Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
PROCESUL MANAGERIAL
C D
A B
X T Y
Corecţii
A P
C D
Fig. 2.6. Procesul managerial.
I – înfiinţare
II – tinereţe
III – maturitate
IV – declin
I II III IV
t
Fig. 3.1. Ciclul de viaţă al organizaţiei.
organizaţie elementară
organizaţie complexă
Tipuri de organizaţii
Cereri
proiecte
Producţie Tehnologie
Vânzare
cunoştinţe
Informaţii
tehnico+ştiinţifice
Operaţii
▲
`` } ■
▲
■} } }
▲
▲
} ■
} } } }
Fig. 3.4. Obiectivele întreprinderii.
Sarcini Atribute Activităţi Funcţii Intreprindere
Fundamentele organizaţiilor 25
●
●
●
IDENTITATEA ORGANIZAŢIEI
Produse şi
Fig. 16.1. Formarea imaginii organizaţiei.
servicii
vocaţia
Responsabilitate Imagine Personalitate
socială
cultura
Acţiuni
sociale
236 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT
numai propria sarcină, ci întreaga organizaţie din care fac parte, să înţeleagă
starea entropică a sistemelor şi să perceapă că nerealizările se datoresc în
special unor factori interni. Măsurile reactive trebuie înlocuite cu măsuri
proactive rezultate din procesul de soluţionare a problemelor. Orientarea pe
termen scurt atât la nivel individual cât şi organizaţional împiedică o
concentrare pe procese. Procesele arată că nerealizările provin nu din
evenimente neaşteptate ci din evoluţii lente. Gândirea prin procese permite
adaptarea la schimbările lente şi sesizarea proceselor. De asemenea, trebuie
depăşit pragul învăţării numai din experienţă.
Peter Senge propune educarea oamenilor folosind câteva principii
care trebuie să fie promovate în organizaţiile care vor să înveţe. Astfel, ei
trebuie să fie convinşi că /8/ problemele de astăzi derivă din soluţiile date în
trecut; schimbarea bruscă determină o reacţie puternică din partea
sistemului; comportamentul sistemului evoluează bine înainte de a evolua în
rău; ieşirea dintr-o situaţie nefavorabilă prin metode facile te întoarce în
aceeaşi stare; tratamentele folosite sunt uneori mai rele decât boala;
rezolvarea mai rapidă a unei situaţii se face acţionând mai încet; cauza şi
efectul nu sunt strâns legate în timp şi spaţiu; schimbările mici pot produce
rezultate mari; domeniile capabile să furnizeze cel mai mare progres sunt
greu de observat; se poate obţine un beneficiu bun, dar nu dintr-odată;
divizarea unei entităţi nu duce la apariţia a două entităţi.
Organizaţiile care învaţă promovează învăţarea prin acţiune (action
learning). Oamenii învaţă în grup prin dezbaterea unor cazuri concrete
(concept promovat de Reg Revans – 1974). Când învăţarea organizaţională
se bazează doar pe învăţarea individuală, în organizaţii se fac seminarii.
După 1980, accentul se pune pe învăţarea în cadrul grupului, pentru care se
organizează ateliere de lucru (workshop).
Managerii unei organizaţii care învaţă trebuie să fie proiectanţii
proceselor de învăţare, mentorii subordonaţilor şi chiar instructori (designer,
steward, teacher). Pentru aceasta, se promovează modele pozitive care
accelerează învăţarea unor comportamente pozitive şi învăţarea indirectă,
din experienţa altora.
Astfel, organizaţia care învaţă /9/ este rezultatul unor procese de
socializare, al unui schimb de cunoştinţe, inclusiv tacite, al modelelor
culturale, al relaţiilor formale, al reţelelor pentru rezolvarea problemelor, al
managementului transversal. Eficienţa procesului se bazează pe existenţa
unor strategii de dezvoltare, pe depăşirea standardelor, pe acceptarea
schimbării. Edgar Schein a identificat unele bariere care se opun învăţării.
Acestea apar când:
managerul doreşte un control sigur al situaţiei şi vrea să dea
soluţii la toate problemele;
Identitatea organizaţiei 239
HIDRAULICA
Electrohidraulica
Pompe; Robinete
Servomecanisme
Produse pneumatice
ELECTRONICA Transfer de fluid ELECTROTEHNICA
Filtre AC/DC
Amplificatoare
Componente Servomecanisme
Intrerupatoare
electronice
OFERTA
CERERE PE PIAŢĂ
Amortizoare industriale; Circuite electronice; Rachete/Sateliţi
Sisteme de mişcare; Avioane militare; Vehicule militare
Tabelul 16.1
Competenţa principală
Obiectul de
Competenţa
Compania activitate Produse noi
principală
iniţial
Automobile, maşini
Realizarea motorului de tuns iarba,
HONDA Motociclete
cu piston generatoare de mici
dimensiuni
Produse de Articole de toaletă
GILETTE Reclamă eficientă
bărbierit (deodorante etc.)
Alegerea de
amplasamente; Prelungirea orarului,
McDONALDS Restaurante
standardizarea servicii alimentare
calităţii
Gestionarea
Diversificare în
MARKS & Confecţii furnizorilor; mărci
alimente, mobilă,
SPENCER en-detail bazate pe valoare -
flori
contra - bani
Aparate electronice
cu tranzistoare, de
Aparate de Miniaturizarea
SONY larg consum, camere
radio electronică
TV, componente de
calculator
Telefoane mobile,
PABX
Tehnologia faxuri, calculatoare,
NEC semicon-
semiconductoarelor lap-top, birotică
ductoare
automatizată
Camere de
CANON Tehnologia optică Aparate de fotocopiat
filmat
TOYOTA Automobile Fabricare flexibilă Extindere geografică
244 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT
Produs principal 1
Produs principal 2
Competenţa Vocaţia
Produse
t
Fig. 16.4. Ciclul de viaţă al vocaţiei
248 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT
Cultura Simboluri
Mituri
Valori
Poveşti
Ritualuri
Indivizi
Fig. 16.5. Crearea şi impactul culturii. Fig. 16.6. Postulate culturale.
este acceptat. Valorile economice se pot împărţi, dar cele spirituale (inclusiv
morale) se împărtăşesc.
Valorile sunt ca o hartă. Harta nu este teritoriul ci o încercare de
reprezentare a lui. Deseori teritoriul se schimbă, iar hărţile devin depăşite.
Valorile din cultura organizaţională le indică pe cele existente la momentul
respectiv, iar valorile din politica firmei le specifică pe cele care trebuie să
fie promovate. Între postulate există interacţiuni şi acestea conduc la
formarea unor modele culturale (pattern). Modelul este normativ în sensul
că fixează reguli de conduită (nu este obligatoriu coercitiv).
La IBM, de exemplu, valorile impuse sunt: respectul pentru
persoane; servirea clientului la cel mai înalt nivel; obţinerea de performanţe
superioare de la angajaţi, managerii sunt cei care trebuie să conducă efectiv,
respectul faţă de investitori, negocieri corecte cu furnizorii, responsabilitate
socială. La Matsushita Co. printre valori se numără: obţinerea unui impact
naţional al companiei; cinstea în afaceri; armonie şi cooperare în interior;
perseverenţă în perfecţionare pentru fiecare angajat; politeţe şi modestie;
flexibilitate şi capacitate de asimilare; recunoştinţă.
Sursele culturii /14/ le constituie fondatorii, tehnologia folosită,
istoria organizaţiei, psihologia organizaţiei:
fondatorii îşi impun modul de gândire. Ray Kroc credea în
curăţenie şi astăzi la Mc Donald’s deviza este: ”Calitate, servicii
ireproşabile şi curăţenie”. Cultura la unele firme derivă din caracterul lor
familial la începutul funcţionării. Walt Disney şi-a pus amprenta pe Disney
Co. Sam Walton pe Wal-Mart, Ray Kroc pe Mc Donald’s, T. Watson pe
IBM, Bill Gates pe Microsoft. Steven Jobs a creat o cultură antreprenorială
bazată pe inovaţie. Când a constatat că aceasta trebuie schimbată, Jobs şi-a
dat demisia şi s-a trecut la un sistem managerial;
tehnologia: sunt diferenţe între tehnologia mecanică şi cea
electronică. Dar la fel există diferenţe între tehnologia de prelucrare şi
tehnologia de ambalare. Deoarece ambalajele se schimbă mai des, oamenii
ce lucrează în domeniu se adaptează mai uşor la schimbări;
evenimente istorice: cuprinde evenimente importante din trecut,
precum incendii, încetarea plăţilor etc. De exemplu, la London Gas, în
secolul al XIX-lea, pentru a nu se produce incendii, regulamentele erau
foarte severe, iar astăzi British Gas este cunoscută pentru intransigenţă. Alte
evenimente importante care intervin sunt: schimbarea produselor, a
conducerii, a pieţei, fuziunile ce au loc;
psihologia organizaţiei: derivă dintr-o conştiinţă de grup sau din
atmosfera intelectuală (riguroasă sau superficială). La IBM în anii ’80
angajaţii erau conştienţi de propria valoare, IBM fiind o firmă excelentă.
Cu timpul, cei de la IBM au început să se izoleze, nu au observat
252 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT
Rezultat
Proces
(5,5)
(1,1) Persoane
Înfiinţare
Expansiune
Creştere
Maturitate
Schimbarea
necesară
1 3
mare
2 4
mică Coerenţa în cultură
bună joasa
Unele culturi puternice sunt patologice (de exemplu, cele care duc la
o concurenţă internă puternică sau care induc alte preocupări şi nu lasă timp
suficient pentru afaceri). De exemplu pentru a nu se fura ideile, o firmă a
fragmentat astfel sarcinile încât puţini angajaţi mai înţelegeau afacerea. Iar
pentru ca aceştia să nu plece din firmă li se plăteau salarii exagerat de mari.
În luarea deciziilor, bolile apar din deciziile luate automat, fără a se
ţine seama de mediu. Uneori deciziile colective sunt atât de difuze încât nu
se cunoaşte dacă pentru o problemă s-a adoptat sau nu o decizie. În
previziune pot apărea viziuni utopice, în organizare structuri birocratice, în
direcţionare grupuri oligarhice (bisericuţe – identificate de Robert Michels
în 1911). T. Burns a identificat alte trei tipuri de boli: rezolvarea
problemelor noi folosind structuri învechite; trimiterea deciziilor spre directori
în loc de a fi adoptate la nivel operativ; folosirea unor comitete permanente care
să rezolve probleme ad-hoc.
Alte boli apar când viziunea nu este împărtăşită de toţi angajaţii;
când strategia nu este corectă; când nu există corespondenţă între structură,
sisteme, viziune şi valori; când stilul de conducere nu corespunde filosofiei
manageriale. Dacă există o încredere slabă în angajaţi acest lucru blochează
comunicarea. Când nu există corelaţie între valori şi acţiune sau când
organizaţia influenţează negativ modul de gândire al individului se creează
stări patologice.
Organizaţiile bolnave înrobesc oamenii în numele eficienţei, le
distrug creativitatea şi adaptarea la mediu (prin birocratizare, utilizarea de
proceduri, obsesia banilor, obsesia dovezilor) /16/, alienează indivizii care
sunt preocupaţi cu obstinaţie de interesul colectiv, în detrimentul celui
personal.
Managerii sunt coruptibili în absenţa unui control eficient din partea
proprietarilor (în cazul întreprinderilor) sau din partea membrilor (în cazul
asociaţiilor). Un exces conduce la alte excese, iar organizaţiile îşi pierd
misiunea iniţială, devin organizaţii închise care acţionează contra unor
organizaţii noi ce au o misiune de îndeplinit. Între organizaţiile vechi apare
o înţelegere pentru a crea un mediu stabil încât ele să supravieţuiască.
O boală este şi managerialismul. În absenţa unor proprietari
puternici, managerii capătă o putere foarte mare. Aceştia au tendinţa de a
mări cifra de afaceri (nu profitul), sunt reticenţi la vânzarea de afaceri (chiar
dacă acestea nu mai sunt rentabile), nu promovează outsourcing-ul
(aprovizionarea şi colaborarea cu firme din exterior). Luxul directorilor
devine frapant. Managerialismul uneori este considerat o ideologie (care
structurează conceptele manageriale), alteori o erezie.
Identitatea organizaţiei 259
viitor
evoluţie program de
posibilă Fig. 5.2. Clasificarea metodelor de prognoză.
prezent evoluţie
OBIECTIV “AAA”
Acţiunea 1 X t1 Coordonare
Acţiunea 2 Y t2 Execuţie
Acţiunea 3 Z t3 Execuţie
CE
Obiective strategice
p
e Planificare pe Prognoze Studii de piaţă
termen lung
PLAN GENERAL
PRODUCŢIE (PGP)
PLANUL AGREGAT DE
PRODUCŢIE (PAP)
Planificare pe
termen scurt
Metode de Norme de timp şi
programare stoc
PLAN PRINCIPAL
PRODUCŢIE (MPS)
Plan general de
producţie
(PGP)
Buget comercial
Bugetul
aprovizionării
Buget de trezorerie
Tabelul 5.1
Bugetul de investiţii
Exerciţiul 2010-2014 Valoare
Cheltuieli
Investiţii programate
noi terenuri
achiziţii imobile
amenajări
achiziţii materiale
achiziţii fonduri
investiţii neprogramate
reînnoiri
depăşiri cheltuieli la întreţinere
investiţii tactice
alte nevoi rezultate din politica de investiţii
creşterea fondului de rulment
scadenţe de credite pe termen lung şi mediu TOTAL:
Venituri
fonduri proprii
aportul proprietarilor
realizările activelor (o parte din profit)
autofinanţare
prelevare din fondul de rulment
credite pe termen lung şi mediu
subvenţii de echipamente TOTAL:
Diferenţe + (-)
71 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT
Tabelul 5.2
Bugetul de producţie
Cheltuieli I F M A M I I A S O N D Total
Costuri directe
cost materie primă
costuri manoperă
alte costuri directe
Costuri indirecte
costul cu personalul din structură
costuri de strcutură productivă
întreţinere
Cost total
Tabelul 5.3
Bugetul de trezorerie
sunt capabili“. La rândul lui, economistul Frederick Hayek (în Drumul spre
servitute din 1944) credea că planificarea îngrădeşte libertatea. Dar
întreprinderile nu sunt organizaţii democratice încât la nivelul companiilor
planificarea este necesară.
I1 X1 Y1
x11
x12
x21
I2 X2 Y2
x22
AX + Y = X (5.1)
N=
în care: N – numărul de angajaţi;
n – numărul de niveluri ierarhice;
Organizarea activităţilor 81
EXECUTANŢI
echipa.de execuţie
Posturi P1 P2 P3 Pn
Activitate …………………
1. AXX
2. BXX
CTN /7/. În lume sunt 52.000 CTN cu 300 000 filiale. În cadrul lor se
deosebesc însă mai multe tipuri:
Companii multinaţionale. Deciziile cheie le iau filialele naţionale;
între centrală şi filiale există relaţii informale; controlul financiar este
simplu. Activităţile din filiale sunt văzute ca un portofoliu de afaceri
independente. Au receptivitate naţională, dar o reţea globală.
Companii internaţionale. Acestea au multe activităţi descentralizate
şi ca urmare resursele, deciziile, responsabilităţile sunt descentralizate, însă
controlate de sediul central. Activităţile din filiale sunt văzute ca operaţii
efectuate de centrală. Au receptivitate naţională, dar o coordonare centrală.
Companiile mondiale au activităţile strategice, resursele,
responsabilităţile şi deciziile centralizate. Sediul central exercită un control
puternic al filialelor. Activităţile externe sunt văzute ca surse de
aprovizionare pe o piaţă mondială unificată. Au filiale în lume, realizează
produse identice (Coca Cola).
Companiile globale au filiale puternice, între ele fiind un flux
important de componente, produse, resurse, oameni, informaţii. Sediul
central execută doar activităţi de coordonare şi cooperare. Au producţie în
întreaga lume pentru a obţine succes la centru.
În Europa tendinţa este ca centrala doar să coordoneze, puterea fiind
la filiale (ICI, Philips, Unilever). În SUA puterea este împărţită, iar în
Japonia este deţinută de centrală.
Proces Produs
Activitatea C
Activitatea B
Activitatea A
Fig. 6.5. Procesele transversale din întreprindere.
Organizarea activităţilor 87
Sistem de execuţie
Procese de execuţie
Furnizor Client
extern extern
A - valoare declarată
D
A
B - valoare nerealizată
C - valoare recunoscută
C D - valoare nerecunoscută
E - valoare dorită
procese suport
PIAŢĂ
PROCESE MANAGERIALE
PROCESE DE EXECUŢIE
PROCESE DE FABRICAŢIE
PROCES LOGISTIC
PROCESE AUXILIARE
PROCESE ANEXE
ÎNTREPRINDERE
RESURSELE UMANE
Resursele umane constituie sursa progresului economic. Oamenii sunt importanţi
prin cunoştinţele avute, abilităţile disponibile, informaţiile stăpânite. Activităţile de
personal sunt proiectarea organizaţională, administrarea personalului, instruirea,
salarizarea. Când firma este încă mică posturile au activităţi diverse, încă nu sunt
specializate. De regulă lucrătorii sunt întreprinzătorii afacerii. Dar se pune problema
selectării unor noi angajaţi.
Recrutarea personalului este un proces de căutare, localizare, identificare şi
atragere a candidaţilor potenţiali pentru un post. Ea se face în vederea atragerii şi
angajării candidaţilor. Recrutarea se face din şcoli sau prin transfer. Sursele folosite sunt
externe, fiind persoane în căutarea unui post, salariaţii concurenţilor, sau salariaţi din alte
firme.
După identificare se trece la selecţia candidaţilor. Selecţia este un proces care
constă în alegerea după anumite criterii a celei mai potrivite persoane pentru ocuparea
postului. Etapele selecţiei sunt: studiul CV-ului şi a scrisorii de intenţie; interviul
preliminar (se elimină candidaţii care nu prezintă interes); completarea unui formular cu
date personale (pe baza lui se elimină alţi candidaţi); interviul aprofundat (se caută date
suplimentare despre: studii atestate de diplome; posturile anterioare ocupate; vechimea în
producţie; rezultate obţinute anterior), testarea (probe, concursuri; testarea analizează
inteligenţa, aptitudinile, personalitatea, maturitatea, subiectivitatea, obiectivitatea,
onestitatea), verificarea informaţiilor şi referinţelor de la vechile locuri de muncă
(japonezii caută circa zece referinţe pentru cei ce au trecut testarea).
Candidaţii selecţionaţi sunt angajaţi. Pentru aceasta se încheie un contract
individual de muncă. Acest contract este scris. El se înregistrează la Camera de Muncă.
Cu datele respective se completează Cartea de Muncă
Evaluarea performanţei. La anumite intervale de timp, angajaţii sunt evaluaţi
(fig. 8.1) [13].
RESURSELE MATERIALE
În resursele materiale se includ dotările întreprinderii (clădiri, utilaje, mijloace de
transport), materiile prime (metalele, cărbunele, lemnul), resursele naturale (soarele,
aerul, apa) şi resursele energetice.
Fig. 8.2. Performanţa individuală.
Dotările sunt foarte diferite şi suferă o uzură fizică care duce la pierderea
caracteristicilor tehnice, la creşterea cheltuielilor de reparaţii, încât pe măsura folosirii lor
trebuie să se constituie un fond de amortizare.
Materiile prime sunt o componentă a mediului, dar devin resursă atunci când
industria le poate folosi şi transforma în materiale. Materiile prime sunt repartizate neuniform
şi în curs de epuizare. Astăzi se realizează produse care înglobează mai puţine materiale şi
energie, folosind materiale noi, de sinteză care nu există ca atare în natură. Astfel în timp
preţul materiei prime a scăzut, iar oferta este mare.
Noile materiale rezistă mai bine la uzură şi coroziune, încât cererea de piese de
schimb a scăzut. Materialele compozite înlocuiesc aliajele din industria aeronautică,
materialele ceramice înlocuiesc metalele folosite la fabricarea motoarelor, sateliţii de
comunicaţii înlocuiesc cablurile, iar cele ce rămân sunt din fibră de sticlă. Materialele
influenţează calitatea produsului, consumul de energie, dar şi costul.
Tendinţa este să se reducă consumul de materiale pe produs. În acelaşi timp se fac
eforturi evidente pentru recuperarea materialelor. O tonă de fontă recuperată reprezintă
economii de 2 t minereu de fier, 0,5 t cocs, 0,5 t calcar, 40 kWh energie.
Energia există ca resursă în Univers şi pe Pământ, dar trebuie captată astfel încât
se vorbeşte de producerea ei. Pentru realizarea proceselor de producţie, o întreprindere
are nevoie de energie, din care o parte o ia din sistemul energetic naţional (în special
energia electrică), iar altă parte se produce în întreprindere (energie termică, de regulă).
Bilanţul energetic este un instrument de studiu prin care se analizează procesele
de transformare a energiei care au loc în cadrul unui proces de producţie. El urmăreşte să
determine consumul de energie la nivelul întreprinderii şi să evidenţieze pierderile.
Modelul matematic al bilanţului energetic exprimă principiul conservării energiei
şi se poate scrie sub forma:
Ei = Eu + ΔE
în care: Ei –energia intrată în întreprindere; Eu –energia utilă; ΔE – pierderea de energie.
Pentru obţinerea unui produs, în ţara noastră se consumă o cantitate dublă de
energie faţă de ţările dezvoltate. Pentru evitarea produselor energointensive se calculează
consumul cumulat de energie din procesele tehnologice succesive şi nu doar cel din
ultima fază de prelucrare.
RESURSELE FINANCIARE
Resursele financiare reprezinta totalitatea mijloacelor băneşti necesare
întreprinderii pentru realizarea obiectivelor sale, într-o anumită perioadă de timp.
Întreprinderea are nevoie de finanţare pentru defăşurarea activităţile de producţie.
Finanţarea se face pentru investiţii şi pentru constituirea capitalului de lucru.
Capitalul de lucru (fond de rulment) acoperă cheltuielile pentru realizarea
comenzilor. El este format din disponibilităţile băneşti (surse proprii), disponibilităţile
temporare, împrumuturi (credite de la bancă), surse speciale, surse atrase (obligaţiuni),
vânzări de titluri financiare către SIF, capital speculativ, alianţe cu firme puternice
interesate în unele afaceri şi care primesc drept de comercializare a produselor.
Investiţii sunt necesare în vederea creerii premiselor obţinerii pe o perioadă lungă
de timp a unor efecte utile scontate. Scopul investiţiei nu este de a obţine mijloace fixe
(utilaje, echipamente, hale, magazii), ci de a obţine efecte utile de natură economică,
socială, ecologică.
Necesarul de resurse financiare este reprezenat în fig. 8.4 [14]. Soluţiile pentru
finanţare sunt 1- acoperirea necesarului financiar, 2 - îmbunătăţrea raportului venituri /
costuri, 3- diminuarea investiţiilor.
RESURSELE INFORMAŢIONALE
Informaţia condiţionează calitatea transformărilor din sistemul industrial. În
economia modernă producerea, prelucrarea şi diseminarea informaţiilor dobândeşte chiar
caracterul unui factor de producţie de sine stătător. În acelaşi timp întreprinderile vând pe
lângă produse şi informaţii. În categoria resurselor informaţionale sunt cuprinse datele,
informaţiile, cunoştinţele, semnalele, zvonurile.
Informaţia este semnificaţia pe care o au datele culese. Creşterea eficienţei
managementului este legată de creşterea rolului informaţiilor. Informaţia este un produs
special: cel ce o vinde rămâne în posesia ei. O întreprindere are nevoie atât de informaţii
interne (despre starea sistemului şi realizările obţinute) cât şi de informaţii externe
(despre piaţă, concurenţă, mediu).
Cunoştinţele reprezintă informaţii căpătate printr-un proces de învăţare. Sunt
două tipuri de cunoştinţe:
implicite – constau în modelele mentale, gândirea şi opiniile angajaţilor.
Fiecare angajat are un bagaj de cunoştinţe implicite, care sunt prezente în acţiunile sale.
În cea mai mare parte a organizaţiilor, cunoştinţele implicite sunt rar diseminate sau
comunicate. Ele se pierd odată cu individul;
explicite – aceste cunoştinţe pot fi codificate şi stocate în documente, în
tehnologiile folosite, în sistemele de fabricaţie. Ele sunt la rândul lor: cognitive (know-
what, savoir-quoi), adică bazele unei discipline pe care angajaţii le capătă prin formare
extensivă; aptitudini (know-how, savoir-comment) adică abilităţi de aplicare a regulilor
dintr-o disciplină pentru rezolvarea unor probleme complexe; de înţelegere (know-why,
savoir-pourquoi) care sesizează relaţiile dintre cauză şi efect.
Culegerea informaţiilor se bazează pe investigarea economică ce utilizează datele
publicate de concurenţi. Informaţiile publice se află în rapoartele anuale, în articolele şi
cărţile publicate de specialişti. Important este ca informaţia să fie culeasă şi prelucrată
rapid. Culegerea informaţiilor se realizează pe baza unui plan. Acesta trebuie să
definească:
1. sursele folosite. Sursele se aleg în funcţie de scopul culegerii: dezvoltare de
produse, satisfacerea cerinţelor, cunoaşterea concurenţei etc.
2. tipurile de informaţii: despre produsele proprii sau ale concurenţilor, despre
problemele avute de clienţi, despre relaţiile cu băncile, despre ponderea caracteristicilor;
3. metoda de culegere: anchete, observaţii, vizite, interviuri, etc.
Cercetarea documentară. Cercetarea documentară se realizează studiind
publicaţiile, brevetele şi standardele [8].
Informarea din publicaţii. În lume se tipăresc anual 30.000 de reviste ştiinţifice în care
se publică circa 2 milioane de articole. Tot anual se publică 100.000 de cărţi ştiinţifice. Astfel,
chiar pentru un domeniu limitat se tipăreşte mai mult decât poate cerceta un om. La aceasta se
adaugă faptul că dispar graniţele dintre ştiinţe şi trebuie citit şi în domenii conexe. De
exemplu, în construcţia de maşini se folosesc procese chimice, metalurgice, electrotehnice,
electronice, se utilizează concepte din matematică, cibernetică. Practica arată că numai o
treime din informaţii sunt în revistele de strictă specialitate. Aceasta a dus la explozia
informaţională. O statistică arată că 60% din informaţii se obţin din reviste, 10% din
comunicări ştiinţifice, 15% din cărţi, 10% din rapoarte de cercetare. Articolele din reviste şi
cărţi sunt clasificate, prin subiectele tratate după Clasificarea zecimală universală (CZU).
Informarea din brevete. Brevetul este un document eliberat de autoritatea de stat
prin care se recunosc şi se asigură unor persoane drepturi derivând dintr-o invenţie. Anual
se înregistrează 800.000 cereri de brevete. Din acestea circa 450.000 devin brevete. În
lume sunt în prezent 30 milioane brevete. Realizările ştiinţifice sunt aduse la cunoştinţa
specialiştilor chiar în faza de cercetare sub formă de brevete, mai repede decât prin
reviste sau cărţi. Descrierea în brevet este astfel redactată încât un specialist să poată
realiza pe baza datelor conţinute în descriere, produsul respectiv. Pe lângă cunoaşterea
soluţiilor publicate se poate acţiona şi prin ocolirea lor încât să se poată realiza produse
neblocate de brevete. În acest caz se reduce durata cercetării cu 60% şi se reduce costul
cercetării cu 40%. Studierea lor evită reinventarea unor lucruri inventate. Sunt mai multe
sisteme de clasificare a brevetelor: internaţional, englez, german, american.
Informare din standarde. Standardul este o specificaţie tehnică, accesibilă
publicului, stabilită cu cooperarea şi concursul tuturor părţilor interesate (cercetători,
producători, cumpărători). Este un document bazat pe rezultatele conjugate ale ştiinţei,
tehnologiei, experienţei, vizând avantajul optim al societăţii pe ansamblul său şi aprobat
de un organ autorizat pe plan naţional, regional sau internaţional. Există standarde
naţionale SR; standarde de întreprinderi (norme); standarde internaţionale ISO, standarde
NATO; standarde europene EN.
RESURSELE TEHNOLOGICE
Tehnologia reprezintă cunoştinţele disponibile, necesare pentru realizarea unei
structuri.
Tehnologia de fabricaţie cuprinde un sistem de cunoştinţe ştiinţifice şi tehnice, dar
şi de abilităţi privind procedeele, procedurile şi programele de lucru, materializate în
echipamente, documentaţii şi know-how, utilizate de oameni pentru elaborarea,
fabricarea, exploatarea şi întreţinerea unei categorii de produse, respectiv pentru
realizarea unor sau a unei categorii de activităţi. Pe baza tehnologiei se poate elabora
procesul tehnologic. O întreprindere foloseşte tehnologii diverse: mecanice, energetice,
chimice etc. Tehnologia este un produs care se dezvoltă (se realizează), se testeză, se
lansează la vânzare.
Tehnologiile au un anumit ciclu de viaţă vorbindu-se de tehnologii embrionare,
emergente, evolutive, mature, în declin şi depăşite:
– tehnologii embrionare – nu sunt încă conturate;
– tehnologii emergente – sunt noi, la primele aplicaţii, dar pot deveni tehnologii
cheie;
– tehnologii evolutive – sunt tehnologii care s-au impus, dar nu sunt
generalizate;
– tehnologiile mature – sunt folosite în mod curent;
– tehnologii depăşite – vor dispărea în curând.
Întreprinderile posedă la un moment dat un portofoliu de tehnologii în diferite
etape din ciclul de viaţă. O tehnologie îşi pierde noutatea în 8–12 ani. A.D. Little le
clasifică în [9]: tehnologii de bază (larg răspândite, nu oferă avantaje); tehnologii cheie
(determină poziţia concurenţială, asigură diferenţierea); tehnologii auxiliare (sunt utile,
dar nu fundamentale).
Modernizarea tehnologiei are influenţe economice, reflectate în cantitatea
realizată şi în resursele folosite (fig. 8.5.) [10].
Tehnologie
Cantitate modernizată Cantitate
Tehnologie
modernizată
Tehnologie Tehnologie
veche veche
Resurse Resurse
RESURSA TIMP
Timpul disponibil afectează calitatea şi rezultatul afacerilor. Economiştii moderni
au sesizat că timpul este încorporat în entităţile realizate de om. De exemplu: timpul este
încorporat în produse (odată cu produsul se vinde/cumpără timpul necesar realizării lui),
timpul este încorporat în procese (unele procese sunt mai rapide, altele mai lente; acest
lucru se reflectă prin ritmul de fabricaţie, durata procesului, productivitatea, viteza de
amortizare a utilajelor), timpul este încorporat în informaţii (obţinerea unor informaţii
scuteşte de căutări asidue). Timpul neutilizat reprezintă o pierdere – nu se obţin produse
ce pot fi vândute, nu cresc veniturile, nu creşte experienţa. Probabil acest lucru l-a făcut
pe Benjamin Franklin să constate “timpul este bani”.
Curbele de experienţă. După 1930 s-a constatat că repetarea operaţiilor are efect
asupra timpului operaţional, datorită unui proces de învăţare. Scăderea timpului de
producţie şi implicit a costului se exprimă procentual în raport cu dublarea volumului
cumulat de produse realizate. Astfel, o curbă de învăţare de 80% înseamnă că dacă
numărul de produse se dublează într-un interval de timp, costul unitar de fabricaţie se
diminuează la 80% faţă de cel dinaintea dublării (fig. 8.6).
Firma de consultanţă BCG a aprofundat aceste cercetări şi a definit curbele de
experienţă. Curbele de învăţare se refereau doar la costurile de fabricaţie. Acestea arată o
scădere cu 20–30% a costurilor totale (de capital, de cercetare, de marketing, de
administraţie, de producţie) de fiecare dată când producţia cumulată se dublează.
Curbele de experienţă sunt folosite în multe cazuri: previziuni asupra manoperei,
programării producţiei, costurilor, bugetelor, cumpărarea unor furnituri din exteriorul
întreprinderii, evoluţia întreprinderii dar şi a industriei. Nesocotirea procesului de
învăţare duce la refuzarea unor comenzi pentru că par costisitoare la o planificare şi
programare greşită, la acceptarea unor preţuri mari pentru furnituri.
Cost total
10
7, 5
S-a calculat rata de învăţare pentru câţiva parametri şi s-a ajuns la următoarele
concluzii privind valorile:
Manoperă (asamblare avioane - 80%, prelucrare petrol - 90%, reparaţii - 76%,
producţie oţel - 79%)
Costuri (automobile - 86%, circuite integrate - 79%, ceasuri electronice - 74%, discuri
de memorare - 76%, autocamioane - 80%, instalaţii de climatizare - 80%, producţie
de ciment - 70%).
Curbele de învăţare sunt folosite şi ca instrumente strategice. Ele pot arăta de
exemplu, evoluţia capacităţii de producţie, numărul de subfurnizori necesari. Preţurile
posibile, productivitatea în general, au influenţă pe termen lung.
Curbele învăţării se aplică acolo unde producţia depinde de calitatea forţei de
muncă. Într-o mai mică măsură se pot utiliza acolo unde ritmul muncii depinde de
performanţele maşinilor unelte.
Analiza resurselor. Pentru a analiza resursele organizaţiei, se utilizează Metoda
VRIO care identifică dacă acestea sunt [11]: Valoroase (pot răspunde oportunităţilor şi
pericolelor); Rare (alte firme nu posedă aceleaşi resursele); Inimitabile (obţinerea acestor
resurse de alte întreprinderi este foarte scumpă); Organizaţia le poate utiliza (este în stare
să folosească întreg potenţialul competitiv al resurselor).
Strategii posibile identificate în folosirea resurselor sunt [12]:
concentrarea resurselor spre obiectivele strategice (poate fi realizată prin
convergenţă sau focalizare). Convergenţa impune [4] stabilirea unor scopuri
necontradictorii, în funcţie de resurse. Focalizarea îşi propune folosirea
resurselor existente în activităţi care dau o valoare pentru clienţi.
acumularea de experienţă, prin extragere şi împrumut de soluţii. Extragerea
apelează la aflarea părerii salariaţilor care sunt în contact cu clienţii şi
concurenţii. Împrumutul presupune realizarea unor alianţe şi parteneriate cu
alte firme dar şi cumpărarea de licenţe. Descoperirea soluţiilor costă mult,
dar apoi ele circulă repede.
folosirea complementarităţii resurselor, prin combinare şi echilibrare.
Combinarea se poate obţine prin integrarea funcţională şi integrarea
tehnologică. Astfel poate fi creată o tehnologie care să multiplice resursele.
Ea implică integrarea unor tehnologii diferite dar şi originalitatea cu care se
combină tehnologiile. Echilibrarea competenţelor presupune transferul
resurselor de la un produs la altul. Nu se poate obţine succes doar având o
abilitate, trebuie stăpânite toate abilităţile necesare afacerii.
conservarea resurselor, prin reciclare, cooptare, apărare. Reciclarea
cunoştinţelor reprezintă folosirea competenţelor în produse diferite şi
transferul resurselor de la un produs la altul. Cooptarea implică folosirea
unor competitori care au nevoie de firmă în identificarea altor resurse. Este o
cooperare cu un concurent. Apărarea înseamnă cercetarea pieţei pentru a
identifica cum se poate produce cu costuri joase şi cu riscuri mici. Astfel nu
trebuie să te expui unor pericole inutile.
recuperarea resurselor, prin accelerarea succesului. Accelerarea succesului
înseamnă ca timpul între utilizarea resurselor şi recuperarea lor trebuie să fie
mic. Interesează timpul de dezvoltare, de producţie, de vânzare. Presupune
accelerarea proceselor pentru micşorarea timpului dintre consumul de resurse
şi apariţia veniturilor.
8
DIRECŢIONAREA PERSONALULUI
I II III IV
Capabilitate
Grupul este eficient dacă cel puţin o parte din membrii săi: îşi
apreciază munca lor drept importantă; manifestă stimă faţă de persoanele
care le acordă consideraţie; lucrează cu plăcere.
Stabilitatea compoziţiei grupului este importantă pentru atingerea
unor performanţe superioare. La apariţia unor semne de disfuncţionalitate,
conducătorul trebuie să aibă pregătite soluţii de revitalizare prin:
modificarea compoziţiei grupului; acceptarea unui nou lider; perfecţionarea
metodelor de lucru; ridicarea nivelului general de calificare.
Eficienţa depinde în principal de manager. Pentru ca grupul să aibă
eficienţă este necesar ca el să fie dimensionat precis, să i se cunoască
capacitatea lui şi a fiecărui membru, să aibă definite riguros sarcinile, să fie
folosită pregătirea permanentă, să se acţioneze pentru crearea unei
organizaţii care învaţă, succesorul conducătorului să fie pregătit în cadrul
grupului. Managerul trebuie să asigure pentru fiecare membru al grupului o
relaţie cât mai bună între competenţă şi solicitare /7/.
În cadrul grupului există anumite norme ce trebuie respectate.
Grupul aşteaptă de la fiecare membru al său o performanţă înaltă. El
exercită presiuni asupra indivizilor pentru a se comporta în concordanţă cu
normele grupului (de exemplu: depăşirea performanţelor grupului de către
un individ are repercusiuni negative din partea grupului). În unele privinţe,
dar nu în toate, trebuie să te conformezi grupului.
Coeziunea grupului este dată de abilitatea membrilor săi de a acţiona
ca o singură echipă, ea fiind acea forţă invizibilă care tinde să strângă
membrii grupului. Coeziunea influenţează eficienţa (fig. 7.2). Dacă grupul
îşi impune obiective înalte, eficienţa creşte dacă creşte coeziunea (A). Dacă
obiectivele pot fi atinse individual (B) eficienţa creşte dacă există o
competiţie internă.
coeziune
înaltă A
B
joasă
4
3 Echipa performantă 1 – formarea echipei
Echipa adevarată
2 – consolidarea echipei
2
Echipa potenţială 3 – maturizarea echipei
1
Pseudoechipa 4 – dizolvarea echipei
t
Munca individuală are unele avantaje: indivizii sunt mai rapizi decât
echipa, au un control mai mare asupra produsului final, manifestă mai multă
responsabilitate, sunt mai greu de blocat şi mai uşor de evaluat. Munca în
echipă are şi ea avantaje: se emit mai multe idei, sporeşte creativitatea,
calitatea, motivarea, introduce concepte noi, inovarea, dispersează riscul
între mai mulţi indivizi, concentrează abilităţi şi experienţe diferite. Este o
sursă de încurajare. Avantajele echipei sunt prezentate în figura 7.4 /10/.
Rezultate
Câştig (bonus)
2 prin sinergie
1 –grupul ( performanţă
teoretică)
1
Unii indivizi sunt aleşi doar pentru anumite roluri pe care le pot
îndeplini, dar practic ei trebuie să îndeplinească pe rând fiecare din aceste
roluri formale. Selectarea presupune căutarea unor oameni cu calităţi
complementare şi cu capacitatea de a respecta normele grupului. În acelaşi
timp, persoanele trebuie să fie independente, să-şi exprime liber ideile,
opiniile, dezacordul. Ele se aleg după competenţă şi atitudini (fig.7.5) /11/.
Atitudine
Competenţa
Ridicată Scăzută
I II
Pozitivă
III IV
Negativă
În general, echipa este alcătuită din circa 5-8 membri. Dacă este
nevoie de mai multe persoane, acestea se structurează în cercuri concentrice
(structura circulară) (fig. 7.7). S-a observat că mărimea echipei are influenţă
directă asupra eficienţei (fig. 7.8).
Echipa
Colective pe
probleme (grup)
Consilieri
Realizări
Nr. oameni
2 5 8
Lider
Membrii echipei
Grupul cu
Sarcini
ad-hoc care se
lucrează
Sarcini profesionale
Consolidarea
echipei. Fig. 7.9. Lucrul în echipă. Lucrând
împreună, prin succese şi
eşecuri consecutive grupul începe să devină o echipă, rolul de bază în
consolidarea ei revenindu-i conducătorului echipei. Acesta trebuie să devină
lider, un manager care creează o viziune a grupului, motivează personalul şi
are o capacitate de comunicare foarte bună atât în interiorul echipei cât şi în
exteriorul acesteia. Exemplul personal al liderului este determinant. Liderul
construieşte încrederea între membrii echipei, stabileşte obiective clare,
promovează procese decizionale participative.
Comunicarea are loc în grup (întâlniri săptămânale), dar mai ales
direct între toţi membrii echipei. În cazul unor eventuale greşeli, nu se caută
şi nu se pedepsesc vinovaţii /9/, dimpotrivă trebuie manifestată înţelegere
faţă de latura umană. A conduce echipa înseamnă a-i lăsa pe coechipieri să
aibă succes, să li se creeze sentimentul de mândrie că aparţin unui grup
deosebit. Trăsăturile necesare unui lider sunt: spirit pătrunzător, capacitate
de analiză dezvoltată, aptitudine de a gândi strategic şi multidimensional,
iniţiativă profesională. Liderul trebuie să aibă răbdare cu oamenii, dar şi forţa
de a scoate din grup persoanele care nu corespund sarcinilor, rolurilor sau
care nu şi le îndeplinesc. „Fără o echipă bună, produsele şi profitul sunt egale
cu zero” (Lee Iacocca).
Maturizarea echipei se obţine prin lucru. Importante sunt întâlnirile
(şedinţele) echipei (briefing). În timpul şedinţelor se face o informare despre
situaţia financiară a organizaţiei, pericolele care pot să apară, rezultatele
auditurilor şi ale studiilor de benchmarking. Se mai discută despre greşeli şi erori,
se prezintă unele informaţii confidenţiale şi rapoarte individuale privind unele
activităţi desfăşurate. Şedinţele consumă timp, dar sunt esenţiale pentru
funcţionarea echipei.
104 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT
Performanţă
Stimulent
informală formală
indusă
Teoria lui Fiedler arată că stilul este eficient în funcţie de: relaţiile
stabilite cu membrii grupului (bune sau conflictuale), sarcinile avute
(structurate adică cunoscute, sau nestructurate), puterea deţinută (mare sau
mică). Din aceste combinaţii se poate construi o „cutie morfologică” care
caracterizează opt situaţii posibile. Fiedler arată că stilul trebuie să se
schimbe în funcţie de împrejurări (să fie contingent). Stilurile recomandate
de el sunt orientarea spre sarcini şi orientarea spre oameni (fig. 7.14).
Relaţii B C
Sarcini S N S N
Putere M m M m M m M m
Situaţii 1 2 3 4 5 6 7 8
Stil orientare spre orientare spre oameni orientare spre
recomandat sarcini sarcini
Fig.7.14. Alegerea stilului de conducere.
Norme
Acţiuni
corective de
Evaluare
control
Acţiuni corective
Senzor
indicator
Şef secţie
planificat
Director tehnic
Director general
Articole Valori
Cheltuieli
a)
b)
c)
Total cheltuieli A
Venituri
a)
b)
c)
Total venituri B
Diferenţe ( B-A )
Fig. 8.5. Structura unui buget.
122 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT
nivel
1 1 1
X Y
E
Xr
Fr Y0
Xr
e
R K
Xc
Mediu
Fc C
Xc
7 3
6 4
5
Fig. 9.2. Măsurarea cunoştinţelor organizaţionale.
138 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT
B.K.
Captare de Generare de
cunoştinţe cunoştinţe
externe noi
Consultare B.K.
M3 M2 M1
m2
m1
m3
Efect
M4 M5 M6
C1 C2 K1 K2
C1 C2
C3 C3 C5
C6 PROBLEMA
PROBLEMA
C5 C4
K3
C4
C6
Ci – cauze posibile
K – clase de cauze similare
C6 PROBLEMA PROBLEMA
C3
C5 C4 C2 C6 C4
- influenţa lui a A = a1 b0 c0 d0 – a0 b0 c0 d0
- influenţa lui b B = a1 b1 c0 d0 – a1 b0 c0 d0
- influenţa lui c C = a1 b1 c1 d0 – a1 b1 c0 d0
- influenţa lui d D = a1 b1 c1 d1 – a1 b1 c1 d0
D = A + B + C+ D
Metoda se poate aplica şi când rezultatul este obţinut prin raportul
factorilor de influenţă.
Analiza managerială 147
materiale mai sunt şi pentru câte zile mai ajung, care este stocul de piese
finite şi care este schimbarea în stocul de semifabricate, care a fost numărul
rebuturilor şi în ce sectoare s-au produs etc.
Aceste informaţii se înregistrează sub forma unor tabele care se
întocmesc pentru fiecare săptămână (WK), iar la sfârşit de lună se întocmesc
tabele lunare (MK). Tabelele respective conţin cifre planificate, ce sunt
raportate ulterior la cifrele realizate. În fiecare săptămână (lună) se face o
comparaţie a ceea ce s-a planificat că se va realiza cu ceea ce s-a realizat de
fapt. Analiza permite să se cunoască în orice moment direcţia în care se
îndreaptă firma şi aplicarea din timp de măsuri corective.
BAB-ul este un sistem care oferă o imagine de ansamblu asupra
cheltuielilor localizate în fiecare centru de cost şi totodată furnizează
elementele necesare pentru stabilirea preţului de vânzare a produselor:
procentul de cheltuieli pentru depozitarea, manipularea, transportul
materiilor prime şi al materialelor, procentul cheltuielilor indirecte pentru
sectoarele direct productive, procentul cheltuielilor de administraţie. Pe baza
BAB-ului se structurează activitatea de bugetare. Pentru aceasta există un
buget de cheltuieli aprobat de către acţionari, buget care a fost împărţit
fiecărui centru de cost. Cifrele planificate sunt comparate în fiecare lună cu
cheltuielile efective, urmărindu-se astfel încadrarea în buget.
Bibliografie
Nivelul
1
Nivelul
2
Fig.11.1. Breakthrough
Creativitate
Vârsta
30 40 50 60 70
Mecanismul creativităţii
Fig.11.2. Evoluţiacuprinde următoarele etape /1/:
creativităţii.
1. dezvoltarea
rădăcină. Două idei formează o asociaţie;
2. se stabilesc toate asociaţiile posibile din mulţimea apărută. Între
unele idei nu se pot stabili asociaţii;
3. stabilirea semnificaţiilor fiecărei asociaţii de idei.
4. reprezentarea asociaţiilor prin grafuri, grafuri orientate,
multigrafuri, hipergrafuri. Ca tehnici posibile mai pot fi folosite: matrice de
stare (care arată dacă există corelaţie între două idei), metoda morfologică,
metoda arborelui deschis, utilizarea unor grupuri de oameni (cercurile
calităţii, cercurile de progres, cercurile de creativitate).
Memoria umană nu este un stimul bun pentru creativitate pentru că
ea conduce pe drumuri cunoscute.
Fapte
Diferenţa Problemă
Deziderate
Tipuri de probleme
1) reproductibile – gândirea reproductibilă apelează la
sistematizarea şi la folosirea de algoritmi;
2) explicative – starea finală este bine cunoscută, dar se cere găsirea
cauzelor;
3) euristice – începutul şi sfârşitul problemei sunt slab conturate,
ambigue. Pentru rezolvare se solicită capacităţile cognitive;
4) inventive – starea iniţială este bine specificată, dar starea finală
este mai slab conturată. Sunt elemente care conduc prin combinare sau
transformare la unirea stării iniţiale cu cea finală;
5) optimizare – starea iniţială este bine cunoscută. Se cere o cale
nouă de atingere a obiectivelor.
Alte tipuri de probleme sunt (fig.11.8) /3/:
a) probleme de normalizare – când un fenomen prezintă variaţii
mari şi se doreşte o stabilizare a sa;
b) probleme de îmbunătăţire – când o performanţă (caracteristică)
are o medie nesatisfăcătoare şi se doreşte coborârea (sau urcarea) sa;
c) probleme de inovare – când estimarea viitorului nu este
mulţumitoare dacă tendinţele se menţin.
Soluţionarea unei probleme implică trei etape: identificarea ei,
căutarea unor soluţii (identificarea cauzelor prin analiză şi sinteză) şi
stabilirea soluţiilor.
Generarea soluţiilor 161
Parametru
a)
t t
b)
t t
c)
t t
Expresia formalizată a problemei
Expresia operaţională a problemei
Căutarea unei soluţii
Analiza soluţiei
Aplicarea soluţiei
Analiza rezultatelor
Analiza rezultatelor
Generarea soluţiilor 163
Acţiuni Acţiuni
corective preventive
Problemă
concretă
Soluţia
definitivă
se vor pierde. Dacă s-au confirmat ipotezele, se trece la faza următoare, iar
dacă nu, trebuie reluat ciclul;
b) faza ACT – presupune standardizarea soluţiilor şi stabilirea
condiţiilor care permit să se menţină acel rezultat.
Bibliografie
D = f (I, H)
NU
NU
DA
Se aplică procesul
Se aplică teoria deciziilor de soluţionare a
problemelor PSP
Soluţie
Variante S1 S2
V C1 C2 C3 C1 C2 C3
V1
V2
V3
V4
Deşi pare imoral, în acţiunile colective strategia cea mai bună este
aceea a neimplicării (free rider). De exemplu, în cazul unei greve
neimplicarea duce la câştig dacă greva reuşeşte şi nu apar consecinţele
negative dacă nu reuşeşte (cei care participă la grevă pot să aibă probleme
ulterioare).
Corupţia în procesul de decizie. Corupţia este o influenţă din afară
asupra procesului de decizie, exercitată intenţionat pentru a încălca
raţionalitatea. Se constată că:
ea există în toate sistemele sociale;
se manifestă mai ales sub formă pecuniară;
apare la un interval de timp după o schimbare organizaţională
importantă.
Scopul corupţiei este luarea unei decizii incorecte sau obţinerea
uneia corecte.
Decidenţii sunt atât manageri cât şi executanţi. Organizaţiile sunt
afectate de deciziile incorecte din mediu. Iniţiatorii corupţiei sunt fie
decidentul fie o parte interesată în decizie. Efectul este alegerea altei
variante decizionale sau funcţionarea organizaţiei altfel decât firesc. Rareori
ea are aspecte pozitive (achiziţia unei întreprinderi în scopul ruperii unui
monopol sau accelerarea unui fenomen).
Decizia în management 179
Produs
Domeniu Client
Ideea afacerii descrie modul “cum se vor face banii”. Pentru aceasta
se analizează: nevoile clienţilor de produse; slăbiciunile concurenţilor de pe
piaţă; cunoştinţele existente în domeniu.
Domeniul de activitate se alege în funcţie de tradiţia întreprinzătorului,
de dorinţa de diversificare a activităţilor, de competenţele avute (vocaţie), de
succesul obţinut anterior şi de resursele necesare. Se au în vedere resursele
folosite la momentul respectiv în alte activităţi şi resursele necesare.
Definirea domeniului fixează într-un mod relativ graniţele
industriale în care se operează. Se poate opera într-o industrie mare sau
într-o nişă (segment de mici dimensiuni cu caracteristici speciale). Intrarea într-
un domeniu nou sau părăsirea unui domeniu este dificilă datorită unor bariere.
De la idee se trece la coceperea afacerii. În acest scop se face un
studiu al pieţei. O afacere poate fi definită identificând simultan trei
dimensiuni:
piaţa (grupul clienţilor potenţiali şi grupul concurenţilor);
nevoi fundamentale ce trebuie satisfăcute prin produse;
tehnologiile folosite în domeniu pentru realizarea produselor.
Definirea afacerii se face într-un spaţiu tridimensional (fig. 14.2) care
cuprinde tehnologia, piaţa şi nevoile /8/.
Nevoi
Piaţă
Tehnologie
Fig.14.2. Definirea afacerii.
Segment de piaţă
Industria
Fig. 14.3. Coordonatele S.B.U.
198 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT
Mare A A B
Atractivitate Medie A B C
Slabă B C C
Puternică Medie Slabă
Forţa întreprinderii
Fig.14.5. Modelul GE.
Guvernarea corporativă 199
(apărare)
Puternică (atac) (modificare
politică)
Favorabilă (investiţii) (selectare afaceri)
Marginală (abandon)
Nou Dezvoltare Matur Declin
Profit
+
costuri
Pierderi
-
neimplicaţi implicaţi
CA
Capitalul social este divizat în părţi sociale (%) sau acţiuni. El este
un capital de risc care se pierde în cazul falimentului. Companiile îşi
formează capitalul social de la mii de persoane, prin emiterea de diferite
tipuri de efecte financiare (hârtii de valoare). Hârtiile de valoare includ
obligaţiuni, acţiuni şi documente de proprietate.
Acţiunea conferă proprietarului ei dreptul de a participa la Adunarea
Generală a Acţionarilor, la alegerea Consiliului de Administraţie, la
aprobarea conturilor anuale, la repartizarea beneficiului, la repartizarea
dividendelor şi la lichidarea firmei.
Hârtiile de valoare sunt:
204 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT
A – amortizare
P – profit pentru proprietari
M – profit pentru manageri
S – profit pentru salariaţi
206 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT
Importanţa
deciziilor
1
C
7 B
A
Volum de cunoştinţe
Specialiştii apreciază că ceea ce va lipsi vor fi de fapt calităţile
manageriale şi nu banii /12/. Un
Fig.14.13. cercetător
Capacitatea englez
unui a calculat că un manager
manager.
incompetent dă organizaţia înapoi cu şapte ani (trei până este depistat, unul
până este schimbat Fig.7.4.
şi trei până se reface totul).
izocapacitate
Rolul managerilor. Rolul reprezintă o mulţime de aşteptări în
comportament (ansamblul atribuţiilor care trebuie îndeplinite de un
manager), rezultate din sarcinile interne şi externe ale organizaţiei, deci un
set de acţiuni asociat unei funcţii. Există însă: un rol pe care vrea să-l joace,
un rol pe care crede că-l joacă, un rol pe care alţii îl aşteaptă, rolul efectiv
jucat, rolul care-i este imputat.
Rolul are o parte reglementată şi o alta nereglementată. Mărimea lor
depinde de funcţia avută în organizaţie. Pentru manageri partea
nereglementată este mult mai mare decât la ceilalţi salariaţi. Rolul
nereglementat se pretează la interpretare, persoana respectivă are un anumit
grad de libertate. În rolul reglementat se exercită puterea dată de autoritate.
H. Mintzberg /13/ întrevede trei tipuri de roluri:
Guvernarea corporativă 209
Profit
max.
Venituri
max.