Calitatea Transporturilor-Concepte generale

III .

R.V.Petrescu

MANAGEMENTUL CALITII
Definitii:
Wikipedia: Management = arta de a nfptui
ceva mpreun cu ali oameni (conform definiiei
date de de Mary Follet);
Wikipedia:
Management
=
Totalitatea
aciunilor obinuite de conducere sau
administrare a organizaiilor

J.Klada defineste managementul calitatii ca un ansamblu de activitati

avand ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optima a
resurselor.
Definitia conform standardului ISO 8402 ne prezinta managementul
calitatii ca:
ansamblul activitatilor functiei generale de management, care determina:

politica privind calitatea,

obiectivele si

responsabilitatile

ce le implementeaza in cadrul sistemului calitatii.

Acest standard precizeaza ca:

1. responsabilitatea exista la toate nivelurile de management;
2. rolul de coordonare il are conducerea de varf (top management);
3. implementarea se realizeaza cu participarea tuturor angajatilor;

Calitatea Transporturilor-Concepte generale

R.V.Petrescu

4. punctul de plecare il reprezinta elaborarea strategiei si politicii

calitatii;
5. sistemul calitatii reprezinta structura organizatorica, procedurile,
procesele
si
resursele
necesare
pentru
implementarea
managementului calitatii.

Wikipedia: Termenul TQM (Total quality management, managementul calitii

totale) poate fi definit drept o strategie de management care are ca scop
nglobarea calitii n toate procesele organizaiei.
SR ISO 8402-1995 (Vocabularul calitii).: Un mod de conducere a unei
organizaii centrat pe calitate i bazat pe participarea tuturor
membrilor si, viznd succesul pe termen lung prin satisfacia
clientului oferind avantaje pentru toi membrii organizaiei.

Calitatea Transporturilor-Concepte generale

R.V.Petrescu

Orice intreprindere isi fixeaza o serie de obiective strategice

economice,

tehnice,

tehnologice,

sociale,

comerciale

pe care le
realizeaza cu o
serie de obiective
operationale

Ele sunt integrate managementului intreprinderii (fig. 21).

MANAGEMENTUL
INTREPRINDERII

PLANIFICARE

L/P

Transport

Costuri de
productie

ORGANIZARE
CONTROL

Nivelul
optim al
calitatii

ASIGURARE

Capacitate
de
productie;
Nivel
stocuri

Fig.21

Termene
fabricatie

Depozitare
Termene
de livrare

Distributie

Investitii

Calitatea Transporturilor-Concepte generale

R.V.Petrescu

Pornind de la Juran, managementul calitatii a fost definit prin functiile

sale, in termenii trilogiei calitatii (quality trilogy), figura 22:
- planificarea calitatii ( Quality Planning );
- tinerea sub control a calitatii (Quality Control);
- imbunatatirea calitatii -Quality improvement.
Invataminte

Domeniul
initial de
variatie a Q

Tinere sub control a Q1

Fig.22 Trilogia calitatii

Planificarea calitii

Imbunatatirea Q2 > Q1

Tinere sub control a Q2

NOUL
Domeniul de
variatie a Q

totalitatea activitilor prin care se stabilesc obiectivele i condiiile pentru calitate ale
organizaiei, n vederea satisfacerii necesitilor clienilor.
Controlul calitii
ansamblul activitilor i tehnicilor operaionale utilizate n scopul obinerii de produse
sau servicii care satisfac cerinele i standardele pentru calitate
mbuntirea calitii
stabilirea proiectelor specifice de mbuntire,
organizarea echipelor de lucru pentru fiecare proiect de mbuntire,
diagnosticarea cauzelor apariiei defectelor,
stabilirea remediilor necesare (mijloacelor de corecie) pentru eliminarea cauzelor
defectelor (sub forma aciunilor corective i preventive) i, n final,
dezvoltarea mecanismelor pentru controlul noilor proceduri de lucru.

Calitatea Transporturilor-Concepte generale

R.V.Petrescu

Figura 23 Managementul calitii cuprinde controlul, asigurarea i mbuntirea

calitii.

@ Case Study: Managementul calitii intr-o instituie presupune:

a. Identificarea i implementarea unei structuri organizatorice optime pentru
sistemul calitii.
Cteva principii care ar sta la baz ar putea fi :
- evitarea unei birocraii a calitii centralizate la nivelul instituiei;
- realizarea unui echilibru ntre decizia managerial i consultarea prilor interesate
(clieni externi, personalul instituiei);
b. Politica privind resursele umane a crei coordonate posibile sunt :
- definirea clar a standardelor de performan i a criteriilor de evaluare i recunoatere
a activitii individuale i de grup;
- crearea unui climat care s ncurajeze responsabilitatea i iniiativa;
- promovarea instruirii i perfecionrii continue.
c. Crearea i dezvoltarea unui sistem informaional suport pentru sistemul
decizional i al calitii

Calitatea Transporturilor-Concepte generale

R.V.Petrescu

Kelada consider c satisfacerea clientului nu este suficient, trebuie

depite ateptrile acestuia, promovnd conceptul
"Above Customer Expectation" (sau "Beyond Customer Satisfaction")
(fig.24).
Produsul oferit trebuie s-l entuziasmeze pe client, el trebuie s fie ncntat de
serviciul care i se ofer.
Prin inovarea produsului /prin adugarea de funcii i elemente de noutate,
menite s surprind plcut viitorul client, se poate atinge un grad nalt de
satisfacie al clientului.
Pe de alt parte, n realizarea acestui deziderat, nu trebuie pierdute din vedere
necesitile ntreprinderii, asigurndu-se ndeplinirea cerinelor de
rentabilitate.
Satisfacie
client
Rspuns la necesitile
poteniale (prin
invenie i inovaie)

Gradul de rspuns la
necesitile clientului

Rspuns la
necesitile
specificate

Rspuns la
necesitile
implicite

Scaderea timpului de
rspuns-surs de
satisfacie

fig.24 Graficul satisfaciei clientului funcie de

nnoirea produsului, i funcie de factorul timp

n opinia lui Drummond, de pild, TQM reprezint o filozofie n afaceri,

bazat pe satisfacerea cerinelor clienilor, prin orientarea spre calitate a
ntregii organizaii .

Calitatea Transporturilor-Concepte generale

R.V.Petrescu

Koller definete TQM ca reprezentnd "o modalitate sistematic de

conducere a rezultatelor unei organizaii (fig. 25).

TQM
instrumente i tehnici

Fig. 25 ce este TQM?

schimbri n cultur i
infrastructur
strategii noi de
management

Vorbind de "cultura TQM" a ntreprinderii, Berry ia n considerare

urmtoarele valori ale acesteia:
clientul are prioritate absolut;
munca n echip i cooperarea sunt eseniale;
clientul intern este important;
satisfacerea clientului este mai important dect orice indicator;
mbuntirea pe termen lung este preferabil orientrii pe termen scurt;
argumentai cu date, nu improvizai;
fii preocupai s gsii soluii i nu pe cei vinovai;
implicai ntregul personal;
promovai spiritul de angajare la nivelul conducerii de vrf

! TQM nu reprezint un program distinct;

! TQM este un proces "uman-intensiv" i nu "capital- intensiv";

Calitatea Transporturilor-Concepte generale

R.V.Petrescu

. Royse, D., Thyer, B., Padgett D., & Logan T., 2006: ..un obiectiv major
este de a reduce variaia fiecarui proces, astfel nct o mai mare
consisten a efortului sa fie obinuta.

Calitatea total cuprinde:

toate funciile ntreprinderii (societii comerciale);
toate activitile funciilor;
toi colaboratorii, indiferent de scara ierarhic;
toate relaiile furnizor client din ntreprindere;
toate mbuntirile din domeniul calitii;
tot ciclul de via al produsului;
toate pieele actuale i poteniale.

Tabelul 1 Comparaia dintre conceptul de calitate controlat i calitate

total

TQ
M

Calitatea Transporturilor-Concepte generale

R.V.Petrescu

reprezint un concept tridimensional, fiind o filozofie de management care se

bazeaz pe o anumit logic i care presupune utilizarea unor metode i
tehnici specifice, de unde rezult cea de a treia dimensiune a sa, cea
tehnic.

Calitatea total nu este efectul hazardului.

Pentru realizarea ei este necesar :

definirea clar a rolului fiecruia,

planificarea

inerea sub control a tuturor proceselor ntreprinderii, ca i

inerea sub control a relaiilor cu partenerii externi.

Managementul total al calitii se bazeaz, n acest sens, pe urmtoarea

logic:

nimic nu este perfect, deci totul poate fi mbuntit, cu participarea

ntregului personal;

toate compartimentele, toi lucrtorii din ntreprindere au importan

egal n realizarea calitii totale, fiecare reprezentnd cte un "inel"
care poate ntri sau slbi "lanul calitii".

Acceptnd o asemenea logic, rezult c, pentru a realiza calitatea total,

fiecare angajat al ntreprinderii trebuie s-i desfoare activitatea astfel nct s

fac totul "bine de prima dat i de fiecare dat".

Dimensiunea tehnic a TQM
acestuia.
Nu este suficient s vrem s
obinem
calitatea
total
(filozofie), s tim ce trebuie
fcut (logic), trebuie s i
putem s-o realizm (tehnic).

se refer la aspectul operaional al

Pentru implementarea TQM este

necesar, prin urmare, s utilizm
instrumente i tehnici specifice

Calitatea Transporturilor-Concepte generale

R.V.Petrescu

.
Acestea sunt tehnici de mbuntire a calitii, printre care tehnicile de
prevenire, identificare i soluionare a problemelor, Quality Function Deployment,
metoda Taguchi de mbuntire a concepiei i procedeelor de fabricaie a
produselor, tehnicile de control statistic etc

T
Toate
procesele, produsele i
serviciile unei organizaii,
din fiecare faz a spiralei
calitii, sunt intercorelate i implicate n
realizarea i mbuntirea
calitii.

M
Q

Calitatea reprezint o
problem a conducerii
Antrenarea ntregului
personal (iniiativa i
rspunderea lucrtorului)

Satisfacerea cerinelor
clienilor i ale societii,
prin: -aplicarea conceptului
"zero defecte", -mbuntirea
continu a proceselor i
rezultatelor acestora

Fig. 26 Elemente relevante pentru definirea TQM

Ce i propune Managementul Calitii Totale?
S contientizm existena i necesitatea cilor de mbuntire a
calitii;
Stabilirea obiectivelor pentru mbuntire ;
Organizarea adecvat pentru atingerea acestor obiective;
Elaborarea de
problemelor;

programe

de

perfecionare

pentru

rezolvarea

Lucrul n echip;
Raportarea progreselor realizate;
Comunicarea rezultatelor;
Evidenierea realizrilor;
Meninerea ritmului pentru introducerea procedurilor de mbuntire

Calitatea Transporturilor-Concepte generale

R.V.Petrescu

CELE 8 PRINCIPII DE MANAGEMENT AL CALITII

1. Orientarea ctre client

Organizaiile depind de clienii lor i de aceea ar trebui s neleag necesitile curente i viitoare
ale clienilor, ar trebui s satisfac cerinele clientului i ar trebui s se preocupe s depeasc
ateptrile clientului.
2. Leadership :Liderii au talentul si curajul de a merge inaintea celorlalti si a-i ghida catre obiective
Liderii stabilesc unitatea dintre scopul i orientarea organizaiei. Acetia ar trebui s creeze i s
menin mediul intern n care personalul poate deveni pe deplin implicat n realizarea obiectivelor
organizaiei.
3. Implicarea personalului
Personalul de la toate nivelurile este esena unei organizaii i implicarea lui total permite ca
abilitile sale s fie utilizate n beneficiul organizaiei.
4. Abordarea bazat pe proces
Rezultatul dorit este obinut mai eficient atunci cnd activitile i resursele aferente sunt conduse
ca un proces.
5. Abordarea managementului ca sistem
Identificarea, nelegerea i conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuie la eficacitatea
i eficiena unei organizaii n realizarea obiectivelor sale.
6. mbuntirea continu
mbuntirea continu a performanei globale a organizaiei ar trebui s fie un obiectiv permanent
al organizaiei.
7. Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor
Deciziile eficace se bazeaz pe analiza datelor i informaiilor.
8. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul
O organizaie i furnizorii si sunt interdependeni i o relaie reciproc avantajoas crete abilitatea
ambilor de a crea valoare.
Aceste opt principii de management al calitii constituie baza standardelor de management al
calitii din cadrul familiei ISO 9000.

SCHIMBARE DE
PARADIGMA IN IERARHIA R.V.Petrescu
Calitatea Transporturilor-Concepte
generale
INTREPRINDERII

Abordare
clasica

Manageri de
varf
Manageri de nivel mediu

Personal auxiliar / Personal de baza

Personal auxiliar
baza
TQM/ Personal
Clienti de
externi
Echipe personal de baza si
auxiliar
LIDERI
Abordare
TQM

Calitatea Transporturilor-Concepte generale

R.V.Petrescu

14 IDEI PENTRU MANAGERI formulate de dr.DEMING

Cele 14 IDEI PENTRU MANAGERI se aplica in toate intreprinderile
producatoare sau prestatoare, indiferent de marimea lor sau de forma lor de
proprietate, la nivelul organizatiei sau doar al unui compartiment al acestuia.
1.Stabiliti si mentineti permanent obiectivul imbunatatirii continue a
produselor/serviciilor pe care le realizati, in scopul de-a deveni si/sau de-a va
mentine competitivi, de-a nu falimenta si de-a asigura locuri de munca.
2.Adoptati o noua filosofie manageriala, bazata pe responsabilitatile fiecarui
manager pentru imbunatatirea continua a performantelor si pentru
schimbarea propriului mod de-a gandi si de-a actiona.
3.Incetati sa mai depindeti de inspectia calitatii pentru a livra pe piata
produse/servicii de calitate!

Eliminati necesitatea inspectiei integrale, prin construirea corecta,

treptata si atenta a calitatii in fiecare produs/serviciu realizat.

4.Incetati sa mai cresteti preturile/tarifele ca sa va mariti cifra de afaceri !

Este mult mai eficient sa va minimizati costurile totale !
Selectionati-va cu grija subfurnizorii astfel incat, pentru fiecare material
aprovizionat, sa aveti cel putin un subfurnizor cu care intretineti o relatie amicala,
bazata pe incredere si loialitate.
5.Imbunatatiti permanent si in detaliu sistemul de fabricatie/prestare astfel
incat sa obtineti imbunatatirea continua a calitatii produselor/serviciilor
realizate si cresterea productivitatii muncii , simultan cu scaderea costurilor
aferente.
6.Introduceti si practicati permanent instruirea la locul de munca a salariatilor
dvs.
7.Imbunatatiti continuu leadership-ul managerilor ameliorand capabilitatea
acestora de-a actiona in scopul imbunatatirii performantelor personalului si
echipamentelor.

Calitatea Transporturilor-Concepte generale

R.V.Petrescu

8.Reduceti pana la eliminare temerile salariatilor astfel incat acestia sa se

poata concentra exclusiv, eficient si efectiv asupra responsabilitatilor ce le
revin.
9.Eliminati obstacolele
organizatiei!

in

calea

comunicarii

intre

compartimentele

Personalul dvs. din compartimentele Marketing , Cercetare-Proiectare ,

Productie si Vanzari trebuie sa poata lucra ca o singura echipa, astfel
incat sa poata anticipa problemele ce pot aparea in productie/prestare si
exploatare, iar atunci cand apar sa le si rezolve !
10.Eliminati lozincile si obiectivele prea ambitioase privind calitatea si
productivitatea (ca, de exemplu : zero defecte sau zero intreruperi,etc).
Acestea nu fac decat sa creeze relatii tensionate intre muncitori intrucat s-a
constatat ca principala cauza a calitatii si productivitatii scazute este sistemul
de lucru, un sistem care depinde de manageri si nu de muncitori.
In consecinta, va recomand :

eliminati normele individuale de lucru si

dezvoltati leadership-ul sefilor de echipa si al maistrilor;

eliminati managementul prin

leadership-ul managerilor.

obiective

si

valorile-tinta

dezvoltand

11.Eliminati orice obstacol care nu permite muncitorilor sa beneficieze de

dreptul lor de a se mandri cu rezultatele muncii lor.
Sefii de echipa si maistrii trebuie sa inceteze sa mai ceara doar cantitate si sa
fie tot mai exigenti in ceea ce priveste calitatea !
12. Eliminati orice obstacol care nu permite personalului TESA (INCLUSIV DECI
MANAGERILOR !) sa beneficieze de dreptul lor de-a se mandri cu rezultatele
muncii lor.
Aceasta insemna, printre altele, suprimarea evaluarilor personale anuale si
eliminarea managementului prin obiective.
13.Instituiti un program amplu si consistent de educare si instruire in scopul
realizarii auto-imbunatatirii permanente.
14.Faceti astfel incat fiecare salariat sa contribuie cu ceva concret la progresul
continuu al intreprinderii.

Calitatea Transporturilor-Concepte generale

R.V.Petrescu

Avantajele introducerii TQM

Diferite companii, firme, ntreprinderi care au introdus programe de
Managementul Calitii Totale au raportat diferite avantaje obinute, dintre care
cele mai relevante sunt urmtoarele:

mbuntirea semnificativ a calitii produselor sau serviciilor.

Creterea satisfaciei clienilor, ceea ce conduce la vnzri suplimentare.
Micorare important a risipei de resurse.
Creterea productivitii, deoarece personalul folosete timpul mai eficient.
Cresterea pe termen lung a cotei de pia.
Fora de munc a devenit mai motivat, deoarece angajaii i realizeaz
potenialul lor complet.
Concentrarea ateniei pe mbuntirea continu.

Cele 7 deprinderi ale lui Covey -The Seven Habits of Highly Effective People
pentru implementarea celor 14 puncte ale lui Deming
1.

2.

3.

4.
5.
6.
7.

Fiti proactivi
Principiul constiintei de sine, al
Viziunii Personale si al
Responsabilitatii.
ncepeti pastrnd n minte finalitatea, acesta fiind
Principiul Conducerii si al Misiunii.
Stabiliti corect prioritatile
Principiul Administrarii Timpului si a
Prioritatilor pe Baza Rolurilor si a Scopurilor.
Gnditi Cstig/Cstig
Principiul Urmaririi Cstigului Pentru Ambele Parti.
Cautati mai nti sa ntelegeti si apoi sa fiti ntelesi :
Principiul Comunicarii Empatice.
Fiti sinergici :
Principiul Cooperarii Creatoare.
Ascutiti ferastraul :
Principiul mbunatatirii Continue

Calitatea Transporturilor-Concepte generale

R.V.Petrescu

TEHNICI I INSTRUMENTE UTILIZATE N

MANAGEMENTULUI CALITII
Diverse Principii si cum s-au dezvoltat instrumentele
Managementului Calitatii
Contributia cea mai importanta a dr.DEMING s-a concretizat in teoria sa de
management intitulata Sistemul Cunoasterii Profunde (SCP), o teorie
completa care reflectand conceptia sa despre o lume mai buna, asigura bazele
logice prin care fiecare aspect al vietii noastre poate fi imbunatatit ; aceasta
teorie este considerata si astazi ca fiind o adevarata si utila filosofie manageriala.

Ciclul PDCA sau Roata lui Deming

(fig.27) este acum

considerat n Occident ca i n Japonia ca fiind

metoda universal,

ciclul de baz al oricrei aciuni de mbuntire a calitii, fie ea i

rezolvarea unei probleme.

Este vorba de un principiu sub form de bucl, recursiv, deci mai satisfctor
dect o metod liniar prea detaliat, mai puin natural i eventual prea
raional.

Ciclul PDCA a fost creat pentru a fi folosit

ca un model dinamic (fig.28).

Completarea uneia dintre etapele

ciclului duce automat la inceperea
urmatoarei etape.

Urmand principiul imbunatatirii continue a

calitatii, procesul poate fi oricand
reanalizat, iar un nou test de
schimbare poate incepe.

Poate fi utilizat ca instrument de

ghidare pe intreg parcursul proiectului
de
imbunatatire
sau
pentru
dezvoltarea unor proiecte specifice
atunci cand s-au identificat ariile ce
necesita imbunatatiri.

Fig.27 Ciclul Deming

Fig.28 Dinamicitate-Ciclul Deming

Calitatea Transporturilor-Concepte generale

Prevenirea
dificultilor

Planificarea
conform
experienei

Aciunea (A)

R.V.Petrescu

Alegerea
temei

Punerea
problemei

Planificare (P)

Colectarea
datelor
Analiza
cauzelor

Analiza
deficienelor

Verificare (C )

Compararea
rezultatelor
cu previziunile

Realizare (D)

Determinarea
mijloacelor

ncrcarea
soluiilor (D)

Fig.29. Roata lui Deming sau ciclul universal de mbuntire a calitii PDCA

Calitatea Transporturilor-Concepte generale

R.V.Petrescu

Recunoasteti o oportunitate si planificati o schimbare:

Plan - Planificare

Faza de analiza a ceea ce aveti de imbunatatit,

Cauta acele arii care prezinta oportunitati de schimbare.

Planificarea trebuie sa fie facuta cu un efort directionat

Daca aceasta faza este un esec:

Esecul planificarii si a prevenirii problemelor vor duce la pierderi de

resurse umane, materiale, tehnologie si timp.

Aceasta nereusita va creste costul sistemului, fara a adauga valoare. Iar

clientul nu este intotdeauna dispus sa plateasca pentru aceste pierderi.
Rezultatul inevitabil
va fi pierderea
cotei
de piata.
Implementarea
noului
proces
Dupa ce ati planificat schimbarea, treceti la fapte si
realizati-o propriu-zis. Este de preferat, in situatiile in care
Do - A face
acest lucru este posibil, sa o faceti mai intai la o scara mai
mica, pentru a putea preveni si corecta eventualele
inadvertente.

Check
Verifica
rezultatele

Msurarea noului proces i compararea rezultatelor

cu rezultatele ateptate pentru a se stabili eventualele
diferene

Ce s-a realizat prin schimbarea facuta?

Ce a mers rau?

Iata numai doua dintre intrebarile care se pot pune in aceasta

etapa cruciala a ciclului PDCA.

Dupa ce ati implementat schimbarea pentru un interval de timp, va trebui sa

determinati cat de bine functioneaza.
A dus intr-adevar schimbarea implementata la ceea ce doreati sa obtineti?
Cel mai important este sa determinati care dintre parametrii sistemului trebuie
masurati si cat de des trebuie masurati pentru a monitoriza corect nivelul schimbarii.

Adopta schimbarea definitiv,

Abandoneaz-o sau ia ciclul de la inceput

Calitatea Transporturilor-Concepte generale

Analizai
diferenele pentru a
determina cauza lor

Act-

R.V.Petrescu

Dupa ce ati planificat schimbarea, ati implementat-o si

apoi ati monitorizat-o, trebuie sa va decideti daca
merita sa continuati sa o aplicati.

Daca a consumat prea mult timp, s-a dovedit greu

de integrat in sistem sau chiar nu a dus la imbunatatirea scontata, s-ar putea
sa luati decizia de a renunta la ea sau de a planifica una noua.

Daca, pe de alta parte, schimbarea a dus la o imbunatatire considerabila sau

la un efect simtitor ati puteti considera ca este necesara continuarea ei
(poate intr-un context mai complex) sau extinderea zonei de incercare.

Aceste decizii va vor trimite din nou la prima etapa a ciclului, unde veti gasi
poate o noua solutie de imbunatatire

Cand si cum folosim ciclul PDCA?

Ca un model pentru imbunatatire continua.

Cand se incepe un nou proiect de imbunatatire.

Cand se afla in desfasurare un design nou sau imbunatatit al unui

proces, produs sau serviciu.

Cand se defineste un proces de munca repetitiv.

Cand se planifica colectarea si analizarea de date, cu scopul de a

verifica si prioritiza problemele sau cauzele principale ale
problemelor.

Cand se implementeaza orice fel de schimbare

Cu ce instrumente lucram in toate aceste etape?

Calitatea Transporturilor-Concepte generale

Lucram cu instrumente

R.V.Petrescu

curative numite si instrumente

clasice. Instrumentele clasice servesc pentru a trata 90% din problemele

existente deja.

Lucram cu instrumente preventive- numite si instrumente noi.

Acestea sunt instrumente de management al problemelor latente- cele
care genereaza precedentele si conditioneaza succesul intreprinderii .

De ce 2 tipuri si de ce instrumente noi?

Realitate: Calitatea astazi nu mai este considerata ca fiind o simpla cautare a
conformitatii cu o specificatie.
Calitatea nu mai este afacerea responsabilului cu calitatea (CTC)
ci este vorba despre un obiectiv pentru managementul
intreprinderii

Realitate: Reducerea diferentei intre ceea ce cere clientul si ceea ce i se

serveste nu mai este calea succesului.
Trebuie previzionat ceea ce ar satisface clientul. Trebuie inovat.
Sunt necesare instrumente pentru o calitate inovatoare.

Calitatea Transporturilor-Concepte generale

R.V.Petrescu

Realitate: Istoric s-au traversat 3 etape in calibrarea calitatii unui produs:

etapa I - abordarea analitica: calitate prin inspectie .

Necesare pentru inspectie si analiza sunt instrumentele statistice

etapa II - abordarea analitica: calitate prin controlul

proceselor;
Necesare pentru inspectie si analiza sunt instrumentele statistice

etapa III - abordarea proiectarii: construirea calitatii in

momentul proiectarii; managementul in amonte
Necesare pentru acest scop sunt instrumentele noi, de analiza
preventiva.

Care sunt instrumentele ?

1. Fise de inregistrare
2. Grafice

7. Fise de control
6. Diagrama de corelatie
(dispersie)

3. Histograme

Instrumente
clasice
4. Diagrama Pareto

5. Diagrama cauza-efect

Calitatea Transporturilor-Concepte generale

R.V.Petrescu

1. Brainstorming
2. Consens

5. Matricea solutiilor

Instrumente
complementare

4. Matricea intrebarilor
(CCUCCP)

3. Vot ponderat

1. Diagrama afinitatilor
2. Diagrama de relatii
7. Diagrama sageata
(drumului critic)
6. Analiza factoriala

3. Diagrama arbore

Instrumente
noi
4. Diagrama matriceala

5. Diagrama deciziilor de
actiune (PDPC)

Calitatea Transporturilor-Concepte generale

R.V.Petrescu

Cand folosim aceste instrumentele ?

Produse cu defecte in utilizare

Preturi prea mari; preturi

necompetitive

Planificarea productiei
nerespectata

Termene de livrare nerespectate

Termene de realizare incerte

Procedee necontrolate

Lipsa flexibilitatii

Lipsa inovatiei

Stocuri supradimensionate

Lipsa eficacitatii resurselor

umane si a echipamentelor

Lipsa informatiei up to date;

pierderea competentei

Pierderea de imagine; pierderea

unor segmente de piata

Instrumente
CLASICE -de analiza
statistica
Probleme
existente

1.Fise de inregistrare;
2.Grafice;
3.Histograme;
4.Analiza Pareto;
5.Diagrama Cauza-Efect;
6.Diagrama de corelatie;
7.Fise de control

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Diagrama afinitatilor;
Diagrama de relatii;
Diagrama arbore;
Diagrama matriciala;
Diagrama sageata;
Diagrama deciziilor de
actiune (PDPC);
7. Analiza factoriala
Probleme
latente

Instrumente NOI -de

analiza manageriala

Calitatea Transporturilor-Concepte generale

R.V.Petrescu

Instrumentele CLASICE -de analiza statistica

Ce sunt capabile sa faca?

Care instrument?

1. Sa colecteze date rezultate din observatii

2. Sa ordoneze datele

1. FISE DE
INREGISTRARE

3. Sa prezinte datele; sa redea vizibil si clar informatia

2. GRAFICE

4. Sa prezinte sugestiv modul cum decurge un proces

3. HISTOGRAME

5. Urmarirea in timp a procesului/ Urmarirea

conformitatii
6. Identificarea prioritatilor in stadiul initial
7. Priorizarea datelor in urma analizei defectelor

4. PARETO

8. Identificarea cauzelor defectelor / neconformitatilor

9. Clasificarea cauzelor efectelor

5. DIAGRAMA
CAUZA-EFECT
(Ishikawa)

10. Determinarea unei relatii comune intre grupe de

date
6. DIAGRAMA DE
CORELATIE
11. Aprecierea amplitudinii datelor
12. Observarea continua a unui proces
11. Evidentierea sugestiva a rezultatelor
imbunatatirilor
12. Posibilitate de edificare asupra actiunilor necesare
13. Urmarirea unui proces

7. FISE DE
CONTROL

Calitatea Transporturilor-Concepte generale

R.V.Petrescu

In concluzie:

instrumentele clasice sunt printre instrumentele calitatii care:

permit sa se lucreze pe fapte vizibile si masurabile,

plecand de la date numerice si intr-o abordare curativa.

permit intr-o oarecare masura, analiza cauzelor

COLECTEAZA
INFORMATIA

STRUCTUREAZA
INFORMATIA

FOLOSESTE
REZULTATELE

Instrumentele clasice pot fi folosite cu succes in actiunile intreprinse de-a

lungul procesului de imbunatatire continua pe anumite sectoare de actiune
din roata Deming (fig. A)

1 . Brainstorming;
2 Fi de inregistrare;
3. Fi de inspecie;
4. Histogram;
5. Pareto;
6 . Ishikawa;
7. Corelare

Figura A. Instrumente clasice i ciclul de mbuntire a calitii