1.1.

Introducere
1.2. Definiții caracteristici
1.3. Evoluția noțiunii de calitate
1.4. Managementul calității totale
Dezvoltarea ideii de investiții în calitate

Modalitatea de satisfacere a cerinței - calitatea este singură în măsură de a asigura succesul pe

piaţă în mediul puternic concurenţial care caracterizează economia mondială.

Pe masura dezvoltării tehnologice şi a înmulţirii produselor de pe piaţă şi cerinţele

consumatorilor au devenit din ce în ce mai complexe, ele referindu-se nu numai la
performanţele produselor, dar şi la:

- termenele de livrare,

- condiţiile de plată,

- facilităţile la întreţinere,

- impactul asupra sănătăţii oamenilor,

- asupra mediului
Calitatea este o noţiune dinamică “o ţintă în mişcare”cum a caracterizat-o J.M.Juran
Preocuparile pentru calitate au început în primele decenii ale secolului trecut, concretizandu-se
în controlul conformităţii produselor cu cerinţele consemnate în documentaţii.
Paradoxal,
această abordare nu a generat calitate.J.M.Juran şi E. Deming semnalează în 1924 că la Western
Electric, 15-20% din cifra de afaceri o reprezintă rebuturile, în ciuda faptului că 25% dintre
angajaţi erau controlori de calitate.
Această constatare a dus la concluzia :
”Calitatea nu se controlează ci se construieşte pas cu pas pe baza unei planificări
riguroase”, concept care a stat la baza teoriei moderne a calităţii.
La nivel de organizaţie, realizarea calităţii presupune:
- identificarea nevoilor clienţilor;
-reflectarea corectă prin proiectare a acestor necesităţi în caracteristicile produsului;
-capacitatea tehnologică a firmei de a realiza caracteristicile mai sus menţionate;
-pregătirea adecvată a personalului operativ şi de conducere;
-o inspecţie performantă privind menţinerea nivelului planificat de calitate ;
-identificarea operativă a abaterilor şi rectificarea lor ;
-folosirea de către organizaţie de mecanisme ce permit îmbunătăţirea continuă a proceselor,
produselor, structurilor, forţei de muncă pentru a atinge cel mai înalt nivel de calitate.
Instrumentul care face posibilă realizarea complexului de activităţi enumerate mai sus este
“sistemul de management al calităţii”(SMQ), concept ce defineşte ansamblul de structuri,
reguli, proceduri, resurse care să facă posibilă planificarea, monitorizarea şi îmbunătăţirea
continuă a calităţii.
Conform ISO 9000/2000:
Calitatea este măsura în care un ansamblu de caracteristici intriseci – îndeplinesc cerințele
J.M.Juran, definea calitatea “corespunzător pentru utilizare “.
De ce?
Pentu că produsul corespunde nevoii ce a generat apariţia lui.
Trăsăturile esenţiale ale calităţii sunt :

 Calitatea este o mărime relativă, nivelul ei fiind apreciat în raport cu cerințele ce

constituie un etalon;

 Caracterul complex al calității–dat de ansamblul caracteristicilor ce o definesc;

 Calitatea este o categorie cu o sferă largă de aplicare
 Calitatea este o mărime dinamică- ce variază continuu
Calitatea este o mărime relativă

Un rol important îl are capabilitatea unei organizaţii de a realiza un produs conform cu cerinţele
(produs de calitate) care să producă satisfacția clientului (percepţia faptului că cerinţele lui au
fost
îndeplinite la nivelul – clasa dorită de acesta).
În ISO9000/2000 se definesc şi următoarele noţiuni:
Cerință- nevoie sau așteptare care este declarată, în general împlinită sau obligatorie, în
care :
-asteptarea declarată =cerinţa împlinită specificată în documente (proiect)
-asteptarea în general împlinită -corespunde unor practici curente ale organizaţiei sau
clientului, neexprimate de client, dar exprimate de furnizor.
Clientul –organizația sau persoana care primește un produs.
Clienţii pot fi externi sau interni organizaţiei (ţinând cont că un compartiment poate fi furnizor
pentru cei din aval şi client pentru cei din amonte).
Caracterul complex al calității

Caracterul complex este dat de varietatea caracteristicilor care pot fi: tehnico-funcţionale, de
exploatare, ergonomice, estetice, ecologice şi nu în ultimul rând economice.
Integrarea în calitate a caracteristicilor economice, ţine de abordarea modernă a problemei
calităţii, bazată pe faptul că o prestaţie cu preţ prea ridicat nu poate satisface întotdeauna
consumatorul.
Calitatea este o categorie cu o sferă largă de aplicare

Noţiunea este asociată produselor şi proceselor dar şi organizaţiilor, oamenilor, vieţii, mediului
etc.
Produs –rezultatul unui proces.
Proces –grup de activităţi corelate sau în interacţiune, care transformă intrările (resurse
materiale, resurse umane, informaţii) în ieşiri (produse şi servicii)

Calitatea este o categorie cu o sferă largă de aplicare

 Calitatea este o mărime dinamică- ce variază continuu

- corespunzator evoluţiei nevoilor sociale

şi progresului tehnico-stiinţific, ce satisface aceste nevoi;
Motivul acestei evoluţii este cercetarea ştiinţifică care asigură o reproducţie largită a calităţii,
întâlnită în literatura de specialitate sub numele de „spirală a calităţii”.
Evoluția noțiunii de calitate
Etapa a-1-a, a debutat la sfârşitul secolului al XIX-lea; constă în controlul final al calităţii
produselor(100%);
Scopul-identificarea produselor necorespunzatoare; costuri ridicate ale operaţiei, înclinare spre
produs.
Spre sfârşitul etapei(1970), s-a introdus controlul statistic în scopul economisirii resurselor.
Evoluția noțiunii de calitate
Etapa a-2-a, a debutat în a 3 treime a secolului XX, când s-a ajuns la concluzia necesităţii
orientarii spre proces, adică spre asigurarea calităţii (AQ) prin extinderea controlului
(statistic) pe întregul flux de fabricaţie (CTC), aceasta prevenind apariţia defectelor în faza
finală.
Dictonul:prevenirea este mai ieftină decât repararea.
Spre sfârşitul etapei (1990) au apărut şi primele sisteme de aigurare a calităţii (AQ), certificate
de o terţă parte şi standardizate pe plan internaţional de familia de standarde ISO seria
9000; prin aceasta se elimină barierele tehnice din comerţul international, crescând
încrederea clienţiilor.
Evoluția noțiunii de calitate
Etapa a-3-a, având debutul în anii 90 marchează orientarea spre satisfacerea nevoilor clienţilor,
inaugurând epoca managementului calităţii totale(TQM), în care calitatea îşi lărgeste
conţinutul (aspecte tehnice dar şi economice), sfera de aplicare (toate activităţile ), funcţiile
(planificare, control, îmbunătăţire), prin implicarea întregului personal la îndeplinirea unei
strategii ce vizează calitatea şi satisfacţia tuturor părţilor interesate:clienţi, organizaţii,
personal.
Evoluția noțiunii de calitate
Etapa a-4-a, cu debut în anii 2000, marchează orientarea spre mediul extern, prin ceea ce se
cheamă „management integrat de calitate şi mediu”, normalizat în ultima ediţie a
standardelor de calitate ISO seria 9000 şi a standardelor de mediu ISO seria 14000.
Evoluția abordării calității
Managementul calității totale
Cea mai importantă etapă în dezvoltarea conceptului de calitate este a calităţii totale (TQ), ca
scop al activitaţii unei organizaţii, care se atinge printr-un management corespunzător,
(TQM), care reprezintă mijlocul de realizare a acestuia.
Evoluția conceptului se datorează :
-W.E.Deming, s-a ocupat de introducerea metodelor statistice în controlul calităţii. A dezvoltat
un sistem de îmbunătăţire a calităţii şi productivităţii, destinat managementului de vârf, ca
principal responsabil de situaţia calităţii.
-J.M.Juran, profesor american de origine română, defineste calitatea drept”conformitate cu
destinatia” şi fundamentează teoretic îmbunătăţirea continuă a calităţii prin cercetare
stiinţifică, introduce noțiunea „spirala calităţii”
-V.Feigenbaum, cunoscut în special pentru introducerea conceptelor de „Total Qality Control”şi
„Costurile calităţii”
 -V.Ishikawa, cercetător japonez, a fundamentat ideea implicării tuturor compartimentelor şi
angajaţilor în realizarea calităţii.Este iniţiatorul cercurilor calităţii” şi autorul diagramei
„cauză-efect”(diagrama Ishikawa)
-Ph.Crosby, autor al conceptului „zero defecte” şi al sintagmei „calitatea este gratuită” însuşită
pentru crearea „culturii calităţii”în organizaţie prin implicarea managementului de vârf.

Calitate totală reprezintă expresia integrată a performanţelor organizaţiei, ţinând cont de mediul
extern, dar şi de cel intern, cu următoarele trăsături:

-are în vedere toate domeniile de activitate ale organizatiei;

-urmăreşte satisfacerea tuturor factorilor de interes ;
-are în vedere satisfacerea deplină a beneficiarilor, nu numai prin performanţe ci şi prin termene
şi costuri.
„Trilogia „de mai sus defineşte „excelenţa industrială”.
Managementul calității totale
TQM - reprezintă un model de management, centrat pe calitate, bazat pe aportul tuturor
membrilor organizaţiei, care vizează un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului şi
aducerea de avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate (v.ISO 8402-1994)
Altă definiţie
TQM-reprezintă managementul orientat spre calitate care asigură atingerea calităţii totale,
precum şi menţinerea acesteia prin acţiuni planificate şi sistematice.
Modificarile de concepte în abordarea calităţii
TQM are drept ţintă obţinerea eficienţei
TQM = management orientat spre eficienţă.
La definirea performanţelor organizaţiei trebuie luate în consideraţie atât mediul intern cât şi
cel extern, ceea ce presupune armonizarea celor două medii.
Cum mediul extern este în continuă transformare se impune de la sine caracterul dinamic al
eficienţei al carei management trebuie să se adapteze mereu la respectivele transformări.
TQM presupune folosirea celor mai importante metode ale anagementului performant, după
cum urmează:
-managementul strategic- introducerea calităţii în strategia managerială;
-managementul participativ-accent pe antrenarea şi motivarea resurselor umane;
-managementul flexibil- aplicarea unei organizări flexibile, ca răspuns la provocările mediului
extern;
-stimularea creativităţii membrilor organizaţiei.

calității. Definiț
Managementul calită Definiții, funcț
funcții, principii de bază.
Plan
2.1 Definiții
2.2 Funcțiile managementului calității
2.3 Principiile managementului calității
Definiții
Managementul calității - în standardul ISO 8402-1995, ca „ansamblul activităţilor funcţiei
generale de management care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi
 responsabilităţile ei, le implementează în cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum ar fi:
planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii.

Sistemul de management al calității–este sistemul de management prin care se orientează şi se

controlează o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea.
Funcțiile managementului calităț
Funcț calității
Diferiţi autori au păreri nuanţate privind funcţiile managementului calităţii, dupa cum urmează:
-J.M.Juran:planificarea, controlul şi îmbunatăţirea calităţii;
-Deming:
- planificarea(PLAN),
- execuţie (DO),
- verificare (CHECK),
-acţionare(ACT)-ciclu cunoscut ca „roată a lui DEMING(PDCA)
-Kelada:planificarea, organizarea, coordonarea, controlul şi asigurarea calităţii.
Intr-o viziune generală funcţiile managementului calităţii derivă din funcţiile generale ale
managementului.
Funcțiile managementului calităț
Funcț calității
- Planificarea calității -precizarea principalelor obiective ale firmei în domeniul calităţii precum
şi a mijloacelor (materiale, financiare şi umane) necesare realizării lor;

-organizarea activităților referitoare la calitate -stabilirea atribuţiilor personalului angrenat în

sistemul de calitate şi reglementarea corelaţiilor dintre compartimentele create;

-antrenarea-motivarea personalului să se antreneze în realizarea obiectivelor de calitate;

-controlul calității-activităţile de monitorizare a desfăsurării proceselor şi de evaluare a

rezultatelor obţinute, pentru depistarea deficienţelor şi a prevenirii apariţiei lor, pentru
elaborarea de noi obiective
calității
Principiile managementului calităț
1.Orientarea către client

-stăpănirea relaţiei cu clienţii;

-întelegerea aşteptărilor clienţilor pentru produse, preţuri, fiabilitate, mentenabilitate ;

-realizarea unui echilibru între cerinţele clientului şi a altor părţi interesate (ex. Organizaţiile
ecologiste);

-comunicarea necesităţilor în organizaţie;

-monitorizarea permanentă a satisfacţiei clientului

2.Leaderschip-ul
realizarea obiectivelor prin următoarele acţiuni:
-stabilirea unei viziuni clare despre viitor ;
-stabilirea normelor de comportament în organizaţie;
-asigurarea resurselor pentru realizarea obiectivelor;
-instruirea personalului;
-antrenarea personalului prin comunicare permanentă;
Managerul trebuie să-şi asume rolul de lider în asigurarea calităţii.
3.Implicarea
3. personalului
-asumarea responsabilităţii pentru rezolvarea problemelor ;
-căutarea de oportunităţi pentru creşterea competenţelor;
-stimularea creativităţii angajaţilor.
Este vorba de un management participativ care va duce în final la avantaje economice dar şi
sociale: îmbunătăţirea comunicării, crearea motivaţiei şi creşterea satisfacţiei salariaţilor.
4.Abordarea
4. bazată pe proces
-definirea proceselor în cadrul organizatiei;
-stabilirea clară a responsabilităţilor;
-identificarea clienţilor, furnizorilor, a concurenţilor;
-folosirea metodelor moderne de proiectare a proceselor, realizarea şi controlul lor.
Standardele ISO seria 9000 sprijină aplicarea acestui principiu în managementul calităţii.
5.Abordarea
5. managementului ca sistem
-înţelegerea interecondiţionărilor dintre procese;
-structurarea sistemului pentru a putea realiza obiectivele cât mai eficient.
Se realizează cu metode specifice managementului: strategia şi politica privind calitatea,
planificarea integrală a obiectivelor, evidenţiind legăturile dintre procese.
6.Imbunătăţirea
6. continuă a performanţelor globale ale organizaţiei
Standardele ISO-9000 consideră acest principiu ca fiind o componentă de bază a managementului
calităţii, care nu trebuie să lipsească din strategia unei organizaţii.
Scoala de management japoneză a evidenţiat două variante ale acestei strategii:
a. –varianta KAIZEN îmbunătăţirea treptată, cu paşi mici, acţionând asupra proceselor aflate în
desfaşurare;
b. –varianta KAIRYO îmbunătaţirea radicală, bazată pe o invenţie sau inovaţie majoră ce poate
să conducă la avantaje radicale în timp extrem de scurt.
7.Imbunătăţirea continuă a performanţelor globale ale organizaţiei
Roata lui Deming (ciclul lui Deming) are ca obiect tot procesul de îmbunătaţire ciclică,
permanentă a unui proces
(P- planificare, D-execuţie, C-control, A-acţiune de corecţie)
Aplicarea principiului presupune următoarele acţiuni:
-stabilirea obiectivelor de îmbunătăţire;
-efectuarea de evaluări periodice pentru depistarea direcţilor de acţiune
-instruirea fiecărui participant în ce priveste îmbunătaţirea continuă
8.Abordarea pe bază de fapte la luarea deciziilor
Aplicarea principiului presupune următoarele acţiuni:
-colectarea de date şi informaţii legate de obiectivele şi funcţionarea organizaţiei;
-utilizarea metodelor moderne de procesare a datelor.
Organizaţia trebuie să posede un sistem ce asigură bună circulaţie a informaţiilor pe verticală și
orizontală
9.Beneficii
9. mutuale în relaţiile cu furnizorii
Asigura relaţii de colaborare de lungă durată între aceştia şi organizaţie, prin desfăsurarea
următoarelor acţiuni:
-identificarea şi selectarea principalilor furnizori;
-comunicare clară şi deschisă;
-iniţierea de dezvoltări şi îmbunătăţiri comune pentru produse şi procese.
Fară furnizori de calitate nu se pot realiza bunuri de calitate.
Concluzie
Cele 8 (opt) principii ale managementului performant sunt transpuse în viaţă prin
sistemele de management al calităţii.

Tema 3: Sisteme de management al calității

Plan
3.1 Generalități
3.2 Evoluția standartizării în domeniul managementului calității
3.3 Componenetele familiei de standarde ISO-9000
3.4 Cerințele sistemului de management al calității
3.5 Documentele sistemului de management al calității
3.6 Controlul documentelor
Genealități
CALITÁTE - Totalitatea însușirilor și laturilor esențiale în virtutea cărora un lucru este ceea ce
este, deosebindu-se de celelalte lucruri.
SISTÉM Ansamblu de elemente (principii, reguli, forțe etc.) dependente între ele și formând un
tot organizat, care pune ordine într-un domeniu de gândire teoretică, reglementează
clasificarea materialului într-un domeniu de științe ale naturii sau face ca o activitate
practică să funcționeze potrivit scopului urmărit.
Sistemul de management al organizaţiei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter
decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional etc. din cadrul organizaţiei, prin
intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management, în vederea
obţinerii unei eficacităţi şi eficienţe cât mai mari.
Sistemul de management al calității (SMC) este definit ca fiind un sistem de management prin
care se orientează și se controlează o organizație în ceea ce privește calitatea
Sistemul de management al calității este acea parte a sistemului de management al organizației
, orientată către obținerea rezultatelor, în raport cu obiectivele calității, pentru satisfacerea
necesităților, așteptărilor și cerințelor părților interesate, după caz.
Un sistem de management al calităţii cuprinde:structuri, proceduri, procese şi resurse care au
drept scop implementarea în organizaţie a managementului calităţii.
Organizaţia Internaţională pentru Standardizare (ISO) a publicat la mijlocul anilor 80 prima
variantă a seriei de standarde 9000 referitoare la sistemele calităţii.
Concomitent, a fost pus la punct şi un sistem de certificare a organizaţiilor de către o terţă parte,
eliminându-se necesitatea ca fiecare organizaţie să-şi verifice furnizorii.
Evoluția standartizării în domeniul managementului calității
Standartizare–activitate ce stabileşte pentru problemele actuale şi de perspectivă, prescripţii
destinate unei utilizari comune şi repetate, pentru a introduce ordine într-un domeniu dat.
-1950-1960 -diferite ţări precum Anglia, USA etc. au introdus standarde de calitate în domeniul
apărării pentru proiectarea, fabricarea şi comercializarea echipamentelor militare;
-1979-standardizarea s-a extins şi la alte industrii (aviaţie, construcţii navale etc.);
- 1987-a apărut prima ediţie a familiei de standarde ISO9000 pentru sistemele calităţii;
-1994- a aparut a doua ediţie a familiei de standarde ISO9000;
-2000-a apărut a treia ediţie a familiei de standarde ISO9000, puse de acord cu standardele din
familia ISO14000, referitoare la managementul mediului.
În ultimul deceniu al secolului xx, standardele de calitate s-au extins şi în domeniul
serviciilor:comerţ, sănătate, învăţământ, administraţie, bănci etc.
După revizuirile din anii 2000 și 2006, principalele standarde din familia ISO 9000, adoptate
sunt :
 SR EN ISO 9000:2006- Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și
vocabular

 SR EN ISO 9001:2008- Sisteme de management al calității. Cerințe

 SR EN ISO 9004:2001 - Sisteme de management al calității. Linii directoare pentru
îmbunătățirea performanțelor
 Pentru implementarea unui SMC pe baza familiei de standarde ISO 9000 este necesar să se
utilizeze și alte standarde pentru anumite activități complementare, de exemplu:
 SR EN ISO 19011:2003 -Linii directoare pentru auditarea sistemelor de management al
calității și/sau mediului;
 SR EN ISO/TR 10013:2003 -Linii directoare pentru documentația sistemului de
management al calității;
 SR EN ISO 10015:2000- Managementul calității. Linii directoare pentru instruire.
Deoarece standardele ISO 9001, respectiv SR EN ISO 9001 sunt standarde generalizate și
abstracte, pe parcursul timpului diferite sectoare industriale au dorit să-și standardizeze
interpretări proprii asupra cerințelor specifice.
Câteva exemple:
 AS9000 - standard de bază pentru sistem de calitate în industria aerospațială; se bazează pe
ISO 9000, cu 27 cerințe suplimentare, unice pentru această industrie.
 ISO/TS 16949:2009, Quality management systems - Particular requirements for the
application of ISO 9001:2008 for automotive production and relevant service part
organizations; este o interpretare agreată de fabricanții majori de autovehicule, americani și
europeni.
Familia de standarde ISO 9000, prezentată mai înainte, a fost elaborată pentru a ajuta
organizațiile de orice mărime să implementeze și să conducă eficace sisteme de
management al calității.
Standardele din familia ISO 9000 sunt cunoscute ca standarde generice care pot fi aplicate de
orice organizație, mare sau mică, în orice sector de activitate, indiferent dacă este o
întreprindere de afaceri, administrație publică sau departament guvernamental.
Un sistem de management al calității bazat pe familia de standarde ISO 9000
monitorizează eficacitatea următoarelor aspecte
 politica referitoare la calitate;
 standardizarea procedurilor;
 identificarea și eliminarea defectelor;
 sisteme pentru acțiunea preventivă și corectivă;
 analiza de management a sistemului.
Dezvoltarea și implementarea unui sistem de management al calității necesită parcurgerea
mai multor etape care includ următoarele :
 determinarea necesităților și așteptărilor clienților și ale altor părți interesate;

 stabilirea politicii și obiectivelor organizației referitoare la calitate ;

 determinarea proceselor, a responsabilităților necesare și a competențelor decizionale

privind implementarea SMC;
 stabilirea metodelor de măsurare a eficacității și eficienței fiecărui proces;

 utilizarea acestor metode pentru a determina eficiența și eficacitatea fiecărui proces;

 determinarea mijloacelor de prevenire a neconformităților și de eliminare a cauzelor

acestora;
 stabilirea și aplicarea unui proces de îmbunătățire continuă a SMC.
Elementele (procesele) unui sistem de management al calității sunt structurate pe patru
domenii:

 responsabilitatea managementului;
 managementul resurselor;
 realizarea produselor/serviciilor;
 măsurare, analiză și îmbunătățire.
Cerințele sistemului de management al calității
(conform ISO9001/2000)
Toate cerinţele standardului ISO sunt destinate aplicării de catre toate organizaţiile indiferent de
tip, mărime sau profil. Dacă profilul nu permite aplicarea unor cerinte, acestea pot fi
excluse, organizaţia suportând consecinţele.

Cerinţele cu privire la sistemele de management al calităţii sunt cuprinse în 5 capitole, (clauze),

după cum urmează:
Documentele sistemului de management al calității
1 .Caracteristici ,clasificare
2 .Manualul calităţii
3 .Procedurile SMQ
4 .Documentele de lucru
5 .Proiectarea si implementarea în organizaţie a documentelor SMQ

1 .Caracteristici ,clasificare
Sistemul de management al calităţii(SMQ) însoţit cu documentaţie corespunzătoare, care serveşte
la :
-realizarea calităţii cerute, comunicând personalului modul în care trebuie să acţioneze;
-evaluarea SMQ (audit şi certificare);
-îmbunătăţirea proceselor organizaţiei.
Este recomandabil ca documentele calităţii să se limiteze la strictul necesar, ceea ce va uşura
gestionarea lor.
Concepţia lor trebuie să asigure răspunsuri la o serie de întrebări:ce trebuie făcut, cine face, unde
face, cu ce face, când face, cum face, cine verifică dacă s-a făcut, cum s-a declarat ?
Standardul ISO10013 /97 clasifică documentele calităţii pe trei niveluri aşezate piramidal
2 .Manualul calităţii
Reprezintă primul nivel al documentelor SMQ, care descrie sistemul de management al calităţii
specific unei organizaţii.
Manualul calităţii trebuie să cuprindă:
-declaraţia documentată a politicii de calitate a managementului de vârf;
-descrierea SMQ cu procesele şi interacţiunile existente;
-referiri la procedurile utilizate;
-referiri la documentele de lucru utilizate.
Standardul ISO 10013 conţine recomandări cu privire la elaborarea manualului calităţii, care
trebuie să corespundă misiunii şi complexitătii organizaţiei.
3 .Procedurile SMQ
Reprezintă al doilea nivel al documentelor SMQ;
Ele se clasifică după gradul de detaliere în: proceduri ale SMQ și proceduri operaționale.
Procedurile SMQ reprezintă componente ale documentaţiei SMQ cerute explicit de ISO
9001/2000.
Procedurile
Proceduri documentate cerute de standardul ISO9001/2000 este de şase, ele referindu-se la
următoarele cerinţe:
controlul documentelor(1),
controlul înregistrărilor(2),
auditurile interne(3),
controlul produselor neconforme(4),
acţiuni corective(5),
acţiuni preventive(6),
Elaborarea procedurilor se face conform ISO 10013, care recomandă următoarea structură:
cerinţe generale,
domeniul de aplicare şi scopul,
responsabilităţi,
descrierea procedurii,
documente de referinţă,
înregistrări.
4 .Documentele de lucru
Reprezintă al treilea nivel al documentelor SMQ, cuprinzând:
- Procedurile operaționale – se referă la procesele specifice unui domeniu, asigurând ţinerea lor
sub control;
- Instrucțiuni – proceduri specifice activităţilor unui compartiment;
- Înregistrări – document prin care se consemnează rezultatele unei activităţi sau care furnizează
dovezi ale activităţilor derulate.
Înregistrările trebuie să fie lizibile, identificabile, să conserve informaţia în timp, să fie uşor de
găsit; pentru aceasta standardul ISO9001/2000 prevede o procedură documentată privind
identificarea, arhivarea, protejarea, durata de păstrare şi eliminarea înregistrărilor.
5 .Proiectarea Și implementarea în organizaţie a documentelor SMQ
Procesul de proiectare a documentelor are loc de jos în sus, începând cu documentele de lucru
(trecerea de la tradiţia orală la cea scrisă) şi terminând cu manualul calităţii care revine
managementului de vârf, ce va urmări armonizarea lui cu politică generală şi obiectivele de
calitate ale organizaţiei.
Etapele proiectării şi implementării în organizaţie a documenelor SMQ sunt următoarele:
-identificarea proceselor de lucru şi control;
-proiectare documente de lucru;
-proiectare proceduri ale SMQ;
-proiectare manual calitate;
-armonizare documente, aprobare documente SMQ;
-difuzare documente;
-aplicare documente, îmbunătăţire continuă
Documentele sunt modificate ori de câte ori este nevoie, parcursul lor fiind identic cu cel
prezentat mai sus.
concluzii
Suma clauzelor enumerate mai sus formează sistemul calităţii şi ilustrează abordarea bazată pe
proces, care se bazează pe identificarea numeroaselor procese utilizate în organizaţie şi a
corelaţiilor dintre ele.
Sistemul de mai sus intră în interacţiune cu clienţii prin:
-intrări - cerinţele clienţilor
-ieşiri - produsele oferite de la care se aşteaptă feedbark-ul ca principal indicator de măsurare a
satisfacţiei clienţilor
Pentru documentarea, implementarea și menținerea unui SMC, organizația trebuie să
managerieze toate procesele care compun SMC, într-o succesiune după cum urmează:

 să identifice toate procesele sistemului de management al calității și să le aplice în întreaga

organizație;
(procesele necesare SMC ar trebui să includă: procesele activităților de management, procesele
de management al resurselor, procesele de realizare a produselor, procesele de măsurare,
analiză, audit intern și îmbunătățire, procesul de livrare a serviciului)

 să determine succesiunea și interacțiunea dintre aceste procese;

 să determine criteriile și metodele necesare pentru asigurarea eficacității desfășurării și
controlului acestor procese;

 să se asigure de disponibilitatea resurselor și informațiilor necesare pentru a susține

desfășurarea și monitorizarea acestor procese;

 să monitorizeze, să măsoare și să analizeze aceste procese;

 să implementeze acțiunile necesare pentru a realiza rezultatele planificate, conform
cerințelor clienților și să îmbunătățească continuu aceste procese.

Controlul documentelor
Documentele SMQ trebuie ţinute sub control, în care scop în cadrul sistemului există proceduri
documentate referitoare la:
-aprobarea documentelor înainte de emitere;
-analiza și actualizarea documentelor;
-difuzarea versiunilor relevante la punctele de utilizare;
-identificarea documentelor şi controlul distribuţiei lor;
-retragerea documentelor primate.
Activităţile enumerate sunt verigi ale procesului de control al documentelor, descrise în
procedura de sistem contolul documentelor.

Tema 4: Responsabilitatea managerială

Plan
4.1 Generalități
4.2 Angajamentul managerului
4.3 Politica referitoare la calitate
4.4 Reprezentantul managementului
4.5 Comunicarea internă
4.6 Analiza efectuată de management
Generalități
Responsabilitatea managerială - reprezintă o cerinţă de bază a sistemului de management al
calităţii, conform standardului ISO9001/2000.
Deşi conform conceptelor moderne calitatea trebuie realizată de întregul personal, fără
sprijinul şi implicarea serioasă şi permanentă a managementului de vârf, nu se poate vorbi
de realizarea calităţii.
Managementul de vârf trebuie să prezinte dovezi plauzibile ale angajării sale în elaborarea,
implementarea şi perfecţionarea continuă a sistemului. Aceasta se face printr-o serie de
acţiuni care sunt exemplificate în continuare:
Angajamentul managerului
Constă într-o declaraţie angajament de principiu cu privire la intenţiile managementului de
vârf la adresa calităţii, declaraţie care se aduce la cunoştinţă întregului personal prin
afişare la loc vizibil.
Data fiind importantă acestei declaraţii în acţiunea de dezvoltare a unui SMQ ea este cuprinsă
în manualul calităţii.
Comunicarea acestei declaraţii va fi motivaţia implicării întregului personal în orice acţiune
viitoare legată de proiectarea şi implementarea sistemului de management.
O condiţie esenţială a reuşitei este tocmai acceptarea de către sistemul de management al
organizaţiei a unor metode manageriale noi, să fie deschişi la procesul de schimbare
personală, să-şi dezvolte aptitudinile necesare de funcţionarea noului sistem.
Politica referitoare la calitate
 Conţine intenţiile şi orientările referitoare la calitate, aşa cum sunt exprimate oficial de
managementul de vârf, în manualul calităţii.
Politica referitoare la calitate se refera la obiectivele organizaţiei în domeniul calităţii (ca parte
componentă a strategiei) dar şi la metodologia de atingere a acestor obiective.
Documentul trebuie prelucrat cu şefii de compartimente, care la rândul lor îl comunică
subordonaţilor, astfel încât acesta să fie cunoscut de întreg personalul.
Întocmirea corectă a documentului presupune tratarea urmatoarelor aspecte:
ce înseamnă calitatea pentru organizaţie,
de ce este calitatea importanta,
persoanele implicate în realizarea şi îmbunătăţirea calităţii,
care este răspunderea conducerii faţă de calitate,
care sunt obiectivele firmei pe linia calităţii,
metodele de realizare a calităţii.
Pentru ca documentul să-şi atingă scopul este necesară pregătirea adecvată a managerilor de
nivel superior în scopul de a-i informa şi a-i ajuta să aplice princiipile specifice
managementului calităţii.
Reprezentantul managementului

Deoarece problemele care trebuie rezolvate în cadrul SMQ sunt complexe şi numeroase, nu
întotdeauna managerul de vârf le face faţă. În această situaţie atribuţia este delegată unui
reprezentant al managementului, conform cerinţelor formulate în standardul ISO
9001/2000.
Acesta este subordonat direct managerului de vârf şi are următoarele atribuţii:
-să se asigure ca standardele ISO seria 9000 sunt cunoscute în întreaga organizaţie;
-să vegheze la implementarea SMQ;
-să coordoneze activităţile legate de obiectivele calităţii;
-să raporteze managerului de vârf despre funcţionarea SMQ şi despre necesităţile de
îmbunătăţire a acestuia.
Reprezentantul managementului (responsabilul cu calitatea)trebuie să aibă autoritatea de a
decide sau delega în toate problemele de management al calitătii, la numirea
responsabilului cu calitatea se va avea în vedere evitarea conflictelor de interese:nu poate
fi numit în aceasta functie un şef al unui sector de productie.Fişa postului trebuie să
prevadă abilităţi profesionale şi psihologice specifice.
Comunicarea internă
Managerul de vârf trebuie să se asigure că în organizaţie s-au stabilit procese adecvate de
comunicare, care să asigure eficacitatea SMQ. Un manager care analizează corect
situaţiile aparute, stabileşte soluţii adecvate de acţiune, evaluează consecinţele
schimbărilor planificate, poate da greş în activitatea lui din cauza neajunsurilor în
comunicare.
În consecinţa se impune organizarea unor sisteme informaţionale care să asigure la toate
nivelurile transmiterea informaţiilor privind:
obiectivele de calitate,
masurile de îmbunătăţire a calităţii,
declaraţia angajament a conducerii cu privire la politica de calitate,
date referitoare la realizari, la eficienţa SMQ,
elemente de feedback etc.
Sistemul trebuie să funcţioneze de sus in jos dar şi de jos în sus.
 Importante sunt atât conţinutul cât şi maniera comunicărilor.
Analiza efectuată de management
Reprezintă un sistem de conducere al carei utilizare este cerută de standardul ISO9001/2000.
Managementul de vârf are obligaţia să analizeze periodic (conform unui plan prestabilit) SMQ
din organizatie, pentru a se asigura ca aceasta continuă să fie corespunzator (eficace). Analiza
trebuie să fie efectuată de un comitet director compus din manageri care provin din
toate sectoarele “cheie” ale firmei, folosind date privind:
rezultatele auditurilor,
feedback-ul de la client,
conformitatea produselor,
performanţele produselor,
stadiul acţiunilor corective şi preventive,
cerinţe de instruire,
schimbările produse,
recomandările de îmbunătăţire etc.

Concluziile analizei trebuie să se refere obligatoriu la decizii de îmbunătăţire a SMQ şi

produselor, a produsului faţă de cerinţe, a gradului de satisfacţie a clienţilor, la nevoia de
resurse, la noi obiective de calitate etc.
Pentru succesul acestei activitati este bine ca analiza să fie facută conform unei proceduri
operationale pentru analiza efectuată de management.

Tema 5: Organizarea funcției calității

Plan
5.1 Generalități
5.2 Forme de organizare a activităților referitoare la calitate
5.3 Schimbarea sistemului de valori al organizației
5.4 Instruirea personalului
5.5 Promovarea munciii în echipă
Generalități
Crestera preocupărilor pentru calitate în organizatiile productive a avut ca efect înfiinţarea unor
servicii specializate cunoscute sub denumirea de CTC. (controlul tehnic al calităţii).
Extinderea activităţilor de la controlul final la controlul pe flux a dus la dezvoltarea
compartimentelor de calitate, ajungându-se în anii 20 ca acestea să cuprinda 25% din
personal (Western Electric).
Organizarea compartimentelor de calitate a evoluat odată cu dezvoltarea conceptelor calităţii în
ultimele decenii ale secolului trecut, odată cu trecerea la managementul calităţii.
Forme de organizare a activităților referitoare la calitate
Dată fiind varietatea structurală a organizaţiilor care
poseda un SMQ, si formele de organizare a activitaţilor
referitoare la calitate sunt destul de variate.
Alcătuirea structurilor specifice diferă în raport cu o serie de factori din care cei mai importanţi
sunt:
marimea organizaţiei,
profilul ei,
 dispersia teritorială,
competenţa conducerii
şi a personalului etc.
In continuare se prezintă două din schemele de organizare a structurilor de calitate, în corelaţie
cu organigrama intreprinderii.

 Structură centralizată
 Structură descentralizată
 Sarcinile compartimentului calitate
Sarcinile compartimentului calitate derivă din funcţiile managementului calităţii fiind organizate
pe compartimente distincte:
a. asigurarea (ingineria)calităţii-gestionarea documentelor SMQ, adică elaborarea, difuzarea,
actualizarea şi păstrarea lor;
b. auditul intern al calităţii-planificarea şi desfăsurarea auditurilor interne, gestionarea
informaţiilor provenite din teren (feedback-ul);
c. inspecţia calităţii-verificarea conformităţii caracteristicilor cu cerinţele specificate în
documentaţii, depistarea / tratarea nonconformităţilor produselor (aprovizionate, aflate pe
fluxul de
fabricaţie, finite şi a activităţilor de service;
d. metrologia-etalonarea şi verificarea periodica a echipamentelor de masură şi control
utilizate
e. laboratoare de incercări(mecanice, fizice, chimice)-verificarea conformităţii unor produse –
prin sondaj, pe loturi, pe bucată, cu metode distructive sau nedistructive.
Sarcinile compartimentului calitate
Datele statistice arată că în momentul de faţă personalul cu atribuţii în domeniul calităţii
reprezintă 15% din angajatii firmelor in U.E.,10 % în SUA, şi doar 5% în Japonia ( unde în
realitate toţi angajaţi firmei au atribuţii pe linie de calitate).Existenţa unui compartiment de
calitate de sine stătător nu elimină obligativitatea participării întregului personal la
realizarea obiectivelor calităţii, conform politicii generale a organizaţiei care are
implementat SMQ.
In acest sens, fiecarui angajat îi revin urmatioarele obligaţii:
- să cunoască şi să respecte prevederile documentelor SMQ;
- să semnaleze pe cale ierarhică orice neconformitate constatată;
- sa fie interesat de perfectionarea permanentă a abilităţilor personale;
- să participe la întocmirea documentelor specifice domeniului lui de activitate (muncitorul
care aplică un proces cunoaşte cel mai bine “subtilităţile” care pot conduce la realizarea
unui produs de calitate).
In acest sens, managerul de vârf va veghea ca în documentele ce reglementează relaţiile de
muncă (Regulamentul de organizare şi funcţionare, Regulamentul de ordine interioară,
Fişele posturilor )să fie înscrise aceste obligaţii.
Schimbarea sistemului de valori al organizației
Intocmirea şi implementarea documentelor SMQ nu sunt suficiente pentru rezolvarea
problemelor calităţii în organizaţie.Elementul cheie în obtinerea succesului constă în
 schimbarea mentalităţii oamenilor (renunţarea la munca individuală, la organizarea
ierarhică rigidă) în realizarea unei noi culturi organizaţionale, în concordanţă cu noile valori
ale managementului calităţii totale.
Aceasta presupune din partea tuturor:
-inţelegerea nevoii de schimbare;
-constientizarea fiecarui angajat cu privire la rolul lui în obţinerea performanţelor;
-participarea la îmbunătăţirea proceselor de muncă;
-dezvoltarea creativităţii tuturor angajaţilor;
-colaborarea şi lucru în echipă.
Schimbarea de mentalitate trebuie să înceapă cu managerii, care vor trebui să devină modele de
urmat pentru ceilalţi angajaţi.Acesta presupune: dezvoltarea constinţei calităţii, orientarea
spre client, o nouă atitudine fată de oameni, preocuparea pentru nou etc.
Aceste schimbări nu se pot face peste noapte, ele sunt un proces de lunga durată fiind legate de
realizarea unui nou cadru organizatoric, redefinirea sistemelor de salarizare, de evaluare şi
promovare a personalului etc.
Instruirea personalului
Calitatea fiind un proces cu evoluţie continuă, cere instruirea continuă a personalului, ceea ce
face posibilă adaptarea resurselor umane la noile structuri.
Instruirea este o componentă esenţială a procesului de implementare în organizaţie a SMQ. Ea
trebuie facută cu tot personalul, nu numai cu persoanele cu activităţi legate de calitate,
ţinând de noua
cultura a organizaţiei.
Conform standardului ISO9001/2000 procesul de instruire a personalului trebuie să cuprindă
mai multe etape obligatorii:
- identificarea necesităţilor de instruire;
- planificarea instruirii/atestării/certificării personalului;
- alocarea resurselor materiale şi financiare;
- realizarea instruirii / testării / certificării la nivel de compartiment / organizaţie;
- evaluarea calităţii procesului de instruire;
Se deosebesc mai multe forme de instruire:
- instruirea generală – se face anual cu întreg personalul în scopul perfecţionării activităţilor /
proceselor, precum şi pentru motivarea personalului pentru calitate;
- instruirea specială - se face cu anumite categorii de personal implicate în activităţi ce necesită
cunoştinţe speciale ( laboranţi, inspectori, auditori, metrologi).
Documentele care constituie dovezi obiective ale procesului de instruire sunt:
- diplome, atestate, autorizaţii certificate-incluse în dosarele individuale şi păstrate 50 ani;
- - dosare de instruire (păstrate 10 ani) care cuprind: planuri de instruire, programe cu
tematicile
- abordate, liste cu documente eliberate, procese verbale de evaluare, rapoarte anuale etc.
Promovarea munciii în echipă
Sondajele au arătat că practic în toate firmele ce au demarat procesul de îmbunătăţire a calităţii,
organizarea echipelor de lucru a ocupat un loc important în cadrul strategiei.
Echipele sunt necesare în aproape toate activităţile specifice SMQ: analizele efectuate de
management, evaluarea cerinţelor clienţilor, tratarea neconformităţilor etc.
Dintre tipurile de echipă cunoscute, cităm:
 - echipe operative şi echipe de intervenţie (task force) create pentru rezolvarea unor probleme
importante pentru organizaţie;
- echipe de proces – există permanent în organizaţie;
- echipe de proiect-organizate în vederea realizării unor schimbări majore în organizaţie;
- echipe de îmbunătăţire-vizează modernizarea unor procese prin abordare pluridisciplinară;
- cercurile calităţii-grupuri mici (6-10 persoane) create la nivel de compartiment pentru
identificarea şi rezolvarea unor probleme curente de calitate: ele au apărut în Japonia în anii
60 (promovate de K Ishikawa), lucrează pe bază de voluntariat şi se întâlnesc periodic,
aducându-şi contribuţia la rezultatele cunoscute ale economiei japoneze în domeniul
calităţii.
Pentru a avea sens, echipele nu se constituie la întâmplare ci pe baza unor considerente serioase
cum sunt:
- statutul echipei: misiunea, obiectivele, codul deontologic;
- planul de lucru: program de şedinţe, resurse, program de activităţi (teme), termene, mod
de evaluare a rezultatelor.
Nu întotdeauna încercarea de a lucra în echipă a dat rezultate. Astfel în multe ţări dezvoltate
economic ponderea angajaţilor antrenaţi în echipe este mică.
Există mai multe explicaţii precum sunt:
- lipsa de înţelegere a managementului de vârf privind avantajele sistemului;
- deficienţele statutului;
- nu se acordă suficientă importanţă instruirii;
- şefii de echipă nu au abilitaţile necesare rolului;
- lipseşte sistemul de evaluare şi recompensare a membrilor echipei etc.

Introducerea cercurilor de calitate (C.C.) necesită o pregătire prealabilă în organizaţie,

implementarea lor având loc în etape, după cum urmează:
a. întocmirea unui studiu de fezabilitate;
b. crearea echipei de dirijare pentru programul CC;
c. elaborarea cărţii CC;
d. formarea coordonatorilor care vor supraveghea şi sprijini grupurile de lucru;
e. formarea viitorilor animatori (personae din grup cu abilităţi inovative;
f. informarea întregului personal despre înfiinţarea CC;
g. iniţierea primului cerc (întru-un sector favorabil) şi extinderea lor în organizaţie.
Conform experienţei japoneze, doar7% din problemele de calitate cu care se confruntă
personalul ajung la urechile managerilor superiori. În consecinţă antrenarea întregului
personal este benefică, toate problemele de calitate găsindu-şi rezolvarea.

Tema 6 Planificarea calităţii

Plan
6.1 Procesul de planificare a calităţii
6.2 Diagnosticul calităţii
6.3 Planificarea calităţii poduselor şi proceselor
6.4 Caracteristicile de calitate ale produselor
Procesul de planificare a calităţii
Este acea parte a managementului calitatii care se ocupa de stabilirea obiectivelor calitatii,
precizeaza procesele operationale si resursele necesare pentru îndeplinirea acestor obiective.
Obiectivele calitatii trebuie sa fie masurabile si în înconcordanta cu politica referitoare la calitate.
Procesele operationale si resursele aferente se refera la documentatiile de executie si
încercareprecum si la mijloacele tehnice folosite.
Din punct de vedere al întinderii în timp a planificarii (orizontul planificarii) se deosebesc:
a. planificarea strategica a calitatii -se refera la obiectivele fundamentale pe termen lung ale
calitatii (bazându-se pe analiza diagnostic, analiza previzionala etc.)
b. planificarea operationala a calitatii- se refera la modalitatile de realizare a obiectivelor
strategice, aplicabile în termen scurt (procese de conducere, de realizare si masurare etc.,
folosind pelânga documentatii constructive, standarde, norme interne, caiete de sarcini etc.)
Pentru ca obiectivele calitatii sa fie masurabile, se fac studii complexe de piata, pornind de la
cerintele clientilor, pe baza carora se stabilesc caracteristicile de calitate ale produselor.
Diagnosticul calităţii
Este o forma a analizei diagnostic- metoda manageriala folosita pe larg pentru identificarea
punctelor tari si slabe a activitatii firmei, a oportunitatilor si pericolelor ce vin din partea
mediului extern.
Analiza diagnostic a calitatii cuprinde cele trei etape clasice ale oricarei analize: pregatirea
analizei, investigatia situatiei existente, postdiagnosticul. Cele trei etape îmbraca însa o
forma specifica, bazata pe chestionare de autoevaluare sau/si audituri de preevaluare,
efectuarea lor având loc în urmatoarele situatii:
- la începutul unui proces de proiectare a SMQ;
- în perioada de pregatire a auditului de certificare a SMQ;
- la evaluarea capabilitatii furnizorului.
Chestionarele trebuie sa fie adecvate profilului organizatiei unde se aplica, în consecinta
varietatea lor este foarte mare.
Planificarea calităţii poduselor şi proceselor
Analiza diagnostic odata efectuata, pune la dispozitia managerului datele (suplimentare) necesare
pentru planificarea calitatii produselor si proceselor.
Planificarea în cauza presupune la rândul ei parcurgerea unor etape;
- identificarea nevoilor clientilor;
- stabilirea caracteristicilor de calitate ale produselor ce raspund acestor nevoi=stabilirea
obiectivelor;
- alegerea materialelor, componentelor de aprovizionat;
- proiectarea proceselor de executie (fabricatie, montaj, încercari)= întocmirea documentatiei
tehnice;
Evident toate etapele de mai sus se finalizeaza cu documente formale dupa cum urmeaza:
a.documentele obiectivelor calitatii pentru:
- produse finite-contracte, specificatii de produs, norme tehnice, standarde
- Componente-specificatii de aprovizionare, caiete de sarcini pentru compartimente, norme,
- Standarde
b.documentele proceselor (tehnologice) pentru:
- procese de executie –planuri de operatii, fise tehnologice, fise de consum
- procese de încercare/masurare-instructiuni, proceduri, fise de masuratori
Un loc aparte între documentele planificarii calitatii îl ocupa planul de calitate un manual al
calitatii aplicabil produsului în cauza, care centralizeaza procedurile si resursele necesare
scopului.

Caracteristicile de calitate ale produselor

Conform standardului ISO9000/2000 produsele sunt rezultatul unui
proces si se clasifica în urmatoarele 4 categorii:
a. Servicii-de obicei imateriale-reprezinta rezultatul unei activitati la contactul dintre furnizor si
client; exemple: transporturi, instruire, reparatii;
b. Software-de obicei imaterial-reprezinta o informatie; exemple: prospecte, proceduri, norme;
c. Hardware-de obicei material–caracterizat de marimi masurabile; exemple: automobile,
subansambluri si piese componente ale acestora;
d. Materiale procesate-de obicei materiale cu structuri omogene; exemple: materii prime (tabla,
carton, fonta) materiale (lubrifianti, vopsele) etc.
Calitatea poate fi definita si îmbunatatita numai în prezenta unor indicatori
care sa o caracterizeze.
Întreaga teorie a calitatii produselor se bazeaza pe cunoasterea
caracteristicilor si a valorilor pe care acestea le au.
Caracteristica de calitate se defineste ca o propietate intrinseca a unui
produs, proces sau sistem, proprietate care satisface o anumita cerinta.
Cerintele se clasifica:
a. dupa modul de exprimare:
-explicite-consemnate în documente oficiale (contracte, standarde)
-implicite-asteptari nedeclarate pe care furnizorul este bine sa le respecte
-obligatorii (legale si reglementare)-decurg din legi sau reglementari
nationale sau internationale
b. dupa sursa:
-ale pietei-asteptari ale clientilor externi (pot fi explicite sau implicite)
-ale societatii- sunt legale si reglementare (de ex: protectia sanatatii
populatiei, a mediului)
-ale organizatiei (interne)-norme interne cu privire la consumuri, conditii
tehnico-organizatorice etc.
Datorita diferentelor care apar la masurarea caracteristicilor în raport cu
cerintele pot fi definite mai multe clase de calitate (ex: clasele la trasportul feroviar,
la restaurante, îmbracaminte, alimente).
Stabilirea nivelului caracteristicilor de calitate este dificila în lipsa unui optim
absolut (etalon), performantele unui produs fiind dependente de destinatia
produsului, diferentiate pe segmente de piata (în clase de calitate), într-un
echilibru dinamic ce depinde de progresul tehnic si economic.
Stabilirea nivelelor de calitate nu se face la întâmplare ci având la baza:
- studii de piata, sondaje de opinie;
- monitorizarea gradului de satisfactie a clientilor în diferite conditii de calitate;
- prelucrarea statistica a datelor internationale;
- calcule tehnico-economice de optimizare pe baza de prognoze tehnologice si economice;
- analiza capabilitatii organizatiei de a realiza calitatea dorita;
Nivelurile calitative pot fi legiferate prin standarde.
Tema 7: CONTROLUL CALITATII
Plan
8.1 Generalităţi
8.2 Elementele controlului calitatii
8.3 Metode de control.
8.4 Capabilitatea proceselor
Generalităţi
Desi abordarea moderna a calitatii pune accentual pe crearea
calitatii, controlul calitatii ramâne o componenta majora a
managementului calitatii, având scopul de a verifica îndeplinirea
cerintelor specificate, cu furnizarea unor dovezi obiective.
Controlul calitatii cuprinde:
- Inspectia calitatii –evaluarea prin observare, insotita daca e cazul
de masurare, încercare sau comparare cu un etalon.
- Analiza calitatii-activitate de apreciere a potrivirii, adecvarii si
eficientei îndeplinirii obiectivelor impuse. Contrulul ofera argumentatia
necesara îmbunatatirii activitatii, scotând
scotând în evidenta neconformitatile.
Standardul ISO 9001/2000 formuleaza obligativitatea organizatiei
de a-si planifica procesele de masurare, analiza si îmbunatatire a
calitatii.
Monitorizarea si masurarea se refera la toate procesele de realizare a
produsului cu toate componentele lor.
Elementele controlului calitatii
1.Satisfactia clientului
Reprezinta perceptia clientului asupra îndeplinirii cerintelor lui. Cât de
importanta este cunoasterea satisfactiei clientului de catre organizatie rezulta
din studiul
Rochester care arata ca o crestere de 1% a indicatorului de satisfactie duce
la cresterea veniturilor firmei cu 257 milioane dolari.
Se apreciaza ca necesara crearea unei banci de date despre clienti care sa
permita: cunoasterea nevoilor clientului extern, evaluarea satisfactiei acesteia,
analiza tendintelor, stabilirea unor directii de actiune, îmbunatatirea satisfactiei
clientului.
Sursele de informatii sunt: sondaje în rândul clientilor, studii privind clientii pierduti,
analiza reclamatilor, benchmarking-ul, contactul direct la târguri, expozitii, mese rotunde
etc.
Fiecare firma trebuie sa elaboreze un chestionar propriu pentru
evaluarea satisfactiei clientilor si un formular numit tabel cumulativ de
monitorizare a satisfatiei clientilor.
Formularele trebuie sa se refere la urmatoarea problematica:
- caracteristici si performantele produselor;
- respectarea termenelor de livrare;
- preturi si facilitati acordate;
- vitaza de reactie la reclamatii;
- promptitudinea si garantarea serviciilor;
- amabilitatea personalului;
- comportarea agentilor de vânzari.
Se face o evaluare în cifre a nivelului de apreciere pentru
fiecare din punctele de mai sus.Prin adunarea punctajelor se
obtine un indice agregat de caracterizare a satisfactiei clientului
(folosind tabelul cumulativ).
2.Controlul
2.Controlul produselor
Se face pentru a verifica gradul de conformitate al produselor realizate cu cerintele
specificate si pentru a identifica produsele neconforme.

Produsele conforme se pot livra beneficiarilor,

beneficiarilor,
cele neconforme vor fi supuse unui tratament
special pe baza unei proceduri documentate
3.Monitorizarea
3.Monitorizarea si masurarea proceselor de realizare a produselor /serviciilor
Organizatia trebuie sa foloseasca metode adecvate pentru masurarea si
monitorizarea proceselor specifice realizarii produselor.Daca nu se obtin
rezultate corespunzatoare trebuie intreprinse actiuni corective pentru repararea
greselilor si prevenirea repetarii lor.Metodica de control debuteaza cu
identificarea punctelor de control -loc important ce poate influenta major
calitatea produsului, care va face obiectul activitatii de masurare .
Planurile de control se precizeaza pe domenii de activitate:
- punctele de control;
- caracteristicile masurate;
- metodele de control si instrumentarul folosit;
- frecventa masurarii;
- modelul de înregistrare si prelucrare a rezultatelor;
- responsabilitatea realizarii controlului.
Metode de control.
Clasificari
Pentru ca rezultatele controlului sa fie concrete este necesara alegerea unor
metode de control adecvate proceselor verificate. Metodele de control se
clasifica dupa mai multe criterii, dupa cum urmeaza:
a.dupa procedeul aplicat:
- observarea –se aplica unor caracteristici calitative ce se pot aprecia prin
adjective (ex;aspectul suprafetei unei piese turnate)
- masurarea-se aplica unor caracteristici cantitative ce necesita folosirea unor instrumente de
masura (subler, micrometru)
- încercarea-determinarea unei caracteristici pe baza unei proceduri (ex; viteza maxima a unui
autovehicol)
b.dupa principiul de baza al masurarii: metode mecanice, electrice pneumatice, chimice,
termice etc.
c.dupa marimea lotului controlat:
- control 100%- bucata cu bucata- se aplica în cazul unor produse foarte
importante la care defectiunile pot duce la accidente grave (tehnica nucleara,
aerospatiala)sau la serii mici;este foarte dificil de realizat la productia de serie mare:
-control partial – prin esantionare (v.controlul statistic)
d.efectul asupra procesului (obiectului) controlat:
- control distructiv (ex;încercari la rupere);
-control nedistructiv (ex;masurarea rugozitatii);

e.periodicitatea controlului: continu, periodic, în faze specificate

f.gradul de participare a muncitorului: manual, semiautomat, automat.

Capabilitatea proceselor
Capabilitatea consta în capacitatea unei organizatii, sistem sau proces de a
realiza un produs conform cerintelor specificate;ea se încadreaza în domeniul
controlului statistic.
Controlul capabilitatii se face preventiv, înainte de începerea fabricatiei de
serie , dar si pe parcursul fabricatiei pentru a preveni iesirea procesului din
parametrii scontati.
Etapele de apreciere a capabilitatii sunt:
- stabilirea limitelor admisibile ale valorilor, pe baza câmpului de toleranta indicat de proiectant;
- se masoara parametrul pe un esantion dupa regulile probabilistice;
- se detemina parametrii statistici: valoarea medie, abaterea maxima, abaterea medie patratica;
- se verifica daca datele corespund distributiei normale;
- se calculeaza probabilitatea de a face operatia corect.
Controalele succesive ale capabilitatii se trec într-o diagrama care va
evidentia tendintele de evolutie a fenomenului si masurile de corectie necesare.

Tema 8: Costurile calităţii

calităţii
Plan
8.1 Generalitati
8.2 Clasificarea costurilor referitoare la calitate
8.3 Evaluarea si analiza costurilor referitoare la calitate (gestiunea calitatii)
Generalitati
Teoria clasica a calitatii sustinea ca exista o corelatie de directa
proportionalitate între calitate si costuri. Nu se poate realiza o
îmbunatatire a calitatii fara cheltuieli financiare si materiale.Studiile au scos în
evidenta diferite tipuri de costuri ale calitatii: costurile defectelor, costurile
inspectiei, costurile actiunilor corective etc.Aceste operatii au ajuns sa
reprezinte cca.25…30% din cifra de afaceri iar în cazul serviciilor
40%!
Introducerea managementului calitatii a facut posibila reducerea acestor
costuri, ca rezultat al actiunilor de prevenire a defectelor.
Din cele de mai sus se vede ca nu calitatea costa ci mai degraba
noncalitatea.In consecinta este mai adecvata formularea de costuri referitoare
la calitate în loc de costurile calitatii, abordare ce corespunde mai bine
managementului modern.
Clasificarea costurilor referitoare la calitate
Defineste costurile calitatii si continua sa fie controversata .
Iata doua variante:
- cheltuielie legate de activitatile de prevenire si evaluare plus pierderile cauzate de
defectarileinterne si externe; sursa; organizatia europeana pentru calitate-EOQ ;
- costurile pe care le implica asigurarea unei calitati corespunzatoare si cele necesare pentru a da
încredere, plus pierderile cauzate de nerealizarea calitatii corespunzatoare; sursa: SR
ISO8402-1995

Abordarea prin costuri a calitatii reprezinta o componenta a

managementului calitatii, numita gestiunea calitatii, având ca obiectiv
evaluarea costurilor referitoare la calitate si utilizarea rezultatelor la
atacarea problemelor de îmbunatatire a calitatii.
Costurile calitatii se clasifica în doua categorii;
1.-costurile conformitatii -care pot fi:
A. costuri de prevenire-proiectarea, implementarea si imbunatatirea SMQ
B.costuri de evaluare-încercari, masuratori, inspectii facute pentru a stabili
daca specificatiile sunt satisfacute; prin aceasta se impiedica ajungerea la
client a produselor neconforme.
2.-costurile neconformitatii ,care pot fi:.
C.costurile defectelor interne-corectarea neconformitatilor înainte de livrarea
produsului la beneficiar (costurile rebuturilor si remedierilor, analiza defectelor)
D.costurile defectarilor externe-corectarea neconformitatilor ce apar la
beneficiar (costurile reclamatiilor, ale produselor returnate, plata daunelor,
asigurarea garantiei etc.)
Greutatea abordarii prin costuri a calitatii consta din faptul ca identificarea
elementelor de cost referitoare la calitate este mascata de sistemul contabil al
conturilor.
Cateva exemple de costuri identificate ale calitatii,
grupate pe activitati de baza:
a.- la proiectarea produselor:
produselor:
-elaborarea specificatiilor;
-calcule de fiabilitate;
-proiectarea tehnologiilor de control;
-realizarea si încercarea de prototip;
b.-la
b.-la proiectarea tehnologiilor de fabricatie:
fabricatie:
- inspectia calitatii;
-testari tehnologice ale seriei zero;
-costurile tehnologiilor de retusare/reparatie;
c.- la aprovizionare:
aprovizionare:
-testarea furnizorilor;
-inspectia de receptie;

Evaluarea si analiza costurilor referitoare la calitate (gestiunea calitatii)

Gestiunea calitatii presupune cateva etape:
- identificarea costurilor referitoare la calitate si clasificarea lor
- culegerea, prelucrarea si trasmiterea informatiilor cu privire la costurile calitatii;
- analiza costurilor referitoare la calitate.
Documentele folosite la actiunile de mai sus sunt; documentele contabile de evidenta, documente
tehnice, documente comerciale (contracte, reclamatii, studii de piata etc.)
Pe baza lor se realizeaza bilantul costurilor referitoare la calitate, în care se înregistreaza situatia
sintetica a acestor costuri, pe categorii (costuri de prevenire, de evaluare, costurile
defectarilor interne si externe), în valoare absoluta si ca pondere din valoarea productiei
perioadei de referinta (luna, trimestru, semestru, an)
Structurala a costurilor
Analiza structurala a costurilor consta în stabilirea ponderii diferitelor
categorii de costuri (de prevenire, de evaluare, ale defectarilor);se
poate face sugestiv prin diagrama Pareto.Pe termen lung, cresterea
costurilor de prevenire este compensata de scaderea costurilor
defectarilor, astfel încât costul total poate fi în scadere.
coeficientul costurilor calitatii (CCQ), care se calculeaza ca
raport între costurile calitatii (CQ) si costurile productiei (CP):
CCQ=CQ/CP*100%
Evident acest coeficient este subunitar, deoarece CQ< CP
performantelor privind calitatea IPQ, care se calculeaza cu
relatia
IPQ=1-CCQ
Indicatorul reflecta evolutia îmbunatatirii calitatii
Concluzie
costurile calitatii reprezinta instrumente de stabilire a prioritatilor
privind actiunile corective de îmbunatatire a performantelor organizatiei.
Un program al managementului calitatii bazat pe costurile acestuia presupune:
- stabilirea unui sistem de evaluare a costurilor referitoare la calitate;
- realizarea unor analize pe termen lung;
- stabilirea unor obiective anuale de îmbunatatire a costurilor totale ale calitatii;
- monitorizarea progresului având în vedere fiecare obiectiv pe termen scurt si luarea de masuri
corective când obiectivele nu sunt atinse.
De retinut;
retinut; -fiecare leu salvat în costurile calitatii este transferat direct într-un leu valoare
adaugata.

Tema 9: AUDITUL CALITATII ŞI CERTIFICAREA

Plan
9.1 Generalitati
9.2 Clasificarea auditurilor
9.3 Auditul SMQ

9.4 Generalitati CERTIFICARE

9.5 Standarde referitoare la acreditare /certificare
Generalitati
Auditul calitatii reprezinta o examinare sistematica si independenta având menirea de a determina
doua activitati referitoare la calitate si rezultatele aferente satisfac dispozitiile prestabilite,
precum si Daca aceste dispozitii sunt implementate si corespund realizarii obiectivelor
organizatiei ( sursa:SR ISO 8402-1994).
 Din aceste definitii rezulta principalele caracteristici ale auditurilor calitatii, care sunt
urmatoarele:
- au un caracter sistematic - sunt planificate si periodice;
- au un caracter independent –sunt realizate de personane neutre, fara responsabilitati în
domeniul auditat ;
- se desfasoara pe baza unor dispozitii prestabilite - în standarde, specificatii, proceduri,
instructiuni, manualul calitatii, stabilind în ce masura acestea sunt respectate ;
- sunt documentate - se finalizeaza prin completarea unei documentatii ce releva realizarea
auditului si rezultatele lui.
Clasificarea auditurilor
In functie de obiectivul analizat, auditurile calitatii se clasifica astfel;
- auditul calitatii produselor /serviciilor;
- auditul calitatii proceselor;
- auditul SMQ în ansamblu.
In functie de relatia client-auditor-auditat, auditurile calitatii se clasifica astfel:
a.audituri interne (de prima parte)
-efectuate de organizatie folosind auditori interni sau
angajati, care la randul lor pot fi:
- planificate-pentru.autoevaluarea stadiului implementarii si eficacitatii SMQ ;
- neplanificate- în cazul aparitiei unor neconformitati majore sau a unor reclamatii;
b.audituri externe-efectuate de factori externi, care la randul lor pot fi:
- audituri de secunda parte- evaluarea de catre client a capabilitatii furnizorului de a satisface
cerintele pentru produse înainte de contractare si periodic dupa aceea;
- audituri de terta parte- sunt auditurile de certificare si de supraveghere realizate de
Organisme neutre( de certificare); au drept scop evaluarea gradului de conformitate a SMQ cu
standardul de referinta si eliberarea certificatului de conformitate pentru SMQ.
Intr-un audit sunt implicati trei factori:
auditorii (persoane competente si impartiale ce actioneaza la cererea unui client),
clientul auditului (organizatia ce solicita efectuarea auditului)
si auditatul (organizatia supusa auditului)
Auditul SMQ
Scopurile auditului sunt urmatoarele:
- determinarea conformitatii SMQ cu cerintele specificate în
documentele de referinta (standarde, manualul calitatii,);
- determinarea eficacitatii SMQ în realizarea obiectivelor;
- îmbunatatirea SMQ;
- certificarea SMQ si a organizatiei auditate.
Auditul se desfasoara conform SR ISO 10011-1/1994 “ghid
pentru auditarea sistemelor calitatii”,care prevede
obligativitatea parcurgerii urmatoarelor etape:
initierea,
pregatirea,
efectuarea auditului,
Elaborarea documentelor, încheierea auditului si urmarirea
implementarii actiunilor corective.
Fiecare etapa are o serie de faze ce trebuie respectate.
De exemplu: fazele efectuarii auditului sunt:
- sedinta de deschidere (cu participarea audiatului);
- examinarea domeniului auditat (interviuri, observatii, colectarea de dovezi, inspectii);
- sedinte intermediare ale echipei de audit (cu participarea audiatului daca este cazul);
- pregatirea sedintei de inchidere - elaborare a materialului cu concluzile ce se vor prezenta în
sedinta.
- sedinta de închidere - se prezinta oficial concluziile auditului.
Desfasurarea auditurilor prezinta diferite particularitati în functie de
natura organizatiei audiate, de scopul si natura auditului.
Cele mai importante sunt:
auditurile interne si cele de certificare.
Standardul ISO9001/2000 formuleaza cerinta ca auditurile interne sa
se desfasoare pe baza unei proceduri documentate, care descrie
modalitatile de planificare, de pregatire, de efectuare a auditului
;precizeaza responsabilitatile si înregistrarile specifice auditurilor si
actiunilor ce urmeaza dupa aceasta.
Compartimentul auditat are sarcina de a lua masuri pentru
eliminarea neconformitatilor. Eficacitatea masurilor luate va fi verificata
de auditori cu ocazia urmatorului audit.
Reprezentantul managementului elaboreaza bilanturi semestriale cu
privire la rezultatele auditurilor interne si la actiunile corective
preventive întreprinse, pentru a folosi ca date de intrare pentru
analizele efectuate de managementul de vârf.
Generalitati
Certificarea calitatii a aparut în contextual necesitatii de
eliminare a barierelor tehnice din comertul mondial, în anii
70 ai secolului trecut; simpla declaratie a producatorului nu
ofera garantii obiective privind calitatea produselor livrate,
ceea ce a facut ca în tarile dezvoltate sa se introduca
sistemul de garantare prin intermediul unui organism
independent, a conformitatii cu cerintele.
Definitii ale certificarii:
- proces prin care se demonstreaza capabilitatea de a îndeplini cerinte specificate;
- procedura prin care o terta parte da o asigurare scrisa ca un produs, proces sau serviciu sunt
conforme cu cerintele specificate (surse:ISO 10000-1/1994).
Din aceste definitii rezulta principalele caracteristici ale procesului de certificare a calitatii:
- existenta unei dovezi scrise care atesta conformitatea cu anumite cerinte (certificatul de
conformitate);
- existenta unui organism neutru, independent de furnizor si beneficiar (terta parte), numit
organism de certificare, care elaboreaza certificatul de conformitate.
Certificarea are efecte economice favorabile în timp, deoarece elimina încercarile repetate si
costisitoare ce însotesc relatiile dintre producatori, beneficiari si intermediari, usurând
relatiile comerciale.
Nu oricine poate efectua o certificare ci numai organismele care au obtinut acest drept prin
acreditare.
Definitia acreditarii -procedura prin care un organism, reprezentând o autoritate, recunoaste
formal ca o organizatie sau o persoana este competenta sa îndeplineasca sarcini specifice
(sursa;ISO10000-1/1995)
Standarde referitoare la acreditare /certificare
Acreditarea organismelor de certificare are la baza standardele
europene EN seria 45000
Din aceasta familie fac parte urmatoarele standarde:
- EN 45001, 45002, 45003- prevad criterii generale pentru functionarea si evaluarea
laboratoarelor de încercari, care lucreaza în cadrul unui sistem de certificare, ca si cerintele
ce trebuie sa le îndeplineasca organizatiile de acreditare a acestor laboratoare;
- EN 45004-prevede criterii generale pentru evaluarea organismelor de inspectie independente;
- EN 45011,45012,45013 prevad criterii pentru organismele de certificare a produselor,
sistemelor calitatii si personalului pentru a fi acreditate;
- EN 45014 prevede procedurile recomandate pentru situatia în care furnizorul este conform cu
un anumit referential.
Dupa cum rezulta din standarde, certificartea îmbraca cel putin trei forme, dupa cum urmeaza:
a.-Certificarea produselor- ofera un avantaj comercial conferind încredere consumatorilor de
produse si ajutând la promovare lor.Se bazeaza pe încercari si auditul intreprinderii pentru a
verifica daca exista conformitate la nivel de produs si tehnologii adecvate.Dovada
conformitatii ia forma de ;
a.1-Certificate de conformitate elaborate de un organism de certificare produse, care atesta
conformitatea cu un anumit standard sau norma
a.2.-Marca de conformitate-marca protejata, emisa pe baza unui sistem de certificare, care atesta
conformitatea produsului cu anumite specificatii.
b.-Certificarea sistemelor de calitate se bazeaza pe auditul de certificare a SMQ (v. cap.11.) si
reprezinta dovada conformitatii SMQ cu satndardul de referinta. Poate fi de natura
contractuala sau realizata din proprie initiativa pentru a îmbunatatii calitatea si pozitia pe
piata concurentiala.
c.- Certificarea personalului este realizata de organisme auditate în concordanta cu cerintele unor
organizatii europene: Organizatia Europeana pentru Calitate (EOQ), Fundatia Europeana
pentru
Managementul Calitatii (EFQM) si Asociatia Internationala a Organismelor de Certificare a
Auditorilor si a Cursurilor de Instruire (IATCA).