MANAGEMENT GENERAL MODERN 4.1. Obiectul de studiu al managementului. Definitii 4.1.1. Elemente de teorie, principii si concepte referitoare la management.

Managementul semnifica n principal preocuparea pentru crearea si mentinerea unui mediu interior dorit n entitatea productiva uzuala astfel nct sa se creeze posibilitatea de a selecta si aborda sarcinile necesare ndeplinirii obiectivelor planificate. Entitatile productiv-economice - riguros organizate au condus la cresterea reala a importantei managerilor. Dintre tipurile de abordari de analiza manageriala se enumera: - abordarea cauzala, empirica; - comportamentul interpersonal; - comportamentul de grup; - sistemul de cooperare; - sistemul tehnico-economic; - teoria deciziei; - abordarea de sistem; - abordarea matematica (managementul matematizat, informatizat); - abordarea situationala (tangente); - abordarea rolului managementului; - abordarea operationala. 4.1.2. Definitii pentru managementul activitatilor productiv-economice - Managementul activitatilor productiv-economice constituie un ansamblu de tehnici de organizare si gestiune a entitatilor organizate specific.

- De asemenea, reprezinta metodele si procedeele cu caracter productiv-economic, social, s.a. ce pot fi folosite n activitatea de organizare si conducere; - Complex de preocupari si actiuni ale conducatorului (ministru, secretar de stat, director general, director, sef de serviciu s.a.) de creare a cadrului care sa permita ca, prin activitatea unui grup de lucratori, sa se realizeze un anumit obiectiv n conditii de calitate, termen si eficienta a valorificarii. n acelasi timp, managementul trebuie sa fie privit ca un set de proceduri practice: - managementul este o munca de conducere (a activitatii de munca); - managementul este o activitate de dirijare; - managementul este un proces de conducere. La toate acestea se pot adauga sensurile figurate ale termenului de management: - managementul ca stare de spirit; - managementul ca o arta. Conducatorul de firma este acel administrator care (indiferent de nivelul de conducere) are drept de dispozitie (decizie). Din practica americana, rezulta ca orice persoana care da dispozitii deci participa la management este manager. n nteles anglosaxon, manager corespunde activitatii de a administra, a ordona, a conduce, a antrena, a dirija, a explica, a influenta,a integra, a clasifica, a face cunoscut, a admite, a informa, a spune, a perfectiona. Elementele de mai sus corespund artei si stiintei conducerii.Managerul este un creator de conditii si nu numai un executant direct. Sub grija managerului, lucratorii, materialele si mai ales ideile pot ntocmi

conditiile necesare actiunii productiv-economice. Raportul dintre conducere si executia activitatilor, ntre anumite limite, are caracteristici obiective. Pe verticala sistemului se identifica un volum diferit, variabil al procesului de conducere. Planificarea rezulta din continutul politicii firmei. Planificarea este indicata n principii, nsa riguros limitativa n continutul temelor si pozitiilor ce trebuie adoptate pentru atingerea obi 17117s1818r ectivele stabilite. Dirijarea se refera la distribuirea de activitati n directii stabilite si momente oportune. Controlul este esential n fluidizarea activitatilor n cadrul firmei si el provine efectiv din exercitarea acestei functiuni lucrative de catre top managementul ntreprinderii. Exista diferite enunturi pentru notiunea de conducere, dintre care se enumera: - a conduce nseamna a asuma responsabilitatea; - a conduce nseamna a folosi cea mai veche arta si cea mai noua stiinta; - a conduce nseamna a comunica; - a conduce nseamna a determina pe altii sa faca ceea ce trebuie sa faca; - a conduce nseamna a prevedea; - a conduce nseamna a obtine rezultate prin altii. Managementul contine raporturi socio-umane, deoarece n principal numai oamenii se conduc n sens constient, biologic la un anumit nivel de homeostaza.

-managementul studiaza sistematic si optimizeaza organizarea si conducerea ca actiuni, lund n considerare raporturile dintre factorii de conducere si cei condusi; - managementul este un ansamblu de principii, metode si tehnici rationale de organizare, gestiune si directionare a ntreprinderilor, care pun accentul concomitent pe rolul esential al directiei si comandamentului asupra factorilor umani din firma (J. Ardino, 1969); - managementul reprezinta mijloacele sau tehnicile folosite de o firma pentru asi atinge obiectivele (A.Ghose, 1975); - managementul se refera la totalitatea proceselor care alcatuiesc microeconomia, aflate sub incidenta organizarii si conducerii (S.Harsanyi, 1967); - managementul este stiinta tehnicilor de conducere si gestiune a ntreprinderilor (Petite Larousse, 1973); - obiectul de cercetare a managementului este dat de corelatia dintre sistemul conducator si cel condus - managementul este arta artelor, ntruct are n vedere dirijarea talentului altora (J.J. Servan-Schreber, ). 4.1.3. Bazele teoretice ale managementului Evolutiile referitoare la stiinta managementului arata ca studiul productiei, al organizarii si conducerii este, ntr-un anume context, de fapt studiul vietii omenesti. Dubla profesionalizare a oamenilor presupune 1) acumularea de cunostinte si calitati pentru o anume competenta profesionala (profesie) si 2) cunostinte actualizate de organizare si conducere a activitatilor n care sunt angajate persoanele n cauza sau alti membri ai societatii. Practica sociala a impus cristalizarea managementului ca stiinta. Activitatea manageriala este o realitate cu istorie ndelungata colectivitatile umane au simtit ntotdeauna nevoia unei conduceri

care sa le asigure coerenta si disciplina eforturilor pentru atingerea unor scopuri. Evolutiile n domeniul cunoasterii calitatilor necesare pentru munca de conducere au urmat doua directii: - sub influenta civilizatiei clasice greco-romane (aceasta a format cultul eroului). n acest context, n psihologia managerului s-a inclus caracterul genetic al calitatilor de conducator. - studiul profesiunii si activitatii prin care se contureaza profilul managerial. Dupa o evolutie lenta de-a lungul unui mileniu, aproape toate liniile de dezvoltare ale omenirii (inclusiv linia ce marcheaza n teorie si practica sectorul financiar-contabil) s-au transformat n curbe ascendente, cu pante mari. Ceea ce a fost realizat naintea nceputului acestui secol, n 300 de ani, s-a realizat n prima parte a acestui secol n 30 de ani, iar astazi n 3 ani. Lucrul cu scule primitive si mestesugurile individuale din Evul Mediu, organizate n bresle, revolutia industriala din secolul al XVII-lea sunt momentele care marcheaza cursul ascendent, dar lent, al productiei. n preajma anilor 1750, Adam Smithrealizeaza o prima cunoastere a avantajelor economice ale diviziunii muncii, n timp ce Ch. Babbage dezvolta avantajele date de organizarea productiei. Prin aparitia complexelor industriale, omul a pierdut o parte a individualitatii pe care o avea dintotdeauna. La nceputul secolului al XX-lea, Henry Ford a introdus linia de asamblare si prin aceasta a aparut productia de masa. Liniile de asamblare au influentat mndria oamenilor n legatura cu ceea ce au produs. Imediat dupa 1940 a fost creat calculatorul electronic, care ofera posibilitatea programarii problemelor si rezolvarii sistemelor matematice multiparametrice; o mare parte din salariatii de tipul functionarilor au disparut. Au aparut n schimb decizii programate. La nceputul secolului al XX-lea, prin ideile lui F. Taylor, este marcat adevaratul nceput al organizarii productiei, al proiectarii si controlului proceselor lucrative. Frank si Liliane Gilbert institutionalizeaza studiul miscarii, iar Walter Shewhart introduce aplicare probabilitatilor n controlul

tehnic de calitate. Esantionarea muncii a fost studiata de L. Tippet, dar cea mai spectaculoasa actiune n domeniul managementului se nregistreaza dupa cel de-al doilea razboi mondial. Pe esichierul acestei noi stiinte apar metodele de programare, cercetarea operationala si modelele matematice, simularea proceselor pe calculatoare, automatizarea si ingineria proceselor, simularea unor sisteme complete de productie; automatizarea si cibernetizarea completa constituie fatete ale unei realitati noi n procesul muncii. Potrivit lui Herbert G. Hicks se poate delimita un numar de etape n aparitia si consolidarea managementului ca disciplina distincta si anume: - managementul prestiintific (nainte de 1880); - managementul stiintific (ntre 1880-1930); - scoala relatiilor umane (1930-1950); - extinderea, rafinamentul si dezvoltarea managementului (dupa anul 1950). Istoria gndirii economice marcheaza managementul ca stiinta cu reflectii referitoare la viata economica (idei, doctrine, teorii, legi, reguli, politici), care sunt ordonate si sistematizate att pentru nivelurile macroeconomice, ct si pentru cele microeconomice. n Romnia, managementul are o evolutie istorica si prezenta strns corelata cu nivelul de dezvoltare al infrastructurii si relatiilor economico-sociale n ansamblu. La nceputul secolului XX se remarca primele tentative concrete de preluare n practica productivsociala a continutului conceptiei managementului. n mediul universitar autohton (Academia de nalte Studii Comerciale si Politehnica din Bucuresti) apar lucrari care trateaza elemente de stiinta a ntreprinderii (V. Madgearu), definirea tipurilor de organizatie economica (V. Slavescu), abordari din scrisorile lui F. Taylor si H. Fayol de idei organizatorice si de conducere. n anul 1907, la esatoria Romna de Bumbac din Pitesti, se nregistreaza o aplicatie practica (organizatorica si operationala) a principiilor lui F. Taylor. Un an mai trziu (1908), prin nfiintarea AGIR (Asociatia Generala a Inginerilor din

Romnia), problematica studiului proceselor de munca si organizare este extinsa, fapt care constituie premisa favorabila introducerii cursurilor de organizare a muncii si de contabilitate la Politehnica din Bucuresti (1927-1928). n anul 1965 se constituie Institutul de Conducere si Organizare a Muncii (ICOP), iar n 1967 este nfiintat Centrul de Pregatire a Cadrelor din Economie si Administratie (CEPECA) n baza sprijinului si asistentei provenite de la ONUDI, PNUD si Biroul International al Muncii. Dupa anul 1989, o data cu schimbarea sistemului centralizat, n Romnia s-a trecut la economia de piata, ceea ce a favorizat aparitia si extinderea libera, fara precedent, a studiului domeniului managementului n general si, n particular, a subsistemelor si directiilor care sunt conexate cu tehnologiile informationale n vederea generarii si aplicarii deciziilor de atingere a obiectivelor de eficienta a firmelor si a societatii romnesti n ansamblu. 4.1.4. Definirea concreta a managementului Pentru management exista numeroase definitii; dintre acestea, n continuare, vom enumera, succint si concis, continutul unora dupa cum urmeaza: - ansamblu de tehnici de organizare si gestiune a unei ntreprinderi, institutii, asociatii, agentii s.a. - metode si procedee cu caracter tehnico-economic ce pot fi folosite n activitatea de organizare si conducere a entitatilor economice; - complex de preocupari si actiuni ale conducatorului (managerului) de creare a cadrului care sa permita ca, prin activitatea unui grup de persoane, sa se realizeze un obiectiv anumit n conditii de calitate, termen si eficienta. n acelasi timp, managementul este privit si ca o activitate: - managementul este o munca de conducere (o activitate de munca); - managementul este o activitate de dirijare; - managementul este o munca stiintifica de dirijare;

- managementul este un proces de conducere. La toate aceste definitii se pot adauga sensurile figurate ale termenului de management: - managementul ca o stare de spirit; - managementul o arta. Realitatea care sta la baza ntelegerii managementului se refera, convergent, la conducere sau dirijare, precum si la gestionare. n fapt, o ntelegere cuprinzatoare a enunturilor de mai sus poate oferi o imagine semnificativa a conceptului de management. Principiile managementului sunt flexibile. De asemenea, ele nu sunt absolute. H. Fayol a sistematizat acest principii de grupuri, dupa cum urmeaza: (1) diviziunea muncii; (2) autoritate si responsabilitate; disciplina; (4) unitate de comanda; (5) unitate de (3)

actiune; (6) subordonarea individualului n interes general; (7) remunerare; (8)centralizare; (9) scara ierarhica; (10) ordine; (11) echitate; (12) stabilitatea proprietatii; (13) initiativa; (14) spirit de echipa. Raportul ntre conducere si executie, ntre anumite limite, are baze obiective. Pe verticala sistemului de conducere se identifica un volum diferit, variabil, al procesului de conducere. Amploarea procesului de conducere creste pe masura naintarii pe ierarhia sistemului de conducere, concomitent cu scaderea ponderii proceselor de executie. Fig. 13 - Variatia amploarei procesului de conducere pe ierarhie Controlul total al functiilor si proceselor de productie nu se poate realiza de unul singur. n ntreprinderile mari s-au instituit forme, structuri piramidale (sau ierarhice) n interiorul carora se practica delegarea responsabilitatii si autoritatii. Managementul este deci suportul unui flux informational viu. El are un continut constituit din semnale tehnico-economice si din decizii. Dupa Herbert A. Simon acest tip de organizare este eficace din punct de vedere al limitarii informatiilor si se precizeaza ca doi factori pot contribui la aceasta reducere:

- daca un grup avnd dimensiunea X este mpartit n k subgrupe, de dimensiunile X1, ..., Xk, atunci, chiar n conditiile cunoasterii complete, n interiorul oricarei subgrupe cantitatea totala de informatie transmisa este proportionala cu: = k , i1 , 2 x . i<2x - al doilea factor arata ca diferite niveluri actioneaza ca filtre ale informatiilor generate la sau sub nivelul respectiv. 4.2. scoli principale de management CONDUCERE EXECUIE NIVEL SUPERIOR / NIVEL MEDIU / NIVEL INFERIOR scolile de management sunt strns legate de nivelul dezvoltarii economicosociale n perspectiva istorica. Fig. 14 Cresterea complexitatii deciziei pentru functia de productie C = complexitatea deciziei de productie n principal sunt identificate: 1. scoala Taylor, traditionalista, clasica. Principalii protagonisti sunt Ford,

H. Fayol, H. Grantt, F. Gilberth s.a. care au demonstrat necesitatea folosirii unor metode rationale n organizarea si conducerea proceselor industriale. Sunt aduse contributii la definirea functiilor conducerii. 2. scoala comportamentului sociale, si-a focalizat preocuparile pe factorul uman si pe implicarea acestuia n procesele productive. 3. scoala sistemica a determinat reconsiderarea principiilor economice. Controlul resurselor si contabilitatea dobndesc roluri tot mai active n organizare si conducere. 4. scoala operationala (Tinbergen, Kaufmann, Forestes s.a.) se manifesta o data cu dezvoltarea tehnicilor de conducere, fiind introdus un mod

nou de tratare a incertitudinii n contextul internationalizarii si dinamizarii afacerilor. 5. scoala managementului modern, care actualmente promoveaza concepte noi de sustinere a mecanismelor economico-sociale. Echilibrul dintre specificitate si universalitate, managementul crizelor si cel pentru tranzitii sustin implementarea tendintelor de globalizare productiva si economico-sociala. Managementul modern (potrivit lui M. urmatoarele caracteristici importante: Dumitrescu, 1996) are

- implicarea n interdependente, globalitate si viziune prospectiva; - luarea n considerare a memoriei sociale si a constiintei viitorului; - sprijin pentru accelerarea proceselor economice; - solutii pentru problematica sociala; 2000-2002 C = f (T)1920 1950 1960 . Timp continuu [T) ---NOUA DIMENSIUNE PRODUCIE STRATEGIC PENTRU FUNCIA DE

---NOUA DIMENSIUNE OPERAIONAL PENTRU FUNCIA DE PRODUCIE ---LOGICA PRODUCIEI DE MAS (PRODUCIA LA SCAR LARG DE SERIE) - probleme de mediu ambiant solutionate prin organizare si conducere; - inducerea unor noi procese de nvatare - emergenta interogatiilor, normativitate si supra organizare; - solutii pentru comportamente generale si individualism moderat; - implicarea n viziunea holista (spatialitatea sistemelor, imagini holografice);

- noi raporturi ntre manageri si revolutia manageriala. Conducerea stiintifica dateaza din 1881 si este, de obicei, atribuita lui F.W. Taylor si H.R. Towne, cnd s-a realizat o tentativa de identificare a unor mijloace pentru aprecierea muncii si evaluarii performantelor. n anul 1958 a fost elaborat conceptul planificarii n retea, fiind urmarite posibilitatile de coordonare a actiunilor n timp, respectiv vederea n general a timpului de desfasurare a proceselor. Aparitia primului calculator electronic (1946, tip ENIAC) deschide o noua perioada cu oportunitati de abordare a rezolvarii unor probleme cu complexitate mai ridicata. 4.3 Mediul ambiant al firmei, n primul rnd, ntreprinderea este o organizatie sociala caracterizata de variabilele interne si externe. Mediul exterior este din ce n ce mai concurential. Transferul de dinamism concurential (Tdc) se poate realiza prin activarea fluxului dominant de factorii exogeni (Fex) si cei endogeni (Fend) ai firmei: Firma are caracteristicile unui sistem deschis. Intrarile (Input) sunt permise, iar iesirile (Output) sunt comandate. n practica exista un plan al intrarilor si un plan al iesirilor. ntre cele doua planuri se realizeaza procesul transformarilor care trebuie sa fie caracterizat de eficienta impusa, organizata si condusa. Firma, prin iesirile sale (bunuri si servicii), realizeaza actiunea de integrare a sa n mediul exterior Mediul exterior (ambiant) este: a) cel imediat (n vecinatate), b) local, c) n regiune, d) n zona locala, e)partial, f) international, g) regional, h) global. Fig. 15 Amplasamentul firmei n mediul ambiant Mediul ambiant este dinamic si deschis si ca atare firmele se regasesc n situatia de permanenta adaptabilitate la configuratia si continutul agresiv sau favorabil n exteriorul considerat mediu propriu de evolutie.

4.4. ntreprinzatorul 4.4.1. ambiant

Tipologia

ntreprinzatorului (Tdc) Mediul

Elemente t l Mediul intern (endogen) al firmei, Mediul exterior (exogen) al firmei Elemente tifi i l, factori economici, factori tehnici, factori politici, factori culturali, fa ctori demografici, factori stiintifici, factori ecologici ntreprinzatorul este o persoana fizica sau juridica avnd rolul de asi asuma riscul de a organiza, desfasura si dezvolta o afacere, o activitate profitabila. n unele situatii, asteptarile, exigentele ce stau n fata firmelor mari nu pot fi abordate, respectiv solutionate numai de actionari sau de catre corpul operational tehnico-productiv. Pentru marea ntreprindere s-a impus un nou tip de ntreprinzator, respectiv consiliul de administratie sau consiliul director. Acesta este format din actionari, specialisti n management, reprezentanti ai producatorilor, ai salariatiilor, din mputerniciti ai bancilor, ai administratiei publice. Consiliul de administratie promoveaza politica generala a firmei, apara interesele ei n raport cu mediul ambiant de natura socialeconomica. ntreprinzatorul colectiv se dovedeste tot mai mult capabil sa asigure coerenta deciziilor. ntr-un sens mai larg, un asemenea tip de ntreprinzator si asuma responsabilitatea de a decide creator n problemele fundamentale, strategice ale firmei. Specialistul manager este folosit n adoptarea deciziilor. ntreprinzatorul individual este o persoana fizica autorizata sa desfasoare activitati independente fara obligatia de a-si constitui un capital social. 4.4.2. Planul de afaceri 4.4.2.a. Aspecte generale Elementele principale ce definesc momentele critice pozitive n evolutia unei firme se refera la:

- cum sa fie identificate si conduse obiectivele cele mai importante ale firmei; - cum poate fi anticipata (de preferinta pe termen lung) evolutia productiei (structurii productiei) si a pietei, schimbarile si competitia; - cum pot fi elaborate contra-planuri (planuri rezerva) pentru contracararea posibilelor cai gresite pe care ar putea derapa firma; - cum poate fi administrat raportul ntre cerinta ideala (obiectivul fundamental al firmei) si realitatea n care functioneaza entitatea respectiva apelnd la modelarea functiunilor ntreprinderii; - cum sa se procedeze la schimbari organizatorice (structurale) n cadrul firmei, astfel nct sa se obtina cresteri semnificative ale performantelor; - cum sa se realizeze angajamentul si motivatia maxima n munca ale fiecarui salariat membru al firmei; - cum sa se formalizeze un grup inovativ de forta n cadrul firmei, care sa aiba calitatea de a ntreprinde n timp real actiuni ce vizeaza noi produse, noi directii si noi realizari; - cum poate fi concretizata si mentinuta operationala o politica de rezistenta a firmei la socurile exterioare n mediul productiv economic conventional. Strategia reprezinta adaptarea efectiva n timp a firmei la mediul nconjurator n care actioneaza. n context, planificarea strategica se dovedeste a fi formula superioara de suport pentru operationalizare a activitatilor firmei. 4.4.2.b. Cerintele unui plan de afaceri n mod obisnuit, un plan de afaceri nu trebuie exagerat ca importanta, nsa necesitatea existentei sale este frecvent esentiala. Un plan trebuie sa ndeplineasca cel putin trei criterii: a) sa fie simplu; b) sa aiba acuratete; c) sa fie aplicabil.

4.4.2.c. Continutul unui plan de afaceri a) Definirea produsului: - pe termen scurt: mentinerea produsului curent; - pe termen mediu: alternative de dezvoltare a produsului; - pe termen lung: diversificarea produsului (produselor). b) Definirea productiei: - pe termen scurt: folosirea echipamentelor curente; - pe termen mediu: achizitionarea si folosirea de echipamente noi; - pe termen lung: noi ateliere, noi sectii sau uzina (fabrica) noua. c) Scurt istoric:, d) Obiectivele: e) Responsabilitati. f) Cuantificarea rezultatelor n termeni financiari g) Alocarea resurselor. h) Controlul afacerii. i) Evaluarea rezultatelor afacerii 4.5. Sistemul informational al firmei. Comunicarea 4.5.1.Terminologie generala n transmisia informatiilor productiveconomice Informatiile trebuie sa ndeplineasca diferite conditii pentru a fi eficiente si operative n procesul decizional: 1) sa fie veridice, 2) sa fie exacte, 3) sa fie necesare, 4) sa fie complete, 5) sa fie oportune, 6) sa aiba o vrsta ct mai redusa, 7) sa fie transmise celor interesati cu frecventa rationala, 8) sa aiba fiabilitate corespunzatoare si

9) sa aiba dublu caracter: obiectiv (continut intrinsec) si subiectiv (exprimat prin valoarea lor pentru factorii de decizie din domeniul diplomatiei). Semnalul, ntr-o acceptie larga, este o manifestare fizica propagata prin mediul productiv-economic dat. Mesajul este un semnal ce corespunde unei retineri particulare din ansamblul de idei, imagini. Sursa este reprezentata de mecanismul prin care din multimea mesajelor posibile se alege ntr-un mod imprevizibil un mesaj particular, destinat a fi transmis etajelor superioare de conducere a firmei. Utilizatorul este constituit din destinatia finala la care trebuie sa ajunga mesajul respectiv. Canalul (sau calea) este reprezentat destinate transmisiunii semnalului. de totalitatea mijloacelor

Modularea nseamna transformarea unui mesaj ntr-un semnal cu scopul de a facilita transmisiunea prin mediul dat sau de a realiza transmisiuni multiple cu continut extins prin acelasi mediu. Demodularea este transformarea inversa modularii. Codarea (codificarea) nseamna transformarea unui mesaj ntr-un semnal discret efectuat cu scopul de a mari eficienta transmisiunii. Decodarea constituie operatia inversa codarii, respectiv revenirea de la semnalul discret la mesajul continuu sau discret corespunzator. Informatia se obtine printr-un mecanism de alegere a unui eveniment dintr-un numar de evenimente posibile egal probabile. 4.5.2. Comunicarea manageriala Tehnica telefonului trebuie revazuta, cu toate ca n multe cazuri o problema se rezolva cu mai multa usurinta si mai economicos prin telefon dect pe calea corespondentei.

Situatii de comunicare non-verbala: a) obisnuinta de a apasa usor nasul cu degetul aratator reprezinta un gest de ostilitate sau reflectie, ndoiala saunesiguranta; b) mperecherea palmelor n unghi, prin lipirea vrfului degetelor, reprezinta atitudine ndrazneata, uneori infatuare. Persoana este sigura de ceea ce afirma si sugereaza o atitudine de ncredere absoluta n sine; c) ridicarea minilor n unghi la un anumit nivel; cei siguri de ei ridica minile si privesc persoana printre degete; d) o pozitie de sedere relaxata ,cu minile asezate pe ceafa, reprezinta faptul ca persoana priveste de pe pozitia unui superior, n opozitie cu nesiguranta; e) asezarea bratelor pe masa formnd o piramida cu antrebratele reprezinta lipsa de ncredere, sentiment de rusine, de jena; f) clipitul ochilor reprezinta stare de anxietate; g) naltimea persoanei reprezinta forta de influentare n comunicare; h) aspecte personale: 1. persoana cu complexe de superioritate se remarca prin: - tinde sa utilizeze un spatiu mai mare; - tine minile la ceafa pentru a tine pe altii la distanta; - ocupa tot scaunul; 2. persoanele cu complexe de inferioritate, denota reversul situatiilor de mai sus: - si tin minile lipite de corp pentru a ocupa un spatiu ct mai mic. i) timpul persoanelor T i m p u l / Superior Subordonat - ntrziere la ntruniri intra imediat - nu bate la usa,

- lasa un timp ntre ntrebare si raspuns - intra batnd la usa si lasa un timp 4.5.3. Semnalele manageriale deterministe

- vine la timp - replica imediata

Transmiterea unei informatii semnifica propagarea unui continut prin mediul productiv-economic (de la sursa la utilizator). Continutul ales (dorit) constituie n fapt n sens restrns - un semnal managerial. Acesta are ntotdeauna un caracter aleatoriu, cazul contrar fiind reafirmatia care este caracterizata de ne-noutate (repetare). 4.5.4. Entropia sistemului productiv-economic si managerial Considernd cazul particular cnd exista numai doua stari, incertitudinea medie este cea mai mare daca starile sistemului sunt egal probabile, fiindca n acest caz este cel mai dificil de prezis care stare se va realiza . Fig. 16 - Variatia entropiei unui cmp productiv-economic cu doua evenimente. E (p1) = entropia; p1 = probabilitate de aparitie b) Fluxurile informationale reprezinta traiectoriile pe care le parcurg informatiile ntre emitator si receptor. Fluxurile pot fi orizontale, verticale si oblice. n mod obisnuit, n cadrul sistemului informational se ntlnesc si deficiente dintre care se amintesc: - distorsiunea (modificarea partiala, neintentionata a continutului unei informatii); - filtrajul (modificarea partiala sau totala a continutului informatiei n mod intentionat); - redundanta (nregistrarea, transmiterea si prelucrarea repetata a unor informatii); - suprancarcarea canalelor de comunicare (aglomerarea cu informatii inutile). 4.5.7. Sistematizarea categoriilor de informatii n cadrul unei firme Se identifica mai multe categorii de informatii aferente sistemului analizat la nivel de firma, dintre care se enumera:

- informatia primara; informatia finala; - informatia pe traseu vertical; informatia interna/externa; - informatia endogena; informatia inclusiva . 4.6. Sistemul managerial

- informatia de tranzitie; - informatia pe traseu orizontal; - informatia exogena;

4.6.1. Conceptul de sistem managerial Principalele definitii ale unui sistem, inclusiv de natura manageriala pot fi considerate urmatoarele: 1) este un complex de elemente n interactiune. Ansamblul de elemente trebuie sa aiba n general tendinta optimizarii activitatii sale; 2) este un grup, un ansamblu de elemente, un set de elemente naturale si artificiale (n management create si conventional acceptate) care genereaza obiective comune (scopuri care le reunesc). Sistemul managerial este o categorie de sistem complex n cadrul caruia se manifesta fenomenul de conducere; 3) este un ansamblu organizat, o clasa de fenomene manageriale care satisfac exigente cum sunt: - sa se poata identifica si specifica un set, o multime de elemente bine conturate; - sa existe relatii identificabile cel putin ntre unele dintre ele; - anumite relatii de natura manageriala. Sa implice si alte relatii; - un complex de relatii manageriale, la un timp dat sa implice un alt complex la un timp ulterior, fapt care sa puna n evidenta dinamica sistemului. n raport cu el nsusi, sistemul managerial are: a) Structura; b) Starea sistemului;

c) Transformarea, care reprezinta o trecere a sistemului managerial de la o stare la alta. 4) Repertoarul se defineste ca fiind multimea starilor posibile ale sistemului, ntr-un interval de timp formulat ca marime, si asezate ntr-un grafic (calendar), fiecare situatie avnd corespunzator o stare.. Valoarea de comanda reprezinta sarcina pe care o are de rezolvat sistemul managerial ca ansamblu organizat superior, n conditiile unui mediu productiv-economic care produce perturbatii. Stabilitatea nseamna mentinerea starii la iesirea din sistem, independent de modificarile intrarii. Stabilitatea dinamica a unui sistem managerial poate fi adaptiva si se realizeaza prin auto organizare si autoreglare. Adaptabilitatea este nsusirea de a mentine neschimbata la iesire valoarea de comanda, n conditiile unui mediu productiv-economic perturbator. Sistemul adaptiv poate functiona dupa principiul independentei relative a iesirii n raport cu intrarea. Relatia intrare-iesire n sisteme manageriale adaptive nu este ntotdeauna explicabila semnificativ prin cauzalitate liniara (care deja este clasica), ci mai degraba prin cauzalitati specifice ce pot fi deduse din conceptul de stabilitate. Autoreglarea reprezinta capacitatea sistemelor complexe procesual adaptive (asa cum este cel de management), creata cu scopul de a realiza valoarea de comanda, cu care se intervine n momentul n care se departeaza de valoarea de comanda data. Independenta care apare n intentia de a crea si folosi capacitatea proprie de reglare conduce la aparitia autonomiei sistemului managerial. Autoorganizarea este un proces de adaptare productiv-economic pe calea diversificarii structurii cu scopul de pastrare a stabilitatii de a nu oscila si de a nu se dezintegra. Atingerea valorilor de comanda este posibila numai prin existenta unei structuri functionale, adaptata si adecvata acestora.

Legatura inversa (feed-back) reprezinta capacitatea sistemului managerial de a realiza un flux permanent de semnale dinspre iesire spre zona de reglare. 4.6.2. Managementul ca sistem Etapele studiului analitic al sistemelor de management, n principal, sunt urmatoarele: - formularea obiectului studiului (enuntarea problemei); - studiul posibilitatilor de realizare (tehnice si economice); - studiul sistemelor, care prevede: problemei; - constructia modelului; solutiei; - omologarea sistemului; cu performantele precedente; - comparatia cu performantele viitoare; prin simulare; realizarea sistemului: preliminara de experimentare; - realizarea integrala; ntretinerii sistemelor manageriale. 4.6.3. Selectia proiectelor manageriale n esenta, o data construit un proiect managerial deci un sistem de procedee si tehnici de organizare si conducere a cerintelor pentru obtinerea solutiilor, la care se adauga si actiunea de creare a conditiilor de functionare a firmei este necesar ca acesta sa fie validat printr-o decizie de nsusire. Ideal este sa fie construite, respectiv formulate mai multe proiecte, din rndul carora n final sa se aleaga unul care este cel - definirea - stabilirea - comparatia - comparatia faza tehnica

mai reprezentativ si cu eficienta cea mai mare. 4.7. Relatii de management 4.7.1. Aspecte generale Raporturile care se formalizeaza ntre elementele unei firme si ntre acestea si elementele altor sisteme n procesul de organizare si conducere productiv-economica reprezinta relatiile de management. 4.7.2. Functionarea unitatilor productiv-economice cu management formal si informal Cei care conduc activitatile productive trebuie sa aiba abilitatea de a delega responsabilitati. Un director de firma are ntelpciunea necesara pentru a sesiza ca nu poate rezolva singur ntreaga multime de probleme, nsa se poate ocupa eficient de prioritati. Nerecurgerea la delegare de catre managerii din firme este o consecinta a urmatoarelor restrictii de ordin subiectiv: - teama de a pierde controlul activitatilor n ansamblu; - teama de a pierde capitalul de simpatie; - teama ca delegarea ar fi un semn de slabiciune ; 4.7.3. Ierarhizarea formala si informationala n cadrul unei firme. Organizarea unei firme nu este simpla, deoarece aparent numarul de lucratori trebuie sa realizeze un set complet de sarcini, care sunt specifice activitatii productiv economice respective. Organigrama este relativ clara, schematizata nsa ordinea de precadere, delegarea de raspundere, competenta, autoritatea si gradul de ncarcare cu sarcini curente sunt diferite. 4.8 Procese de management. Functiile ntreprinderii 4.8.1. Criterii de baza n abordarea managementului Criteriile si cerintele manageriale n abordarea managementului sunt: - identificarea necesitatilor, cerintelor si a tendintelor concrete de piata (cererea) din domeniul productiv specific;

- cunoasterea prevederilor legislatiei; - apelul la sistematizarea si sintetizarea cunostintelor prealabile de natura productiva n raport cu cererea; - investigarea de ansamblu a fondului potential de resurse; - contactul cu beneficiarul pentru formularea cerintelor; - analiza cerintelor si formularea de principiu a ofertei; - stabilirea clara a criteriilor: 1. beneficiul sau antiteza sa, costul imediat sau viitor; 2. calitatea: se refera la produsul sau serviciul nsusi luat ca atare, la continutul sau compozitia lui; 3. performante: se refera la ntrebarile ce si cum privind produsul sau serviciul specific; 4. adaptabilitatea la variatii (sau opusul, rigiditatea planului, proiectului), un obiectiv care este rar cunoscut , dar care este prezent aproape n orice plan sau proiect; 5. siguranta; 6. timp: se refera la obiective cum ar fi: informatii de la prospectare a pietei, variatii de informatii de piata ce trebuie plasate (nglobate) n intervele fixe etc.; 7. forma: priveste calitati cum sunt: colorit, marime, estetica produsului sau a lucrarii; 8. cantitatea. 4.8.2. Continutul proceselor de management n cadrul unei firme se manifesta a) procese de executie si b) procese demanagement (organizare si conducere). 1. Functia de previziune. Aceasta reprezinta ansamblul proceselor ce determina obiectivele de baza ale firmei, precum si resursele alaturi

de mijloacele necesare pentru atingerea scopurilor. Previziunea vizeaza orizontul, gradul de detaliere si obligativitatile de ndeplinire a sarcinilor. Prognozele acopera un interval de cel putin un deceniu, au caracter 2. Functia de organizare se refera la un ansamblu de procese cu ajutorul carora se delimiteaza actiunile, respectiv munca fizica si cea intelectuala, precum si gruparea lor pe posturi, compartimente, formatiuni de munca, n conformitate cu diferite criterii economice, tehnice si sociale pentru ndeplinirea obiectivelor programate. 3. Functia de coordonare are rolul de a armoniza deciziile si actiunile angajatilor firmei si ale subsitemelor sale. 4. Functia de antrenare determina angajatii sa contribuie la ndeplinirea obiectivelor firmei, folosind factori de motivare-activare a acestora. Motivarea coreleaza satisfacerea necesitatilor si intereselor angajatilor cu realizarea obiectivelor firmei si sarcinilor primite de acestia. 5. Functia de evaluare are rolul de a compara performantele firmei si ale subsistemelor sale cu obiectivele si standardele programate initial, cu scopul de a elimina deficientele ce pot fi constatate etapizat sau n final. Prin evaluare se nchide ciclul de management viznd previziunea unor noi obiective ntr-un ciclu nou productiveconomic. 4.8.3. Tehnica si continutul proiectarii manageriale n activitatea curenta, cerintele de resurse, bunuri si servicii sunt satisfacute organizat, avnd ratiunea asigurarii cantitative la nivelul solicitat, precum si garantia obtinerii acestor resurse pe un interval de timp bine definit. Unele ntreprinderi pot sa se nfiinteze pe un teren investitional initial, pornind de la zero, respectiv de la decizia de nfiintare; altele pot fi reactivate sau extinse din punct de vedere al capacitatii de productie. - Se mentioneaza ca n ntelegerea termenului de productie intra lucrari, - formularea fundamentata a bugetului pentru sustinerea practica a procesului productiv.

4.8.4. Orientarea spre rezultate si orientarea spre proces Managerii, de regula, si focalizeaza eforturile spre obiective. O enumerare succinta a obiectivelor uzuale manageriale suprinde: - beneficiul maxim, respectiv costul (minim) prezent si viitor; - performante (ce produs si cum se produce); calitatea (ca rezultat al specificatiilor); - adaptabilitatea variatii; - siguranta; - timpul (intervale si minimizarea duratelor); cantitatea. 4.8.5. Centralizarea si descentralizarea autoritatii Organizarea autoritatii la nivelul firmei este necesara pentru a conferi celor situati pe diferite paliere ale structurilor posiblitatea de a participa si a lua decizii. Sistematizarea si organizarea autoritatii nseamna crearea si alocarea de putere. 4.8.6. Controlul managerial Prin control se ntelege posibilitatea firmei de a-si fixa obiectivele, de a evalua performantele obisnuite si de a-si modifica si stabili comportamentul, componenta, structura sa. 4.9. Sistemul decizional al firmei. Procesul decizional 4.9.1. Principiile functionarii sistemelor Actiunile exterioare, precum si fluxurile materiale fizice sunt receptionate n zona productiva initiala a sistemului managerial denumita intrare. n cazul conducerii, elementele identificabile exprimate sunt informatiile. Intrarea ntr-un sistem managerial este o capacitate de receptionare sau o multime de conexiuni prin care mediul exterior actioneaza asupra sistemului. Iesirea reprezinta un dispozitiv (o zona) managerial actioneaza asupra altor sisteme. prin care sistemul la -

Sarcina pe care o are de rezolvat sistemul managerial ca ansamblu organizat superior, n conditiile unui mediu care produce perturbatii, poarta denumirea de valoare de comanda. Adaptabilitatea este nsusirea sistemului de a mentine neschimbata la iesire valoarea de comanda n conditiile unui mediu perturbator. Relatia intrare-iesire n sistemele adaptative nu este ntotdeauna explicabila prin cauzalitati liniare, clasice, ci mai degraba prin cauzalitati specifice, ce pot fi ntelese prin conceptul de stabilitate. Mentinerea starii la iesire, independent de modificarile intrarii, poarta denumirea de stabilitate. n natura este ntlnita homeostaza care reprezinta stabilitatea pentru sistemele biologice, respectiv mentinerea unei organizari superioare, deja cstigata. Stabilitatea se realizeaza prin: 1) echilibru; 2) homeostaza;

3) perfectionarea structurii (autoorganizare si instruire). Daca are loc o schimbare interioara a conexiunilor ntre limite (normale), sistemul si va pastra comportamentul. Stabilitatea dinamica adaptiva se realizeaza prin 1) autoreglare si 2) autoorganizare. Autoreglarea sistemelor manageriale este capacitatea acestora de a realiza valoarea de comanda, care se manifesta atunci cnd fluxul decizional se departeaza de aceasta valoare de comanda. n general, folosirea capacitatii proprii de reglare n sistemele manageriale nu este operationala de la sine sau n mod natural, ci ea reprezinta variatia programata tehnic (artificial) a performantelor, respectiv impunerea acesteia prin alegerea unei variante optime, convenabile dintr-o gama de situatii cantitative si calitative.

Legatura inversa (feed-back) este capacitatea sistemului de a realiza permanent conexiuni si influente corective dinspre iesire n zona de reglare (procesare). 4.9.2. Analiza decizionala Obtinerea unei solutii optime a suscitat interes sute de ani n rndul oamenilor si institutiilor. Analizele de decizie (Decision Analysis) s-au bazat multa vreme pe experiente si reguli de natura filozofica si matematica opuse incertitudinii. O decizie buna este judecata prin prisma rezultatelor obtinute o data cu aplicarea ei. 4.9.3. Decizia. Procesul decizional Decizia este un instrument managementului. n raport cu managementul deciziile sunt: particular de exercitare a palierul la care este situat la

la nivel superior (top management); nivel mediu (sefi servicii, sectii, ateliere, s.a.) - la nivel inferior (sefi de echipa, de birouri, laboratoare s.a). Dupa frecventa lor, deciziile pot fi: - periodice (la anumite intervale neregulate); intervale definite);

- aleatorii (la

- unice (au caracter de exceptie). Posibilitatea anticiparii clasifica deciziile n: - anticipate; n raport cu competenta decizionala exista: - decizii integrale; - decizii avizate. - imprevizibile.

Sfera de cuprindere evidentiaza existenta deciziilor: - individuale; - colective.

Abordarile decizionale n functie de utilitatea si caracterul lor sunt: - descriptive (descrierea reala a procesului decizional asa cum se petrece n practica productiv-economica a firmei); - normative (descrierea unor clisee, cum ar trebui sa procedeze operational firma pentru luarea si implementarea unor decizii eficiente). Un model normativ propune: - definirea problemei si identificarea trasaturilor acesteia; - definirea obiectivului; - formularea alternativelor decizionale; - alegerea alternativei conventional-favorabile (decizia propriu-zisa); - implementarea deciziei; - evaluarea si corectia rezultatelor obtinute. Un proces de decizie se caracterizeaza n principal prin urmatoarele elemente: - criteriile de decizie; decidentul; alternativelor; - multimea starilor consecintelor; posibile; - obiectivul; multimea multimea

- utilitatea asteptata de decident n baza realizarii unei anumite consecinte. 4.10. Metode de management 4.10.1.Managementul prin exceptie (Management by exception) se bazeaza pe principiul selectiei abaterilor.

4.10.2.Managementul pe baza de obiective (Management by Objectives) se sprijina pe principiul repartizarii obiectivelor si sarcinilor programate pe persoane din bordul director. Astfel sunt antrenati pentru participare efectiva si constienta cvasitotalitatea angajatilor la activitatile productiv-economice. 4.10.3. Management pe baza de motivare. In acest caz, programul productiv al firmei este defalcat pe obiective prioritare semnificative. 4.10.4. Management prin delegarea autoritatii. Managementul prin delegarea autoritatii se bazeaza pe principiul autonomieioperative. 4.10.5.Managementul pe baza de informare si comunicare se sprijina pe un schimb organizat de informatii referitoare la desfasurarea activitatii de productie. n context este stimulata initiativa ca fiecare dintre angajatii firmei sa cunoasca rezultatele obtinute si astfel sa poata lua masuri aferente fata de realizari. 4.10.6.Managementul pe baza de participare se refera concretizarea principiului colaborarii ntre angajati si manageri. la

4.10.7. Management pe baza de sistem In mod obisnuit, ntreprinderea poate fi considerata un sistem, situatie n caremetodele matematice si tehnologiile informationale sunt folosite n operationalizarea diferitelor actiuni n privinta managementului. 4.10.8. Management pe baza de rezultate. In situatia de fata se pune accent pe aspectele finale ale activitatii firmei, de regula pe rezultatele economice obtinute din vnzarea (comercializarea) productiei.. 4.10.9. Managementul pe baza de strategii Reprezinta formula de anticipare a solutiilor ce trebuie realizate n firma, ntr-o evolutie pe termen lung. Actiunile principale sunt clasificate prioritar si ierarhizate. 4.10.10. Managementul pe baza de performante Se caracterizeaza n principal prin continuitate, care ca principiu se regaseste asupra elementelor de transformare a activitatilor generale ale firmei. n sus.

4.10.11. Managementul inovativ-intuitiv Se bazeaza pe substrategii: - de fond (sa inventezi, sa aplici primul, sa urmaresti produsul si sa-l rennoiesti la cerere); - de forma (cum se face, cu ce se face, de ce se face, pentru cine); - de continut (n produs, n ambalaj, n reclama); - de calitate (a produsului, a structurii, a mediului concurential); - tehnice (de montare, proiectare); de vrf, clasice, universale); - juridice (legi, instructiuni, norme). 4.10.12. Management de tip constructiv Presupune identificarea obiectivelor constructive si stabilirea modalitatilor de a le realiza. 4.10.13. Managementul de tip comparat Implica abordarea sistematica a activitatilor sub formula contextuala. Se evitacopierea modelelor sau canoanelor n organizare si conducere prin examinarea cvasi continua a situatiilor. 4.10.14. Managementul de tip aplicativ n principal sunt avute n vedere : -stabilirea scopurilor firmei si modalitatilor de a le atinge; -stabilirea prioritatilor zilnice; -masurarea productivitatii tuturor angajatilor; -mobilitatea ridicata n comunicare. 4.10.15. Managementul ecosistemic - tehnologice (tehnologii

Se urmaresc categorii de obiective si activitati: - prioritatile firmei; - integrarea manageriala; - procesul de perfectionare (politici, programe si performante calitative ale mediului nconjurator); - educatia angajatilor; - evaluari de detaliu; - realizarea produselor si serviciilor programate; - informarea partenerilor ; - facilitati promovate de firma; - cercetare stiintifica extinsa; - abordari precaute; - masuri de urgenta; - transfer de tehnologii complementare; - contributii la efortul comun; - transparenta; - concluzionari si raportari periodice despre mediu. 4.10.16. Management prin risc minimizat Riscul reflecta variatiile de distribuire a rezultatelor posibile, probabilitatea si valorile acestora. 4.10.17. Management prin programe

Toate problemele referitoare la un program important sunt grupate, ierarhizate si subordonate pentru coordonare si supraveghere specifica. 4.10.18. Managementul prin produs Conducerea prin produs este determinata de scurtarea duratei de viata a acestuia, operatii de mii factori precum : descoperirile, inventiile, inovatiile, cresterea fluxului de marfuri pe piata. 4.10.19. Managementul prin bugete Metoda are caracter predominant economic, urmarindu-se n detaliu contributia la cheltuielile, veniturile si beneficiul ntreprinderii la nivel de firma sau compartiment. 4.10.20. Managementul de tip creativ Se refera la anticiparea cerintelor de elaborare a unor proiecte de nnoire (adoptive) la evolutia exigentelor. Schimbarea se realizeaza original. Firma este purtatoarea unui proiect de noire, iar eforturile de previziune a nevoilor de operativitate sunt maximizate. 4.11. Tehnici de management 4.11.1. Stimularea creativitatii personalului a) BRAINSTORMINGUL sau asaltul de idei se bazeaza pe emiterea unui numar ct mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme (prin combinarea lor se va obtine solutia optima). b) SINECTICA n procesul inovarii, creatorii trec prin faze, stari critice si functii diferite n generarea si concretizarea noului; c) MATRICEA DESCOPERIRILOR este folosita pentru generarea de noi idei, ntr-o maniera sistematica, prin luarea n considerare a tuturor combinatiilor posibile ntre factori similari, sau ntre factori diferiti. d) METODA DELBECQ consta n obtinerea de idei noi si solutii pentru probleme pe baza minimizarii participarii membrilor grupului.

e) METODA DELPHI se bazeaza pe principiul gndirii intuitive si al perfectionarii acesteia, presupunndu-se ca la baza deciziilor privind viitorul trebuie sa se afle, ca o componenta esentiala, cunostintele si intuitia specialistilor n domeniul respectiv. 4.11.2. Cercetarile operationale n management Esenta cercetarilor operationale consta n construirea modelelor. Modelarea matematica a surselor productiv-economice si decizionale este o arta impusa prin metode stiintifice, care serveste managementului. 4.11.3. Teoria jocurilor Teoria jocurilor este o descriere matematica a unor fenomene sociale, inclusiv manageriale. n majoritatea cazurilor, managerul este pus n situatia sa adopte o decizie dintr-o multime data de decizii posibile. n mod natural se manifesta tendinta de a analiza si compara posibilitatile care sa conduca la o alegere n vederea atingerii obiectivului propus. 4.11.4. Consultingul ca actiune manageriala O clasificare a consultingului se prezinta astfel: - consulting de nceput, prealabil (preliminar); - consulting cu caracter corectiv, pe parcursul realizarii actiunii productive; - consulting sintetic, cnd ofera: analiza, studiu, sfat. Consultingul este premergatorul actiunii de engineering, care include si operatii de realizare, respectiv proiectarea si coordonarea activitatii ori a produsului. Schema generala a engineeringului este conceptieproiectare - coordonare. Se deduce ca o prima actiune a engineeringului, considerata independent, este de fapt o operatie de consulting. 4.11.5. sedinta

n principal, sedinta reprezinta reuniunea mai multor persoane, pentru un interval scurt de timp, sub coordonarea unui manager, fiind puse n discutie probleme cu caracter informational sau decizional. sedintele pot fi: 1) de informare; 2) de decizie; 3) de armonizare; 4) eterogene. Etapele utilizarii sedintei sunt: a) pregatitoare; b) deschidere; c) derulare; 4.11.6. Diagnosticarea n management, diagnosticarea are rol similar cu operatia avnd acelasi nume n medicina. O investigare corecta, realista a organismului firmei conduce la concluzii ce folosesc procesului decizional. ntr-o prima faza, managerul exercita sarcinile de controlevaluare ce revin propriei persoane n munca de conducere si organizare. Diagnosticarea n acest caz are caracter individual, operativ, referindu-se la situatii si activitati curente. 4.11.7. Delegarea Delegarea reprezinta atribuirea temporara de catre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsotita si de competenta si responsabilitatea corespunzatoare.Delegarea se refera la raporturi dintre persoane n calitate de titulare ale anumitor posturi. Aceasta implica de regula o perioada scurta de aplicatie. 4.11.8. Tabelul decizional Se foloseste n situatii cnd deciziile se refera la obiective sau conditii multiple repetitive. 4.11.9. Tabloul de bord Tabloul de bord este un ansamblu de informatii curente, relatate ntr-o forma sinoptica, prestabilita, referitoare la principalele rezultate ale firmei. n practica sunt identificate:

- tablouri de bord restrnse (informatii zilnice). - tablouri de bord complexe (informari mai ample). Cerintele minime ale tabloului de bord sunt: - consistenta (integralitate), respectiv sa cuprinderea de informatii relevante sintetice, exacte, veridice. - rigurozitatea (informatiile incluse n tabloul de bord sa fie riguroase, evidentiind real fenomenele economice). - agregarea (cuprinderea unor informatii cu grad diferentiat de sintetizare). - accesibilitatea (structura clara, explicita a informatiilor). - echilibrarea (inserarea de informatii referitoare la fenomenele si procesele economice, tehnice, sociale, politice s.a. n proportii si ponderi corespunzatoare gradului de regasire a acestora n realitatea firmei). - expresivitatea (reprezentarea informatiilor prin forme de vizualizare adecvate). - adaptabilitatea (modificarea tabloului de bord ori de cte ori intervin schimbari n activitatile firmei). 4.11.10. Tehnici generale decizionale Brainstorming-ul semnifica asa-numitul asalt de idei. Se urmareste obtinerea unui numar ct mai mare de idei referitoare la modul de solutionare a diferitelor probleme(decizii). Tehnica Delphi este utilizata pentru decizii strategice cu orizont lung. n esenta, tehnica este o ancheta iterativa. Gndirea intuitiva este luata primordial n considerare. Etapele derularii tehnicii Delphi sunt: - pregatirea si lansarea anchetei. - efectuarea anchetei

- prelucrarea si valorificarea datelor n procesul decizional. 4.12. Managementul resurselor umane. Managerii firmelor 4.12.1. Rolul resurselor umane ntr-o firma pentru formarea si functionarea tehnologiilor Principalul loc de manifestare (functionare) a tehnologiilor este ntreprinderea. Resursele umane totale ale unei firme compun factorii care n final determina o activitate productive-economica proiectata. Functionarea tehnologiilor se bazeaza pe constitutia lor, respectiv pe gradul de consistenta si atractivitate ca eficienta. Se constata ca n constructia si punerea n functiune a unei tehnologii, cca. 70 % din fondul total este constituit din elemente reziduale, respectiv de nenoutati. Restul de cca. 30 % reprezinta noutatea care ofera constructia, deci fundamentul tehnologiei. 4.12.2. Managerii firmei Manager este acel administrator sau conducator, indiferent de nivelul de conducere, care are drept de dispozitie. Din practica americana rezulta ca orice persoana care da dispozitii deci participa la management este manager. n nteles anglo-saxon, manager corespunde activitatii de a administra, a ordona, a conduce, a antrena, a dirija, a explica, a crmui, a influenta, a integra, a clarifica, a face cunoscut, a admite, a spune, a perfectiona. Acestea corespund artei si stiintei conducerii. 4.12.3. Personalul si managerii din cadrul unei firme Recrutarea si selectarea personalului si stabilirea directorului (director general) constituie motive de analiza si de frecvente controverse n mediul productiv economic. Primele reguli utile pentru o astfel de actiune sunt reprezentate de: - politica unei competitii deschise pentru candidati;

- selectarea managerilor ca element esential de sprijin al activitatilor de conducere si organizare a firmelor; - alocarea responsabilitatii reale n conducere (managementului propriu-zis); - rezistenta managerilor n procesul efectiv de conducere. Sistemul de selectie a personalului si managerilor urmeaza o potentiala schema, caracterizata de: - cerinte manageriale; - pozitia n organigrama; - calitati individuale; - influentele date de mediul intern si extern al firmei; - orientarea finala a selectiei; - grupul de actiuni si performantele obtinute de catre cei selectionati n activitatea productiv economica. 4.12.4. Caracterizarea climatului managerial n cadrul unei firme se disting trei stari de caracterizare a activitatii, prin parametriice contureaza climatul de operationalitate: a) Realizarile ca expresie a ndeplinirii tintelor vizate; b) Puterea reprezentnd forta si stabilitatea structurii n mediul productiv economic; c) Ralierea care consta n regruparea de forte (resurse) din cadrul firmei,ndeosebi pe considerente subiective. 4.12.5. Pastrarea pozitiei postului de lucru Un salariat se poate baza uneori pe ideea ca sefii vor fi mai putin nclinati sa-l

concedieze daca nu stiu precis n ce consta sarcina lui si cum se achita de ea. 4.12.6. Tendinta de a modifica mentalitatile Diferentele de mentalitate pot fi caracterizate astfel: - spiritul practic domina speculatia intelectuala; - supletea de adaptare trece naintea spiritului de metoda; - azi si mine prezinta mai mare importanta dect ieri; - probabilul trece naintea sigurantei, metodele de analiza cantitativa naintea celor calitative; - mai putine aplicatii sistematice ale ideilor generale si mai mult empirism probabilistic, centrat pe eficienta; - cuvintele cheie sunt eficacitatea, rentabilitatea, beneficiu la toate nivelurile ierarhice. Aceasta vointa de eficacitate implica un simt dezvoltat al disciplinei, reunit cu un puternic accent pus att pe individ, ct si pe comunitate. 4.12.7. Motivatiile n cadrul firmei Activitatile desfasurate n firme presupun reactii si comportamente diferite,deoarece chiar actiunile sunt diverse, iar ele sunt angrenate de persoane diferite. Se identifica un numar de linii de forta care motiveaza demararea si desfasurarea actiunilor productiveconomice si manageriale dupa cum urmeaza: - forte propulsive care determina personalul angajat sa dea curs unor actiuni; - dorinte nsemnnd tendinta de a redescoperi experiente conventional pozitive (acceptate), respectiv predispozitia de conectare la viata reala sau imaginara a firmei;

- presiuni - reprezentnd valuri energetice, avnd sorginte n caderile sau cresterile de potential si tensiunile ce se creeaza la nivel psiho-somatic. 4.12.8. Salarizarea personalului Salarizarea personalului este un element activ, central n sistemul managerial. Cel mai important aspect se manifesta n existenta compatibilitatii dintre trei factori: 1) volum de munca depusa; 2) evaluare valorica a acesteia, revenita din salariu;3) grad de satisfacere a lucratorului. 4.12.9. Sinergia grupului productiv-economic O firma (ntreprindere) poate fi considerata ca depozitara unei infrastructuri productiv-economice. Aceasta este constituita din baza materiala si persoane cu potentiale diferite. 4.12.10. Profilul profesional si disponibilitatea manageriala Eficienta intelectuala a conducatorului se deosebeste de eficienta sa emotionala. Formatia profesionala dobndita prin nvatamnt nu rezolva eficienta profesionala. Selectionarea ierarhica si o buna experienta n munca reprezinta calea normala de urmat. 4.12.11. Timpul de conducere Stilul de conducere este legat direct de calitatile si personalitatea managerilor, dar si de modul cum folosesc timpul. Timpul pe care l are la dispozitie un manager este bine determinat. El are posibilitatea de a-l utiliza ct mai bine (fig.65). Pentru a aprecia daca un manager are timp sau nu, stilul sau personal este hotartor. Analizele n legatura cu utilizarea timpului conduc la unele concluzii cum sunt: durata medie a zilei de lucru este de 12 ore; la structura zilei de lucru o pondere mare (33%) o au consfatuirile, consultarile si discutiile n sedinte cu diverse obiective. Pentru rezolvarea corespondentei si convorbirii telefonice se foloseste 13,2% din ziua de munca. Timpul pentru conducere curenta este 83,1% n raport cu conducerea precizionala (19,9%).

4.12.12. Tipologia managerilor Sintetiznd diferite tipologii ale managerilor, rezulta un inventar de posibilitati dupa cum urmeaza: 1) negativ; 2) birocrat, 3) altruist, 4) promotor, 5) autocrat, 6)autocrat cu bunavointa, 7) ezitant sau oscilant, 8) realizator. Dupa caracteristicile procesului volitional se deosebesc manageri n categoriile urmatoare: - manageri comandanti (induc influenta directa foarte accentuata); - manageri cu vointa puternica si generosi; - manageri cu vointa slaba si blnzi; - manageri fara vointa care se afla sub influenta liderilor informali. 4.13. Managementul strategic 4.13.1. Elemente de management strategic Managementul strategic se defineste ca fiind: - un proces (un caracter ultimativ, esential) de adaptare n timp a firmei la mediul ambiant (nconjurator) n care functioneaza; - o colectie de obiective critice ntr-un sistem de planificare al firmei care, o data urmarite spre solutionare de catre manageri, pot asigura succesul entitatii respective; - un grup de teorii (linii virtuale) de evolutie care ofera managerilor suportul pentru solutionarea obiectivelor planificate, traversnd momentele critice, facilitnd procesul decizional; - o activitate a managerilor care incumba responsabilitati pentru alegerea si mersul (evolutia) imprimat firmei pe cai care sa asigure un anumit nivel de succes. 4.13.2. Formularea obiectivelor strategice ale firmei

Actiunile de dezvoltare sau modernizare a ntreprinderilor solicita folosirea diferitelor resurse existente sau potentiale. ntreprinderea trebuie sa le cunoasca, sa dispuna de ele si sa le fructifice ct mai eficient. Strategia, ntr-o definitie de principiu este o conceptie de ansamblu potrivit careia conducerea unui sistem (politic economic, social etc.) se realizeaza pe baza unor studii si aceasta stabileste principalele obiective de dezvoltare pe termen lung, actiunile care urmeaza a fi desfasurate pentru atingerea obi 17117s1818r ectivelor respective, resursele necesare pentru realizarea acestora, precum si termenele pe faze si etape. 4.13.3. Strategii si politici de dezvoltare a firmelor Principalele elemente componente ale unei strategii sunt : 1.- obiectivele se refera la orizonturi de 3-5 ani; 2.- modalitati de realizare a obiectivelor (abordari majore, diversificarea productiei, asimilarea de noi produse, cstigarea de noi piete, specializarea n productie, (introducerea de tehnologii noi s.a.); 3.- resursele sunt prevazute de regula global (fonduri de investitii, credite, fonduri proprii, resurse umane si materiale s.a.; 4.- termenele se refera la data declansarii aplicarii strategiei, momente intermediare, termenul final. 4.14. Managementul global 4.14.1. Mutatiile tehnologice si ntreprinderea 1. Mutatiile tehnologice actuale si ntreprinderea Acceptnd ipoteza transformarii continue a continutului si configuratiei tehnologiei, n mod necesar este acceptabila constatarea ca mutatiile tehnologice influenteaza ntreprinderea n ansamblul sau, cu influente notabile asupra managementului. 4.14.2. Complexitatea informationale manageriala n conditiile noilor tehnologii

Noile tehnologii, n general, nfatiseaza urmatoarele consecinte manageriale principale o data cu aparitia si aplicarea lor: - introducerea n procesele productiv-industriale a unor procedee si metode tehnice noi, cu parametri diferiti, superiori, fata de cei actuali; - aparitia de noi obiecte : produse si servicii cu grad marit de noutate; - aparitia unor noi lanturi de transformare a materiilor si materialelor ce intra n procesul tehnologic. 4.15. Eficienta managementului 4.15.1. Creativitatea manageriala Creativitatea manageriala, ca expresie a preocuparii de inducere a eficientei, este esentiala n asigurarea continuitatii procesului de productie. Managerul se confrunta deseori nu numai cu greutatea obiectiva a naintarii pe calea creativitatii, ci si cu aspectele naturale obiective de tip productiv-economic. Managerul cu spirit creativ trebuie sa posede: - disponibilitati energetice; - capacitatea de a genera cu rapiditate un mare numar de idei; - posibilitatea de a se adapta cu usurinta la schimbari; - originalitatea, pentru ca sa genereze solutii neobisnuite; - capacitatea de a depasi tiparele; - selectivitate si memorie creatoare; - autodisciplina; constiinta si capacitate retrospectiva. 4.15.2. Perfectionarea conducerii personalului

Principalele actiuni la nivel de ntreprindere n privinta conducerii personalului sunt : - elaborarea strategiei politicii de personal; - stabilirea necesarului actual de personal; - asigurarea numerica si calitativ-structurala a necesarului de personal; - motivarea personalului; - calificarea si ridicarea pregatirii profesionale a personalului; - asigurarea unor conditii superioare de munca si de viata ale personalului.