1.1.

Aparitia conceptului de management

Termenul management provine din latinescul maneo care inseamna a ramane, de unde a ajuns la
termenul francezmaison (casa) si la menaj. Apoi de la substantivul latin manus (mana) s-a format in
italiana maneggio (prelucrare manuala). Din franceza sau italiana, aceste cuvinte au capatat, in
engleza, forma verbului to manage, cu diverse intelesuri printre care si acelea de a administra, a
conduce. Englezii au format apoi corespunzator substantivele manager si management.

Elementele unui management autentic, s-au identificat mai intai la egipteni, care au facut eforturi
considerabile pentru organizarea muncii celor peste 100.000 de oameni folositi la construirea
piramidelor. De asemenea, babilionienii prin cunoscutul Cod a lui Hammurapi stabileau o serie de
standarde pentru salarii, precizand obligatiile partilor contractante inclusiv penalizarile care se
aplicau daca intelegerile prealabile nu erau respectate, la romani, intre anii 300 I.H. si 300 D.H., in
mod curent era folosit un sistem de comunicatii eficient atat pentru conducerea imperiului, cat si
pentru nevoile de control la nivel centralizat. In fine, la venetieni, in jurul anilor 300 intalnim
elemente concrete in stabilirea cadrului legal pentru operatiunile comerciale.

Astfel, putem afirma ca, preocuparile privind conducerea activitatii umane au aparut odata cu
primele forme de organizare sociala si s-au amplificat pe masura progresului material si spiritual al
omenirii. Desi elemente si percepte ale managementului apar inca din antichitate, cristalizarea lor
stiintifica este de data relativ recenta, daca privim formarea stiintei managementului din
perspectiva istorica.

Dezvoltarea stiintei, tehnicii si tehnologiilor moderne au accelerat gandirea umana in domeniul

organizarii si conducerii activitatii economice si sociale.

1.2. Etape in evolutia conceptului de management al organizatiiilor

Managementul ca stiinta a aparut pe un teren inca neexplorat. Pana la conceptele moderne

adoptate in zilele noastre, stiinta managementului a parcurs un secol.

Progresele in domeniul stiintei si tehnicii, in general, in tehnologia comunicatiilor, a informaticii si

computerelor si a teoriei sistemelor, in special, favorizeaza si totodata impun exercitarea
managementului numai pe baze stiintifice.

Conducerea oricarei activitati si mai cu seama a activitatii economice a evoluat de-a lungul timpului
odata cu dezvoltarea fortelor de productie, iar teoria conducerii (managementul) a fost influentata
de dezvoltarea stiintelor asa-zise premergatoare, din care fac parte stiintele economice, psihologia,
sociologia etc.
In Statele Unite tara celor mai timpurii preocupari in domeniul conducerii stiintifice, a
managementului, P. W. Shay apreciaza ca s-au inregistrat, pana in prezent, patru etape in
dezvoltarea gandirii despre conducere.

Etapa a-I-a a conducerii stiintifice, s-a desfasurat in SUA sub numele de miscarea pentru
conducerea stiintifica, conceputa ca o filozofie a utilizarii inteligente a efortului uman.

Conducerea stiintifica punea pe primul plan obtinerea unor realizari maxime cu eforturi minime prin
evitarea atat a irosirii cat si a ineficientei muncii direct productive.

In aceasta etapa, principalele metode utilizate au fost: experimentul, elaborarea normelor de

munca, planificarea muncii si respectarea normelor stabilite asigurata prin verificarea rezultatelor
muncii cu ajutorul unui instrumentar adecvat.

Specific acestei etape s-au identificat urmatoarele caracteristici: normele erau stabilite cu ajutorul
experimentelor si a cercetarilor si se refereau la personal, conditii de lucru, echipament, proceduri
si performante.

Planificarea a devenit o activitate separata de productie, fapt ce a condus la preluarea de catre

conducere a sarcinii de a elabora planul si a raspunderii pentru corectitudinea acestuia iar salariatii
au devenit raspunzatori de executarea muncii, de atingerea obiectivelor stabilite prin planuri.

S-a simtit nevoia crearii unui cadru organizatoric care sa evidentieze specializarea functiilor de
conducere si a celor operative; in consecinta, s-au dezvoltat structuri organizatorice de tip
functional. Planurile de salarizare erau concepute in asa fel incat, pe de o parte, sa stimuleze
muncitorii iar, pe de alta parte, sa suscite interesul si colaborarea acestora.

S-a dezvoltat functia de control a conducerii in vederea asigurarii corelarii activitatii propriu zise cu
planul, normativele elaborate si remunerarea muncii.
In aceasta etapa s-a ajuns la convingerea existentei mai multor functii ale activitatii de conducere
legate de stabilirea obiectivelor, de precizarea instructiunilor privind realizarea acestora si de
participarea constienta a oamenilor la executarea planurilor.

Acestei prime etape ii datoram elementele conceptuale ale stiintei conducerii, respectiv: analiza
sistemica a muncii, studiul sistematic al structurii organizarii muncii, studiul sistematic al eforturilor
si rezultatelor, economicitatea activitatii de conducere si executie, pozitia sociala si
responsabilitatea conducerii, relatiile dintre oameni in societatea industriala si locul individului in
cadrul ei.

Etapa a II-a a organizarii. In aceasta etapa preocuparile in domeniul conducerii se axa, in principal,
pe problema organizarii, aceasta determinand structura muncii

de conducere.

Administrarea (reprezentand punctul de vedere al proprietarilor) si conducerea (respectiv, punctul

de vedere al managerilor) erau parti distincte ale muncii de indrumare a activitatii. Astfel,
administrarea preciza politica economica si stabilea schema organizatorica in vreme ce organizarea
era considerata un instrument in mana conducerii prin care trasa sarcini, in structura aprobata, care
asigurau indeplinirea obiectivelor stabilite si/sau insusite de aceasta.

Principala functie a conducerii era controlul executiei, in scopul desfasurarii activitatii in conditii
corespunzatoare.

La nivelul muncii direct productive, s-au mentinut metodele de conducere specifice primei etape, cu
scopul eliminarii risipei si a ineficientei din procesele operative de munca. Administratiei ii reveneau
functiile de planificare generala, organizare si controlul in ansamblu, in vreme ce conducerea
(managementul) avea functii specifice: planificarea operativa, indrumarea si controlul operativ in
intreprindere.

In aceeasi etapa, pornindu-se de la ideea: fiecare angajat trebuie sa aiba un singur sef direct
(principiul comenzii unice) iar fiecare sef un numar limitat de oameni in subordine s-a ajuns la
dezvoltarea formei si structurii piramidale a organizarii unei intreprinderi.
Criteriile organizatorice se bazau mai curand pe regulamente cu percepte categorice, rigide, in
dauna unor conditii stimulative si a muncii inovative in organizatii.

Practica organizatorica se caracteriza prin organizarea exclusiv de sus in jos, asigurand diviziunea
muncii si repartizarea raspunderilor acordandu-se mai putina atentie mobilizarii angajatilor spre
munca de conceptie, spre integrarea fiecaruia in munca colectiva. Structura organizatorica rezultata
nu incuraja aportul de noi idei si nici munca colectiva.

Etapa a III-a a conducerii bazate pe obiective. Cea de a treia etapa in evolutia managementului se
caracterizeaza prin alegerea si realizarea unor obiective proprii intregii organizatii sau numai unor
compartimente din structura acesteia, ca urmare a evolutiei conceptiei despre conducere care
acum era considerata ca un proces orientat in acest sens.

La problemele productiei si la cele de personal specifice conducerii in etapa I-a, respectiv a II a, se

adauga acum si probleme referitoare la circulatia marfurilor, finantarea activitatii si politica
economica a organizatiei.

Perioadei ii este specifica munca de identificare si rafinare a functiilor specifice procesului de

conducere. Aparitia managerilor profesionisti conduce la o diminuare a deosebirilor dintre
administratie si conducere (management). Procesele specifice administratiei au inceput sa fie
considerate drept procese de conducere cu consecintele firesti asupra rolului si importantei
managerului, si a managementului, asupra rezultatelor finale ale unei organizatii. Etapa a stimulat
semnificativ interesul pentru planificare si pentru elaborarea deciziilor pe baze stiintifice.

Conceptul care s-a conturat cu privire la procesul de conducere face ca activitatea sa nu se mai
confunde cu un om sau cu un grup de oameni ci, devine o activitate de conceptie cu privire, pe de o
parte, la fundamentarea si, pe de alta parte, la rezolvarea tuturor problemelor ce apar in
coordonarea activitatii unei intreprinderi. In aceste conditii, procesul de conducere (sau arta de a
conduce) poate fi predat si, mai important, invatat.

Etapa a IV-a a aparitiei teoriei generale a dezvoltarii. Se apreciaza ca actualmente suntem la

inceputul acestei etape a evolutiei gandirii despre conducere, despre rolul ei si domeniile prioritare
de interes. Numeroasele concepte aparute pana acum au suferit un proces de definire si precizare
in asa masura incat ele pot fi integrate intr-un concept general, integrat, despre “procesul
cuprinzator de conducere”.

Se inregistreaza o tendinta marcata de elaborare a unei teorii generale a conducerii care sa ofere
perspective mai cuprinzatoare asupra tuturor aspectelor pe care acesta le acopera (economic,
social, moral, etic si tehnic). Tehnologia a inceput sa aiba astfel de efecte asupra conducerii, incat a
devenit evident faptul ca o serie de concepte de baza ale stiintei conducerii vor trebui reexaminate
si puse de acord cu modul cum functioneaza azi intreprinderile din punct de vedere tehnic (vezi
efectul mecanizarii, a automatizarii, a robotizarii etc.).

1.3. Scolile de management

In stransa legatura cu evolutia gandirii despre conducere au aparut si s-au dezvoltat un numar
relativ mare de teorii, s-au elaborat un mare numar de lucrari care abordand managementul au pus
pe primul plan metode sau functii diferite ale conducerii. In aceste conditii s-au creat asa numitele
scoli de conducere.

Scoala empirica

Reprezentantii acestei scoli abordeaza stiinta conducerii de pe pozitia conducatorilor eficienti, a

experientei si a modului lor de a actiona.

Aceasta 'scoala' preda stiinta conducerii folosind cu precadere analiza si studiile de caz (este de
altfel, uneori numita 'scoala cazurilor'), furnizand, in acest fel, descrieri, observatii, exemple etc.,
tuturor 'ucenicilor' in conducere. Analiza experientei constituie adesea o baza de referinta pentru
modul de a actiona in viitor; totusi, nu putem accepta o stiinta constituita in exclusivitate pe
reusitele din trecut si aceasta cu atat mai mult cu cat este imposibila repetarea identica a situatiei
care a fost odata rezolvata cu succes.

Totusi adeptii acestei scoli sunt foarte numerosi si ca un reflex al modului de a aborda conducerea
ei nu gasesc absolut necesara existenta unei teorii stiintifice a conducerii. Daca aceasta ar urma sa
apara, ea ar trebui sa se bazeze pe 'opiniile, obiectivele si chiar erorile indivizilor (si mai ales ale
conducatorilor)' care vor constitui 'fapte importante pentru stiinta conducerii care trebuie sa le
studieze si sa le analizeze inaintea sperantei de a putea intreprinde o munca intr-adevar valabila”.
Astfel, scoala empirica dovedeste o permanenta preocupare pentru ancorarea cercetarilor in
domeniul productiei, a organizarii acesteia cu scopul cresterii eficientei afacerilor, pentru a putea
evidentia cele mai pragmatice metode si recomandari.

'Ieftinirea' structurilor organizatorice prin intermediul descentralizarilor si a delegarii de autoritate

este de asemenea o caracteristica a scolii; analiza conducerii cercetarii-dezvoltarii, in vederea
evidentierii criteriilor de apreciere a eficientei acestei activitati este tot mai studiata in ultimul timp;
fara a nega alte scoli de conducere, reprezentantii scolii empirice accepta numai cunostintele care
au o valoare practica imediata pentru cresterea eficientei activitatii intreprinderii; comportament a
conducatorilor a caror respectare ar crea si mentine un 'climat favorabil' realizarii obiectivelor
comune.

Astfel, P. Druker in lucrarea ”La management en question”, Les editions d'organisation, Paris, 1972,
pag.267 afirma ca managementul foloseste instrumente si tehnici specifice altor domenii de
investigare, altor stiinte sau discipline.

Iata, de exemplu, regulile de comportament elaborate pentru cadrele de conducere de la 'General

Motors':

1. Fii atent fata de critica si propunerile de rationalizare chiar daca pentru tine nu prezinta
interes;

2. Fii atent la parerile exprimate, chiar daca sunt incorecte;

3. Fii rabdator;

4. Fii calm si curtenitor;

5. Nu mustra un subordonat in prezenta unei terte persoane;

6. Multumeste-i totdeauna subordonatului pentru o munca buna;

7. Nu te teme de subordonatii capabili, fii mandru de ei;

8. Nu recurge la putere daca nu ai epuizat toate celelalte mijloace de influentare (convingere);

9. Daca ceea ce fac subordonatii nu contravine flagrant deciziei tale, atunci lasa impresia ca au
libertatea totala de a actiona independent;

10. Pentru a evita neintelegerile, formuleaza-ti dispozitiunile in scris, s.a.m.d.

Cu toata marturisita orientare spre empiric si subiectivism, multe din conceptiile, teoriile si mai ales
recomandarile facute de scoala empirica, care reflecta in mod obiectiv realitati din marea productie
industriala moderna, pot deveni utile pentru conducerea intreprinderilor din tara noastra.

Scoala clasica

Cunoasterea stiintifica si activitatea conducerii intreprinderilor din cele mai dezvoltate tari, in
special SUA, au condus, odata cu lansarea in 1911 a cartii lui F.W. Taylor 'Principiile conducerii
stiintifice', la aparitia scolii clasice de conducere.

Cei mai de seama reprezentanti ai acestei scoli pe langa F.W. Taylor si H. Fayol - creatorii acesteia -
sunt considerati: H. Towne, F. Gilbreth, H. Koontz, L. Urwick, O. Gelenier, M. Follet, L. Gulick, L.
Allen, H. Gantt, M. Weber.

Toti reprezentantii si-au orientat cercetarea, in principal, asupra structurii organizatorice si, in mod
deosebit, au elaborat principii la nivelul functiei de productie.

Taylor intelege prin conducere:'arta de a sti ce trebuie facut cat mai bine si mai ieftin' iar
caracteristica stilului sau a fost ca s-a bazat pe investigatii facute incepand de la atelierele de
producție, cele mai simple compartimente ale unei intreprinderi.

Sistemul elaborat a vizat, in principal, aspecte privind:

(a) conducerea activitatii muncitorilor/salariaților;

(b) organizarea si conducerea stiintifica a intreprinderii.

El a situat in centrul preocuparilor sale necesitatea organizarii mai judicioase a producției și a

acordat o mare atenție 'studiului muncii'.
Cercetarea activitatii celor mai destoinici muncitori (procesele lor de munca fiind, in acest scop,
descompuse in cele mai simple operațiuni) pe care ulterior le-a recompus din cele mai reușite
“componente”, identificate la diferiți muncitori, și a elaborat 'metode ideale de munca'.

Este de subliniat rolul deosebit al modelului birocratic, creat de Max Weber , țn care, aprecia el, prin
birocrație se atinge perfecțiunea dat fiind faptul ca principalele ei caracteristici sunt: “ierarhia clar
definita, o inalta diviziune a muncii, inalt grad de specializare, reguli precise privind sarcinile și
drepturile lucratorilor, proceduri riguros prescrise, sistem centralizat de documente scrise,
impersonalitatea relațiilor in cadrul organizației, promovarea pe baza de abilitate și de cunostințe
de specialitate”[1].

Selecția stiintifica a muncitorilor și perfecționarea calitaților și cunostințelor lor; aplicarea

metodelor științifice de munca de catre muncitori științific antrenați reprezinta un alt principiu al
acestei școli.

Noile metode de munca preconizate și aplicate in sectoarele productive l-au condus, pe Taylor, la
concluzia ca, activitatea manageriala s-a complicat prin apariția unor functii noi, fapt ce conduce la
incarcarea cu sarcini a șefilor de atelier și a maistrilor. In aceste condiții a emis ideea crearii unor
posturi ajutatoare ceea ce a contribuit la apariția pentru prima oara a sistemului de organizare cu
stat major.

Recunoscand și astazi valabilitatea de necontestat a unora din ideile de baza ale sistemului Taylor
(folosirea metodelor științifice in locul celor empirice, dezvoltarea cooperarii intre salariați,
repartizarea in așa fel a sarcinilor incat efectuand fiecare munca pentru care este cel mai bine
pregatit sa se obțina o eficiența sporita) nu putem sa nu observam ca aplicarea acestui principiu a
condus, in cele din urma, la un conflict ireconciliabil și anume, intre sistemul Taylorian și oamenii
care-i dau viața, pe care-i “conduce la starea de mașini”; potrivit aprecierii facute de Federația
Americana a Muncii.

Un alt reprezentant al scolii clasice de conducere a fost inginerul francez Henri Fayol care a publicat
in 1916 cea mai importanta lucrare a sa. 'Intarzierea' nu ne impiedica, insa, sa il consideram cel mai
de seama teoretician al scolii clasice.
Lucrarea sa 'Administration industrielle et generale' este un corolar al precuparilor sale de
perfecționare a conducerii (“administrarii”) activitatii intreprinderilor.

Daca predecesorii sai și-au concentrat atenția asupra creșterii productivitații muncitorului individual
prin organizarea muncii acestuia, H. Fayol a ințeles conducerea nu numai din punct de vedere al
'organismului material' ci și din acela al 'organismului social', respectiv, a socotit intreprinderea un
organism complex, in legatura cu alte organisme economice, pe care l-a analizat si studiat in
intreaga sa complexitate.

Printre cele mai importante contribuții ale lui H. Fayol, la crearea si dezvoltarea stiintei
managementului, menționam:

a reușit sa defineasca și sa grupeze, in mod corespunzator parțile componente ale intreprinderii din
a carei interacțiune se atinge insași obiectivul final al activitatii acesteia.
A identificat șase grupe de activitati ce trebuiesc realizate (funcțiunile firmei), respectiv operatii:
tehnice (de producție), comerciale (de aprovizionare și desfacere), financiare, de evidența
(contabila si statistica), de asigurare și de administrare (previziune, organizare, coordonare, control
si comanda). Fayol accepta insa drept conducere propriu-zisa doar grupa de operații de
administrație 'A administra inseamna a prevedea (adica a scruta viitorul și a elabora programe de
acțiune), a organiza (adica a proiecta și construi un dublu organism, material și social, pentru
intreprindere), a da dispoziții, sau a comanda (adica a face personalul sa munceasca), a coordona
(adica a uni, armoniza, toate actele și toate eforturile) și a controla (adica a verifica daca totul s-a
realizat conform regulilor stabilite și ordinelor date) ', motiv pentru care el separa, pentru prima
oara, drept cea mai importanta funcție a intreprinderii, pe cea administrativa, pe care o deosebește
fundamental de celelalte cinci.

De altfel, plecand de la locul funcției administrative formuleaza urmatoarele principii ale organizarii
raționale a activitatii celor ce-și desfașoara activitatea in aparatul administrativ al intreprinderii:

1. autoritatea conducerii;

2. unitatea de conducere;

3. inițiativa personalului administrativ;

4. subordonarea intereselor individuale celor generale, colective;

5. diviziunea muncii;

6. disciplina;

7. recompensa;
8. ordinea;

9. centralizarea in cadrul unei ierarhii interne etc.

De aceea, trebuie evitata confuzia intre cele doua accepțiuni ale conceptului de administrare,
respectiv: (A) a conduce și (B) executa si creeaza condiții pentru execuție, ambele cu o importanța
majora pentru atingerea obiectivelor intreprinderii.

Considerand succesul unei intreprinderi, in primul rand, ca un rezultat al muncii conducatorilor, a

administratorilor, H.Fayol formuleaza și o serie de calitati pe care aceștia trebuie sa le aiba cand
spune: 'nu principiile lipsesc; daca ar fi destul sa le proclami pentru a le impune, ne-am bucura
peste tot de cea mai buna administrație posibila. Conducerea este o arta grea care reclama
inteligența, experiența, hotarare și masura - masura dobandita prin tact si experiența
'adaugand…'nu avem aproape niciodata de aplicat de doua ori același principiu in condiții identice
(observam aici deosebirea fundamentala dintre școala empirica și cea clasica) ci trebuie sa socotim
imprejurarile diferite și variabile ale oamenilor, deopotriva de deosebiți si schimbatori, ca și ale
multor elemente variabile'.

Cu toate ca școala clasica ridica pentru prima oara problema dublului caracter al muncii de
conducere (reglementarea procesului tehnologic și coordonarea activitatii oamenilor) nu reușește
sa ia in considerație in rezolvarea problemelor de organizare și conducere factorul uman.

Iar atunci cand omul este avut in vedere, este privit ca un mecanism, studiat pentru a se stabili care
este cea mai eficienta succesiune de mișcari.

In aceste condiții critice scolii clasice de conducere și indeosebi a concepției lui W.F. Taylor, a
condus la apariția scolii relațiilor umane.

Școala relațiilor umane (behaviorista)

Elton Mayo in principala sa lucrare 'The Human Problems of an Industrial

Civilisation' a pus bazele teoretice și metodologice ale scolii de conducere care a capatat numele de
școala relațiilor umane (sau psihologica, behaviorista etc.).
Dupa elaborarea, in 1977, a studiului 'Western Electric - Hawtherne' de catre grupul de cercetare
'Harvard', ale carui concluzii teoretice au fost expuse de E. Mayo in lucrarea sa, cadrele de
conducere au inceput sa inteleaga ca studiul timpului de munca - ideea de baza a scolii clasice - nu
mai este suficient, ca este tot mai necesar sa se studieze efectele atitudinii colective și a climatului
colectiv asupra rezultatelor in munca.

Concluziile investigațiilor au evidențiat rolul deosebit pe care-l au factorii de ordin psiho-sociologic

in potențarea muncii in intreprinderi. Este relevanta, in acest sens, concepția lui E. Mayo care
afirmand ca, ,,munca este o activitate de grup’’ ajunge la concluzia ca dorința de a fi apreciat este
deseori mai importanta chiar decat salariul. El pleaca de la ideea ca munca și 'cerințele tehnice
pure' ce se impun muncitorului 'au o importanța relativ mai mica in comparație cu poziția sociala și
sociologica a muncitorului in procesul muncii…indivizii care compun un atelier de munca nu sunt
pur si simplu un numar de indivizi, ei formeaza o echipa, in interiorul careia indivizii dezvolta relații
care devin obiceiuri, relații intre ei, intre ei și sefii lor, cu munca lor, cu regulamentele
intreprinderii'.

De aici, concluzia fireasca ca oamenii pot fi 'determinați' sa produca mai mult, sa aiba o
productivitate sporita daca li se satisfac unele necesitați psihologice și sociale care ar estompa, in
acelasi timp și conflictul aparut, aaa cum am vazut, intre om și sistemul de conducere.

Ulterior, dezoltandu-se teoriile lui E. Mayo, s-au propus soluții de 'optimizare' a relațiilor
interpersonale, soluții care urmaresc eliminarea starilor de tensiune ce pot apare in sanul unui
colectiv de munca. Organelor de conducere li se cere sa respecte 'demnitatea umana' printr-un
comportament apropiat, calm, sincer, de bunavoința, politicos, de receptivitate fața de nevoile și
propunerile oamenilor etc. Prin relații umane ințelegem relațiile reciproce ce se stabilesc intre
indivizi, intre indivizi și intreaga colectivitate de care aparține, in toate formele de organizații, cu
deosebire la organizațiile economice.

Adepții scolii, in comparație cu precursorii lor, au facut un pas insemnat in abordarea conducerii in
intreaga sa complexitate așezand pe primul plan resursele umane ale intreprinderii și
fundamentand dimensiunile psihologice ale muncii de conducere, evidențiind pentru prima oara
importanța factorilor neformali in activitatea intreprinderii.

Școala sistemica
Este una din cele mai tinere școli de conducere și reprezinta o sinteza a școlilor precedente, nascuta
din necesitatea conducerii de a ține 'pasul' atat cu creșterea necontenita a complexitații economiei,
a activitatii, cat și cu dezvoltarea teoriei generale a sistemelor și a concepțiilor structuralist-
funcționale din sociologie.

Reprezentanții scolii sistemice se situeaza pe o poziție de mijloc intre școala clasica și cea a relațiilor
umane, realizand o simbioza intre acestea atat conceptual cat și metodologic.

Școala sistemelor pleaca de la aprecierea intreprinderii drept un sistem complex format dintr-o
serie de subsisteme parțiale reprezentate printre altele de functiile acesteia, structurile formale și
neformale, indivizii etc. In ceea ce privește managementul, școala acorda o atenție egala celor cinci
functii (planificare, organizare, coordonare, antrenare-comanda și evaluare-control) intr-un sistem
echilibrat și analizeaza cu precadere legaturile reciproce ce se dezvolta intre subsisteme prin
intermediul comunicațiilor.

Caștigul major pe care l-a avut stiinta conducerii odata cu apariția scolii sistemice l-a reprezentat
abordarea intreprinderii intr-o viziune sistemica, multidisciplinara.

Școala analizata este inca in curs de cristalizare, iar o serie de specialiști, printre care O. Nicolescu,
apreciaza ca este 'școala viitorului', perfecționarea acesteia reprezentand de fapt o noua treapta in
evoluția stiintei conducerii.

Nicolae Postavaru (in “Decizie și previziune”, pag.14 -; 23) semnaleaza zece mari școli de
management, trecand in revista principiile de baza, caracteristicile și contribuțiile majore ale
fiecareia, respectiv (pe langa școala clasica, a relațiilor umane și sistemica, analizate pe scurt mai
sus): mișcarea cantitativa (aparuta la sfarșitul celui de-al doilea razboi mondial; a avut drept
principali reprezentanți pe: C.W.Churchman, R.Raffa, S.Beer, J.Lesourne); școala sistemelor sociale
(reprezentata de C.Barnard, H.Siman, R. Cyert, J.Narch, I.Ansoff, A. Etzioni); școala neoclasica
(aparuta in deceniul 6 si avand drept reprezentanți de seama pe A.Sloan, R.Cardiner, E.Dale,
A.Chandler, P.Drucker, O.Gelinier); școala comportamentista (behaviorista), aparuta in deceniul 7/8;
școala dezvoltarii economice, aparuta in deceniul 6; școala mediului (environmentalista), aparuta in
deceniul 7/8; școala culturii, aparuta in deceniul 9.

Școala cantitativa
Asigura o fundamentare superioara a deciziilor și acțiunilor de management, fenomenele
economice fiind abordate riguros. Este o școala care s-a dezvoltat dupa al doilea razboi mondial,
cand tehnicile utilizate in domeniul militar și-au gasit aplicare in viața civila. Școala cantitativa, ai
carei principali reprezentanți sunt A. Kauffman, J. Starr, C. Afanasiev, are ca principale caracteristici
urmatoarele:

Folosirea cu predilecție a unor concepte și metode aparținatoare matematicii statisticii;

Abordarea prioritara a functiilor de previziune și organizare a managementului;

Dintre funcțiunile unitatii economice se acorda o importanța mai mare celor de cercetare-
dezvoltare comerciala.

Principalele caracteristici ale scolii cantitative de management se refera la rigurozitatea și precizia

deosebite in efectuarea analizelor necesare conceperii, adoptarii și evaluarii deciziilor de
management.

Ca o limita a acestei școli de management, care nu poate fi omisa, este aceea ca nu trateaza in mod
egal toate functiile managementului, aceasta datorita abordarii in principal a aspectelor cantitative
dintr-o unitate economica.

Analiza școlilor de conducere, a experienței tarilor dezvoltate, din punct de vedere economic, este o
necesitate vitala a modernizarii economiei romanești.

Insușirea școlilor de conducere, a tehnicilor și metodelor de analiza și decizie este strict necesara
pentru orientarea tuturor cadrelor de conducere, indiferent de nivelul ierarhic pe care se situeaza,
intr-un mediu a carei caracteristica principala este schimbarea permanenta.
Intrebari:

1. Care sunt principalele etape in evolutia conceptului de management?

2. Ce scoli de management cunoasteti?
3. Ce curent de gandire manageriala au reprezentat F.Taylor si H. Fayol ?
4. Drucker a fost promotorul scolii…………………………
5. Care este rolul scolii clasice in evolutia stiintei managementului?
6. Ce contributie a adus stiintei managementului scoala behaviorista?
7. Ce contributii si limite a avut scoala sistemica de management?

1. Cole G., (1990) Management, Theory and Practice, DP Publications

2. Cornescu V., Mihailescu I., Stanciu S.,(2003), Managementul organizației, Editura All Beck,
București
3. Cornescu V.(coord), (2004), Managementul organizației – ghid practic, Editura All Beck,
București
4. Drucker P.,(1995), A pioneer in Social and Management Theory, The NY Times
5. Duncan W.J., (1988), Management, Random House Business Division, N.Y.
6. Koontz H., O’Donnell C., Weihrich H., (1984), Management, Mc Graw-Hill Book Company,
New York
7. Nicolescu O., Verboncu I., (1998), Management, Editura Economica, Bucuresti, 1998
8. Verboncu I. (coord), (2003), Abordari moderne in managementul și economia organizației,
vol 1-4, Editura Economica, București