CURS nr.

11

MANAGEMENTUL CALITATII TOTALE

Procesul de imbunatatire a calitatii a preocupat si preocupa in

continuare o seama de institutii si specialisti de marca din acest
domeniu de activitate. Dintre personalitatile care si-au adus
contributia la enuntarea unor "principii", respectiv elaborarea unor
"puncte" si "pasi" in vederea imbunatatirii calitatii se disting in special
urmatorii:
A. - J. M. Juran, care a elaborat cele "10 principii" pentru
imbunatatirea calitatii;
B. - W. Deming, care a stabilit cele "14 puncte" necesare pentru
realizarea unui management al calitatii;
C. - Crosby, care a enuntat cei "14 pasi" necesari de parcurs in
vederea imbunatatirii calitatii;
D. - Taguchi, care emite cele "7 principii" pentru imbunatatirea
calitatii.
In continuare vor fi enuntate aceste principii, etapele, pasi,
respectiv punctele, necesare atingerii unui nivel de performante
corespunzator la produsele realizate, respectiv pentru productia
avuta in vedere.

A. Cele 10 principii ale lui J. M. Juran pentru imbunatatirea

calitatii

1. Crearea constiintei pentru necesitatea si posibilitatile de

imbunatatire permanenta a calitatii;
2. Stabilirea de obiective realiste pentru imbunatatirea calitatii;
3. Organizarea pentru atingerea obiectivelor, prin construirea
unui organ de coordonare, identificarea problemelor, selectarea
proiectelor si stimularea activitatii in echipe, (cercuri), de control
al calitatii;
4. Instituirea unui sistem coerent de instruire permanenta;
5. Adoptarea de proiecte pentru rezolvarea problemelor in
domeniul calitatii;
6. Audituri, rapoarte si analize urmate de actiuni corective si
analiza eficientei acestora;
7. Acordarea de distinctii si aprecieri stimulative pentru cei care
se remarca in realizarea obiectivelor;
8. Transparenta. Comunicarea rezultatelor din activitatea
fiecaruia;
9. Inregistrari si evidente privind activitatea pentru calitate.
Calificare prin masurarea rezultatelor;
10. Mentinerea ritmului in "spirala calitatii" prin imbunatatiri
anuale aduse sistemului calitatii.

B. Cele "14 puncte" pentru managementul calitatii in conceptia

lui W. Deming

1. Crearea climatului in directia imbunatatirii permanente a

calitatii produselor si serviciilor;
2. Adoptarea acestei noi filozofii. Renuntarea la practica de a se
stabili nivele acceptate pentru depasirea termenelor, a
greselilor si erorilor, a lucrarilor defecte;
3. Incetarea dependentei exclusive de Controul Tehnic Final al
produselor. Adoptarea evidentei statistice a calitatii
realizate pe fluxul de fabricatie, pentru prevenirea
constatarii de produse defecte;
4. Incetarea practicilor de acordare a stimulentelor pentru
economii;
5. Identificarea problemelor. Este obligatia permanenta a
managerului de a perfectiona continuu sistemul de
asigurare a calitatii prin analiza operativa a
rezultatelor si implicarea intregului personal;
6. Instruirea profesionala si actualizarea cunostintelor;
 7. Sprijinirea personalului de a lucra bine, prin autocontrol tehnic
si crearea conditiilor ca acestia sa fie in "starea" de a realiza
calitatea ceruta prin materiale corespunzatoare, precizia
masinilor si aparaturii de masura si control, desene si
tehnologii intelese; atentionarea cind nu realizeaza lucrari de
calitate si sprijinirea prin instructaj profesional, sa elimine
greselile;
8. Fiecare sa lucreze cu placere si din convingere in directia
realizarii calitatii cerute de clienti;
9. Eliminarea barierelor dintre compartimentele intreprinderii,
asigurarea cooperarii, transparentei si parteneriatului;
10. Renuntarea la practica chemarilor adresate executantilor
pentru realizarea unei productivitati superioare fara
asigurarea conditiilor si resurselor necesare;
11. Eliminarea normelor de lucru care prescriu nivele calitative
din ce in ce mai mari fara suport real;
12. Stimularea mindriei fiecaruia pentru calitatea superioara a
lucrarilor efectuate;
13. Instituirea unui program riguros de educatie si instruire;
14. Actiuni continue pentru creativitate si introducerea "noului"
prin implicarea conducerii firmei.

C. Cei "14 pasi" pentru imbunatatirea calitatii, in conceptia lui

Crosby

1. Declaratia Directorului General asupra necesitatii adoptarii,

implicarii efective in activitatea de asigurare, sustinuta prin
exemplu personal;
2. Constituirea Comisiei Permanente pentru Imbunatatirea
Calitatii (C.P.I.C.) cu reprezentantii din fiecare compartiment si
asigurarea dinamismului acesteia;
3. Determinarea locului unde exista probleme de calitate
nerezolvate sau potentiale, in vederea eliminarii acestora;
4. Evaluarea costului noncalitatii si utilizarea acestuia ca
instrument de motivatie la toate nivelele, la fiecare loc de
munca;
 5. Cresterea constiintei pentru calitate si a preocuparii personale
a tuturor salariatilor;
6. Masuri operative pentru corectarea problemelor identificate
prin pasii precedenti;
7. Stabilirea unui Comitet pentru "Programul zero defecte";
8. Instruirea maistrilor si personalului de conducere a
compartimentelor, pentru aducerea la indeplinire a partilor
de responsabilitate in domeniul asigurarii calitatii;
9. Instituirea "Zilei zero defecte" pentru ca salariatii sa realizeze
ca este necesara schimbarea atitudinii in domeniul calitatii;
10. Incurajarea salariatilor de a comunica Directiei Generale
obstacolele cu care se confrunta in realizarea obiectivelor
proprii de imbunatatire a calitatii;
11. Incurajarea salariatilor de a stabili obiective de imbunatatire a
calitatii pentru ei si grupurile din care care fac parte;
12. Recunoasterea muncii si aprecierea celor care participa la
actiunile privind continua imbunatatire a calitatii;
13. Stabilirea Cercurilor pentru calitate, ca metoda de
comunicare pe o baza regulata intre membrii grupelor de
executanti.
14. Actiuni permanente pentru a sublinia ca programele de
imbunatatire a calitatii au un caracter permanent si
dinamic.

D. Cele "7 principii" ale lui Taguchi pentru imbunatatirea

calitatii

1. Calitatea produsului se masoara prin pierderile totale aduse

societatii de catre produs;
2. Imbunatatirea continua a calitatii si costului produsului este o
necesitate;
3. Imbunatatirea calitatii se obtine prin reducerea variabilitatii in
jurul valorilor nominale;
4. Pierderea societatii este, in general, proportionala cu patratul
deviatiei caracteristicii de performanta fata de valoarea
nominala;
 5. Proiectul produsului si al procesului au un impact determinant
asupra calitatii produsului si costului acestuia;
6. Variatia performantei poate fi redusa prin exploatarea
defectelor nelineare dintre parametrii produsului si /
sau ai procesului si caracteristica dorita a
produsului;
7. Directiile parametrului produsului si / sau produsului, care
reduc variatia performantei pot fi identificate prin
experimente proiectate statistic.

Calitatea poate fi considerata ca si o conditie a supravietuirii.

Astfel realitatea economica de la sfirsitul anilor '80 este caracterizata
de o crestere a legaturilzor comerciale interne si internationale, in
conditiile intensificarii fenomenului concurential. Pentru toate firmele
aceasta trebuie sa constituie un motiv de reflexie asupra modalitatilor
de a ramine in competitie, de imbunatatire a pozitiei lor, pentru a-si
putea asigura supravietuirea pe termen lung.
Experienta anilor precedenti a aratat ca sucesul pe piata este
stabilit, in primul rind, de calitatea produselor sau serviciilor oferite de
firma, ca principala dimensiune a serviciilor, respectiv a afacerilor, a
devenit calitatea.
In cazul in care supravietuirea este posibila prin calitate,
experienta firmelor care au reusit in acest fel, a pus in evidenta si
faptul ca este necesara o noua conceptie potrivit careia calitatea nu
este numai o sarcina a compartimentelor de executie. Asigurarea
calitatii constituie o sarcina a fiecarui om din firma, socitatea
comerciala; aceasta nu se limiteaza numai la domeniul tehnic, ci
include in mod esential pe toti acei care, intr-un fel sau altul,
contribuie la realizarea produselor sau serviciilor.
Intr-o firma, societate comerciala care isi stabileste ca obiectiv
nivelul excelentei, este necesar ca fiecare sa colaboreze la aceasta
prin activitatea sa, iar managerii sa coordoneze intregul ansamblu.
Este deci necesara adoptarea conceptului Calitatea Totala, pentru a
carui realizare trebiue sa se exercite Managementul Calitatii Totale.

3. 1. Ce este nou in conceptul "Managementul Calitatii Totale"

 3. 1. 1. Managementul Calitatii Totale

Managementul calitatii totale este sistemul de management,

practicat intr-o firma, societate comerciala, organizatie industriala,
care vizeaza cooperarea permanenta a tuturor salariatilor pentru a
imbunatatii:
1. - calitatea produselor si serviciilor sale;
2. - calitatea functionarii sale;
3.- calitatea obiectivelor sale;
in scopul obtinerii:
a. - satisfactiei clientilor si atragerii lor spre fidelitate;
b. - rentabilitatii pe termen lung a firmei, societatii
comerciale, organizatiei industriale, in acord
cu exigentele societatii.
In cazul in care se realizeaza o reprezentate a modelului
conceptual al Managementului Calitatii Totale (M.C.T.), (fig. 3. 1.), se
poate constata faptul ca lantul M.C.T. functioneaza doar daca
actiunea este amorsata de la inceput.

imbunatatirea
imbunatatirea
calitatii
calitatii
reducerea
imbunatatirea productivitatii
imbunatatirea reducerea
productivitatii
costurilor
preturilor
reducerea
costurilor

reducerea
pe piata
preturilor

extinderea
extinderea pietei
pietei
asigurarea de locuri
reinvestirea
consolidarea pozitiei
extinderea
consolidarea pozitieipietei pe piata
de munca
asigurarea de locuri
de munca

reinvestirea
 Fig. 3. 1. Modelul conceptual al M.C.T.
In vederea exercitarii managementului calitatii totale intr-un mod
eficient, este necesar sa se aiba in vedere, o serie de elemente
caracteristice ale procesului de proiectare, respectiv ale celui de
productie adaptate la specificul productiei realizate.
Astfel motivatia activitatilor specifice decurge din implicarea
celor care realizeaza produsul in activitatea de control, de conducere
a procesului tehnologic, de amplificare a calitatii produselor realizate,
respectiv de ameliorare a unor defecte posibile. Deci practic
executantul este responsabil de calitatea prestatiilor, este necesar sa
satisafaca nevoile exprimate si potentiale ale clientilor societatii la
care lucreaza. De asemenea este mai bine sa previi decit sa vindeci
si totodata este preferabil de a face bine de prima data.
In procesul de proiectare este necesar sa se puna intrebarea de
referinta de catre proiectant si anume: " UNDE SUNT? " astfel incit sa
decurga o serie de observatii referitor la situatia existenta la
momentul respectiv in ceea ce priveste un anumit produs, reper. Este
necesar de asemenea sa se realizeze o documentatie de referinta si
sa se stabileasca obiectivele care trebuiesc indeplinite.
 OBSERVATIE
UNDE SUNT
DOCUMENTE DE REFERINTA
OBIECTIVE

PLAN DE ACTIUNE
RISCURI NECONTROLATE
SCOPURILE
SCOPUIRILE
FEED BACK

ASIGURARE
REZULTATE OBIECTIVE
CORECTARE
REALE POTENTIALE
ACTIUNE SI / SAU OBIECTIVE
permanenta
IMBUNATATIRE premanenta

UNDE TREBUIE ZERO

SA AJUNG DEFECTE

FIG. 3.2. Actiuni pentru exercitarea M.C.T.

Pentru o mai corecta evaluare a pasilor ce trebuie efectuati,

pentru a micsora probabilitatea aparitiei defectelor in procesul de
fabricatie, se pune in evidenta schema din figura 3. 2., prezentata
anterior.
Pentru o eficienta sporita este necesar sa se recurga si la
anchetarea clientilor, astfel incit aceasta sa permita stabilirea unor
indicatori de masura a performantelor produsului, si pe baza lor sa
se intocmeasca noul caiet de sarcini, pe baza unei documentatii de
referinta corespunzatoare in strinsa corelatie cu obiectivele avute in
vedere pentru lansarea pe piata a noului produs. Practic cele patru
faze ale calitatii care determina in final caracterisicile produsului sunt:
1. - CONCEPTIE;
2. - REALIZARE;
3. - UTILIZARE;
4. - SERVICIU.
 pentru verificarea acestora fiind necesare instrumente specifice.

3. 1. 2. Managementul calitatii totale si stilul de conducere

O particularitate importanta a managementului calitatii totale este

necesitatea unui stil de conducere participativ. Astfel angajatii
participa la adoptarea deciziilor, manifestindu-si potentialul creator
neutilizat pina acum, iar managerii primesc din interior informatii mai
bune, utile adoptarii deciziilor.
M.C.T. antreneaza de asemenea si resursele neutilizate, astfel
incit problemele sunt solutionate la fiecare nivel ierarhic, se formeaza
noi legaturi in circuitul ierarhic al informatiilor si deciziilor. In acest fel
se realizeaza o sporire a performantelor compartimentelor, informatia
circula mai rapid si se abordeaza chiar si problemele fata de care
exista o atitudine rezervata. Prin aceasta este stimulata cooperarea
in activitate iar angajatii primesc informatii mai bogate si mai repede.
Principiile managementului calitatii totale se bazeaza pe
angajamentul managerului, adeziunea intregului personal angajat la
programul prezentat de catre manager, respectiv imbunatatirea
rationala a calitatii. Schematic aceasta activitate poate fi reprezentata
conform figurii 3. 3.

Adeziunea managementului
Imbunatatirea
rationala a calitatii
Adeziunea intregului personal

Fig. 3. 3. Corelatia elementelor care participa la realizarea

M.C.T.

Managementul calitatii totale presupune:

1. - implicarea tuturor functiilor din firma, societate comerciala
care intervin in viata produsului sau serviciului;
2. - actiuni pe toata durata de viata a produsului;
3. - implicarea intregului personal angajat in institutia
reaspectiva;
 4. - orientarea tuturor mijloacelor disponibile in cadrul firmei,
societatii comerciale, spre prevenirea deficientelor;
5. - sistematizarea relatiilor CLIENT - FURNIZOR (intern si
extern);
6. - luarea in considerare a tuturor nevoilor clientilor referitoare
la:
- calitate;
- termen de livrare;
- preturi;
- performante.
7. - obiectivul final - satisfactia totala a clientilor - zero defecte.

Continutul principiilor Managementului Calitatii Totale este

urmatorul:

Principiul 1. Totul demareaza printr-un angajament al

managerului si totul se perpetueaza datorita
acestui angajament.
Directia generala a lansat si continuat miscarea datorita:
a. - enuntarii unei politici de calitate la nivelul societatii
comerciale;
b. - animarii unui Comitet de Calitate care decide strategia
calitativa si asigura urmarirea ei;
c. - investirea de resurse prin numirea unui director de calitate si
demultiplicarea, prin intermediul coordonatelor de calitate, la nivelul
unitatilor operationale si functionale. Aceste resurse servesc esential
catalizarea actiunilor la nivelul functiilor si la propunerea de strategii
si planuri de actiune, a directiei. Aceasta investitie se adauga la
investitia existenta in materie de asigurare a calitatii produselor;
d. - luarii in considerare, de catre membrii Directiei Generale a
proiectelor particulare de imbunatatire a calitatii.
Managementul, in general:
1. - promoveaza actiuni de imbunatatire a calitatii;
2. - prevede educarea personalului si recunoasterea meritelor
sale;
3. - investeste propriul sau timp pentru calitate.
 Principiul 2. Adeziunea la promovarea calitatii a intregului
personal, pe toate functiile si la toate
nivelurile.
Aceasta adeziune face parte din educatia privind calitatea, fie
prin urmarirea obiectivelor individuale, fie prin participarea la grupuri
de lucru (grupuri pentru imbunatatirea calitatii, cercuri de calitate).

Principiul 3. Pentru a exista o actiune rationala de imbunatatire

a calitatii, sunt necesare:
a. - definirea calitatii in termeni cantitativi, prin exprimarea
nevoilor rezultate din relatia client-furnizor;
b. - masurarea calitatii, prin achizitionarea de date, in termeni de
nivel de "neconformitate" a produselor livrate, sau a serviciilor
prestate, prin raportare la nevoile clientului;
c. - cautarea si analizarea cauzelor de neconformitate, prin
utilizarea de metode si mijloace clasice (brainstorming, diagrama
Pareto, diagrame cauze-efect etc.);
d. - eliminarea cauzelor de neconformitate, prin planuri de
actiune, de tip preventiv, implicind o supraveghere pentru a impiedica
reparatia acelorasi efecte datorita acelorasi cauze.
Structural daca se tine cont de elementele care concura la
realizarea Managemetului Calitatii Totale, se poate realiza o
reprezentate schematica atit a unui model al M.C.T. (fig. 3. 4.) cit si o
reprezentatre a structurii echipelor de lucru care sunt implicate in
implementatrea unui M.C.T. in activitatea societatii comerciale (fig. 3.
5.).
 ECHIPE C
O
C M
U U
L N
I
T C
U A
R PROCESE T
I
A ccC E
F

INSTRUMENTE
SISTEME

OBLIGATIE (ANGAJAMENT)
INSTRUMENTE

Fig. 3. 4. Modelul managementului calitatii totale

Un aspect de noutate al M.C.T. consta in aceea ca el constituie
un model managerial care raspunde noii dimensiuni a afacerilor -
CALITATEA. De aceea, implementarea M.C.T. necesita amplificarea
si integrarea activitatilor de MARKETING in procesul pentru calitate.
 CONDUCERE

CONSILIUL CALITATII

PRESEDINTE

POZITIA COMITETELOR DE CONDUCERE ALE M.C.T.

ECHIPA DE IMBUNATATIRE
A CALITATII SAU CERCURI ALE CALITATII

IMPLICAREA ANGAJATILOR
IMPLICAREA ANGAJATILOR

Fig. 3.5. Organizarea structurii echipelor de

lucru

In vederea realizarii acestor elemente de noutate este necesar

sa se tina cont de interdependenta, corelatia, care trebuie sa existe
intre client pe de o parte si producator pe de alta parte, luind in
considerare toate aspectele care concura la obtinerea calitatii
respectiv cele privind activitatea de marketing.
 Conceptul de „Calitate Totală”

În literatura de specialitate se dau diferite semnificaţii acestui

concept, şi anume :
 calitatea produsului;
 satisfacerea clientului;
 o politică de organizaţie;
 o strategie globală ce presupune mobilizarea întregii
organizaţii pentru a satisface clienţii la un cost cât mai
mic;
 o filosofie;
 un demers de progres continuu.

Există tendinţa ca expresiile Total Quality Control, Company

Wide Qualitzy Control şi Total Quality Management să fie
considerate concepte de calitate totală – aceste concepte sunt
explicate în cadrul unor capitole următoare. Alţi autori fac deosebiri
între conceptul de „Calitate Totală” şi Total Quality Management :
calitatea totală reprezintă scopul, iar Total Quality Management
reprezintă mijlocul pentru atingerea acestui scop.

În opinia unor alţi autori, calitatea totală reprezintă satisfacerea

nevoilor clientului exprimată în termenii Q V T L C R A :
 Q = satisfacerea nevoilor clienţilor în ceea ce priveşte
calitatea produsului sau serviciului;
 V = livrarea cantităţii cerute;
 T = într-un anumit moment;
 L = într-un anumit loc;
 C = la un cost cât mai mic pentru client;
 R = în condiţiile unor relaţii agreabile şi eficiente cu
acesta;
 A = în condiţiile unui sistem administrativ fără erori,
începând cu elaborarea comenzii şi terminând cu plata
facturii.
 Deci „Calitatea totală” este o noţiune mult mai largă decât
calitatea produsului sau serviciului. Astfel, se consideră că
satisfacerea clientului nu este suficientă, că trebuie depăşite
aşteptările acestuia, promovând unele noi concepte mult mai
moderne, şi anume Above Customer Expectation sau Beyond
Customer Satisfaction. Calitatea totală exprimă mai mult decât
satisfacerea obişnuită a nevoii, şi anume depăşirea aşteptărilor
clientului – chiar să-l surprindă în mod agreabil.
Criticând orientarea spre procesul de producţie, în definirea
calităţii, W.E.Deming dă următorul exemplu :
„Ascultaţi prima dată orchestra filarmonicii din Londra (Royal
Philharmonic) interpretându-l pe Beethoven, apoi ascultaţi aceeaşi
simfonie interpretată de o orchestră oarecare. Ambele orchestre
respectă specificaţiile. Nu fac nici o greşeală. Dar fiţi atenţi la
deosebire ! „