TQM - Managementul Calitatii Totale

MANAGEMENTUL CALITII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N..Tomescu
1. Definire concepte calitate total i managementul calitii totale ;

2. Principii de baz ale managementului calitii totale (TQM) ;
3. Factori critici n implementarea principiilor TQM ;
4. Modele de evaluare a performanelor obinute prin TQM ;
5. Costuri de implementare a TQM ;
6. Asigurarea calitii n cadrul unei organizaii de ntreinere. Managementul
ntreinerii avioanelor.

CUPRINS
1. CONCEPT, TERMINOLOGIE N DOMENIUL CALITII...4
1.1. Conceptul de management al calitii...................................................4
1.2. Conceptul de calitate total...........................................................7
1.3. Conceptul de management total al calitii (TQM).10
2. PRINCIPIILE DE BAZ ALE MANGEMENTULUI CALITII
TOTALE.....................................................................................................18
2.1. Orientarea spre client..............................................................................20
2.2. Internalizarea relaiei client-furnizor.......21
2.3. Calitatea pe primul plan..................................22
2.4. Zero defecte i mbuntire continu.............................25
2.5. Viziune sistemic....................................................................26
2.6. Argumentare cu date.......................................................................28
3. FACTORI CRITICI N IMPLEMENTAREA PRINCIPIILOR TQM......30
4. MODELE DE EVALUARE A PERFORMANELOR OBINUTE
PRIN TQM.............................................................................................................37
4.1. Modelul european de evaluare a performanelor obinute prin TQM.............37
5. MSURI PENTRU IMPLEMENTAREA TQM NTR-O NTREPRINDERE....41
6. COSTURI DE IMPLEMENTARE A TQM..............................................44
6.1. Probleme ale finanrii managementului calitii totale.........................44
6.2. Costurile calitii.....................................46
7. STANDARDELE ISO 9000, MODELUL EUROPEAN AL TQM
PRIVIRE COMPARATIV...............................................................................51
8. ASIGURAREA CALITII N CADRUL UNEI ORGANIZAII DE
NTREINERE. MANAGEMENTUL NTREINERII AVIOANELOR...........54
8.1. Programul de ntreinere a avioanelor.....................................................54
8.2. Auditul calitii la avioane......................59
2

8.3. Monitorizarea eficienei programelor de ntreinere...........60

8.4. Procedura de reparaie.........................................................61
8.5. Calitatea ntreinerii.................................................................64
BIBLIOGRAFIE....................................................................................................67

1. CONCEPT, TERMINOLOGIE N DOMENIUL CALITII

Calitatea reprezint ansamblul de caracteristici ale unei entiti care i confer
acesteia aptitudinea de a satisface necesiti exprimate i implicite. Calitatea
nseamn satisfacerea continu a cerinelor clientului. Dac un produs realizeaz tot
ce se ateapt de la el, sau serviciul satisface ateptrile, atunci calitatea a fost atins.
Controlul calitii reprezint tehnicile i activitile cu caracter operaional
utilizate pentru satisfacerea condiiilor referitoare la calitate.
Asigurarea calitii reprezint ansamblul de aciuni planificate i sistematice,
implementate n cadrul sistemului calitii i demonstrate att ct este necesar, pentru
furnizarea ncrederii corespunztoare c o entitate satisface condiiile referitoare la
calitate.
1.1. Conceptul de management al calitii
Managementul calitii reprezint ansamblul de activiti ale funciei generale
de management care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i
responsabilitile, i le implementeaz prin mijloace ca planificarea calitii,
controlul calitii, asigurarea calitii, mbuntirea calitii n cadrul sistemului
calitii1 .
Managementul calitii reprezint responsabilitatea tuturor nivelelor de
management, dar rolul de coordonare revine conducerii de vrf, aa-numitul topmanagement a ntreprinderii, implementarea managementului calitii realizndu-se
cu participarea tuturor membrilor organizaiei.
Punctul de plecare n managementul calitii l reprezint elaborarea politicii
calitii, cuprinznd orientrile generale ale ntreprinderii n acest domeniu i
stabilirea responsabilitilor pentru toate activitile pe care le implic realizarea
1
Standardul SR ISO 8402: 1995, Managementul calitii i asigurarea calitii Vocabular, pag. 11.
4

obiectivelor calitii. Aceste activiti se refer la planificarea, inerea sub control,

asigurarea i mbuntirea calitii, activiti care se desfoar n cadrul sistemului
calitii ntreprinderii.
Sistemul
calitii
reprezint
ansamblul
de
structuri
organizatorice,
responsabiliti, proceduri, procese i resurse, care au drept scop implementarea

managementului calitii 1 .
Prin managementul calitii, ntreprinderea urmrete s obin asemenea
produse care:
satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit;
satisfac ateptrile clientului;
sunt conforme cu standardele i specificaiile aplicabile;
sunt conforme cerinelor societii (reglementri, reguli etc.);
in seama de necesitatea proteciei mediului;
sunt oferite la preuri competitive i obinute n condiii de profit.
Planificarea calitii
inerea sub control a calitii (n producie)
Costurile datorate calitii necorespunztoare

(% n costurile de producie)
40
Defecte sporadice
Domeniul iniial de
variaie a calitii
20
Noul domeniu
de variaie a
calitii
Pierderi cronice
(posibiliti de
mbuntire) mbuntirea
calitii
Lecii nvate
Fig.1.1. Trilogia calitii (Juran)
Standardul SR ISO 8402: 1995, Managementul calitii i asigurarea calitii Vocabular, pag. 12.
5

Juran definete managementul calitii prin funciile acestuia n termenii

trilogiei calitii (quality trilogy). n opinia sa, managementul calitii cuprinde
trei procese principale de management: planificarea calitii (quality planning),
inerea sub control a calitii (quality control) i mbuntirea calitii (quality
improvement), aceste trei categorii de procese fiind interdependente (Fig.1.1.).
Principiile managementului calitii sunt comprehensive i reprezint
elementele fundamentale n conducerea i funcionarea unei organizaii, care
urmrete mbuntirea continu pe termen lung prin orientarea ctre client n timp
ce rspunde nevoilor tuturor prilor interesate.
Principiul 1 Organizaia orientat ctre client
Organizaiile depind de clienii lor, i de aceea ar trebui s neleag nevoile
curente i viitoare ale acestora, s ndeplineasc cerinele clienilor i s se
strduiasc s le depeasc.
Principiul 2 Leadership
Leadership-ul stabilete unitatea scopului i a direciei unei organizaii. Ei
trebuie s creeze i s menin un mediu intern n care oamenii pot deveni total
implicai n atingerea obiectivelor organizaiei.
Principiul 3 Implicarea personalului
Personalul de la toate nivelurile sunt esena unei organizaii i implicarea lor
total permite utilizarea abilitilor acestora n beneficiul organizaiei.
Principiul 4 Abordarea proces
Rezultatul dorit este realizat mai eficient cnd resursele aferente i activitile
sunt conduse ca un proces.
Principiul 5 Abordarea sistem a managementului
Identificarea, nelegerea i conducerea unui sistem de procese inter-relaionate
pentru un obiectiv dat, mbuntete eficiena i eficacitatea ntreprinderii.
Principiul 6 mbuntirea continu
mbuntirea continu trebuie s fie un obiectiv permanent al organizaiei.
6

Principiul 7 Abordarea factual a lurii deciziilor

Deciziile efective sunt bazate pe analiza datelor i informaiilor.
Principiul 8 Relaia reciproc benefic cu furnizorul
O organizaie i furnizorii si sunt interdependeni i o relaie reciproc
benefic ntrete abilitatea ambelor pri de a crea valoare.
1.2. Conceptul de calitate total

Calitatea total reprezint un ansamblu de principii i de metode organizate
ntr-o strategie global, viznd mobilizarea ntregii ntreprinderi pentru a obine o mai
bun satisfacere a clientului, la un cost ct mai mic 1 .
Potrivit altor opinii, calitatea total reprezint pentru ntreprindere o politic,
prin care aceasta tinde la mobilizarea permanent a tuturor membrilor si, pentru a
mbunti calitatea produselor i serviciilor pe care le realizeaz, precum i calitatea
funcionrii i obiectivele sale, n relaie cu mediul su.
Lund n considerare opiniile exprimate n lucrrile de specialitate se pot pune
n eviden orientrile principale n definirea calitii totale:
calitatea total este o politic sau o strategie a ntreprinderii n domeniul
calitii;
calitatea total este o filozofie, o teorie managerial care descrie obiectivele;
calitatea total reprezint scopul, iar managementul total al calitii mijlocul
pentru realizarea ei.
n opinia lui Klada, calitatea total reprezint satisfacerea nevoilor clienilor
n ceea ce privete calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea cantitii cerute
(V), la momentul (T) i locul (L) dorite, la un cost (C) ct mai mic pentru client, n
condiiile unor relaii agreabile i eficiente cu acesta i ale unui sistem administrativ
(A) fr erori, ncepnd cu elaborarea comenzii i pn la plata facturii 2 .
1
2
Definiie formulat de AFCERQ (Association Francaise des Cercles de Qualit)

Klada, J., Qualit totale et gestion par extraversion
7

Prin urmare, calitatea total este o noiune mult mai larg dect calitatea
produsului sau a serviciului, ea se refer la satisfacerea nevoilor clientului extern,
exprimate prin termenii QVTLCRA.
Pentru o nuanare a acestui concept evideniem comparativ, n tabelul 1.1.,
cteva elemente caracteristice unei abordri consacrate (inclusiv ale standardelor
internaionale ISO 9000) i cea a calitii totale.
Privire comparativ calitate controlat calitate total
Tabelul 1.1.
CONINUT
PRINCIPAL
CALITATE CONTROLAT
Domeniu
Produsul / serviciul, prin caracteristicile

sale
ncredere
Lips de ncredere;
controlat i dovedit
Exprimare
Nivel de calitate acceptabil

Indicatori sintetici, ex.: nivelul tehnic
Intervenii
Caracter
totul
trebuie
Aciune asupra efectelor mai mult dect

asupra cauzelor:
- abordare instrumental tehnic
(metode de prevenire i, n special, de
control);
- abordare organizaional (sisteme de
control).
Static
CALITATE TOTAL
Asigurarea calitii n ntreprindere, accentul prioritar pe msuri de prevedere
i apoi pe realizarea n toate activitile,
pe ntreg ciclul de via a produsului.
ntreprinderea i colaboratorii si au n
vedere:
- toate funciile;
- toate activitile;
- toate relaiile (cu furnizorii, de
parteneriat).
ncredere (n interior i exterior)
punerea la punct a sistemului calitii,
care s asigure ncredere total.
Politic n domeniul calitii, refuzul
noncalitii, zero defecte, excelen.
Identificarea i rezolvarea cauzelor,
aciuni integrate, globale (de sistem), din
care, n plus fa de calitatea produselor
avem de-a face cu:
- o abordare managerial (strategic,
prin politic n domeniul calitii,
factori cheie de succes);
- o abordare economic (costurile
calitii, efecte economice ale
noncalitii);
- o abordare continu, preferabil n
domeniul real, operaional.
Evolutiv
Ca o concluzie a acestor concepte, vom prezenta relaia dintre calitate,

calitate total i TQM definit de Corning n urmtorii termeni:
8

calitate nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor;

calitate total nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor n
condiiile unor costuri minime;
prin managementul calitii totale (TQM) se asigur satisfacerea acestor
cerine, n condiiile unor costuri minime, cu implicarea ntregului personal
al ntreprinderii.
Calitatea total, n concepia susintorilor iniiali ai acestei idei, ncerca
stpnirea tuturor posibilitilor avute pentru asigurarea calitii, aceast abordare
ducnd n mod evident la calitate, dar, ca orice strategie, cost enorm stpnirea
tuturor variantelor i utilizarea de proceduri pentru ele.
Din acest motiv, analitii acestei probleme au nceput s accentueze doar pe
anumite aspecte cnd recomand calitatea total (Tabelul 1.2.).
Principiile calitii totale
Tabelul 1.2.
Autori
Principii
mbuntire
a calitii
Dirijare
procese
Propagarea
unei viziuni
Implicarea
salariailor
Satisfacia
clientului
Eficiena
Stpnirea
tuturor
activitilor
Formarea
profesional
Asigurarea
calitii
Direcionare
Schonberger Perotto Merli

X
X
X
X
Conti
Mizuno
Galgano Iannaccone
X
X
X
X
X
X
9

Se observ c se gsesc, n mare, trei aspecte:

a) mbuntirea continu a proceselor i produselor;
b) implicarea tuturor activitilor i tuturor angajailor;
c) definirea i stpnirea procesului calitativ,
i prin urmare, calitatea total nu i propune, din motive economice, s stpneasc
dect anumite aspecte necesare realizrii calitii.
1.3. Conceptul de management total al calitii (TQM)

Managementul calitii totale (TQM) reprezint managementul unei
organizaii, concentrat asupra unei calitii, bazat pe participarea tuturor membrilor
acesteia i care vizeaz asigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea
clientului i obinerea de avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru
societate 1 .
Managementul calitii totale se bazeaz pe conceptul mbuntirii continue a
calitii. Implementarea principiilor TQM necesit de multe ori modificri importante
n cultura unei organizaii. Fundamental pentru aceste modificri este
recunoaterea faptului c fiecare salariat joac un rol n realizarea calitii i c
participarea tuturor salariailor este crucial.
Conceptul
TQM pornete de la premisa c i n cadrul unei organizaii
individuale relaiile ntre compartimente / funcii / salariai se bazeaz pe principiul

relaiei furnizor-client, n aceste condiii fiecare compartiment / funcie / salariat este
n acelai timp i furnizor i client.
Spre deosebire de asigurarea calitii care a putut fi standardizat la nivel
internaional prin familia de standarde ISO 9000, pentru TQM nu exist un standard
internaional i nici o teorie unic. Dou dintre cele mai interesante abordri tip TQM
aparin lui J. Juran i Philip Crosby.
Standardul SR ISO 8402: 1995, Managementul calitii i asigurarea calitii Vocabular, pag.12.
10

Astfel, Juran pornete de la premisa c unul dintre scopurile primordiale ale

TQM l constituie mbuntirea continu dar nu la ntmplare ci ntr-un mod ordonat
i sistematic. n acest sens, Juran identific trei pai importani care trebuie parcuri
ciclic:
Planificarea calitii care se poate materializa prin elaborarea i
implementarea unui sistem al calitii;
Meninerea sub control a calitii pentru a asigura ct mai puine abateri;
mbuntirea calitii care asigur un salt substanial la un alt nivel
calitativ.
Aceast abordare este cunoscut sub numele de trilogia Juran.
Filozofia de abordare a TQM de ctre Crosby se bazeaz pe principiul zero
defecte fundamentat pe urmtoarele 4 principii absolute:
Calitatea nseamn conformitatea cu cerinele;
Sistemul de realizare a calitii se bazeaz pe prevenire nu pe detectare;
Standardul de performan este zero defecte;
Msura calitii este dat de costul neconformitilor.
n definirea managementului total al calitii (Total Quality Management TQM), pot fi puse n eviden mai multe orientri.
a) Dup majoritatea autorilor, TQM este, nainte de toate, o nou filozofie, un
nou model de cultur a ntreprinderi, avnd scopul de a orienta spre client toate
activitile i procesele acesteia i de a le optimiza, astfel nct s-i aduc beneficii
pe termen lung.
Koller definete TQM ca reprezentnd o modalitate sistemic de conducere a
rezultatelor unei organizaii. TQM implic strategii noi de management, schimbri n
cultur i infrastructur, instrumente i tehnici care s determine pe toi membrii
organizaiei s colaboreze i s permit mbuntirea continu a calitii, definite de
ctre client.
Vorbind de cultura TQM a ntreprinderii, Berry ia n considerare urmtoarele
valori ale acesteia:
11

clientul are prioritate absolut;

munca n echip i colaborarea sunt eseniale;
clientul intern este important;
satisfacerea clientului este mai important dect orice indicator;
mbuntirea pe termen lung este preferabil orientrii pe termen scurt;
argumentai cu date, nu improvizai;
fii preocupai s gsii soluii i nu pe cei vinovai;
implicai ntregul personal;
TQM nu reprezint un program distinct;
TQM este un proces uman-intensiv i nu capital-intensiv;
promovai spiritul de angajare la nivelul conducerii 1 .
b) O serie de autori scot n eviden, n definirea TQM, pe lng dimensiunea
sa filozofic, aspectele tehnice i sociale pe care le implic aceast filozofie. Unii
pun accentul pe dimensiunea tehnic a TQM, alii pe cea social, considernd c
antrenarea i motivarea personalului constituie aspectul primordial n cadrul acestui
demers, ns opinia majoritii este c ambele dimensiuni sunt la fel de importante.
Astfel, n opinia lui Oess, TQM trebuie abordat ca un sistem bicomponent,
cuprinznd un sistem tehnic i unul social, ntre care se stabilesc relaii de
intercondiionare (Tabelul 1.3.).
Oess consider c implementarea optim a filozofiei TQM este dependent de
ambele subsisteme. Dac este favorizat subsistemul tehnic, se creeaz condiii pentru
a obine, la un moment dat, un nivel ridicat al calitii produselor, dar nu va fi
asigurat pregtirea corespunztoare a personalului i motivarea acestuia pentru
mbuntirea continu a rezultatelor.
Prin supralicitarea sistemului social, se poate atinge dezideratul ca lucrtorii s
munceasc cu plcere, cu ataament fa de ntreprindere, totui n acest caz lipsind
suportul tehnic necesar pentru obinerea performanelor dorite. Eficiena TQM este
condiionat, n mare msur, de responsabilizarea individului, promovarea muncii n
1
Berry, H., T., Managing the Total Quality Transformation

12

echip, a creativitii, instruirea corespunztoare a lucrtorilor i de alte elemente cu

caracter social, dar, n acelai timp, se asigur prin optimizarea elementelor unui
subsistem tehnic complex 1 .
Prin urmare, este necesar s fie luate n considerare ambele subsisteme i mai
ales s se in seama de relaiile de intercondiionare dintre ele, printre aceste
elemente, Oess incluznd i implementarea unui model de asigurarea calitii, potrivit
standardelor ISO 9000.
TQM ca sistem bicomponent
Tabelul 1.3.
MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII (TQM)
Subsistemul social
Subsistemul tehnic
Oamenii obin calitatea: lucrtorul reprezint

Principiile TQM (de exemplu: orientarea
punctul central al tuturor proceselor din
spre client)
ntreprindere
Angajarea conducerii i promovarea unui Politica general a ntreprinderii i politica n
management participativ
domeniul calitii, definite
mbuntirea continu
Lucrtorul devine din
participant la procese
Tehnici de rezolvare a problemelor

executant,
un
Responsabiliti definite i documentate
Munca n echip i rspunderea personal Sistem al calitii potrivit standardelor

pentru rezultate
ISO 9000
Climat de munc deschis, relaii de Comunicare i formare; integrarea clienilor
parteneriat, bazate pe ncredere, cu clienii i i subcontractanilor n sistemul calitii
subcontractani
ntreprinderii
c) Potrivit unei alte orientri, managementul total al calitii (TQM) reprezint

un concept tridimensional, fiind o filozofie de management care se bazeaz pe o
anumit logic i care presupune utilizarea unor metode i tehnici specifice, de unde
rezult cea de-a treia dimensiune a sa, cea tehnic 2 .
1
2
Strauss, B., Qualittsmanagement und Zertifizierung. Von DIN ISO 900 zum Total Quality Management
Klada, J., La gestion intgrale de la qualit. Pour une qualit totale
13

Filozofia managementului total al calitii (TQM) cuprinde, n opinia lui

Klada, patru elemente:
recunoaterea rolului primordial al clientului: datorit lui ntreprinderea
exist i poate progresa;
lucrtorul se afl n centrul tuturor proceselor prin care se realizeaz
calitatea total;
preocuparea pentru rentabilitate este omniprezent i preponderent;
toi partenerii externi ai ntreprinderii din amonte (furnizori de resurse
umane, materiale, financiare) i din aval (distribuitori, transportori, detailiti
etc.) particip activ la realizarea calitii totale.
Aceast filozofie recunoate c singurul patron n ntreprindere este clientul.
El devine preocuparea principal a ntregului personal, n frunte cu managerii, ca i a
partenerilor ntreprinderii. Toi acetia, lucrnd n echip, doresc nu numai
satisfacerea cerinelor clienilor externi, ci i depirea ateptrilor acestora.
Calitatea total nu este efectul hazardului, pentru realizarea ei fiind necesar
definirea clar a rolului fiecruia, planificarea i inerea sub control a tuturor
proceselor ntreprinderii, ca i a relaiilor cu partenerii externi.
Managementul calitii totale se bazeaz, n acest sens, pe urmtoarea logic:
nimic nu este perfect, deci totul poate fi mbuntit, cu participarea
ntregului personal;
toate compartimentele, toi lucrtorii din ntreprindere au importan egal
n realizarea calitii totale, fiecare reprezentnd cte un inel care poate
ntri sau slbi lanul calitii.
Lanul calitii nu se limiteaz, ns, numai la compartimentele ntreprinderii,
el cuprinznd i partenerii externi ai acestuia. Pentru a asigura succesul aciunilor,
acestea trebuie bine gndite, planificate, inute sub control i mbuntite.
d) O alt orientare n definirea TQM o constituie abordarea acestuia ca un
concept multidimensional. Astfel, TQM reprezint o nou filozofie a calitii, care
14

presupune ndeplinirea unor premise de personal, de ordin structural i tehnice, ca i

utilizarea unor metode i instrumente corespunztoare 1 .
Punctul de plecare n TQM l reprezint i n cazul acestei orientri, definirea
filozofiei calitii, cu luarea n considerare a urmtoarelor elemente:
calitatea se afl pe primul plan;
calitatea este un concept multidimensional (se refer nu numai la produse i
servicii, dar, n egal msur, la procesele i activitile ntreprinderii, la
relaiile acesteia cu mediul su);
calitatea se obine prin participarea tuturor compartimentelor i a fiecrui
lucrtor din ntreprindere;
accentul
trebuie
pus
pe
prevenire
(premisele
importante
pentru
implementarea acestui principiu l constituie orientarea spre client i

orientarea spre proces).
Pentru ca aceast filozofie s poat fi implementat, se impune asigurarea unor
premise de ordin structural, de personal i tehnice, rezultnd tot attea dimensiuni ale
TQM.
Dimensiunea structural a TQM se refer la:
4 definirea proceselor i secvenelor acestora, astfel nct s poat fi inute sub
control (att a celor tehnice, ct i a celor administrative);
4 stabilirea unor relaii de tipul client intern-furnizor intern, mai ales printro organizare adecvat a activitilor (orientare spre proces i nu spre funciunile
ntreprinderii).
Dimensiunea uman a TQM se refer la asigurarea unui nivel corespunztor
de pregtire pentru toi lucrtorii, schimbarea mentalitii acestora i motivarea lor n
realizarea obiectivelor preconizate. ntregul personal trebuie instruit n spiritul
filozofiei calitii i, pe de alt parte, n sensul utilizrii metodelor i instrumentelor
TQM.
Zink, K., J., Qualitt als Managementaufgabe. Toatal Quality Management

15

n cadrul programelor de formare continu, specifice TQM, o importan

deosebit trebuie acordat contientizrii ntregului personal n legtur cu
urmtoarele aspecte:
4 a gndi n termenii calitatea reprezint ceea ce dorete clientul;
4 rspunderea pentru calitate revine fiecruia.
Dimensiunea tehnic a TQM se refer, n primul rnd, la tehnicile de inere
sub control a proceselor, activitile de mentenan preventiv, tehnicile de inspecie
i ncercri, la promovarea sistemului calitii asistate pe calculator (Computer Aided
Quality - CAQ), n cadrul sistemelor integrate de producie (Computer Integrated
Manufacturing - CIM).
Potrivit standardului SR ISO 8402, n TQM conceptul de calitate se refer la
realizarea tuturor obiectivelor de management, deci nu numai a obiectivelor calitii.
Se consider c succesul acestui sistem de management este condiionat de
implicarea puternic i permanent a conducerii de vrf i de formarea i educarea
permanent a ntregului personal din ntreprindere.
TOTAL QUALITY MANAGEMENT

TOTAL
QUALITY
MANAGEMENT
Toate
procesele,
produsele i serviciile
unei organizaii, din
fiecare faz a spiralei
calitii, sunt intercorelate i implicate
n realizarea i mbuntirea calitii.
Satisfacerea cerinelor
clienilor
i
ale
societii prin:
- aplicarea conceptului
zero defecte;
- mbuntirea continu a proceselor i
rezultatelor acestora.
Calitatea reprezint o
problem a conducerii.
Antrenarea ntregului
personal (iniiativa i
rspunderea lucrtorului).
Fig.1.2. Elemente de definire ale TQM
16

TQM adaug conceptului de management al calitii o strategie de

management global pe termen lung, ca i participarea ntregului personal n interesul
ntreprinderii, al lor nsui, al clienilor acesteia, ca i al societii n ansamblu.
n concluzie, vom considera ca relevante pentru definirea TQM, elementele
cuprinse n figura 1.2.
17

2. PRINCIPIILE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI

CALITII TOTALE
n literatura de specialitate sunt formulate opinii diferite privind principiile de

baz ale TQM, unii autori menionndu-le n mod explicit, alteori ele putnd fi
deduse din elementele de definire ale TQM.
Astfel, Schonberger pune accentul pe mbuntirea continu i asigurarea
calitii proceselor, n timp ce Merli delimiteaz urmtoarele principii de baz:
satisfacerea clientului, calitatea pe primul plan, mbuntirea continu, implicarea
ntregului personal 1 .
Stora i Montaigne consider ca principii de baz ale TQM (ei l definesc le
gestion totale de la qualit): angajarea conducerii, adeziunea ntregului personal,
mbuntirea raional a calitii 2 , n timp ce pentru Haist aceste principii sunt:
orientarea spre client, promovarea principiului zero defecte, mbuntirea continu
i respectiv accentul de prevenire.
Juran consider c, n managementul calitii la nivelul ntregii organizaii, este
deosebit de important formularea unei politici a calitii, cu luarea n considerare a
urmtoarelor principii de baz: orientare spre client, competitivitate, mbuntirea
continu a calitii, internalizarea relaiei client-furnizor.
n tabelul 2.1. sunt menionate, comparativ, opinii privind principiile de baz
ale TQM, observndu-se c majoritatea autorilor consider ca principii de baz ale
TQM: orientarea spre client i mbuntirea continu.
Acestor principii li se adaug, potrivit unor opinii, zero defecte (totul trebuie
bine fcut de prima dat i de fiecare dat) i accentul pe prevenire, unii definind n
plus ca principii de baz ale TQM calitatea pe primul plan i internalizarea relaiei
client-furnizor.
1
2
Merli, G., Total Quality Management

Stora, G., Montaigne, J., La qualit totale dans lentreprise
18

Principiile de baz ale TQM

Tabelul 2.1.
J. M. Juran
orientare
spre client
mbuntirea
continu
F. Haist, H.
Fromm
orientare
spre client
mbuntire
a continu
G. Merli
D. Corning
satisfacia
clientului
mbuntirea
continu
mbuntirea
continu
G. Stora ,
J. Montaigne
mbuntirea
raional a calitii
internalizarea
relaiei
client-furnizor
accentul pe
prevenire
zero defecte
competitivitate
prevenire i nu
detectare
zero defecte
calitatea pe primul
plan
implicarea
ntregului personal
angajarea
conducerii
abordarea la
nivelul
ntreprinderii
msura o reprezint
costurile referitoare
la calitate
rspunderea
fiecrui lucrtor
angajarea
conducerii
adeziunea
ntregului personal
angajarea
conducerii
Prin urmare, innd seama de opiniile exprimate n literatura de specialitate,

putem considera ca principii de baz ale TQM urmtoarele:
orientare spre client;
internalizarea relaiei client-furnizor;
calitatea pe prim plan;
zero defecte i mbuntirea continu;
viziunea sistemic;
argumentare cu date.
19

2.1. Orientarea spre client

Identificarea i satisfacerea cerinelor clienilor reprezint, n cazul
managementului calitii totale (TQM), punctul de plecare al tuturor activitilor din
ntreprindere, acest principiu purtnd i numele market in.
Calitatea trebuie definit n raport cu cerinele clienilor, cerine determinate de
nevoile, dorinele i ateptrile lor. Dificultile privind evaluarea cerinelor sunt
evidente, deoarece ele nu sunt ntotdeauna cunoscute sau nu pot fi cuantificate.
Cerinele clienilor sunt transpuse n specificaii, pe baza crora realizate
produsele, cu anumite caracteristici de calitate 1 (fig.2.1.).
Calitatea
specificaiilor
Calitatea rezultatului
procesului
Nevoi
Dorine
Cerine
Specificaii
Produs
Ateptri
Calitatea
produsului
Fig.2.1. Relaia dintre calitatea produsului i calitatea specificaiilor
n cazul TQM, produsul (calitatea intrinsec a acestuia) nu reprezint dect
unul dintre multiplele elemente de legtur dintre ntreprindere i client 2 (fig.2.2.).
Rezult c, pentru satisfacerea cerinelor clientului, se impune mbuntirea
calitii n toate domeniile de activitate ale ntreprinderii, nu doar n cele direct
implicate n realizarea produselor. Fiecare compartiment (lucrtor) trebuie, n acest
scop, s-i mbunteasc permanent propria activitate, ca i colaborarea cu celelalte
compartimente, respectiv cu ceilali lucrtori.
1
2
Haist, F., Fromm, H., Qualitt im Unternehmen, Prinzipien-Methoden-Techniken

Total Quality Management eine unternehmensweite Verpflichtung
20

Factura
Oferta
Lista de preuri
Instruciuni de utilizare
Prezentarea produsului
Vnzarea mrfurilor
Ambalaj
Service
Documente informative
Prospect / catalog
Comunicri scrise i verbale

Reclam
Termen de livrare
Fig. 2.2.
2.2. Internalizarea relaiei client-furnizor

Potrivit acestui principiu, procesele din ntreprindere sunt abordate ca o
succesiune de relaii dintre clieni i furnizori (the next process is your customer).
Cerine
Furnizor
Client
Servicii
Produse
Furnizor
Client
Feedback
Fig. 2.3. Internalizarea
relaiei client-furnizor
Fiecare compartiment (lucrtor) trebuie s se considere ca fiind un client

intern i, n acelai timp, un furnizor intern, n raporturile sale cu celelalte
compartimente, respectiv cu ceilali lucrtori (fig.2.3.). n calitate de client, el trebuie
21

s ofere furnizorului su din amonte toate informaiile necesare, care s faciliteze

definirea clar a cerinelor. Pe de alt parte, el trebuie s se informeze asupra
posibilitilor acestuia privind satisfacerea cerinelor definite.
n calitate de furnizor, acelai compartiment (lucrtor) trebuie s-i informeze
clientul din aval asupra posibilitilor de care dispune i trebuie s se asigure c-i
ofer exact ceea ce dorete. n aceast dubl ipostaz, lucrtorul i poate mbunti
propria activitate, n msura n care urmrete s satisfac ct mai bine cerinele
clienilor i ateptrile furnizorilor si interni.
2.3. Calitatea pe primul plan

Principiul calitatea pe primul plan exprim cel mai bine filozofia TQM, care
este un sistem de management centrat pe calitate (quality first).
Scopul ntreprinderii l reprezint satisfacerea cerinelor clienilor externi, prin
produse i servicii de calitate superioar, n condiiile unor costuri avantajoase.
Calitatea poate s devin punctul central al tuturor activitilor prin:
implicarea puternic i permanent a conducerii de vrf (topmanagement);
intercorelarea tuturor activitilor, proceselor din fiecare etap a cercului
(spiralei) calitii, n realizarea i mbuntirea acesteia;
implicarea permanent a tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor n
asigurarea calitii.
Primatul calitii n TQM este reprezentat sugestiv n fig.2.4. prin lanul lui
Deming.
mbuntirea calitii constituie punctul de plecare al oricrui proces din
ntreprindere. Orice intrare lateral, de-a lungul lanului, nu va permite obinerea
rezultatului dorit.
22

mbuntirea
Creterea
Reducerea
calitii
productivitii
costurilor
Reducerea
Creterea cotei de
preurilor
pia
Consolidarea poziiei
Asigurarea de locuri de
Recuperarea investiiei
munc
Fig.2.4. Lanul lui Deming
Principiului calitatea pe primul plan i s-a asociat conceptul de excelen,

abordat n mod distinct ca strategie n managementul calitii 1 .
Antonescu definete excelena industrial ca reprezentnd capacitatea unei
firme industriale de a realiza profit, asigurnd, n acelai timp, satisfacerea
cerinelor clienilor 2 .
Excelena industrial presupune:
i)
diversificarea i mbuntirea calitii produselor i serviciilor;
ii)
pre competitiv;
iii)
termene scurte de rspuns la solicitrile clienilor.
Planul excelenei industriale este prezentat n fig. 2.5., unde sgeata indic, pe
fiecare ax, sensul de aciune al msurilor de mbuntire.
Ionescu, S., Excelena industrial. Practica i teoria calitii, Ed. Economic, Bucureti, 1998, pag.284.
23

n concluzie, excelena nseamn asigurarea succesului n competiie, prin

realizarea unor produse de calitate superioar, n condiii de eficien, care s fie
oferite clienilor n timp ct mai scurt.
Calitate i diversificare
Pre
Termene
Fig.2.5. Planul excelenei industriale
Evaluarea excelenei se realizeaz n spaiul delimitat de cele trei coordonate,

n acest scop fiind luate n considerare rezultatele proceselor (produsele i serviciile).
Au aprut, ns, o serie de controverse privind definirea conceptului de produs.
Astfel, n opinia lui Peters, exist un produs generic, un produs ateptat (la cel
generic se adaug serviciul), un produs achiziionat (care poate fi nlocuit n caz de
defectare) i un produs potenial (care poate fi perfecionat) 1 .
innd seama de dificultile evalurii excelenei prin produs / serviciu, atenia
a fost ndreptat spre procesele ntreprinderii, propunndu-se analiza lor n spaiul
afacere tehnologie - organizare. Excelena proceselor s-ar putea atinge atunci
cnd ntreprinderea manifest un interes deosebit pentru tehnologie, organizare i
afacere.
Antonescu, V., Constantinescu, D., Managementul calitii totale, Oficiul de informare documentar pentru
Industria Construciilor de Maini, Bucureti, 1993, pag.21.
24

Pentru a realiza excelena s-au definit urmtoarele dousprezece condiii, n

concepia firmei Westinghouse:
orientarea spre client;
mbuntirea continu a calitii proceselor i produselor;
instruirea fiecrui salariat;
motivarea personalului prin: adevr, respect, recunoaterea meritelor;
realizarea unor produse i servicii conforme cu cerinele;
documentarea corespunztoare a proceselor;
asigurarea unor informaii clare, complete, accesibile;
stabilirea unor relaii de parteneriat cu subfurnizorii;
promovarea unui sistem de valori, n cadrul cruia s primeze calitatea;
planificarea tuturor activitilor;
perfecionarea comunicrii;
cuantificarea rezultatelor, pentru a se putea evalua progresele nregistrate.
Dei opiniile privind cile de urmat pentru atingerea excelenei sunt foarte
diferite, exist un consens n legtur cu rolul primordial al oamenilor (personalul
ntreprinderii). Managerii trebuie s se preocupe de creterea continu a competenei
fiecrui lucrtor din ntreprindere, prin programe corespunztoare de instruire,
stimulnd n acelai timp, mndria de a aparine organizaiei.
2.4. Zero defecte i mbuntire continu

Potrivit conceptului TQM, pentru satisfacerea corespunztoare a ateptrilor
clienilor, trebuie aplicat principiul zero defecte, deci totul trebuie bine fcut de
prima dat i de fiecare dat.
Acest principiu se refer la desfurarea fr erori a tuturor proceselor i
activitilor din ntreprinderi, ca premis pentru realizarea de produse conforme
1
Peters, T., Al di la dellEccellenza

25

cerinelor. Prin urmare, n aprovizionare obiectivul urmrit este zero stocuri, n

producie zero ntreruperi, n marketing zero pierderi de clieni etc.
Aceasta nseamn c toate compartimentele, fiecare lucrtor din ntreprindere
trebuie s acioneze preventiv, astfel nct s fie exclus apariia unor erori pe
ntreaga traiectorie a produsului.
Potrivit unor opinii, zero defecte reprezint o strategie pentru creterea
calitii produselor i serviciilor, ca urmare a mbuntirii desfurrii proceselor
prin care se obin acestea 1 , iar n opinia altor autori, un obiectiv strategic, care poate
fi atins printr-o politic preventiv i mbuntire continu a calitii proceselor i
rezultatelor acestora 2 .
Chiar dac opiniile difer n privina definirii conceptului zero defecte,
acesta este corelat, de regul, cu strategia mbuntirii continue.
ntreprinderea trebuie s mbunteasc n mod continuu calitatea produselor
i serviciilor pe care le ofer. Aceasta este posibil numai prin mbuntirea
continu a tuturor proceselor sale, din fiecare etap a spiralei calitii, ncepnd cu
studiile de marketing pentru identificarea cerinelor, i pn la asigurarea utilizrii
corespunztoare a produselor. Rolul esenial revine, n acest sens, lucrtorilor care
trebuie s se preocupe permanent de mbuntirea activitilor pe care le desfoar.
Pentru facilitarea acestui proces se consider important promovarea muncii n
echip (team-work), introducerea cercurilor calitii etc.
2.5 Viziune sistemic

Potrivit principului viziune sistemic, TQM cuprinde toate elementele de
sistem i procesele unei ntreprinderi, acestea fiind definite de conceptul Key
Quality Checkpoints. Sunt considerate puncte cheie, acele puncte din sistemul
1
Antonescu, V., Constantinescu, D., Managementul calitii totale, Oficiul de informare documentar pentru
Industria Construciilor de Maini, Bucureti, 1993, pag.85.
2
Haist, F., Fromm, H., Qualitt im Unternehmen, Prinzipien-Methoden-Techniken
26

unei organizaii n care pot fi pui n eviden factorii relevani pentru calitate
(fig.2.6):
Management
Decizii
Msuri
Sisteme
ofertante
Q1
Inputs
Q2
Procese
de transformare
Outputs
Q3
Q4
Sisteme
beneficiare
Q5
Fig.2.6. Key Quality Checkpoints

Sistemele de intrare (Input-Systems) cuprind organizaiile i persoanele,
interne i externe, de la care o anumit organizaie primete produse i
informaii, acestea putnd fi: furnizori, comerciani i cumprtori. Scopul
urmrit n acest punct l reprezint selecionarea i coordonarea mai bun
a sistemelor menionate.
Intrrile (Inputs) le reprezint acele resurse (materiale, umane,
informaionale etc.) care sunt necesare pentru obinerea rezultatelor dorite.
n acest punct-cheie se urmrete satisfacerea cerinelor
privind
cantitatea, calitatea, costurile resurselor i termenele de livrare.

Procesele de transformare a intrrilor n ieiri trebuie s fie efective
i eficiente i s asigure realizarea cerinelor calitii, care le impun.
Ieirile (Outputs) le reprezint produsele i serviciile pe care le obine
organizaia. n acest punct cheie
se verific satisfacerea cerinelor
specificate ale calitii, prin inspecia final.
27

Sistemele de ieire (Output-Systems) cuprind organizaiile i persoanele

care primesc produsele i serviciile. Scopul urmrit este acela de a asigura
satisfacerea total.
TQM nseamn managementul calitii ntre cele cinci puncte-cheie.
Perceperea nevoilor clienilor i reflectarea lor integral n calitatea produselor finite
(Q5) trebuie s constituie baza deciziilor i msurilor n toate celelalte puncte ale
sistemului (Q1...Q4). Aceste msuri se refer la instruirea personalului, utilizarea
metodelor statistice i a altor tehnici i instrumente ale managementului calitii.
Pe de alt parte, pentru ndeplinirea corespunztoare a cerinelor privind
calitatea produselor finite, fiecare activitate trebuie abordat procesual, n strns
legtur cu celelalte activiti din amonte i din aval.
n fiecare faz de realizare a produselor sunt luate n considerare anumite
cerine iar gradul de satisfacere a acestora se reflect n fazele urmtoare. Din acest
motiv, participanii la proces trebuie s fie contieni de interdependena, s cunoasc
efectele muncii lor necorespunztoare asupra produsului finit.
De asemenea, se consider necesar asigurarea coerenei trinomului muncitor
- metod - main n relaie cu mediul ntreprinderii, ca factori determinani pentru
asigurarea desfurrii corespunztoare a proceselor. Funcionarea corect a
angrenajului depinde de om, el fiind considerat punctul central al proceselor de
realizare a calitii.
n concepia TQM, lucrtorul trebuie s fie n primul rnd competent, ceea ce
se asigur printr-un program de pregtire continu, el trebuind s fie dispus s-i pun
n valoare ntreaga capacitate i s aib spirit de echip.
2.6. Argumentare cu date

Principiul argumentrii cu date este considerat foarte important nu numai
pentru TQM, dar i pentru managementul ntreprinderii n general. Culegerea,
28

prelucrarea, analiza i interpretarea datelor sunt indispensabile n orice domeniu

pentru fundamentarea deciziilor.
n cazul TQM, datele sunt necesare ncepnd cu etapa identificrii clienilor i
a cerinelor acestora i pn la evaluarea satisfacerii lor n utilizare, aceste date
trebuind preluate i prelucrate n compartimentele corespunztoare ale ntreprinderii
i reactualizate n mod continuu, date care trebuiesc riguros verificate.
29

3. FACTORI CRITICI N IMPLEMENTAREA PRINCIPIILOR TQM
Diversitatea opiniilor privind principiile de baz ale TQM, se reflect i n

definirea factorilor de care depinde implementarea lor cu succes.
O serie de autori identific opt factori critici n implementarea TQM, existnd
ns deosebiri n definirea acestor factori (Tabelul 3.1.).
Factorii critici n implementarea principiilor TQM agreai de majoritatea
autorilor sunt:
angajarea conducerii de vrf a ntreprinderii;
definirea clar a politicii i strategiilor calitii, cu integrarea principiilor
TQM n cultura ntreprinderii;
formarea i motivarea ntregului personal n spiritul principiilor TQM;
implicarea ntregului personal n realizarea calitii;
managementul calitii tuturor proceselor ntreprinderii;
organizarea structural adecvat TQM;
utilizarea unor tehnici i instrumente de susinere a TQM.
Alturi de aceti factori, Bossing consider necesar ca activitile de asigurare
i mbuntire a calitii s fie integrate cu inovarea produsului, altfel spus fiind
preferabil adoptarea unor strategii combinate n implementarea principiilor TQM, i
anume a strategiei mbuntirii continue cu cea a inovrii.
n opinia lui Hummeltenberg, un alt factor important l reprezint promovarea
unui management strategic, n scopul satisfacerii nu numai a cerinelor clienilor, dar
i ale societii n ansamblu.
30

Factori critici n implementarea principiilor TQM

Tabelul 3.1.
Porter & Parker
comportamente
manageriale adecvate
strategii pentru TQM
organizare pentru TQM
Sarah
Bossing
orientare spre client

rolul conducerii de angajarea conducerii
vrf
integrarea principiului
mbuntirii continue
n cultura ntreprinderii
rolul
departamentului
calitate
Hummeltenberg
orientare spre client
angajarea conducerii
cultura ntreprinderii
i rspunderea fa
de societate
management
strategic pe termen
lung
mbuntirea
continu a calitii
departamentul calitate
(rol de staff) responsabilitatea fiecrui compartiment
comunicare pentru TQM

formarea i educarea formarea
personalului pentru TQM personalului
implicarea
ntregului relaii cu personalul
personal
motivarea ntregului
personal
implicarea
ntregului implicarea ntregului
personal n asigurarea personal
calitii
managementul proceselor managementul pro- perspective tehnologice management
/ sistemelor i a calitii ceselor / proceduri
orientat spre proces
acestora
operaionale
i spre rezultate
proiectarea produ- mbuntirea continu proiectarea orientat
selor / serviciilor
a concepiei produsului spre calitate
tehnologia calitii
tehnici ale managementului calitii
date referitoare la
calitate
mbuntirea calitii
inovarea produsului
aliane strategice cu
partenerii
flexibilitate
n concluzie, factorii de care depinde obinerea unor rezultate favorabile n

TQM sunt urmtorii:
1. definirea clar a politicii calitii de ctre conducerea de vrf;
2. determinarea riguroas a obiectivelor referitoare la calitate;
31

3. definirea strategiilor i tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite;

4. asigurarea unei organizri adecvate;
5. coordonarea tuturor activitilor;
6. antrenarea ntregului personal;
7. inerea sub control a tuturor proceselor;
8. asigurarea calitii prin activiti preventive;
9. utilizarea unor metode, tehnici i instrumente corespunztoare 1 .
1. Definirea clar a politicii calitii de ctre conducerea de vrf, cu

integrarea principiilor de baz ale TQM n corelaie cu politica general a
ntreprinderii.
n procesul elaborrii acestei politici trebuie luat n considerare realitile
ntreprinderii, preluarea mecanic a elementelor politicii altor ntreprinderi
negarantnd obinerea acelorai succese.
Punctul de plecare in elaborarea politicii trebuie s-l constituie efectuarea unui
diagnostic al calitii, ceea ce presupune examinarea tuturor proceselor ntreprinderii
ca i a celor care intervin n relaiile sale cu clienii i cu partenerii. Prin acest
diagnostic, se evalueaz performanele ntreprinderii n domeniul calitii n raport cu
cerinele clienilor, lund n considerare contextul economic, tehnic i social.
Pe baza unei analize previzionale se estimeaz n continuare evoluia probabil
a acestor performane, n condiiile modificrilor de mediu preconizate (evoluia
cerinelor clienilor, apariia pe pia a unui nou concurent, lansarea iminent pe pia
a unor noi produse de ctre ntreprinderi concurente etc.).
Elaborarea politicii calitii se realizeaz lund n considerare att rezultatele
diagnosticului calitii ct i elementele obinute pe baza analizei previzionale.
2. Determinarea riguroas a obiectivelor referitoare la calitate, pe baza
politicii calitii, pn la nivelul fiecrui lucrtor din ntreprindere.
32

Stabilirea obiectivelor este preferabil s se realizeze cu participarea nemijlocit

a ntregului personal, asigurndu-se corelarea recompenselor cu nivelul realizrii
acestor obiective.
3. Definirea strategiilor i tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite.
Necesitatea adoptrii strategiei mbuntirii continue ca strategie general a
ntreprinderilor n TQM este confirmat de practica ntreprinderilor care au
implementat principiile TQM. Pentru obinerea de rezultate mai bune se realizeaz
combinarea strategiei mbuntirii continue cu cea a inovrii.
4. Asigurarea unei organizri adecvate TQM care valorific ntregul
potenial al resurselor umane.
Trebuie definite clar responsabilitile privind implementarea principiilor TQM
la nivelul fiecrei entiti organizatorice, compartimentul calitate neavnd un rol de
comand, ci de sprijinire a desfurrilor activitilor referitoare la calitate.
Promovarea muncii n echip favorizeaz implicarea ntregului personal n
procesul mbuntirii continue a tuturor activitilor. Este preferabil orientarea spre
proces n organizarea activitilor, cu desfiinarea barierelor dintre compartimente,
constituindu-se echipe intercompartimentale pentru analiza i rezolvarea problemelor.
5. Coordonarea tuturor activitilor prin asigurarea unei comunicri
eficiente n spiritul principiilor TQM n cadrul tuturor proceselor ntreprinderii.
Comunicarea joac un rol important n contientizarea lucrtorilor privind
necesitatea mbuntirii continue a propriei activiti, n relaie direct cu rezultatele
finale ale ntreprinderii.
O importan hotrtoare o are comunicarea cu clientul pentru optimizarea
deciziilor n fiecare dintre etapele traiectoriei produsului, ncepnd cu definirea
cerinelor i pn la asigurarea feedback-ului informaional referitor la comportarea n
utilizare a produsului. Pentru asigurarea unei comunicri eficiente este necesar
1
Olaru, M., Factorii critici n implementarea TQM

33

stabilirea unor relaii de parteneriat cu clienii i cu toate ntreprinderile care intervin

n diferitele etape ale traiectoriei produsului.
ntreprinderea trebuie abordat ac un sistem deschis, activitile sale
raportndu-se la coordonatele mediului cu care exist, la cerinele societii n
ansamblu.
6. Antrenarea ntregului personal are un rol determinant pentru
asigurarea succesului n implementarea principiului TQM.
Poziia - cheie n cadrul acestui demers o constituie factorul uman, n acest
scop trebuind asigurat formarea i educarea permanent a lucrtorilor n spiritul
principiilor TQM, pentru utilizarea corect a tehnicilor i instrumentelor specifice.
Antrenarea se realizeaz prin luarea n considerare a factorilor motivaionali,
TQM bazndu-se pe folosirea unor tehnici de motivare pozitiv (sunt excluse
tehnicile cu caracter represiv, de constrngere a lucrtorilor pentru realizarea
obiectivelor).
Personalul poate fi motivat, n primul rnd, printr-o organizare a muncii care s
in seama de nevoile i de capacitatea fiecrui individ, n acelai scop putnd fi
promovate forme specifice de organizare n domeniul calitii: cercurile calitii,
grupe pentru rezolvarea problemelor, grupe de studiu n domeniul calitii etc.
Elementele favorizante ale mbuntirii calitii activitilor, cu implicaii
favorabile asupra rezultatelor finale ale ntreprinderii le reprezint:
implicarea ntregului personal n luarea deciziilor, prin promovarea unui
management participativ;
asigurarea unui climat deschis;
punerea n valoare a personalitii individului;
stimularea capacitii individului de creaie.
7. inerea sub control a tuturor proceselor condiioneaz n mare msur
succesul ntreprinderii n TQM. ntreprinderea trebuie s identifice i s administreze
34

reeaua sa de procese i interfeele lor, astfel nct s poat mbunti permanent

calitatea produselor i serviciilor.
Acesta presupune ndeplinirea unor premise tehnice, organizatorice i de
personal, care s permit supravegherea continu a proceselor i evaluarea
rezultatelor n domeniul calitii, n fiecare dintre etapele traiectoriei produsului, n
raport cu obiectivele i standardele prestabilite.
De asemenea, este necesar un sistem informaional eficient care s permit
valorificarea tuturor informaiilor referitoare la cerinele de produs, la caracteristicile
i comportamentul acestuia n utilizare, la impactul su ambiental.
8. Asigurarea calitii prin activiti preventive, desfurate n mod
sistematic, condiioneaz n mare msur realizarea efectiv a principiului zero
defecte (totul trebuie bine fcut de prima dat i de fiecare dat).
Implementarea acestui principiu nu poate fi redus numai la responsabilizarea
individului privind importana lucrului bine fcut de prima dat, fiind necesar
asigurarea condiiilor care s favorizeze materializarea acestei bune intenii.
Prin urmare este util implementarea unui model de asigurare a calitii
conform standardelor ISO 9000, aceasta neputnd dect s favorizeze dect
optimizarea desfurrii tuturor proceselor din ntreprindere, nempiedicnd n nici
un caz adoptarea, n perspectiv, a unor modele de asigurarea a calitii, cu exigene
superioare acestor standarde.
9. Utilizarea unor metode, tehnici i instrumente corespunztoare.
Accentul trebuie pus pe acelea care permit identificarea cerinelor clienilor i
transpunerea acestora n caracteristici ale produselor i serviciilor. Una din aceste
metode, tot mai larg agreat n ntreprinderi, o reprezint Quality Function
Deployment (QFD). O importan deosebit se acord n TQM comparrii proceselor
i performanelor produselor i serviciilor cu cele ale liderilor recunoscui la un
moment dat pe pia, utiliznd n acest scop tehnica Benchmarking.
35

Pentru identificarea i rezolvarea problemelor se prefer utilizarea tehnicilor

moderne ale managementului calitii:
diagrama afinitilor i diagrama relaiilor (identificarea problemelor i a
cauzelor acestora);
diagrama matriceal i diagrama arbore (stabilirea soluiilor de rezolvare a
problemelor);
diagrama PERT i diagrama deciziilor (determinarea programului concret
de rezolvare a problemelor).
Utilizarea acestor tehnici moderne nu exclude, ci din potriv presupune
aplicarea consecvent a tehnicilor i instrumentelor clasice ale managementului
calitii: diagrama Pareto, diagrama cauz i efect, stratificarea, histograme, diagrama
de corelaie, diagrama de control statistic al procesului.
36

4. MODELE DE EVALUARE A PERFORMANELOR OBINUTE

PRIN TQM
ntreprinderile care i propun s implementeze TQM se confrunt cu o serie de

dificulti, generate mai ales de principiile relativ abstracte, pentru transpunerea
acestora n forme concrete de aciune ele nedispunnd de sisteme de referin
predeterminate.
n plus, este relativ dificil s se evalueze progresele pe care le nregistreaz
ntreprinderile n implementarea TQM i mai ales s se stabileasc n ce msur acest
demers se reflect favorabil n rezultatele lor economico-financiare.
Premiile pentru calitate, instituite n scopul stimulrii ntreprinderilor n
adoptarea filozofiei TQM, ofer acestora un set coerent de criterii pe baza crora s
poat s evalueze dac ndeplinesc premisele necesare pentru implementarea TQM i
n ce msur prin mobilizarea factorilor de stimulare a calitii se asigur obinerea
unor rezultate favorabile n afaceri. Aceste premii (Premiul naional pentru calitate
Malcolm Baldrige-USA etc.) i au originea n Premiul Japonez pentru Calitate
Deming instituit n anul 1951.
Un pas important n definirea criteriilor de evaluare a performanelor pe care le
obin ntreprinderile prin TQM a fost fcut de ctre Fundaia European pentru
Managementul Calitii, prin introducerea n anul 1991 a Premiului European pentru
Calitate.
4.1. Modelul european de evaluare a performanelor obinute prin TQM

Fundaia European pentru Managementul Calitii (European Foundation for
Quality Management - EFQM) are drept scop principal consolidarea poziiei
industriei europene pe piaa mondial, pe seama mbuntirii calitii produselor,
37

serviciilor i proceselor, prin implementarea principiilor, metodelor i tehnicilor

TQM.
Pentru a stimula ntreprinderile n implementarea TQM recunoscut tot mai
mult ca una dintre cele mai eficiente modaliti de mbuntire continu a
performanelor n afaceri Fundaia a instituit ncepnd cu anul 1991, Premiul
European pentru Calitate (European Quality Award - EQA), premiu care se acord
ntreprinderilor care obin rezultate deosebite n afaceri prin TQM.
n vederea obinerii Premiului European pentru Calitate, ntreprinderile
solicitante realizeaz o autoevaluare potrivit modelului elaborat n acest scop de
EFQM. Modelul cuprinde nou criterii pe baza crora se evalueaz progresele
nregistrate de organizaii prin TQM, criterii structurate pe dou categorii cu pondere
egal n evaluare (fig.4.1.):
factorii (premisele) TQM;
rezultatele obinute prin TQM.
Factorii poteniali ai TQM sunt considerai: conducerea, orientarea spre
lucrtor, politica i strategia ntreprinderii, resursele i procesele acestea, fiecare
intervenind n evaluare cu o anumit pondere.
Rezultatele pe care le poate obine ntreprinderea prin TQM sunt, potrivit
modelului: satisfacia clienilor, satisfacia personalului ndeplinirea cerinelor
societii, o imagine favorabil pe pia, toate acestea reflectndu-se n performanele
nregistrate n afaceri.
Procedura de evaluare pentru acordarea Premiului European pentru Calitate
cuprinde trei etape:
1. analiza raportului de autoevaluare prezentat de ntreprindere;
2. efectuarea unei noi evaluri, la sediul ntreprinderii;
3. luarea deciziei privind acordarea premiului de ctre juriul constituit n acest
scop.
Potrivit recomandrii Fundaiei Europene pentru Managementul Calitii,
procesul autoevalurii presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
38

asigurarea spijinului din partea conducerii;

programarea fazelor autoevalurii;
comunicarea acestui program ntregului personal;
pregtirea personalului pentru procesul autoevalurii;
desfurarea procesului autoevalurii;
elaborarea i realizarea planului de aciune;
evaluarea progreselor nregistrate.
Orientare spre
personal
9%
Conducere
10%
Politica i
strategia
8%
Resurse
9%
Factori 50%
Satisfacia
personalului
9%
Procese
14%
Satisfacia
clienilor
20%
Rezultate
n afaceri
15%
Impactul asupra
societii
6%
Rezultate 50%
Fig. 4.1. Criteriile de baz ale modelului european al TQM i ponderile acestora.
Acest model de evaluare prezint urmtoarele caracteristici principale:

evidenierea separat a factorilor de care depinde implementarea principiilor
TQM, respectiv a rezultatelor care pot fi obinute prin valorizarea tuturor
acestor factori;
poziia dominant a criteriului satisfacia clientului;
39

importana deosebit acordat personalului: pe de-o parte resursa uman

este evideniat distinct n categoria factorilor, pe de alt parte n
evaluarea rezultatelor figureaz criteriul satisfacia personalului;
ponderea mare acordat inerii sub control a proceselor i utilizrii optime
a resurselor;
luarea n considerare a rspunderii ntreprinderii privind satisfacerea
cerinelor societii;
orientarea tuturor eforturilor n direcia mbuntirii performanelor
financiare ale ntreprinderii (criteriul rezultat n afaceri se afl pe locul
doi ca pondere, dup criteriul satisfacia clientului).
Modelul sugereaz, prin urmare, c satisfacerea cerinelor clienilor i ale
personalului, abordarea responsabil a cerinelor societii pot fi asigurate printr-o
conducere adecvat, care s mobilizeze n acest scop toate resursele, n primul rnd
cele umane, toate procesele ntreprinderii, potrivit politicii i strategiilor definite, cu
integrarea principiilor de baz ale TQM.
Satisfacerea cerinelor menionate, dobndirea unei poziii privilegiate pe pia,
prin calitate produselor i serviciilor oferite permit obinerea unor rezultate
economico-financiare favorabile.
40

5. MSURI PENTRU IMPLEMENTAREA TQM

NTR-O NTREPRINDERE
Cerinele fundamentale pentru implementarea TQM ntr-o ntreprindere sunt
prezentate n tabelul 5.1.
Implementare TQM
Tabelul 5.1.
CERINE
1. Cunoaterea clienilor:
- cine sunt;
- cerinele lor curente;
- cerine viitoare;
- rspunsuri la schimbarea nevoilor.
2. Cunoaterea concurenilor
3. Cunoaterea costurilor proprii i a
neconformitilor
4. Msurarea
propriilor
performane
comparativ cu cerinele cumprtorului
5. Asigurarea c fiecare salariat nelege i
ndeplinete obiectivele pentru calitate
6. Management pentru mbuntire continu
7. Definitivarea
scopurilor
fiecrui
compartiment pentru a satisface cerinele
clienilor
8. A-i face pe salariai s realizeze sarcinile
lor pentru calitate prin influenarea
programului de mbuntire continu
ACIUNI POSIBILE
supraveghere client;
analiza funcional;
analiza costurilor calitii;
utilizarea ca instrument a QFD (Quality
Function Deployment)
supravegherea clienilor;
analiza competitorilor.
analiza funcional.
supravegherea cumprtorilor;
analiza competiiei;
benchmarking.
analiza funcional;
educaie i instruire;
comunicare.
analiza funcional;
comunicaie.
analiza funcional.
comunicaie;
grup de aciuni corective;
scheme de gsire a cauzelor erorilor;
rezolvarea problemelor;
metode statistice;
recunoaterea performanelor.
41

CERINE
ACIUNI POSIBILE
9. nlocuirea verificrilor i tehnicilor de

control ale calitii produselor cu aciuni
preventive
10. Neacceptarea
neconformitilor att
pentru clienii externi, ct i pentru cei
interni
11. Planificarea efectiv a aciunilor

analiza funcional;
sistem pentru managementul calitii;
sistem de aciuni corective.
analiza funcional;
comunicare.
echipa pentru mbuntirea calitii.
Dup cum se observ, aplicarea TQM necesit abordarea complex a ntregii

ntreprinderi, dei unii spun c TQM nu este mai mult dect o combinaie de
cunotine,
sensibilitate
managerial,
atenie
la
mbuntirea
organizaiei,
management, leadership i tehnicile aferente.

Planul de realizare a TQM este proiectat de conducerea ntreprinderii conform
POLITICA
procesului ilustrat n figura 5.1.

MODEL DE
REFERIN
PLANUL
STRATEGIC DE
ACTIVITATE
AUTOEVALUAREA
PRINCIPALELOR
PROCESE CRITICE
OBIECTIVE
Culturale
Organizaionale
Tehnice
OBIECTIVE
Strategice
Organizaionale
OBIECTIVE
Organizaionale
Tehnice
Operaionale
MODALITI
OBIECTIVE
PRIORITI
cum
ct
cnd
unde
PLAN MULTIANUAL (N FAZE)

Fig.5.1. Planul de realizare al TQM
42

Pentru implementarea cu succes a TQM sunt necesare urmtoarele activiti:

alegerea strategiei pentru calitate;
crearea unei viziuni asupra TQM n ntreprindere, prin explicarea faptului
c el are ca scop legarea ntreprinderii cu furnizorii i cumprtorii, c este
susinut de top-manageri s c pentru implementare este nevoie de
implicarea ntregului personal;
elaborarea unui plan care s prevad:
- stabilirea viziunii i a strategiei;
- stabilirea infrastructurii;
- educarea forei de munc;
- nceperea unui proces de mbuntire;
- crearea canalelor de comunicaie.
fundamentarea procedurilor de benchmarking;
colaborarea cu clienii i furnizorii.
La acestea s-ar putea aduga c implementarea TQM implic:
alegerea atent a salariailor (japonezii iau circa 10 referine);
atenie acordat schimbrilor culturale;
culegerea sugestiilor de la salariai;
participarea salariailor;
dezvoltarea personalitii salariailor.
Implementarea TQM este un proces pe termen lung, dar rezultatele se vd nc
din primul an. Din experiena unor firme, se poate deduce c paii necesari n
implementarea TQM sunt:
formarea unui comitet ad-hoc;
instruirea n conceptele calitii i soluionarea problemelor;
organizarea unei echipe pentru soluionarea problemelor;
dezvoltarea unui plan de aciune;
testarea soluiilor.
43

6. COSTURI DE IMPLEMENTARE A TQM
Impactul calitii asupra situaiei profitului i pierderilor poate fi foarte

semnificativ, n special pe termen lung, i de aceea este important ca eficiena unui
sistem al calitii s fie msurat din punct de vedere economic. Principalul obiectiv
al raportrii asupra costurilor calitii este s se asigure mijloace de evaluare a
eficienei i de stabilire a bazelor pentru programele interne de mbuntire.
6.1. Probleme ale finanri managementului calitii totale

Programul calitii sau cel al restructurrii activitii ntreprinderii pe criterii de
calitate i competitivitate, corelat cu programe strategice de mare complexitate, are
nevoie de o finanare adecvat asigurat prin:
1. Autofinanarea, realizat prin:
a) alocarea din profit a unei pri destinate programului respectiv, msura
fiind benefic i este dependent de existena profitului. Problema
esenial din punct de vedere managerial const n realizarea unor valori
ct mai mari ale profitului, de regul, printr-o activitate economic
sntoas, eficient, prin reducerea costurilor;
b) intervenii sectoriale pentru produse i componente organizatorice.
Susinerea financiar pe seama unor produse aflate n etape avansate ale
ciclului lor de via care nc au o desfacere bun pe anumite segmente
de pia a unor noi produse / tehnologii, a restructurrii programului
productiv.
2. Folosirea creditelor bancare, o problem financiar de ordin general,
cunoscut n practica oricror programe de dezvoltare;
44

3. Vinderea de aciuni i / sau de obligaiuni.

Pe ambele ci, att prin intermediul aciunilor ct i a obligaiunilor,
ntreprinderea poate intra n posesia unor sume importante, putnd s-i pun n oper
implementarea TQM, s promoveze un management i un marketing moderne i
performante, permind o infuzie de capital pentru dezvoltare.
O sintez a principalelor instrumente, a relaiilor instituionale i managerialfinanciare pentru susinerea programelor TQM, este prezentat n figura 6.1.
3
Beneficiari
Acionari
Deintori de
obligaiuni
1, 1a, 1b
Management TQM
Asimilare - dezvoltare
Bnci
2
Cercetare proiectare
Investitori reali
i poteniali
parteneri
1b
Sisteme de
ncercri
Program de producie
1b
Furnizori materii prime, materiale

componente
Fig.6.1. Relaii financiare n susinerea programelor TQM

1. Autofinanare
1a) alocare din profit;
2. Folosirea creditelor bancare;
1b) intervenii sectoriale;
3. Vnzarea de aciuni i / sau de obligaiuni.

45

6.2. Costurile calitii

Costurile calitii reprezint totalitatea cheltuielilor asumate pentru a se
asigura i a asigura o calitate satisfctoare precum i pierderi suferite atunci cnd nu
s-a realizat o calitate corespunztoare.
Costurile calitii pot fi grupate n costuri de realizare a calitii i costuri de
realizare extern a calitii.
A. Costuri de realizare a calitii sunt acele costuri angajate ntr-o
ntreprindere n scopul de a obine i a asigura nivelurile specificate ale calitii i
care includ urmtoarele:
a) Costuri de prevenire i de evaluare (sau investiii):
- prevenire: costurile eforturilor de prevenire a defectrilor, a apariiei de
produse neconforme;
- evaluare: costurile ncercrilor, inspeciilor i examinrilor pentru a stabili
dac este meninut calitatea specificat.
b) Costuri de defectare (sau pierderi), numite i costuri datorate
neconformitilor.
- costurile neconformitilor interne (defectare intern): costurile rezultate
din incapacitatea unui produs sau serviciu de a satisface condiiile referitoare la
calitate, nainte de livrare (exemplu: represtarea unui serviciu, reprocesarea,
reprelucrarea, rencercarea, rebutarea). Acestea sunt costurile implicate de
activitile de evaluare, tratare, nlocuire sau reparare a produselor constatate
intern ca fiind neconforme, i de modificare a documentaiei aferente, dup
omologarea / calificarea final a proiectului / produsului, incluznd i cheltuielile
suplimentare de for de munc i materiale;
- costurile produselor neconforme dup livrare (defectarea extern):
costurile rezultate din incapacitatea unui produs sau serviciu de a satisface
condiiile referitoare la calitate dup livrare (exemplu: service-ul produsului,
46

garanii i returnri, costuri directe i despgubiri, costuri de retragere a

produselor, costuri datorate rspunderii juridice).
Costurile produselor neconforme dup livrare sunt costurile reclamaiilor n
perioada de garanie, i includ:
costurile totale ale investigaiei i rezolvrii reclamaiilor clienilor;
costul total al transportului, evalurii, reparaiilor, rencercrilor sau
nlocuirii produsului;
costul tuturor preteniilor clientului pentru a acoperi unele cheltuieli
suplimentare datorate produsului defect n cauz.
Cheltuielile de prevenire reprezint costurile tuturor activitilor specifice
prevzute pentru a preveni apariia unor neconformiti naintea intrrii n fabricaie a
produsului. Aceste activiti trebuie s asigure c produsul poate fi executat i c, n
timpul derulrii fabricaiei, cerinele specifice pot fi respectate permanent.
Cheltuielile de prevenire a efectelor non-calitii reprezint una dintre
componentele economice importante ale sistemului calitii totale, dintre care
evideniem:
cheltuieli pentru reproiectarea soluiilor constructive ale produselor conform
cerinelor pieei; cheltuieli previzionate propriu-zise (studii de prognoz);
cheltuieli pentru reproiectarea tehnologic;
cheltuieli pentru punerea la punct a sistemului calitii, conform
standardelor ISO 9000, elaborarea Manualului Calitii, a celorlalte
instrumente i pentru implementarea structurilor organizatorice adecvate;
cheltuieli pentru efectuarea studiilor de pia;
cheltuieli pentru verificri ale aparatelor de msur i control;
cheltuieli pentru audituri interne;
cheltuieli pentru formarea i perfecionarea specialitilor.
Cheltuieli de evaluare a neconformitilor sunt cheltuieli induse de evaluarea
planificat a proiectului i a aprovizionrii cu materiale i semifabricate, precum i a
47

produselor finite pentru a se determina conformitatea produsului cu cerinele

specificate.
Cheltuieli de evaluare corespund, n principal, urmtoarelor destinaii:
evaluarea calitii produselor (determinarea i studiul nivelului tehnic);
inspecii i ncercri (controlul calitii);
ncercri i omologarea prototipului i a seriei zero;
punerea la punct a trasabilitii;
recepia final;
anchete de satisfacie (la beneficiari);
certificarea conformitii (pentru produse, sisteme ale calitii), pentru
acreditarea / autorizarea laboratoarelor, atestarea personalului conform
standardelor n vigoare.
Cheltuieli generate de non-calitate (costurile de defectare sau costurile de
pierderi) sunt structurate n dou subgrupe cele interne i externe sau: partea
vizibil a icebergului, coninnd, la rndul su:
cheltuieli de remediere, reparaii;
costul rebuturilor
i cea de-a doua parte invizibil, dar mult mai mare, incluznd:
aprofundri i reluri ale controlului calitii;
modificri ale unor soluii constructive i tehnologice;
noi aprovizionri materiale;
decalri ale termenelor de livrare i cheltuieli suplimentare (penaliti);
dezafectri de echipament industrial neamortizat integral;
cheltuieli de contencios, consecine administrative (expertize, arbitraj,
instane judectoreti);
pierderi de contracte, consecine economice ale afectrii imaginii de marc
a ntreprinderii;
cheltuieli pentru restructurri ale ntreprinderii i ale conducerii acesteia.
48

B. Costuri de asigurare extern sunt acele costuri legate de demonstraii i

probe cerute de ctre clieni ca dovezi obiective, incluznd prevederi, proceduri, date,
ncercri pentru demonstrare i evaluri de asigurare a calitii, speciale i
suplimentare (exemplu: costul ncercrilor pentru caracteristicile specifice de
securitate, efectuate de organisme de ncercare, independente i recunoscute).
Cheltuielile de asigurare extern a calitii cuprind:
cheltuieli pentru expertize, investigaii n laboratoare externe (suportate de
clieni, teri);
alte cheltuieli (pentru documentare, demonstraii i evaluri ale calitii).
n figura 6.2., se prezint teoretic optimizarea nivelului calitii produselor n
funcie de structura cheltuielilor, prin intermediul indicatorului nivelul acceptabil al
calitii, AQL.
Costul total
al calitii
Cheltuieli
Cheltuieli
de prevenire
Costuri ale
noncalitii
Cheltuieli curente
AQL
Subcalitate
Calitate
optim
(de conformitate)
Nivel al calitii
Calitate
performan
Fig.6.2. Reprezentarea optimizrii cheltuielilor
49

n prezent, se folosete principiul zero defecte care este mai corect din punct
de vedere managerial, caz n care:
cheltuielile de prevenire tind asimptotic spre un nivel plafon, reductibil n
timp;
cheltuielile totale ale calitii nu au un punct de oprire, de optim, similar
celui anterior, ci odat cu mbuntirea calitii, tind spre reducerea lor
(fig.6.3.), ca un fenomen managerial pozitiv.
Cheltuieli
Costul total al calitii
Costuri ale
nonconformitii
Cheltuieli
de prevenire
Nivel al calitii
Fig.6.3. Reprezentarea variaiei costului total al calitii
n conceptul zero defecte
50

7. STANDARDELE ISO 9000, MODELUL EUROPEAN AL TQM

PRIVIRE COMPARATIV
A spune c standardele din familia ISO 9000 se bucur de o larg recunoatere
internaional este un lucru incontestabil, numrul ntreprinderilor care doresc s le
aplice fiind n continu cretere. Multe dintre ntreprinderile n cauz consider c
obinerea unui certificat de conformitate reprezint o dovad de necontestat a
capacitii lor dea putea satisface mai bine cerinele clienilor, fa de ceilali
competitori.
Pe de alt parte, o serie de ntreprinderi au implementat principiile TQM, iar
altele doresc s ating acest deziderat ntr-o perspectiv mai mult sau mai puin
ndeprtat.
n aceste condiii se pune ntrebarea fireasc: sunt cele dou fenomene n
contradicie sau nu ? La aceast ntrebare vom ncerca s rspundem n cele ce
urmeaz.
Standardele din familia ISO 9000 au fost dezvoltate, n special, n scopul
facilitrii relaiilor comerciale, mai ales la nivel regional i internaional i pentru a da
clienilor mai mult ncredere privind capacitatea unui anumit furnizor de a satisface
n mod constant cerinele referitoare la produsele i serviciile pe care le ofer.
Aceste standarde ns nu prevd dect foarte puine din cerinele modelului
european al TQM, spre exemplu, fcnd abstracie de unele aspecte precum:
Abordarea ntreprinderii n integralitatea sa: o serie de responsabiliti
tipice ale conducerii, ca i activitile corespunztoare unora dintre
funciunile ntreprinderii (activiti comerciale, financiar-contabile, cele
referitoare la personal, cu excepia instruirii) nu se regsesc n cadrul
elementelor sistemului calitii;
51

Considerarea satisfaciei clientului, alturi de satisfacia personalului i

ndeplinirea cerinelor societii drept obiective fundamentale ale
ntreprinderii;
Rezultatele pe care le obine ntreprinderea n afaceri (indicatorii
economico-financiari);
Nivelul la care se situeaz ntreprinderea, fa de competitori, din punct de
vedere al calitii produselor i serviciilor pe care le ofer;
Preocuprile sale de mbuntire a calitii produselor i serviciilor,
astfel nct s fie satisfcute integral cerinele clienilor;
Dezvoltarea unei culturi a calitii, care s satisfac posibil
mbuntirea continu a tuturor proceselor ntreprinderii.
Din cele 9 criterii de baz ale modelului european al TQM, majoritatea nu se
regsesc, dect ntr-o proporie nesemnificativ, printre cerinele standardelor
internaionale din familia ISO 9000, referitoare la sistemul calitii ntreprinderii.
1. Conducere
%
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
2. Politic i strategie
3. Orientare spre personal
4. Resurse
5. Procese
6. Satisfacia clientului
7. Satisfacia personalului
8. Impactul asupra societii
9. Rezultate n afaceri
Fig. 3. Gradul de ndeplinire a criteriilor modelului european al TQM

de ctre standardele internaionale ISO 9000
52

n schimb, standardele ISO 9000 sunt foarte puternic orientate spre procesul de
producie i procesele conexe, cerinele lor acoperind aproape n totalitate criteriul
corespunztor al modelului european.
Pe ansamblu, se apreciaz c aceste standarde nu acoper dect n proporie de
circa 20 % cerinele modelului european al TQM.
n perspectiv, se consider c certificarea sistemelor calitii pe baza
standardelor internaionale din familia ISO 9000 nu va scdea n importan,
dimpotriv se va extinde, n paralel cu creterea importanei certificrii produselor,
mai ales n rile Uniunii Europene.
n mod firesc, ntreprinderile care au sistemul calitii certificat vor continua cu
TQM, fiind tot mai larg acceptat ideea c numai astfel pot maximiza gradul de
satisfacere a cerinelor clienilor i s obin, pe aceast baz, rezultate economicofinanciare superioare. Acest proces va fi mult facilitat de operaionalizarea viziunii
2000 a standardelor ISO 9000, care acord o importan deosebit promovrii
principiilor TQM n asigurarea calitii.
Se estimeaz c, n perioada urmtoare, TQM va ptrunde n majoritatea rilor
europene, cu precdere n domeniul serviciilor, domeniu n care s-a progresat mai lent
n ceea ce privete certificarea sistemelor calitii, comparativ cu sectorul produciei.
O asemenea orientare se justific i prin faptul c satisfacerea exigenelor
privind protecia consumatorului i a mediului ambiant vor trebui luate n considerare
n toate modelele viitoare de asigurarea calitii.
Ori se tie, c TQM se distinge prin abordarea ntr-o viziune sistemic a
relaiilor client-furnizor, acordnd o mare importan mediului ntreprinderii,
optimizrii proceselor pe ntreaga traiectorie a produsului, ncepnd cu studiile de
pia, pentru identificarea nevoilor i pn la etapa post-utilizrii, a reintegrrii n
natur a rezultatelor acestor procese.
53

8. ASIGURAREA CALITII N CADRUL UNEI

ORGANIZAII DE NTREINERE.
MANAGEMENTUL NTREINERII AVIOANELOR
Activitatea de ntreinere tehnic a avioanelor are o influen esenial asupra

calitii produselor i serviciilor oferite spre vnzare, n special asupra componentelor
sale: sigurana zborului, fiabilitatea i confortul pasagerilor.
Aceast activitate trebuie s asigure n primul rnd o maxim siguran a
pasagerilor, personalului i avioanelor n zbor i la sol, n conformitate cu cerinele
actuale de navigabilitate i, n al doilea rnd, s fac posibil efectuarea acestor
servicii cu regularitate, conform programului stabilit i la un nivel de calitate care s
satisfac pe consumator.
ntreinere reprezint orice lucrare sau combinaie de lucrri de reparaie
capital, reparaie, inspecie, nlocuire, modificare sau remediere de defect efectuate
la o aeronav / component de aeronav.
8.1. Programul de ntreinere a avioanelor

Un operator trebuie s asigure navigabilitatea aeronavei, precum i starea de
funcionare a echipamentelor, operaional i de avarie, prin:
efectuarea inspeciilor nainte de zbor;
remedierea, la un standard aprobat, a oricrui defect i deteriorri ce
afecteaz sigurana operrii, lund n considerare Lista Echipamentului Minim
(MEL) i Lista de Abateri de la Configuraie (CDL), disponibile pentru tipul de
aeronav;
54

efectuarea tuturor activitilor de ntreinere n conformitate cu programul

de ntreinere al aeronavei aprobat pentru operator;
aducerea la ndeplinire a tuturor directivelor operaionale, de navigabilitate
i a cror altor cerine privind meninerea navigabilitii, declarate obligatorii
de ctre Autoritate;
efectuarea modificrilor, n conformitate cu un standard aprobat.
n ceea ce privete inspecia nainte de zbor, aceasta nseamn toate aciunile
necesare pentru a asigura ca aeronava este pregtit s execute zborul planificat,
neincluznd remedierea defectelor. Aceasta include n mod obinuit, dar nu se
limiteaz neaprat, la urmtoarele:
a) O inspecie exterioar a aeronavei i a echipamentelor sale de avarie
pentru verificarea strii, incluznd, n particular, orice semne clare de uzur,
avarii, fisuri. n plus, trebuie stabilit existena tuturor echipamentelor de
avarie necesare;
b) Inspectarea Jurnalului de Bord pentru a se asigura c zborul planificat
nu este afectat de nici un defect important amnat i c nici o aciune de
ntreinere cerut de declaraia de ntreinere nu are termenul expirat sau nu va
fi scadent n timpul zborului;
c) C fluidele consumabile, gazele etc., alimentate nainte de zbor au
specificaia corect, sunt necontaminate i corect nregistrate;
d) Integritatea elementelor de fixare i nchidere a tuturor uilor;
e) Au fost nlturate blocajele suprafeelor de comand i ale trenului de
aterizare, dispozitivele de restricionare a micrii i capacele de pe motoare /
admisii;
f) Toate suprafeele exterioare ale aeronavei i motoarele s nu fie
contaminate de ghea, zpad, nisip etc.
Este necesar un certificat de punere n serviciu nainte de zbor la nchiderea
oricrui pachet de lucrri de ntreinere planificate prin programul aprobat de
ntreinere a aeronavei, dac o asemenea ntreinere a avut loc ca ntreinere de baza
55

sau de linie, la nchiderea oricrei remedieri de defecte, pe perioada ct aeronava

execut operaiuni de zbor ntre lucrrile de ntreinere planificat.
Orice avion propriu sau nchiriat trebuie ntreinut n conformitate cu un
program de inere continu a navigabilitii, aprobat de ctre Autoritatea
Aeronautic Civil a rii respective. Programul de meninere continu a
navigabilitii trebuie s cuprind urmtoarele elemente:
Programul de inspecii, care descrie politicile i procedurile de baz care
guverneaz desfurarea inspeciilor n Direcia Tehnic.
Inspeciile de rutin care trebuie executate la diferitele tipuri de avioane sunt
ncorporate n programele de lucrri de ntreinere planificat (MS) care se
ntocmesc pe tip de avion;
Programul lucrrilor de ntreinere planificat (programat), individualizat
pe tip de avion, coninnd cerinele controalelor de rutin (operative i
periodice) aplicabile la tipul de avion respectiv.
Programul conine lucrri de ntreinere specificate la anumite intervale cum
sunt teste, inspecii, ungere i cntrirea avionului. Toate cerinele de control
repetat continuu care sunt emise prin Directive de Navigabilitate (AD) i
Buletine de Serviciu (SB) trebuiesc incluse n program.
Programul cuprinde, n esen, dou componente:
- un document bazic de programare (MS) care definete lucrrile i
tipurile de controale;
- un pachet de cartele de lucru folosite pentru informaii i instruciuni
de detaliu necesare executanilor i ca suport de nregistrare a
executrii i inspectrii ntreinerii;
Programul lucrrilor de ntreinere neplanificat asigur procedurile,
instruciunile i standardele pentru executarea lucrrilor de ntreinere generate
de inspecii, programul de ntreinere planificat, rapoartele piloilor, analiza
defectelor sau alte elemente care indic necesitatea executrii de lucrri de
ntreinere neplanificat.
56

Acest program se bazeaz pe nregistrrile fcute n jurnalul de bord de echipaj

cum sunt cedri sau defecte funcionale precum i evenimente de zbor
deosebite ca aterizarea dur, trznire, zbor n turbulen etc. Aceste nregistrri
descriu defeciunea i aciunea corectiv luat. Programul se bazeaz, de
asemenea, pe neconformitile depistate la sol, la linie sau la hangar n timpul
executrii lucrrilor de ntreinere planificat de nivel mai mare sau a
inspeciilor speciale;
Limitele de funcionare i stocarea pentru componente (COSL).
Programul de ntreinere pentru componente este cuprins n documentul numit
Limitele de funcionare i pstrare a componentelor (COSL) care identific
componentele considerate semnificative, i definete:
- intervalul (ore, cicli etc.) la care o component sau o pies trebuie
nlocuit de pe avion;
- lucrarea de ntreinere care trebuie executat n atelier pentru ca
componenta sau piesa s poat fi declarat Serviceable (Bun de
montat pe avion);
- nivel de monitorizare.
Pentru fiecare component se desemneaz unul dintre tipurile de procese
primare de ntreinere:
- Hard Time (HT);
- On Condition (OC) (dup starea tehnic);
- Condition Monitoring (CM);
Programul inspeciilor structurale trebuie inclus n programul lucrrilor de
ntreinere planificat (MS), ele cuprinznd inspecii vizuale i NDT;
Programul inspeciilor duble (Duplicate Inspection Items) cuprinde
proceduri i politici referitoare la tratarea inspeciilor duble cum ar fi:
proceduri de revocare a deciziei unui inspector, procedura de reinspectare,
procedura de autorizare a inspectorilor;
57

Programul de fiabilitate este un sistem de raportare a evenimentelor ce se

refer la comportarea sistemelor avionului i a componentelor sale, bazat pe
valori ce caracterizeaz performana obinut n condiii reale de operare. Acest
program ofer mijloace de msurare a performanei n domeniul fiabilitii
sistemelor avionului i a componentelor rotabile prin comparare cu nivelul
predeterminat al performanei, considerat acceptabil.
Fiabilitate nseamn siguran n funcionare i stabilitate. Fiabilitate n
domeniul aviaiei se refer la sigurana n funcionare sau stabilitatea unui sistem al
avionului sau component al acestuia i se poate evalua prin mijloace statice.
Un sistem sau component al avionului se consider fiabil dac comportarea
sa n exploatare urmrete o anumit alur previzibil, considerat normal i
nefiabil dac se abate de la aceasta. Comportarea n timp poate fi afectat de modul
de operare i de calitatea ntreinerii.
Programul de fiabilitate asigur monitorizarea fiabilitii sistemelor i
componentelor pentru fiecare tip de avion.
Se consider urmtoarele aciuni care trebuie urmrite i evaluate la fiecare tip
de avion:
nlocuiri neplanificate de componente;
lucrri de ntreinere neplanificate;
modificri ale procesului de ntreinere primar, respectiv planificat;
modificarea frecvenei lucrrilor de ntreinere planificat.
Programul de fiabilitate face posibil modificarea Programelor de ntreinere
ale avioanelor cu scopul de a le face mai eficiente.
Programul de fiabilitate asigur monitorizarea ntregului avion, a sistemelor,
structurii, motoarelor i componentelor sale.
58

8.2. Auditul calitii la avioane

Scopul auditului avionului este de a verifica conformarea fiecrei aeronave
operaionale, cu cerinele de navigabilitate aplicabile, frecvena acestui audit fiind
stabilit de ctre directorul pentru calitate i siguran a zborului.
Criteriile de audit trebuie s acopere cel puin urmtoarele aspecte:
Documentele obligatorii de la bordul avionului se verific n concordan
cu specificaiile aplicabile i statutul reviziilor;
Manualul de zbor, Manual de Operare, Manualul de echipament minim,
Manualul de greutate i centraj, Manualele de ntreinere, Albumele cu
scheme, instruciuni i depoziii (se verific concordana cu specificaiile
aplicabile, statutul reviziilor i depozitarea lor n siguran);
Jurnalul de bord se verific modul de completare n concordan cu
procedura aprobat;
Echipamentul de salvare se verific existena conform specificaiei, starea
fizic i dac ntreinerea este la zi (se verific data expirrii);
Reparaii i modificri majore se verific dac reparaiile i modificrile
sunt satisfctor aprobate i nregistrate, iar manualele i alte documente
afectate sunt amendate corespunztor.
Dac se constat o deficien care afecteaz sigurana avionului, responsabilul
de audit informeaz imediat pe: eful seciei implicate, eful compartimentului
Asigurarea Calitii, eful serviciului Controlul Calitii i inginerul ef.
Nu se va emite Certificat de introducere n serviciu pn cnd deficienele nu
vor fi corectate conform cerinelor.
Pentru nregistrarea i raportarea deficienelor i pentru iniierea aciunilor
corective i de urmrire sunt utilizate urmtoarele formulare: Raportul de audit,
Raportul de deficien, Criteriile de audit.
59

Asigurarea calitii trebuie folosit ca instrument de evaluare permanent a

eficienei conducerii i de mbuntire i perfecionare a procedurilor care
guverneaz activitatea de ntreinere, precum i a metodelor de conducere i
coordonare.
8.3. Monitorizarea eficienei programelor de ntreinere

Programul de ntreinere poate fi dezvoltat, n sensul de a deveni mai eficient,
att din punct de vedere al siguranei i fiabilitii, ct i al costurilor, pe baza
experienei acumulate de toi operatorii tipului de avion respectiv.
Eficiena
programelor
de
ntreinere
ale
avioanelor,
motoarelor
componentelor sale, n primul rnd referitor la sigurana n funcionare, poate fi

evaluat utiliznd informaiile ce rezult din aplicarea Programului de fiabilitate.
Acest program este o parte important n cadrul procesului de meninere a
aeronavigabilitii aeronavelor, el monitoriznd toate avioanele din flot, sistemele,
componentele, structurile i motoarele acestora. Prelund evenimentele tehnice
ntlnite n operare, acesta ofer posibilitatea monitorizrii performanelor avioanelor,
componentelor i sistemelor prin compararea cu valori de performan calculate pe
baza experienei anterioare a operatorului, stabilind nivele de acceptabilitate /
inacceptabilitate.
Fiabilitatea se refer la stabilitatea sistemului de aviaie sau a componentului
evaluat. Un sistem (sau component) este considerat fiabil dac acesta are un
comportament n conformitate cu ateptrile utilizatorului. O fiabilitate acceptabil
este meninut printr-un program de ntreinere proiectat i executat n mod
corespunztor.
n timpul ntreinerii avionului, datele care sunt generate vor fi evaluate
calitativ pentru a fi introduse pentru calculul fiabilitii avionului, structurii,
sistemelor, componentelor i motoarelor.
Evenimentele urmrite sunt:
60

demontrile neprogramate;
aciunile de remediere neprogramate;
schimbri n procesul de ntreinere programat;
anulri, nlocuiri de avioane;
numr de avioane n flot, n serviciu, ore i ciclii de zbor, etc.
Datele selectate, care indic performanele de ntreinere i operare sunt
colectate, separate i categorisite. Rapoartele statistice sunt realizate pe seama acestor
date care permit o supraveghere continu a activitii de ntreinere i analiza
experienei operaionale curente fa de performanele din trecut.
Programul de ntreinere este controlat prin decizii i aciuni manageriale care
sunt bazate pe continua analiz a datelor culese de pe teren. Acesta este un instrument
efectiv pentru meninerea fiabilitii n limitele acceptabile.
8.4. Procedura de reparaie

Reparaia reprezint restabilirea condiiei de bun funcionare a unei aeronave
/ component de aeronav n conformitate cu un standard aprobat.
Din punct de vedere al efectelor reparaiei asupra avionului sau componentului
reparat, reparaiile se clasific dup cum urmeaz:
4 reparaii majore;
4 reparaii medii;
4 reparaii minore.
Reparaia major este acea reparaie care:
a) dac nu este corespunztor proiectat sau executat poate afecta n mod
deosebit greutatea, centrajul, rezistena structural, performanele, funcionarea
motoarelor, caracteristicile de zbor sau alte caliti care influeneaz navigabilitatea
produsului reparat;
61

b) nu este executat n conformitate cu practicile acceptate sau nu poate fi

executat prin operaii elementare.
n procesul de evaluare se va determina, n mod obligatoriu, dac reparaiile
influeneaz direct sau care, dac nu sunt corect proiectate i executate, ar putea
afecta n mod serios unul sau mai multe din urmtoarele elemente:
- Rezistena structurii primare. Structura primar este definit ca
fiind acea parte a avionului care la deteriorare ar pune n pericol serios avionul,
i cuprinde cea mai mare parte a structurii, dar exclude elementele ca
echipamentul interior, carenaje, sau structura auxiliar la bordul de fug sau la
extremitile aripilor sau stabilizatorului. Rezistena structurii primare poate fi
afectat direct prin modificri sau reparaii structurale sau la montarea de
echipamente.
Pentru a determina dac o reparaie este major, medie sau minor
trebuie s se in seama de implicaiile date de scderea rezistenei la oboseal
a materialelor;
-
Sigurana pasagerilor. n situaii de avarie, sigurana cltorilor
depinde de elemente ca: evacurile de avarie, ui, scaune i centuri de

siguran, mijloace de salvare, asigurarea ncrcturii i echipamentului,
amenajarea general a cabinei. Clasificarea ca major este aplicabil pentru
orice modificare sau reparaie semnificative a elementelor prezentate;
-
Funcionarea motoarelor, care poate fi influenat direct prin
modificri sau reparaii la motor, comenzile sale, sistemele de combustibil i

ulei, rcire, sistemele de admisie i evacuare, cutiile de agregate i
componentele.
Reparaiile medii sunt reparaii care nu sunt majore, bazate pe documentaia
tehnic aprobat a fabricantului care necesit evaluarea de ctre personal calificat din
serviciul de Inginerie Tehnologic i ntocmirea unei documentaii adecvate.
Reparaiile minore sunt reparaii considerate ca fiind implicit aprobate dar care
n conformitate cu evalurile fcute de serviciul tehnologic nu necesit asigurarea
unei documentaii speciale emis i aprobat de acest serviciu.
62

Reparaiile minore cuprind acele aciuni de restabilire a condiiei tehnice a

avionului sau componentelor care necesit operaii tehnologice elementare, de rutin.
Din categoria de reparaii minore fac parte montarea / demontarea de
componente admise pentru a fi nlocuite la linie (LRU-uri) precum i o serie de
operaiuni minore (gresarea fr demontare, deservirea sistemului hidraulic,
nlocuirea de filtre, nlocuirea de lmpi, filtre de lumin, nlocuirea de conducte i
elemente de mbinare a acestora etc.).
Reparaii definitive i reparaii temporare. n cazul reparaiilor majore sau
minore serviciul Inginerie Tehnologic trebuie s stabileasc dac reparaia are
caracter definitiv sau temporar. Dac reparaia a fost clasificat ca temporar este
necesar s se stabileasc termenul cnd valabilitatea reparaiei expir. La expirarea
termenului, Serviciul de Planificare trebuie s iniieze o dispoziie de lucru pentru
executarea reparaiei definitive.
Clasificarea defectelor
Tabelul 8.1.
IMPLICAIILE
DEFECTRII
CLASE DE NECONFORMITATE
critice
majore
Accidente grave
probabil
posibil
Defecte de funcionare
defectare
brutala
defectare
progresiva
Funcionare sub
parametrii
Funcionare
intermitent
Mentenabilitate pe
teren
ntreinere
suplimentar
Efort suplimentar la
instalare
sigur
sigur
minore
nu
probabil
nu
probabil
nu
probabil
nu
puin probabil
sigur
nu
da
secundare
posibil
probabil
posibil
nu
nu
63

Influen asupra
aspectului, finisrii
defecte vizibile sau ascunse
defecte
vizibile
posibil
neobservabile
Avnd n vedere influena defectelor, acestea pot fi clasificate n:

defecte pariale, care cauzeaz ncetarea unor funcii ale produsului fr a
duce la ieirea complet din exploatare a lui;
defecte totale, cnd nceteaz toate funciile produsului i el iese din
exploatare.
8.5. Calitatea ntreinerii

Caracteristicile calitative ale unui produs sau serviciu pot fi grupate n
caracteristici de proces, caracteristici de baz i caracteristici de exploatare.
Caracteristicile de proces. Unele comportri ale produsului n timpul utilizrii
nu sunt explicate doar prin caracteristicile de baz sau cele de exploatare, ci i prin
modul cum a fost fabricat. ns nu toate caracteristicile procesului tehnologic
constituie caracteristici de proces pentru produs. De exemplu, costul fabricaiei,
productivitatea muncii nu sunt caracteristici pentru produs, ns nivelul tehnic al
utilajelor folosite, gradul de organizare al fabricaiei se reflect direct n calitatea
produsului.
Caracteristicile de baz sunt cele care au un rol direct n funcionalitatea
produsului i care se pot determina prin analiza fiecrui produs, ele fiind de mai
multe tipuri:
- caracteristici funcionale, care includ parametrii tehnici (vitez, randament,
precizie, rezisten), proprieti fizico-chimice, dimensiuni geometrice, turaie, for
de traciune etc.;
- caracteristici economice, care descriu efortul ce se face pentru exploatarea
produsului i includ cheltuielile necesare exploatrii, ntreinerii, montajului, costul
64

pieselor de schimb, termenul de garanie etc. Ele prezint dificulti de apreciere doar
n cazul produselor absolut noi, pentru care nu exist o experien;
- caracteristici estetice se refer la form, contur, proporii, culoare, grad de
finisare, simplitate;
- caracteristici sociale, care descriu efectul produsului asupra oamenilor. Ele
se refer la gradul de poluare, ergonomie, confort, siguran n exploatare, vibraii,
nivel de iluminare i psihologice. Caracteristicile ergonomice se refer la relaia
om-produs, la uurina n exploatare, la solicitrile fizice i psihice pe care le creeaz.
Caracteristicile de exploatare sunt acelea care descriu comportarea produsului
n timp. n aceast clas intr: disponibilitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea,
conservabilitatea, durabilitatea, accesibilitatea. Prin similitudine cu alte produse,
aceste valori pot fi apreciate n momentul livrrii. De asemenea, prin studii statistice,
ncercri accelerate, unele dintre caracteristici sunt previzibile n momentul livrrii,
dar valorile reale ale lor rezult numai din prelucrarea datelor din exploatare.
Toate aceste tipuri de caracteristici trebuie sesizate att de productor i de
beneficiar, ct i de reprezentanii societii, inclusiv, de ctre publicul obinuit, care,
n general, pune accent doar pe caracteristici sesizabile fr mijloace speciale.
Se apreciaz c aceste caracteristici trebuie s fie independente ntre ele
deoarece descriu aspecte ale funciunilor produsului, care sunt independente, iar
alegerea unui mare numr de caracteristici poate conduce la nivelarea ponderilor.
Sintetiznd, se poate prezenta aceast concepie sistemic asupra calitii prin
schema prezentat n fig.4.1. unde, printre caracteristicile de calitate specificate n
documentaia tehnic, se includ cele referitoare la tehnologia disponibil, la
materialele disponibile, la capacitatea cadrelor tehnice. n caracteristicile de fabricaie
se includ: capabilitatea proceselor, calitatea subansamblelor cumprate, calificarea
operatorilor, disciplina tehnologic; n caracteristicile de exploatare se includ:
condiiile de exploatare, calitatea operatorilor, mentenan i reparaii. Caracteristicile
cerute de utilizator se refer la nivelul tehnic mondial, la interesele mondiale i la cele
rezultate din cercetarea pieei.
65

DEZVOLTARE
PRODUSE
CARACTERISTICI
CERUTE DE
UTILIZATOR
EXPLOATARE
CALITATEA
PROIECTRII
CALITATEA
FABRICAIEI
CALITATEA
DINAMIC
CARACTERISTICI
DE FABRICAIE
CARACTERISTICI
SPECIFICATE N
DOCUMENTAIA
TEHNIC
CALITATEA
DE BAZ
FABRICAIE
CARACTERISTICI
DE EXPLOATARE
MARKETING
Fig.8.1. Caracteristicile calitative ale produselor
66

BIBLIOGRAFIE
1.
Antonescu, V., Constantinescu, D. Managementul calitii totale,
Oficiul de informare documentar pentru Industria Construciilor de Maini,

Bucureti, 1993
2. Ciurea, Sorin, Drgulnescu, Nicolae Managementul Calitii Totale.
Standarde ISO 9004 comentate, Editura Economic, Bucureti, 1995 ;
3. Institutul Romn de Standardizare Managementul calitii i asigurarea
calitii Colecie de standarde, Editura Tehnic, Bucureti, 1998 ;
4. Ionescu, Sorin Cristian Managementul calitii - Concepte i metode,
Institutul Naional de Informare i Documentare, Bucureti, 1992 ;
5. Ionescu, Sorin Cristian Excelena industrial. Practica i teoria calitii,
Editura Economic, Bucureti, 1997 ;
6. Kotler, Philip
Managementul
marketingului,
Managementul
calitii,
Editura
Teora,
Bucureti, 1997 ;
7. Olaru, Marieta
Editura
Economic,
Bucureti, 1999 ;
8. Prigord, Michel
Russir la qualit totale, Management 2000,
France, 1990 ;
9. Quasaro Managementul calitii, Bucureti, 1998 ;
10. Quasaro Auditori interni pentru sistemul calitii, Bucureti, 1998 ;
67

TQM - Managementul Calitatii Totale

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

TQM - Managementul Calitatii Totale

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENTUL CALITII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N..Tomescu

MANAGEMENTUL CALITII TOTALE.

1. Definire concepte calitate total i managementul calitii totale ;

MANAGEMENTUL CALITII TOTALE.

MANAGEMENTUL CALITII TOTALE.

8.3. Monitorizarea eficienei programelor de ntreinere...........60

MANAGEMENTUL CALITII TOTALE.

1. CONCEPT, TERMINOLOGIE N DOMENIUL CALITII

MANAGEMENTUL CALITII TOTALE.

obiectivelor calitii. Aceste activiti se refer la planificarea, inerea sub control,

responsabiliti, proceduri, procese i resurse, care au drept scop implementarea

inerea sub control a calitii (n producie)

Costurile datorate calitii necorespunztoare

MANAGEMENTUL CALITII TOTALE.

Juran definete managementul calitii prin funciile acestuia n termenii

MANAGEMENTUL CALITII TOTALE.

Principiul 7 Abordarea factual a lurii deciziilor

1.2. Conceptul de calitate total

Definiie formulat de AFCERQ (Association Francaise des Cercles de Qualit)

MANAGEMENTUL CALITII TOTALE.

Produsul / serviciul, prin caracteristicile

Nivel de calitate acceptabil

Aciune asupra efectelor mai mult dect

Ca o concluzie a acestor concepte, vom prezenta relaia dintre calitate,

MANAGEMENTUL CALITII TOTALE.

calitate nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor;

Schonberger Perotto Merli

MANAGEMENTUL CALITII TOTALE.

Se observ c se gsesc, n mare, trei aspecte:

1.3. Conceptul de management total al calitii (TQM)

TQM pornete de la premisa c i n cadrul unei organizaii

individuale relaiile ntre compartimente / funcii / salariai se bazeaz pe principiul

MANAGEMENTUL CALITII TOTALE.

Astfel, Juran pornete de la premisa c unul dintre scopurile primordiale ale

MANAGEMENTUL CALITII TOTALE.

clientul are prioritate absolut;

Berry, H., T., Managing the Total Quality Transformation

MANAGEMENTUL CALITII TOTALE.

echip, a creativitii, instruirea corespunztoare a lucrtorilor i de alte elemente cu

Oamenii obin calitatea: lucrtorul reprezint

Tehnici de rezolvare a problemelor

Responsabiliti definite i documentate

Munca n echip i rspunderea personal Sistem al calitii potrivit standardelor

c) Potrivit unei alte orientri, managementul total al calitii (TQM) reprezint

MANAGEMENTUL CALITII TOTALE.

Filozofia managementului total al calitii (TQM) cuprinde, n opinia lui

MANAGEMENTUL CALITII TOTALE.

presupune ndeplinirea unor premise de personal, de ordin structural i tehnice, ca i

implementarea acestui principiu l constituie orientarea spre client i

Zink, K., J., Qualitt als Managementaufgabe. Toatal Quality Management

MANAGEMENTUL CALITII TOTALE.

n cadrul programelor de formare continu, specifice TQM, o importan

TOTAL QUALITY MANAGEMENT

Fig.1.2. Elemente de definire ale TQM

MANAGEMENTUL CALITII TOTALE.

TQM adaug conceptului de management al calitii o strategie de

MANAGEMENTUL CALITII TOTALE.

2. PRINCIPIILE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI

n literatura de specialitate sunt formulate opinii diferite privind principiile de

Merli, G., Total Quality Management

MANAGEMENTUL CALITII TOTALE.

Principiile de baz ale TQM

Prin urmare, innd seama de opiniile exprimate n literatura de specialitate,