Disciplina:

MANAGEMENTUL CALITII IN EDUCATIE

Autor: Conf. univ. dr. MIHAI DIACONU

Numr de ore alocat disciplinei:16 din care: prelegeri-5 ore, aplicaii-10 ore, evaluare-1 ora
Competene generale urmrite:
1. Dobndirea cunotinelor n domeniul asigurrii i al managementului calitii n vederea
proiectrii i implementrii acestui sistem la nivelul colii romneti.
Competene specifice:
1. nsuirea conceptelor, valorilor, paradigmelor i a orientrilor contemporane
referitoare la sistemul de management al calitii;
2. Explicarea i interpretarea unor modele, strategii, metode, tehnici, instrumente
operaionale i bune practici din domeniul managementului calitii n educaie;
3. Aplicarea unor tehnici specifice managementului calitatii(efectuarea unui
benchmarking educational n vederea ridicrii propriilor performane); exersarea pe
studii de caz a unor roluri de (auto)evaluator al calitii propriilor prestatii
educaionale, de evaluator intern al calitaii la nivelul instituiei educaionale de
apartenenta.
4. Dezvoltarea unor atitudini proactive fa de managementul calitii n educaie i
dezvoltarea competenelor de baz privind producerea, asigurarea, monitorizarea si
evaluarea calitii educaiei
Unitai tematice i coninuturi:
Unitatea1. Calitatea n educaie
1.1 Contextul european i legislativ al preocuparilor de management al calitii educaiei;
1.2. Conceptul de calitate.1.3 Orientri actuale n definirea calitii.1.4 Ipostazele calitii .
Unitatea 2. Modele de management al calitii n educaie
2.1 Definirea managementului calitii.2.2 Funciile managementului calitii.
2.3 Principiile sistemelor de management al calitaii 2.4. Coninutul unui sistem de
asigurare a calitaii; 2.5 Orientri actuale n managementul calitii educaiei; 2.6.Modelul
CQAF; 2.7. Modelul Deming; 2.8 Modelul de excelen al EFQM
.
 2

Unitatea 3. Planificarea calitii

3.2 Procesul planificrii calitii.3.2.1 Identificarea clienilor, a nevoilor i asteptrilor lor.
3.2.2 Transpunerea cerinelor in limbajul organizaiei.3.2.3.Stabilirea unitilor de msur i a
sistemului de msurare.3.2.4 Analiza modului n care pot fi ndeplinite exigenele clientului.
3.2 .5 Stabilirea obiectivelor calitii.3.2.6 Proiectarea procesului. 3.3. Nivelurile de
documentare ale SMC
Unitatea 4. Documente ale managementului calitii
4.1 Politica si obiectivele calitii.4.2 Manualul calitii.4.3 Procedura 4.4 Alte documente ale
sistemului de management al calitii.4.5 Procesul elaborarii documentelor sistemului de
management al calitii si controlul documentelor .
Unitatea 5. Auditul calitii
5.1 Cadrul conceptual general al auditului calitii. 5.2 Clasificarea auditurilor calitii; 5.3
Situaii pentru care se recomand efectuarea auditului calitii 5.4 Auditul sistemului calitii;
5.5 Coninutul raportului de audit 5.6. Calificarea si certificarea auditorilor calitii
Unitatea 6. Imbuntirea calitii
6.1 Caracteristicile mbuntirii calitii.6.2 Organizarea mbuntirii calitii
6.3 Dezvoltarea proiectelor de mbuntire
Unitatea 7. Tehnici i instrumente ale managementului calitii
7.1 Histograma.7.2 Diagrama cauza-efect.7.3 Diagrama Pareto.7.4 Diagrama de corelare.
7.5 Stratificarea datelor.7.6 Brainstorming.
Bibliografie selectiv:
1. Chin Remus, Educaie de calitate sau calitate n educaie?
2. Deming, W.E. Out of the Crisis. 1982, Cambridge
3. Hohan Ion, Asigurarea calitii n educaie i formarea profesional. O perspectiv
europeana.
4. Ion Ioni, Managementul calitaii sistemelor tehnico-economice, Editura ASE,
www.biblioteca-digitala ase.ro
4. Iosifescu Serban (coord), Managementul si cultura calittii la nivelul unitii colare,
Institutul de Stiine ale Educaiei, 2005
5. J.M. Juran - Juran on Quality by Design: The New Steps for Planning Quality into Goods
and Services, The Free Press, New York, 1992;
6. G. Moldoveanu, C. Dobrin, Managementul calitaii n sectorul public, Editura ASE
www.biblioteca-digitala.ase.ro
6. Olaru M. Managementul calitii, ediia a II revizuit i adugit, Ed. Economic,
Bucureti 1999;
 3

7. Parker G.W. Costurile calitii, Editura Codecs, Bucureti 1998

8. Srbu Roxana Auditarea, certificarea i gestiunea costurilor calitii, A.S.E., Bucureti
2003.
Unitatea 1. Calitatea n educaie
1.1 Contextul european i legislativ al preocuparilor de management al calitii educaiei
Preocuprile actuale de asigurare a calitii n educaie i au originea n Strategia
LISABONA adoptat de CE n anul 2000 si care stabileste ca pn n anul 2010 Uniunea
European s devin cea mai competitiv si dinamic economie bazat pe cunoatere. Consiliul
European, Barcelona, 2002, a stabilit drept obiectiv transformarea sistemelor europene de
educaie i formare n referine mondiale de calitate pn n 2010. Programul Education and
Training 2010 cere tuturor statelor membre s implementeze strategii de nvare pe tot
parcursul vieii, punnd accent pe necesitatea mbuntirii calitii si eficienei sistemelor de
formare si instruire si pe mbuntirea nivelului investiiilor publice si private n dezvoltarea
resurselor umane. Consiliul pentru Educaie din Mai 2004 a adoptat Cadrul Comun pentru
Asigurarea Calitii pentru Educaie si Formare Profesional(CQAF-Common
QualityAssurance Framework- a se vedea unitatea 2) si a invitat Statele Membre si Comisia s
l promoveze n mod voluntar, mpreun cu prile interesate relevante. CQAF reprezint un
cadru comun de referin, proiectat s susin dezvoltarea si reforma calitii educaiei i
formrii la nivel de sistem si la nivel de furnizori de educaie i formare, respectnd n totalitate
responsabilitatea si autonomia statelor membre de a-si dezvolta propriile strategii de asigurarea
calitii.(I. Hohan)
Recomandrile menionate s-au concretizat n rezoluia Parlamentului European, din 18
decembrie 2008, referitoare la instituirea unui cadru european de referin pentru asigurarea
calitii n educaie i formare profesional. Recomandrile cuprinse n rezoluie se refer la o
funcionare normal a sistemelor educaionale din statele membre, prin implementarea unor
sisteme de management ale calitii care s in cont de condiiile specifice ale fiecrei ri din
UE n ceea ce privete educaia. Acest lucru nseamn c sistemele de management al calitii
din sistemele educaionale naionale trebuie s fie orientate, mai devreme sau mai trziu, astfel
nct acestea s funcioneze la nivelul conformitii cu cerinele unui referenial minimal
recunoscut, cum este standardul ISO 9001: 2000. Performanele n domeniul educaiei s fie
certificate prin ndeplinirea cerinelor modelului promovat n Uniunea European, modelul
EFQM, ca fiind unul dintre cele 3 modele de excelen, recunoscut la nivel mondial.
n Romnia, n 2005, s-a adoptat OUG nr. 75 privind asigurarea calitii n educaie i
HG nr. 1258 privind aprobarea Regulamentului de organizare si funcionare al ARACIP. n
aprilie 2006, a aprut Legea nr. 87, care aprob OUG nr. 75/2005, cu modificri i completri.
 4

Tot n 2006 au aprut Ordinele nr. 5337 , privind aprobarea Codului de etic profesional al
experilor n evaluare i acreditare ai ARACIP i Ordinul nr. 5338 privind aprobarea
Metodologiei privind criteriile de selecie i de formare a experilor nscrii n Registrul
ARACIP i Ordinul nr. 4889 privind generalizarea instrumentelor de asigurare a calitaii n IPT.
In ianuarie 2007, au aprut Hotrrea de Guvern nr. 21, care aprob Standardele de autorizare
de funcionare provizorie i Standardele de acreditare /evaluare periodic si HG nr. 22, care
aprob Metodologia de evaluare a unitilor de nvmnt n vederea autorizrii i
acreditrii/evalurii periodice. n noiembrie 2008, au fost aprobate Standardele de referin i
indicatorii de performan pentru evaluarea i asigurarea calitii n nvmntul
preuniversitar, prin HG nr. 1534. Practic, evalurile organizaiilor colare pe cerinele acestor
acte normative au nceput n primvara anului 2007. (R.Chin,1)
1.2. Conceptul de calitate
Etim. lat. qualitas= caracteristic, proprietate, atribut
Calitatea reprezint totalitatea trasturilor i caracteristicilor unui produs sau serviciu
care determin capacitatea acestuia de a satisface nevoi afirmate sau implicite.Conform acestei
definiii nu productorul, ci clientul este cel care apreciaz calitatea unui produs, in functie de
nevoile si de interesele sale. Din perspectiva clientului (elevi prini etc), calitatea exprim ct
de aproape se afla programul de studiu oferit de cerinele i ateptrile sale, astfel c ea nu
nseamn ntotdeauna perfeciune, ci o nelegere reciproc a ateptrilor. Calitatea este
interpretat recent nu doar ca satisfacerea clienilor, dar i a productorilor i a societii n
general. Prin calitatea produsului nu trebuie s se neleag aadar numai caracteristicile tehnice
ale acestuia, care i asigur funcionarea corespunztor cerinelor, ci i aspectele legate de
impactul produsului asupra mediului, eficiena i competitivitatea corespunztor intereselor
productorului etc.. Conceptul de calitate are o anumit ncrctur axiologic, ntruct ceea ce
este definit ca bun difer de la o societate la alta. Ca urmare, asigurarea calitaii nu se
reduce la asigurarea funcionrii sistemului colar i fiecrei uniti colare. De aceea
procedurile de acreditare si de certificare trebuie separate de cele de asigurare a calitii.(S.
Iosifescu, p.16)

Aplicaie: Discutati despre principalele categorii de clieni ai serviciilor educative i

despre asteptarile lor care urmeaz a fi satisfacute de coal.

1.3 Orientri n definirea calitii educaiei

De-a lungul timpului, au existat mai multe modalitti de nelegere a calitii n educaie,
diferite ntre ele prin aspectele asupra crora au pus accentul:
 5

Orientarea spre excelena (atributele pozitive ale produselor nvrii);

Orientarea spre proces(caracteristicile activitii de predare-nvare);
Orientarea spre produs(calitile absolvenilor, profesorilor claselor, tezelor);
Orientarea spre standarde (conformitatea cu standarde ocupationale);
Orientarea spre beneficiar (satisfacia clienilor)
Orientarea spre analiza cost-beneficiu (determinarea eficienei si eficacitii).
Orientarea actual este aceea de a lua n consideraie toate aceste aspecte si de a aspira la o
calitate total.
In definirea calitii totale sunt implicate dou concepte:
valoarea adugat-progresul educativ prin atingerea unor obiective prestabilite;
valoarea creat- stabilirea unor noi inte ii noi modaliti de atingere a lor;
Exist opinia c ar trebui introdus un al treilea concept, valoare ajustat, care reflect
efortul de meninere i optimizare a funcionrii curente a unitii colare , efort situat (...) pe
grania ntre funcionare i asigurarea calitaii, aparinnd ambelor domenii ...sistemele
ar trebui s treac, n mod contient, dincolo de aceast grani prin aplicarea celorlalte dou
concepte-de valoare adugat i valoare creat. (S. Iosifescu,p. 20)
1.4 Ipostazele calitii.
Standardul ISO 9000/2000, definete patru ipostaze ale calitii produsului:
calitatea rezultnd din definirea nevoilor referitoare la produs;
calitatea concepiei;
calitatea conformitii cu concepia;
calitatea care rezult din susinerea produsului pe durata ciclului de via.
Aceasta din urm este determinat factori cum sunt:
Funcionalitatea (ndeplinirea funciei specificate);
Fiabilitatea (funcionarea la parametrii dati, mult timp);
Mentenana (funcionare/ntreinere uoar);
Utilitatea, forma estetic, consumul raional, eficiena n exploatare s.a
Indicatorii calitii n educaie:
Indicatori interni: resurse umane si materiale, procesele de educaie, curriculum-ul,
viaa scolar;
Indicatori de interfa: aspecte psihologice si sociale, precum satisfactia beneficiarilor,
vizibilitatea scolii n comunitate, parteneriatul s.a;
 6

Indicatori de relevan: utilitatea, impactul asupra nevoilor si necesitilor, autonomia si

responsabilitatea elevilor pentru propria invatare, participarea la educatie, integrare pe
piata muncii, participarea la viata sociala (I. Neacu)
Toate aceste categorii de indicatori ai calitaii n educaiei sunt sintetizate n Declaraia de
principii a ARACIP, 2006:
Educaia de calitate trebuie s fie centrat pe clienii si beneficiarii serviciilor ei;
Educaia de calitate trebuie s ia n considerare proiectele educaionale personale ale
clienilor ei n stabilirea intelor educaionale;
Organizaia colar dezbate periodic realizarea proiectelor sale, cu participarea
majoritii cadrelor didactice, a prinilor, elevilor i a altor membri ai comunitii
(promoveaz dialogul si parteneriatul)
coala este responsabil de calitatea serviciilor educative oferite (responsabilitatea
instituiei)
Msurile remediale n caz de nereuit colar vor fi stabilite n comun cu elevii
Educaia de calitate evalueaz continuu rezultatele nvrii i ale organizaiei colare, n
funcie de care i revizuiete oferta educaional i i modific PDI (este centrat pe rezultate)
Educaia de calitate se bazeaz pe inovaie i pe diversificare;
Educaia de calitate este promovat de lideri educaionali

Aplicaie: Discutai despre semnificaia educaiei de calitate i despre condiiile realizrii ei,
lund n consideraie determinrile istorice, sociale i regionale ale asteptrilor n acest
domeniu.

Unitatea 2. Modele de management al calitii n educaie

2.1 Definirea managementului calitii
Managementul calitaii reprezint o funcie general a managementului care const n
desfurarea unor activiti coordonate pentru a orienta i controla o organizaie n ceea ce
privete calitatea.Prin managementul calitii se determin politica n domeniul calitii,
obiectivele, responsabilitile i le implementeaz ntr-un sistem de aciune prin mijloace cum
sunt planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii. Dup cum se
constat, elementele care definesc esenial managementul calittii sunt: planificarea, asigurarea,
inerea sub control i mbuntirea calitii.
Planificarea: planificarea calitii este o parte integrant a managementului calitaii
concentrat pe stabilirea obiectivelor calitii i care specific procesele operaionale i
resursele aferente necesare pentru ndeplinirea obiectivelor calitii. Planificarea se
realizeaz la dou nivele: planificarea strategic (formularea politicii calitaii, cu
 7

principiile de baza si orientrile generale) si planificarea operativ (concretizarea

politicii si a principiilor propuse);
Asigurarea calittii (engl. Quality Assurance-Q.A.) reprezint acea parte a
managementului calitaii care se concentreaz pe furnizarea ncrederii c cerinele
referitoare la calitate vor fi ndeplinite. Asigurarea calitii reprezint ansamblul
activitilor preventive, prin care se urmrete n mod sistematic s se asigure
corectitudinea i eficiena activitilor de planificare, organizare, coordonare i inere
sub control, n scopul de a se garanta obinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit i de
a de a da ncredere clienilor c sistemul de calitate al furnizorului permite obinerea
calitii cerute. Ea vizeaz cu precdere coninutul programelor de studiu i rezultatele
nvrii. Asigurarea calitaii educaiei si formrii profesionale reprezint totodat unul
dintre cele patru principii care stau la baza Cdrului European al Calificrilor, lansat n
2005. Aceste principii sunt urmtoarele:1. asigurarea calittii; 2. validarea educaiei
nonformale i informale; 3. orientare i consiliere; 4. promovarea competenelor cheie.
Cadrul European al Calificrilor se bazeaz pe asigurarea calitii ca instrument de
recunoatere european a certificatelor de calificare. Sistemele de asigurare a calitaii
sunt stabilite la nivel naional i au scopul de a crete eficiena i transparena ofertei la
toate nivelurile, pentru a promova ncrederea reciproca, recunoaterea i mobilitatea n
interiorul i n exteriorul rii (I.Hohan)
Tinerea sub control: controlul calitii este acea parte a managementului calitatii
concentrat pe ndeplinirea cerinelor referitoare la calitate. Ea include activitile de
supraveghere a desfurrii proceselor i de evaluare a rezultatelor n domeniul calitii,
n fiecare faz a procesului educativ, n scopul eliminrii eventualelor deficiene;
Imbuntirea calitii: obinerea unui nivel al calitii superior celui planificat.prin
mbuntirea performanelor tuturor proceselor i rezultatelor acestor procese, pentru a
asigura o satisfacere mai bun a nevoilor clienilor, n condiii de eficien.
2.2. Funciile managementului calitaii
In afar de funciile generale ale oricrui management- planificare, organizare
coordonare,antrenare, control si mbunataire a activitaii- ntr-o instituie de educaie,
managementul calitii ndeplinete urmtoarele funcii specifice:
Funcia moral: colile trebuie s le ofere elevilor tot ceea ce este mai bun. Este o
funcie de aprare si satisfacere a interesului clientilor. Competiia dintre coli s-a
intensificat n ultima perioad i in consecin a crescut necesitatea de a raspunde
cerinelor clienilor
Funcia de supravieuire; scolile vor fi nchise daca nu atrag suficieni elevi;
 8

Functia de justificare: n faa celor care ofer fonduri i n faa comunitaii;

Functia de adaptare la cerinele mediului extern: societatea si comunitaile locale in
care funcioneaz colile sunt din ce n ce mai critice si impun anumite cerine.
Funcia de reducere a nesiguranei, n special n colile care trec printr-o perioad de
schimbare, cum ar fi, de exemplu, reforma nvmntului sau modificarea curriculum-
ului. Cu ct schimbarile sunt mai ample, cu atat crete nesigurana ca ele vor mbunti
calitatea. Managementul calitaii d ncredere clienilor c schimbarile n modul de
lucru al furnizorilor de educaie vor permite obinerea calitii cerute.
Funcia de ntrire a consecvenei interne n sensul asigurrii convergenei ideilor
despre calitate n interiorul unei organizatii educative, dar si al sistemului educativ n
ansamblul su. Prin adoptarea unui sistem de management al calitaii se asigura o
coeren a politicilor i a practicilor furnizorilor unei educaii de calitate.
2.3. Principiile sistemelor de management al calitii (SMC)
Proiectarea, implementarea si mentinerea unui sistem de management al calitatii
conformstandardelorISO9000:2000sesprijinapeopt principii,caresunttotattiafactori
cheieaimbunatatiriicontinueaperformanteiorganizatiei.
1. Orientareacatreclient.Satisfactiaclientului
2. Leadership.Politicasiobiectiveleindomeniulcalitatii;
3. Implicareapersonalului.Motivatie,instruiresiconstientizare
4. Abordareabazatapeproces.Identificaresiinteractiune
5. Abordareamanagementuluicasistem
6. Imbunatatirecontinua.Orientaresprerezultat
7. Abordareapebazadefapteinluareadeciziilor
8. Relatiireciprocavantajoasecupartenerii
2.3.1Orientareacatreclient.Satisfactiaclientului
Toateorganizatiilesuntconstientecadepinddeclientiilorsiobligatiilefatadeacestia
sunttratatecutoataresponsabilitatea.Necesitatilelorcurentesiviitoaretrebuientelese,iar
asteptarile mplinite si chiar depasite. Satisfactia clientilor trebuie nsa abordata activ si
sistematic,princhestionarealor,organizareadeworkshopuri,analizareclamatiilorsaualte
metode. Personalul organizatiei trebuie informat n legatura cu rezultatul acestor analize.
Evaluareasatisfactieiclientuluitrebuiefinalizataprinplanurideactiunicorectivesipreventive,
curesponsabili,termene siresursealocate.Rezultatepozitive se nregistreaza nactivitatea
acelororganizatii,caretranspunsipeplaninternprincipiulclientfurnizor,adicaparticipant/
partenerlaproces.
 9

2.3.2Leadership.Politicasiobiectivelendomeniulcalitatii
Lideriitrebuiesaconducaprinexemplu,sacreezesisamentinaunmediudelucru
adecvatimplicariideplineapersonaluluinrealizareaobiectivelororganizatiei.Liderultrebuie
sa nteleaga si sa raspunda la mediul extern, sa ia n considerare nevoile tuturor partilor
interesate(clienti,furnizori,personal,proprietari,comunitatelocala,societatenansamblu).El
trebuie sa stabileasca o viziune, o politica si obiective clare, transparente pentru evolutia
organizatiei si sa implementeze strategii pentru realizarea acestor tinte. Tot el trebuie sa
stabileasca valorile comune la toate nivelurile organizatiei sisa construiasca ncrederea, sa
inspire,sancurajeze,sandrumepersonalul.Dinexperientapracticaarezultatcafarastabilirea
politicii si obiectivelor n domeniul calitatii, transpunerea acestora pna la nivel executiv,
supraveghereacontinuaarezultatelorprivindatingereaacestorasionouambunatatirenu
esteposibilatranspunereaunuiconcepteficientdepromovareacalitatii.
2.3.3Implicareapersonalului.Motivatie,instruiresiconstientizare
Factorului uman i se acorda un rol primordial n conceptul privind managementul
calitatii.Managementulmediusilavrf,ncalitatedeinitiatorsipromotoralprocesuluide
transpunere a politicii n domeniul calitatii, trebuie sasi asume raspunderea. Dar n egala
masura trebuie sa creeze cadrul pentru implicarea nivelului executiv , cel care transpune
filozofiandomeniulcalitatii,ncalitateaprodusului.Deaicinevoiapentruasigurareaprin
instruire a calificarii si competentei personalului, att n plan individual (autocontrolul,
cresterea raspunderii proprii), ct si n plan colectiv (tehnici de lucru n echipa, echipe
interdisciplinarepentruactiunicorective,sistemdecolectaresivalorificareapropunerilorde
mbunatatire etc.). Lafel cumsemasoara satisfactia clientilor, trebuie stabilit sigradulde
satisfactie a personalului. Factori, care pot contribui la satisfactia personalului si carel
motiveaza,suntpelngambunatatireaconditiilordelucrusicreareaunuiclimatstimulativ,
mbunatatirea comunicarii interne, o remuneratie transparenta si corespunzatoare calitatii
muncii prestate, recunoasterea muncii individuale, posibilitati reale de participare activa n
pregatireadeciziei,rezolvareaproblemelorprinconsensetc.Toateacesteelementconvergspre
constientizareacalitatiicafiindproblemapersonalaafiecaruiadintreangajati.
2.3.4Abordareabazatapeproces.Identificaresiinteractiune
Caoriceactivitatesauansambludeactivitati,careutilizeazaresursepentruatransforma
intrarileniesiri/rezultate,sisistemuldemanagementalcalitatiipoatefisitrebuieabordat
caproces,nconformitatecuSRENISO9001:2001.Pentruafunctionaefectiv,organizatia
 10

trebuiesaidentificesistematic,sadefineasca,saanalizezesisacontrolezemultipleleprocese
aflateninteractiune.Deseorirezultatulunuiprocesconstituieintrareadirectapentru unalt
proces. Partile interesate (clientii, dar nu numai) joaca un rol semnificativ n furnizarea
intrarilor pentruproces.Lastabilirea interactiunilor proceselor sevatineseamaderesurse
(materiale, masini,energie,mediu)sideinformatiilenecesare(metode,cerinte, date,fapte,
analize,desfasurareantimp).AvantajeleabordariibazatepeprocesnproiectareaSMCconsta
nreprezentareamaiclarasitransparentaafluxurilordinorganizatie(identificareainterfetelor
siinteractiunilor),careseimplicanlantulcreariiplusvalorii.Efectulderecunoasteredecatre
personal este sporit si contribuie la cresterea acceptantei pentru ndeplinirea sarcinilor
convenite. Acest impuls motivant pentru personal face posibila mbunatatirea continua n
vederea cresterii gradului de satisfactie a clientilor. Tuturor proceselor li se poate aplica
metodologiaPDCA
2.3.5Abordareamanagementuluicasistem
Eficientasieficacitateaorganizatieinrealizareaobiectivelor,natingerearezultatelor
stabilite,vorfipotentatedetratareaproceselorcorelatecauntotunitar,casistem.SMCeste
unsistemviu,niciodatadefinitivsiperfect.Eltrebuiesaseadaptezelacerintelesiasteptarile
mereunoialeclientilor,lacriteriileinternedecalitate,laproceseledeproductie,lamijloacele
deproductie,laalteelementeaflatencontinuaschimbare.
2.3.6mbunatatirecontinua.Orientaresprerezultat
mbunatatireacontinuaaperformanteiglobaleaorganizatieitrebuiesafieunobiectiv
permanent al organizatiei. Pentru a putea verifica aceasta cerinta este necesara stabilirea,
masurarea si compararea de indicatori concreti pentru masurarea rezultatelor, ca indiciu al
succesuluisauinsuccesuluintranspunereaconceptuluidecalitatesialdemersuluimanagerial.
Indicatoriispecificitrebuiepermanent,saucelputinperiodicadaptatilaobiectivelecalitatii.
Indicatoriisuntuninstrumentdeconducere,caretrebuiedetaliatilanivelulexecutiv,chiaral
locurilor de munca, pentru deplina ntelegere din partea personalului. La intervale regulate
trebuie verificat daca actiunile ntreprinse sunt eficiente si eficace, daca sunt ntelese si
respectate de catre toti angajatii. n acest scop se folosesc rezultatele auditurilor interne,
rapoarteleprivindcosturilecalitatii,evaluareareclamatiiloretc.ndeplinireabiectivelorareun
impactpozitivasupracalitatiiprodusului,eficacitatiioperationalesiperformanteloreconomico
financiaresiastfelasuprasatisfactieisi ncrederiipartilorinteresate.nacestsenstrebuie
ncurajatainitiativapersonaluluideaformulapropuneridembunatatire.Acestcriteriupoate
devenielementalpoliticiidemotivatieapersonalului.Cerintaprivindmbunatatireacontinua
 11

este tratata n standard separat de actiunile corective si preventive. Astfel este scoasa n
evidentaimportantacareiseacorda.
2.3.7Abordareapebazadefaptenluareadeciziilor
Deciziileeficacesebazeazapeanaliza,respectivevaluareadatelorsiinformatiilorsi
trebuiefundamentate.Sevorbestetotmaimultdemanagementprinfaptecaelement de
succes.Sadoveditdeasemeneacatransparentadeciziilorcontribuienmasurahotartoarela
construireancrederii.
2.3.8Relatiireciprocavantajoasecupartenerii
Orelatiereciprocavantajoasacresteabilitateaambelorpartenerideacreavaloare.
2.4. Orientri actuale n managementul calitii educaiei
Literatura de specialitate consemneaz trei etape n definirii calitaii n educaie, i pe
aceast baz, n conceperea sistemelor de asigurare a calitii (S. Iosifescu).
asigurarea intern a calitii (engl.:internal quality assurance), aprut n anii 70,
definea calitatea n termenii atingerii obiectivelor educaionale propuse si obinerii
unor rezultate colare superioare de ctre elevi. Se considera c o cretere a calitii
educaiei se va realiza dac se vor asigura mai multe resurse, se vor perfeciona
procesele educaionale interne-ndeosebi predarea i nvarea-i se vor face eforturi de
mbuntire a mediului de nvare. Creterea calitii educaiei este legat aadar de
aciunea ameliorativ asupra unor componente interne eseniale pentru atingerea
obiectivelor educaionale, mai ales pentru rezulatele colare ale elevilor: corpul
profesoral, activitatea elevilor, experienele de nvare oferite de coal, curriculum-ul
i evaluarea, managementul unitailor colare.
Aplicaii:
Discutai despre posibilitatea asigurrii calitii educaiei exclusiv prin mijloace
interne sistemului educaional, ntr-o societate cu tendine de globalizare si de
descentralizare a sistemelor colare.
Realizai un schimb de experien privind structura i coninutul unei analize a
eficacitii educaionale n scoala dvs.
Asigurarea calitaii prin interfa (engl.: interface quality assurance), aprut n
anii 80 a conceput calitatea educaiei n funcie de satisfacerea nevoilor grupurilor de
interes, competitivitatea pe pia a colilor, rspunderea public. Cresterea calitii
educaiei se produce atunci cnd instituiile de educaie sunt obligate s rspund
pentru activitatea depusa n faa acestor grupuri de interes. Managementul a insistat pe
eficiena extern a educaiei i pe adaptabilitatea sistemelor educaionale la cerinele
 12

sociale i ale pieei. Masurile luate vizau: urmrirea sistematic a satisfaciei grupurilor
de interes, raportarea n faa comunitii, implicarea comunitii n conducerea colilor,
planificarea dezvoltrii instituionale, finanarea pe baz de rezultate, autoevaluarea
instituional, utilizarea indicatorilor de calitate i a indicatorilor de excelen .a.
Managementul calitii totale (engl.Total Quality Management) definete calitatea
ca un set de caracteristici, specifice intrrilor, procesului i ieirilor specifice
unei instituii educaionale, necesare pentru a oferi servicii care satisfac complet, att
ateptrile grupurilor strategice de interes interne, ct si pe cele ale purtatorilor de
interes din afara sistemului. Este sinteza modelelor precedente, ntruct se focalizeaz ,
att pe interesele grupurilor strategice, ct si pe mbuntirea proceselor interne i
dezvoltarea personalului. Managementul calitatii totale consider c ariile cheie
pentru asigurarea calitaii sunt: conducerea (leadership), managementul personalului,
managementul proceselor interne, sistemul informaional, planificarea strategic a
calitii, satisfacia grupurilor de interes interne i externe, rezultatele operaionale,
performanele educaionale ale elevilor, impactul asupra societii (S. Iosifescu, p. 11)
Calitatea totala implic (G. Moldoveanu, C. Dobrin):
Orientarea organizatiei catre necesitatile clientului. Satisfacerea cererilor este aspectul
principal. Avnd acest obiectiv, organizaia trebuie s se concentreze asupra proceselor
importante pentru a atinge acest scop.
Largirea conceptului de client. Putem concepe organizaia ca pe un sistem, integrnd
furnizorii si clientii. Aplicarea calitii nseamn si satisfacerea necesittilor clientului intern.
Detinerea pozitiei de lider n privinta costurilor. Atenia trebuie s fie centrat asupra
necesitilor i expectativelor clientului, ns acestea vor fi mai bine ndeplinite dac costurile
transferate clientului vor fi mai mici. Aceast reducere a costurilor permite concurarea pe pia
cu sanse reale de succes. Este, deci, necesar cuantificarea costurilor non-calittii.
Managementul bazat pe prevenire, adic preocuparea de a face bine lucrurile de prima
dat. In felul acesta, se reduce amploarea aciunilor de detectare, corecie i control,
minimiznd costurile.
mbuntirea factorului uman. Calitatea este realizat de persoanele care fac parte din
organizaia n cauz, toate fr nici o excepie. De aceea este necesar stabilirea unui
management al resurselor umane, ncepnd cu motivaia pentru calitate si participare.
mbunatatirea permanenta. ntotdeauna este posibil ca serviciile s fie fcute mai bine si
s fie adaptate mai bine la necesitile si asteptrile clientului.
 13

Aplicaie: Incercai s rspundei la urmtoarele ntrebri:

Grupurile de interes sunt centrate pe prezent, iar multe comuniti sunt conservatoare;
managementul calitatii n educaie va mai trebui s ia n calcul pregtirea elevilor
pentru viitor?;
Ce critici putei aduce modelelor de interfa ale calitii n educaie?
Ce cunotine oferim copiilor i tinerilor avnd n vedere rata extraordinar de
perisabilitate a acestora?
Stabilii rolurile diferiilor actori i instituii implicai n managementul i asigurarea
calittii n nvmntul preuniversitar

2.5 Modelul CQAF( Common Quality Assurance Reference Framework)1

Statele membre UE i instituiile sunt responsabile pentru definirea propriilor politici,
sisteme si proceduri pentru asigurarea calitii educaiei. Coerena politicilor i a practicilor
europene din acest domeniu se poate realiza pe baza unor principii europene comune privind
asigurarea calitaii n educaie i n formarea profesional. Aceste principii afirm c:
Politicile si procedurile pentru asigurarea calitii ar trebui s acopere toate nivelurile
sistemelor de educaie i formare(coli/furnizori deformare/agenii de asigurare a
calitii/ministere);
Asigurarea calitii ar trebui s fie parte integrant a managementului intern al
instituiilor de educaie i formare;
Asigurarea calitii ar trebui s includ evaluarea cu regularitate a instituiilor sau
programelor, realizat prin organisme sau agenii de monitorizare extern;
Organismele externe de monitorizare a asigurrii alitii ar trebui s fac si ele obiectul
unei analize si evaluari periodice;
Asigurarea alitii ar trebui s includ contextul, intrrile, procesul si dimensiunea
iesirilor, cu accent pe iesiri si rezultatele nvrii;
Sistemele de asigurarea alitii ar trebui s cuprind:
o Standarde si obiective clare si msurabile
o Ghiduri pentru implementare, inclusiv implicarea prilor interesate
o Resursele necesare
o Metode de evaluare consistente, care s asocieze autoevaluarea si analiza extern
o Mecanisme de feedback si proceduri pentru mbuntire
o Evaluarea rezultatelor accesibil pe scar larg
Modelul CQAF cuprinde urmtoarele elemente interdependente, bazat pe cercul calitaii:
Planificarea;
Implementarea;
Evaluarea;

1
Descrierea modelului este realizat dup I. Hohan Op. cit
 14

Analiza
Modelul se bazeaz pe utilizarea unei metodologii care cuprinde un set general de
cerine care ns trebuie particularizate la nivel de sistem/furnizor de educaie n funcie de
cultura, experiena n domeniul calitii si cerinele prilor interesate n asigurarea unui nivel
adecvat de calitate. Cele mai utilizate metodologii se bazeaz pe Autoevaluare acompaniat de
o verificare extern. Utilizarea sistemului de management al calitaii (SMC) bazat pe familia de
standarde ISO 9000/2000 sau a Modelului de excelen constituie soluii practice de
implementare.Conform abordrii oficiale a UE, componentele Modelului CQAF sunt
urmtoarele;
2.5.1 Planificarea.
n aceast etap, sunt stabilite politicile, procedurile, obiectivele si resursele
organizaiei, ca o consecin a viziunii, misiunii, valorilor, obiectivelor, politicilor si strategiei
organizaiei. Toate aceste aciuni trebuie s aib cuprinse obiectivele clare si msurabile,
privind asigurarea calitii cel puin la nivelul urmtoarelor componente ale organizaiei
- Calitatea programelor de educie i formare
- Calitatea metodelor si materialelor pentru educaie i formare
- Calitatea personalului (Teachers and Trainers)
- Calitatea sistemului de management
- Calitatea serviciilor furnizate.
Pentru dezvoltarea eficace a acestei etape este nevoie de o descriere sistemic a
PROCESELOR educaionale , administrative, suport, de management , de masurare cu inte
planificate si cu KPI msurabili. Ca instrumente clasice utilizate n aceast etap pot fi
enumerate:
-Harta proceselor
- Fisa de identitate a proceselor (a se vedea Unitatea 4 &4.4)
Aplicaie: Elaborai o list cu indici de calitate pentru autoevaluarea fiecreia dintre

urmtoarele componente ale unui proces instructiv educativ: profesorii, coninuturile

nvrii,
2.5.2 strategii i metode de predare, relaia cu elevii, evaluarea/.
Implementarea
Aceast etap presupune operaionalizarea proceselor identificate, descrise si relaionate
prin harta proceselor si fisele de identitate a proceselor, avnd ca scop principal dezvoltarea si
furnizarea de activiti specifice educaiei i formrii. Toate aceste procese trebuie s fie
relaionate cu politicile organizaiei si cu cerinele de asigurarea calitii. Fcnd o comparaie
cu industria, n aceast etap se realizeaz produsele specifice organizaiei, n contextul unei
eficaciti si eficiene care s asigure competitivitatea organizaiei. Eficacitatea organizaiei este
o msur a gradului n care obiectivele planificate si pentru care s-au alocat resurse sunt
 15

transformate prin intermediul proceselor n servicii educaionale cu indicatori de performan

apropiai,dac nu identici cu intele propuse. Deosebit de important este ca n aceast faz,
procesele educaionale dar si cele suport trebuie realizate conform bunelor practici identificate
mai ales prin tehnici de benchmarking
2.5.3 Evaluarea, analiza si msurarea
Evaluarea const n msurarea eficacitii educaiei i formrii prin instrumente
specifice analize, audit, autoevaluare,evaluare extern, msurarea satisfaciei prilor
interesate de ctre participani la procesul educativ (angajatorii, comunitatea, personalul
furnizorului). Trebuie definite frecvenele evalurilor, mecanismul de raportare, actorii care
particip la procesul de evaluare, inclusiv procedurile de evaluare. In general procesul de
evaluare const n dou etape, respectiv colectarea datelor si procesarea datelor si discutarea
rezultatelor obinute n corelaie cu obiectivele propuse. n analiza rezultatelor obinute trebuie
implicate toate prile interesate n calitatea educaiei. Evaluarea trebuie s aib un caracter
sistemic si s cuprind toate zonele procesului de educaie, prin segmentarea activitilor
relevante. Este de asemenea extrem de important ca aceste rezultate s prezinte sustenabilitate
(se solicit rezultate cu tendine cresctoare pentru cel puin 3 ani) si comparabilitate pozitiv
cu alte organizaii similare ( posibil de identificat printr-un proces de benchmarking ). Un rol
extrem de important l au n aceast etap fisele de identitate a proceselor, prin intermediul
crora se poate asigura vizibilitatea procesului de evaluare.
2.5.4.Revizuirea si mbuntirea
Asigurarea si dezvoltarea calitii n educaie este un proces continuu si sistematic, bazat
pe autoevaluare, combinat cu evaluarea extern si n permanen corelat cu feedbackul
specific si actiuni de mbuntire. Cu toate c uneori se utilizeaz si o variant mai pretenioas
si mai scump - certificare de ter parte cu un organism de certificare - n cadrul proceselor
specifice educaiei aceast opiune este nc extrem de timid, mai ales datorit preului si
inconsistenei acestui proces alterat de interese diferite. ntre varianta autoevaluare nsoit de o
verificare extern si varianta implementarii si certificrii unui SMC, cei mai muli furnizori de
educaie i formare opteaz pentru prima variant, care prezint totusi dezavantajul unui
subiectivism uneori neponderat. Modelul de EXCELEN al EFQM solicit acestei activiti
realizarea unei combinaii ntre msurarea eficacitii proceselor, identificarea oportunitilor de
mbuntire prin lessons learned si mbuntirea propriu-zis. mbuntirea continu este
specific att unui sistem clasic de management al calitii convenional ct si TQM (Total
Quality Management) si presupune c rezultatele obinute din msurare ( mai ales prin
benchmarking cu alte organizaii mai bune) constituie intrri pentru procesul de identificare,
prioritizare, planificare si implementare a aciunilor de trecere la un nivel superior de
 16

performan Exist multe instrumente specifice pentru mbuntire continu, dar cele mai
cunoscute si care pot fi folosite si n educaie i formare sunt KAIZEN , SIX SIGMA, Quality
Function Deployment Un ghid extrem de util pentru mbuntirea sistemului este si standardul
ISO 9004/2000
2.6. Modelul Deming
Toate sistemele de management al calitii au la baz Cercul lui Deming 2 sau Ciclul
PDCA (plan-do-check-act): planific- implementeaz (aplic) verific (evalueaz)
mbuntete. Ciclul PDCA este o metod logic utilizat pentru mbuntirea proceselor i
este alctuit din din 4 etape distincte:
PLAN - planific ce trebuie fcut i cnd?
DO implementeaz i execut planul: ndeplinete ce i-ai propus;
CHECK verific rezultatele: vezi dac s-a ntmplat ceea ce i-ai propus i n ce msur;
ACT acioneaz pentru mbuntirea procesului: vezi cum trebuie abordat activitatea
viitoare.
Ciclul PDCA poate fi aplicat att pentru un proces singular, ct i pentru un grup de
procese. Mai mult, se poate spune c ciclul PDCA trebuie aplicat acolo unde este nevoie i de
cte ori este nevoie. Ciclul PDCA este o metod de corecie/mbuntire sigur, el poate fi
considerat un antidot la creterea entropiei n sistemul respectiv, un antidot la alunecarea
organizaiei spre dezordine, mai exact, o metod de a menine evoluia proceselor din interiorul
organizaiei sub control. (R. Chin, op.cit)
2.7 Modelul de excelen al EFQM3
Acest model servete la documentarea, evaluarea i certificarea unui SMC aplicat la o
organizaie furnizoare de educaie i formare. Este un model complementar lui CQAF. Este
format din 9 criterii-5 criterii pentru factorii determinani care contribuie la dezvoltarea
organizaiei i 4 criterii referitoare la rezultatele organizaiei. Criteriile sunt ponderate. Cea mai
mare pondere se alociteriilor-Satisfacia clienilor (20%); Rezultatele cheie ale organizaiei
(15%); i Managementul proceselor (14%). Criteriile sunt urmtoarele:
Factorii determinani: Leadership (10%); Dezvoltarea politicii i strategiei (8%);
Managementul resurselor umane (9%); Managementul parteneriatelor i resurselor (9%)
Managementul proceselor (14%)
Rezultatele organizaiei: Satisfacia clienilor (20%); Rezultate cheie ale organizaiei
(15%); Satisfacia personalului 9%; Integrare n comunitate (6%)
2
Reprezint unul dintre cele 3 modele de excelen: modelul japonez. Exist i un model european, validat prin
Premiul de Excelen EFQM.
3
Descrierea modelului este realizat dup I. Hohan Op. cit
 17

Fiecare din cele 9 criterii este descris printr-un set de subcriterii care detaliaz
activitile organizaiei:
1.Leadership
1a. Liderii dezvolt misiunea, viziunea, valorile si etica si ndeplinesc rolul de modele pentru o
cultur a Excelenei.
1b. Liderii se implic personal si se asigur c sistemul de management al organizaiei este
dezvoltat, implementat si mbuntit continuu.
1c. Liderii interacioneaz cu clienii, partenerii si reprezentanii societii.
1d. Liderii amplific cultura Excelenei n rndul angajailor.
1e. Liderii identific si lupt pentru schimbrile organizaionale.
2.Politic si strategie
2a. Politica si Strategia se bazeaz pe nevoile si asteptrile prezente si viitoare ale prilor
interesate.
2b. Politica si Strategia se bazeaz pe informaii din msurarea performanelor, cercetare,
nvare si alteactiviti legate de mediul extern.
2c. Politica si Strategia sunt dezvoltate, analizate si actualizate.
2d. Politica si Strategia sunt comunicate si implementate n cadrul unor procese cheie.
3. Managementul personalului
3a. Resursele umane sunt planificate, gestionate si mbuntite.
3b. Cunostinele si competenele personalului sunt identificate, dezvoltate si susinute.
3c. Personalul este implicat si are autonomie.
3d. Angajaii si organizaia poart un dialog.
3e. Personalul este recompensat, i se recunosc meritele si i se acord atenie.
4. Managementul parteneriatelor si resurselor
4a. Managementul parteneriatelor externe.
4b. Managementul financiar.
4c. Managementul cldirilor, echipamentelor si materialelor.
4d. Managementul tehnologiei.
4e. Managementul informaiilor si cunostinelor.
5 Procese
5a. Procesele sunt proiectate si conduse sistematic.
5b. Procesele sunt mbuntite, atunci cnd este necesar, utiliznd inovarea, n scopul de a
satisface toate cerinele si a crea valoare adugat pentru clieni si celelalte pri interesate.
5c. Produsele si serviciile sunt proiectate si realizate pe baza nevoilor clienilor si a asteptrilor
lor.
 18

5d. Produsele si serviciile sunt realizate, livrate mpreun cu servicii asociate.

. Relaiile cu clienii sunt administrate si mbuntite.
6. Satisfactia clientilor
6a. Msurarea percepiei clienilor referitor la organizaie.
6b. Indicatori de performan ai proceselor specifice imbuntirii satisfaciei clienilor
7. Satisfactia personalului
7a. Msurarea percepiei personalului propriu referitor la organizaie.
7b. Indicatori de performan ai proceselor specifice imbuntirii satisfaciei personalului.
8. Integrarea n societate
8a. Msurarea percepiei comunitii referitor la organizaie.
8b. Indicatori de performan ai proceselor specifice mbuntirii integrrii n comunitate.
9. Rezultate cheie ale organizatiei
Organizaiile excelente msoar sistematic si obin rezultate deosebite respectnd elementele
cheie ale politicii si strategiei lor.
9a. Rezultate cheie ale activitii organizaiei.
9b. Indicatori cheie ai performanelor specifice organizaiei relaionate cu satisfacia prilor
interesate n dezvoltarea organizaiei.

Aplicaie: Utilizai modelul EFQM pentru a evalua calitatea educaiei din organizaia dvs.

Unitatea 3. Planificarea calitii

3.1 Coninutul proiectrii calitii
Standardul ISO 9001/2000 recomand ca pentru toate produsele i procesele, s se
asigure elaborarea i inerea la zi a unor planuri scrise referitoare la calitate, care s defineasc:
obiectivele calitii i cerinele referitoare la produs;
descrierea procesului de realizare a produsului vizat;
alocarea resurselor i stabilirea documentelor specifice produsului (proceduri,
instruciuni scrise);
activitile ce vor fi ntreprinse pentru verificarea, validarea, monitorizarea,inspecia i
ncercarea produsului, precum i cerinele de acceptare a produsului;
nregistrrile necesare pentru a furniza dovezi c procesele de realizare i produsul
corespund cerinelor;
 19

Pentru a face si mai simpl activitatea furnizorului de educaie si formare se practic

ierarhizarea pe 4 nivele a cerinelor de documentare si implementare a unui sistem de
asigurare/management al calitii (I. Hohan):
Nivel 1
Elaborarea VIZIUNII;
Elaborarea MISIUNII;
-Definirea VALORILOR;
Stabilirea OBIECTIVELOR;
Definirea POLITICII;
Elaborarea STRATEGIILOR;
Nivel 2
Identificarea PROCESELOR CHEIE, cu definirea KPIs;
Stabilirea obiectivelor msurabile (utilizarea BALANCED SCORE CARD);
-Elaborarea HRTII PROCESELOR si FISELOR DE IDENTITATE4;
Identificarea BEST PRACTICES (prin Benchmarking);
Identificarea instrumentelor de mbunatatirea proceselor
Nivel 3
Stabilirea si alocarea resurselor-umane, logistice, administrative, financiare, informatice;
Implementarea proceselor proiectate prin Harta proceselor;
Msurarea eficacitii proceselor evaluare, audit, analize KPIs,sondaje de satisfacie;
mbuntirea eficacitii proceselor;
Nivel 45
Manualul calitii / integrat;
Proceduri de sistem;
Proceduri specifice;
Ghiduri, regulamente;
Registre;
Formulare;
Baze de date;

Aplicatie: Prezentati misiunea si valorile organizatiei din care faceti parte

3.2 Procesul planificrii calitii

4
A se vedea Unitatea 4 & 4.4
5
A se vedea Unitatea 4 & 4.4
 20

Etapele procesului de planificare sunt considerate a fi urmtoarele (G. Moldoveanu, C.

Dobrin):
Identificarea clienilor, a nevoilor i a ateptrilor lor.
Transpunerea cerinelor clienilor n limbajul organizaiei.
Stabilirea unitilor de msur i a sistemului de msurare..
Proiectarea serviciului si desfurarea procesului.
Stabilirea obiectivelor calitaii.
Proiectarea procesului (a modului de realizare a obiectivelor)
Fiecare dintre ele poate fi considerat ca un subproces generator al anumitor rezultate sau
produse care vor servi ca intrare sau resurs pentru subprocesul sau faza urmtoare.
3.2.1 Identificarea clienilor, a nevoilor i asteptrilor lor.
Principala condiie pentru a identifica necesitile clientului este comunicarea. A
comunica cu clienii este mijlocul indispensabil pentru a duce la bun sfrit aceast etap a
planificrii. Informaia poate proveni de la clienii crora li se adreseaz serviciul sau de la
membrii organizaiei care sunt n contact mai direct cu beneficiarul i, deci, pot avea informaii
despre necesitile i expectativele sale. Se poate apela i la experii care cunosc situaia
respectiv. Dar este indiscutabil c beneficiarii direci ai programului de educaie vor fi cei care
vor aduce datele cele mai valoroase. Obiectivele de culegere a datelor pot fi identificarea
necesitilor, cuantificarea expectativelor sau evaluarea impactului pe care un serviciu l are
asupra cetenilor. Dup natura scopului, se vor folosi unele sau altele dintre tehnici sau o
combinaie a lor.
Tehnicile de culegere a informaiilor care pot fi folosite sunt diverse, de exemplu:
- chestionare i anchete;
- analiza plngerilor i reclamaiilor;
- sugestii;
- tehnici de grup i reuniuni.
3.2.2 Transpunerea cerinelor n limbajul organizaiei
Clienii i exprim necesitile n propriul lor limbaj ce nu trebuie s coincid neaprat
cu cel al organizaiei. De aceea, este necesar ca expresiile beneficiarului s fie traduse n
termenii folosii de organizaie, pentru a se dobndi mai uor calitatea necesar.
De exemplu, n legtur cu relaia profesorilor cu prinii care vin la scoala s se intereseze de
copiii lor, beneficiarii pot cere s fie bine primii, ceea ce ar putea nsemna:
-profesorul care l ntmpin s neleag bine situaia sa n particular;
- profesorul s demonstreze competen pedagogic i cunoatere suficient a situaiei
particulare a copilului respectiv;
 21

- informaia oferit printelui s fie pertinent, concret, documentat i nu general sau vag
(este un copil bun, dar ar trebui sa se strduiasc mai mult etc).
Organizaia colar trebuie s realizeze aceast transpunere pentru a adopta aciuni
oportune i a stabili indicatorii dup care se vor determina standardele de calitate.
3.2.3 Stabilirea unitilor de msur i a sistemului de msurare
Odat stabilite necesitile clienilor i traduse n limbajul specific al organizaiei,
trebuie determinate uniti de msur, ca i un sistem de msurare a efectului. Aceste uniti de
msur constituie indicatori de calitate i informeaz organizaia n legtur cu comportamentul
sau cu privire la necesitile i expectativele care au fost detectate anterior. Cu ajutorul lor se
pot programa obiectivele calitii n termeni inechivoci. Prezentm, spre exemplificare civa
indicatori posibili: numrul de reclamaii cu privire la comportamentul profesorilor n clas,
numrul de contestatii ale evalurilor colare, timpul de asteptare a rezultatelor la evaluari,
numrul temelor pentru acasa date elevilor zilnic, timpul petrecut la coal de elevi, timpul
pentru studiu individual .a.
3.2.4 Analiza modului n care pot fi ndeplinite exigenele clientului
Atunci cnd exigenele clientului sunt deja cunoscute, este momentul analizei modului
n care pot fi ndeplinite i al procesului necesar. Aceasta nseamn determinarea
caracteristicilor de care trebuie s se in cont pentru a satisface necesitile i expectativele
clientului. n acest moment se poate lucra cu indicatorii de calitate, precum cei amintii anterior,
pentru c ei fac referin la caracteristicile serviciului i permit cuantificarea lui. Ulterior, se va
aborda proiectarea procesului prin care se realizeaz doleana clientului. n cadrul proiectrii
procesului se vor defini mijloacele, metodele i sistemele care trebuie folosite. De asemenea, n
timpul proiectrii se vor stabili aciunile de control al procesului necesar ndeplinirii exigenei
respective.
3.2.5. Stabilirea obiectivelor calitii
Un obiectiv este un scop care se vrea a fi atins i spre care se ndreapt toate eforturile i
mijloacele. Obiectivul nu este acelai lucru cu politica. Aceasta are un caracter descriptiv, este
definit la cel mai nalt nivel i se refer la un amplu numr de materii. Perspectiva sa
temporal este dilatat, putnd cuprinde mai muli ani. Obiectivele, dimpotriv, sunt exprimate
ntr-un mod foarte concret (n general n cifre), sunt definite la diferite niveluri organizaionale
i durata lor este considerabil mai limitat. Obiectivele sunt o reflectare a politicilor n care sunt
ncadrate. Obiectivele calitii sunt aplicabile n toat organizaia. Obiectivele trebuie s aib
urmtoarele caracteristici:
 22

s fie msurabile; obiectivele trebuie s poat fi cuantificate. De aceea, se stabilesc prin cifre,
astfel nct s nu poat exista ndoial asupra ndeplinirii sau nendeplinirii lor. Aceasta ar
permite, n plus, ca obiectivele s fie comunicate cu precizie.
s includ o dimensiune temporal; trebuie s se specifice un interval de timp sau termen
pentru realizarea obiectivului;
s in cont de rezultatele globale; trebuie s ia n considerare obiectivele altor activiti i
departamente aflate n legtur;
s fie economice; beneficiile lor trebuie s fie mai mari dect costurile implementrii lor;
s fie realiste; n sensul c trebuie s fie realizabile. Dac nu sunt, exist riscul de a eua i de
a produce frustrare, ceea ce ar ngreuna reuita obiectivelor ulterioare;
s relaioneze mijloacele necesare; trebuie s se realizeze o analiz i s se defineasc
resursele care vor fi necesare pentru ndeplinirea obiectivelor;
s fie inteligibile. Trebuie s fie exprimate n termeni clari i concii, astfel nct s fie
nelese fr echivocuri;
s fie negociate; este necesar implicarea, n procesul de stabilire a obiectivelor, a
persoanelor de care depinde ndeplinirea lor; astfel atingerea obiectivelor va fi mai uor de
obinut i va crete motivaia.
3.2.6. Proiectarea modului de realizare a obiectivelor
Proiectarea realizrii obiectivelor const n:
divizarea obiectivelor pn la identificarea lor cu sarcinile specifice de
realizat;
atribuirea de responsabiliti referitoare la obinerea acestor obiective;
asigurarea resurselor necesare;
Procesul de realizare const n alocarea de obiective la toate nivelurile i grupurile
organizaiei. Fiecare din ele va negocia n legtur cu ceea ce are nevoie pentru atingerea
obiectivelor, producndu-se o circulaie a informaiei n toate direciile, care va lua sfrit
atunci cnd se vor obine obiectivele sau sarcinile de la fiecare nivel al fiecrui grup i resursele
necesare pentru realizarea lor.

Aplicaie: Realizati o list a solicitrilor clienilor organizaiei dvs-mai des ntalnite.

Transformai-le n obiective ale calitii si redactai un plan de realizare a lor. Puteti
porni de asemenea- de la constatarile reiesite n urma aplicrii modelului EFQM la
organizaia dvs.

Unitatea 4. Documente ale managementului calitii 6

6
Textul acestei seciuni a fost preluat selectiv din lucrarea lui Ion Ioni, Managementul calitatii sistemelor tenico-
economice, cap.8 Editura ASE
 23

Conform standardului ISO 10013, documentele unui sistem de management al calitii

sunt:
a) Politica i obiectivele referitoare la calitate
b) Manualul calitii
c) Procedurile documentate cerute de standardele de referin
d) Instruciunile de lucru(formulare ,planurile calitii, specificaii, nregistrri etc.)
4.1. Politica i obiectivele calitii
Este o declaraie n care se prezint politica i obiectivele ce vor fi urmrite de instituia
educativ n domeniul calitii. Declaraia include i angajamentul managerului privind
implicarea sa total n aplicarea sistemului de calitate, inclusiv prin asigurarea resurselor
necesare.In general, politica calitii se elaboreaz de sus n jos, pe baza politicii generale a
nvmntului stabilit de managementul acestuia. Apoise deruleaz printr-un proces iterativ la
toate nivelurile ierarhice, unde managerii acestor niveluri o interpreteaz i i formuleaz
obiectivele ce trebuie ndeplinite de fiecare compartiment, astfel nct politica i obiectivele
generale ala instituiei s fie realizate.
Politica se prezint n scris i trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine:
- s fie concis i uor de reinut;
- s se defineasc ce se ateapt de la cadrele didactice si personalul auxiliar
- s fie global, adic s se refere la toate aspectele fundamentale ale calitii.

4.2 Manualul calitii

Este un document unic, n care se descrie standardul de referin i sistemul de calitate
implementat. n funcie de mrimea instituiei i de intensitatea activitilor, manualul se poate
referi la toate procesele sau numai la o parte dintre acestea. Ca urmare, pot exista mai multe
manuale, pentru fiecare compartiment sau grupuri de compartimente, i unul general. De
asemenea, exist un manual de uz intern i un altul pentru uz extern. Cel pentru uz intern,
denumit ,,Manualul de management al calitii, conine informaii confideniale la care nu au
acces clienii. Cel de al doilea denumit ,,Manualul de asigurare a calitii este manual de
prezentare destinat clienilor i conine informaii care s le dea ncrederea c organizaia are
abilitatea s ofere o educaie de calitate. n general manualul calitii are forma unui dosar, la
care pe copert se trece titlul i obiectul manualului, iar n interior se prezint coninutul, care
include cuprinsul, unde se indic: numrul i titlul capitolului, pagina, numele i semntura
celui care a elaborat manualul, modificrile efectuate, angajamentul managementului i politica
de calitate, obiectivele, referiri la proceduri. De asemenea, se face o scurt prezentare a
 24

organizaiei, sunt prezentate responsabilitile i regulamentul de funcionare, documentele de

referin pentru aplicarea sistemului de calitate, se prezint lista documentelor la care se fac
referiri n manual, dar nu sunt cuprinse n acesta (de exemplu standardele). Cuprinsul mai
conine prezentarea sistemului de management al calitii, unde sunt descrise toate procesele
realizate n organizaie i interaciunea dintre acestea, dispoziii referitoare la analiza,
actualizarea i administrarea manualului calitii, abrevieri, anexe cu lista procedurilor i
instruciunilor etc.ntruct la efectuarea auditului de calitate, manualul este folosit ca document
de analiz a modului n care, au fost ndeplinite cerinele standardului de referin, este
recomandat ca manualul s fie structurat pe capitolele din standard i s se arate cum se
realizeaz fiecare capitol.
Prezentarea coninutului manualului calitii - Cuprinsul manualului
Cap. I- Generaliti
n cuprinsul acestui capitol se regsesc:
declaraia managerului;
administrarea manualului calitii;
lista de difuzare a manualului calitii;
terminologie; documente de referin;
fia de nregistrare a modificrilor;
fia de eviden a ediiilor manualului calitii;
Cap. II- Prezentarea organizaiei
Cap.III Descrierea sistemului calitii
politica n domeniul calitii;
responsabiliti i autoritate n domeniul calitii;
documentele sistemului calitii;
organizarea activitilor referitoare la calitate;
analiza calitii efectuat de conducerea STE.
Cap. IV- Elementele sistemului calitii corespunztor modelului ales ca referin.
Anexe: proceduri, instruciuni de lucru, alte documente ale calitii
Fiecare capitol din manual este prefaat de o pagin de gard semnat de conducerea
Organizaiei i de eful compartimentului ,, Calitate. Capitolul are un cuprins care indic codul
i denumirea seciunilor. Capitolele sunt paginate separat, fiecare pagin fiind identificat prin
numr, ediie curent i data ediiei. Pagina de gard a fiecrui capitol se reface cu ocazia
modificrilor care se fac n cuprinsul capitolului. De asemenea, pagina de gard a manualului i
cuprinsul se rediteaz la fiecare modificare fcut n manual.
Redactarea i administrarea manualului calitii
 25

Este recomandat ca manualul s fie elaborat de organizaie cu fore proprii. Aceast cale
prezint avantajul unei mai bune cunoateri a situaiei din interiorul organizaiei obiectivele
pornesc din dorinele salariailor i astfel va exista o mai bun motivare din partea personalului
pentru realizare acestora. Responsabilitatea redactrii i administrrii revine de regul efului
compartimentului ,,Calitate. n cazul elaborri mai multor manuale, pe compartimente sau a
unor manuale specializate, aceast responsabilitate revine compartimentului implicat. Dac
manualul se ntocmete pentru mai multe compartimente din organizaie, atunci eful
serviciului ,,Calitate va desemna pe unul dintre acestea ca responsabil. n cazul elaborrii
manualului de ctre eful compartimentului ,,Calitate, acesta va reine originalul manualului i
o copie pe care se vor face modificrile pentru actualizare. Celelalte copii sunt difuzate sub un
control strict, compartimentelor interesate.
Administrarea manualului calitii se realizeaz de compartimentul Calitate prin
revizii periodice. Orice modificare ulterioar este nscris ntr-un document de modificare
aprobat de eful calitii i de conducerea de vrf a organizaiei Modificrile fcute cu ocazia
reviziilor periodice vor fi incluse n modificrile rezultate n urma reviziilor anuale ale
manualului.
4.3 Procedura
Prin procedur se nelege un mod specific de a executa o activitate sau un proces.
Documentul care conine procedura este denumit ,,document de procedur. Rolul procedurilor
n managementul calitii este de a reglementa activitile importante pentru calitate, astfel nct
acestea s poat fi msurabile i inute sub control. Se poate aprecia c procedurile sunt i un
instrument important prin care organizaiile i pot identifica situaia n domeniul calitii i
instrui salariaii pentru realizarea cerinelor sistemului calitii. Procedurile pot fi prezentate n
scris, cnd sunt denumite proceduri scrise sau fundamentate i sunt folosite pentru descrierea
proceselor care trec prin mai multe zone de lucru (deci prin mai multe activiti). Pentru
prezentarea activitilor care se desfoar ntr-o singur zon (o singur activitate) se folosesc
procedurile de lucru. Procedurile se mai clasific n proceduri de sistem, proceduri operaionale
de ncercare, proceduri de inspecie etc. Forma de prezentare a procedurilor poate fi literar,
logigram etc., n funcie de specificul procesului descris.Prima pagin a unei proceduri
conine, n general, urmtoarele informaii: titlul, codul,numele i semntura celor care au
ntocmit-o i au aprobat-o, numrul exemplarului, ediia i data acesteia. n ceea ce privete
cuprinsul, o procedur fundamentat trebuie s conin: referiri la politica calitii, scopul (de
ce a fost scris), obiectul (descrierea domeniului pe care l acoper), responsabiliti, metode
folosite, documente de referin, nregistrri, anexe etc. n procedur se definesc elementele de
intrare-ieire i, foarte important, cum se msoar caracteristicile elementelor de proces i
 26

indicatorii de performan folosii n acest scop. De asemenea se menioneaz metodele de

inere sub control a proceselor i modul de identificare a documentelor, necesitile organizaiei
de resurse etc. Toate procedurile sunt gndite prin prisma ciclului P-D-C-A
Structura unei proceduri de proces.
Capitole:
1 Responsabilul de proces
2 Scopul procesului La definirea scopului se ine seama de rolul procesului
3 Domeniul de aplicare Se vor preciza unde, pentru ce i de ctre cine se efectueaz sau
controleaz procesul descris;
4 Definiii i abrevieri Se vor definii termenii, abrevierile i cuvintele care au un anumit neles
ntr-un context dat
5 Documente de referin Se vor trece documentele de rang superior procesului descris
6 Obiectivele procesului Vor fi stabilite obiectivele procesului descris astfel nct s
ndeplineasc urmtoarele caracteristici: simple, msurabile, adcvate, realiste, temporare
7 Indicatori de performan Vor fi identificai indicatorii de performan msurai n
mod curent pentru proces (indicatori de eficien i de eficacitate)
8 Metode de msurare a indicatorilor Se definesc metodele prin care sunt msurai indicatorii
de performan identificai
9 Date de intrare n proces Sunt stabilite cerinele iniiale pentru proces: resurse umane,
materiale, echipamente, metode, mediu. Se vor enumera condiiile ce trebuie ndeplinite sau
asigurate nainte de nceperea procesului descris
10 Fluxul activitilor etapele procesului Pentru a facilita descrierea fluxului activitilor se
ntocmete logigrama procesului. Se vor oferi suficiente detalii astfel nct o persoan calificat
s poat nelege procesul descris fr supervizare direct. Procesul va fi descris pe etape,
precizndu-se cum este iniiat fiecare etap i cum conduce la etapa urmtoare
11 Criterii de acceptare Vor fi precizate condiiile ce trebuie ndeplinite pentru ca rezultatul
activitii s fie cel prestabilit
12 Date de ieire din proces Rezultatul prestabilit ar procesului
13 Prevederi sau protecii Dac este cazul se vor enumera msurile de protecie
pentru echipamente, personal, mediu etc.
14 Procese suport Se identific procesele suport semnificative pentru bune derulare a procesului
descris
15 Clieni Se vor stabili beneficiarii rezultatelor procesului
16 nregistrri i anexe Se vor declara documentele care constituie nregistrri ale calitii i
formularele utilizate pentru activitatea descris
 27

4.4 Alte documente ale sistemului de management al calitii

Documentele prezentate mai nainte sunt fundamentale (pri componente) pentru
sistemul de management al calitii. Dar, pentru funcionarea corespunztoare i mai cu seam
pentru a putea demonstra conformitatea produselor cu cerinele specificate i a verifica eficiena
sistemului, este necesar inerea la zi i a unor documente de nregistrare a observaiilor
referitoare la calitate, cum sunt: instruciuni de lucru, proceduri i instruciuni de inspecie, de
ncercare, fie proiecte didactice s.a..nregistrrile, cu ocazia inspeciilor se pstreaz un
termen stabilit pentru a se demonstra conformitatea cu cerinele beneficiarului i a faptului c
sistemul calitii implementat este funcional. Existena tuturor acestor documente se
concretizeaz i ntr-o serie de avantaje pentru organizaie. Documentele reprezint o surs
important de informaii fundamentate, cu privire la activitile desfurate pentru asigurarea
calitii, care pot fi prezentate persoanelor interesate pentru le imprima ncrederea c
organizaia posed abilitile necesare realizrii produselor n conformitate cu cerinele
utilizatorilor. De asemenea, documentele faciliteaz comunicarea n interiorul organizaiei, n
special cu privire la modul n care salariaii i-au ndeplinit sarcinile pentru mbuntirea
continu a calitii i realizarea unui feed-back ntre conducere i angajai.
Hartaproceselorestereprezentareagraficaaproceseloridentificatenorganizatie:
procesedemanagement:planificareapersonalului,stabilireaobiectivelor,planificarea
financiaraetc.
proceseprincipale/cheie:proiectare/dezvoltare,aprovizionare,servicepostlivrare,
productie,desfacereetc.
procesedesprijin/suport:asigurareacalitatii,ntretinereetc.
Procesedemsurare,analiza,mbuntire
OferimcaexempluhartaproceselorSMCaUniversitaiideArtasiDesigndinClujNapoca

Fisa de identitate a proceselor Identitatea proceselor prin intermediul PDCA detaliaza

fiecare faza, Prezentam un exemplu de fisa de identitate a proceselor pentru faza PLAN
 28

4.5 Procesul elaborrii documentelor sistemului de management al calitii i controlul

documentelor
Pentru elaborarea documentelor sistemului de management al calitii este necesar s se
identifice procesele necesare pentru implementarea eficient a sistemului, s se neleag
interaciunea dintre procese, s se documenteze procesele n volum i structur.
Cine elaboreaz documentele? Documentele se elaboreaz de persoanele implicate n realizarea
proceselor i activitilor din organizaie. Acetia, cunoscnd cel mai bine procesele, au
abilitatea s le descrie i s propun documente corespunztoare.Pentru sigurana aciunii se
recomand ca responsabilul cu calitatea s le fac o instruire minim n legtur cu modul de
elaborare a documentelor.Dup documentarea fiecrei activiti, compartimentul ,,Calitate are
sarcina s le verifice dac sunt n conformitate cu realitatea. Elaborare a documentaiei de ctre
cei implicai n realizarea proceselor i activitilor are avantajul c personalul nelege mai bine
cerinele i este motivat n realizarea acestora.
Etapele procesului de elaborare a documentelor
Principalele activiti ce trebuie ntreprinse pentru elaborarea documentelor sistemului de
management al calitii sunt:
- cunoaterea cerinelor privind documentele sistemul de management al calitii;
- obinerea informaiilor despre sistemul de management al calitii, procesele existente i
interaciunea dintre acestea;
- analiza documentelor existente i adaptarea acestora la cerinele organizaiei;
- instruirea personalului implicat n elaborarea documentelor;
- folosirea unor surse de documentare suplimentare ( de exemplu legislaia);
- se stabilete structura i forma de prezentare a documentelor;
- se elaboreaz documentele (se elaboreaz mai nti diagrama de flux, respectiv
schema logic de desfurare a procesului);
- se analizeaz diagramele, se mbuntesc i se implementeaz;
- se valideaz documentaia printr-o implementare de prob;
 29

- se finalizeaz coninutul i forma documentelor;

- se analizeaz documentaia final i se aprob.
Controlul documentelor se realizeaz prin activiti cum sunt: analiza i aprobarea
documentelor, difuzarea, introducerea modificrilor, controlul ediiei i a modificrilor etc.
Aplicaie: lucrai n echip la redactarea unei proceduri de proces care s documenteze
desfurarea unei activiti cu clienii organizaiei dvs (la alegere)

Unitatea 5. Auditul calitii7

5.1 Cadrul conceptual general al auditului calitii
n domeniul managementului calitii, termenul de audit este utilizat n sensul de
examinare a calitii produselor, serviciilor, proceselor unei organizaii sau a sistemului calitii
n ansamblu.Standardul ISO 9000/2000 definete auditul calitii ca rerprezentnd o examinare
sistematic i independent efectuat de una sau mai multe persoane, pentru a determina dac
activitile i rezultatele lor referitoare la calitate corespund dispoziiilor prestabilite, dac
aceste dispoziii sunt efectiv implementate i corespunztoare pentru realizarea obiectivelor.
Reinem din aceast definiie, adjectivele sistematice i independente, n sensul c auditele sunt,
pe de o parte, planificate i programate , iar pe de alt parte, c trebuie realizate de persoane
care nu au responsabilitii directe n domeniile abordate. Prin expresia ,,dispoziii prestabilite,
standardul sugereaz documentul de referin(referenialul), care poate fi standarde,
reglementri, normative, reguli proceduri ,dispoziii contractuale etc. Din definiie rezult
implicit c auditul calitii este un demers orientat spre viitor i c vizeaz mbuntirea.
Auditul este efectuat de persoane, denumite auditori, care au calificarea necesar, adic
sunt autorizai. Standardul ISO 10011 prevede cerinele pentru calificarea auditorilor sistemelor
calitii care se refer la: studii, pregtire, experien, aptitudini de conducere, criterii pentru
selectarea responsabilului de audit.
Clientul care solicit auditul, este denumit comanditarul, entitatea n numele creia se
realizeaz auditul i destinatara raportului de audit. Dup caz, clientul poate fi managerul
organizaiei s-au un client al acestuia. Conform ISO 10011, clientul poate fi auditatul, care
dorete auditarea propiului su sistem al calitii n raport cu standardul de referin, un
beneficiar care dorete s auditeze sistemul calitii unui furnizor, utiliznd propri auditori sau o
ter parte, un organism independent autorizat s aprecieze dac sistemul calitii asigur
controlul adecvat al produselor sau serviciilor furnizate, un organism independent desemnat s
efectueze auditul n scopul de a nregistra sistemul calitii al organizaiei auditate. Relaia
dintre clientul solicitant de audit i auditor este de tip client-furnizor, n cadrul creia raportul
de audit constituie produsul furnizat.
7
Textul acestei seciuni a fost preluat selectiv din lucrarea lui Ion Ioni, Managementul calitatii sistemelor tenico-
economice, Editura ASE
 30

5.2. Clasificarea auditurilor calitii

Certificarea sistemelor de calitate din organizaii a determinat sistematizarea auditului
pe dou forme de aplicare: auditul intern, cerut de standard, i auditul de ter parte, ca
instrument de evaluare a conformitii organizaiei cu cerinele standardului. n ambele cazuri
nelegerea corect a sensului auditului i tehnicilor care i asigur eficiena n aplicare este
esenial. Acestea au fost sistematizate n standardul ISO 10.011.Standardul ISO 9000/2000
prevede c auditul se folosete pentru evaluarea eficieneii conformitii unui sistem de
management al calitii, iar rezultatele auditului pot fi utilizate pentru identificarea
oportunitilor de ameliorare. Corespunztor acestui standard, auditrile sunt:
- interne, iniiate de organizaii, prin care se urmrete cunoaterea modului n care se respect
politica calitii n fiecare compartiment implicat n realizarea serviciului, precum i evaluarea
aciunilor corective necesare n interiorul organizaiei cu privire la proces i sistemul de
calitate, i sunt denumite audituri ,, prima parte. Aceste audituri pot constitui elemente de
fundamentare la autodeclaraia de conformitate a organismului.
n standardul ISO 9001/2001, referitor la audit, se menioneaz c organizaiile au obligaia s
efectueze audituri interne, conform planificrii acestora, pentru a determina dac sistemul de
management al calitii este conform cu cerinele acestui standard i dac este implementat i
meninut eficient. De asemenea, standardul prevede c selectarea auditorilor i modul de
efectuare a auditului, trebuie s asigure obiectivitatea i imparialitatea procesului de audit.
Responsabilitatea i cerinele pentru planificarea i efectuarea auditurilor, pentru raportarea
rezultatelor i meninerea nregistrrilor vor fi definite ntr-o procedur documentat.
- externe, efectuate de client ori o ter persoan n contul clientului sau a unei relaii
contractuale i de organisme neutre specializate i independente.Auditurile externe, au ca scop
obinerea unei dovezi n legtur cu capacitatea furnizorului de a asigura obinerea calitii
cerute. Cnd sunt efectuate de clieni ai organizaei prin auditori propri, sunt denumite
audituri ,,secund parte, iar cnd sunt realizate de un organism neutru n scopul evalurii
sistemului de calitate la cererea organizaiei respective, sunt denumite audituri ,,ter parte.
Aceste organisme, care sunt acreditate, ofer certificarea sau nregistrarea conformitii
cerinelor cu cele din standardul de referin. Auditul mai poate fi independent, cnd se
realizeaz de persoane care nu-i desfoar activitatea n zona auditat, de exemplu personalul
aparinnd serviciului ,,Calitatea sau de auditori calificai aparinnd unor organisme
specializate, i dependent cnd se execut de persoane specializate aparinnd zonei auditate.
Dup domeniul n care se aplic, auditul poate fi de produs, de proces i de sistem al calitii.
5.3 Situaii pentru care se recomand efectuarea auditului calitii:
a) Adoptarea sistemului de calitate la schimbrile intervenite:
 31

- la intoducerea unei reforme (de ex. Reforma curriculara);

- la schimbrile intervenite n structura organizaiei prin reducerea domeniilor funcionale n
favoarea celor operaionale;
- la un nou standard de referin.
- pregtirea unui plan de mbuntire a calitii,.
Pentru realizarea auditului, echipa de auditare trebuie s-i elaboreze un program de
audit. Programul conine planul de audit, misiunile echipei i documentele de lucru.
5.4 Auditul sistemului calitii
Se efectueaz asupra sistemului n ansamblul sau a unor pri ale acestuia, n scopul
evalurii concordanei dintre conformitile elementelor sistemului i cerinele din documentele
de referin, precum i a eficienei sistemului. Auditul poate viza funciile sistemului, structura
organizatoric, documentele sistemului etc. Bazele acestui tip de audit sunt manualul caliti,
procedurile, cerinele contractuale, planurile calitii i instruciunile de verificare, costurile
calitii, raportrile managementului asupra calitii. Auditul sistemului de calitate se poate
realiza i n scopuri externe, pentru evaluarea sistemului calitii al furnizorilor.Ultima etap a
metodologiei este reuniunea de ncheiere la care particip i conducerea organizaiei i care se
desfoar nainte de elaborarea raportului de audit. eful echipei de audit prezint concluziile
acestuia n legtur cu conformitile i eficiena sistemului calitii.
Raportul de audit conine cazurile de neconformitate sau deficiene constatate de echip,
precum i aciunile corective asupra crora s-a convenit.
5.5 Coninutul raportului de audit este structurat pe elementele prezentate mai jos
1 Obiectivele i domeniul auditului
2 Detalii n legtur cu planul de audit, identitatea membrilor echipei de audit i a
reprezentailor auditatului, data efecturii auditului, identificarea organizaiei auditate.
3 Identificarea documentelor de referin ale auditului
4 Aprecierile echipei de audit privind conformitatea sistemului calitii cu referenialul
stabilit
5 Aprecierile echipei de audit n legtur cu eficiena sistemului calitii n realizarea
obiectivelor
6 Lista de difuzare a raportului de audit
Auditul se termin odat cu predarea raportului i nsuirea acestui de client. Activitile
ulterioare de urmrire a auditurilor interne au ca scop verificarea i nregistrarea implementrii
aciunilor corective stabilite i evaluarea eficienei acestor aciuni.
 32

Raportul de audit este predat clientului de auditorul ef, iar difuzarea acestuia ctre teri este
permis numai cu acordul celui auditat. Pstrarea documentelor auditului revine n sarcina
clientului, organismului auditor i celui auditat
5.6 Calificarea i certificarea auditorilor calitii
Standardul ISO 10011, prevede cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc auditorii calificai,
cu privire la studii, pregtire, experien, nsuiri personale, aptitudini de conducere i criteriile
pentru selectarea responsabilului de audit. Astfel, pentru a deveni auditori calificai persoanele
interesate trebuie s fi absolvit cel puin nvmntul secundar i s ndeplineasc urmtoarele
condiii:
- cunoaterea i nelegerea standardelor de referin ale auditului calitii;
- cunoaterea i abilitatea de aplicare a tehnicilor de evaluare;
- alte tehnici necesare pentru conducerea unui audit, cum ar fi planificarea, organizarea,
comunicarea.
Standardul recomand i o experien practic de patru ani n domeniu i participarea
la cel puin patru auditri. n ceea ce privete nsuirile pe care trebuie s le aib auditorul,
acestea se refer la obiectivitate, perseveren, capacitate organizatoric i de comunicare.

Aplicaie: Lucrai n echip la ntocmirea unui plan de audit al sistemului de calitate din
organizaia dvs

Unitatea 6 Imbunatairea calitaii8

6.2 Organizarea mbunatatirii calitatii
Forma tipica de a realiza mbunatatirea este proiectul Proiectele selectionate trebuie sa aiba o
serie de caracteristici:
rezultatele lor trebuie sa fie suficient de utile pentru a da nastere recunoasterii din partea
ntregii organizatii;
trebuie sa aiba mari posibilitati de a realiza mbunatatiri ntr-un timp scurt;
rezultatele lor trebuie sa fie masurabile pentru a fi comunicate fara ambiguitati;
trebuie sa trateze probleme care au fost prezente n cadrul organizatieidestul timp.
Un proiect de mbunatatire trebuie sa fie realizat de o echipa a carei componenta va fi
stabilita n functie de natura problemei. De obicei, echipa este formata din sase, opt persoane
care apartin diferitelor arii functionale implicate.Participarea este obligatorie; echipa se va
dizolva atunci cnd obiectivele au fost atinse.

8
Textul acestei seciuni a fost preluat selectiv din lucrarea G. Moldoveanu, C. Dobrin, Managementul calitatii in
sectorul public, Editura ASE, cap.4
 33

6.3 Dezvoltarea proiectelor de mbunatatire

Se pot distinge trei momente n dezvoltarea proiecte lor de mbunatatire:
- diagnosticul problemei;
- enumerarea problemelor;
- implementarea mbunatatirii;
1. ntelegerea problemei. Este punctul de plecare firesc al procesului de mbunatatire, nseamna
obtinerea informatiei despre procesul n cauza. Aceasta ntelegere nseamna strngerea de date
si sis tematizarea lor pentru aplicarea anumitor instrumente statistice. De exemplu, folosirea de
histograme ce reflec ta distributia datelor este o practica frecventa n aceasta faza. Acest
instrument permite sa se stie daca valoarea medie a datelor se adapteaza valorilor specificate si
gradului de distributie privind aceste valori. Datele pot proveni din registre istorice sau din
masuratori realizate de catre echipa de mbunatatire. O buna colectare de date istorice va
permite elaborarea graficelor de control si aprecierea cauzelor de variatie. Pe de alta parte,
ntelegerea problemei va implica determinarea aspectelor cheie ale acestora, carora va trebui sa
li se acorde o deosebita atentie. n aceasta identificare a elementelor cheie, diagrama Pareto
constituie o metoda de analiza foarte eficace.
2. Fixarea obiectivelor de mbunatatire. Un obiectiv trebuie sa fie exprimat n termeni clari si
operativi pentru a nu genera confuzie. Trebuie sa fie stabilit numeric si sa contina o referinta de
timp n care sa se ncadreze. Comunicarea de obiective clare si specifice va ajuta echipa sa se
centreze asupra scopului. La rndul lor, obiectivele trebuie sa urmeze principiul armonizarii cu
altele corespunzatoare ariilor functionale care pot fi afectate.
3. Analiza cauzelor. Stabilirea diagnosticului problemei. Un instrument frecvent folosit n acest
scop, este de exemplu, diagrama cauza-efect. Odata localizate cauzele, se va examina influenta
diferita pe care fiecare dintre ele o are asupra problemei. Pentru aceasta, probabil va fi necesar
sa se culeaga din nou date, de
aceasta data organizate n functie de diferite cauze, pentru a verifica ipotezele emise anterior.
4. Generarea de solutii. Este posibil ca, pe parcursul fazei anterioare, noua informatie obtinuta
sa determine reconsiderarea obiectivelor propuse. Pentru a genera solutii trebuie sa se stimuleze
la maxim creativitatea echipei. Aplicarea de tehnici precum furtuna de idei (brainstorming)
este indicata n acest moment.
Alternativele de mbunatatire selectionate ca fiind mai plauzibile vor trebui studiate pentru a le
determina impactul si viabilitatea, ca si dificultatile ce pot aparea n momentul implementarii
lor. De asemenea, se va proiecta planul pentru a implementa mbunatatirile corespunzatoare.
Pentru a defini n mod adecvat executia mbunatatir ilor, se poate utiliza tehnica 5W si 1H:
~ Ce (what);
 34

~ De ce (why);
~ Cine (who);
~ Cnd (when);
~ Unde (where);
~ Cum (how);
5. Aplicarea planului de mbunatatire, tinnd cont ca actiunile necesare pentru mbunatatire se
pot lovi de rezistenta din partea persoanelor apartinnd ariilor functionale care se simt afectate
de aceste actiuni. Aici, sprijinul conducerii este crucial, ca si comunicarea deschisa a
schimbarilor ce se vor produce, ncercndu-se stimularea ntelegerii si a consensului. Aplicarea
planului va trebui sa fie nsotita de stabilirea de indicatori, relationati cu obiectivele, care sa
permita evaluarea eficacitatii actiunilor aplicate.
6. Evaluarea rezultatelor implica culegerea de date relevante pentru a verifica ndeplinirea
obiectivelor. Compararea rezultatelor nainte si dupa implementare va da o idee concreta asupra
gradului de mbunatatire atins.
7. Se ndeplinesc obiectivele? Compararea rezultatelor cu cerintele exprimate n obiective va
raspunde la aceasta ntrebare. Daca obiectivele nu s-au atins, se realizeaza din nou analiza
cauzelor si fazelor componente.
8. Este rezonabila marirea cerintelor? n urma informatiei obtinute privind problema sau
aspectul de mbunatatit si dupa ce s-au vazut rezultatele, trebuie sa apara ntrebarea daca
obiectivele prevazute in itial sunt susceptibile de a se modifica, n sensul de a le face mai
avansate. Cu alte cuvinte, urmeaza sa se vada
daca mbunatatirea adusa poseda un potent ial suficient pentru a ndeplini obiective mai
ambitioase. n acest caz, se vor stabili noi obiective.
9. Implementare si standardizare. Daca obiectivele au fost ndeplinite satisfacator, astfel nct
sa nu fie necesara cresterea exigentei, se va trece la implementarea defin itiva a mbunat atirii si
la standardizarea acesteia. A standardiza nseamna a face schimbari permanente si consta n:
- fixarea standardelor si procedurilor;
- stabilirea masuratorilor permanente care sa indice aparitia problemelor.
Atunci cnd a fost nregistrat un succes ntr-un proiect de mbunatatire, trebuie vazut daca
actiunile ntreprinse pot fi folosite n alte arii sau procese ale organizatiei.

Aplicaie: Concepei un plan de mbunirea calitaii n organizaia de9 care aparinei

Unitatea 7. Tehnici i instrumente ale managementului calitii
n decada anilor 50, au nceput sa se aplice n Japonia instrumentele statistice de
control al calitatii. Progresele, n materie de mbunatatire continua a calitatii, s-au datorat n
9
Textul acestei seciuni a fost preluat selectiv din lucrarea lui Ion Ioni, Managementul calitatii sistemelor tenico-
economice, Editura ASE
 35

mare masura folosirii acestor tehnici. Profesorul Kaoru Ishikawa a fost cel care a extins
utilizarea lor n industria din tara sa, n anii 60,crend expresia instrumente pentru controlul
calitatii.Aceste instrumente pot fi descrise n mod generic ca fiind metode pentru
mbunatatirea continua si solutionarea problemelor. Ele constau n tehnici grafice care ajuta
la ntelegerea proceselor muncii n organizatii.
7.1 Histograma
Reprezentarea grafic a evoluiei rezultatelor nregistrate pentru o caracteristic a
procesului analizat se poate face cu ajutorul histogramei. Histograma permite o prezentare a
datelor pe clase, numrul de puncte pe fiecare clas fiind un prim indiciu pentru construcia
empiric a unei distribuii de responsabilitate. n domeniul calitii histogramele evideniaz
elementele asupra crora trebuie intervenit pentru mbuntirea rezultatelor. Se pot elabora
numeroase tipuri de histograme,dar cea mai utilizat este histograma de frecven.
Cum se construiete o histogram ?
Pe baza datelor culese, i nregistrate de obicei ntr-un tabel, se construiete un numr
determinat de intervale n form de dreptunghiuri lipite. Bazele dreptunghiurilor sunt egale,
iar nlimea este proporional cu nivelul frecvenei fenomenului.
Practic, construirea histogramei presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
- ntocmirea tabelului cu datele de intrare;
- stabilirea numrului de intervale n funcie de numrul valorilor cunoscute ale parametrului
studiat;
- determinarea valorilor maxim (Vmax)) i minim (Vmin) din irul valorilor parametrului
studiat i a mrimii intervalelor (L);
- trasarea limitelor fiecrui interval pe abscis i a frecvenei datelor acestora pe
ordonat;
- desenarea dreptunghiurilor
Prin trasarea histogramei, datele din tabel pot fi interpretate mai uor i cu mai mult
precizie.
7.2 Diagrama cauz - efect
A fost conceput de japonezul Ishikawa i este cunoscut sub diverse denumiri Schelet de
pete (Fishbone diagram), diagrama Ishikawa, diagrama cauz efect. Prin configuraia
sa, diagrama premite evidenierea i ierarhizarea cauzelor care genereaz un anumit efect.
Cauzele sunt factorii care determin apariia unei situaii date, iar efectele sunt concretizate n
evoluia nivelului parametrilor ce caracterizeaz procesul supus analizei.Desigur, cauzele pot fi
diferite n funcie de specificul bunului analizat. n practic, dac se constat existena unei
cauze care influeneaz negativ parametrii produsului, aceasta trebuie identificat precis i apoi
 36

formulate propunerile prin care poate fieliminat. Pentru emiterea propunerilor se organizeaz,
cel mai adesea, o edin de brainstorming, n care diagrama cauz efect servete ca suport
vizual, stimulnd creativitatea participanilor.
Cum se construiete o diagram cauz efect ?
Se parcurg urmtorii pai:
- prezentarea problemei. Se realizeaz prin definirea precis a produselor, procedeelor sau
evenimentelor supuse studiului i a caracteristicilor finale pe care trebuie s le aib efectul
acestora.
- expunerea principalelor cauze posibile. Pentru aceasta, se ntocmete o list cu toate cauzele
posibile care determin variaia caracteristicilor stabilite. Cauzele sunt, de regul, clasificate n
cele 5 M-uri, menionate mai nainte sau n cele 5 rele(defecte, greeli, ntrzieri, pierderi,
accidente). Evident, pot exista i alte cauze n funcie de problema studiat. Pentru identificarea
cauzelor se folosete o metod adecvat, de exemplu brainstorming-ul;
- gruparea cauzelor pe cauze fundamentale directe i pe cauze secundare indirecte sau
subcauze. Dac ntr-o grup numrul cauzelor este foarte mare, acestea vor fi delimitate pe
subgrupe realiznd o ramificare pn la un nivel de detaliere care permite analiza acestora. n
cazul studierii unor bunuri complexe care prezint un numr mare de cauze, este indicat s se
ntocmeasc diagrame pariale;
- elaborarea i dezvoltarea diagramei.
Sunt poziionate principalele categorii de cauze i problema (respectiv efectul acestora).
Reinem, ns, c diagrama n aceast form nu poate oferi sluiile necesare, ci doar
permite o definire clar a problemei studiate. Fiind folosit ca suport vizual n cadrul edinei
de brainstorming, diagrama are rolul de a stimula imaginaia participanilor n cutarea ideilor
prin care s se rezolve problema analizat. Propunerile urmeaz filiera cunoscut n tehnica
brainstorming i, n final, se vor concretiza n soluii.
7.3 Diagrama Pareto
Diagrama Pareto este o reprezentare grafic a unor date (n cazul nostru a cauzelor
defectelor), cu scopul de a ajuta echipa de lucru s-i ierahizeze obiectivele n funcie de
importana acordat. De exemplu, n cazul costului unor defecte la un produs, pe ordonata
sistemului de axe rectangulare sunt trasate clasele de defecte. Acestea sunt ordonate n mod
descresctor n funcie de importan, cea mai important fiind plasat la extremitatea
superioar a axei. Pe abscis este redat mrimea (amplitudinea) claselor de cauze sau defecte
stabilite, cum ar fi: costul defectelor, numrul defectelor, ponderea pieselor defecte etc.
Amplitudinea claselor este redat prin dreptunghiuri lipite, desenate orizontal. Uneori pentru ca
diagrama s fie mai sugestiv este completat printr-o linie ntrerupt care reprezint
 37

amplitudinea cumulat pe toate clasele.n practic se ntlnesc i alte tipuri de diagrame, ntre
care mai des se folosete diagrama costurilor, la care pe abscis se reprezint costul defectelor,
iar pe ordonat se traseaz tipurile de defecte, tot n ordinea descresctoare a frecvenei .
Analiza diagramei permite cunoaterea defectelor. Pentru obinerea unei eficiene
imediate se recomand ca eliminarea defectelor s nceap cu cele care au valoarea cea mai
mare. Pentru aceasta vor fi identificate locurile de munc care le-au provocat i se vor face
propuneri corespunztoare, innd seama de specificul activitii.Verificarea schimbrilor
produse de msurile luate pentru nlturarea cauzelor care au provocat defectele, se poate trasa
o nou diagram. Dac pe ordonat se nregistreaz pierderile bneti corespunztoare
defectelor, se poate calcula economiile obinute i stabili eficiena aciunilor ntreprinse i a
aplicrii metodei.
9.4 Diagrama de corelare
Evideniaz grafic existena sau inexistena relaiilor poteniale dintre dou categorii de
date. Pentru construcia diagramei se reprezint grafic cele dou categorii de date, una pe
abscis i cealalt pe ordonat. In cazul managementului calitii, datele se pot referi de
exemplu la numrul reclamaiilor i numrul produselor remediate.
Diagrama este folosit pentru aprecierea tipului de corelaie stabilit ntre cele dou
categorii de date. Astfel, corelaiile pot fi pozitive sau negative, avnd o intensitate (atracie)
puternic sau slab, liniar sau neliniar. Corelaiile sunt pozitive dac valorile crescnde ale
unei categorii de date corespund valorilor crescnde ale celeilalte categorii i negative n caz
contrar Intensitatea corelaiei este puternic dac punctele nu prezint un grad mare de
mprtiere i slab cnd mprtierea este mare. n ceea ce privete tipul de corelaie existent
ntre puncte, acesta este liniar n cazul corelaiilor pozitive i neliniar atunci cnd pentru o parte
dintre valorile cresctoare ale unei categorii corespund, la nceput, valori cresctoare iar apoi
descresctoare, ale celeilalte categorii de date. Dac punctele prezint un grad mare de
mprtiere, ntre cele dou categorii de date nu exist corelaii.
Pentru construirea diagramei corelaiei se ntocmete mai nti un tabel n care se
nregistreaz rezultatele obinute din studierea relaiilor dintre dou creteri, care s-au msurat
simultan, ntr-un proces. Apoi, pe o hrtie milimetric se traseaz i se gradeaz cele dou axe
ale diagramei. De asemenea, se traseaz punctele ce reprezint perechile de date. Odat
obinut, diagrama este interpretat. Anumite corelaii se observ uor pe diagram, .chenarul
cu puncte alungit indic existena corelaiilor, dimpotriv , un chenar rotund indic faptul c nu
exist corelaie. Dar, n toate cazurile, metoda testului semnelor permite s se trag concluzii
clare. Pentru aceasta trebuie s se traseze dreptele orizontal i vertical, care reprezint
medianele de distribuie. n jurul punctului central se gsesc patru zone(indicate prin cifrele 1-
 38

4). Se numr punctele din fiecare zon, cu excepia celor plasate pe mediane, i apoi se trec
rezultatele ntr-un tabel n form de ptrat. Acesta este tabelul testului semnelor. Pentru
compararea rezultatelor se calculeaz punctele. Se adun punctele din zonele 1 i 3, pe de o
parte, i 2 i 4, pe de alt parte. Se adun apoi cele dou rezultate i se obine numrul total de
puncte al diagramei ( cu excepia celor plasate pe mediane). Tabelul testului semnelor d o
limit care corespunde acestui numr. Dac cel mai mic dintre rezultatele (1+3) i (2+4) este
inferior limitei, atunci exist o corelaie, iar dac situaia este opus atunci nu exist
corelaie.
7.5 Stratificarea datelor
O analiz matematic riguroas necesit mai multe informaii pentru fiecare dat. De
exemplu, pentru a mpri populaia unei ri n diverse categorii dup poziia acestora n
structura social, sunt necesare informaii cu privire la numrul populaiei, categoriile sociale,
criterii (limite) de ncadrare pe categorii etc. Aceast operaie se numete stratificarea datelor.
n managementul calitii, stratificarea datelor este o cerin curent. ansele de mbuntire a
calitii unui produs, de exemplu, cresc dac datele legate de parametrii calitativi sunt analizate
detaliat.
Intr-o histogram, grafic de control etc., datele pot fi stratificate prin simboluri sau
coduri de culori. Aceast vizualizare permite gsirea unei cauze care provoac variaii speciale
intr-un proces. Departajarea cauzelor, n funcie de efectele propagate, presupune ns un test de
comparaie. Cercetarea cauzelor se face, n general, prin compararea caracteristicilor cu dou
nivele obinute dintr-un factor de variaie unic.
Etapele aplicrii metodei sunt:
- se ntocmete tabelul alctuit din dou coloane denumite rezultat, care vor fi
desprite de un spaiu suficient pentru trasarea sgeilor de legtur;
- se traseaz sgeile care leag numerele dup ordinea cresctoare;
- se nregistreaz rangurile rezultatelor. Dac mai multe rezultate sunt identice, li se va
acorda un rang mediu egal, care nu trebuie s fie n mod obligatoriu numr ntreg;
- se calculeaz suma rangurilor celui mai mic eantion;
- se compar rezultatele cu tabelul testului de comparare.
7.6 Brainstorming
Brainstorming-ul (furtuna de ideii) este o metod practic de stimulare a gndirii
creatoare, n scopul obinerii unor idei pentru rezolvarea problemei supus discuiilor.
Conceput de A. Osborn, metoda pornete de la ipoteza c n orice domeniu de activitate,
problemele pot fi rezolvate mai bine dect n prezent, dar pentru aceasta trebuie s gsim
ideile care s sparg barierele rutinei.
 39

Conform principiilor pe care A. Osborn le-a formulat n 1957, metoda preconizeaz

organizarea unor reuniuni n care participanii s poat exprima nestingherii i emite orice
idei, fiind siguri c nu se vor face aprecieri asupra valorii i oportunitii acestora.
Brainstorming-ul nu este, aadar, o metod concret de rezolvare a unor probleme, ci o
metod folosit n procesul de management al calitii pentru obinerea soluiilor n vederea
rezolvrii optime a problemelor.
Pentru reuita acestor reuniuni, este necesar respectarea unor reguli asupra crora ne
vom referi n continuare:
- alegerea persoanelor participante. Este indicat ca numrul acestora s fie ntre 6 i 12,
iar compoziia grupului s fie eterogen pentru a asigura o mai mare spontaneitate i
emiterea unui numr mare de ideii;
- stabilirea unui conductor animator al conferinei, al crui principal rol const n
lansarea unor idei ce pot fi apoi valorificate n realizarea atmosferei de colaborare i
asigurare a unui caracter dinamic al conferinei, care s favorizeze fenomenul de
reacie n lan pentru emiterea de idei;
- alegerea momentului optim de desfurare a edinei i organizarea discuiei ntr-un
spaiu confortabil, care s asigure starea de creativitate.
n ceea ce privete desfurarea propriu-zis a edinei este obligatoriu realizarea unui
climat favorabil de permisivitate, de adaptare care presupune abinerea de la interpretarea
critic a ideilor expuse.
Reuita edinei depinde, n bun msur, de respectarea urmtoarelor reguli:
- selectarea atent a participanilor;
- exprimarea clar i concis a problemelor de calitate pentru care se cer sugestii;
- eliminarea oricrui argument de evaluare n timpul edinei, toate propunerile fiind
dezvoltate ntr-o viziune constructiv i pozitiv;
- propunerile trebuie s fie scurte, eliminndu-se discursurile lungi;
- crearea unui climat n care s se accepte orice idee, orict de fantastic ar prea;
- ncurajarea participanilor s emit noi idei pe baza celor prezentate anterior.