.
Arii de imbuatatire:
Medicii si ONG-urile pentru sanitate detesta aceasta companie din cauza substantelor ce
se regasesc in bauturi, fiind daunatoare sanatatii. Pentru a ii putea atrage si pe aceastia, compania
ar trebui sa dezvolte retete de fabricatie cat mai sanatoase si prietenoase cu organismul.
22
Tendințe
Tendințe Tendințe Tendințe
pozitive și/sau
pozitive și/sau pozitive și/sau pozitive și/sau
performanțe
performanțe performanțe bune și
Nu există bune susținute
satisfăcătoare bune și susținute
rezultate sau pentru
Atributii Indrumare pentru susținute pentru performanță
informații aproximativ ¾
aproximativ ¼ aproximativ ½ pentru toate
anecdotice din rezultate pe
din rezultate pe din rezultate pe rezultate pe o
o perioadă de
o perioadă de o perioadă de perioadă de cel
cel puțin cel
cel puțin 3 ani cel puțin 3 ani puțin 3 ani
puțin 3 ani
Tendințe 60
Obiective 55
Comparații 75
mondială
Scop 50
Scala 0% 25% 50% 75% 100%
4.2. Managing by process
1B. Liderii sunt implicati personal in a asigura faptul ca sistemul de management al

organizatiei este creat, implementat si imbunatatit continuu
Puncte tari:
Conducerea companiei este direct implicată în dezvoltarea, implementarea și

îmbunătățirea continuă a acesteia prin realizarea diferitelor sisteme de management.
Există un sistem bine definit în cadrul companiei pentru măsurarea, revizuirea și

îmbunătățirea rezultatelor cheie. Companiile pot obține o creștere durabilă și profitabilă pe
termen mediu și lung, asigurând în același timp interesele părților implicate și, în cele din urmă,
contribuind la dezvoltarea organizatiei in departamentul economic și social. Acest fapt necesită
consolidarea în continuare a guvernanței corporative. În acest context, eficiența consiliului de
administrație, care supraveghează toate activitățile companiei, este deosebit de importantă.
În acest scop, eficiența consiliului de administrație este evaluată în fiecare an, iar
provocările relevante din rezultatele evaluării sunt rezolvate activ pentru a îmbunătăți în
continuare practicile de guvernanță corporativă.
Arii de imbunatatire
Monitorizarea implicarii leader-lui, prin diverse sisteme de monitorizare prin care sa se

poata urmari evolutia.
23
demonstra demonstra
Integrare 35
demonstra demonstra
Implementare 40
Structurare 30
demonstra demonstra
Invatare si
creativitate
55
Scala 0% 25% 50% 75% 100%
2D. Politicile si strategia sunt communicate si derulate intr-un cadru de procese cheie
Puncte tari:
Toti angajatii sunt instiintati printr-un email despre noile actualizari ce sunt implementate
in cadrul companiei. Ulterior, fiecare manager organizeaza o sedinta cu intreaga echipa, unde li
se aduce la cunostinta si in mod verbal, iar la final, acestia semneaza un process verbal care
atesta faptul ca au fost instruiti in acest sens.
Posibilitatea de a confirma luarea la cunostinta a noilor implementari direct prin email pentru a
eficientiza timpul si a reduce consumul numarului de hartii utilizate.
24
demonstra demonstra
Integrare 55
demonstra demonstra
Implementare 30
Structurare 35
demonstra demonstra
Invatare si
creativitate
30
Scala 0% 25% 50% 75% 100%
3C. Oamenii sunt implicati si au putere
Puncte tari:
In momentul in care sunt realizate proiecte noi sau de upgrade, angajatii sunt implicati in
mod direct, in special cei cu experienta pentru realizarea bussines case. De exemplu, exista o
teava de la o fosta linie care nu mai este pusa in functiune. S-a realizat un proiect in care aceasta
teava sa fie directionata catre o alta linie pentru a eficientiza timpul acelei linii, dar si de a folosi
teava respective. In realizarea bussine case-ului un operator cu multa experienta a fost implicat
pentru proiectarea schimbarilor.
Angajatii ar trebui sa fie mai mult implicati deoarece observa lucrurile in mod direct si
lucreaza cu acestea. Deasemena persoanele care au adus un plus valoare ar trebui premiate, de
preferat valoric.
25
demonstra demonstra
Integrare 50
demonstra demonstra
Implementare 60
Structurare 55
demonstra demonstra
Invatare si
creativitate
45
Scala 0% 25% 50% 75% 100%
4B. Managerierea resurselor financiare
Puncte tari:
La fiecare final de an se intocmesc bugeturi pentru anul ce urmeaza. Desigur, acestea nu

sunt intotdeauna respectate si la o perioada de 3 luni exista o recalculare.
La fiecare final de luna se realizeaza o analiza comparativa fata de aceasi luna a anului
trecut.
In decursul desfasurarii unui proiect, departamentul financiar monitorizeaza constant

cheltuielile si evolutia lor.
Sa se tina cont de inflatie si ROBOR.
26
demonstra demonstra
Integrare 45
demonstra demonstra
Implementare 50
Structurare 60
demonstra demonstra
Invatare si
creativitate
55
Scala 0% 25% 50% 75% 100%
4E. Managementul informatiei si cunostintelor
Puncte tari:
In cadrul organizatiei exista o persoana special desemnata, care se ocupa de realizarea

proiectelor de dezvoltare si imbunatatire. Aceste proiecte sunt dezbatute mai departe cu echipa
de management pentru a putea fi ulterior implementate.
Masurarea proiectelor implementate este una constanta, iar proiectele sunt modificate in
functie de indicia de performanta.
Pentru a avea o masurare si implementare corecta sunt necesare mai multe personae
angajate care sa se ocupe in mod direct.
27
demonstra demonstra
Integrare 55
demonstra demonstra
Implementare 50
Structurare 45
demonstra demonstra
Invatare si
creativitate
40
Scala 0% 25% 50% 75% 100%
5A. Procesele sunt concepute si manageriate sistematic
Puncte tari:
In companie sunt create diferite sisteme de management pe diferite depaartamene( Calitate,

mediu, EHS, productie, vanzari, etc.). In realizarea, structurarea, implementarea si masurarea lor
sunt implicate in mod direct departamentele la care se fac refeire. In functie de rezultatele si
demersul acestora, proiectul poate fi imbunatatit.
Implicarea directa a managerului raspunzator de departamentul respectiv.
28
demonstra demonstra
Integrare 40
demonstra demonstra
Implementare 50
Structurare 45
demonstra demonstra
Invatare si
creativitate
65
Scala 0% 25% 50% 75% 100%
6B. Indicatori de performanta
Puncte tari:
In companie masuratorile sunt efectuate de catre interni, iar, cu ajutorul lor se poate
monitoriza/intelege/previziona/imbunatati “performanta” organizatiei , fiind utili in
previzionarea perceptiei din partea clientilor. Indicatorii care trebuie luati in calcul la masurarea
perceptiei clientilor sunt: imaginea, produsle, servicile, vanzarile si loialitatea.
Incercarea de a lucra mai mult la imagine pentru fidelizarea clientilor.
29
Tendințe
Tendințe Tendințe Tendințe
pozitive și/sau
pozitive și/sau pozitive și/sau pozitive și/sau
performanțe
performanțe performanțe bune și
Nu există bune susținute
satisfăcătoare bune și susținute
rezultate sau pentru
Atributii Indrumare pentru susținute pentru performanță
informații aproximativ ¾
aproximativ ¼ aproximativ ½ pentru toate
anecdotice din rezultate pe
din rezultate pe din rezultate pe rezultate pe o
o perioadă de
o perioadă de o perioadă de perioadă de cel
cel puțin cel
cel puțin 3 ani cel puțin 3 ani puțin 3 ani
puțin 3 ani
Tendințe 75
Obiective 30
Comparații 60
mondială
Scop 40
Scala 0% 25% 50% 75% 100%
30
5. Evidentierea rezultatelor
Criteriile facilitatilor
Nr. Criterului 1 % 2 % 3 % 4 % 5 %
1a 43.57 2c 48.57 3c 47.86 4b 45.71 5a 50
1b 46.43 2d 44.29 3d 46.43 4e 48.56
Partea criteriului
1d 48.57
1e 52.86
SUMA 191.43 92.86 94.29 94.27 50
SCOR 47.86 46.43 47.15 47.14 50.00
Criteriile rezultatelor
Nr. Crieriului 6 % 7 % 8 %
Partea crieriului 6b 46 7a 52 8a 54
SUMA 46 52 54
SCOR 46 52 54
Criteriu Scor Cota Puncte

1. Leadership 47.86 1 47.86
2. Strategie 46.43 1 46.43
3. Oameni 47.15 1 47.15
4. Parteneriate si resurse 47.14 1 47.14
5. Procese, produse si servicii 50.00 1 50.00
6. Rezultate in raport cu clientii 46.00 1.5 69.00
7. Rezultate in raport cu angajatii 52.00 1 52.00
8. Rezultate in raport cu societatea 54.00 1 54.00
TOTAL 48.82 413.57
31
32
BIBLIOGRAFIE
33

EFQM

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

EFQM

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATE POLITEHNICA DIN BUCURESTI

FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA SI

INGINERIE ECONOMICA IN ACTIVITATI INDUSTRIALE

INTEGRAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT

Student: Claudia-Alexandra MINEA

Viziunea Coca-Cola HBC este de a deveni liderul incontestabil in industria producatoare

Excelenta: se straduiesc sa uimieasca, cu pasiune si rapiditate;

Invatare: asculta si au o afinitate nativa pentru invatare;

Grija fata de oameni: cred in oamenii lor, investesc in ei si ii ajuta sa se dezvolte;

Performam impreuna: cred in puterea lucrului in echipa si a cooperarii in orice

Castigam cu clientii: clientii lor sunt in centrul tuturor actiunilor recurente.

1A. Conducatorii/liderii dezvolta misiunea, viziunea, valorile si etica si joaca rolul de

-dezvolta viziunea, misiunea si cultura organziationala

-isi revizuiesc si imbunatatesc efectivitatea comportamentului personal de conducator

-se implica activ in activitati de imbunatatire in organizatie

-stimuleaza si incurajeaza empowermentul, creativitatea si inovatia, de ex prin schimbarea

-incurajeaza, sprijina si actioneaza in baza rezultatelor activitatilor de invatare

-prioritizeaza activitatile de imbunatatire

-stimuleaza si incurajeaza colaborarea in interiorul organizatiei

1B. Liderii sunt implicati personal in a asigura faptul ca sistemul de management al

-aliniaza structura organizatiei in sprijinul politicilor si strategiei

-asigura conceperea si implementarea unui sistem de management al proceselor

-stabilesc clar proprietarii proceselor

-asigura conceperea si implementarea unui proces de stabilire, desfasurare si revizuire a

-asigura conceperea si implementarea unui proces de conducere efectiva a organizatiei

-asigura conceperea si implementarea unui proces de masurare, revizuire si imbunatatire a

1D. Liderii consolideaza cultura excelentei, cu oamenii din organizatie

-comunica personal misiunea, viziunea, valorile, politicile si strategiile, planurile, obiectivele si

-sunt accesibili, asculta activ , inspira, unesc si raspund intotdeauna oamenilor

-ajuta si sprijina oamenii sa-si indeplineasca planurile, obiectivele si tintele

-motiveaza si dau posibilitatea oamenilor sa participe in activitatile de imbunatatire

-promoveaza si incurajeaza oportunitatile egale si diversitatea

1E. Conducatorii identifica si sustin schimbarea organizationala

-inteleg parghiile interne si externe ale schimbarii pentru organizatie

-identifica si selecteaza schimbarile care sunt necesare in interioriul organizatiei, modelului

-conduc conceperea si dezvoltarea planurilor de schimbare

-asigura investitiile, resursele si sprijinul pentru schimbare

-manageriaza derularea si riscurile intregului portofoliu de programe de schimbare

-asigura derularea efectiva a schimbarii si coordoneaza toate partile interesate

-sprijina si ii abiliteaza pe oameni sa managerieze schimbarea

-masoara si revizuiesc efectivitatea schimbarilor si impartasesc cu ceilalti cunoasterea dobandita

2C. Politicile si strategia sunt concepute, dezvoltate, revizuite si aduse la zi

-conceperea, dezvoltarea, revizuirea si aducerea la zi a politicilor si strategiei in concordanta cu

-echilibrarea nevoilor si asteptarilor partilor interesate pe termen scurt si lung

-evaluarea riscurilor si identificarea cailor de a le preveni

-identificarea avantajelor competitive prezente si viitoare sau a capacitatii de a sesiza

-identificarea capabilitatilor esentiale si nevoilor de a stabili parteneriate si aliante cu scopul

-alinierea strategiei cu aceea a partenerilor si aliatilor -identificarea factorilor critici de success

-alinierea si dezvoltarea continua a standardelor sociale si de mediu cu partenerii

-evaluarea relevantei si efectivitatii politicilor si strategiei

-identificarea, stabilirea si comunicarea cadrului proceselor cheie necesare pentru a pune in

-alinierea, prioritizarea, agreearea, defalcarea pe departamente si comunicarea planurilor,

-stabilirea unui mecanism cuprinzator de raportare, pentru a inregistra progresul

3C. Oamenii sunt implicati si au putere

-incurajarea si sprijinirea indivizilor si echipelor care participa la activitati de imbunatatire

-incurajarea si sprijinirea implicarii oamenilor, de ex prin conferinte interne,ceremonii si proiecte

-oferirea de oportunitati care stimuleaza implicarea si sprijina comportammentele inovative si

-incurajarea oamenilor sa lucreze impreuna in echipe

3D. Organizatia este in dialog cu angajatii

-identificarea nevoilor de comunicare

-dezvoltarea de politici de comunicare, de strategii si planuri bazate pe nevoile de comunicare

-dezvoltarea si utilizarea de canale de comunicare orizontale, de jos in sus si de sus in jos

-identificarea si asigurarea oportunitatilor de a impartasi bune practici si cunostinte