Nicolae Cananau, Gheorghe Gurau - Calitate Totala

NICOLAE CĂNĂNĂU GHEORGHE GURĂU
OVIDIU DIMA CARMELA GURĂU
CALITATE TOTALĂ
CONCEPTUL DE CALITATE 1
CAPITOLUL 1
CONCEPTUL DE CALITATE
1.1. Obiective
-Prezentarea şi definirea principalilor termeni utilizaţi în
sistemul de management a calităţii totale, termeni care se vor
regăsi pe tot parcursul cursului,
-Prezentarea conceptului de calitate şi a caracteristicilor calităţii
pentru asigurarea satisfacerii clientului, a noilor semnificaţii ale
calităţii,
-Cercurile celor trei calităţi ca instrument de analiză a factorilor
care pot determina nivelul de satisfacere a clientului.
1.2Termeni şi definiţii
Cunoaşterea în orice domeniu, deci şi în domeniul calităţii
porneşte de la înţelegerea proceselor, fenomenelor, relaţiilor
ele, a efectelor determinate, precum şi a evoluţiilor probabile.
În ultimele decenii, în domeniul calităţii, au avut loc evoluţii
spectaculoase. Realizarea de produse şi servicii are astăzi ca
obiectiv fundamental creşterea continuă a satisfacţiei clientului,
necesită stabilirea şi menţinerea unor relaţii de parteneriat între
clienţi şi furnizori, extinderea relaţiilor dintre organizaţii atât în
interiorul ţării cât şi cu organizaţii din diferite ţări ale lumii.
Aceasta impune compatibilizarea sistemelor de management în
vederea îndeplinirii unor condiţii optime de comunicare şi
cooperare. Un loc important în acest scop îl ocupă definirea
termenilor şi înţelegerea semnificaţiei acestora.
Termeni principali folosiţi în managementul calităţii

Termenii folosiţi în managementul calităţii, definiţiile şi
relaţiile dintre aceştia, sunt precizate în standardul SR EN ISO
9000:2001.
În cele ce urmează vom enumera principalii termeni şi definiţiile
lor.
• Calitatea este măsura în care un ansamblu de caracteristici
intrinseci îndeplineşte cerinţele. Definiţia conţine două
aspecte ale calităţii:
- aspectul intrinsec (tehnic), definit prin caracteristicile
şi proprietăţile produsului;
- aspectul de utilitate definit prin măsura în care
produsul îndeplineşte cerinţele.
Nivelul calităţii unui produs este cu atât mai mare cu cât
măsura în care îndeplineşte cerinţele este mai mare şi se poate
evalua prin nivelul de satisfacţie al clientului.
• Managementul este ansamblul de activităţi coordonate
pentru a orienta şi controla o organizaţie; ex. managementul
de la cel mai înalt nivel.
• Managementul calităţii este aspectul funcţiei generale a
managementului care, prin activităţi coordonate, orientează
şi controlează organizaţia în ceea ce priveşte calitatea;
CALITATE TOTALĂ
2 CONCEPTUL DE CALITATE
• Sistem de management este ansamblul de elemente

corelate sau în interacţiune prin care se stabilesc politica şi
obiectivele şi prin care se realizează acele obiective;
• Sistemul de management al calităţii este sistemul de
management prin care se orientează (se stabilesc politica şi
obiectivele) şi prin care se controlează organizaţia (se
asigură îndeplinirea politicii şi obiectivelor) în ceea ce
priveşte calitatea;
• Politica referitoare la calitate reprezintă intenţiile şi
orientările generale ale unei organizaţii referitoare la
calitate, exprimate oficial de managementul de la cel mai
înalt nivel;
• Obiectivul calităţii este ceea ce se urmăreşte sau spre care
se tinde, referitor la calitate;
• Planificarea calităţii este partea managementului calităţii
concentrată pe stabilirea obiectivelor calităţii şi care
specifică procesele operaţionale necesare şi resursele
aferente pentru a îndeplini obiectivele calităţii;
• Controlul calităţii este parte a managementului calităţii
concentrată pe îndeplinirea cerinţelor referitoare la calitate;
• Asigurarea calităţii este parte a managementului calităţii
concentrată pe furnizarea încrederii că cerinţele referitoare
la calitate vor fi îndeplinite.
• Îmbunătăţirea calităţii este parte a managementului calităţii
concentrată pe creşterea abilităţii de a îndeplini cerinţele
calităţii;
• Îmbunătăţirea continuă este definită ca activitate repetată
pentru a creşte abilitatea de a îndeplini cerinţele;
• Organizaţia reprezintă grupul de persoane şi facilităţi cu un
ansamblu de responsabilităţi, autorităţi şi relaţii determinate;
• Structura organizatorică reprezintă ansamblul de
responsabilităţi, autorităţi şi relaţii dintre persoane;
• Client reprezintă organizaţia sau persoana care primeşte
un produs;
• Furnizor reprezintă organizaţia sau persoana care
furnizează un produs;
• Parte interesată- persoana sau grupul care are un interes
referitor la funcţionarea sau succesul unei organizaţii;
• Proces- ansamblu de activităţi corelate sau în interacţiune
care transformă elementele de intrare în elemente de ieşire;
• Produs -rezultat al unui proces;
• Procedură -mod specificat de efectuare a unei activităţi sau
a unui proces;
• Neconformitate- neîndeplinirea unei cerinţe;
• Defect – neîndeplinirea unei cerinţe referitoare la o utilizare
intenţionată sau specificată;
• Acţiune corectivă- acţiune de eliminare a cauzei unei
neconformităţi detectate sau a altei situaţii nedorite;
CALITATE TOTALĂ
• Acţiune preventivă- acţiune de eliminare a cauzei unei

neconformităţi potenţiale sau a altei posibile situaţii
nedorite;
• Document -informaţie împreună cu mediul său suport;
• Specificaţie -document care stabileşte cerinţe;
• Manualul calităţii -document care descrie sistemul de
management al calităţii al unei organizaţii;
• Planul calităţii -document care specifică ce proceduri şi
resurse asociate trebuie aplicate, de cine, şi când pentru un
anumit proiect, produs, proces, sau contract;
• Înregistrare -document prin care se declară rezultate
obţinute sau furnizează dovezi ale activităţilor realizate;
• Analiză -activitate de a determina potrivirea, adecvarea, şi
eficacitatea subiectului în cauză, în ceea ce priveşte
îndeplinirea obiectivelor stabilite;
• Audit -proces sistematic, independent şi documentat în
scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor cu
obiectivitate, pentru a determina măsura în care sunt
îndeplinite criteriile de audit;
• Program de audit -ansamblu de unu sau mai multe audituri
planificate pe un interval de timp şi orientate spre un anumit
scop;
• Criterii de audit -ansamblu de politici, proceduri sau cerinţe
utilizate ca o referinţă;
• Dovezi de audit -înregistrări, declaraţii ale faptelor sau alte
informaţii care sunt relevante în raport cu criteriile de audit
şi verificabile;
• Constatări ale auditului -rezultatele evaluării dovezilor de
audit colectate, în raport cu criteriile de audit;
• Concluzii ale auditului -rezultatele unui audit furnizate de
echipa de audit, după luarea în considerare a obiectivelor
auditului şi a tuturor constatărilor de audit;
• Auditat -organizaţie sau persoană care este auditată;
• Auditor -persoană care are competenţa de a efectua un
audit.
1.3. Conceptul de calitate. Caracteristici ale calităţii

Activitatea umană se desfăşoară în organizaţii structurate şi
are scopul de a realiza produse şi/sau servicii. Viabilitatea
organizaţiior depinde în mod determinant de calitatea
produselor şi serviciilor realizate.
Produs şi/sau serviciu, reprezintă rezultate ale ansamblului de
procese corelate sau în interacţiune care se desfăşoară în
organizaţia respectivă.
Procesul, conform ISO 9000:2000, este definit ca ansamblul de
activităţi corelate sau în interacţiune care transformă
elementele de intrare în elemente de ieşire.
De exemplu, pentru procesul de laminare, elementele de
intrare sunt definite prin compoziţia chimică a materialului,
CALITATE TOTALĂ
comportarea la deformare a acestuia, forma şi dimensiunile

semifabricatului, factorii regimului de laminare, caracteristicile
constructive şi funcţionale ale utilajelor etc. Elementele de
ieşire sunt forma şi dimensiunile produsului laminat, precizia
dimensională şi calitatea suprafeţelor, caracteristicile
mecanice, tehnologice, structurale, etc. ale materialului după
laminare.
Produsele, în funcţie de domeniul activităţii, pot fi: industriale,
agricole, alimentare, cultural-ştiinţifice etc. Serviciile sunt
rezultate ale activităţilor de întreţinere şi reparare, de
comercializare, transport, instruire, difuzare, popularizare,
securitate şi apărare, etc.
?
1.3.1. Ce este calitatea?
Calitatea este o prioritate absolută a oricărei organizaţii care îşi
doreşte succesul.
Conform normei ISO 9000:2000 (standard românesc SR EN
ISO 9000:2001) calitatea este definită ca măsura în care un
ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplineşte cerinţele.
Definiţia prezintă două aspecte principale (fig.1.1):
• Aspectul intrinsec- care se referă la caracteristicile şi
proprietăţile produselor.
• Aspectul de utilitate– care se referă la măsura în care
produsul îndeplineşte cerinţele.
MĂSURA ÎN
ASPECT ASPECT DE
PROPRIETĂŢI
INTRINSEC CALITATE UTILITATE
CARE SUNT
ÎNDEPLINITE
INTRINSECI
CERINŢELE
Fig.1.1 Aspectele calităţii

1.3.2. Caracteristici intrinseci
Caracteristicile şi proprietăţile sunt diferite în funcţie de natura
produsului, pot fi măsurate şi permit compararea produselor
care satisfac aceleaşi necesităţi. Latura intrinsecă reprezintă
oferta de calitate a organizaţiei producătoare.
În cazul produselor industriale caracteristicile se pot grupa în:
a) Caracteristici tehnico-funcţionale
• Caracteristici tehnico-funcţionale specifice funcţie de natura
produselor (ex: materiale pentru electrotehnică -
rezistivitatea, permeabilitatea magnetică etc.)
• Caracteristici tehnico-funcţionale generale
- fiabilitatea - siguranţa în funcţionare a produsului;
- mentenabilitatea - capacitatea produsului de a putea fi
menţinut în funcţiune prin operaţii de întreţinere şi reparare
(operaţii de mentenanţă);
- disponibilitatea - capacitatea de a fi în funcţiune la un
moment dat;
- adaptabilitatea;
CALITATE TOTALĂ
- interschimbabilitatea, etc.
Dintre caracteristicile tehnico-funcţionale numai câteva îl
interesează direct pe cumpărător, dar toate trebuie să fie în
atenţia organizaţiei.
b) Caracteristici psiho-senzoriale şi sociale
• Caracteristici estetice - culoare, formă, varietate, dimensiuni,
etc.;
• Caracteristici ergonomice - uşurinţă în utilizare, securitate,
protecţie, etc.;
• Caracteristici de impact asupra mediului: miros, praf, noxe,
zgomot, radiaţii, etc.
c) Caracteristici economice şi comerciale
• Costul - preţul şi cheltuielile de utilizare;
• Caracteristica de apartenenţă la o marcă, firmă, ţară;
• Facilităţi la vânzare - rate, garanţii, reprezentare, termene de
livrare, etc.
1.3.3. Aspectul de utilitate

Utilitatea produsului este definită de măsura în care acesta
îndeplineşte cerinţele.
Cerinţele referitoare la produs pot fi:
• specificate de către client;
• nespecificate de către client dar necesare pentru utilizarea
produsului;
• cerinţe legale şi de reglementare referitoare la produs;
• cerinţe suplimentare determinate de organizaţia
producătoare.
Îndeplinirea cerinţelor conferă produsului aptitudinea de a
satisface necesităţile, adică de a fi:
- adecvat utilizării ( Joseph Juran );
- potrivit necesităţilor ( Philip Crosby ).
Produsul trebuie să satisfacă necesităţile clientului precum
şi necesităţile în legătură cu impactul pe care îl are folosirea
produsului asupra comunităţii umane şi mediului înconjurător.
Necesităţile pot fi exprimate (specificate de către client,
prevăzute în standarde , reglementări legale, contracte) sau
implicite. Necesităţile implicite trebuie identificate şi îndeplinite.
În funcţie de măsura în care produsul îndeplineşte cerinţele
calitatea poate fi excelentă, bună sau slabă. O componentă
esenţială a nivelului calităţii este reprezentată de percepţia pe
care o are clientul cu privire la măsura în care produsul
îndeplineşte cerinţele. De aceea organizaţia trebuie să aibă
între obiectivele strategice creşterea nivelului de satisfacţie a
clienţilor pentru produsele şi serviciile livrate.
1.4. Diagrama celor trei calităţi

Succesul unei organizaţii este determinat de măsura în care
produsul realizat de aceasta îndeplineşte cerinţele clienţilor, în
condiţia unei eficienţe economice ridicate. Pentru aceasta,
CALITATE TOTALĂ
organizaţia trebuie să identifice cerinţele clienţilor şi să le

transpună în produsul respectiv.
Prin urmare dezvoltarea unui produs nou presupune:
1. Identificarea calităţii produsului în conformitate cu percepţia
şi cerinţele clientului. Astfel putem vorbi de o calitate a
produsului definită (dorită) de către client.
2. Proiectarea şi dezvoltarea produsului. Proiectarea reprezintă
ansamblul de procese care transformă elementele de intrare:
cerinţele clienţilor, condiţiile impuse de reglementări cu privire
la produs, aspectele legate de capabilitatea tehnică şi umană a
organizaţiei, în elemente de ieşire, care sunt proiecte,
specificaţii, proceduri, instrucţiuni de lucru etc. Elementele de
ieşire ale proiectării sunt: documentaţia tehnică şi tehnologică
prin care se reglementează condiţiile de organizare, conducere
şi desfăşurare a proceselor de realizare a produselor. Prin
urmare proiectarea este o etapă esenţială între client şi
fabricaţie şi are un rol deosebit de important în asigurarea
calităţii. Proiectarea are la momentul dat un anumit nivel de
calitate. Astfel putem spune că există o calitate a proiectării;
3. Fabricarea. Fabricarea produsului reprezintă ansamblul de
procese care au rolul de a transpune proiectele şi tehnologiile
elaborate în etapa de proiectare şi dezvoltare în produse.
Procesele de fabricaţie, la rândul lor, prezintă limite astfel încât
putem defini şi o calitate a fabricaţiei.
Să ne imaginăm cele trei calităţi: calitatea produsului definită
(dorită) de client (Cu), calitatea proiectării (Cp) şi calitatea
fabricaţiei (Cf), ca fiind reprezentate prin cercuri. Cele trei
cercuri se intersectează şi dau imaginea a ceea ce se numeşte
diagrama celor trei calităţi (fig.1.2).
Intersecţia cercurilor delimitează următoarele domenii:
1. Eforturi inutile de proiectare (Cp-CuUCf). Eforturile de
proiectare care nu au ca obiectiv îndeplinirea cerinţelor
clientului sau îmbunătăţirii fabricaţiei sunt inutile.
2. Eforturi inutile ale fabricaţiei (Cf-CuUCp). Eforturile fabricaţiei
care nu îndeplinesc cerinţe definite prin proiectare, sau care nu
duc la îndeplinirea unor aşteptări ale clientului sunt eforturi
inutile de fabricaţie. Eforturile inutile conduc la costuri inutile.
3. Satisfacţie industrială inutilă (Cp∩Cf-Cu). Proiectarea prevede

criterii suplimentare pe care fabricaţia le aplică, dar care nu au
ca obiectiv cerinţele clientului. Se depun astfel eforturi atât de
proiectare cât şi de fabricaţie, eforturi care nu contribuie la
creşterea satisfacţiei clientului şi măresc costurile.
4. Insatisfacţie a clientului (Cu-Cf). Orice neîndeplinire a
cerinţelor şi aşteptărilor clientului provoacă acestuia
insatisfacţie. Insatisfacţia clientului poate fi:
- Insatisfacţie evitabilă (Cu∩Cp-Cf). Proiectarea cunoaşte
cerinţe şi aşteptări ale clientului însă nu face eforturile
necesare ca toate cerinţele identificate să fie transpuse în
proiecte şi să fie transmise în fabricaţie şi mai departe în
CALITATE TOTALĂ
produs. Unele dintre cerinţele clientului nu sunt îndeplinite de

către proiectare. Insatisfacţia clientului poate fi evitată prin
eforturile proiectării de a valorifica aceste cerinţe;
Calitatea proiectată Calitatea fabricată

(Cp) (Cf)
Satisfacţie
industrială
Eforturi inutile inutilă Eforturi inutile
de proiectare de fabricaţie
Satisfacţie
certă
Insatisfacţie Calitate
evitabilă ameninţată
Insatisfacţie
inevitabilă
Calitatea cerută de client

(Cu)
Fig.1.2. Diagrama celor trei calităţi
- Insatisfacţie de necunoaştere a cerinţelor. Există cerinţe şi

aşteptări ale clienţilor care nu sunt îndeplinite pentru că nu sunt
cunoscute. Necunoaşterea unor cerinţe poate avea cauza în
faptul că proiectarea nu face suficiente eforturi sau nu dispune
de mijloace pentru identificarea extinsă şi aprofundată a
cerinţelor clienţilor. De asemenea rămân cerinţe necunoscute
atunci când clientul din lipsa unei educaţii adecvate în ceea ce
priveşte calitatea nu se antrenează şi nu îşi exprimă cerinţele.
De aceea organizaţia trebuie să dezvolte procese de instruire
şi educare a clienţilor pentru a se implica în procesul de
identificare a cerinţelor sale la dezvoltarea produsului.
5. Satisfacţie a clientului (Cu∩Cf). Satisfacţia clientului este
determinată de faptul că organizaţia îndeplineşte cerinţele şi
aşteptările acestuia cu privire la calitatea produselor livrate şi a
serviciilor oferite. Domeniul care reprezintă satisfacţia clientului
cuprinde două subdomenii:
• Satisfacţie cazuală (Cu∩Cf-Cp). Fabricaţia, fie din întâmplare, fie
pentru că valorifică independent de proiectare unele cerinţe ale
clientului, poate conduce la creşterea nivelului de satisfacţie a
clientului. Această satisfacţie este ameninţată de faptul că cerinţele
respective ne fiind cuprinse în proiect, în orice moment pot fi
neglijate sau pierdute;
• Satisfacţie certă (Cu∩Cf∩Cp). Întrucât cerinţele clientului, în
ponderea acestui domeniu, sunt identificate, transpuse în proiecte şi
CALITATE TOTALĂ
în fabricaţie, produsul realizat va îndeplini respectivele cerinţe şi va

determina în mod cert nivelul de satisfacţie corespunzător.
Pentru ca nivelul de satisfacţie a clientului să fie cât mai mare
trebuie ca domeniul satisfacţiei certe să aibă o suprafaţă cât
mai mare. Condiţia ideală se îndeplineşte atunci când cele trei
cercuri se suprapun.
Rolul determinant în creşterea nivelului de satisfacţie a
clientului, respectiv în mărirea suprafeţei câmpului îndeplinirii
certe a cerinţelor clientului revine proiectării. Proiectarea
trebuie:
1. să identifice cât mai complet şi mai aprofundat cerinţele
şi aşteptările clientului;
2. să transpună cerinţele şi aşteptările clientului în criterii
de proiectare şi mai departe în cerinţe de fabricaţie;
3. să stabilească o bună, flexibilă şi rapidă comunicare cu
clientul şi cu fabricaţia, astfel încât toate informaţiile care
conduc la creşterea nivelului de satisfacţie a clientului să
fie incluse în proiectare şi transpuse în produs;
4. să educe partenerii: clienţii, furnizorii, personalul în
promovarea calităţii.
Astfel proiectarea atrage clientul şi fabricaţia în procesul de
îmbunătăţire continuă, determină creşterea suprafeţei de
intersecţie a celor trei cercuri şi ca urmare creşte satisfacţia
clientului.
Prin urmare, printr-un bun management al procesului de
proiectare se asigură: creşterea nivelului de satisfacţie a
clientului; creşterea flexibilităţii organizaţiei, a abilităţii ei de a
răspunde la cerinţele clientului; reducerea costurilor.
1.5. Noile semnificaţii ale calităţii

Modelele actuale pentru managementul calităţii încorporează
noi semnificaţii ale cuvântului calitate şi anume:
1.Semnificaţia globală. Calitatea trebuie să reprezinte obiectivul
fiecărei entităţi şi activităţi dezvoltate intr-o organizaţie şi ca
urmare nu poate fi parţială. În semnificaţia cuvântului calitate
se includ: calitatea ofertei organizaţiei: calitate, preţ, livrări,
securitate, fiabilitate, servicii post-vânzare, etc.; calitatea muncii
fiecărui angajat al organizaţiei; calitatea organizării; calitatea
imaginii organizaţiei pe piaţă; calitatea locului de muncă;
calitatea personalului şi a relaţiilor între persoane; securitatea
muncii şi protecţia mediului ambiant.
În virtutea semnificaţiei de globalitate calitatea se poate defini
prin contribuţia la îmbunătăţirea vieţii oamenilor în condiţiile
conservării mediului, a tot ceea ce ne înconjoară şi trebuie să
păstrăm pentru generaţiile viitoare.
2.Calitatea ca satisfacere a clientului. Satisfacerea clientului
depăşeşte şi îmbogăţeşte semnificaţiile tradiţionale precum
conformitatea cu specificaţiile prin aceea că cerinţele clientului
sunt în continuă evoluţie. Acest fapt imprimă atenţie şi
flexibilitate pentru adaptarea operativă la exigenţele clientului.
CALITATE TOTALĂ
În plus, satisfacerea clientului face imposibilă ascunderea

erorilor în spatele valorilor tehnice ("eu am respectat
specificaţiile"), deoarece ultimul cuvânt îl are întotdeauna
clientul. Dacă acesta nu este satisfăcut, orice specificaţie sau
standard îşi pierde valoarea şi trebuie actualizat. Totodată, în
virtutea semnificaţiei de satisfacere a clientului calitatea fiecărei
persoane şi fiecărei entităţi a organizaţiei se justifică prin
livrarea unui produs de valoare a unui output.
3.Semnificaţia pozitivă şi negativă. Prin calitate negativă se
înţelege neconcordanţa între ceea ce se obţine şi ceea ce se
dorea (de exemplu timp de livrare nerespectat, defecte ale
produselor sau multe produse cu defecte, proceduri excesiv de
complicate, eficacitate a maşinilor inferioară celei prevăzute,
taxe de transfer excesive etc.). Întotdeauna calitatea negativă
determină acţiune pentru identificarea neconformităţilor în
vederea reducerii şi eliminării lor. De aceea calitatea negativă
se mai numeşte şi calitate reactivă ceea ce semnifică a
reacţiona în faţa situaţiilor negative.
Calitatea pozitivă presupune că se oferă clienţilor produse sau
servicii ce depăşesc nivelul lor de satisfacţie. Aceasta necesită
o acţiune mult mai activă, de unde şi denumirea de calitate
activă, acţiune ce vine în întâmpinarea cerinţelor clienţilor pe
baza cercetărilor privind evoluţia acestor cerinţe.
4.Semnificaţia latentă. Când organizaţia îndeplineşte cerinţele
referitoare la produs spunem că aceasta realizează calitatea
cerută. Atunci când organizaţia oferă clientului produse/servicii
cu caracteristici de calitate pe care nu le-a cerut, dar se
aşteaptă ca acestea să fie îndeplinite spunem că se
îndeplineşte calitatea aşteptată. Atunci când se oferă clientului
ceva la care nu se aşteaptă, chiar dacă există necesitatea
potenţială, spunem că se realizează calitatea latentă. Calitatea
latentă se mai numeşte şi calitate excitantă deoarece produce
încântare clientului, îl entuziasmează.
Dacă a realiza calitatea cerută şi calitatea aşteptată înseamnă
a-ţi face datoria, a căuta calitatea latentă, adică a oferi
clientului surprize plăcute, care să-l entuziasmeze, înseamnă
un înalt nivel al atitudinii organizaţiei faţă de client. Acesta este
drumul către succes în afaceri al organizaţiei, este calea către
excelenţă.
1.6. Rezumat
În cadrul Capitolului 1 au fost definiţi principalii termeni
folosiţi în managementul calităţii, şi relaţiile dintre aceştia, aşa
cum sunt ele precizate în standardul SR EN ISO 9000:2001
(Calitatea, Managementul calităţii, Sistemul de management a
calităţii, Politica referitoare la calitate, Obiectivul calităţii,
Planificarea calităţii, Controlul calităţii, Asigurarea calităţi,
Îmbunătăţirea continuă, Organizaţie, Proces, Produs,
Procedură, Neconformitate, Acţiune corectivă, Acţiune
preventivă, Specificaţie, Manualul calităţii, Audit etc.) cu scopul
facilitării înţelegerii şi însuşirii de către studenţi a cursului.
CALITATE TOTALĂ
În continuare a fost definit conceptul de calitate

precizandu-se cele două aspecte intrinsec şi de utilitate ale
calităţii cat şi o clasificare a caracteristicilor calităţii:
caracteristici tehnico-funcţionale, caracteristici psiho-senzoriale
şi sociale, caracteristici economice şi de comercializare.
Pentru însuşirea mai uşoară a conceptului de calitate a
fost prezentată diagrama cercurilor celor trei calităţi
precizandu-se că pentru creşterea nivelului de satisfacere a
clientului se impune extinderea domeniului de Satisfacţie
certă prin perfecţionarea tehnicilor de identificare a cerinţelor
clienţilor, printr-o atenţie deosebită acordată proiectării, prin
dezvoltarea tehnologiilor. Un client este satisfăcut dacă toate
cerinţele exprimate de acesta vor fi transpuse în proiect şi în
produs.
Capitolul se încheie cu prezentarea noilor semnificaţii ale
calităţii: semnificaţia globală, calitatea ca satisfacere a
clientului, semnificaţia pozitivă şi negativă, semnificaţia latentă.
Test de autoevaluare
Întrebări
1. Definiţi:, calitate, produs, serviciu, proces, conform ISO
9000:2000
2. Deduceţi relaţia fiabilităţii.
3. Descrieţi variaţia în timp a ratei defectării.
4. Fiabilitatea sistemelor serie şi a sistemelor paralel.
5. Definiţia şi relaţia de calcul a mentenabilităţii
6. Definiţia şi relaţia de calcul a mentenabilităţii
7. Definiţia şi relaţia de calcul a disponibilităţii
CALITATE TOTALĂ
Chestionare cu răspunsuri multiple
1. Procesul, conform ISO 9000:2000, este definit ca

ansamblul de activităţi care transformă elementele de intrare în
elemente de ieşire. Cum sunt aceste activităţi? a) corelate sau în
interacţiune, b) corelate, c) industriale, d) comerciale
2. Calitatea este definită ca măsura în care un ansamblu de
caracteristici îndeplineşte cerinţele. Cum sunt aceste
caracteristici? a) corelate şi în interacţiune, b)intrinseci, c)
extrinseci, d) de utilizare
3. Care sunt caracteristicile psihosenzoriale şi sociale ale
unui produs? a) specifice şi de impact asupra mediului mediu, b)
cost şi facilităţi post vânzare, c) ergonomice, d) estetice,
ergonomice şi de impact asupra mediului
4. Care sunt caracteristicile tehnico - funcţionale ale unui
produs? a) specifice şi generale, b)specifice şi estetice, c) estetice
ergonomice şi de impact asupra mediului
5. Care sunt caracteristicile economice şi comerciale ale
unui produs? a) estetice şi ergonomice, b)cost şi apartenenţă la o
marcă, firmă sau ţară, c) facilităţi post vânzare
6. Care sunt cerinţele ISO 9000 referitoare la un produs? a)
specificate de către client şi nespecificate de către client dar
necesare utilizării produsului, b) cerinţe legale şi de
reglementare, c) cerinţe suplimentare, d)toate cele de mai sus
Răspunsuri la întrebări
1a, 2b, 3d, 4a, 5bc, 6d,
CALITATE TOTALĂ
12 EVOLUŢIA CONCEPTULUI DE CALITATE
CAPITOLUL 2
EVOLUŢIA CONCEPTULUI DE CALITATE
2.1. Obiective
-Prezentarea unor momente semnificative în evoluţia
societăţii umane şi a conceptului de calitate începand cu epoca
pietrei, a producţiei artizanale realizate de muncitori individuali
pană la producţia de serie specifice epocii moderne.
-Dezvoltarea conceptului de calitate în primele decenii
ale secolului XX: controlul de calitate "a posteriori",Taylorismul,
conceptul Product-aut, conceptul Market-in, naşterea unui no
concept de calitate în Japonia,
-Dezvoltarea conceptului de calitate în SUA şi Europa
Occidentală, redactarea şi difuzarea Nirmelor ISO 9000,
trecerea de la Controlul calităţii la Managementul şi asigurarea
calităţii
2.2. Momente semnificative în evoluţia societăţii umane şi a calităţii
Cercetările arheologice au scos la lumină primele mărturii
istorice asupra începuturilor civilizaţiei umane: scule, arme şi
numeroase alte obiecte din epoca pietrei neşlefuite şi ulterior
şlefuite. Folosirea focului a făcut posibilă descoperirea
bronzului apoi a fierului, începând o nouă epocă în dezvoltarea
civilizaţiei pe pământ. Sculele, armele, au devenit de fiecare
dată mai performante iar podoabele şi mai frumoase.
Produsele necesare omului primitiv erau prelucrate de
lucrători individuali în regim artizanal .
Construirea de cetăţi, palate, temple, opere
monumentale, nu a fost posibilă decât prin munca unor grupuri
mari de lucrători, ceea ce necesita o organizare şi conducere
specifică. Au apărut lucrătorii colectivi şi lucrul în echipă. Unii
membri ai echipei coordonau, alţii măsurau, alţii lucrau efectiv.
Cetăţile au determinat siguranţa vieţii locuitorilor lor. Tot mai
mulţi oameni şi-au construit locuinţe în interiorul sau în
vecinătatea lor. Astfel au apărut şi s-au dezvoltat oraşele.
Dezvoltarea oraşelor a condus la cerere mare de produse
şi servicii şi ca urmare la diviziunea socială a muncii,
dezvoltarea comerţului, transporturilor, comunicaţiilor etc.
Principalele evenimente în dezvoltarea civilizaţiei umane,
în epoca modernă, cu implicaţii importante în producerea de
bunuri şi servicii şi în ceea ce priveşte calitatea acestora au
fost: renaşterea şi dezvoltarea ştiinţelor, descoperirile
geografice, descoperirea şi folosirea tiparului, construirea
furnalului şi creşterea producţiei de fontă, revoluţia industrială
cu toate consecinţele ei asupra calităţii produselor şi vieţii.
Un rol deosebit de important în creşterea nivelului de
calitate a produselor, prin mărirea preciziei fabricaţiei şi a
măsurătorilor, l-au avut cele două “invenţii” ale lui Henry
Maudsley realizate la începutul secolului al XIX-lea: suprafaţa
cu adevărat plană care a permis realizarea bancurilor de lucru
CALITATE TOTALĂ
EVOLUŢIA CONCEPTULUI DE CALITATE 13
şi control mai precise şi şurubul de precizie străbunul

micrometrului de astăzi..
Revoluţia industrială a condus la producţia masivă de
bunuri, producţia în serie de :maşini, automobile, armament
uşor şi greu, nave militare şi comerciale şi a determinat
modificări importante în ceea ce priveşte organizarea muncii
dezvoltandu-se o varietate de metode de îmbunătăţire a
eficacităţii muncii.
Producţia în serie a impus o nouă concepţie privind
calitatea. Metoda montajului prin ajustare specifică producţiei
individuale a fost înlocuită cu metoda sortării ,prin mărirea
preciziei de prelucrare şi micşorarea toleranţelor.
2.3. Dezvoltarea conceptului de calitate în primele decenii ale
secolului XX
2.3.1.Controlul de calitate "a posteriori"
Până la sfârşitul secolului al XIX-lea şi începutul secolului
al XX-lea produsele se realizau în fabrici şi ateliere
meşteşugăreşti, în regim artizanal. Calitatea produselor era
rezultatul priceperii meşteşugarilor, al autocontrolului aplicat. În
primul deceniu al secolului XX ca urmare a cererii mari de
produse s-a trecut de la fabricaţia artizanală, la producţia în
serie, fapt ce a impus schimbări importante în modul de
conducere şi organizare a activităţilor în întreprinderi. Frederick
W Taylor (1856-1915) a dezvoltat o serie de metode de
conducere şi organizare a producţiei, destinate măririi eficienţei
muncii, în care muncitorul era considerat ca făcând parte din
ansamblul locului de muncă, integrat cu maşina-unealtă-
echipamentul tehnologic şi a cărui menire era să aplice
instrucţiunile pe care le primea. Acest mod de organizare a
muncii numit "taylorism" împarte personalul întreprinderii în
două părţi: "grupul celor care gândesc " şi "grupul celor care
execută", antrenând în procesul de creaţie doar o mică parte
dintre angajaţi.
Taylorismul a favorizat creşterea productivităţii pe
seama optimizării fluxurilor tehnologice, a inovaţiilor tehnice
obţinute de regulă ca rezultate ale activităţii celor care gândesc
a elitelor, specialişti în domeniu.
În scopul aprecierii calităţii produselor, s-au constituit
servicii specializate de control tehnic de calitate-CTC. Nivelul
de calitate al produselor depindea de pregătirea şi gradul de
exigenţă al controlorilor şi de posibilităţile tehnice şi
metodologice de control de care dispuneau. Controlul de
calitate se făcea "a posteriori", pe piese şi produse finale.
Datorită succesului pe care l-a determinat taylorismul, ca
sistem de organizare şi funcţionare, s-a aplicat în toată lumea,
în toate întreprinderile industriale fiind cunoscut ca sistemul
tradiţional de management..
CALITATE TOTALĂ
2.3.2.Conceptul product-out
Până prin anii treizeci ai secolului nostru, producţia avea
ca obiectiv respectarea specificaţiilor prevăzute în standarde şi
în caietele de sarcini aceasta fiind considerată condiţia
necesară şi suficientă pentru calitatea produselor. Conducerea,
organizarea şi funcţionarea întreprinderii se făcea după
conceptul product-out iar în ceea ce priveşte calitatea "eu
producătorul cunosc cel mai bine produsele şi serviciile care
convin clienţilor mei" . Conceptul product-out este redat
schematic în figura 2.1.
Standarde Producţie
Proces Control Product-out Piaţa
Caiete de
sarcini
Fig. 2.1. Conceptul product- out
Principalele caracteristici ale conceptului product-out şi

de control "a posteriori" sunt următoarele:
• controlul de calitate se realizează asupra produsului final,
• controlul de calitate se realizează separat de procesul de
producţie,
• controlul are la bază inspecţiile şi încercările efectuate în
laboratoare specializate, pe baza fişelor de control,
• deciziile privind rezolvarea problemelor sunt dificile şi tardive,
• produsele necesită numeroase remedieri,
• apar refuzuri ale clienţilor determinate de calitatea
necorespunzătoare,
• apar numeroase reclamaţii care, de multe ori, conduc la litigii
şi procese judiciare.
2.3.3.Conceptul market-in
Începutul deceniului al patrulea al secolului XX a fost
marcat de aplicarea statisticii matematice în controlul calităţii
produselor, moment deosebit de important în evoluţia
metodelor de analiză a informaţiilor. W.A.Shewhart (1861-
1967), expert la Bell Telephone Laboratories a publicat în 1931
lucrarea “Economic Control of Quality of Manufactured
Products. S-a introdus astfel un instrument de prelucrare şi
interpretare a datelor privind calitatea produselor, care a oferit
informaţii exacte în raportul cauză-efect, făcând ca intervenţiile
pentru îmbunătăţirea calităţii să fie operative, precise,
oportune, cu rezultate previzibile şi foarte bune.
CALITATE TOTALĂ
Controlul statistic a oferit informaţii cu privire la măsura

în care produsele corespundeau nevoilor pieţei. S-a constatat
că ceea ce crede producătorul că este produs adecvat, nu
corespunde în totalitate cu ceea ce se cere pe piaţă. A rezultat
de aici necesitatea testării pieţei ca modalitate de dezvoltare a
programelor de producţie conform cu cerinţele acesteia. S-a
trecut astfel la conceptul market-in, redat schematic în figura
2.2.
Mijloace
Cercetarea pieţei
Standarde
Activitate Piaţa
de
Caiete
de
Obiecti
A produce ceea ce cere
i ţ
Fig. 2.2. Conceptul "Market-in"
Principalele caracteristici ale conceptului "Market-in" sunt

următoarele:
• normalizarea şi standardizarea produselor dar şi a unor
procese de producţie şi control,
• aplicarea inspecţiilor şi încercărilor pe fluxul de fabricaţie,
• prelucrarea statistică a datelor rezultate în urma inspecţiilor
şi încercărilor,
• investigarea şi determinarea cerinţelor pieţei,
• analiza informaţiilor provenite de la consumatori,
• începutul revoluţiei consumatorilor.
Conceptul "market-in" a avut o influenţă importantă
asupra eficienţei industriei americane dar şi asupra gândirii
unor eminenţi experţi precum Edwards W. Deming sau Joseph
M. Juran, al căror rol în revoluţionarea managementului calităţii
a fost deosebit.
Confirmând teoria conform căreia, din păcate războaiele
reprezintă unul dintre fenomenele care impulsionează cel mai
mult dezvoltarea tehnologică şi cercetarea, cel de-al doilea
război mondial a dat un impuls extraordinar controlului de
calitate în Statele Unite ale Americii şi Europa Occidentală, ca
răspuns al necesităţii de a produce rapid echipamente de
război cu fiabilitate mare.
După război, reconstrucţia a favorizat producţia masivă
sub deviza totul bine. S-au creat excedente comerciale, stocuri
mari de produse care puneau în pericol producţia, locurile de
muncă, favorizau stagnarea economică şi conflictele sociale. A
apărut, ca necesitate obiectivă, corelarea producţiei cu evoluţia
CALITATE TOTALĂ
cerinţelor pieţei. Ca urmare s-a dezvoltat marketingul, o nouă

concepţie şi o nouă strategie în domeniul calităţii având ca
obiect cunoaşterea pieţei şi a evoluţiei cerinţelor ei. S-a trecut
de la conceptul a produce pentru reconstrucţie la a produce
pentru a se vinde.
Calitatea privită din punctul de vedere al utilităţii
produselor, a satisfacerii necesităţilor consumatorilor a câştigat
o pondere importantă. Aceasta a impus o evidenţiere clară a
producţiei de bunuri, a calităţii acestora şi corelarea lor cu
dinamica cerinţelor pieţei. S-au perfecţionat mecanismele de
management al calităţii.
2.3.4.Naşterea unui nou concept de calitate in Japonia

Japonia se afla la sfârşitul celui de al doilea război
mondial într-o totală dezorganizare. Proasta funcţionare a
industriei şi în principal a serviciilor japoneze de telecomunicaţii
crea mari probleme armatei americane de ocupaţie. Ca urmare
americanii au hotărât să aplice managementul american în
acest sector. În anul 1946 W.G. Magil şi H.M. Sarahson de la
SCAP Civilian Comunication Section au declanşat această
acţiune, instruind specialişti şi manageri japonezi din sfera
producţiei şi a serviciilor de telecomunicaţii. Cu aceasta ei au
declanşat ceea ce avea să devină fenomenul japonez.
La baza modelului japonez de management au stat
principiile managementului american şi felul de a fi al
japonezilor, cultura şi tradiţia muncitorului japonez: dragostea
pentru întreprindere, disciplina, integrarea în muncă, spiritul de
îmbunătăţire continuă a propriei activităţi.
Principalele etape şi acţiuni ale evoluţiei conceptului de
calitate în Japonia sunt.
1. In anul 1946 a luat fiinţă Japonese Union of Scientists
and Engineers –JUSE, organism de promovare a controlului de
calitate în Japonia. Sub patronajul JUSE s-a creat în 1949
Quality Control Research Group -QCRG, având ca membri pe
profesorii K.Ishikawa, S.Mizuno, T.Kogure.
2. Una dintre primele iniţiative ale grupului a fost
redactarea unui curs de controlul calităţii -Quality Control Basic
Course. În 1950 s-a publicat revista "Controlul statistic al
calităţii" -Hinshitsu Kanri, instrument de bază în difuzarea
tehnicilor de control de calitate în Japonia.
3. Introducerea tehnicilor de control de calitate în
industria japoneză, a fost puternic impulsionată de cursurile şi
seminarele susţinute de W.E. Deming, la invitaţia JUSE, în anul
1950, în faţa unui auditor format din specialişti în controlul
calităţii, dar şi a unor persoane publice. În anul 1951 s-a
instituit premiul Deming, care se acorda întreprinderilor ce-şi
îmbunătăţeau în mod notabil sistemul calităţii, atingeau un nivel
ridicat în domeniul calităţii şi introduceau tehnicile statistice de
control al calităţii.
CALITATE TOTALĂ
4. In anul 1954 J.M. Juran a fost invitat în Japonia unde

a susţinut seminare, avansând ideea considerării calităţii ca o
problemă de management la nivelul cel mai înalt şi nu doar ca
problemă tehnică.
5. Experţii japonezi în controlul calităţii, în frunte cu
profesorul Ishikawa, au pus la punct "cele şapte instrumente
statistice de bază" simplificând înţelegerea şi aplicarea
statisticii de către întregul personal al întreprinderii.
6. In anul 1956 s-a iniţiat la Japan Short - Wave Radio
emisiunea radiofonică "Quality Control Course". Totodată,
pentru promovarea controlului de calitate JUSE a dezvoltat
cursuri precum: QC Middle Management Basic Course, QC for
Top Management course, QC Introductory Course, Design of
Experiment Course, Sensory Test Course, Reliability Basic
Course, QC Executive Course, Reliability Introductory Course,
Reliability Management Course etc. Urmare a acestor acţiuni
numeroase sectoare industriale au înţeles şi aplicat noile idei
privind controlul calităţii.
7. 1960 a fost anul inaugurării campaniei naţionale
pentru calitate, luna noiembrie a devenit luna calităţii, în timpul
căreia s-au dezvoltat activităţi şi manifestări pentru promovarea
controlului calităţii.
8. Tot în anul 1960 se definesc cele zece principii ale
relaţiilor dintre clienţi şi furnizori, care perfecţionate, se prezintă
oficial în anul 1966 şi se difuzează ca "cele zece reguli
fundamentale ale relaţiilor dintre furnizor şi client". Acest lucru a
fost necesar deoarece deşi la nivelul experţilor în domeniul
calităţii erau clare principiile noului concept de calitate şi
anume: generalizarea noţiunii de client, necesitatea satisfacerii
clientului, antrenarea clientului în acţiuni de îmbunătăţire, la
nivelurile de la baza ierarhiei întreprinderii al muncitorilor, se
menţinea vechea mentalitate.
9. Ca urmare în anul 1962 JUSE a iniţiat primele cercuri
ale calităţii, ca instrumente de pregătire şi antrenare a
personalului operativ în activităţi de îmbunătăţire a calităţii. În
următorii ani s-a înregistrat o creştere exponenţială a numărului
acestora, ajungând în 1987 la 250.000. O consecinţă a
cercurilor calităţii a fost creşterea încrederii şi înţelegerii între
şefii de niveluri diferite de responsabilitate, între şefi şi
subordonaţi la toate nivelurile, între operatori. În aceste cercuri
este cuprinsă întreaga structură organizatorică şi operativă a
organizaţiei.
10. Un moment de cotitură în dezvoltarea conceptului de
calitate japonez l-a reprezentat aplicarea controlului calităţii în
fazele de dezvoltare şi proiectare a noilor produse, ceea ce
semnifică asigurarea calităţii încă din faza iniţială a activităţii
impresariale. Ideea a fost formulată de Kiyotaka Narumi în anul
1966 ca o listă de cerinţe pentru asigurarea calităţii noilor
produse, în care obiectivul cheie era satisfacerea cerinţelor
clientului. Cerinţele clientului se traduc în specificaţii de
CALITATE TOTALĂ
proiectare, se convertesc în caracteristici ale produsului şi se

vor regăsi în specificaţii de producţie. Perfecţionat de profesorii
Akao Yoji, Mizuno Shigeru şi Furukawa în 1972, acest proces
s-a numit Desfăşurarea Funcţiei Calităţii (Quality Function
Deployment –QFD.
11. În anul 1965 s-au formulat principiile care definesc
Management prin politici (Management by Policies), având ca
rol orientarea şi concentrarea eforturilor personalului la toate
nivelurile către obiectivele prioritare stabilite de către
managementul de la cel mai înalt nivel.
În anul 1971 s-a constituit Japonese Society for Quality
Control, cu contribuţii importante la promovarea controlului de
calitate numărand peste 2500 membri la sfarşitul anilor 1980.
Crizele petrolului din anii 1973-1979 au transformat
sistemul de calitate japonez Company Wide Quality Control
(CWQC), dintr-un instrument de management pentru
asigurarea calităţii şi competitivităţii, într-un instrument de
supravieţuire, într-un instrument strategic.
2.3.5.Caracteristicile conceptului de calitate japonez

Conceptul de calitate japonez prezintă o serie de
caracteristici care, aşa cum se va vedea mai departe,
corespund principiilor Managementului Calităţii Totale (TQM):
• activităţile pentru calitate sunt dirijate de managerul
întreprinderii şi la ele participă întregul personal şi toate
departamentele;
• direcţiunea acordă calităţii prioritate maximă;
• difuzarea politicii de calitate şi controlul privind nivelul de
aplicare şi coerenţă a sistemului de calitate;
• punerea în practică a auditului calităţii;
• desfăşurarea activităţilor de asigurare a calităţii pe întregul
ciclu al procesului muncii, de la planificare şi dezvoltare,
până la procesele finale de vânzare şi servicii post-vânzare;
• desfăşurarea de activităţi în grupuri participative;
• educarea şi instruirea în conceptul calităţii;
• dezvoltarea şi punerea în practică a tehnicilor de calitate;
• extinderea aplicării sistemului de control de la industria
prelucrătoare la alte domenii de activitate precum bănci,
hoteluri, magazine, depozite, spitale, societăţi de servicii,
etc.;
• promovarea activităţilor de calitate la nivel naţional.
Noul concept de calitate conţine câteva
elemente cheie:
• îmbunătăţirea concepţiei tradusă printr-un mare efort în
direcţia metodelor preventive;
• implementarea conceptului "zero defecte" adică a face
lucrurile bine de la început;
• spiritul de îmbunătăţire continuă şi de căutare a soluţiei
optime în productivitate şi eficienţă.
CALITATE TOTALĂ
2.4.Dezvoltarea conceptului de calitate in SUA şi Europa

Occidentală
Analiza făcută în 1980 de Joseph M Juran cu privire la
orientarea strategică a companiilor occidentale şi americane în
ceea ce priveşte calitatea evidenţia următoarele aspecte:
• costurile şi livrările constituiau priorităţile principale;
• modalitatea de rezolvare a problemelor de calitate era
acţiunea "pe teren" şi nu satisfacerea cerinţelor clienţilor;
• costurile noncalităţii erau mascate în costurile standard;
• se acorda importanţă îmbunătăţirilor tehnice, inovaţiilor,
pentru atingerea nivelurilor standard ale calităţii;
• calitatea era considerată o problemă a proceselor de
producţie;
• conducerea organizaţiei nu se implica în nici un fel în
realizarea calităţii, responsabilitatea pentru calitate revenea
departamentului de calitate sau nimeni nu se ocupa de ea.
În consecinţă conducerile companiilor occidentale, în
special a celor americane, au înţeles rolul a două concepte
care până atunci au fost ignorate:
• importanţa calităţii pentru succesul organizaţiei;
• necesitatea considerării calităţii nu numai sub aspect
tehnic, ci ca obiectiv de management.
Acest fapt reprezintă un autentic punct de cotitură pentru
industriile ţărilor occidentale în domeniul calităţii, al relaţiei
management-calitate şi este consecinţă a mai multe cauze:
• pierderile importante pe care le înregistrau companiile ca
urmare a calităţii necorespunzătoare,
• datele acumulate cu privire la influenta calităţii asupra
cotei de piaţă şi a nivelului beneficiului;
• invadarea pieţei americane şi a Europei Occidentale de
produse japoneze de foarte bună calitate şi la preţuri
accesibile;
• semnalele de alarmă ale experţilor privind evoluţia calităţii
produselor occidentale în comparaţie cu cele japoneze.
În acest sens este concludentă diagrama lui Juran
redată în figura 2.3, care evidenţiază rata mai mare de creştere
a nivelului de calitate a produselor japoneze faţă de produsele
ţărilor occidentale. Alarmate de expansiunea comercială
japoneză Statele Unite au declanşat în 1980 o campanie
televizată cu titlul “Dacă le fac japonezii, de ce nu putem să le
facem şi noi ?”. L-au redescoperit pe Edwards Deming, discipol
al lui W.A.Shewhart, expert american în managementul calităţii,
cel care a pus bazele programului japonez de îmbunătăţire a
calităţii. Conducerile unor mari firme americane şi-au asigurat
colaborarea lui E.Deming angajându-se în campania pentru
calitate. Octombrie 1984 a fost declarată Luna Naţională a
Calităţii şi s-a declanşat prima campanie pentru calitate
“Renaşterea Calităţii în America”. În ianuarie 1988 s-a instituit
CALITATE TOTALĂ
premiul naţional Malcolm Baldrige, acordat anual

întreprinderilor cu rezultate importante în domeniul calităţii.
Statele Europei Occidentale, la rândul lor, au declanşat
campanii naţionale pentru promovarea calităţii. În anul 1988 a
luat fiinţă Fundaţia europeană pentru managementul calităţii
(EFQM) cu scopul de a finanţa Premiul european pentru
calitate.
Calitatea produsului
Japonia
Ţările occidentale
1950 1960 1970 1980 1990
Fig. 2.3 Graficul lui Juran privind evoluţia nivelului calităţii produselor
Încercările de implementare a unor tehnici de

management dezvoltate cu succes în Japonia au fost soldate
cu eşec în Occident. De aceea pentru a determina promovarea
principiilor Managementul Calităţii Totale în economiile lor,
ţările fondatoare au solicitat Organizaţiei Internaţionale de
Standardizare (ISO) să elaboreze norme în acest scop. În anul
1984 Organizaţia Internaţională de Standardizare a redactat
Normele ISO 9000, pe care le-a publicat în anul 1987.
Normele ISO 9000 definesc cerinţe şi recomandări
pentru dezvoltarea şi implementarea sistemului calităţii prin
care să se asigure clienţii şi alte părţi interesate în societăţile
de producţie şi servicii că acestea vor îndeplini cerinţele.
2.5. De la controlul calităţii la managementul calităţii

Prin adoptarea normelor ISO 9000 s-a făcut un pas
înainte în aria calităţii. Prin urmare conceptul de calitate, din
punctul de vedere al factorului prioritar pentru îndeplinirea
calităţii produselor precum şi al atitudinii manageriale, a evoluat
de la controlul calităţii, prin asigurarea calităţii, la
managementul calităţii (fig.2.4)
Controlul calităţii
La începutul etapei moderne de organizare şi conducere
a activităţii economice, modalitatea prin care se urmărea
realizarea calităţii produselor era inspecţia pe parcursul
procesului de fabricaţie, pe rezultate, precum şi controlul
calităţii efectuat asupra produsului final (fig.2.5).
CALITATE TOTALĂ
Prelucrarea statistică în controlul calităţii a dat un impuls

important creşterii nivelului calităţii. Însă analiza statistică era,
de asemenea, aplicată asupra rezultatelor proceselor.
Obiectivul care se urmărea era îndeplinirea cerinţelor
referitoare la calitate prevăzute în specificaţii.
Asigurarea calităţii
Procesele sunt acelea care transformă elementele de
intrare în elemente de ieşire, în rezultate. Trecerea de la
controlul calităţii pe rezultate la controlul proceselor a fost un
pas determinant către asigurarea calităţii. Menţinerea sub
control a proceselor conduce la rezultate de calitate în condiţiile
unor costuri reduse. S-a trecut de la constatarea şi corectarea
eventualelor erori la prevenirea acestora.
Acordarea unei atenţii speciale controlului proceselor de
proiectare a determinat un nivel mult mai înalt pentru
asigurarea calităţii produselor. În organizaţii s-au implementat
sisteme ale calităţii prin intermediul cărora se dezvoltau
procese de orientare şi control, se înregistrau rezultatele
obţinute oferind clienţilor încrederea că cerinţele referitoare la
calitate vor fi îndeplinite.
Controlul calităţii şi asigurarea calităţii sunt părţi tehnice
ale funcţiei generale a managementului prin care se urmăreşte
să se îndeplinească cerinţele referitoare la calitate. Pentru ca o
organizaţie să obţină succes este necesar să urmărească
creşterea continuă a satisfacţiei clienţilor şi a celorlalte părţi
interesate, trebuie să orienteze activitatea întregului personal şi
a partenerilor de afaceri pentru creşterea satisfacţiei clientului,
în spiritul îmbunătăţirii continue
CONTROLUL ASIGURAREA MANAGEMENTUL

CALITĂŢII CALITĂŢII CALITĂŢII
Fig. 2.4 Evoluţia conceptelor de calitate
Schimbări determinate de introducerea sistemului de

management al calităţii
Implementarea sistemului de management a calităţii
reprezintă începutul unui proces fără sfârşit, proces care
necesită o serie de schimbări în cadrul organizaţiei.
1. Noi atitudini în raporturile de muncă:
CALITATE TOTALĂ
• Orientarea către client: asumarea politicii fundamentale a

organizaţiei, satisfacerea fără rezerve a clientului sub cele
două ipostaze, clientul extern şi clientul intern.
• Prevenirea apariţiei defectelor la locul de muncă propriu şi
mai departe pe fluxul de producţie. Orice eroare se va regăsi
în slaba calitate a produsului final şi în creşterea costurilor
calităţii.
• Asigurarea şi optimizarea muncii proprii, să se evite
activităţile inutile. La locul de muncă trebuie să se execute
numai ceea ce este necesar.
• Integrarea presupune colaborarea atât cu clientul propriu cât
şi cu furnizorul direct pentru a se pune de acord asupra
cerinţelor .
2. Schimbări în sensul îmbunătăţirii continue
Aceste schimbări trebuie să se producă în întreaga
structură a organizaţiei, fiind o condiţie esenţială pentru
succesul acesteia. Trebuie înţeles şi aplicat mecanismul
îmbunătăţirii continue, însuşite şi folosite instrumentele calităţii.
Schimbările în sensul generalizării şi permanentizării
mecanismului îmbunătăţirii continue trebuie să se producă în
două planuri distincte:
Controlul Calităţii Asigurarea calităţii Managementul

Calităţii
TQM
Controlul
proiectării
Controlul
proceselor
Control
statistic
Inspecţie
Management al Conformitate cu specificaţiile Conformitate cu Satisfacerea

calităţii minim, (caracteristici simple) necesităţile clientului
neorganizat (caracteristici
funcţionale)
CALITATEA CALITATEA
PRODUSELOR AFACERII
Fig. 2.5 Evoluţia modelelor de control şi asigurare a calităţii.

Managementul calităţii
La nivelul managementului
• Asigurarea calităţii să fie obiectiv prioritar,
• Să se stabilească indicatori de evaluare a calităţii,
• Să se includă obiectivul calităţii în planificarea anuală,
• Să se organizeze echipe de îmbunătăţire (grupuri
participative) la toate nivelurile,
CALITATE TOTALĂ
• Să se implementeze şi să se conducă procesele de

îmbunătăţire permanent.
La nivel individual
• Angajatul să-şi dedice timpul şi capacitatea pentru a găsi
ideile şi acţiunile de îmbunătăţire,
• Să participe in mod voluntar la activitatea grupurilor
participative,
• Să-şi expună ideile referitoare la domeniul propriu de muncă,
atât pentru că îşi cunoaşte bine activitatea dar şi pentru ca
pe baza observaţiilor celorlalţi să se poată perfecţiona,
• Să fie conştient că ideile sale sunt importante
3. Schimbări în ceea ce priveşte mediul de lucru
Relaţiile de muncă atât pe verticală între şefi şi
colaboratori cât şi pe orizontală, trebuie să se bazeze pe
comunicare, colaborare, participare. Numai în aceste condiţii
fiecare îşi valorifică întreaga capacitate şi pe această bază se
asigură calitatea şi succesul organizaţiei.
Pentru a acţiona astfel este necesară o schimbare de
mentalitate a personalului, am putea spune este necesară
însuşirea spiritului japonez bazat pe disciplină, dragoste faţă de
organizaţie, integrare în muncă, spirit de îmbunătăţire, de lucru
în echipă.
Condiţia ideală, care corespunde accepţiunii Calităţii
Totale, este ca fiecare angajat al organizaţiei să-şi valorifice
întregul potenţial de care dispune pentru îmbunătăţirea
continuă a activităţii. Aceasta necesită însă o motivaţie de cel
mai înalt nivel, foarte greu de îndeplinit pentru majoritatea
persoanelor.
2.6.Rezumat
În Capitolul 2 Este prezentată evoluţia conceptului de
calitate în concordanţă cu evoluţia societăţii umane,
precizandu-se principalele etape începand cu lucrătorii
individuali în regim artizanal, lucrătorii colectivi, cererea masivă
de produse şi trecerea la producţia de serie etc.
Producţia de serie a impus introducerea unei noi metode
de conducere şi organizare pentru creşterea eficienţei
Taylorismul bazat pe introducerea inovaţiilor, optimizarea
fluxurilor, controlul aposteriori a produselor de controlori
organizaţi separat de producţie în servicii CTC. Taylorismul s-a
dezvoltat de la conceptul Product-aut , conceptul Market-in
perfecţionandu-se şi extinzandu-se în întreaga lume, fiind
cunoscut sub denumirea de modelul tradiţional de
management.
După al doilea război mondial în perioada de
reconstrucţie, sub îndrumarea specialiştilor americani în
domeniul calităţii japonezii au pus bazele unui nou model de
management a calităţii fenomenul japonez care a determinat
un succes fără precedent al economiei japoneze. În cadrul
acestui capitol sunt prezentate caracteristicile conceptului
CALITATE TOTALĂ
japonez de calitate care vor sta la baza noului concept de

Management a Calităţii Totale.
Efectele produse de fenomenul japonez în principal
invadarea pieţelor de produse japoneze de foarte bună calitate
şi la preţuri mai atractive a determinat SUA şi ţările Europei
Occidentale să ia măsuri pentru recuperarea terenului pierdut.
La solicitarea lor Organizaţia Internaţională de Standarde ISO a
elaborat Normele ISO9000 care cuprindeau cerinţe şi
recomandări pentru dezvoltarea şi implementarea în organizaţii
a unor sisteme de management a calităţii.
Adoptarea Normelor ISO9000 a determinat trecerea de
la Controlul calităţii la Managementul şi asigurarea calităţii. De
asemenea a determinat schimbări în sensul îmbunătăţirii
continue, noi atitudini în raporturile de muncă la nivelul
personalului operativ dar în special la nivelul managementului,
schimbări esenţiale în ceea ce priveşte mediul de lucru.
Întrebări
1. În ce scop s-au constituit servicii specializate de
control tehnic de calitate-CTC?
2. Definiţi conceptul market-in.
3. Definiţi conceptul product-out.
4. Ce a stat la baza modelului japonez de management al
calităţii?
5. Care sunt elementele cheie conţinute de noul concept al
calităţii totale?
6. Cum a evoluat conceptul de calitate de la calitatea
produselor la calitatea afacerii?
CALITATE TOTALĂ

1. Taylorismul, concept pe care se bazează modelul
tradiţional de management, considera: a) muncitorul ca făcând
parte din ansamblul locului de muncă, integrat cu maşina, a cărui
menire era să aplice instrucţiunile, b) personalul împărţit în două
părţi: "grupul celor care gândesc " şi "grupul celor care execută"
c) inovaţiile tehnice ca rezultate ale activităţii, d) aprecierea
calităţii de către servicii CTC e) toate de mai sus sunt adevărate.
2. Care dintre următoarele caracteristici sunt specifice
conceptului de calitate japonez a) conducerea acordă calităţii
prioritate maximă, b) management cotidian, c) aplicarea auditului
calităţii; d) toate de mai sus sunt adevărate.
3. Orientarea strategică a companiilor occidentale şi
americane evidenţiază următoarele aspecte: a) costurile
noncalităţii sunt mascate, b) priorităţile principale costurile şi
livrările, c) priorităţile principale rezultatele şi eforturile.
4. Schimbări produse prin introducerea sistemului de
managementul al calităţii: a) erorile de calitate se datorează
muncitorilor, b) orientare către client, c) îmbunătăţire prin elite
exclusiv.
5. Ce definesc normele ISO9000: a) tehnici de control şi
inspecţia calităţii, b) cerinţe şi recomandări pentru dezvoltarea şi
implementarea sistemului calităţii, c) cerinţe obligatorii pentru
dezvoltarea şi implementarea sistemului calităţii.
1e, 2a şi c, 3a şi b, 4b, 5b
CALITATE TOTALĂ
26 CALITATEA ÎN MODELUL TRADIŢIONAL DE MANAGEMENT
CAPITOLUL 3
CALITATEA ÎN MODELUL TRADIŢIONAL DE
MANAGEMENT
3.1. Obiective
Prezentarea aspectelor caracteristice ale sistemului
tradiţional de management: atitudinea conducerii organizaţiei şi
a factorilor de decizie faţă de calitate, responsabilitatea privind
calitatea, poziţia factorului calitate în deciziile care afectează
organizaţia, calitatea şi marketingul, calitatea şi furnizorii,
organizarea în vedere îmbunătăţirii şi antrenarea personalului
în folosirea tehnicilor de control a calităţii. Cunoaşterea acestor
aspecte asigură înţelegerea mai uşoară a caracteristicilor
sistemului de management a calităţii totale.
Prin modelul tradiţional de management se înţelege

modelul de management american conceput de Frederick
Taylor, aplicat în uzinele Companiei Ford, perfecţionat în
primele decenii ale secolului al XX-lea, care, datorită eficienţei
sale, a fost preluat şi aplicat în toate întreprinderile din lume.
Modelul a avut un succes enorm şi a condus SUA şi ţările
Europei Occidentale la un nivel foarte ridicat de dezvoltare
economică, devenind un model de referinţă pentru întreaga
lume impresarială. De aceea îl vom numi model tradiţional de
management.
Succesul economic al Japoniei, care a avut la bază un
nou model de management, a determinat criza modelului
tradiţional de management.
Analiza relaţiei model tradiţional de management-calitate
se va face sub aspectul implicării conducerii organizaţiei în
promovarea calităţii, în relaţiile organizaţiei cu clienţii, cu
furnizorii, al antrenării şi implicării personalului în procese de
îmbunătăţire continuă etc.
3.2 Calitatea şi conducerea organizaţiei

În ceea ce priveşte relaţia dintre managementul
organizaţiei şi calitate se disting trei aspecte principale:
1- Managementul de la cel mai înalt nivel, înţelegând prin aceasta
factorii de decizie din întreprindere, nu este oficial antrenat în
problemele de calitate. În modelul tradiţional de management
calitatea este considerată ca un aspect tehnic de competenţa
exclusivă a specialiştilor. Directorii, inginerii şefi, şefii
sectoarelor de producţie consideră că au treburi mai importante
de făcut şi ca urmare, implicarea lor în probleme de calitate,
limitată şi aşa numai la calitatea produsului, este foarte redusă.
2- Activitatea factorilor de decizie nu este evaluată pentru
nivelurile calitative obţinute de întreprindere. Calitatea nu apare
între parametrii folosiţi pentru evaluarea activităţii şi ca urmare
nu constituie un factor prioritar pentru aparatul de conducere.
CALITATE TOTALĂ
CALITATEA ÎN MODELUL TRADIŢIONAL DE MANAGEMENT 27
3- Direcţiunea preferă adesea să sacrifice calitatea când aceasta

întră în conflict cu costurile şi livrările la termen. Când apar
probleme de calitate este acordată prioritate costurilor şi
livrărilor.
3.3. Atitudinea factorilor de decizie faţă de calitate

Atitudinea managementului faţă de calitate are cea mai
mare greutate ca urmare a tendinţei fireşti de preluare a
acesteia de către subordonaţi pe toate treptele ierarhice. De
aceea acest aspect reprezintă punctul critic al modelului
analizat. Se disting următoarele aspecte:
1- Calitatea nu este importantă atât timp cât nu se transformă
într-o problemă. Conducerea intervine şi acordă atenţia
cuvenită numai în momentul în care apare o problemă de
calitate, sau pentru rezolvarea cerinţelor unui client
important. Intervenţiile conducerii sunt scurte şi au ca scop
rezolvarea problemei date.
2- Calitatea are un nivel optim al costului, care nu se admite a fi
depăşit. În cultura impresarială tradiţională calitatea este
sinonimă cu costul. Vorbind de un produs de calitate
superioară ne gândim imediat la un cost mai ridicat. De
aceea problema importantă pentru noi este un corect
echilibru între cost şi calitate. Într-o întreprindere, privită
numai sub aspect tehnic, calitatea redusă introduce costuri
mari prin cantitatea mare de rebuturi şi remedieri, de servicii
post-vânzare, de costuri datorate vânzării lente etc. Calitatea
ridicată, de asemenea, determină creşterea costurilor pe
seama tehnologiilor mai pretenţioase, a echipamentelor
tehnologice mai scumpe, a aparatelor de măsură şi control
mai precise, a materialelor mai bune etc. Prin urmare curba
calitate-cost are o expresie parabolică cu minimum la anumit
nivel de calitate. Acceptarea acestei concepţii constituie o
gravă limitare a procesului de îmbunătăţire a calităţii şi
totodată determină costuri mai mari.
1. Calitatea şi productivitatea sunt două obiective opuse. Astfel
dacă unui director de producţie i se va cere să
îmbunătăţească calitatea produselor, el va avertiza că
aceasta va determina o scădere a productivităţii şi invers,
creşterea productivităţii va influenta negativ asupra calităţii.
2. Se acceptă un anumit procent de produse defectuoase. Se
consideră că oricât de bine este condus procesul există o
probabilitate, desigur mică, de a se produce defecte. Deci nu
avem de a face cu produse în totalitate bune. Se admite
astfel un anumit nivel acceptabil de calitate.
3. Există tendinţa de a ascunde defectele atât în interiorul cât şi
în exteriorul organizaţiei. Intre departamentele unei
întreprinderi se ascund defecte în speranţa că defectele
produse în unul nu vor fi depistate în celelalte. La fel se
întâmplă şi cu clienţii externi şi întotdeauna cu aceeaşi
speranţă, că aceştia nu vor descoperi defectele. În plus,
CALITATE TOTALĂ
clienţii care protestează sau reclamă mai puţin primesc

produse şi mai proaste.
3.4 Calitate şi marketing

Analiza factorilor reali care determină satisfacerea
clientului, nu este foarte extinsă şi aprofundată. Sectorul
comercial este cel mai sensibil la calitate deoarece este primul
care primeşte reclamaţiile clientului şi problemele de calitate
constituie obstacole pentru vânzarea produselor. Cu toate
acestea, în acest sector lipsesc instrumentele şi pregătirea
necesară în tehnici de calitate pentru o analiză profundă privind
factorii de satisfacere a clientului şi pentru interpretarea corectă
a situaţiilor pe care trebuie să le înfrunte.
3.5.Organizarea şi responsabilitatea privind calitatea

Aspectele principale sunt următoarele:
1- Predomină misiunea funcţională a calităţii. Activităţile având ca
obiectiv îmbunătăţirea calităţii, de regulă limitate la calitatea
produsului, revin unui grup de persoane, adică există specialişti
în calitate cărora le revine răspunderea asupra calităţii. Există
astfel o separare între producţie şi control, ceea ce determină
pierderea interesului şefilor intermediari şi operatorilor pentru
calitate.
2- Responsabilitatea pentru defecte se atribuie, de regulă,
operatorilor şi şefilor direcţi ai acestora, deci angajaţilor de la
nivelul de jos al ierarhiei. Se consideră că principala cauză a
non-calităţii este lipsa de interes.
3- Activităţile de prevenire a defectelor sunt limitate. Activităţile de
bază pentru calitate sunt verificarea, inspectarea şi controlul.
Căutarea sistematică a cauzelor în vederea reducerii
inconvenientelor este scăzută la toate nivelurile.
4- Activităţile de asigurare a calităţii sunt în esenţă birocratice.
Dacă în întreprindere sunt introduse activităţi de asigurare a
calităţii acestea sunt în mod esenţial de tip birocratic, fiind
centrate pe proceduri formale, manuale, programe de calitate
semnate şi parafate, documente care au menirea să certifice un
nivel ridicat de calitate a produselor. Însă, în practică sunt
proceduri care nu evaluează calitatea reală a proceselor şi
produselor care se analizează.
3.6. Poziţia factorului calitate în deciziile care afectează sectorul de

producţie
În domeniul producţiei se disting două tipuri de decizii:
1- Decizii strategice. Aceste decizii au implicaţii pe termen lung, se
stabilesc prin intervenţia directă a conducerii şi determină
investiţii de capital. Cele mai importante decizii strategice se
referă la capacitatea de producţie; instalaţii şi utilaje; integrarea
pe verticală; procese de producţie. În modelul tradiţional de
management calitatea nu apare între deciziile strategice.
CALITATE TOTALĂ
CALITATEA ÎN MODELUL TRADIŢIONAL DE MANAGEMENT 29
2- Decizii operative. Aceste decizii se iau pe termen mediu şi scurt,

săptămâni, luni. Ele se referă la mâna de lucru, la calitate, la
programarea şi controlul producţiei, la execuţia activităţilor.
Abordarea calităţii la nivelul deciziilor operative conduce la
următoarele consecinţe:
• problemele se abordează pe măsură ce apar;
• definirea problemelor nu este bine stabilită, ceea ce conduce
la soluţionări neadecvate;
• problemele de calitate creează discuţii şi acuzaţii în interiorul
organizaţiei.
3.7. Calitatea în legătură cu furnizorii

În relaţiile organizaţiei cu furnizorii se disting trei
caracteristici:
1- Este o relaţie esenţialmente între "adversari", adică se
consideră că interesele clientului sunt în opoziţie cu acelea ale
furnizorului. Aspectul fundamental al relaţiei cu furnizorii este
preţul. Furnizorii urmăresc să obţină un preţ cât mai mare
pentru ceea ce oferă, iar organizaţia care cumpără produsele
furnizate, din contră, doreşte să plătească mai puţin;
2- Relaţia este pur contractuală şi pe termen scurt, exceptând
cazul relaţiei cu furnizorii mai importanţi;
3- Implicaţiile materiei prime şi a componentelor achiziţionate,
asupra calităţii nu sunt foarte evidente. Cel ce cumpără nu are
în vedere decât avantaje economice, avantaje, care se pot
anula în procesele de fabricaţie şi ceea ce este mai grav, se
poate compromite satisfacerea clientului.
3.8. Organizarea în vederea îmbunătăţirii calităţii

Aceasta prezintă următoarele caracteristici:
1- Activitatea de îmbunătăţire a calităţii este puţin organizată.
Se încearcă multe soluţii pe termen scurt de tip motivaţional,
de exemplu campaniile "zero defecte", care au fost făcute în
anii '60 în SUA, bazate exclusiv pe stimularea muncii bine
făcute şi care s-au soldat cu un eşec total;
2- Există o percepţie limitată pentru această activitate în
interiorul sistemului. Nu se acordă de fapt atenţie
corespunzătoare activităţilor de îmbunătăţire a calităţii,
prioritatea direcţiunii reprezentând-o productivitatea;
3- Îmbunătăţirea calităţii este un domeniu ce revine exclusiv
serviciului de control a calităţii sau departamentelor
corespondente. Implicarea personalului în îmbunătăţirea
calităţii este practic nulă. Reclamaţiile primite de la clienţi
sunt singurele motive pentru îmbunătăţirea calităţii.
3.9. Antrenarea personalului în folosirea tehnicilor de control al

calităţii
Antrenarea în folosirea tehnicilor de control de calitate şi
de prelucrare statistică a datelor este rezervată exclusiv
CALITATE TOTALĂ
specialiştilor şi tehnicienilor sectorului de control al calităţii.

Aceste tehnici se consideră ca fiind specializate şi nu pot fi
folosite decât de cei iniţiaţi.
3.10. Rezumat
În Capitolul 3 sunt prezentate principalele aspecte
caracteristice ale sistemului tradiţional de management:
Cunoaşterea acestor aspecte asigură înţelegerea mai uşoară a
caracteristicilor sistemului de management a calităţii totale.
Aceste aspecte sunt:
Calitatea şi conducerea organizaţiei; Atitudinea factorilor
de decizie faţă de calitate; Calitate şi marketing; Organizarea şi
responsabilitatea privind calitatea; Poziţia factorului calitate în
deciziile care afectează sectorul de producţie; Calitatea în
legătură cu furnizorii; Organizarea în vedere îmbunătăţirii
calităţii şi Antrenarea personalului în folosirea tehnicilor de
control a calităţii.
Întrebări
1. Ce se înţelege prin model tradiţional de management? Cărei
personalităţi se datorează acest concept?
2. Care sunt cele 4 aspecte importante privind organizarea şi
responsabilitatea privind calitatea în modelul tradiţional de
management?
3. Numiţi caracteristicile relaţiei organizaţiei cu furnizorii în
modelul tradiţional de management.

1. În modelul tradiţional de management relaţia
managementului cu domeniul calităţii se disting următoarele aspecte
principale: a) conducerea acordă prioritate costurilor şi livrărilor; b)
calitatea este factor prioritar pentru conducere; c) managementul de
la cel mai înalt nivel este antrenat oficial în calitate
2. Atitudinea managementului faţă de calitate în modelul
tradiţional de management îmbracă aspectele: a) calitatea şi
productivitatea sunt două obiective opuse, b) nu se acceptă produse
defectuoase, c) calitatea devine importantă numai dacă se transformă
întro problemă.
3. În modelul tradiţional de management îmbunătăţire calităţii
este: a) un atribut al fiecărui angajat, b) un atribut exclusive al
serviciului de control al calităţii, c) activitatea este organizată pe
baza îmbunătăţirii continue, d) se introduce campanii de tipul "zero
defecte"
1a, 2a şi c, 3b şi d.
CALITATE TOTALĂ
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE 31
CAPITOLUL 4
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE
4.1. Obiective
Prezentarea noului concept de Management a Calităţii
Totale: filosofia, obiectivele şi principiile conceptului. Analiza
comparativă a modelului tradiţional de management şi a
managementului Calităţii Totale.
Dezvoltarea unei noi culturi în domeniul calităţii a unei
noi mentalităţi care impune declanşarea unor mecanisme
mentale şi utilizarea unor logici de management adecvate.
4.2. Calitatea totală
Calitatea totală reprezintă un nou concept al calităţii
conform căruia într-o organizaţiei şi în relaţiile ei cu partenerii
de afaceri precum şi în raporturile cu comunitatea umană toate
persoanele sunt antrenate pentru promovarea calităţii. În toate
activităţile şi procesele calitatea are prioritate absolută. Fiecare
persoană de la preşedintele organizaţiei până la ultimul angajat
trebuie să-şi îndeplinească atribuţiile de serviciu pe principiile
să faci ceea ce este necesar, totul bine de la început şi la timp.
Spiritul care trebuie să anime persoanele trebuie să fie
îmbunătăţirea continuă pentru creşterea satisfacţiei clientului.
Managementul calităţii, conform definiţiei din Norma SR
EN ISO 9000:2008, reprezintă ansamblul de activităţi
coordonate prin care se orientează şi se controlează o
organizaţie în ceea ce priveşte calitatea. În consecinţă
managementul calităţii totale reprezintă ansamblul de activităţi
coordonate prin care se orientează şi se controlează
organizaţia pentru a îndeplini principiile şi obiectivele calităţii
totale.
4.3 Obiectivele managementului calităţii totale
În condiţiile pieţei libere, ale liberei concurenţe, asigurarea
competitivităţii reprezintă condiţia fundamentală pentru
succesul oricărei organizaţii. Obiectivul organizaţiei trebuie să
fie câştigarea, menţinerea şi dezvoltarea segmentului de piaţă
căruia se adresează cu produsele sau serviciile sale, în condiţii
de rentabilitate Organizaţiile care livrează produse sau servicii
de acelaşi fel se află într-o continuă competiţie pentru prezenţa
pe piaţă. De aceea preocuparea pentru creşterea
competitivităţii are un caracter permanent, este un proces care
începe la înfiinţarea organizaţiei şi nu se termină niciodată.
Pierderea competitivităţii conduce la pierderea pieţei şi prin
aceasta la faliment.
O organizaţie este cu atât mai competitivă cu cât
calitatea produselor este mai bună, activitatea industrială mai
eficientă, productivitatea şi valoarea adăugată sunt mai mari,
personalul mai bine pregătit şi mai angajat în procesul muncii,
activitatea comercială, financiară ca şi celelalte activităţi
desfăşurate pe principiul totul bine de la început şi la timp.
CALITATE TOTALĂ
32 MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE
MANAGEMENT EFICACE
-CALITATE TOTALĂ-
Produsul Activitatea Resursele Activitatea Activitatea

industrială umane comercială financiară
-funcţionalitate -clădiri - -marketing -resurse

-proiect -instalaţii profesionalism -imagine -lichidităţi
-inovaţie -echipamente -motivaţie -vânzări -investiţii
-investigaţie -organizaţie -pregătire -service -amortizări
-prospecţie -materiale -remunerare -garanţii -credite
-materiale -calitate -mobilitate -clienţi -fiscalitate
-prototip -metode -absenteism -costuri -balanţe
-încercări -procese -colaborare -publicitate -planificare
-logistică -calitatea vieţii
-participare
Fig. 4.1 Factori care determină competitivitatea
Competitivitatea unei organizaţii în raport cu organizaţiile

concurente este determinată de oferta sa, caracterizată prin
produs atractiv, având o calitate adecvată şi antrenarea unor
cheltuieli reduse din partea cumpărătorului pentru procurarea şi
utilizarea produsului. Aceste caracteristici ale ofertei
organizaţiei reprezintă principalele cerinţe pentru satisfacerea
clientului. Principalii factorii care influenţează
competitivitatea unei organizaţii şi care concură la satisfacerea
clientului în condiţii de eficienţă sunt sistematizaţi în figura 4.1.
Prin urmare asigurarea şi permanentizarea competitivităţii
reprezintă obiectivul de bază al oricărui model de management.
Pentru ca o organizaţie cu management tradiţional să
atingă obiectivul orientează eforturile şi resursele către măsuri
tehnice şi organizatorice precum: îmbunătăţirea tehnologiilor,
creşterea performanţelor maşinilor, utilajelor, echipamentelor,
instrumentelor de măsură şi control, creşterea productivităţii
muncii prin reorganizarea fluxurilor de producţie, prin
mecanizare şi automatizare etc. În acest proces nu este
antrenat întregul personal al întreprinderii ci, de regulă,
specialiştii, elitele şi necesită eforturi şi investiţii mari.
Managementul calităţii totale reprezintă un nou model de
management care dezvoltă practici, instrumente şi metode de
antrenare a întregului personal, precum şi a partenerilor de
afaceri, în spirit de îmbunătăţire continuă, având ca obiectiv
satisfacerea clientului într-un mediu care se schimbă continuu
şi rapid.
În figura 4.2. este redată în formă schematică definiţia
enunţată mai sus.
CALITATE TOTALĂ
Preocuparea permanentă pentru satisfacerea clientului,

orientarea către client este o condiţie esenţială pentru
asigurarea şi menţinerea competitivităţii organizaţiei.
CALITATE
SATISFACEREA
CLIENTULUI
PREŢ PIAŢĂ
ANTRENAREA PERSONALULUI
SECURITATE ŞI PROTECŢIE
VIZIUNE PE TERMEN LUNG
ANAGAJAREA CONDUCERII
PRACTICI PREVENTIVE
ÎMBUNĂTĂŢIRE CONTINUĂ PARTENERIAT
Fig.4.2.Calitate Totală
Precizăm ca în noul model de management, prin client se

înţelege nu numai beneficiarul produsului sau serviciului,
clientul extern ci şi lucrătorii, atelierele, secţiile, etc. între care
au loc operaţiuni de predare-primire (de semifabricate, piese,
subansambluri, rapoarte, programe, analize etc.) clientul intern.
Forţa motrice a noului model de management o
reprezintă îmbunătăţirea continuă. În procesul de îmbunătăţire
continuă este antrenat întreg personal de la managementul de
la cel mai înalt nivel la ultimul angajat.
De asemenea în procesul de îmbunătăţire continuă sunt
antrenaţi şi toţi partenerii de afaceri conectaţi în lanţul de relaţii
furnizor-client care concură la realizarea produsului şi pot
influenţa nivelul de satisfacere a clientului. În acest sens
calitatea produselor şi serviciilor nu reprezintă un scop în sine
ci o consecinţă a calităţii întregii activităţi.
Managementul Calităţii Totale (Total Quality
Management – TQM) are la bază o serie de principii. Pe cele
mai importante dintre acestea le prezentăm în cele ce
urmează.
1. Calitatea dirijată de către client. Calitatea unui produs
sau serviciu este aceea pe care clientul i-o conferă. Indiferent
de nivelul de calitate sub aspect tehnic, al unui produs, dacă
acesta nu satisface necesităţile clientului şi ca urmare nu se
vinde, rezultă că nu are o calitate adecvată. Acest principiu
CALITATE TOTALĂ
determină ca managementul să orienteze întreaga organizaţie

către client.
Având în vedere dinamica pieţei, o condiţie esenţială a
competitivităţii o reprezintă capacitatea de răspuns a
organizaţiei la semnalele pieţei, la cerinţele clientului în evoluţia
lor. Succes vor avea acele organizaţii care au cicluri scurte de
dezvoltare şi îmbunătăţire a produselor, fluxuri de producţie
flexibile şi ca urmare timpi de răspuns reduşi.
2. Îmbunătăţirea continuă reprezintă forţa motrice a
noului model de management. Acest concept se bazează pe
resursele nelimitate de creaţie ale fiinţei umane. În conformitate
cu acest principiu, problemele ce apar într-o activitate nu
trebuie ascunse. Ele sunt oportunităţi de îmbunătăţire şi de
aceea trebuie să fie evidenţiate şi rezolvate ori de câte ori apar.
3. Angajarea şi conducerea exemplară în planul calităţii
de la nivelul ierarhic cel mai înalt (leadership). Acest principiu
are o importanţă specială deoarece angajarea formală a
conducerii organizaţiei în managementul calităţii reprezintă cel
mai mare rău în acţiunea de promovare a calităţii totale fiind
preluat pe toată scara ierarhică până la ultimul angajat.
În conceptul calităţii totale conducătorii unei organizaţii
trebuie: să determine orientarea către client, să promoveze
valorile clare şi vizibile ale calităţii, să asigure procesul de
dezvoltare a personalului pentru formarea unei culturi a calităţii,
să încurajeze participarea şi creativitatea întregului personal,
să asigure un climat de colaborare, de încredere cu partenerii
de afaceri. Pe toată scara ierarhică a organizaţiei între şefi şi
colaboratori trebuie să se stabilească relaţii bazate pe
respectul faţă de fiinţa umană, relaţii de colaborare şi încredere
orientate către procese şi recunoaşterea eforturilor. Între şefi şi
colaboratori trebuie să existe o bună comunicare fapt ce
facilitează fluxul de informaţii de sus în jos pentru cunoaşterea
politicilor şi obiectivelor managementului şi de jos în sus în
scopul antrenării şi participării personalului în procesul de
îmbunătăţire, al valorificării potenţialului de creaţie al fiecărui
angajat.
4. Implicarea şi dezvoltarea personalului. Capacitatea
unei organizaţii de a-şi atinge obiectivele de calitate şi de
performanţă depinde în cea mai mare măsură de calitatea
forţei de muncă. Adeziunea personalului stimulată prin activităţi
de formare, instruire şi educare, prin recunoaşterea eforturilor
şi exprimată prin participarea tuturor, prin implicare şi
comunicare este o componentă esenţială şi totodată cel mai
dificil de determinat datorită complexităţii caracterului uman.
Organizaţia trebuie să investească în formarea, instruirea şi
educarea forţei de muncă, să caute noi căi pentru antrenarea
personalului în luarea deciziilor şi soluţionarea problemelor.
Factorii care au legătură cu securitatea muncii, sănătatea,
bunăstarea şi morala personalului trebuie să fie consideraţi
între obiectivele permanente ale organizaţiei.
CALITATE TOTALĂ
5. Calitatea proiectării şi prevenirea. În general, costurile

determinate de eforturile depuse în faza de proiectare cu scop
preventiv sunt mult mai reduse decât costurile pentru corectare
şi reparare care se impun mai târziu în procesul de producţie (a
preveni este mai eficient decât a repara). Ca urmare, calitatea
totală impune să se acorde o atenţie specială în asigurarea
calităţii încă din etapa de dezvoltare a noului produs şi
totodată, muncă riguroasă, constantă, disciplinată, cu un
puternic caracter preventiv, în scopul obţinerii rezultatelor dorite
cu pierderi minime în toate etapele: cercetare, proiectare,
industrializare, marketing, planificare, management şi la toate
nivelurile.
6. Viziunea pe termen lung. Orientarea către client, grija
faţă de personal, atenţia acordată furnizorilor, acţionarilor,
conducerea proceselor astfel încât să se execute numai ceea
ce este necesar, să se reducă pierderile, să se elimine risipa,
răspunderea cu privire la protecţia mediului înconjurător etc
sunt cerinţe cu caracter permanent şi ca urmare impun o
viziune pe termen lung a organizaţiei exprimată prin politici şi
obiective strategice. În acest fel toate eforturile personalului şi
ale partenerilor de afaceri vor fi orientate pentru îndeplinirea
politicilor şi atingerii obiectivelor stabilite, în condiţii de eficienţă.
De aceea managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să
definească viziunea sa cu privire la dezvoltarea organizaţiei în
perspectivă.
7. Managementul pe bază de date. Viabilitatea şi
eficienţa hotărârilor conducerii unei organizaţii depind de
calitatea informaţiilor de care aceasta dispune. Acestea trebuie
să se constituie din date, fapte şi analize ale acestora. Un
sistem de indicatori pentru evaluarea caracteristicilor
produselor şi serviciilor, a proceselor şi operaţiilor, precum şi cu
privire la cerinţele de performanţă ale organizaţiei reprezintă o
bază clară şi obiectivă pentru alinierea tuturor angajaţilor la
standardele de calitate pe care le impune piaţa. Pentru aceasta
este necesar să se adopte tehnici şi metode eficiente de
culegere, prelucrare, interpretare şi valorificare a informaţiilor.
8. Dezvoltarea parteneriatului. Organizaţiile pot accelera
şi eficientiza activităţile în vederea îndeplinirii obiectivelor prin
dezvoltarea de parteneriate. Parteneriatele pot fi parteneriate
interne, precum cooperarea în managementul muncii,
dezvoltarea personalului etc., parteneriate externe care cuprind
relaţiile cu clienţii, cu furnizorii, cu organizaţiile educaţionale şi
parteneriate strategice, alianţele cu alte organizaţii care pot
favoriza pătrunderea organizaţiei pe noi pieţe sau creează o
bază pentru dezvoltarea de noi produse sau servicii.
9. Responsabilitatea în raport cu comunitatea umană,
securitatea muncii şi protecţia mediului ambiant. Securitatea
muncii, sănătatea publică, protecţia şi conservarea mediului
ambiant, precum şi etica în afaceri reprezintă cerinţe de
maximă importanţă ale unei organizaţii a cărei activitate se
CALITATE TOTALĂ
desfăşoară în baza conceptului calităţii totale. Conducerea şi

întregul personal trebuie să conştientizeze faptul că organizaţia
este o componentă a societăţii, a comunităţii umane în care
aceasta există, că prin menţinerea locurilor de muncă se oferă
membrilor comunităţii mijloacele de existenţă, că produsele
realizate şi serviciile oferite contribuie la îmbunătăţirea vieţii
oamenilor. Întreaga activitate desfăşurată, precum şi folosirea
produselor trebuie să asigure protecţia şi conservarea mediului
ambiant.
4.4. Analiza comparativă a modelelor de management
Modelul tradiţional de management îndeplineşte
obiectivul de asigurare a calităţii produselor livrate şi a
serviciilor oferite, prin activităţi de control. Răspunderea pentru
îndeplinirea cerinţelor de calitate, de regulă reduse la
îndeplinirea specificaţiilor, revine în cea mai mare măsură
departamentului de control tehnic al calităţii –CTC, cu toate că
peste 95% din probleme se produc în afara acestui
departament.
Spre deosebire de modelul tradiţional de management în
cazul noului model al managementului calităţii totale, întregul
personal al organizaţiei este antrenat. Fiecare angajat are
răspunderea de a asigura calitatea propriei activităţi. Calitatea
produselor şi serviciilor este o consecinţă a calităţii tuturor
activităţilor efectuate în organizaţie. Persoanele care au sarcina
de a controla, verifica, testa, persoane cuprinse în structura
organizatorică a unui serviciu de control, au răspunderea de a
asigura calitatea activităţii pe care o desfăşoară.
În tabelul 4.1. se prezintă analiza comparativă a
modelelor de management sub câteva aspecte mai
semnificative. 4.3. Cultura calităţii
Pentru atingerea excelenţei în afaceri prin calitatea totală
un rol determinant revine modului de a gândi şi de a acţiona al
personalului organizaţiei de la nivelul cel mai înalt şi până la
ultimul angajat. Aceasta implică o transformare profundă a
mentalităţii. Schimbarea profundă a mentalităţii necesită o bună
cunoaştere a noului model de management, precum şi un
anumit nivel de cunoştinţe despre societate, morală, religie,
literatură, artă, ştiinţe, protecţia mediului, cunoştinţe pe baza
cărora se modelează comportamentul. Prin urmare este
necesar să se dezvolte o cultură a calităţii.
Putem defini cultura calităţii prin totalitatea cunoştinţelor
referitoare la calitate pe care trebuie să le posede persoanele
şi care le determină mentalitatea şi modul de a acţiona.
Atitudinile, care, în virtutea calităţii totale reprezintă elemente
esenţiale ale mentalităţii, se convertesc în patrimoniul comun al
întregului personal şi stau la baza tuturor relaţiilor impresariale,
sunt următoarele:
• respectul persoanei ca fiinţă umană;
• calitatea înainte de toate;
• marketingul operativ extins şi aprofundat;
CALITATE TOTALĂ
• departamentul următor este clientul tău;

• analizează faptele şi vorbeşte pe bază de date;
• concentrează-te la puţine lucruri importante;
• controlul procesului nu al rezultatelor;
• caută cauza erorii în procesul propriu sau în procesele
anterioare;
• nu da vina pe alţii pentru greşelile proprii.
Tabelul 4.1.
Aspecte Modelul tradiţional de Managementul
management Calităţii Totale
Orientare către : Rezultate şi produs Către client
Prioritate Costurilor şi rezultatelor Calităţii proceselor
Decizii Operative pe termen scurt Strategice pe termen lung
în echilibru cu deciziile
operative
Obiectiv Detectarea erorilor Prevenirea erorilor
Costuri Calitatea măreşte Calitatea reduce costurile
costurile şi scade şi măreşte productivitatea
productivitatea
Erorile sunt determinate Cauze speciale şi Cauze comune a căror
de: produse de operatori origine este în
management
Responsabilitatea cu Departamentului de Fiecărui membru al
privire la calitate revine: Control al Calităţii (CTC) organizaţiei
Cultura în organizaţie Scopul este Îmbunătăţire continuă şi
productivitatea, operatorii lucrul în echipă
pot fi stimulaţi de erorile
lor
Structura organizatorică şi Birocratică, rigidă, flux Cu puternică dezvoltare
fluxul de informaţii restrâns pe orizontală, flux flexibil,
informare în timp real
Luarea deciziilor Esenţialmente de sus în Orientare către decizie în
jos echipă
4.5 Mecanismele mentale

Antrenarea întregului personal al unei organizaţii în
procesul de îmbunătăţire continuă necesită instituirea unui
sistem bazat pe mecanisme mentale adecvate. Acestea trebuie
să fie înţelese, învăţate şi folosite de către angajaţi şi totodată
să fie compatibile cu acelea ale partenerilor de afaceri.
Dacă se urmăreşte excelenţa în organizaţie, este necesar
ca întregul personal să folosească mecanisme mentale eficace
şi ale căror exigenţe sunt:
• putere mare de determinare;
• uşurinţă în utilizare;
• rapiditate în învăţarea lor.
Mecanismele mentale în conceptul calităţii totale sunt:
• relaţia cauză-efect;
• cele 5 W şi 1 H
• ciclul PDCA (Plan-Do-Check-Act)
• cele şapte instrumente statistice;
CALITATE TOTALĂ
• cele şapte instrumente de management.

În continuare vom prezenta unele aspecte importante
referitoare la aceste mecanisme.
Relaţia cauză-efect este esenţială pentru managementul
impresarial. Când persoanele angajate dispun de un mecanism
mental care să le stimuleze în raport cu relaţiile dintre cauze şi
efecte şi acestea se analizează metodic şi precis, organizaţia
capătă o capacitate enormă pentru a atinge obiectivele
urmărite. Pentru a avea un control maxim asupra relaţiilor
respective este necesară o modalitate de investigaţie a
cauzelor care determină efectul.
În organizaţiile în care nu s-a dezvoltat managementul
calităţii totale când se produce un inconvenient se manifestă un
mecanism mental negativ. Întrebarea spontană care se pune
este de regulă "cine a făcut?”, considerându-se efectul, deşi ar
trebui să se pună întrebarea "de ce s-a produs?”,
considerându-se cauza. În aceste condiţii efectele se confundă
cu cauzele, se ajunge la efect fără a se cunoaşte bine cauza.
După profesorul Kaoru Ishikawa, mecanismul mental este
corect aplicat când în faţa unui inconvenient oarecare ne
punem întrebarea "de ce?" de cel puţin patru ori. Formulăm
răspuns la prima întrebare “de ce?”, apoi ne întrebăm de ce am
dat acest răspuns ş.a.m.d. Rezultatul ce se obţine prin
aplicarea acestui mecanism mental îl reprezintă capacitatea de
a percepe "semnale slabe, debile" pe care le transmit maşinile
sau procesele, înainte de a se produce un inconvenient.
Aplicarea mecanismului mental al relaţiei cauză-efect
aşează activitatea noastră pe baze noi, ne orientează asupra
cauzelor şi nu asupra efectelor.
Cele 5 W şi 1 H. Pentru cunoaşterea unei probleme sau a
unei situaţii sunt necesare unele referinţe care se obţin ca
răspunsuri la următoarele întrebări:
- who -cine?
- what -ce?
- where -unde?, de unde?
- when -când?, de când?
- why -de ce?
- how -cum?, cât?
Mecanismul mental constă în aplicarea spontană a
acestor şase întrebări de referinţă având obiectivul de a da un
conţinut global, cu puncte de atenţie, examinării unei probleme
date.
Ciclul PDCA numit şi roata lui Deming, este procesul, prin
intermediul căruia managementul capătă formă. Orice acţiune
de management începe cu un plan, un program (Plan) prin
care se defineşte ce trebuie să se facă şi ce obiective trebuie
să se atingă. Planul se pune în aplicare (Do) şi conduce la
rezultate. Apoi se evaluează rezultatele obţinute şi se compară
cu obiectivele (Check). În funcţie de rezultatele evaluării se
stabilesc acţiunile următoare (Action).
CALITATE TOTALĂ
Profesorul Kaoru Ishikawa afirma că esenţa

managementului calităţii totale constă în aplicarea repetată a
ciclului PDCA, iar Masayoshi Ozawa spunea că "nimic în lume
nu este imposibil dacă ciclul PDCA se aplică în mod
sistematic".
Ciclul PDCA conţine patru faze reprezentate în figura 4.3.
Acestea sunt: Plan (P) -planificare; Do (D) -execuţie; Check
(C)-verificare şi evaluare; Act (A) -acţiune.
ACTION PLAN
CHECK DO
Fig. 4.3 Ciclul PDCA
Relaţia cauză-efect şi ciclul PDCA constituie cele două

mecanisme de analiză aflate la dispoziţia întregului personal
pentru a menţine şi a îmbunătăţi continuu nivelul activităţii.
Cele şapte instrumente statistice
Cele şapte instrumente statistice puse la punct de experţii
japonezi reprezintă un mod simplu de folosire a statisticii, mult
mai uşor de înţeles şi utilizat.
Aceste instrumente sunt: fişa de colectare a datelor;
graficele; histograma; diagrama de corelaţie; analiza prin
stratificare; diagrama Pareto; diagrama cauză-efect.
Descrierea mai detaliată a acestor instrumente se va face
într-un capitol separat.
Cele şapte instrumente de management
Modul de analiză şi definire a unei probleme se simplifică
prin utilizarea celor şapte instrumente de management:
diagrama de afinitate, diagrama de relaţii, diagrama tip arbore;
diagrama în matrice; diagrama PDPC (Proces Decision
Program Chart), diagrama de săgeţi (PERT-Program
Evaluation and Review Technique); diagrama de analiză a
matricelor de date (PCA-Principal Component Analysis).
Într-un caz oarecare, pentru o analiză corectă şi
completă, folosirea celor şapte instrumente de management
trebuie să se facă în acelaşi timp cu a celor şapte instrumente
statistice.
4.6. Logicele de management

Expresia "logici de management" defineşte criteriile şi
orientările operative care se vor urma în activitatea de
management, atunci când în organizaţie este implementat
CALITATE TOTALĂ
sistemul de management al calităţii totale. Logicele de

management importante sunt: orientarea către client,
instituţionalizarea îmbunătăţirii continue; atenţia centrată
asupra proceselor; recunoaşterea eforturilor personalului;
calitatea în sus şi în jos pe fluxul de producţie; calitatea ca
integrare; managementul vizual.
Orientarea către client
Managementul trebuie să orienteze personalul
organizaţiei către client. Trebuie să dezvolte relaţii de
parteneriat cu clientul extern dar şi în interiorul organizaţiei
între persoanele între care există relaţii de predare-primire.
Instituţionalizarea îmbunătăţirii continue
În conceptul calităţii totale, îmbunătăţirea continuă este
cel mai important mecanism având scopul de a asigura
calitatea întregii activităţi a întreprinderii. La acest proces
trebuie să participe întregul personal. De aceea îmbunătăţirea
continuă trebuie să fie generalizată şi instituţionalizată. Pentru
aceasta este necesar ca mecanismul îmbunătăţirii continue să
fie uşor de înţeles, de învăţat, de reprodus, de uniformizat şi
standardizat.
Atenţia centrată asupra proceselor
Prin această logică de management se recunoaşte că
procesele trebuie să fie adevăratul punct de atenţie al cadrelor
din aparatul de conducere, deoarece procesul este esenţa
activităţii oricărei organizaţii, este partea vie a ei şi ca urmare
reprezintă prioritatea acesteia. Procesul este înaintea
rezultatelor, acesta conduce la rezultate. Menţinerea sub
control a procesului asigură calitatea rezultatului.
Atenţiei centrată asupra proceselor se contrapune
atenţiei centrate asupra rezultatelor care caracterizează logica
în sistemul tradiţional de management (fig.4.4).
Concentrându-ne asupra rezultatelor nu facem altceva
decât să punem la punct remedii, în mod normal tranzitorii,
deoarece nu ne confruntăm cu cauzele.
Logica atenţiei centrate asupra proceselor conduce la
crearea de puncte de verificare suplimentare ca elemente ale
prevenirii.
Recunoaşterea eforturilor personalului
Capacităţile personalului se dezvoltă continuu dacă şefii
urmează logica de recunoaştere a eforturilor. Cu această
logică, şeful îşi ajută colaboratorii, le dă încredere, le oferă un
ajutor pozitiv, considerând erorile ca fiind consecinţe inevitabile
ale procesului de învăţare. Colaboratorul trebuie să simtă că
are tot sprijinul şefului său.
Pentru aplicarea acestei logici cadrele din aparatul de
conducere trebuie:
• să aibă o mare încredere în capacitatea de dezvoltare a
personalului;
• să ştie să aştepte, să fie răbdător, până ce survine efectul
ajutorului şi asistenţei acordate colaboratorilor.
CALITATE TOTALĂ
PROCES REZULTAT
A B C D E
EFORTURI PENTRU PRESTAŢII

ÎMBUNĂTĂŢIRE
MENŢINERE ŞI CONTROLUL
STANDARDIZARE CALITĂŢII
CRITERII CRITERII
P R
Fig. 4.4. Diagrama Ishikawa- Criterii orientate către proces (P)

şi criterii orientate către rezultate (R)
Calitate în sus şi în jos pe fluxul de producţie.

Conform acestei logici, calitatea poate atinge excelenţa
numai dacă în fiecare dintre procesele care conduc la
realizarea produsului sau serviciului, există o puternică
integrare cu procesele anterioare şi posterioare. Această logică
este valabilă atât pentru interiorul cât şi pentru exteriorul
organizaţiei, în relaţiile cu furnizorii, cu distribuitorii intermediari,
până la clientul final. Se disting două aspecte ale acestei logici:
1- în plan apropiat. Fiecare proces trebuie considerat ca
furnizor pentru procesul următor şi client pentru procesul
anterior. Obiectivul fundamental îl reprezintă optimizarea
calităţii pentru satisfacerea clientului imediat, a procesului
următor;
2- în plan îndepărtat. Se aplică tuturor proceselor ce sunt
în afara organizaţiei. Acestea sunt legate cu procesele interne
şi au influenţă în satisfacerea clientului. Se poate afirma că
activităţile şi procesele sunt legate prin relaţii furnizor-client într-
un lanţ al calităţii (fig.4.5). La solicitările impuse de dinamica
vieţii impresariale, la presiunea concurenţei, lanţul se va rupe
acolo unde veriga este mai slabă.
C F C F C F
Forţa C F C F Forţa
PIAŢĂ PIAŢĂ
Fig.4.5. Lanţul calităţii: F-furnizor, C-client
Calitatea ca integrare
În cadrul organizaţiei, pe lângă entităţile organizatorice,
înlănţuite în structura procesului de producţie, există şi entităţi
în care se desfăşoară procese precum:
CALITATE TOTALĂ
• procesul de punere la punct a noilor produse;

• procesul de lansare a comenzilor;
• procese legate de fluxurile de materiale etc.
Pentru a atinge un nivel ridicat de calitate este necesară
o puternică integrare între toate unităţile organizatorice în
scopul satisfacerii clientului prin: calitatea produsului, preţ,
livrare, servicii post-vânzare, fiabilitate.
Managementul vizual
Managementul vizual este un sistem prin intermediul
căruia informaţiile necesare privind organizarea operativă sunt
prezentate direct la locurile de muncă. Se folosesc dispozitive
şi sisteme vizuale care fac ca informaţiile să fie accesibile celor
interesaţi în orice moment. La baza acestei logici stă un
concept simplu şi important "pentru a înfrunta problemele
trebuie să le vezi" iar prezentarea prin mijloace vizuale,
panouri, grafice, diagrame etc. este o modalitate operativă şi
deosebit de utilă pentru transmiterea informaţiilor. Acest sistem
permite să se pună în evidenţă anomaliile în timp util, pentru
rezolvarea lor în mod rapid şi eficace şi pentru a facilita şi
stimula prevenirea problemelor.
4.7. Rezumat
În Capitolul 4 este prezentat noul concept al Managementului
Calităţii Totale ca un ansamblu de activităţi coordonate prin
care se orientează şi controlează organizaţia pentru a îndeplini
principiile şi obiectivele Calităţii Totale. Se prezintă sintetic
obiectivul fundamental satisfacerea clientului prin calitate
adecvată, cost competitiv şi condiţii atractive de livrare pe piaţă
şi îmbunătăţirea continuă ca forţă motrice a sistemului.
Principiile care stau la baza funcţionării cu succes a
sistemului sunt: orientarea către client, îmbunătăţirea continuă,
angajarea şi conducerea exemplară de la nivelul ierarhic cel
mai înalt, implicarea şi dezvoltara personalului, calitatea
proiectării şi prevenirea, viziunea pe termen lung,
managementul pe bază de date, dezvoltarea parteneriatului,
responsabilitatea în raport cu comunitatea umană. Pentru
înţelegerea superiorităţii noului concept se prezintă comparativ
aspecte ale sistemului tradiţional de management şi sistemul
calităţii totale.
Pentru succesul sistemului de management a calităţii
totale este necesară crearea unei noi culturi a unei noi
mentalităţi ca urmare sunt prezentate în continuare noile
atitudini în relaţiile impresariale, mecanismele mentale
adecvate noii culturi cat şi logicele de management care
trebuie urmate pentru atingerea obiectivelor atunci cand în
organizaţie este implementat sistemul calităţii totale.
CALITATE TOTALĂ
Întrebări
1. Definiţi noul concept de management al calităţii totale.
2. Definiţi Managementul calităţii, conform normei SR EN
ISO 9000:2008.
3. Forţa motrice a noului model de management.
4. Preocuparea permanentă a organizaţiei pentru asigurarea
şi menţinerea competitivităţii.
5. Numiţi 5 principii ale Managementul Calităţii Totale.
6. Comparaţi cele două sisteme de management al calităţii
din punctul de vedere al orientării şi priorităţilor acordate.
7. Numiţi 3 mecanisme mentale prin care se antrenează
întregul personal în procesul de îmbunătăţire continuă.
8. Numiţi 3 logici de management.
1. Calitatea totală se referă la: a) calitatea are prioritate

absolută, b) să faci ceea ce este necesar, c) totul bine de la
început şi la timp, d) îmbunătăţirea continuă e) creşterea
satisfacţiei clientului, f) toate de mai sus.
2. Conform principiului ’ Calitatea dirijată de către client’’
spunem: a) calitatea unui produs este aceea pe care clientul i-o
conferă, b) produsul nu are o calitate adecvată, c) organizaţia
cunoaşte cel mai bine cerinţele pentru un produs.
3. Îmbunătăţirea continuă reprezintă: a) forţa motrice, b)se
bazează pe resursele nelimitate de creaţie ale fiinţei umane,
c)este obiectiv strategic al organizaţiei, d)este obiectiv pe termen
scurt.
4. Implicarea şi dezvoltarea personalului înseamnă: a)
adeziunea personalului, b) crearea unei culturi a calităţii, c)
recunoaşterea rezultatelor.
5. ‘’A preveni este mai eficient decât a repara’’ se referă la:
a)protecţia mediului, b) calitatea proiectării şi prevenirea, c)
orientarea către client.
6. Care dintre următoarele reprezintă logici de management?
a)cele şapte instrumente de management, b)ciclul PDCA,
c)atenţie centrată proceselor, d)orientarea către client.
1f, 2a, 3a şi b, 4a şi b, 5b, 6c şi d,
CALITATE TOTALĂ
44 VALORI DE BAZĂ ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE
CAPITOLUL 5
VALORI DE BAZĂ ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE
5.1. Obiective
Prezentarea valorilor de bază ale sistemului de
management a calităţii totale: clienţii, furnizorii, şi personalul
organizaţiei.
Importanţa satisfacerii cerinţelor clientului, generalizarea
noţiunii de client, caracteristicile clientului, mijloace de
manifestare a afecţiunii faţă de client. Relaţia furnizor client,
lanţul calităţii, aspecte ale asocierii cu furnizorii, alegerea
furnizorilor. Managementul personalului prin instruire, procesul
de dezvoltare a personalului.
Valoarea reprezintă tot ceea ce este mai important

referitor la o persoană. Într-un sistem de management
recunoaşterea valorilor are un rol deosebit de important
deoarece determină priorităţile în organizaţie. În managementul
calităţii totale valorile de bază se referă la cele trei părţi
esenţiale care sunt implicate în procesele impresariale: clienţii,
furnizorii şi personalul organizaţiei.
5.2. Clienţii
Clientul, în sensul cel mai larg al cuvântului, primeşte
produsul sau serviciul şi poate fi o persoană, un grup de
persoane, o formaţiune de muncă, un atelier, o secţie, o
societate de producţie, o societate de comerţ, de turism, de
popularizare a culturii, de administraţie publică, etc.
Noţiunea de client acoperă două aspecte: clientul
extern, beneficiarul produsului realizat de către o organizaţie
dată şi clientul intern - orice persoană, grup de persoane,
atelier, secţie de producţie etc. care se află în relaţie de
predare-primire în cadrul procesului de producţie.
Într-o organizaţie toate eforturile trebuie să se orienteze
către client. De la managementul de la cel mai înalt nivel până
la ultimul angajat al organizaţiei, întregul personal trebuie să fie
conştient că clientul reprezintă valoarea de bază deoarece
viaţa organizaţiei depinde în totalitate de el.
5.2.1. Importanţa satisfacerii clientului
Prioritatea absolută a unei organizaţii trebuie să fie
satisfacerea clientului. Pentru fiecare angajat al organizaţiei
satisfacerea clientului are o motivaţie mai puternică decât
profitul. Profitul afectează puţine persoane şi implică aspecte
tehnice puţin cunoscute majorităţii personalului. Satisfacerea
clientului este o condiţie pe care fiecare membru al
personalului o cunoaşte în calitate de cumpărător sau de client
intern. De asemenea, colaboratorii organizaţiei sunt, la rândul
lor, clienţi şi împărtăşesc aceleaşi sentimente când sunt sau nu
satisfăcuţi de un furnizor.
CALITATE TOTALĂ
VALORI DE BAZĂ ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE 45
În Managementul Calităţii Totale, conceptul de

satisfacere a clientului are o aplicare mai largă ca urmare a
generalizării noţiunii de client. Dacă satisfacerea clientului
extern este condiţia fundamentală a supravieţuirii organizaţiei,
satisfacerea clientului intern este condiţia de bază a asigurării
calităţii, prin efectuarea bine de la început şi la timp a tuturor
activităţilor.
5.2.2. Cerinţele clientului
Clientul consideră calitatea unui produs ca fiind un drept al său.
Aceasta înseamnă că produsul sau serviciul trebuie: să-i
satisfacă o necesitate; să aibă o calitate adecvată şi un preţ
competitiv; să-i fie livrat prompt şi să aibă o bună susţinere
după vânzare;
CALITATE
COST PIAŢĂ
Fig.5.1.Tringhiul calităţii (calitate, cost, piaţă -CCP)
Totodată clientul poate solicita: consecvenţă de la o

comandă la alta; alte cerinţe specifice legate direct de produs
sau serviciu; cerinţe specifice legate de sistemul de
management al calităţii pentru a se asigura că cerinţele
referitoare la produs vor fi îndeplinite.
Cerinţele de bază referitoare la produs, care conduc la
satisfacerea clientului, componente ale triunghiului calităţii,
sunt: calitate, cost, piaţă (fig.51).
Clientul doreşte un produs care să aibă o calitate cât mai
bună, la un preţ şi costuri post-vânzare cât mai mici şi o bună
susţinere pe piaţă.
Cerinţele clientului pot fi exprimate (definite în specificaţii)
sau implicite. Pentru a creşte nivelul satisfacţiei clientului
cerinţele acestuia trebuie identificate cât mai aprofundat şi
îndeplinite.
Caracteristicile clientului
Clientul prezintă a serie de caracteristici:
• Clientul este un devorator de produse noi care trebuie sa-i dea
de fiecare dată satisfacţie mai mare. Produsul are o viaţă
comercială scurtă. El trebuie îmbunătăţit permanent.
CALITATE TOTALĂ
• Clientul este nemilos. Dacă furnizorul nu este capabil sa-i

satisfacă cerinţele, îl ignoră.
• Clientul este exigent alegand din multitudinea ofertelor pieţei
ceeace este mai bun pentru el. El impune un efort continuu
pentru îmbunătăţirea calităţii produselor implicandu-se în acest
scop.
• Clientul este timid în două momente: când îşi exprimă cerinţele
furnizorul trebuie să dezvolte metode şi tehnici de investigare
adecvate şi când i se dă clientului ceva ce nu-l satisfaceel nu
protestează şi îşi abandonează furnizorul fără să-i spună de ce
s;
• Clientul este răzbunător. Studiile statistice au demonstrat că:
numai unul din zece clienţi nemulţumiţi continuă să cumpere de
la acelaşi furnizor; fiecare client nesatisfăcut comentează
aspectul cu cel puţin alţi douăsprezece ; şi mai grav, numai 4%
din clienţii nesatisfăcuţi vorbesc în acest sens cu furnizorul care
pierde cota de piaţă fără să fie informat de ce ?
• Clientul este copilăros. Deoarece se entuziasmează înfaţa
lucrurilor care îl satisfac.
• Clientul este transformist deoarece doreşte şi este prezent în
fiecare punct al organizaţiei, sub sute de chipuri, având o
puternică influenţă asupra personalului.
• Clientul este egocentric deoarece doreşte ca propriile exigenţe
să-i fie satisfăcute în mod special, exigenţele altora fiind lipsite
de importanţă pentru el.
• Clientul este adevăratul patron al organizaţiei, el are drept de
viaţă sau de moarte economică asupra organizaţiei.
Afecţiunea pentru client condiţie de bază a satisfacerii clientului
Satisfacerea clientului este obiectivul strategic al oricărei
organizaţii şi trebuie să fie prioritatea absolută. Atingerea
acestui obiectiv este posibilă numai prin dragostea pentru client
care poate fi transformat într-un prieten, într-un aliat.
Trebuie să înţelegem că dragostea pentru client,
satisfacerea lui, ne îmbogăţeşte în plan uman ne face mai buni,
mai atenţi la detalii, mai creativi. Personalul organizaţiei trebuie
să înţeleagă că premiul pentru dragostea acordată clientului
este foarte mare, deoarece el ne răspunde cu aceeaşi
dragoste, ne recompensează cu preferinţa sa pentru produsele
noastre cărora le va face reclamă în mod gratuit.
Pentru a câştiga dragostea clientului trebuie: să căutăm
continuu calitatea latentă; să organizăm invazia clientului în
organizaţie; să realizăm invazia clientului în produs.
A căuta continuu calitatea latentă. După cum s-a arătat,
calitatea prezintă mai multe semnificaţii: calitatea cerută,
calitatea aşteptată şi calitatea latentă. Dacă a realiza calitatea
cerută şi calitatea aşteptată înseamnă să-ţi face datoria, a
căuta continuu calitatea latentă, adică a oferi mereu clientului
surprize plăcute care să-l entuziasmeze, înseamnă a-l iubi.
Invazia clientului în organizaţie are diferite semnificaţii:
CALITATE TOTALĂ
• conştientizarea la nivelul întregului personal a faptului că

prestaţia fiecăruia are acelaşi obiectiv, satisfacerea
necesităţilor clientului. Cu cât este mai profundă invazia
clientului, privită din acest punct de vedere, cu atât mai
puternică şi competitivă va fi organizaţia,
• activităţile din organizaţie se constituie într-o reţea de relaţii
furnizor-client, cu obiectivul imediat al satisfacerii clienţilor
interni şi orientate către obiectivul final - satisfacerea
clienţilor externi. Conceptul formulat de Ishikawa potrivit
căruia "procesul următor este clientul tău" conduce la
apariţia a sute de clienţi şi produse , care nu se
comercializează, dar care trebuie să fie supuse aceloraşi
cerinţe privind satisfacerea clientului.
În cazul unei organizaţii mari, diferitele entităţi ale
acesteia, uzine, secţii, ateliere etc. se află în relaţii de predare -
primire între ele deci în relaţii furnizor-client. Acest sistem de
relaţii furnizor-client intern trebuie să se dezvolte până la nivel
de echipe de muncă respectiv unităţi elementare de muncă -
UEM (fig.5.2) preocupate şi antrenate susţinut în acţiuni de
prevenire şi îmbunătăţire.
Satisfacerea clienţilor interni tratată cu aceeaşi exigenţă
ca şi satisfacerea clienţilor externi este garanţia calităţii şi
competitivităţii şi implică schimbarea culturii şi mentalităţii,
ORGANIZAŢIA
ENTITATEA 1 ENTITATEA 2
UEM UEM UEM UEM

1 2 1 2
UEM UEM
3 3
Fig.6.2 Relaţii furnizor-client intern

• recunoaşterea dreptului clientului la evaluarea sistemului de
management al calităţii, a calităţii proceselor şi personalului,
a calităţii produselor şi serviciilor oferite în vederea asigurării
calităţii, precum şi a tuturor aspectelor care pot conduce la
creşterea încrederii acestuia.
Invazia clientului în produs. Clientul doreşte să cunoască nu
numai în produsul final ci şi sutele de componente intermediare
care îi influenţează calitatea. Pentru a pune în practică invazia
clientului în produs s-a pus la punct o tehnică numită
Dezvoltarea Funcţiei Calităţii -Quality Function Deployment-
CALITATE TOTALĂ
QFD. Prin aceasta cerinţele clientului final se transpun în

caracteristici ale produsului. Caracteristicile produsului se
convertesc în condiţii de proiectare, apoi în parametri ai
proceselor de fabricaţie şi de control.
Modalităţile de realizare a acestor obiective sunt:
ascultarea clientului; cunoaşterea nivelului de satisfacere a
clientului; inovaţia; valoarea şi calitatea produsului sau
serviciului.
A asculta clientul înseamnă a-i cunoaşte necesităţile
exprimate şi implicite şi a i le satisface prin capacitate de
inovare, entuziasmare, căutarea şi oferirea calităţii latente.
Valoarea unui produs sau serviciu este un ansamblu de
consideraţii calitative şi cantitative care diferă de la un individ la
altul, de la o ţară la alta, de la un moment la altul. Se poate
spune că valoarea produsului sau serviciului este aceea pe
care i-o conferă însuşi clientul.
"Clientul nu cumpără niciodată un produs dacă nu-i
satisface o necesitate" (P. Drucker).
Având în vedere importanţa pe care o are asupra calităţii
organizaţiei în ansamblul ei, calitatea serviciilor post-vânzare
poate condiţiona alegerea şi fidelitatea clientului. De aceea
pentru a satisface clientul organizaţia trebuie să-şi
demonstreze în orice moment capabilitatea de a asigura
calitatea produselor oferite şi să garanteze servicii prompte şi
eficiente.
5.3. Furnizorii de produse şi servicii

Pentru a realiza produsele sale o organizaţie are nevoie
de materiale, componente, echipamente, totodată, de utilaje,
instalaţii etc. pe care le procură de la furnizori. În calitate de
cumpărător organizaţia este client.
La rândul ei, organizaţia este furnizor pentru clienţii
cărora li se adresează cu produsele şi serviciile sale. Prin
urmare, organizaţia cumpără de la furnizori materiale,
componente, sisteme mecanice, electrice etc. le prelucrează şi
le încorporează în produse pe care le oferă clienţilor. Se
stabileşte, astfel, un ansamblu de relaţii furnizor-client (fig.5.3).
ORGANIZAŢIE
FURNIZOR CLIENT-PROCES-FURNIZOR CLIENT
Fig 5.3 Relaţia furnizor-client

Calitatea produsului este direct determinată de calitatea
materiilor prime a materialelor, a componentelor aprovizionate,
de calitatea utilajelor şi echipamentelor tehnologice. De aceea,
în conceptul calităţii totale, furnizorii reprezintă valoare de
CALITATE TOTALĂ
bază. Furnizorii pot contribui în mod esenţial la satisfacerea

clientului şi prin aceasta la asigurarea competitivităţii. Orice
defect al produsului livrat de furnizor se va repercuta asupra
calităţii produsului final. De aceea furnizorului trebuie să i se
acorde o atenţie deosebită. Este foarte util să se stabilească cu
el o relaţie de colaborare integrată, deschisă, ceea ce se
traduce în final în avantaje pentru client. Necesitatea
satisfacerii clientului final revine atât organizaţiei care livrează
produsul final cât şi furnizorilor acesteia.
În viziunea managementului calităţii totale furnizorul
poate aduce o contribuţie importantă la dezvoltarea produselor
noi şi a tehnologiei prin oferta de materiale, componente etc.
de calitate îmbunătăţită, la costuri din ce în ce mai mici,
obţinute prin eforturile de creaţie şi inovaţie tehnologică
desfăşurate. Această viziune implică o încredere mare în
capacitatea furnizorilor de a-şi dezvolta rolul lor în asigurarea
calităţii.
5.3.1. Aspecte de bază ale asocierii cu furnizorii
Asocierea cu furnizorii are la bază trei aspecte
fundamentale:
• calitatea unui produs depinde de calitatea materialelor şi
componentelor aprovizionate;
• pentru dezvoltarea şi proiectarea produselor noi, în timp cât
mai scurt, cu un nivel de calitate cât mai mare şi în condiţii
de eficienţă economică maximă, este absolut necesar ca
furnizorul să colaboreze cu clientul încă de la începutul fazei
de dezvoltare a acestora;
• caracterizarea unui furnizor are la bază factorii de satisfacere
a clientului: C-calitate-fiabilitate, C-costuri, P-piaţă (condiţii
atractive de livrare pe piaţă) cat şi capacităţile sale de
inovaţie tehnologică şi de îmbunătăţire .
Aceste aspecte au condus la un nou tip de relaţii între
furnizori şi clientul-producător, bazate pe interesul comun al
satisfacerii clientului final, relaţii de parteneriat, de colaborare
strânsă, de încredere reciprocă, total diferite de cele din
modelul tradiţional de management.
În modelul tradiţional de management cele două părţi se
consideră "adversare" în competiţia în care preţul are rolul
fundamental înfruntarea, urmărind obţinerea unui preţ cât mai
bun, (fig.5.4).
FURNIZOR PREŢ CLIENTUL

PRODUCĂTOR
Fig. 5.4 Relaţia furnizor-client în modelul tradiţional de management
În noul model de management atât clientul-producător cât

şi furnizorul au ca obiectiv fundamental satisfacerea clientului
CALITATE TOTALĂ
final şi acţionează împreună la atingerea acestui obiectiv, la

realizarea de produse de calitate cât mai bună, cu costuri cât
mai reduse.
Furnizorul este conştient că supravieţuirea lui depinde de
clientul lui direct, supravieţuirea acestuia de următorul client
ş.a.m.d. Supravieţuirea tuturor componentelor lanţului furnizor-
client depinde de clientul final, de satisfacerea acestuia.
5.3.2. Caracteristicile asocierii cu furnizorii
Calitatea totală defineşte asocierea dintre clientul-
producător şi furnizor astfel: maximă colaborare într-o relaţie pe
termen lung, pe baza unei încrederi reciproce totale, pentru a
asigura un sens dinamic deplinei satisfaceri a clienţilor. În acest
fel, pentru clientul-producător, furnizorii reprezintă o extindere a
propriilor procese impresariale, în idea că satisfacerea clienţilor
depinde fundamental de cum se desfăşoară aceste procese.
Ca urmare, relaţia furnizor-client, unidimensională (având
la bază preţul), în modelul tradiţional de management se
transformă, conform conceptului de calitate totală, în
parteneriat care necesită o structură de relaţii complexă
(fig.5.5). Partenerii de afaceri furnizori şi clienţi desfăşoară
acţiuni comune pentru dezvoltarea de noi produse, de noi
tehnologii, urmăresc reducerea costurilor, instruirea
personalului, asigurarea logisticii, a reţelei informative, alocarea
de fonduri pentru investiţii, controlul proceselor, planificarea pe
termen lung.
PRODUSE NOI
TEHNOLOGIE
COSTURI
PREGĂTIRE PERSONAL
LOGISTICĂ
FURNIZOR REŢEA INFORMATIVĂ CLIENT
INVESTIŢII
CONTROL PROCES
PLANIFICARE PE
TERMEN LUNG
PREŢ
Fig. 6.5. Relaţia furnizor-client în modelul Calităţii Totale

Dezvoltarea de noi produse. Organizaţia-client trebuie să
atragă furnizorul în fazele de dezvoltare a noului produs. Astfel
furnizorul are acces imediat la exigenţele cumpărătorului în
orice etapă a procesului, la sugestii utile de adaptare a
produselor pe care trebuie să le livreze. La rândul său, poate
contribui cu sugestii la îmbunătăţirea proceselor la cumpărător.
Tehnologii. Asocierea facilitează schimbul de informaţii
asupra tehnologiilor folosite făcând posibilă stabilirea corectă a
priorităţilor, evitarea locurilor înguste, dezvoltarea capacităţilor
CALITATE TOTALĂ
proprii etc. Colaborarea se poate extinde şi asupra fazelor de

cercetare şi dezvoltare.
Costuri. Clienţii şi furnizorii trebuie să stabilească
programe de reducere a costurilor totale. O mai bună
cunoaştere reciprocă a proceselor permite o valorificare optimă
a posibilităţilor celor două părţi, ceea ce conduce la o abordare
mai bună a activităţilor de îmbunătăţire.
Pregătirea personalului. Organizaţia-client trebuie să
evalueze nivelul de competenţă a personalului furnizorului şi să
investească în activităţi de instruire, de antrenare şi formare a
persoanelor angajate la furnizor. Să acorde asistentă tehnică
pentru a dezvolta capacităţile furnizorilor săi.
Logistică. Fluxurile de materiale între furnizor şi client
trebuie să fie foarte flexibile. Trebuie să se micşoreze mărimea
loturilor de produse livrate şi să se mărească frecvenţa
livrărilor. Să se tindă către livrări just în time în vederea
reducerii stocurilor (stock zero), atât la furnizor cât şi la client.
Reţea informativă. Este necesar să se dezvolte o reţea
informativă comună, deosebit de utilă pentru proceduri
operative de livrare, facturare, programare, gestiunea
modificărilor, etc. Se măreşte astfel intensitatea şi flexibilitatea
fluxurilor de informaţii dintre cele două părţi. Informaţiile nu
trebuie să fie folosite de una din părţi în defavoarea celeilalte.
Investiţii. În cadrul unei asocieri puternice furnizorul
primeşte investiţii de la cumpărător în vederea îmbunătăţirii
calităţii produselor şi serviciilor livrate.
Controlul procesului. Asocierea implică o relaţie deschisă
privind controlul procesului la furnizor. Furnizorul transmite
cumpărătorului fişele de control ale proceselor de producţie
pentru a fi folosite de serviciul de proiectare şi la verificare.
Organizaţia-client are dreptul să evalueze sistemul de
management al calităţii la furnizor.
Planificare pe termen lung. Cei doi asociaţi colaborează
pentru punerea la punct a unor programe pe termen lung,
stabilesc strategii comune şi obiective de îmbunătăţire. Pentru
atingerea obiectivelor operative între client şi furnizor se
stabileşte un sistem de comunicare permanentă.
Preţul se stabileşte pe o bază reală, astfel încât afacerea
furnizorului să fie rentabilă, iar costul total al produsului să fie
cât mai mic posibil.
5.3.3. Responsabilităţi în relaţia furnizor-client
Asocierea între furnizor şi clientul său, implică
responsabilităţi pentru ambele părţi, liber acceptate, având la
bază principiul independenţei, respectului reciproc şi un nivel
echitabil al drepturilor şi răspunderilor. Cumpărătorul vede în
furnizor o sursă de valori, în timp ce pentru furnizor
cumpărătorul este clientul său, căruia îi acordă prioritate
absolută.
1- Responsabilităţi pentru asigurarea şi îmbunătăţirea
calităţii. Clientul şi furnizorul au răspunderea de a aplica
CALITATE TOTALĂ
managementul calităţii, de a implementa şi menţine un sistem

de management al calităţii, în condiţiile înţelegerii mutuale şi
cooperării. În acest sens, părţile se obligă să promoveze
schimbul de informaţii necesare pentru dezvoltarea cât mai
bine posibil a managementului calităţii.
2- Responsabilităţi ale organizaţiei-client. Clientul are
obligaţia de a pune în timp util la dispoziţia furnizorului
modificările cu privire la specificaţii precum şi toate informaţiile
necesare pentru a-i permite acestuia pregătirea
corespunzătoare a livrărilor.
3- Responsabilităţi ale furnizorului. Furnizorul trebuie să
garanteze nivelul de calitate care asigură satisfacerea deplină
a clientului. De asemenea, furnizorul trebuie să solicite toate
datele necesare pentru completarea cererii cumpărătorului.
4- Responsabilităţile comune ale părţilor : adoptarea unui
contract raţional în ceea ce priveşte calitatea, cantitatea, preţul
de livrare şi formele de plată; adoptarea metodelor şi
instrumentelor pentru evaluarea specificaţiilor, care să
satisfacă ambele părţi; stabilirea acordurilor asupra sistemului
şi procedurii care se va utiliza în caz de contencios, de litigiu,
de o manieră care să evite disensiunile şi să conducă la
înţelegeri prieteneşti.
În plus, organizaţia-client şi furnizorul trebuie să
garanteze controlul pe fiecare fază a propriului proces, de la
emiterea ordinelor de lucru până la programarea producţiei şi a
livrării. Responsabilităţile trebuie să fie satisfăcute de ambele
părţi, având în vedere, în orice moment, obiectivul strategic
comun -satisfacerea clientului final.
5.3.4. Alegerea furnizorilor
În conformitate cu conceptul de Calitate Totală sunt trei
cerinţe importante pentru selectarea furnizorilor: calitate bună a
produsului; sistem corespunzător de management al calităţii;
conducere capabilă.
În legătura cu aceste cerinţe trebuie să se aibă în vedere
următoarele:
• furnizorul trebuie să înţeleagă politicile organizaţiei-client şi să
colaboreze cu ea. Organizaţia-client trebuie să studieze filozofia
furnizorului, să dezvolte studii şi observaţii asupra conducerii
organizaţiei furnizoare cu privire la personalitatea, cunoştinţele,
abilitatea managerială şi de înţelegere a funcţiei calităţii;
• furnizorul trebuie să aibă un sistem de management al calităţii
solid şi să se bucure de o bună reputaţie;
• furnizorul trebuie să prezinte şi să menţină niveluri calitative
ridicate şi să aibă capacitatea de a introduce inovaţiile
tehnologice;
• materialele sau produsele furnizorului trebuie să corespundă
exigenţelor cumpărătorului. Furnizorul trebuie să fie capabil să
controleze procesele şi să aibă abilitatea de a-şi dezvolta
capacităţile de control;
CALITATE TOTALĂ
• furnizorul trebuie să aibă un sistem de management al calităţii

adecvat;
• preţul produselor livrate trebuie să fie corect şi datele de livrare
să fie strict respectate;
• furnizorul trebuie să fie conştient de necesitatea îndeplinirii
obligaţiilor contractuale, precum şi de păstrarea secretelor
afacerii.
După profesorul Ishikawa, procesul de
alegere a unui furnizor cuprinde următoarele
etape:
1. selectarea un număr cât mai mare de potenţiali furnizori,
2. evaluarea furnizorilor după rezultatele anterioare, calitatea
produsului fiind criteriul de bază,
3. diagnosticul cu privire la aspectele legate de sistemul de
management al calităţii şi de abilitatea managerială a
conducerii,
4. verificări şi controale mai profunde cu privire la procese şi
sistem,
5. pentru selectarea furnizorului viabil se execută, eventual se
repetă, auditul asupra celor două aspecte evidenţiate la punctul
3, auditul asupra sistemului calităţii şi a capacităţii manageriale.
Dacă rezultatele sunt necorespunzătoare furnizorul se respinge;
6. dacă toţi furnizorii potenţiali supuşi diagnosticului nu dau
rezultate satisfăcătoare nici după etapa a cincia etapă, se va
proceda la instruirea conducerilor acestora în probleme de
management al calităţii selectându-se acel furnizor care
demonstrează o mai bună înţelegere a factorului calitate.
5.4. Personalul organizaţiei
Alături de clienţi şi furnizori personalul organizaţiei
reprezintă valoare de bază, deoarece tot ce realizează
organizaţia este rezultatul muncii angajaţilor săi. Valoarea
personalului în conceptul Calităţii Totale se traduce prin
respectul faţă de fiinţa umană manifestat în relaţiile de muncă.
Oamenii dispun de resurse nelimitate fapt care justifică
atenţia pe care managementul trebuie să o acorde pentru
dezvoltarea şi utilizarea cu eficienţă maximă a resurselor
umane. Organizarea şi conducerea personalului de o manieră
care să permită valorificarea la maximum a potenţialului său în
asigurarea competitivităţii impresariale reprezintă unul dintre
pilonii de bază ai conceptului Calităţii Totale.
În conformitate cu opinia exprimată de Alberto Galgano
(1993), există trei certitudini care stau la baza managementului
resurselor umane:
1- succesul organizaţiei pe termen lung depinde în cea mai
mare măsura de managementul resurselor umane. Nu este
factor mai important decât acesta. Noile produse, vânzările,
calitatea producţiei, totul depinde de capacitatea şi motivaţia
personalului,
2- resursele umane nu au limite dacă: angajaţii sunt trataţi
ca fiinţe umane inteligente; nu sunt puşi niciodată în situaţii
CALITATE TOTALĂ
care să le compromită demnitatea; li se permite să se implice

în rezolvarea problemelor organizaţiei; sunt bine instruiţi,
educaţi şi antrenaţi; li se permite să contribuie la
îmbunătăţirea activităţilor; au credinţa că succesul obţinut se
va repercuta pozitiv asupra lor.
3- pentru dezvoltarea şi valorificarea resurselor umane este
necesar să se stimuleze însuşirile pozitive cu care este
înzestrată fiecare persoană. Prin acţiunile lor şefii trebuie să-i
ajute pe subordonaţi să-şi îmbunătăţească pregătirea precum
şi atitudinea. Trebuie să-şi concentreze eforturile pentru a
scoate la iveală şi a valorifica cele mai bune abilităţi ale
angajaţilor.
5.4.1. Obiectivele managementului resurselor umane

• să determine la toate nivelurile ierarhice participarea
conştientă la rezolvarea problemelor
• să valorifice informaţiile provenite de la toate entităţi din
structura organizatorică ;
• să stimuleze manifestarea spontană a unei puternice energii
intelectuale din partea tuturor;
• să rezolve situaţiile ambigui proprii relaţiilor interumane.
Managementul are în îmbunătăţirea continuă un
mecanism de o extraordinară eficacitate, prin care se ating
obiectivele enunţate mai sus. Potenţialul personalului se
valorifică prin orientarea către procese şi constă în eforturile
fiecărui membru al organizatei, pentru a determina
îmbunătăţirea continuă, pas cu pas a tuturor activităţilor.
Relaţia şef-colaborator
Personalul unei organizaţii se află în relaţii de colaborare
şi subordonare stabilite pe baza unei structuri ierarhice redată
schematic în figura 5.6 şi au ca scop: facilitarea însuşirii
obiectivelor într-un flux de sus în jos; facilitarea comunicării;
evitarea distorsiunilor.
DIRECTOR
ÎN ARIA ÎN ARIILE
PRODUCŢIEI FUNCŢIONALE
Şef de secţie
Şef de serviciu
Şef de atelier
Maistru Şef de birou
Şef de echipă
Operator-funcţionar
Operator-muncitor
Fig.5.6. Structura ierarhică a personalului
CALITATE TOTALĂ
Un element de bază al managementului resurselor

umane îl reprezintă relaţia şef-colaborator. Un şef considerat
bun orientează discuţiile sale cu colaboratorii în direcţia
cunoaşterii şi atingerii obiectivelor. Apoi atenţia sa se
îndreptată în direcţia controlului rezultatelor obţinute.
Managementul Calităţii Totale acordă prioritate procesului
şi eforturilor. Obiectivele şi rezultatele sunt consecinţe ale
acestora.
5.4.2. Prioritate procesului
Şeful trebuie să se preocupe cu convingere şi în mod
susţinut de instruirea şi antrenamentul personalului din
subordine. Înainte de declanşarea procesului şeful se va
asigura că persoanele implicate sunt instruite şi au abilităţile
necesare cu privire la procesele pe care trebuie să le realizeze.
"Calitatea totală începe cu antrenamentul şi se termină cu
antrenamentul"
5.4.3. Prioritate eforturilor
Şeful trebuie să aibă în vedere că eforturile sunt
anterioare rezultatelor. Dacă eforturile vor fi dezvoltate şi
dirijate bine, rezultatele vor fi bune. În acest fel se dezvoltă
încrederea colaboratorului în propria persoană şi în şeful care îi
oferă ajutorul. Colaboratorul simte că are toată înţelegerea şi
ajutorul şefului, va fi de fiecare dată mai eficace, va transforma
mai bine eforturile în rezultate.
5.4.4. Managementul personalului prin instruire şi antrenare
Relaţia şef-colaborator bazată pe prioritatea procesului şi
eforturilor implică modificarea radicală a modului de conducere.
În sistemul tradiţional de management conducerea personalului
are la bază controlul. Însă controlul determină în orice
persoană o stare de stres şi se traduce printr-o totală lipsă de
încredere.
Când se acordă prioritate proceselor şi eforturilor, trecem
într-un nou sistem de conducere a personalului bazat pe
instruire şi antrenare continuă. Managementul personalului prin
instruire continuă dezvoltă capacităţile colaboratorilor de a
conduce şi menţine sub control procesele. În acest fel nu mai
este necesar controlul continuu al colaboratorilor. Şeful trebuie
să fie cât mai departe posibil de acţiunea operativă a
colaboratorilor săi. Intervenţiile şefului trebuie să se producă
numai în situaţii în care prezenţa lui este indispensabilă fiind
înţelese ca ajutor şi nu ca manifestare a vigilenţei şefului.
Pentru a atinge acest comportament în relaţia şef-
colaborator este necesară cunoaşterea de către colaboratori a
politicii organizaţiei. Dacă angajaţii învaţă să lucreze uniţi într-
un cadru constructiv, şeful nu trebuie să fie prezent în fiecare
moment. În situaţiile speciale, şeful trebuie să acţioneze în aşa
fel încât pentru colaboratori, intervenţia sa să fie realmente
esenţială la rezolvarea problemelor şi dificultăţilor. Astfel, atunci
CALITATE TOTALĂ
când vor apărea noi probleme, colaboratorii vor fi aceia care

vor solicita intervenţia şefului.
5.4.5. Procesul de dezvoltare a personalului
Pentru a se atinge obiectivul managementului resurselor
umane, respectiv, valorificarea la maximum a potenţialului
angajaţilor, este necesar să aibă loc un proces de dezvoltare a
personalului.
Procesul de dezvoltare a personalului (People Building
Process) are ca obiectiv influenţarea şi determinarea
comportamentului uman în favoarea calităţii. Mecanismele prin
care se realizează aceste obiective sunt: instruirea continuă,
implicarea exemplară a conducerii, informarea, comunicarea,
motivarea, promovarea unui spirit de îmbunătăţire continuă,
dezvoltarea culturii calităţii, participarea fiecărei persoane,
recunoaşterea eforturilor. Forţa motrice a stimulării
comportamentului uman este necesitatea. Pentru a activa
comportamentul personalului în raport cu calitatea trebuie să i
se stimuleze acestuia necesitatea de a o face.
În conformitate cu studiile psihologului american
Maslow, necesităţile umane sunt necesităţi de ordin superior şi
necesităţi de ordin inferior grupate în cinci niveluri ,(fig.5.7):
NECESITĂŢI DE ORDIN
1 SUPERIOR
DE AUTOREALIZARE
2. PERSONALE
2 3. SOCIALE
3
NECESITĂŢI DE ORDIN
4 INFERIOR
4. DE SECURITATE
5 5. FIZIOLOGICE
Fig. 6.7. Ierarhia necesităţilor umane după Maslow
Necesităţile de ordin superior

1. Necesităţi de autorealizare: -satisfacţie în muncă,
valorificarea propriilor capacităţi, dezvoltarea personală,
manifestarea creativităţii şi a posibilităţii de expresie;
2. Necesităţi personale: -independenţă, cunoaştere, reputaţie,
stimă;
3. Necesităţi sociale: -apartenenţa la un nivel pe scara ierarhică
în organizaţie şi apartenenţa la un nivel pe scara socială în
societate.
Necesităţi de ordin inferior
4- Necesităţi de protecţie şi securitate;
5- Necesităţi fiziologice.
CALITATE TOTALĂ
Fiecare dintre nivelurile de necesităţi umane reprezintă

un factor important de motivaţie al comportamentului
persoanei. Motivaţiile se pot grupa în :
Motivaţia pentru reuşită reprezintă impulsul pe care-l au
unele persoane de a depăşi obstacolele în vederea atingerii
scopurilor fără a fi preocupate de recompense. De regulă,
aceste persoane sunt active, au încredere în subordonaţi,
primesc în mod deschis noile idei, stabilesc obiective înalte,
aşteaptă ca subordonaţii să fie, de asemenea, orientaţi către
reuşită.
Motivaţia de afiliere reprezintă impulsul unor persoane de
a stabili relaţii cu alţii, de la care aşteaptă să li se recunoască
acţiunile pozitive şi colaborarea. Aceştia îşi aleg ajutoare
capabile, persoane prietenoase, pentru a crea o atmosferă de
muncă neîngrădită şi a dezvolta relaţii bune. Nu agreează
domeniile puternic structurate şi reglementate care restrâng
sociabilitatea în muncă.
Motivaţia de competenţă este impulsul de realizare a unei
munci de înaltă calitate. Persoanele caută excelenţa, dezvoltă
abilităţi pentru rezolvarea problemelor şi luptă pentru a fi
creativi. Îşi îndeplinesc bine sarcinile pentru propria satisfacţie
şi aşteaptă de la colaboratori şi asociaţi o muncă de înaltă
calitate.
Motivaţia pentru putere este un impulsul unor persoane
de a-i influenţa pe alţii şi de a modifica situaţii. Persoana
cauzează un impact în organizaţie prin mijloace legitime.
Atinge o poziţie de conducere prin intermediul unei oferte
potrivite, fiind acceptată de către ceilalţi, dacă orientarea sa
este intrinsecă, către reuşita unui proiect sau a unei idei
colective sau transcendentă, cu un marcant sens altruist sau
social.
Dacă necesităţile de pe ultimele trei niveluri sunt
determinate de factori externi: societatea omenească, mediul
înconjurător, nivelul de trai, condiţiile de viaţă etc., primele
două niveluri, respectiv, necesităţile de autorealizare şi
necesităţile personale, ale eului sunt determinate de voinţa
persoanei, de dorinţa acesteia de a le îndeplini.
În sistemul tradiţional de management, la marea
majoritate a persoanelor se activează necesităţile de pe
nivelurile trei, patru şi cinci. Un procent redus de persoane au
comportamentul determinat de necesităţile de pe nivelurile unu
şi doi. De regulă aceste persoane fac parte din categoria
elitelor. Experţii în Calitatea Totală recunosc potenţialul
extraordinar al acestor necesităţi în a determina un
comportament adecvat pentru calitate sub toate aspectele:
calitatea vieţii, calitatea produsului, calitatea activităţii, etc.,
altfel spus, în a determina o schimbare a mentalităţii. Atingerea
acestui obiectiv, necesită desfăşurarea unui proces de
dezvoltare a personalului -people building process. Acest
proces durează, de regulă, mai mult de zece ani. Procesul de
CALITATE TOTALĂ
dezvoltare a personalului la nivelul operatorilor se desfăşoară

intr-o succesiune de faze care se prezintă schematic în figura
5.8.
Prima fază, numită de autodezvoltare se activează când
persoana percepe că există posibilităţi potenţiale de promovare
pe un post mai important, la un salariu mai bun. În această fază
persoana devine conştientă că există posibilităţi şi că trebuie
să-şi dezvolte propriile capacităţi, să-şi demonstreze sieşi că
aceste capacităţi sunt reale, şi să-şi întărească prin aceasta
auto-încrederea.
În acest moment se trece la faza de cooperare în departament,
atelier sau birou. Persoana primeşte un nou impuls
motivaţional, îşi îmbogăţeşte personalitatea, cunoştinţele,
încrederea, ca urmare a instruirii în echipă, în grupuri
participative. În aceste grupuri persoana poartă discuţii intense
cu colegii asupra proceselor şi problemelor de muncă, dar şi pe
chestiuni de altă factură: de cultură în general, cultura calităţii,
etc.
PEOPLE BUILDING PROCESS
AUTONOMIE
-Recunoaşterea eforturilor
Satisfacţia
muncii realizate -Activitate autonomă
AUTOEXPUNERE
Instruire în grup Dialog individual
COOPERARE ÎN DEPARTAMENT
Dezvoltarea Demonstrarea
propriilor capacităţi propriilor capacităţi
AUTODEZVOLTARE
Posibilităţi de Siguranţă în munca

promovare Potenţial de creştere a
retribuţiei
DORINŢE INSTINCTIVE
Fig. 5.8. Procesul de dezvoltare a personalului
Aceasta conduce la faza superioară numită

autoexpunere. Persoana poate formula propuneri şi sugestii
viabile pe o bază solidă de cunoştinţe în domeniul său de
activitate, în condiţiile unui mediu colegial de încredere, de
ajutor reciproc, de grup participativ.
CALITATE TOTALĂ
Cu realizarea acestei faze se ajunge la people building

când persoana are sentimentul de autonomie în realizarea
lucrului său. Angajatul se simte satisfăcut de treaba făcută şi
constată ca i se recunosc explicit eforturile depuse şi
rezultatele obţinute. O astfel de persoană este capabilă să
reacţioneze automat în faţă unei dificultăţi şi să o rezolve; să
dezvolte spontan o energie mentală care să-i confere
capacitatea de a-şi aduce o contribuţie mai mare în interesul
organizaţiei.
5.5. Factorul uman şi calitatea.
Caracteristica factorului uman este variabilitatea. Fiecare
om reprezintă o entitate, are personalitatea sa, fiecare doreşte
să se afirme, să câştige mai mult, să trăiască mai bine şi în
acest sens fiecare se află în competiţie cu ceilalţi. De aici
rezultă complexitatea caracterului uman şi dificultatea
managementului resurselor umane, durata mare a procesului
de formare a personalului.
Comportamentul uman este diferit nu numai de la o
persoană la alta, ci şi de la un popor la altul. Astfel sunt
cunoscute ordinea şi disciplina la germani şi japonezi,
seriozitatea şi păstrarea tradiţiilor la englezi, dar şi tendinţe de
anarhie şi corupţie la alte popoare.
5.5.1. Capcanele factorului uman.
Considerăm că este absolut necesar să prezentăm unele
aspecte negative ale comportamentului uman deoarece numai
prin cunoaşterea şi recunoaşterea lor putem acţiona în direcţia
autocorectării şi corectării comportamentului colaboratorilor. Se
disting două grupe:
1. Lipsa de sinceritate. Mulţi directori recunosc rolul esenţial al
persoanelor în organizaţiile şi procesele pe care le conduc,
dar practic nu le acordă atenţia cuvenită. Alţii procedează la
elaborarea şi difuzarea unor planuri de acţiune orientate în
direcţia motivaţiei şi dezvoltării personalului, dar care rămân
simple proiecte sau, mai grav, sunt contrazise prin intervenţii
negative şi degradante pentru persoane, determinând
frustrarea lor şi pierderea încrederii în aceste acţiuni. Se
recunoaşte că a minţi este mai rău decât a nu asculta sau a
ignora, dar toate au un rol negativ în dezvoltarea
personalului. Lipsa de sinceritate se reflectă şi în manifestări
precum, omiterea informaţiilor, neacordarea răspunsurilor la
iniţiativele şi propunerile formulate cu cele mai bune intenţii.
2. Dispoziţiile false. Multe componente ale sistemului de
management al calităţii pot să fie ineficace dacă nu se
cunoaşte semnificaţia lor, dacă nu au la bază încrederea în
ele şi nu se aplică structura şi mecanismele ajutătoare. În
fond succesul este posibil numai printr-o cunoaştere
aprofundată a sistemului, prin aplicarea lui cu voinţă,
implicare şi încredere totală. Un exemplu tipic îl reprezintă
cercurile calităţii, care au fost un mijloc foarte puternic de
dezvoltare a personalului organizaţiilor în Japonia, dar care
CALITATE TOTALĂ
nu au avut succes în SUA şi Europa Occidentală. Acest

mecanism de antrenare a personalului în îmbunătăţirea
muncii zilnice, foarte bun în esenţa lui, impus de la nivelul
direcţiunii nu a găsit audienţă la angajaţi.
5.5.2. Calitatea vieţii şi rolul ei
Este cert că omul care este mulţumit de viaţa pe care o
duce este capabil de eforturi, are putere de muncă, are
capacitatea de a învăţa, de a crea, are voinţa de a lucra bine,
de a-şi adapta şi modifica comportamentul în raport cu
necesităţile. Un om poate fi considerat mulţumit dacă se simte
bine, dacă duce o viaţă echilibrată, fără anxietăţi şi exaltări,
este satisfăcut de multiplele succese obţinute în viata cotidiană,
fără frustrări, fără a urmări scopuri irealizabile.
După J.M.R. Delgado, elementele importante pentru
starea de fericire a individului sunt: sănătatea, starea materială,
dragostea, sexualitatea, capacitatea de efort-puterea de
muncă, succesul, faima, impactul istoric. Aceşti factori pot să
aibă o importanţă mai mare sau mai mică în determinarea stării
de fericire, în funcţie de modul personal de interpretare a
informaţiilor primite. De aceea se apreciază că sensibilitatea şi
capacitatea emotivă a persoanei sunt elemente decisive. Prin
voinţă se poate educa şi modifica această capacitate. Prin
urmare voinţa este cerinţa fundamentală pentru a realiza
schimbarea comportamentului persoanei şi în această direcţie
trebuie orientate activităţile formative.
Condiţia ideală pentru succesul întreprinderii, este ca
persoanele angajate să-şi valorifice întreaga capacitate, să
contribuie cu toate posibilităţile la realizarea obiectivelor
strategice ale întreprinderii. Satisfacerea acestei condiţii
necesită o puternică motivaţie.
În realitate omul este mai puţin dispus la efort, mai
conservator munceşte încât să-şi păstreze locul de muncă,
pentru a-şi asigura un trai decent. Se stabileşte astfel un
compromis între nivelul de efort pe care omul este dispus să-l
ofere şi nivelul, de regulă tot mai ridicat, pe care interesele
organizaţiei îl solicită. De aceea managementul resurselor
umane în conceptul Calităţii Totale are un caracter dinamic,
fiind supus unei continue îmbunătăţiri pentru a determina
creşterea contribuţiei personalului prin deplasarea nivelului
compromisului sus amintit către obiective mai înalte.
Reluăm în concluzie afirmaţia că într-o organizaţie
persoanele sunt protagoniste ale progresului. Valorificarea
resurselor umane, a capacităţii de creaţie a tuturor, de la
directorul general până la cel din urmă angajat, reprezintă
factorul fundamental de progres. Folosirea inteligenţei fiinţei
umane în muncă, este forţa motrice a progresului, a
îmbunătăţirii continue.
Nevalorificarea posibilităţilor intelectuale ale angajaţilor
este una dintre cele mai mari risipe. Interesul organizaţiei, ca şi
interesul personalului este acela de a valorifica inteligenţa
CALITATE TOTALĂ
fiecăruia, dezvoltând autonomia şi responsabilitatea în raport

cu nivelul de competenţă.
Valorificarea resurselor umane se realizează prin:
• Punerea inteligenţei în slujba organizaţiei, autonomia şi
responsabilitatea sunt condiţiile pentru această atitudine.
• Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;
• Recunoaşterea eforturilor persoanelor
• Implicarea conducătorilor în mod exemplar în promova
principiilor managementului calităţii,
• Crearea unui mediu de calitate. Îmbunătăţirea mediului de
muncă, a vieţii în organizaţie, influenţează creşterea
randamentului global,
• Dezvoltarea culturii calităţi implementarea valorilor şi
principiilor care să asigure perenitatea organizaţiei,
• Evaluarea propriului management.
5.6. Rezumat
În Capitolul 5 sunt prezentate valorile de bază în
sistemul de management a calităţii totale: clienţii, furnizorii şi
personalul organizaţiei.
Toate eforturile organizaţiei trebuie orientate către
satisfacerea clienţilor, satisfacerea clientului intern ca bază a
asigurării calităţii şi satisfacerea clientului extern condiţia
fundamentală a supravieţuirii. Pentru satisfacerea clientului
este necesară cunoaşterea cerinţelor şi aşteptărilor acestuia, a
caracteristicilor sale. De asemenea organizaţia trebuie să
dezvolte acţiuni de creştere a încrederii clienţilor prin
organizarea invaziei clientului în produs şi în organizaţie prin
manifestarea dragostei faţă de client şi căutarea calităţii
latente.
Furnizorii trebuie să constituie o valoare de bază
deoarece prin calitatea materialelor furnizate, prin contribuţia la
dezvoltarea produselor noi pot şi trebuie să contribuie esenţial
la satisfacerea clientului final. În aceste condiţii furnizorul
devine un partener un aliat cu care trebuie dezvoltată o
maximă colaborare într-o relaţie pe termen lung pe baza
încrederii reciproce totale, pentru a asigura un sens dinamic
deplinei satisfaceri a clienţilor. În capitol se prezintă principalele
aspecte ale asocierii cu furnizorii, responsabilităţile în relaţia
furnizor-client, etapele alegerii furnizorilor.
Personalul organizaţiei este o valoare de bază deoarece
tot ce se produce în organizaţie este rezultatul muncii sale de
aceea creşterea valorii personalului prin educare, instruire
reprezintă o reală investiţie pe termen lung deosebit de
rentabilă. Se prezintă noile aspecte ale relaţiei şef-colaborator
prioritate proceselor şi recunoaşterea eforturilor, înlocuirea
managementului prin control cu managementul prin instruire şi
antrenare. Sunt prezentate de asemenea etapele dezvoltării
personalului subliniindu-se rolul esenţial al stimulării
necesităţilor de ordin superior a educării voinţei persoanelor
pentru realizarea unor activităţi de înaltă calitate.
CALITATE TOTALĂ
Întrebări
1. Care sunt valorile de bază în managementul calităţii
totale?
2. Care ar trebui să fie prioritatea absolută a oricărei
organizaţii, condiţie a supravieţuirii?
3. Care sunt cerinţele clientului înscrise în triunghiul
calităţii?
4. Numiţi şi descrieţi 3 caracteristici ale clientului.
5. Care este relaţia furnizor-client în sistemul tradiţional de
management şi pe ce se bazează?
6. Care este relaţia furnizor-client în sistemul de
management al calităţii totale şi pe ce se bazează?
7. Procesul de alegere a unui furnizor după profesorul
K:Ishikawa.
8. Cele trei certitudini care stau la baza managementului
resurselor umane în opinia exprimată de Alberto Galgano
(1993)?
9. Definiţi conceptul prioritate acordată eforturilor.
10 Definiţi conceptul prioritate acordată proceselor.
CALITATE TOTALĂ
1. Satisfacerea clientului este: a)o cerinţă a CE, b)obiectivul

strategic al oricărei organizaţii, c)nu este prioritatea absolută.
2. Clientul consideră calitatea unui produs ca fiind un drept
al său, aceasta înseamnă că produsul trebuie: să-i satisfacă o
necesitate; să aibă o calitate adecvată şi un preţ competitiv; să-i
fie livrat prompt şi să aibă o bună susţinere după vânzare. a)
adevărat, b)fals.
3. În cazul unei organizaţii mari, diferitele entităţi ale
acesteia, uzine, secţii, ateliere etc. se află în relaţii: a)de predare -
primire b)antagonice, c) furnizor-client, d)de colaborare, e)toate
adevărate.
4. Satisfacerea clienţilor interni nu trebuie tratată cu aceeaşi
exigenţă ca şi satisfacerea clienţilor externi. a)adevărat, b)fals.
5. Care dintre următoarele activităţi nu fac parte dintre cele
dezvoltate în relaţia furnizor client în accepţiunea calităţii totale:
a)produse noi, tehnologie, investiţii, b) costuri, pregătire
personal, logistică, control rezultate, c) reţea informativă,
planificare pe termen lung, preţ.
6. Managementul Calităţii Totale acordă prioritate
procesului şi eforturilor. Obiectivele şi rezultatele nu sunt
consecinţe ale acestora. a)adevărat, b)fals.
7. Valorificarea resurselor umane se realizează prin:
a)punerea inteligenţei în slujba organizaţiei, autonomia şi
responsabilitatea sunt condiţiile pentru această atitudine,
b)implicarea conducătorilor în mod exemplar în promova
principiilor managementului calităţii, c)dezvoltarea culturii
calităţi implementarea valorilor şi principiilor care să asigure
perenitatea organizaţiei, d)evaluarea propriului management,
e)toate adevărate.
8. dintre necesităţile de ordin superior descrise de piramida
lui Maslow fac parte: a) necesităţi de autorealizare, b)necesităţi
personale, c)necesităţi de protecţie şi securitate, d)necesităţi
fiziologice.
1b, 2a, 3a, b, d, 4b, 5b, 6b,7e.
CALITATE TOTALĂ
64 PROCESE FUNDAMENTALE ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE
CAPITOLUL 6
PROCESE FUNDAMENTALE ÎN MANAGEMENTUL
CALITĂŢII
6.1. Obiective
Prezentarea principalelor procese fundamentale ale
managementului calităţii: Managementul prin politici;
Îmbunătăţirea continuă; Formarea intensivă; Acţiuni în grupuri
participative; Managementul proceselor; Managementul
produsului/serviciului; Diagnosticul sistemului calităţii;
Conducerea de la nivelul preşedintelui.
Principii şi concepte în aplicarea acestor procese în
cadrul sistemului de management a calităţii totale, tehnici şi
practici specifice.
Desfăşurarea funcţiei calităţii QFD ca instrument de
planificare şi organizare avand ca finalitate asigurarea că se
îndeplinesc cerinţele clienţilor.
Managementul calităţii reprezintă ansamblul activităţilor

coordonate care au scopul de a orienta şi controla organizaţia
în ceea ce priveşte calitatea. Conform definiţiei, managementul
calităţii are două funcţiuni de bază: să orienteze şi să
controleze organizaţia în ceea ce priveşte calitatea (fig.761).
MANAGEMENTUL CALITĂŢII
ORIENTAREA CONTROLUL
FUNCŢII
ORGANIZAŢIEI ORGANIZAŢIEI
-POLITICA REFERITOARE AUDITUL

MIJLOACE LA CALITATE CALITĂŢII
-OBIECTIVELE CALITĂŢII
SCOP SATISFACEREA CLIENŢILOR
Fig. 6.1 Funcţiile şi mijloacele managementului calităţii
Pentru îndeplinirea funcţiilor managementului calităţii este

necesar ca organizaţia să desfăşoare o serie de procese.
Procesele fundamentale ale managementului calităţii sunt:
• Managementul prin politici;
• Îmbunătăţirea continuă;
• Formarea intensivă;
• Acţiuni în grupuri participative;
• Managementul proceselor;
CALITATE TOTALĂ
PROCESE FUNDAMENTALE ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE 65
• Managementul produsului/serviciului;
• Diagnosticul sistemului calităţii;
• Conducerea de la nivelul preşedintelui.
•
6.2. Managementul prin politici
Procesul fundamental prin care se orientează organizaţia
în ceea ce priveşte calitatea este managementul prin politici
(Management by Policies).
Politica în domeniul calităţii este o parte a politicii
generale şi se referă la intenţiile şi orientările generale ale
organizaţiei referitoare la calitate aşa cum sunt ele exprimate
oficial de către managementul de la cel mai înalt nivel.
Obiectivele calităţii reprezintă ceea ce se urmăreşte sau
spre care se tinde, referitor la calitate. De regulă obiectivele
calităţii se bazează pe politica organizaţiei referitoare la calitate
şi se exprimă prin valori numerice.
ELABORAREA POLITICII
REFERITOARE LA CALITATE
VIZIUNE STRATEGICĂ
SISTEMUL DE MANAGEMENT
CULTURA ŞI VALORILE
ANALIZA SITUAŢIEI CUNOAŞTREA

EXISTENTE POLITICA CELOR MAI BUNE
AUTOEVALUARE REFERITOARE LA PRACTICI LA CEI
(DIAGNOSTICUL MAI BUNI
CALITATE CONCURENŢI
PREŞEDINTELUI)
(BENCHMARKING)
PRINCIPII:
• CLIENTUL JUDECĂTOR SUPREM •URMĂRIREA ZILNICĂ
• A FACE CEEA CE ESTE NECESAR •VALORIFICAREA EXPERIENŢEI
• CONDUCEREA PROCESELOR ŞI POZITIVE
DOMINAREA VARIABILITĂŢII •ÎMBUNĂTĂŢIREA LUCRULUI
• IMPLICAREA ŞI ZILNIC
RESPONSABILIZAREA
PERSONALULUI
• FAVORIZAREA PROGRESULUI
CONTINUU
Fig. 6.2 Baza de date pentru elaborarea politicii referitoare la calitate
Politica referitoare la calitate şi obiectivele calităţii se

definesc pe baza viziunii strategice (pe termen lung) a
CALITATE TOTALĂ
managementului organizaţiei şi orientează acţiunile şi deciziile

pentru a realiza obiectivele în domeniul calităţii. Totodată la
definirea politicii şi a obiectivelor calităţii se au în vedere starea
organizaţiei la momentul dat precum şi rezultatele obţinute de
organizaţiile concurente situate cel mai bine în piaţă (fig.6.2). În
acest sens cuvântul politică se referă la:
• un domeniu de acţiune, care are semnificaţia de temă sau

direcţie(de exemplu - costurile);
• un obiectiv cantitativ la care trebuie să se ajungă în domeniul
de acţiune ales (urmând exemplul anterior - reducerea
costurilor cu 5%);
• o alegere a parcursului acţiunii, adică în ce mod să se atingă
obiectivul (continuând exemplul - acţionând asupra
sistemului logistic)
Funcţia de control se îndeplineşte prin audit. Astfel, prin

audit se analizează, se evaluează şi se îmbunătăţeşte continuu
politica în scopul atingerii obiectivelor calităţii.
Managementul prin politici este un proces care constă în:
• stabilirea politicilor şi obiectivelor strategice (CE?) în planul
calităţii. Din acestea derivă politici şi obiective operative, de
regulă anuale, care trebuie duse la bun sfârşit prin acţiuni
concrete (CUM?), la care participă toată structura
organizatorică a organizaţiei;
• rezolvarea politicii anuale. La fiecare nivel şi la fiecare
departament al organizaţiei se stabilesc politici şi obiective
proprii (CUM?) derivate din politicile anuale;
• armonizează politicile proprii cu ale celorlalţi, le formulează,
le dezvoltă şi le execută într-o formă coordonată;
• analizează periodic rezultatele şi duce la bun sfârşit acţiunile
necesare.
Managementul prin Politici revine aparatului de
conducere din întreprindere. Acesta, de regulă, se
concentrează în fiecare an pe un număr limitat de priorităţi.
Managementul prin politici este impus din mai multe
considerente:
• politicile definesc responsabilităţile directorilor şi
subordonaţilor şi stabilesc limitele între care trebuie să
acţioneze,
• politicile stabilesc limite clare pentru activităţile persoanelor
angajate,
• politicile creează direcţii strategice care orientează evoluţia
organizaţiei,
• politicile sprijină libertatea persoanelor în execuţia sarcinilor,
în luarea de decizii şi evită supracontrolul din partea
conducerii, stimulează autocontrolul,
• politicile permit directorilor să verifice şi să evalueze cu
anticipaţie rezultatele.
CALITATE TOTALĂ
Ca urmare, înaintea începerii unei acţiuni, trebuie să se

asigure că persoanele angajate cunosc normele, procedurile,
instrucţiunile de lucru, ceea ce face posibilă obţinerea de la
început a rezultatului corect.
Politicile se formulează pentru temele importante pentru
care decizia nu depinde de circumstanţele de moment. Ele
stabilesc CE trebuie să se facă.
Implementarea politicilor se face prin proceduri care

stabilesc CUM trebuie să se facă lucrurile.
Prin urmare în plan strategic Managementul prin politici
constă în:
1. stabilirea unei strategii, a unei viziuni a managementului
asupra organizaţiei având ca punct de pornire starea
prezentă şi experienţa acumulată şi ca obiectiv fundamental
excelenţa în afaceri. La stabilirea viziunii se iau ca referinţă
practicile aplicate de către companiile concurente care au
înregistrat cele mai bune rezultate în afaceri. Modelul de
referinţă este rezultat al acţiunilor de banchmarking.
Viziunea managementului se traduce în obiective
strategice referitoare la valorile de bază: satisfacerea clientului,
prioritate acordată calităţii, formarea şi educarea personalului
în spiritul calităţii totale, perfecţionarea mecanismelor de
colaborare cu furnizorii etc.
2. analiza situaţiei prezente.

3. analiza dificultăţilor şi a cauzelor care le-au determinat.
4. stabilirea direcţiilor strategice din care derivă direcţii şi acţiuni
anuale.
În plan operativ managementul prin politici este un proces
ciclic, anual şi cuprinde următoarele şase faze:
1. Activităţi pregătitoare pentru definirea politicii pentru anul
următor. Un rol important îl au rezultatele şi experienţa
acumulate în anul anterior.
2. Definirea de către manager a politicilor pentru anul următor.
3. Desfăşurarea politicii Pe baza politicii stabilite la cel mai înalt
nivel se definesc politici specifice pe domenii de activitate,
departamente etc
4. Executarea politicii.
5. Evaluarea periodică a execuţiei politicii şi a rezultatelor
obţinute.
6. Diagnosticul preşedintelui.
Aceste faze sunt componente ale ciclului PDCA
(1+2+3=Plan, 4=Do, 5+6=Check, 6+1=Act)
Managementul prin politici prezintă următoarele caracteristici:
• determină coerenţă şi orientare comună pe baza obiectivelor
definite;
• implică angajarea şi participarea întregului personal;
• angajaţii învaţă să lucreze mai bine împreună; dezvoltă
responsabilitatea;
CALITATE TOTALĂ
• dezvoltă capacitatea de reacţie la schimbări;

• facilitează îmbunătăţiri importante.
Prin comparaţie (fig.6.3) un management, care are ca
obiectiv rezolvarea problemelor curente, pe care îl numim
management cotidian, prezintă următoarele caracteristici:
• obiectivele sunt mai mult sau mai puţin cunoscute, frecvent
schimbătoare;
• munca este orientată către ceea ce este urgent nu către
ceea ce este important;
• se acordă prioritate rezultatelor obţinute pentru obiective pe
termen scurt;
• desfăşurarea obiectivelor se face fără antrenare şi
coordonare reală între departamente;
• priorităţile nu sunt comunicate până la ultima entitate a
organizaţiei;
• progresele înregistrate nu sunt menţinute;
• eforturile nu sunt convergente;
• problemele apărute în anii anteriori sunt superficial
analizate.
Management cotidian Management prin politici
Unele componente ale

întreprinderii realizează acţiuni de Toate acţiunile de îmbunătăţire
îmbunătăţire, cu obiective proprii sunt orientate în acelaşi sens, pe
fiecărui domeniu, neconvergente. direcţia strategică.
Fig. 6.3.Comparaţie între Managementul cotidian şi Managementul

prin politici
6.3. Îmbunătăţirea continuă

Îmbunătăţirea calităţii este o preocupare permanentă a
oricărei organizaţii indiferent de modelul de management.
Întreprinderile care funcţionează pe baza modelului tradiţional
de management îşi asigură competitivitatea prin îmbunătăţirea
tehnologiilor, utilajelor, materialelor etc., în general, prin măsuri
tehnico-economice, ca rezultate ale invenţiilor şi inovaţiilor.
Caracteristicile acestui tip de îmbunătăţire, numit în limba
japoneză KAIRYO, sunt:
CALITATE TOTALĂ
• în procesul de îmbunătăţire sunt antrenate relativ puţine

persoane, elitele, cu o pregătire profesională bună, inventivi,
având nivel ridicat de inteligenţă;
• antrenarea în acest proces este permanentă numai
pentru angajaţii din cercetare, dezvoltare, specialişti cu o
pregătire înaltă. Ceilalţi angajaţi produc ocazional inovaţii;
• angajaţii de nivel ierarhic redus, muncitorii, au grad redus
de participare;
• inovaţiile cu influenţă pozitivă asupra calităţii se produc la
intervale de timp relativ mari;
• producerea invenţiilor şi inovaţiilor necesită investiţii
importante;
• aplicarea inovaţiilor determină salturi importante de
îmbunătăţire.
Îmbunătăţirea constă din succesiuni de menţineri la nivel
şi îmbunătăţiri (fig.6.4).
Menţineri la nivel
Îmbunătăţiri
Nivelul calităţii
Timp
Fig.6.4. Schema procesului de îmbunătăţire
Îmbunătăţirea continuă este un principiu fundamental al

calităţii totale bazat pe certitudinea că omul are capacităţi
nelimitate de creaţie. Managementul determină creşterea
performanţelor globale ale organizaţiei prin antrenarea tuturor
persoanelor în acţiuni de îmbunătăţire continuă şi valorificarea
potenţialului de creaţie al acestora. Persoanele contribuie la
îmbunătăţirea calităţii proceselor în care sunt implicate. La
baza acestei atitudini stă o nouă cultură a calităţii, o nouă
mentalitate.
Îmbunătăţirea continuă trebuie să devină o preocupare

zilnică (Daily Routine Work –DRW) şi are ca obiectiv
garantarea unor prestaţii stabile şi continuu adecvate
necesităţilor, prin identificarea proceselor, a parametrilor care
conduc la rezultate de valoare
Conceptele intrinseci ale îmbunătăţirii continue sunt:
orientarea către clientul intern; a face lucrurile bine de la
început; standardizarea activităţilor.
CALITATE TOTALĂ
Managementul prin politici (MBP) şi îmbunătăţirea lucrului

zilnic (DRW) contribuie la parcurgerea pas cu pas a drumului
către "excelenţă".
Îmbunătăţirea continuă (KAIZEN, kai – schimbare, zen -
bună), este un mecanism de management pus la punct de
către japonezi şi prezintă următoarele caracteristici:
• în procesul de îmbunătăţire sunt antrenaţi toţi angajaţii
întreprinderii. Fiecare îşi aduce contribuţia pe măsura
posibilităţilor proprii;
• antrenarea în procesul de îmbunătăţire este permanentă;
• necesită investiţii reduse;
• motivaţia personalului are un nivel înalt.
Îmbunătăţirea este rezultatul a mii de creşteri realizate în
mod continuu prin eforturile tuturor persoanelor antrenate în
procesul de muncă. Orice persoană angajată a organizaţiei are
capacitatea de a crea, de a-şi aduce contribuţia la
îmbunătăţirea procesului în care este implicată.
Astfel, în comparaţie cu îmbunătăţirea prin efortul elitelor
îmbunătăţire continuă este mult mai eficientă (fig.6.5).
Nivelul calităţii
CALITATEA TOTALĂ
KAIZEN SISTEMUL TRADIŢIONAL

DE MANAGEMENT
KAIRYO
Timp
Fig.6.5 Reprezentarea schematică comparativă Kaizen-Kairyo
Implicarea diferitelor categorii de personal în procese de

îmbunătăţire continuă a calităţii este diferită în funcţie de nivelul
ierarhic pe care se află persoana în organizaţie (fig6.6.).
Ponderea eforturilor de îmbunătăţire în cazul directorilor
şi a persoanelor aflate pe niveluri ierarhice înalte trebuie să fie
mult mai mare decât eforturile pentru menţinere.
Persoanele aflate pe niveluri ierarhice inferioare au o
pondere mai mică a eforturilor de îmbunătăţire, dar, prin
acumularea eforturilor de îmbunătăţire ale tuturor acestor
angajaţi (care, de regulă, sunt în număr mare), creşterea
efectivă a nivelului calităţii, realizată pas cu pas, este mare.
CALITATE TOTALĂ
Directori îmbunătăţire
Cadre de conducere Îmbunătăţire
Menţinere la
Şefi intermediari
nivel
menţinere la nivel
Muncitori
0 25 50 75 100 [%]
Fig.6.6. Gradul de implicare a personalului în îmbunătăţire şi

menţinere la nivel.
Într-o organizaţie care urmăreşte excelenţa prin calitate

totală îmbunătăţirea trebuie să devină o stare de spirit.
Persoanele se antrenează în procesul de îmbunătăţire ori de
câte ori există oportunitatea de a o face.
Îmbunătăţirea continuă este mecanismul schimbării şi
presupune: obiectivul strategic este satisfacerea clientului;
strategia schimbării, determinarea unei noi mentalităţi a unei
noi culturi; implicarea în mod exemplar a cadrelor de
conducere; obiectivul operativ îl reprezintă calitatea cu toate
componentele ei: calitatea produsului, costurile, piaţa (vânzări
şi servicii post-vânzare)- C.C.P.
Dacă nu se realizează un produs de bună calitate, la
costuri reduse, nu se respectă condiţiile de livrare şi nu se
asigură servicii post-vânzare de bună calitate, se reduc
vânzările, se pierde competitivitatea, se pierde piaţa.
Principii generale ale îmbunătăţirii continue

Îmbunătăţire continuă are la bază o serie de principii:
1. Îmbunătăţirea continua integrează toate departamentele şi
persoanele din întreprindere, toate componentele procesului
de realizare a produselor şi serviciilor;
2. La baza îmbunătăţirii continue se găseşte managementul,
care stabileşte regulile necesare pentru organizare şi
funcţionare. Prin regulă se înţelege un acord scris între o
persoană şi întreprindere, oricare ar fi forma sa. Activitatea
persoanei se bazează pe aplicarea sau/şi îmbunătăţirea
regulilor. Regulile care se referă la un anumit proces se
constituie în procedură a procesului respectiv.
Managementul elaborează, pune în aplicare şi
îmbunătăţeşte regulile de muncă, respectiv procedurile.
Menţinerea la nivel reprezintă respectarea regulilor existente.
A îmbunătăţi activitatea se traduce în îmbunătăţirea regulilor.
Prin urmare se poate spune că la baza îmbunătăţirii se află
CALITATE TOTALĂ
sistemul de reguli. Fără reguli nu există îmbunătăţire.

Îmbunătăţirea continuă constă, în esenţă, în verificarea,
evaluarea şi actualizarea permanentă a regulilor existente.
Executivul trebuie să prevadă programe de instruire şi
verificare pentru a se asigura că personalul este pregătit
pentru a cunoaşte şi urma regulile.
Regulile trebuie să fie: obiective şi simple; bază a
instruirii; măsura eficienţei; să valorifice experienţa pozitivă;
baza îmbunătăţirii; să menţină nivelul calităţii; baza de control;
elementul fundamental al prevenirii.
De fiecare dată când apar probleme trebuie să ne
întrebăm: unde este eroarea ? în ce moment s-a produs? care
este cauza ? etc. Apoi cercetăm cauza pentru a o remedia şi
revizuim regula.
În momentul când se stabilesc sau se modifică regulile
trebuie să avem în vedere: alegerea priorităţilor; îmbunătăţirea
regulilor pe baza datelor culese, prelucrate şi analizate;
elaborarea şi îmbunătăţirea regulilor trebuie să fie participativă.
Noile reguli reprezintă fructul eforturilor noastre de
îmbunătăţire şi se fac atunci când acestea sunt necesare. O
acţiune de îmbunătăţire este rezultatul unei analize pe baza
căreia se stabileşte un plan care urmează a fi pus în aplicare,
apoi se verifică rezultatele obţinute şi în funcţie de acestea se
stabilesc noi acţiuni. Îmbunătăţirea este aplicarea continuă a
ciclului PDCA.
MENŢINERE
LA NIVEL
A S
C D
A P
Nivelul calităţii
A S C D
C D
ÎMBUNĂTĂŢIRE
A P
C D
Timp
Fig. 6.7 Structura îmbunătăţirii continue
După parcurgerea completă a ciclului PDCA este necesar

să se asigure menţinerea nivelului de calitate atins. Pentru
aceasta se aplică ciclul de menţinere la nivel, numit SDCA,
care nu mai presupune elaborarea unui plan de îmbunătăţire, ci
respectarea sistemului de reguli, altfel spus standardizarea (S)
avansului atins. În continuare se probează că standardizarea
CALITATE TOTALĂ
(normalizarea) este efectivă (D+C), sau, în caz contrar, se

acţionează în sensul de a modifica această normalizare pentru
a garanta atingerea obiectivului (A).
Este în fond asigurarea că îmbunătăţirea implementată
este stabilă, menţine nivelul de calitate atins şi reprezintă o
bază pentru stabilirea unui nou plan de îmbunătăţire, acesta
fiind începutul unui nou ciclu PDCA. În figura 6.7 este redată
schematic structura îmbunătăţirii continue cu cele două
componente ale sale: îmbunătăţire, PDCA şi menţinere la nivel,
SDCA, iar în figura 6.8 este redată schema logică a ciclului
PDCA având ca obiectiv îmbunătăţirea continuă.
Ciclul de menţinere la nivel
Do DA Menţinere
Plan Check
la nivel
NU
Ciclul de acţiuni
Se respectă
Acţiune Acţiune corective şi procedurile
corectivă preventivă preventive
Îmbunătăţire
Ciclul de îmbunătăţire
Fig. 6.8 Schema logică a ciclului PDCA
Ciclul PDCA cuprinde trei cicluri:

• Ciclul de menţinere la nivel. Programul stabilit prin plan (P)
este executat (DO) şi conduce la rezultate. Se evaluează
rezultatele (CHECK) pe baza răspunsului la întrebarea:
rezultatele obţinute corespund obiectivelor stabilite? Dacă
răspunsul este DA acţiunea care se ia (ACT) este
menţinerea la nivel.
• Ciclul de acţiuni corective şi preventive. Dacă răspunsul la

întrebare este NU se procedează la dezvoltarea de acţiuni
de corectare şi de prevenire a repetării problemei.
• Ciclul de îmbunătăţire. Pe fondul menţinerii la nivel, prin
efortul de creaţie al persoanelor se realizează
îmbunătăţiri.(fig.6.8.)
3. Managementul orientat către proces şi eforturi. S-a arătat că

procesul şi eforturile sunt anterioare rezultatelor şi profitului.
În conceptul îmbunătăţirii continue, managementul trebuie
orientat către proces şi eforturi, nu către rezultate şi profit,
acestea din urmă fiind consecinţe ale primelor. Întotdeauna
cauzele problemelor se găsesc în procese şi eforturi.
CALITATE TOTALĂ
Îmbunătăţirea continuă necesită punerea la punct a

indicatorilor de proces, integraţi într-un sistem de culegere şi
transmitere a datelor. Executivul trebuie să solicite
subordonaţilor să întocmească liste cu aceşti indicatori precum
şi informaţii care să permită urmărirea eforturilor de
îmbunătăţire în scopul de a le sprijini şi stimula. Executivul
studiază procesele selectând şi identificând cauzele care au
cea mai mare incidenţă asupra rezultatelor.
Antrenarea persoanelor prin intermediul indicatorilor de
proces. Rezultatele analizei sunt comunicate colaboratorilor
prin intermediul indicatorilor de proces şi constituie motivul de
antrenare a acestora în direcţia îmbunătăţirii sau a menţinerii la
nivel.
Recunoaşterea progreselor acumulate. Pentru eforturile
depuse se pot acorda recompense materiale sau morale,
4. Rolul cadrelor din aparatul de conducere este esenţial. Ele
trebuie : să menţină la nivel regulile; să se asigure că
operatorii aplică bine regulile; să implice fiecare subordonat
în acţiunea de îmbunătăţire continuă; să înţeleagă şi să
cunoască necesităţile fiecăruia, deoarece persoana este
elementul principal de variabilitate. Şeful trebuie să dorească
să domine acest factor; să asigure securitatea muncii, a
locurilor de muncă; să aibă calităţi de conducător; să aibă
experienţă profesională, pe care trebuie să o valorifice şi să
o aprofundeze.
5. Locul de muncă, pentru producţie este bancul de lucru,
maşina-unealtă, atelierul sau secţia de producţie, pentru
contabilitate este serviciul sau biroul unde se ţine evidenţa
bunurilor fixe şi circulante ale întreprinderii, a cheltuielilor şi
veniturilor, pentru desfacere (vânzări) este locul unde
vânzătorul intră în contact cu clientul, pentru cercetare,
proiectare, dezvoltare este locul unde angajatul se află în
faţa planşetei sau calculatorului.
Se poate spune că locul de muncă (gemba în limba japoneză)
este locul unde se creează valoarea. De aceea locul de muncă
se consideră ca un loc deosebit de important, deoarece de felul
cum lucrează operatorii depinde calitatea produselor fabricate
şi a serviciilor oferite, precum şi competitivitatea întreprinderii.
În conceptul îmbunătăţirii continue există cinci principii
care se referă la locul de muncă:
• în caz că apar probleme, primul loc care se vizitează este
locul de muncă;
• se caută cauza imediată care stă la originea problemei -
maşina avariată, scule neadecvate, semifabricat cu defecte,
starea fizică şi psihică a operatorului etc.
• se iau măsurile necesare;
• se caută şi se stabileşte cauza iniţială a problemei;
• se elaborează sau se modifică regulile pentru a evita
repetarea problemelor.
CALITATE TOTALĂ
În conceptul calităţii totale îmbunătăţirea continuă trebuie

să vizeze procesele, tehnologiile, persoanele, optimizarea
timpului, practic toate domeniile şi toate nivelurile de activitate.
6.4. Formarea intensivă
Calitatea produselor, consecinţă a cerinţelor, este tot mai
înaltă, procesele şi tehnologiile sunt tot mai precise, informaţiile
sunt tot mai numeroase şi complexe. Pentru a-şi menţine
competitivitatea organizaţia trebuie să dezvolte activităţi de
instruire şi formare a persoanelor continuă şi intensă. Aceasta
trebuie să fie considerată ca o autentică investiţie pe termen
lung, una dintre cele mai rentabile pe care le face
întreprinderea.
Formarea intensivă se dezvoltă în funcţie de nivelul de
pregătire în profesiune a fiecărui angajat. Există metode şi
proceduri variate pentru formarea intensivă a personalului (fig.
6.9).
Studiu Studiu pe teme autopropuse

individual
Studiu pe teme prestabilite
Studiu sub Îndrumare în muncă şi în afara ei

îndrumarea
şefului Îndrumare pe teme prestabilite
Discuţii în grup
Studii
Metode în grup Seminarii
pentru
Dezvoltare investigaţii
formarea
intensivă a
personalului Exerciţii de vânzare
Exerciţii
Exerciţii de producţie
practice
Exerciţii practice în Studii personale
alte sectoare
Aplicaţii în grup
Pregătire Pregătire obligatorie
prin cursuri Aplicaţii sub
şi activităţi Pregătire selectivă îndrumarea şefului
practice
Aplicaţii practice Activităţi practice
Fig. 6.9 Metode de formare intensivă a personalului

O mare parte a formării intensive se realizează prin
intermediul fluxurilor de comunicaţie.
Obiectivul formării intensive îl reprezintă câştigarea
adeziunii persoanelor la politica întreprinderii şi creşterea
responsabilizării acestora. Modalităţile prin care se atinge acest
obiectiv sunt instruirea, comunicarea, participarea şi implicarea.
Totodată un rol important în câştigarea adeziunii şi
responsabilzării persoanelor revine recunoaşterii eforturilor.
CALITATE TOTALĂ
6.5. Managementul proceselor

Procesul reprezintă ansamblul de activităţi corelate sau în
interacţiune care transformă elementele de intrare în elemente
de ieşire (fig. 6.10).
Elementele de intrare în proces sunt caracterizate printr-o
serie de variabilele esenţiale (x1, x2, …, xn). De asemenea,
elementele de ieşire ale procesului sunt caracterizate prin
variabilele esenţiale ale lor (y1, y2, …, yn).
La rândul său, procesul se caracterizează printr-o serie de
variabile esenţiale ale sale (z1, z2, …, zn). În desfăşurarea
procesului pot interveni factori perturbatori (t1, t2, …, tn). Aceştia
influenţează procesul precum şi calitatea elementelor de ieşire.
Procesul se supune unor legi şi reguli prin care
variabilele esenţiale ale elementelor de intrare se transformă în
variabile esenţiale ale elementelor de ieşire. Pe baza legilor şi
regulilor se poate dezvolta un model al procesului. Modelul
este definit prin legătura funcţională dintre variabilele esenţiale
ale procesului, elementelor de intrare şi ale elementelor de
ieşire şi care ţie cont de factorii perturbatori.
Factori perturbatori
(t1, t2, …, tn)
Elemente Elemente
de intrare PROCES de ieşire
(x1, x2,..., xn) (z1, z2, ..., zn) (y1, y2, ..., yn)
REGULATOR
Fig. 6.10 Schema generală a unui proces

Procesul este sub control dacă variabilele esenţiale ale
elementelor de ieşire corespund specificaţiilor de calitate.
Pentru menţinerea sub control a procesului este necesar un
regulator. Pe baza valorilor variabilelor esenţiale ale
elementelor de ieşire, atunci când se manifestă o tendinţă de
ieşire a procesului de sub control, regulatorul introduce
corecţiile necesare asupra variabilelor esenţiale ale procesului.
Astfel procesul se readuce şi se menţine sub control.
Calitatea este în mod esenţial determinată de modul în care
se organizează şi se conduce procesul. Pentru ca un proces să
conducă la un rezultat de valoare este necesar să fie
îndeplinite următoarele condiţii: calitate înaltă a proiectării,
CALITATE TOTALĂ
aprovizionare corectă, calitatea adecvată a materialelor şi

componentelor folosite, industrializare corectă, calitate
adecvată a mijloacelor cu care se desfăşoară procesul,
fabricare conformă, asigurarea service-ului la client, calitatea
operatorilor, pregătirea profesională, cultura calităţii, calitatea
vieţii personalului, calitatea mediului de lucru.
Scopurile managementului proceselor sunt: menţinerea
proceselor sub control, efectuarea a ceea ce este necesar,
dominarea variabilităţii (dispersie mică a valorilor
caracteristicilor de calitate ale produselor), stimularea
progresului continuu, asigurarea eficienţei economice
(minimizarea costurilor), mărirea productivităţii.
Mecanismele prin care managementul proceselor conduce
la îndeplinirea scopurilor sale sunt: activitate programată în
conceptul “just in time”, fără stocuri şi deci fără imobilizarea
mijloacelor materiale şi financiare, activitate sincronă, fără
puncte de strangulare, activitate conform principiului “zero
defecte”, asigurarea disponibilităţii maşinilor, utilajelor,
instalaţiilor, echipamentelor, flexibilitatea industrială astfel încât
timpul de răspuns la cerinţele pieţei să fie cât mai scurt.
6.6. Activitate în grupuri participative
Practica a demonstrat că grupurile "ad-hoc", constituite în
vederea rezolvării problemelor, reprezintă un instrument de
vitalizare impresarială, folosit cu succes în întreprinderile ce au
obţinut cele mai bune rezultate în planul competitivităţii.
• Succesul formidabil al cercurilor calităţii în întreprinderile
japoneze au făcut ca procesul de creare a grupurilor
participative să devină o necesitate în structura
managementului calităţii totale.
Nivel 1o
COMITETUL STRATEGIC
Nivel 2o
GRUPURI DE PROGRES
Nivel 3o CERCURILE CALITĂŢII,

UNITĂŢI ELEMENTARE
DE MUNCĂ
Fig. 6.11. Grupuri participative în structura ierarhică a companiei
Grupurile participative pot fi (fig. 6.11):

• de nivelul întâi - Comitetul strategic (Consiliul calităţii), la
nivelul conducerii;
• de nivelul al doilea - Grupuri de progres sau Echipe de
îmbunătăţire a calităţii;
CALITATE TOTALĂ
de nivelul al treilea - Cercurile calităţii (Unităţi elementare de

muncă).
Cercurile calităţii au constituit principalul instrument prin
care personalul operativ al întreprinderilor japoneze era
antrenat în activităţile de îmbunătăţire şi prin care se putea
genera un puternic flux ascendent de informaţii, sugestii şi idei.
Prin intermediul cercurilor calităţii, aparatul de
conducere dobândeşte o importantă şi reală cunoaştere a
proceselor şi a problemelor care le afectează. În acelaşi timp,
personalul antrenat în activitatea cercurilor dobândeşte o mai
bună cunoaştere a proceselor în care lucrează şi a modului de
a le ţine sub control.
Caracteristicile grupurilor participative sunt: trebuie să
cuprindă cel mult zece membri; nivelul ierarhic şi categoria lor
corespund importanţei pe care o are problema supusă analizei;
durata acţiunii este foarte limitată; participarea trebuie să fie
voluntară; se formează când este necesar, fără proces formal
de constituire; urmarea acţiunilor acestora este rapidă; nu li se
atribuie "staff"; documentaţia lor trebuie să fie simplă şi
neformală; este fundamentală existenţa unui climat special
pentru dezvoltarea lor.
Încercările companiilor americane şi din Europa
Occidentală de a promova participarea şi antrenarea
personalului în cercuri ale calităţii nu au fost încununate de
succes. Cauza eşecului cercurilor calităţii în ţările occidentale
constă în cultura şi tradiţia muncitorului american şi european
bazată pe prioritatea drepturilor individuale ale omului în faţa
drepturilor colective. Muncitorul occidental este dispus să ofere
din timpul şi capacitatea sa numai cât este necesar şi, de
regulă, dacă aceasta este în interesul său.
Experienţa acumulată a demonstrat că pentru a stimula
activitatea în grupuri participative este necesar să se
procedeze la organizarea de echipe de muncă pe care le vom
numi unităţi elementare de muncă (UEM–uri). O unitate
elementară de muncă se constituie dintr-un grup de muncitori
care au interese comune în planul muncii şi al calităţii.
La constituirea unei unităţi elementare de muncă se
recomandă ca: muncitorii care constituie o unitate elementară
de muncă să fie implicaţi într-un proces anumit, şeful unităţii
elementare de muncă să nu fie numit, ci să fie ales de către
membrii echipei respective, membrii unităţii elementare de
muncă să cunoască toate operaţiile care fac obiectul procesului
pentru a putea participa la acţiunile de îmbunătăţire în deplină
cunoştinţă.
6.7. Managementul produsului/serviciului
Managementul produsului/serviciului constă într-un
ansamblu de procese unite într-un autentic sistem, care, pentru
a putea funcţiona, necesită o serie de tehnici şi practici de
management, aşa cum se arată în figura 6.12.
CALITATE TOTALĂ
MANAGEMENTUL PRODUSULUI/SERVICIULUI
-Marketing
-QFD
DEZVOLTAREA ŞI -Fiabilitate
PROIECTAREA -Mentenabilitate
NOILOR PRODUSE -Proiectare
-Evaluare şi probare
-Îmbunătăţire
- Control calităţii
- Controlul procesului
- Producţie fără stoc
PRODUCŢIE - Inginerie industrială totală
- Menţinere la nivel
- Logistică
-Group wide quality control∗

FURNIZORI -Comakership∗∗
-Programare just in time
Fig. 6.12. Unele tehnici pentru gestiunea produsului/serviciului
6.8. Desfăşurarea funcţiei calităţii –QFD

Dezvoltarea produselor noi trebuie să fie în orice
întreprindere de producţie şi servicii un obiectiv prioritar.
Aceasta reprezintă o condiţie esenţială a competitivităţii.
După cum se ştie, succesul întreprinderii este determinat
de gradul de satisfacere a aşteptărilor clientului, iar acestea
sunt în continuă evoluţie şi rafinare. Clientul doreşte produse,
de fiecare dată mai noi, mai diversificate, mai performante.
De aceea întreprinderea trebuie să-şi creeze un sistem
de management capabil să asigure fabricarea noilor produse
cu mai mare rapiditate, la nivel înalt de calitate şi fiabilitate, cu
eficienţă economică.
Viata unui produs cuprinde următoarea succesiune de
etape:
• Dezvoltarea noului produs (DNP)
• Lansarea pe piaţă (LP)
• Fabricaţia şi comercializarea(FC)
• Declinul-uzura morală a produsului (UMP)
Evoluţia intensităţii vânzărilor pe parcursul vieţii unui
produs este redată în figura 6.13.a, iar în figura 6.13.b, este
redată variaţia cheltuielilor şi câştigurilor.
Succesiunea fazelor, pe parcursul vieţii produselor, se
repetă ciclic, cu creştere continuă pe axa nivelului calităţii,
CALITATE TOTALĂ
constituind aşa-numita spirală a calităţii reprezentată în

figura6.14.
Dezvoltarea noului produs cuprinde următoarele faze:
• Dezvoltarea ideii. Pe baza cercetărilor în direcţia tehnologiei
şi materialelor, a investigaţiei cerinţelor pieţei, a evoluţiei
aşteptărilor clientului se adoptă soluţii pentru un produs nou.
• Proiectarea produsului nou. Pe baza experienţei acumulate
şi a rezultatelor cercetărilor de fiabilitate, de funcţionalitate,
etc. se concepe documentaţia constructivă a noului produs,
• Executarea şi testarea prototipului,
• Proiectarea tehnologiei de fabricaţie şi a echipamentelor de
lucru,
• Executarea seriei promoţionale (a seriei zero)
• Probarea şi evaluarea gradului de satisfacere a clientului.
Valorificarea potenţialului de îmbunătăţire al clientului.
• Îmbunătăţirea tehnologiei şi managementului. Instruirea
personalului.
2
Intensitate vânzări
Decalaj 1
DNP LP FC UMP
Timp
2
+
Câştiguri
Decalaj 1
DNP LP FC UMP
Timp
- Cheltuieli
Fig.6.13. Evoluţia intensităţii vânzărilor şi a costurilor pe parcursul

vieţii unui produs: a) evoluţia vânzărilor; b) evoluţia cheltuielilor şi
câştigurilor;1.produsul analizat; 2.produsul nou, concurent
Lansarea pe piaţă a produsului se face printr-o campanie

publicitară susţinută şi o continuă şi atentă cercetare a
CALITATE TOTALĂ
clientului. Observaţiile şi reclamaţiile clientului trebuie cercetate

cu deosebită atenţie şi valorificate.
Viaţa comercială a produsului este concretizată prin
menţinerea intensităţii vânzărilor în jurul unei valori,
determinată de echilibrul între cerere şi ofertă.
Declinul începe odată cu scăderea vânzărilor. Urmare a
lansării pe piaţă a unui produs nou mai performant, la un preţ
mai redus, produsul analizat îşi pierde treptat cumpărătorii,
scad vânzările şi intră treptat în etapa de uzură morală.
Nivelul Calităţii
Analize,
încercări, Vânzări
probe Servicii postvânzare
Inspecţie,
control final
Cercetare (produs nou)
Producţie, control proces
Utilaje şi
aparatură
specifică
Cercetare (produs nou)
Aprovizionare Proiectare
Planificare producţie Execuţie şi testare prototip
Execuţie serie zero
Fig. 6.14. Spirala calităţii
În condiţiile pieţei libere, ale liberei concurenţe, decalajul

este tot mai mic, ceea ce face ca viaţa comercială a unui
produs să fie mai scurtă şi de aici, pentru ca întreprinderea să
fie competitivă, trebuie să aibă o foarte mare capacitate de
dezvoltare a noilor produse, la nivel ridicat de calitate. Calitatea
trebuie să fie asigurată încă din faza de dezvoltare a noului
produs.
Premizele QFD
Pentru asigurarea calităţii noilor produse încă din faza de
proiectare şi dezvoltare a fost concepută o metodă concretă
numită Desfăşurarea funcţiei calităţii -Quality Function
Deployment. Începutul QFD l-a reprezentat lista de
exigenţe reale ale clientului, condiţii pentru asigurarea calităţii,
formulată de Kiyotaka Narumi în anul 1966, aplicată cu succes
din anul 1972 în Japonia. Aplicarea QFD a avut ca efect
reducerea duratei de punere în operă a noilor produse,
creşterea considerabilă a vitezei de reacţie a întreprinderii la
cerinţele pieţei, a condus la reducerea costurilor imputabile
calităţii. În figura 6.15. se prezintă evoluţia comparativă a
intensităţii controlului de calitate pe parcursul principalelor
CALITATE TOTALĂ
etape ale vieţii produsului: cercetare, dezvoltare, proiectare,

fabricaţie, comercializare şi utilizare. În cazul sistemului
tradiţional de management (SUA şi ţările CE) sunt angajate
eforturi şi cheltuieli reduse în etapa de cercetare şi proiectare a
noului produs, însă în etapa de comercializare şi utilizare se
produc cheltuieli mari ca urmare a returnărilor, a serviciilor
post-vânzare, a rebuturilor, declasărilor, etc.
Prin comparaţie, întreprinderile care au introdus tehnicile
QFD în dezvoltarea noului produs (Japonia), angajează
cheltuieli mai mari în etapa de dezvoltare a produsului nou,
având ca obiectiv asigurarea calităţii, a cunoaşterii şi satisf
acerii necesităţilor clientului.
SUA si COMUNITATEA
EUROPEANĂ
Intensitatea efortului de control
JAPONIA
Proiectare Fabricaţie Comercializare
Etape de dezvoltare a produsului nou
Fig. 6.15. Variaţia comparativă a intensităţii controlului calităţii (1980)
Ca urmare, calitatea produselor este garantată, iar

cheltuielile de fabricaţie, comercializare şi utilizare a produsului
sunt foarte reduse. Pe ansamblu, costurile imputabile calităţii
au ajuns la 3-5% din cifra de afaceri în întreprinderile Japoneze
şi la 8-12% în întreprinderile din Europa Occidentală şi Statele
Unite.
Desfăşurarea funcţiei calităţii (QFD) se poate defini ca
fiind un instrument de planificare şi organizare a cărui finalitate
este asigurarea că se îndeplinesc necesităţile clientului.
Definiţia evidenţiază două aspecte:
• Instrument de planificare şi organizare vizand toate
activităţile funcţionale şi de producţie ale întreprinderii,
începând cu cercetarea şi proiectarea noului produs,
• Asigurarea necesităţilor clientului. QFD traduce solicitările
clientului în obiective de proiectare şi puncte esenţiale pentru
asigurarea calităţii pe parcursul tuturor fazelor procesului de
realizare a produsului. În acest fel clientul este acela care
CALITATE TOTALĂ
decide ce atribute ale produsului sunt importante,

proiectarea, fabricaţia fiind orientate în direcţia realizării lor.
Pe de altă parte, aplicând QFD se optimizează
proiectarea produsului şi procesului, nu numai pentru a
maximiza productivitatea, ci şi pentru a elimina variabilitatea în
fabricaţia şi utilizarea produsului şi a asigura astfel
reproductibilitatea perfectă.
Avantajele utilizării QFD:
• Elimină majoritatea problemelor care apar în fazele iniţiale
ale dezvoltării unui produs nou;
• Reduce durata de lansare a produselor noi de două-trei ori.
Aceasta se obţine ca rezultat al unui efort mai mare pentru
planificarea riguroasă şi prevenirea problemelor;
• Consecinţă a atitudinii preventive, se reduc problemele pe
întreg ciclul de producţie;
• Reduce costurile globale datorate calităţii;
• Asigură satisfacerea clientului, creşterea vânzărilor,
reducerea cheltuielilor de garanţie.
Cerinţele clientului
1. Planificare
produs
Cerinţe de proiectare
2. Desfăşurare
componente
Caracteristici ale componentelor
3. Planificare
proces
Operaţii de lucru
4. Planificare
producţie
Cerinţe de producţie
Fig. 6.16. Succesiunea fazelor QFD
6.8.1. Procesul QFD simplificat

Metodologia QFD cuprinde un flux continuu de informaţii
pornind de la cerinţele clientului până la instrucţiunile de
operare la locul de muncă. Ea cuprinde patru faze (fig.6.16.):
1.Planificarea produsului; 2.Desfăşurarea componentelor;
3.Planificarea procesului; 4.Planificarea producţiei.
Pe fiecare fază se construieşte o matrice, suportul pentru

a organiza şi analiza informaţiile vitale în dezvoltarea
produsului şi care permit o viziune globală asupra întregului
proces.
Prima fază, planificarea produsului, traduce vocea
clientului în cerinţe de interes pentru întreprindere, în cerinţe de
proiectare. Acestea, în general, sunt caracteristici globale ale
CALITATE TOTALĂ
produsului final care, îndeplinite corect, determină satisfacerea

necesităţilor clientului, ale consumatorului.
În faza a doua, desfăşurarea componentelor, cerinţele de
proiectare se convertesc în caracteristici critice ale fiecărei
componente sau subsistem pentru a se realiza funcţiunile
esenţiale (resurse financiare, aprovizionare, desfacere,
producţie şi relaţiile dintre acestea)
În faza a treia, planificarea procesului, se stabilesc
operaţiile de lucru, se identifică parametrii critici ai procesului,
precum şi nivelurile de control pentru fiecare parametru.
În faza a patra, planificarea producţiei, se elaborează
procedurile, practicile şi condiţiile de producţie, pe fiecare
operaţie de lucru, în vederea asigurării calităţii.
6.8.2. Matricea de planificare a produsului.

Matricea de planificare a produsului, numită, datorită
aspectului său, şi casa calităţii permite să se convertească
cerinţele clientului, de regulă exprimate în termeni slabi, aluzivi,
în caracteristici importante ale produsului final. Această matrice
conţine informaţia cea mai importantă şi necesară pentru
întreprindere, provenită de la client. Acesteia trebuie să i se
acorde o atenţie specială şi să fie folosită ca bază pentru
dezvoltarea întregului proces de promovare a noului produs.
Structura matricei de planificare a produsului este redată
în figura 6.17. MATRICE
DE
CORELAŢIE
4
CARACTERISTICI
TEHNICE,
CUM ? (CERINŢE)
CERINTE
ALE 2 EVALUARE
CLIENTULUI URMAND
PIATA
1 3 5
CE?
MATRICEA EVALUAREA
DE 8 COMPONENTELOR
RELATII VECTORULUI
CUM
7 6 EVALUAREA
COMPETITIVITĂŢII
Fig. 6.17.Structura matricei de planificare a produsului
CALITATE TOTALĂ
Matricea cuprinde patru zone principale: zona vectorului CE;

zona vectorului CUM; zona matricei de relaţii; zona matricei de
corelaţie.
1. Vectorul CE? Cerinţele clientului
Acest vector cuprinde în succesiune, de sus în jos,
cerinţele clientului referitoare la noul produs. De regulă,
cerinţele externe sunt foarte generale, vagi şi dificil de a fi
folosite direct în dezvoltarea programului de realizare a
produsului. De aceea este necesar să se transforme cerinţele
externe în cerinţe interne, exprimând în temeni mai tehnici,
legaţi de natura procesului, ceea ce doreşte clientul final.
Această transformare se poate realiza utilizand diagrame de
afinitate. Între cerinţele interne se pot include cele
referitoare la elemente ascunse, neexprimate de către client,
dar care au un rol important în calitatea produsului. De
asemenea. se pot include cerinţe care să producă surprize
plăcute clientului.
Prin urmare, pentru a produce o înaltă satisfacţie
clientului, produsul nou trebuie să includă trei tipuri de
caracteristici: de funcţionare, care, de regulă cerute de către
client; tehnice de bază, neexprimate de către client, rezultate în
baza diagramei de afinitate; de stare emotivă, care produc
surprize plăcute, o mare satisfacţie consumatorului obţinute ca
rezultat al îmbunătăţirii.
În conformitate cu modelul KANO, corespondenţa dintre
gradul de satisfacere a clientului, tipul de caracteristici şi nivelul
de îndeplinire a acestora, este redată în graficul din figura 6.18
Satisfacerea
consumatorului
Foarte satisfăcut
Caracteristici de stare Caracteristici

emotivă funcţionale
Nivel de îndeplinire
a caracteristicii
Caracteristici
de bază
Nesatisfăcut
Fig.6.18. Modelul KANO al satisfacerii consumatorului
2. Vectorul CUM? conţine cerinţe semnificative pentru

proiectant (caracteristici globale ale produsului). Acestea se
obţin prin metode diferite, de obicei prin realizarea unui
brainstorming pentru fiecare componentă a vectorului CE? în
vederea dezvoltării unei liste de idei şi apoi prin diagrama
cauză-efect pentru organizarea acestor idei.
CALITATE TOTALĂ
Cerinţele interne, componente ale vectorului CUM?,

trebuie să fie măsurabile, astfel încât să permită evaluarea
produsului final în raport cu necesităţile clientului. De aceea
într-o linie amplasată imediat sub matricea de relaţii se introduc
valorile numerice ale caracteristicilor, stabilite în funcţie de
importanţa şi natura lor.
3- Matricea de relaţii
Între elementele componente ale vectorilor CUM? şi CE?
există relaţii de legătură, care trebuie să fie analizate şi
estimate. Aceste relaţii se marchează în matricea de relaţii
folosind simboluri prestabilite pentru a caracteriza intensitatea
relaţiilor. De exemplu: Δ - pentru o relaţie slabă; O - pentru o
relaţie medie; ⊗ - pentru o relaţie puternică;
Aceste simboluri se marchează la intersecţia liniilor care
corespund elementelor vectorului CE?, cu coloanele care
corespund elementelor vectorului CUM?, între care există
relaţii. Dacă între un element al vectorului CE? şi un element al
vectorului CUM? nu există nici o legătură, intersecţia liniei şi
coloanei corespunzătoare rămâne nemarcată. Matricea de
relaţii evidenţiază clar şi rapid:
• dacă vreo cerinţă nu a fost considerată (absenţa simbolurilor
sau majoritate de relaţii slabe).
• dacă toate caracteristicile s-au considerat indispensabile
(majoritatea relaţiilor puternice).
• dacă există cerinţe de proiectare opuse, în conflict care
trebuie optimizate.
4- Matricea de corelaţie
Matricea de corelaţie are o formă triunghiulară, aplicată
deasupra vectorului CUM? şi stabileşte corelaţia dintre
cerinţele interne ale produsului (componentele vectorului
CUM). Se folosesc, de asemenea, simboluri pentru a evidenţia
în formă grafică caracterul şi forţa corelaţiilor dintre
caracteristici. De exemplu:
pentru corelaţie pozitivă pentru corelaţie
puternic pozitivă
pentru corelaţie negativă pentru corelaţie
puternic negativă
Matricea de corelaţie permite identificarea componentelor
vectorului CUM? aflate în conflict şi care trebuie să se
optimizeze simultan.
Matricea de planificare a produsului mai cuprinde şi alte
zone de evaluare şi comparare a produsului şi competenţei
întreprinderii în raport cu întreprinderile concurente, pe baza
percepţiei consumatorilor şi a capacitaţii tehnico -funţionale a
ei. În acest sens se disting:
5- Evaluarea componentelor vectorului CE? Coloana de
evaluare a componentelor vectorului CE? se completează pe
baza unei testări a consumatorilor cu privire la prioritatea
acestora.
CALITATE TOTALĂ
6- Evaluarea competitivităţii. În testarea făcută consumatorilor

se includ cerinţe referitoare la evaluarea de către client a
produselor şi competitivităţii întreprinderii respective în raport
cu întreprinderile concurente. Datele astfel obţinute arată cum
vede clientul produsul pe care i-l oferim şi cum vede el
competenţa noastră pentru promovarea produsului pe piaţă, cu
referinţă la calitate, publicitate, promptitudine în livrare, facilităţi
în utilizare, asistenţă, servicii post-vânzare, garanţii, etc.
Punctele foarte slabe trebuie să se traducă în obiective de
îmbunătăţire în vederea creşterii competitivităţii întreprinderii.
Evaluarea competitivităţii întreprinderii poate constitui un
obiectiv de îmbunătăţire pentru asigurarea acesteia. Metoda,
constând din compararea proceselor întreprinderii cu procesele
(interne sau externe acesteia) cu cel mai bun randament, în
vederea accelerării progresului continuu, poartă numele de
BENCHMARKING.
7- Evaluarea competenţei tehnice. Pentru aceasta se folosesc
datele obţinute din propria întreprindere, date care ne arată
care ne sunt posibilităţile tehnice pentru îndeplinirea cerinţelor
de proiectare. Altfel spus, nu putem stabili cerinţe de proiectare
care depăşesc posibilităţile tehnice ale întreprinderii. Trebuie
să ţinem cont de dotarea tehnică a ei în stabilirea condiţiilor de
producţie.
8- Indicele de importanţă a componentelor vectorului CUM?
Indicele de evaluare a componentelor vectorului CUM? se
foloseşte pentru a stabili prioritatea eforturilor şi deciziilor
pentru fazele următoare ale promovării produsului nou. Acesta
se bazează pe importanţa pentru client a caracteristicilor
respective, pe evaluarea competitivităţii şi pe capacitatea de a
creşte nivelul tehnic de realizare a cerinţelor. O formă
simplificată de a stabili indicii de importanţă ai componentelor
vectorului CUM? constă în atribuirea de valori numerice
relaţiilor între CE? şi CUM? (de exemplu 1- pentru relaţie
debilă, 3- pentru relaţie medie, 9- pentru relaţie puternică)
precum şi ţinând cont de importanţa componentelor vectorului
CE? În acest fel se stabileşte un criteriu pentru a decide care
parametri vor avea continuitate în procesul QFD. Vom avea
astfel posibilitatea de a distinge cerinţe sau parametri VITALI
de parametri (cerinţe) NEIMPORTANŢI din punctul de vedere
al percepţiei clientului.
Procesul QFD complet

Aşa cum se constată, a vorbi de QFD înseamnă a vorbi
de un proces, o desfăşurare de informaţii. Informaţiile provin de
la client şi se obţin printr-o atentă cercetare a pieţei, prin
testarea consumatorilor cu privire la calitatea produsului şi la
competenţa întreprinderii. Structura schematizată a procesului
QFD complet este redată în figura6.19.
Prima fază este cea mai importantă şi cea mai critică,
deoarece implică contactul direct cu clientul şi traducerea
CALITATE TOTALĂ
cerinţelor lui în limbajul întreprinderii (cerinţe ale produsului

final) fără a pierde informaţii. Rezumând, obiectivele acestei
faze sunt:
• determinarea cerinţelor clientului;
• determinarea parametrilor produsului care influenţează
aceste cerinţe;
• determinarea valorilor acestor parametri care satisfac
necesităţile;
• determinarea domeniilor de oportunitate pe piaţă,
• analizarea produsului nou din punctul de vedere al
competenţei.
Fig. 6.19. Structura procesului QFD complet
Pentru a transmite sistematic şi consecvent “vocea

clientului” în proiect, în procesul de fabricaţie şi de producţie,
se dezvoltă matricea QFD pe fiecare din cele patru faze ale
procesului de promovare a noului produs, având la bază
aceeaşi metodologie.
La faza următoare vectorul CUM? al fazei anterioare se
transpune în vectorul CE? Prin dezvoltarea diagramei QFD se
stabileşte noul vector CUM? care va deveni vector CE? pentru
faza următoare ş.a.m.d.
Prin urmare valorile obiective, considerate şi analizate în
faza anterioară, se iau în discuţie în fazele următoare, pentru a
facilita comunicarea şi a evita pierderile de informaţii.
CALITATE TOTALĂ
În acest mod procesul continuă până ce fiecare obiectiv a

fost lămurit, precizat, rafinat, până la nivelul său funcţional.
Desigur pentru a avansa în diferite faze, informaţiile şi ca
urmare matricele trebuie să fie selective (să nu aibă mărimi
excesive) să se procedeze la o filtrare a elementelor critice ale
vectorului CUM? Această filtrare se poate realiza cu o
diagramă PARETO, astfel că vor trece la faza următoare
componentele care obţin o pondere înaltă. La acestea se
adaugă alte componente care au o corelaţie puternică cu
parametrii importanţi.
6.9. Diagnosticul sistemului calităţii
În concepţia Calităţii Totale este necesar să se dezvolte o
activitate sistematică de verificare şi evaluare a nivelului de
integrare, de înţelegere şi aplicare a sistemului calităţii.
Această
activitate trebuie dezvoltată de la nivelul conducerii şi de aceea
se numeşte "diagnosticul preşedintelui". Diagnosticul,
respectiv autoevaluarea, se face prin organizarea auditului
intern al calităţii, având scopul de a verifica coerenţa şi evoluţia
fiecărei entităţi în ceea ce priveşte aplicarea conceptelor
Calităţii totale. Obiectivul principal al acestei activităţi nu este
acela de a critica rezultatele obţinute, ci de a evidenţia şi
analiza procesele care au condus la aceste rezultate, ajutând
prin aceasta să se identifice şi să se elimine neajunsurile
activităţii auditate.
6.10. Conducerea de la nivelul preşedintelui

Conducerea de la nivelul preşedintelui (al maximei
autorităţi), reprezintă adevăratul motor al Calităţii totale.
Totodată se oferă angajaţilor ajutorul şi recomandările
necesare pentru îmbunătăţire.
Aceasta este determinantă pentru introducerea şi
dezvoltarea Calităţii totale deoarece nu se poate realiza o
revoluţie în sistemul de conducere fără voinţa şi sprijinul
continuu al autorităţii maxime a întreprinderii. Preşedintele
trebuie să preia conducerea sistemului de management al
calităţii, să definească obiectivele strategice şi operative, să
ghideze întreaga întreprindere spre atingerea şi dezvoltarea
acestor obiective. În acest sens, preşedintele are o gamă largă
de responsabilităţi dintre care enumerăm trei care au o
importanţă aparte:
1. Trebuie să stabilească personal principalele politici pentru
calitate (cerinţă a Managementului prin politici) având la
bază analiza stadiului calităţii şi a sistemului intern al calităţii.
2. Trebuie să asigure organizarea şi desfăşurarea unei activităţi
susţinute de formare, educare şi antrenare a personalului.
3. Trebuie să identifice propriile responsabilităţi pentru
asigurarea calităţii.
CALITATE TOTALĂ
6.11. Rezumat
În Capitolul 6 sunt prezentate principalele procese
fundamentale ale managementului calităţii: Managementul prin
politici; Îmbunătăţirea continuă; Formarea intensivă; Acţiuni în
grupuri participative; Managementul proceselor; Managementul
produsului/serviciului; Diagnosticul sistemului calităţii;
Conducerea de la nivelul preşedintelui.
Managementul prin politici este procesul prin care se
orientează organizaţia în ceea ce priveşte calitatea şi constă în
stabilirea politicilor şi obiectivelor strategice, a politicilor
operative de regulă anuale, defalcarea acestora pe
departamente şi armonizarea lor, analiza periodică a
rezultatelor
Îmbunătăţirea continuă este forţa motrice a sistemului de
management a calităţii totale şi constă din antrenarea
permanentă a întregului personal în acţiuni de îmbunătăţire prin
valorificarea potenţialului de creaţie al acestora. Principiile
generale ale îmbunătăţirii continue sunt: procesul integrează
toate departamentele şi persoanele din organizaţie, la baza
îmbunătăţirii se află managementul care stabileşte şi
îmbunătăţeşte regulile necesare –Ciclul PDCA, managementul
este orientat către procese şi eforturi, locul de muncă este locul
unde se creează valoarea, unde se implementează măsurile de
îmbunătăţire, rolul cadrelor de conducere este esenţial în
aplicarea cu succes a acestui proces.
Sunt prezentate tehnici şi practici specifice în aplicarea
tuturor proceselor enunţate în cadrul sistemului de
management a calităţii totale. Desfăşurarea funcţiei calităţii
QFD este un instrument deosebit de util în managementul
produsului, instrument de planificare şi organizare avand ca
finalitate asigurarea că se îndeplinesc cerinţele clienţilor. QFD-
ul cuprinde patru faze: planificarea produsului în care cerinţele
clientului se convertesc în cerinţe de proiectare, desfăşurarea
componentelor în care cerinţele de proiectare se convertesc în
caracteristici critice ale componentelor, planificarea proceselor
în care caracteristicile componentelor se convertesc în operaţii
de lucru, parametri critici ai acestora, planificarea producţiei în
care parametrii critici ai proceselor se convertesc în cerinţe de
producţie. Pe fiecare fază a QFD se construieşte o matrice
Casa calităţii care prezintă într-un singur ansamblu vizual
informaţiile vitale referitoare la realizarea noului produs.
Întrebări
1. Care sunt principalele procese fundamentale ale
managementului calităţii?
2. Conform definiţiei, managementul calităţii are două funcţiuni
de bază. Numiţi care sunt acestea.
3. Care sunt mijloacele prin care managementul orientează
organizaţia în domeniul calităţii?
CALITATE TOTALĂ
4. Diferenţa între politica calităţii şi obiectivele acesteia.

5. Ce este îmbunătăţirea continuă?
6. Îmbunătăţire continuă are la bază o serie de principii.
Descrieţi unul dintre acestea.
7. Metode de formare intensivă a personalului
8. Când se consideră că un proces este sub control şi cum se
poate regla?
9. Diferenţe şi asemănări între cercurile calităţii si unităţi
elementare de muncă.
10. Definiţi etapele vieţii unui produs în succesiunea lor.
11. Definiţi QFD.
12. Structura matricei de planificare a produsului.
1. Politica în domeniul calităţii se referă la: a)intenţiile şi

orientările generale ale organizaţiei referitoare la calitate aşa cum
sunt ele exprimate oficial de către managementul de la cel mai
înalt nivel, b)ceea ce se urmăreşte sau spre care se tinde, referitor
la calitate.
2. Implementarea politicilor se face prin proceduri care
stabilesc CUM trebuie să se facă lucrurile. a)fals, b)adevărat.
3. Îmbunătăţirea continuă prezintă următoarele
caracteristici: a)în procesul de îmbunătăţire sunt antrenate doar
elitele, b)antrenarea în procesul de îmbunătăţire este sporadică,
c)necesită investiţii ridicate, d)motivaţia personalului are un nivel
înalt.
4. Dezvoltarea noului produs cuprinde următoarele faze:
a)dezvoltarea ideii, proiectarea produsului nou, executarea şi
testarea prototipului, b)proiectarea tehnologiei de fabricaţie şi a
echipamentelor de lucru, executarea seriei promoţionale (a seriei
zero), probarea şi evaluarea gradului de satisfacere a clientului, c)
îmbunătăţirea tehnologiei şi managementului, instruirea
personalului, d)toate adevărate.
5. Metodologia QFD cuprinde un flux continuu de
informaţii pornind de la cerinţele clientului până la instrucţiunile
de operare la locul de muncă. Ea nu cuprinde următoarele faze:
a) planificarea produsului, b). matricea de planificare a
produsului. c)planificarea procesului, d)planificarea producţiei.
1b, 2b, 3d, 4d, 5b
CALITATE TOTALĂ
92 COSTURILE CALITĂŢII
CAPITOLUL 7
COSTURILE CALITĂŢII
7.1. Obiective
Prezentarea costurilor calităţii, indicator numeric de bază
prin care se măsoară cat cheltuieşte o organizaţie pentru a-şi
satisface clienţii cu calitatea produselor oferite.
Structura costurilor: costurile calităţii costuri de prevenire
şi detectare, costurile noncalităţii costurile defectelor interne şi
externe.
Optimizarea costurilor
Orice activitate desfăşurată într-o organizaţie, pe lângă

aspectul ei tehnic, variabil în funcţie de natura acţiunii, are şi un
aspect economic, care se referă la cheltuielile efectuate şi
economia realizată prin aplicarea ei.
Totalitatea cheltuielilor efectuate pentru desfăşurarea
unui proces reprezintă costul acestuia. Costul oferă o
informaţie numerică, având aceeaşi unitate de măsură
(moneda), indiferent de natura acţiunii, ceea ce face posibilă
analiza comparativă a diferitelor acţiuni, stabilirea eficienţei
uneia în raport cu alta.
De aceea, în orice analiză a acţiunilor desfăşurate într-o
organizaţie, aspectul economic este nu numai necesar dar şi
obligatoriu. Dintre diferitele variante de acţiuni, care conduc la
rezolvarea unei anumite probleme, se va adopta aceea care
îndeplineşte toate condiţiile tehnice necesare la costuri minime.
Dezvoltarea, implementarea, menţinerea şi îmbunătăţirea
continuă a sistemului de management al calităţii necesită
resurse care implică o serie de costuri.
În orice organizaţie, într-un grad mai mare sau mai mic,
se pot înregistra: stocuri excedentare de materii prime,
materiale, produse etc. repetări ale unor lucrări; retuşări sau
reparaţii; deşeuri, rebuturi; costuri pentru servicii la client;
costuri pentru litigii etc. Toate acestea determină cheltuieli în
legătură cu calitatea pe care, în majoritatea cazurilor,
organizaţiile le ignoră deşi pot să atingă valori importante
(uneori peste 25% din cifra de afaceri). Rezultă de aici că a
efectua analize cu privire la aceste cheltuieli, imputabile
calităţii, a implementa un sistem de management al calităţii
adecvat înseamnă a optimiza costurile şi a realiza astfel
economii importante.
Este unanim acceptată definiţia conform căreia costul
calităţii reprezintă o procedură prin care se măsoară cât
cheltuieşte organizaţia pentru a-şi satisface clienţii cu calitatea
produselor şi serviciilor oferite.
7.2. Structura costurilor calităţii
Costurile totale ale calităţii se împart în două grupe (fig.7.1):
CALITATE TOTALĂ
COSTURILE CALITĂŢII 93
1. Costuri ale calităţii, numite şi de ”realizare a calităţii”.

Aceste costuri sunt determinate de activităţile
efectuate pentru asigurarea calităţii. La rândul lor
costurile calităţii se divid în:
• costuri de prevenire (Cp), în legătură cu activităţile, procesele,
mijloacele ce se stabilesc pentru a preveni erorile: procesele
sistemului de management al calităţii şi al mediului, procesele
de formare continuă, de securitate şi protecţie, procesele de
certificare etc.;
• costuri de detectare (Cd) sau de control, care corespund tuturor
activităţilor şi mijloacelor ce se stabilesc pentru detectarea
defectelor.
2. Costurile noncalităţii numite şi costuri ale defectelor.
Costuri de prevenire
Costuri ale
calităţii
Costuri de detectare
Costurile totale
ale calităţii Costuri datorate
defectelor interne
Costuri ale
noncalităţii Costuri datorate
defectelor externe
Fig.7.1 Structura costurilor calităţii
Un defect induce costuri suplimentare pentru eliminarea

lui, dacă acest lucru este posibil. Dacă defectul nu poate fi
îndepărtat produsul devine rebut şi tot ceea ce s-a cheltuit
pentru realizarea lui se pierde şi se înregistrează la costurile
noncalităţii care se grupează în:
- costuri ale defectelor interne (Cdi). Defectele interne se
detectează în interiorul întreprinderii. Între acestea se pot
enumera: abateri de la formă şi dimensiuni, compoziţie chimică,
structură, caracteristici mecanice şi tehnico- funcţionale
necorespunzătoare, rebuturi, deşeuri etc.
- costuri ale defectelor externe (Cde). Defectele externe se produc
la consumatori. Ele se regăsesc în serviciile post-vânzare,
reparaţii în perioada de garanţie, despăgubiri, penalizări,
procese judiciare etc. Defectele externe sunt deosebit de grave
pentru organizaţie deoarece pe lângă costurile pe care le
determină produc insatisfacţie clientului şi afectează imaginea
organizaţiei.
Costurile cauzate de defecte sunt cu atât mai mari cu cât
momentul detectării acestora este mai aproape de sfârşitul
ciclului de realizare şi utilizare a produsului (fig.7.2). 7.2.
Optimizarea costului calităţii
Costul total al calităţii (C) reprezintă suma între costul
calităţii şi costul noncalităţii, respectiv, suma cheltuielilor
efectuate pentru prevenirea defectelor (Cp), pentru detectarea
CALITATE TOTALĂ
defectelor (Cd), şi a costurilor cauzate de defectele interne (Cdi)

şi de defectele externe (Cde).
C = Cp +Cd + Cdi + Cde

Costul calităţii variază cu nivelul calităţii. În figura 7.3
este reprezentată variaţia costului calităţii şi a componentelor
sale cu nivelul calităţii. Nivelul calităţii este cu atât mai mare cu
cât numărul de defecte este mai mic. Cazul ideal corespunde
condiţiei ”zero defecte”. În condiţii reale din cauza variaţiei
factorilor care determină procesele se pot înregistra abateri.
Acest fapt conduce la producerea unor defecte şi prin urmare
la un anumit nivel al calităţii.
Procese judiciare
Servicii postvânzare
Comercializare
Costul defectului
Depozit de expediţie
Control final
Montaj final
Fabricaţie
Intrare materii prime şi materiale
Cercetare şi Proiectare
Etapa procesului
7.2 Variaţia costului defectului cu etapa din viaţa produsului.
La creşterea numărului de defecte, respectiv la

scăderea nivelului calităţii, costurile induse de defecte cresc.
Costurile totale ale
Cost pe unitatea de produs
calităţii (C)
Costurile ale defectelor
(Cdef=Cdi+Cde)
A
CA
Costuri de prevenire şi
detectare (Cp+Cd)
0 Nivelul Calităţii NA 100%

(100%defecte) (100% bun -zero
defecte)
Fig. 7.3 Modelul Juran al optimului costurilor calităţii
Pentru a creşte nivelul calităţii, respectiv pentru a reduce

numărul de defecte, este necesar ca eforturile de prevenire şi
CALITATE TOTALĂ
de detectare să fie mai mari. Prin urmare pentru reducerea

numărului de defecte vor creşte costurile de prevenire şi de
detectare.
În consecinţă pe măsură ce nivelul calităţii creşte, adică
numărul de defecte se micşorează, costurile cu defectele se
reduc, iar costurile de prevenire şi detectare se măresc.
Costul calităţii, care este suma costurilor de prevenire şi

detectare şi a costurilor cu defectele, se reprezintă printr-o
curbă cu minim. Valoarea minimă a costului (CA) corespunde la
un nivel al calităţii (NA), care nu corespunde cazului ideal de
zero defecte.
Notând cu q nivelul calităţii valoarea minimă a costului
Cmin se atinge atunci când
dC/dq=0 sau d(Cp+Cd)/dq=−dCpd/dq
Prin urmare costul de prevenire şi costul defectelor sunt

interdependente. O atenţie mai mare acordată activităţilor de
prevenire, respectiv un cost de prevenire mai mare, atrage o
reducere a numărului defectelor, deci o reducere a costurilor cu
defectele.
Influenţa costului de prevenire asupra costului indus de
defecte este analizată în figura 7.4 în care s-a considerat
nivelul costului de detectare constant.
Costurile datorate
producerii defectelor
(Cpd)
Costuri de detectare (Cd) ΔCdef
Costuri de prevenire (Cp)
ΔCp
0 NA NB 100%
(100%defecte) Nivelul Calităţii
(100% bun -
zero defecte)
Fig. 7.4 Eficienţa prevenirii
Dacă nu există acţiuni de prevenire (costul de prevenire

tinde la zero) costul datorat defectelor devine extrem de mare,
teoretic tinde la infinit, deoarece se înregistrează foarte multe
defecte şi refuzuri din partea clientului.
Pentru a trece de la nivelul de calitate corespunzător
punctului NA la nivelul de calitate corespunzător punctului NB,
se investeşte relativ puţin în acţiunile de prevenire (ΔCp) pentru
CALITATE TOTALĂ
a obţine economii importante prin reducerea numărului de

defecte (ΔCdef). Economia realizată va fi: ΔC=ΔCdef−ΔCp .
Pe de altă parte unui anumit cost al calităţii CBC îi
corespund două niveluri ale calităţii NB şi NC (fig.7.5 ). Ţinând
cont că situaţia B este caracterizată prin reducerea
productivităţii ca urmare a consumului de timp, de materiale,
energie, efort pentru recondiţionări şi că este însoţită de
pierderea prestigiului pentru calitate proastă, pierderi care nu
pot fi estimate la momentul dat, dar care au repercusiuni foarte
mari pe termen mediu şi lung, rezultă că pentru un anumit nivel
al costului situaţia C, aflată la dreapta nivelului optim al calităţii,
este mai favorabilă. Acesta reprezintă o confirmare a
conceptului a preveni este mai eficient şi mai favorabil decât a
repara.
B C
CBC
CA
0 NB NA NC 100%
(100% bun -
(100%defecte) Nivelul calităţii zero defecte)
Fig. 7.5 Relaţia cost-nivel al calităţii
Precizăm, totodată, că nivelul optim are un caracter

dinamic, el variază în timp. Odată cu dezvoltarea tehnologică,
cu gradul de competenţă şi implicare a personalului, cu evoluţia
mentalităţii în calitate, nivelul calităţii creşte şi ca urmare
punctul NA se deplasează către dreapta.
Variaţia costurilor calităţii cu nivelul calităţii produselor şi
serviciilor este diferită în cazul sistemului tradiţional de
management faţă de sistemul de management al calităţii totale.
În sistemul tradiţional de management creşterea nivelului
calităţii se face pe seama unui efort mare de control de calitate
efectuat asupra rezultatelor, a produselor.
Astfel componentele şi produsele cu defecţiuni sunt
depistate înainte de livrare. Ca urmare numărul defectelor la
cumpărător, defectele externe, este mic dar costurile sunt mari
(fig.7.6). Calitatea Totală pune accent pe prevenirea defectelor,
încă din faza de proiectare, precum şi pe participarea întregului
personal şi a partenerilor de afaceri în procesul de îmbunătăţire
continuă a calităţii. Ca urmare, creşte nivelul calităţii întregii
CALITATE TOTALĂ
afaceri şi prin aceasta scad costurile şi numărul defectelor

(fig.7.7). Nivelul calităţii produselor sau serviciilor trebuie privit
ca o consecinţă a calităţii afacerii.
Astfel definiţia conform căreia calitatea reprezintă costul
minim pe care un produs îl impune societăţii formulată de către
Geniky Taguchi este justificată prin Calitatea totală.
Controlul de calitate
“a posteriori”
Număr defecte
Defecte Cost
Cost
Nivelul calităţii
Fig. 7.6 Variaţia costurilor şi a numărului de defecte

în cazul modelului tradiţional de management
PREVENIRE
Defecte
Nr. defecte
Cost
Cost
Nivelul calităţii
Fig. 7.7. Variaţia costurilor şi numărului de defecte în cazul sistemului

calităţii totale.
Rezultă clar superioritatea noului sistem de management

în raport cu sistemul tradiţional şi ca urmare necesitatea
parcurgerii de către organizaţie a drumului schimbării către
Calitatea totală.
CALITATE TOTALĂ
7.3.Rezumat
În Capitolul 7 sunt prezentate costurile calităţii, indicatori
numerici de bază prin care se măsoară cat cheltuieşte o
organizaţie pentru a-şi satisface clienţii cu calitatea produselor
oferite.
Este prezentată de asemenea structura costurilor
calităţii care se constituie pe de o parte din costurile calităţii
care cuprind costuri de prevenire şi costuri de detectare, cat
cheltuieşte organizaţia cu activităţile, procesele şi mijloacele de
prevenire şi detectare a apariţiei defectelor; şi costurile
noncalităţii pe de altă parte cuprinzând costurile costurile
determinate de producerea defectelor interne şi externe.
Optimizarea costurilor arată că pentru creşterea nivelului
de calitate adică pentru reducerea numărului de produse
defectuoase se pot aloca resurse relativ reduse pentru
prevenire sau se pot aloca cheltuieli importante pentru
remedierea defectelor. Aceste cheltuieli sunt cu atât mai mari
cu cat momentul detectării defectului este mai târziu pe fluxul
de fabricaţie. Rezultă că este mai ieftin să previi decât să
repari.
Analiza comparativă a costurilor arată că dacă în
managementul tradiţional o creştere a calităţii este determinată
de o creştere a costurilor în managementul calităţii totale o
creştere a calităţii trebuie să fie reflectată şi în reducerea
costurilor şi creşterea atractivităţii produsului.
Întrebări
1. Definiţi costurile calităţii
2. Care este structura costurilor calităţii?
3. Ce sunt costurile calităţii?
4. Ce sunt costurile noncalităţii?
1. Din costurile noncalităţii fac parte: a)costuri de prevenire,
b)costuri de detectare, c)costurile determinate de producerea
defectelor interne d)cât cheltuieşte organizaţia cu activităţile,
procesele şi mijloacele de prevenire şi detectare a apariţiei
defectelor.
2. În sistemul tradiţional de management creşterea nivelului
calităţii se face pe seama: a)unui efort mare de control de calitate
efectuat asupra rezultatelor, b)prevenirea defectelor, încă din faza
de proiectare, c)participarea întregului personal şi a partenerilor
de afaceri în procesul de îmbunătăţire continuă a calităţii.
1c, 2a
CALITATE TOTALĂ
INSTRUMENTELE CALITĂŢII 99
CAPITOLUL 8
INSTRUMENTELE CALITĂŢII
8.1. Obiective
Prezentarea celor 7 instrumente statistice: Graficele;
Histograma; Diagrama Pareto; Diagrama de corelaţie;
Diagrama cauză-efect; Analiza prin stratificare; Fişa de control
(Graficul capacităţii procesului), a utilizării acestora cat şi a
modului de construire.
Prezentarea celor 7 instrumente de management:
Diagrama de afinitate, Diagrama de relaţii, Diagrama tip arbore,
Diagrama de săgeţi PERT Diagrama în matrice, Diagrama
PDPC sau arborele de decizii, Diagrama PCA de analiză a
matricelor de date, a utilizării acestora cat şi a modului de
construire.
Integrarea celor 7 instrumente statistice cu cele 7
instrumente de management.
8.2 Cele şapte instrumente statistice

Prelucrarea statistică a datelor oferă informaţiile necesare
pentru a analiza şi rezolva o problemă oarecare. Însă, statistica
luată ca ştiinţă necesită un nivel de cunoştinţe şi de pregătire
pe care îl au puţine persoane intr-o organizaţie.
Înţelegând importanţa statisticii în rezolvarea problemelor
care apar în organizaţie şi necesitatea abordării acestora de
către toate persoanele, de la muncitori şi funcţionari până la
managerul general al companiei, experţii japonezi au pus la
punct şapte instrumente statistice, uşor de înţeles, de învăţat şi
de aplicat. Cunoaşterea şi utilizarea acestor instrumente este
absolut necesară în organizaţia care implementează un sistem
de management al calităţii.
Pentru a rezolva o problemă şi a realiza o îmbunătăţire
de durată trebuie să se aleagă şi să se aplice metoda cea mai
adecvată. Trebuie să se parcurgă sistematic şapte paşi pentru
a determina cauza problemei şi a stabili ce trebuie să se facă
pentru soluţionarea ei:1- Identificarea problemei; 2- Stabilirea
obiectivului de îmbunătăţire; 3- Analizarea cauzelor; 4-
Analizarea şi formularea propunerilor de îmbunătăţire; 5-
Aplicarea planului de îmbunătăţire; 6- Evaluarea rezultatelor
îmbunătăţirii; 7- Asigurarea că problema nu se va repeta.
Se parcurge astfel un ciclu PDCA în rezolvarea
problemei [1+2+3+4=P, 5=D, 6= C, 7= A].
Cele şapte instrumente statistice sunt următoarele:
Graficele; Histograma; Diagrama Pareto; Diagrama de
corelaţie; Diagrama cauză-efect; Analiza prin stratificare; Fişa
de control (Graficul capacităţii procesului).
CALITATE TOTALĂ
100 INSTRUMENTELE CALITĂŢII
8.2.1. Aspecte generale privind culegerea datelor

Zilnic la un post de lucru oarecare se produc multe
evenimente şi fapte de diferite tipuri. Se înregistrează astfel
date asupra factorilor de calitate, cantitate, cost, securitate,
pentru a controla calitatea produselor, a condiţiilor de lucru, a
evoluţiei producţiei etc. De asemenea, se înregistrează date
asupra problemelor şi accidentelor care se pot produce.
Scopul datelor este: înţelegerea situaţiei; ajustarea
procesului; controlul procesului; verificarea şi evaluarea;
analiza şi îmbunătăţirea procesului.
Frecvent o cantitate mare de date nu se înţeleg sau nu
sunt importante. Pe de altă parte, multe date necesare nu se
reţin. O dată bună trebuie:
1. să aibă un scop şi un obiect clar definite,
2. istoria datelor trebuie să fie clar definită; să cuprindă
răspunsuri la întrebările (cele 5 W şi 1H): what - Ce s-a cules? ;
why - De ce s-a cules; when- Când s-a cules ?; were -
De unde s-a cules ?; - who - De cine s-a cules ?; how -
Cum s-a cules ?;
3. Se culeg datele care sunt în legătură cu calitatea şi cu
diferiţii factori care o influenţează.
4. Culegerea datelor trebuie să fie obiectivă, imparţială.
Nu se culeg numai datele care convin şi care se procură uşor.
Înregistrarea datelor se face într-o fişă de culegere a
datelor. Fişa trebuie să cuprindă denumirea produsului şi
caracteristicile de calitate ale obiectului măsurat, numărul de
piese inspectate, numărul total de piese, data sau perioada de
culegere a datelor, departamentul etc.
Datele trebuie înregistrate într-o formă apropiată de tipul
analizei care se doreşte să se facă.
8.2.2. Graficele.
Graficele sunt instrumente cu reprezentare de regulă
plană prin care se transmit vizual informaţiile. Ele constituie un
bun instrument pentru management, care trebuie să dezvolte
tehnici şi practici de antrenare a personalului în îmbunătăţirea
proceselor desfăşurate la locurile de muncă.
Graficele prezintă următoarele avantaje: atrag atenţia
într-un mod direct şi operativ asupra problemelor, fac ca
informaţia să fie mai uşor de reţinut, ajută la identificarea
tendinţelor , pot releva fapte ascunse şi relaţii care nu au fost
prevăzute.
Tipurile de grafice utilizate sunt: graficul de bare; graficul
de linii; graficul de sectoare; graficul tip bandă; graficul Gantt;
graficul radar.
Graficul de bare
Acest tip de grafic este recomandat pentru a compara
cantităţile diferitelor mărimi. Se foloseşte frecvent pentru a
analiza relaţiile cantitative precum: analiza comparativă a
CALITATE TOTALĂ
relaţiilor dintre cauze şi efecte, a relaţiilor dintre fenomene,

procese şi rezultatele acestora, numărul de defectări ale
maşinilor, numărul erorilor de proces etc. În figura 8.1 este
prezentat graficul de analiză a defectelor înregistrate într-o
organizaţie într-o perioadă de o lună, în corelaţie cu cauzele
generale, cei 5M. Pentru fiecare cauză se înscrie în grafic o
bară a cărei înălţime este în concordanţă cu numărul defectelor
cauzate de aceasta.
45
40
35 1- Muncitor
30 2- Maşină
25
3- Material
4- Mediu
20
5- Metodă
15
10
5
0
1 2 3 4 5
Fig.8.1. Graficul de bare
Graficul arată că metoda adoptată pentru desfăşurarea

activităţii respective în organizaţie a condus la numărul cel mai
mare de defecte, următoarele fiind materialul, muncitorul etc.
Organizaţia trebuie să aprofundeze analiza cauzei
metodă, în scopul de a depista cauzele rădăcină ale metodei
ca sursă de defecte şi să aplice măsurile necesare pentru
eliminarea lor.
De asemenea, organizaţia trebuie să procedeze la
evaluare împreună cu furnizorii asupra calităţii materialelor, să
identifice persoanele insuficient instruite şi antrenate şi să
dezvolte acţiuni specifice pentru ridicarea nivelului de pregătire
şi implicare a respectivelor persoane.
Graficul de sectoare.
Analizează structura unei mulţimi de date. Se poate folosi
pentru a clasifica vânzările de produse, a analiza producerea
defectelor pe cauze, surse sau pe tipuri de defecte, etc.
În figura 8.2 este prezentat graficul de sectoare pentru
analiza structurii defectelor de fabricaţie din organizaţia
producătoare, într-o perioadă de o lună, determinate de
cauzele generale cei 5M. Se consideră că numărul total de
defecte Nt reprezintă toată suprafaţa circulară iar fiecare tip de
defect Ni un sector de cerc cu unghiul la centru determinat cu
relaţia: αi =Ni/Nt.360o.
Graficul este un cerc pe care se înscriu sectoarele de cerc cu
unghiurile calculate, alegandu-se ca linie de referinţă raza
corespunzătoare orei douăsprezece. Plecând de la aceasta, în
sensul acelor de ceas, se duc razele corespunzătoare
unghiurilor calculate pentru fiecare tip de defect. Acestea
împart cercul în sectoare cu arii proporţionale cu ponderea
CALITATE TOTALĂ
elementelor analizate pe cauze sau categorii. Graficul arată că

ponderea maximă de defecte revine metodei de lucru adoptate
în organizaţie, apoi urmează în ordine, cauza a treia, a patra,
prima şi a doua.
00
Legendă
62.30
muncitor
77.10 masina
material
mediu
metoda
0
231.3
186.90
Fig.8.2 Grafic de sectoare

Graficul bandă
Analizează, ca şi graficul de sectoare, structura unei
mulţimi de date. În figura 8.3 este prezentat graficul bandă
pentru analiza structurii defectelor de fabricaţie din organizaţia
producătoare, într-o perioadă de o lună, determinate de
cauzele generale cei 5M. Se consideră că numărul total de
defecte Nt reprezintă 100% din lungimea benzii iar fiecare tip
de defect Ni un segment din aceasta cu lungimea în procente
determinată cu relaţia: pi =Ni/Nt.100%.
Pentru construirea graficului se trasează o bandă, de regulă
orizontală, căreia i se ataşează o scară procentuală de la 0 la
100 %. Corespunzător ponderii procentuale cumulate se
marchează pe grafic linii. Spaţiile dintre linii se colorează sau
se haşurează adecvat.
Ca şi în cazul graficului de sectoare se identifică sursele
sau cauzele problemelor în ordinea ponderii lor procentuale şi
se procedează la analiză şi îmbunătăţirea situaţiei.
Graficul de linii
Graficul de linii prezintă evoluţia în timp a mărimii unei
caracteristici de calitate, (fig.8.4).
CALITATE TOTALĂ
Să presupunem că urmărim evoluţia în timp a numărului

de defecte care apar la fabricaţia în serie a unor piese pe
parcursul zilelor din săptămană Pentru construirea graficului se
recoltează informaţiile referitoare la numărul de defecte
înregistrat zilnic. Se trasează un sistem de coordonate
timp-zile, număr de defecte. Graficul ne dă imaginea
evoluţiei în timp a caracteristicii. În cazul unor tendinţe
nefavorabile pentru calitate se pot lua măsurile necesare de
corectare.
12
10
Numar de defecte
8
0
0 1 2 3 4 5 6
Timpul, [zile]
Fig.8.4 Grafic de linii
Graficul Gantt
Acest grafic se foloseşte atunci când se pune în practică
o soluţie, un plan, un program şi se urmăreşte dezvoltarea
acestuia în timp. Graficul Gantt (fig.8.5.) permite evidenţierea
succesiunii fazelor, încadrarea logică a execuţiei acestora,
calcularea timpului necesar (a drumului critic), minimizarea
costurilor de realizare, etc.
timp
faze trim trim trim trim
1 2 3 4
a
Fig.8.5. Graficul Gantt
Graficul Radar
Studiază variaţia în timp a unei mărimi. În figura 8.6. sunt
prezentate sub forma unui grafic radar evoluţia în timp a
numărului de defecte care apar la fabricaţia în serie a unor
piese pe parcursul zilelor din săptămană. Razele graficului
reprezentând timpul în zile sunt divizate conform unei scări de
reprezentare adecvate pentru caracteristica de calitate
CALITATE TOTALĂ
intrinsecă analizată, în cazul nostru numărul de defecte.

Punctele graficului sunt unite cu segmente de dreaptă.
1
12 1
12
10
10
8
8
6
6
5 4 2
5 4 2
2
2
0
0
4 3
4 3
Fig.8.6. Graficul Radar

8.2.3. Histograma
Histograma este diagrama de repartiţie a frecvenţei
datelor,de încadrare a acestora între limitele specificate şi se
prezintă ca un grafic de bare specializat. Datorită informaţiilor
pe care le oferă histograma este utilizată cu precădere la
controlul şi evaluarea proceselor.
Histograma se construieşte pe baza datelor numerice,
valori ale unor caracteristici intrinseci. Caracteristicile intrinseci
sunt variate în funcţie de natura produsului obţinut ca rezultat al
procesului supus analizei. Astfel, în cazul materialelor
caracteristicile respective pot fi legate de compoziţia chimică de
puritate (conţinutul de impurităţi), de microstructură, de
proprietăţi (duritate, limită de curgere, rezistenţă la rupere,
alungire la rupere, rezilienţă, modulul de elasticitate etc.). În
cazul unei piese pot fi caracteristici legate de dimensiuni,
calitatea suprafeţei, rugozitate. În cazul produselor pot fi
caracteristici legate de criteriile de funcţionare. În cazul
proceselor pot fi caracteristici ale elementelor de ieşire ale
proceselor.
Prin urmare orice caracteristică a unui produs care
poate fi evaluată numeric, poate fi sursă de date pentru analiza
procesului, sau a calităţii produsului prin intermediul
histogramei.
În figura 8.7 este prezentată histograma pentru analiza
calităţii procesului de prelucrare prin strunjire a unui lot de 80
de axe cu diametrul tolerat între Lmin. Şi Lmax.
Histograma oferă următoarele informaţii:
- Dacă valorile caracteristicii se încadrează între limitele
specificate. Dacă se înregistrează valori în afara domeniului
acceptabil (zona înnegrită) este necesară analiza cauză -
efect pentru a stabili măsurile necesare de corectare a
procesului.
CALITATE TOTALĂ
- Dacă procesul conduce la valori strânse sau disperse

(împrăştiate), ale caracteristicii. Un proces este cu atât mai
bun cu cât dispersia rezultatelor este mai mică. Tipul
repartiţiei: normală, când repartiţia de o parte şi de alta a
valorii maxime este aproximativ aceeaşi, cu dublu pic,
abruptă către valori mari (sau mici) ale caracteristicii etc.
25
Lsup
Linf
20
Frecvenţa, f
15
10
o x
X 1 min X 2 min X 3 min X i-1 min X i min Xn-1 min Xn min Caracteristica X
Fig.8.7. Aspectul histogramei
- Poziţia histogramei faţă de media domeniului acceptabil

(xmed = (Linf+Lsup)/2). Din acest punct de vedere repartiţia
poate fi centrată sau poate prezenta abatere către limita
superioară sau către limita inferioară.
În figura 8.8. se prezintă diferite histograme
a b c
d e
Fig. 8.8. Tipuri de histograme
În figura 8.9 se reprezintă histograme cu poziţii şi

dispersii diferite. Un proces se găseşte sub control, respectiv
conduce la rezultate foarte bune, atunci când histograma
valorilor caracteristicii produsului corespunde cazului a,
respectiv repartiţia este centrată şi prezintă dispersie mică.
CALITATE TOTALĂ
Dispersia
Mica Normala Mare
Lim.inf. Lim.sup. Lim.inf. Lim.sup. Lim.inf. Lim.sup.
Centrat între limite

Abatere fata de valoarea medie
a b c
Abatere mica
d e f
Abatere mare
g h i
Fig. 12.9. Histograme cu dispersii şi poziţii diferite faţă de limitele

specificate
8.2.4. Diagrama Pareto

Diagrama Pareto este un grafic de bare specializat, care
evidenţiază cauzele viabile, cu rol determinant în îmbunătăţire
faţă de cauzele neviabile. Diagrama prezintă datele în ordine
descrescătoare, de la acelea cu ponderea cea mai mare, până
la ponderea cea mai mică..
100%
300
80
Procentaj cumulat
70
60
Număr de defecte
200
50
40 A - aderenţă defectuoasă
B - cauciuc necorespunzător
30 C - goluri
100 D - capete
E - impurităţi
20 F - fisuri
G - altele
10
Tip defect
A B C D E F G
Fig. 8.10. Aspectul diagramei Pareto
CALITATE TOTALĂ
Diagrama se construieşte în coordonate tip de defecte,

număr de defecte şi se compune din: un grafic de bare în
ordine descrescătoare a ponderii datelor, un grafic de linii cu
numărul cumulat al datelor şi o scară procentuală a numărului
cumulat de date.
În figura 8.10 este prezentată diagrama Pareto de analiză a
defectelor A,B,C,D,E,F,G în procesul de prelucrare a unei
garnituri de etanşare din cauciuc, într-o perioadă de o lună,
pentru stabilirea măsurilor de îmbunătăţire. Diagrama arată că
ponderea cea mai mare în totalul defectelor o au cauzele A, B,
şi C.
În figura 8.11 se prezintă diagrama Pareto construită ca
rezultat al analizei relaţiei dintre cauzele A, B, C, D, E, F, G şi
numărul de defecte pe categorii de cauze, înainte de
îmbunătăţire (fig.8.11.a) şi după îmbunătăţire(fig.8.11.b).
Intervenind asupra acestor cauze în mod operativ cu
acţiuni corective şi preventive se îmbunătăţesc procesele,
astfel încât următoarea analiză conduce la diagrama Pareto din
figura 8.11.b.
n=87 100%
80
îmbunătăţirii
80
Efectul
n=50
60 60
100%
Nr. defecte
Nr defecte
50% 40
40
50%
20 20
Tip defecte Tip defecte
A B C D E F G D E A B C F G
a b
Fig. 8.11. Diagrama Pareto: a) înainte de îmbunătăţire; b) după
îmbunătăţire
Diagrama Pareto este utilizată pentru:
- Centrarea analizei asupra aspectelor principale ale
problemei;
- Ordonarea cauzelor unei probleme în raport cu importanţa
lor;
- Selectarea cauzelor, care soluţionate, produc o
îmbunătăţire mai eficientă;
- Evidenţierea îmbunătăţirii prin compararea diagramelor
Pareto înainte şi după acţiunea de îmbunătăţire;
- Evidenţierea efectelor economice prin realizarea diagramei
Pareto a costurilor calităţii determinate pe diferite categorii
de defecte.
CALITATE TOTALĂ
8.2.5. Diagrama de corelaţie

Relaţia dintre două caracteristici se numeşte corelaţie
simplă, iar relaţia dintre mai multe caracteristici poartă numele
de corelaţie multiplă.
În cazul corelaţiei simple una dintre caracteristici (X)este
independentă iar cealaltă caracteristică (Y) este dependentă.
Y = f (X )
În cazul corelaţiei multiple o caracteristică (Y) este
dependentă, iar celelalte caracteristici sunt independente.
Y = f ( X 1 , X 2 , X 3 ,⋅ ⋅ ⋅⋅, X m )
Diagrama de corelaţie simplă analizează tipul relaţiei
dintre două caracteristici de calitate, X, Y, care afectează un
proces, de exemplu X poate fi conţinutul de carbon dintr-un oţel
iar Y rezistenţa la rupere a acestuia.
În cele ce urmează ne vom ocupa de corelaţia simplă.
Vom nota cu X, caracteristica independentă şi cu Y,
caracteristica dependentă.
Dacă la creşterea lui X creşte şi Y avem o corelaţie
pozitivă,( fig.8.12.a) iar dacă la creşterea lui X, Y descreşte
avem o corelaţie negativă (fig.8.12.b).
y y
y
x
x
x x
x x x
x x x x
x x x
x x
x x x x x x x
x
x x x
x x x x x x x x
x x
x x x x x
x xx x x
x x x xx
x x x x x
x
x x x
x
x
x x
x x x
a b c
Fig.8.12. Exemple de corelaţii
a-corelaţie pozitivă, b-corelaţie negativă, c-nu există corelaţie
Dacă la creşterea lui X, variabila Y are o distribuţie

întâmplătoare, fără o tendinţă sesizabilă, spunem că între ele
nu există corelaţie (fig.8.12c).
Analiza cu ajutorul diagramei de corelaţie poate fi utilă în
următoarele cazuri:
- pentru selecţionarea factorilor cu o puternică influenţă
asupra caracteristicii de calitate;
- pentru determinarea nivelului optim al variabilei
independente în vederea stabilirii condiţiilor favorabile
caracteristicii de control;
- pentru compararea rezultatelor obţinute prin măsurători
simple şi precise, prin încercări distructive sau nedistructive;
- pentru selecţionarea caracteristicilor şi a metodelor adecvate
de realizare a măsurătorilor şi experimentelor.
Pentru construirea diagramei se culeg din procesul de
analizat 30-50 de perechi valori ale caracteristicilor X, Y iar
punctele corespunzătoare fiecărei perechi se înscriu pe un
CALITATE TOTALĂ
grafic în coordonate x-y. Dacă două puncte au aceleaşi

coordonate se înscriu foarte aproape unul de altul.
Analiza diagramei se face în raport cu distribuţia
punctelor în planul x-y. Se stabileşte dacă există corelaţie între
X şi Y şi dacă aceasta este pozitivă sau negativă. Apoi se
efectuează un test de intensitate a corelaţiei în următoarea
succesiune de paşi:
a) se trasează pe diagramă o linie verticală Me(X)
corespunzătoare medianei variabilei X (mediana lui X este
valoarea lui X care împarte domeniul valorilor lui X în două părţi
care conţin acelaşi număr de puncte) şi o linie orizontală Me(Y)
corespunzătoare medianei variabilei Y.
b) Se număra punctele cuprinse în fiecare din cele patru
domenii nI, nII, nIII, nIV. Nu se iau în considerare punctele care
se află pe mediane.
c) Se determină n+=nI+nIII , n-=nII+nIV şi N=n++ n-
d) In funcţie de N, din standardul de corelaţie se
selectează valorile indicilor n0,01 şi n0,05.a căror semnificaţie
este că eroarea de corelaţie reprezintă 1% sau respectiv 5%.
Dacă n0,01<n-≤n0,05 corelaţia este pozitivă;
Dacă n-≤n0,01 corelaţia este puternic
pozitivă;
Dacă n0,01<n+≤n0,05 corelaţia este negativă;
Dacă n+≤n0,01 corelaţia este puternic negativă.
Corelaţia este puternic pozitivă sau negativă atunci când

dreapta dusă printre punctele marcate pe diagramă este mai
înclinată (panta acestei drepte este mai mare) şi când punctele
respective sunt puternic aliniate (sunt foarte apropiate de o
dreaptă)
Me(X)
20
II I
19
18
17
16
15
Me(Y)
14
13
12
11
III IV
10
20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
Fig.8.13. Diagramă de corelaţie
CALITATE TOTALĂ
8.2.6. Diagrama cauză-efect

Diagrama cauză-efect este o metodă de analiză
sistematică utilizată pentru a stabili cauzele unei probleme.
Aceasta clasifică diversele cauze, care afectează rezultatele
activităţii. Diagrama cauză-efect reprezintă instrumentul grafic
al mecanismului mental al celor 5M (maşină, muncitor,
mijloace, material, mediu). În figura 8.14 se prezintă structura
de bază a unei diagrame cauză-efect.
Diagrama cauză-efect numită şi Diagrama Ishikawa, are
două părţi: în partea stângă sunt definite cauzele iar în partea
dreaptă efectul, problema de calitate. Prin săgeţi se marchează
relaţia cauză-efect.
Efectele sunt abateri de la caracteristicile de calitate sau
probleme de muncă.
Muncitor Maşină Material

ramură
subramuri creangă
trunchi
PROBLEMA
trunchi ramuri
Mijloace Mediu (EFECT)
CAUZE (FACTORI)
Fig. 8.14. Diagrama cauză-efect
De exemplu: costurile calităţii, cantitatea producţiei,

livrarea, securitatea locurilor de muncă, activităţi ale unităţilor
elementare de muncă (cercurilor calităţii),defecte etc. Un efect
este complet analizat când la întrebarea de ce? nu mai există
răspuns. Prin repetarea întrebării de ce? se caută cauzele
rădăcină ale problemei analizate.
Cauzele sunt cercetate prin mecanismul mental al celor
5M: materiale, maşini, metode, muncitori şi mediu astfel încât
să se acopere toate sursele cauză.
La întrebarea de ce a apărut problema? formulăm de
exemplu răspunsul din cauza materialului. Relaţia material –
problema este prima relaţie cauză-efect, ramura mare, primară.
Apoi formulăm întrebarea de ce materialul este cauză a
problemei respective? Astfel cauza material devine efect şi
căutăm cauzele care determină ca materialul să fie o cauză a
problemei. Să presupunem că dăm răspunsul vicii ascunse.
Între vicii ascunse (cauză) şi efect (material), se trasează o
săgetă cauză-efect, ramura de ordinul al doilea, secundară.
Apoi formulăm întrebarea de ce viciile ascunse sunt
cauze? şi răspundem pentru că turnarea s-a făcut neîngrijit.
Stabilim astfel relaţia cauză-efect terţiară.
Continuăm să punem întrebarea de ce? până când nu
mai avem răspuns. Astfel parcurgem drumul cauză-efect de-a
lungul relaţiei respective.
CALITATE TOTALĂ
Alt răspuns la întrebarea de ce este materialul cauza

problemei respective? poate fi caracteristici mecanice
necorespunzătoare. Se deschide astfel un alt traseu de relaţii
cauză-efect (fig.8.15.)
Se formulează toate răspunsurile posibile la întrebarea
de ce este materialul cauza problemei? şi se dezvoltă complet
toate traseele de relaţii cauză-efect primare, secundare,
terţiare, ş.a.m.d. Se trece apoi la cauza primară maşină şi aşa
mai departe.
Construirea diagramei cauză-efect este un proces care
se desfăşoară în grupuri participative, în echipe de
îmbunătăţire. Pentru realizarea diagramei cauză-efect se
parcurg următoarele etape:
1- Selectarea caracteristicii de calitate de analizat şi
stabilirea unui titlu.
2- Se înscrie caracteristica efect şi se trasează linia
trunchi.
3-Se clasifică şi se înscriu factorii care afectează
caracteristica
2 Material
Vicii ascunse
4 Mică
3
Mare 1
Temperatura de turnare
Turnare neîngrijită
Efect
(defect de turnare)
Fig.8.15.
Succesul analizei depinde în mare măsură de eficienţa cu

care se realizează această etapă de definire şi clasificare a
factorilor. Principalele metode sunt .
a-metoda de expansiune a ramurilor mari
b-metoda de expansiune a ramurilor mici (prin
brainstorming).
c-metoda de expansiune a ramurilor mici (prin diagrama
de afinitate)
De exemplu pentru construirea diagramei cauză-efect
prin metoda de expansiune a ramurilor mari, se înscrie pe o
coală de hârtie, în partea dreaptă a acesteia efectul (problema
de calitate). Se trasează o săgeată orizontală - trunchiul
diagramei, se înscriu în dreptunghiuri factorii care afectează
caracteristica de calitate, cei 5M; se trasează săgeţile care
reprezintă ramurile mari, primare; pentru fiecare ramură se
CALITATE TOTALĂ
trasează ramuri secundare, terţiare, etc., pe baza comunicării,

a lucrului în echipă. In discuţii este esenţial să se pună în mod
repetat întrebarea “de ce?”, până când se ajunge la cauza
rădăcină.
Toate metodele de lucru sunt participative. Diagrama
este utilă:
-pentru a ajuta a orienta şi concentra discuţiile asupra
temei de analizat,
-pentru a ajuta la studiul în grup,
-pentru înţelegerea situaţiei existente, orientand gandirea
asupra cauzelor,
-pentru gestionarea factorilor care au legătură cu
problema analizată,
-ca material tehnic pentru studiu, pentru redactarea
,revizuirea şi îmbunătăţirea regulilor.
8.2.7. Analiza prin stratificare
Pentru ca eforturile de acţiuni corective şi preventive să
fie eficiente este necesar să se stabilească precis sursa
problemei.
Pentru aceasta analiza datelor trebuie să fie aprofundată
prin separarea acestora pe surse: pe schimburi, utilaje,
operatori. Analiza prin stratificare are scopul de a efectua
separarea datelor pe surse şi a determina sursa adevărată a
problemei. Astfel măsurile corective şi preventive vor fi aplicate
eficient şi vor fi eficace. Analiza prin stratificare se poate aplica
în cazul graficelor de bare, graficelor de linii, a graficelor de
sectoare şi bandă, a histogramelor, a diagramelor Pareto, a
diagramelor de corelaţie şi în cazul altor instrumente de analiză
a datelor.
Pentru exemplificare se prezintă în figura 8.16 o
histogramă referitoare la repartiţia de frecvenţe a rezistenţei
mecanice a sudurii unor componente din oţel.
Sudurile sunt efectuate de către operatori diferiţi A şi B,
în schimburi diferite, pe aceeaşi maşină de sudat.
Histograma evidenţiază că unele dintre suduri prezintă
rezistenţă sub limita inferioară. Ridicând histogramele pentru
date înregistrate separat pe cele două surse (pe cei doi
operatori) se obţin histogramele din figurile8.17.a şi 8.17.b.
Frecvenţa
Lim.inf.=65
20
15
10
60 65 70 75
Rezistenţa [daN/mm2]
Fig.8.16. Histograma nestratificată
CALITATE TOTALĂ
Histogramele stratificate arată că sudurile, care prezintă

rezistenţă mecanică sub limita inferioară, sunt realizate de
către operatorul A.
Frecvenţa Frecvenţa
Lim.inf.=65 Lim.inf.=65
20 20
Operator A Operator B
15 15
10
5
5
60 65 70 75 60 65 70 75
2 2
Rezistenţa [daN/mm ] Rezistenţa [daN/mm ]
a b
Fig.8.17.Histograma stratificată a procesului de sudare
În consecinţă se va proceda la dezvoltarea de acţiuni

corective şi preventive în legătură cu operatorul A: se va
efectua instruire intensivă şi antrenare a operatorului A, se va
analiza starea de sănătate, condiţiile de viaţă, condiţiile de
muncă, de organizare a locului de muncă, etc.
8.2.8.Fişa de control a procesului

Un proces se spune că este sub control dacă variabilele
esenţiale ale procesului şi cele de ieşire (caracteristicile de
calitate ale produsului) au evoluţii în limite normale. În caz
contrar se spune că procesul este în afara controlului. Pentru a
asigura calitatea elementelor de ieşire este foarte important să
cunoaştem care este starea procesului la momentul dat şi care
este tendinţa în evoluţia acestuia, în vederea stabilirii acţiunii
corespunzătoare.
Un instrument eficace pentru managementul procesului
este graficul de control medie x – amplitudine R. Pentru
dezvoltarea graficului se recomandă să se culeagă circa 100
de date, pe parcursul unei perioade de timp. Datele se
organizează în grupuri de date, fiecare grup având de la două
la zece date. Datele se înregistrează într-o fişă de date cu
următoarele recomandări:
• se selecţionează datele pentru a minimiza variaţia în grup
şi evidenţia variaţia între grupuri;
• datele trebuie să reprezinte starea actuală a procesului;
• se înregistrează informaţiile importante pentru controlul
procesului: caracteristicile de calitate, metoda de probare,
metoda de măsurare etc.
x1 + x2 + ...+ xn n – numarul de date din
x= ; R = xmax − xmin
n grup
CALITATE TOTALĂ
• Se calculează liniile de control:

−
∑x ∑ R
x=
k
; R= k este numărul de grupuri de date
k
Factorii A2, D3, D4 se selectează în funcţie de mărimea grupului
de date.
[mm] x LSC
28
x
26 LIC
24
22
R
20 lsc
10 R
5
5 10 15 20 25 30 Nr.grup
Fig. 8.18 Graficul de control x -R
LSC
Linia de
centru
LIC
a)
LSC
Linia de
centru
LIC
b)
LSC
Linia de
centru
LIC
c)
Fig.8.19 exemple de grafice de control:
Un proces este stabil (sub control) când îndeplineşte

următoarele condiţii:
• nu există puncte în afara limitelor (dacă un punct se găseşte
pe limită se consideră în afara limitei),
• nu există anomalie în distribuţia punctelor.
CALITATE TOTALĂ
În figura 8.19 se prezintă exemple de procese stabile şi

nestabile.
• –procesul este stabil, b) –procesul înregistrează punct în

afara controlului (nu se ignoră), c) –se înregistrează mai mult
de şase puncte de aceeaşi parte a liniei centrale (anomalie).
8.2.9.Capacitatea procesului
Un proces are capacitate de asigurare a calităţii cu atât
mai bună cu cât valorile caracteristicii de calitate sunt mai puţin
disperse şi mai centrate în raport cu media.
Pentru aprecierea capabilităţii procesului, din punctul de
vedere al dispersiei valorilor caracteristicii, se defineşte indicele
capacităţii procesului, Cp . Indicele de capacitate a procesului
se calculează cu relaţia:
T
Cp =
6s
T = Ssup - Sinf
T- toleranta caracteristicii
În funcţie de valoarea coeficientului Cp procesul poate să

aibă capacitate bună, acceptabilă sau inadecvată de asigurare
a calităţii (tabelul 8.1).
Evaluarea capacităţii procesului după valorile Cp
Tabelul 8.1
Cp Evaluare CARACTERIZAREA PROCESULUI
Cp>1,33 Bună Procesul asigură satisfacerea
specificaţiilor
1.33≥Cp>1,0 Acceptabilă Procesul nu satisface complet
specificaţiile. Trebuie continuat controlul.
1,0≥ Cp Inadecvată Procesul este neadecvat. Trebuie realizate
îmbunătăţiri.
8.3. Cele şapte instrumente de management
Cele şapte instrumente statistice ale calităţii, prezentate

în capitolul precedent, au un caracter reactiv, deoarece
situaţiile defavorabile sunt puse în evidentă de datele culese şi
determină reacţii pentru corectarea lor. Utilizarea celor şapte
instrumente statistice este importantă dar nu este suficientă în
accepţiunea Calităţii Totale. Este absolut necesar ca activitatea
de îmbunătăţire a calităţii să aibă un pronunţat caracter
preventiv, să ajungă de la calitatea reactivă la calitatea activă.
Pentru realizarea acestui obiectiv, la cele şapte instrumente
statistice ale calităţii se adaugă cele şapte instrumente de
CALITATE TOTALĂ
management al calităţii. Acestea au rolul de a simplifica şi de a

standardiza modul de analiză şi de definire a unei probleme.
Ele se caracterizează prin faptul că :
- sunt orientate în mod deosebit către cadrele din
aparatul de conducere, deoarece sunt destinate pentru
rezolvarea problemelor complexe, interconectate, vagi sau
dificile;
- permit valorificarea nu numai a informaţiilor numerice ci
şi a informaţiilor verbale;
- permit identificarea problemei înainte de culegerea şi
prelucrarea datelor.
Folosirea celor şapte instrumente de management
trebuie să se facă în acelaşi timp (nu alternativ) cu utilizarea
celor şapte instrumente statistice, figura 8.20
CULEGERE DATE
SAU FAPTE
DATE
DATE CANTITATIVE DATE CALITATIVE

DATE NUMERICE INFORMAŢII VERBALE
IDENTIFICAREA PRELUCRATE CU PRELUCRATE CU IDENTIFICAREA

PROBLEMELOR CELE SAPTE CELE SAPTE PROBLEMEI
ÎN FUNCŢIE DE INSTRUMENTE INSTRUMENTE DE ÎNAINTE DE
DATELE STATISTICE MANAGEMENT CULEGEREA
CULESE DATELOR
METODA ACTIVITATE DE METODA

ANALITICĂ ŞI SINTEZĂ SISTEMATICĂ ŞI
DEDUCTIVĂ INDUCTIVĂ
INFORMAŢII UTILE
Fig. 8.20 Integrarea celor şapte instrumente statistice cu cele şapte

instrumente de management
Cele şapte instrumente de management sunt:
1. Diagrama de afinitate, recomandată pentru a sintetiza,
clasifica, şi structura ideile slab definite.
2. Diagrama de relaţii, folosită pentru a diferenţia relaţiile între

cauză şi efect.
3- Diagrama tip arbore, având rolul de a detalia aspectele
problemei de la general la particular.
CALITATE TOTALĂ
4- Diagrama în matrice, are rolul de a evalua, selecţiona şi

decide asupra unei probleme date, într-o formă logică.
5- Diagrama cu săgeţi (PERT), folosită pentru planificarea unei
activităţi.
6- Arborele de decizii (PDPC), folosit pentru a identifica
alternativele la o soluţie.
7- Analiza prin matrice-date (PCA), folosită pentru a cuantifica
relaţiile.
8.3.1. Diagrama de afinitate

Diagrama de afinitate se construieşte pe baza datelor
verbale provenite din multe surse, formulate de persoanele
participante, care se referă la fapte, idei, opinii, presupuneri,
observaţii asupra situaţiilor confuze, a problemelor mai ample
şi complexe. Acest instrument presupune gruparea informaţiilor
în clase omogene şi structurate ierarhic pe baza afinităţii lor.
Pentru crearea unei diagrame de afinitate se parcurg
următoarele etape:
1- Se stabileşte tema:
2- Se culeg datele verbale şi se creează cartele de date.
3- Se organizează cartelele de date pe grupuri şi chiar
supra grupuri şi se creează cartele de afinitate pentru grupuri şi
supra grupuri.
4- Se face ordonarea în grupuri şi supra grupuri de
cartele de afinitate şi cartele de date
5- Prepararea diagramei. După ce se amplasează
cartelele pe foaia de hârtie şi se lipesc, se trasează contururile
pentru a încadra grupurile de cartele. Se recomandă ca la
trasarea liniilor să se folosească culori diferite pentru a facilita
înţelegerea diagramei.
TEMA
Cartelă de afinitate
Cartelă de afinitate
Cartele
de date
Fig. 8.21 Schema unei diagrame de afinitate
CALITATE TOTALĂ
Diagrama de afinitate este utilă atunci când se abordează o

temă care nu se înţelege sau asupra căreia nu se ajunge la o
concluzie. Se poate utiliza diagrama de afinitate pentru a
determina care sunt rezultatele probabile ale unei probleme în
curs de soluţionare.
8.3.2. Diagrama de relaţii
Diagrama de relaţii se foloseşte când cauzele unei
probleme se găsesc în relaţii complexe unele cu altele. De
asemenea, când se cere să se puncteze elementele necesare
pentru a atinge un scop.
Fenomene
Continuitate redusa Stres fiziologice Somn insufucient
Conditie fizica
Multe apeluri Teama de Somnolenta redusa
Multe contacte telefonice probleme
cu altii
Adormit în Oboseala
Cu gândul timpul lucrului acumulata Obosit
Discutii
în alta parte
Prea multe persoane Incapabil Nu-si poate Întelegere

Repaos greoaie
intra si ies din sala a se concentra pastra atentia prelungit
Atentie distrasa
Multe cerinte DE CE COMITE Slaba cooperare

de comunicare Multe schimbari
ERORI OPERATORUL? în echipa de material
Mediu de lucru
necorespunzator
Temperatura Efort mare la
realizarea operatiilor Sarja de
înalta Conceptie material
gresita
Obscuritate Operatorul nu
Nu verifica tine ritmul
Întelegere echivoca
Multe omisiuni
a programului
Dificil de vazul în Operatorul are
timpul încalzirii Produsul se un obicei prost
schimba frecvent Valori numerice
Succesiune gresita similare
a operatiilor Opereaza
din obisnuinta
Secventa foarte Dificil de citit panoul
complicata de comanda
Fig. 8.22 Diagrama de relaţii pentru tema “ De ce comite erori

operatorul?”
Succesiunea etapelor de realizare a diagramei de relaţii este
următoarea:
1-Stabilirea problemei de exemplu se poate scrie: "De ce
...... nu funcţionează?"
2- Se redactează cartele de cauze fără să depăşească
cincizeci.
3- Distribuirea cartelelor. Se citesc toate cartelele şi se
grupează cele similare. Se aşează cartelele unele lângă altele
pe o foaie mare de hârtie.
4- Se ordonează cartelele de acord cu relaţiile cauză-
efect. Se aşează cartelele de cauză, care au o puternică relaţie
cauză-efect cu problema propusă, foarte aproape de cartela
problemei. Se divid cartelele de cauză pe niveluri de relaţii
cauză-efect: de primul nivel, de al doilea, al treilea şi al patrulea
nivel şi se amplasează din ce în ce mai departe de cartela
problemei. O anumită cartelă cauză se amplasează în zona
CALITATE TOTALĂ
cartelelor cu cauze între care există relaţii cauză-efect. Se

trasează săgeţi cu sensul de la cauză la efect.
5- Se adaugă şi se revăd cartelele
6- Se determină relaţiile dintre toate cartelele.
7- Identificarea cauzelor principale.
În figura 8.22 este prezentat un exemplu de diagramă de relaţii
cu tema:"De ce comite erori operatorul?", construită pentru a
facilita discuţiile asupra temei de îmbunătăţire "Eliminarea
erorilor în procesul de laminare"
8.3.3. Diagrama tip arbore
Diagrama de tip arbore numită şi diagrama sistematică,

abordează sistematic fiecare aspect în rezolvarea unei
probleme. Se aseamănă cu un arbore, cu un număr crescător
de ramuri.
Primul Al doilea Al treilea

nivel nivel nivel
Măsuri,
planuri
Măsuri,
planuri
Obiectiv
pentru a schimba A în B
Fig. 12. 26 Structura diagramei sistematice tip arbore
Dezvoltând relaţiile de la rădăcină şi ramuri, această metodă

ajută la alegerea soluţiei optime pentru atingerea unui scop.
Diagrama se dezvoltă în următoarea succesiune de paşi:
1- Fixarea obiectivului sau scopului de exemplu: "Pentru
a reuşi ca X să facă...". Cartela se aşează la mijlocul laturii din
stânga a unei coli de hârtie.
2- Dezvoltarea măsurilor primare. Se gândeşte asupra
măsurilor primare pentru a atinge obiectivul. O măsură primară
este aceea prin a cărei aplicare se rezolvă direct obiectivul. Se
poate să existe mai mult de o măsură primară pentru a atinge
obiectivul. Se scrie fiecare măsură primară pe câte o cartelă.
Cartelele se aşează pe coala de hârtie la dreapta cartelei
obiectiv (rădăcina), paralele cu aceasta. Se creează astfel
CALITATE TOTALĂ
ramuri de primul nivel. Se trasează linii care leagă rădăcina de

ramurile de nivelul întâi.
3- Dezvoltarea măsurilor secundare. Se consideră
măsurile primare ca obiective şi se gândeşte asupra măsurilor
posibile pentru rezolvarea lor. Se scriu cartelele cu măsurile
secundare şi se amplasează în dreapta măsurilor primare, pe
care le determină şi se trasează liniile de legătură. Rezultă
astfel ramurile de al doilea nivel.
4- Dezvoltarea măsurilor de ordin mai înalt.
5- Verificarea relaţiilor dintre obiective şi măsuri şi
finisarea diagramei. Fiecare cartelă se lipeşte pe coala de
hârtie în locul corespunzător, apoi se trasează distinct linia de
relaţie optimă între măsuri şi obiective.
Diagrama arbore se poate utiliza la rezolvarea unei
probleme când nu se poate stabili un ansamblu de planuri
specifice şi metode pentru soluţionarea ei. De asemenea,
pentru evaluarea metodelor şi măsurilor în cazul când sunt mai
multe posibilităţi imediate de rezolvare a problemei.
8.3.4. Diagrama matrice
Diagrama matrice se foloseşte pentru a determina relaţii

între cauze şi rezultate, sau între metode şi obiective, când
fiecare dintre acestea constă din două sau mai multe elemente
sau factori. Rezultatele şi cauzele, sau obiectivele se
ordonează pe o planşă tip matrice, cu linii şi coloane. Relaţiile
între două elemente sau factori se identifică la intersecţia liniei
şi a coloanei corespunzătoare acestora. Prezenţa şi tăria
relaţiei se marchează cu anumite simboluri prestabilite.
O matrice ajută la prezentarea ansamblului problemei
date. Rezultă clar unde este localizată o problemă.
Diagramele matrice se pot realiza cu diferite configuraţii
simbolizate cu litere corespunzătoare aspectului lor. Pot fi
diagrame matrice de tip L, T, Y, X ...
Diagramele matrice prezintă următoarele avantaje:
• matricele permit să se considere într-un singur
ansamblu vizual toate relaţiile dintre diferiţii factori. Se pot
vedea domeniile problemei şi unde se concentrează aceasta;
• verificarea şi evaluarea fiecărei relaţii între factorii
esenţiali permite dezvoltarea de discuţii, de analize care pot
conduce la eliminarea detaliilor;
• matricele permit analiza combinaţiilor specifice,
determinarea factorilor esenţiali şi dezvoltarea unei strategii
efective pentru a rezolva problema.
O diagramă matrice se construieşte în următoarea
succesiune de etape:
1. Crearea unui format (de exemplu o matrice T (fig. 8.23)
"Fenomenul" sau "Problema" şi "Procesul""Cauza.
2. Selectarea fenomenelor în acord cu gravitatea şi
frecvenţa de producere
CALITATE TOTALĂ
3. Selectarea cauzelor care sunt în legătură cu

fenomenele cu problema în studiu
4. Înscrierea proceselor sau procedurilor. Se scriu
procesele sau procedurile în relaţie cu problema dată, în
ordinea executării lor.
5. Examinarea relaţiilor dintre fenomene şi cauze şi se
marchează la intersecţia liniei de fenomen cu coloana de cauză
un simbol în funcţie de intensitatea relaţiei: "⊗" pentru o relaţie
puternică, "O" pentru o relaţie normală şi "Δ" pentru o relaţie
slabă (probabilă). Dacă fenomenul şi cauza nu au o relaţie între
ele, intersecţia respectivă rămâne nemarcată.
6. Examinarea cauzelor şi proceselor. Se procedează ca
la punctul 5.
7. Evaluarea importantei relaţiilor. Se acorda 3 puncte
pentru o relaţie puternică, două puncte pentru o relaţie normală
şi un punct pentru o relaţie slabă. Se totalizează punctele
pentru fiecare fenomen, cauză şi proces şi se folosesc pentru a
evalua cantitativ importanţa diferitelor probleme asociate:
fenomen - cauză - proces.
Defectul A Ο Δ
Defectul B ⊗ Δ ⊗
Defectul C Δ Ο
Defectul D ⊗ ⊗ Ο ⊗ ⊗
Defectul E ⊗ Ο
Fenomenul
Cauza A B C D E F G
Procesul
Proces I Operaţia A1 ⊗ ⊗
Operaţia A2 ⊗ ⊗
Operaţia A3 Ο ⊗ ⊗
Operaţia A4 Ο ⊗
Operaţia A5 Ο Ο Ο ⊗ ⊗
Proces II Operaţia B1 ⊗ Ο
Operaţia B2 ⊗ Ο ⊗ Ο
Operaţia B3 ⊗ Ο
Proces III Operaţia C1 Ο Δ ⊗
Operaţia C2 Ο
Operaţia C3 Ο ⊗ ⊗
Operaţia C4 ⊗
Fig.8.23 Structura unei diagrame matrice T
Diagramele matrice se folosesc frecvent: pentru a clarifica

relaţia dintre calitatea funcţională şi caracteristicile de calitate,
CALITATE TOTALĂ
care trebuie să se realizeze pe parcursul perioadei de

fabricaţie; pentru a evalua metodele şi măsurile relative la un
aspect particular.
8.3.5. Diagrama de săgeţi (PERT)
Diagrama PERT "Program Evaluation and Review
Technique" foloseşte o reţea de săgeţi pentru a reprezenta
activităţile unui program. Succesiunea fazelor de realizare a
unui proces şi relaţia sa cu un alt proces se reprezintă prin
reţeaua de săgeţi şi puncte de legătură. Diagrama de săgeţi
este indispensabilă la elaborarea proiectelor pe termen lung
precum: construirea unei fabrici, dezvoltarea de noi produse şi
pregătirea unor evenimente care necesită un număr mare de
participanţi.
Tema
4
2 2
Cartelă Cartelă
1 2 3 5 10 11 12
2 3 2 1 2 1
Cartelă Cartelă
6 7 9
1 3 2 2
Cartelă
8
2 1
Fig. 8.24 Schema de principiul a diagramei cu săgeţi

Diagrama cu săgeţi se realizează în următoarea succesiune de
etape:
1. Listarea operaţiilor necesarepentru rezolvarea
problemei.
2. Scrierea cartelelor de operaţii.
3. Ordonarea cartelelor de operaţii pe o coală de hârtie,
de la stânga la dreapta în ordinea executării lor
4. Determinarea poziţiei cartelelor de operaţii. Se
aranjează serii de cartele de operaţii pe direcţia centrală,
lăsând spaţii între ele pentru a desena nodurile (punctele de
conexiune). Se aşează cartelele, care au legătură cu cartele de
operaţii amplasate pe direcţia centrală, paralel cu acestea, în
partea superioară sau inferioară a operaţiilor cu acelaşi punct
de legătură.
CALITATE TOTALĂ
5. Trasarea diagramei cu săgeţi. Se desenează prin

cercuri nodurile precum şi săgeţile care le leagă. Nodurile se
numerotează în succesiunea de realizare a operaţiilor.
6. Scrierea mărimii timpilor necesari. Se determină timpul
necesar pentru a realiza fiecare operaţie şi se scrie valoarea
respectivă sub săgeata operaţiei corespunzătoare.
Diagrama cu săgeţi se foloseşte atunci când se cunosc cauzele

unei probleme şi se concepe un plan specific pentru a o
rezolva. Diagrama ne conduce către o soluţie corespunzătoare
evidenţiind modul de rezolvare a problemei. În figura 8.24 este
reprezentat un exemplu de diagramă cu săgeţi.
8.3.6. Diagrama PDPC (Process Decision Program Chart)

Diagrama PDPC sau arborele de decizii reprezintă
un instrument util la proiectarea unui eveniment oarecare şi la
stabilirea unor soluţii importante pornind de la definiţia
problemei. Este parţial utilă pentru a planifica lanţurile posibile
de evenimente, când problema sau obiectul nu ne sunt
familiare.
Politica de prevenire a
exploziei unui reactor
Cauze de aprindere Produse inflamabile Agenţi combustibili

Reducerea electricităţii Vapori de dizolvant Reducerea O2
statice şi coborârea
valorii de inflamare
Densitatea O2 Densitatea O2
A lucra sub linita inferioară de
A lucra în intervalul limitelor
10-21% sub 10%

A lucra deasupra limitei
superioare de explozie
Potenţialul de
securitate sub
de explozie
explozie
5kV
Găsirea Când se prepară
corelaţiei între dizolvantul după
densitatea tratamentul
Reducerea ionizării cu dizolvantului şi componentului A:
vapori inflamabilitate
- evitaţi ionizarea
-reduceţi O2
Inconveniente
OK Dificil Adăugând o
Sub 25 oC
Imposibil
cantitate de
CO2 densitatea
de O2 coboară
sub 10%
Imposibil OK
Fig. 8.25 Arbore de decizii pentru tema: ”Politica de prevenire a

exploziei unui reactor”
CALITATE TOTALĂ
Diagrama PDPC este de ajutor pentru a stabili

procedurile şi acţiunile oportune pentru dezvoltarea unui
proiect. Se prevăd încă din faza de planificare toate situaţiile
care pot fi întâlnite pe parcursul proiectelor şi se recomandă
metode de prevenire corespunzătoare, evaluând diferite
alternative. Se foloseşte cu succes pentru a lua decizii atunci
când informaţiile sunt insuficiente, sau când condiţiile, mediul,
sunt foarte instabile şi pentru a diferenţia metode şi proceduri
utile la rezolvarea problemelor dificile. Ca exemple de utilizare
se pot enumera: dezvoltarea de produse noi, construcţia unei
instalaţii, realizarea unui program de elaborare de date, etc. De
asemenea, poate fi utilă pentru reprezentarea procedurilor
operative ale unui ciclu de producţie, ale unei instalaţii, a
procedurilor de instalare şi reparare a avariilor unei maşini, etc.
În figura 8.25 se prezintă un exemplu de diagrama PDPC
pentru tema "Prevenirea exploziei la un reactor".
Tehnica de construire a diagramei PDPC este aceeaşi ca
şi în cazul diagramei arbore.
8.3.7. Diagrama de analiză matrice-date

Acest instrument serveşte pentru a analiza datele
prezentate intr-o diagramă matrice, de aşa manieră, încât să se
poată stabili precis prin aprecieri numerice, forţa relaţiilor dintre
variabile. Este unicul dintre cele şapte instrumente de
management care se bazează pe prelucrări complexe de date
numerice, pentru diferenţierea variabilelor principale, pentru a
găsi componentele principale (Principal Component Analysis-
PCA) cu tehnici de analiză multivariabile. Domeniile de aplicare
sunt foarte multe. De regulă, fenomenele sunt influenţate de
mai multe variabile, care interacţionează între ele. Diagrama
PCA facilitează enorm analiza şi diferenţierea precisă a
factorilor prioritari în studiul parametrilor proceselor de
producţie, în analiza informaţiilor oferite de piaţă, în
diferenţierea relaţiilor dintre variabilele numerice şi nenumerice
etc.
Metoda are la bază analize numerice elevate şi
specializate şi anume: analiza prin regresie multiplă,
optimizarea prin metoda factorială completă, etc.
8.4. Rezumat
În Capitolul 8 sunt prezentate cele 7 instrumente
statistice puse la punct de specialiştii japonezi în frunte cu
profesorul Yshikawa pentru a permite personalului operativ să
se direct în procesul de îmbunătăţire continuă prin
autoevaluarea activităţilor. Cele 7 instrumente statistice sunt:
Graficele; Histograma; Diagrama Pareto; Diagrama de
corelaţie; Diagrama cauză-efect; Analiza prin stratificare; Fişa
de control (Graficul capacităţii procesului), făcandu-se referire
asupra utilizării acestora cat şi a modului de construire.
CALITATE TOTALĂ
Tot în acest capitol sunt prezentate cele 7 instrumente

de management: Diagrama de afinitate, Diagrama de relaţii,
Diagrama tip arbore, Diagrama de săgeţi PERT Diagrama în
atrice, Diagrama PDPC sau arborele de decizii, Diagrama PCA
de analiză a matricelor de date, domeniile de utilizare ale
acestora cat şi modul de construire. Acestea reprezintă
instrumente la dispoziţia managementului pentru analiza
datelor şi informaţiilor verbale din procese. Dacă cele 7
instrumente statistice au un caracter reactiv analizand
rezultatele din procese, cele 7 instrumente de management au
un caracter puternic preventiv.
Pentru o evaluare corectă a problemelor şi luarea celor
mai bune decizii se impune integrarea celor 7 instrumente
statistice cu cele 7 instrumente de management.
Cele 7 instrumente statistice
Întrebări
1. Descrieţi construcţia unui grafic Radar
2. Definiţi capacitatea procesului precum şi modul de
evaluare.
3. Fişa de control a procesului. Graficul de control
Chestionar cu răspunsuri multiple

1. Cine a definit cele 7 instrumente statistice? a) Juran, b)
Taylor, c)Ishikawa
2. Cele 7 instrumente statistice sunt: a) Graficele;
Histograma; Diagrama Pareto; Diagrama de corelaţie; Diagrama
cauză-efect; Analiza prin stratificare; Diagrama de afinitate,
b)Graficele; Histograma; Diagrama Pareto; Diagrama tip arbore;
Diagrama cauză-efect; Analiza prin stratificare; Diagrama de
afinitate, c) Graficele; Histograma; Diagrama Pareto; Diagrama
de corelaţie; Diagrama cauză-efect; Analiza prin stratificare; Fişa
de control (Graficul capacităţii procesului).
3. Cele 5 W şi 1H sunt: a)what, why, when, were, who, how
b)what, why, when, were, who, how many,c) what, why, when,
were are the problem, who, how many
4. Graficele sunt instrumente cu reprezentare: a) de regula
spaţială, b)de regula plană, c)toate cele de mai sus
5. Care este mecanismul mintal al culturii calităţii pentru
cunoaşterea unei probleme de calitate? a)relaţia cauză efect, b)
cei 5 W şi 1 H, c) ciclul PDCA, d) what, why, when, were, who,
how
6. Graficul de bare se foloseşte pentru: a)urmărirea unei
caracteristici de calitate în timp, b)compararea diferitelor mărimi,
c) evidenţierea structurii unei mulţimi de date
CALITATE TOTALĂ
7. Graficul Gantt urmăreşte: a)urmărirea unei caracteristici

de calitate în timp, a)dezvoltarea şi a analiza unui program în
timp, b)compararea diferitelor mărimi, c)evidenţierea structurii
unei mulţimi de date
8. Histograma este utilizată la: a)controlul şi evaluarea
proceselor, b) calculul repartiţiei frecvenţei datelor, c)
compararea unor mărim între ele
9. Diagrama Pareto este: a) un grafic de linii, b) un grafic de
bare c) un grafic de bare specializat
10. Într-o diagramă Pareto cauzele se evidenţiază în ordine:
a)crescătoare, b)descrescătoare, c) nu contează
11. Diagrama de corelaţie prezintă: a)corelaţia simplă dintre
două caracteristici, b) corelaţia multiplă, c)corelaţie binomială
12. La analiza unei diagrame de corelaţie n0,01 şi
n0,05.reprezintă:a)eroarea în aprecierea corelaţiei de 1%
respectiv 5%, b) 0,1, respectiv 0,5%, c) 0,01 respectiv 0,05 %
13. Mecanismul mintal al celor 5 M reprezintă: a) muncitor,
maşină, mediu, mânuire, metodă, b) maşină, mecanism, model,
material, mediu, c) maşină, muncitor, metodă, material, mediu
14. Analiza prin stratificare se face cu ajutorul:
a)histogramelor, b)graficelor de sectoare, de linii, de bare, grafic
bandă, c)Diagramelor Pareto şi a diagramelor de corelaţie,
d)toate cele de mai sus
Cele 7 instrumente de management
Întrebări
1. Cum se dezvoltă o diagramă de afinitate
2. Diagrama de relaţii
3. Diagrama matrice. Construcţie
4. Diagrama tip arbore. Construcţie
5. Diagrama de săgeţi.
CALITATE TOTALĂ
1. Cele 7 instrumente de management sunt:

a. diagrama de afinitate, diagrama de relaţii, diagrama tip arbore,
diagrama în matrice, diagrama cu săgeţi, arborele de decizii,
diagrama de corelaţie
b. diagrama de afinitate, diagrama de relaţii, diagrama tip arbore,
analiza prin matrice – date
c.Diagrama de afinitate, diagrama de relaţii, diagrama tip arbore,
diagrama Pareto
2. Când este utilizată diagrama tip arbore
a. când se doreşte alegerea soluţiei optime pentru atingerea unui
scop
b. atunci când se abordează o temă complicată cu mai multe
soluţii
c. când se doreşte gruparea informaţiilor în clase omogene şi
structurate ierarhic pe baza afinităţii lor.
d. când cauzele unei probleme se găsesc în relaţii complexe unele
cu altele
3. Diagrama de săgeţi se realizează astfel:
a. Se pregăteşte o listă completă de operaţii necesare pentru
a rezolva tema.
b. Scrierea cartelelor de operaţii, ordonarea cartelelor de
operaţii
c. Determinarea poziţiei cartelelor de operaţii, trasarea
diagramei cu săgeţi, înscrierea mărimii timpilor necesari
d. Toate cele de mai sus
Cele 7 instrumente statistice: 1c,2c, 3a, 4b, 5bd, 6b, 7a, 8ab,
9c, 10b, 11ab, 12a, 13c, 14d., Cele 7 instrumente de
management; 1b, 2a, 3d.
CALITATE TOTALĂ
128 B I B L I O G R A F IE
BIBLIOGRAFIE
[1] Akao Yoji – Despliegue de funcciones de calidad. Integracion de las necesidades
de los clientes en el diseno del producto. Editorial T.G.P.,S.A., Madrid, 1993.
[2] Beaumont Leland, R., ISO 9001, The Standard Interpretation. The International
Standard System for Assuring Product and Service Quality. ISO Easy, P.O. Box 21,
Middletown, NJ 07748 U.S.A.
[3] Cananau,N., Dima,O.,Gurau,G.,Gonzales,A.,Sisteme de asigurare a
calitatii,Junimea,1998
[4] Deming Edwards W., Calidad , Productividad y Competitividad, la salida de la
crisis., Ediciones Diaz de Santos, Madrid, 1989.
[5] Drucker Peter, La gerencia de la empresa. Editorial Edhasa, Madrid, 1979.
[7] Feghenbaum Armand V., Total Quality Control, McGraw-Hill Book Co, New
York, 1983.
[6] Fukuda Ryuji, Ingenieria de direccion, Editorial T.G.P., S.A. Madrid, 1990.
[7] Galgano Alberto, Calidad Total. Clave estrategica para la competitividad de la
empresa, Ediciones Diaz de Santos, S.A., Madrid, 1993.
[8] Gonzales Barajas Ana , La Calidad coma Estrategia Competitiva, Universidad de
Valladolid, Espana, 1997.
[9] Holmes, J., Manuale Calitate. Tribuna calităţii, nr.8, august 1996, p6-8.
[10] Hoyle David –ISO 9000. Manual de sistemas de calidad, Editorial Paraninfo,
Madrid,
1996.
[11] Iacobescu Fănel, Probleme privind politica în domeniul calităţii în ţările în curs
de
dezvoltare, Buletinul AGIR, nr.2(4), aprilie-iunie, 1997, p.13-15.
[12] Isaic Maniu Al., Vodă, V., Gh., Manualul calităţii. Editura economică, Bucureşti,
1997.
[13] Ishikawa Kaoru, Que es el control total de la calidad. La modalidad Japonesa,
Editorial Norma, Madrid, 1986.
[14] Jacobs, R., M., Analiza proiectului/procesului de proiectare, Revista Tribuna
calităţii,
nr.11, noiembrie 1996, p2-5.
[15] Juran Joseph, M.,Grina Frank, M., Quality control Handbook, Mc. Graw Hill,
New
York, 1988.
[16] Juran Joseph, M., Juran y el liderazgo para la calidad. Un manual para
directivos.,
Ediciones Diaz de Santos, Madrid, 1990.
[17] Juran Joseph, M., Juran y planificacion de la calidad, Editorial Diaz de Santos,
Madrid, 1990.
[18] Mills David, Manual de Auditoria de la Calidad. Ediciones Gestion 2000, S.A.,
Barcelona, 1997.
[19] Mizuno Shigeru, La calidad total en la empresa, Editorial T.G.P., SA, 1989
[20] Mizuno Shigeru , Company-Wade Total Quality Control, Assian Productivity
Organization , Tokyo, 1989
[21] Ozeki Kazuo, Asaka Tetsuichi, Manual de herramientas de calidad, El enfoque
japones, Editorial Tecnologias de Gerencia y Productividad S.A., Madrid, 1992.
[22] Udando Duran Miguel, Gestion de calidad, Ediciones Diaz de Santos, S.A.,
Madrid, 1992.
[23] N.Cananau, G.Gurau; N.Cazacu. A.Gonzales Barajas – Managementul calitatii.
Editura Fundaţiei Universităţii “Dunărea de Jos” Galaţi 2000
[24] N.Cananau, G.Gurau; N.Cazacu. A.Gonzales Barajas –Instrumentele calităţii,
tehnici preventive. Editura Fundaţiei Universitatii “Dunărea de Jos” Galaţi 2000.
ISBN 973-8139-03-01
[25] G.Gurau; O.Dima; N.Cananau; N.Cazacu; A.Gonzales Barajas – Evaluarea si
certificarea sistemelor calităţii. Editura Fundaţiei Universităţii “Dunărea de Jos” Galaţi
2000. ISBN 973-8139-07-4
[26] G.Gurau; O.Dima; N.Cananau; N.Cazacu; A.Gonzales Barajas – Sistemul
calităţii ISO 9000 in întreprinderile mici si mijlocii din România. Editura Fundaţiei
Universităţii “Dunărea de Jos” Galaţi. ISBN 973-8139-20-1
[27] N.Cazacu, N.Cananau, Gh.Gurau – Introducere in ingineria calitatii. Editura
Fundaţiei Universităţii “Dunărea de Jos” Galaţi 2000. , ISBN, 973-8139-03-01
CALITATE TOTALĂ
B I B L I O G R A F IE 129
[28] Nelu Cazacu, Gheorghe Gurău, Nicolae Cănănău, Ana Gonzales Barajas -
Ingineria calităţii şi proiectarea experimentelor, Editura Fundaţiei Universitare
"Dunărea de Jos", Galaţi, 2001, ISBN, 973-8139-78-3
[29] *** SR EN ISO 9000 Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale
şi vocabular,ASRO, 2001
[30] *** SR EN ISO 9001 Sisteme de management al Calităţii. Cerinţe. ASRO, 2001
[31] *** SR EN ISO 9004 Sisteme de management al Calităţii. Linii directoare.
ASRO, 2001
[32] *** SR EN ISO 19011Ghid pentru auditarea sistemelor de management al
calităţii şi sau de mediu. ASRO, 2003
[33] *** ISO/TR 10013 Ghid de elaborare a documentaţiei SMC, ASRO, 2001
CALITATE TOTALĂ
130 CUPRINS
CUPRINS
CAPITOLUL 1 ............................................................................................................ 1
CONCEPTUL DE CALITATE ..................................................................................... 1
1.1. Obiective.......................................................................................................... 1
1.2Termeni şi definiţii.............................................................................................. 1
1.3. Conceptul de calitate. Caracteristici ale calităţii ............................................... 3
1.3.1. Ce este calitatea? ..................................................................................... 4
1.3.2. Caracteristici intrinseci .............................................................................. 4
1.3.3. Aspectul de utilitate ................................................................................... 5
1.4. Diagrama celor trei calităţi ............................................................................... 5
1.5. Noile semnificaţii ale calităţii ............................................................................ 8
1.6. Rezumat .......................................................................................................... 9
CAPITOLUL 2 .......................................................................................................... 12
EVOLUŢIA CONCEPTULUI DE CALITATE............................................................. 12
2.1. Obiective........................................................................................................ 12
2.2. Momente semnificative în evoluţia societăţii umane şi a calităţii.................... 12
2.3. Dezvoltarea conceptului de calitate în primele decenii ale secolului XX........ 13
2.3.1.Controlul de calitate "a posteriori" ............................................................ 13
2.3.2.Conceptul product-out.............................................................................. 14
2.3.3.Conceptul market-in ................................................................................. 14
2.3.4.Naşterea unui nou concept de calitate in Japonia.................................... 16
2.3.5.Caracteristicile conceptului de calitate japonez........................................ 18
2.4.Dezvoltarea conceptului de calitate in SUA şi Europa Occidentală ................ 19
2.5. De la controlul calităţii la managementul calităţii............................................ 20
2.6.Rezumat ......................................................................................................... 23
CAPITOLUL 3 .......................................................................................................... 26
CALITATEA ÎN MODELUL TRADIŢIONAL DE MANAGEMENT.............................. 26
3.1. Obiective........................................................................................................ 26
3.2 Calitatea şi conducerea organizaţiei ............................................................... 26
3.3. Atitudinea factorilor de decizie faţă de calitate............................................... 27
3.4 Calitate şi marketing ....................................................................................... 28
3.5.Organizarea şi responsabilitatea privind calitatea........................................... 28
3.6. Poziţia factorului calitate în deciziile care afectează sectorul de producţie.... 28
3.7. Calitatea în legătură cu furnizorii ................................................................... 29
3.8. Organizarea în vederea îmbunătăţirii calităţii................................................. 29
3.9. Antrenarea personalului în folosirea tehnicilor de control al calităţii............... 29
3.10. Rezumat ...................................................................................................... 30
CAPITOLUL 4 .......................................................................................................... 31
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE .................................................................. 31
4.1. Obiective........................................................................................................ 31
4.2. Calitatea totală............................................................................................... 31
4.3 Obiectivele managementului calităţii totale..................................................... 31
4.4. Analiza comparativă a modelelor de management ........................................ 36
4.5 Mecanismele mentale..................................................................................... 37
4.6. Logicele de management .............................................................................. 39
4.7. Rezumat ........................................................................................................ 42
CAPITOLUL 5 .......................................................................................................... 44
VALORI DE BAZĂ ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE ............................... 44
CALITATE TOTALĂ
CUPRINS 131
5.1. Obiective........................................................................................................ 44
5.2. Clienţii............................................................................................................ 44
5.2.1. Importanţa satisfacerii clientului .............................................................. 44
5.2.2. Cerinţele clientului................................................................................... 45
5.3. Furnizorii de produse şi servicii...................................................................... 48
5.3.1. Aspecte de bază ale asocierii cu furnizorii .............................................. 49
5.3.2. Caracteristicile asocierii cu furnizorii ....................................................... 50
5.3.3. Responsabilităţi în relaţia furnizor-client.................................................. 51
5.3.4. Alegerea furnizorilor ................................................................................ 52
5.4. Personalul organizaţiei .................................................................................. 53
5.4.1. Obiectivele managementului resurselor umane ...................................... 54
5.4.2. Prioritate procesului ................................................................................ 55
5.4.3. Prioritate eforturilor.................................................................................. 55
5.4.4. Managementul personalului prin instruire şi antrenare............................ 55
5.4.5. Procesul de dezvoltare a personalului .................................................... 56
5.5. Factorul uman şi calitatea. ............................................................................. 59
5.5.1. Capcanele factorului uman...................................................................... 59
5.5.2. Calitatea vieţii şi rolul ei........................................................................... 60
5.6. Rezumat ........................................................................................................ 61
CAPITOLUL 6 .......................................................................................................... 64
PROCESE FUNDAMENTALE ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII ............................ 64
6.1. Obiective........................................................................................................ 64
6.2. Managementul prin politici ............................................................................. 65
6.3. Îmbunătăţirea continuă .................................................................................. 68
Principii generale ale îmbunătăţirii continue ......................................................... 71
6.4. Formarea intensivă ........................................................................................ 75
6.5. Managementul proceselor ............................................................................. 76
6.6. Activitate în grupuri participative .................................................................... 77
6.7. Managementul produsului/serviciului............................................................. 78
6.8. Desfăşurarea funcţiei calităţii –QFD .............................................................. 79
6.8.1. Procesul QFD simplificat ......................................................................... 83
6.8.2. Matricea de planificare a produsului........................................................ 84
6.9. Diagnosticul sistemului calităţii ...................................................................... 89
6.10. Conducerea de la nivelul preşedintelui ........................................................ 89
6.11. Rezumat ...................................................................................................... 90
CAPITOLUL 7 .......................................................................................................... 92
COSTURILE CALITĂŢII ........................................................................................... 92
7.1. Obiective........................................................................................................ 92
7.2. Structura costurilor calităţii............................................................................. 92
7.3.Rezumat ......................................................................................................... 98
CAPITOLUL 8 .......................................................................................................... 99
INSTRUMENTELE CALITĂŢII ................................................................................. 99
8.1. Obiective........................................................................................................ 99
8.2 Cele şapte instrumente statistice .................................................................... 99
8.2.1. Aspecte generale privind culegerea datelor .......................................... 100
8.2.2. Graficele................................................................................................ 100
8.2.3. Histograma............................................................................................ 104
8.2.4. Diagrama Pareto ................................................................................... 106
8.2.5. Diagrama de corelaţie ........................................................................... 108
8.2.6. Diagrama cauză-efect ........................................................................... 110
CALITATE TOTALĂ
132 CUPRINS
8.2.7. Analiza prin stratificare .......................................................................... 112

8.2.8.Fişa de control a procesului ................................................................... 113
8.2.9.Capacitatea procesului........................................................................... 115
8.3. Cele şapte instrumente de management ..................................................... 115
8.3.1. Diagrama de afinitate ............................................................................ 117
8.3.2. Diagrama de relaţii ................................................................................ 118
8.3.3. Diagrama tip arbore .............................................................................. 119
8.3.4. Diagrama matrice.................................................................................. 120
8.3.5. Diagrama de săgeţi (PERT) .................................................................. 122
8.3.6. Diagrama PDPC (Process Decision Program Chart) ............................ 123
8.3.7. Diagrama de analiză matrice-date ........................................................ 124
8.4. Rezumat ...................................................................................................... 124
BIBLIOGRAFIE ...................................................................................................... 128
CUPRINS ............................................................................................................... 130
CALITATE TOTALĂ

Nicolae Cananau, Gheorghe Gurau - Calitate Totala

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Nicolae Cananau, Gheorghe Gurau - Calitate Totala

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

NICOLAE CĂNĂNĂU GHEORGHE GURĂU

OVIDIU DIMA CARMELA GURĂU

Termeni principali folosiţi în managementul calităţii

• Sistem de management este ansamblul de elemente

• Acţiune preventivă- acţiune de eliminare a cauzei unei

1.3. Conceptul de calitate. Caracteristici ale calităţii

comportarea la deformare a acestuia, forma şi dimensiunile

Fig.1.1 Aspectele calităţii

1.3.3. Aspectul de utilitate

1.4. Diagrama celor trei calităţi

organizaţia trebuie să identifice cerinţele clienţilor şi să le

3. Satisfacţie industrială inutilă (Cp∩Cf-Cu). Proiectarea prevede

produs. Unele dintre cerinţele clientului nu sunt îndeplinite de

Calitatea proiectată Calitatea fabricată

Calitatea cerută de client

Fig.1.2. Diagrama celor trei calităţi

- Insatisfacţie de necunoaştere a cerinţelor. Există cerinţe şi

în fabricaţie, produsul realizat va îndeplini respectivele cerinţe şi va

1.5. Noile semnificaţii ale calităţii

În plus, satisfacerea clientului face imposibilă ascunderea

În continuare a fost definit conceptul de calitate

Chestionare cu răspunsuri multiple

1. Procesul, conform ISO 9000:2000, este definit ca

1a, 2b, 3d, 4a, 5bc, 6d,

şi control mai precise şi şurubul de precizie străbunul

Fig. 2.1. Conceptul product- out

Principalele caracteristici ale conceptului product-out şi

Controlul statistic a oferit informaţii cu privire la măsura

Principalele caracteristici ale conceptului "Market-in" sunt

cerinţelor pieţei. Ca urmare s-a dezvoltat marketingul, o nouă

2.3.4.Naşterea unui nou concept de calitate in Japonia

4. In anul 1954 J.M. Juran a fost invitat în Japonia unde

proiectare, se convertesc în caracteristici ale produsului şi se

2.3.5.Caracteristicile conceptului de calitate japonez

2.4.Dezvoltarea conceptului de calitate in SUA şi Europa

premiul naţional Malcolm Baldrige, acordat anual

1950 1960 1970 1980 1990

Încercările de implementare a unor tehnici de

2.5. De la controlul calităţii la managementul calităţii

Prelucrarea statistică în controlul calităţii a dat un impuls

CONTROLUL ASIGURAREA MANAGEMENTUL

Fig. 2.4 Evoluţia conceptelor de calitate

Schimbări determinate de introducerea sistemului de

• Orientarea către client: asumarea politicii fundamentale a

Controlul Calităţii Asigurarea calităţii Managementul

Management al Conformitate cu specificaţiile Conformitate cu Satisfacerea

Fig. 2.5 Evoluţia modelelor de control şi asigurare a calităţii.

• Să se implementeze şi să se conducă procesele de

japonez de calitate care vor sta la baza noului concept de

Chestionare cu răspunsuri multiple

Prin modelul tradiţional de management se înţelege

3.2 Calitatea şi conducerea organizaţiei

3- Direcţiunea preferă adesea să sacrifice calitatea când aceasta

3.3. Atitudinea factorilor de decizie faţă de calitate

clienţii care protestează sau reclamă mai puţin primesc

3.4 Calitate şi marketing

3.5.Organizarea şi responsabilitatea privind calitatea

3.6. Poziţia factorului calitate în deciziile care afectează sectorul de

2- Decizii operative. Aceste decizii se iau pe termen mediu şi scurt,

3.7. Calitatea în legătură cu furnizorii

3.8. Organizarea în vederea îmbunătăţirii calităţii

3.9. Antrenarea personalului în folosirea tehnicilor de control al

specialiştilor şi tehnicienilor sectorului de control al calităţii.

Chestionare cu răspunsuri multiple