MANAGEMENTUL SERVICIILOR CURS ANUL 2, SEM.

1(REZUMAT)
Cap1. Serviciile-conținut importanță, importanță particularități și sferă de
cuprindere
 Evoluția sectoarelor economiei
- sector primar-jum. Sec.XVIII
- sector secundar- revoluția industrială- jum.sec XVIII
- sector terțial – jum sec.XX
- sector cuaternar – debut sec.XXI- economia bazată pe cunoaștere
Contribuția serviciilor la crearea avuției
 Categorii de servicii:
- servicii de distribuţie
- servicii ale producătorilor
- servicii sociale
- servicii personale

 Serviciile aduc o contribuţie însemnată la dezvoltarea economică – sectorul

cel mai important al economiei în țările dezvoltate

Factorii care au determinat creşterea sectorului terţiar

 Factori care au determinat creșterea cererii de servicii:

- creşterea veniturilor consumatorilor;
- mutaţiile sociale;
 Factori care au determinat diversificarea ofertei de servicii:
- accentuarea specializării companiilor (creșterea importanței serviciilor
producătorilor);
- schimbările tehnologice – care au condus la crearea de noi servicii, mai
ales din categoria serviciilor producătorilor

Impactul creşterii veniturilor asupra comportamentului de cumpărare

 „Legea lui Engel” - secolul 19

- Ponderea cheltuielilor pentru hrană scade pe măsură ce veniturile cresc.
Veniturile suplimentare sunt cheltuite pentru îmbrăcăminte, activităţi
recreative, îngrijire personală, călătorii, alte servicii și bunuri de lux.
 Disponibilizarea de venituri suplimentare are ca rezultat
creşterea cererii de servicii sociale şi personale
 Dezvoltarea unor noi tipuri de servicii personale - fitness,
înfrumusețare, baby sitting (diversificarea)
 SCHIMBĂRILE SOCIOLOGICE ŞI DEMOGRAFICE
 Familia modernă cu o sursă dublă de venit (soț+soție) - rolul jucat de
familie în prestarea unor activităţi scade ca importanţă – externalizarea unor
servicii casnice:
- alimentare, spălătorie, înfrumuseţare, creşă, babysitting, guvernantă,
curăţenie şi întreţinere, prepararea hranei etc
 Creşterea speranţei de viaţă - îmbătrânirea populaţiei
- crește cererea de servicii specifice pentru vârsta a treia: case de îngrijire
pentru bătrâni, servicii medicale specifice, servicii pentru petrecerea
timpului liber specializate
 Creşterea complexităţii vieţii şi a cadrului legislativ şi fiscal
- Servicii de consultanţă juridică şi fiscală

ACCENTUAREA SPECIALIZĂRII COMPANIILOR

 Până în anii 70-80 serviciile sociale/publice erau preponderente:
educație, sănătate, apărare furnizare de utilități etc.
 După 80 - Externalizarea unor activități ale firmelor productive –
sprijinirea acestora în producerea valorii adăugate
- firme de avocatură pentru consultanţă juridică
- firme de consultanţă pentru rezolvarea unor probleme de management
- firme de advertising pentru organizarea campaniilor promoţionale
- servicii de mentenanţă sau engineering)
- procesarea datelor,
- transport,
- cercetare dezvoltare,
- securitate şi supraveghere etc.

PROGRESUL TEHNOLOGIC
 Dezvoltarea tehnologiilor informaţionale - diversificarea ofertei de
servicii şi crearea nevoii de noi servicii.
- apariţia unor noi sectoare prestatoare de servicii: telecomunicaţii,
dezvoltarea de instrumente software şi de engineering.
 Influenţează asupra modului de furnizarea altor servicii (livrare
imediată):
- servicii de transferuri bancare,
- comerţul electronic,
- rezervarea serviciilor turistice sau de transport,
- informare etc.
 Favorizează apariţia economiilor de scară şi permite crearea de noi
servicii complete de produs .
 DEFINIREA ȘI CARACTERISTICILE SERVICIILOR
 Definiţii ale serviciilor:
- activităţi economice în care outputul nu este reprezentat de un produs sau o
construcţie (Quinn şi Sagom)
- activitate sau beneficiu pe care o parte o poate oferi alteia, care este în mod
esenţial intangibilă şi care nu trebuie să aibă ca rezultat un transfer de
proprietate” (Kotler)
- activitate sau o serie de activităţi, mai mult sau mai puţin tangibile, care iau
naştere în urma interacţiunilor dintre client şi prestatorul de servicii, şi/sau
resursele fizice, bunurile sau sistemele acestuia care sunt furnizate ca soluţii
la problemele clienţilor” (Ch. Grőnroos)
- toate activităţile economice care sunt intangibile şi implică interacţiunea
dintre prestatorul acelei acţiuni şi consumator

CARACTERISTICILE SERVICIILOR
 Trăsături de bază
- intangibilitatea –nu se materializează într-un transfer de proprietate
(serviciul este un proces sau o acţiune);
- simultaneitatea – prestarea serviciului implică prezenţa atât a
prestatorului, cât şi a clientului.
 Caracteristici derivate din cele de bază
- perisabilitatea determinată de intangibilitate – nu pot fi păstrate în stocuri
- eterogenitatea determinată de simultaneitate – interacţiunea dintre
prestator şi client în procesul de livrare a serviciului poate conduce la
variabilitate
PRODUS VERSUS SERVICIU – TRASĂTURI SPECIFICE
Serviciu Produs
Activitate sau proces Obiect fizic cu structură materială
Intangibil Tangibil
Simultanietatea producției și Separarea producției și consumului
consumului
Clientul participă la producție Clientul nu participă la producție
Eterogentă Omogenitatea
Perisabilitatea Stocabilitatea
 INTAGIBILITATEA
BUNURI/MĂRFURI
- Sunt produse
- Transfer de proprietate/poate fi
deplasat fizic
- Pot fi apreciate cu ajutorul
tuturor simțurilor umane
- Aprecierea calității mai facilă, pe
baza unor caracteristici
măsurabile
SERVICII
- Sunt prestate
- se materializează în experienţe,
emoţii, stări fizice sau psihice / nu
poate fi deplasat fizic
- Nu pot fi atinse, gustate, mirosite sau
văzute
- Aprecierea calității dificilă
- Sunt intangibile și din punct de
vedere mental - Uneori pot fi
percepute cu dificultate de către
mintea umană

INTANGIBILITATEA
 Puţine servicii sunt 100% intangibile, aşa cum puţine produse sunt 100%
tangibile
- Dați exemple: restaurant fast food vs. restaurant de lux
 Intangibilitatea serviciilor face dificilă producţia acestora, precum şi
evaluarea lor în urma prestării - Zeithaml - categorii de calităţi legate de
oferta de servicii:
- calitatea căutată (search qualities – atribute ce pot fi determinate înaintea
prestaţiei: culoarea, parfumul, preţul, mirosul, atingerea etc.
- calitatea experimentată (percepută, Experience qualities) – atribute ce pot
fi apreciate după prestarea lor sau în timpul consumului;
- calitatea intuită (credence qualities) – atribute dificil de apreciat chiar
după prestaţie sau consum, deoarece intervine subiectivismul.
 Implicaţii importante, în special asupra activităţii de marketing
- consumatorul nu poate evalua serviciul înaintea prestării - este important
ca el să obţină informaţii privind rezultatele (beneficiile, experienţele) pe
care le va obţine în timpul prestării serviciului

- Specialistul în marketing trebuie să găsească o modalitate de a face

„intangibilul tangibil”

- Atingerea echilibrului dintre tangibilitate şi intangibilitate nu este o

problemă a comunicării simplu de rezolvat

- Strategia de „servicizare” utilizată de firmele producătoare- includ în ofertă

servicii: garanţie şi postgaranţie, service, mentenanţă.

- prestatorii de servicii trebuie să includă în oferta lor componente tangibile,

prin care să depăşească limitele capacităţii de vânzare.
 Simultanietatea
 Clientul asistă atât la procesul de producţie, cât şi la cel de consum al
serviciilor.
 Gradul de suprapunere a producţiei şi consumului poate varia mult de la un
serviciu la altul
 Există un contact personal pe durata prestării serviciului între angajatul care
prestează serviciul şi client - factorul uman să fie de importanţă crucială în
cazul prestărilor de servicii.
 Succesul prestării unui anumit tip de serviciu depinde nu numai de
performanţele prestatorului de servicii, ci şi de abilitatea clientului de a
descrie sau utiliza serviciul. – consultanță juridică sau fiscală, servicii
medicale etc.
 Serviciile sunt dependente de un anumit loc – prestatorul trebuie să facă
serviciul accesibil clientului
Eterogenitatea
 variabilitatea potenţială a performanţelor serviciilor prestate
 Sursele eterogenității:
- Prestatorul serviciului - implicarea din partea angajaţilor
- Clientul - starea mentală sau situaţia de moment, în care se găseşte clientul
- Mediul înconjurător - factori externi ce pot influenţa percepţia clientului
asupra serviciului
 reprezintă una dintre problemele majore ale managementului serviciilor
 „Cum să menţii calitatea şi percepţia asupra calităţii serviciilor produse şi
livrate consumatorului?”
 Complexitatea serviciilor nu permite controlul tuturor parametrilor procesului -
nivel constant şi ridicat al calităţii
 Variabilitatea rezultatului procesului de prestare a serviciului accentuează
incertitudinea - determină un risc mai mare pentru clienţi,
CUM COMBATEM EFECTELE ETEROGENITĂȚII
 Eterogenitatea serviciilor are implicaţii multiple asupra laturii operaţionale şi
sitemului de prestare a serviciilor
 Cum pot firmele prestatoare de servicii să asigure o calitate constantă şi
ridicată a serviciilor destinare clienţilor săi?”
- Îmbunătăţirea controlului calităţii - în momentul producerii serviciului,
dar înainte ca acesta să ajungă la client
- Planificare mai bună a contactului serviciului cu clientul
- Formarea la angajaţi a unor abilități și aptitudini de comunicare şi
interacţiune cu clientul.
- Adoptarea unor proceduri şi a unor practici de lucru uniforme
 PERISABILITATEA
 Serviciile nu pot fi stocate în perioadele cu cerere scăzută pentru a fi
vândute atunci când crește cererea
 serviciul este produs și consumat simultan – altfel nu este utilizat iar
venitul potenţial pe care-l generează se pierde
 în lumea reală cererea de servicii nu este constantă, dimpotrivă ea este
foarte volatilă şi nu poate fi întotdeauna previzionată – probleme în
dimensionarea capacității unităților prestatoare și a personalului necesar
 volatilitatea cererii este o problemă mai mare pentru producătorii de
servicii decât pentru producătorii de bunuri -Conducerea ofertei şi cererii
în sectorul serviciilor depinde de capacitatea managerilor de:
- a anticipa și previziona manifestarea cererii din partea clienților
- a identifica strategii, metode, tehnici și instrumente pentru combaterea
variabilității manifestării cererii

TIPOLOGII ALE SERVICIILOR

 Destinație
- servicii pentru producţie (industrie şi agricultură)
- servicii publice
- servicii de piaţă (comerciale)
- servicii avansate (terţiarul avansat)
 Factorul de producție preponderent
- Servicii bazate pe personal: personal calificat, personal profesionalizat,
personal neinstruit.
- Servicii bazate pe echipamente
- Servicii mixte: transport, poştă, bancare, distribuţie, promovare produse,
turistice.
CALSIFICAREA ISO 9004-2 (MANAGEMENTUL CALITĂŢII)
 Servicii cultural-turistice
 Servicii de comunicaţii
 Servicii medicale
 Servicii de întreţinere şi reparaţii pentru
 Servicii de utilitate publică
 Servicii comerciale
 Servicii financiare
 Servicii profesionale
 Servicii administrative
 Servicii tehnice
 Servicii ştiinţifice
 Servicii de aprovizionare
 NATURA ACTIVITĂŢII PRESTATE

Forma de concretizare Elemente supuse procesării

a prestației Oameni Bunuri sau informații
Acțiune tangibilă 1. servicii care 2. servicii prin care se
acţionează asupra procesează bunuri:
corpului uman: - transport mărfuri
- sănătate - reparaţii
- transport persoane - curăţători
- restaurant, frizerie
Acțiune intangibilă 3. servicii destinate 4. servicii prin care se
minţii omului: procesează informaţii:
- educaţie - bancare
- radio-TV - juridice
- informaţii - contabile
- teatre - asigurări
- muzee

POSINILITĂȚILE DE PERSONALIZARE

Gradul în care contactul Măsura în care caracteristicile sistemului de prestaţie

prestator-client asigură permite personalizarea
personalizarea mare mică
Înalt - servicii juridice - educaţie
- servicii de sănătate - programe de prevenire a
- servicii taxi îmbolnăvirilor.
Scăzut - servicii telefonice - transport public
- servicii hoteliere - restaurante fast-food
- restaurante - spectacole sportive
- teatre ambulante

FLEXIBILITATEA OFERTEI ÎN RAPORT CU FLUCTUAŢIILE CERERII

Gradul de rigiditate Gradul de fluctuaţie a cererii în timp
(flexibilitate) a ofertei Larg (înalt) Îngust
Vârful cererii poate fi - electricitate - asigurări
satisfăcut fără întârzieri - gaze naturale - servicii juridice
majore - telefonie - servicii bancare
- servicii de maternitate - spălătorii şi uscătorii
- poliţie şi pompieri
Vârful cererii depăşeşte - calculul impozitelor şi - servicii similare celor
capacitatea ofertei taxelor de mai sus dar cu
 - transport de călători capacitatea insuficientă la
- hoteluri nivelul afacerii
– restaurante
- teatre

METODA DE LIVRARE
Natura interacţiunii Locul livrării serviciilor
clientului cu firma de Un singur loc Mai multe locuri
servicii
Clientul se deplasează - teatru - transport călători
la locul prestaţiei - operă - restaurante fast-food
- sportive
Prestatorul se - servicii taxi - servicii poştale
deplasează la client - control sanitar veterinar - pompieri
- poliţie
Clienţii şi prestatorii - companii de carduri - radio-TV
sunt separaţi în spaţiu - staţii locale TV - companii telefonice

CARACTERISTICILE PRESTAŢIEI
Gradul de influență a Gradul de influență a echipamentelor
personalului Înalt Scăzut
Înalt - stomatologie - educaţie;
- bănci tradiţionale - consultanţă
- transport aerian de
pasageri
Scăzut - transport subteran - telefonie
- bănci informatizate
- transport neurban

CAEN, NACE
 utilităţi publice (energie electrică, termică, gaze şi apă);
 construcţii;
 comerţ cu ridicata, cu amănuntul, hoteluri şi restaurante;
 transport şi depozitare;
 poştă şi telecomunicaţii;
 activităţi financiare, bancare şi de asigurări;
 tranzacţii imobiliare, închirieri, servicii de afaceri;
 administraţie publică şi apărare;
 asistenţă socială obligatorie;
 învăţământ, sănătate;
 alte servicii sociale şi personale;
 activităţi ale personalului angajat în gospodării personale;
 activităţi ale organizaţiilor şi organismelor extrateritoriale
Cap.2 Conținutul managementului serviciilor

1.Schimbări în modelele de afaceri

 Adoptarea unor strategii eficiente în condițiile digitalizării = depășirea
granițelor/limitelor viziunii clasice a managerilor
 Lumea digitală este în continuă și rapidă transformare - multe dintre
realitățile și piețele actuale vor fi răsturnate (bulversate)
 Noile modele de afaceri care au reușit să perturbe vechile modele nu sunt
altceva decât modele vechi upgradate/reconfigurate.
 Managerii și antreprenorii trebuie să „evadeze” din zonele lor de confort
(din rutina lor zilnică).
 În lume apar noi subculturi care se dezvoltă și se adaptează cu viteză
uluitoare.
2. Care sunt factorii generatori de schimbare în lumea afacerilor?
 Consumatorii/clienții care trăiesc într-o lume „nebună”
 se schimbă odată cu tendințele – odată ce experimentează beneficiile
și facilitățile noului model, nu se vor mulțumi cu mai puțin.
 Schimbarea comportamentului consumatorului este cheia.
 Companiile au de ales între a fi strâns conectate la clienții lor sau a nu
mai exista (a fi reduse la zero)
 Sunt cei care fac marketingul
 Tehnologiile și internetul – oferă clienților putere
 sunt un instrument utilizat pentru a combina avantajele producției de
masă cu hiper-conectivitate și hiper-personalizare
 conectează clienții și firmele la realități
 Îi ajută să își cântărească opțiunile și să ia decizii
 companiile disruptoare - utilizează tehnologia pentru a depăși limitele
modelelor de afaceri convenționale
 Unele companii rămân prea mult ancorate în modele de afaceri
centrate pe produs
 Este necesară deschiderea unor noi piețe cu produse inovatoare sau
radical inovatoare
  Companiile au de ales între a fi strâns conectate la clienții lor sau a nu
mai exista (a fi reduse la zero) .
 Trebuie să aleagă între maximizarea valorii și a nu avea nicio valoare
 Fie că le place sau nu companiile și managerii acestora se află la
un moment de cotitură.

3. Principiile managementului în era digitalizării

 Organizația privită ca un sistem complex – multiple activități
interconectate și guvernate de un sistem complex de relații interne și externe
 Două subsisteme principale: tehnic și social - care trebuie armonizate – un
model al subsistemului tehnic care să conducă la un model satisfăcător al
relațiilor umane din organizație.
 Organizația privită ca un sistem deschis (open system) – punerea de acord
a intereselor și obiectivelor interne cu cerințele sau restricțiile impuse de
stakeholderilor externi (clienți, furnizori, sindicate, autorități publice,
concurenți, grupuri externe de presiune etc.)
 Principiul economiei bazată pe cunoaștere principiu fundamental
pentru managementul modern – investiții în capitolul uman, valorificare
cunoștințelor și expertizei tuturor angajaților
 Principiul adaptabilității și innoirii continue – managementul inovării
indiferent de tipul inovațiilor.
 Principiul atingerii unor obiective prin intermediul altora –importanța
satisfacției muncii, recunoașterii și leadership-ului.
 Principiul universalității activităților manageriale și adaptării la situații
– globalizare vs glocalizare (Think global, act local) - atribuțiile managerilor
sunt asemănătoare, trebuie însă fie adaptatela domeniul de activitate,
caracteristicile resurselor umane etc.
 Principiul soluțiilor multiple – nu există un singur mod de a organiza o
activitate (optim)
 Principiul Small is Beautiful - sistemele birocratice de administrare și
control (marile companii) „sufocă” spiritul inovator, întreprinzător,
creativitate și adaptabilitatea.
 Utilizarea unui „melanj” de judecăți logice/raționale și judecăți
intuitive - procesul managerial este, in același timp o știință și o artă.
4. ACCEPŢIUNI ALE MANAGEMENTULUI SERVICIILOR
 managementul serviciilor – concept folosit din ce în ce mai frecvent de
teoreticieni (comunitatea academică) și de practicieni - nu este un concept
bine delimitat (Grönroos 1993)
 managementul serviciilor este mai mult o abordare a managementului dintr-
o anumită perspectivă – nu este o disciplină de sine stătătoare
 firmele care aplică principiile managementului serviciilor consideră
„serviciul ca un imperativ organizațional” (Schneider and Rentch 1987)
 gestionarea elementelor componente ale prestației de servicii în
strânsă relaționare cu așteptările clienților pentru a obține un avantaj
competitiv durabil
 Importanța conceptelor de ”customer relationship management”
(CRM) și „customer experience management„ (CEM)
 CRM – trăsături:
 trecerea  de  la  marketingul  tranzacţional la marketingul relaţional
 Promovarea relațiilor pe termen mediu și lung cu toate categoriile de
clienți
 este  o strategie de  afaceri – nu se limitează doar la  una dintre
funcțiunile organizaţiei
 trei niveluri ale  CRM:  strategic, operaţional şi analitic (tactic)
 gestionează numeroase aspecte: proiectarea strategiilor, automatizarea
activităților de vânzări, strategia de servicizare, marketingul și
comunicarea, culegerea și analiza informațiilor, măsurarea
performanțelor organizațieiîn relațiile cu clienții
 CEM – trăsături:
 optimizarea interacțiunilor cu clienții (înțelegerea perspectivei) și
fidelizarea
 strategie centrată pe client – luarea în considerare a tuturor
interacțiunilor cu aceștia
 o viziune de „360 de grade” asupra clienților - date integrate și
actualizate privind clienții
 strategii de succes a experienței clienților -patru pași importanți:
 Înțelegerea clienților – segmentarea în funcție de nevoile, dorințele,
așteptările, preferințele și comportamentele specifice ale clienților
  Crearea unei viziune asupra clienților – o hartă comportamentală a
clienților - identificarea punctelor de sensibile ale clienților și
anticiparea modului în care clienții vor interacționa cu serviciul
 Dezvoltarea unei legături emoționale- crearea unei personalități a
mărcii care să evoce emoții și conexiuni pentru clienți (stabilirea unei
relații afective între client și companie)
 Obținerea feedback-ului din partea clienților - măsurarea satisfacției
acestora în timp real (urmărirea percepțiilor clienților, monitorizarea calității și
evaluarea succesului strategiei de gestionare a experienței a clienților)

5. Managementul ca știință vs managementul serviciilor

 Diferite perspective ale managementului:
 proces
 Activitate
 grup de persoane cu putere decizională (managerii)
 Artă vs. ştiinţă
 Serviciile prezintă trăsături care ridică probleme pentru managerii firmelor
din sectorul terțiar
 Problemele specifice domeniilor care intră în componența sectorului terțiar
sunt foarte eterogene:
 managementul unui salon de înfrumuseţare ≠ managementul unei
firme de consultanţă
 managementul unui restaurant fast-food ≠ managementul unei bănci.
 arta de a şti precis ce trebuie făcut, cât mai bine şi mai ieftin” (F. W:
Taylor);
 ”a conduce înseamnă a prognoza şi planifica, a organiza, a comanda, a
coordona şi a controla” (H. Fayol);
 ”unul din factorii esenţiali care explică de ce o ţară este bogată sau
săracă” (R. Farmer);
 ”o practică şi nu o ştiinţă. Nu înseamnă cunoştinţe ci performanţe.” (P. F.
Drucker);
 ”ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii” (dicţionarul Larousse);
 ”procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi
financiare în vederea realizării scopului organizaţiei” (B. Reece şi J.
O’Grady);
 ”procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, financiare şi fizice
în vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei – obţinerea de
produse şi servicii dorite de un anumit segment al societăţii” (J.
Longenecker şi Ch. Pringle).
 Conform Asociaţiei Americane de Management, managementul
presupune:
 a obţine rezultate prin alţii, asumându-se responsabilităţi pentru
aceste rezultate;
 a lua decizii vizând finalitatea firmei
 a avea încredere în subordonaţi încredinţându-le responsabilităţi
pentru atingerea obiectivelor, a le recunoaşte posibilitatea de a greşi
şi a primi favorabil iniţiativele lor
 a descentraliza sistemul organizatoric şi a aprecia oamenii în funcţie
de rezultatele obţinute
 a fi orientat spre mediul înconjurător.
 Din perspectiva managementului serviciilor (managementului aplicat)
au loc unele schimbări în orientările generale specifice managementului
ca știință (Gronroos, 1990a, p. 118):
 (1) De la utilitatea bazată pe produs la utilitatea totală rezultată din
relația cu clienții.
 (2) De la tranzacții pe termen scurt la relații pe termen lung.
 (3) De la caracteriticile de bază ale calității unui produsului (calitatea
tehnică a rezultatului) până la calitatea totală percepută de client în
relațiile cu prestatorul și cu alți clienți.
 (4) De la orientarea spre aspectele tehnice ale calității produselor
(bunurilor sau serviciilor) ca proces-cheie în organizație, până la
orinetarea spre dezvoltarea și gestionarea utilității totale primite de
clienți și spre calitatea totală ca proces-cheie
 o definiție destul de exhaustivă a managementului serviciilor este dată de
autorul Christian Grönroos –Managementul serviciilor înseamnă:
 A înțelege utilitatea primită de clienți care apelează la ofertele de
servicii ale organizației și modul în care doar serviciile în sine sau
împreună cu alte bunuri fizice contribuie obținerea utilității. (cum este
 percepută calitatea totală în relațiile cu clienții și cum se schimbă
percepția în timp);
 A înțelege modul în care organizația (resurse fizice și tehnologii,
resurse umane, sisteme, clienți) va putea sa producă și să furnizeze
utilitatea continuu și de aceeași calitate;
 A înțelege modul în care trebuie dezvoltată și administrată organizația
astfel încât să fie prestat un serviciu (o utilitate), de calitatea dorită de
aceștia;
 A face ca organizația să funcționeze astfel încât utilitatea și calitatea
sa să fie atinse și să fie îndeplinite obiectivele tuturor părților
implicate (organizația, clienții, furnizorii, societatea și alți
stakeholderi ( (Grönroos 1990, p, 117).
 Managementul serviciilor este o abordare organizațională totală care
face din calitatea serviciilor, așa cum este ea percepută de client, forța
călăuzitoare principală pentru toate operațiunile afacerii (Albrecht
1988, p. 20).
 Cinci aspecte cheie caracteristice managementului serviciilor:
 Perspectiva generală asupra managementului organizației care ar
trebui să ghideze deciziile în toate domeniile managementului (nu
furnizează doar principii de management pentru o anumită funcție,
cum ar fi serviciul pentru clienți);
 Orientarea către client (către piață) - nu spre criterii de eficiență
internă;
 Perspectiva holistică - subliniază importanța colaborării intra-
organizaționale, inter-funcționale (nu pune accent pe specializarea și
diviziunea muncii);
 Managementul calității este parte integrantă din managementul
serviciilor
 Dezvoltarea internă a personalului și consolidarea angajamentului său
față de obiectivele și strategiile companiei sunt condiții strategice
pentru succes (nu simple sarcini administrative)
 7. Sistemul de producere a serviciilor

Partea invizibilă Partea vizibilă Aşteptări

Misiunea /
(suportul (interactivă
viziunea
serviciilor) cu clienţii)
strategică - Tehnologie şi - Sisteme şi - Nevoile
sisteme resurse personalului
operaţionale
- Know-how - Experienţa
Concepţia - Contacte anterioară
- Manageri şi
asupra personale
supervizori - Imaginea firmei
- Resurse şi
serviciilor - Suport echipament fizic - Existenţa
funcţional comunicaţiilor
Cultura organizaţională

8. Mutaţii în managementul serviciilor

De la … la …
... o utilitate bazată pe produs ... utilitate totală rezultată din relaţia cu clienţii

... tranzacţii pe termen scurt ... relaţii pe termen lung

... o calitate tehnică orientată pe produs
(bunuri sau servicii)
... soluţii tehnice de producţie ca
"elemente- cheie" ale procesului de
organizare
... orientarea esenţială spre consecinţele
interne
... calitatea totală percepută de clienţi, ca rezultat
al relaţiilor dintre aceştia şi organizaţia de servicii.
... dezvoltarea utilităţii totale şi a calităţii totale
drept "procese-cheie"
... preocuparea spre consecinţele externe ale
performanţelor

... orientarea asupra structurii ... orientarea asupra procesului

Caracteristica Organizaţii de servicii pentru clienţi Organizaţii de servicii
mici dimensiuni mari dimensiuni profesionale

Exemple: decoraţii interioare, telefoane, bănci, TV, firme de avocatură,

restaurante, agenţii de restaurante fast food contabilitate, brokeraj,
transport imobiliare
1. Dispersia -Unul sau mai multe - Sediu central şi - Locale, regionale,
geografică amplasamente amplasamente locale naţionale,
internaţionale
2. Rata tranzacţiilor - Mică - Ridicată
- Mică
3. Valoarea tranzacţiilor - Scăzută / moderată - Scăzută / ridicată
- Ridicată
4. Tipul de personal - Semicalificat - De regulă slab calificat,
uneori profesionişti - Profesionişti
operaţional - Nu
- Profesioniști - Profesionişti
5. Tipul de manageri -Fără calificare
mijlocii -Semicalificaţi/Profesionişti- - Profesionişti
- Pe post
6. Nivelul de calificare la -Pe post sau în alte firme - Metode diverse
- Ridicat
angajare
- Mediu spre ridicat - Ridicat
-Intens, prin metode
7. Formarea şi
tradiţionale - Mediu/ridicat, prin metode - Diferenţiat
perfecţionarea
- Faţă de calitatea specifice - Faţă de organizaţie
8. Contactul cu   clienţii
ridicată
- Faţă de concepție şi preţ - Relativ ridicate
9. Controlul calităţii
- Reduse
- Ridicate - Medii sau ridicate
10. Loialitatea clienţilor
- Mai scăzute
- Scăzute/ridicate
11. Condiţiile de lucru
12. Recompensele

9. Caracteristicile organizaţiilor prestatoare de servicii

10. CARACTERISTICILE MANAGEMENTULUI STRATEGIC ÎN

SERVICII ŞI FACTORII DE INFLUENŢĂ
 Competitivitatea şi excelenţa organizaţiilor de servicii - orientarea
întregului sistem de management strategic spre asigurarea calităţii.
 Managementul strategic în servicii se caracterizează prin:
 orientarea spre nevoile clienţilor
 îmbunătăţirea stilurilor manageriale;
 transpunerea strategiilor în planuri anuale de afaceri;
 implementarea acţiunilor la nivelul departamentelor organizaţiei de
servicii.
Managementul strategic în servicii = proces de stabilire a obiectivelor pe termen
lung privind calitatea şi de elaborare a unor strategii, politici şi proceduri în
vederea îndeplinirii acestor obiective.

 Managementul strategic al organizaţiilor de servicii - etape:

 definirea misiunii organizaţiei şi a viziunii strategice;
 analiza mediului de afaceri (oportunităţi şi ameninţări);
 analiza capabilităţii interne (puncte tari şi puncte slabe);
 elaborarea obiectivelor;
 identificarea şi evaluarea alternativelor strategice;
 Elaborarea strategiei;
 elaborarea planurilor operaţionale şi a planurilor pe termen scurt;
 transpunerea planurilor în bugete;
 monitorizarea performanţelor.

11. FACTORII CARE INFLUENŢEAZĂ PROCESUL MANAGERIAL ÎN

SERVICII
 implicarea clientului în producţie;
 autoritatea luării deciziilor;
 structura organizatorică;
 supervizarea prin control;
 sistemul de salarizare;
 caracterul limitat al stocurilor;
 importanţa factorului timp;
 canalele de distribuţie;
 obişnuinţa şi mentalităţile personalului din servicii şi a clienţilor.

12. Implicarea clientului în producţie

 serviciul prestat = un mix de facilităţi de natură fizică și psihică.
 clientul poate să influențeaze adesea asupra calității serviciului prestat.
  serviciile care presupun un contact direct foarte pronunţat - călătoria cu
autobuzul, servirea la ghişeu, servirea mesei într-un restaurant, serviciile
educaționale, cele medicale etc. – clienţii interacţionează cu personalul şi cu
alţi clienţi.
 Diferenţa de calitate între două servicii identice poate fi determinată de
calitățile angajaţilor dar şi de măsura în care clienţii se implică (participă) la
definirea şi realizarea serviciilor.
13. Autoritatea luării deciziilor
 simultaneitatea producției și consumului și contactul direct cu clientul
-asigurarea unei flexibilități sporite a procesului de adoptare a deciziilor .
 Transfer al competenţelor decizionale cât mai aproape de interfaţa dintre
organizaţia de servicii şi clienţi (persoana care prestează serviciul).

 nevalorificate rapidă oportunităţilor de afaceri sau întârzierile în corectarea
erorilor privind calitatea = percepție ca fiind o lipsă de calitate = serviciul
perceput ca fiind mediocru.
 Insuficiența autorității decizionale a personalului operațional = sistemul
devine rigid şi birocratic.
 servicii organizate sub forma unei reţele/lanţ de unităţi (bănci, hoteluri,
restaurante) - şeful filialei locale trebuie să aibă autoritatea tuturor deciziilor
care vizează desfăşurarea activităţilor în relaţia cu clienţii = răspundere
dublă: să asigure calitatea serviciilor pentru clienţi şi profitabilitatea
organizaţiei.
14. Structura organizatorică
 Orientarea tradiţională este de a configura structura organizatorică şi a o
menţine constantă în funcţie de anumiţi parametri de dezvoltare a
organizaţiei.
 Consecința - imposibilitatea adaptării la schimbarea condiţiilor de mediu, la
tendinţa de centralizare a deciziilor şi la creşterea volumului de informaţii
vehiculate pe verticală.
 Calitatea serviciilor cere însă o structură flexibilă, adaptabilă şi diferenţiată
de la o situaţie la alta.
 Structura organizatorică în servicii tinde să se aplatizeze pe măsură ce
competenţele decizionale sunt transmise la interfaţa dintre organizaţie şi
client (către personalul operațional).
15. Supervizarea prin control
 vizează monitorizarea modului în care organizaţia şi diversele ei părţi
componente sunt capabile să realizeze performanţele în acord cu
standardele.
 Sistemul clasic de supervizare nu este adecvat naturii serviciilor care, cu
exceăția unor aspecte tehnice, nu pot fi complet standardizate.
 Supervizarea performanţelor calitative în servicii nu este un lucru uşor iar
monitorizarea acestora se poate realiza adesea doar prin comparare.
 Sunt necesare noi metode de management şi schimbarea culturii
organizaţionale, a modului de gândire, a procedurilor tradiţionale sau a
mentalităţilor.
 Încurajarea salariaților să ia propriile decizii în beneficiul clienţilor şi a
companiei, astfel încât ei să apeleze cât mai puţin la supervizori în timpul
prestării serviciului.
16. Sistemul de salarizare (motivarea)
 Recompensele directe şi indirecte sunt în strânsă corelaţie cu sistemul de
control.
 Alegerea fără discernământ a unor criterii nerelevante sau formulate în mod
eronat poate duce chiar descurajarea salariaților , la diminuarea calităţii şi la
îndepărtarea clienţilor. 
17. Caracterul limitat al stocurilor
 în general serviciile nu por fi stocate.
 pot fi stocate sau păstrate unele echipamente, facilităţi necesare producerii
servicii - acestea reprezintă capacitatea de a produce şi nu serviciul în sine.
 cererea de servicii fluctuează în timp (este afectată de sezonalitate
uneori) - efectul neutilizării capacităţii firmele de servicii.
 Probleme pentru manageri:
 Dimensionarea capacității de prestare
 Dimensionarea personalului
 Găsirea unor modalităţi de stimulare a utilizării capacităţii în
perioadele cu cerere mai redusă.
18. Importanţa factorului timp
 – serviciile trebuie prestate în timp real - în momentul în care clientul le
solicită.
 Necesitatea reducerii timpului dintre momentul manifestării dorinţei de a
primi un serviciu şi momentul obținerii, în mod efectiv
 eliminarea aspectelor birocratice
19. Canalele de distribuţie
 în cazul serviciilor distribuția nu se face prin canale fizice de distribuţie.
 Se folosesc canale electronice sau canale prin care se transferă doar dreptul
de a beneficia de un serviciu și nu serviciul în sine (rezervarea)
 În cele mai multe situații firmele de servicii sunt ele însele responsabile de
comunicarea cu clienţii în timpul tranzacționării serviciilor.
20. Obişnuinţele şi mentalităţile personalului din servicii şi a clienţilor
 sunt un puternic factor de frânare în creşterea calităţii serviciilor
 Multă vreme clienţii s-au obişnuit cu întrebarea "Ce se dă ?", nu cu "Ce ar fi
bine pentru noi să primim din partea acesdtei firme?”
 salariaţii au învăţat "cui trebuie să dea, în ce condiţii şi ce să primească în
schimb„
 Atat salariații cat și clienții se confruntă cu probleme de etică și integritate
21. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI SERVICIILOR
 Există o multitudine de puncte de vedere cu privire la numărul, denumirea şi
conţinutul concret al funcţiilor managementului serviciilor .
 Trăsăturile caracteristice ale acestor funcţii sunt următoarele:
 funcţiile managementului sunt specifice numai managerilor și îi
diferenţiază de personalul de execuţie;
 se exercită fie la nivelul întregii organizaţii, fie într-un domeniu
anume, în raport de nivelul ierarhic la care se situează managerul;
 funcţiile managementului se exercită în toate organizaţiile de servicii,
indiferent de profil şi mărime;
 funcţiile diferă ca formă de manifestare şi conţinut în funcție de
nivelurile ierarhice;
 la nivelurile ierarhic superioare se exercită cu precădere funcțiile de
prevedere şi organizare,
  nivelurilor inferioare le sunt caracteristice îndeosebi funcţiile de
coordonare şi control;
 Conținutul funcțiilor diferă de la un compartiment la altul.
 Planificarea – permite stabiliraea orientării strategice viitoare a activităţilor
firmei de servicii şi presupune stabilirea misiunii/ viziunii, a obiectivelor, a
strategiilor și a mijloacelor necesare.
 De modul cum se realizează această funcţie depinde realizarea celorlalte
funcţii.
 Realizarea funcţiei de planificare presupune anticiparea evoluțiilor viitoare şi
asigurarea din timp a condiţiile realizării acestora.
 O astfel de viziune este specifică conceptului de management antreprenorial,
dinamic, axat pe realizarea schimbărilor necesare pentru atingerea
performanţelor stabilite.
 Organizarea - presupune stabilirea cadrului organizatoric optim care să
permită desfăşurarea activităţii organizaţiilor de servicii în condiţii de
competitivitate, conform misiunii şi viziunii strategice.
 Realizarea acestei funcţii vizează definirea clară a elementelor cadrului
organizatoric : structura de organizare, organismele componente şi relaţiile
din cadrul acestora, sistemul informaţional şi competenţa decizională.
 Coordonarea şi antrenarea constă în orientarea personalului și a celorlalte
resurse ale întreprinderii în scopul realizării obiectivelor organizaţionale.
 Realizarea acestei funcţii presupune individualizarea responsabilităţilor
fiecărui angajat şi urmărirea de către manager a modului în care se corelează
eforturile individuale cu cele ale grupului.
 Munca fiind un proces social, reclamă existenţa unor relaţii adecvate în
fiecare grup de lucru.
 Managerul îşi exercită funcţiile sale asupra subordonaţilor, iar rezultatele pe
care aceştia le obţin depind de capacitatea sa de a-i antrena şi a-i motiva,
astfel încât să realizeze ceea ce se aşteaptă de la ei.
 Controlul - monitorizarea desfăşurării activităţilor, comparativ cu
standardele şi programele, identificându-se abaterile şi precizându-se
cauzele şi măsurile corective pentru înlăturarea lor.
 Funcţia de control managerial presupune următoarele cerinţe:
 existenţa unui sistem informaţional care să permită vehicularea rapidă a
informaţiilor privind standardele de performanţă;
 efectuarea controlului direct, la locul acţiunii;
  analiza cauzelor abaterilor şi tratarea diferenţiată a acestora în funcţie de
importanţa lor;
 evitarea suprapunerii dintre activităţile de control şi cele de evidenţă;
 existenţa unui sistem adecvat de control managerial.
 Îndeplinirea sarcinilor manageriale este poate fi apreciata prin:
 a) producerea de valoare pentru acţionari (mod evident prin creşterea
continuă a profitului);
 b) oferirea de valoare pentru client (în concordanţă cu nevoile clientului
trebuie să i se ofere bunuri, prestaţii şi servicii apropiate dorinţelor şi
aşteptărilor sale);
 c) diminuarea costurilor prin simplificare şi specializare;
 d) creşterea fluxurilor de numerar din exploatare;
 e) creşterea flexibilităţii proceselor de muncă;
 f) abordarea corelativă a costurilor şi calităţii;
 g) asigurarea unei creşteri profitabile a firmei;
 h) promovarea unor structuri organizatorice dinamice;
22. NATURA "PRODUSULUI" ORGANIZAŢIILOR DE SERVICII ŞI
IMPLICAŢIILE ASUPRA ACTIVITĂŢILOR MANAGERIALE
 în servicii produsul este o acţiune, o performanţă, un efort sau cel mai
adesea, un proces.
 strategiile de performanţă și criteriile de evaluare diferă în mod esenţial în
cazul serviciilor în fucție de natura acestora.
 La închirierea unei maşini, un rol deosebit îl au starea aparentă, facilităţile,
asigurarea, starea de curăţenie și , întreţinerea, programul în care unităţile
de închiriere sunt deschise, calitatea serviciilor rezultând dintr-un contact
personal cu clientul.
 Serviciile sunt puternic influenţate de timp.
 Unele organizaţii de servicii lucrează cu un spectru larg de clienţi în timp ce
altele au o piaţă extrem de specializată.
 Înţelegerea naturii pieţei, identificarea caracteristicilor pe care trebuie să le
îndeplinească serviciile, abilitatea de focalizare a eforturilor spre satisfacerea
dorințelor clienților și capacitatea de adaptare a particularităților serviciilor
la preferințele fiecăruia prin sunt aspecte esenţiale pentru calitatea
serviciului şi pentru succesul organizaţiei.
23. Profilul servicului
 Conturarea caracteristicilor serviciului se poate realiza prin analiza detaliată
a următoarelor aspecte:
 Orientarea spre oameni / lucruri
 Nivelul tehnologiei
 Interacţiune personală
 - fizică
 - mentală
 - emoţională
 4. Timpul necesar
 - durată
 - frecvenţă
 5. Localizarea
 6. Complexitate
 - reală
 - vizuală
 7. Flexibilitate
 8. Numărul persoanelor implicate
 9. Cerinţele de pregătire
 10. Gradul de supervizare necesar
Cap.3 ORGANIZAREA UNITĂȚILOE PRESTATOARE DE SERVICII

3.1 STRUCTURA ORGANIZAŢIILOR DE SERVICII

 se referă la modul în care organizaţia îşi dispune capitalul şi resursele umane
pentru a permite realizarea obiectivelor sale.
 este definită de autoritate şi de canalele de comunicaţie, precum şi de modul
în care alocarea resurselor pot fi coordonate şi controlate.
 reprezintă dispunerea resurselor umane în funcţie de liniile de autoritate şi
responsabilitate
 în fiecare organizaţie există o structură formala şi una informală.
 este influenţată de:
 relaţiile interne
 stilurile manageriale
 modul de adoptare a deciziilor strategice
 gradul de formalizare prin reguli şi regulamente
 centralizare (puterea şi controlul)
 complexitatea (specializarea) activităţilor desfăşurate.
 trebuie să le permită angajaţilor îndeplinirea obiectivelor
predeterminate.
 un compromis între două cerinţe: centralizarea autorităţii controlului şi
luarea deciziilor, pe de o parte, şi o atmosferă de încredere şi
descentralizarea autorităţii, pe de altă parte.

TRĂSĂTURI Mills
 standardizare: gradul în care procedurile au un caracter repetabil şi pot fi
stabilite prin reglementări stricte;
 formalizare: gradul de specificare a modului de desfăşurare a activităţilor
prin reguli şi regulamente;
 specializare: gradul de divizare a muncii;
 centralizare: gradul de concentrare a autorităţii decizionale spre vârful
piramidei ierarhice;
 configuraţie: sfera de autoritate/norma de conducere, numărul de niveluri
ierarhice, numărul supervizorilor şi a personalului de execuţie;
  flexibilitate: capacitatea organizaţiei de a se restructura ea însăşi, de a se
adapta la schimbările mediului.
Tipuri de structuri organizatorice:
 Structura clasică:
 stil de comandă - de tip militar
 ierarhie strictă
 roluri şi responsabilităţi clar definite pentru fiecare poziţie
 proceduri şi relaţii formale
 aplicarea strictă a principiului unităţii de comandă.
 Structura comportamentală:
 orientare spre responsabilitatea personală
 Participare/implicare în adoptarea deciziilor
 stimularea creativității
 orientare spre îndeplinirea obiectivelor organizaţionale

 Structura circumstanţială :
 nu există o singură structură corectă
 Adaptabilitatea sructurii organizaţiei la condiţii şi circumstanţe.
 Structura mecanicistă :
 proceduri operaţionale pentru fiecare activitate din cadrul
posturilor
 nu este suficient de flexibilă şi de adaptabilă la condiţiile pieţei
serviciilor.
 structura organică:
 un nivel înalt al interacţiunii dintre angajaţi
 Constituirea unor grupuri de lucru eficace
 orientare spre importanţa individului în cadrul organizaţiei.
3.2 Tipuri de structuri organizatorice
 După criteriul morfologic (Fayol și Taylor):
 Structura simplă
 Structura funcţională
 Structura ierarhic funcțională
 După specializarea activităților:
 Structura antreprenorială
 Structurile multi-divizii sau funcționale
 Organizarea matriceală
DESCIFRARE
 Structura simplă :
 compartimente cu vocație aproape exclusiv operațională;
 conducătorii unităților exercită toate sarcinile de conducere fără
ajutorul unor compartimente funcționale ;
 fiecare angajat este subordonat unui singur cadru de conducere.
 Frânează evoluția unei întreprinderi, când aceasta se dezvoltă.
 Structura funcţională
 specifică întreprinderilor de dimensiuni medii
 compartimentarea firmei pe baza ariei de specializare a activităţilor
desfăşurate.
 tip de structură de „tranziție”
 subordonarea multiplă a angajaților față de șefii ierarhici (pe lângă
managerul general apar și șefi ai compartimentelor funcționale).
 Structura ierarhic funcțională
 elimină deficiențele primelor două tipuri prezentate
 folosită în prezent de firmele de talie mijlocie și mare, cu activitate
complexă.
 presupune organizarea unor compartimente funcționale și
operaționale;
 Elimină dubla subordonare și aplică principiul unității de decizie și de
antrenare.
  Caracteristici structura antreprenorială:
 existența unor adjuncți ai managerului general;
 lipsește definirea clară a responsabilităților
 numărul foarte mare de angajați subordonați direct managerului
general
Organizarea matriceală
 două sau mai multe canale de comandă,
 două sau mai multe linii de autoritate bugetară
 două sau mai multe surse de apreciere a performanţelor şi
recompenselor salariaţilor.
 permite folosirea unor noi modalităţi de diversificare a organizaţiei pe
tipuri de servicii sau zone geografice.
3.3 Componentele structurii organizarice
 Funcția – totalitatea sarcinilor, omogene din punct de vedere al naturii și
complexității, pe care le are de îndeplinit un angajat.
 funcții de conducere
 funcții de execuție
 definirea conținutului funcției presupune: precizarea rolului, a sarcinilor,
responsabilităților ce-i revin și autorității pe care o are.
 Postul - „ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și
responsabilităților desemnate pentru fiecare persoană din întreprindere pe
anumite perioade.”
 Norma de conducere sau ponderea ierarhică – numărul de persoane
conduse nemijlocit de un cadru de conducere.
 Mărimea normei de conducere depinde de următoarele elemente:
 complexitatea sarcinilor ce revin persoanei de conducere;
 natura activităților executate de colaboratori;
 frecvența legăturilor dintre colaboratori și persoana de conducere;
 experiența persoanei de conducere etc.
 Gradul de încărcare ( norma de conducere) trebuie să fie corelat cu
complexitatea muncii de conducere pe niveluri ierarhice.
 Compartimentul – totalitatea angajaților subordonați aceluiași cadru de
conducere și care execută activități precis determinate, omogene sau
complementare.
 În funcție de tipul sarcinilor îndeplinite compartimentele se pot grupa
în:
 compartimente operaționale – produc și vând bunuri, prestează
servicii;
 compartimente funcționale – pregătesc deciziile care urmează să fie
adoptate la nivelurile medii și superioare de conducere (resurse
umane, aprovizionare, producție, marketing, vânzare, financiar –
contabil).
 Criterii de grupare a compartimentelor pe niveluri ierarhice :
 criteriul frecvenței legăturilor
 criteriul importanței relative;
 criteriul interdependenței;
 criteriul competenței profesionale.
 Nivelurile ierarhice – pozițiile successive pe care le au cadrele de
conducere și/sau compartimentele coordonate de ele față de adunarea
generală a acționarilor.
 La stabilirea numărului de niveluri ierarhice se ține seama de:
 mărimea întreprinderii;
 tipul, complexitatea și diversitatea activităților, mai ale a celor de
producție;
 competența persoanelor de conducere.
 Relațiile organizaționale – totalitatea contactelor (formale sau neformale)
ce au loc în procesul muncii, între subdiviziunile structurii organizatorice
(compartimente, funcții), prin inetrmediul cărora se realizează, mai ales,
transferuri de informații.
 Tipuri de relații:
 autoritate: ierarhice, funcționale, de stat major
 Relații de cooperare
 Relații de control
 Relații spontane
 Diagrama repartizării activităților pe funcțiuni
-reprezentarea , regăsirea și distribuirea atribuțiilor sarcinilor din întreprindere
pe structura organizatorică aprobată și reflectată de organigramă.
 Principii:
 competența - activitățile repartizate funcțiilor/resurselor umane
capabile să le resolve cu competență;
 economia de legături – alocarea și îndeplinirea sarcinilor cu cât mai
puține contacte;
 operativitatea deciziilor - depinde de disponibilitatea informațiilor
necesare și de calitatea lor și de competența profesională a
decidenților
 responsabilitatea unică – previne riscul de delegare a răspunderii
 Diagrama de atribuții, competențe și responsabilități
 vizează detalierea atribuțiilor pe compartimente și a sarcinilor pe
funcții, subliniindu-se competențele și responsabilitățile ce revin
fiecărui angajat.
 redistribuie lucrările necorespunzătoare specificului activităților
diferitelor compartimente sau funcțiilor de conducere din organigrama
întreprinderii;
 ajută la combinarea atribuțiilor similare sau apropiate ce revin
diferitelor posturi - scăderea numărului de angajați implicați;
 regruparea compartimentelor din punct de vedere al subordonării lor
ierarhice în scopul obținerii unei eficiențe sporite a activității;
 favorizează îmbunătățirea structurii organizatorice prin introducerea
unor reguli ușor de urmărit și prin eliminarea tuturor inadvertențelor
descoperite.
  Lista documentelor elaborate de compartimente
 instrument de proiectare și de analiză a coerenței circulației
informațiilor :
 compartimentul responsabil cu elaborarea;
 numărul curent al documentului;
 denumirea completă a documentului și codul lui;
 categoria de evidență din care face parte: S – statistic, FC – financiar
contabilă, TO – tehnico-operativă)
 periodicitatea întocmirii documentului;
 numărul de exemplare în care se întocmește;
 termenul de întocmire;
 postul sau persoana care are sarcina de a întocmi documentul;
 persoana care semnează;
 destinația exemplarelor elaborate;
 Observații.
3. 4 Sistemul informațional
 modernizarea sistemului de management = obținerea și folosirea
informațiilor care să reflecte cât mai complet și fidel evoluțiile economice
care au loc.
 Informația = „instrument” de cunoaștere și cercetare a proceselor
economice.
 nu descriu doar starea sistemului la un moment dat - arată modul cum a
evoluat și factorii care au condus la starea actuală - suport pentru aprecierea
obiectivă a stării actuale și pentru luarea deciziilor privind activitatea
viitoare.
 informațiile - cerințe:
 Exactitatea/precizia
 Prezentare corespunzătoare – posibilitatea prelucrării
 Concizia
 Utilitatea
 Operativitatea obținerii - la momentul potrivit;
  Disponibilitatea informațiilor pentru adoptarea celor mai bune decizii,
etc.
 Eficiența și eficacitatea deciziilor depind de gradul de informare a
decidentului – capacitatea de cunoaștere a realității obiective.
 buna funcționare a procesului și sistemului informațional - componentă
și o preocupare fundamentală a organizării întreprinderii.

Caracteristicile procesului informațional

 Ciclul de informare – timpului necesar parcurgerii etapelor de culegere,
transmitere, prelucrare a datelor, adoptare a deciziilor și transmiterii acestora
către sistemul de execuție
 Se compune din doi timpi:
 timpul de reacție – măsurat din momentul apariției informațiilor și
momentul transmiterii deciziei către sistemul de execuție;
 timpul de răspuns – capacitatea de organizare a proceselor de
culegere, transmitere și prelucrare a datelor primare și de transmitere a
rezultatelor prelucrării către sistemul de conducere.
 Vârsta informației – depinde de mărimea ciclului de informare - una dintre
cele mai importante caracteristici ale procesului informațional
 Diferența dintre momentul adoptării și transmiterii deciziei (n) și momentul
culegerii informațiilor necesare adoptării deciziei respective (n-1).
 Cerințe calitative ale datelor și informațiilor generate de sistemul de
execuție
 obiectivitatea – să reflecte situația reale a sistemului de execuție
 completitudinea – datele primare să reflecte integral toate
fenomenele și procesele economice care au loc în cadrul sistemului de
execuție;
 concordanța cu dinamica fenomenelor pe care le reflectă – cu
dinamica proceselor economice;
 costuri minime – raportul dintre valoarea cognitivă a informațiilor
obținute și eforturile prilejuite de obținerea lor în termeni de costuri,
trebuie să fie favorabil (supraunitar).
 Sistemul informatic asigură prelucrarea datelor - operațiunile și
procesele de transformare a datelor de intrare în date de ieșire.
  Caracterstici ale sistemului informațional:
 debitul datelor prelucrate - volumul de date prelucrate - gradul de
complexitate și de adaptare a datelor de ieșire la nevoile specifice ale
sistemului de conducere.
 timpul de răspuns – reflectă rapiditatea culegerii și prelucrării
datelor de intrare.
Proiectarea sistemelor informaționale
 vizează organizarea circulației informațiilor în vederea sprijinirii procesului
decizional
 Etape:
 Analiza sistemului – studiul de oportunitate;
 Proiectarea propriu-zisă, adică: proiectarea structurii ieșirilor,
proiectarea mijloacelor și procedurilor, proiectarea organizării
sistemului informațional;
 Implementarea sistemului informațional.
Analiza sistemului
 De ce este necesară?
 cunoașterea cerințelor specifice de informare
 evalurea costurilor care decurg din proiectare - fundamentare
economică (eficiența)
 Obiective:
 constatarea deficiențelor procesului informațional - lipsa unor date sau
informații necesare factorilor de decizie;
 analiza timpului de răspuns - observarea deficiențelor privind
mijloacele și procedurilor de prelucrare a datelor;
 evaluarea costurilor generate de sistemul informațional existent -
estimarea costurilor unui sistem informatizat și adaptat necesităților
idei
 Intrumentele de analiză:
 interviurile - clarificarea desfășurării logice a activităților –
identificarea posibilităților de raționalizare;
 graficele – circuitul informațiilor și al documentelor;
 observarea desfășurării activităților;
  participarea activă la desfășurarea activităților.
 Concluzii rezultate din analiză:
 debitul informațional al sistemului existent – gradul de încărcare
încărcat a sistemului informațional, ce informații lipsesc, existența
unor paralelisme în circulația informațiilor, efectele acestor
insuficiențe asupra sistemului de decizie;
 Mijloacele, procedurile utilizate și timpul de răspuns - cauzele
nerealizării unui timp de răspuns corespunzător necesităților
sistemului de decizie (personalul operator, mijloacele tehnice de
calcul, procedurile utilizate);
 evidențierea restricțiilor impuse sistemului informațional
 costul sistemului – raportul dintre valoarea cognitivă a informațiilor și
costul acestora.
PROIECTAREA PROPRIU ZISĂ
 Structura ieșirilor - metode:
 Analiza disponibilului de date elementare și studierea tuturor
posibilităților de exploatare a datelor existente în sistem;
 analiza necesităților de raportare –menținerea datelor elementare care
sunt necesare și suficiente pentru realizarea rapoartelor solicitate;
 utilizarea unor pachete de programe de prelucrare a datelor.
 Stabilirea mijloacelor și procedurilor presupune următoarele:
 stabilirea configurației „hard-ului” și a personalului necesar pentru
întreținerea și exploatarea sistemului informațional;
 - proiectarea procedurilor – stabilirea modului în care vor circula și
vor fi prelucrate datele („soft-ul”)
 Organizarea procesului informațional
 Organigrama - atribuțiile fiecărei verigi din sistemul de execuție de
evidență și de decizie în ceea ce privește emiterea și vehicularea
documentelor)
 definitivarea datelor de intrare
 valorificarea ieșirilor din sistem de către destinatari a (liste, rapoarte,
situații).
Implementarea sistemului informațional
 Pregătirea implementării sistemului informațional – informarea
personalului :
 modul funcționare a sistemului
 modul de interpretare a situațiilor și rapoartelor
 structura acestora
 termenele la care trebuie să fie întocmite informările
 ierarhizarea competențelor de decizie operativă, tactică și strategică.
 funcționarea experimentală – testarea sistemului prin prelucrarea datelor
unor perioade anterioare sau teoretice
 evaluarea performanțelor – verificarea încadrării parametrilor efectiv
realizați de sistem în cei proiectați
 definitivarea documentației
 întocmirea raportului de implementare.
 Managementul Resurselor Umane
 proiectarea unor sisteme formale într-o organizaţie pentru a asigura
utilizarea eficace şi eficientă a talentelor umane în vederea atingerii
obiectivelor organizaționale.
 Contactul social din cadrul unei firme se referă la așteptările legate de
relațiile angajator – angajat.
 Capitalul uman - rol esențial în asigurarea performanțelor pe termen lung
ale oricărei organizații.
 reprezintă mai mult decât forța de muncă și efortul fizic depus de aceasta =
suma de cunoștințe, aptitudini, experiența și calitățile sociale
 Reprezintă întregul set de calități imateriale aduse de angajați în
organizație: educația, calificarea, experienta, creativitatea, personalitatea,
starea de sănătate, însușirile etice/morale.
 Organizațiile obțin performanțe mai bune atunci când își tratează
corespunzător angajații.
 Resursele umane sunt factori cheie care pot determina succesul sau eșecul
unei organizații
 Managementul strategic al resurselor umane -este procesul de mobilizare
a capitalului uman spre implementarea celor mai bune strategii
organizaționale.
 Responsabilitățile MRU în cadrul unei organizații sunt:
 Atragerea forței de muncă de calitate - Planificarea resurselor
umane, recrutarea și selecția
 Dezvoltarea resurselor umane - Orientarea angajaților, formarea și
dezvoltarea, evaluarea performanțelor.
 Menținerea resurselor umane ( a calității forței de muncă) -
Dezvoltarea carierei, echilibrul vieții profesionale cu cea personală,
compensaţii şi beneficii, menținerea angajaţilor şi a cifrei de afaceri şi
gestionarea relaţiilor de muncă.
 2. CATEGORII DE ANGAJAŢI ÎN SERVICII
 Salariaţi permanenţi şi lucrători ocazionali
 Manageri
 manageri de vârf (top-manageri) - planificarea strategică pe termen
lung - Consiliul Directorilor, director general = CEO (Chief
Executive Officer - responsabilităţi executive )
 manageri mijlocii - îndeplinirea obiectivelor pe termen scurt -
supervizează activitatea managerilor de linie
 manageri de linie - pun în aplicare a deciziile strategice şi tactice -
coordonează în mod direct activitatea personalului de execuţie
 Manageri de staff - conduc compartimente care asigură asistenţa de
specialitate (juridică, financiară, economică, medicală)
 Personal de execuţie - desfăşoară, în mod regulat, o mare varietate de
activităţi specifice domeniului firmei de servicii – poate fi:
 personal de producţie (bucătari, cofetari, personalul auxiliar),
 personal funcţional (medici, jurişti, contabili),
 personal de servire (şefi de sală, chelneri, barmani, casieri, vânzători,
recepţioneri la hotel, personal de curăţenie în camerele de hotel)
 alte categorii (personal de întreţinere şi de curăţenie, personal de pază
şi de securitate etc.)
 Funcţionari sau muncitori

2. ATRIBUTELE MANAGERILOR ÎN ORGANIZAȚIILE DE

SERVICII
Caracteristici/ atribute Importanța
relativă
Experiența/succesul dovedit 9,5

Integritatea și onestitatea 3

Dedicația, motivația, pasiunea, energia 3

Perspicacitatea 2,3

Cunoștințele și inteligența 2

Abilitățile de a conduce 1

Capacitatea de a costrui și a menține o echipă 0,75

Orientarea de marketing 0,5

Calitatea de acționar 0,5

Relațiile/legăturile în ramură (domeniu, sector) 0,5

Recomandările favorabile 0,25

ATRIBUTE NECESARE MANAGERILOR PENTRU ASIGURAREA

SUCCESULUI AFACERILOR
 Incredere în sine / în ceea ce întreprinde - competențe deosebite în
domeniu;
 Abilitatea de a rezolva toate probleme într-un mediu nesigur ;
 Capacitatea de a face față eșecurilor;
 Inventivitate, creativitate, curiozitatea - dorința de explorarea a
necunoscutului;
 Perseverența;
 Capacitatea de asumare a riscurilor - capacitatea de a judeca la rece și de
a decide ce riscuri pot fi asumate și în ce momente;
 Dedicare totală – încredere în succesul afacerii și disponibilitatea de a aloca
o mare parte din timp.
Avantaje Dezavantaje
Rapiditatea adoptării deciziilor Nu dispun de abilitățile necesare în
(reactivitate bună) anumite domenii
Rapiditatea punerii în aplicare a Nu au timp suficient pentru
deciziilor rezolvarea problemelor complexe
cu care se confruntă și nici resurse
financiare pentru angajarea unor
persoane specializate
 Relații cordiale, echitabile între Uneori adoptă un comportament
manageri și subalterni reactiv, actionează după ce se
(comunicare bună în toate manifestă o problemă, nu au
direcțiile) capacitatea suficientă de a anticipa,
previziona și planifica
Mediu de lucru mai transparent Informații de care dispun pentru
luarea deciziilor sunt deseori
insuficiente și incomplete
Stimularea creativității și Lipsa de experiență în cazul
capacității de inovare a expansiunii pe piețele externe
angajaților
Apropierea de clienți care face Implicarea profundă a patronului
posibilă o mai bună adaptare a care influențează asupra adoptării
serviciilor la cerințele piețelor deciziei
(capacitate de reacție bună)

PROBLEME ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

 Discriminarea în ocupare (la angajare)
 Apare atunci când unei persoane i se interzice accesul la un loc de
muncă din motiv că nu este considerat relevant pentru postul
respectiv
 Egalitatea oportunităților de ocupare a unui loc de muncă
 Dreptul egal la ocupare fără nici o discriminare în funcție de rasă,
culoare, naționalitate, religie, gen, vârstă, capacitatea fizică sau
mentală
 Asigurarea unor șanse egale de afirmare
 Stabilirea obiectivelor şi a planurilor astfel încât să se ofere
posibilitatea unor șanse egale de ocupare a forţei de muncă din
grupurile protejate.
PROBLEME ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
 Respectarea calificărilor profesionale
 hărţuirea sexuală
 Egalitatea de remunerare la valori comparabile
 Statutul juridic al contractorilor independenţi
 Confidenţialitatea la locul de muncă
Exemple de întrebări neadecvate incluse într-un interviu
 Vârsta – Ce vârstă aveți? [OK: Aveți peste 18 ani?]
 Religia – Care este religia dvs.? [OK: Nimic]
 Naționalitatea/originea – Din ce țară veniți? [OK: Aveți dreptul să
lucrați în ......?]
 Familia – sunteți căsătorit? [OK: sunteți dispus să va mutați în altă
localitate? Va gândiți sa aveți copii?]
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
Cum pot atrage organizațiile forța de muncă de calitate?
 Planificarea resurselor umane este procesul prin care se analizează nevoile
de resurse umane ale unei organizaţii si se identifică modalitățile prin care
pot fi satisfăcute.
 Pașii procesului de planificare a RU:
 1 — trecerea în revistă/studierea misiunii organizației, obiectivelor și
strategiilor.
 2 — studierea obiectivelor și strategiilor legate de RU.
 3 — evaluarea nevoilor curente de RU
 4 — previzionarea nevoilor de RU.
 5 — dezvoltarea şi punerea în aplicare a planurilor de HR.
 Punctul de plecare în planificarea resurselor umane este analiza
posturilor/locurilor de muncă.
 Studierea sarcinilor obișnuite ale unui post pentru a stabili ceea ce
trebuie făcut, când, unde, cum, și de către cine în condițiile locurilor
de muncă actuale și potențiale.
 Analiza posturilor/locurilor de muncă oferă informaţii pentru:
 descrierea de locurilor de muncă
 specificaţiile privind locurile de muncă
 Recrutarea - Activitățile desfășurate pentru atragerea unui grup de
aspiranți calificați la un loc din cadrul organizației.
 Etapele procesului de recrutare:
 Publicarea posturilor/locurilor de muncă vacante.
 Contactul preliminar cu candidații potențiali la un loc de muncă.
 Analiza/Evaluarea iniţială pentru a crea un grup de candidaţi
calificaţi.
 Metodele de recrutare:
 Recrutarea externă — candidaţii sunt recrutați din afara organizaţiei
angajatoare
 Recrutarea internă— candidații sunt căutați/recrutați din interiorul
organizației.
 Recrutarea tradițională — candidații primesc informații doar asupra
aspectelor pozitive din organizație
 Prezentările realiste ale posturilor — candidații primesc toate
informațiile pertinente/necesare.
 Selecția - Alegerea dintr-un grup de aplicanți la un post a persoanei sau
persoanelor care oferă perspectivele celor mai bune performanțe.
 Pașii fazei de selecție
 Completarea unui formular de aplicație
 Intervievarea.
 Testarea.
 Verificarea referințelor.
 Examinarea fizică
 Analiza finală și decizia de acceptare sau respingere.
4. Cum pot atrage firmele forță de muncă de calitate?
 Pasul 1— Formularul de aplicație/de intenție
 Declară dorința individuală de candida la ocuparea unui post.
  Documentează istoricul și calificările personale ale aspirantului.
 pot fi incluse CV-urile
 Solicitanţii lipsiți de acreditare corespunzătoare sunt respinși încă din
această etapă.
Pasul 2—Interviurile
 Schimb de informații dintre candidatul la post și decidenți din cadrul
firmei.
 Oportunitate pentru un candidat la un loc de muncă și pentru membrii
organizației de a cunoaște mai multe unul despre celălalt
 Pasul 3 — Testele de angajare
 Utilizate pentru evaluarea ulterioară a aplicanților prin culegerea de
informații suplimentare relevante pentru ocuparea postului.
 Tipuri uzuale de teste de angajare:
 Inteligență
 Aptitudini
 Personalitate
 Interese
 Criterii pentru comisia de selecţie:
 Încrederea/fiabilitatea - Dispozitivul de selecţie este consecvent în
măsurare/evaluare?
 Valabilitatea – Există o relaţie demonstrabilă între punctajul obținut
de o persoană din partea comisiei de selecţie şi eventuala
performantă a acesteia la locul de muncă?
 Testele de ocupare a forței de muncă orientate spre comportamentul la
locul de muncă:
 centru de evaluare - Evaluează performanţa unei persoane în situaţii
de lucru simulate.
 Proba de lucru - Evaluează performanţa unei persoane pe sarcini
specifice locurilor de muncă în condiții reale.
 Pasul 4 — Verificarea referințelor și autobiografiilor - Poate spori
credibilitatea candidatului.
 Investigații derulate la angajatorii anteriori, consilieri specializați,
colegii de serviciu şi / sau cunoştinţe cu privire la aplicant/solicitant:
 Calificări.
 Experienţă.
 Înregistrări de la locurile de muncă anterioare.
 Potențialul angajator poate obține informații utile privind aptitudinile
și abilitățile solicitantului.
 Pasul 5 — Examinările fizice
 Atestă capacitățile fizice ale solicitantului de a îndeplini/face față
cerințelor și solicitărilor locului de muncă.
 Bază pentru înscrierea aspirantului în programe de asigurări de viață,
sănătate și dizabilități
 Testarea împotriva drogurilor se înscrie în această etapă.
 Pasul 6 — Decizia finală de acceptare sau respingere
  Deciziile cele mai bune privind selecția personalului presupun
consultări ale opiniilor mai multor părți.
 Decizia de selecție trebuie să ia în considerare toate aspectele privind
capacitatea candidatului de a obține performanțe pe un anumit post.
 Socializarea
 Proces de influențare a așteptărilor, comportamentelor și atitudinilor
noilor angajați într-un mod considerat dezirabil de către organizație.
 Orientarea
 Set de activități inițiate pentru familiarizarea noului angajat cu locul
de muncă, colegii de muncă și cu unele aspecte importante din
organizație.
 Training-ul
 O serie de activități care oferă posibilitatea de a dobândi și/sau
îmbunătăți aptitudinile legate de locul de muncă
 Formarea la locul de muncă
 Rotația pe posturi
 Coaching-ul
 Mentoratul
 Modelarea
 Formarea în afara locului de muncă
 Dezvoltarea aptitudinilor manageriale
 Sistemele de managementul performanțelor oferă siguranța că:
 Standardele de performanță și obiectivele vor fi atinse.
 Performanțele obținute vor fi atinse cu regularitate.
 Vor fi inițiate acțiuni pentru îmbunătățirea performanțelor viitoare.
 Evaluarea performanțelor
 Evaluarea formală/ oficială a rezultatelor muncii unei persoane și
furnizarea unui feed-back
 Scopurile evaluării performanțelor:
 Avertizarea angajaților în privința situației performanțelor
obținute raportate la obiective sau la standarde
 Dezvoltarea — sprijină activitățile de formare continuă și de
dezvoltare a aptitudinilor angajaților.
 Scalele grafice de evaluare
 Folosesc liste de verificare a aspectelor sau caracteristicilor în baza
cărora se evaluează performanțele.
 Sunt relativ rapide și ușor de utilizat.
 Fiabilitatea și validitatea sunt discutabile
 Scalele de evaluare comportamentale (Behaviorally anchored rating scales
-BARS)
 Descriu comportamente actuale care conduc la obținerea unor niveluri
diferite de performanță la un loc de muncă.
 Sunt mai fiabile și mai valide decât scalele grafice de evaluare.
 Sunt utile în activitățile de formare a personalului pentru a furniza
aptitudinile importante pentru un anumit post
Cum pot să-și mențină firmele forța de muncă de calitate?
 Comparațiile interpersonale
 Comparații formale ale performanțelor unei persoane cu ale celorlalți.
 Tipuri de comparații:
 Clasamentele
comparaţiile pereche
 Alternative pentru evaluarea supervizorilor (managerilor):
 evaluarea de tip peer - Apare atunci când oamenii care lucrează în
mod regulat şi direct în subordinea unui funcţionar sunt implicaţi în
evaluare.
 Evaluarea de jos în sus – are loc atunci când subordonații sunt
implicați în procesul de evaluare a angajatorilor/funcționarilor.
 Feedback-ul 360° - Apare atunci când superiorii, subordonatii,
colegii, chiar şi clienţii interni şi externi sunt implicaţi în evaluarea
performanţelor titularului unui post.
 Dezvoltarea carierei
 Cariera — o secvență de posturi/locuri de muncă pe care o persoană
le-a ocupat pentru a-și asigura traiul.
 Evoluția carierei — o secvență de posturi/locuri de muncă ocupate în
timp pe durata carierei
 Planificarea carierei — potrivirea obiectivelor privind cariera cu
capacitățile individuale și cu oportunitățile îndeplinirii lor.
 Plafonul carierei — poziție în care o persoană nu mai poate promova
la un nivel superior de responsabilitate.
 Echilibrul activității profesionale
 Modul în care așteptările privind carierele persoanelor se echilibrează
cu nevoile personale și familiale.
 Sprijinirea graduală de către angajatori a unui echilibru muncă-viață
sănătos
 Problemele actuale ale echilibrului muncă-viață:
 Problemele familiilor monoparentale
 Problemele cuplării a două cariere
 Preocuparea față de problemele familiale ca și criteriu de
selecție utilizat de candidați
 Beneficiile recompensele
 Compensațiile de bază - Salariul și veniturile orare
 Beneficii extrasalariale – forme de recompensare non-monetare (non-
salariale
 Beneficiile/recompensele – angajații selectează un set de beneficii în
cuantumul unei sume de bani
 Beneficiile recompensele (cont.)
 Beneficii în sprijinul obligațiilor familiale
 Orar de lucru felxibil şi responsabilităţi în afara obligațiilor de
muncă echilibrate
 Programele de asistență a salariaților
 Ajută angajații să depășească greutățile determinate de o serie
de probleme personale.
 Menținerea/reținerea forței de muncă și cifra de afaceri
 Activitățile de înlocuire a personalului țin de gestionarea
promovărilor, transferurilor, rezilierilor de contracte,
disponibilizărilor şi pensionărilor.
 Deciziile de înlocuire sunt legate de:
 Schimbarea pozițiilor ocupate de diferite persoane în cadrul
organizației.
 Pensionarea
 Încetarea raporturilor de muncă/contractelor.
 Gestionarea relațiilor de muncă
 Sindicatele negociaă cu angajatorii în numele muncitorilor.
 Contractele de munca specifică drepturile și obligațiile angajaților și
gestionarea problemelor legate de:
 Salarii
 Programul de lucru
 Regulamentele și regulile la locul de muncă
 Vechime
 Închirierea/leasing-ul de forță de muncă
 Soluționarea Plângerilor/nemulțumirilor
Alte condiții de angajare.
 Legislation governing labor-management relations
 National Labor Relations Act of 1935
 Recognizes employees’ right to unionize and engage in union
activities.
 Taft-Hartley Act of 1947
 Protects employers from unions’ unfair labor practices and
permits union decertification.
 Civil Services Reform Act of 1978
Clarifies rights of civil servants to unionize.
 Sindicatele pot creea dificultăți managerilor prin…
 Grevă
 Boicot
Pichetare
 Managementul firmei poate creea dificultăți sindicatelor prin…
 folosirea blocaje
 Recurgerea la spărgători de grevă
 Alte acțiuni îndreptate spre încetarea conflictelor de muncă
Managementul resurselor umane în era digitală – aspecte
importante
 Talent management”
 Brandingul angajatorilor
 Migrația forței de muncă
 bunăstarea angajaților
 experiența și implicarea angajaților
 „Bring your own device” BYOD și distribuția forței de muncă
 Schimbare de paradigmă în practicile de leadership – de la leadership-ul
bazat pe comandă și control, la cel orientat către viziune și influență
 Trecerea către locul de muncă digital - în sistemele conectate prin tehnologii
digitale puterea nu mai stă în vârful ierarhiilor, ci în rețele
MRU – în contextul digitalizării
 Tehnologiile noi și Inteligența artificială aduc transformări în managementul
resurselor umane
 analiza datelor privind colaborarea internă și platformele de resurse umane
pot oferi informații despre angajații/colaboratorii care au preocupări comune
 Aplicarea conceptului „social physics” – utilizarea unor modele
matematice pentru înțelegerea comportamentului grupurilor umane (analiza
fenomenelor sociale cu ajutorul „Big Data”)
 Conceptul Internet of Things poate fi folosit în diverse moduri:
 monitorizarea și îmbunătățirea spațiilor de lucru - crearea unui mediu
de lucru personalizat
 Îmbunătățirea experienței în muncă
 Automatizarea proceselor manageriale, strategiilor de afaceri ca
rezultat al utilizării inteligenței artificiale
Trei tendințe care vizează îmbunătățirea productivității la locul de
muncă prin adoptarea tehnologiilor:
 Fragmentarea și dezagregarea proceselor de muncă – angajații
care nu mai au program fix – o activitate este împărțită pe
subactivități care pot fi realizate în diferite momente și/sau locații
 Munca în sistem cloud - posibilitatea de a atribui o sarcină specifică
unui lucrător dintr-o locație nespecificată. (Institutul Național de
Standarde și Tehnologie din SUA)
 Virtualizarea - echipe virtuale, dispersate în spațiul geografic și
organizațional, reunite prin tehnologiile informaționale pentru a
îndeplini una sau mai multe sarcini.
Generația Y de angajați cu un set de valori diferit
 jumătate din forța de muncă până în 2030.
 Crescuți într-o lume digitală, conectată prin social media
 Simt nevoia să folosească la locul de muncă instrumentele pe care le
utilizează în calitate de consumatori
 Adepți ai trendului „Bring your own device” (BYOD) - cresc riscurile IT
în cadrul companiilor.
 Cercetările arată că trendul BYOD este mai răspândit în rândul resurselor
umane performante, cu orientare bună către clienți
 Adepți ai stilului de lucru „mobile workstyle”
 Au ca scop construirea unei cariere și obținerea unui status
 caută flexibilitate, libertate și mobilitate
 Interesați de durabilitate și de un viitor „viu” - împărtășesc valori sociale și
ambientale
 dornici să-și înceapă propria afacere („start boom”)
Provocări pentru departamentele de resurse umane
 competențele viitoare solicitate de companii
 locurile de muncă (profesii) amenințate de automatizarea proceselor fizice și
cognitive
 Apariția unor noi locuri de muncă (profesii) – migrația forței de muncă între
companiile din sectoare diferite
 dezvoltarea viitoare a relațiilor de muncă dintre întreprinzători și angajați
 Generația „slash cariere” – dezvoltarea de noi competențe, experiențe și
talente - flexibilitate mare în viața personală și în muncă, recunoaștere și
satisfacție.
Resurse umane cu un amestec echilibrat de abilități tehnice și sociale -
punerea întrebărilor corecte, abilitățile de colaborare (cu mașinile și
oamenii)
 Abilitățile „soft” au o importanță mai mare:
 Gândire centrată pe obiective
 Abilitati de colaborare
 Abilități de comunicare
 Multilingvism/multiculturalism
 Abilități de învățare
 Abilități de remediere
dinamism
Cele mai importante „Talente” căutate pe piața muncii
2015
Rezolvarea unor probleme complexe
2. Coordonarea cu ceilalți
3. Managementul personalului
4. Gândirea critică
5. Negocierea
6. Controlul calității
7. Orientarea către servicii
8. Analiza și adoptarea deciziilor
9. Ascultarea activă
10. Creativitatea

2020
1.Rezolvarea unor probleme complexe
2. Gândirea critică
3. Creativitatea
4. Managementul personalului
5. Coordonarea cu ceilalți
6. Inteligența emoțională
7. Analiza și adoptarea deciziilor
8. Orientarea către servicii
9. Negocierea
10. Flexibilitatea cognitivă

MANAGEMENTUL CALITĂȚII / CONDUCEREA CALITĂȚII

 Acțiuni inițiate pentru a face concentrarea asupra calității să
funcționeze
Motorola:
 A inițiat un program agresiv/intens de educație la mondial pentru
a fi siguri că angajații înțeleg calitatea și procesul de control
statistic
 A stabilit obiective privind calitatea
 A inițiat procese de implicare extinsă a angajaților și echipelor de
angajați

Fluxul de activități necesare pentru implementarea TQM (Total

Quality Management)

Practicile organizaționale
 Leadership - ul
 Declarația de misiune
 Proceduri de lucru eficace
 Sprijinul din partea conducerii/managerilor
 Formarea profesională
Rezultatul: Clarificări privind Ce este important și ce atribuții trebuie
îndeplinite
Principiile calității în servicii
 Concentrarea asupra clientului
 Îmbunătățirea/perfecționarea continuă
 Sprijinirea angajaților pentru îndeplinirea sarcinilor
 Benchmarking-ul – capacitatea de face evaluări comparative, previziuni
și prognoze
 Just-in-time
 Instrumentele TQM
Rezultatul: Cum se stabilește ceea ce este important și cum trebuie să fie
realizat
Îndeplinirea sarcinilor de către angajați
 Sprijinirea / abilitarea, întărirea, împuternicirea
 Angajamentele Organizaționale
Rezultatul: Sprijinirea angajaților prin
asigurarea aptitudinilor și mijloacelor care
contribuie la ducerea la bun sfârșit a
 sarcinilor importante pe care le au de
îndeplinit
Satisfacția consumatorilor
 Onorarea comenzilor
 Repetarea comenzii (fidelizarea clienților)
Rezultatul: O organizație eficace și eficientă ce dispune de avantaj
competitiv
Definiții ale calității
 ASC: Caracteristici și funcții ale produselor/serviciilor (proprietăți,
trăsături) care influențează satisfacția consumatorilor
 Bazată pe utilizator: Ceeea ce dorește/solicită consumatorul (acele
caracteristici, funcții, proprietăți, utilități etc.)
 Bazată pe producător/prestator: Gradul de conformitate a
produsului/servicului cu specificațiile tehnice ( caracteristicile
proiectate)
 Bazată produs: Nivelul unor caracteristici ale produsului/serviciului
măsurabile

Dimensiunile calității bunurilor/serviciilor

 Operaționalitatea/Funcționalitatea
 Fiabilitatea și durabilitatea
 Conformitatea
 Mentenanța / servicii de menținere
a stării de funcționare
 Aspectul
 Calitatea percepută

Importanța calității
 Costuri & cotă de piață
 Reputația/ renumele/ imaginea Companiei
 Obligații/ răspundere/ penalități legate de produs/ serviciu
 Implicații internaționale

Costurile calității
 Costurile prevenției – reducerea riscurilor potențiale de producere a
defectelor/erorilor
 Costurile evaluării/controlului - evaluarea produselor/serviciilor
 Erorile interne – care produc defecte ale componentelor sau serviciilor
 Costurile externe – apar după livrarea serviciului/efectuarea prestației

Standardele internaționale ale calității

 Standardul Industrial Z8101-1981 (Japonia)
 Specificații pentru TQM
 Seria ISO 9000 (Europene/EC)
  Standarde comune pentru asiguarea calității pentru
produsele/serviciile comercializarea acestora în Europa
 Seria de standarde ISO 14000 (Europe/EC)
 Standarde pentru reciclare, etichetare etc.
 Seria de standarde ASQC Q90; MILSTD (U.S.)

TQM
 Cuprinde întreaga organizație și cu implicarea stakeholderilor:
furnizori,clienți etc
 Subliniază angajamentul conducerii de a avea o orientare continuă și
unitară a întregii firme spre excelență, în ceea ce privește toate
aspectele legate de produse și servicii care sunt importante pentru
client.

Obținerea TQM
Managementului Calității Totale

Cele 14 aspecte ale calității subliniate de Deming

 Asigurarea consistenței scopurilor
 Inițiativa de a promova schimbarea
 Urmărirea calității încă din faza de proiectare (Construiți servicii de
calitate)
 Construirea unor relatii pe termen lung
 Îmbunătățirea continuă a produselor, calității și serviciilor
 Formarea inițială
 Accentuarea rolului Leadership-ului
 Aspectele calității - Deming continuare
 Eliminarea fricii
 Dărâmarea/eliminarea barierelor dintre departamente
 Eliminarea hărțuirii/manipulării lucrătorilor
 Sprijinirea, ajutorul, perfecționarea continuă
 Înlăturarea barierelor determinate de aroganța la locul de muncă
 Instituirea unui program riguros/puternic de educatie si de auto-
perfecționare
 Antrenarea întregului personal din companie în procesul de
transformare

Conceptele TQM
 Perfecționarea/îmbunătățirea continuă
 Sprijinirea/întărirea angajaților
 Previzionarea/evaluarea comparativă
 Just-in-time (JIT)
 Conceptele Taguchi
 Instrumentele cunoașterii

Perfecționarea Continuă
 Reprezintă o îmbunătățire continuă a proceselor& satisfacției clienților
 Presupune implicarea tuturor
operațiunilor& unităților de muncă
 Alte denumiri
 Kaizen (Japanese)
 Zero-defecte
 Metodologia (Lean) Six sigma

Sprijinirea/întărirea Angajaților
 Implicarea totală a angajaților în perfecționarea proceselor/serviciilor
 85% dintre problemele legate de calitate sunt determinate de
procese & materiale
 Tehnicile
 Sprijină lucrătorii
 Lasă lucrătorii sa ia decizii
(Implicarea lor în actul decizional)
 Construiește echipe& cercurile calității

Evaluarea comparativă
 Alegerea celor mai bune practici ca standarde pentru evaluarea
performanțelor
 Determinarea aspectelor ce trebuie evaluate
 Formarea unei echipe de evaluare
 Identificarea unor parteneri de evaluare
 Colect area și analiza informațiilor necesare evaluării
 Adoptarea unor măsuri pentru atingerea sau depășirea nivelului
de referință
Just-in-Time (JIT)
 Legăturile/relația cu calitatea:
 JIT reduce costurile legate de calitate
 JIT îmbunătățește calitatea
 O calitate mai bună înseamnă mai puțin inventar (stocuri) și un
sistem angajare JIT mai bun și mai facil
 Sistem de producție și cumpărare de tip ”Pull”
 Clientul inițiază productia/prestația cu o comandă
 Implică ”programe” de parteneriat cu vânzătorii și furnizori pentru
îmbunătățirea calității serviciilor/ produsele cumpărate
 Reduce toate nivelurile de inventar
 Inventarul ascunde probleme privind procesele și materialele
 Îmbunătățește calitatea proceselor & produselor

Instrumentele TQM
 Implementarea Funcției Calității
 Casa calității
 Funcția pierderii de calitate
 Grafice Pareto,
 diagrame de proces
 Diagrame cauză-efect
 Procesul de control statistic
 Poke-Yoke, (Expertizarea erorilor, verificarea cauzelor)

Poka (evitare) Yoke (erori)

 Erorile umane sunt inevitabile
 Poka Yoke este un mod de abordare bazat pe expertizarea/verificarea
erorilor/greșelilor de proces, folosind dispozitive automate sau metode
pentru depășirea erorilor determinate de oameni sau de mașini cum ar
fi: problemele de comunicare, uitare, neînțelegere, erori determinate de
lipsa de experiență, lipsa de concentrare, întârzieri, defecte vedere.
 Cap.6

*Între marketingul bunurilor materiale și marketingul serviciilor există

similitudini, dar și numeroase diferențe, determinate de particularitățile celor două
categorii de „mărfuri”.
- Conceptarea și orientarea activităților de marketing în servicii:
 Particularități ale produselor care influențează asupra activităților de
marketing:
producţia şi consumul sunt strict delimitate
bunul fizic este produs într-un anumit loc, este depozitat în al doilea loc,
transportat pentru a fi vândut în al treilea loc şi folosit sau consumat
tocmai în al patrulea loc.
nu este necesar ca personalul de producție să aibă legătură directă cu
clientul.
activitatea de marketing este orientată spre caracteristicile produsului care
reflectă nevoile consumatorilor.
activitățile de marketing ale producătorilor sunt completate de cei care
vehiculează bunurile pe canalele de distribuţie şi dezvoltă strategii de
desfacere a produselor.
marketingul îşi asumă responsabilitatea și iși arată valențele atunci când
produsul părăseşte linia de fabricaţie.

 Particularități ale serviciilor care influențează asupra activităților de

marketing:
 unele operaţii sunt asemănătoare celor din fabrică, cele mai multe însă au
particularitatea că se transpun în satisfacție pentru clienți, în anumite
stări emoționale greu de surprins și de evaluat de către prestatori sau
de către marketeri.
 producţia şi consumul se desfăşoară simultan.
 între producătorul de servicii şi clienţi se stabilește un contact direct.
 rolul marketingului în organizațiile de servicii este acela de a monitoriza
satisfacţia clienţilor, de a evalua competitivitatea activităţilor, de a
identifica tendinţele şi oportunităţile pieţei şi de a modifica serviciile
standard.
 adesea clienţii se aşteaptă ca unităţile de servicii să înţeleagă exact ceea ce
ei au nevoie - unele servicii sunt formate dintr-o succesiune de
operaţii realizate de diferiţi oameni – apare riscul ca cei care doresc
un serviciu să "se piardă" în sistem şi nimeni să nu ştie de ei ori de
ceea ce ei au nevoie.
 serviciile prestate sunt foarte eterogene – caracteristicile lor pot varia în
timp și spațiu, în funcție de capacitățile dovedite de prestator
(competență, comunicativitate, adaptabilitate, creativitate), dar și de
stările fizice și psihice de moment ale acestuia.
*Factori care determină eficacitatea și eficiența activităţii de marketing în
servicii:
 evaluarea , selectarea și studierea segmentelor de piaţă;
 Stabilirea atributelor serviciilor în funcţie de nevoile pieţei-ţintă – obținerea
avantajului competitiv prin calitate;
 stabilirea preţurilor - elaborarea unor strategii competitive în funcţie de
sensibilitatea clienţilor la diferite niveluri de preţ;
 localizarea punctelor de oferire a serviciilor
 dimensionarea timpului în care clienţii pot avea acces la servicii, adaptarea
la timpul disponibil al clienţilor .
 programe promoţionale corespunzătoare - informarea clienţilor potenţiali
despre serviciile oferite.

5.2 Coordonate ale marketingului în turism şi servicii

 promovarea vânzărilor şi publicitatea pot fi realizate prin tehnici

simple, nu numaidecât prin conceperea unor strategii promoționale pe
termen lung:
 firmă luminoasă
 design exterior și vitrină atrăgătoare
 logo simpatic/atractiv,
 calitatea mobilierului și materialelor utilizate,
 amenajare şi decoraţiuni în culori agreabile,
 prezentarea produselor,
 ţinuta vestimentară a personalului,
 aranjarea mobilierului,
 tehnici promoţionale (pachete de servicii, băutura
zilei/săptămânii/lunii la preţ redus; reducerea preţurilor pentru
consumaţii la intervale orare cu activitate lentă; băuturi oferite etc.)

*Pentru a vinde mai mult întreprinzătorul din servicii poate să:

 propună şi să evidenţieze: atuurile serviciilor oferite și caracteristicile
distinctive față de concurență ; răspundă nevoilor reale ale clientului:
 să ia iniţiativa, să pună întrebări (despre gusturi, preferinţe…);
 să asculte;
 să propună o alternativă care să aibă preţul dorit de client.
 ajute şi să informeze clientul:
 să adapteze vocabularul la cel al clientului;
 să vorbească simplu însă cu convingere;
 să creeze clientului sentimentul siguranţei;
 să răspundă politicos obiecţiilor formulate de clienţi. 
 ofere satisfacţie clientului:
 să vândă nu ceea ce îi place lui însuşi, ci ceea ce îi place clientului;
 să fidelizeze fiecare client creându-i dorinţa de a reveni.
*Erori de comunicare care se manifestă frecvent în domeniul serviciilor:
 Neglijarea publicității și promovării.
  Omiterea efectuării prospecţiunilor comerciale şi a anchetelor în rândul
consumatorilor.
 Estimarea greșită a perioadei de răspuns la comunicare.
 Delegarea sarcinii efectuării prospectările comerciale.

*Sintagma „serviciu de calitate” depășește excelenţa tehnică – înseamnă în

afară de aceasta:
 accesibilitate,
 promptitudine,
 Aspecte relaționale prestator – client: explicaţii oferite, atitudinea,
entuziasmul .
 Prestatorii trebuie să acorde atenția cuvenită calităţii serviciului (unor
aspecte intangibile ale serviciului, unor criterii non-tehnice), mai curând
decât calităţii activităţii tehnice.

 chiar şi clienţii cei mai sofisticaţi se concentrează mai mult pe calitatea

serviciului decât pe calitatea muncii (activităţii) – aceștia cumpără odată
cu servicul încrederea, liniştea, comoditatea, lipsa grijilor și nu aspecte
tehnice.

 Aprecierea calitătii serviciilor depinde de stări psihologice ale clienților

precum percepția sau așteptările clienților care influențează asupra
gradului de satisfacție.
 provocarea majoră a unui întreprinzător din servicii este să managerieze
nu doar prestațiile, ci şi aşteptările şi percepţiile clienților acestora.
 îmbunătăţirea calităţii muncii poate fi costisitoare şi greu de demonstrat;

 îmbunătăţirea calităţii serviciului prestat poate costa mai puţin -

presupune o atitudine mai responsabilă din partea angajaţilor şi poate fi cu
mult mai vizibilă pentru clienţi.

 De ce clienţii existenţi au un bun potenţial?

 abilitatea de a câştiga încrederea clienţilor (re)prezintă o influenţă
dominantă în procesul de vânzare – acest criteriu este un factor decisiv în
situaţii concurenţiale.
 descoperirea adevăratelor nevoi (de multe ori nedeclarate) ale clienţilor,
pot fi mai uşor rezolvate în cazul clienţilor existenţi.
 probabilitatea succesului unor afaceri destinate clienţilor existenţi este mai
mare - astfel de oportunităţi sunt, de obicei, non-concurenţiale și nu atrag
riposta concurenţilor.
 costurile activităţii de marketing pentru obţinerea unui anumit volum în
noua activitate sunt mai mici - întreprinderile nu trebuie să consume atât
de mult timp și efort pentru găsirea clienţilor şi pentru câştigarea încrederii
.
 Riscul unui start greşit sau al unei neînţelegeri a dimensiunilor proiectului
este mai mic.
 Valorificarea potențialului oferit de clienţii existenţi este de mai profitabil
decât primul angajament luat în faţa clienţilor noi.
 clientul cunoaşte deja întreprinderea şi capacitatea acesteia de a oferi
valoare în schimbul banilor.

 De ce se observă o neglijare a clienţilor existenţi?

 opinia că „urmărirea“ şi convingerea unui client nou sunt mai
interesante.
 înclinaţia naturală a oamenilor de aoferi mai multă atenție
persoanelor mai puțin cunoscute pe care doresc să le „seducă” decât
cele cunoscute foarte bine, cu care suntem familiarizați.
 tendinţa de a supra-recompensa aducerea de noi clienţi şi de a sub-
recompensa oferirea de noi activităţi clienţilor existenţi.
 tipurile de activităţi de marketing adresate celor două tipuri de
clienţi sunt fundamental diferite - oamenii de marketing se simt mai
confortabil atunci când caută noi clienţi.
 Campaniile de marketing adresate clienţilor existenţi necesită o
implicare însemnată a clientului în afacere, presupune a ţine clientul
„aproape“ şi dezvoltarea unui nivel ridicat al încrederii reciproce.
 o campanie adresată noilor clienţi este mai detaşată: cercetări cu
privire la clienţi, elaborare de propuneri, seminarii, prezentări etc

 Campaniile de marketing țintite spre clienţii existenţi cuprind, în

principal, trei etape concretizate în:
 generarea dorinţei de a apela din nou la întreprindere – clientul nu
trebuie sa fie doar satisfăcut“ de serviciile întreprinderii, ci „încântat;
 sporirea capacităţii firmei de a servi clienţii – firma are suficiente
resurse cu care să satisfacă nevoia de noi servicii ;
 găsirea şi derularea unor noi angajamente -în întreprinderile mici şi
mijlocii este necesară o schimbare de optică prin care să se încerce
capitalizarea noilor oportunităţi de afaceri .
 De la marketingul tranzacțional, la marketingul relațiilor cu clientul
(personalizat):
 marketingul de masă - anii 50
 era segmentării pieţei - anii 70
 marketingul personalizat - anii90 .

 Factori măresc importanța marketingului relațional:

  Dezvoltarea Tehnologică - tehnologiile informaţionale permit
identificarea caracteristicile cererii în cel mai scurt timp posibil (timp
real).
 Dezvoltarea socială - mutații din mediul social - accentuarea nevoii
de personalizare a produselor şi serviciilor - clienţii doresc să fie
ascultaţi şi respectaţi, şă-şi exprime propria personalitate.
 Dezvoltarea economică - accentuarea competiţiei - „explozia”
numărului de produse şi serivicii, de firme şi canale de distribuţie, şi
la dispariţia frecventă a unora dintre acestea.
 erodarea cumpărărilor repetate,
 accentuarea presiunii competitive,
 Dinamica deosebită a economiei serviciilor.

Legătura dintre satisfacţia consumatorului, loialitatea acestuia şi

profitabilitate
 valori superioare a serviciilor = satisfacţie = fidelitate
 Satisfacţia clientului - impresia acestuia privind discrepanţa dintre
aşteptările sale faţă de o firmă, un produs sau serviciu şi performanţa
percepută a firmei, produsului şi serviciului.
 Fidelitatea clienţilor - mod de comportament caracterizat printr-un model
pozitiv de cumpărare care se manifestă pe o perioadă de timp mai
îndelungată
 indicatori de măsurare a fidelității:
 repetarea cumpărăturii,
 frecvenţa cumpărării,
 ponderea în cheltuielile familiei etc.
Marketingul relațional-satisfacția clienților-fidelitate-profitabilititatr

Menţi Creşte
nerea rea
angaja cifrei
Calitatea Satisfac Valoar Satisfa Fidelit de
ţilor
internă a ţia ea cţia atea afaceri
sistemulu angajaţ extern clienţil clienţil
i de ilor ăa or or
Productivi
furnizare servici
tatea Creştere
a ului
angajaţilor a
serviciulu
profituri
i
lor
 Legături dintre satisfacția consumatorului, loialitatea acestuia și profitabilitate
 Tipologia consumatorilor după atitudinea și comportamentul lor (fidelitate):
 clienţi cu adevărat fideli - caută un anumit serviciu, locaţie sau brand cu
anumite caracteristici dorite de ei, iar atunci când îl găsesc
achiziţionează repetat serviciul sau apelează în mod repetat la
serviciile oferite de o firmă;
 clienţi cu fidelitate falsă - fidelitatea este motivată de impuls, comoditate şi
obişnuinţă;
 clienţi cu fidelitate latentă - sunt fideli unei firme, unui serviciu sau produs
deoarece nu au altă alternativă.
 Clienţi infideli - nu manifestă fidelitate faţă de nici un produs, serviciu,
companie sau brand

 forme diferite de relaţionare specifice tipurilor de fidelitate:

 interacţiuni frecvente – relaţionare pe termen lung, pun accentul pe
modul de cumpărare al clientului;
 interacţiune profundă – relaţionare strânsă. Cu cât relaţiile dintre
prestatorul de servicii şi clienţii săi sunt mai profunde, cu atât
atitudinea acestora din urmă ar trebui să fie mai favorabilă
manifestării fidelităţii.
 corelaţie destul de scăzută între gradul de satisfacţie şi fidelitate - 90% dintre
clienţii care s-au declarat satisfăcuţi sau foarte satisfăcuţi, în timp ce doar
30-40% dintre aceşti clienţi au repetat actul de cumpărare a produsului sau
serviciului.
 clienţi foarte satisfăcuţi - puternică implicare afectivă - clienţii foarte loiali

 Zonarea clienților în funcție de satisfacție și fidelitate:

 „apostoli” pentru firmă - extrem de fideli şi mulţumiţi, dar şi foarte
satisfăcuţi.
 Clienţii din zona de indiferenţă nu manifestă o adevărată fidelitate, iar
gradul lor de satisfacţie este moderat.
 „Zona de uzură” - clienţi care manifestă niveluri scăzute de satisfacţie
şi implicit un grad de fidelitate scăzut.
 „Teroriştii” - extrem de periculoşi pentru firmă - nu vor rata nici o
ocazie pentru a se plânge de experienţa neplăcută pe care au avut-o.
 Succesul marketingului relaţional = eventualii cumpărători vor urca pe
scara fidelității și asigurarea că nu vor cădea de pe scara fidelităţii.
  Motivele care determină ruperea relaţiilor cu un furnizor
Rezultatele Forum Research
Motivul ruperii relaţiei Procentul clienţilor
Schimbarea domiciliului sau decesul 4
Relaţii personale cu agenţi din alte firme 5
Activitatea competitorilor 9
Insatisfacţia faţă de calitatea serviciului sau 15
produsului
Lipsa de comunicare, indiferenţa şi atitudinea 67
proastă

Rezultatele McGraw-Hill Research

Motivul ruperii relaţiei Procentul clienţilor

Identificarea unor produse sau servicii mai bune
Identificarea unor produse sau servicii mai ieftine
Comunicarea slabă şi atenţia personală insuficientă
Calitatea slabă a servirii şi a atenţiei

Niveluri ale marketingului relational

Primul nivel
 - utilizarea stimulentelor
acordate prin intermediul
preţului sau prin economisirea
banilor pentru asigurarea
fidelităţii clienţilor
 considerat nivelul cel mai
de jos, mai simplu şi mai
scăzut al marketingului
relaţional
 Sistemul de recompense
pot afecta şi afectează
comportamentul
consumatorului
(menţinerea), dar nu îi
poate schimba atitudinea
Al doilea nivel
 - focalizat asupra unor aspecte
sociale ale relaţionării -
comunicarea permanentă sau
regulată cu consumatorii:
 Comunicarea favorizează
anticiparea
comportamentului
celeilalte părţi şi
clarificarea rolului
fiecăruia;
 creşte probabilitatea unor
comportamente reciproc
avantajoase.
 descoperirea unor
asemănări, încurajarea
 (fidelitatea).
 Adevărata fidelitate se
obţine printr-o diferenţiere
reală.
 Renunţarea la acordarea
recompenselor conduce la
declinul răspunsurilor
aşteptate şi la revenirea la
nivelul iniţial al
performanţei.
sentimentului de
încredere, amplificarea
semtimentului de
apropiere.
 trăinicia relaţiilor (puterii
legăturilor).
 „ideea de bază în
marketingul relaţional este
focalizarea asupra
clientului şi abordarea
diferită a fiecărui
consumator
 Natura serviciilor permite
oportunitatea de a
personaliza relaţiile cu
clienţii.
 adaptarea serviciilor la
fiecare situaţie în parte.
Cap.7
control - ”urmărirea , verificarea și analiza permanentă sau periodică a unei activităţi
sau situaţii pentru a urmări mersul ei şi pentru a lua măsuri de îmbunătăţire”

CONȚINUTUL ȘI IMPORTANȚA FUNCȚIEI DE CONTROL

* Controlul - proces de monitorizare, evaluare și analiză care contribuie la îndeplinirea

eficientă a obiectivelor unei organizaţii.
- ”ansamblul proceselor prin care performanţele firmei, subsistemelor şi componentelor
acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în
vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive”.
*Rolul - ameliorarea, corectarea, redresarea, sau identificarea și valorificarea unor
oportunităţi apărute.
* sisteme manageriale de informare - garanţia că managerii deţin informaţiile la zi -
corectare şi îndreptare a neconcordanţelor sau abaterilor de la sarcinile
stabilite sau obiectivele fixate initial

*Responsabilităţile ale unui manager:

- a fi în contact,
- a fi informat,
- a controla

*Conceptul de control este asemănător cu puterea -exercitarea neatentă poate avea conotaţii
negative.
*Funcţia de control - se manifestă după ce au fost realizate activităţile de planificare,
organizare, derulare a proiectelor stabilite iniţial.
* Este responsabilitatea managerilor de la toate nivelele în sensul supravegherii, observării şi
corectării posibilele abateri ale rezultatelor obţinute de la cele planificate

Natura controloului
Creșterea performanței:
 comportament individual
 performanța organizațională

Activitățile de bază ale managementului:

 clarificarea obiectivelor
 planificarea
 organizarea
 decizia
 controlul
  Fazele procesului de control:
- stabilirea standardelor – baza de comparație;
- controlul tehnic - compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele ;
- evaluarea - cauzele care au determinat abateri;
- corectarea - rezolvarea probleme

 Elementele sistemelor de control:

- planul standard de control – ce, cum, cine, cand;
- măsurarea valorilor;
- comparaţia nivelului actual cu standardul;
- conexiunea inversă - detectarea oricărei diferenţe prin comparaţie;
- Corectarea - aducerea sistemului în parametri.

 Succesul a funcţiei de control - precizarea clară (subordonaţi):

- obiectivele,
- mijloacele de comensurare a activităţilor/rezultatelor,
- sistemul de corectare pe parcurs a posibilelor devieri.

 Modalități de exercitare a funcției de control:

 Urmărirea pe orizontală – se controlează un serviciu, produs sau activitate
- indiferent de unitatea structurală de producţie.
 Urmărirea pe verticală – se controlează toate serviciile, activitățile dintr- o
singură unitate structurală de producţie şi o multitudine de produse.

 Ce trebuie să controleze managerul unei firme din domeniul serviciilor?

- munca desfăşurată de către executanţi,
- Incadrarea în standardele generale ale activităţii,
- starea ordine și de curăţenie,
- comportamentul angajaţilor.

 Cerințe ale eficienţei și eficacității procesului de evaluare-control este

asigurată de:
- caracterul continuu
- caracterul preventiv-corectiv

Tipologii ale controlului

 După obiectivele şi conţinutul controlului:

- Controlul tehnic - verificarea: resurselor, tehnologiei, mijloacelor tehnice
şi a calităţii activităţii desfăşurate;
- Controlul economic – eficiența utilizării resurselor organizaţiei;
- Controlul financiar - gospodărirea raţională resurselor financiare,
prevenirea şi depistarea abaterilor de la disciplina financiară, păstrarea
integrităţii patrimoniului organizaţiei ş.a.
 În funcție de momentul efectuării controlului:
 - Controlul prealabil - prevenirea consecinţelor negative;
- Controlul operativ-curent - în acelaşi timp cu desfăşurarea activităţii;
- Controlul post-operativ - vizează acţiuni desfăşurate deja- nu permite o
intervenţie corectivă direct

 După modul de efectuare:

- total - în cazuri excepţionale
- prin sondaj -executat în momente cheie şi în puncte strategice ori critice.

 După provenienţa subiecţilor care efectuează controlul:

- control intern
- control extern.

METODOLOGIA EFECTUĂRII CONTROLULUI

 Forme de control:
- Precontrolul –
* resursele umane - concordanţa cu cerinţele postului şi calităţile şi
abilităţile necesare;
* politicile firmei;
* procesele de luarea deciziilor privind resursele necesare organizaţiei şi
investiţiile ;
- Controlul direct – coordonarea directă a subordonaţilor - legătură directă
cu funcţia comunicării:
* Identificarea devierile de la standarde
* măsuri coercitive și corective rapide şi eficiente;
- Post controlul – are la bază fundament rezultatele obţinute anterior -
metode de post control:
* Analiza bilanţului financiar ;
* Analiza costurilor;
* Evaluarea performanţelor angajaţilor – reprezintă activitatea cea mai
dificilă;
* Controlul calităţii.

 Metodele exercitării funcţiei de control :

- diagnosticarea –identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe ale
activităţii organizaţiei, precum şi a oportunităţilor şi pericolelor mediului
ambiant;
- controlului ierarhic direct – observarea directă şi controlul realizării
obiectivelor şi sarcinilor de către subordonaţi;
- controlul prin bugete – încadrarea în prevederile bugetelor întocmite -
presupune constituirea unor centre de gestiune internă pentru principalele
activităţi;
- controlul financiar –evidenţiază performanţele şi sănătatea financiară a
firmei, precum şi şansele de a supravieţui.
  Orice proces de măsurare presupune stabilirea:
- factorior critici – influențează asupra realizării standardelor sau a
obiectivelor
- punctele-cheie
- momentele critice în care se impune măsurarea.
 Măsurarea performanţelor pune în relaţie directă rezultatele şi resursele
necesare.
 Reuşita unui proces de măsurare depinde de răspunsurile concrete la
următoarele întrebări:
- Ce schimbări şi ce oportunităţi vor exista pentru afacere ?
- Care este sprijinul managerilor influenţi ?
- Există cunoştinţele specializate necesare aplicării metodei ?
- Există disponibilitatea și energia necesare aplicării concluziilor?
- Care sunt rezultatele vizate a fi obţinute în urma aplicării procedurilor de
măsurare ?

 Utilitatea rezultatelor măsurării pentru manageri depinde de contextul

analizei acestora:
- separarea output-urilor imediate de cele ulterioare
- Separarea output-urilor controlabile de cele necontrolabile
- unele laturi ale performanţelor nu reprezintă un scop în sine – creșterea
productivităţii este inutilă dacă duce la diminuarea calităţii - degradarea
situaţiei competitive a firmei.

ELEMENTE DEFINITORII ALE MĂSURĂRII PERFORMANŢELOR

 Monitorizarea măsurării
- să identifice prezenţa problemelor, nu neapărat a cauzelor;
- să poată fi repetată în condiţii similare pentru a putea compara rezultatele; -
-să fie efectuată pe o bază regulată;
- dacă este efectuată prea des, poate fi nerelevantă;
- să nu stânjenească desfăşurarea normală a procesului.
 Tipuri de informaţii:
- informaţii cantitative;
- informaţii calitative.
 Tipuri de date numerice
- atribute (cât de mulţi);
- variabile (cât de mult).
 Componentele măsurării:
- unităţile ce vor fi măsurate;
- scala de evaluare;
- ţinta/scopul măsurării;
- limitele între care se efectuează măsurarea;
- instrumentele şi metodele folosite.
MĂSURAREA PERFORMANȚELOR PROCESELOR DE SERVICII –POT
EXISTA UNA SAU MAI MULTE INTRĂRI ŞI UNA SAU MAI MULTE IEŞIRI
Măsurarea agregat Măsurarea individuală
Avantaje *Evaluarea politicii • Permite adoptarea
economice de ansamblu a deciziilor operaţionale,
firmei cum ar fi alegerea
• Luarea deciziilor metodelor de lucru
privind structura • Permite elaborarea
produselor / serviciilor pe unui sistem echitabil de
baza avantajelor recompensare şi de
competitive motivare a angajaţilor
• Decizii privind
dimensionarea capitalului
şi a numărului de angajaţi
• Determinarea
strategiilor şi politicilor
de preț
Dezavantaje • Nu pot fi identificate • Nu poate fi folosită în
cauzele specifice care cazul proceselor de
generează ineficienţa servicii complexe
• Nu permite adoptarea
deciziilor operative
privind îmbunătăţirea
eficienţei şi eficacităţii

FACTORI DE SCHIMBARE ÎN MANAGEMENTUL SERVICIILOR

 Factori care favorizează schimbarea în managementul organizaţiilor de
servicii sunt următorii:
- schimbarea reglementărilor guvernamentale;
- privatizarea;
- computerizarea şi inovarea tehnologică;
- creşterea activităţilor prin sistemul de licenţă (franchising);
- expansiunea serviciilor de închiriere;
- dezvoltarea firmelor de servicii prin extinderea activităţii celor de
manufacturare;
- apropierea comportamentului organizaţiilor non-profit de cel al firmelor de
afaceri;
- globalizarea;
- schimbarea unor mituri şi prejudecăţi privind serviciile.
 Schimbarea reglementărilor guvernamentale - Reglementarea accentuată
de către organisme autorizate: nivelul preţurilor, constrângeri privind
strategiile de distribuţie prin limitarea rutelor de transport,reglementarea
serviciilor bancare şi uneori, prescripţii privind caracteristicile
produselor/serviciilor, bariere de intrare foarte stricte pentru noile firme,
taxele și reglementările vamale pentru produsele manufacturate conduc la
scăderea competitivităţii pe termen lung.
 Privatizarea – în sectorul serviciilor deutilitate publică: transportul,
telecomunicaţii, utilităţile gospodăreşti (energie, apă, canal, gaze naturale) –
are ca efecte restructurarea profundă a activității acestora, reducerea
costurilor şi orientarea spre piaţă. Agenţiile guvernamentale, de la nivel
central sau local, ar putea subînchiria anumite servicii firmelor particulare
specializate.
 Computerizarea şi inovarea tehnologică = au impact direct asupra
operaţiunilor, transformând în mod esenţial unele servicii tradiţionale:
îmbunătăţirea serviciilor, îmbunătățirea capacității de respectare a
standardelor, înlocuirea personalului pentru activităţile repetative şi
implicarea mai profundă a clienţilor prin operaţii de autoservire.
 Extinderea activităţilor/serviciilor derulate prin sistemul de licenţiere
(franchising) - expansiunea activităţii firmelor de servicii care îşi desfăşoară
activitatea după un anumit concept de succes, liniile de licenţă sunt aplicate
într-un mare număr de afaceri individuale din diverse domenii: închirierea
automobilelor, fotocopierea, liniile de restaurante, brokerajul imobiliar etc.
 Creşterea concurenţei - promovarea la nivel naţional sau internaţional a
standardizării operaţiilor de servire şi formalizării programelor de pregătire,
au devenit condiţii de succes, ducând la sporirea eficienţei şi la creşterea
calităţii serviciilor.
 Expansiunea serviciilor de închiriere - În multe ţări, activităţile de
închiriere pe termen lung au cunoscut o largă dezvoltare, atât ca nivel de
afaceri, cât şi ca paletă de activităţi. Pentru automobile, închirierea de tip
"servicii complete" presupune spălarea, întreţinerea, asigurarea
combustibilului, o serie de servicii rutiere, înlocuirea maşinii şi poliţe de
asigurare a şoferului. Alte firme asigură închirierea, pe anumite perioade, a
personalului specializat pentru prestarea unor servicii.
 Dezvoltarea organizaţiilor de servicii prin extinderea activităţii
firmelor de manufacturare. Unele organizaţii de servicii s-au dezvoltat
prin extinderea centrelor de profit pentru servicii ale unor mari firme din
domeniul calculatoarelor electronice, al automobilelor sau al maşinilor şi
echipamentelor electrice. Iniţial, serviciile au fost concepute pentru a stimula
vânzările prin activităţi de consulting, dezvoltarea unor sisteme de credit,
pregătire şi întreţinere. Conceperea unor noi servicii prin extinderea
activităţilor industriale existente presupune analiza complexă a
caracteristicilor pieţei şi iniţierea unor programe adecvate de formare şi
perfecţionare a resurselor umane
 Apropierea comportamentului organizaţiilor non-profit de cel al
firmelor de afaceri - Constrângerile financiare cu care se confruntă
 organizaţiile publice şi cele non-profit le obligă să reducă în mod drastic
costurile, să desfăşoare operaţii mai eficiente, să acorde mai mare atenţie
clienţilor şi să întreprindă activităţi mai competitive. Uneori ele dezvoltă
servicii care aduc profit (infiinţarea unor magazine în muzee, închirierea
cataloagelor, amplasarea de restaurante, acordarea de consultanţă) şi adoptă
politici de preţuri mai orientate spre piaţă.
 Globalizarea - Internaţionalizarea companiilor de servicii - firme de
servicii financiare, agenţii de publicitate, lanţuri hoteliere, companii de
transport aerian, restaurante fast-food Este o strategie de succes care reflectă
dorinţa de a servi mai bine clienţii existenţi şi de a pătrunde pe noi pieţe. Un
alt factor care a permis globalizarea afacerilor de servicii îl constituie
informatizarea,.
 Schimbarea unor mituri şi prejudecăţi privind esenţa serviciilor –
- ideea că serviciile nu ar adăuga valoare produselor fizice şi nici nu ar
contribui la crearea valorii caracterul "parazit" al serviciilor : Adam Smith şi
Karl Marx.
- ideea că salariile în servicii sunt mult mai mici iar activitatea este slab
productivă
- Ideeea că serviciile răspund unor cereri marginale pe care oamenii și le
satisfac numai după asigurarrea nevoii de bunuri.