Sunteți pe pagina 1din 23

UNIVERSITATEA “AUREL VLAICU” DIN ARAD

FACULTATEA DE INGINERIE ALIMENTARA, TURISM SI


PROTECTIA MEDIULUI
CONTROLUL CALITĂŢII ŞI EVALUAREA MEDIULUI

PROIECT

Coordonator:
Conf. dr .ing. Lungu Monica Masterand:
Mureșan Alberto-Tobias
AN I ECCM

ARAD
2017

2
UNIVERSITATEA “AUREL VLAICU” DIN ARAD
FACULTATEA DE INGINERIE ALIMENTARA, TURISM SI
PROTECTIA MEDIULUI
CONTROLUL CALITĂŢII ŞI EVALUAREA MEDIULUI

MANAGEMENTUL CALITĂŢII
GESTIUNEA CALITĂŢII PRODUCŢIEI

ARAD
2017
3
CUPRINS

Pag.

LISTA DE ABREVIERI................................................................................ 3

CAPITOLUL I
M A N A G E M E N T – C O N C E P T, D E F I N I Ţ I I ............................... 4

CAPITOLUL II
MANAGEMENTUL CALITATII………………………………................ 8

CAPITOLUL III
GESTIUNEA CALITĂŢII PRODUCŢIEI................................................... 14

CAPITOLUL IV
PROPUNERI ÎN DOMENIUL PROTECŢIEI CONSUMATORULUI... 17

CAPITOLUL V
CONCLUZII .................................................................................................... 19

BIBLIOGRAFIE............................................................................................... 21

4
LISTA DE ABREVIERI

ASE - ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE


CTC - CONTROL TEHNIC DE CALITATE
EFQM - MODELUL FUNDAŢIEI EUROPENE PENTRU MANAGEMENT DE
CALITATE
ISO - ORGANIZAŢIA INTERNAŢIONALĂ DE STANDARDIZAR
SIDA - SINDROM IMUNO-DEFICITAR
SUA – STATELE UNITE ALE AMERICII
TQM - MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE
UE – UNIUNEA EUROPEANĂ

5
CAPITOLUL I
M A N A G E M E N T – C O N C E P T, D E F I N I Ţ I I 1

Managementul este un termen provenit din limba engleză şi adoptat ca atare, cu o


semantică foarte complexă, care desemnează ştiinţa conducerii organizaţiilor şi conducerea
ştiinţifică a acestora.

1.1. Etimologia
Termenul management provine din latinescul maneo care înseamnă a rămâne de
unde a ajuns la termenul francez maison (casă) şi la menaj. Apoi de la substantivul latin
manus (mână) s-a format în italiană maneggio (prelucrare manuală). Din franceză sau
italiană, aceste cuvinte au căpătat, în engleză, forma verbului to manage, cu diverse
înţelesuri printre care şi acelea de a administra, a conduce. Englezii au format apoi
corespunzător substantivele manager şi management.
Conturarea managementului ca ştiinţă, care a început în primii ani ai actualului
secol, a constat în sedimentarea succesivă a contribuţiilor unor curente diferite de gândire,
ale unor personalităţi ştiinţifice sau ale vieţii practice, în jurul cărora s-au constituit şcoli şi
mişcări care au jalonat procesul respectiv.
Deşi conducerea a existat, într-o formă rudimentară, practic de la începutul vieţii
organizate a comunităţii omeneşti, apariţia târzie a interesului deosebit pentru domeniul
managementului şi a primelor studii sistematice ale acestuia se explică prin aceea că doar la
un anumit grad al dezvoltării industriale şi tehnologice a societăţii este posibilă şi necesară
sistematizarea cunoştinţelor şi închegarea unor teorii specifice.
Începuturile închegării managementului ca ştiinţă se identifică cu mişcarea pentru
conducerea ştiinţifică, apărută în SUA în primul deceniu al secolului XX, care lupta pentru
ideea existenţială a maximizării rezultatelor activităţii individuale sau colective cu eforturi
minime.

1.2. Geneză şi evoluţie


Activitatea de management s-a dezvoltat şi perfecţionat pe parcursul mai multor
etape:
- managementul empiric;
- începuturile managementului ştiinţific;
- managementul ştiinţific.
a. Managementul empiric a fost etapa în care, de regulă, funcţia de manager era
îndeplinită de proprietar şi se baza pe intuiţie şi pe bun simţ.
b. Începuturile managementului ştiinţific a fost etapa de apariţie a Şcolii clasice,
reprezentată de Fr. Taylor, care şi-a canalizat eforturile spre raţionalizarea muncii şi
conducerea eficientă a întreprinderii în condiţiile modului de producţie capitalist. Taylor şi
H. Fayol au fost întemeietorii acestei ştiinţe. Lor le-au urmat F. şi L. Gilberth, H. Emerson,
H. Grant etc.
c. Mangementul ştiinţific se aşează pe baze solide prin reprezentanţii:
- Şcolii relaţiilor umane – E. Mayo, C. Argyris, D. Mcgregor, F. Herzberg etc , care
pun accent pe comportamentul omului în echipele de muncă;
- Şcolii cantitative – C.W. Churchman, F. Raiffa, S. Beer etc , care se focalizează pe
iniţierea unor metode şi tehnici cantitative în vederea pregătirii ştiinţifice a deciziilor;
- Şcolii neoclasice – E. Dole, P. Drucker etc , care pun accent pe eficienţă, pe
definirea riguroasă a activităţii întreprinderii economice şi pe măsurarea acesteia prin
intermediul unor indicatori bine determinaţi, pe existenţa unui sistem riguros de control şi
autocontrol etc ;

1
DUMITRU I. POPESCU, „MANAGEMENTUL MODERN AL ORGANIZAŢIILOR”,
pag.11-42, Editura „Fundaţia România de Mâine”, Bucureşti, 2005.
6
- Şcolii sistematice – C.I. Bernard, H.A. Simons, J.G. March etc , care privesc
organizaţia ca un sistem, iar managementul ştiinţific ca o funcţie de sistem.

1.3. Definiţii
Dintre accepţiunile multiple şi definiţiile date de către diverşi teoreticieni şi
practicieni termenului de management, prezentăm în continuare câteva:
Frederick W. Taylor definea managementul , în cartea sa Shop Management,
publicată în 1903, astfel: „a şti exact ce doresc să facă oamenii şi a-i supraveghea ca ei să
realizeze aceasta pe calea cea mai bună şi mai ieftină”;
Henri Fayol, în cartea sa Administration industrielle et generale, publicată în 1916,
menţiona că „a administra înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a
controla”;
Mai recent, managementul este definit astfel:
Potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimată în noiembrie 1969 în Harward Business
Review, managementul este „procesul în care managerul opereză cu trei elemente
fundamantale – idei, lucruri şi oameni – realizând prin alţii obiectivele propuse”;
Peter Drucker consideră că managementul este echivalent cu „persoanele de
conducere”, termenul de „management” fiind doar un eufemism pentru „şef” . „Principala şi
poate singura sarcină a managementului este de a mobiliza energiile unităţii economice
pentru îndeplinirea sarcinilor cunoscute şi definite”, iar testul reuşitei, susţine Drucker,
constă în „obţinerea unei eficienţe ridicate şi adaptarea la modificările din exterior”.

1.4. Management – ştiinţă sau artă ?


În general, ştiinţa reprezintă o cunoaştere sistematică a lumii. Această sistematizare
cumulativă de cunoştinţe şi experienţă a condus în toate domeniile la apariţia, formularea şi
consolidarea ştiinţei. Sistematizarea ştiinţifică induce coerenţa, rigoarea şi structura,
asigurând astfel o comunicare mai bună.
Există astăzi o serie de criterii care permit recunoaşterea unui ansamblu de cunoştinţe ca
fiind (definind) o ştiinţă. Un prim criteriu constă în posibilitatea măsurării. Astfel, este suficient
să ne gândim că obiectivele stabilite prin exercitarea funcţiei de prevedere a managementului,
pot şi trebuie să fie măsurate, dimensionate, pentru a accepta introducerea coerenţei, rigorii şi
structurii în domeniul managementului. O colecţie de cifre nu este însă suficientă pentru a se
afirma că un anumit conducător desfăşoară o activitate ştiinţifică. Ştiinţa începe în practică, prin
observarea şi colectarea de date cu scopul fundamental de a descoperi legi, principii, noi
structuri ale faptelor şi proceselor.
Explicarea faptelor prin ipoteze, care în urma repetatelor testări, au rezistat în timp
căpătând statutul de legi, constituie un alt criteriu de recunoaştere a ansamblului de
cunoştinţe din domeniul managementului ca aparţinând unei ştiinţe.
Prin management ca ştiinţă se înţelege “studierea procesului de management în vederea
sistematizării şi generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme,
metode şi tehnici care să contribuie la creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate pentru
realizarea unor obiective”
Managementul este considerat în acelaşi timp şi o artă, întrucât pe lângă cunoştinţele
de specialitate, managerul are nevoie şi de talent pentru a pune în practică cunoştinţele
acumulate, pentru a adapta sistemele, metodele, tehnicile de management la condiţiile
concrete ale obiectivului condus.
O altă noţiune vehiculată este cea de management ştiinţific, diferită de ştiinţa
managementului.
Managementul ştiinţific constă în “aplicarea legităţilor, conceptelor, metodelor şi
tehnicilor puse la dispoziţie de ştiinţa managementului în practica socială”.
Desigur, nu tot ce fac managerii reprezintă management ştiinţific, ci numai acea
parte a muncii lor care se fundamentează pe cunoaşterea şi aplicarea elementelor teoretico-
metodologice puse la dispoziţie de ştiinţa managementului. Cealaltă parte a muncii lor
aparţine conducerii empirice, desfăşurate pe baza talentului, flerului lor. Situaţiile diverse şi
7
complexe cu care ei se confruntă impun din partea managerilor şi un aport creativ, ceea ce face
ca de multe ori ei să aducă inovaţii importante, dezvoltând şi îmbogăţind ştiinţa managerială,
fără a conştientiza acest lucru.

1.5 Funcţiile managementului


Acţiunile întreprinse de subiectul conducerii potrivit conţinutului stadiilor ciclului de
conducere reprezintă funcţiile acesteia, iar totalitatea funcţiilor respective formează
conţinutul procesului de conducere.
Realizarea procesului de conducere presupune îndeplinirea unor acţiuni specifice,
grupabile în câteva funcţii definitorii pentru rolul oricărui conducător, indiferent de poziţia
acestuia.
Nu există astăzi delimitare unanim acceptată a acestor funcţii sau un consens în
privinţa numărului lor. Autori de renume propun game diverse ale funcţiilor conducătorului:
H.Fayol: prevedere, organizare, comanda, coordonare, control;
L.Gulick: planificare, organizare, conducerea personalului (staffing), conducerea
propriu-zisă, coordonarea, evidenţa, întocmirea bugetelor;
H.Koontz, C.O’Donnell: planificare, organizare, staffing, conducere, control;
W.J.Duncan: planificare, organizare, control;
H.Church: proiectarea, utilarea, comanda, evidenţa, operarea;
H.B.Maynard: planificarea, execuţia, controlul;
V.Afanasiev: prevederea, organizarea, activizarea, coordonarea, controlul;
La noi în ţară s-a ajuns la un consens cvasiunanim al specialiştilor privind împărţirea
procesului de conducere în următoarele cinci funcţii: previziunea, organizarea, antrenarea,
coordonarea, controlul.
Organizaţiile sunt componente ale societăţii contemporane care creează sau
mijlocesc crearea bunurilor şi serviciilor necesare existenţei noastre şi ni le pun la dispoziţie.
Organizaţiile sunt spaţiul în care populaţia ocupată îşi petrece cea mai mare parte a vieţii
active, primind o răsplată materială şi morală proporţională, în general, cu calităţile pe care
le posedă şi cu munca depusă.
Realizarea obiectivelor organizaţiei impune efectuarea unui ansamblu de procese de
muncă. Aceste procese de muncă se clasifică în:
- procese de execuţie;
- procese de management.
Procesele de execuţie sunt ansamblul acţiunilor prin care forţa de muncă acţionează
asupra capitalului în vederea obţinerii de produse, servicii sau desfăşurarea de acţiuni cu
caracter funcţional (aprovizionare, vânzare, contabilitate, personal, etc.)
Procesul de management reprezintă ansamblul integrat al acţiunilor de prevedere,
organizare, coordonare, antrenare a personalului şi control–reglare, exercitate de sistemul
conducător în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor organizaţiei.
Managementul firmei reprezintă o componentă a ştiinţei managementului, de fapt
cea mai dezvoltată, cunoscută şi importantă (peste 50% din literatura mondială de
management este consacrată firmei).
Explicaţiile acestui lucru:
- firma este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul generator de
valoare şi valoarea de întrebuinţare în cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea majoritatea
populaţiei ocupate în fiecare ţară, indiferent de nivelul său de dezvoltare;
- în al doilea rând, primele cristalizări ale managementului au avut ca obiect firma,
întreprinderea, care în continuare a fost un teren fertil pentru inovările pe planul teoriei şi
practicii manageriale, cu contribuţia directă şi nemijlocită a unui mare număr de persoane.
Momentul esenţial al procesului de management îl reprezintă decizia managerială,
moment ce se regăseşte în toate funcţiile managementului.
Exercitându-şi funcţii sale, managementul pune în mişcare o serie de activităţi
specifice, grupate după omogenitatea lor în funcţiunile organizaţiei (cercetare-dezvoltare,
producţie, comercială, financiar-contabilă, personal). De reţinut că toate funcţiile
8
managementului se regăsesc în fiecare din funcţiunile organizaţiei (de pildă, funcţiunea de
cercetare-dezvoltare implică previziune, organizare a departamentului de cercetare-
dezvoltare, antrenare-coordonare a personalului care lucrează aici şi control al activităţii
lor).
Funcţiile managementului în România
a. Previziunea – cuprinde, în ansamblu, totalitatea etapelor, acţiunilor şi operaţiunilor
prin care se stabilesc obiectivele esenţiale şi componentele acestora, ca şi resursele (umane,
tehnice, tehnologice, logistice şi informatice) necesare realizării lor.
Funcţia de previziune operează pe 4 categorii de noţiuni: diagnoza, prognoza,
planificarea şi programarea.
b. Organizarea – reuneşte ansamblul acţiunilor prin care se stabilesc procesele de
muncă necesare realizării obiectivelor previzionate, grupează sarcinile şi atributele ce
trebuie îndeplinite, care apoi se repartizează, spre executare, unor persoane şi
compartimente.
c. Coordonarea – urmăreşte armonizarea şi sincronizarea deciziilor şi acţiunilor în
cadrul organizaţiei. La baza coordonării stă comunicarea interpersonală care reprezintă
procesul de formulare, translatare şi recepţionare a unui mesaj. Forma oficială predilectă
este şedinţa sau reunuinea de lucru.
d. Antrenarea – reuneşte ansamblul proceselor de muncă prin care angajaţii din
cadrul oricărei organizaţii sunt atraşi şi determinaţi să participe şi să contribuie la realizarea
obiectivelor planificate prin utilizarea factorilor motivaţionali. Are două componente:
decizia şi motivarea.
e. Controlul/evaluarea – include ansamblul de operaţii prin care se măsoară
rezultatele obţinute prin comparare cu planurile elaborate în faza de previziune. Scopul este
de a adopta măsuri corective în cazul unor abateri individuale sau colective şi măsuri de
dezvoltare, în continuare a organizaţiei. Controlul managerial este preventiv, profilactic,
complex, continuu şi constructiv.
Sfera de activităţi specifice proceselor de muncă se circumscrie sistemului de
producţie şi cuprinde un ansamblu unitar format din forţa de muncă, obiecte ale muncii şi
mijloace de muncă, completat cu o serie de cunoştinţe, informaţii şi metode de lucru, a căror
interacţiune este dirijată spre atingerea unui obiectiv predeterminat.
În virtutea celor prezentate, managerul este persoana care exercită funcţiile
managementului potrivit obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor specifice
funcţiei pe care o ocupă.
Ca trăsături definitorii pentru manageri, majoritatea specialiştilor admit:
- multipla profesionalizare, ceea ce implică, pe lângă cunoştinţele solicitate de
profesiunea de bază, şi cunoştinţe, calităţi şi aptitudini (specifice managementului)
complementare, multidisciplinare;
- caracterul accentuat creator al activităţilor desfăşurate, managerul fiind confruntat
în aproximativ 80% din cazuri cu situaţii inedite.
Caracteristicile esenţiale ale economiei contemporane sunt considerate centralizarea
şi concentrarea extrem de ridicate ale capitalului, dezvoltarea informaticii, caracterul
sofisticat al tehnologiei. Producţia a devenit atât de complexă încât nici capitalistul singur,
dar nici cu ajutorul unor specialişti nu mai sunt în stare să conducă eficient firma. Se
conturează astfel treptat teoria universalităţii managementului printre adepţii căreia se află
şi Peter Drucker, care afirmă că există o “materie” universal valabilă a conducerii, că există
metode şi instrumente manageriale, concepte şi principii şi chiar un limbaj comun pentru
management.

9
CAPITOLUL II
MANAGEMENTUL CALITĂŢII

2.1.Tematica managementului calităţii1


1.Coordonatele politicii calităţii: elemente de definire, principiile de bază şi obiectivele
referitoare la calitate, tipologia strategiilor calităţii, strategia îmbunătăţirii continue.
2.Managementul total al calităţii: elemente de definire şi principii de bază, factorii critici n
implementarea acestor principii, modele de evaluare a performanţelor obţinute prin TQM,
abordări critice privind TQM.
3.Modele de sisteme de management al calităţii ISO 9000: prezentarea generală a
standardelor ISO 9000: 2000, avantaje, documentaţia sistemului de management al calităţii.
4.Costurile referitoare la calitate: evoluţia abordării costurilor referitoare la calitate n teorie
şi n practica economică, abordarea costurilor referitoare la calitate n standardele ISO 9000,
determinarea şi analiza costurilor referitoare la calitate, optimizarea costurilor referitoare la
calitate.
5.Auditul calităţii: concepte, obiective generale, tipuri de audituri ale calităţii, auditul
calităţii produselor (obiective şi metodologie), auditul calităţii proceselor (obiective şi
mrtodologie), auditul sistemelor de management al calităţii (obiective şi metodologie),
calificarea şi certificarea auditorilor calităţii.
6.Certificarea conformităţii şi acreditarea organismelor de certificare: concepte de bază,
certificarea produselor şi serviciilor, certificarea sistemelor de management al calităţii,
coordonatele politicii UE n domeniul certificării conformităţii, certificarea conformităţii şi
acreditarea organismelor de certificare n Romnia.
7.Aspecte legislative şi de organizare ale activităţii de expertiză n Romnia: organizarea
activităţii de expertiză tehnică judiciară şi extrajudiciară; noţiunea de expert tehnic judiciar
şi extrajudiciar; drepturi şi obligaţii ale experţilor; asemănări şi deosebiri ntre experţi şi
martori; atribuirea calităţii de expert tehnic judiciar; incompatibilităţi şi cazuri de recuzare;
organizarea activităţii experţilor.
8.Procedura şi metodologia expertizei merceologice: procedura expertizei merceologice;
metodologia de desfăşurare a unei expertize merceologice; analiza unui raport de expertiză;
ntregirea raportului de expertiză suplimentul de expertiză; o nouă expertiză -
contraexpertiza.
9. Expertizarea recepţiei loturilor de mărfuri: conţinutul şi scopul recepţiei loturilor de
produse; obligaţiile şi răspunsurile părţilor participante la circulaţia tehnico-economică a
mărfurilor; tehnica realizării procesului de recepţie; expertizarea pierderilor cantitative
constante cu prilejul recepţiei loturilor de mărfuri în cazul expertizelor judiciare şi
extrajudiciare.
10. Expertizarea cantitativ-calitativă a mărfurilor degradate în timpul transportului:
particularităţi ale diferitelor tipuri de transport internaţional de mărfuri (pe cale ferată, rutier,
aerian, maritim şi fluvial); principalele proprietăţi labile ale mărfurilor; transportul
mărfurilor- sursă generatoare de expertize merceologice; metodologia expertizării cantitativ-
calitative a mărfurilor degradate pe timpul transportului.
11.Expertizarea mărfurilor contaminate: clasificarea principalilor contaminanţi: pesticide,
produse chimice industriale, metale grele şi alte elemente, micotoxine, contaminanţi
microbiologici etc.; contaminarea produselor nealimentare.
12. Expertizarea mărfurilor contrafăcute: factorii favorizanţi ai contrafacerilor de mărfuri;
clasificarea contrafacerilor; efecte ale contrafacerilor; contrafacerile n domeniul mărfurilor
alimentare; contrafacerile n domeniul mărfurilor nealimentare; instituţionalizarea luptei
anticontrafaceri

1
M. OLARU, „MANAGEMENTUL CALITĂŢII”, pag. 85-86, Editura Economică,
Bucureşti, 1999.
10
2.2. Aspecte esenţiale1
O analiză succintă a tabloului economic mondial permite evidenţierea unor trăsături
definitorii incontestabile: diversificarea şi înnoirea rapidă a ofertei de mărfuri, sub impactul
dezvoltării rapide a ştiinţei şi tehnicii, mondializarea pieţelor, facilitată de progresele
înregistrate în domeniul telecomunicaţiilor, creşterea exigenţelor clienţilor şi ale societăţii.
În aceste condiţii, calitatea produselor şi serviciilor s-a impus ca un factor
determinant al competitivităţii întreprinderilor.
Standardul ISO 8402 defineşte calitatea ca reprezentând ,,ansamblul caracteristicilor
unei entităţi, care îi conferă aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite”.
Conform acestei definiţii :
- calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci printr-un ansamblu
de caracteristici;
- calitatea nu este de sine stătătoare, ea există numai în relaţia cu nevoile clienţilor;
- calitatea este o variabilă continuă şi nu discretă ;
- prin calitate trebuie satisfăcute nu numai nevoile exprimate, dar şi cele implicite.
În accepţiunea standardului, o entitate poate fi, de exemplu: o activitate sau un
proces, un produs, organizaţie, sistem, persoană sau o combinaţie a acestora. Produsul este
definit ca reprezentând rezultatul unor activităţi sau procese, putând fi material, imaterial,
ori o combinaţie a acestora.
Realizarea unei cotituri radicale în domeniul îmbunătăţirii calităţii produselor şi
serviciilor trebuie să constituie o preocupare prioritară în întreaga noastră economie.
Înfăptuirea acestui obiectiv complex implică o participare eficientă şi conştientă a fiecărui
lucrător din orice ramură fie el cadru de conducere sau simplu executant.
În prezent, ,,managementul calităţii” se profilează tot mai mult ca o soluţie
profitabilă pentru dezvoltarea întreprinderilor.
Definiţia cea mai larg acceptată a managementului calităţii este cea prevăzută în
standardul ISO 8402.
Potrivit acestui standard, managementul calităţii, reprezintă ,,ansamblul
activităţilor funcţiei generale de management, care determină politica privind calitatea,
obiectivele şi responsabilităţile şi le implementează prin mijloace cum ar fi planificarea,
ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii”.
Rolul de coordonare revine conducerii de vârf, dar implementarea managementului
calităţii se realizează cu participarea tuturor membrilor.
Orice organizaţie interacţionează pentru un mediu înconjurîtor, iar calitatea este
reprezentată de ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unei entităţi care îi conferă
acesteia aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate şi implicite pentru a satisface
cerinţe.
Principalii factori care arată competitivitatea sunt evidenţiaţi prin utilizarea
capacităţii de adaptare la cerinţele pieţei, exigenţele clienţilor, satisfăcând cerinţele
consumatorilor printr-o structură sortimentală şi specificaţiile cerute produselor în cazul
unor pieţe libere şi a liberei concurenţe, fiind cerinţă fundamentală pentru succesul unei
organizaţii .
Competitivitatea unei organizaţii sunt calitatea produsului prin planificarea
calităţii, care duce la dezvoltarea de produse şi procese care satisfac cerinţele clienţilor,
ţinerea sub control a calităţii omologate în decursul unei fabricaţii de serie .
Îmbunătăţirea calităţii produselor sunt influienţate de factorii economici în
contextul desfăşurării activităţii de realizare a unui produs, au o influienţă decisivă asupra
constituirii şi funcţionării acestuia. Factorii economici pot fi consideraţi adevărate pârghii
prin intermediul unei politici ale contextului macroeconomic prin:
- politica forţei de muncă;
- politica gestionării capitalului;

1
DUMITRU I. POPESCU, Op. Cit., pag. 260-268.
11
- politica gestionării bunurilor economice.
O organizaţie de stat sau privată, producătoare de bunuri sau prestatoare de servicii
poate fi competitivă, numai dacă produce, vinde sau câştigă în urma actului de vânzare,
întâmpinând o varietate de factori, care perturbă sau împiedică activitatea, incluzând în
condiţiile de piaţă, natura produsului, imaginea creată prin reclamă etc. Calitatea produsului
este factor major care apare în toate aceste condiţii. Managerii organizaţiilor se confruntă
astăzi cu o problematică critică - profitabilitatea care poate fi obţinută prin productivitate,
costuri reduse de producţie şi calitatea serviciilor şi a bunurilor oferite.
Dintre aceşti determinanţi ai profitabilităţii, calitatea este factorul cel mai important
în succesul pe termen lung al oricărei organizaţii, prin menţinerea performanţei în vederea
îmbunătăţirii competitivităţii în condiţiile concurenţei ale economiei de piaţă şi ale
mondializării schimburilor .
Conceptul de calitate este menţinerea proceselor şi modul de ambalare şi de livrare al
produselor prin dimensionarea în raport cu toate aceste aspecte prin difernţierea calităţii
proiectată, o calitate fabricată şi o calitate livrată, aceasta ducând la definirea ei fără a se
ajunge la un punct de vedere unitar. În conformitate cu ISO 8402, calitatea reprezintă
ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unei entităţi, care îi conferă acesteia aptitudinea
de a satisface necesităţile exprimate şi implicite.
Prin cerinţă se înţelege, nevoia sau aşteptarea care este declarată implicită sau
obligatorie, iar caracteristica este o trăsătura distinctivă de natură fizică, senzorială,
comportamentală, temporală sau funcţională.

2.3. Factori determinanţi ai competitivităţii


Dupa 1950, în contextul numeroaselor redefiniri ale conceptelor despre calitate şi în
condiţiile relansării economiei mondiale, care începe să îşi revină dupa cel de-al doilea
război mondial, se disting figurile celor mai distinşi cercetători în domeniul calităţii, dintre
care amintim : W.Edwards , Deming, Joseph M, Juran, Armand V.Feingenbaum , Pilip B.
Crosby, etc . Ei definesc calitatea şi dimensiunile calităţii, convertindu-le spre sisteme
globale de conducere, care definesc eficacitatea şi flexibilitatea actvităţii organizaţiilor. Ei
realizează, că în contextul concurenţial al pieţelor libere, organizaţiile trebuie să devină
competitive, spre realizarea calităţii cerute şi aşteptată de către clienţi.
Factorii interni şi externi, care influenţează calitatea, au astăzi o preocupare
mondială în a găsi sensurile şi dimensiunile calităţii produselor, care să reflecte progresele
civilizaţiei terestre, în acest început de mileniu, al 3-lea D.Ch..
Factori determinanţi ai calităţii
- factori tehnici: caracteristicile produsului şi serviciului;
- factori financiari: preţul şi condiţiile de plată a produsului/serviciului;
- factori de vânzare: termenul de livrare, condiţiile de livrare, modalităţile de
distribuţie;
- factori de suport logistic: asistenţa post-vânzare.
În aceste componente, organizaţia acţionează factori, prin care mediul înconjurător
îşi impune cerinţele referitoare la calitatea produsului.

2.4. Cultura organizaţională


Cultura orgazitională şi calitatea sunt în strânsă legătură, şi se manifestă, prin
evidenţierea valorilor şi a tradiţiilor, prin comportamentul angajaţilor la locul de muncă,
precum şi aşteptărilor organizaţiei în urma activităţii în cadrul ei. O cultură poate adopta un
stil participativ de management, stil în care angajaţii, pot lua decizii şi oferă clienţilor
produse noi la momentul potrivit.
O cultură organizaţională cuprinde elemente în:
- mediul de afaceri - care este competitiv şi este orientat spre schimbare;
- piaţă – care este stabilă în cultura organizaţională dezvoltată;
- valori organizaţionale – se păstrează şi se folosesc numai elementele care asigură
eficienţă ;
12
- rituri şi ritualuri organizaţionale - exprimă reguli nescrise ale organizaţiei şi
constituie un mijloc prin care acestea sunt transmise în timp, generaţiilor succesive de
angajaţi;

2.5. Principii ale managementului calităţii, de creştere a calităţii produselor şi


serviciilor
- o nouă abordare, renunţând la “nivelul acceptabil” al calităţii;
- asigurarea aparaturii necesare pentru inspecţii şi încercări;
- dotarea locurilor de muncă cu mijloace de producţie necesare;
- asigurarea unui sistem informaţional eficient, referitor la calitate;
- îmbunătăţirea calităţii produselor/serviciilor, pe bază de plan;
- efectuarea audit-urilor periodice asupra calităţii;
- convingerea salariaţilor despre necesitatea îmbunătăţirii calităţii
produselor/serviciilor;
- descoperirea la timp a problemelor dificile;
- determinarea efectului schimbărilor asupra personalului implicat şi descoperirea
soluţiilor de a învinge rezistenţa la aceste schimbări;
- formularea fără echivoc a politicii calităţii;
- recunoaşterea meritelor;
- revederea timpilor de muncă normativi;
- orientarea absolută spre client.

2.6. Componente ale sistemului calităţii


- calitatea activităţii de marketing;
- “ activităţilor de cercetare, dezvoltare, proiectare, specificare;
- “ asigurării resurselor materiale;
- “ proceselor de producţie;
- “ inspecţiilor, verificărilor, încercărilor;
- “ ambalării, depozitării, transportului;
- “ în vânzare;
- “ activităţilor de montaj şi service;
- “ service-ului, în garanţie şi postgaranţie.

2.7. Managementul calităţii totale


Managementul calităţii totale este o strategie organizaţională fundamentată pe ideea
că performanţa în atingerea unei calităţi superioare este realizată doar prin implicarea cu
perseverenţă a întregii organizaţii în procese de îmbunătăţire permanentă. Obiectivul este
creşterea eficienţei şi eficacităţii în satisfacerea clienţilor.
Conceptul de management al calităţii totale (Total Quality Management - TQM) a
fost propus de Dr. Edwards Deming în 1940, dar utilizarea lui a început în 1985 odată cu
preluarea de către americani a unor principii de lucru din industria japoneză:
- Concentrarea pe procesele de îmbunătăţire permanentă, astfel încât procesele să fie
vizibile, repetabile şi măsurabile (Kaizen)
- Concentrarea pe analizarea şi eliminarea efectelor nedorite ale proceselor de
producţie (Atarimae Hinshitsu)
- Examinarea modului prin care utilizatorii folosesc produsele în scopul
îmbunătăţirii produsului (Kansei)
- Extinderea preocupărilor manageriale dincolo de produs (Miryokuteki Hinshisu) .
Elementele definitorii ale Managementului Calităţii Totale sunt: “îmbunătăţire
permanentă” şi “la nivelul întregii organizaţii”, iar toate procesele implicate accentuează
bucla de feed-back. De exemplu: sunt firme în care angajaţii sunt remuneraţi suplimentar
doar pe baza numărului de îmbunătăţiri aduse sau altele, în care angajaţii trebuie să aducă
cel puţin o idee de îmbunătăţire pe săptămână. Există şi programe în care managerii sunt

13
obligaţi să felicite angajaţii pentru abilitatea cu care au identificat o problemă şi beau
împreună o cană de ceai în timp ce problema este analizată în detaliu.
Începând din 1990 şi până în prezent, conceptul “calitate” şi abordările calităţii au
cunoscut evoluţii importante determinate de orientări succesive:
- spre produsul propriu-zis, care are caracteristicile conforme/neconforme cu un
anumit referenţial;
- spre procesul tehnologic din care provine produsul, pentru a identifica toate cauzele
posibile ale eventualelor neconformităţi ale produselor;
- spre sistemul de procese tehnologice şi administrative parcurse de materii prime şi
materiale până ajung să devină produse finite;
- spre personalul care lucrează în cadrul acestor procese;
- spre societate – pentru a ţine cont şi de cerinţele naţionale în cadrul căreia
funcţionează organizaţia;
- spre costurile de obţinere a calităţii, în scopul optimizării lor şi al eficientizării
funcţionării proceselor;
- spre clientul extern şi intern, ale cărui necesităţi exprimate şi implicite trebuie să
fie cunoscute şi satisfăcute pentru a obţine calitatea.
Aceste orientări reprezintă tot atâtea aspecte prioritare ale unei aceleiaşi realităţi
complexe: produsul şi ansamblul proceselor din care acesta provine.
Din aceste orientări au rezultat, pe parcursul secolului XX, câteva abordări clasice
succesive ale calităţii produselor şi serviciilor:
- inspecţia – orientată spre produse (apărut la începutul secolului);
- controlul calităţii – orientat spre procesul tehnologic din care provin produsele
(apărut prin anii ’30);
- asigurarea calităţii – orientată spre ansamblul de procese tehnologice şi
administrative prin care trece un produs/serviciu (a apărut prin anii ’50);
- managementul total al calităţii – orientat concomitent spre resursele umane,
societate, costuri şi clienţi (apărut prin anii ‘70).
Succesul în management depinde, în mod decisiv, de implicarea puternică şi
permanentă a mangementului de vârf al organizaţiei, ca şi de instruirea generală şi
permanentă a tuturor membrilor organizaţiei.
În managementul total al calităţii, conceptul de bază este excelenţa, în timp ce în
asigurarea calităţii, conceptele esenţiale se referă la încrederea clientului şi la fiabilitate. În
controlul calităţii, conceptul este de asigurare a unui nivel acceptabil al calităţii, iar în
cadrul inspecţiei, conceptul esenţial se referă la randamentul/eficienţa muncii şi diviziunea
muncii.
Sensul acţiunii în managementul total al calităţii este pro-acţiunea, în timp ce în
sensurile celorlalte abordări sunt: reacţia – în cadrul inspecţiei, reglarea – în controlul
calităţii şi prevenirea – în asigurarea calităţii.
Metode şi tehnici specifice managementului total al calităţii:
- instruirea şi motivarea pro-calitate a personalului asupra indicatorilor calităţii în
managementul total al calităţii;
- supravegherea în inspecţie;
- tehnicile statistice, calculul probabilităţilor şi metrologia în controlul calităţii;
- procedurile în asigurarea calităţii.
Participarea personalului firmei:
- întreg personalul firmei – la managementul total al calităţii;
- salariaţii implicaţi în procesele tehnologice şi administrative aferente
produsului/serviciului respectiv – la asigurarea calităţii;
- inginerii şi tehnicienii aferenţi unui proces tehnologic – la controlul calităţii;
- inspectorii, maiştrii şi şefii de echipă implicaţi în realizarea produsului/serviciului
respectiv.
Există atât teoreticieni cât şi practicieni care, aseamănă principiile TQM cu cele ale
standardelor de calitate ISO 9000. Între ele însă există o diferenţă majoră cel puţin la nivel
14
de proces: TQM este orientată către oameni, care sunt provocaţi permanent să găsească
soluţii, pe când ISO 9000 este orientată spre proceduri detaliate, scrise şi verificate frecvent.
TQM are nevoie de oameni inovativi şi flexibili, ISO 9000 işi doreşte oameni riguroşi şi
disciplinaţi.
Managementul calităţii totale presupune printre altele şi o luptă permanentă pentru a
se obţine “0” defecte. Dar oare până unde se poate ajunge cu rigorile privind calitatea ? O
firmă japoneză producatoare de dispozitive electronice în care există un management al
calităţii totale, a primit o comandă mai importantă din partea unei firme europeane.
Contractul stipula printre altele că produsele livrate să se încadreze într-o limită a rebuturilor
de 3%. În momentul livrării, odată cu întreg lotul de produse, firma europeană a primit şi un
colet separat pe care scria: “aici sunt cele 3% rebuturi comandate, nu stim la ce o să vă
folosească, dar ne-am străduit să fie inutilizabile conform dorinţei dumenavoastră!”

2.8 Modelul european al excelenţei în afaceri


Economia de piaţă este mediul ce impune o competiţie tot mai acerbă între agenţii
economici prezenţi pe o anumită piaţă, pentru a obţine performanţe cât mai ridicate, mai ales
în ceea ce priveşte productivitatea, cifra de afaceri, profitul şi segmentul de piaţă ocupat.
În condiţiile unei asemenea pieţe, consumatorii sunt cei care decid ce şi cât se
produce, la ce preţuri şi la ce termene se poate vinde, iar obiectivele firmei se realizează, în
mod cvasiexclusiv, prin obţinerea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor, serviciilor
şi prin reducerea la maximum atât a preţurilor, tarifelor, cât şi a termenelor de livrare a
acestora.
„Excelenţa în afaceri” reprezintă, atât statutul/situaţia/condiţia unei organizaţii
excelente, cât şi ansamblul factorilor datorită cărora această organizaţie a ajuns să exceleze.
„Modelul excelenţei în afaceri” sau „modelul managementului total al calităţii”este
dat de ansamblul criteriilor pe care pe care trebuie să le satisfacă o organizaţie pentru a
obţine Premiul pentru Calitate (cele mai importante modele fiind, cel japonez – 1951, cel
american – 1987 şi cel european – 1991).
Strategiile cele mai utilizate pentru a obţine şi consolida credibilitatea pe piaţă a
unui agent economic sunt:
- publicitatea;
- îmbunătăţirea continuă;
- testările comparative de produse/servicii;
- certificarea produselor;
- asigurarea calităţii;
- câştigarea unui premiu al calităţii.
Modelul european al excelenţei în afaceri:
a). Criterii referitoare la modul de acţiune (factori determinanţi):
- managementul organizaţiei (10%);
- politicile şi strategiile organizaţiei (18%);
- resursele umane (9%);
- parteneriatele şi resursele (9%);
- procesele tehnologice (14%);
b). Criterii referitoare la rezultatele obţinute:
- clienţii (20%);
- resursele umane (9%);
- organizaţia (6%);
- performanţele cheie (15%).

15
CAPITOLUL III
GESTIUNEA CALITĂŢII PRODUCŢIEI1

3.1. Gestiunea produselor şi a calităţii produselor; definire


Calitatea produselor constituie o prioritate majoră, o condiţie a ridicării eficienţei
muncii sociale, a satisfacerii la un nivel superior a nevoilor societaţii pentru mijloace de
producţie şi bunuri de consum.
Calitatea produselor este implicată direct în asigurarea şi ridicarea calităţii vieţii.
Această funcţie socială reprezintă un reper fundamental în abordarea şi rezolvarea
problematicii calităţii la toate nivelele de organizare şi conducere. Noţiunea de calitate şi
multitudinea problemelor legate de realizarea acesteia i-au preocupat pe oameni cu mult
timp în urmă.
În cadrul literaturii de specialitate există numeroase definiţii date conceptului de
calitate. În activitatea practică se utilizează următorii termeni pentru definirea
calităţii:
a). Calitatea proiectată reprezintă masura în care produsul proiectat asigură
satisfacerea cerinţelor beneficiarilor şi posibilitatea de folosire la fabricaţia produsului,
respectiv a unor procedee tehnologice raţionale şi optime din punct de vedere economic.
b). Calitatea fabricaţiei desemnează gradul de conformitate a produsului cu
documentaţia tehnică, ea se realizează în cadrul producţiei şi este determinată de progresul
tehnologic, echipamentul de muncă şi manoperă.
c). Calitatea livrată desemnează nivelul efectiv al calităţii produselor livrate de
furnizori. Pentru definirea calităţii se porneşte de la valoarea de întrebuinţare care
diferenţiază produsele între ele după utilitatea pe care o satisfac. Astfel, calitatea reprezintă
gradul de utilitate socială a produsului, măsura în care satisface nevoia pentru care a fost
creat şi respectă restricţiile impuse de interesele societăţii privind eficienţa economico-
socială şi protecţia mediului.
Calitatea produselor se creează în cadrul procesului de producţie, dar se remarcă o
dată cu consumarea acestora. De aceea, este necesar să se facă deosebirea între calitatea
producţiei privită din punct de vedere al procesului de fabricaţie din care rezultă produsele şi
calitatea acestora privită din punct de vedere al consumatorului numită calitatea produselor.
Calitatea producţiei are deci o sferă mai largă şi cuprinde calitatea proceselor de
fabricaţie, a activităţii de concepţie tehnică, constructivă şi tehnologică şi de organizare a
producţiei.
Calitatea produselor constituie expresia finală a calităţii proceselor de producţie şi
concretizată în ansamblul performanţelor tehnice, psihosenzoriale, de disponibilitate,
economice şi sociale.

3.2. Caracteristicile de calitate


Pentru aprecierea calităţii se impune identificarea tuturor caracteristicilor unui
produs. În funcţie de natura şi efectul pe care îl au în procesul de utilizare, caracteristicile de
calitate se grupeaza în:
a). caracteristici tehnice,
b). caracteristici psihosenzoriale,
c). caracteristici de disponibilitate,
d). caracteristici economice,
e). cu caracter general.
Caracteristicile tehnice se referă la însuşiri ale utilităţii produsului, acestea
conferind posibilitatea de satisfacere a cerinţelor consumatorilor. Aceste caracteristici se
concretizează într-o serie de proprietăţi: fizice, chimice, biologice care fac parte din
structura intrinsecă a produsului.

1
VALENTIN HAPENCIUC, „ECONOMIA ÎNTREPRINDERII”, pag. 169-176, Editura
„Sedcom Libris”, Iaşi, 2007.
16
Caracteristicile psihosenzoriale sunt date de însuşiri de ordin estetic, organoleptic,
ergonomic ale produselor care influenţează utilizatorii prin forma, mirosul, culoarea şi
gradul de confort.
Caracteristicile de disponibilitate se impun ca o grupă distinctă de apreciere a
calităţii datorită proliferării produselor de folosinţă îndelungată şi cu o complexitate tehnică
din ce în ce mai ridicată. Aceste caracteristici reflectă posibilităţile produselor de a-şi realiza
funcţiile utile de-a lungul duratei de viaţă. Aceste aptitudini sunt definite de două concepte
fundamentale: fiabilitatea şi mentenabilitatea.
Prin fiabilitate se înţelege capacitatea unui produs de a-şi îndeplini funcţiile fără
întreruperi datorate defecţiunilor într-o perioadă de timp specificată şi într-un sistem de
condiţii cu caracter probabilistic care măsoară şansa funcţionării perfecte a produsului.
Mentenabilitatea are caracter probabilistic şi măsoară şansa ca un produs să fie
repus în funcţiune într-un interval specific de timp în condiţiile existente de întreţinere şi
reparare.
Caracteristicile economice se exprimă printr-o serie de indicatori cum sunt: costul
de producţie, preţul, cheltuielile de mentenanţă, randamentul şi gradul de valorificare a
materiilor prime.
Caracterul de ordin social vizează efectele pe care le au sistemele tehnologice de
realizare a produselor, precum şi utilizarea lor asupra mediului natural, asupra siguranţei şi
sănătăţii fizice şi psihice a oamenilor.

3.3. Rolul compartimentelor funcţionale şi de producţie şi al factorului uman în


asigurarea calităţii
Pentru realizarea produselor la parametri calitativi superiori sunt antrenate practic
toate compartimentele importante dintr-o întreprindere industrială modernă:
a). serviciul de marketing trebuie să determine necesităţile beneficiarilor şi să
stabilească cerinţele de calitate ale produselor ca rezultat optim între nevoile şi dorinţele
beneficiarilor şi economicitatea producţiei în condiţii de competitivitate ridicată pe piaţa de
desfacere;
b). productivitatea trebuie să conceapă produsele corespunzator cerinţelor calitative
stabilite, să aleagă materiale, să stabilească caracteristicile de calitate şi să determine prin
calcule fiabilitatea previzionată;
c). compartimentul tehnologic trebuie să aleagă utilajele şi echipamentul potrivit
pentru fabricarea în condiţii de calitate şi conform normelor prescrise şi să prevadă în
documentaţia tehnică toate condiţiile de lucru, inclusiv pe cele de control necesare asigurării
calităţii;
d). aprovizionarea trebuie să asigure materii prime şi materiale de calitate prevăzute
în specificaţii şi la termenele prevăzute;
e). producţia trebuie să se desfăşoare cu respectarea strictă a condiţiilor de calitate
atât în atelierele de prelucrare cât şi în cele de asamblare, organizând autocontrolul şi
controlul în lanţ al calităţii operaţiilor şi lucrărilor;
f). C.T.C.-ul trebuie să urmărească în primul rând calitatea materiilor prime şi
materialelor intrate în fabricaţie, să verifice operaţiile şi lucrările executate pe fluxul de
producţie, să controleze conformitatea produselor finite cu prevederile din stasuri, norme
interne, contracte, să execute măsuratori şi să asigure valorificarea datelor statistice privind
calitatea, să analizeze rebuturile şi remanierile, să stabilească acţiunile de remediere;
g). serviciul de asistenţă tehnică sau service-ul. În cadrul unei întreprinderi moderne
el trebuie să pună la dispoziţia beneficiarilor instrucţiuni privind modul de folosire al
produselor, precum şi necesarul de piese de schimb, să efectueze reparaţii în perioadele de
garanţie, să culeagă informaţii în legatură cu modul de comportare a produselor la
beneficiari;
h). conducerea unităţilor comerciale coordonează ansamblul preocupărilor privind
calitatea, sprijină diferitele compartimente şi ia decizii pe baza raportului de control pentru
stabilirea contractului privind îmbunătăţirea calităţii producţiei.
17
3.4. Folosirea metodei controlului statistic al procesului în asigurarea caliăţtii
producţiei
Această metodă a fost iniţiată încă din 1924 şi permite asigurarea unei creşteri a
calităţii produselor.
Metoda se bazează pe câteva elemente:
a). susţinerea că trebuie controlat continuu dacă procesul tehnologic corespunde sau
nu cererilor de asigurare a unei calităţi superioare şi dacă acesta se desfăşoară potrivit
normelor stabilite;
b). urmărirea ridicării calităţii produselor pentru procesele complexe care să aibă ca
obiective sensibilizarea personalului, verificarea caracterului de calitate sub raportul
asigurării unei calităţi superioare şi urmărirea realizării lor întocmai de către executanţi,
controlul permanent al stării funcţionale al utilajelor şi instalaţiilor sub raportul capacităţii
lor de a realiza calitatea cerută şi introducerea planului de control al calităţii pe fiecare
produs;
c ). considerarea proceselor de producţie într-o activitate continuă de perfecţionare;
d ). pregătirea minuţioasă a CTC cu un accent deosebit pus pe controlul statistic de
calitate în condiţiile unei producţii de serie sau în masă în cadrul căreia planurile de
cercetare ocupă un loc central.
Pentru aprecierea calităţii producţiei se recomandă folosirea unui sistem de
indicatori, care să permită conducerii întreprinderii să elaboreze o strategie adecvată de
ridicare a calităţii:
a) ponderea producţiei de calitate superioară în valoarea producţiei realizate. Se
calculează ca raport între producţia de calitate superioară şi valoarea totală a producţiei în
procente;
b) ponderea producţiei fără defecte, de calitate, în totalul producţiei fabricate. Se
calculează ca un raport între valoarea totală a producţiei de calitate şi valoarea totală a
producţiei;
c) punctajul defectelor este un indicator care ia în considerare numărul şi gravitatea
defectelor şi evaluarea pe baza unui punctaj a calităţii produselor executate;
d) ponderea producţiei fizice fără defecte de calitate în valoarea totală a producţiei
fizice;
e) punctajul global al calităţii este un indicator complex care ia în considerare
valoarea produselor reclamate în termenul de garanţie de către consumatori, volumul
pierderilor din rebuturi, cheltuielile de remediere a rebuturilor, valoarea produselor respinse
la controlul final, precum şi gravitatea acestor deficienţe evaluată pe baza unui sistem de
punctaj.

3.5. Gestiunea calităţii producţiei


Gestiunea calităţii reprezintă un concept al gestiunii economice care defineşte ca
obiectiv esenţial identificarea, evaluarea şi compararea permanentă a costurilor şi eficienţa
economică a calităţii.
Gestiunea calităţii trebuie să conducă la elaborarea unei strategii a calităţii, la
elaborarea pentru perioade mai lungi a metodelor adecvate de măsurare, analizare,
optimizare şi informatizare în sfera calităţii.
Gestiunea calităţii trebuie să integreze unitar toate fazele de realizare şi urmărire în
exploatare a produsului începând cu etapa de concepţie-proiectare şi terminând cu
proiectarea informaţiilor privind comportamentul produselor la utilizator.
Pentru o întreprindere de producţie este necesară crearea unei unităţi de acţiune a
tuturor compartimentelor ce contribuie la realizarea şi îmbunătăţirea calităţii, cum sunt:
concepţie-proiectare, CTC, financiar-contabil, personal, salarizare, aprovizionare, desfacere.
Întrucât fiecare compartiment are obiective proprii apărând frecvent situaţia
considerării aspectelor de calitate ca fiind indirect şi derivate şi deci mai puţin important,
este necesar, ca la nivelul întreprinderii industriale să se desfăşoare activitatea de coordonare
18
a tuturor compartimentelor care concură la realizarea şi îmbunătăţirea calităţii.
Ansamblul acestor activităţi defineşte managementul calităţii producţiei prin care
conducătorul întreprinderii poate să impună o viziune sistemică asupra tuturor aspectelor
calităţii de la cele tehnice şi tehnologice până la cele de prelucrare a informaţiilor obţinute
de la utilizatorii producţiei.
Gestiunea calităţii producţiei are ca sarcină principală şi realizarea de studii tehnico-
economice privind calitatea, schimbările tehnice, tehnologice şi organizatorice viitoare
privind tendinţele pieţei. Este o condiţie necesară în introducerea şi funcţionarea clară a
politicii întreprinderii producătoare în relaţia cu furnizorii şi beneficiarii.
Problema calităţii la furnizori influenţează nu numai costurile întreprinderii, ci şi
calitatea produselor finite realizate. De aceea este necesar să se comunice din timp
furnizorilor schimbările de ordin tehnic şi tehnologic în fabricarea produselor şi să se
găsească metode pentru acordarea de asistenţă în problemele de calitate care îi interesează
pe furnizori.
Gestiunea calităţii produselor impune şi stabilirea precisă a responsabilităţilor
reciproce între furnizori, producători, beneficiari, la un nivel realist ce poate fi îndeplinit.
Costul calităţii producţiei unei întreprinderi se poate stabili prin luarea în
consideraţie a următoarelor categorii de cheltuieli:
a). costuri pentru prevenirea defectelor şi asigurarea calităţii,
b). costuri pentru evaluarea calităţii,
c). costuri aferente pierderilor datorate noncalităţii.
Pentru evaluarea costului calităţii este necesară o cooperare strânsă între
compartimentul de CTC, contabilitate, concepţie-proiectare, financiar şi personal-salarizare.

3.6. Conceptul de calitate totală


Conceptul de calitate totală stă la baza asigurării produselor şi a producţiei în
întreprinderile moderne.Potrivit acestui concept, calitatea producţiei şi a produselor trebuie
asigurată în toate etapele şi fazele realizării produsului începând cu primirea comenzii de la
client, continuând cu procesul de realizare a acesteia şi terminând cu predarea comenzii la
consumator. Fiecare salariat care participă la realizarea produsului comandat, trebuie să
lucreze cu maximum de responsabilitate şi competenţă pentru asigurarea unei calităţi
superioare la locul de muncă.
Printr-o astfel de politică, prin care se responsabilizează fiecare salariat în scopul
obţinerii calităţii totale s-a ajuns la apariţia şi aplicarea metodelor denumite „0” defecte, „0”
întârzieri, „0” stocuri de producţie neterminată. Acest concept de calitate totală, în Japonia a
luat o formă distinctă. Potrivit acestei metode se instalează la locurile de muncă aparate care
detectează automat, orice eveniment anormal sub raportul calităţii în cadrul producţiei,
precum şi sursele care îl provoacă. Importanţa instalării acestor aparate constă în aceea că,
opresc fabricaţia produselor neconforme sub raport calitativ sau defectuoase şi avertizează
personalul de execuţie şi de conducere de existenţa unor anomalii. În mod practic, aceste
instalaţii sunt astfel proiectate, încât să oprească maşina sau agregatul a caror funcţionare nu
asigură calitatea dorită sau să atragă atenţia asupra funcţionării anormale a procesului prin
lansarea de semnale luminoase sau sonore.

CAPITOLUL IV
PROPUNERI PENTRU PROTECŢIA CONSUMATORULUI

Vă rog să-mi permiteţi, ca simplu cetăţean, să supun atenţiei dumneavoastră,


următoarele propuneri cu privire la SĂNĂTATEA POPULAŢIEI:
1. Băuturile alcoolice şi produsele alimentare contrafăcute să fie interzise la
comercializare, iar cele care ar putea să fie admise, să aibă înscrise pe ambalaj:
atenţionări privind efectele lor asupra organismului uman (şi în special asupra copiilor şi
lăuzelor), bolile ce pot fi agravate de consumul acestora, conţinutul de substanţe (în

19
procente), diverse contraindicaţii (de exemplu privind asocierea cu antibioticele sau
efectele negative în cazul unor boli – ulcer, hipertensiuni, colite, ciroze etc).
2. Băuturile răcoritoare care conţin alte substanţe decât cele naturale, să fie
interzise de la comercializarea pe piaţă.
3. Produsele cosmetice care conţin substanţe chimice ce pot ataca sistemul
imunitar al organismului, să fie interzise de la comercializarea pe piaţă : paste de dinţi,
săpunuri, şampoane, coloranţi de păr, creme de ten etc.
4. Hrana folosită în centrele zootehnice şi în crescătoriile de păsări să fie
naturală (în orice caz nu hormoni de creştere rapidă).
5. Ambalajele care conţin substanţe chimice folosite pentru spălarea rufelor, să
aibă pe ele înscrise, cât mai lizibil în limba română: modul de folosire, concentraţiile
optime de folosinţă şi atenţionări privind efectele asupra organelor sensibile ale
organismului uman, în special asupra pielii.
6. Fabricarea şi comercializarea produsele anticoncepţionale să fie interzisă; de
asemenea să fie interzisă comercializarea produselor farmaceutice cu riscuri deosebite
privind sănătatea populaţiei (contraindicaţii majore), folosind alternative mai puţin
dăunătoare.
7. Fabricarea şi comercializarea tutunului să fie interzisă.

Câteva argumente
-societăţile comerciale care fabrică produse ce conţin diverse substanţe chimice, în
goana lor după câştiguri cât mai mari , cresc cantităţile de aditivi, fără să ţină cont că acestea
dăunează sănătăţii oamenilor;
-dacă în industria electronică, în industria automobilului sau în construcţii, se mai
poate accepta creşterea cantităţii în dauna calităţii, în industria alimentară, a produselor
cosmetice sau a produselor farmaceutice, lipsa unei atenţii corespunzătoare, poate genera,
mai ales pe termen lung, efecte dintre cele mai grave asupra sănătăţii populaţiei;
-în general nu contează procentul de aditivi conţinut sau nivelul de afectare al
organismului de către aceştia, contează pur şi simplu, dacă substanţele sunt toxice pentru
organism sau nu, în orice cantitate, în orice concentraţie (un copil, un făt sau o persoană în
vârstă sau suferindă, sigur sunt mai expuşi, mai afectaţi); astăzi încă se acceptă, cu privire la
anumite substanţe chimice, o anumită concentraţie, nu totdeauna respectată şi aceasta de
fabricanţi;
-dacă s-ar dori distrugerea unei naţiuni, în câteva generaţii s-ar rezolva acest
„obiectiv” , acceptând această agresiune asupra organismului uman provocată de substanţele
chimice, unele efecte observându-se deja pe termen mai scurt =5-10 ani, iar altele pe termen
mai lung = 70-80 ani;
-distrugerea treptată a sistemului imunitar poate provoca mari probleme, atât la
nivelul vieţii individului, cât şi la evoluţia vieţii unei întregi populaţii;
-se pot observa diferenţe apreciabile, dintre persoanele care s-au născut şi au crescut
la oraş şi persoanele care s-au născut şi au crescut la sat, aceştia din urmă neavând parte (cel
puţin deocamdată) de toate„binefacerile” cuceririlor tehnologice, mai ales cu privire la
produsele alimentare;
-consumarea alimentelor cu conţinut de substanţe chimice este un factor favorizant
pentru scăderea natalităţii ori pentru naşterea de copii cu malformaţii sau cu afecţiuni
psihice;
-nu în ultimul rând, folosirea produselor cu conţinut de substanţe chimice, ce scad
uneori apreciabil capacitatea de atenţie şi concentrare, poate fi factor favorizant pentru
producerea de diverse accidente: de circulaţie, de muncă sau de recreere;
-„Autoritatea Naţională pentru Protecţia Consumatorului” este instituţia care poate
ataca problema substanţelor chimice ce afectează sănătatea populaţiei, propunând forurilor
competente, măsuri legislative şi administrative pentru stoparea fenomenului;
-câteva exemple:
a). Produse cosmetice şi de igienă
20
-şampoane care distrug glandele sebacee, alte afecţiuni ulterioare în zonă fiind o
chestiune de timp;
-paste de dinţi care distrug glandele din cavitatea bucală, distrugerea danturii şi alte
afecţiuni metabolice ulterioare fiind o chestiune de timp;
-săpunuri sau deodorante care distrug glandele sudoripare, afecţiuni diverse ale pielii
cu imunitate scăzută pot apărea în timp ulterior.
b). Produse alimentare
-produse alimentare şi băuturi contrafăcute (în această categorie putem include tot ce
nu este natural), ce abundă pe piaţă, afectează mucoasele stomacale şi intestinale, scăzând
sistemul imunitar al organismului, creându-se condiţii prielnice pentru contractarea unor
boli - ulcere, ciroze, enterocolite etc
-produse animaliere sau avicole comercializate de producători care au folosit
hormoni de creştere;
-deşi plăcerea e mare, conţinutul de zahăr al unor alimente poate fi factor favorizant
pentru diverse afecţiun, cum ar fi şi diabetul;
-substanţele chimice din alimente şi băuturi, care în fapt sunt toxice pentru organism
(acesta luptând pe cât este în stare mai ales la tinereţe, să le elimine), pot fi factori
favorizanţi şi pentru alte afecţiuni sau chiar boli grave, cum ar fi: SIDA, anemia, leucemia,
cancerul la sân, rahitismul, calcemia şi chiar gripele (dacă sistemul imunitar al persoanei
este diminuat, orice boală este mult mai uşor de contractat).
c). Produse farmaceutice
-anticoncepţionale ce pot provoca infertilitatea sau chiar apariţia cancerelor la uter;
-medicamente ce pot distruge flora stomacală şi intestinală, creând probleme mari de
metabolism;
-medicamente ce afectează ficatul şi vezica biliară, care odată deteriorate nu se mai
refac în totalitate, iar implicaţiile sunt multiple.
d). Produse alcoolice şi din tutun
-afecţiunile acestor produse asupra organismului uman, sunt arhicunoscute, dar piaţa
lor există, poate chiar prosperă, tinerii şi chiar copiii, în candoarea lor, acceptă uşor
consumarea acestora, ca de altfel tot ce l-i se oferă cu generozitate de către fabricanţi şi
comercianţi (publicitatea din mass media, precum şi cea stradală ori din arenele sportiveo îi
ajută foarte mult); odată obişnuit organismul cu astfel de droguri, greu se mai poate omul
debarasa de obicei, chiar dacă a ajuns matur şi responsabil;
-cadre medicale de specialitate, cercetători în domeniu, statisticieni şi analişti, dintre
cei mai responsabili şi cu înaltă ţinută morală, pot să-şi spună cuvântul în problemele ce le-
am ridicat;
-pentru a nu se ajunge la acutizarea problemelor mai sus prezentate, sunt necesare a
fi luate din timp, măsuri legislative şi administrative (chiar şi efectuarea de reforme), care
să canalizeze viaţa cetăţenilor pe un standard ascendent real de sănătate.

CAPITOLUL V
CONCLUZII1

Calitatea este în cele din urmă definită de către client şi reprezintă apropierea
proiectului şi a livrabilelor de îndeplinirea cerinţelor şi aşteptărilor clientului.
Vechiul adagio despre calitate, ca fiind în ochii privitorului este adevărat – calitatea
este în cele din urmă masurată de către client. Ţelul este îndeplinirea sau depăşirea cerinţelor
şi aşteptărilor clientului. Acesta este un concept decisiv despre calitate. Uneori există
tendinţa de a considera “calitatea”, ca fiind cel mai bun material, cel mai bun echipament şi
absolut zero, defecte. Cu toate acestea, de cele mai multe ori clientul nici nu aşteapta şi nici
nu îşi poate permite o soluţie perfectă. Chiar dacă sunt câteva imperfecţiuni în proiect,
clientul poate totuşi să spună că soluţia a fost livrată la un nivel înalt de calitate. În schimb,

1
DUMITRU I. POPESCU, Op. Cit., pag. 269-270.
21
o soluţie cu vicii de proiectare dar fără defecte, care nu îndeplineşte nevoile clientului nu
este considerată de calitate înaltă. Scopul managementului calităţii este în primul rând
înţelegerea aşteptărilor clientului în ceea ce priveşte calitatea, apoi alcătuirea unui plan şi a
unui proces proactiv pentru îndeplinirea acestor aşteptări.
Din moment ce calitatea este definită de client, poate părea că este complet
subiectivă. Cu toate acestea, o mulţime de aspecte ale calităţii pot fi exprimate obiectiv.
Aceasta necesită în primul rând descompunerea termenului generic “calitate” în mai multe
domenii, care definesc caracteristicile calităţii. Apoi se analizează fiecare dintre aceste
caracteristici individuale şi se determină una sau mai multe matrici, care se pot colecta
pentru a oglindi acea caracteristică. De exemplu, una din caracteristicile unei soluţii de
calitate poate să aibă un număr minim de erori. Această caracteristică poate fi măsurată prin
numărarea erorilor şi defectelor după punerea în funcţiune a soluţiei.
Unul din scopurile managementului calităţii este detectarea erorilor şi defectelor din
proiect, cât mai devreme posibil. Aşadar, un bun proces de managementul calităţii va
necesita mai multe ore de efort şi un cost mai mare la început. Oricum, avantajele câştigate
vor fi mai mari, pe măsură ce proiectul evoluează. De exemplu, este mult mai uşor să
descoperi problemele legate de cerinţele de business în timpul fazei de analiză, decât să
refaci lucrări pentru a rezolva problemele în timpul testării. Este de asemenea, mult mai
ieftin să descoperi o problemă a unui chip de computer când acesta este fabricat, în loc să o
înlocuieşti atunci când clientul aduce computerul pentru service, după cumpărare. Cu alte
cuvinte, echipa proiectului trebuie să încerce menţinerea unui nivel ridicat de calitate şi a
unui numar redus de defecte în timpul producerii livrabilelor, în loc să spere că problemele
vor fi detectate şi rezolvate în timpul Fazei de Testare de la sfârşitul proiectului (sau şi mai
rău, să aştepte descoperirea problemei de către client, după terminarea proiectului.
Pentru orice organizaţie un sistem de calitate bine instiuit şi certificat în concordanţă
cu cerinţele standardelor internaţionale, reprezintă o şansă reală de a supravieţui.
Standardul ISO 9001/2000, recunoscut pe plan internaţional, este un standard
generic, având obiectivul de a stabili cerinţe internaţionale pentru sistemul de management
al calităţii în orice domeniu. Un sistem de management al calităţii certificat, demonstrează
angajamentul organizaţiei pentru calitate şi satisfacţie al clientului.
Managementul calităţii a devenit una dintre cele mai importante laturi ale activităţii
manageriale. Calitatea atrage clienţii, aduce profit, noi pieţe de desfacere şi, în final,
prosperitatea organizaţiei.
Calitatea produselo/serviciilor este determinată de specificaţiile tehnice, fiind
standardizată şi, ca atare, managementul are obligaţia de a planifica, organiza, coordona şi
controla/evalua performanţa atinsă de organizaţie în acest domeniu.

22
BIBLIOGRAFIE

1. C. ANGELESCU, D. CIUCUR, M. DINU, I. GAVRILĂ, P. T. GHIŢĂ, C. POPESCU,


„ECONOMIE”, Editura Economică, Bucureşti, 2005.
2. M. DINU, C. SOCOL, A. NICULESCU, „ECONOMIA ROMÂNIEI – O viziune asupra
tranziţiei postcomuniste”, Editura economică, Bucureşti, 2005.
3. MARIN DUMITRU, „FINANŢELE ÎNTREPRINDERII”, Editura Fundaţiei „România
de Mâine”, Bucureşti, 2007.
4. C.ENACHE, C.MECU, „ECONOMIE POLITICĂ”, Vol.I şi II, Editura Fundaţiei
„România de Mâine”, Bucureşti, 2007.
5. VALENTIN HAPENCIUC, „ECONOMIA ÎNTREPRINDERII”, Editura „Sedcom
Libris”, Iaşi, 2007.
6. O. NICOLESCU, I. VERBONCU, “MANAGEMENT ŞI EFICIENŢĂ”, Editura Nora,
Bucureşri, 1994.
7. C.MOISIUC, L.PISTOL, E.GURGU, „ECONOMIE INTERNAŢIONALĂ”, Editura
„Fundaţia România de Mâine”, Bucureşti, 2005.
8. M. OLARU, „MANAGEMENTUL CALITĂŢII”, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
9. DUMITRU I. POPESCU, „MANAGEMENTUL MODERN AL ORGANIZAŢIILOR”,
Editura „Fundaţia România de Mâine”, Bucureşti, 2005.
10. J.E.STIGLITZ, C.E.WALSH, „ECONOMIE”, Editura Economică, Bucureşti, 2005.
11. INTERNET

23