6.

3 ELABORAREA
STRUCTURILOR
ORGANIZATORICE
ORGANIZAREA ȘI STRUCTURILE ORGANIZATORICE DE MANAGEMENT
 ! STRUCTURA ORGANIZATORICĂ !
Ea este influențată de factori de natură :
*economică,
*politică,
*tehnologică,

* socială.
Experții, încercând să găsească o metodă de elaborare a configurației structurii organizatorice, au ajuns la
concluzia că aceasta ar putea duce la crearea unei structuri birocratice și inflexibile, în care oamenii și factorii de
mediu ar fi neglijați.
Cea mai bună structură organizațională este aceea care răspunde cel mai bine necesității curente ale firmei. Ea
având un caracter dinamic, schimbările sunt nu numai inevitabile, ci și tipice.
Adaptarea se face în funcție de necesitățile interne și de resursele umane pe care le are firma.
Această structură trebuie să fie orientată pe activități-cheie pentru a obține rezultate-cheie.
 CONCLUZIA LUI JAMES STONER
(este profesor de sisteme de Management la școala GABELLI de administrare a afacerilor din Universitatea Fordham și titularul
catedrei fordham james a. f. stoner în leadership global quality)

• Variabilele care afectează organizarea structurală a unei

• Variabilele care afectează organizarea structurală a unei
firme sunt:
firme sunt:
Strategia, Mediul înconjurător, Tehnologia și
Strategia, Mediul înconjurător, Tehnologia și
Dimensiunea organizației.
Dimensiunea organizației.
• Primul obiectiv al echipei de management este – să
• Primul obiectiv al echipei de management este – să
stabilească o legătură între structura organizatorică și aceste
stabilească o legătură între structura organizatorică și aceste
variabile.
variabile.
 1. STRATEGIA

• Strategia presupune sarcini organizatorice care sunt elemente de bază ale structurii
organizatorice;
• Strategia influențează alegerea unei anumite tehnologii și a personalului necesar pentru
realoizarea celorlalte sarcini. Pe rând, toate acestea influențează structura;
• Strategia determină caracterul specific de manifestarea a factorilor de mediu.
• Există reguli tari în structura organizatorică, care permit îndeplinirea strategiei genrale a
firmei. Este necesar însă a orienta design-ul structurii organizatorice în jurul factorilor-
cheie și a obiectivelor critice ce provin din misiunea firmei.
Corelarea structurii organizatorice cu strategia generală a firmei se realizează prin următoarele
proceduri:
(în aceste acțiuni nu pot fi adoptate soluții generale întrucât importanța activităților diferă de la
o firmă la alta)

• Identificarea posturilor-cheie și a cerințelor ce trebuie îndeplinite pentru

implementarea cu succes a strategiei;
• Înțelegerea modului în care posturile strategice critice, departamentele și
personalul contribuie la realizarea strategiei;
• Constituirea unor unități strategice critice pe afaceri/ funcționarea în
configurația blocului structural;
• Determinarea gradului de autonomie ce trebuie acordat fiecărei unități
organizatorice și a costurilor de descentralizare a deciziilor;
• Determinarea modului de coordonare a diferitor subunități structurale.
 Înainte de a începe elaborarea Problemele pe care echipa de
propriu-zisă a designului, echipa proiectare a structurii
de analiști trebuie să găsească un organizatorice trebuie să le
răspuns la: rezolve sunt:

1. Ce posturi vor fi dezvoltate în mod 1. Înțelegerea relațiilor dintre activități;

performant pentru ca strategia să
2. Gruparea activităților în subunități
reușească?
organizaționale distincte;
2. În ce domenii performanțele ar puteafi
3. Determinarea gradului de autoritate
mai slabe, existând riscul unor
și independență ce trebuie acordat
nereușite privind aplicarea strategiei?
fiecărei subunități;
! Răspunsurile ne vor indica activitățile-
4. Asigurarea unui sistem de
cheie și ne vor furniza primele indicii
coordonare a activității subunităților.
asupra modului în care trebuie concepută
configurația structurală

Înțelegerea relațiilor dintre
activități
Gruparea activităților în
subunități organizaționale
distincte
Determinarea gradului de
autoritate și independență ce
trebuie acordat fiecărei subunități
• Modalitatea de coordonare a activității
Asigurarea unui sistem de
coordonare a activității
subunităților
• Înainte de gruparea diferitor activități de rutină
critice este necesar a se analiza fluxul material,
categoriile de clienți ce vor fi serviți, canalele de
distribuție, tehnicile de know-how necesare
pentru ca rezultatele să fie performante, nevoia
de autoritate centraizată.
• Se va analiza măsura în care activitățile
strategice, de importanță majoră pentru succesul
firmei, vor fi individualizate prin departamente
distincte.
• Este o problemă de primă importanță în procesul
de organizare structurală a unei firme
• În practica managerială a unor firme sunt
prezente și cazurile în care unitățile pe linie de
afaceri au delegată suficientă autoritate pentru
funcționarea independentă, ceea ce face ca
autoritatea să fie diminuată.
subunităților organizatorice se stabilește în
corelarea cu poziția lor în erarhia organizației.
* Întreg procesul de negociere și de stabilire a
obiectivelor sau strategiilor pentru fiecare
subunitate organizațională se realizează printr-un
ansamblu de relații coordonate.
 2. Mediul Extern
-are un rol important în elaborarea structurii organizatorice și în dezvoltarea ulterioară a acestuia.
Dinamic
-firma trebuie să fie
pregătită pentru a
face față noilor
condiții ale pieței și
În funcție de gradul
de stabilitate a schimbărilor
frecvente ale
factorilor de
influență există două nevoilor clienților
tipuri de mediu:
Stabil
Fluctuant
-apar noile tehnologii
-schimbările esențiale apar cu rapiditate
Turbulent
-firma trebuie să fie pregătită pentru schimbări bruște
ale pieței(dezvoltări tehnologice/concurență)
*Acest mediu apare în sectoarele de înaltătehnologie/
producția de compuitere
- Firma reacționează cu mare dificultate la schimbările
neașteptate ale pieței.
- Nevoile clienților rămânconstante lungi perioade de timp
-legile ce vizează dezvoltarea firmei nu suferă schimbări
esențiale
Influența mediului extern asupra organizării
structurale
STABIL DINAMIC

SIMPLU Centralizare
Centralizare
birocratică
organică
(standardizar
(supervizare
ea
directă)
proceselor)

Descentralizarea
COMPLEX

Descentralizare
birocratică
organiză
(standardizarea
(adaptare în
cunoștințelor și
funcție de
a calificării
necesități)
muncitorilor
 3. Natura activităților și tehnologiilor
(Influența tehnologiei asupra structurii organizatorice)

În anul 1960, Joan Woodward a analizat

100 de firme pentru a stabili legătura dintre
procesele tehnologice și structurile Autoritatea Manageri/ Calificarea
organizatorice. Toate firmele au fost managerială salariați muncitorilor
clasificate în funcție de activitățile lor
productive, în trei grupe: producția de unicate
și de serie mică: producția de serie mare și de
masă; procese de producție sau producție
automatizată. Producție de serie Organizare Mai puțini Mulți muncitori
Ca rezultat, Woodward afirmă că: unică sau de centralizată manageri și mai calificați, puțini
tehnologia mai complexă cere un număr mai unicate (unități org. mică) mulți muncitori necalificați
mare de manageri și de niveluri ierarhice,
ducând la alungirea structurii organizatorice
și la creșterea gradului de coordonare și
supervizare ; timpul de control al managerilor Producție de serie Birocrție Mai mulți Mai puțini
de primă linie crește de la producția de mare sau de masă stratificată manageri și muncitori calificați
unicate la producția de masă, descrescând la (unități org. mari) muncitori și mai mulți
producția automatizată; cei mai mulți
manageri din cadrul firmelor cu complexitate necalificați
tehnologică ridicată prestează și alte activități
cu caracter administrativ. Procese de Descentralizare Mai puțini Mulți muncitori
Semnificația acestor concluzii este producție sau organică manageri și calificați
aceea că, pentru fiecare tip de tehnologie, producție (unități org. mari) muncitori
structura organizatorice prezintă aspecte
specifice automatizată
 4. Dimensiunea organizației
Structura organizației este influențată de dimeniune, apreciată prin prisma numărului de salariați.Pe
măsură ce dimeniunea unei organizații crește, evouează și structurile organizatorice, atât în
dimeniune, cât și în complexitate.
După părerea lui Larry Greiner, studiind un număr de firme aflate în diferite stadii de dezvoltare,
orice creștere a firmei cunoaște 5 faze distincte pe parcursul unei anuite perioade de timp:
*creativitate
*direcționare
*descentralizare
*coordonare
*colaborare
Fiecare fază conține două stadii numite evoluție și revoluție. Dacă evoluția presupune o perioadă de
dezvoltare constantă, timp în care nnu se produc schimbări semnificative, revoluția presupune
schimbări majore.
Greiner sugerează că fiecare etapă de evoluție determină revoluția sa proprie, care duce firma
spre o fază viitoare.
 TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE
(în elaborarea structurii organizatorice pot fi utilizate diferite maniere de
abordare)

Abordarea clasică
• Se caracterizează prin ierarhizarea strictă a departamentelor, stabilirea strandardizatăa rolurilor și a responsabilităților pentru
fiecare poziție, a procedurilor și a relațiilor formale, precum și prin aplicarea strictă a principiului unității de comandă.
• Acest tip de structură nu este suficient de flexibilă și de adaptabilă la condițiile pieței.
• Limitează libertatea individuală și creativitatea, inovarea și inițiativa fiind și ele descurajate.

Abordarea
comportamentală
• Se orientează spre responsabilitatea personală și participarea la adoptarea deciziilor, tinzând să stimuleze creativitatea și
orientarea spre îndeplinirea obiectivelor organizaționale.Acest lucru se realizează prin adoptarea unei politici de descentralizare,
prin crearea unităților distincte de afaceri semiautonome și a centrelor de profit.

Abordarea
circumstanțială
• Conceperea structurii organizatorice într-o astfel de abordare pornește de la ideea că nu există o singură structură corectă și că
organizația trebuie să-și adapteze structura în funcție de condiții și circumstanțe specifice.
Structurarea efectivă are la bază departamentarea
după diferite criterii și distribuirea autorității și
responsabilității în cadrul organizației. Din acest
punct de vedere, dincolo de structura simplă, care
este tipică firmelor noi, de mici dimensiuni, pot
exista diferite tipuri de structuri, dintre care mai
utilizate sunt următoarele: structura funcțională,
structura geografică, structura pe unități
descentralizate de profit, structura pe unități
strategice de profit și structura matriceală.
 STRUCTURA SIMPLĂ-
este caracterizată firmelor mici, cu grad înalt al relațiilor informale și al interacțiunii dintre proprietar și angajați, cu una sau mai multe funcții de conducere.

Proprieta
1.Structura cu un singur
r
post de management.
1.Este tipică firmelor
comerciale sau de
producție mici, cu o
Producție
/ singură unitate de
operațiun comercializare, având 2-4
i și
vânzări angajați.
Muncitor Vânzător 2. Firma e condusă de
i i
proprietar
 Proprietar 2. Structura cu două posturi
manageriale.
1. Creșterea numărului
angajaților=specializarea
funcțiilor manageriale.
2. Proprietarul rămâne
Operațiuni Vânzări principalul responsabil pentru
controlul profitului și
planificare
3. Apar două funcții de
management, care, în funcție
muncitori vânzări de stuație concretă, primesc
autoritate și responsabilități
decizionale.
 3.Structura cu 3 posturi
de management.
Proprietar 1. Apare postul de
manager financiar.
Operațiuni Vânzări Control 2. Proprietarul delegă o
parte din atribuții de
Controlori
Muncitori Vânzări finan. control financiar, având
timp pentru problemele
de planificare strategică,
ș.a.
 4. Structura cu 4 posturi de
management.
1. Al patrulea post vizează
Proprietar responsabilități în
domeniul promovării.
2. Cei 4 au responsabilități
specializate funcțional
Operațiuni Vânzări Control privind controlul financiar,
Controlori
muncitori vânzători financiari
mărfuri, operații de vânzări
și reclamă(magazinele
Promovare mari, cheltuiesc 3-4% din
vânzători valoarea vânzărilor cu act.
de reclamă)
 Structura Funcțională-
acest tip poate fi utilizată, cu bune rezultate în firme mici și mijlocii cu o
singură afacere, în care activitățile „cheie” sunt bine definite prin scopuri și arie
de specializare.

1. Pune probleme de coordonare

1. Permite centralizarea controlului
strategic al rezultatelor.
2. Este bine adaptată problematicii firmelor
cu o singură afacere.
3. Permite folosirea învățării/experienței
asociate cu specializarea funcțională.
4. Este eficientă acolo unde activitățile
sunt de rutină și cu grad mare de repetare.
5. Simplifică procesul de recrutare,
perfecționare și conducere a personalului
din fiecare compartiment.
funcțională.
2. Poate duce la conflicte și rivalități între
funcții.
3. Poate provoca superspecializarea și
managementul limitat, îngust
4. Blochează dezvoltarea managerilor cu
experiență transfuncțională pentru că scara
promovării este limitată.
5. Trimite responsabilitatea profitului/
pierderilor către vârful structurii
organizatorice
6. Pentru specialiștii funcționali,
importanța problemelor din aria
funcțională proprie este prioritară față de
problemele firmei.
 Structura Geografică-
este specific firmelor cu o sferă largă de activitate, ale căror nevoi strategice diferă de la
o arie la alta. Este aplicată în companiile de energie electrică, ciment, lanțurile de
restaurante sau unele activităț de poștă și telecomunicații

1. Permite adaptarea strategiei 1. Dificultăți serioase în

la necesitățile fiecărei țări/
zonă geografică
2. Delegarea responsabilității
profitului/pierderilor către cel
mai de jos nivel strategic.
3. Perfecționarea coordonării
funcționale cu cerințele pieței.
Avantaje pentru economia
operațiunilor locale.
menținerea imaginii și
reputației de la o arie la alta,
când managerii exercită o
autoritate puternică.
2. Poate duce la o dublare a
personalului funcțional la nivel
de firmă și zone geografice.
 Structura pe unități descentralizate de profit-
presupune gruparea activităților pe afaceri și linii de producție. Este aplicată în peste 60% din firmele
americane mari, prima dată folosită de către Du Pont și General Motors. Permite implementarea
strategiei prin gruparea activităților-cheie împreună cu alte afaceri sub același acoperiș funcșional

1. Oferă o descentralizare logică și 1.Poate duce la o creștere a

inteligentă a responsabilităților și o
delegare a autorității în organizațiile
diversificate.
2. Permite evidențierea și raportarea
fiecărei strategii la nivel de afaceri în
raport cu propria evoluție/
3.Permite fiecărei unități
descentralizate de profit să se
organizeze în jurul activităților cheie
proprii și a cerințelor funcționale.
4. Pune în mod clar responsabilitatea
profiturilor/pierderilor pe managerii
unității descentralizare de profit.
personalului funcțional la nivel de
firmă și în unități descentralizate de
profit.
2. Poate duce la o rivalitate între
divizii și la competiția pentru resurse
între diviziile aceiași firme.
3.Poate duce la distorsionarea
informațiilor către vârful piramidei
ierarhice.
4. Maximizarea rezultatelor pe
termen scurt în detrimentul celor pe
termen lung.
5. Este posibil transferul de prețuri
între divizii.
 Pepsi-Cola are 3(A;B;C)
Președinte divizii de importanță
(director general majoră(băuturi nealcoolice;
gustări; restaurante). Fiecare
Servicii Funcționale:
divizie are propriul marketing,
-cercetare-dezvoltare cercetare-dezvoltare și alte
-finanțe-contabilitate
-personal
funcții. Birourile corporației
-marketing sunt create pentru a superviza
-juridic activitțile și a exercita
controlul financiar al fiecărei
Director Director Director divizii.
afacere/produsul afacere/produsul afacere/produsul
A B C
Departamente funcționale
Departamente Departamente
funcționale funcționale
 Structura matriceală-
toate categoriile de manageri pot primi responsabilități de importanță strategeică, ce pot varia de la
o perioadă la alta, în funcție de prioritățile firmei. Este un sistem de soluționarea, prin negociere, a
conflictului dintre strategie și prioritățile operative ale firmei; permite folosirea unor noi modalități
de diversificare a firmei pe produse, grupuri de clienți, tehnologii sau linii de afaceri.

1. Permite acordarea unei atenții

formalizate diferitor puncte de vedere
competitive.
2. Face posobilă verificarea și balansarea
diferitelor puncte de vedere competitive.
3. Facilitează diversificarea companiilor pe
baza elementelor strategice.
4. Promovează luarea deciziilor pe baza a
ceea ce este mai important pentru firmă,
considerată ca un tot unitar.
5. Încurajează cooperarea, rezolvarea
conflictelor și coordonarea activităților
strategice.
1. Relațiile ierarhice și funcționale
sunt complexe, fiind dificil de
menținut balanța între liniile de
autoritate.
2. Este posibilă apariția unor decizii
contradictorii și a conflictelor între
managerii diferitor linii de autoritate.
3. Personalitatea managerilor poate
avea un rol prioritar, în raport cu
importanța obiectivelor strategice.
 Structura de tip conglomerat

Adesea, marile companii, cu o producție

diversificată, utilizează o structură de tip
conglomerat, în care sunt folosite, pe diferite
niveluri ierarhice, mai multe principii de constituire
a designului structural.
Principalul avantaj al unei astfel de structuri constă
în adaptabilitatea organizării la specificul activității
fiecărei unități componente.
 6.5 Caracteristicile organizării structurale ale unor
firme performante
• Structurile sunt moderat stabile, fiind
constituite pe afaceri descentralizate;
• Responsabilitățile fiecăruia au o „claritate
de cristal”;
• Personal redus la nivel strategic;
• Rotația personalului;
• Dimensiunea mică si independența
salariaților.
Principalul obiectiv-prevenirea
„calcifierii” structurilor. Metode:
• Reorganizarea perioadică și externalizarea unor
activități;
• Punerea talentelor de vârf în echipe de proiect p/u
rezolvarea rapidă a problemelor;
• Schimbarea produselor/liniilor de producție;
• Împărțirea diviziunilor mari, birocratice în divizii
noi, mai mici;
• Asigurarea flexibilității prin organizări experimentle
și adoptarea unor structuri nerestrictive;
• Autodisciplina .
MULȚUMIM

PENTRU

ATENȚIE!