1

PROCESUL MANAGERIAL

Conducerea este un proces de orientare a unei entităţi (organizaţie,

vehicul) spre o ţintă. Variante de conducere sunt: management,
administrare, gestionare, guvernare, pilotare, dirijare, cârmuire, manevrare,
îndrumare, călauzire, etc. Fiecare din aceşti termeni se foloseşte într-un
anumit context. De exemplu managementul este orientarea spre succes a
unei organizaţii.
Managementul este o disciplina ce are
un triplu scop: (fig. 1.1) /1/:
 cunoaşterea elementelor esenţiale, a legilor şi a principiilor care
stau la baza procesului managerial, a activităţilor desfăşurate de un
manager;
 cunoaşterea organizaţiei conduse. Organizaţia reprezintă un
sistem ce poate fi o întreprindere, o instituţie, o asociaţie. De asemenea
trebuie cunoscute şi subsistemele organizaţiei (procese, compartimente);
 formarea unor aptitudini manageriale, adică stăpânirea
tehnologiei manageriale, deoarece prin pregătire şi calităţile manifestate,
mulţi licenţiaţi vor deveni manageri.
 Fig. 1.1 Spaţiul managerial.

Cele mai multe discipline didactice au

drept scop consolidarea unei gândiri ştiinţifice (matematica, logica, fizica),
înţelegerea bazelor unei profesiuni (rezistenţa materialelor, organe de
maşini), sau formarea într-un domeniu (motoare termice, maşini hidraulice,
utilaj tehnologic etc.). În activitatea practică sunt necesare însă nu cunoştinţe
separate pe domenii, ci cunoştinţe care să permită desfăşurarea unui proces
de transformare. Procesul de transformare uneşte munca
şi capitalul cu resursele naturale (fig.1.2) /1/.
Obiectul muncii (studiat de disciplinele tehnice) este reprezentat de
produse (bunuri, servicii, materiale procesate). Capitalul, ce reprezintă
resursele financiare, este folosit pentru procurarea mijloacelor de producţie
(studiate tot de disciplinele tehnice) dar şi pentru a obţine resursele
materiale. Forţa de muncă (studiată la discipline psiho-sociale) reprezintă
resursele umane.
Pe lângă resursele clasice (umane, financiare, materiale) un rol
important îl au astăzi resursele intangibile (creativitate, inovare,
compentenţă, vocaţie, timpul, tehnologia, informaţiile, cunoştinţele, etc.).

RU – resurse umane RM – resurse materiale RF – resurse financiare

Fig. 1.2 Procesul de transformare.

 Rolul disciplinei MANAGEMENT este
să creeze o viziune sistemică asupra procesului de transformare şi să
prezinte modurile de reuniune eficientă a forţei de muncă cu mijloacele de
munca şi materia primă.

Cuvântul management are un înţeles multiplu. El reprezintă atât un

proces de conducere (a unei organizaţii: statul, armata, biserica,
întreprinderea) cât şi o metaştiinţă (este o teorie unificatoare a unor concepte
ştiinţifice ce provin din ştiinţe particulare, cu constatări provenite din
practică, din experienţa de conducere), constituind deci o combinaţie între
ştiinţă şi artă (fig. 2.1).

Fig. 2.1. Structura managementului.

Managementul mai înseamnă însă şi o disciplină didactică, după

cum în ultimul timp prin acest termen se desemnează grupul de conducători
principali din organizaţie.

2.1. Teoria managerială

Dintr-o perspectivă simplificatoare, managementul poate fi
considerat o activitate de conducere, de dirijare, de stăpânire a unui
domeniu. De altfel, chiar evoluţia cuvântului este semnificativă. Din limba
latină manus (mână) a devenit în limba italiană manegiare (a struni caii) şi
manegio (manej). În limba franceză a apărut cuvântul ménage (gospodărie),
iar în engleză manager (la început o persoană care îndruma activitatea altor
persoane, apoi o persoană care conduce o afacere sau o întreprindere şi
astăzi principalul conducător al unei instituţii). De aici a apărut în engleza
americană (1900) termenul management (conducerea unei organizaţii) /1/.
Standardele internaţionale (de exemplu, ISO 9000/2000) definesc
managementul ca activitatea de orientare spre succes a unui sistem socio-
tehnic (o organizaţie). În limba engleză to manage înseamnă a mânui, a
dirija, a conduce, a administra, a se descurca, a realiza, a gospodări, a reuşi.
 Activitatea unui manager este o activitate specific umană,
desfăşurată în cadrul sistemelor sociale. Necesitatea conducerii a ieşit în
evidenţă pe măsura concentrării activităţii productive, a diviziunii muncii, a
specializării /3/. Activitatea unui manager poate fi înţeleasă prin similitudine
cu cea a unui dirijor de orchestră, iar formarea sa prin similitudine cu cea a
unui chirurg. O altă metaforă utilizată este aceea a unui căpitan de vas, care
sugerează că este nevoie de o echipă care funcţionează într-un mediu haotic.
Managementul reprezintă ansamblul activităţilor ce trebuie întreprinse
în scopul direcţionării cu eficienţă a eforturilor unei colectivităţi pentru
realizarea progresului social. El presupune apelarea la cunoştinţe ştiinţifice.
Iniţial, conducerea era o artă, aşa cum au fost la început majoritatea
îndeletnicirilor omeneşti, dar pe măsura dobândirii experienţei, a acumulării
cunoştinţelor a trebuit ca acestea să fie ordonate încât a apărut şi caracterul
ştiinţific.
Principalele momente în dezvoltarea managementului sunt
prezentate în figura 2.2:
-10000 500 400 1 500 1000 1400 1800 1900 1920 1950 1970

C D

A B

A – MANAGEMENT EMPIRIC; B – MANAGEMENT ŞTIINŢIFIC; C – MANAGEMENT CLASIC; D – MANAGEMENT MODERN

Fig.2.2. Etape în dezvoltarea managementului.

 prima acţiune umană care a necesitat conducere a fost probabil

vânătoarea (circa 10 000 î.Hr.);
 conceptele conducerii se dezvoltă prin arta militară (China,
Grecia şi Roma Antică, circa 500 î.Hr.), deoarece într-o bătălie era pusă în
joc viaţa oamenilor;
 conceptele conducerii s-au perfecţionat apoi în domeniul politic.
Platon încearcă să identifice modul cum poate fi condus un stat (a scris
Republica – circa 400 î.Hr.);
  Biserica dezvoltă metodele de conducere, perfecţionate odată cu
apariţia mănăstirilor (circa 500 d.Hr.). O mare influenţă a avut-o Ordinul
cistercienilor (circa 1000);
 Renaşterea, expediţiile pentru marile descoperiri geografice pun
problema diviziunii muncii (Leonardo da Vinci –1400). Gânditori ca
Machiaveli, Neagoe Basarab (circa 1500) abordează din nou problema
conducerii statului;
 Revoluţia industrială (1780) generată de diviziunea muncii în
industrie şi folosirea interschimbabilităţii (E.Withney) au dus la
transformarea atelierelor în fabrici. Diviziunea muncii a apărut urmare a
observaţiei că oamenii prezintă limite fizice şi intelectuale. De exemplu
Descartes (în Discurs despre metodă,1637), care a introdus raţionalitatea în
gândire, a făcut sugestia că o problemă trebuie divizată în părţi ce pot fi
rezolvate separat. Diviziunea muncii a fost teoretizată de A. Smith;
 bazele managementului ştiinţific au fost puse în industrie
(Frederick Taylor, circa 1880). Anterior se poate vorbi de o conducere
empirică. În SUA se apreciază că 1886 este anul începutului
managementului ştiinţific. Atunci a avut loc o şedinţă a ASME care a
discutat pentru prima dată această problemă /4/; lucrarea lui F. Taylor –
Principles of Scientific Management a apărut în 1911;
 după Primul Război Mondial se manifestă “revoluţia
managerială” (circa 1920, descrisă de James Burham) care reprezintă
separarea conducerii de proprietate;
 învăţământul managerial a devenit posibil odată cu apariţia cărţii
lui Peter Drucker – Principiile managementului (1950) /7/. În 1949 în
biblioteca din New York nu exista nicio carte după care să se predea
managementul;
 anul 1968 reprezintă o separare între managementul mecanicist
(clasic) şi cel organic (modern). Atunci a apărut Teoria contingenţei care
implică adaptarea organizaţiei la mediu.
Managementului modern accentuează pe:
1. cunoaşterea mediului, a proceselor din cadrul lui şi a realităţilor
acestuia;
2. cunoaşterea contradicţiilor din mediu şi din organizaţie;
3. promovarea metodelor moderne de analiză, decizie şi prelucrare
a informaţiilor. Dar ştiinţa nu înseamnă numai cuantificare.
Managementul ştiinţific presupune cunoaşterea fenomenelor
(universul ştiinţei) şi formularea unor postulate. Doar astfel se pot aplica
metodele ştiinţifice: universul (fenomenul studiat) îl reprezintă organizaţia şi
mediul său, iar postulatele de bază sunt următoarele /8/:
 1. organizaţia există într-un cadru mai larg, economia naţională şi
economia mondială;
2. organizaţia produce valori de care au nevoie oamenii (şi nu
produse/servicii);
3. activitatea de transformare înseamnă angajarea unor resurse certe
pentru un viitor nesigur. Astfel, riscul este un fenomen esenţial şi el trebuie
evaluat pentru a fi asumat;
4. mediul (extern sau intern) este într-o continuă schimbare.
Organizaţia trebuie să fie capabilă de evoluţie (de schimbare) pentru a se
adapta la noile condiţii. În acelaşi timp ea trebuie să fie capabilă să inoveze
în management.
Elementul nou adus de managementul ştiinţific a fost aplicarea
conştientă şi deliberată a raţionamentului ştiinţific la analiza muncii
industriale. Nu este întâmplător faptul că Taylor şi discipolii săi erau
ingineri care puteau face o analiză ştiinţifică a producţiei industriale (după
cum a observat H. Aitken).
Se observă că în poziţiile manageriale de vârf s-au aflat la început
inginerii, datorită rigorii căpătate în şcoală, apoi au avut succes economiştii
pentru că înţelegeau relaţiile din mediul de afaceri, iar astăzi de multe ori în
poziţiile înalte de conducere ajung juriştii întrucât aspectele legale şi
contractuale au devenit tot mai importante.
Unii comentatori /13/ atribuie slabele performanţe ale industriei faptului
că astăzi inginerii sunt slab reprezentaţi în rândul top-managementului,
dar unii ingineri nu sunt interesaţi de management pentru că, prin însuşirea unei
meserii noi, îşi pierd capacitatea de a rezolva problemele tehnice. Este
interesant un dialog de la 1907 din Parlamentul României între Ionel Brătianu
(inginer) şi Nicolae Iorga (istoric):
Brătianu: Ţara nu se poate ridica decât prin ingineri.
Iorga: Şi ce avem noi de la ingineri ?
Brătianu: Echilibrul.
Elementele ştiinţifice din management sunt structurate într-o teorie
proprie care formează un corp de cunoştinţe (body of knowledge), cum este
numit în standardul de Managementul proiectelor. Dezvoltarea cunoştinţelor
se face de practicieni şi teoreticieni prin includerea unor practici
tradiţionale, verificate şi aplicate pe scară largă, dar şi a unora noi,
inovative, care sunt încă puţin folosite. Teoria managerială aparţine
ştiinţelor sociale care studiază şi modelează teoretic raporturile de
conducere din toate domeniile vieţii sociale. Funcţia ei specifică este
cunoaşterea, ea nu modifică realitatea nemijlocit, ci acţionează prin
modificarea atitudinii oamenilor, prin formularea metodelor şi tehnicilor de
acţiune, prin dezvăluirea tendinţelor dezvoltării, prin construirea de imagini
posibile ale realităţii social-economice /3/.
Max Weber, un mare sociolog al secolului al XX-lea (şi unul din
fondatorii managementului), credea că este nevoie de o separare clară a
ştiinţei de acţiune. Ştiinţa, în versiunea sa, trebuie să facă să crească
numărul de alternative din care managementul să o aleagă pe cea eficientă.

Teoria managerială are conexiuni cu ştiinţele particulare. De

exemplu cu:
a) cibernetica – aceasta analizează unitatea dintre conducere şi
informaţie, dintre conducere şi optimizare. Chiar Wiener a definit
cibernetica ca “teoria conducerii şi comunicaţiei” însă ea pune accentul pe
forma generală a proceselor de conducere, făcând abstracţie de conţinutul
lor calitativ concret. Managementul se referă la conducerea unor procese
economice sau cvasieconomice;
b) praxiologia – este ştiinţa acţiunii eficiente. Teoria managerială
include teoria acţiunii şi este mai mult decât ea, pentru că este în măsură să
dirijeze procesele economico-sociale pentru atingerea unei eficienţe globale;
c) ştiinţele juridice – dreptul reprezintă un instrument al conducerii,
iar conducătorul trebuie să pună în concordanţă activitatea sa cu legislaţia
statului;
d) sociologia – conducerea presupune cunoaşterea relaţiilor sociale,
care determină acţiunea şi comportamentul membrilor colectivităţii şi
societăţii;
e) psihologia – are elemente comune cu managementul când
analizează aptitudinile conducătorilor, psihologia muncii etc. Psihologia
vede conducerea ca o influenţă socială, iar puterea ca intensitatea influenţei;
f) matematica – ajută la studierea caracteristicilor cantitative ale
conducerii, dar impactul este foarte mare. Un loc deosebit în management îl
ocupă cercetările operaţionale şi statistica. Matematica este însă doar un
instrument, moda matematizării neaducând un spor de cunoaştere;
g) economia – organizaţiile comerciale au un scop economic
(profitul), dar şi celelalte organizaţii (de exemplu, fundaţiile) desfăşoară
procese economice. După 1945 s-a înţeles că managementul nu se referă
numai la afaceri, el fiind implicat în orice activitate umană pentru care se
constituie organizaţii. Şi ONG-urile au nevoie de definirea obiectivelor,
strategiilor, vânzarea serviciilor, măsurarea rezultatelor (P. Drucker).
În limba greacă economia însemna abilitatea de a conduce treburile casei.
Astăzi ea analizează structura sistemului economic.

2.2. Funcţiunile managementului

Managementul are unele funcţiuni specifice (funcţia este un grup de
acţiuni conştiente, desfăşurate pentru realizarea unui efect propus). H. Fayol
(1916) a definit pentru prima dată aceste funcţii şi le-a numit: prevedere,
organizare, direcţionare (pentru acesta folosea cuvântul comandă),
coordonare şi control /11/:
 prevederea înseamnă definirea unor obiective care trebuie atinse
în viitor;
 organizarea înseamnă crearea unei arhitecturi care permite
atingerea obiectivelor;
 direcţionarea înseamnă folosirea unor metode noncoercitive
pentru a implica oamenii din organizaţie în procesul de transformare;
 coordonarea înseamnă introducerea unor comenzi suplimentare
pentru a fi posibilă adaptarea la schimbarea mediului;
 controlul înseamnă constatarea faptului că s-au atins obiectivele
preconizate.
Aceste funcţii au un caracter general, indiferent de domeniul condus.
Ponderea funcţiilor în activitatea unui manager depinde de nivelul său
ierarhic (fig. 2.3) /10/.

Fig. 2.3. Ponderea activităţilor manageriale.

Prevederea. Prevederea constă în totalitatea acţiunilor întreprinse de

manager pentru a folosi informaţiile existente în vederea precizării
viitorului, a stabilirii traiectoriei de urmat. Ea implică identificarea
obiectivelor de atins şi transformarea acestora într-un plan. Elementele
prevederii sunt:
 prognoza – reprezintă un studiu orientativ care ia în considerare
elementele prezentului, evoluţia din trecut a diferitelor fenomene,
precum şi tendinţa elementelor noi care ar putea apărea în viitor;
 planificarea – înseamnă elaborarea unui plan ce reprezintă un
instrument de conducere a unei activităţi. El reflectă obiectivele de
realizat, mijloacele folosite în acest scop şi termenele la care
obiectivele trebuie atinse.
Activităţile din planificare sunt /12/:
− stabilirea obiectivelor şi a indicatorilor de realizare;
− transformarea lor în activităţi, cu respectarea strategiei;
− repartizarea resurselor pe activităţi.

Organizarea. Organizarea implică proiectarea unei structuri de

conducere şi a procesului de transformare. Procesul de transformare asigură
ieşirile dorite din sistem, iar structurile de conducere managementul
proceselor:
 structura – este reprezentată de totalitatea posturilor de lucru
diferenţiate pe niveluri ierarhice;
 procesul – este succesiunea de operaţii prin care se obţin produsele
organizaţiei.
Economistul J. Kendrick a calculat că în creşterea produsului social
brut al S.U.A., într-un deceniu, organizarea mai bună a contribuit cu 50%
(restul se datorează mijloacelor materiale mai productive, forţei de muncă
mai calificate).
Activităţile din organizare sunt:
− transformarea activităţilor în sarcini (proiectarea posturilor de
muncă);
− reunirea posturilor în compartimente unde se desfăşoară
activităţi;
− delegarea puterii;
− stabilirea proceselor şi a modului de conducere al acestora;
− repartizarea resurselor pe activităţi.

Direcţionarea. În general se referă la orientarea resurselor spre

procesul de transformare. În particular direcţionarea înseamnă desfăşurarea de
activităţi pentru implicarea subordonaţilor în procesul de transformare. Ea
declanşează procese care conduc la schimbarea atitudinii subordonaţilor. În
conducerea unipersonală, comanda era atributul principal al conducerii, dar nu
lua în considerare factorii psihologici ce intervin în conducere. Ea cuprinde:
 antrenarea – adică învăţarea şi repetarea unor practici;
 motivarea – contribuie la crearea dorinţei de a acţiona;
 comanda – este ordinul prin care se trece la acţiune.
Activităţi de direcţionare sunt:
 clarificarea obiectivelor, explicarea acţiunilor ce se vor desfăşura;
 identificarea nevoilor care generează motivarea;
 adoptarea unui stil de conducere.

Coordonarea. Coordonarea reprezintă totalitatea comenzilor

suplimentare pe care managerul le introduce în sistemul de conducere pentru
a-i asigura o evoluţie potrivit traiectoriei stabilite. Este un atribut activ, care
corectează abaterile şi permite corelarea resurselor încât acestea să fie
disponibile la momentul oportun, pentru realizarea obiectivelor.
Coordonarea se referă la:
 armonizarea fazelor de lucru;
 sincronizarea lor, reprogramarea activităţilor întârziate;
 reechilibrarea fazelor.
Coordonarea asigură unitatea de acţiune în condiţiile diviziunii
muncii şi presupune existenţa unui sistem de comunicare şi a unui sistem
informaţional al întreprinderii.

Fig. 2.4. Coordonarea activităţilor.

Coordonarea supraveghează ca acţiunile să fie convergente spre
obiectivele stabilite (fig. 2.4). Iniţial (t0) fiecare executant (a,b,c) a primit să
efectueze unele activităţi. După un interval de timp (t1) se constată o
discrepanţă în realizarea sarcinilor. Prin coordonare se păstrează ordinea în
sistem şi se realizează activităţile (t2).
Activităţi de coordonare sunt:
− monitorizarea acţiunilor – urmărirea pe parcurs;
− supervizarea deciziilor subordonaţilor.

Controlul. Controlul urmăreşte modul de realizare a obiectivelor şi

se realizează prin măsurarea rezultatelor obţinute faţă de prevederi şi
introducerea unor corecţii în sistem, pentru ca în procesul următor de
transformare să se folosească experienţa dobândită (fig.2.5). Fazele necesare
pentru control:
 identificarea normelor sau a etaloanelor (indicatorilor);
 evaluarea rezultatelor prin compararea lor cu normele;
 stabilirea măsurilor corective.

Norme

X T Y

Corecţii

Fig. 2.5. Controlul managerial.

Activităţi de control sunt

− gestionarea referenţialului folosit la control. Controlul financiar
se face pe baza bugetului, controlul operativ foloseşte programele, controlul
resurselor umane face apel la criteriile fundamentale de promovare şi
evaluare a personalului;
− evaluarea realizărilor, inclusiv selectiv în fazele critice.
H. Mintzberg consideră că funcţiile manageriale sunt « legende ».
Activităţile unui manager sunt rapide, el nu are mult timp de reflecţie,
trebuind să îndeplinească o mulţime de sarcini. Pe cele de rutină le deleagă.

Procesul managerial. Atributele manageriale (planificare,

organizare, direcţionare, coordonare, control) nu sunt independente unele de
altele. Realizarea unui obiectiv implică o succesiune de activităţi
manageriale descrise prin ciclul P – D – C – A (fig.2.6). În concepţia lui
Ed. Deming /9/ acestea reprezintă plan – do – check – act. Semnificaţia
elementelor procesului managerial este următoarea:
P – pregătire (previziune, organizare şi direcţionare);
D – derularea acţiunii (intervine coordonarea);
C – constatare (prin control);
A – acţiuni pentru interpretarea rezultatelor, concluzii pentru viitor,
standardizarea soluţiilor noi.

A P

C D

Fig. 2.6. Procesul managerial.

Tipuri de management. Iniţial a existat o teorie unică a

managementului, aplicată la toate nivelurile ierarhice. După 1980 s-au
conturat însă trei domenii distincte (fig.2.7):

MS- management strategic

MT – management tactic
MO- management operaţional

Fig. 2.7. Tipurile de management.

  managementul strategic – stabileşte poziţia organizaţiei în mediu şi
regulile după care se conduce organizaţia; elaborează viziunea,
misiunea, politica şi strategiile de urmat;
 managementul tactic – se ocupă cu combinarea resurselor existente
sau care pot fi atrase pentru a se realiza obiectivele fundamentale; se
proiectează structurile, procesele, procedurile;
 managementul operaţional – supraveghează desfăşurarea activităţilor
necesare transformării resurselor în produse ale întreprinderii.

2
TEHNOLOGIA MANAGERIALĂ

În limba greacă cuvântul tekhne înseamnă “cum să faci”. Tehnologia

indică modul cum se realizează o anumită activitate sau totalitatea
cunoştinţelor despre metodele de transformare ale unor structuri. Termenul a
apărut în domeniul prelucrării structurii materialelor şi a migrat spre alte
structuri (apărând tehnologia învăţării, tehnologia cercetării, informaticii,
tehnologia managerială etc.) /1/. Tehnologia managerială reprezintă
totalitatea metodelor utilizate pentru adaptarea structurilor de conducere şi a
procesului managerial la noi realităţi, pentru realizarea scopului organizaţiei.
Tehnologia managerială depinde de principiile manageriale folosite,
ce se transformă în metode manageriale şi apoi în procedee (operaţii).

4.1. Principiile managementului

Principiul reprezintă totalitatea noţiunilor de bază pe care se

întemeiază o teorie ştiinţifică (în limba latină principium = început). El este
un punct de plecare, o bază fundamentală, o lege care nu admite abateri.
Caracteristicile unui principiu sunt: universalitatea (trebuie să derive din legi
ale universului), necesitatea şi primordialitatea.
Principiul este ca o busolă care indică direcţia în cazul unei dileme.
Chiar se vorbeşte de conducere pe baza principiilor (Principles Centered
Leadership – Stephen Covey, 1980). Principiile trebuie să devină pentru
organizaţie la fel de importante ca legile naturale, adică de la sine înţelese.
Ele se schimbă greu, acţionează obiectiv, arată viziunea şi direcţia.
Principiile universale sunt atemporale, invariabile şi guvernează existenţa.
Necunoaşterea şi nerespectarea lor duce la dezechilibru şi haos. Exemple de
principii:
1) principiul cauzalităţii: orice efect are o cauză. Cauzele uneori nu
se manifestă imediat pentru că sunt contracarate de alte cauze contradictorii,
care amână efectele. Cauzele care se manifestă imediat sunt mature;
2) principiul interconexiunii: universul este o reţea dinamică de
evenimente corelate, nicio proprietate a reţelei nu este fundamentală. Toate
sunt legate de proprietăţile celorlalte părţi (filosofia Zen spune că dacă
atingi un fir de iarbă, este atinsă cea mai îndepărtată stea);
3) principiul moralităţii: morala reglează pe cale naturală raporturile
dintre instinct şi raţiune. Decizia etică nu este reflecţia liberă ci
recunoaşterea unei morale. Între femininul Yin şi masculinul Yang există şi
o a treia formă, echilibrul (Sattwa). Fiecare civilizaţie a avut propriile legi
morale: la creştini (Decalogul, Cele 10 porunci) se regăsesc în Biblie, la fel
erau în Codul lui Hammurabi (1700 î.Hr.), în Rig Veda, Coran (12 porunci),
în Torah, ele indicând un mod de comportament comun unei civilizaţii.
Fondatorii managementului ştiinţific au fost preocupaţi de definirea
principiilor ce există în acest domeniu. Astfel F. Taylor (în Principiile
managementului din 1911) a definit următoarele principii:
 unitatea de comandă – fiecare subordonat are un singur şef;
 identificarea legilor managementului prin studierea cunoştinţelor
tradiţionale din domeniu şi generalizarea concluziilor;
 selectarea ştiinţifică a personalului şi pregătirea lui;
 repartizarea egală a muncii în interiorul organizaţiei (diviziunea
muncii);
 managerii trebuie să conceapă procesele, operaţiile, iar
muncitorii trebuie să le execute;
 oamenii trebuie să coopereze în procesul muncii.
În acelaşi sens, H. Fayol a definit şi el câteva principii:
 diviziunea muncii – lucrările complexe se descompun în operaţii
omogene care sunt atribuite unor executanţi specializaţi;
  managerii trebuie să manifeste autoritate (să dea ordine) şi
responsabilitate (obligaţia de a îndeplini sarcinile);
 salariaţii trebuie să fie disciplinaţi, să respecte regulile din
organizaţie;
 să existe unitate de conducere (pentru un obiectiv există un
singur responsabil şi un singur plan);
 subordonarea intereselor individuale faţă de cele ale organizaţiei;
 salariile trebuie să fie satisfăcătoare atât pentru organizaţie cât şi
pentru salariaţi;
 structurile de conducere trebuie să fie piramidale, cu linii clare
de autoritate;
 centralizarea puterii la niveluri superioare din organizaţii;
 managerii trebuie să fie cinstiţi, drepţi, binevoitori;
 trebuie păstrată ordinea în organizaţie;
 stabilitatea personalului, fluctuaţia trebuie evitată;
 să se încurajeze iniţiativa;
 oamenii să fie de acord că trebuie dreptate şi echitate;
 oamenii să manifeste spirit de echipă, care duce la armonie şi
unitate în organizaţie.
Astăzi unele din aceste principii sunt depăşite datorită schimbărilor
de mediu, dar cele mai multe rămân valabile. În managementul contemporan
se permite şi dubla subordonare, se accentuează pe policalificare,
organizaţiile sunt mai puţin piramidale, are loc o descentralizare.
Au apărut însă şi principii manageriale noi: respectarea proceselor
naturale, adaptarea la mediu (teoria contingenţei), căutarea continuă a
eficienţei, apropierea conducerii de procesul de transformare din organizaţie,
supremaţia obiectivelor (de aici grija pentru stabilirea lor), asumarea unei
responsabilităţi sociale, participarea angajaţilor la procesul decizional,
motivarea oamenilor. Aceste principii pot fi enunţate astfel:
 concordanţa dintre sistemul de management şi mediul ambiant.
Organizaţia fiind un sistem deschis, sistemul de management trebuie să fie
corelat şi adaptat la mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Există în acest
sens legea lui Ashby potrivit căreia “organizaţia trebuie să fie capabilă să
genereze orientarea cerută de răspunsuri la mediul în schimbare, pentru a-şi
menţine stabilitatea internă”;
 implicarea stakeholderilor în managementul organizaţiei.
Complexitatea şi dinamismul firmei, nivelul de pregătire al majorităţii
angajaţilor permit un management participativ. Acesta se reflectă în
documente precum statutul sau contractul de societate;
 motivarea stakeholderilor prin contractele de gainsharing
(participarea la beneficii);
  maximizarea rezultatelor organizaţiei pentru asigurarea unei
competitivităţi ridicate. Performanţa organizaţiei se măsoară prin
eficacitatea, eficienţa şi economicitatea ei. Eficacitatea măsoară îndeplinirea
obiectivelor propuse, eficienţa exprimă raportul dintre venituri şi cheltuielile
făcute, iar economicitatea eforturile făcute;
 concentrarea eforturilor pe obiectivele principale. Deoarece
resursele sunt limitate la un moment dat, ele trebuie să fie orientate spre
activităţile ce au un impact deosebit. Se cere concentrarea pe un număr mic
de produse şi pieţe care duc la venituri mari.
Alte principii sunt: cinstea, bunătatea, a fi persoană de încredere, a
acorda ajutor subordonaţilor.

Metoda reprezintă modul prin care se obţin rezultatele în procesul

de conducere, maniera în care se utilizează funcţiile manageriale, calea de
urmat (sau demersul făcut) pentru a realiza procesul managerial.
În limba greacă, metai înseamnă după (înapoi), hodos înseamnă
drum (înainte), methodos înseamnă cale. Metoda este un mod de cercetare şi
de cunoaştere, dar şi un mod de transformare. În ştiinţă, metoda jalonează
calea dobândirii de cunoştinţe noi, iar în management indică modul cum
poate fi stabilită o structură nouă, un program după care se desfăşoară
acţiunile practice pentru a atinge un scop /5/.
Metodele cercetării ştiinţifice de exemplu sunt: observaţia,
experimentul, convorbirea (interviul), chestionarul, anchetele, cercetarea
biografică şi cercetarea bibliografică.
Există şi în domeniul metodelor o modă. O metaforă aseamănă
managerii cu un banc de peşti: ei se reped spre o metodă, după care brusc
cotesc cu 90 grade spre o alta.
În management metode sunt: managementul participativ,
managementul prin excepţii, managementul prin obiective, managementul
prin proiect, delegarea, managementul prin sistem, managementul prin bugete.
O metodă cuprinde procedee, instrumente, tehnici, reguli şi politici
(fig.4.1).
 Procedeul este succesiunea de operaţii necesare pentru culegerea
informaţiilor, analiza lor, elaborarea de variante, decizie, comunicare.
Astfel, analiza diagnostic sau analiza SWOT sunt procedee manageriale.
 Instrumentul este un mijloc care facilitează desfăşurarea
procesului de conducere. Asemenea instrumente sunt: planul, regulamentul
de organizare (ROF), regulamentul de ordine internă (ROI), contractele sau
diferiţi algoritmi.
 Procesul Principii Metode
manageriale
managerial manageriale
P-D-C-A

Procedee INSTRUMEN TEHNICI

TE MANAGERIA
manageriale Reguli
MANAGERIA LE
LE
Fig. 4.1. Tehnologia managerială.

 Tehnica este un mijloc de operare pentru rezolvarea unor

probleme simple, care permite executarea unor operaţii sau lucrări.
Aplicarea unei tehnici depinde de experienţa, măiestria şi iscusinţa
managerului. Tehnicile privesc, de regulă, realizarea unor atribuţii sau
sarcini manageriale care revin unui manager sau unui grup de manageri.
Cele şapte instrumente statistice şi Cele şapte instrumente manageriale sunt
de fapt grupuri de tehnici. În management se folosesc tehnici economice
(actualizarea costului), matematice (determinarea drumului critic), juridice
(încheierea contractelor), statistice (Cele şapte instrumente statistice),
sociologice (determinarea nevoilor clienţilor), informatice, psihologice,
tehnologice etc. Printre tehnicile utilizate în management se regăsesc
cercetarea operaţională, simularea, stimularea creativităţii, graficul reţea,
graficul Gantt.
 Regulile sunt acţiuni recomandate, izvorâte din experienţa
managerială. Regula este o declaraţie care arată sau interzice o acţiune
(Nu mâncaţi la locul de muncă!). Regulile se stabilesc la începutul unui
proces pentru a obţine eficienţă, dar apoi au tendinţa de a deveni importante
în sine).
 Politica este o declaraţie care ghidează luarea deciziilor (Orice
marfă de care se plânge clientul trebuie primită înapoi).
Practica arată că în timp apare o uzură a metodelor
manageriale (obsolescenţa) şi din acest motiv ele trebuie schimbate
(fig. 4.2).
 Fig. 4.2. Obsolescenţa metodelor.

4.2. Metode managerile

Tehnologia managerială include operaţiile necesare pentru realizarea
ciclului P-D-C-A: informarea, analiza, elaborarea variantelor, decizia,
comunicarea deciziei /2/.
Informarea se realizează prin perceperea unor semnale din mediul
în care omul îşi desfăşoară activitatea. Informaţia este un semnal care aduce
un plus de cunoaştere. Utilizarea informaţiei presupune ca semnalul să fie
prelucrat, adică să fie supus operaţiilor de filtrare, discriminare, stocare.
Analiza se face pentru a identifica semnificaţia informaţiei primite.
Analiza se realizează stabilind relaţiile dintre cauze şi efecte. Analiza
presupune existenţa unor metode specifice diferitelor activităţi din
organizaţie.
Elaborarea variantelor. Pentru acţiune se generează mai multe
moduri posibile de acţiune, fiecare variantă având unele consecinţe posibile.
Generarea variantelor implică creativitate.
Numărul variantelor elaborate depinde de:
 sinergie – ea depinde de capacitatea de a mobiliza resursele;
 experienţă – depinde de etapa în care se află organizaţia: fondare,
consolidare, dezvoltare;
 factorii exogeni – aceştia impulsionează sau limitează
creativitatea în management.
Variantele sunt evaluate prin modelare. Modelul reprezintă o
imagine simplificată a realităţii sau a unei secţiuni din realitate, dar definind
cel puţin un element caracteristic al ei.
 Decizia reprezintă alegerea unei variante. Decizia se ia pe baza unei
strategii şi nu pe bază de preferinţe. Strategia reprezintă un set de reguli
folosite în decizie. Unele strategii se bazează pe optimizare, altele pe criterii
de satisfacţie.
Optimizarea caută cea mai bună variantă. Din punct de vedere
matematic, aceasta înseamnă căutarea variantei care conduce la valoarea
extremă a unei funcţii /3/. Optimizarea unui subsistem în detrimentul
sistemului constituie suboptimizare.
Satisfacţia caută soluţii care sunt acceptabile. Decizia se ia rareori
acolo unde există simultan autoritate, informaţii şi responsabilitate.
De regulă, în procesul decizional informaţia este trunchiată, subiectivă,
deformată. După cum aprecia Herbert Simon /4/, pentru o problemă nu se
pot genera toate variantele de soluţii, încât optimizarea nu oferă o încredere
absolută. Pentru obţinerea unui rezultat satisfăcător se procedează astfel:
prima alternativă identificată este imediat examinată pentru a se vedea dacă
ea satisface toate restricţiile. Dacă se întâmplă aşa, această alternativă este
acceptată în vederea implementării şi atunci este întreruptă atât căutarea cât
şi examinarea altor alternative. Dacă prima alternativă nu satisface toate
restricţiile, atunci se trece la identificarea şi examinarea altei alternative.
Procesul este repetat până când este găsită o altă alternativă decizională
satisfăcătoare. Matematic, căutarea unei decizii satisfăcătoare se poate face
prin stabilirea mai multor funcţii obiectiv, pentru fiecare identificându-se un
prag care trebuie să fie depăşit.

Comunicarea deciziei. Trecerea la acţiune nu se poate face decât

prin cunoaşterea deciziei. Importanţa comunicării creşte în condiţiile
funcţionării sistemelor complexe, în care se manifestă diferenţe între nodul
de decizie şi cel de execuţie. Un manager consumă între 50 şi 90% din timp
pentru comunicare, din acest motiv aceasta este o operaţie critică.
 3
CONTEXTUL ORGANIZAŢIONAL

Procesul de transformare necesar activităţilor comerciale, civice,

publice se desfăşoară în organizaţii. Acestea sunt colectivităţi (grupuri
umane) constituite voluntar şi deliberat pentru a îndeplini anumite scopuri
/1/. Ele sunt sisteme sociale şi, pentru atingerea scopurilor, au nevoie de
management. Tendinţa oamenilor de a acţiona în grupuri este naturală, ei
manifestând un comportament social.
Organizaţiile sunt foarte diferite: întreprinderi, institute, societăţi
ştiinţifice, asociaţii, fundaţii, şcoli, armată, biserică, stat, familie, mafie etc.
Unele organizaţii sunt primare (familia) cu relaţii directe între oameni, altele
sunt secundare (întreprinderea) cu relaţii contractuale. Scopul organizaţiilor
poate fi profitul (organizaţii lucrative) sau unele activităţi (organizaţii
nonprofit), iar funcţionarea lor legală sau ilegală.
Raţiunea apariţiei organizaţiilor /2/ este foarte diferită:
1. prin organizaţii se pot atinge obiective imposibil de realizat în
mod individual. Un om are puteri limitate, dar prin diviziunea muncii el îşi
poate dezvolta propriile capacităţi şi prin modul de conducere apare efectul
sinergetic;
2. prin organizaţii se reduce timpul de realizare a unui obiectiv.
Deseori timpul constituie o restricţie (de exemplu, în cazul concurenţei);
3. organizaţiile permit folosirea experienţei generaţiilor anterioare.
Experienţa se materializează în structuri, proceduri, echipamente, proiecte
reutilizabile;
4. organizaţiile permit desfăşurarea unei vieţi sociale, chiar dacă
scopul lor este economic, politic sau umanitar.
Principalele caracteristici ale organizaţiilor. Organizaţiile/3/
reprezintă un grup limitat de oameni ce acţionează pentru realizarea unui
scop; relaţiile din interiorul grupului sunt ordonate într-o structură care
constituie o persoană virtuală (au denumire, statut, sediu) ce se manifestă prin
comportament, cultură, memorie, climat, personalitate, caracter, nevoi.
 3.1. Teoria organizaţiilor
Interpretări privind organizaţiile. De-a lungul timpului s-au
atribuit mai multe interpretări organizaţiilor:
− teoria clasică consideră că organizaţia este un instrument social
pentru atingerea unui scop (în limba greacă organon înseamnă instrument,
unealtă);
− teoria contractuală defineşte organizaţia ca o mulţime de
contracte între diferiţi subiecţi, contractul fiind fundamentul relaţiilor;
− teoria simbolică vede organizaţia drept o reţea de semnificaţii
subiective, împărtăşite de membrii săi şi care fundamentează comunicarea;
− teoria cognitivă: conform acesteia, organizaţia se identifică cu o
mulţime de cunoştinţe care fundamentează un sistem de reguli; de asemenea
organizaţiile învaţă;
− teoria transformativă: organizaţia este un ansamblu de practici
ce reprezintă manifestarea unor procese conştiente şi inconştiente;
− teoria darwinismului corporativ: organizaţiile sunt un ansamblu
de elemente ce evoluează sub presiunea schimbărilor din mediu, dar şi a
teoriilor, având un ciclu de viaţă (fig. 3.1). Instituţiile sunt organizaţii
permanente, întreprinderile au o durată nedeterminată iar proiectele au o
durată determinată.
Rezultate

I – înfiinţare
II – tinereţe
III – maturitate
IV – declin

I II III IV
t
Fig. 3.1. Ciclul de viaţă al organizaţiei.

− teoria comportamentală: organizaţia este o coaliţie de grupuri cu

obiective orientate atât spre exterior cât şi în interior (coaliţia unor grupuri
duce la dominarea şi exploatarea altora). Grupurile au interese şi scopuri
diferite şi se află într-o luptă continuă pentru putere;
− teoria instituirii (enactment, en-action): organizaţia este o creaţie
umană (o construcţie) care funcţionează într-un mediu incert. Oamenii
creează (instituie) organizaţii pentru a realiza un scop, apoi ele capătă un
sens (sensemaking) existenţial. O organizaţie construită pentru un scop
poate căpăta un alt sens existenţial. Sensul organizaţiei se transmite prin
comunicarea dintre oameni. Comunicarea poate afecta sensul. Organizaţia
are o frontieră, care o delimitează faţă de mediu şi prin care se face
schimbul de informaţie. În plus însă apare şi un tampon (buffering) care
protejează organizaţia faţă de mediu. Tamponul este reprezentat de
stocurile, reţelele şi alianţele create;
− teoria ecologiei organizaţiilor afirmă că atunci când există multe
organizaţii de acelaşi fel, acestea evoluează şi mor (cazul societăţilor
comerciale), dar când sunt puţine (precum instituţiile) ele se schimbă în
interior. Analizând densitatea de organizaţii în mediu, se constată că ea se
modifică datorită intrărilor şi ieşirilor de organizaţii. Fiecare mediu acceptă
o anumită densitate de organizaţii. Când resursele se epuizează, densitatea
nu mai creşte. De aici decurge o rată de înfiinţare şi o rată de dizolvare. La
început, când apare un domeniu nou, cererea pentru înfiinţare de organizaţii
în domeniul respectiv este crescândă. Creşte astfel concurenţa, resursele
devin insuficiente, apare o saturaţie şi se limitează înfiinţarea altor firme.
Dizolvarea organizaţiilor se desfăşoară invers: dacă iniţial puţine sunt cele
ce se dizolvă, ulterior ele sunt tot mai multe, până când numărul lor se
stabilizează. Organizaţiile cu istorie mai lungă au o stabilitate mai mare în
timp. Ecologia organizaţiilor promovează modelul U care arată că rata de
înfiinţare a firmelor scade, iar rata de desfiinţare creşte.
Organizaţia se înfiinţează pentru a îndeplini un scop (ea constituie un
instrument). Fiind alcătuită din oameni, organizaţia va avea o viaţă proprie,
devenind o persoană virtuală şi apoi o instituţie (conform lui Ph. Selznik),
adică o creaţie umană menită să dăinuie adaptându-se la mediu.
H. Mintzberg observă că trăim într-o lume de organizaţii: ne naştem
într-o organizaţie (maternitate), creştem într-o organizaţie (familia), suntem
pregătiţi în organizaţii (şcoli, universităţi), ne căştigăm existemţa în
organizaţii (întreprinderi, instituţii), apelăm la organizaţii pentru diferite
servicii etc.
Limitele organizaţiei sunt explicate prin teoria costurilor de
tranzacţie. Orice compartiment poate fi la rândul lui o organizaţie
elementară (fig.3.2).

organizaţie elementară

organizaţie complexă

Fig. 3.2. Frontiera organizaţiilor.

 R.H. Coase (premiul Nobel în 1993) arată că limita întreprinderii
este o problemă de costuri. Organizaţiile elementare se structurează în
organizaţii complexe pentru a evita costurile negocierii. O. Williamson
constata că achiziţionarea unei firme depinde de cunoştinţele existente în
propria firmă şi în cea cumpărată. Organizaţiile au costuri pentru
cunoaşterea pieţei (pentru informaţii despre preţ, concurenţă), pentru
verificări, pentru deţinerea proprietăţii şi pentru organizare internă
(circulaţia informaţiilor, comunicare). Mai apar costuri legate de unele
constrângeri neoficiale şi oficiale (instituţii cutumiare). Organizaţiile
combină coordonarea externă cu cea internă pentru a minimiza costurile, de
aici rezultând externalizarea sau internalizarea activităţilor. Dacă unele
activităţi sunt frecvente, ele se internalizează (de exemplu contabilitatea).
Dar pe lângă externalizare/internalizare, se pot lua în considerare şi unele
aranjamente între organizaţii (alianţe). Prin integrare şi concentrare apar
organizaţiile moderne, integrate. Astfel „mâna vizibilă” a managerilor adună
într-o organizaţie compartimente care altfel puteau fi separate şi aflate sub
acţiunea „mâinii invizibile” a pieţei /4/.
În literatură se regăsesc mai multe definiţii ale organizaţiilor /5/:
1) Charles Bernard – organizaţia este un sistem de activităţi
desfăşurate de mai multe persoane, coordonate conştient (1938);
2) Amitai Etzioni – organizaţiile sunt unităţi sociale constituite în
mod intenţionat pentru a realiza obiective specifice (1964);
3) Ed. Schein – organizaţiile realizează coordonarea planificată a
activităţilor unui număr de oameni pentru realizarea unor scopuri
comune (1988);
4) H. Mintzberg – organizaţia înseamnă acţiune colectivă de
urmărire a unor interese comune (1989).
M. Weber a identificat trei tipuri de organizaţii:
 centrate pe lider (iraţionale) şi formate din lider, discipoli şi
mase;
 patriarhale, unde autoritatea este acceptată prin tradiţie;
 birocratice (raţionale), bazate pe reguli şi proceduri. Apare o
specializare în interiorul lor, iar autoritatea este impersonală.
 Tipuri de organizaţii

Organizaţiile lucrative se înfiinţează pentru

a crea profit. Sunt reprezentate în special de
întreprinderi şi institute de cercetare.
Întreprinderile sunt organizaţii care au ca scop
obţinerea unui profit prin producţia de bunuri
materiale sau oferirea de servicii. Sociologia
apreciază că întreprinderea a devenit, în timpurile
noastre, una dintre marile organizaţii ale societăţii,
alături de armată şi biserică /6/. Cu toate acestea,
nu este clar dacă acest lucru este urmare a crizelor,
şomajului sau este un semn al evoluţiei profunde a
societăţii.
Şi Peter Drucker vede întreprinderea ca o instituţie reprezentativă a
societăţii. Ea oferă egalitate de şanse oamenilor şi condiţii de autorealizare.
În acelaşi timp, este o sursă de stabilitate şi de identitate comunitară.
Stabilitatea însă este relativă, iar societatea nu s-ar putea dezvolta în lipsa
întreprinderilor.
Întreprinderea prezintă o unitate din mai multe puncte de vedere:
− unitate productivă: întreprinderea realizează bunuri materiale sau
servicii, dispunând de resurse (materiale, umane, financiare, informaţionale)
şi utilizând procese tehnologice omogene;
− unitate economică: procesele economice definesc un flux
financiar. Întreprinderea are independenţă economică, relaţii economice şi
financiare cu alte unităţi (are cont, primeşte credite), recuperează
cheltuielile, obţine beneficii şi încearcă maximizarea profitului. Combinarea
optimă a resurselor se bazează pe costul lor, substituţia lor, pe eficienţă.
Întreprinderea îşi propune creşterea, progresul;
− unitate organizatorică: întreprinderea are structură
organizatorică proprie, ierarhică, regulament de organizare şi funcţionare,
regulament de ordine interioară;
 − unitate instituţională: întreprinderea are patrimoniu, denumire,
sediu principal, personalitate juridică (este înscrisă la Registrul Comerţului),
autonomie de decizie.
Din punct de vedere juridic sunt:
 societăţi comerciale – înfiinţate de agenţi economici (indivizi,
grupuri) ce urmăresc profitul;
 regii autonome înfiinţate de organisme ale puterii (guvern,
ministere, primării) pentru a se obţine servicii nerealizate de societăţile
comerciale sau pentru obţinerea de beneficii care se investesc în acţiuni de
interes public (transporturi, apărare, învăţământ). Astfel de sectoare sunt, de
regulă, alcoolul, tutunul, resursele naturale. Regiile sunt de două tipuri:
− interesate – conduse de o persoană privată;
− directe – subordonate guvernului sau municipiului;
− unitate socială – întreprinderea organizează oamenii. În ea se
formează individul (are rol educativ). Întreprinderea influenţează modul de
viaţă, determină nivelul de trai (ea creează o bogăţie care se distribuie).
Întreprinderea acţionează într-o anumită sferă de activitate.
Activităţile dintr-o economie sunt cuprinse în două sfere: sfera producţiei şi
sfera serviciilor.
În sfera producţiei se realizează produse. Sfera producţiei cuprinde
ramurile economice: industria, agricultura, construcţiile. Ele au apărut
datorită diviziunii muncii.

Metodologia din U.E. se referă la trei sectoare

industriale:
− industrie producătoare de bunuri de consum: alimentară, textile,
aparate electrice, mobilă;
− industrie producătoare de bunuri de investiţii: echipamente,
tehnică de calcul, mijloace de transport;
− industrie producătoare de bunuri intermediare: celuloză, chimie,
metalurgie.
În sfera serviciilor se realizează servicii. Serviciul este o prestaţie
prin care se obţine o utilitate cu valoare economică sau socială. Rezultatul
muncii în acest domeniu nu are aspect material. Sfera serviciilor cuprinde
servicii: interne, publice, comerciale (de piaţă).
În ultimul timp, întreprinderile au devenit mai puternice, ele sunt
esenţa sistemului economic contemporan. Au devenit suverane, globalizate
(nu se mai mulţumesc doar cu comerţul internaţional). Au trecut de la
respectarea suveranităţii naţionale la sustragerea de la controlul statelor.
Suveranitatea nu mai aparţine regilor şi popoarelor /19/ ci companiilor.
Institutele de cercetare sunt organizaţii care posedă cunoştinţe şi
abilităţi de realizare a etapelor cercetării-dezvoltării. Activităţile pe care le
desfăşoară sunt producţia de cunoştinţe şi vânzarea lor (fig. 3.3). Unele
institute sunt societăţi comerciale, altele instituţii publice (INCD).

Cereri
proiecte
Producţie Tehnologie
Vânzare
cunoştinţe
Informaţii
tehnico+ştiinţifice

Fig. 3.3. Activităţi într-un institut.

Tehnologia nu poate fi capitalizată în institut, ea trebuie să fie

vândută prin transfer tehnologic. Institutul trebuie să sesizeze nevoile
sociale, să achiziţioneze informaţii tehnico-ştiinţifice, să producă şi să
transfere tehnologie.
Faţă de întreprinderi, institutele se caracterizează prin: caracterul
nerepetitiv al sarcinilor; permanenţa riscului şi incertitudinii asupra
rezultatului; relaţii interdisciplinare pentru achiziţia de informaţii şi
cunoştinţe; stimularea creativităţii prin motivare; oamenii sunt mai
importanţi decât echipamentele; aprovizionarea se referă mai ales la
achiziţionarea de cunoştinţe; vânzarea pune accent pe transfer tehnologic
(nu este o simplă vânzare).
Organizaţiile nonprofit cuprind instituţiile publice şi asociaţiile.
Serviciile publice şi cele oferite de societatea civilă sunt servicii nonprofit,
ele nu se desfăşoară pentru a obţine profit ci pentru a îndeplini un serviciu
de care sectorul privat nu este interesat. Funcţionarea lor se face în condiţii
de gestiune economică, adică cheltuielile trebuie să se încadreze în fondurile
disponibile şi chiar să existe o economie.
Instituţiile publice. Există două înţelesuri ale cuvântului instituţie:
− instituţii cutumiare: reprezintă obiceiuri încetăţenite (coada la o
casă, crearea unei propietăţi). Ele sunt un ansamblu de valori, norme, uzanţe
împărtăşite de un anumit număr de indivizi şi care au o anumită stabilitate;
 − instituţii organizaţionale: reprezintă organizaţii precum o
primărie sau un consiliu. Şi ele au o oarecare stabilitate şi îndeplinesc funcţii
ce satisfac necesităţi ale societăţii.
Organizaţiile nonguvernamentale. Societatea civilă asigură
participarea continuă a cetăţenilor la rezolvarea problemelor lor /11/.
Organizaţiile ei (asociaţii, fundaţii, societăţi, organizaţii de caritate,
spitale, şcoli) creează un „bine public“, care nu poate fi evaluat economic.
Serviciile oferite de voluntari susţin sectorul nonprofit. Managementul
organizaţiilor nonprofit este diferit de cel al companiilor. Numărul
colaboratorilor plătiţi este mic, sunt mulţi voluntari. Astfel nu sunt criterii
severe pentru recrutarea personalului. Controlul calităţii sau controlul
sarcinilor practic nu se realizează. Se munceşte în special din entuziasm.
Deşi au probleme cu fondurile, s-ar putea ca persoanele cu funcţii de
conducere să aibă câştiguri mari.

3.2. Paradigmele organizaţiilor

Cele mai răspândite tipuri de abordări întâlnite în managementul

organizaţional /13/ sunt:
− abordarea morfologică – încearcă să pună în evidenţă structura
de organizare şi verigile componente;
− abordarea tipologică – evidenţiază doar însuşirile definitorii sau
dominante;
− abordarea funcţională – consideră organizaţia un organism
complex, aflat în continuă transformare şi evoluţie, încât poate fi comparată
cu un organism viu, biologic, a cărui existenţă este asigurată de îndeplinirea
unor funcţii. Funcţia este un concept teoretic abstract, utilizat pentru a ordona
activităţile complexe şi variate ale organizaţiei (spre deosebire de funcţii,
activităţile au un caracter concret);
− abordarea sistemică – încearcă să propună un model al
întreprinderii, care să evidenţieze, în principal, interacţiunile existente în
cadrul ei.
J. Forrester remarca în acest sens: "Până acum, o mare parte din practică
şi instruirea în management se ocupau numai de componente. Contabilitatea,
operaţiile, finanţele, relaţiile umane au fost predate ca şi cum ar fi fost subiecte
separate. Organizaţiile sunt însă aşa de complexe, încât o cunoaştere numai a
părţilor nu este suficientă. În management, interconectările şi interacţiunile
dintre componentele sistemului sunt mult mai importante decât componentele
luate separat" /14/.
Abordarea funcţională. Noţiunea de funcţiune la nivel de
organizaţie a apărut ca urmare a studiilor referitoare la diviziunea muncii.
Conducerea unei organizaţii are în vedere atingerea unor obiective.
Obiectivele reprezintă caracterizări cantitative şi calitative ale scopurilor
urmărite de organizaţie. Se disting /11/, în general, următoarele tipuri de
obiective (fig. 3.4):
− obiective fundamentale, care exprimă principalele scopuri ale
întreprinderii. Scopul este de exemplu realizarea unui profit. Aceste
obiective au un caracter sintetic şi integrator şi se referă la o perioadă lungă
de timp;

Obiective Obiective Obiective Obiective Obiective

primare specifice derivate generale
fundamentale

`` Operaţii
▲
} ■  
▲  
■}  }  }
▲  
} ■  
▲  

  

● } } }  }
●  
Sarcini
● Atribute Activităţi Funcţii Intreprindere

Fig. 3.4. Obiectivele întreprinderii.

− obiective generale, care contribuie direct la realizarea celor

fundamentale (de exemplu, valoarea producţiei ce trebuie realizată);
− obiective derivate, se deduc din cele generale şi implică în
realizarea lor folosirea unor procese de muncă (de exemplu, un obiectiv
derivat este realizarea unor produse);
 − obiectivele specifice, de regulă sintetizează lucrările şi acţiunile
care contribuie la realizarea obiectivelor derivate (de exemplu, operaţiile
omogene necesare realizării unui produs);
− obiective primare, caracterizează activităţi specifice la nivelul
posturilor de muncă (de exemplu, execuţia unui set de operaţii). Ele
constituie o sarcină.
Funcţiunile apar din gruparea sarcinilor.
 Sarcina este cea mai mică unitate de muncă individuală. Prin ea
se realizează un obiectiv primar. Poate fi reglementată sau ocazională.
Sarcina se divide în operaţii şi mişcări.
 Atribuţia este ansamblul de sarcini identice necesare pentru
realizarea unui anumit proces de muncă precis conturat, care se execută
periodic sau continuu şi care implică cunoştinţe specializate pentru
realizarea unui obiectiv specific.
 Activitatea este totalitatea atribuţiilor de o anumită natură
(tehnică, economică, administrativă) care determină procese de muncă cu un
grad de omogenitate şi similaritate ridicat. Cunoştinţele necesare realizării
activităţilor sunt din domenii limitate încât există o omogenitate a
personalului folosit. Activitatea cuprinde atribuţii omogene ce revin
compartimentelor întreprinderii.
 Funcţiunea reprezintă ansamblul activităţilor omogene sau
complementare orientate spre realizarea obiectivelor generale, precis
stabilite, rezultate din obiectivele fundamentale ale organizaţiei.

Gruparea activităţilor în funcţiuni se face pe

baza anumitor criterii:
− omogenitatea: se grupează activităţile de aceeaşi natură sau care
necesită aceeaşi pregătire profesională (de exemplu, proiectarea produselor
şi SDV-urilor intră în funcţiunea cercetare ştiinţifică);
− complementaritatea: activităţile ce se completează reciproc sunt
incluse în aceeaşi funcţiune (de exemplu, fabricaţia şi reparaţiile sunt
incluse în funcţiunea producţie);
− convergenţa: sunt grupate activităţile ce contribuie la atingerea
aceloraşi obiective (de exemplu, documentarea tehnică şi activitatea de
proiectare intră în funcţiunea cercetare ştiinţifică).
H. Fayol a definit pentru prima dată funcţiunile întreprinderii (1916)
şi astăzi s-a ajuns la un consens cu privire la denumirea lor: cercetare-
dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă, personal. La nivelul
unui partid politic funcţiunile pot fi definite astfel: studii politice,
convingerea electoratului, relaţii politice, financiar-contabilitate şi personal.
Într-o instituţie publică funcţiile sunt: dezvoltare instituţională, asertivitate,
relaţii cu mediul, financiară, personal. Funcţii pot fi găsite şi în alte domenii.
Funcţiile unei păduri sunt: productivă (lemn, vânat, fructe de pădure),
hidrologică, protecţia solului, oxigenarea aerului, recreativă
(N.N. Constantinescu). Funcţiile unei familii sunt (H.H. Stahl): biologică,
economică, educativă, protecţie, integrare în societate.
Funcţiunea cercetare-dezvoltare cuprinde activităţile prin care se
studiază, se concepe, se elaborează şi se realizează viitorul cadru tehnic,
organizatoric al întreprinderii. Ea se referă la ansamblul de activităţi prin
care se realizează şi se implementează programele. Se deosebesc
următoarele activităţi principale:
a) cercetarea aplicativă (concepţia ştiinţifică);
b) dezvoltarea produselor (proiectarea);
c) dezvoltarea întreprinderii (investiţii şi construcţii).
d) programarea, lansarea şi urmărirea
producţiei (P.L.U.): se determină cantităţile de
produse ce trebuie realizate, comunicarea lor
executanţilor, verificarea realizărilor;
Funcţiunea producţie cuprinde activităţile prin
care se realizează mişcarea, transformarea,
prelucrarea unor resurse primare, până la obţinerea
unui produs finit, dar şi efectuarea unor lucrări sau
prestarea unor servicii de utilitate socială prin care se
creează condiţiile necesare desfăşurării fabricaţiei.
Activităţile principale de producţie sunt:
a) fabricaţia-executarea produselor şi lucrărilor
industriale conform cerinţelor de calitate şi
termenelor stabilite;
b) controlul tehnic pe fazele procesului de
producţie;
c) mentenanţa utilajelor (întreţinerea şi
reparaţiile) prin care se menţin echipamentele în
stare de funcţionare normală, prin preîntâmpinarea
efectelor uzurii fizice;
d) producţia auxiliară – se asigură din surse
interne SDV-urile, energia (electrică, termică, aburul
şi apa) necesară producţiei de bază;
e) transportul intern – uzinal şi operaţional.
Funcţiunea comercială cuprinde activităţile prin
care se identifică cererea clienţilor şi sunt puse la
dispoziţia acestora serviciile şi produsele
întreprinderii, precum şi activităţile legate de
procurarea materialelor şi a mijloacelor de muncă.
Activităţile principale sunt:
a) marketing – adică studierea pieţei interne şi
externe, cunoaşterea comportamentului
consumatorilor, încheierea contractelor;
b) aprovizionarea – reuneşte atribuţiile care
asigură procurarea materiilor prime, a
combustibilului, a materialelor şi echipamentelor.
Realizează depozitarea lor şi gestiunea stocurilor;
c) desfacerea – asigură expedierea produselor
din întreprindere către clienţi. Este nevoie de un
sistem de transport extern întreprinderii.
Funcţiunea financiară cuprinde activităţile prin
care se asigură resursele financiare şi evidenţa
valorică a mişcării întregului patrimoniu. Deoarece
reflectă valoric toate celelalte activităţi, ea are un
caracter sintetic. Activităţile principale sunt:
 a) finanţarea – ansamblul proceselor prin care
se determină şi se obţin resursele financiare necesare
atingerii obiectivelor stabilite;
b) contabilitatea – reuneşte procesele prin care
se înregistrează resursele materiale şi financiare.
Calitatea evidenţei contabile (care conţine un
important volum de informaţii) constituie un element
cheie ce condiţionează eficacitatea procesului de
conducere;
c) audit-ul financiar – ansamblul proceselor prin
care se verifică respectarea normelor de păstrare şi
utilizare a valorilor materiale. Scopul lui este
prevenirea, descoperirea şi recuperarea pagubelor.
d) controlul preventi – are scop să prevină, să descopere şi să
recupereze pagubele.
Funcţiunea personal cuprinde activităţile prin care se asigură
resursele umane, evidenţa lor, dezvoltarea şi menţinerea acestora..
Principalele activităţi sunt:
a) administrarea personalului – selectarea,
încadrarea, evidenţa, promovarea salariaţilor;
b) instruirea – pregătirea profesională;
c) salarizare;
d) sociale.

Abordarea sistemică. Abordarea sistemică

are la bază noţiunea de sistem. Sistemul este o
secţiune finită în timp şi spaţiu a realităţii,
descriind un ansamblu de elemente
interconectate prin legături reciproce şi care
acţionează în comun pentru atingerea unui
obiectiv prestabilit. Astfel, un sistem presupune
existenţa unor elemente, a unor relaţii şi a unui
scop.
Elementele sunt de fapt fenomene, obiecte, procese, concepte, fiinţe,
grupuri etc. După numărul de elemente sunt sisteme de:
 clasa S1 – cu puţine elemente (sisteme simple);
 clasa S2 – cu număr mare de elemente şi legături multiple (sisteme
complexe);
 clasa S3 – cu puţine elemente, distanţele dintre ele fiind foarte mari
(sisteme mari).
Relaţiile se stabilesc între elemente (relaţii endogene), dar şi între
elemente şi mediul înconjurător (relaţii exogene). Datorită relaţiilor, sistemele
se delimitează de mediul înconjurător. Având în vedere însă că şi universul
este un sistem, pentru a delimita un anumit sistem este necesar ca relaţiile lui
să fie mai puternice decât celelalte relaţii din univers. În funcţie de relaţiile
întâlnite, sistemele sunt:
− de ordinul I, cu relaţii funcţionale, necesare pentru funcţionarea
sistemului;
− de ordinul II, cu relaţii complementare, ce contribuie la
asigurarea sinergiei. În sistemele sociale există cooperare (cum observa
Ch. Barnard) care creează sinergia;
− de ordinul III, cu relaţii care creează redundanţa sistemului.
Scopul este un obiectiv bine definit ce trebuie atins de sistem.
În acest fel, se poate aprecia că legăturile dintre elemente nu sunt
întâmplătoare.
Studiul sistemelor este realizat de o
disciplină ştiinţifică numită Teoria generală a sistemelor (T.G.S.). Intenţia
T.G.S. este de a dezvălui proprietăţi, principii şi legi caracteristice
sistemelor în general, independente de varietatea sau natura elementelor
componente ale lor. În acest fel, T.G.S. ajută la cunoaşterea prin analogie a
altor sisteme şi constituie suportul pe care se bazează modelarea lor. S-a
observat că de fapt sunt mai multe tipuri de sisteme /16/ din ce în ce mai
evoluate (fig.3.5).

Fig 3.5. Scara sistemelor.

Imaginea folosită curent pentru reprezentarea unui sistem este aceea
de "cutie neagră" (fig.3.6) unde sunt prezentate doar relaţiile exogene:
intrările şi ieşirile sistemului. Intrările reprezintă acţiunea mediului asupra
sistemului, iar ieşirile acţiunea sistemului asupra mediului. Intrările provin
dintr-o mulţime de elemente de intrare X, iar ieşirile dintr-o mulţime de
elemente de ieşire Y. Dacă T este transformarea din sistem, ecuaţia
sistemului este:

S={X,Y,T}, iar Y(s)=T(s) . X(s).

Fig 3.6. Reprezentarea sistemului.

 Capacitatea de transformare a unui sistem
(T), adică modul cum intrările se transformă în ieşiri,
este determinată de structura sistemului. Aceasta este
dată de mulţimea relaţiilor dintre elemente. Dacă
unele relaţii sunt mai puternice, în cadrul sistemului
se deosebesc subsisteme.
Valorile pe care le au variabilele sistemului la un
moment dat constituie starea sistemului. Aceste
valori exprimă în general întreaga evoluţie anterioară
a sistemului şi determină în mare măsură
comportarea sa ulterioară.
O altă noţiune utilizată în studiul sistemelor este
aceea de stare entropică, care reprezintă proprietatea
sistemelor de a prezenta în interiorul lor perturbaţii
ce se opun realizării scopului.
Fiecărui sistem i se poate asocia o funcţie de performanţă.
T (t1 )  T (t0 )
(t ) 
t1  t0
Dacă (t) = 0 sistemul este static.
Dacă (t)  0 sistemul este regresiv.
Dacă (t)  0 sistemul este progresiv.
ORGANIZATIA REPREZINTA SI EA UN SISTEM. ELEMENTELE SUNT OAMENII, APARATELE ,
ECHIPAMENTELE, PROCEDURILE ETC. RELATIILE SUNT ASIGURATE DE FLUXUL DE MATERIALE, FLUXUL UMAN,
FLUXUL DE INFORMATII CARE CIRCULA INTRE ELEMENTE.

Caracteristicile sistemelor sociale:

1. sunt sisteme eterogene, deoarece au în
compunere oameni (sisteme naturale) şi
echipamente (sisteme artificiale). Elementele de
bază fiind oamenii, comportarea sistemului este
probabilistică;
2. sunt sisteme deschise, între ele şi mediu existând
un schimb de substanţă, energie şi informaţii;
3. sunt sisteme dinamice. Chiar dacă îşi menţin structura (sunt în
echilibru), ele pot acţiona diferenţiat, comportarea lor fiind şi din
acest punct de vedere probabilistică. Întreprinderea este un sistem
dinamic, dar care caută un echilibru durabil. Căutarea şi găsirea
echilibrului distinge întreprinderea de încercările întreprinzătorului
(G. Zappa);
4. sunt sisteme cibernetice. Pe baza rezultatelor
(trecute sau previzibile), sistemele se reglează.
Există:
R1 – reglare de tip feed-back (inversă);
R2 – reglare de tip feed-before (în avans).
Datorită reglării, sistemele cibernetice sunt
"insule organizate" în universul entropic
(Wiener);
5. sunt sisteme ierarhice. Datorită existenţei
subsistemelor, se deosebesc structura de
conducere şi structura de execuţie (fig.3.7). T.
Levitt aprecia că toate organizaţiile sunt
ierarhice, structurate, pentru că altfel ar fi o
gloată care nu construieşte, ci distruge.
6. sunt sisteme arhemice (au inteligenţă). Ele sunt
introdeschise (deschise spre cunoaşterea de sine)
şi pentru aceasta trebuie să posede inteligenţă
(naturală – omul, sau artificială). Sistemul om–
maşină este un arhem. Arhemele au capacitatea
să genereze o nouă stare şi să caute performanţa
/17/. Inteligenţa asigură deschiderea spre
realitatea înconjurătoare şi introdeschiderea
 spre profunzimea lumii materiale (M.
Drăgănescu). Arhemele artificiale s-au realizat
doar prin roboţi, dar ei nu au introdeschidere şi
nici conştiinţă.

Fig 3.7. Conducerea sistemelor.

Pregătirea oamenilor ce fac parte din arheme se realizează cu un set

de cunoştinţe (numit fram) care oferă eficienţă pentru un anumit post şi
posibilităţi de dezvoltare. Testarea pregătirii se face cu modele infologice
(un graf în care nodurile conţin framuri, iar circuitele exprimă legăturile
dintre noduri).
Un arhem are un miez sistemic şi un înveliş ca un conglomerat.
Miezul sistemic poate fi formalizat matematic, dar înţelesul nu poate fi
descris decât sub forma unor restricţii calitative.
Legile sistemelor /18/ sunt:
 universale – la nivelul universului;
 generale – la nivelul planetei;
 specifice – pentru un domeniu din realitate.
Principalele legi universale sunt:
1) legea perfectibilităţii: orice sistem este imperfect, dar se poate
îmbunătăţi prin acţiuni interne sau acţiuni externe. Stările succesive devin tot
mai competitive;
2) legea competitivităţii: orice sistem are competitivitate mai bună
prin generaţiile sale succesive, dacă fiecare s-a îmbunătăţit;
3) legea autoreglării: orice subsistem se adaptează mai bine la mediu
în timp, prin cooperare (sinergie) sau confruntare (competiţie);
 4) legea evoluţiei: orice sistem are un ciclu de viaţă (care cuprinde
structurarea, funcţionarea, destructurarea), iar durata etapelor depinde de
competitivitatea lui.
Utilizarea conceptelor T.G.S. pentru realizarea sistemelor constituie
obiectul ingineriei sistemelor. Aceasta este utilizată pentru proiectarea,
utilizarea, mentenenţa şi dezafectarea sistemelor şi este alcătuită din:
 ingineria industrială – se ocupă de proiectarea, realizarea şi
funcţionarea organizaţiilor;
 ingineria economică – caută soluţii pentru obţinerea
competitivităţii la nivel de firmă, ramură industrială, economie naţională;
 inginerie financiară – caută combinaţii posibile ale surselor de
finanţare pentru obţinerea eficienţei.

IDENTITATEA ORGANIZAŢIEI

Organizaţiile, odată înfiinţate, devin persoane virtuale şi încep să se

comporte ca fiinţele vii. Aşa cum omul învaţă, are o cultură, visează la un
anumit viitor, are o competenţă şi o vocaţie, şi la nivelul organizaţiilor se
poate vorbi de o cultură, de o vocaţie, de capacitatea de învăţare. Aceste
caracteristici conferă o identitate organizaţiei, prin care ea se deosebeşte de
celelalte şi îi creează o poziţie distinctă în mediu şi pe piaţă. Identitatea se
manifestă prin personalitatea organizaţiei şi aspectul ei.
Personalitatea pe care o are organizaţia este creată de vocaţie, de
cultura organizaţională, de filosofia managerială promovată (viziunea,
misiunea, politica şi strategia sa), de sistemul de management şi de
responsabilitatea socială (comportamentul organizaţiei manifestat prin
protecţia clientului, protecţia mediului, etica în afaceri, satisfacţia clienţilor).
Aspectul organizaţiei (Design Corporation) /1/ este dat de modul
cum se prezintă clădirile, grafica produselor şi ambalajelor, grafica
reclamelor etc.
Identitatea are influenţă asupre imaginii organizaţiei şi climatului de
muncă. Imaginea este percepţia pe care clienţii şi cetăţenii o au despre o
organizaţie. Ea se formează în conştiinţa lor pe baza senzaţiilor dobândite
prin simţuri. Elementele care formează imaginea sunt diverse (fig. 16.1).

Produse şi
servicii
vocaţia
Responsabilitate Imagine Personalitate
socială
cultura
Acţiuni
sociale

Fig. 16.1. Formarea imaginii organizaţiei.

Climatul organizaţional este stare de spirit a personalului ce domină

într-o perioadă şi care reflectă istoria organizaţiei, dar şi evoluţiile recente.
Prin relaţii publice se îmbunătăţeşte imaginea organizaţiei, se
creează un climat de apreciere şi simpatie. Relaţiile publice cuprind
contactele şi relaţiile cu persoanele interesate de organizaţie sau cu diverse
grupuri de interese: salariaţi, acţionari, furnizori, distribuitori, clienţi,
autorităţi locale, asociaţii locale, asociaţii profesionale, sindicate, ziarişti,
lideri de opinie (persoane afirmate în unele sectoare de activitate sau care au
mare popularitate – oameni de afaceri, politicieni, scriitori, artişti, sportivi).

16.1. Vocaţia organizaţiei

Vocaţia este capacitatea organizaţiei de a satisface foarte bine

cererea clienţilor şi de a le induce entuziasmul. Ea este dată de competenţa
şi capabilitatea pe care le are organizaţia.
Competenţa. Competenţa reprezintă cunoştinţele organizaţiei care-i
permit să realizeze o valoare (un produs) pentru piaţă, dar şi stăpânirea unui
proces tehnologic şi comercial. Compania adaugă valoare numai dacă poate
face ceva pe piaţa la care celelalte firme nu pot reacţiona uşor. Corporaţiile de
succes sunt proiectate în jurul lucrurilor pe care doar ele sunt în stare să le
facă (nu mai mult de unul sau două). Identificarea competenţelor cu care se
poate adăuga valoarea duce la definirea Unităţilor Strategice de Afaceri
(S.B.U). Se poate vorbi de competenţa organizaţiei cât şi de competenţa
indivizilor săi.
Competenţa organizaţiei derivă din sinergia unor competenţe
individuale. Ea rezultă din pregătirea generală şi specifică a fiecărui angajat,
legăturile pe care un post le are cu alte posturi, legătura cu mediul exterior al
întreprinderii; stabilirea a ceea ce ajunge de la postul din amonte; mijloacele
încredinţate postului pentru a funcţiona; definirea a ceea ce postul trebuie să
trimită în aval; controlul postului. Întreprinderea trebuie să aibă cunoştinţe
aprofundate despre toate activităţile sale principale şi despre tehnicile
utilizate. Deoarece nu poate avea cunoştinţe în toate domeniile care sunt
susceptibile de interesul său ea trebuie să utilizeze consultanţi sau să
colaboreze cu alte firme.
Competenţele organizaţiei sunt materializate în regulamentele
folosite, în structurile organizaţionale existente, în mijloacele disponibile
pentru o activitate, în practici, în paradigmele culturale, în standardele
interne, în utilajele folosite etc
Competenţa individuală depinde de instruirea oamenilor şi de
informaţii. Omul devine competent când este informat şi instruit.
Instruirea oferă oamenilor principiile care stau la baza acţiunilor şi
metodelor ce permit desfăşurarea activităţilor specifice posturilor.
Competenţa căpătată numai prin experienţă este un mod de formare
costisitor şi încet. Aceasta furnizează individului o bază de acţiune limitată,
închistată şi nu-i asigură evoluţia.
Informarea nu contribuie la formarea profesională de bază. Ea
permite dezvoltarea capabilităţilor deja existente, dar nu le creează.
Pericolul mare constă în faptul că, din cauza aparenţelor, nu se distinge uşor
omul informat de cel instruit.
Exemple privind competenţa identificată la diferite firme: Philips –
miniaturizare optică, Thomson – microelectronică, Black & Deker –
miniaturizare electrotehnică, N.E.C. – tehnologie digitală, J.V.S. –
videoînregistrare, Citicorp – sisteme operative. Caterpillar oferă servicii foarte
bune, iar Toyota are competenţă în dezvoltarea proceselor de producţie.
Volvo are drept competenţe designul produselor, asigurarea siguranţei
pasagerilor, testarea vehiculelor. Alte competenţe pot fi în mecatronică,
bioinginerie, microelectronică etc. Sony îşi defineşte competenţa ca fiind
miniaturizarea. Deci nu o leagă de produse sau pieţe. Motorola, încercând
să facă un aparat portabil care să fie şi telefon şi calculator şi televizor, şi-a
dezvoltat competenţele în comprimarea datelor digitale, ecrane plate,
acumulatoare.
 Capacitatea de a învăţa. Competenţa organizaţiei se formează prin
învăţare. Organizaţiile au capacitatea de a învăţa (learning organisation) pe
măsură ce ele evoluează. Chris Argyris numea astfel /7/ firmele care îşi
perfecţionează modul de a derula afaceri. Învăţarea lor se bazează pe
învăţarea indivizilor, dar mai ales pe definirea unor proceduri ce rezultă din
experienţa proprie şi din experienţa altor firme. Unele organizaţii pot să
înveţe mai repede decât altele.
Peter Senge a definit cinci metode pentru a crea o organizaţie care
învaţă /8/. Ele constituie „metanoia” (în limba greacă „deasupra minţii”).
Acestea sunt:
 gândirea sistemică necesară pentru identificarea proceselor;
 stăpânirea de sine care impune disciplină;
 modelele mentale ce derivă dintr-o teorie;
 viziunea comună;
 lucrul şi învăţarea în grup.
Organizaţia care învaţă este un sistem care-şi dezvoltă capacitatea de
a-şi crea viitorul. De fapt, este vorba de o autoînvăţare. În acest scop, este
necesară schimbarea comportamentului indivizilor care trebuie să vadă nu
numai propria sarcină, ci întreaga organizaţie din care fac parte, să înţeleagă
starea entropică a sistemelor şi să perceapă că nerealizările se datoresc în
special unor factori interni. Măsurile reactive trebuie înlocuite cu măsuri
proactive rezultate din procesul de soluţionare a problemelor. Orientarea pe
termen scurt atât la nivel individual cât şi organizaţional împiedică o
concentrare pe procese. Procesele arată că nerealizările provin nu din
evenimente neaşteptate ci din evoluţii lente. Gândirea prin procese permite
adaptarea la schimbările lente şi sesizarea proceselor. De asemenea, trebuie
depăşit pragul învăţării numai din experienţă.
Peter Senge propune educarea oamenilor folosind câteva principii
care trebuie să fie promovate în organizaţiile care vor să înveţe. Astfel, ei
trebuie să fie convinşi că /8/ problemele de astăzi derivă din soluţiile date în
trecut; schimbarea bruscă determină o reacţie puternică din partea
sistemului; comportamentul sistemului evoluează bine înainte de a evolua în
rău; ieşirea dintr-o situaţie nefavorabilă prin metode facile te întoarce în
aceeaşi stare; tratamentele folosite sunt uneori mai rele decât boala;
rezolvarea mai rapidă a unei situaţii se face acţionând mai încet; cauza şi
efectul nu sunt strâns legate în timp şi spaţiu; schimbările mici pot produce
rezultate mari; domeniile capabile să furnizeze cel mai mare progres sunt
greu de observat; se poate obţine un beneficiu bun, dar nu dintr-odată;
divizarea unei entităţi nu duce la apariţia a două entităţi.
 Organizaţiile care învaţă promovează învăţarea prin acţiune (action
learning). Oamenii învaţă în grup prin dezbaterea unor cazuri concrete
(concept promovat de Reg Revans – 1974). Când învăţarea organizaţională
se bazează doar pe învăţarea individuală, în organizaţii se fac seminarii.
După 1980, accentul se pune pe învăţarea în cadrul grupului, pentru care se
organizează ateliere de lucru (workshop).
Managerii unei organizaţii care învaţă trebuie să fie proiectanţii
proceselor de învăţare, mentorii subordonaţilor şi chiar instructori (designer,
steward, teacher). Pentru aceasta, se promovează modele pozitive care
accelerează învăţarea unor comportamente pozitive şi învăţarea indirectă,
din experienţa altora.
Astfel, organizaţia care învaţă /9/ este rezultatul unor procese de
socializare, al unui schimb de cunoştinţe, inclusiv tacite, al modelelor
culturale, al relaţiilor formale, al reţelelor pentru rezolvarea problemelor, al
managementului transversal. Eficienţa procesului se bazează pe existenţa
unor strategii de dezvoltare, pe depăşirea standardelor, pe acceptarea
schimbării. Edgar Schein a identificat unele bariere care se opun învăţării.
Acestea apar când:
 managerul doreşte un control sigur al situaţiei şi vrea să dea
soluţii la toate problemele;
 orientarea spre acumularea de cunoştinţe şi asimilarea de
competenţe duce la negarea problemelor şi simplificarea lor;
 căpătarea unei noi competenţe nu modifică automat comportamentul.
Astfel nu se poate confirma rapid validitatea cunoştinţelor cognitive;
 se renunţă greu la practici conservatoare, deoarece învăţarea este
o acumulare de fapte trecute.
Învăţarea duce la schimbarea durabilă a comportamentului ca
rezultat al experienţei /11/. Prin învăţare, o organizaţie se recreează pe sine
şi îşi redefineşte scopurile. Mecanismul învăţării poate avea o singură buclă
sau buclă dublă /7/. Bucla singură sugerează că răspunsul este construit deja
în memoria organizaţiei. El este legat de valorile şi de regulile existente în
cultura organizaţiei. Bucla dublă caută soluţii noi. În prima etapă se
redefinesc nevoile, politica, strategiile şi paşii de urmat (tactica reprezentată
de regulamente). Acest lucru se face prin:
 realiniere – când se cer schimbări tactice;
 reconfigurare – când se cer schimbări în strategie;
 transformare – când se cer schimbări de valori (filosofie).
În a doua etapă se elaborează soluţiile.
Învăţarea este un proces care se manifestă prin faptul că organizaţia
foloseşte alte concepte pentru a opera /12/. Învăţarea se constată prin inovare
(produse, procese, tehnologie), prin îmbunătăţire (creşte eficienţa proceselor) şi
prin reconfigurare, pentru a se adapta unor noi strategii (conf. Galbraith).
 Pentru inovare controlul trebuie să fie mai slab, oamenii mai
liberi, să se lucreze în echipă (unde sunt mai multe puncte de vedere), să se
orienteze după nevoile clienţilor. Inovarea presupune schimbarea modelelor
mentale (cultura).
 Îmbunătăţirea se obţine prin metoda P.S.P. Trebuie să se lucreze în
grup, să fie cunoscute instrumentele de îmbunătăţire şi diseminate cunoştinţele.
 Reconfigurarea implică un proces de schimbare a configuraţiei
structurii pentru a se adapta mediului. Acest lucru cere clarificarea valorilor
şi presupune evaluarea eficacităţii, diseminarea de informaţii, clarificarea
strategiilor.
Pentru a fi o organizaţie care învaţă, oamenii trebuie educaţi să nu
aibă o perspectivă limitată doar la post, să nu considere că ceilalţi sunt
duşmanii lui, să fie proactivi, să nu se cramponeze de evenimente pe termen
scurt, să se adapteze la schimbările lente, să nu aibă iluzia învăţării din
experienţă, să nu creadă în mitul echipei manageriale. Pentru a avea o
organizaţie care învaţă este nevoie să se facă generalizări, să apară structuri
generice care duc la modele mentale noi. Liderii trebuie să aibă acea
măiestrie care să favorizeze învăţarea (viziune, tensiuni creative,
promovarea adevărului, folosirea raţiunii şi a intuiţiei, perceperea
conexiunilor cu mediul).
Organizaţiile care învaţă consideră că structurile sunt temporare,
cheltuiesc pentru dezvoltarea cunoştinţelor, sunt mai plate şi agile, au
echipe, structuri paralele, sunt conectate cu alte organizaţii, stimulează
oamenii, cariera profesională nu se referă la nivelurile ierarhice ci la
profunzimea cunoştinţelor şi deprinderilor. Organizaţiile care învaţă pot fi
considerate autodidacte.
Învăţarea organizaţională este inseparabilă de acţiune, este realizată
prin membrii organizaţiei, este structurată, poate fi proiectată şi gestionată,
permite atingerea unei competenţe specifice, nu este necesar să fie
intenţionată, nu este necesar să fie eficace.
Şi socializarea contribuie la învăţare. Socializarea este procesul prin
care oamenii învaţă normele şi rolurile care sunt necesare pentru a-şi
îndeplini îndatoririle din cadrul unui grup sau al unei organizaţii.

Capabilitatea. Capabilitatea reprezintă capacitatea de a realiza un

produs, de a exercita o responsabilitate, de a executa o sarcină. Ea se
bazează pe abilitate care permite reuşita în exercitarea unei funcţii, în
executarea unei sarcini, în realizarea unui produs. Abilitatea apare datorită
asimilării de cunoştinţe pertinente şi experienţei care permite rezolvarea
unor probleme specifice. Trebuie să se stăpânească atât procesul tehnologic
cât şi procesul de desfacere.
Firma Renault are de exemplu, drept capabilitate, producţia de
automobile, firma Thomson realizarea de produse electronice, L’Air Liquide
producerea gazului industrial, Honda producţia de motoare. Capabilitatea
firmei L’Oreal /6/ poate fi definită drept oferta de produse pentru frumuseţe.
Dar asigurarea frumuseţii cere o infinitate de produse: parfumuri, şampoane,
lacuri, cosmetice, produse pentru plajă etc. Produsele se vând prin canale
diferite: magazine, saloane, parfumerii, farmacii etc., fiecare cu
particularităţile lor. Fiecare produs are mărci diferite.
Capabilitatea se referă şi la îndemânarea cu care se coordonează
resursele necesare producţiei. Ea se bazează pe proceduri, pe un sistem de
control, pe o structură organizaţională. Căpătarea unei capabilităţi este
benefică, dar pe termen lung poate fi periculoasă (paradoxul lui Icar /5/,
îndemânarea lui de a zbura l-a dus în apropierea soarelui care i-a ars aripile).
Capabilitatea de a face o activitate foarte bine poate duce la declin deoarece
se neglijează alte activităţi. DEC era expertă în problemele tehnice, ITT la
diversificarea produselor, Wang la inovare, P&G la vânzări, lucru care nu
le-a ferit de declin.
Pentru construirea capabilităţii trebuie dezvoltată o arhitectură
strategică a organizaţiei. O arhitectură este o hartă a viitorului care identifică ce
capabilităţi principale trebuie dezvoltate şi care este tehnologia necesară pentru
acestea. Nu se poate crea un parteneriat inteligent fără înţelegerea competenţei
principale.
Pentru a-şi crea un fundament puternic, o companie trebuie să
răspundă la câteva întrebări precum:
− cât timp se poate apăra competitivitatea într-o afacere, dacă nu se
stăpâneşte o anumită competenţă pentru a permite beneficii?
− ce oportunităţi viitoare se vor închide dacă se pierde o
competenţă principală?
− cât de importantă este o competenţă pentru a permite beneficii?
Crearea arhitecturii strategice este însoţită de crearea culturii
manageriale, de crearea echipelor de lucru, de capacitatea de schimbare, de
înţelegerea modului de alocare a resurselor, de protejarea îndemânării
indivizilor, de o gândire pe termen lung. O arhitectură strategică nu poate fi
copiată cu usurinţă. Ea devine un instrument de comunicare cu clienţii.
Un exemplu este firma Vikers şi-a definit o arhitectură strategică
(fig. 16.2). Vikers este primul furnizor de componente hidraulice, precum
robinete, pompe, dispozitive de filtrare, care sunt cumpărate de marină,
industria de apărare, fabricile de automobile etc. Compania Vikers a văzut
impactul electronicii asupra tehnologiei sale tradiţionale, dar şi-a propus ca
schimbările tehnologice să nu le afecteze clienţii. Managerii de la Vikers au
încercat să înţeleagă evoluţiile din tehnologie relevante pentru afacerile lor,
produsele care pot satisface nevoile clienţilor, noile competenţe necesare
pentru combinarea tehnologiei cu nevoile clienţilor.
În ciuda presiunii problemelor de rezolvat pe termen scurt,
top-managerii de la Vikers au stabilit un orizont de circa 15 ani pentru a
defini nevoile clienţilor, schimbările din tehnologie şi competenţele
necesare. Pe lângă competenţa în hidraulică, a fost stabilită necesitatea
apariţiei unor competenţe în controlul electronic şi în electrotehnică.
Arhitectura strategică dezvoltată nu este o prognoză a produselor sau
tehnologiilor viitoare, ci o hartă a evoluţiei legăturilor dintre produsele
cerute de clienţi, tehnologiile potenţiale şi competenţa principală.
Arhitectura strategică este baza pentru dezvoltarea noilor produse. Vickers a
trecut la o reorganizare a fabricaţiei pentru a fi în stare să integreze noile
capabilităţi cu competenţa sa în mecanică.
Capabilitatea (competenţa) principală. Cunoaşterea unei tehnici şi
posedarea unui utilaj adecvat nu sunt suficiente. Experienţa utilizării este
indispensabilă. Reuşita sau eşecul depinde de capacitatea de a şti să faci.
Competenţa principală (metier de l’entreprise – în franceză sau core
competence – în engleză; se mai traduce prin competenţă esenţială sau
competenţă distinctivă) constituie unul din principalii factori de diferenţiere
a ofertei de produse şi servicii. Prin diferenţiere şi prin avantajul competitiv
care decurge din aceasta, ea oferă o bază de extindere profitabilă pe noi
pieţe, sau în domeniul unor produse şi servicii. Firmele din tabelul 16.1 /2/
şi-au depăşit competitorii graţie competenţei lor principale.
 HIDRAULICA

Electrohidraulica
Pompe; Robinete
Servomecanisme
Produse pneumatice
ELECTRONICA Transfer de fluid ELECTROTEHNICA
Filtre AC/DC
Amplificatoare
Componente Servomecanisme
electronice Intrerupatoare

PRODUSE INGINERIA PRODUSE

ELECTRONICE SISTEMELOR ELECTRICE

Servomecanisme Orientarea spre aplicaţii si Servomecanisme

Pompe;Maşini Controlul mişcărilor Generatoare
Robinete Electronica Software Ventilatoare

OFERTA
Sisteme de protecţie; Service; Componente

CERERE PE PIAŢĂ
Amortizoare industriale; Circuite electronice; Rachete/Sateliţi
Sisteme de mişcare; Avioane militare; Vehicule militare

Fig. 16.2. Arhitectura strategică.

K. Prahalad /3/ a analizat competenţa principală a două firme din

domeniul electronicii, G.T.E. şi N.E.C., şi modul cum au evoluat acestea.
G.T.E. avea iniţial o poziţie mai bună, fiind o firmă puternică, pe când a doua
era o firmă mai mică. Amândouă fabricau calculatoare şi nu aveau experienţă
în telecomunicaţii. Cu timpul, G.T.E. s-a orientat spre telefonie şi a abandonat
domeniile tradiţionale în timp ce N.E.C. a perseverat în calculatoare, dobândind
succesul. Deosebirea dintre ele a rezultat din modul cum şi-au evaluat
„competenţa principală”. La N.E.C., top-managerii au identificat producţia de
semiconductoare drept competenţă principală, pe când G.T.E. susţinea că are
competenţa principală în domeniul comunicaţiilor. Stabilirea competenţei
principale se face conform mecanismului reprezentat în figura 16.3.

Tabelul 16.1
 Competenţa principală
Obiectul de
Competenţa
Compania activitate Produse noi
principală
iniţial
Automobile, maşini
Realizarea motorului de tuns iarba,
HONDA Motociclete
cu piston generatoare de mici
dimensiuni
Produse de Articole de toaletă
GILETTE Reclamă eficientă
bărbierit (deodorante etc.)
Alegerea de
amplasamente; Prelungirea orarului,
McDONALDS Restaurante
standardizarea servicii alimentare
calităţii
Gestionarea
Diversificare în
MARKS & Confecţii furnizorilor; mărci
alimente, mobilă,
SPENCER en-detail bazate pe valoare -
flori
contra - bani
Aparate electronice
cu tranzistoare, de
Aparate de Miniaturizarea
SONY larg consum, camere
radio electronică
TV, componente de
calculator
Telefoane mobile,
PABX
Tehnologia faxuri, calculatoare,
NEC semicon-
semiconductoarelor lap-top, birotică
ductoare
automatizată
Camere de
CANON Tehnologia optică Aparate de fotocopiat
filmat
TOYOTA Automobile Fabricare flexibilă Extindere geografică

La firma Canon se poate vedea clar legătura dintre produsele

realizate şi competenţele avute (tabelul 16.2). Competenţa principală
nu se diminuează prin folosire aşa cum se întâmplă cu obiectele
fizice.
 Produse finite

Afacerea 1 Afacerea 2 Afacerea 3 Afacerea 4

Produs principal 1

Produs principal 2

Competenţa 1 Competenţa 2 Competenţa 3 Competenţa 4

Fig. 16.3. Identificarea competenţei principale.

Tabelul 16.2
Legătura produse - competenţe
Competenţe
mecanica fină optica fină microelectronică
Camere video X X X
Imprimante laser X X X
Imprimante color X X X
Fax cu laser X X
Baterii PPC X X X
Copiaţoare color X X X
Sisteme video X X X

Nici diversificarea nu afectează competenţa. Toate firmele se

diversifică. De exemplu, firmele japoneze au inventat noi pieţe, au
creat noi produse. Canon a realizat copiatorul personal, Honda a
trecut de la motociclete la maşini de teren, Yamaha a realizat pianul
digital, Kamatsu a dezvoltat buldozerele care lucrează sub apă. Dar
toate au rămas fidele competenţei principale.
Competenţa se formează greu, Companiei Philips i-au fost necesari
15 ani pentru a-şi perfecţiona competenţa în optică (pe care nu o avea). Abia
după aceea a realizat discul laser. În fazele iniţiale ale dezvoltării
competenţei în optică, Philips nu-şi putea imagina produsele pe care le va
putea realiza. Cultivarea competenţei principale nu înseamnă a cheltui mai
mult decât rivalii în cercetare-dezvoltare. Când Canon a depăşit Xerox în
segmentul de piaţă mondială a copiatoarelor, bugetul său de cercetare-
dezvoltare reprezenta doar o fracţiune din bugetul companiei americane.
Competenţa principală asigură accesul potenţial într-o mare varietate
de pieţe. De exemplu, o competenţă în sisteme de afişare permite unei
companii să participe în afaceri diferite precum calculatoare, televizoare,
monitoare şi sisteme de siguranţă pentru automobile. Competenţa principală
contribuie la satisfacerea clienţilor şi face ca produsele realizate să nu poată
fi imitate de competitori. La fel, companiile nu-şi pot construi alianţe
inteligente dacă nu-şi cunosc competenţele.
Compeţenţa principală a firmelor depinde de istoricul lor. Astfel
Exxon are competenţă în managementul financiar, Royal Dutch Shell în
coordonarea reţelelor globale descentralizate, British Petrolium în
dezvoltarea afacerilor mari (exploatarea petrolului persan, din Marea
Nordului sau din Alaska), ENI în comerţ bazat pe politică (experienţă
rămasă de la Enrico Mattei), Mobil în fabricarea de lubrifianţi.
Competenţa principală la SKF /4/ nu este fabricarea rulmenţilor cu
role (acesta este un produs) ci în domeniul antifricţiunii (cunoaşte
comportamentul metalelor pentru a reduce frecările) şi în domeniul
mecanicii fine (cunoaşte modul de prelucrare a metalelor dure cu o precizie
foarte mare şi poate face obiecte sferice de mare precizie). Nike are
competenţă în logistică, calitate, design, dezvoltarea produselor noi,
reclamă. Pe această bază fabrică acum pantofi de sport, dar în viitor se poate
orienta şi spre alte produse.
Unele firme se retrag din domeniile care li se par mature, precum au
făcut GE, Motorola, G.T.E., care au abandonat afacerile cu televizoare
color. Dar această retragere dovedeşte mai mult că ele nu mai promovau idei
noi în domeniu, aşa cum o făceau rivalii lor. Există o diferenţă între a te
retrage dintr-o afacere şi a-ţi distruge competenţa. Firmele amintite anterior
nu numai că s-au retras din afacerea televizoarelor, dar au sistat toate
cercetările în domeniu care le puteau aduce oportunităţi în viitor.
 Competenţa principală se transpune în produse principale. Prin
axarea pe competenţă şi încorporarea acesteia în produse principale,
competitorii asiatici şi-au asigurat avantaje pe piaţa componentelor şi apoi
au acţionat ca prin produse să capete un segment de piaţă mai mare. Astfel,
nu au rămas doar furnizori de produse ieftine.
În managementul strategic se arată că există o legătură între Unitatea
Strategică de Afaceri şi Competenţa Principală (tabelul 16.3). Competenţa
principală permite şi afaceri potenţiale. Apare, astfel, un portofoliu de
produse, dar şi un portofoliu de competenţe.
Tabelul 16.3
Concepte strategice

Domenii Unitatea strategică de Competenţa principală

afaceri (S.B.U.) (C.P.)
Baza pentru Competitivitate prin Competitivitate prin
competitivitate produsele actuale competenţă
Structura corporaţiei Portofoliu de afaceri Portofoliu de competenţe şi
exprimat prin produse produse principale
Statutul afacerii Afacerile sunt Afacerea este un rezervor
autonome, resursele potenţial pentru competenţa
sunt în proprietatea lor principală
Alocarea resurselor Capitalul este alocat Alocarea se face pe baza
pentru fiecare afacere competenţelor. Se alocă
capital şi talent
Valoarea adăugată Optimizarea alocării Construirea unei arhitecturi
capitalului între afaceri strategice şi construirea
în funcţie de eficienţă competenţei pentru a asigura
viitorul

Capabilităţile distincte sunt conform modelului lui Kay:

1. structura – configurează relaţiile în interiorul şi exteriorul firmei;
2. reputaţia – dă o siguranţă cumpărătorului cu privire la produsele
cumpărate. Reputaţia se construieşte prin experienţele pozitive pe care le are
cumpărătorul privind promovarea, demonstraţiile cu produsul şi promovarea
mărcii;
3. inovaţia – dacă sunt doi competitori şi unul face inovaţii, al doilea
apărut trebuie să se retragă pentru a nu pierde. Chiar dacă o inovaţie dă greş,
cine nu s-a retras pierde. De asemenea, este importantă standardizarea. În
lipsa ei toţi pierd, dar dacă se face, indiferent cine o face, toţi câştigă.
 Vocaţia. Vocaţia este capacitatea de a crea entuziasm clienţilor prin
produsele realizate. Ea conferă o identitate întreprinderii. Vocaţia se bazează
pe cunoştinţele ce există în întreprindere şi care pot fi folosite în scopuri
practice. Ea derivă din cunoştinţele oamenilor, echipamentele de care se
dispune, cultura executanţilor, preferinţele proprietarilor.
Vocaţia arată rolul pe care îl joacă competenţa (care reprezintă
cunoştinţele comerciale, tehnologice, administrative). Competenţă este de
exemplu imprimarea unor modele pe stofă, capabilitate poate fi realizarea de
stofă de mobilă imprimată, dar vocaţie este crearea la client a unei atmosfere
de satisfacţie pornind de la ţesătură, stofă, culoare. Vocaţia se defineşte în
corelaţie cu nevoile pieţei. Vocaţia creează satisfacţie şi mai ales entuziasm.
Firma de consultanţă A.T. Kearney a constatat că firmele cele mai
performante se focalizează asupra vocaţiei, evitând dispersarea eforturilor în
sectoare pe care le stăpânesc mai puţin. O întreprindere poate satisface bine
nevoile clienţilor, pornind de la cunoştinţele avute. Posedarea acestor
cunoştinţe /6/ deschide un domeniu de activitate posibil. Vocaţia nu constă
în a fi regele unui produs, ci în a stăpâni un proces integrat care porneşte de
la cercetare şi se desfăşoară până la vânzare şi obţinerea entuziasmului.
Clientela este aceeaşi, dar oferta care satisface cererea variază de la un caz
la altul. În particular, se face apel la tehnologii diferite, iar tehnologia este şi
ea o componentă a vocaţiei.
Vocaţia se defineşte în termeni de competenţă şi piaţă. Vocaţia este
un concept mai larg decât produsul. Ea este un domeniu de competenţe pe
care întreprinderea le posedă şi ştie să le combine pentru a servi piaţa.
Ca şi produsele, vocaţia evoluează după un ciclu de viaţă de durată
variabilă, pe măsura difuzării competenţelor caracteristice vocaţiei printre
concurenţi (fig. 16.4). Dar ciclul de viaţă al vocaţiei nu corespunde celui al
unui produs particular. El este mai lung. O aceeaşi vocaţie (de exemplu, în
electronică) poate da naştere la o serie de produse (radio, lector de casete,
televizor, magnetoscop, videodisc), având curbe de viaţă succesive.
Strategia constă în a defini vocaţia întreprinderii şi apoi a deduce toate
produsele ce se pot elabora cu acea vocaţie.

Competenţa Vocaţia

Produse

t
Fig. 16.4. Ciclul de viaţă al vocaţiei
 Vocaţia se defineşte printr-un domeniu de activitate particular, unde
există o concurenţă clar identificabilă, pieţe precise pentru care
întreprinderea poate aloca o parte din resurse şi care implică strategii
specifice, distincte de cele pe care le aplică în alte domenii de activitate.
Fiecare vocaţie se caracterizează printr-o ofertă şi o cerere specifică şi prin
factori de succes ce-i sunt proprii.
Dacă o activitate prezintă factori de succes specifici şi compania are
o strategie particulară, atunci ea constituie o vocaţie. Avantajele cunoaşterii
şi utilizării vocaţiei se reflectă pe piaţă. Pentru vocaţie Prahalad utilizează
metafora copacului:
− rădăcinile reprezintă capabilitatea. Seva extrasă este competenţa.
(Producţia poate fi o capabilitate);
− trunchiul reprezintă produsul generic realizat. El descrie
domeniul de activitate (industria). De exemplu, „motorul“ este un produs
generic;
− ramurile reprezintă tipul de afaceri efectuate prin SBU:
automobile, motociclete, maşini de tuns iarbă;
− frunzele reprezintă produsele finale realizate care pot avea
diferite mărci de produs şi care creează entuziasmul.

16.2. Cultura organizaţională

Termenul „cultură“ derivă din limba latină unde înseamnă cultivarea
pământului şi din care în Renaştere a apărut înţelesul de cultivarea spiritului.
Cu timpul s-a ajuns să definească realizări intelectuale (ansamblu de
produse intelectuale). Spre deosebire de cultură, civilizaţia reprezintă
totalitatea realizărilor materiale.
În antropologie Eduard Taylor (1871) a definit cultura ca ansamblu
de valori, rituri, credinţe, tabuuri şi ajunge la conturarea culturii populare.
Cu timpul a apărut cultura civică, cultura politică, cultura de masă, cultura
medievală, cultura fizică şi cult religios.
Organizaţia este un grup uman, care are cultura sa proprie. Definiţia
a rezultat din antropologie care arată asumarea din partea individului a unei
realităţi ca efect al interacţiunii cu grupul în care trăieşte. Blake şi Mouton
au utilizat prima dată noţiunea de cultură organizaţională. Cultura este
creată de indivizi şi are efect asupra indivizilor (fig.16.5), pe când civilizaţia
este creată de către grup.
 Cultura devine modul de viaţă al indivizilor, deci un model.
Comportamentul cultural este un comportament învăţat.
Deci, cultura constituie o mulţime de principii de bază pe care un
anumit grup uman le-a descoperit, inventat, elaborat în procesul muncii.
Este ca un nor. Cultura are efect asupra eficacităţii organizaţiei. Are aspect
preştiinţific şi este compusă din postulatele despre acţiunea colectivă.
Postulatele reprezintă credinţe, norme, mituri, tabuuri, poveşti, legende,
simboluri, eroi, ritualuri, valori (fig. 16.6). Nucleul este dat de valori, iar
învelişul de aspectele vizibile. Postulatele sunt manifestări ale culturii.

Cultura Simboluri
Mituri

Valori

Poveşti
Ritualuri
Indivizi
Fig. 16.5. Crearea şi impactul culturii. Fig. 16.6. Postulate culturale.

Credinţele: sunt propoziţii generale despre modul cum trebuie să

funcţioneze grupul.
Normele: reprezintă reguli specifice de comportament. Ele se referă
la relaţiile cu alte grupuri, la relaţiile din cadrul grupului, la inovare, la
libertatea fiecărui individ.
Miturile: se referă la istoria întreprinderii, la epocile ei de început,
creând o imagine ideală a ei. Ele descriu comportamentul managerilor,
ascensiuni sociale spectaculoase, se referă la modul cum se efectuează
schimbarea, la alegerea colaboratorilor (de exemplu, mitul telefoanelor din
Londra).
Tabuurile: se referă la interdicţii.
Poveştile: se referă la activitatea curentă (de exemplu, povestea
echipei de fotbal, cu nouă jucători).
Legendele: sunt o naraţiune bazată pe un eveniment adevărat,
folosită pentru a sublinia o idee (de exemplu, legenda de la 3 M despre un
angajat care lucra prea mult pentru a realiza un produs transmite ideea de
perseverenţă).
Eroii: sunt persoane reale sau imaginare, cu caracteristici care au
priză mare într-o cultură, servind astfel ca modele de comportament.
Fondatorii unor întreprinderi devin adesea eroii organizaţiei.
Simbolurile: sunt cuvinte, gesturi, fotografii, obiecte, embleme,
declaraţii, raportul anual, clădirile, halatul, insigna, care poartă un anumit
înţeles numai când sunt recunoscute ca atare de cei ce împărtăşesc cultura.
Cuvintele dintr-o limbă sau jargon ţin de această categorie, ca şi
îmbrăcămintea, tunsoarea, marca, steagurile. Oamenii sunt obişnuiţi încă de la
naştere să recunoască gesturi, comportamente, lucruri, semne încărcate cu o
anumită semnificaţie pentru ei, semnificaţie care poate fi diferită pentru
persoane ce aparţin unei alte culturi. Simbolurile noi se însuşesc repede, iar
cele vechi dispar. Simbolurile unui grup cultural pot fi copiate de alte
grupuri. De aceea, simbolurile reprezintă cel mai superficial nivel al culturii,
cel mai exterior strat. Un birou separat pentru fiecare angajat indică
orientarea spre productivitate şi încurajarea creativităţii. Ţinuta îngrijită
arată orientarea spre regulamente şi dorinţa întreprinderii de a crea o
imagine favorabilă. Îmbrăcămintea salariaţilor de la bănci este un simbol.
Ritualurile: sunt activităţi colective, planificate /13/, inutile din
punct de vedere tehnic pentru atingerea scopului final, dar care într-o cultură
sunt considerate esenţiale, din punct de vedere social. Ele sunt desfăşurate
ca un scop în sine. Modul de adresare, de a da soluţii şi modul în care se
exprimă respectul faţă de ceilalţi, ceremoniile sociale şi cele religioase sunt
câteva exemple de ritualuri (de exemplu, aniversarea firmei cuprinde un
simpozion, o şedinţă festivă, un banchet).
Simbolurile şi ritualurile pot fi numite practici. Ele sunt vizibile unui
observator din afară, înţelesul lor cultural totuşi este invizibil şi constă în modul
în care aceste practici sunt interpretate de cei dinăuntrul organizaţiei în cauză.
Valorile formează miezul unei culturi. Valorile sunt opţiuni prin care
se preferă o anumită stare a lucrurilor în locul alteia. Valorile sunt
sentimentele, emoţiile, trăirile care au o parte pozitivă şi una negativă şi
tratează preferinţele generale ale grupului: răul în raport cu binele; murdarul
raportat la curat; urâtul în raport cu frumosul; nefirescul în raport cu
naturalul; anormalul în raport cu normalul; paradoxalul în raport cu logicul;
iraţionalul în raport cu raţionalul.
Valorile principale sunt cuprinse în ideologia organizaţiei care este
expusă în crezul organizaţiei. J&J a retras produsul Tylor R pentru că nu
corespundea crezului său: ”responsabilitatea se îndreaptă spre medici şi
pacienţi” şi a făcut acest lucru deşi a pierdut 10 milioane USD, însă
pierderea reputaţiei ar fi fost mai dureroasă.
Valorile sunt printre primele lucruri pe care trebuie să le înveţe noii
angajaţi. Multe valori există în mod inconştient în mintea oamenilor.
Ele derivă din cultura afacerilor şi reprezintă credinţe pe care se bazează
politica firmei. Tipurile de valori sunt: intelectuale, economice, estetice,
culturale, sociale, politice, religioase. Ele se învaţă prin procesul de
consolidare.
 Valorile se referă la preferinţele pe care le are grupul. Au un caracter
supraindividual şi întrunesc acordul social. La nivel individual, valorile pot
apărea şi din plăcere care trebuie însoţită de judecată. Astfel hedonismul nu
este acceptat. Valorile economice se pot împărţi, dar cele spirituale (inclusiv
morale) se împărtăşesc.
Valorile sunt ca o hartă. Harta nu este teritoriul ci o încercare de
reprezentare a lui. Deseori teritoriul se schimbă, iar hărţile devin depăşite.
Valorile din cultura organizaţională le indică pe cele existente la momentul
respectiv, iar valorile din politica firmei le specifică pe cele care trebuie să
fie promovate. Între postulate există interacţiuni şi acestea conduc la
formarea unor modele culturale (pattern). Modelul este normativ în sensul
că fixează reguli de conduită (nu este obligatoriu coercitiv).
La IBM, de exemplu, valorile impuse sunt: respectul pentru
persoane; servirea clientului la cel mai înalt nivel; obţinerea de performanţe
superioare de la angajaţi, managerii sunt cei care trebuie să conducă efectiv,
respectul faţă de investitori, negocieri corecte cu furnizorii, responsabilitate
socială. La Matsushita Co. printre valori se numără: obţinerea unui impact
naţional al companiei; cinstea în afaceri; armonie şi cooperare în interior;
perseverenţă în perfecţionare pentru fiecare angajat; politeţe şi modestie;
flexibilitate şi capacitate de asimilare; recunoştinţă.
Sursele culturii /14/ le constituie fondatorii, tehnologia folosită,
istoria organizaţiei, psihologia organizaţiei:
 fondatorii îşi impun modul de gândire. Ray Kroc credea în
curăţenie şi astăzi la Mc Donald’s deviza este: ”Calitate, servicii
ireproşabile şi curăţenie”. Cultura la unele firme derivă din caracterul lor
familial la începutul funcţionării. Walt Disney şi-a pus amprenta pe Disney
Co. Sam Walton pe Wal-Mart, Ray Kroc pe Mc Donald’s, T. Watson pe
IBM, Bill Gates pe Microsoft. Steven Jobs a creat o cultură antreprenorială
bazată pe inovaţie. Când a constatat că aceasta trebuie schimbată, Jobs şi-a
dat demisia şi s-a trecut la un sistem managerial;
 tehnologia: sunt diferenţe între tehnologia mecanică şi cea
electronică. Dar la fel există diferenţe între tehnologia de prelucrare şi
tehnologia de ambalare. Deoarece ambalajele se schimbă mai des, oamenii
ce lucrează în domeniu se adaptează mai uşor la schimbări;
 evenimente istorice: cuprinde evenimente importante din trecut,
precum incendii, încetarea plăţilor etc. De exemplu, la London Gas, în
secolul al XIX-lea, pentru a nu se produce incendii, regulamentele erau
foarte severe, iar astăzi British Gas este cunoscută pentru intransigenţă. Alte
evenimente importante care intervin sunt: schimbarea produselor, a
conducerii, a pieţei, fuziunile ce au loc;
 psihologia organizaţiei: derivă dintr-o conştiinţă de grup sau din
atmosfera intelectuală (riguroasă sau superficială). La IBM în anii ’80
angajaţii erau conştienţi de propria valoare, IBM fiind o firmă excelentă.
Cu timpul, cei de la IBM au început să se izoleze, nu au observat
schimbarea de mediu, iar Microsoft şi Intel care au intuit schimbările i-au
preluat piaţa.
Orientări ale culturii organizaţionale:
1. orientarea spre proces sau rezultate (fig. 16.7). T. Peters a
constatat că puternice sunt organizaţiile orientate spre rezultate;

Rezultat

Proces

Fig 16.7. Orientarea organizaţiei.

2. orientarea spre producţie sau persoane. Blake şi Mounton, prin

grila managerială, au descris această orientare. Eficienţa organizaţiei apare
după punctul (5.5) (fig. 16.8);
Productie
(9,9)

(5,5)

(1,1) Persoane

Fig. 16.8. Grila managerială.

3. identificarea cu organizaţia sau profesiunea. Identificarea cu

organizaţia are loc dacă ea are în vedere viitorul persoanei (proiectarea
carierei). Unele persoane sunt fidele organizaţiei, altele sunt fidele meseriei;
4. tipul sistemelor. Sistemele pot fi deschise sau închise. Într-un
sistem deschis noul angajat se adaptează în câteva zile, pe când în sistemul
închis nu se acceptă uşor noi anagajaţi sau noi metode de producţie;
5. tipul de control. Controlul în organizaţie poate fi puternic sau
slab. În cazul controlului puternic, întreprinderile analizează des costurile, se
organizează şedinţe regulate. În cazul controlului slab nu există interes
pentru performanţă;
6. orientarea spre piaţă sau produs. Orientarea spre piaţă
(market-in) impune răspuns la cerinţele clientului, rezultatul fiind mai
important decât procedura. Această orientare arată o atitudine pragmatică.
 Impactul culturii se manifestă în integrarea salariaţilor în firmă, în
modul de direcţionare a lor, în protecţia salariaţilor faţă de ameninţările din
mediu, în păstrarea şi transmiterea valorilor.
Într-o întreprindere, în afară de cultură există subculturi (într-un
atelier, la directorii firmei, la contabilitate, la vânzări, în centrală sau la
filială). Cultura poate fi aparentă (la suprafaţă) sau reală.
Principalele tipuri de culturi /15/ sunt:
a) cultura putere (fig.16.9) există în organizaţiile mici unde
funcţionează o singură sursă de putere (persoana - cheie). Se mai numeşte
cultura Jupiter. Este redată printr-o pânză de păianjan. Atmosfera este aspră
şi dură; apar eşecuri individuale, fluctuaţia forţei de muncă este mare;
b) cultura rol (fig. 16.10) se manifestă în marile întreprinderi
organizate funcţional cu departamente specializate şi reguli clare. Se mai
numeşte cultura Apolo. Oamenii avansează în funcţie de modul cum îşi
îndeplinesc rolul. Acest tip de cultură are succes într-un mediu stabil, cu
piaţă stabilă. Este reprezentată printr-un templu;

Fig. 16.9. Cultura putere. Fig. 16.10. Cultura rol.

c) cultura sarcină (fig. 16.11) există în firmele unde sarcinile
profesionale sunt determinante. Firmele au organizare matricială aplicabilă
în realizarea proiectelor. Pentru sarcini se caută oameni potriviţi; nu există
un şef care să domine. Importantă este echipa, dar unii indivizi sunt
catalizatori. Se mai numeşte cultura Atena şi este reprezentată de un năvod;
d) cultura persoană (fig. 16.12) apare acolo unde individul este
punctul central. Organizaţia doar ajută indivizii să-şi atingă sarcinile. Astfel
se întâmplă în birourile de avocaţi sau de consultanţă. Managerii nu au
putere mare în acest caz. Se mai numeşte cultura Dionisos şi este
reprezentată de o galaxie de stele.
În mitologia antică aceşti zei au anumite particularităţi: Jupiter este
cel mai important zeu. El reacţionează imediat ce nu-i convine ceva,
trimiţându-şi fulgere. Dar, sub el, uneori este haos şi domină „legea
junglei”. Apolo este un zeu ce caută armonia şi înlătură haosul. Muzica pe
care o cântă la harpă arată însă o anumită distanţare de unele probleme.
Atena este zeiţa care conduce prin inteligenţă, persuasiune. Deseori, oferă
soluţii oamenilor. Dionisos reflectă individualismul. Uneori admite
excesele.

Fig. 16.11. Cultura sarcină. Fig. 16.12. Cultura persoană.

Dar se mai pot identifica şi alte culturi. Unele firme au o cultură a

tăcerii (nu comunică situaţiile în care se găsesc), altele o cultură a aroganţei.
Manifestările culturii sunt în funcţie de:
a) proprietate: proprietatea privată mică implică o cultură putere.
Proprietatea pe acţiuni conduce la o cultură rol;
b) dimensiunea: marile organizaţii au o cultură rol. Firmele
divizionare au la centru cultura putere cuplată cu cultura rol;
c) tehnologia: tehnologiile ce au nevoie de supraveghere, cele de
rutină, sau pentru economia de scară, duc la cultura rol. Tehnologiile
discontinue, în producţia de unicate sau tehnologiile care se schimbă rapid
duc la cultura de tip sarcină;
d) scopurile organizaţiei: calitatea este legată de cultura rol,
creşterea organizaţiei de cultura sarcină;
e) mediul: când mediul este turbulent se adoptă structura mecanicistă
(deci, cultura rol) sau organicistă (cultura sarcina). Ameninţărilor mediului le
face faţă cultura putere. Prestarea serviciilor pretinde cultura sarcină.
În serviciile de monopol este cultura rol;
f) oamenii: nevoia de siguranţă duce la cultura rol. Nevoia de
autorealizare este satisfacută de cultura sarcină. Nevoia de executanţi
împinge spre cultura rol.
În timp au existat mai multe modalităţi de abordare a culturii:
− mecanicistă: credea că cultura se poate conduce;
− umanistă: structura trebuie să corespundă culturii. De aici
conducere participativă, cercuri ale calităţii;
 − sistemică: cultura este un subsistem al întreprinderii (teoria lui
Boulding, 1950) alături de subsistemele tehnic, decizional, social, managerial;
− politică: cultura depinde de relaţiile de putere existente în grup.
Serveşte conducătorilor pentru a manipula pe ceilalţi;
− axiologică: Pascale şi Athos în modelul 7S introduc cultura
(valorile) ca element al eficienţei;
− cognitivă: organizaţia este un ansamblu de cunoştinţe, care
formează cultura. De aici, rezultă că organizaţia trebuie să înveţe.
Epistemologia organizaţiei denotă o grijă pentru cultură. Ciclului de
viaţă al unei întreprinderi îi corespund mereu alte culturi (fig. 16.13):
− la înfiinţare: cultura este liantul care menţine împreună oamenii;
− expansiune: cultura este un câmp de luptă între conservatori şi liberali;
− creştere: cultura începe să slăbească;
− maturitate: cultura este o constrângere pentru a impulsiona inovaţia;
− declin: cultura poate fi distrusă sau înlocuită.
Cultura din companiile transnaţionale poate fi:
− etnocentrică – promovează cultura din ţara de origine;
− policentrică – fiecare filială are altă cultură;
− geocentrică – integrează aspectele pozitive din diferite ţări.
Mecanismele de schimbare a culturii:
 schimbarea propriu-zisă (la maturitate) se face prin:
− deliberare – de exemplu în cultura rol se consolidează
structura formală cu grupe de specialişti sau comitete ad-hoc;
− norme – se diversifică structura în concordanţă cu diferenţele
de mediu;
 coerciţia se realizează prin import de:
− noi persoane;
− restructurarea compartimentelor;
− programe de formare pentru a se învăţa noile comportamente.
Riscul cultural analizează situaţiile în care se găseşte întreprinderea
când introduce schimbări în cultură. Analiza se efectuează în funcţie de
necesitatea schimbării şi coerenţa postulatelor noi în cultura existentă
(fig. 16.14). Riscul mare este în cadranele 3 şi 4.
 Înfiinţare

Expansiune

- cultura - asimilează ce este bun;

- terapie - apărare contra incertitudinii;
- evoluţie - păstrează identitatea intactă;
- schimbare condusă - aducerea unor personae cheie din exterior.

Creştere

- dezvoltarea organizaţiei - programe de schimbare;

- modificarea tehnologiei;
- scandal - se face public diferendul;
- evoluţie - este nevoie de timp şi se planifică.

Maturitate

Transformarea culturală Distrugere culturală

Renaştere: grupul rămas - Coerciţie;

construieşte o nouă cultură. - Transformare.

Fig. 16.13. Schimbarea culturii.

Schimbarea
necesară

1 3
mare

2 4
mică Coerenţa în cultură
bună joasa

Fig. 16.14. Riscul cultural.

 Managerul are trei posibilităţi în conducere: ignoră cultura (poate
duce de dezastru); identifică un obstacol cultural; modifică cultura. Atunci
când se pune problema realizării unei alianţe trebuie analizată
compatibilitatea culturală (Deimler şi Chrysler nu au făcut acest lucru).
De asemenea, la angajarea unei noi persoane în organizaţie trebuie să i se
determine compatibilitatea cu cultura acesteia.
Patologia organizaţiilor. Organizaţiile pot avea şi comportamente
nedorite, rezultate din cultură, numite „boli ale organizaţiilor”. Patologia
tratează aspecte privind felul, cauzele, simptomele bolilor.
Manifestarea bolilor are loc:
 în exteriorul organizaţiei: intervenţii în politica statului sau
intervenţii în funcţionarea pieţei.
 în interiorul organizaţiilor: comportamentul managerilor
(secretomanie, ierarhie, birocraţie, corupţie); dispariţia personalităţii
angajaţilor (individul devine subordonat interesului organizaţiei, care
este interesul oligarhiei).
Unele culturi puternice sunt patologice (de exemplu, cele care duc la
o concurenţă internă puternică sau care induc alte preocupări şi nu lasă timp
suficient pentru afaceri). De exemplu pentru a nu se fura ideile, o firmă a
fragmentat astfel sarcinile încât puţini angajaţi mai înţelegeau afacerea. Iar
pentru ca aceştia să nu plece din firmă li se plăteau salarii exagerat de mari.
În luarea deciziilor, bolile apar din deciziile luate automat, fără a se
ţine seama de mediu. Uneori deciziile colective sunt atât de difuze încât nu
se cunoaşte dacă pentru o problemă s-a adoptat sau nu o decizie. În
previziune pot apărea viziuni utopice, în organizare structuri birocratice, în
direcţionare grupuri oligarhice (bisericuţe – identificate de Robert Michels
în 1911). T. Burns a identificat alte trei tipuri de boli: rezolvarea
problemelor noi folosind structuri învechite; trimiterea deciziilor spre directori
în loc de a fi adoptate la nivel operativ; folosirea unor comitete permanente care
să rezolve probleme ad-hoc.
Alte boli apar când viziunea nu este împărtăşită de toţi angajaţii;
când strategia nu este corectă; când nu există corespondenţă între structură,
sisteme, viziune şi valori; când stilul de conducere nu corespunde filosofiei
manageriale. Dacă există o încredere slabă în angajaţi acest lucru blochează
comunicarea. Când nu există corelaţie între valori şi acţiune sau când
organizaţia influenţează negativ modul de gândire al individului se creează
stări patologice.
Organizaţiile bolnave înrobesc oamenii în numele eficienţei, le
distrug creativitatea şi adaptarea la mediu (prin birocratizare, utilizarea de
proceduri, obsesia banilor, obsesia dovezilor) /16/, alienează indivizii care
sunt preocupaţi cu obstinaţie de interesul colectiv, în detrimentul celui
personal.
Managerii sunt coruptibili în absenţa unui control eficient din partea
proprietarilor (în cazul întreprinderilor) sau din partea membrilor (în cazul
asociaţiilor). Un exces conduce la alte excese, iar organizaţiile îşi pierd
misiunea iniţială, devin organizaţii închise care acţionează contra unor
organizaţii noi ce au o misiune de îndeplinit. Între organizaţiile vechi apare
o înţelegere pentru a crea un mediu stabil încât ele să supravieţuiască.
O boală este şi managerialismul. În absenţa unor proprietari
puternici, managerii capătă o putere foarte mare. Aceştia au tendinţa de a
mări cifra de afaceri (nu profitul), sunt reticenţi la vânzarea de afaceri (chiar
dacă acestea nu mai sunt rentabile), nu promovează outsourcing-ul
(aprovizionarea şi colaborarea cu firme din exterior). Luxul directorilor
devine frapant. Managerialismul uneori este considerat o ideologie (care
structurează conceptele manageriale), alteori o erezie.
O altă problemă este distrugerea capacităţii de gândire critică şi a
opoziţiei. H. Marcuse (în lucrarea sa One Dimensional Man) arată că în
societatea industrială managementul elimină părerile contrare şi ceea ce
rezultă este un univers unidirecţional în care omul devine unidimensional.
Bolile organizaţiilor pot apărea şi din bolile liderilor. Astfel
organizaţia poate deveni paranoică, impulsivă, teatrală, depresivă. S-a
constatat că managerii sunt afectaţi de cinci nevroze (definite de Manfred
Kets de Vries):
 paranoia – se manifestă prin suspiciune, lipsă de încredere;
 egocentrism – se pretinde supunere, se caută să se controleze
totul;
 narcisism – managerii doresc să impresioneze;
 depresie – au un sentiment de instabilitate, dispare speranţa;
 schizofrenie - apare o detaşare, înstrăinare, frustrare.
Aceste nevroze afectează personalitatea managerului, care la rândul
său influenţează cultura organizaţională.

5
 PREVIZIUNEA ÎN MANAGEMENT

Managementul unei organizaţii, conducerea ei conştientă, implică

existenţa unei previziuni prin care organizaţia se transpune în viitor, iar
hotărârile prezente corespund unui mediu viitor. Managementul este prin
definiţie previzional. P. Drucker scria /9/ că managerul are obligaţia să
anticipeze viitorul, să încerce să-l modeleze. Realizările nu vor apărea
numai dacă le dorim.
Previziunea presupune sesizarea schimbărilor, anticiparea lor, cuantificarea
efectelor. Preocuparea de a rezolva doar problemele curente împiedică
dezvoltarea în viitor a organizaţiei. Rezolvarea problemelor zilnice înseamnă de
fapt rezolvarea unor probleme din trecut. Managerii, dar şi ofiţerii învaţă în şcoli
despre succese trecute, numai că între timp mediul s-a schimbat.
Mult timp previziunea se realiza bazându-se mai ales pe intuiţie sau
hazard. În managementul modern s-au stabilit însă unele repere pentru
efectuarea previziunii. A apărut şi o metodă numită management
previzional. Realizarea unui management previzional implică:
 efectuarea unor prognoze pentru determinarea stării viitoare a
sistemelor;
 definirea unor strategii care să permită evoluţia organizaţiei după
traiectoria dorită;
 elaborarea unui plan care să descrie evoluţia către starea dorită.

5.1. Managementul timpului

Realizarea unei previziuni implică o străpungere a viitorului, în
funcţie de conceptele care există asupra timpului. Concepţia actuală despre
timp în management rezultă din conceptele religioase, conceptele filosofice
şi conceptele economice conturate în istorie /1/.
 concepţia religioasă:
− pentru creştini, timpul are o evoluţie liniară pe traiectoria trecut-
prezent-viitor;
− pentru musulmani, viitorul este predestinat, el ţine de o voinţă
transcendentală care nu poate fi cunoscută şi nici influenţată. Important este
trecutul;
 − pentru budişti, important este prezentul, care în concepţia lor
reflectă atât trecutul cât şi viitorul. Buda chiar a spus: Nu trăi în trecut, nu
visa la viitor, concentrează-ţi eforturile în prezent!;
 concepţia filosofică:
− concepţia lui Heisenberg este concretizată în principiul
incertitudinii, care afirmă că viitorul nu poate fi cunoscut în mod sigur ci
doar cu o anumită probabilitate. De exemplu, nu se pot cunoaşte simultan
viteza şi locul unui electron aflat într-o cutie care se micşorează. Locul se
cunoaşte, dar viteza creşte. S-a observat că elaborarea unei previziuni şi
comunicarea ei perturbă cursul normal al fenomenelor, oamenii orientându-se
după ele (sondajele de opinie îi fac pe mulţi indecişi să se orienteze după
concepţia majoritară, iar prognozele monetare creează imediat o creştere la
valorile prognozate pentru diferite monede);
− concepţia lui E. Jantsch porneşte de la evoluţia liniară a timpului
trecut-prezent-viitor, dar introduce două noţiuni care explică trecerea prin
aceste etape:
• liantul temporal – fiecare stare (trecut, prezent, viitor) are la
rândul ei un trecut, prezent şi viitor. Există astfel un trecut al trecutului, un
prezent al trecutului şi un viitor al trecutului /2/;
• liantul spaţial – trecerea între etapele descrise de liantul
temporal nu este unică, conexiunile dintre variabile se fac după o “matrice
spirituală” care aparţine unui anumit spaţiu;
 concepţia economică: economiştii au sesizat că timpul este
încorporat în entităţile realizate de om. De exemplu: timpul este încorporat
în produse (odată cu produsul se vinde/cumpără timpul necesar realizării
lui), în procese (unele procese sunt mai rapide, altele mai lente), în
informaţii (obţinerea unor informaţii scuteşte de căutări asidue). Timpul
neutilizat reprezintă o pierdere – nu se obţin produse ce pot fi vândute, nu
cresc veniturile, nu creşte experienţa. Probabil acest lucru l-a făcut pe
Benjamin Franklin să constate: timpul este bani.
Pentru un management previzional managerii definesc o viziune a
organizaţiei, efectuează prognoze pentru a înţelege mediul în care va
funcţiona întreprinderea (nu acţionează după dictonul “văzând şi făcând”),
ci elaborează planuri de acţiune. Timpul este considerat un factor principal
pentru creşterea competenţei (educaţie, formare, specializare, instruire,
experienţă profesională). Competenţa duce la reducerea timpului de
realizare a produselor (conform curbelor de învăţare sau de experienţă).
Reacţia rapidă în procesele de producţie asigură apariţia produselor pe piaţă
la momentul optim (time-to-market). Logo-ul companiei Benetton este
“Răspunsul rapid la cereri”, iar al firmei Milliken “Răspunsul prompt”.
Metodele operaţionale moderne contribuie la comprimarea timpului
(TCM – managementul comprimării timpului). Calitatea deciziilor creşte
dacă se utilizează dinamica industrială (J. Forrester) care modelează efectul
întârzierilor, iar strategiile se adoptă luând în considerare timpul (T.B.S.).
Competiţia astăzi se bazează din ce în ce mai mult pe timp (T.B.C.) şi nu pe
preţ. A apărut şi o preocupare pentru managementul timpului care
urmăreşte modul cum managerii îşi utilizează timpul de lucru. Managerii au
devenit conştienţi că în timp apar discontinuităţi (fig. 5.1.) /10/.
discontinuitate
Performanţe

Fig. 5.1. Discontinuitatea performanţelor.

P. Drucker în cartea The Age of Discontinuity observa că schimbările

importante din ultimul timp nu le-a prezis nimeni (dezvoltarea statelor
asiatice, revoluţia informatică, căderea comunismului).
S-a observat că se poate vorbi despre mai multe variante ale
timpului /11/:
 timpul fizic – în fizica clasică timpul era separat de spaţiu.
Timpul curge de la trecut spre viitor. În fizica modernă spaţiul are patru
dimensiuni, una fiind timpul. Timpul nu se mai scurge. Dacă observatorul se
deplasează cu viteze diferite, ordinea în timp a evenimentelor este diferită.
Este un timp absolut;
 timpul biologic – viteza reacţiilor biochimice este diferită de la o
vârstă la alta. Se vorbeşte de timpul fiziologic (refacerea ţesuturilor se
realizează cu viteze diferite: la 5 ani viteza este de 12 ori mai mare decât la
60 de ani, iar la 10 ani de 5 ori mai mare) şi timpul psihologic (perceperea
scurgerii timpului: o oră la 10 ani este egală cu 5 ore la 60 de ani; astfel
3 ani între 17 şi 20 de ani nu au valoarea a 3 ani cuprinşi între 50 şi 53).
Adulţii şi copiii trăiesc în lumi temporale diferite;
 timpul civilizaţiilor – în cultura occidentală, oamenii sunt dominaţi
de timp, sunt în competiţie cu acesta – timpul este un inamic. În cultura
orientală, timpul este o sursă pentru evoluţie spirituală, fiind folosit pentru
meditaţie, comtemplare, introspecţie, cunoaşterea de sine. Pentru indienii din
America şi Australia, timpul este circular, format din cicluri care se repetă
(însămânţare, îngrijire, recoltare sau naştere, trăire, moarte), deci nu apar
schimbări fundamentale, viitorul fiind o repetare a trecutului;
 timpul social – oamenii de afaceri au săptămâna de 5 zile,
comercianţii de 6 zile, fermierii au anotimpuri pentru arat, semănat, cules.
 timpul psihologic – diferitele tipuri de aşteptări pe care oamenii
le au de la unele evenimente le influenţeză perceperea timpului. Aşteptarea
unui eveniment plăcut se face cu nerăbdare, oamenii se gândesc la el
permanent, iar timpul pare că se dilată. Dimpotrivă, apropierea unui
eveniment neplăcut creează anxietate, oamenii încearcă să şi-l scoată din
minte şi timpul pare că se contractă. Timpul este astfel elastic, în funcţie de
emoţiile produse.
Schimbări vor avea loc şi în viitor /12/. Ciclul de realizare al
automobilelor şi aparatelor electrocasnice, redus acum de la 5 la 2 ani, va fi
în curând de 6 luni. Durata de viaţă a mărcilor va fi şi mai mică. Acţionarii
devin mai capricioşi şi indiferenţi faţă de interesul pe termen lung al
întreprinderii în care investesc, fiind preocupaţi de avantajele imediate.
Băncile doresc situaţia conturilor de la întreprindere cât mai repede.
Managerii vor fi apreciaţi doar conform unor criterii pe termen scurt. Vor fi
mai puţine zile lucrătoare într-un an, dar durata de viaţă activă se va ridica la
70 ani. În economie va apărea dominaţia a două sectoare: asigurările şi
divertismentul. Acestea vor avea cele mai mari cifre de afaceri şi profituri.
Întreprinderile nu vor mai avea o bază sedentară şi vor deveni
grupuri provizorii de indivizi. Durata lor va depinde de proiectele
fondatorilor lor, de capacitatea de a inova. Vor lucra pe bază de comenzi. Va
creşte puterea microîntreprinderilor, care ar putea fi şi ele multinaţionale.
Cele care vor mai semăna cu întreprinderile de astăzi (permanente şi de
dimensiuni mari) vor face doar asamblarea unor produse, dar produsele şi
domeniul de activitate se vor schimba frecvent.

5.2. Prognoza ştiinţifică

Prognoza reprezintă un studiu cantitativ şi calitativ asupra viitorului
(stărilor viitoare ale mediului sau ale organizaţiei). Spre deosebire de ea,
diagnoza descrie starea actuală. Prognoza trebuie să facă distincţie între
viitorii posibili (cu un anumit grad de probabilitate) şi cei imposibili, iar
strategia trebuie să definească viitorii dezirabili şi indezirabili /4/.
În timp au apărut mai multe tipuri de prognoze: demografice (după
1770), meteorologice (după 1860) şi chiar cosmologice (fundamentată de
H. Hayoshi). La scară planetară, orizontul prognozei este descris astfel:
prezent (100 ani), viitorul prezent (10¹), viitorul apropiat (10²), viitorul
intermediar (10³) şi viitorul îndepărtat (104 ani).
Pentru managementul organizaţiilor se efectuează prognoze care
îmbunătăţesc procesul de decizie prin aprecierea consecinţelor îndepărtate
ale unor hotărâri prezente.
În cadrul întreprinderii se efectuează:
 prognoze de dezvoltare: identifică posibilele alternative de dezvoltare
ale întreprinderii (mărime, profil, înzestrare tehnică, specializare etc.);
 prognoze de marketing: identifică volumul şi structura
producţiei, schimbările ce pot apărea în cererea de produse pe piaţa internă
şi externă, apariţia unor noi situaţii economice;
 prognoze ale forţei de muncă: identifică evoluţia necesarului de
forţă de muncă, schimbările ce pot apărea în structura sa;
 prognoze economice: identifică profitul, beneficiul probabil,
preţul probabil, costul probabil al produselor;
 prognoze tehnologice: identifică evoluţia cadrului tehnic al
întreprinderii şi se referă la produse (cum vor arăta, ce caracteristici vor
avea), la tehnologii (ce procedee şi maşini-unelte se vor folosi), la cursul
inovaţiei tehnologice. Starea lor este determinată de evoluţia tehnologiilor
sau de apariţia unor noi sisteme de produse.
Prognoza tehnologică are o probabilitate mai mare de realizare decât
celelalte tipuri de prognoze, pentru că informaţiile pe care se bazează sunt
independente de fluctuaţiile subiective. Cu toate acestea, revoluţia
tehnologică actuală poate duce la modificarea tendinţei de dezvoltare.
Chiar se pare că asistăm astăzi la o străpungere, deoarece tehnologiile care
apar sunt cu totul noi faţă de cele de până acum, care se apropie de
îmbătrânire /5/.
Prognozele efectuate pentru o organizaţie se pot încadra în sfere mai
largi: prognoza macroeconomică, prognoza de ramură, prognoza teritorială,
prognoza pe probleme strategice. Toate acestea descriu evoluţia unei ţări sau
a unei zone economice pe o anumită perioadă de timp.
În funcţie de orizontul prognozei, adică de perioada de timp pentru
care se face anticiparea, se disting prognoze: pe termen scurt (10 ani), pe
termen mediu (15–20 ani) şi pe termen lung (20–30 ani).
Metodologia prognozelor. Etapele necesare pentru realizarea unei
prognoze sunt:
 stabilirea temei prognozei;
 selectarea informaţiilor pentru prognoză;
 alegerea metodelor de prognoză;
 efectuarea prognozei;
  verificarea prognozei.
Tema prognozei se poate referi la:
 reorientarea politicii organizaţiei pentru a evita dificultăţi ce ar
putea apărea în viitor. Aceasta presupune: redefinirea obiectivelor;
modificarea strategiilor urmate;
 îmbunătăţirea deciziilor operative în compartimentul cercetare-
dezvoltare; în selectarea produselor; pentru investiţii în echipamente; în
politica de personal.
Capacitatea de adaptare la mediul viitor este dată de diversificarea
mijloacelor de producţie (adaptare tehnologică), de pregătirea forţei de
muncă (adaptare profesională), de diversificarea produselor (adaptare la
nevoile pieţei).
Informaţiile necesare pentru prognoză trebuie culese din timp şi
introduse într-o bancă de date. Din mediu apar semnale premergătoare unor
schimbări semnificative şi pentru prognoză este necesar să se determine
consecinţele posibile la alegerea parametrilor, la politica stabilită şi la
decizia adoptată. În acest scop, toate semnalele trebuie să fie supravegheate.
Metodele aplicabile în prognoză sunt în jur de 300 şi ele se clasifică
în (fig. 5.2):

viitor

Prognoze prognoze intuitive Prognoze

explorative normative

evoluţie program de
posibilă prezent evoluţie
 Fig. 5.2. Clasificarea metodelor de prognoză.

 metode explorative. Aceste metode se bazează pe date din

perioada anterioară folosite pentru a stabili evoluţia în viitor;
 metode normative. Aceste metode pornesc de la un obiectiv
prestabilit şi prin regresie se ajunge la starea prezentă. Metodele aleg acele
căi care asigură cea mai mare probabilitate de realizare a obiectivului;
 metode intuitive. Metodele sunt bazate pe perspicacitate,
imaginaţie, experienţă şi puterea de sinteză a specialiştilor în prefigurarea
viitorului.
Ca metode explorative se folosesc metoda Delphi, medoda Delbeq,
extrapolarea înfăşurătoarei, analiza seriilor cronologice, metoda scenariilor,
lanţurile Markov etc. O metodă normativă este metoda PATTERN /5/.
E. Jantsch apreciază că intervalul de plauzibilitate pentru prognozele
sociale este de circa 5 ani, pentru prognozele tehnologice de 30 ani, pentru
cele economice de 10 ani, pentru bunurile de consum de circa 5 ani.
Viitorul trebuie anticipat, el se întâmplă doar dacă cineva îl doreşte
foarte mult. Dar pentru aceasta este nevoie, după cum se observa, de decizii
(acum), de asumarea riscurilor (acum), de acţiuni (acum), de alocarea
resurselor (acum), de muncă (acum). Însă H. Mintzberg recomandă
scepticism faţă de orice previziune, neîncredere faţă de interpolări (pentru că
folosesc ipoteze simpliste), îndoială faţă de modelele econometrice şi aşază
judecata înaintea tehnicilor de prognoză. Altfel apar aprecieri eronate.
De exemplu, Thomas Watson credea în 1948 că piaţa mondială nu cere mai
mult de douăsprezece calculatoare anual, iar Wilbur Wright spunea în 1901
că omul nu va zbura nici în o mie de ani.

5.3. Planificarea activităţilor

Organizaţia, ce reprezintă un sistem complex, are nevoie pentru a fi

condusă de existenţa unui plan. Planul este un ansamblu coerent de
obiective ce trebuie înfăptuite, pentru fiecare obiectiv prevăzându-se
acţiunile ce contribuie la atingerea lui şi resursele necesare (umane,
materiale, financiare, informaţionale, timp). Planul devine astfel un
instrument de conducere. Planificarea reprezintă totalitatea activităţilor
necesare elaborării planului. Planificarea realizează o legătură între starea
prezentă şi viitoare a unui sistem. În planificare se elaborează şi programe
care reprezintă documente în care acţiunile sunt prezentate în ordinea
desfăşurării lor în timp. Planificarea nu face ca viitorul să fie cert, dar după
cum spunea generalul G. Paton, este de preferat să existe un plan bun la
timp decât unul foarte bun care nu există încă.
Activităţile de planificare din întreprindere se structurează în
planificare strategică, planificare tactică şi planificare operativă (fig. 5.3).

OBIECTIVE OBIECTIVE OBIECTIVE OBIECTIVE OBIECTIVE

FUNDAMENTALE GENERALE DERIVATE PRIMARE SPECIFICE

PLANIFICAREA PLANIFICAREA
STRATEGICĂ PLANIFICAREA TACTICĂ OPERATIVĂ

Fig. 5.3. Corespondenţa obiective – planificare.

Planificarea strategică elaborează programe pentru situarea

întreprinderii în cea mai bună poziţie posibilă pe piaţă (conform
standardului francez X 50-105). Astfel se elaborează programe:
 de dezvoltare a afacerilor; de aici rezultă obiectivele pentru
Planul General de Producţie (PGP);
 de dezvoltare instituţională (de investiţii);
 de dezvoltare a resurselor umane;
 de dezangajare;
 de alianţe.
Planificarea tactică elaborează planuri de repartizare a resurselor. Se
referă la cererea pieţei de produse. Planificarea tactică apelează la
următoarele concepte:
 planificarea producţiei (operaţiilor);
  planificarea financiară;
 planificarea aprovizionării.
Planificarea operativă, numită şi programare operativă, stabileşte
sarcinile de executat pe fiecare loc de muncă.
Planificarea presupune decizii prezente pentru activităţi viitoare. Din
acest motiv rezultă că planificarea prezintă un grad de risc. Prin planificare
întreprinderea se pregăteşte pentru a înfrunta diferite tipuri de riscuri.

Planificarea operaţiilor. Atenţia principală în planificare se

îndreaptă spre planificarea producţiei, pe baza planurilor de producţie
desfăşurându-se şi celelalte acţiuni de planificare. Planificarea implică
realizarea următoarelor faze: pregătirea planului, elaborarea, implementarea
şi revederea lui.
Pregătirea planului de producţie se face pe baza obiectivelor.
Obiectivele unei întreprinderi descriu o scară formată din: obiective
fundamentale, generale, derivate, specifice şi primare. Obiectivul
fundamental decurge din misiunea pe care şi-o fixează întreprinderea
(de exemplu, obţinerea unui anumit profit). Obiectivele primare descriu
sarcinile (operaţiile) ce trebuie executate de fiecare angajat. Dezvoltarea
celorlalte obiective se face utilizând întrebări de tipul: Ce trebuie făcut?,
Cine execută?, Când se realizează?, Cum se realizează? (fig.5.4).

OBIECTIV “AAA”

 Acţiunea 1 X t1 Coordonare

 Acţiunea 2 Y t2 Execuţie

 Acţiunea 3 Z t3 Execuţie
CE

CINE CÂND CUM

Fig. 5.4. Definirea activităţilor.

 Stabilirea obiectivelor este o problemă ce depinde de gradul de
detaliere al acţiunilor necesare, de poziţia celor ce le îndeplinesc în ierarhia
întreprinderii şi de orizontul de timp prevăzut. O acţiune coordonată la un
nivel ierarhic superior devine obiectiv pentru nivelul imediat inferior .
Pregătirea depinde de orizontul planificării. Alfred Marshall a
identificat iniţial două orizonturi: termen scurt (nu impune schimbări în
proces) şi termen lung (perioada necesară modificării proceselor). Astăzi se
ia în considerare şi un termen mediu legat de resurse. Orizontul de timp
influenţează costurile, producţia, deciziile. Orizontul de planificare este o
variabilă care depinde la rândul ei de:
 tipul întreprinderii. Standardele ISO 9000 definesc trei tipuri de
întreprinderi:
− întreprinderi complexe, care execută activităţi de cercetare, de
producţie şi de comercializare;
− întreprinderi de producţie, care execută activităţi de producţie şi
comercializare;
− întreprinderi comerciale, care execută numai activităţi
comerciale. Orizontul de planificare al fiecăreia este diferit în funcţie de
gradul de cooperare pe care îl dezvoltă cu alte întreprinderi;
 tipul produsului. Tipul produsului cerut pe piaţă necesită un alt
termen de livrare şi implicit un alt orizont de planificare. Există produse
standardizate, produse de catalog (în diferite stadii) şi produse personalizate.
Astfel producţia se poate realiza la comandă sau pe stoc.
Producţia pe stoc realizează produse standardizate, pentru care
clientul nu este dispus să aştepte livrarea. Ea se face pentru o cerere
prognozată. Termenul însă a căpătat şi o nuanţă negativă, referindu-se la
producţie de dragul producţiei, folosind complet capacitatea de producţie.
Astfel apar cheltuieli cu produsele nevandabile, blocarea depozitelor,
dobânzi pentru creditele luate;
 tipul activităţii. Timpul fizic de desfăşurare al unor activităţi
depinde de unele restricţii ce ţin de procesul respectiv. Un credit se obţine în
circa 6 luni, o clădire se realizează în circa 2 ani etc.;
 decizia cumpărare/fabricaţie. Uneori este avantajos ca anumite
repere, subansambluri să fie cumpărate din exterior (outsourcing), alteori
este avantajos ca ele să fie fabricate în interiorul întreprinderii.
Avantajele cumpărării: se evită investiţia în utilaje, dispare
preocuparea de a încărca utilajele pentru o folosire integrală, timpul
managerilor nu mai este micşorat cu rezolvarea problemelor de fabricaţie.
 Dezavantejele cumpărării: preţul este mai mare, calitatea trebuie
controlată, este necesar un timp pentru găsirea furnizorilor etc.
Pentru a uşura elaborarea planului, în cadrul pregătirii se elaborează
arbori de structură pentru: familii de produse, produse, materiale,
componente, operaţii tehnologice.
Elaborarea planului. Din aceste considerente, se obişnuieşte ca
planificarea să se facă pe trei orizonturi de timp (fig.5.5):
 pe termen lung se elaborează planul general de producţie (PGP)
numit Plan Industrial şi Comercial. Această planificare se bazează pe
obiectivele stabilite de conducerea superioară a întreprinderii, conform
politicii şi strategiei sale, pe prognozele elaborate şi pe studiile de piaţă. Este
o planificare de perspectivă, care descrie şi alternative pentru atingerea
obiectivelor. Asociaţia Americană de Management apreciază că orizontul
acestui plan este de 3 – 5 ani. Planificarea pe termen lung are un orizont egal
cu timpul necesar efectuării schimbărilor în producţie. În industria minieră
poate fi şi pe 10 ani, dar în construcţia de maşini doar de 3 – 4 ani, utilajele
în acest caz fiind cumpărate după catalog. O pepinieră are un plan pe 20 de
ani, timp necesar să crească răsadurile. O centrală nucleară îşi face plan pe
15 ani. În ramurile unde utilajele sunt scumpe, schimbarea cere un termen
mai lung decât în ramurile unde dotările sunt mai mici. Planul pe termen
lung este valoric;
 Obiective
strategice
Planificare pe Prognoze Studii de piaţă
termen lung

PLAN GENERAL
PRODUCŢIE (PGP)

Capacitate de
Planificare pe producţie Contracte încheiate
termen mediu

Metode de
optimizare Metode de corelare

PLANUL AGREGAT DE
PRODUCŢIE (PAP)

Planificare pe
termen scurt
Metode de Norme de timp şi
programare stoc

PLAN PRINCIPAL
PRODUCŢIE (MPS)

Fig. 5.5. Metodologia elaborării planului de producţie.

 pe termen mediu se elaborează planul agregat de producţie

(PAP), care este de fapt planul de bază al întreprinderii. Planificarea pe
termen mediu este de 6 luni până la 18 luni (de regulă, 1 an). Ea depinde de
stocurile necesare producţiei, de tipul utilajelor folosite şi de tipul
întreprinderii. Trecerea de la planul general la cel agregat face ca el să
devină concret, în PAP fiind specificată exact cantitatea din produsele ce se
vor realizate. Este folosit pentru asamblarea reperelor;
 pe termen scurt se elaborează planul principal (MPS = Master
Production Schedulling) ce indică la nivel de săptămână, de lună sau
trimestru reperele ce vor fi realizate. Planificarea pe termen scurt depinde în
principal de experienţa proprie a fiecărei întreprinderi, de timpul necesar
lansării comenzilor în fabricaţie.
Planificarea este o activitate continuă, în care programele existente
se combină cu noile prognoze, cu estimări, cu comenzile din portofoliu. În
acest sens, generalul D. Eisenhauer spunea: Planurile sunt numai
maculatură, planificarea este totul. La intervale egale cu temenul scurt se
elaborează din nou toate tipurile de plan (fig. 5.6).

Fig. 5.6. Planificarea continuă.

Planificarea financiară. Planificarea financiară se desfăşoară tot pe

trei orizonturi (lung, mediu şi scurt) şi stabileşte costurile pentru planul de
producţie. Ea se transpune în: bugetul de investiţii (planul financiar pe
termen lung), bugete sectoriale (pe termen mediu) şi bugetul de trezorerie
(pe termen scurt). Astfel, sistemul bugetar este alcătuit din mai multe
bugete (fig.5.7) /8/. Bugetul (de venituri şi cheltuieli) permite cunoaşterea
mijloacelor financiare şi asigură echilibrul între încasări şi cheltuieli.
Bugetul de investiţii este plan financiar pe termen lung. Investiţiile
sunt luate în sens larg (echipamente, cercetare, instruire) (tabelul 5.1).
Bugetul comercial include costuri pentru distribuţie, publicitate,
promovare, studii de piaţă, lansarea produselor noi (pentru marketing) etc.
Bugetul de producţie se elaborează pentru o gamă de produse şi
acoperă costurile realizării produselor (tabelul 5.2).
Bugetul de aprovizionare acoperă costurile materiilor prime
cumpărate şi ale semifabricatelor realizate în exterior.
 Bugetul de trezorerie exprimă numerarul avut la dispoziţie pentru a
acoperi cheltuielile curente (salarii, chirii, telefoane). Dacă nu există
numerar, trebuie făcute împrumuturi la care apar dobânzi, deci scade
profitul. Bugetul de trezorerie (tabelul 5.3) se face lunar şi stabileşte
încasările estimative şi plăţile ce trebuie făcute.

Plan general de
producţie
(PGP)
Buget comercial

Buget de producţie
Bugetul de investiţii

Bugetul
aprovizionării

Buget de trezorerie

Fig. 5.7. Tipuri de bugete.

Tabelul 5.1

Bugetul de investiţii
Exerciţiul 2010-2014 Valoare
Cheltuieli
 Investiţii programate
 noi terenuri
 achiziţii imobile
 amenajări
 achiziţii materiale
 achiziţii fonduri
 investiţii neprogramate
 reînnoiri
 depăşiri cheltuieli la întreţinere
 investiţii tactice
 alte nevoi rezultate din politica de investiţii
 creşterea fondului de rulment
 scadenţe de credite pe termen lung şi mediu TOTAL:

Venituri
 fonduri proprii
 aportul proprietarilor
 realizările activelor (o parte din profit)
 autofinanţare
 prelevare din fondul de rulment
 credite pe termen lung şi mediu
 subvenţii de echipamente TOTAL:

Diferenţe + (-)
Tabelul 5.2
Bugetul de producţie

Cheltuieli I F M A M I I A S O N D Total
Costuri directe
 cost materie primă
 costuri manoperă
 alte costuri directe
Costuri indirecte
 costul cu personalul din structură
 costuri de strcutură productivă
 întreţinere
Cost total

Tabelul 5.3
Bugetul de trezorerie

LUNA IAN FEB…….. DEC

Încasări
-
-
Total încasări
Plăţi
-
- P
Total plăţi
Numerar I-P
 Planificarea aprovizionării. Planul de aprovizionare se desfăşoară
pe trei orizonturi (lung, mediu şi scurt) stabilindu-se necesarul de materiale:
 pe termen lung trebuie cunoscute tipurile de materiale şi
procentul costului acestora în costul fabricaţiei. Se elaborează Planul general
de aprovizionare care se folseşte pentru încheierea unor contracte cadru.
 pe termen mediu trebuie cunoscut consumul mediu pe produs. Se
elaborează Planul de aprovizionare pentru producţie;
 pe termen scurt trebuie cunoscut arborele materialelor. Se
elaborează Planul operativ de aprovizionare.
Ciclul de planificare. Experienţa marilor companii /14/ arată că în
februarie se analizează rezultatele anului anterior, în iunie se analizează şi se
aprobă planul pe termen lung, iar în septembrie se analizează şi se aprobă
planul anual. În octombrie se analizează previziunile pentru anul al doilea,
după care personalul din compartimentele de Planificare elaborează planul.
De exemplu, la General Motors se derulează următoarele momente
în planificare:
 5 ianuarie – se stabilesc etapele planificării;
 30 ianuarie – se analizează previziunea pe termen lung;
 25 iunie – se elaborează Planul General de Producţie
(perspectiva corporaţiei);
 16 iulie – se elaborează PGP pentru SBU;
 1 august – se elaborează Planul Principal de Producţie MPS;
 18 octombrie – se elaborează Planul de integrare internaţională;
 24 octombrie – se elaborează Planul resurselor (de aprovizionare);
 7 noiembrie – se elaborează Bugetul pentru SBU;
 14 noiembrie – se elaborează Planul corporaţiei; se obţine din
însumarea planurilor SBU;
 3 decembrie – se elaborează Bugetul corporaţiei;
 6 decembrie – se aprobă Planul corporaţiei.

În întreprinderile europene există compartimente de planificare, iar

în cele americane de plan se ocupă responsabilul de buget (directorul
financiar). Pentru a face faţă situaţiilor neprevăzute, se prevăd rezerve.
Planul serveşte pentru: coordonare, organizare, repartizarea
resurselor, comunicare, finanţare de la bănci, dar şi pentru relaţii publice.
P. Drucker spunea că planificarea nu se face pentru a şti ce să faci
mâine, ci pentru a şti ce să faci astăzi pentru a se realiza obiectivele de
mâine. Planul este o declaraţie de intenţii, nu un angajamant. El nu trebuie
să devină o cămaşă de forţă /13/. Napoleon a spus că nicio bătălie
victorioasă nu s-a desfăşurat conform planului. Totuşi el şi-a planificat
meticulos bătăliile. Şi Ford era adeptul planificării. Fără un plan,
conducătorul devine prizonierul evenimentelor şi nu ştie care dintre acestea
sunt importante şi care nu. Planificarea asigură stabilitate, dar are
dezavantajul că nu permite reacţia rapidă la schimbările din mediu.
Planficarea presupune a privi în viitor. Godet spunea că “cu cât conduci
maşina mai repede cu atât trebuie ca lumina farurilor să bată mai departe.
Dar farurile nu bat decât drept, în timp ce drumul poate coti“.
Dar planificarea a avut adversari persoane celebre. I. Kant spunea că
“a face planuri este un demers mental al înfumurării oamenilor. Autorii lor
îşi arogă un geniu creator şi le pretind celorlalţi să facă ceva ce ei înşişi nu
sunt capabili“. La rândul lui, economistul Frederick Hayek (în Drumul spre
servitute din 1944) credea că planificarea îngrădeşte libertatea. Dar
întreprinderile nu sunt organizaţii democratice încât la nivelul companiilor
planificarea este necesară.

Modelul input – output. Desfăşurarea activităţilor productive din

întreprindere necesită existenţa unor resurse, principalele fiind cele
materiale, financiare şi umane. În practica curentă, pentru programarea
consumurilor de resurse organizaţiile utilizează normative, lucru care
facilitează procesul de programare, dar bazându-se pe o experienţă trecută,
nu iau în considerare progresul tehnic ce acţionează în mod obiectiv.
Folosirea de normative neactualizate este o soluţie antieconomică, iar
actualizarea normativelor implică un consum suplimentar de muncă pentru
obţinerea lor.
În scopul simplificării programării resurselor se poate folosi un
model al legăturilor dintre activităţile productive, numit modelul input –
output, care descrie implicit legăturile dintre resursele necesare desfăşurării
producţiei.
Modelul general al legăturilor dintre subsistemele unui sistem de
producţie poate fi reprezentat grafic (fig. 5.8) sau matematic.
 I1 X1 Y1
x11
x12
x21

I2 X2 Y2

x22

Fig. 5.8. Modelul grafic al legăturilor dintre subsistemele productive.

Transformările din cadrul unui subsistem pot fi scrise matematic astfel:

n n
X i   aij  X j  Yi   xij  Yi
j 1 j 1

relaţie în care i reprezintă subsistemul analizat, n numărul de subsisteme, iar

xij cantitatea din producţia subsistemului i consumată în subsistemul j.
n

x
i 1
ij reprezintă producţia subsistemului i destinată consumului altor
n
subsisteme, iar x
j 1
ij reprezintă consumul subsistemului j provenit din

celelalte subsisteme. Consumurile în subsistemele Si din producţia

subsistemului Sj sunt proporţionale cu producţia realizată aici.
Proporţionalitatea este dată de coeficientul tehnic /15/:
xij
aij 
Xj

care reprezintă consumul subsistemului j din producţia subsistemului i pe o

unitate de măsură. Coeficienţii aij se presupun invariabili pe o perioadă de
timp. În acest fel producţia unui subsistem este:

X i  ai1  X 1  ai 2  X 2  .......... ..  ain  X n  Yi

Matricea sistemului se poate nota:

AX + Y = X (5.1)
În matricea A = {aij} trebuie respectate pentru fiecare aij condiţiile
n
0  aij  1 şi a
i 1
ij  1 (pentru o producţie de 1 leu subsistemul j nu poate

lua de la celelalte subsisteme intrări care să depăşească această sumă, fără ca

procesul să-şi piardă raţiunea economică).
Făcând legătura între intrările şi ieşirile din cadrul unui sistem,
relaţia (5.1) a fost numită “modelul input – output”, proprietăţile lui fiind
studiate de W. Leontief /16/.

6
ORGANIZAREA ACTIVITĂŢILOR

Organizarea este funcţiunea managerială ce se referă la crearea unei

arhitecturi prin care se conduc activităţile. Arhitectura reprezintă o reţea de
relaţii în interiorul organizaţiei şi implică proiectarea structurilor şi a
proceselor. Ea defineşte cadrul în care funcţionează un sistem,
componentele acestuia (posturi şi compartimente în cazul întreprinderii) şi
relaţiile, inclusiv informaţiile schimbate între ele. Arhitectura permite
integrarea opţiunilor considerate prioritare pentru investitori în stabilirea şi
dezvoltarea componentelor sistemului.
Alături de celelalte funcţiuni manageriale, organizarea contribuie
decisiv la realizarea procesului managerial. Aristotel chiar afirma: Totul
începe şi se termină cu organizarea.

6.1. Proiectarea structurilor

Structura este un mod de grupare a elementelor unui sistem de

transformare (oameni, echipamente), care se realizează în funcţie de
obiectivele avute: fundamentale, generale, derivate, specifice şi primare.
Unui obiectiv primar îi corespunde o sarcină de îndeplinit. Sarcinile
ce revin unui post constituie atribuţia postului. Pentru îndeplinirea sarcinii,
se acordă o autoritate şi executantul trebuie să manifeste responsabilitate.
Posturile se grupează în compartimente, în acestea desfăşurându-se diferite
activităţi prin care se realizează funcţiunile organizaţiei. Funcţiunile
organizaţiei se manifestă la nivelul sistemului, ele având o existenţă
teoretică. Aceeaşi funcţiune se realizează prin activităţi care se regăsesc în
mai multe compartimente.
Gruparea activităţilor în compartimente se realizează după
omogenitatea lor (activităţi care folosesc aceleaşi metode şi tehnici), după
frecvenţa lor (se grupează într-un compartiment activităţi între care se
stabilesc legături frecvente), după importanţa activităţilor (pentru unele
activităţi se constituie compartimente distincte).
Structura organizatorică este descrisă de compartimente, posturi,
relaţii şi niveluri ierarhice /4/:
 posturile de lucru: reprezintă totalitatea sarcinilor atribuite unui
executant. În fiecare organizaţie există o descriere a posturilor, cu precizarea
competenţelor, autorităţilor, responsabilităţilor, relaţiilor. Se diferenţiază
funcţii de execuţie (se primesc sarcini cu caracter repetitiv, de rutină) şi
funcţii de conducere (se primesc sarcini de previziune, organizare,
direcţionare, coordonare, control);
 compartimentul: se obţine prin gruparea unui număr raţional de
posturi după criterii de omogenitate, complementaritate, continuitate a
sarcinilor. Generarea structurilor se face plecând de la numărul de boud cu
care poate lucra un om (biţi/secundă). În medie, o persoană poate lucra cu
alte şase. Într-o organizaţie sunt compartimente de execuţie şi
compartimente funcţionale specializate pe funcţiuni manageriale.
Compartimentele de planificare şi personal sunt de stat major,
răspund faţă de directorul general. Sistemele de control moderne permit ca
numărul de subalterni să ajungă la 30;
 relaţiile: sunt canale prin care se desfăşoară procesele
informaţional-decizionale. Relaţiile sunt ierarhice (între posturile de
conducere şi cele de execuţie), funcţionale (între compartimentele
funcţionale şi cele de execuţie) şi de stat major (între
compartimentele respective şi celelalte compartimente). Numărul de
relaţii dintr-o structură este calculat cu relaţia lui Graincunas:
R = A ( 2 A-1 + A – 1 )
în care A este numărul de subalterni (aria de control);
 nivelurile ierarhice: reprezintă ansamblul posturilor sau
compartimentelor care dispun de aceeaşi autoritate. P. Drucker în Practica
managementului definea că raţional există şapte niveluri ierarhice. S-a
observat însă că organizaţiile milenare (Biserica, Mafia) au trei niveluri, în
timp ce organizaţiile industriale au chiar peste zece (la Toyota sunt cinci
niveluri, la Ford 15, la General Motors 20 de niveluri).
Determinarea numărului de niveluri ierarhice /5/ se face folosind
relaţia:
An  1
N=
A 1
în care: N – numărul de angajaţi;
n – numărul de niveluri ierarhice;
A – mărimea ariei de control. Aria de control reprezintă numărul de
personal de execuţie controlat de un manager.

Birocraţia apare atunci când sarcinile posturilor nu derivă din

dezvoltarea obiectivelor. Max Weber desemna prin „birocraţie” ansamblul
de posturi tehnico-administrative dintr-o organizaţie şi sublinia rolul
deosebit al acestora în realizarea obiectivelor. Din acest motiv, birocraţia are
în scrierile sale un aspect pozitiv, el referindu-se de fapt la manageri. Weber
dorea un sistem de conducere impersonal, cu loialitate faţă de organizaţie şi
nu faţă de proprietar. Fiecare compartiment trebuia să se conducă după
reguli scrise.
Înţelesul actual al acestui concept, cu conotaţii negative, decurge din
aplicarea legii lui Parkinson: Dacă nu este acordată atenţie stabilirii
sarcinilor, orice post tinde să-şi dilate sarcinile, pentru a ocupa întregul
timp disponibil. Astăzi se consideră că o organizaţie este birocratică dacă
cheltuieşte o treime din fonduri pentru organizare şi două treimi pentru
derularea activităţii.
Posturile de execuţie se grupează în formaţii (10–40 posturi, în
funcţie de specificul procesului), posturile de concepţie în colective
(6–10 persoane), posturile funcţionale în birouri (5–6 posturi). S-a observat
/13/ că oamenii folosesc în clasificări cifra şapte (cele şapte minuni ale
lumii, cele şapte zile ale săptămânii) şi s-a tras concluzia că doar şapte
blocuri de informaţii se pot reţine.
Descrierea structurii se face în Regulamentul de organizare şi
funcţionare (ROF). El stabileşte o modalitate de funcţionare a organizaţiei
şi a compartimentelor. Cuprinsul său este următorul:
 cap. I. Fundamentele organizaţiei. Prezintă documente
referitoare la înfiinţare, sediu, proprietate, subordonări;
 cap. II. Structura organizatorică. Prezintă compartimentele,
relaţiile între ele, comitetele interfuncţionale, organigrama;
 cap. III. Atribuţii. Prezintă structurile compartimentelor,
diagrama de relaţii, atribuţiile managerilor;
 cap. IV. Dispoziţii finale. Se referă la utilizarea, modificarea şi
completarea ROF.
Pentru fiecare post există Fişa postului care descrie sarcinile
încredinţate, autoritatea de care se bucură, responsabilitatea pe care trebuie
să o manifeste, relaţiile ce se pot stabili.

În general, structurile de conducere au o formă piramidală sau

orizontală.
Structurile piramidale, studiate de O. Williamson, se împart în
structuri funcţionale („structuri U” = unitare) şi structuri multidivizionale
(„structuri M”).
Structurile funcţionale descriu funcţiile organizaţiei. Acestea sunt
adecvate când mediul este stabil, posturile efectuează o gamă limitată de
activităţi ce se modifică rar. Ele se adaptează greu la evoluţia cerinţelor
clienţilor, apar neînţelegeri între servicii, iar coordonarea între
compartimente e dificilă.
Structurile multidivizionale descriu unităţile autonome din cadrul
organizaţiei. Structura permite luarea deciziilor la niveluri mai mici. Unităţile
autonome (diviziile) se creează pe produse sau geografic. Fiecare unitate
realizează activităţi diferite de celelalte, dar toate folosesc resurse comune:
bani, tehnologie, know-how. Fiecare unitate caută rentabilitatea maximă.
Structurile actuale dominante sunt piramidale (ierarhice). Gândirea
ierarhică a rămas chiar dacă au apărut structuri orizontale sau reţele.
Structura a apărut odată cu profesionalizarea oamenilor pe funcţiuni.
Specializarea în comerţ s-a conturat în perioada 1850–1910, specializarea în
finanţe în perioada 1880–1910, specializarea în producţie în perioada 1900–
1920, specializarea în managementul resurselor umane (MRU) în perioada
1920–1960, specializarea în cercetare-dezvoltare (C-D) în perioada 1950–
1970, specializarea în asigurarea calităţii în perioada 1980–1990,
specializarea în strategie în perioada 1970–1990.
Structurile orizontale permit legături multiple între indivizi, fără
intermediari. Practic acestea sunt structuri matriciale şi laticeale.
Structurile matriciale permit coordonarea unor activităţi distincte
(proiecte). Ele răspund mai bine cerinţelor specifice ale clienţilor, dar
generează şi conflicte, deoarece şeful de proiect nu are autoritate directă
asupra executanţilor.
Structurile laticeale sunt tridimensionale, cu un număr mic de
niveluri ierarhice încât individul se simte în centrul activităţii (fig.6.1).

Fig. 6.1. Structuri laticeale.

Structurile orizontale tind să se multiplice, sunt flexibile, variabile,
dar obscure şi complexe. Ele favorizează creativitatea, permiţând
optimizarea interacţiunilor cu mediul. În aceste structuri dispare
subordonarea unică. Ele se pot aplica în cazul când un angajat lucrează în
procente diferite pentru mai multe activităţi. Spre deosebire de teoria clasică
a organizării care promova structuri rigide, teoria modernă cere flexibilitate
şi adaptarea structurilor la condiţiile de mediu existente.

Noi tipuri de structuri. Faţă de structurile clasice (piramidale sau

orizontale) în ultimul timp se observă că se creează structuri diferite.
Organizaţiile viitorului devin plate şi structura se simplifică.
P. Drucker observa că o orchestră simfonică, chiar foarte mare, nu are decât
un dirijor deşi conform ariei de control ar trebui şi un vicedirijor.
Administraţia engleză din India nu avea mai mult de 1000 salariaţi, spre
deosebire de China unde era o structură stufoasă. Pentru a avea structuri
simple, trebuie definite obiective clare, simple şi căutaţi specialişti. Într-o
astfel de structură nu se pune problema promovării ci doar a specializării.
O şansă este dată de crearea firmelor spin-off, iar altă şansă este ocuparea
unui post similar într-o mare companie în care există posibilitatea
promovării.
1. Organizaţii clepsidră (structură propusă de H. Mintzberg)
cuprind pe lângă top manageri, middle manageri şi supraveghetori, personal
tehnic şi personal auxiliar (fig.6.2).
2. Organizaţii ciorchine (cluster) sunt organizate în echipe (echipe
de conducere, echipe de executanţi, echipe de concepţie) (fig.6.3).

TM echipa top manageri

MM
m
T A
S echipa.middle manag.

EXECUTANŢI
echipa.de execuţie

Fig. 6.3. Organizaţiile cluster.

Fig. 6.2. Organizaţiile clepsidră.
3. Organizaţiile reţea sunt formate dintr-un compartiment de
management şi altele periferice care sunt unităţi strategice de afaceri SBU.

Reţelele fractale sunt formate din entităţi (tipare) care se repetă:

în organizaţii, de exemplu cercurile calităţii din fiecare compartiment).
În cazul unui produs care are mai multe repere, fiecare are propria
succesiune de procese care trebuie să fie parcurse.
4. Organizaţiile satelit au fost dezvoltate drept compartimente de
organizaţia centrală, devenind la maturitate independente, dar legate
contractual cu organizaţia iniţială.
5. Organizaţii ambidestre desfăşoară o activitate veche, dar
dezvoltă şi activităţi noi. S-a observat că succesul avut cu unele activităţi
vechi încetineşte dezvoltarea altor activităţi noi. Tot organizaţii ambidestre
sunt şi acelea care au două afaceri, una disruptivă, alta susţinătoare.
6. Organizaţii virtuale. Angajaţii acestora sunt dispersaţi geografic,
legătura dintre ei se asigură prin internet. Evidenţa este vagă deoarece un
angajat poate lucra pentru mai multe organizaţii, important este însă de
stabilit sarcina fiecăruia şi apoi de încheiat un contract cu el.. Astfel de
organizaţii constituie o formă de cooperare a unor persoane care contribuie
prin competenţa lor la producţie şi care se integrează vertical şi orizontal.
Aceşti specialişti apar în faţa clienţilor ca o singură organizaţie, deşi de fapt
este vorba despre o reţea în care legăturile informatice sunt determinante.
Caracteristicile lor sunt: dispersia, folosirea competenţei, tehnologia
informaţiei, o identitate unică, interdependenţa, legături bazate pe încredere.
7. Organizaţii orientate spre beneficiar (front-back). Activităţile
sunt organizate în jurul clienţilor şi întreaga organizaţie sprijină persoanele
de contact (directorii de proiect).
8. Organizaţii sensibile la clienţi (sense and respond). Directorii de
proiect intră în contact cu beneficiarii şi pot schimba structura organizaţiei.
Această structură este mai adaptabilă la schimbarea preferinţelor;
9. Organizaţii duale – compartimentele au doi şefi cu concepţii
contrare.
10. Organizaţii ad-hoc – obiectivele şi structurile sunt definite în
general, încât ele se pot schimba în funcţie de evoluţia mediului.
11. Organizaţiile autogenerative – echipele se formează singure pe
măsură ce îşi desfăşoară activitatea.
12. Organizaţii pulsante – organizaţiile îşi schimbă mărimea în
funcţie de volumul de activitate.
13. Organizaţii Janus – structura se modifică de la un sistem ierarhic
la un sistem aplatizat.

Crearea structurii este urmată de repartizarea sarcinilor şi

responsabilităţilor pe fiecare post (fig.6.4).

Posturi P1 P2 P3 Pn
Activitate …………………
1. AXX
2. BXX

Legendă: - execută; - aprobă; - verifică.

Fig. 6.4. Repartizarea sarcinilor şi responsabilităţilor.

Mărimea organizaţiilor. Literatura de specialitate a consacrat

şase tipuri de organizaţii, în funcţie de personalul folosit (munca) şi
resursele existente (fonduri fixe etc.): unipersonale (persoană fizică
autorizată, P.F.A.); microîntreprinderi; mici; mijlocii; mari; foarte mari.
De exemplu, în cazul întreprinderilor din România
microîntreprinderile au sub 10 salariaţi, iar întreprinderile mici sub 20 de
salariaţi (în Suedia mai puţin de 200, în Franţa trebuie să aibă sub 50 de
salariaţi). Întreprinderile mijlocii au în general până la 300 salariaţi. În U.E.
se definesc drept IMM-uri cele cu cifra de afaceri sub 50 mil. euro şi
valoarea activelor sub 43 mil. euro. În U.E. sunt 19 milioane de I.M.M-uri,
adică 95% din totalul firmelor şi au 74 milioane de angajaţi.
La naţionalizarea din 1948 din România au fost preluate 1600 de firme,
iar în 1985 existau 6000 întreprinderi ce aveau în medie 2000 angajaţi.
20% dintre ele erau mici, 60% mijlocii şi 20% mari şi foarte mari.
Dimensiunea optimă a firmei variază în funcţie de ramura de
activitate, de gradul de maturitate al tehnologiei, de piaţă.
Întreprinderile mari, numite şi companii, sunt organizate sub forma
corporaţiei, grupului industrial sau concernului.
Corporaţia are o structură unificată (un singur corp cu structura U).
Grupul poate fi conglomerat sau holding. Grupul reprezintă un
ansamblu de întreprinderi autonome, dar care sunt controlate financiar.
Întreprinderile funcţionează în domenii diferite (conglomerat) sau în
domenii similare (holding). Fiecare trebuie să aibă rentabilitate, altfel intră
în faliment. Avantajul constă în folosirea mai bună a capitalului, apărând un
proces de investire internă a fondurilor. Directorul central financiar al
grupului are dreptul să analizeze în detaliu activitatea întreprinderilor
componente.
Concernul este organizat pe divizii, acestea nefiind persoane
juridice, dar având autonomie.
În ultimele decenii s-au înmulţit companiile ce-şi desfăşoară
activitatea la scară planetară, ele fiind numite şi companii transnaţionale
CTN /7/. În lume sunt 52.000 CTN cu 300 000 filiale. În cadrul lor se
deosebesc însă mai multe tipuri:
Companii multinaţionale. Deciziile cheie le iau filialele naţionale;
între centrală şi filiale există relaţii informale; controlul financiar este
simplu. Activităţile din filiale sunt văzute ca un portofoliu de afaceri
independente. Au receptivitate naţională, dar o reţea globală.
Companii internaţionale. Acestea au multe activităţi descentralizate
şi ca urmare resursele, deciziile, responsabilităţile sunt descentralizate, însă
controlate de sediul central. Activităţile din filiale sunt văzute ca operaţii
efectuate de centrală. Au receptivitate naţională, dar o coordonare centrală.
Companiile mondiale au activităţile strategice, resursele,
responsabilităţile şi deciziile centralizate. Sediul central exercită un control
puternic al filialelor. Activităţile externe sunt văzute ca surse de
aprovizionare pe o piaţă mondială unificată. Au filiale în lume, realizează
produse identice (Coca Cola).
Companiile globale au filiale puternice, între ele fiind un flux
important de componente, produse, resurse, oameni, informaţii. Sediul
central execută doar activităţi de coordonare şi cooperare. Au producţie în
întreaga lume pentru a obţine succes la centru.
În Europa tendinţa este ca centrala doar să coordoneze, puterea fiind
la filiale (ICI, Philips, Unilever). În SUA puterea este împărţită, iar în
Japonia este deţinută de centrală.

6.2. Proiectarea proceselor

Obţinerea produselor sau a serviciilor se face cu participarea tuturor

compartimentelor, fiecare având propria contribuţie (fig. 6.5), şi cum orice
produs are o anumită valoare, înseamnă că fiecare activitate contribuie la
obţinerea valorii.

Proces Produs

Activitatea C
Activitatea B
Activitatea A
Fig. 6.5. Procesele transversale din întreprindere.

Procesul este o succesiune de activităţi (de operaţii) care se

desfăşoară pentru realizarea unui obiectiv (fig. 6.6). Astăzi, întreprinderea
este văzută mai mult ca o sumă de procese şi nu ca o sumă de activităţi.

Activitatea Activitatea ………….. ………….. Activitatea

A B X
 Fig. 6.6. Structura proceselor.
Luând în considerare faptul că organizaţia privită sistemic are două
subsisteme (managerial şi de execuţie), rezultă că sunt două tipuri mari de
procese (fig. 6.7), fiecare alcătuit la rândul său din alte subprocese.
Procese manageriale
Sistem managerial

Sistem de execuţie
Procese de execuţie

Fig. 6.7. Tipuri de procese.

Identificarea proceselor din întreprindere se face pornind de la

analiza fluxurilor (fluxurile de informaţii pentru procesele manageriale şi
fluxurile de producţie pentru procesele de execuţie). Fluxul de informaţii
reprezintă circulaţia informaţiilor (şi a documentelor) necesare pentru
realizarea unor obiective, iar fluxul de producţie reprezintă circulaţia
materiilor prime până se obţine produsul. Fluxul se caracterizează prin
conţinut (informaţii sau materiale), volum, frecvenţă, calitate, formă, suport
(documente sau produse neterminate) şi cost.
Identificarea proceselor presupune că se vor determina fluxurile
(informaţii / materiale) de la nivelul întreprinderii şi cele din compartimente,
rezultând astfel succesiunea de activităţi (sau de operaţii) care contribuie la
realizarea unor obiective. Identificarea fluxurilor se face pornind de la
client. Există un client extern (beneficiarul produselor, serviciilor), după
cum există şi un client intern (un muncitor sau un funcţionar care primeşte o
lucrare de la un muncitor sau funcţionar din interiorul întreprinderii). La fel
se definesc furnizorii externi şi cei interni (fig. 6.8).

Furnizor Client
extern extern

Furnizor intern Client intern

Fig. 6.8. Clienţii şi furnizorii întreprinderii.

După stabilirea activităţilor ce se găsesc pe fluxul informaţional şi a

operaţiilor de producţie, se analizează valoarea pe care o aduc activităţile.
Valoarea reprezintă un potenţial al activităţilor, dar există o diferenţă în
modul cum clientul şi executantul o privesc (fig. 6.9) /11/. În general,
valoarea reprezintă diferenţa dintre preţ şi cost. Pentru valoarea activităţilor
(operaţiilor) se calculează valoarea adăugată direct, adică diferenţa dintre
costul materialului după efectuarea unei operaţii şi costul lui înainte de a
intra în acea operaţie (VAD/h).
Producator Client
B

A - valoare declarată
D
A
B - valoare nerealizată
C - valoare recunoscută
C D - valoare nerecunoscută
E - valoare dorită

Fig. 6.9. Înţelesul valorii.

Într-o întreprindere se deosebesc procese manageriale şi procese de

execuţie. În adrul lor pot fi procese principale şi procese suport (fig. 6.10).

Proces principal Produs

procese suport

Fig. 6.10. Tipuri de procese

Procesele manageriale. Într-o întreprindere se desfăşoară mai multe

procese manageriale, dar critice pot fi considerate următoarele:
1. procesul strategic – prin acesta se redefinesc scopul întreprinderii
(misiunea sa), noile căi de urmat precum şi noile competenţe pe care trebuie
să le capete întreprinderea;
2. procesul de inovare – cuprinde activităţile care abordează
concepţia produselor, dezvoltarea lor, testarea şi lansarea comercială;
3. procesul de comercializare (valorizare) – cuprinde activităţile
prin care se aprovizionează întreprinderea, se contractează produsele şi
ajunge până la expedierea produselor finite. Cuprinde şi activităţile de
decontare, deci activităţi financiare;
 4. procesul de marketing – începe cu alegerea segmentului de piaţă,
prezentarea produsului pe piaţă şi merge până la promovarea vânzărilor.
Aceste activităţi sunt cele care se focalizează pe clienţi, spre rezolvarea
problemelor lor;
5. procesul calităţii – cuprinde activităţi care planifică produsul
(se stabilesc caracteristicile), serviciile pre- şi postvânzare care se oferă
clientului şi măsoară satisfacţia pe care produsul o oferă acestuia;
6. procesul informaţional – cuprinde activităţile prin care se culeg
informaţii, se arhivează, dar şi comunicarea cu clientul şi controlul
rezultatelor. Informaţia (şi informarea) are o serie de roluri importante, în
special de suport pentru desfăşurarea unor procese eficiente.
În acelaşi scop, standardul ISO 9001 defineşte următoarele procese:
planificarea produsului, relaţia cu clienţii, proiectare şi dezvoltare,
organizare, producţie/servicii, controlul dispozitivelor de măsură.

Procesele de execuţie. Procesul de execuţie reprezintă o succesiune de

activităţi (operaţii) care contribuie la generarea unui rezultat prestabilit. O
activitate transformă parţial intrările în ieşiri, ieşirea dintr-o activitate
constituind intrarea în activitatea următoare. Fiecare activitate adaugă valoare.
Procesul de producţie este alcătuit din procese tehnologice, procese de muncă
şi procese naturale. Procesul tehnologic este o parte a procesului de producţie
şi cuprinde totalitatea operaţiilor prin care are loc transformarea directă a
resurselor în produse, procesele de muncă cuprind activităţile manuale ale
executanţilor, iar procesele naturale sunt cele desfăşurate preponderent sub
acţiunea factorilor naturali (uscarea vopselei, de exemplu).
Procesul tehnologic este alcătuit dintr-o serie de procese parţiale de
fabricaţie: procese de bază (prin care semifabricatul ajunge produs finit),
procese auxiliare (creează condiţiile materiale necesare desfăşurării
proceselor de bază), procese de servire (creează condiţiile organizatorice
pentru desfăşurarea proceselor de bază şi auxiliare) şi procese anexe (care
cuprind activităţi cu un caracter colateral procesului de producţie).
Procesele de bază sunt la rândul lor primare (turnare, forjare), de
prelucrare şi de finisare (montaj). În procesele auxiliare se includ: procesele
de reparaţii, de fabricare a SDV-urilor, de producere a energiei. Procesele de
servire sunt: procesul de transport intern, gestionarea depozitelor,
distribuirea energiei. Procesele anexe includ: confecţionarea ambalajelor,
valorificarea deşeurilor, regenerarea uleiurilor etc.
Pentru fiecare proces se elaborează o fişă de proces care cuprinde:
obiectivele, responsabilul de proces, activităţile componente, datele de
intrare, datele de ieşire, indicatorii de performanţă.
 Toate procesele din întreprindere pot fi reprezentate printr-o hartă a
proceselor (fig. 6.11).

PIAŢĂ

Cumpărător (cerinţe pentru produs)

Furnizori Utilitate Nivel de Timp de Service

(funcţia calitate achiziţie Preţ mic oferit
produsului)

Schimbare strategie Comercializare Calitate

Inovare Marketing Informare

PROCESE MANAGERIALE

PROCESE DE EXECUŢIE

PROCESE DE FABRICAŢIE

PROCES LOGISTIC

PROCESE AUXILIARE

PROCESE ANEXE

ÎNTREPRINDERE

Fig. 6.11. Harta proceselor dintr-o întreprindere.

Reengineering. Importanţa proceselor pentru organizaţie a dus la o

mişcare de reorganizare a organizaţiilor (reengineering). Pentru aceasta
trebuie determinaţi factorii critici de succes (FCS). În acest scop, se elimină
activităţile care nu adaugă valoare şi se integrează unele activităţi care
anterior erau dispersate. Reorganizarea este o regândire fundamentală a
afacerii pe baza proceselor. Clientul este nucleul întreprinderii. În jurul lui
se proiectează procesul principal alcătuit dintr-o mulţime de operaţii. După
procesul principal urmează procesul suport care susţine procesul principal.
 Pentru supravegherea proceselor sunt desemnaţi responsabili de
proces (numiţi uneori directori de produs) care răspund de buna desfăşurare
a activităţilor. Responsabilii de proces trebuie să aibă o viziune globală a
tuturor fazelor şi a subproceselor. Ei au următoarele atribuţii: definirea
obiectivelor procesului sau a produsului; coordonarea diferitelor activităţi
(operaţii) ce intervin în proces; stabilirea unor indicatori măsurabili pentru
proces; promovarea de inovaţii şi îmbunătăţiri în proces; verificarea
rezultatelor şi standardizarea unor metode care au dat rezultate pozitive.
Modelul CMMI. În funcţie de gradul de folosire a proceselor în
activitatea de conducere se poate determina maturitatea organizaţiei
utilizând modelul Capability Maturity Model Integration (CMMI) /12/.
Acesta stabileşte maturitatea capabilităţii şi permite analiza dezvoltării
organizaţiei. Modelul descrie cinci etape de dezvoltare a organizaţiei şi
activităţile necesare trecerii la nivelul următor.
Etapa I. Stadiul rudimentar (iniţial). Se apelează la un management
ad-hoc. Procesele nu sunt definite, sunt haotice şi documentate. Succesul
depinde de eforturile individuale.
Etapa a II-a. Stadiul empiric (ciclic). Sunt folosite instrumente de
management, sunt stabilite procesele de bază, se urmăresc costurile, termenele
de livrare. Trebuie să se mai introducă managementul cerinţelor, planificarea
activităţilor, urmărirea lor, managementul subcontractanţilor, asigurarea
calităţii, managementul configuraţiei produselor.
Etapa a III-a. Stadiul emergent (definit). Procesele sunt definite,
documentate, standardizate şi integrate în sistemul managerial. Toate
activităţile folosesc proceduri aprobate, personalizate organizaţiei. Trebuie
în continuare acordată atenţie procesului organizaţional (managerial),
definirii procesului managerial, programului de instruire, managementul
sistemelor integrate, coordonării grupurilor.
Etapa a IV-a. Stadiul gestiune (controlabil). Se măsoară procesele şi
calitatea. Mai trebuie implementat managementul proceselor şi
managementul calităţii.
Etapa a V-a. Stadiul optimizat. Se face îmbunătăţirea continuă a
proceselor, se implementează tehnologii inovatoare. Mai trebuie desfăşurate
acţiuni pentru prevenirea defectelor, managementul schimbărilor
tehnologice, managementul proceselor de schimbare.
 7
PORTOFOLIUL DE RESURSE

Desfăşurarea unei afaceri implică cunoşterea resurselor existente şi a

celor ce pot fi atrase. De regulă micile afaceri încep cu resurse ce se găsesc
pe plan local. P. Drucker observa [1] că managerul trebuie să cunoască
modul cum resursele ar trebui să fie repartizate în viitor ca să susţină
activităţile cele mai eficiente. Se constată că resursele limitate nu sunt
neapărat o piedică în obţinerea unor avantaje, după cum resursele abundente
nu constituie o garanţie în obţinerea poziţiei de lider.

8.1. Resursele clasice

Resursele sunt elemente susceptibile de a fi valorificate la un moment

dat [2]. Folosindu-le, întreprinderile realizează diferite produse. Gospodărirea
resurselor devine o cerinţă a supravieţuirii omului şi de fapt aşa a apărut
economia, pentru Aristotel ea fiind gospodărirea resurselor [3]. Firmele au un
portofoliu de resurse pe lângă portofoliul de produse şi afaceri [4].
Taxonomia resurselor
1. J.B. Say considera că resursele se pot grupa în trei categorii: munca,
natura şi capitalul, încât ele erau, în concepţia sa, resurse: naturale (soarele,
aerul, pământul, mineralele, combustibilul, clima, relieful, vegetaţia
spontană şi fauna), umane, financiare (capitalul financiar) şi materiale
(capital fix).
2. Din punctul de vedere al întreprinzătorului, resursele pot fi: proprii,
atrase sau împrumutate. Resurse proprii sunt dotarea iniţială sau cele
cumpărate; resursele atrase în producţie sunt prin leasing, alianţe strategice,
cooperări în producţie, alocaţii bugetare, subcontractări; resursele
împrumutate sunt de la bănci sau societăţi financiare [5].
3. Există resurse tangibile şi intangibile. Resurse tangibile (pot fi văzute)
sunt cele materiale, energetice, financiare (capitalul), umane (munca),
echipamentele, iar resurse intangibile sunt: sistemul managerial (managerii,
organizarea), tehnologice, informaţionale, cunoştinţele, calificarea,
competenţa, vocaţia, brevetele, mărcile, timpul. Resursele intangibile sunt
volatile, efemere, greu de cuantificat. Experienţa arată că resursele
intangibile precum capacitatea intelectuală şi sistemul managerial au un
impact mai mare asupra performanţelor decât resursele fizice. Resursele
intelectuale sunt mai greu de cunoscut şi de imitat de către competitori.
Resursele tangibile la General Electric şi IBM contribuie cu 14% repectiv cu
23% la venituri. Diferenţa este dată de resursele intangibile.
4. Resursele pot fi naturale sau create. Resursele naturale se obţin din
sistemele care funcţionează în regim natural sau seminatural şi prin
transformarea primelor categorii. Resursele naturale pot fi regenerabile (apa,
solul) şi neregenerabile (resursele minerale, pădurile, diversitatea biologică).
Recomandări pentru folosirea resurselor
 Pentru J-B. Say resursele sunt factori de producţie, iar rezultatele
întreprinderii sunt în funcţie de resursele folosite.
 Pentru L.Walras importantă este utilizarea deplină a capitalului şi
resurselor de muncă (echilibrul walrasian).
 Neo-keynesiştii consideră că resursele nu se pot folosi deplin.
 Conform gândirii lui D. Ricardo firmele trebuie să folosească
resurse mai bune decât concurenţii, pentru a avea succes.
 Teoria lui Cyert şi March, a inerţiei organizaţionale afirmă că
organizaţiile au tendinţa de a acumula resurse în perioadele
favorabile, care ar putea fi utilizate în momentele de criză.
 Principiul lui P. Drucker afirmă că domeniile care promit mai mult
trebuie să primescă în primul rând resursele necesare. Drucker
consideră că alocarea resurselor este cea mai importantă decizie.
 Axioma lui Penrose (axioma eterogenităţii resurselor): o firmă
trebuie să opereze cu o combinaţie proprie de resurse.
 Axioma lui Selznic (axioma imobilităţii resurselor): o firmă trebuie
să opereze cu resurse dificil de imitat.
 Modelul Wernefelt: firmele trebuie abordate pe baza resurselor
(Resource Base View - RBV) [3].
 Axiomele lui Peterof : pentru a avea avantaj competitiv trebuie avute
în vedere patru aspecte [6]:
- resursele folosite de firmă trebuie să fie eterogene, dar şi diferite
de cele folosite de alte firme;
 - originalitatea resurselor apare din imperfecţiunea factorilor de
piaţă, alte firme pentru a imita trebuie să plătească un preţ atât de
mare încât nu vor obţine profit;
- imitarea resurselor trebuie să fie imperfectă sau să nu poată fi
făcută uşor;
- resursele nu trebuie să fie complet transferabile, să nu poată
părăsi uşor firma şi să rămână în interiorul ei.

RESURSELE UMANE
Resursele umane constituie sursa progresului economic. Oamenii
sunt importanţi prin cunoştinţele avute, abilităţile disponibile, informaţiile
stăpânite. Activităţile de personal sunt proiectarea organizaţională,
administrarea personalului, instruirea, salarizarea. Când firma este încă mică
posturile au activităţi diverse, încă nu sunt specializate. De regulă lucrătorii
sunt întreprinzătorii afacerii. Dar se pune problema selectării unor noi
angajaţi.
Recrutarea personalului este un proces de căutare, localizare,
identificare şi atragere a candidaţilor potenţiali pentru un post. Ea se face în
vederea atragerii şi angajării candidaţilor. Recrutarea se face din şcoli sau
prin transfer. Sursele folosite sunt externe, fiind persoane în căutarea unui
post, salariaţii concurenţilor, sau salariaţi din alte firme.
După identificare se trece la selecţia candidaţilor. Selecţia este un
proces care constă în alegerea după anumite criterii a celei mai potrivite
persoane pentru ocuparea postului. Etapele selecţiei sunt: studiul CV-ului şi
a scrisorii de intenţie; interviul preliminar (se elimină candidaţii care nu
prezintă interes); completarea unui formular cu date personale (pe baza lui
se elimină alţi candidaţi); interviul aprofundat (se caută date suplimentare
despre: studii atestate de diplome; posturile anterioare ocupate; vechimea în
producţie; rezultate obţinute anterior), testarea (probe, concursuri; testarea
analizează inteligenţa, aptitudinile, personalitatea, maturitatea,
subiectivitatea, obiectivitatea, onestitatea), verificarea informaţiilor şi
referinţelor de la vechile locuri de muncă (japonezii caută circa zece
referinţe pentru cei ce au trecut testarea).
Candidaţii selecţionaţi sunt angajaţi. Pentru aceasta se încheie un
contract individual de muncă. Acest contract este scris. El se înregistrează la
Camera de Muncă. Cu datele respective se completează Cartea de Muncă
Evaluarea performanţei. La anumite intervale de timp, angajaţii
sunt evaluaţi (fig. 8.1) [13].
 Fig. 8.1 Evaluarea performanţei

Evaluarea resurselor umane se referă la:

– evaluarea potenţialului – capacitatea de dezvoltare în viitor;
– evaluarea comportamentului – modul de manifestare;
– evaluarea performanţelor – a rezultatelor obţinute şi a efortului făcut.
Sunt importante toate aceste evaluări, dar accentul se pune pe
evaluarea performanţei. Performanţa este dată de realizările obţinute.
Performanţa = Capacitatea de muncă x Motivare x Condiţii de
muncă x Competenţa
Evaluarea performanţei se face pentru acordarea de recompense
(salarii) şi pentru promovare. Performanţa individuală este în funcţie de
dificultatea lucrării (fig. 8.2) încât trebuie determinat gradul de încărcare al
oamenilor. Performanţa nu se menţine în timp şi se poate schimba dacă se
schimbă referenţialul (fig. 8.3) [7].

RESURSELE MATERIALE
În resursele materiale se includ dotările întreprinderii (clădiri, utilaje,
mijloace de transport), materiile prime (metalele, cărbunele, lemnul),
resursele naturale (soarele, aerul, apa) şi resursele energetice.
 Fig. 8.2. Performanţa individuală.

Fig. 8.3 Performanţa şi resursele

Dotările sunt foarte diferite şi suferă o uzură fizică care duce la

pierderea caracteristicilor tehnice, la creşterea cheltuielilor de reparaţii, încât
pe măsura folosirii lor trebuie să se constituie un fond de amortizare.
Materiile prime sunt o componentă a mediului, dar devin resursă
atunci când industria le poate folosi şi transforma în materiale. Materiile prime
sunt repartizate neuniform şi în curs de epuizare. Astăzi se realizează produse
care înglobează mai puţine materiale şi energie, folosind materiale noi, de
sinteză care nu există ca atare în natură. Astfel în timp preţul materiei prime a
scăzut, iar oferta este mare.
Noile materiale rezistă mai bine la uzură şi coroziune, încât cererea
de piese de schimb a scăzut. Materialele compozite înlocuiesc aliajele din
industria aeronautică, materialele ceramice înlocuiesc metalele folosite la
fabricarea motoarelor, sateliţii de comunicaţii înlocuiesc cablurile, iar cele
ce rămân sunt din fibră de sticlă. Materialele influenţează calitatea
produsului, consumul de energie, dar şi costul.
 Tendinţa este să se reducă consumul de materiale pe produs. În
acelaşi timp se fac eforturi evidente pentru recuperarea materialelor. O tonă
de fontă recuperată reprezintă economii de 2 t minereu de fier, 0,5 t cocs,
0,5 t calcar, 40 kWh energie.
Energia există ca resursă în Univers şi pe Pământ, dar trebuie
captată astfel încât se vorbeşte de producerea ei. Pentru realizarea proceselor
de producţie, o întreprindere are nevoie de energie, din care o parte o ia din
sistemul energetic naţional (în special energia electrică), iar altă parte se
produce în întreprindere (energie termică, de regulă).
Bilanţul energetic este un instrument de studiu prin care se
analizează procesele de transformare a energiei care au loc în cadrul unui
proces de producţie. El urmăreşte să determine consumul de energie la
nivelul întreprinderii şi să evidenţieze pierderile.
Modelul matematic al bilanţului energetic exprimă principiul
conservării energiei şi se poate scrie sub forma:
Ei = Eu + ΔE
în care: Ei –energia intrată în întreprindere; Eu –energia utilă; ΔE –
pierderea de energie.
Pentru obţinerea unui produs, în ţara noastră se consumă o cantitate
dublă de energie faţă de ţările dezvoltate. Pentru evitarea produselor
energointensive se calculează consumul cumulat de energie din procesele
tehnologice succesive şi nu doar cel din ultima fază de prelucrare.

RESURSELE FINANCIARE
Resursele financiare reprezinta totalitatea mijloacelor băneşti
necesare întreprinderii pentru realizarea obiectivelor sale, într-o anumită
perioadă de timp. Întreprinderea are nevoie de finanţare pentru defăşurarea
activităţile de producţie. Finanţarea se face pentru investiţii şi pentru
constituirea capitalului de lucru.
Capitalul de lucru (fond de rulment) acoperă cheltuielile pentru
realizarea comenzilor. El este format din disponibilităţile băneşti (surse
proprii), disponibilităţile temporare, împrumuturi (credite de la bancă), surse
speciale, surse atrase (obligaţiuni), vânzări de titluri financiare către SIF,
capital speculativ, alianţe cu firme puternice interesate în unele afaceri şi
care primesc drept de comercializare a produselor.
Investiţii sunt necesare în vederea creerii premiselor obţinerii pe o
perioadă lungă de timp a unor efecte utile scontate. Scopul investiţiei nu este
de a obţine mijloace fixe (utilaje, echipamente, hale, magazii), ci de a obţine
efecte utile de natură economică, socială, ecologică.
 Necesarul de resurse financiare este reprezenat în fig. 8.4 [14].
Soluţiile pentru finanţare sunt 1- acoperirea necesarului financiar, 2 -
îmbunătăţrea raportului venituri / costuri, 3- diminuarea investiţiilor.

Fig. 8.4 Necesarul financiar

8.2. Resursele moderne

Pe lângă resursele clasice firmele apeleză din ce în ce mai mult la
altele, considerate moderne, şi care au un impact major în obţinerea
producţiei.

RESURSELE INFORMAŢIONALE
Informaţia condiţionează calitatea transformărilor din sistemul
industrial. În economia modernă producerea, prelucrarea şi diseminarea
informaţiilor dobândeşte chiar caracterul unui factor de producţie de sine
stătător. În acelaşi timp întreprinderile vând pe lângă produse şi informaţii.
În categoria resurselor informaţionale sunt cuprinse datele, informaţiile,
cunoştinţele, semnalele, zvonurile.
Informaţia este semnificaţia pe care o au datele culese. Creşterea
eficienţei managementului este legată de creşterea rolului informaţiilor.
Informaţia este un produs special: cel ce o vinde rămâne în posesia ei. O
întreprindere are nevoie atât de informaţii interne (despre starea sistemului
şi realizările obţinute) cât şi de informaţii externe (despre piaţă, concurenţă,
mediu).
Cunoştinţele reprezintă informaţii căpătate printr-un proces
de învăţare. Sunt două tipuri de cunoştinţe:
 implicite – constau în modelele mentale, gândirea şi opiniile
angajaţilor. Fiecare angajat are un bagaj de cunoştinţe implicite, care sunt
prezente în acţiunile sale. În cea mai mare parte a organizaţiilor,
cunoştinţele implicite sunt rar diseminate sau comunicate. Ele se pierd odată
cu individul;
 explicite – aceste cunoştinţe pot fi codificate şi stocate în
documente, în tehnologiile folosite, în sistemele de fabricaţie. Ele sunt la
rândul lor: cognitive (know-what, savoir-quoi), adică bazele unei discipline
pe care angajaţii le capătă prin formare extensivă; aptitudini (know-how,
savoir-comment) adică abilităţi de aplicare a regulilor dintr-o disciplină
pentru rezolvarea unor probleme complexe; de înţelegere (know-why,
savoir-pourquoi) care sesizează relaţiile dintre cauză şi efect.
Culegerea informaţiilor se bazează pe investigarea
economică ce utilizează datele publicate de concurenţi. Informaţiile
publice se află în rapoartele anuale, în articolele şi cărţile publicate
de specialişti. Important este ca informaţia să fie culeasă şi
prelucrată rapid. Culegerea informaţiilor se realizează pe baza
unui plan. Acesta trebuie să definească:
1. sursele folosite. Sursele se aleg în funcţie de scopul culegerii:
dezvoltare de produse, satisfacerea cerinţelor, cunoaşterea concurenţei etc.
2. tipurile de informaţii: despre produsele proprii sau ale
concurenţilor, despre problemele avute de clienţi, despre relaţiile cu băncile,
despre ponderea caracteristicilor;
3. metoda de culegere: anchete, observaţii, vizite, interviuri, etc.
Cercetarea documentară. Cercetarea documentară se realizează
studiind publicaţiile, brevetele şi standardele [8].
Informarea din publicaţii. În lume se tipăresc anual 30.000 de reviste
ştiinţifice în care se publică circa 2 milioane de articole. Tot anual se publică
100.000 de cărţi ştiinţifice. Astfel, chiar pentru un domeniu limitat se tipăreşte
mai mult decât poate cerceta un om. La aceasta se adaugă faptul că dispar
graniţele dintre ştiinţe şi trebuie citit şi în domenii conexe. De exemplu, în
construcţia de maşini se folosesc procese chimice, metalurgice, electrotehnice,
electronice, se utilizează concepte din matematică, cibernetică. Practica arată că
numai o treime din informaţii sunt în revistele de strictă specialitate. Aceasta a
dus la explozia informaţională. O statistică arată că 60% din informaţii se obţin
din reviste, 10% din comunicări ştiinţifice, 15% din cărţi, 10% din rapoarte de
cercetare. Articolele din reviste şi cărţi sunt clasificate, prin subiectele tratate
după Clasificarea zecimală universală (CZU).
Informarea din brevete. Brevetul este un document eliberat de
autoritatea de stat prin care se recunosc şi se asigură unor persoane
drepturi derivând dintr-o invenţie. Anual se înregistrează 800.000
cereri de brevete. Din acestea circa 450.000 devin brevete. În lume sunt
în prezent 30 milioane brevete. Realizările ştiinţifice sunt aduse la
cunoştinţa specialiştilor chiar în faza de cercetare sub formă de brevete,
mai repede decât prin reviste sau cărţi. Descrierea în brevet este astfel
redactată încât un specialist să poată realiza pe baza datelor conţinute
în descriere, produsul respectiv. Pe lângă cunoaşterea soluţiilor
publicate se poate acţiona şi prin ocolirea lor încât să se poată realiza
produse neblocate de brevete. În acest caz se reduce durata cercetării
cu 60% şi se reduce costul cercetării cu 40%. Studierea lor evită
reinventarea unor lucruri inventate. Sunt mai multe sisteme de
clasificare a brevetelor: internaţional, englez, german, american.
Informare din standarde. Standardul este o specificaţie tehnică,
accesibilă publicului, stabilită cu cooperarea şi concursul tuturor părţilor
interesate (cercetători, producători, cumpărători). Este un document bazat
pe rezultatele conjugate ale ştiinţei, tehnologiei, experienţei, vizând
avantajul optim al societăţii pe ansamblul său şi aprobat de un organ
autorizat pe plan naţional, regional sau internaţional. Există standarde
naţionale SR; standarde de întreprinderi (norme); standarde internaţionale
ISO, standarde NATO; standarde europene EN.

RESURSELE TEHNOLOGICE
Tehnologia reprezintă cunoştinţele disponibile, necesare pentru
realizarea unei structuri.
Tehnologia de fabricaţie cuprinde un sistem de cunoştinţe ştiinţifice
şi tehnice, dar şi de abilităţi privind procedeele, procedurile şi programele de
lucru, materializate în echipamente, documentaţii şi know-how, utilizate de
oameni pentru elaborarea, fabricarea, exploatarea şi întreţinerea unei
categorii de produse, respectiv pentru realizarea unor sau a unei categorii de
activităţi. Pe baza tehnologiei se poate elabora procesul tehnologic. O
întreprindere foloseşte tehnologii diverse: mecanice, energetice, chimice etc.
Tehnologia este un produs care se dezvoltă (se realizează), se testeză, se
lansează la vânzare.
Tehnologiile au un anumit ciclu de viaţă vorbindu-se de tehnologii
embrionare, emergente, evolutive, mature, în declin şi depăşite:
– tehnologii embrionare – nu sunt încă conturate;
– tehnologii emergente – sunt noi, la primele aplicaţii, dar pot
deveni tehnologii cheie;
– tehnologii evolutive – sunt tehnologii care s-au impus, dar nu
sunt generalizate;
– tehnologiile mature – sunt folosite în mod curent;
– tehnologii depăşite – vor dispărea în curând.
Întreprinderile posedă la un moment dat un portofoliu de tehnologii
în diferite etape din ciclul de viaţă. O tehnologie îşi pierde noutatea în 8–12
ani. A.D. Little le clasifică în [9]: tehnologii de bază (larg răspândite, nu
oferă avantaje); tehnologii cheie (determină poziţia concurenţială, asigură
diferenţierea); tehnologii auxiliare (sunt utile, dar nu fundamentale).
Modernizarea tehnologiei are influenţe economice, reflectate în
cantitatea realizată şi în resursele folosite (fig. 8.5.) [10].

Tehnologie
Cantitate modernizată Cantitate

Tehnologie
modernizată

Tehnologie Tehnologie
veche veche
Resurse Resurse

Fig. 8.5. Influenţa tehnologiilor modernizate.

Întreprinderile generează, deţin sau cumpără brevete, mărci, desene

şi modele industriale, indicaţii de origine a unor mărfuri. Acestea sunt
înregistrate şi constituie o proprietate industrială, parte a activelor
intangibile. Cedarea drepturilor de proprietate industrială se face prin
contracte specifice de transfer tehnologic. În aceste contracte o parte,
licenţiatorul (ce are un brevet de invenţie) transmite licenţiatului dreptul de
a-l folosi. Uneori se impun limitări asupra pieţelor pe care se vinde sau a
cantităţii fabricate. Se poate impune o clauză de exclusivitate, pentru a nu se
vinde brevetul mai departe. În schimbul brevetului, de regulă, se dă un
avans şi apoi se fac plăţi periodice, ce reprezintă un procent din vânzare.
Acestea se numesc redevenţe (royalty).

RESURSA TIMP
Timpul disponibil afectează calitatea şi rezultatul afacerilor.
Economiştii moderni au sesizat că timpul este încorporat în entităţile
realizate de om. De exemplu: timpul este încorporat în produse (odată cu
produsul se vinde/cumpără timpul necesar realizării lui), timpul este
încorporat în procese (unele procese sunt mai rapide, altele mai lente; acest
lucru se reflectă prin ritmul de fabricaţie, durata procesului, productivitatea,
viteza de amortizare a utilajelor), timpul este încorporat în informaţii
(obţinerea unor informaţii scuteşte de căutări asidue). Timpul neutilizat
reprezintă o pierdere – nu se obţin produse ce pot fi vândute, nu cresc
veniturile, nu creşte experienţa. Probabil acest lucru l-a făcut pe Benjamin
Franklin să constate “timpul este bani”.
 Curbele de experienţă. După 1930 s-a constatat că repetarea
operaţiilor are efect asupra timpului operaţional, datorită unui proces de
învăţare. Scăderea timpului de producţie şi implicit a costului se exprimă
procentual în raport cu dublarea volumului cumulat de produse realizate.
Astfel, o curbă de învăţare de 80% înseamnă că dacă numărul de produse se
dublează într-un interval de timp, costul unitar de fabricaţie se diminuează la
80% faţă de cel dinaintea dublării (fig. 8.6).
Firma de consultanţă BCG a aprofundat aceste cercetări şi a definit
curbele de experienţă. Curbele de învăţare se refereau doar la costurile de
fabricaţie. Acestea arată o scădere cu 20–30% a costurilor totale (de capital,
de cercetare, de marketing, de administraţie, de producţie) de fiecare dată
când producţia cumulată se dublează.
Curbele de experienţă sunt folosite în multe cazuri: previziuni asupra
manoperei, programării producţiei, costurilor, bugetelor, cumpărarea unor
furnituri din exteriorul întreprinderii, evoluţia întreprinderii dar şi a
industriei. Nesocotirea procesului de învăţare duce la refuzarea unor
comenzi pentru că par costisitoare la o planificare şi programare greşită, la
acceptarea unor preţuri mari pentru furnituri.

Cost total

10

7, 5

4000 8000 Producţie cumulată

Fig. 8.6 Curba de experienţă

S-a calculat rata de învăţare pentru câţiva parametri şi s-a ajuns la

următoarele concluzii privind valorile:
 Manoperă (asamblare avioane - 80%, prelucrare petrol - 90%, reparaţii -
76%, producţie oţel - 79%)
 Costuri (automobile - 86%, circuite integrate - 79%, ceasuri electronice -
74%, discuri de memorare - 76%, autocamioane - 80%, instalaţii de
climatizare - 80%, producţie de ciment - 70%).
 Curbele de învăţare sunt folosite şi ca instrumente strategice. Ele pot
arăta de exemplu, evoluţia capacităţii de producţie, numărul de subfurnizori
necesari. Preţurile posibile, productivitatea în general, au influenţă pe
termen lung.
Curbele învăţării se aplică acolo unde producţia depinde de calitatea
forţei de muncă. Într-o mai mică măsură se pot utiliza acolo unde ritmul
muncii depinde de performanţele maşinilor unelte.
Analiza resurselor. Pentru a analiza resursele organizaţiei, se
utilizează Metoda VRIO care identifică dacă acestea sunt [11]: Valoroase
(pot răspunde oportunităţilor şi pericolelor); Rare (alte firme nu posedă
aceleaşi resursele); Inimitabile (obţinerea acestor resurse de alte
întreprinderi este foarte scumpă); Organizaţia le poate utiliza (este în stare
să folosească întreg potenţialul competitiv al resurselor).
Strategii posibile identificate în folosirea resurselor sunt [12]:
 concentrarea resurselor spre obiectivele strategice (poate fi
realizată prin convergenţă sau focalizare). Convergenţa impune
[4] stabilirea unor scopuri necontradictorii, în funcţie de resurse.
Focalizarea îşi propune folosirea resurselor existente în activităţi
care dau o valoare pentru clienţi.
 acumularea de experienţă, prin extragere şi împrumut de soluţii.
Extragerea apelează la aflarea părerii salariaţilor care sunt în
contact cu clienţii şi concurenţii. Împrumutul presupune
realizarea unor alianţe şi parteneriate cu alte firme dar şi
cumpărarea de licenţe. Descoperirea soluţiilor costă mult, dar
apoi ele circulă repede.
 folosirea complementarităţii resurselor, prin combinare şi
echilibrare. Combinarea se poate obţine prin integrarea
funcţională şi integrarea tehnologică. Astfel poate fi creată o
tehnologie care să multiplice resursele. Ea implică integrarea
unor tehnologii diferite dar şi originalitatea cu care se combină
tehnologiile. Echilibrarea competenţelor presupune transferul
resurselor de la un produs la altul. Nu se poate obţine succes
doar având o abilitate, trebuie stăpânite toate abilităţile necesare
afacerii.
 conservarea resurselor, prin reciclare, cooptare, apărare.
Reciclarea cunoştinţelor reprezintă folosirea competenţelor în
produse diferite şi transferul resurselor de la un produs la altul.
Cooptarea implică folosirea unor competitori care au nevoie de
firmă în identificarea altor resurse. Este o cooperare cu un
concurent. Apărarea înseamnă cercetarea pieţei pentru a
 identifica cum se poate produce cu costuri joase şi cu riscuri
mici. Astfel nu trebuie să te expui unor pericole inutile.
 recuperarea resurselor, prin accelerarea succesului. Accelerarea
succesului înseamnă ca timpul între utilizarea resurselor şi
recuperarea lor trebuie să fie mic. Interesează timpul de
dezvoltare, de producţie, de vânzare. Presupune accelerarea
proceselor pentru micşorarea timpului dintre consumul de
resurse şi apariţia veniturilor.

8
DIRECŢIONAREA PERSONALULUI

Această funcţie managerială a avut în timp diferite denumiri:

comandă, antrenare, implicare, direcţionare şi chiar conducere (în limba
engleză directing şi leading). De exemplu, J. Kelada /1/ foloseşte termenul
de direcţionare.
În general direcţionarea se referă la orientarea resurselor spre
procesul de producţie, dar în particular se referă la utilizarea resurselor umane.
Dintre toate resursele, cele umane au rolul principal, deoarece /2/: toate acţiunile
se desfăşoară prin oameni; omul este creator de valoare de întrebuinţare; el este
singurul creator din punct de vedere ştiinţific; eficacitatea utilizării celorlalte
resurse (financiare, naturale, informaţionale) depinde de resursele umane.

7.1. Grupul uman

Din punct de vedere psihologic, oamenii dintr-un colectiv

(compartiment, instituţie) formează un sistem numit cel mai adesea grup
uman. La nivelul organizaţiei el reprezintă un sistem social. Grupul de
muncă este o unitate socială constituită dintr-un număr de oameni ce au ca
scop realizarea sarcinilor de producţie, fiecărui membru revenindu-i anumite
activităţi rezultate prin diviziunea muncii. Din punct de vedere tehnic,
complexitatea activităţilor face ca un singur om să nu mai poată realiza
individual o valoare de întrebuinţare, pentru aceasta fiind nevoie de un grup
de oameni.
Caracteristici generale ale grupurilor /3/: sunt dinamice (structura se
schimbă); prezintă o diversitate internă de caractere, de comportamente, de
atitudini; diferenţierea grupurilor se face după obiectivele urmărite (nu după
proprietăţi izolate), după profesii, sex, vârstă sau elemente economice
(muncitori, manageri): grupurile sunt limitate ca număr de oameni.
Există grupuri primare cu colaborare directă (faţă în faţă) şi grupuri
secundare, în care cunoaşterea este globală, vagă şi comunicarea are loc prin
intermediari. Acestea se numesc organizaţii. În interiorul lor există grupuri
formale sau informale (după afinităţi). Grupurile formale sunt funcţionale
(compartimentele) sau operaţionale (pe probleme).
Caracteristici psihologice ale grupurilor: există interacţiuni directe
între oameni; funcţionarea se bazează pe norme, reguli de conduită; există
scopuri comune, sentimente colective; apar structuri informale; există o
tradiţie colectivă datorită trecutului şi prezentului; au un echilibru intern şi
un sistem de relaţii cu mediul; există o dinamică a grupului datorită
fenomenelor psihosociale.
Fiind un sistem, grupul are elemente, relaţii şi obiective proprii.
Elementele grupului sunt oamenii, care pot fi executanţi sau
manageri.
Comportarea executanţilor în cadrul grupului depinde de
capabilitatea lor. Pentru analiză se va lua în considerare (fig.7.1) /4/:
A - autonomia cerută de sarcini;
C - capacitatea de a acţiona autonom;
S - productivitatea satisfacătoare;

Productivitate A< C A > C

I II III IV
Capabilitate

Fig. 7.1. Capabilitatea angajaţilor.

Dacă A < C individul este nemulţumit;

 A > C individul este neliniştit.
Cele patru zone determinate de productivitatea nesatisfăcătoare au
următoarele consecinţe: I – duce probabil la abandon, II – reprezintă un
avantaj, III – constituie un stimulent, IV – produce stres.
Împreună cadranele II şi III arată capabilitatea necesară postului.
Relaţiile în cadrul grupurilor pot fi funcţionale şi afective. Tipuri
de relaţii :
 cooperare – se stabileşte atunci când există o anumită
dependenţă între persoane sau compartimente. La nivelul organizaţiei
cooperarea se poate realiza pentru că obiectivele derivă unele din altele;
 competiţie – două grupuri sau două persoane sunt în competiţie
când urmăresc ceva de la o a treia (persoană / parte). Competiţie poate exista
între două colective pentru realizarea aceleiaşi activităţi sau între două
compartimente pentru aceleaşi resurse. La fel, există competiţie între două
persoane pentru un post;
 tensiune – înseamnă absenţa calmului, a păcii, un conflict latent
care blochează activitatea. Uneori aceste tensiuni sunt artificiale, apărute
dintr-o anume “ideologie a meseriei”. Un analist observa că “într-o
întreprindere cei ce fac cercetare ştiinţifică se simt iubiţi de Dumnezeu, dar
cei de la financiar se cred chiar Dumnezeu”. Până nu se înţelege că toţi
membrii unei organizaţii contribuie la realizarea obiectivelor, este greu de
evitat astfel de interpretări;
 conflict – este o bătălie deschisă între persoane sau grupuri.
Relaţiile de colaborare sau competiţie se pot transforma în conflict.
Conflictele apar între indivizi, între grupuri, între indivizi şi grupuri
din cauza dependenţei activităţilor, comportamentului, resurselor limitate,
avantajelor şi dezavantajelor unor meserii.
Şcoala clasică apreciază că un conflict apare din cauza coordonării
deficitare. Şcoala comportamentală consideră conflictul inevitabil. În concepţia
lui Bergson, conflictul stimulează schimbarea şi inovarea, deci el trebuie
încurajat. K. Boulding crede că există un grad acceptabil al conflictului.
Principalele conflicte dintr-o organizaţie sunt /5/ între manageri şi
executanţi (pot fi conflicte colective generate de salariu, condiţiile de
muncă, sau individuale din cauza interpretării unor norme juridice;
discriminării executanţilor; nerecunoaşterii unor drepturi, diplome, studii;
lipsei informaţiilor) sau între manageri şi proprietari (acţionarii aşteaptă
maximizarea dividendelor, creşterea valorii acţiunilor, iar managerii
aşteaptă salarii bune, să devină proprietari, să capete recunoaştere socială, să
aibă putere în companie, să-şi facă o carieră).
 M. Parker-Follet a identificat trei căi de soluţionare a conflictului:
− dominarea – una dintre părţi devine complet satisfăcută în dauna
celeilalte părţi;
− compromis – soluţia se găseşte la mijloc;
− integrare – soluţia se găseşte prin creativitate
Cu toate acestea, J. March remarca faptul că, de regulă, conflictele
sunt cvasisoluţionate.
Scopul grupului este realizarea sarcinilor de producţie.
Conducătorul are rolul cheie în realizarea scopului şi deci în eficienţa
grupului. Eficienţa depinde de orientarea care se dă colectivului (grila
managerială).
Grupul este eficient dacă cel puţin o parte din membrii săi: îşi
apreciază munca lor drept importantă; manifestă stimă faţă de persoanele
care le acordă consideraţie; lucrează cu plăcere.
Stabilitatea compoziţiei grupului este importantă pentru atingerea
unor performanţe superioare. La apariţia unor semne de disfuncţionalitate,
conducătorul trebuie să aibă pregătite soluţii de revitalizare prin:
modificarea compoziţiei grupului; acceptarea unui nou lider; perfecţionarea
metodelor de lucru; ridicarea nivelului general de calificare.
Eficienţa depinde în principal de manager. Pentru ca grupul să aibă
eficienţă este necesar ca el să fie dimensionat precis, să i se cunoască
capacitatea lui şi a fiecărui membru, să aibă definite riguros sarcinile, să fie
folosită pregătirea permanentă, să se acţioneze pentru crearea unei
organizaţii care învaţă, succesorul conducătorului să fie pregătit în cadrul
grupului. Managerul trebuie să asigure pentru fiecare membru al grupului o
relaţie cât mai bună între competenţă şi solicitare /7/.
În cadrul grupului există anumite norme ce trebuie respectate.
Grupul aşteaptă de la fiecare membru al său o performanţă înaltă. El
exercită presiuni asupra indivizilor pentru a se comporta în concordanţă cu
normele grupului (de exemplu: depăşirea performanţelor grupului de către
un individ are repercusiuni negative din partea grupului). În unele privinţe,
dar nu în toate, trebuie să te conformezi grupului.
Coeziunea grupului este dată de abilitatea membrilor săi de a acţiona
ca o singură echipă, ea fiind acea forţă invizibilă care tinde să strângă
membrii grupului. Coeziunea influenţează eficienţa (fig. 7.2). Dacă grupul
îşi impune obiective înalte, eficienţa creşte dacă creşte coeziunea (A). Dacă
obiectivele pot fi atinse individual (B) eficienţa creşte dacă există o
competiţie internă.
 coeziune

înaltă
A

B
joasă

joasă înaltă eficienţă

7.2. Fig.7.2. Influenţa grupului asupra eficienţei.

Echipa de lucru

Echipa reprezintă mai mult decât o mulţime sau un grup de indivizi.

Mulţimea este un ansamblu de indivizi prezenţi simultan în acelaşi loc.
Grupul este o mulţime de indivizi caracterizată prin relaţii orientate spre
realizarea unui scop /8/.
Echipa este o entitate organizatorică, o structură socială care
funcţionează o perioadă limitată de timp /9/, cu un obiectiv unic, în
interiorul ei existând o colaborare care creează sinergie. Interacţiunea este
nota distinctă într-o echipă. Membrii echipei se sprijină reciproc în
realizarea obiectivelor.
Grupul lucrează împreună printr-o decizie administrativă. Spiritul de
echipă este o stare care reflectă dorinţa membrilor ei de a gândi şi acţiona
armonizat în vederea realizării obiectivelor. Membrii echipei se sprijină, se
influenţează reciproc, îndeplinesc succesiv aceleaşi roluri, se ajută
necondiţionat. Într-o echipă, obiectivele personale şi cele colective sunt
interdependente, oamenilor le face plăcere să fie împreună, sarcinile nu sunt
atribuite ci asumate. Deoarece obiectivele individuale coincid cu cele ale
organizaţiei, oamenilor le e clar ce urmăresc, important este să câştige pentru
că-şi realizează prin aceasta şi obiectivele individuale.
Ciclul de viaţă al echipei. Echipa are un ciclu de viaţă care cuprinde
următoarele etape: formarea, consolidarea, maturizarea, dizolvarea ei.
Performanţele variază de-a lungul timpului (fig. 7.3) /8/.
Pseudoechipa este un grup de indivizi care consimt să lucreze
împreună, dar care nu au interese comune; echipa potenţială este atunci când
echipa s-a creat, dar încă nu se văd avantajele; într-o echipă adevărată
membrii îşi înţeleg scopurile; în echipa performantă ei formează un grup
legat prin relaţii emoţionale.

Performanţa

3
Echipa performantă 1 – formarea echipei
Echipa adevarată
2 – consolidarea
2
Echipa potenţială echipei
1
Pseudoechipa 3 – maturizarea
echipei
t
Munca individualăFig. 7.3. Ciclul de viaţă al echipeisunt mai rapizi decât
are unele avantaje: indivizii
echipa, au un control mai mare asupra produsului final, manifestăechipei
4 – dizolvarea mai multă
responsabilitate, sunt mai greu de blocat şi mai uşor de evaluat. Munca în
echipă are şi ea avantaje: se emit mai multe idei, sporeşte creativitatea,
calitatea, motivarea, introduce concepte noi, inovarea, dispersează riscul
între mai mulţi indivizi, concentrează abilităţi şi experienţe diferite. Este o
sursă de încurajare. Avantajele echipei sunt prezentate în figura 7.4 /10/.

Rezultate
Câştig (bonus)
2 prin sinergie
1 –grupul (
performanţă
1
teoretică)
Pierdere din
3 proces 2 – echipa

3 – mulţime de
indivizi
Nr. de oameni în echipă
Fig. 7.4. Avantajele echipei.

Echipa este necesară când: activitatea necesită abilităţi şi expertiză

multiplă; activităţile sunt puternic interdependente; există timp suficient
pentru organizarea echipei; deciziile sunt critice; problemele abordate
necesită îmbunătăţire, creativitate, inovare.
Formarea echipei (team building) începe cu constituirea unui grup.
 Crearea unei echipe presupune parcurgerea următoarelor etape /11/:
− proiectarea muncii: se stabilesc rolurile de îndeplinit, sarcinile ce
revin;
− selectarea echipei: identificarea persoanelor care pot îndeplini
anumite roluri şi calificarea fiecăreia;
− stabilirea resurselor necesare echipei;
− definirea procesului de lucru.
Selectarea membrilor echipei se bazează pe capacitatea lor
profesională, pe abilitatea şi experienţa de a soluţiona problemele, dar şi pe
capacitatea de a-şi îndeplini rolurile în echipă. Este necesar să se înţeleagă
rolurile pe care le pot îndeplini persoanele din echipă, de exemplu:
încurajare, susţinere, armonizare, înlăturarea barierelor. O echipă trebuie să
aibă patru tipuri de personalităţi: îndrăzneţul, expansivul, conciliantul,
tehnicul.
Unii indivizi sunt aleşi doar pentru anumite roluri pe care le pot
îndeplini, dar practic ei trebuie să îndeplinească pe rând fiecare din aceste
roluri formale. Selectarea presupune căutarea unor oameni cu calităţi
complementare şi cu capacitatea de a respecta normele grupului. În acelaşi
timp, persoanele trebuie să fie independente, să-şi exprime liber ideile,
opiniile, dezacordul. Ele se aleg după competenţă şi atitudini (fig.7.5) /11/.

Competenţa
Ridicată Scăzută

Pozitivă I II
Atitudine

Negativă III IV

Fig.7.5. Selectarea echipierilor.

Este necesar ca circa 50% din membrii echipei să se regăsească în

cadranul I; cei din cadranul II au nevoie de o instruire suplimentară;
persoanele din cadranul III sunt orgolioase şi pentru ele ar trebui găsite
posibilităţi de motivare; iar persoanele din cadranul IV trebuie îndepărtate.
Modelul PAEI (fig. 7.6) consideră necesare patru roluri în echipa de
conducere: muncitorul (Producer), comandantul (Administrator),
inventatorul (Entrepreneur), înţelegătorul (Integrator).
 Fig. 7.6. Roluri în echipa de conducere.

În general, echipa este alcătuită din circa 5-8 membri. Dacă este
nevoie de mai multe persoane, acestea se structurează în cercuri concentrice
(structura circulară) (fig. 7.7). S-a observat că mărimea echipei are influenţă
directă asupra eficienţei (fig. 7.8).
Echipa
Colective pe
probleme (grup)

Consilieri

Fig.7.7. Structura echipei.

Realizări

2 8
Nr. oameni
5

Fig. 7.8. Eficienţa echipei.

 După selectare, conducătorul stabileşte sarcinile, identifică rolurile,
precizează regulile de comportament. Comportamentul în echipă este unul
dobândit şi nu nativ. În prezentarea pe care conducătorul o face membrilor
echipei trebuie înfăţişate punctele tari ale fiecărui coechipier. De asemenea,
se prezintă canalele de comunicare, misiunea, obiectivele, responsabilităţile
individuale şi de grup. Pentru a facilita cooperarea între membrii echipei au
apărut instrumente informatice (grupware), programe care înlesnesc lucrul
în grup, colaborarea în diferite domenii şi accesul la baze de date comune.
Prima problemă a echipei o constituie repartizarea sarcinilor între membrii
ei /9/ (fig. 7.9) .
Fiecare membru al echipei are de îndeplinit sarcini profesionale, pe
care le execută în compartimentul de care răspunde (sunt sarcini oficiale,
repetitive, dar şi sarcini ad-hoc, precum: standardizarea activităţilor,
proiectarea de documente, supravegherea costurilor, proiectarea procesului,
rotaţie în îndeplinirea rolurilor). În timp o parte din atribuţiile liderului sunt
preluate de membrii echipei.

Lider
Membrii echipei

Sarcini Grupul
ad-hoc cu care
se
lucrează

Sarcini profesionale

Fig. 7.9. Lucrul în echipă.

Consolidarea echipei. Lucrând împreună, prin succese şi eşecuri

consecutive grupul începe să devină o echipă, rolul de bază în consolidarea
ei revenindu-i conducătorului echipei. Acesta trebuie să devină lider, un
manager care creează o viziune a grupului, motivează personalul şi are o
capacitate de comunicare foarte bună atât în interiorul echipei cât şi în
exteriorul acesteia. Exemplul personal al liderului este determinant. Liderul
construieşte încrederea între membrii echipei, stabileşte obiective clare,
promovează procese decizionale participative.
 Comunicarea are loc în grup (întâlniri săptămânale), dar mai ales direct
între toţi membrii echipei. În cazul unor eventuale greşeli, nu se caută şi nu
se pedepsesc vinovaţii /9/, dimpotrivă trebuie manifestată înţelegere faţă de
latura umană. A conduce echipa înseamnă a-i lăsa pe coechipieri să aibă
succes, să li se creeze sentimentul de mândrie că aparţin unui grup deosebit.
Trăsăturile necesare unui lider sunt: spirit pătrunzător, capacitate de analiză
dezvoltată, aptitudine de a gândi strategic şi multidimensional, iniţiativă
profesională. Liderul trebuie să aibă răbdare cu oamenii, dar şi forţa de a
scoate din grup persoanele care nu corespund sarcinilor, rolurilor sau care nu
şi le îndeplinesc. „Fără o echipă bună, produsele şi profitul sunt egale cu
zero” (Lee Iacocca).
Maturizarea echipei se obţine prin lucru. Importante sunt întâlnirile
(şedinţele) echipei (briefing). În timpul şedinţelor se face o informare despre
situaţia financiară a organizaţiei, pericolele care pot să apară, rezultatele
auditurilor şi ale studiilor de benchmarking. Se mai discută despre greşeli şi erori,
se prezintă unele informaţii confidenţiale şi rapoarte individuale privind unele
activităţi desfăşurate. Şedinţele consumă timp, dar sunt esenţiale pentru
funcţionarea echipei.
Tipuri de echipe /8/:
− echipe pentru rezolvarea problemelor (task force) – participă
persoane din acelaşi departament care discută despre îmbunătăţirea
problemelor sau despre eficienţă. Nu au autoritate pentru implementarea
soluţiilor (cercurile calităţii);
− echipe care se autoadministrează – îşi asumă şi sarcini
manageriale. În SUA circa 30% din angajaţi lucrează astfel (în informatică
şi fabricaţie);
− echipe multifuncţionale – angajaţii sunt din compartimente diferite şi
de la acelaşi nivel ierarhic (echipe pentru proiectarea unui produs nou);
− echipe virtuale – utilizează tehnologia informaţiei şi comunicării
(TIC). Colaborarea se face on-line între persoane din întreprinderi diferite;
− echipe strategice (executive). Sarcinile de management strategic
sunt prea complicate pentru a putea fi îndeplinite de o singură persoană /10/.
După 1960, în companiile americane a apărut obiceiul de a angaja împreună
directorul general şi directorul executiv. Primul se ocupă de strategie şi
relaţia cu exteriorul, celălalt cu conducerea operaţiunilor din interior. După
1980, directorul executiv a fost înlocuit cu un grup ce răspundea de
operaţiile interne, iar apoi sarcinile s-au extins şi la operaţiuni externe.
 Performanţa echipei evoluează după modelul V (fig. 7.10). El a fost
prezentat de Arthur Young în lucrarea The Reflexive Univers /14/. Modelul
are la bază premisa că în natură există un proces de evoluţie primordial care
pleacă de la forme de organizare nestructurate spre forme structurate şi apoi
de la constrângeri spre libertate. Modelul coboară în materie şi apoi se
dezvoltă.

Fig. 7.10. Modelul V.

În natură evoluţia are loc prin stările : 1- lumină, 2 - particulă,

3 - moleculă, 4 - atom, 5 - plante, 6 - animale, 7- om. Deci evolutia trece
prin constrângere ca să ajungă la libertate. Ea nu poate fi atinsă prin evitarea
implicarii. A. Joung a aplicat teoria şi la întreprindere, unde cifrele au
următoarea semnificaţie: 1- misiune, 2 - resurse, 3 - strategie, 4 – repartizare
sarcini, 5 - producţia de bunuri, 6 - vânzarea, 7 - profitul.

7.3. Activităţi de direcţionare

Direcţionarea este procesul care, servindu-se de mijloace

noncoercitive, conduce un grup de oameni la realizarea unui obiectiv. În
esenţă, este un proces de influenţare a unei persoane de către alta.
Direcţionarea se efectuează prin:
− antrenare - clarificarea sarcinii, a modului de operare;
− motivare - implicare, crearea dorinţei de a lucra;
− comanda - ordinul de începere a acţiunii.
Antrenarea înseamnă îndrumarea subalternilor pentru realizarea
unor sarcini precise. Ea ţine de rolul formativ al managerului şi presupune
discutarea cu executanţii a obiectivelor urmărite şi a modului cum se
realizează sarcinile. Prin aceasta se realizează o pregătire a personalului, dar
nu în acest cadru se învaţă meseria. Astfel executantul devine mai puternic
din punct de vedere profesional (empowerment).
 Termenul utilizat în limba engleză este coach care se referă nu
numai la antrenorul din sport ci şi la un mentor, un tutore, un consultant, un
consilier, un îndrumător.
Sarcina se rezolvă prin ceea ce executantul este capabil să facă în
timpul activităţii (de exemplu, să repare un anumit tip de defect) şi nu prin
cunoştinţele tehnice avute (să enumere cauzele defectelor) care constituie
domeniul formării profesionale.
Obiectivele ce decurg de aici sunt /11/:
 obiective cognitive (cunoştinţe): captarea de informaţii,
înţelegerea şi interpretarea situaţiei;
 obiective psihomotorii (abilităţi, dexterităţi). Ele se dobândesc
prin imitare până devin automatisme;
 obiective axiologice (adoptarea de atitudini, aprecierea de
valori). Pentru aceasta trebuie să se identifice fenomenele, să se reacţioneze
la stimuli, să se interiorizeze valorile care să inspire modul de acţiune.
Etape pentru antrenare sunt:
a. pregătirea executantului - oferirea de explicaţii şi cunoştinţe;
definirea activităţilor; identificarea a ceea ce ştie să facă; i se arată la ce serveşte;
b. demonstrarea de către manager: se arată şi se explică o fază; se
evidenţiază punctele cheie şi modul de tratare;
c. exersarea de către executant pentru formarea de abilităţi: corectarea
imediată a erorilor; explicitarea de către participant a punctelor cheie;
d. execuţia sarcinii şi urmărirea ei prin tutoralitate sau monitorizare.
Motivarea. Teoreticianul militar Karl von Clausewitz aprecia că
şansa de a învinge este rezultatul resurselor, totul înmulţit cu vointa de a
lupta. Rolul motivării este acela de a le crea executanţilor o astfel de voinţă.
În Antichitate (Grecia) se considera că voinţa apare din hedonism (căutarea
plăcerii). Mai târziu, Darwin explică voinţa prin instinctele umane. Se
aprecia că omul accepta să lucreze pentru o recompensă sau pentru a depăşi
sărăcia. Teama de foame era considerată motivaţia muncii. Teoria lui
J. Bentham afirmă că toate acţiunile umane se bazează pe un interes:
obtinerea plăcerii sau evitarea durerii. În management studiile efectuate
(H.A.Murray) i-au determinat pe specialişti să explice voinţa prin nevoile
umane (o lipsă care are capacitatea să energizeze individul).
Omul participă la acţiune nu numai în urma comenzii primite ci şi
datorită unor interese personale. Omul este obstacol sau un element
facilitant al comenzii. Platon a identificat trei dorinţe fundamentale
determinante în motivare: cunoaşterea, plăcerea, banii. Majoritatea
oamenilor (60%) sunt de acord să muncească din greu pentru a-şi face
meseria, dar puţini (30%) o fac pentru ca şeful să reuşească.
 Motivarea înseamnă crearea unui motiv care oferă suportul energetic
pentru acţiune. Pentru aceasta se acţionează cu un stimulent (primă,
promovare etc.). El devine un stimul pentru gândire (un excitant extern care
provoacă analiza: bani, perspectivă). Motivul este mobilul intern care
împinge la acţiune. Se face distincţie între motivul real şi cel prelucrat şi
raţionalizat ulterior. Motivarea este explicată prin mai multe teorii, printre
care:
Teoria lui V. Vroom apreciează că fiecare angajat se aşteaptă la
un anumit stimulent, în absenţa căruia apare insatisfacţia. Prin analiză omul
conştientizează unele nevoi (trebuinţe).
Teoria lui Maslow a definit o piramidă a nevoilor care cuprinde
următoarele trepte:
 necesităţi fiziologice – acestea acoperă condiţiile de bază ale
existenţei: hrană, aer, apă, somn;
 necesităţi de siguranţă, care decurg din reflexul de apărare - căutarea
siguranţei muncii: salariu lunar regulat, contract de muncă nelimitat;
 necesităţi sociale – omul are nevoie de un grup, de prieteni, de
încredere, de satisfacţie; îl interesează poziţia organizaţiei în mediu,
prestigiul ei;
 necesităţi de statut social – omul caută un loc respectat în grup,
libertate, putere în cadrul grupului;
 necesităţi de autorealizare – omul doreşte să-şi dezvolte capacităţile
proprii şi tinde spre perfecţiune.
La un moment dat, gradul de satisfacţie a nevoilor este diferit şi
stimulentul trebuie să corespundă nevoilor nesatisfăcute. În afara acestor
nevoi omul participă la unele acţiuni din afectivitate (care se poate
manifesta nu numai faţă de oameni ci şi faţă de organizaţii şi grupuri),
din curiozitate (omul având nevoie de cunoaştere a lumii, a obiectelor),
din motive estetice (ascultarea unei muzici, privitul unui tablou sau al
naturii) etc.
Teoria lui Maslow a fost simplificată de C.P. Alderfer prin teoria
ERG care afirmă că nevoile sunt existenţiale, relaţionale şi de dezvoltare.
Teoria lui Herzberg adaugă că trebuie făcută distincţie pentru
fiecare nevoie între două praguri: mulţumire şi satisfacţie (fig. 7.11).
Mulţumirea este un minim necesar, o stare de normal, pe când satisfacţia
este factor de motivare. El observă că sunt anumiţi factori care dau numai
nemulţumire (relaţiile cu şefii), iar alţii care dau numai satisfacţii
(recunoaşterea meritelor).

Prag mulţumire Prag satisfacţie

 Nemulţumire Indiferenţă Satisfacţie
mulţumire / insatisfacţie

Fig. 7.11. Gradul de satisfacere a nevoilor.

Managerii trebuie să cunoască pragul de satisfacţie pentru fiecare

trebuinţă şi apoi pot crea satisfacţie. Teoria lui Hertzberg introduce doi
factori:
 factori de igienă – sunt cei care duc la nemulţumire sau
mulţumire: realizarea performanţelor profesionale, recunoaşterea meritelor,
atracţia faţă de muncă, responsabilitatea, avansarea, dezvoltarea personală,
autodepăşirea. Ei constituie „preocuparea lui Avram”;
 factori de satisfacţie – sunt cei care duc la motivare: strategia
companiei, relaţiile cu superiorii, salariile, relaţiile interpersonale, condiţiile
de muncă. Ei constituie „preocuparea lui Adam”.
Stimulentul trebuie să fie în concordanţă cu performanţa posibilă
(fig.7.12). Peste o anumită limită stimulentul este inutil pentru că omul nu
are capacitatea necesară de a-şi depăşi performanţa (legea
Yerkes- Datson).

Performanţă

Stimulent

Fig. 7.12. Marimea stimulentelor.

Studiile mai recente au arătat că stimulentele pot proveni chiar din

activitatea desfăşurată, prin:
 acordarea de noi sarcini (enlargement) – operaţii similare;
 îmbogăţirea activităţii (enrichment) – concentrarea la un post a
unor operaţii structural diferite;
 schimbarea sarcinilor (rotation);
 creşterea competenţei (empowerment).
 S-a constatat că banii pot stimula doar pe termen scurt. 80% din
oameni cred că o muncă interesantă şi un comportament adecvat al
managerului sunt mai importante decât banii. Tot pentru motivare oamenii
trebuie implicaţi în decizie. Pentru aceasta sunt necesare discuţii în grup
(lectura nu duce la motivare) şi lucrul în echipă. Studiile arată că banii au un
efect motivaţional mai ales asupra tinerilor care îşi clădesc o familie. Banii
motivează când depăşesc venitul normal.
Comanda. Prin comandă se declanşează procesul ce duce la acţiune,
la îndeplinirea unor sarcini. Ea se realizează printr-un ordin. Acceptarea lui
depinde de: înţelegerea ordinului; posibilitatea de realizare (trebuie ordine
executabile); concordanţa cu morala executantului; concordanţa cu rangul şi
împuternicirea celui ce-l dă. Trebuie să existe un echilibru între ordin,
autoritate şi responsabilitate, teorie dezvoltată de Ch. Bernard. Când capată
autoritatea, managerul trebuie să răspundă cu responsabilitate (simţ al
datoriei).
Autoritatea este dreptul de a comanda realizarea unei sarcini, de a
cere sau interzice o acţiune. Ea presupune dreptul de a lua hotărâri, de a
acţiona de sine stătător, de a influenţa. Autoritatea poate fi: oficială (dată de
o funcţie) sau autentică (dată de personalitatea managerului). Autoritatea
autentică rezultă din competenţa profesională, experienţa, calităţile morale şi
intelectuale, abilitatea de a influenţa. M.Weber a distins cinci surse pentru
autoritate:
− profesională - competenţă, performanţe;
− raţionalitate - autoritate legală;
− tradiţie - autoritatea tradiţională;
− charismă - autoritate charismatică (farmec);
− socială - poziţia socială.
În trecut puterea decurgea şi din dreptul divin, dar astăzi este
consecinţa democraţiei instaurate.
Autoritatea conferă putere de influenţare, care poate fi /12/
(fig. 7.13): formală, informală; indusă (manipularea informaţională). Puterea
nu este dată pentru totdeauna, ea face obiectul unor tranzacţii, manipulări,
compromisuri.

informa formală
lă

indusă

Fig. 7.13. Tipuri de putere.

 A. Etzioni identifică trei moduri de exercitare a puterii /13/:
coercitivă (recurge la frică); utilitară (utilizează recompensele); normativă
(apelează la valori, sentimente).
Puterea indusă este calculată, dirijată, foloseşte informaţiile în
scopul stăpânirii oamenilor şi nu pentru stăpânirea proceselor, recurge la
blamarea unor oameni, motivarea, asocierea cu persoane influente, crearea
unei imagini favorabile.
Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini atribuţiile, sarcinile şi
acţiunile ce revin. Există o responsabilitate managerială (asumată prin
contractul de management) şi o responsabilitate executivă (a executanţilor,
asumată prin contractul de muncă). Managerii au responsabilitate faţă de
proprietari, faţă de cumpărători, faţă de stat, faţă de executanţi.
Managerii trebuie să fie conştienţi de aceste obligaţii. Există o
responsabilitate profesională (alegerea metodelor ce asigură eficienţa), o
responsabilitate juridică (răspund şi de activitatea subordonaţilor, în afară de
propria muncă), responsabilitate morală (sprijinirea subordonaţilor şi în
probleme familiale, de extraserviciu).
Milton Fridman considera însă că există o singură responsabilitate a
managerului, şi anume să folosească eficient resursele pentru a creşte
profitul atât de mult cât îi permite legea şi să nu folosească înşelăciunea şi
frauda în competiţia de pe piaţă.
Comanda are particularităţi în funcţie de personalitatea managerului
şi de stilul adoptat.
Personalitatea conducătorului este un rezultat al îmbinării
temperamentului, aptitudinilor şi caracterului.
Temperamentul este o trăsătură pshiologică care se manifestă în
situaţii critice. În funcţie de echilibrul ce trebuie să existe în procesele
fundamentale ale sistemului nervos (excitaţie şi inhibiţie) se deosebesc
conducători echilibraţi şi neechilibraţi. Echilibraţii pot fi de tip sangvinic
(puternici, mobili) sau de tip flegmatic (puternici, dar pasivi). Neechilibraţii
sunt fie melancolici fie colerici. De regulă aceste temperamente nu se
întâlnesc în formă pură şi între managerii echilibraţi şi cei neechilibraţi se
întâlnesc şi alte tipuri: prevăzătorul, realistul, birocratul, oportunistul,
utopistul.
 Stilul de conducere exprimă modul în care managerul îşi exercită
atribuţiile, maniera în care acţionează, natura comportamentului său, metodele
folosite şi momentele când le aplică. Astăzi s-au conturat următoarele stiluri:
autoritar, democrat, tolerant.
Stilul autoritar este preocupat numai de realizarea sarcinilor, mai
puţin de oameni. Managerul nu oferă informaţii subalternilor, dar controlul
este strict şi nu acceptă greşeli. Orientarea către autoritarism nu este de
obicei rea credinţă şi uneori, pe termen scurt, este o formă de a face faţă
unor sarcini presante. Menţinerea în continuare a acestui stil arată o
dereglare patologică.
Stilul tolerant pune pe primul plan interesele personale ale
subordonaţilor şi managerul este pasiv faţă de schimbare. El nu acordă
interes realizării obiectivelor organizaţiei, lucru care poate duce la dispariţia
acesteia.
Silul democrat respectă demnitatea subalternilor şi consideră
importantă munca lor. Un astfel de manager critică fără să-şi piardă
stăpânirea de sine, recunoaşte când nu ştie ceva sau când greşeşte, este
înţelegător, trece uneori cu vederea greşelile mărunte, nu risipeşte timpul
său sau al subalternilor. De obicei, îşi ascultă colaboratorii, analizează ideile
care sunt în contradicţie cu ale sale, explică deciziile luate. Pentru
practicarea stilului democrat este nevoie de orientare spre obiective,
simplitate în comportament, convingerea subalternilor prin oferirea de
informaţii şi explicaţii, controlul şi aprecierea să se facă concomitent
(management la minut), să fie drept (chiar dacă subordonaţii recunosc mai
multe calităţi managerului, aprecierea finală se face după dreptatea
manifestată). Stilul democrat se bazează pe un management participativ sau
management prin delegaţie.
1. Managementul participativ impune participarea membrilor
grupului la analiza şi adoptarea deciziilor. Pentru conducerea întreprinderii
există Consiliul de conducere care este organism formal constituit, iar la
celelalte niveluri sunt colective de conducere formate din principalii
colaboratori.
Astfel managementul participativ poate avea diferite forme:
 consultativ – managerul se consultă succesiv cu colaboratorii,
dar decizia o ia singur;
 colegial – colaboratorii sunt consultaţi în şedinţe convocate
special, dar decizia este a managerului;
 deliberativ – colaboratorii fac parte dintr-un organism special
constituit, iar decizia se adoptă prin vot.
 Avantajele metodei constau în faptul că în cadrul colectivului sunt
mai multe cunoştinţe, informaţii şi mai multe experienţe, se obţin soluţii
într-un timp mai scurt, deciziile sunt impersonale şi se transmit mai uşor, se
obţine o implicare mai mare a personalului, analizele sunt mai exacte, se
formează mai uşor noile cadre, se asigură stabilitatea organizaţiei.
Dezavantajele metodei: uneori nemulţumirile se expun mai greu în colectiv,
grupul are nevoie de mai mult timp pentru adoptarea deciziei, pot apărea
persoane care domină grupul şi care uneori nu au dreptate.
2. Managementul prin delegaţie este un stil de conducere care
presupune transmiterea executării unor sarcini de la manager la subordonat.
Odată cu sarcina se deleagă autoritatea, rămânând însă responsabilitatea de
ansamblu asupra managerului. Noul responsabil are dreptul de a lua hotărâri
şi de a acţiona de sine stătător. Fiind de acord cu realizarea sarcinii, apare o
responsabilitate a sa în această direcţie. Delegarea implică un risc, iar
reducerea lui se face prin alegerea atentă a înlocuitorului şi definirea
aşteptărilor. Noul executant nu are aceeaşi autoritate ca managerul.
Delegarea începe cu o împuternicire, un ordin care acordă subordonatului
sarcini şi autoritate.Timpul câştigat de manager prin cedarea acestei sarcini
trebuie folosit pentru sarcini care în acel moment nu pot fi delegate. Există
şi sarcini care nu pot fi delegate: păstrarea disciplinei, evaluarea
performanţelor, acordarea de stimulente, sau cele a căror rezolvare provoacă
tensiuni.
Teoria lui Fiedler arată că stilul este eficient în funcţie de: relaţiile
stabilite cu membrii grupului (bune sau conflictuale), sarcinile avute
(structurate adică cunoscute, sau nestructurate), puterea deţinută (mare sau
mică). Din aceste combinaţii se poate construi o „cutie morfologică” care
caracterizează opt situaţii posibile. Fiedler arată că stilul trebuie să se
schimbe în funcţie de împrejurări (să fie contingent). Stilurile recomandate
de el sunt orientarea spre sarcini şi orientarea spre oameni (fig. 7.14).

Relaţii B C
Sarcini S N S N
Putere M m M m M m M m
Situaţii 1 2 3 4 5 6 7 8
Stil orientare spre orientare spre oameni orientare spre
recomandat sarcini sarcini
Fig.7.14. Alegerea stilului de conducere.

În practică se întâlnesc însă şi variante ale acestor stiluri de

conducere. Astfel în organizaţiile mici se regăseşte stilul paternalist care
urmăreşte scopurile afacerii, după bunul plac al managerilor. În organizaţiile
mari se practică stilul leadership prin care se stabileşte o direcţie de acţiune
(viziune) şi prin care indivizii sunt determinaţi să acţioneze (prin motivare,
comunicare). Un alt stil de conducere este deplasarea la locul de muncă
(MBWA –management by walking around), care permite adoptarea unor
decizii adecvate, comandă şi control mai uşor, o comunicare mai bună.
Adoptarea unui anumit stil depinde de modul cum este văzută
comportarea subalternilor. D. Mc.Gregor a emis două teorii privind
comportarea subalternilor. Teoria X porneşte de la premisa că omul
participă la muncă doar din constrângere şi atunci se impune stilul autoritar.
Teoria Y consideră că omul munceşte din plăcere şi atunci este necesar stilul
democrat. Dar se poate defini şi Teoria Z, care le îmbină pe cele două
anterioare şi care determină schimbarea stilului de conducere în funcţie de
condiţii.
Stilul de conducere se adoptă şi după atitudinea faţă de risc, faţă de
optimizare, faţă de flexibilitatea structurilor, faţă de folosirea coerciţiei.
Identificarea stilului managerial /15/ se face analizând managerul cu
metoda 4C :
1. coerenţă – între declaraţii şi fapte, între obiective şi mijloace;
2. curajul – de a lua decizii;
3. claritate – în misiunea firmei, în precizarea obiectivelor, în
comunicarea rezultatelor;
4. consideraţie – pentru persoanele cu care vine în contact, pentru
munca colaboratorilor, pentru idei.

9
COORDONAREA ŞI CONTROLUL
ACTIVITĂŢILOR

Cele două funcţiuni manageriale,

coordonarea şi controlul, sunt prezentate împreună deoarece
utilizează mecanisme similare, deşi au semnificaţii diferite. Ambele
funcţiuni se bazează pe obţinerea de informaţii privind avansarea
activităţilor, interpretarea lor şi introducerea unor corecţii în sistem.
Scopul coordonării este obţinerea de date pentru faza următoare a
activităţii, iar al controlului de a constata modul de realizare a unui obiectiv.
Reamintim că la nivelul unei organizaţii, obiectivele formează o
ierarhie, toate derivând din scopul organizaţiei. Obiectivele sunt
descompuse în acţiuni prin care sunt ele aduse la îndeplinire, acţiunile
putând avea mai multe faze.
Obiectivul X
- activitatea a (cu fazele a1, a2, a3…);
- activitatea b (cu fazele b1, b2, b3…);
- activitatea c.
Coordonarea înseamnă supravegherea fazelor din cadrul unei activităţi, a
faptului că se dezvoltă într-o manieră coerentă şi convergentă pentru a
realiza obiectivul stabilit. Astfel, coordonarea se referă la activităţi şi fazele
lor.
Controlul înseamnă verificarea
faptului că există o concordanţă între realizări şi obiectivele
preconizate. El se referă la obiective.
Cele două funcţiuni au fost iniţial definite de Max Weber, el fiind
acela care a întrevăzut rolul coordonării şi controlului în management.
Coordonarea şi controlul sunt desfăşurate folosind un sistem de
urmărire, cu subsisteme specifice pentru fiecare dintre ele (fig.8.1) /1/.
El se numeşte în limba franceză sistem de pilotaj.

Norme Obiective
pentru urmărite
coordonare (plan)
Norme

Acţiuni
corective de Evaluare
control

Acţiuni
corective
Senzor

Input PROCES Output

 Normele de control se mai numesc standarde de performanţă.

8.1. Coordonarea activităţilor

Coordonarea reprezintă menţinerea ordinii în sistem după începerea

acţiunilor, ca urmare a comenzii. Fiecare executant desfăşoară propria sarcină,
care se descompune în faze. Fazele apar datorită structurii interne a acţiunilor.
Între faze pot apărea abateri datorită comportării executanţilor, stării utilajelor,
calităţii materiei prime, dar şi acţiunii factorilor externi. Toţi aceşti factori
determină o variabilitate a acţiunii, care îi conferă un anumit dinamism.
Restabilirea ordinii înseamnă /3/:
− armonizarea fazelor, adică înlăturarea contradicţiilor dintre
executanţi;
− sincronizarea fazelor, adică păstrarea ritmului;
− echilibrarea fazelor, adică găsirea unor noi proporţii.
Importanţa coordonării s-a
evidenţiat de mult timp. Astfel, de exemplu s-a constatat că în bătălia
de la Waterloo ceea ce a lipsit francezilor a fost coordonarea.
Napoleon conducea flancul stâng, Ney flancul drept şi amândoi
sperau să poată folosi un corp de armată aflat în rezervă. Acesta
primea însă ordine succesive contradictorii şi practic nu a participat
la luptă.
Mecanismul coordonării se
bazează pe:
1. obţinerea de informaţii despre starea fazelor;
2. comparaţia informaţiei cu un etalon. În acest scop se poate folosi:
- programul de acţiune. La planificarea pe termen scurt se
stabilesc mărimi pentru faze: ritm, proporţii, viteză,
raporturi;
- realizările altor executanţi. Faţă de aceştia se identifică
corelaţii între fazele diverşilor executanţi;
- nivelul dat de o normă;
3. emiterea unor ordine (comenzi suplimentare) privind execuţia. Acestea au
rolul unei reglări.

Principalele modalităţi de coordonare /4/ sunt următoarele:

1. prin intermediul managerului, el fiind şeful comun al mai multor
executanţi. Dacă numărul de executanţi este prea mare, managerul nu mai
poate identifica problemele. În aceste situaţii particulare coordonarea se mai
poate face prin:
2. autocoordonare – fiecare executant îşi urmăreşte ritmul, viteza şi
în caz de abateri îl informează pe manager, care-i dă comenzi noi. Metoda
este aplicată când informaţiile sunt clare şi semnificative după fiecare fază;
3. coordonare prin regulamente. Când se constatată repetabilitatea
abaterilor, se pot da soluţii stabilite anterior acţiunii. Managerul trebuie să
revizuiască periodic aceste regulamente, care se referă la situaţii uzuale.
Aplicarea în alte cazuri conduce la birocraţie. Astfel de regulamente sunt
procedurile şi caietele de sarcini;
4. coordonare prin proiecte. Directorii de produs sau de proiect
realizează coordonarea utilizând de regulă un plan;
5. coordonare prin compartimente specializate. Acestea elaborează
o politică în domeniu, stabilesc obiectivele şi un plan. De exemplu, astfel
procedează compartimentul Asigurarea Calităţii;
6. coordonare prin comitete specializate. Acestea se ocupă de
realizarea informării, comunicării şi obţinerii acordului părţilor. Comitetul
trebuie să aibă un statut scris şi să cuprindă persoane din diferite
compartimente. Statutul indică tipul problemelor ce se vor analiza,
priorităţile lor, metodele de dignosticare, modalităţile de stabilire a soluţiei,
urmărirea modului de aplicare a soluţiilor. Un exemplu îl constituie
cercurile pe probleme (calitate, fabricaţie, productivitate, progres);
7. coordonare laterală între doi executanţi succesivi sau două
compartimente (ajustare). Întreprinderile japoneze au optat pentru această
modalitate de coordonare utilizând metoda Kanban.
 H. Mintzberg recomandă pentru coordonare pe lângă aceste
modalităţi şi standardizarea. El se referă la:
− standardizarea proceselor: se precizează timpul pentru fiecare
operaţie;
− standardizarea operaţiilor: se precizează operaţiile;
− standardizarea cunoştinţelor: se efectuează o instruire unitară a
personalului; oamenii sunt educaţi să colaboreze pentru rezolvarea
problemelor.

Tehnicile folosite pentru coordonare sunt graficele (Gantt,

ordonanţare), tabloul de bord, sedinţele pe problemă, regulamentele,
compensarea (în acest scop este necesară utilizarea unor rezerve interne sau
externe).
Tabloul de bord este un ansamblu de date transmise la anumite
intervale de timp (zilnic, săptămânal) privind realizarea sarcinilor
subordonaţilor, care se prezintă sub formă de grafice sau tabele (fig. 8.2),
existând câte un astfel de tablou la fiecare nivel ierarhic. Nu există o modalitate
standard pentru tabloul de bord, fiecare manager trebuie să-şi aleagă
informaţiile de care are nevoie şi să găsească modalităţile de prezentare
semnificative pentru a fi interpretate. Se pot urmări obiective, resurse, procese.

Loc de muncă Parametrul Calendar

1 2 3 4 5 6
O16 a
b
O17 a
b
Fig.8.2.Tabloul de bord.

De exemplu, directorii au nevoie de informaţii zilnice despre:

− relaţiile organizaţiei – obligaţii scadente, întârzieri, reclamaţii;
− performanţele organizaţiei – bilanţul, fluxul monetar, investiţii,
stocuri;
− performanţele compartimentelor – financiare (costuri standard,
cheltuieli), încărcarea salariaţilor, personal (absenteism, accidente, ore
suplimentare).
Periodicitatea informaţiilor este în funcţie de timpul necesar
elaborării lor, timpul de reacţie, gradul de prelucrare.
Şedinţele de coordonare urmăresc mai multe obiective /5/:
informarea conducerii; transmiterea de sarcini; analiza acţiunilor
desfăşurate; luarea deciziilor; rezolvarea unor probleme; prezentarea unor
dări de seamă la anumite perioade de timp; instruirea.
Şedinţele pot fi programate / neprogramate, iar după numărul de
participanţi sunt operative / lărgite. Deoarece şedinţele răpesc mult timp, iar
acesta constituie o resursă critică se impune organizarea lor /6/:
 ordinea de zi trebuie să cuprindă maximum patru puncte, într-o
anumită succesiune;
 să existe material scris la fiecare punct şi să se ofere soluţiile posibile;
 în programarea şedinţelor se ţine seama că este nevoie de timp
pentru convocare şi elaborarea materialelor;
 durata să fie de maximum trei ore. Se cere punctualitate;
 participanţii trebuie să aibă o singură intervenţie, durata
expunerilor fiind limitată.

Metode de coordonare. În procesul de transformare se generează

foarte multe informaţii care ar trebui să ajungă la manager, dar este aproape
imposibil ca toate să fie prelucrate. Din acest motiv este important să fie
identificate doar informaţiile principale. Rolul metodelor de coordonare este
tocmai acela de a orienta spre astfel de informaţii. La fel procedează şi un
pilot de avion care, din zecile de indicatoare pe care le are în faţă, urmăreşte
doar câteva considerate principale. Cât timp au valori aşteptate, înseamnă că
zborul se desfăşoară normal. Când încep să apară abateri, pilotul urmăreşte
şi celelalte cadrane pentru a avea informaţii detaliate /11/.
Managementul prin obiective. Obiectivul reprezintă un scop care
trebuie să fie realizat. Managerul stabileşte pentru colectivul său un număr
de obiective principale şi întreaga lui atenţie este îndreptată spre îndeplinirea
acestora. Peter Drucker (în 1960) a identificat pentru top-manageri opt
obiective principale: rentabilitatea, competitivitatea, productivitatea,
inovaţia, performanţele muncitorilor, performanţele cadrelor de conducere,
resursele, relaţiile cu publicul. Din acestea, managerul alege câteva pe care
le are în vedere permanent. Între obiective trebuie să existe compatibilitate,
continuitate, ierarhizare. În unele organizaţii managerii urmăresc mai ales
cifra de afaceri, profitul, rebuturile, productivitatea, gradul de încărcare a
utilajelor, termenele de livrare.
Un manager care a încercat să urmărească toate obiectivele (într-o
organizaţie sunt sute de obiective, atât financiare cât şi nonfinanciare) a
constatat că rapoartele complete le primea la patruzeci de zile după
încheierea lunii, astfel încât nu se puteau aduce corecţii în timp util.
Managementul prin excepţii. Metoda presupune că asupra
unor probleme, conducătorul intervine doar în cazuri
excepţionale, deoarece excesul de informaţii nu mai poate fi
controlat de o singură persoană. Problema este de a colecta,
ordona, regrupa informaţiile încât să poată fi stăpânit ansamblul
activităţilor, cunoscând rapid evenimentele. Metoda implică un
anume risc datorită necunoaşterii abaterilor posibile.
Pentru fiecare indicator se stabileşte o limită de intervenţie (fig.8.3).

indicator

Şef secţie
planificat
Director tehnic

Director general

Fig.8.3. Limitele de intervenţie.

Trebuie stabilite două limite de control între care este de dorit să se

desfăşoare un fenomen, conducerea fiind informată şi intervenind când
acestea sunt depăşite. Managementul prin excepţii necesită un sistem de
indicatori şi un sistem permanent de control, iar principiile de corecţie
folosite sunt:
 principiul eliminării perturbaţiilor – când intervine o dereglare,
eliminarea ei se face folosind resursele interne;
 principiul compensării – presupune folosirea resurselor externe.
Trebuie să existe o politică de rezerve;
 principiul priorităţii – datorită relaţiei ce există între cauză şi
efect, unii indicatori sunt prioritari. În caz de abatere a lor se
foloseşte o procedură de urgenţă.
 Managementul prin proiecte. Proiectul este un proces nerepetitiv
format dintr-un ansamblu de activităţi a căror realizare urmăreşte
îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe. Metoda se aplică când se
urmăreşte realizarea unui obiectiv. Pentru conducerea procesului se
constituie forme organizatorice temporare ce funcţionează în paralel cu
structura organizatorică de bază.
Managementul prin sistem. Această metodă consideră organizaţia
ca un sistem format la rândul lui din subsisteme (fig.8.4). De exemplu, la
nivelul organizaţiei s-au definit următoarele subsisteme: informaţional,
decizional, de analiză, de control, de conducere operativă, logistic etc.
În ultimul timp, standardele definesc câteva sisteme de management:
pentru calitate, pentru mediu, pentru sănătate şi siguranţă la locul de muncă,
pentru responsabilitate socială, pentru managementul riscului, pentru
managementul financiar. Atenţia conducerii este îndreptată asupra modului
de funcţionare a subsistemelor descrise anterior.

Fig.8.4. Subsisteme într-o organizaţie.

Managementul prin buget. Bugetul este un plan financiar elaborat

pentru o anumită perioadă de timp. El prevede, pe articole, cheltuielile ce se
vor face şi veniturile ce pot apărea (fig.8.5).

Articole Valori
Cheltuieli
a)
b)
c)
Total cheltuieli A
Venituri
a)
b)
c)
Total venituri B
Diferenţe  ( B-A )
 Fig. 8.5. Structura unui buget.

La nivelul organizaţiei există buget de investiţii (plan pe termen lung),

buget de producţie, buget de materiale, buget comercial (sunt pe termen
mediu) şi buget de trezorerie (pe termen scurt).
Managementul prin buget implică extinderea planificării financiare.
Dacă până în prezent doar organizaţia era centru de buget, în prezent astfel
de centre pot fi compartimentul sau chiar o activitate.
Centrul de buget /11/ este un subsistem al organizaţiei, cu o
activitate strict delimitată şi pentru care se elaborează un buget. Pentru a
crea un centru de buget, activitatea trebuie să aibă indicatori proprii care pot
fi măsuraţi valoric. Măsurarea se poate face prin intrările şi ieşirile din
centru, orice ieşire dintr-un centru fiind o intrare în altul. Pentru întocmirea
bugetului trebuie să se numească un responsabil de centru şi să se
înregistreze tranzacţiile. Tipuri de centre de buget sunt:
a) centrul de costuri – răspunde de costurile de operare, care nu trebuie
să depăşească o anumită limită. Se aplică când centrul nu poate
stăpâni veniturile pentru că nu sunt sub controlul său;
b) centrul de cheltuieli – apare când costul pe articole este dificil de
stabilit şi profitul nu se poate indica direct. Se stabileşte doar un nivel
predeterminat al cheltuielilor. Aplicabil în activităţi precum: relaţii cu
publicul, resurse umane, oficiul juridic;
c) centrul de investiţii – analizează rentabilitatea investiţiei prin ROI,
care trebuie să fie mai mare decât valoarea aşteptată (nu analizează
separat cheltuielile sau veniturile). Aplicabil la managementul
proiectelor, la dezvoltarea organizaţiei;
d) centrul de venituri – se pot influenţa veniturile fără a putea controla
cheltuielile. Performanţele sunt apreciate după un anumit nivel al
veniturilor. Aplicabil la compartimentele marketing sau desfacere, ce
sunt evaluate după vânzările făcute;
e) centrul de profit – deţine controlul asupra cheltuielilor şi veniturilor.
Performanţele sunt apreciate după profitul obţinut. Aplicabil la nivel
de filială.
Metoda constă în urmărirea articolelor din buget, respectarea valorii
lor şi realizarea profitului. De exemplu, la General Electric au fost stabilite
următoarele centre de buget: motoare de avion, motoare electrice, turbine,
echipament medical, echipament pentru comunicaţii, automatizări
industriale, locomotive. Fiecare centru îşi controlează bugetul.
8.2. Controlul rezultatelor
Controlul reprezintă o verificare a
stadiului realizării obiectivelor. Pentru acesta se folosesc indicatorii
ataşaţi obiectivelor. Constatarea aceasta este urmată uneori de
introducerea unor corecţii în sistem. În limba franceză veche “contre-
rôle” era un registru suplimentar ţinut pentru verificarea unui registru
de bază numit “rôle”.
Controlul are două accepţiuni:
 controlul static – constată stadiul de realizare a unui obiectiv (verficare);
 controlul dinamic – măsoară rezultatele obţinute şi stabileşte
concluzii pentru îmbunătăţirea funcţionării sistemului (reglare).
Deoarece obiectivele unei organizaţii formează o piramidă, pe baza
căreia se elaborează planul şi structurile de organizare, controlul se exercită
la diferite niveluri, fiind ierarhic /7/. Există astfel control strategic (1),
tactic (2), operaţional (3) şi autocontrol (4). Etalonul controlului îl constituie
planul (pentru obiective şi acţiuni). Interesant de observat este timpul de
reacţie cu care se pot introduce corecţiile în sistem (fig.8.6). Cel mai rapid
pot reacţiona cei ce execută operaţia. În privinţa severităţii controlului
(fig.8.7) se poate face observaţia cã este invers proporţională cu calitatea şi
productivitatea şi direct proporţională cu numărul de rebuturi.

nivel

1
2
3
4

Fig. 8.6. Timpul de reacţie.

După momentul efectuării controlului există:

  control operativ – în timpul procesului de transformare (control
concomitent);
 control preventiv – înainte de începerea activităţilor. Se avizează
acţiunile şi consumurile, se stabileşte dacă persoanele care le execută ştiu să
le realizeze (reacţiile sunt feed-forward). Este un aspect al managementului
previzional (control anterior);
 control final – în momentul când s-au încheiat activităţile
(postfactum) (reacţiile sunt feed-back) (control ulterior).

severitate severitate severitate

control control control
1
1

calitate productivitate rebuturi

1 1 1

Fig. 8.7. Severitatea controlului.

Alte tipuri de control:

 auditul – evaluează capacitatea unei organizaţii de a îndeplini
anumite sarcini. Auditul stabileşte dacă sunt îndeplinite condiţiile necesare
obţinerii rezultatelor dorite şi reprezintă o inspecţie prin care se constată
dacă activităţile sunt în concordanţă cu legile, standardele sau cele mai bune
practici. El este independent de planul stabilit. Auditul poate fi realizat de
firme specializate, de bănci, de organizaţii de certificare, de departamentele
guvernamentale, dar există şi auto-audit (audit intern), fiind efectuat de
specialişti în domeniul auditării. S-a conturat un audit general, dar şi unul
financiar (pentru acţionari), al calităţii şi de mediu. Auditul se face după o
procedură prestabilită, în urma căreia se emit opinii asupra stării
organizaţiei. Există:
- audit de conformitate – constată dacă se respectă regulile;
- audit de performanţă – constată dacă obiectivele se realizează cu
eficienţă;
- audit de sistem – constată modul de funcţionare a sistemului şi a
subsistemelor de management;
 autocontrolul – efectuat de executanţi;
  controlul în lanţ – efectuat de executantul ce se succede în
procesul de transformare;
 controlul de specialitate – efectuat de organele specializate din
organizaţie;
 supervizarea – controlul deciziilor luate de subalterni;
 monitorizarea – controlul pe parcursul desfăşurării procesului şi
stabilirea de măsuri pentru realizarea obiectivelor. Constată gradul de
realizare a obiectivelor.
Controlul poate fi programat sau inopinat, iar în funcţie de
amploarea sa poate fi integral, prin sondaje sau statistic.
Funcţiile controlului /8/ sunt:
a) funcţia de evaluare – realizează cunoaşterea situaţiei de fapt şi
compararea acesteia cu prevederile din plan, cu obiectivele şi standardele
stabilite. Alături de constatare se realizează şi o apreciere a performanţelor
organizaţiei sau a compartimentelor. Se asigură de fapt o investigare
riguroasă a fenomenelor şi proceselor supuse controlului în vederea
estimării corecte a rezultatelor;
b) funcţia preventivă – permite sesizarea din timp a eventualelor
abateri ce s-ar putea produce, a tendinţelor negative ce încep să se manifeste
la un moment dat şi care pot produce perturbări. Prevenirea constituie o
continuare a primei funcţii, presupunând o analiză critică a situaţiilor
existente pentru a sesiza din timp eventualele abateri;
c) funcţia informativă – controlul furnizează permanent informaţii
asupra modului cum se transpun în viaţă deciziile adoptate. Informaţiile
servesc la elaborarea de noi decizii, la rezolvarea operativă a situaţiilor
curente. Ele trebuie furnizate în timp util, să fie corecte şi accesibile celor
interesaţi, transmiţându-se conducerii organizaţiei, dar şi celor controlaţi,
organelor de execuţie, deoarece şi ele se pot îndrepta singure;
d) funcţia educativă – generalizează experienţa pozitivă ca urmare a
efectuării controlului, valorifică învăţămintele şi concluziile desprinse din
activitatea de îndeplinire a sarcinilor planificate. Controlul contribuie la
întărirea disciplinei în muncă, la respectarea legalităţii, la formarea unui
climat pozitiv de muncă. În urma controlului se dau sancţiuni celor vinovaţi
dar se şi stimulează cei cu rezultate bune;
e) funcţia de reglare – controlul nu se limitează doar la constatarea
şi aprecierea situaţiilor de fapt, ci participă la efectuarea corecţiilor care se
impun, la înlăturarea deficienţelor, a cauzelor. Controlul propune măsuri de
soluţionare a problemelor şi declanşează procesul de luare a deciziilor de
corecţie, eliminând cauzele care au generat abaterile negative.
 O schemă complexă a reglării sistemelor industriale este prezentată
în figura 8.8 /9/. Subsistemul efector (E) are rolul de a realiza transformarea
nemijlocită a intrărilor X în sistem în ieşiri Y, în conformitate cu
caracteristicile funcţional-tehnologice ale acestuia. Comparatorul (K)
analizează ieşirile Y şi le compară cu programul sau cu mărimea de referinţă
stabilită iniţial (Y0).

X Y
E
Xr

Fr Y0
Xr
e
R K

Xc
Mediu

Fc C
Xc

E – Subsistemul efector; C – Compensatorul; Fc – Filtrul

compensare;
R – Regulatorul; Fr – Filtrul reglare; K – comparatorul.
Fig. 8.8. Reglarea sistemului

Ca urmare a acestui proces se stabileşte eroarea (e) înregistrată de

sistem în funcţionarea sa. Regulatorul (R) are rolul de a comanda, în funcţie
de eroarea constatată, intensificarea sau diminuarea semnalului de intrare în
(E) sau în compensatorul (C). Compensatorul are rolul de a stoca o parte
din semnalele de ieşire, cu scopul de a prelua surplusurile şi a le elibera, la o
anumită comandă, respectiv pentru a modifica structura efectorie.
Compensatorul poate avea ca suport, rezervele materiale şi financiare
(stocurile).
În funcţie de regulator, sistemele pot fi: optimale (când se urmăreşte
maximizarea sau minimizarea unui criteriu); adaptive (când se urmăreşte ca
parametrii să varieze în funcţie de perturbaţiile din mediu); instruibile
(sistemul acţionând automat, pe baza unor calcule care decurg din
măsurarea rezultatelor trecute, selecţionând anumite valori caracteristice).
Filtrele de reglare şi de compensare (Fr şi Fc) au rolul de a limita
intensitatea unor semnale. Dacă Y > Y0 comanda Xc reţine surplusul în
compensator şi comanda Xr limitează funcţionarea lui E. Dacă Y < Y 0 se dă
comanda de compensare (Xc) şi comanda de reglare (Xr) pentru a mări
funcţionarea lui E. Valoarea semnalului Xr se stabileşte, de regulă, având în
vedere comportarea anterioară a structurii efectoare şi de noile sarcini, pe
care aceasta trebuie să le realizeze. Filtrele Fc şi Fr ţin seama de restricţii
(capacitatea de producţie, capacitatea de stocare etc.).
Controlul prezintă particularităţi în funcţie de activităţile
organizaţiei:
- proiectare – se efectuează controlul proiectelor;
- aprovizionare – controlul stocurilor;
- financiar – control preventiv, revizii;
- operaţii – se controlează realizarea activităţilor (urmărirea), dar
şi a calităţii (autocontrol, control în lanţ).

10
SURSE DE INFORMAŢII

Performanţele organizaţiei sunt condiţionate direct de informaţiile

şi cunoştinţele folosite, adică de resursele informaţionale. Ele sunt
reprezentate de triada: date – informaţii – cunoştinţe. Datele sunt fapte
primare, informaţiile reprezintă semnificaţia datelor, iar cunoştinţele sunt
informaţii obţinute prin instruire sau experienţă. Mai există opinii
(subiective), zvonuri şi semnale. Zvonul este o informaţie neoficială, deşi
are aparenţa că este verificată. Zvonurile trebuie controlate. Combaterea lor
ridică multe probleme (sunt necesare date ştiinţifice care să le confirme sau
infirme). Semnalul arată concurenţilor sau clienţilor o intenţie a organizaţiei.
După cum este recunoscut, resursele informaţionale dau putere celui
care le deţine (Francis Bacon). În deceniile anterioare, resursa fundamentală
era considerară capitalul, dar în societatea modernă informaţia reprezintă o
resursă strategică (Daniel Bell). D. North constata că în activitatea
managerului există multă nesiguranţă şi din acest motiv trebuie investit în
căutarea de informaţii.
Importanţa informaţiilor a făcut ca societatea să se schimbe,
vorbindu-se de societatea informaţională şi societatea cunoaşterii.
Societatea informaţională este formată din mulţimea de organizaţii
ce folosesc Tehnologia Informaţiei şi Comunicării (calculatoare, telefoane,
televiziune, ATM, e-mail, ziare online, semnătura electronică, banii
electronici, carduri, internet, reţele de televiziune prin cablu, reţele globale
de informaţii). A apărut o „nouă economie” sau «economia digitală», dar şi
un fenomen negativ « DD » (digital divide) care exclude de la beneficiile
noilor tehnologii categorii sociale sau regiuni.
Societatea cunoaşterii este formată din ansamblul de organizaţii
bazate pe cunoştinţe. Angajaţii lor sunt specialişti într-un anumit domeniu şi
de aici nevoia de cooperare. Ei produc idei, informaţii, concepte, cunoştinţe.
Succesul lor nu se apreciază prin productivitate ci prin eficacitate.
În societatea cunoaşterii economia este bazată pe cunoştinţe. Ea înlocuieşte
economia bazată pe capital şi economia bazată pe pământ. Un studiu
efectuat în anul 1999 arată că economia cunoaşterii a produs venituri de
300 mld. dolari, iar industria energetică doar de 223 mld. Astfel, avantajul
naţiunilor nu apare din resursele naturale sau mâna de lucru ieftină, ci din
capacitatea de a valorifica în totalitate capitalul intelectual. Economia
cunoaşterii pune accent pe oameni, deoarece doar ei produc cunoştinţe.
Firmele au devenit atente la activele intangibile (oameni), caută satisfacţia
salariaţilor, eficienţa este dată de cunoştinţe.

9.1. Managementul informaţiilor

Conceptul de informaţie. Din punct de vedere al Teoriei

semnificaţiei, informaţia este un semnal cu caracter de noutate ce aduce plus
de cunoaştere. Doar omul poate interpreta semnificaţia unui semnal. Fără
această semnificaţie, informaţiile constituie date (descrieri prin cifre sau litere
a unor acţiuni, procese). Norman Wiener credea că informaţia este o nouă
stare a materiei, “ea nu este nici substanţă nici energie, informaţia este
informaţie”.
În teoria matematică, informaţia este o mărime care măsoară
reducerea de incertitudine ce are loc prin primirea unor semnale.
Comunicarea unui semnal ( h ) nu furnizează o informaţie dacă i se
cunoaşte conţinutul, oferă o informaţie redusă dacă confirmă o stare
cunoscută şi o cantitate mare de informaţie dacă cuprinde elemente
puţin probabile Deci informaţia variază invers proporţional cu
probabilitatea matematică ( p ). Unitatea de măsură a informaţiei când
logaritmul este în baza doi este bitul (binary digit). Desigur se pot defini
şi alte unităţi de măsură, dar bitul este cea mai mică dintre ele.
Măsurarea cantităţii de informaţii dintr-un mesaj (o
succesiune de semnale) se poate efectua prin calculul următorilor
indicatori:
 entropia informaţională, indică informaţia totală necesară pentru a
aduce un sistem într-o ordine perfectă.
H   pi  log pi .
 energia informaţională, indică informaţia medie dintr-un sistem.
Energia informaţională creşte odată cu organizarea sistemului şi
descreşte cu dezorganizarea (uniformizarea) lui:
E   pi ; (  pi  1 )
 redundanţa informaţională indică excesul de informaţii:
R  I / H max .
 indicatorul Gini G =1 – Σp2.
Eduard Deming spunea că problema principală a managerilor este
extragerea informaţiei maxime din variaţia datelor.

Evaluarea informaţiilor. Informaţia este un produs special.

Cel ce o vinde rămâne în posesia ei. Evaluarea informaţiilor se face
folosind următoarele criterii:
- calitatea informaţiilor: este exprimată prin caracteristicile lor:
veridicitatea (să fie adevărate), precizia (să aibă o probabilitate mare că sunt
adevărate), acurateţea (să fie exacte), relevanţa (să prezinte semnificaţie
pentru situaţiile particulare), oportunitate (să existe la momentul necesar),
frecvenţă (cât de des apar).
 S-a constatat că 50% din
informaţiile necesare conducerii sosesc prea târziu şi 30% din cele
folosite sunt învechite. Informaţiile trebuie folosite rapid pentru că ele
îşi pierd semnificaţia, deoarece au deja o vechime când sunt culese;
- costul informaţiei: culegerea şi prelucrarea informaţiilor costă
(J.F. Kennedy constata şi el că informaţia este scumpă, dar nimic nu
este mai scump decât lipsa ei);
- utilitatea: este apreciată după importanţa avută pentru decizie.
Referitor la acest aspect Ishikawa scria: ”este nevoie să ne bazăm pe date,
dar când aveţi o dată păziţi-vă”. Deci sunt şi date false, eronate, subiective,
lucruri nemăsurabile. Dacă nu sunt utilizate corect chiar şi datele precise
sunt fără semnificaţie.
Clausewitz arăta că o mare parte din informaţia obţinută este
contradictorie, o parte şi mai mare este falsă, iar cea mai mare parte este
îndoielnică. Din punct de vedere funcţional sunt:
- informaţii de intrare: resurse existente, sarcini de îndeplinit;
- informaţii de stare: arată potenţialul, capacitatea
întreprinderii, consumurile unitare;
- informaţii de ieşire: se referă la rezultatele obţinute (de
exemplu, volumul producţiei) sau la informaţii necesare
cooperării (legătura cu sistemul economic).
O întreprindere are nevoie atât de
informaţii interne (despre starea sistemului şi realizările obţinute) cât
şi de informaţii externe (despre piaţă, concurenţă, mediu).
Managementul informaţilor se referă la căutarea, prelucrarea,
stocarea şi vânzarea infrmaţiilor.
Căutarea informaţiilor. De acest aspect trebuie să se ocupe
oameni cu experienţă în industrie pentru că altfel nu se identifică
semnificaţia. Dificultăţi în informare apar din:

- cantitatea existentă: lipsă/exces. Trebuie utilizată distribuţia

Pareto pentru a stabili cantitatea necesară. În situaţii de criză excesul este la
fel de periculos ca şi lipsa de informaţii;
 - accesul: publice/protejate. Informaţiile publice sunt în rapoartele
anuale, în articolele şi cărţile scrise de specialişti.
Principalele metode de culegere sunt:
- spionajul industrial: se penetrează sistemele informaţionale ale
concurenţilor;
- investigarea: utilizează date publicate de concurenţi. Metode de
investigare sunt cercetarea unor surse statistice, cercetarea directă (la
consumatori, utilizatori, intermediari sau propriul sistem), efectuarea de
experimente (în marketing) inclusiv prin simularea fenomenelor utilizând
modele.
Se apreciază /3/ că în prezent există o cantitate incredibil de mare de
informaţii pe care o întreprindere le face publice, important este însă ca ele
să fie prelucrate inteligent. Din acest motiv se discută astăzi despre
management inteligent, marketing inteligent, corporaţie inteligentă,
renumite din acest punct de vedere fiind firmele japoneze şi coreene.
Culegerea informaţiilor se realizează pe baza unui plan. Acesta
trebuie să definească:
1. sursele folosite. Sursele se aleg în funcţie de scopul culegerii:
dezvoltarea de produse, satisfacerea cerinţelor, concurenţă etc.;
2. tipurile de informaţii: despre produsele proprii sau ale
concurenţilor, despre problemele avute de clienţi, despre relaţiile cu băncile,
despre ponderea caracteristicilor;
3. metoda de culegere: anchete, observaţii, vizite, interviuri,
experienţe etc.
Prelucrarea informaţiilor. Operaţiile necesare sunt:
 filtrarea este operaţia prin care semnalul dorit este extras din
mulţimea semnalelor. Aceasta depinde de semnificaţia care i se dă şi de
capacitatea omului de a-l detecta. Omul are o capacitate limitată de a primi
semnale într-o unitate de timp. Filtrarea depinde de tipul semnalului şi de
frecvenţa lui de apariţie;
 discriminarea presupune diferenţierea unui semnal de altul.
Capacitatea unui om de a discrimina este limitată la circa 7 plus sau minus
2 semnale/secundă. Din acest motiv se folosesc calculatoare;
 stocarea reprezintă înmagazinarea datelor. La om aceasta se face
în memoria apropiată şi memoria de lungă durată, la calculatoare în
memoria internă şi în memoria externă. Stocarea presupune o codificare a
informaţiilor;
 analiza aceleaşi date se prelucrează în contexte diferite, din care
omul sesizează noi legături.
 Stocarea informaţiilor se face pe suporturi clasice sau în
bănci de date. În această etapă trebuie asigurată securitatea
informaţiilor. Informaţia este o resursă strategică necesară pentru
obţinerea competitivităţii. Incidente care pot apărea sunt distrugerea,
furtul, frauda, spionajul, pierderea, divulgarea, deturnarea, alterarea,
indisponibilitatea. Securitatea asigură confidenţialitatea, integritatea,
disponibilitatea.
Metodele de protecţie a informaţiilor au evoluat în timp. S-a
recurs la ascunderea informaţiilor, paza şi codificarea lor, siguranţa
globală (protecţia surselor, a informaţiilor, a persoanelor care le
prelucrează), protecţia flexibilă (clasificarea informaţiilor pe trepte şi
acces autorizat), protecţie punctiformă (fig. 9.1) /8/.
Protecţia totală este pe toate fazele, iar protecţia selectivă doar
pentru informaţiile esenţiale. Oricât îşi protejează o întreprindere
informaţiile, ele se multiplică anual cu coeficientul zece.

  -omogena-secret absolut
 -totala 
 -ierarhizata-clase diferite
 

 
Tipuri de protectie  -acoperire
-selectiva -orientare
 
 
-specializare 
– disimulare
 

 
  – intoxicare
Fig. 9.1. Metodele de protecţie a informaţiilor.

Se poate folosi şi dezinformarea, care seamănă confuzie pentru a face

informaţiile inutilizabile. Ea se realizează prin: distorsiune (se introduc
mesaje eronate), filtrare (se modifică intenţionat mesajul), scurtcircuitare (se
elimină din circuitul informaţional unele persoane), suprainformare (se
transmit date inutile), intoxicarea (se transmit în mod repetat semnale greşite).
Valorificarea informaţiilor. În economia modernă
producerea, prelucrarea şi diseminarea informaţiilor dobândeşte
chiar caracterul unui factor de producţie de sine stătător.
Întreprinderile vând pe lângă produse şi informaţii. A apărut astfel o
industrie şi un comerţ cu informaţii. În SUA 20% din PNB este
destinat operaţiilor de colectare, prelucrare şi diseminare a
informaţiilor. Firmele care vând informaţii financiare şi-au sporit
încasările de 11 ori în cinci ani. Aceste date, care reprezintă
proprietatea unei firme, se oferă pe bază de contract.
Foarte importante sunt informaţiile de proces. Încasările din
vânzarea acestora cresc cu circa 50% într-un deceniu. Într-o primă etapă
informaţiile de proces erau folosite pentru asigurarea funcţionării normale a
instalaţiilor. Ele se găseau în instrucţiuni de lucru, regulamente de fabricaţie,
experienţa personalului, metodologia de control. După Al Doilea Război
Mondial informaţia a început să fie prelucrată de personalul întreprinderii
pentru adaptarea procesului la materia primă, îmbunătăţirea produsului în
funcţie de cerinţe, reducerea consumurilor. Acum ele se găsesc într-o formă
prelucrată. În unele ţări, 30% din valoarea producţiei marfă se obţine prin
valorificarea informaţiilor de proces. Ele se valorifică ca know-how,
asistenţă tehnică, software. Chiar în Europa Centrală există baze de date cu
informaţii despre economie, despre firme. Banca Mondială apreciază
bogăţia unei naţiuni şi după capacitatea ei de a prelucra informaţia.
Sistemul informaţional. Sistemul informaţional este
reprezentat de ansamblul informaţiilor, fluxurilor informaţionale,
procedurilor şi oamenilor care le prelucrează /6/. Toate aceste
elemente formează sistemul informaţional pentru management MIS
(Management Informational System). Important este ca informaţia să
fie culeasă şi prelucrată rapid. Sistemul informaţional / informatic are
proceduri de culegere (pentru intrare), prelucrare (pentru
transformarea informaţiilor şi căpătarea unor noi semnificaţii) şi
transmitere.
Procedura reprezintă ansamblul regulilor prin care se stabilesc
modalităţile de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a
informaţiilor. Suporturi pentru informaţii sunt: registrele, bonurile,
formularele, dar şi dischetele sau CD-urile. Procedurile sunt necesare pentru
înregistrarea, stocarea, prelucrarea, analiza şi prezentarea informaţiilor
necesare managerilor.
Ansamblul de informaţii transmise pentru desfăşurarea unei anumite
activităţi constituie fluxul informaţional. Fluxurile se desfăşoară pe anumite
trasee numite circuite informaţionale. Circuitul este drumul parcurs de o
informaţie de la generare până la clasarea ei. Pentru îmbunătăţirea
circuitelor este nevoie de reprezentarea lor. Aceasta necesită o bună
cunoştere a lor: „reprezentarea fără concept este goală” spunea I. Kant.
Şi Ch. Barnard în The Functions of Executive afirma că unitatea
organizaţiilor se datorează informaţiilor, încât managerii trebuie să se
preocupe de circulaţia lor. Reprezentarea circuitelor informaţionale se poate
face cu diagrame orizontale (care folosesc simbolurile ASME) şi diagrame
verticale (care folosesc simbolurile SCOM).
Raţionalizarea sistemului informaţional implică simplificarea sa.
În acest scop se analizează dacă /5/: este congruent cu sistemul managerial
(sistemul informaţional este subsistem al sistemului managerial); este
congruent cu sistemul decizional (oferă informaţiile pentru decizie);
procedurile de culegere, prelucrare, transmitere a informaţiilor sunt
compatibile între ele; este selectiv (la fiecare post ajungând doar informaţiile
esenţiale); timpul de informare permite reacţia necesară corecţiilor; se
asigură informaţiile operaţionale din cele primare; este flexibil (se pot
modifica toate caracteristicile sale); este eficient (costul utilizării sistemului
informaţional trebuie comparat cu efectele obţinute).
Sistemul informatic este o parte a sistemului informaţional
care utilizează pentru execuţia operaţiilor informaţionale (colectare,
pregătire, stocare, conversie, prelucrare, transmitere) mijloace
automatizate (echipamente de prelucrare a datelor).

9.2. Managementul cunoştinţelor

Conceptul de cunoştinţe. Cunoştinţele sunt informaţii

obţinute prin instruire sau experienţă, orientate spre acţiune.
Cunoştinţele sunt diferite de informaţii „ele concentrează capital şi
muncă” (P. Drucker). Se poate spune despre cunoştinţe că sunt
stocuri de informaţii şi abilităţi generate prin instruire şi experienţă.
Cunoştinţele reprezintă informaţii potenţiale pe care le pot avea toate
firmele (sunt resurse universale).
Sunt două tipuri de cunoştinţe (definite de Ikujiro Nonaka) /13/:
 implicite – constau în modelele mentale, gândirea şi opiniile
oamenilor. Fiecare angajat are un bagaj de cunoştinţe implicite, care
sunt prezente în acţiunile sale. În cea mai mare parte a organizaţiilor,
cunoştinţele implicite sunt rar diseminate sau comunicate. Ele se
pierd odată cu individul;
  explicite – aceste cunoştinţe pot fi codificate şi stocate în documente, în
tehnologiile folosite, în sistemele de fabricaţie. Ele sunt la rândul lor:
- cognitive (know – what, savoir-quoi), adică bazele unei
discipline pe care angajaţii le capătă prin formare extensivă;
- aptitudini (know – how, savoir-comment), adică abilităţi de
aplicare a regulilor dintr-o disciplină pentru rezolvarea unor
probleme complexe;
- înţelegere (know – why, savoir-pourquoi) este sesizarea
profundă a reţelei de relaţii cauză – efect.
Cunoştinţele sunt individuale sau organizaţionale.
Cunoştinţele individuale, ale angajaţilor, sunt rezultatul formării şi
informării.
Formarea oferă cunoştinţe care se referă la principiile ce stau la baza
acţiunilor, la metodele ce permit desfăşurarea activităţilor specifice
posturilor. Formarea se poate face prin şcolarizare (educaţie) şi instruire.
Instruirea se realizează prin perfecţionare, prin specializare, dar şi prin
dezvoltarea experienţei. Competenţa căpătată numai prin experienţă este un
mod de instruire încet şi costisitor. Ea are dezavantajul că furnizează o bază
de acţiune limitată, închistată şi nu asigură evoluţia indivizilor.
Informarea permite dezvoltarea capabilităţilor indivizilor.
Ea înseamnă căutarea unor date referitoare la fenomenele ce prezintă interes, la
procesele ce trebuie conduse şi extragerea semnificaţiei din aceste date.
Cunoştinţele individuale sunt rezultatul istoriei personale a
individului, a interacţiunilor sale cu lumea exterioară şi a experienţei.
Pe această bază individul poate executa cu succes o sarcină. Cunoştinţele şi
competenţa îl fac pe individ expert. Cunoştinţele unui expert (expertiza)
sunt de obicei limitate la domenii foarte înguste, bine definite.
Cunoştinţele organizaţiei rezultă în primul rând din cumularea
cunoştinţelor individuale, deşi s-a constatat că un grup format din mai mulţi
indivizi cu IQ ~ 120 măsoară un nivel al IQ ~ 63. Sinergia indivizilor este
obţinută prin legăturile ce se creează între posturi şi cele stabilite cu mediul
exterior, prin definirea intrărilor şi ieşirilor informaţionale pentru fiecare
post, prin mijloacele încredinţate postului pentru a funcţiona.
Fiecare compartiment are o capacitate de integrare a cunoştinţelor
individuale. Integrarea se obţine dacă fiecare post funcţionează eficient,
dacă se asigură actualizarea cunoştinţelor, deoarece ele au o evoluţie rapidă,
şi dacă există o compatibilitate între oameni şi utilaje.
Organizaţia trebuie să aibă şi cunoştinţe proprii în toate domeniile
sale de activitate, pentru domeniile colaterale care ar putea prezenta interes
putând apela la consultanţi externi. Din acest motiv şi organizaţiile trebuie
să înveţe.
 Reprezentarea cunoştinţelor se poate face cu următoarele relaţii:
 relaţie generică – conceptele subordonate au toate proprietăţile
conceptului de origine,

 relaţie asociativă – descrie o relaţie dintre două concepte;

Organizaţie Structură organizatorică

 relaţie partitivă – conceptele subordonate sunt părţi ale

conceptului de origine.

Managementul calităţii

Planificarea calităţii Organizarea calităţii Direcţionarea calităţii Coordonarea Controlul managerial

Managementul cunoştinţelor (KM – Knowledge Management) este un

proces de generare sau de captare de experienţă şi inteligenţă colectivă în organizaţie.
Cunoştinţele sunt folosite pentru a stimula inovarea şi formarea continuă /13/.
Pentru gestionarea cunoştinţelor, întreprinderile au început să
implementeze sisteme de management al cunoştinţelor organizaţionale
(Organizational Knowledge Management System – OKMS). OKMS este un
sistem care furnizează un ansamblu de cunoştinţe create în exterior, permite
utilizarea cunoştinţelor existente şi descoperirea de cunoştinţe noi folosind
surse interne şi externe.
Managementul cunoştinţelor trebuie însoţit de o metodă de măsurare
pentru a se observa progresele făcute. Aceasta trebuie să ia în
considerare /16/ (fig. 9.2): modalitatea de captare a cunoştinţelor,
modalitatea de stocare a lor, formarea personalului, transferul de cunoştinţe
(împărtăşirea lor), gândirea creativă (crearea unor soluţii noi), identificarea
cunoştinţelor, accesul la cunoştinţe, timpul de reacţie.
1
2
8

7 3

6 4

5
 Odată cu managementul cunoştinţelor a apărut şi o industrie a
cunoştinţelor /17/. Ea cuprinde atât indivizi cât şi firme. Economia Uniunii
Europene doreşte să se bazeze pe cunoştinţe. În Manualul Oslo al UE,
referitor la inovare, activităţile dintr-o economie se clasifică în: generatoare
de cunoştinţe (ştiinţifice); generatoare de produse (productive); generatoare
de servicii (marketing).
Oamenii cu cunoştinţe deosebite într-un domeniu sunt foarte căutaţi
/17/. Din acest motiv se mută deseori. Plecarea este legată de faptul că
firmele obişnuite cheltuiesc din ce în ce mai puţin pentru cercetare. Mutarea
nu mai are un aspect frustrant. Experţii încearcă să se menţină în top căutând
firme care au nevoie de ei şi deseori aceştia lucrează pentru mai multe firme.
În industria cunoştinţelor activează firme pentru care cunoştinţele
posedate şi nu costurile scăzute oferă avantajul competitiv. De fapt, se
observă că astăzi bogăţia este creată în industria de cunoştinţe.
Paralel cu industria de cunoştinţe este formată o reţea de cunoştinţe.
Prin aceasta, firmele pot căpăta cunoştinţe şi integra invenţiile altor firme.
Reţeaua poate fi reprezentată printr-un graf care are în noduri firme,
universităţi, persoane, agenţii guvernamentale, instituţii militare etc.
Reţelele de cunoştinţe sunt fie proiectate (o organizaţie este o reţea de
cunoştinţe), fie naturale (se bazează pe alianţele dintre organizaţii). Pentru a
realiza o reţea trebuie: identificaţi furnizorii şi utilizatorii; determinate
legăturile dintre noduri; stabilit gradul de centralitate (numărul de arce care
intră într-un nod); definit gradul de importanţă (numărul de legături cu
firmele importante); stabilit gradul de apropiere (firmele caută o poziţie cât
mai bună în reţea).
Cunoştinţele din firmă sunt eterogene, după cum există diferenţe
între firme din punct de vedere al cunoştinţelor /18/. Distribuţia lor este
normală. Puţini oameni au cunoştinţe precare, majoritatea au cunoştinţe
medii şi puţini au cunoştinţe înalte. În firmele din ţările în curs de
dezvoltare, numărul de oameni care au cunoştinţe medii este mai mic decât
al celor ce aparţin firmelor din ţările dezvoltate.
Deoarece cunoştinţele sunt nişte produse, a apărut comerţul cu
cunoştinţe. Pentru a putea fi folosite, cunoştinţele trebuie codificate şi
introduse în baze de cunoştinţe. Creşterea economică din ultimul timp se
datorează, în special, codificării cunoştinţelor.
Proiectarea sistemului de managementul cunoştinţelor trebuie să
aibă în vedere structura sa (fig. 9.3). După cum se observă, acesta are o
bancă de cunoştinţe (BK) şi două module: de captare a cunoştinţelor din
exterior şi din interiorul organizaţiei.

Reţea de Reţea de
cunoştinţe cunoştinţe
externe interne

B.K.
Captare de Generare de
cunoştinţe cunoştinţe
externe noi
Consultare B.K.

Fig. 9.9 – Structura OKMS

Fig. 9.3. Structura OSMS.

Managementul cunoştinţelor implică:

 identificarea potenţialului de cunoştinţe;
 elaborarea unei opţiuni strategice privind folosirea cunoştinţelor;
 elaborarea planului de acţiune strategică;
 identificarea, diseminarea şi utilizarea cunoştinţelor;
 redefinirea culturii organizaţionale şi a stilului de management.
Şi stakeholderii posedă şi pot genera cunoştinţe. Hayek vorbeşte de
diviziunea cunoştinţelor printre agenţii economici. Guvernarea corporaţiei
trebuie să ţină seama de potenţialul de cunoştinţe al acţionarilor şi
managerilor. Cu toate acestea se constată o asimetrie informaţională, unele
persoane fiind mai bine informate.
11

ANALIZA MANAGERIALĂ

Analiza este un proces de cercetare a informaţiilor despre o

entitate (proces, fenomen, activitate), care se bazează pe
examinarea fiecărui element component al întregului. Pentru analiză
este necesar să se cunoască: starea reală a entităţii; evoluţia ei în
ultimul timp; metodele utilizabile pentru interpretarea informaţiilor. În
limba greacă analiza înseamnă „a împărţi, a desface, a
dezlega“.
Particularităţile analizelor efectuate în management /1/ sunt
următoarele:
1. se porneşte cu informaţii incomplete, cele care sunt disponibile la
momentul analizei. Managerii sunt oameni de acţiune şi dacă ar aştepta să
apară informaţii complete, nu ar mai începe nicio acţiune deoarece analizele
le-ar lua mult timp. În viaţa obişnuită se întâlnesc oameni care au analizat
toate aspectele posibile ale unei probleme ce i-a frământat, însă nu au trecut
la acţiune. Aceştia nu au fost manageri;
2. evaluările se reiau în timp, sunt ciclice. La început sunt multe detalii
neclare. Din acest motiv, analizele nu sunt amănunţite în primele faze, sunt
globale, lăsând multe detalii neclarificate. Pe măsură ce acţiunea progresează,
se vor găsi soluţii şi pentru problemele care nu au fost rezolvate la început.
3. analiza este selectivă. Managerul este nevoit să aleagă numai
câţiva factori pe care îi consideră esenţiali pentru fenomenul respectiv şi să-i
neglijeze pe ceilalţi.
 Desfăşurarea procesului de analiză se face conform schemei:
fenomen – elemente componente – factori direcţi – factori indirecţi – cauze
imediate – cauze finale /2/. Fenomenele evoluează de la cauze la fenomen,
iar analiza este în ordine inversă. Dar trebuie să se ţină seama că pot exista
procese cumulative de creştere / degradare (apar cercuri virtuoase sau
vicioase) când este greu să se spună care este cauza finală.
Este posibil ca un factor neglijat la un moment dat să se dovedească
între timp important. De regulă, nu este vorba de o eroare ci de schimbarea
modului în care funcţionează întreprinderea.
Scopul analizei este pregătirea variantelor de acţiune în viitor. Prin
analiză managerul capătă siguranţa că scopul poate fi atins cu resursele care-i
stau la dispoziţie sau care pot fi atrase, făcând în acest fel un pas spre
soluţionarea problemelor. Rezultatele obţinute de o organizaţie evoluează
după o parabolă: cresc, ating un maxim, apoi descresc. Din acest motiv
trebuie efectuate analize pentru a sesiza declinul.
Isaac Newton a formulat unele reguli pentru gândire: singurele
cauze care pot fi admise sunt cele care există real; efectele similare se
datoresc aceloraşi cauze; propoziţiile stabilite prin inducţie trebuie privite ca
fiind aproape adevărate.

10.1. Metode de analiză

Metode manageriale specifice

Diagrama Ishikawa (analiza cauză – efect). Această metodă
identifică câteva din cauzele care contribuie la un anumit efect (fig. 10.1).

M3 M2 M1

m2

m1
m3
Efect

M4 M5 M6
 CAUZELE SE POT CLASIFICA ÎN ŞASE GRUPE PRINCIPALE (6M): OM,
MAŞINĂ, MATERIALE, TEHNOLOGIE, MEDIU, METODE DE CONTROL (ÎN LIMBA
ENGLEZĂ ACESTE CUVINTE ÎNCEP CU LITERA M). PENTRU FIECARE CAUZĂ
PRINCIPALĂ M, SE POT IDENTIFICA UNELE CAUZE SECUNDARE M. PENTRU A
UŞURA STABILIREA CAUZELOR SE POATE UTILIZA METODA BRAINSTORMING.
DIAGRAMA DE AFINITATE (J.K). METODA DEZVOLTATĂ DE JIRO
KAWAKITO ÎNCEARCĂ SĂ STABILEASCĂ ÎNRUDIRI ÎNTRE CAUZE. ÎN ESENŢĂ
ESTE O METODĂ BRAINSTORMING ŞI SE BAZEAZĂ PE LUCRUL ÎN GRUP, UNDE
FIECARE PARTICIPANT ÎŞI EXPUNE IDEILE. PENTRU O ANUMITĂ PROBLEMĂ SE
STABILEŞTE O LISTĂ CU CAUZELE POSIBILE, APOI IDEILE SUNT REGRUPATE ŞI
REORDONATE ÎN CLASE. ACEASTĂ DIAGRAMĂ POATE OPERA CU UN NUMĂR
MARE DE IDEI, IAR ORDONAREA SE FACE PE BAZA RELAŢIILOR NATURALE
EXISTENTE ÎNTRE ELEMENTE, A ÎNRUDIRII LOR (FIG. 10.2).

Fig. 10.1. Diagrama Ishikawa.

C C K1 K2
1 2
C1 C2
C C3 C5
C PROBLE 3
6 MA
PROBLEMA
C C
5 4 K3
C4
C6
Ci – cauze posibile
K – clase de cauze
similare
Fig. 10.2. Diagrama de afinitate.

DIAGRAMA DE RELAŢII. METODA ESTE UN INSTRUMENT CE PERMITE CA

PORNIND DE LA O PROBLEMĂ SAU IDEE CONSIDERATĂ PRINCIPALĂ SĂ SE
CONSTRUIASCĂ LEGĂTURILE LOGICE DE SUCCESIUNE DINTRE ELEMENTELE EI.
PENTRU ACEASTA, PROBLEMA SE DESCOMPUNE ÎN ELEMENTELE SALE
FUNDAMENTALE, DUPĂ CARE SE EVIDENŢIAZĂ RELAŢIILE ÎNTRE CAUZE ŞI
EFECTE (FIG. 10.3).

C1 C2 C5 C1 C3

C6 PROBLEMA C3 PROBLEMA

C5 C4 C2 C6 C4
 METODELE LOGICII FORMALE. PENTRU ANALIZA MANAGERIALĂ POT
FI FOLOSITE ŞI CÂTEVA METODE DIN LOGICA FORMALĂ (DEFINITE DE J.STUART
MILL) /3/.
METODA CONCORDANŢEI: DACĂ ÎN TOATE CAUZELE OBSERVATE SE
CONSTATĂ PRINTRE ANTECEDENTELE FENOMENULUI ACEEAŞI ÎMPREJURARE
COMUNĂ, ATUNCI ACEASTA ESTE CAUZA FENOMENULUI CERCETAT. DE
EXEMPLU:
− CAZUL I DEPINDE DE A B C ŞI SE OBŢINE R;
− CAZUL II DEPINDE DE A D E ŞI SE OBŢINE R;
− CAZUL III DEPINDE DE A F G ŞI SE OBŢINE R;
ATUNCI A DETERMINĂ EFECTUL R.
METODA DIFERENŢEI. DACĂ ÎMPREJURĂRILE ÎN CARE APARE UN
REZULTAT ŞI ÎMPREJURĂRILE ÎN CARE ACESTA NU APARE SE ASEAMĂNĂ ÎNTRE
ELE PRIN TOATE CONDIŢIILE ÎN AFARĂ DE UNA, PREZENTĂ ÎN PRIMUL CAZ ŞI
ABSENTĂ ÎN AL DOILEA, ATUNCI ACEASTĂ ÎMPREJURARE ESTE CAUZA.
− CAZUL I: ACŢIONEAZĂ A B C D E ŞI SE OBŢINE R;
− CAZUL II: ACŢIONEAZĂ B C D E ŞI SE OBŢINE Q;
ÎNSEAMNĂ CĂ A DETERMINĂ R.

METODELE ECONOMICE SPECIFICE.

METODA SUBSTITUŢIILOR ÎN LANŢ /2/. METODA SE FOLOSEŞTE CÂND UN
REZULTAT ECONOMIC SE OBŢINE PRINTR-UN PRODUS AL FACTORILOR DE
INFLUENŢĂ:

R=A.B.C .D
SE CAUTĂ SĂ SE DETERMINE INFLUENŢA FIECĂRUI FACTOR ÎN
REZULTATUL FINAL. ESENŢA METODEI CONSTĂ ÎN VARIAŢIA SUCCESIVĂ A
FIECĂRUI FACTOR, CEILALŢI RĂMÂNÂND CONSTANŢI. PRINCIPIILE UTILIZATE
SUNT URMĂTOARELE:
 a) AŞEZAREA FACTORILOR SE FACE ÎN ORDINEA DE CONDIŢIONARE A
LOR;
b) SUBSTITUIRILE SE FAC SUCCESIV;
c) UN FACTOR SUBSTITUIT, RĂMÂNE ÎN CONTINUARE CU NOUA
VALOARE.
R0 – REZULTATUL PLANIFICAT R0 = A0 B0 C0 D0
R1 – REZULTATUL OBŢINUT R1 = A1 B1 C1 D1
MARJA  = R1 – R0

- INFLUENŢA LUI A A = A1 B0 C0 D0 – A0 B0 C0 D0
- INFLUENŢA LUI B B = A1 B1 C0 D0 – A1 B0 C0 D0
- INFLUENŢA LUI C C = A1 B1 C1 D0 – A1 B1 C0 D0
- INFLUENŢA LUI D D = A1 B1 C1 D1 – A1 B1 C1 D0
 = A + B + C+ D
METODA SE POATE APLICA ŞI CÂND REZULTATUL ESTE OBŢINUT PRIN
RAPORTUL FACTORILOR DE INFLUENŢĂ.

a0 a1
R0  R1  R1  R0  
b0 b1

a1 a0 a1 a1
A  B    A B
b0 b0 b1 b0

METODA BALANŢELOR. METODA SE FOLOSEŞTE ÎN CAZUL CÂND ÎNTRE

ELEMENTELE FENOMENULUI ANALIZAT EXISTĂ O RELAŢIE DE ÎNSUMARE (SAU
SCĂDERE).

Ro  a0  b0  v0 
R abc    R1  R0
R2  a1  b1  c1 
A  a1  a0
B  b1  b0
C  (c1 )  (c0 )   A BC

10.2. TIPURI DE ANALIZE

 ANALIZA ECONOMICĂ (CONTROLLING). CONTROLLING ÎNSEAMNĂ,
PRELUCRAREA UNOR DATE NECESARE ANALIZELOR OPERATIVE, TEHNICO-
ECONOMICE, CARE SUNT FURNIZATE DE COMPARTIMENTELE ORGANIZAŢIEI,
URMATĂ DE MĂSURILE CORECTIVE NECESARE, PORNIND DE LA UN REZULTAT
PLANIFICAT. DESEORI PRIN CONTROLLING SE URMĂREŞTE DOAR REALIZAREA
COSTURILOR PLANIFICATE.
COMPARAŢIA ÎNTRE INFORMAŢIILE DIN PLAN ŞI CELE DESPRE
REALIZĂRI ESTE ESENŢA ACTIVITĂŢII DE CONTROLLING. ACEASTĂ ACTIVITATE
EVIDENŢIAZĂ ABATERILE CARE APAR FAŢĂ DE PLANUL PROPUS ŞI
ELEMENTELE REALIZATE. DE ASEMENEA, PRIN ACEASTĂ ACTIVITATE SE POT
DEPISTA EVENTUALELE OBSTACOLE CARE POT APĂREA ŞI SE POT LUA
MĂSURILE DE CORECŢIE.
CONŢINUTUL ACTIVITĂŢII DE CONTROLLING SE BAZEAZĂ PE UN
SISTEM DE RAPOARTE:
 STABILIREA UNUI SISTEM DE INDICATORI ECONOMICI (KS);
 FORMAREA UNEI IMAGINI DE ANSAMBLU ASUPRA CENTRELOR DE COST
(BAB);
 URMĂRIREA INVESTIŢIILOR;
 URMĂRIREA DECONTĂRII LUCRĂRILOR EFECTUATE ÎNTRE FIRME;
 REEVALUAREA MANAGERIALĂ (MR).
KS ESTE UN SISTEM DE INDICATORI OPERATIVI CARE FURNIZEAZĂ
ANUMITE INFORMAŢII DESPRE MODUL ÎN CARE EVOLUEAZĂ PRODUCŢIA, DE
EXEMPLU CE NUMĂR DE PIESE S-AU REALIZAT ÎNTR-O SĂPTĂMÂNĂ, CARE ESTE
VALOAREA LOR, CÂT MATERIAL S-A FOLOSIT PENTRU A FABRICA
NUMĂRUL DE PIESE RESPECTIV, CE STOCURI DE MATERIALE MAI SUNT ŞI
PENTRU CÂTE ZILE MAI AJUNG, CARE ESTE STOCUL DE PIESE FINITE ŞI CARE
ESTE SCHIMBAREA ÎN STOCUL DE SEMIFABRICATE, CARE A FOST NUMĂRUL
REBUTURILOR ŞI ÎN CE SECTOARE S-AU PRODUS ETC.
ACESTE INFORMAŢII SE ÎNREGISTREAZĂ SUB FORMA UNOR TABELE
CARE SE ÎNTOCMESC PENTRU FIECARE SĂPTĂMÂNĂ (WK), IAR LA SFÂRŞIT DE
LUNĂ SE ÎNTOCMESC TABELE LUNARE (MK). TABELELE RESPECTIVE CONŢIN
CIFRE PLANIFICATE, CE SUNT RAPORTATE ULTERIOR LA CIFRELE REALIZATE.
ÎN FIECARE SĂPTĂMÂNĂ (LUNĂ) SE FACE O COMPARAŢIE A CEEA CE S-A
PLANIFICAT CĂ SE VA REALIZA CU CEEA CE S-A REALIZAT DE FAPT. ANALIZA
PERMITE SĂ SE CUNOASCĂ ÎN ORICE MOMENT DIRECŢIA ÎN CARE SE ÎNDREAPTĂ
FIRMA ŞI APLICAREA DIN TIMP DE MĂSURI CORECTIVE.
BAB-UL ESTE UN SISTEM CARE OFERĂ O IMAGINE DE ANSAMBLU
ASUPRA CHELTUIELILOR LOCALIZATE ÎN FIECARE CENTRU DE COST ŞI
TOTODATĂ FURNIZEAZĂ ELEMENTELE NECESARE PENTRU STABILIREA
PREŢULUI DE VÂNZARE A PRODUSELOR: PROCENTUL DE CHELTUIELI PENTRU
DEPOZITAREA, MANIPULAREA, TRANSPORTUL MATERIILOR PRIME ŞI AL
MATERIALELOR, PROCENTUL CHELTUIELILOR INDIRECTE PENTRU SECTOARELE
DIRECT PRODUCTIVE, PROCENTUL CHELTUIELILOR DE ADMINISTRAŢIE. PE
BAZA BAB-ULUI SE STRUCTUREAZĂ ACTIVITATEA DE BUGETARE. PENTRU
ACEASTA EXISTĂ UN BUGET DE CHELTUIELI APROBAT DE CĂTRE ACŢIONARI,
BUGET CARE A FOST ÎMPĂRŢIT FIECĂRUI CENTRU DE COST. CIFRELE
PLANIFICATE SUNT COMPARATE ÎN FIECARE LUNĂ CU CHELTUIELILE EFECTIVE,
URMĂRINDU-SE ASTFEL ÎNCADRAREA ÎN BUGET.

ANALIZA DIAGNOSTIC. DIAGNOSTICUL ESTE O JUDECATĂ ASUPRA UNEI

SITUAŢII SAU A UNEI STĂRI, STABILIND TRĂSĂTURILE ESENŢIALE /7/.
ÎN DIAGNOSTIC, MANAGERUL NU ARE ÎN CELE MAI MULTE CAZURI UN
MODEL DE REFERINŢĂ. DIN ACEASTĂ CAUZĂ, ANALIŞTI DIFERIŢI POT AJUNGE
LA CONCLUZII DIVERSE ŞI CHIAR DIVERGENTE, ÎN FUNCŢIE DE NORMELE DE
REFERINŢĂ UTILIZATE. IAR ACESTEA SUNT FOARTE MULTE. PRINCIPALELE
REFERINŢE POT FI, SECTORUL INDUSTRIAL, PRACTICILE DIN DOMENIU, O MARE
ÎNTREPRINDERE CONCURENTĂ, O ÎNTREPRINDERE PILOT.
TERMENUL DIAGNOSTIC ESTE PRELUAT DIN MEDICINĂ ŞI DEFINEŞTE /8/
REZULTATUL UNEI EXAMINĂRI MAI MULT SAU MAI PUŢIN DETALIATE A UNUI
PACIENT ŞI IDENTIFICAREA UNEI EVENTUALE MALADII. ÎN MANAGEMENT SE
URMĂREŞTE ŞI IDENTIFICAREA UNOR REMEDII CARE ÎNSEAMNĂ PRESCRIEREA
UNUI TRATAMENT ADECVAT. DIAGNOSTICAREA PRESUPUNE UN STUDIU AL
STĂRII ORGANIZAŢIEI (SIMPTOMATOLOGIE), DETERMINAREA CAUZELOR
(ETIOLOGIE) ŞI PREZENTAREA MĂSURILOR DE REMEDIERE CORESPUNZĂTOARE
(TERAPEUTICA).
DIAGNOSTICUL APARE CA UN EXAMEN COMPLET AL ÎNTREPRINDERII. EL
ARE UN DUBLU CARACTER: PREVENTIV ŞI CURATIV. PE BAZA ANALIZEI
SIMPTOMELOR ŞI A EFECTELOR CONSTATATE SE POT DEPISTA ADEVĂRATELE
CAUZE ŞI PROPUNE REMEDII EFICIENTE.
DIAGNOSTICUL POATE FI EFECTUAT ŞI DE CONSULTANŢI EXTERNI, DAR
ŞI DE SPECIALIŞTI NUMIŢI DE DIRECTOR (AUTODIAGNOSTIC). DIAGNOSTICUL
NU INTRĂ ÎN DETALII ŞI NU FURNIZEAZĂ SOLUŢII DE AMĂNUNT PENTRU
PROBLEMELE PE CARE LE EVIDENŢIAZĂ. DIAGNOSTICUL PUNE ÎN EVIDENŢĂ
PUNCTELE SLABE ŞI TARI ALE ÎNTREPRINDERII, STABILEŞTE RELAŢII ÎNTRE
CAUZE ŞI EFECTE ŞI PROPUNE MĂSURI PENTRU CONSOLIDAREA ASPECTELOR
POZITIVE.
TIPURI DE DIAGNOSTIC:
 GENERAL: PORNEŞTE DE LA POZIŢIA UNITĂŢII ÎN MEDIU ŞI
ANALIZEAZĂ OBIECTIVELE PE CARE ŞI LE-A PROPUS, SARCINILE ŞI
RESPONSABILITĂŢILE STABILITE, MODUL DE DECIZIE, INSTRUMENTELE
FOLOSITE;
  PARŢIAL: SE ANALIZEAZĂ UN DOMENIU (PRODUCŢIE, VÂNZĂRI,
PROIECTARE);
 SPECIFIC: SE FACE O ANALIZĂ ASUPRA UNEI PROBLEME
SUSCEPTIBILE DE ÎMBUNĂTĂŢIRE (CALITATE, RENTABILITATE, COSTURI ETC.).
ETAPELE ANALIZEI DIAGNOSTIC:
 PREGĂTIREA ANALIZEI;
 DOCUMENTAREA PREALABILĂ;
 EVIDENŢIEREA SIMPTOMELOR SEMNIFICATIVE;
 IDENTIFICAREA PUNCTELOR SLABE ŞI A CAUZELOR;
 IDENTIFICAREA PUNCTELOR FORTE ŞI A CAUZELOR;
 FORMULAREA RECOMANDĂRILOR;
 POSTDIAGNOSTICUL.
RAPORTUL ELABORAT CA URMARE A DIAGNOSTICULUI TREBUIE SĂ
EVIDENŢIEZE:
 GENERALITĂŢI: OBIECTIVELE ÎNTREPRINDERII, EVOLUŢIA
PRINCIPALILOR INDICATORI;
 PREZENTAREA PROBLEMEI ANALIZATE: ORGANIZARE, METODE
FOLOSITE, PROCEDURI APLICATE, REZULTATE OBŢINUTE;
 ANALIZA CRITICĂ: SE RELEVĂ PUNCTELE TARI ŞI PUNCTELE SLABE
ALE PROBLEMEI INVESTIGATE ŢINÂND SEAMA DE PARTICULARITĂŢILE
ÎNTREPRINDERII, RESURSELE DISPONIBILE. SE IDENTIFICĂ: SITUAŢII
NECORESPUNZĂTOARE, CAUZELE UNOR FACTORI PERTURBATORI, ACŢIUNILE
CE SE OPUN MĂSURILOR RAŢIONALE POSIBILE, CONSECINŢELE
CONSTATĂRILOR FĂCUTE;
 SOLUŢII DE ÎMBUNĂTĂŢIRE. ACESTEA POT FI IMEDIATE SAU DE
PERSPECTIVĂ;
 PROGRAMUL ACŢIUNILOR VIITOARE: ALEGEREA TIPULUI DE
INVESTIGAŢIE, GRAFICUL LOR, DEVIZUL PREVIZIONAL.

Analiza comparativă (benchmarking). Pentru îmbunătăţirea

activităţii întreprinderilor, managerii sunt tot mai mult atenţi la modul
cum concurenţii (direcţi sau indirecţi) ce au succes pe piaţă rezolvă
problemele, şi nu la soluţiile teoretice din literatură. Concurenţii şi
cumpărătorii oferă, dacă sunt analizaţi, anumite „puncte de referinţă“
(în limba engleză benchmark). Analiza soluţiilor competitorilor sau a
cerinţelor cumpărătorilor se face pe baza unei proceduri.
În principal însă cerinţele sunt exprimate de clienţi şi în acest sens
Kenichi Ohmae /10/ spune că “este important să se ţină seama de
competitori, dar în primul rând trebuie să se acorde atenţie nevoilor
cumpărătorului”.
 Centrul American pentru Productivitate şi Calitate defineşte
benchmarking-ul ca “un proces de măsurare continuă şi sistematică şi de
comparare a procesului de desfăşurare a activităţii unei organizaţii cu cel
al unor lideri, indiferent din ce parte a lumii sunt, în vederea obţinerii de
informaţii care să permită organizaţiei respective să acţioneze pentru
îmbunătăţirea performanţelor sale“ /14/. Pentru a obţine informaţii se
recomandă formarea unor asociaţii de întreprinderi diferite, dar nu
concurente. Toţi participanţii la analiză primesc rezultatele obţinute.
Pentru concurenţi sursele ce pot fi folosite pentru informare sunt:
publicaţii (rapoarte anuale, studii ale clienţilor competitorilor, articole din
presă, rapoarte de analiza investiţiilor, conferinţe de presă); rapoarte ale
vânzătorilor şi distribuitorilor; informaţii tehnologice; studii ale
competitorilor (concurenţilor, furnizorilor, cumpărătorilor); informaţia
culeasă de consultanţi; contracte de lucru.
S-au conturat trei tipuri de benchmarking: strategic (compară
întreprinderi), funcţional (compară compartimente) şi de produs
(compară produse).
Studiile de benchmarking au fost dezvoltate şi aplicate pentru
prima dată la Compania Xerox în 1979 /12/. David Kearns, preşedintele
Xerox, a definit benchmarking-ul ca procesul continuu de măsurare
a produselor, serviciilor, activităţilor şi compararea lor cu ale
competitorilor sau ale companiilor recunoscute ca “leader” /9/.
La firma Xerox procesul de benchmarking are următoarele etape
/13/:
I. Planificare
1. identificarea punctelor cheie;
2. identificarea concurenţilor;
3. determinarea metodei de colectare a datelor.
II. Analiză
4. determinarea decalajelor curente;
5. proiectarea nivelurilor viitoare de performanţă.
III. Integrarea
6. comunicarea constatărilor;
7. stabilirea obiectivelor funcţionale.
IV. Schimbare
8. dezvoltarea planurilor de acţiune;
9. implementarea acţiunilor specifice şi realizarea unor
progrese;
10. măsurarea noilor decalaje.
Pentru analiză se poate folosi o diagramă radar.
 Întreprinderile care au proceduri de benchmarking consideră
că acestea sunt eficace pentru mobilizarea oamenilor; pentru atingerea
unor obiective intermediare; pentru cucerirea fidelităţii clienţilor.
BIBLIOGRAFIE

1. R. MIHALCEA. CURS DE MANAGEMENT PRACTIC, EDITURA

AISTEDA, BUCUREŞTI, 1994.
2. AL. GHEORGHIU. ANALIZA ACTIVITĂŢII ECONOMICE A
ÎNTREPRINDERILOR INDUSTRIALE, EDITURA ŞTIINŢIFICĂ, BUCUREŞTI, 1961.
3. AL. GHEORGHIU. ANALIZA ACTIVITĂŢII ECONOMICE A
ÎNTREPRINDERILOR, EDITURA DIDACTICĂ ŞI PEDAGOGICĂ, BUCUREŞTI, 1982.
4. F. RADU. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ A ÎNTREPRINDERILOR
INDUSTRIALE, EDITURA SCRISUL ROMÂNESC, CRAIOVA, 1979.
5. XXX - ANALIZA PROSPECTIVĂ, BULETINUL BĂNCII LAMBERT
BRUXELLES, NR. 5/1982.
6. C. MEREUŢĂ. TRANZIŢIA MANAGEMENTULUI, EDITURA TEHNICĂ,
BUCUREŞTI, 1995.
7. E. COLLIGNON. QUALITÉ ET COMPETITIVITÉ, EDITURA
ECONOMICA, PARIS, 1988.
8. N. OPREA. ANALIZA DIAGNOSTIC A UNITĂŢILOR ECONOMICE,
EDITURA ŞTIINŢIFICĂ, BUCUREŞTI, 1975.
9. D. A. CONSTANTINESCU. STRATEGII COMPETITIVE DINAMICE,
EDITURA SEMNE, BUCUREŞTI, 2000.
10. K. OHMAE. GETTING BACK TO STRATEGY. HARVARD BUSINESS
REVIEW BOOK, 1991.
11. A. MARKIN. HOW TO IMPLEMENT COMPETITIVE COST,
BENCHMARKING. JOURNAL OF BUSINESS STRATEGY, IULIE, 1992.
12. A. FENWICK. FIVE EASY LESSONS. REV. QUALITY PROGRESS,
DEC. 1991.
13. R. CAMP. BENCHMARKING, EDITURA ASQC PRESS, MILWAUKEE
(WI), 1989.
14. R. SÂRBU. BENCHMARKING. REV. ADEVĂRUL ECONOMIC, NR.3,
2003.

12
DECIZIA ÎN MANAGEMENT
 Decizia reprezintă alegerea modului
de acţiune pentru realizarea unui obiectiv. Ea este necesară când
apare o disonanţă între starea de fapt şi obiectivul urmărit. Între ele
pot fi trei relaţii: consonanţă, disonanţă şi independenţă (conform
Teoriei disonanţei a lui Leon Festinger) /1/.
Ecuaţia formală a deciziei este:

D = f (I, H)

în care: I – reprezintă informaţiile avute;

H – calitatea decidentului.
Astfel, corectitudinea deciziei
depinde de:
1. Informaţii. Ele influenţează prin calitate (precizie,
probabilitate), cost (pentru a le obţine), utilitate (importanţa în decizie).
Informaţiile folosite sunt datele, cunoştinţele şi opiniile. Dificultăţi în
informare apar din:
 cantitatea necesară – lipsa sau excesul;
 accesibilitate – sunt informaţii protejate, secrete sau
publice.
2. Decidenţi. Aceştia pot fi: manageri, executanţi, utilizatori,
toţi având obiective de atins. Sunt patru tipuri de decidenţi: absenţi
(nu intuiesc disonanţa); slab reactivi (percep şi înţeleg disonanţa, dar
iau rar decizii); normali; puternic reactivi. Probleme apar din cauza:
 dificultăţilor: subiectivitate, corupţie, necontrolabilitate;
 motivării: responsabilitate, decizia este un act specific
speciei umane;
 reacţiilor: decizia nu este automată când există disonanţă.
Cerinţele ce trebuie îndeplinite de deciziile ce se adoptă:
  să fie fundamentate ştiinţific. Decidentul trebuie să aibă
aptitudini pentru a conduce, dar şi cunoştinţe ştiinţifice;
 să fie adoptate de organul împuternicit pentru aceasta.
Decizia nu trebuie luată de alte organe (superioare sau inferioare),
deoarece s-ar putea ca acestea să nu aibă informaţia necesară;
 să se integreze în ansamblul deciziilor care se iau la
nivelul organizaţiei. De aici rezultă necesitatea existenţei unei
strategii;
 să fie formulate clar, concis, să conţină obiectivul şi
parametrii decizionali.
 să fie adoptate la momentul necesar sau într-o perioadă
optimă.
Există o fereastră de oportunitate în adoptarea deciziilor (ca în
cazul lansărilor spaţiale) /6/. Fereastra depinde de:
 modul de apariţie a problemei – prin urmărirea unor indicatori,
prin apariţia unor evenimente, prin analize;
 soluţiile pe care le au decidenţii – ele sunt în suspensie, dar
trebuie să fie posibile din punct de vedere tehnic, moral şi în
funcţie de constrângerile existente;
 politicile existente – există o opinie publică, diferite politici
naţionale, grupuri de presiune.
Participarea subordonaţilor la procesul decizional depinde de
stilul de conducere adoptat. În cazul stilului autoritar managerul
decide şi anunţă decizia. În stilul colegial managerul prezintă o
variantă care se discută. La stilul democrat subordonaţii pot decide în
limitele stabilite.
Tipuri de decizii:
 după raţionalitate sunt decizii elaborate (există un proces
decizional care cuprinde informarea, analiza şi elaborarea de
variante) sau spontane (acte decizionale);
 după numărul de decidenţi sunt individuale sau de grup;
 după structură sunt formalizate sau intuitive. Deciziile
formalizate se adoptă folosind modele sau pe cale euristică;
 după tipul problemei sunt decizii de rutină sau decizii
creative (fig. 12.1) /2/.
 după implicaţie sunt decizii:
a) strategice – se referă la perioade lungi de timp şi contribuie
la realizarea obiectivelor fundamentale. Pentru adoptare
sunt necesare soluţii originale. Se apelează la ele când se
abordează probleme noi, de complexitate mărită;
b) tactice – se referă la acţiuni concrete şi la repartizarea
resurselor. Ele nu vizează activitatea de ansamblu sau
probleme majore ale domeniului. Orizontul lor este cuprins
între o lună şi un an;
c) curente – se referă la perioade de maxim câteva
săptămâni şi contribuie la realizarea unor obiective
specifice.

Prezentarea unei situaţii

N
U
Este nevoie de o decizie

N
U
Decizia este de rutină

DA
Se aplică
procesul de
Se aplică teoria deciziilor
soluţionare a
problemelor
PSP

Soluţie
 Fig.12.1. Determinarea soluţiilor.

12.1. Adoptarea deciziilor

Teoria deciziei reprezintă un

formalism capabil să descrie decizia. Teoria deciziei poate fi folosită
în sens normativ (descrie calea de luare a unei hotărâri) sau în sens
descriptiv (explică cum s-a luat o hotărâre).
Elementele deciziei sunt: variantele,
stările naturii şi criteriile (fig.12.2).

Variante S1 S2
V C1 C2 C3 C1 C2 C3
V1
V2
V3
V4

Fig.12.2. Elementele deciziei.

 Variantele pentru luarea deciziei sunt stabilite prin

creativitate.
 Criteriul individualizează o anumită latură a variantei. El
permite compararea variantelor din anumite puncte de vedere (în
limba greacă este un mijloc de măsură, punct de vedere pentru
definirea, aprecierea şi clasificarea lucrurilor).
 Starea naturii reprezintă un complex de condiţii în care se
desfăşoară o acţiune, identic pentru toate variantele, ce
caracterizează o variantă.
Identificarea soluţiilor. Este importantă adoptarea unei
decizii corecte pentru că sunt foarte mari consecinţele. De exemplu,
în economie diferenţa dintre o variantă bună şi una foarte bună poate
fi de milioane de dolari. Din acest motiv J.P. Sartre spunea că
libertatea de alegere este o povară dacă nu se găsesc nişte repere
ce pot fi folosite. În rest, pe orice drum se merge, vor fi îndoieli că
este cel bun. Deciziile se pot lua folosind:
 modelul raţional (von Neumann) – foloseşte teoria utilităţilor;
 modelul satisfacţiei (H. Simon) – foloseşte praguri de mulţumire;
 modelul conjunctural (politic) (Lindblom) – se bazează pe
jocurile de putere dintre diferiţi actori. Soluţiile se aleg în funcţie de gradul
lor de acceptare. În acest caz, la început obiectivele rămân imprecise şi se
concretizează încet, în funcţie de raportul de forţe. Se identifică persoanele
indiferente cărora li se fac propuneri ce pot fi acceptate. Dar conducătorul
trebuie să dea impresia că are obiective clare, formulate astfel: dorim
creştere, profit, responsabilitate faţă de stakeholderi (totuşi ele nu dau nicio
linie de acţiune);
 modelul contingent (J. March) – porneşte de la observaţia că
relaţia problemă – soluţie este multiplă şi atunci alegerea soluţiei se face
printr-o decizie aleatorie. Modelul consideră că sunt patru parametri
independenţi care se schimbă mereu: problema, soluţiile, decidenţii şi
oportunităţile de alegere (momente decizionale). La un moment dat
participanţii la discuţie ridică probleme (obiective) şi propun acţiuni posibile
(soluţii). Toate se reţin (ca într-o cutie, o pubelă). Când problemele devin
evidente se reactualizează obiectivele şi soluţiile posibile.
Modelul raţional. Tipuri de decizii matematice:
 decizii în condiţii de certitudine: când există o singură stare
a naturii;
 decizii în condiţii de risc: sunt mai multe stări ale naturii
care apar cu o probabilitate cunoscută;
  decizii în condiţii de incertitudine: sunt mai multe stări ale
naturii, alegerea unei variante conduce la consecinţe diferite, cu
probabilităţi de apariţie necunoscute.
Un formalism matematic folosit în teoria deciziei este
utilitatea, definită de J. von Neumann şi O. Morgenstern /3/.
Utilitatea este satisfacţia oferită de o variantă în raport cu interesele
şi obiectivele decidenţilor. Utilitatea introduce pe un spaţiu de
alternative o relaţie de ordine, care permite proiecţia valorilor
variabilelor pe mulţimea numerelor reale şi pozitive, creând o măsură
univocă, invariantă la transformarea liniară. Utilităţile pot fi cardinale
(absolute) definite de J. von Neumann, sau marginale (pentru
elemente suplimentare) definite de Şcoala economică austriacă.
Conceptul de utilitate apare ca urmare a necesităţii comparării
variantelor decizionale. Axiomele teoriei deciziei /3/:
Axioma 1. Două variante Vi şi Vj pot fi comparate, decidentul
putând stabili relaţii de preferinţă (>) sau de indiferenţă (~).

Vi > Vj Vi ~ Vj

Axioma 2. Relaţia de preferinţă este tranzitivă, iar relaţia de

indiferenţă este tranzitivă şi simetrică.

Vi > Vj ; Vj > Vk Vi > Vk

Axioma 3. În afara variantelor Vi şi Vj, decidentul poate lua în

consideraţie o mixtură probabilistică.

V’ = [q Vi ,; (1 - q) Vj ], unde q –
participarea variantei V’ la mixtură.

Axioma 4. Fiind date variantele Vi >Vj > Vk, există o mixtură

 V’ > Vj V’ = [q’ Vi , (1 – q’) Vk ] şi o mixtură
V’’ < Vj
V’’= [q’’ Vi ,(1 – q’’) Vk ]

Axioma 5. Dacă Vi > Vj > Vk atunci mixtura [q Vi ,(1 - q) Vj ]

este preferată mixturii [q Vj,(1 - q) Vk ].
Adoptarea deciziilor:
1. Decizii în condiţii de certitudine:

V j*  max
j
u
j
ij unde V* - decizia adoptată

2. Decizii în condiţii de risc. Varianta aleasă este aceea căreia îi

corespunde speranţa maximă de realizare
V j  max  piu( xij ) pi – probabilitatea de apariţie a stării
j i
naturii
3. Decizii în condiţii de incertitudine. Varianta aleasă rezultă din
aplicarea uneia din următoarele patru reguli:
 Regula prudenţei (Wald): V* = max [min u (xij)] (se aplică în cazul
când nu trebuie să apară varianta defavorabilă);
 
 Regula optimistă (Hurwicz): V *  max  pi u( xij ) unde pi este
probabilitatea estimată (se aplică când toate variantele sunt
câştigătoare şi în acest caz se caută câştigul maxim;

 Regula regretului (Savage): V *  min max  max u ( xij )  u ( xij )  se 
aplică când toate variantele sunt defavorabile. În acest caz se
caută varianta cel mai puţin defavorabilă;
 
 Regula echiprobabilităţii (Laplace): V *  max  pi u( xij ) unde pi

este probabilitatea estimată pi =1/n; n – numărul de stări ale
naturii (regula se aplică când nu se cunosc date suplimentare
despre variante).
 Etape pentru calculul utilităţilor:
 Stabilirea importanţei criteriilor. Criteriul cel mai important are
ecartul între 1 şi 0, iar pentru următoarele ecartul se restrânge 0,9
– 0,1; 0,8 – 0,2 etc.
 Stabilirea variantelor favorabile şi defavorabile u (Vf) = 1 sau 0,9,
iar u (Vd) = 0 sau 0,1. Dacă consecinţele sunt date prin
calificative, acestea se transformă în note cu care apoi se
calculează utilităţile.
 Calculul utilităţilor u (V’) = q u (Vf) + (1 – q ) u (Vd), unde q =1 –
d/D
d – distanţa de la varianta favorabilă (Vf) la V’;
D – distanţa de la varianta favorabilă la cea defavorabilă.
 Aplicarea unui criteriu de decizie în funcţie de tipul problemei.
Varianta aleasă este în puţine cazuri cea optimă şi deseori
este una satisfăcătoare obţinută printr-un compromis (trade-off -
armonizare), care ia în considerare avantajele şi dezavantajele
fiecărei variante. Doar 25% din decizii urmează modelul raţional.

12.2. Decizii de grup

Procesul decizional în acest caz implică existenţa unei mulţimi

de variante V = {V1 V2 … Vm} şi a unei mulţimi de decidenţi D = {D1 D2
… Dn}, fiecare decident făcând o ordonare proprie, deci adoptând
propria decizie. Decizia colectivă se poate lua:
 prin consens, dacă ordonările sunt congruente sau nu
există opoziţie faţă de o variantă avansată;
 prin majoritate, când există o variantă predominantă;
 prin majoritate calificată, când decidenţii nu au ponderi
egale.
Pentru deciziile de grup, K. Arrow a definit cinci condiţii de
raţionalitate în alegerea metodelor:
1. metoda să fie aplicabilă tuturor variantelor posibile;
2. dacă o variantă urcă pe scara preferinţelor unui individ, ea
trebuie să urce pe scara preferinţelor grupului;
3. relaţia dintre două variante nu trebuie să fie modificată prin
luarea în consideraţie a unei a treia variante;
4. regula după care se extrage decizia colectivă nu trebuie să
fie independentă de opiniile individuale, ci trebuie să
depindă direct de acestea;
 5. decizia colectivă nu trebuie să fie identică cu opinia unui
anumit membru al grupului, fără a ţine seama de opiniile
celorlalţi.
Arrow a demonstrat că nu există nicio metodă de decizie
colectivă care să satisfacă cele cinci condiţii de raţionalitate
(paradoxul Arrow-Condorcet). Pentru luarea unei decizii s-a propus
renunţarea la condiţia 3, aplicarea metodei ELECTRE sau
desemnarea unui lider.
Grupurile iau decizii care implică un risc mai mare, pe când
indivizii sunt mai conservatori. Grupul îşi asumă mai multe riscuri
decât individul. Grupul este adecvat când se iau decizii strategice, iar
individul când se cere creativitate.
Luarea unei decizii colective consumă timp. Pentru ca acesta
să nu fie irosit, oamenii trebuie instruiţi pentru lucrul în grup.
Participarea la luarea deciziilor constituie un factor de motivare şi
apoi un vector de transmitere a deciziilor. Doar participarea la discuţii
conduce la motivare, simpla lectură nu duce la implicare.
Apare şi pericolul unei gândiri de grup (groupthink) care se
manifestă prin optimism excesiv şi iluzia omnipotenţei. În acest caz J.
Jones recomandă ca o persoană să aibă rolul „avocatul diavolului”,
iar liderul să se menţină imparţial.

Metoda ELECTRE. Pentru deciziile de grup sau

compararea variantelor decizionale se poate aplica
metoda ELECTRE. Ea permite selectarea unei variante Mi
dintr-o mulţime de variante, ţinând seama de o mulţime
de criterii Cj, fiecare criteriu având o pondere Kj. Analiza
variantei Mi după criteriul Cj are un rezultat Aij.
Pentru un criteriu, analiza variantelor Mi duce la definirea unor
relaţii între ele. Acest lucru permite asocierea între criterii şi grafuri, fiecărui
criteriu Cj îi corespunde un graf Gj = (M, Uj) unde U reprezintă relaţiile.
Elementele comune din aceste grafuri constituie graful sinteza G0 = (M, U0).
Dacă graful sinteză nu este complet, completarea lui se face calculând
indicatorii de concordanţă şi de discordanţă /5/.
Indicatorul de concordanţă c(Mg Mh) dă indicatii despre modul cum
varianta Mg depăşeşte varianta Mh din punct de vedere al importanţei
criteriului, iar indicatorul de discordanţă d(Mg Mh) oferă informaţii despre
modul cum varianta Mg este depăşită de varianta Mh din punct de vedere al
valorii criteriului.
 În mulţimea M se poate stabili o relaţie de surclasare dacă faţă de
două valori prag p şi q (p corespunde concordanţei, iar q discordanţei) se
găseşte o variantă la care:
c (Mi , Mj )  p şi d (Mi , Mj )  q
Acestei relaţii de surclasare i se asociază un graf:
G (p,q) = (M, U (p,q))
Pentru alt prag (p`, q`) se obţine un graf G (p`,q`) care este un
subgraf parţial al lui G (p,q). Deci stabilind alte praguri se introduc în graful
sinteză G0 noi legături.
Etapele de rezolvare a problemei de selectare prin metoda
ELECTRE:
1. Se calculează utilitatea pentru fiecare criteriu în parte. Valoarea
favorabilă are utilitatea 1, u (max Aij ) = 1, valoarea defavorabilă are
utilitatea 0, u (min Aij ) = 0, iar pentru celelalte valori utilitatea se calculează
dintr-o mixtură probabilistică:
max Aij  Aij
u ( Aij ) 
max Aij  min Aij
2. Pentru fiecare criteriu se construieşte un graf. Variantele Mi sunt
vârfurile grafului iar un arc este orientat de la Mg spre Mh dacă Mg depăşeşte
ca valoare pe Mh. În caz de egalitate, arcul indică ambele sensuri.
3. Se construieşte graful sinteză al celor j grafuri parţiale. Pe el se
reprezintă doar arcele care au acelaşi sens în grafurile parţiale.
4. Calculul indicatorului de concordanţă.

c( M g M h ) 
 K 'j
pentru criteriile în care Agj  Ahj
Kj
5. Calculul indicatorului de discordanţă :
d(Mg,Mh) = 0; dacă u(Agj ) u(Ahj)
d (Mg , Mh ) = max │u(Agj) < u(Ahj)│; dacă u(Ahj)  u(Agj)
Valorile coeficienţilor de concordanţă şi discordanţă se trec în
tabelul 12.1:
Tabelul 12.1
c/d M1 M2 M3 … Mn
M1 -
M2 -
M3 -
 …
Mn -

6. Se aleg două valori prag p  1 şi q  0. O variantă Mg surclasează

varianta Mh dacă are simultan c (Mg, Mh)  p şi d (Mg, Mh )  q. Pe graful
sinteză se trasează un arc de la Mg spre Mh .
7. În continuare se coboară valoarea lui p şi se măreşte q,
reprezentând de fiecare dată arcul corespunzător. Aceste iteraţii se fac până
când p = 0 şi q = 1.
8. Pe graful sinteză se stabileşte o ierarhie a variantelor, calculând
pentru fiecare nod diferenţa între numărul de arce care ies şi numărul de
arce care intră.

Decizii în condiţii vagi. Valorile criteriilor de decizie pot fi şi

atributive. Ele sunt foarte variate. Dacă la criteriile numerice importantă în
interpretarea valorii era unitatea de măsură, la criteriile atributive există o
nedeterminare, atât asupra valorii cât şi a unităţii de măsură. Exemple de
valori atributive: bun, slab, acceptabil, mare, plăcut etc. Deci valoarea
criteriului este imprecis definită, apărând mereu o ambiguitate şi din această
cauză, raţionamentul ce se foloseşte pentru decizie trebuie să devină nuanţat.
În general, valoarea criteriului trebuie să ofere o informaţie ce se
caracterizează prin precizie şi completitudine. Precizia se referă la gradul de
încredere în valoare, iar completitudinea se referă la descrierea tuturor
aspectelor acelei caracteristici. Dacă o valoare nu este completă, ea devine
confuză, dar dacă este imprecisă este vagă.
Se poate trage concluzia că criteriile atributive pot fi precise
(de exemplu, valorile obţinute cu un calibru: trece/nu trece), sau vagi. Dacă
o valoare are un grad ridicat de completitudine, fără a avea precizie mare,
abordarea ei este de tip fuzzy (vag).
Valorile vagi arată că un element aparţine unei mulţimi într-un
anumit grad. În acest caz este nevoie, în primul rând, de definirea mulţimii
de referinţă. Mulţimile de referinţă pot fi mulţimi numerice sau lingvistice.
Pentru mulţimile numerice primul ce a atras atenţia asupra cazului a
fost Bernoulli, care a formulat "paradoxul de la Petersburg", referitor la
valoarea unei ruble găsite pe stradă: pentru un moşier valoarea ei era foarte
mică, dar pentru un mujic valoarea acesteia era mare. Corespondenţa dintre
element şi mulţime se face printr-o etichetă care i se ataşează (aceasta este
valoarea caracteristicii) /7/.
De exemplu, să analizăm ce valoare are numărul 18 ?
• pentru mulţimea 7….. 19 valoarea este "mare";
• pentru mulţimea 7……2000 valoarea este "mică".
 Între variabilă şi mulţime se poate stabili un grad de apartenenţă.
Aceasta se face în mod intuitiv. De exemplu, dacă se cere să se stabilească
gradul de apartenenţă a valorii "45 ani" la eticheta "matur", ea trebuie
definită pe mulţimea U a vârstei omului şi pe o submulţime finită A, cu
elemente ce au semnificaţia "matur":
U = {0,1,2, ... ,90}, U = {ui},
A = {40,41, 42, ... ,60}, A = {aj},
Apartenenţa valorii "u = 45 ani" la eticheta "matur" poate fi descrisă
de funcţia (fig. 12.3):
µ(u) = 0 pentru u < 40 şi pentru u > 60
(u  50) 2
µ(u) = 1 – ( ) pentru 40 < u < 60
10

Fig. 12.3. Funcţia de apartenenţă.

Deci µ:U cu valori în [0,1], unde µ este gradul de apartenenţă (după

cum se observă, el trebuie definit de analist). În acest fel, cu elementele ui
ale mulţimii U şi cu gradul de apartenenţă µ se poate construi mulţimea
fuzzy:
F = {ui µ (ui)};
care se mai notează în literatură cu F = Σ {ui µ (ui)} sau F = ∫ {ui µ (ui)}
unde Σ sau ∫ au sens simbolic.

Tipuri de etichete /8/:

• normală: bun, mare, nou, vechi ...
 F = Σ{ui µ (ui)};
• concentrată: foarte bun, foarte mare, foarte nou ...
CON (F) = Σ {ui ,µ2 (ui) };
• dilatată: mai puţin bun, mai puţin mare ...
DIL (F) = Σ {ui.µo,5(ui)};
• complementară: nu mare, nu nou ...
COM (F) = Σ{ui,(1-µ)(ui)}.
În literatură este prezentat şi cazul mulţimilor lingvistice /9/.
Aspecte psihologice ale deciziei. Au fost identificate trei situaţii
care influenţează decizia /4/:
 mulţumirea de sine: nu se observă simptomele, se ignoră, se evită
problemele (metoda struţului);
 abordarea defensivă: se evaluează greşit riscul („nu mi se poate
întâmpla mie”), se amână decizia (se va rezolvă mai târziu), se neagă
responsabilitatea (este problema altcuiva);
 panica – în criză (reală sau aparentă) se formulează rapid o
alternativă fără a se aprecia consecinţele negative.
Alte aspecte ce pot fi avute în vedere sunt:
 modul de formulare (în limba engleză framing = încadrare).
De exemplu, se poate formula că paharul este jumătate gol sau jumătate
plin. Rezolvarea depinde de obiectivele urmărite.
 stereotipuri de gândire – când nu se ia în considerare
probabilitatea fenomenelor.
 uşurinţa gândirii: „Litera R apare mai frecvent pe prima sau a
doua poziţie într-un cuvânt?” (este mai uşor să îţi aminteşti cuvinte care
încep cu R decât să analizezi toate cuvintele pentru a vedea unde este R);
 schimbări prin ajustare. De exemplu, mărirea salariului cu un
anumit procent. Dar pe piaţa muncii pot fi schimbări mai mari şi salariatul
îşi caută în continuare alte posturi;
 acţiune în virtutea inerţiei. Nu se întrerupe o activitate deşi este
evident că nu aduce rezultate. Se investeşte în continuare în speranţa că se
va obţine un câştig. Nu se acceptă să se piardă ce s-a investit deja. Trebuie
să se stabilească limitele implicării şi să nu se ajungă la escaladarea
implicării.
Deciziile depind şi de drumul anterior parcurs (dependenţa de drum).
Comportamentul decidentului este în funcţie de gradul de acceptare
a riscului (fig.12.4), unde: 1-obiectivul dorit; 2-decidenţi cu aversiune la
risc; 3- decidenţi cu predispoziţie la risc.
 Fig. 12.4. Comportamentul decidentului.

Deşi pare imoral, în acţiunile colective strategia cea mai bună

este aceea a neimplicării (free rider). De exemplu, în cazul unei
greve neimplicarea duce la câştig dacă greva reuşeşte şi nu apar
consecinţele negative dacă nu reuşeşte (cei care participă la grevă
pot să aibă probleme ulterioare).
Corupţia în procesul de decizie. Corupţia este o influenţă
din afară asupra procesului de decizie, exercitată intenţionat pentru a
încălca raţionalitatea. Se constată că:
 ea există în toate sistemele sociale;
 se manifestă mai ales sub formă pecuniară;
 apare la un interval de timp după o schimbare
organizaţională importantă.
Scopul corupţiei este luarea unei decizii incorecte sau
obţinerea uneia corecte.
Decidenţii sunt atât manageri cât şi executanţi. Organizaţiile
sunt afectate de deciziile incorecte din mediu. Iniţiatorii corupţiei sunt
fie decidentul fie o parte interesată în decizie. Efectul este alegerea
altei variante decizionale sau funcţionarea organizaţiei altfel decât
firesc. Rareori ea are aspecte pozitive (achiziţia unei întreprinderi în
scopul ruperii unui monopol sau accelerarea unui fenomen).
Reducerea corupţiei necesită un sistem de protecţie pe care
trebuie să şi-l construiască managerul:
 trebuie create situaţii clare şi simple;
 informarea completă a părţilor (transparenţa informaţiilor);
 reprezentarea tuturor părţilor care sunt interesate în
procesul decizional;
 existenţa unei competiţii între centrele de decizie;
 controlul deciziilor (pedepse pentru deciziile incorecte);
 selecţionarea decidenţilor;
 retribuirea bună a decidenţilor;
 respectarea legilor. Imoralitatea şi fanatismul favorizează
corupţia.
În economie corupţia este favorizată
de firmele căpuşă din economia neagră, statutul funcţionarilor din
administraţia publică, caracterul judecătorilor (corupţia nu ţine de
sărăcie), modul de repartizare a cauzelor, presiunea grupurilor de
interese.

Bibliografie

1. L. Festinger. A Theoy of Cognitive Dissonance. Editura Harper

and Row, New York, 1957.
2. I. Stăncioiu. Management, EdituraTeora, Bucureşti, 1998.
3. G. Boldur. Procese informaţionale şi de decizie, Editura
Ştiinţifică, Bucureşti, 1969.
4. D.A. Constantinescu. Management, teorie, teste şi probleme,
Editura Semne 94, Bucureşti, 2003).
5. J. Grandzal. Multiple Criteria Decision Making. Quality
Progress, ianuarie, 1994.
6. S. French. Decision Theory. Editura Ellis Horwood, Chichester
1988.
 7. I.A. Popescu. Modelarea sistemelor de producţie, Editura
Tehnică, Bucureşti, 1986.
8. S. Călin. Conducerea adaptivă şi flexibilă. Editura Tehnică,
Bucureşti, 1988.
9. M. Andraşiu. Metode de decizie multicriteriale. Editura
Tehnică, Bucureşti,1986.