UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA

CENTRUL UNIVERSITAR DROBETA TURNU SEVERIN

FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR
Specialitatea : MANAGEMENT ANUL III

Teme seminar
la disciplina Managementul Serviciilor

Coordonator :
Lect.univ.dr. Maria ENESCU

Student: Pinoşanu (Golu) Voichiţa

Drobeta Turnu Severin

2022

1
 Tema 1

1. Definiția serviciile?
Putem defini serviciul ca fiind un sistem de utilităţi, în care beneficiarul cumpără sau foloseşte
nu un produs, ci un efect util care îi conferă anumite avantaje sau satisfacţii personale sau sociale, în
majoritate neconcretizate într-un bun material.

2. Ce cuprinde sectorul serviciilor?

Sectorul serviciilor este acelaşi cu sectorul terţiar şi deci cuprinde: transporturile, comerţul,
telecomunicaţiile, serviciile financiar-bancare şi de asigurare, consultingul managerial şi de marketing,
serviciile casnice (spălat, călcat, gătit, cumpărături, mici reparaţii, babysitter), serviciile religioase etc.

3. Clasificați serviciile.
Pornind de la natura relaţiilor de piaţă putem vorbi de servicii:
 comerciale – tranzacţionate pe piaţă prin acte de vânzare-cumpărare:
 necomerciale – distribuite de instituţii şi organisme situate în afara pieţei.

Din punct de vedere al particularităţilor de consum întâlnim servicii:

- primare – activităţile prestate de factorii de producţie în toate sectoarele de activitate;
- intermediare – suport pentru producători de bunuri sau alte servicii (transporturi,
telecomunicaţii, întreţinere şi reparaţii, servicii bancare etc.);
- finale (de consum) – nu au rol direct în procesul de producţie dar sunt necesare pentru obţinerea
bunăstării clienţilor (serviciile de piaţă – turism, spectacole, restaurante, dar şi cele non-piaţă –
poliţie, pompieri, jandarmi etc.)

Pornind de la implicarea factorului uman în prestarea lor, deosebim:

- servicii bazate pe personal (calificat / necalificat)
- servicii bazate pe echipamente automatizate, mecanizate sau instrumentale.
- servicii mixte: transport, poştă, bănci etc.

După funcţiile economice pe care le îndeplinesc, există:

- servicii distributive (transport, depozitare, telecomunicaţii);
- servicii de producţie (consultanţă, reparaţii, asigurări);
- servicii sociale (medicale, educaţionale, poştale);
- servicii personale (casnice, hoteluri, restaurante, reparaţii, curăţătorii, de agrement etc.).

4. Enumerați caracteristicile serviciilor.

Caracteristicile importante ale serviciilor pe care teoria economică le-a consacrat sunt:
 Intangibilitatea serviciilor - provine din faptul că ele nu pot fi percepute cu ajutorul
simţurilor omeneşti (auz, miros, văz, gust etc.) înainte de a fi cumpărate sau
consumate.

2
  Inseparabilitatea în timp şi spaţiu a serviciilor este dată de faptul că prestarea şi
consumul lor au loc simultan. Serviciul nu poate exista separat de prestatorul său,
calitatea acestuia din urmă influenţând decisiv calitatea serviciului prestat.
 Variabilitatea (eterogenitatea) serviciilor constă în imposibilitatea repetării acestora
în mod identic de la o prestaţie la alta. Prestaţia poate fi diferită sub influenţa
dispoziţiei prestatorului, locului sau momentului în care se realizează.
 Perisabilitatea serviciilor - dată de incapacitatea serviciilor de a fi stocate.

5. Cum este posibilă dezvoltarea serviciilor?

Dezvoltarea serviciilor este posibilă prin apariţia şi funcţionarea unui număr mai mare de unităţi
prestatoare de servicii în care, atât organizarea procesuală, cât şi cea structurală trebuie să dobândească
un autentic atribut de modernitate, în care trebuie să se utilizeze metode de conducere eficiente, metode
care în ansamblul lor să fie capabile să satisfacă la un nivel nu doar cât mai ridicat nevoile de consum
ale clienţilor, ci şi în mod diferenţiat.
Un obiectiv important al managementului serviciilor a fost şi este proiectarea unui sistem
informaţional-decizional corespunzător structurilor organizatorice realizate şi a noilor orientări,
specifice unei economii de piaţă.
În România, realizările din acest sector de activitate, cu toate progresele mai mult sau mai puţin
sesizabile, sunt încă destul de departe de ceea ce ar trebui să reprezinte.

6. Enumeraţi principalele caracteristici ale managementului serviciilor.

 orientarea activităţii de conducere spre relaţiile cu consumatorii, principiu cunoscut sub

denumirea de "ecuaţia profitului". Acest principiu presupune faptul că pentru întreprinderea
prestatoare de servicii realizarea unei eficienţe externe este la fel de importantă ca şi realizarea
eficienţei interne.
 inseparabilitatea serviciului de persoana care îl prestează. Această particularitate obligă
managerul să acorde o anumită autoritate decizională persoanei care prestează serviciul, o autoritate cu
mai multe valenţe decât în cazul desfacerii (vânzării) de bunuri materiale. Pe lângă conferirea
prestatorului direct de servicii a unei autorităţi decizionale, aceasta trebuie însoţită de o competenţă
profesională corespunzătoare.
 adoptarea unei structuri organizatorice moderne şi flexibile, care să permită o atragere,
mobilizare şi utilizare corespunzătoare a resurselor materiale, financiare, umane şi informaţionale care
sunt necesare întreprinderii prestatoare de servicii.
 efectuarea operaţiunilor de control. Spre deosebire de bunurile materiale, serviciile nu pot fi
standardizate pe deplin. Acest fapt se conturează într-o importantă particularitate a controlului în
domeniul serviciilor.
 evaluarea activităţii personalului. Ca şi în alte domenii de activitate, şi în servicii se poate vorbi
de o activitate eficientă şi eficace doar în măsura în care se procedează la evaluarea activităţii
personalului operaţional şi de conducere, evaluare efectuată periodic, pe baza unor criterii de evaluare
anterior stabilite, cunoscute şi acceptate.
 sistemul de recompensare conceput şi operaţionalizat de managementul de vârf al întreprinderii
prestatoare de servicii prezintă, în cazul serviciilor, o anumită particularitate care se află evident în
relaţie cu sistemul de evaluare.
 un risc mai mare inclus în deciziile managerilor, datorat însăşi particularităţilor serviciilor.
Riscul mai mare în cazul deciziilor adoptate de către managementul serviciilor are drept principale
cauze, următoarele :

3
  alternativele mai numeroase de alegere decât în cazul consumului sau utilizării bunurilor
materiale;
 obligativitatea, de cele mai multe ori, de deplasare a consumatorului la unitatea prestatoare de
servicii;
 mai marea probabilitate ca serviciul efectiv să fie diferit de imaginea pe care consumatorul şi-o
formase anterior despre serviciul respectiv. Această situaţie se datorează, pe de o parte intangibilităţii
serviciului respectiv, iar pe de altă parte unei anumite lipse de informaţii despre acel serviciu;
 posibilităţile proprii ale clienţilor de a-şi satisface anumite nevoi de consum, fără să apeleze la
unităţi prestatoare de servicii;
 lipsa obiectivă a unei garanţii care să însoţească procesul de consum al serviciului respectiv;
 inseparabilitatea prestatorului de serviciu de consumator;
 eterogenitatea serviciilor; o neacceptarea de către consumator a unui preţ mai redus ca
justificare a unui serviciu mai slab calitativ;
 nerealizarea (neconsumarea) serviciului înseamnă cu siguranţă pierderea o resurselor
consumate. Neputând fi stocat, serviciul neconsumat reprezintă o pierdere certă.

7. Care este diferenţa între eficacitate şi eficienţă?

Ce este eficacitatea?
Reprezintă nivelul de atingere a obiectivelor și se referă la capacitatea fiecărei persoane de a
realiza ceea ce își propune. Un exemplu de eficacitate ar fi: să obțin o diplomă universitară în trei ani
fără să pierd niciun an universitar. Eficacitatea se referă la capacitatea noastră de a realiza ceea ce ne-
am propus. Eficacitatea se concentrează asupra scopurilor.

Ce este eficiența?
Reprezintă relația dintre resursele utilizate într-un proiect și realizările obținute cu aceste
resurse. Eficiența apare atunci când anumite obiective au fost atinse folosind cel mai mic număr de
resurse sau atunci când sunt atinse mai multe obiective cu aceleași resurse sau mai puțin. Eficiența se
concentrează asupra mijloacelor

Diferențele între eficiență și eficacitate

 Eficiența se referă la utilizarea optimă a resurselor (să fac mult cu
puțin) , eficacitatea se referă la capacitatea de a atinge un obiectiv ( să obțin ce mi-
am propus ) 
 Având în vedere cele de mai sus, o persoană poate fi eficientă dacă este eficace
(utilizând resursele în mod corect fără a atinge obiectivul final) și invers.
 Dacă suntem eficienți și obiectivul nu este îndeplinit, persoana nu poate fi eficace, și nu
întotdeauna eficiența conduce la eficacitate.
 Eficiența se concentrează asupra mijloacelor, în timp ce eficacitatea se concentrează
asupra scopurilor.
 Eficiența presupune realizarea sarcinilor, dar eficacitatea presupune realizarea lucrurilor
potrivite.
 Eficiența este limitată la situația actuală, iar eficacitatea vizualizează lucrurile pe termen
lung.

4
 Diferența principală - eficacitate vs eficiență
Eficiență și eficiență sunt două cuvinte pe care majoritatea oamenilor le presupun a fi similare.
Deși ambele cuvinte descriu modul în care se realizează unele lucrări, există o ușoară diferență între
semnificațiile lor, ceea ce limitează schimbul lor de schimb. 
Eficiența se referă la gradul de succes, în timp ce eficiența se referă la obținerea de
rezultate într-o manieră optimă. 
Aceasta este diferența principală între eficacitate și eficiență. În cuvinte simple, eficacitatea face
ceea ce trebuie, iar eficiența face lucrurile așa cum trebuie.

5
 Tema 2

1. Care sunt particularităţi pe care le admite conducerea IMM-urilor din domeniul serviciilor?
În general procesele de management ale IMM-urilor sunt similare cu cele ale marilor
întreprinderi. Atributele manageriale trebuie exercitate în ambele cazuri. Cu toate acestea însă, IMM -
urile prezintă mai multe particularităţi, din care una are o importanţă sporită: limitarea surselor. Pe
lângă aceasta, mai putem vorbi de diferenţe în ceea ce priveşte natura problemelor cu care se confruntă
managerii, la tipurile de metode şi tehnici de conducere folosite şi la măsura în care acestea se aplică.
Pornind de la toate aceste diferenţe, managementul IMM-urilor se conturează tot mai clar ca o
disciplină distinctă în cadrul ştiinţei managementului.
Există câteva particularităţi pe care le presupune conducerea IMM-urilor din domeniul
serviciilor:
a) orizontul de timp al previziunii este mai limitat;
b) managerii au o atitudine mai refractară în relaţia cu componentele mediului extern, mai
ales cu instituţiile statului;
c) sistemul informaţional de management lipseşte sau este prea puţin folosit;
d) echipa managerială are o mărime redusă, componenţii acesteia având, în consecinţă,
roluri multifuncţionale;
e) imposibilitatea de a influenţa mediul de afaceri în general;
f) o relaţie mai strânsă între motivaţia managementului şi profit;
g) nerespectarea principiilor managementului timpului, nefolosirea din această cauză a
delegării de prioritate;
h) o flexibilitate mai mare la schimbări decât în întreprinderile mari, clasice;
i) o mai mare deschidere spre inovaţie şi creativitate;
j) o legătură mai strânsă între eforturi / rezultate şi recompense / sancţiuni;
k) greşelile manageriale au consecinţe mai importante asupra firmei decât în cazul
întreprinderilor mari.

2. Enumeraţi şi descrieţi funcţiile managementului IMM-urilor din servicii.

Deşi există anumite deosebiri între abordările din ţara noastră, totuşi, cele mai multe dintre
părerile formulate converg către următoarele funcţii:
 previziune,
 organizare,
 coordonare,
 antrenare - motivare,
 control-evaluare.
Funcţiile managementului, denumite de Fayol şi „atribute”, prezintă anumite diferenţieri în
cadrul IMM-urilor din domeniul serviciilor.

Funcţia de previziune are în vedere un efort de gândire şi acţiune a managerilor în scopul de a

identifica anticipativ problemele care vor interveni în activitatea unităţii, din interiorul şi/sau din afara
ei. Cunoscute cu anticipaţie se creează, datorită timpului aflat la dispoziţie, posibilităţi mai mari de
soluţionare a problemelor, de încercare de adaptare la evoluţia mediului în care funcţionează unitatea
economică prestatoare de servicii.

6
 Manifestarea funcţiei de previziune presupune sistematizarea activităţilor şi parcurgerea
următoarelor etape:
 Stabilirea direcţiei în care trebuie dirijată activitatea. În această etapă se prefigurează
viitoarele investiţii şi dezvoltarea mijloacelor de producţie, în funcţie de noua structură
a activităţilor ce se va desfăşura în unitate.
 Definirea obiectivelor, pe baza informaţiilor analizate în etapa anterioară - sunt
formulate obiectivele generale, la nivelul unităţii economice, cât şi cele derivate, dacă e
cazul, la nivelul subdiviziunilor organizatorice care sunt implicate în realizarea
acestora.
 Stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate, acestea fiind considerate ca
parte integrantă din programul general.
 Definirea mijloacelor materiale şi financiare necesare obiectivelor propuse. Se
recomandă ca în această etapă, managerul să efectueze o analiză amănunţită a eficienţei
economice privind utilizarea factorilor de producţie implicaţi în realizarea obiectivelor
propuse.
 Evaluarea consecinţelor deciziilor adoptate, care va cuprinde atât aspecte privind
desfăşurarea proceselor economice din unitate cât şi valorificarea rezultatelor obţinute.
Previziunile se materializează în trei tipuri de componente:
• prognoze (se întocmesc de regulă pentru 5-10 ani);
• planuri (se întocmesc de regulă pentru 1-2 ani);
• programe (zilnice, lunare etc.).
Prognozele reflectă estimarea evoluţiei condiţiilor în care vor funcţiona unitatea la nivelul unui
orizont de timp mai mult sau mai puţin îndepărtat. Gradul în care rezultatele obţinute prin prognoză vor
corespunde realităţii peste un anumit număr de ani, depinde de mai mulţi factori, cum ar fi: metodele de
prognoză utilizate, gradul de cunoaştere a complexităţii condiţiilor în care vor evolua procesele şi
fenomenele cercetate, tehnica utilizată în prelucrarea datelor etc. În funcţie de orizontul de timp, pentru
care se elaborează, prognozele pot fi: pe termen scurt, mediu şi lung. Elaborate pe diferite domenii de
activitate ale unei unităţi economice pot fi punctul de plecare al adoptării unei strategii de dezvoltare a
acesteia. Ele oferă o anumită orientare, fără a avea un caracter imperativ.
Planurile reprezintă componenta funcţiei de previziune cel mai frecvent întâlnită în unităţile
economice. Managementul eficient începe întotdeauna cu planificarea, adică cu stabilirea obiectivelor,
a planurilor, a programelor de acţiune, dar estimează şi nivelul bugetului de venituri şi cheltuieli,
căutând să realizeze performanţele prestabilite. Pentru întreprinderile din servicii planificarea prezintă o
importanţă foarte mare, deoarece riscurile cu care se confruntă acestea sunt de obicei mai mari. Un plan
fundamentat pe realităţi tehnice, economice, sociale, poate constitui un instrument util pentru
managerul unei unităţi economice prin care să se orienteze în activitatea sa pentru o anumită perioadă.
Programele, constituie modul de manifestare a funcţiei de previziune ce are un grad mai mare
de precizie, fiind mult mai detaliate, asigurând şi o coordonare mai strictă a acţiunilor din unitatea
economică. 9 În general, programul se defineşte prin ansamblul de activităţi, lucrări eşalonate precis în
timp, având fiecare durata stabilită şi resursele repartizate, astfel încât să conducă la realizarea unui
obiectiv prestabilit .

Funcţia de organizare reprezintă componenta cea mai complexă a managementului, rolul său
fiind dat de realizarea obiectivelor rezultate ca urmare a manifestării funcţiei de previziune. Ea are
menirea să indice "cum să facă" unitatea economică pentru a atinge obiectivele prestabilite.
Organizarea, ca funcţie a managementului poate fi definită prin ansamblul acţiunilor întreprinse în
vederea utilizării cu maximum de eficienţă a resurselor materiale, umane şi financiare pe care le are la
dispoziţie unitatea economică.
7
 În general, exercitarea funcţiei de organizare presupune următoarele activităţi realizate
succesiv:
1. delimitarea subdiviziunilor organizatorice (compartimentelor) în care se vor desfăşura
activităţi de obţinere a produselor sau a serviciilor pentru unităţi sau terţi.
2. stabilirea posturilor, care se delimitează pe baza unor norme şi a volumului lucrărilor
necesare de executat într-o perioadă dată.
3. precizarea sistemului de relaţii organizatorice care au menirea, între altele, să asigure unitatea
de conducere şi cooperarea între posturi sau compartimente.
4. definirea sistemului informaţional, fără de care nu se poate concepe desfăşurarea procesului
decizional şi în consecinţă procesul de management

Coordonarea Reprezintă un proces prin care un manager creează şi menţine armonia între
activităţile, oamenii şi compartimentele de muncă pe care le are în subordine, pentru a-şi realiza
obiectivele propuse în condiţii de performanţe superioare. Pentru a exercitarea funcţia de coordonare,
managerul trebuie să facă un efort de cunoaştere privind: structura personalului din subordine, poziţia
acestuia în organizarea unităţii, sarcinile şi atribuţiile fiecărui post existent în structura organizatorică.
De asemenea, activitatea de coordonare se desfăşoară în condiţii normale numai dacă fiecare
subordonat, la rândul său, îşi cunoaşte precis câmpul de acţiune, domeniu în care îşi exercită atribuţiile
şi responsabilităţile circumscrise postului pe care-l ocupă.
În exercitarea funcţiei de coordonare, managerului i se cere să respecte anumite cerinţe cum
ar fi:
1. echilibrarea sarcinilor între subordonaţi;
2. asigurarea creşterii nivelului de competenţă a subordonaţilor;
3. practicarea unor metode de management şi procedee de lucru adaptate
diferitelor categorii de personal;
4. aplicarea delegării de autoritate şi responsabilitate.

Antrenarea constă în acţiunea managerilor de atragere a personalului angajat pentru ca unitatea

economică să funcţioneze normal şi să obţină performanţe economice superioare. Ea cere multă voinţă,
tenacitate, transmiterea unei certitudini către toţi subordonaţii în realizarea obiectivelor prestabilite.
Exercitarea acestei funcţii de către managerul unităţii impune o atentă selecţie şi pregătire a
subordonaţilor, acţionând cu un ansamblu de mijloace prin care acesta influenţează direct componenţii
echipei pe care o conduce, orientându-i acţiunile în sensul dorit. La baza antrenării angajaţilor unei
întreprinderi din domeniul serviciilor stă motivarea, privită ca un complex de elemente. Ea presupune
corelarea intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite. Prin natura
componentelor sale, această funcţie se constituie într-un instrument aflat la îndemâna managerului care,
bine folosit, îi permite să obţină aportul subordonaţilor la desfăşurarea activităţii unităţii. În funcţie de
modalitatea în care are loc corelarea satisfacţiilor personalului cu rezultatele obţinute distingem două
forme ale motivării: pozitivă sau negativă.
Motivarea pozitivă, care are efecte benefice pentru realizarea antrenării, presupune creşterea
satisfacţiilor personalului în urma participării în procesul muncii, ca urmare a înfăptuirii sarcinilor atribuite, în
situaţia în care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este accesibil majorităţii executanţilor.
Motivarea negativă, a cărei aplicare nu poate avea decât consecinţe nefaste, creând mari insatisfacţii
participanţilor la muncă şi îngreunând realizarea antrenării, are în vedere ameninţarea personalului cu reducerea
satisfacţiilor dacă nu realizează sarcinile, al căror nivel, însă, îl face inaccesibil pentru cea mai mare parte a
acestora. Este foarte important climatul pe care îl creează managerul pentru a putea realiza antrenarea
personalului. De mare importanţă devine, în acest sens, cunoaşterea ierarhiei nevoilor şi stabilirea ordinii de
satisfacere a lor.

8
 Scopul major pentru care un manager doreşte să aibă în echipa sa oameni motivaţi constă în
asigurarea unei performanţe mai bune la locul de muncă.

Funcţia de control-evaluare presupune un ansamblu de acţiuni prin care se urmăreşte în ce

măsură rezultatele (performanţele) obţinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale
diferitelor standarde. Funcţia de control ocupă un loc aparte în cadrul funcţiilor managementului. În
unele întreprinderi, mai ales în cele din sectorul serviciilor, se poate vorbi de o preponderenţă a
acesteia. Acest lucru poate avea consecinţe mai puţin dorite: unele dificultăţi de comunicare, dificultăţi
în formarea unei echipe sau în motivarea angajaţilor. Potrivit abordării tradiţionale, procesul de control
presupune parcurgerea a trei etape:
a. măsurarea performanţelor întreprinderii;
b. compararea rezultatelor cu standardele stabilite;
c. realizarea unor acţiuni colective, ca şi consecinţă a activităţii anterioare.
În funcţie de poziţia managerului faţă de actul de conducere, există următoarele forme de
control: controlul direct, indirect şi autocontrolul.
Controlul direct se realizează în urma contactului nemijlocit al managerului cu una sau mai
multe persoane. Reprezintă forma cea mai eficientă de exercitare a acestei funcţii a managementului,
pentru că asigură un grad de cunoaştere mai mare şi informaţiile primite sunt complete. Activitatea
cuprinsă în această formă de control se încheie, în general, prin adoptarea unor acţiuni sau decizii
operative.
Controlul indirect se concretizează în analizele rapoartelor primite de la subordonaţi privind
realizarea sarcinilor de serviciu.
Autocontrolul reprezintă o formă specifică de control pe care-l efectuează fiecare persoană la
locul său de muncă, de regulă, la sfârşitul zilei de lucru.
Perioada de referinţă a actului de control reprezintă un alt criteriu de clasificare, conform căruia,
controlul poate fi:
- preventiv,
- operativ curent,
- postoperativ.
Controlul preventiv se exercită de către componenţii eşalonului superior al managementului şi
urmăreşte oprirea, înainte de efectuare, a operaţiilor care nu-şi găsesc justificarea din punct de vedere
economic sau legal.
Controlul operativ curent este exercitat de întregul personal care se află în sistemul de
management al unităţii. După modul cum se exercită poate fi: total sau parţial.
Controlul total se realizează de către ocupanţii posturilor din eşalonul inferior, iar cel parţial de
către managerii din eşalonul superior. În cele mai frecvente cazuri controlul operativ curent se încheie
cu acţiuni sau decizii de corecţie care vizează activitatea curentă a managerilor.
Controlul postoperativ constă în verificarea modului în care s-a desfăşurat o activitate, furnizând
informaţii utile pentru reluarea procesului de management în etapele următoare.

9
 Tema 3

1. Care sunt metodele moderne de conducere în IMM-urilor din servicii? Faceţi o scurtă
descriere.
In majoritatea cazurilor, în micile întreprinderi din servicii, educaţia managerială mai redusă a
întreprinzătorului afectează calitatea procesului managerial. Este unul din motivele pentru care
folosirea metodelor moderne de conducere în întreprinderile mici din sectorul terţiar este imperios
necesară în scopul obţinerii unui management de calitate, chiar dacă, în literatura de specialitate străină,
aceste metode sunt recomandate cu precădere managerilor marilor întreprinderi sau afaceri. Aceste
metode nu pot fi aplicate în toate fazele ciclului de viaţă al unei întreprinderi mici: şansa de a le aplica
creşte odată cu mărimea acesteia, cu apariţia unor structuri formale clar evidenţiate în cadrul acesteia.
Parcurgerea acestor metode moderne ne va oferi prilejul de a afla care din ele pot fi practicate cu succes
în cadrul IMM-urilor din servicii.
Managementul prin obiective
Aşa cum îi sugerează şi numele, reprezintă o metodă de management care integrează sistematic
principalele activităţi manageriale, ce sunt orientate spre îndeplinirea cu eficienţă şi eficacitate a
obiectivelor stabilite de către firmă. Aplicare acestei metode presupune parcurgerea mai multor etape:
 Faza de pregătire a metodei
 Faza de planificare a obiectivelor
 Faza de execuţie
 Faza de evaluare a rezultatelor şi de aplicare a sistemelor de recompensă sau sancţiuni
Deoarece în multe cazuri, în IMM-urile din servicii, angajaţii au sarcini multiple, fundamentarea
obiectivelor poate fi mai greoaie, deoarece răspunderile sunt exprimate în obiective tip şi nu în
obiective general definite care să se regăsească într-o fişă a postului.
Folosirea metodei conduce la o reducere a timpului necesar controlului datorită aplicării
criteriilor de performanţă. Folosirea contractului de management impune într-o oarecare măsură
această metodă de conducere, ca modalitate de obţinere de către managerul profesionist a rezultatelor
impuse prin contract.
Managementul prin rezultate
Este o metodă destul de asemănătoare cu cea anterior amintită, diferenţele survenind din faptul
că se urmăresc cu precădere rezultatele obţinute, participarea, comportamentul şi motivaţia angajaţilor.
Unii autori merg până la a nu face o distincţie foarte clară între managementul prin obiective şi
managementul prin rezultate, considerându-le, de fapt, moduri diferite de aplicare ale aceleiaşi metode.
Metoda se bazează pe încercarea de a obţine un set de rezultate cheie, mai ales anumite valori ale
indicatorilor financiari. Aceştia ocupă un loc important în strategia întreprinderii deoarece se consideră
că obiectivul fundamental al acesteia este obţinerea de profit, de aceea metoda fiind considerată a fi una
destul de pragmatică.
Subordonaţii au un rol mai puţin important în cadrul acestei forme de conducere, de cele mai
multe ori obiectivele fiind stabilite la nivelul conducerii şi apoi impuse sau negociate cu cei
responsabili de obţinerea rezultatelor. Sistemul de recompense este mai riguros decât în cazul
managementului prin obiective, prin recompense deosebite şi sancţiuni radicale urmărindu-se realizarea
unei competiţii pentru îndeplinirea obiectivelor.
Managementul prin proiecte
Este o metodă modernă de conducere ce presupune înfiinţarea, în cadrul întreprinderii, a unei
structuri autonome, cu scopul de a uşura rezolvarea unor probleme complexe şi de a înlătura anumite
deficienţe de coordonare. Coordonarea unui proiect necesită cunoştinţe manageriale pe de o parte, dar

10
şi de specialitate, legate de domeniul proiectului respectiv, pe de altă parte. Creativitatea şi puterea de
inovaţie sunt calităţi ce nu ar trebui să le lipsească celor care vor face parte din echipa de proiect. În
derularea proiectelor pot să apară similitudini între modul în care e organizată firma şi cel în care e
organizată echipa, dar nu este o condiţie neapărat necesar a fi îndeplinită. Echipa de proiect va fi una
multidisciplinară, şeful de proiect având o responsabilitate deosebită dar şi o autoritate crescută pentru
a putea duce la bun sfârşit sarcinile sale şi ale echipei.
Managementul prin excepţie
Este o metodă aplicată mai ales în cadrul întreprinderilor care există de ceva timp pe piaţă, mai
mature, aflate într-o perioadă de consolidare sau dezvoltare a activităţii. Presupune faptul că managerul
a implementat un sistem funcţional de conducere şi coordonare a activităţii, el intervenind doar în
deciziile de o importanţă majoră sau atunci când anumite situaţii concrete sunt considerate excepţii de
la modul clasic de derulare a activităţii. Metoda se bazează pe folosirea informaţiilor referitoare la
activitatea anterioară a întreprinderii precum şi la tendinţele prezente şi viitoare, încercând să anticipeze
momentele critic şi să fructifice situaţiile favorabile care pot să apară.
Managementul prin excepţie are câteva caracteristici specifice:
 presupune separarea informaţiilor şi deciziilor în două categorii: situaţii normale (pentru
care mecanismul de rezolvare este deja prestabilit şi funcţionează) şi situaţii de excepţie
(pentru care se impune intervenţia managerului ierarhic superior);
 presupune implementarea unui sistem de comunicare / informare care să fie capabil să
filtreze informaţiile ce vor ajunge la managerul ierarhic superior;
 abaterile ce urmează a fi raportate managerului ierarhic superior nu vor fi prestabilite,
comunicândse numai atunci când apar;
 informaţiile privind abaterile sau situaţiile de excepţie vor circula doar în sens ascendent, pe
când dispoziţiile şi deciziile prin care se face reglarea sistemului vor circula în sens
descendent;
 e necesară o delimitare clară a deciziilor fiecărui decident în funcţie de nivelul ierarhic pe
care se află
Din păcate, în cazul unui management autoritar metoda nu dă rezultate, datorită reticenţei pe care o vor
manifesta executanţii în a comunica superiorilor situaţiile anormale cu care se confruntă.
Managementul prin bugete
Este o metodă de planificare care presupune stabilirea costurilor aferente fiecărui obiectiv al
întreprinderii şi încercarea de a respecta nivelul stabilit al acestora. Principalul instrument folosit este
bugetul – de unde şi denumirea metodei. Metoda presupune participarea întregului personal la
realizarea obiectivelor, o flexibilitate a structurii şi administrării sistemului de venituri şi cheltuieli, dar
şi stabilirea unor obiective realiste.
Principala caracteristică a managementului prin bugete este dată de faptul că stabilirea
obiectivelor fundamentale şi derivate, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul şi evaluarea
rezultatelor obţinute se fac sub formă financiar-contabilă, folosind unităţi de măsură monetară. Punerea
în practică a metodei presupune parcurgerea a patru etape:
 pregătirea bugetelor, ca fază imediat următoare aprobării programului de activitate;
 aprobarea acestora;
 execuţia bugetară, care cade în responsabilitatea fiecărui conducător de centru bugetar;
 (auto)controlul bugetar, prin urmărirea corespondenţei între rezultatele efective şi cele
bugetate
Din păcate, metoda prezintă şi neajunsuri, unul din acestea fiind lipsa elementelor
motivaţionale. Acesta poate fi contracarat prin încercarea întreprinzătorului de a prezenta lucrătorului
impactul pozitiv al folosirii metodei asupra supravieţuirii şi creşterii întreprinderii.

11
 Tema 4

1. Care sunt stadiile parcurse în proces de perfecţionare al marketingului?

Marketingul a trecut printr-un un puternic proces de perfecţionare, parcurgând succesiv
trei stadii:
 marketingul relaţional,
 one-to-one marketing
 marketul interactiv.
Toate cele trei stadii au avut ca scop final fidelizarea clientului, însă atingerea obiectivului a
presupus abordări diferite:
• marketingul relaţional presupune dezvoltarea unei relaţii durabile cu clienţii,
implicându-i în activitatea şi preocupările întreprinderii de servicii;
• one-to-one marketing priveşte consumatorul ca pe un individ unic şi, ca atare,
presupune abordarea acestora într-o manieră personalizată. Obiectivul metodei este creşterea
fidelităţii clienţilor printr-o bună cunoaştere a fiecăruia în parte, rezultând astfel o personalizare
a ofertei.
Este o metodă a cărei aplicare se bazează pe patru principii:
• crearea şi întreţinerea unei baze de date actualizată;
• purtarea unui dialog permanent cu fiecare client;
• diferenţierea clienţilor în funcţie de nevoi şi valori; • realizarea unor servicii
personalizate;
• marketingul interactiv completează şi depăşeşte conceptele anterior prezentate.
Decizia de cumpărare trebuie să survină ca o rezultantă a unui schimb continuu de informaţii
între întreprindere şi clientul său, în care clienţii sunt consideraţi surse importante de informare.
Diferenţa majoră faţă de marketingul relaţional şi faţă de cel one-to-one este că acestea se
bazează pe fluxuri de informaţii unidirecţionate, pe când cel interactiv se bazează pe un dialog
permanent între client şi prestatorul de servicii.
Obiectivele marketingului interactiv sunt foarte similare cu cele ale marketingului
relaţional şi cu cele ale marketingului one-to-one:
• fidelizarea actualilor clienţi ai întreprinderii;
• îmbogăţirea portofoliului de clienţi prin atragerea altora noi; • sporirea capacităţii de
adaptare şi anticipare a întreprinderii, ca urmare a unei bune cunoaşteri a nevoilor clienţilor ei;
• îmbunătăţirea imaginii întreprinderii şi a mărcii acesteia; • creşterea continuă a cifrei
de afaceri.

2. Care este punct de plecare în marketingul serviciilor?

O bază de date performantă este necesară pentru orice întreprindere de servicii care
urmăreşte realizarea unei orientări spre client într-o formă cât mai avansată. Finalitatea acestei
acţiuni este dată de obiectivul fundamental al oricărei întreprinderi prestatoare de servicii:
„maximizarea profitului în condiţiile satisfacerii şi depăşirii aşteptărilor consumatorilor /
utilizatorilor, prin calitate, servicii şi valoare”

12
3. Ce trebuie să cuprindă categoriile de informaţii care sunt necesare realizării unei cercetări a
pieţei serioasă?
Categoriile de informaţii care sunt necesare realizării unei cercetări a pieţei serioasă
trebuie să acopere următoarele aspecte:
 comportamentul trecut al clienţilor: ce s-a cumpărat, în ce cantitate / volum, cum, când
etc.;
 comportamentul viitor al clienţilor: ce intenţii de cumpărare se manifestă, dacă sunt
posibile etc.;
 motivaţia ce stă la baza deciziei de cumpărare / necumpărare;
 atitudinile consumatorilor privitoare la serviciile oferite: cum s-au format acestea, dacă
există atitudini favorabile sau nefavorabile;
 caracteristicile socio-demografice şi economice ale consumatorilor şi ale mediului în care
trăiesc.

4. Ce înţelegem prin conceptul de segmentare a pieţei?

Conceptul de segmentare a pieţei este unul complex, foarte important pentru întreaga
activitate de marketing a întreprinderii. El se referă la identificarea segmentelor din care este
alcătuită piaţa unei întreprinderi de servicii. Consecinţa segmentării este că cererea pentru
servicii va fi percepută într-un grad de diversitate care face posibilă o adaptare mai uşoară a
ofertei de servicii a întreprinderii la cerinţele pieţei.

5. Ce înţelegem prin strategia de poziţionare?

Strategia de poziţionare reprezintă concepţia potrivit căreia trebuie influenţată atitudinea
potenţialilor cumpărători faţă de produsele oferite, imaginea pe care aceştia o au despre
respectiva ofertă. Practic, poziţionarea reprezintă aplicarea unei strategii de diferenţiere de către
întreprindere, care trebuie să răspundă la următoarele probleme:
1. Care sunt caracteristicile distinctive ale unui produs sau ale unei mărci, faţă de care
cumpărătorii reacţionează favorabil?
2. Cum sunt percepute diferenţele dintre mărcile întreprinderilor concurente, în raport cu
caracteristicile esenţiale ale produselor proprii?
3. Care este cea mai bună poziţie pe care o poate ocupa o întreprindere în cadrul unui
segment, ţinând cont de aşteptările clienţilor potenţiali şi de poziţiile deţinute de întreprinderile
concurente?
4. Care sunt tacticile de marketing cele mai adecvate pentru a ocupa şi a supraveghea
poziţia pe piaţă?
6. Care este scopul final al poziţionării?
Scopul final al poziţionării este ca întreprinderea prestatoare de servicii să se identifice,
să se dezvolte şi să transmită un avantaj competitiv clienţilor, astfel încât aceştia să perceapă
serviciile ei ca fiind unele superioare, sensibil diferite de cele ale concurenţilor

13