UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA

CENTRUL UNIVERSITAR DROBETA TURNU SEVERIN

FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR
Specialitatea : MANAGEMENT

REFERAT
Evoluţia conceptului de management

Coordonator :
Conf.univ.dr.ing. Luminiţa Florentina POPESCU

Student: Pinoşanu (Golu) Voichiţa

Drobeta Turnu Severin

-2021-
1
 Cuprins

1.Etimologia cuvăntului…………………………………………………….3
2.Contribuţii preclasice..................................................................................3

3.Definiţii…………………………………………………………………….4
4.Şcoala clasică................................................................................................8

2
 „A conduce, înseamnă a se dedica unei idei, unui vis,
unei viziuni despre ce se poate întâmpla.”
– Benazir Bhutto

1. Etimologia cuvântului

Termenul management derivă de la latinescul “manus” (mână) şi semnifică, ca expresie

literară, “manevrare”, “pilotare”. De la latinescul “manus” s-a format în limba italiană
“manneggiare” (a dirija un manej), de unde prin intermediul cuvântului francez “manege”,
cuvântul a fost împrumutat de limba engleză sub forma verbului “to manage” care înseamnă a
administra, a conduce. Englezii au derivat apoi “manager” şi “management”, ceea ce înseamnă
“conducător” şi “conducere”.

Deşi activităţile manageriale existau cu mii de ani în urmă, managementul ca ţtiintă a

apărut la o data mai recentă. Cunoştinţele actuale din domeniul managementului sunt rezltatul
unui proces indelungat şi continuu de cercetare. Multe teorii ce stau la baza ţtiinţei
managementului datează din perioada industrilaă. Extinderea fabricilor, caracteristică acestei
peruoade , a impus găsirea de noi idei pentru conducerea mai eficientă a acestora.

Primii cercetători care au elaborat diferite metode pentru reyolvarea problemelor ce apar în
productie sunt cunoscuţi sun denumirea de „preclasicii managementului”. Ei au fost urmaţi de
alţi specialişti, care au formulat principiile şi teoriile care au stat la baza abordării şi şcolii de
management.

3
 2. Contribuţii preclasice

Perioada preclasică a managementului este cuprinsă între mijlocul secolului XIX şi

începtul secolului XX. Principalii reperezentanşi a acestei etape sunt : Robert Owen, Charles
Babbage şi Henry Robinson Towne.

Robert Owen ( 1771 – 1858) a fost un om de afaceri britanic care a subliniat importanţa
resurselor umane . Deşi partenerii săi de afaceri nu au fost de acord cu ideile sale, el a încercat să
imbunătăţească condiţiile de muncă şi viată ale angajaţiilor sai, prin repararea străzilor,
construire de locuinţe, de speitale şi de şcoli în New Lanark.Owen era considerat radical, însă
acum opiile sale sunt larg acceptate. Ideile sale au stat la baza mişcării privind relaţiile umane .

Charles Baddage (1792 – 1871) Matematician engley, Charles Babbage este cunoscut ca
„părintele ciberneticii moderne”. El a realizat primul calculator mecanic şi a pus bazele
computerului de astăzi.Dificultăţile cu care s-a confruntat în indeplinirea proiectelor sale l-au
determinat să caute noi modalităţi de îndeplinire a obiectivelor sale. E a lansat ideea de
„specializare a muncii”. Babbage a descoperit că nu numai activităţile fiyice ci şi cele mentale
pot face obiectul specializării. El a eleborat un plan de participare la profit a angajaţilor , care
cuprindea două categorii de beneficii: recompense pentru ideile inovatoare şi prime a căror
valoare depindea de profitul realizat de fabrică.

Henry Robinson Towne (1844-1924) Inginer mecanic, preşedinte al companiei Yale and
Towne Manufacturing, Henry R.Towne a subliniat necesitatea delimitării dmanagementului ca
ştiinţă. Opiniile sale sunt cuprinse în lucrarea sa „Inginerul ca economist”, publicată în 1866. El a
observat că deşi foarte puţine persoane posedă atât cunoştinţe tehnice cât şi manageriale, acestea
sunt absolut necesare pentru obţinerea eficienţei.

Deşi au analizat diferite aspecte ale managementului, studiile reprezentanţilor perioadei

preclasice au fost incomplete. Ei s-au concentrat îndeosebi pe soluţionarea unor probleme
specifice, evidente, din domeniul organizării producţiei. Până la apariţia lucrării lui Towne,
preclasicii nu au considerat managementul o ştiinţă de sine stătătoare. Ei însă au fost
deschizătorii de drumuri în acest domeniu, iar ideile lor au rezistat timpului.

3. Definiţii
Dintre accepţiunile multiple şi definiţiile date de către diverşi teoreticieni şi practicieni
termenului de management, prezentăm în continuare câteva:
Frederick W. Taylor definea managementul , în cartea sa Shop Management, publicată în
1903, astfel: „a şti exact ce doresc să facă oamenii şi a-i supraveghea ca ei să realizeze aceasta
pe calea cea mai bună şi mai ieftină”;

4
 Henri Fayol, în cartea sa Administration industrielle et generale, publicată în 1916,
menţiona că „a administra înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a
controla”;
Mai recent, managementul este definit astfel:
Potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimată în noiembrie 1969 în Harward Business
Review, managementul este „procesul în care managerul opereză cu trei elemente
fundamantale – idei, lucruri şi oameni, realizând prin alţii obiectivele propuse”;
Peter Drucker consideră că managementul este echivalent cu „persoanele de conducere”,
termenul de „management” fiind doar un eufemism pentru „şef”. „Principala şi poate singura
sarcină a managementului este de a mobiliza energiile unităţii economice pentru îndeplinirea
sarcinilor cunoscute şi definite”, iar testul reuşitei, susţine Drucker, constă în „obţinerea unei
eficienţe ridicate şi adaptarea la modificările din exterior”.

Management – ştiinţă sau artă ?

În general, ştiinţa reprezintă o cunoaştere sistematică a lumii. Această sistematizare

cumulativă de cunoştinţe şi experienţă a condus în toate domeniile la apariţia, formularea şi
consolidarea ştiinţei. Sistematizarea ştiinţifică induce coerenţa, rigoarea şi structura, asigurând
astfel o comunicare mai bună.
Există astăzi o serie de criterii care permit recunoaşterea unui ansamblu de cunoştinţe ca
fiind (definind) o ştiinţă. Un prim criteriu constă în posibilitatea măsurării. Astfel, este suficient
să ne gândim că obiectivele stabilite prin exercitarea funcţiei de prevedere a managementului,
pot şi trebuie să fie măsurate, dimensionate, pentru a accepta introducerea coerenţei, rigorii şi
structurii în domeniul managementului. O colecţie de cifre nu este însă suficientă pentru a se
afirma că un anumit conducător desfăşoară o activitate ştiinţifică. Ştiinţa începe în practică, prin
observarea şi colectarea de date cu scopul fundamental de a descoperi legi, principii, noi structuri
ale faptelor şi proceselor.
Explicarea faptelor prin ipoteze, care în urma repetatelor testări, au rezistat în timp
căpătând statutul de legi, constituie un alt criteriu de recunoaştere a ansamblului de cunoştinţe
din domeniul managementului ca aparţinând unei ştiinţe.
Prin management ca ştiinţă se înţelege “studierea procesului de management în vederea
sistematizării şi generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme,
metode şi tehnici care să contribuie la creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate pentru
realizarea unor obiective”
Managementul este considerat în acelaşi timp şi o artă, întrucât pe lângă cunoştinţele de
specialitate, managerul are nevoie şi de talent pentru a pune în practică cunoştinţele acumulate,
pentru a adapta sistemele, metodele, tehnicile de management la condiţiile concrete ale
obiectivului condus.

5
 O altă noţiune vehiculată este cea de management ştiinţific, diferită de ştiinţa
managementului.
Managementul ştiinţific constă în “aplicarea legităţilor, conceptelor, metodelor şi
tehnicilor puse la dispoziţie de ştiinţa managementului în practica socială”.
Desigur, nu tot ce fac managerii reprezintă management ştiinţific, ci numai acea parte a
muncii lor care se fundamentează pe cunoaşterea şi aplicarea elementelor teoretico-metodologice
puse la dispoziţie de ştiinţa managementului. Cealaltă parte a muncii lor aparţine conducerii
empirice, desfăşurate pe baza talentului, flerului lor. Situaţiile diverse şi complexe cu care ei se
confruntă impun din partea managerilor şi un aport creativ, ceea ce face ca de multe ori ei să
aducă inovaţii importante, dezvoltând şi îmbogăţind ştiinţa managerială, fără a conştientiza acest
lucru.

Evoluţia ştiinţei managementului poate fi ilustrată astfel :

Teorii de management

1.Contribuţii 2.Scoala 3.Scoala 4.Şcoala 5.Scoala

preclasice clasică comportistă cantitativă contemporană
2.1. Management 3.1. Primii 4.1.Cercetare 5.1.Teoria
ştiintific reperezentanţi operaţională sistematică

2.2. Management 3.2.Studiile 4.2.Management 5.2.Teoria

birocratic Hawthorne operaţional contextuală

2.3. Management 3.3.Mişcarea 4.3.Sisteme 5.3.Teoria Z

administrativ privind relaţiile informaţionale
umane pentru
management

3.4.Abordarea
ştiinţei
comportamentale

4. Şcoala clasică

6
 Apelul lui Henry Towne de a fundamenta managementul ca ştiinţă de sine stătătoare a
reprezentat punctul de plecare pentru clasicii managementului.
Şcoala clasică s-a concentrat asupra găsirii modalităţilor de creştere a eficienţei muncii şi
organizaţiei. Aceasta cuprinde 3 abordări :
- Managementul ştiinţific;
- Managementul administrativ;
- Managementul birocratic.

Managementul ştiintific
Managementul ştiinţific reperezintă modelul de abordare potrivit căruia trebuie studiată
ştiinţific, pentru a o îmbunătăţii şi a o face eficientă. Reprezentanţii de seamă ai acestui curent
sunt : Frederic Taylor, G.barth, Frank şi Lilian Gilberth şi Henry Gantt.

Frederic Taylor (1856 – 1915) este cunoscut ca „părintele managementului modern”.

Taylor a studiat o serioasă probleme de productie, respectiv acţiunea deliberată a muncitorilor
de a lucra mai puţin decât capacitatea normală, şi a concluzionat că aceasta se intampla din
următoarele motive:
- Muncitorii credeau că o creştere a productivităţii va determina reducerea locurilor de
muncă ;
- Sistemul de salarizare încuraja ritmul redus de lucru;
- Metodele de lucru erau invechite şi ineficiente;
Taylor considera că managerii puteau rezolva această problemă prin dezvoltarea ştiinţei
managementului, pe baza căreia să stea următoarele principii :
 Studierea ştiinţifică a fiecărei sarcini de lucru şi găsirea celei mai bune metote de
îndeplinire a acesteia,
 Alegerea atentă a executanţiilor şi pregătirea acestora în cvederea folosirii metodei
ştiintifice alese;
 Cooperarea deplină cu muncitorii pentru a se asigura că folosesc corect metoda de
lucru;
 Împărţirea activităţiilor şi responsabilităţilor, astfel încât managerii să răspundă de
planificarea metodelor de lucru, iar muncitorii să răspundă de executarea lor întocmai.
Ideea centrală în studiile lui Taylor a fost aceea că pentru realizarea sarcinilor de lucru trebuie să
apeleze la utilizarea unor metode ştiinţifice şi nu la experienţa lucrătorilor.
De asemenea, Taylor a pus bazele teoriei cunoscute sub denumirea de „studiul timpilor
de lucru şi al mişcărilor”, a îmbunătăţit sistemul de salarizare , a propus renunţarea la sistemul
liniar de organizare şi contituirea de colective specializate ( echivalentele departamentelor
funcţionale de mai târziu, financiar, de organizare etc.).Fără indoială, ideile inovatoare ale lui
Taylor sunt valabile şi astăzi. Tutuşi, utilizarea managementului ştiinţific poate conduce uneori la
supraspecializare, fapt, care determină resentimente din partea muncitorilor, scăderea calităţii,
absenteism şi monotonie.
Carl Georg Barth (1860 – 1939) a fost timp de câţiva ani, un asociat apropiat al lui
Taylor, pentru ca ulterior să lucreze independent în calitate de consultant în management. Ca

7
matematician, barth dezvoltă unele formule matematice care să-ajute pe tazlor să-ţi pună în
aplicare ideile.
Familia Gilbreth. Alti susţinători ai managementului ştinţific sunt Frank Bunker (1868 –
1924) şi Lillian Evelyn (1878 – 1972) Gilbreth.
Frank Gilbreth fiind constructor , a adus o serie de inovaţii în industria contrucţiilor:
folosirea aburilor în zidărie, schele pentru diferite categorii de activităţii şi a eleborat norme
precise pentru compoziţia mortarului. Aplicând aceste inovaţii, muncitorii conduşi de el si-au
mărit productivitatea. Lillian a sprijinit dezvoltarea managementului ştiinţific, considerând că
studiile ştiinţifice de nmanagement trebuie să se concentreze atât pe analiză, cât şi pe sinteză. Ea
a bordat un interes deosebit laturii umane a managementului ştiinţific, susşinând ca rolul
managementului ştiinţific este să ajute oamenii să-şi dezvolte acele calităţi şi aptitudini care le
permit să atingă perfecţiunea. Lillian Evelyn Gilbreth este prima femeie care a avut o contribuţie
majoră la dezvoltarea managementului.
Henry Laurence Gantt (1861 – 1919) . Henry L.Gantt a fost unul dintre prietenii lui
Taylor, şi a adus cîteva contribuţii proprii la dezvoltarea managementului. Dintre studiile sale,
cel mai important este „graficul lui Gantt”, un instrument util în planificarea şi controlul
activităţilor, utilizat şi în prezent. De asemenea, el a elaborat un sistem de salarizare care oferea
avantaje salariale atât muncitorilor care depăşeau norma zilnică de lucru, cât şi supraveghetorilor
acestora. Acest sistem încuraja supraveghetorii să sprijine executanţii care întâmpină greutăţi.

Managementului birocratic
O altă ramură a managementului clasic este managementul birocratic.Această abordare se
concetrează asupra raţionalizării activităţilor unei organizaţii. Reperezentatul de seamă al
birocratismului este sociologul german Max Werber.

Max Weber (1864 – 1920) Deoarece era o figură populară, a reuşiz să aducă multe
contribuţii la deyvoltarea unor discipline precum managementul, sociologia, economia,
filozofia. În formularea ideilor sale, Weber a criticat practicile sociale ale epocii şi nepotismul.
El a precizat că atunci când conduci o organizaţie angajând pe cine cunoşti şi nu pe cine se
pricepe să facă lucrul bine, eficienţa activităţii scade. Weber a ebumerat caracteristicile
„birocraţiei ideale”. El a folosit termenul de birocraţie pentru a identifica organizaţiile mari a
căror activitate se desfăşoară pe baze raţionale.

Caracteristicile unei birocraţii ideale

Specialitatea muncii
 Muncitorii au sarcini precise, care întră în rutină, astfel încât devin
extrem de competenţi în ceea fac
Reguli şi proceduri
formale  Regulile scrise şi procedurile specifice precizează
comportamentele aşteptate de la membrii organizaţiei, facilitând
coordonarea şi asigurând uniformitatea.
Impersonalitate
 Reguli, proceduri şi sancţiuni care se aplică uniform, indiferent de
persoană.
8
Ierarhie bine definită
 Un sistem organizatoric structurat pe mai multe niveluri, cu relaţii
bine stabilite între acestea, ce asigură supravegherea nivelurilor
inferioare de către cele superioare şi monitorizarea activităţilor.
Promovarea în funcţie
de meritele personale  Selectarea şi promovarea angajaţilor în funcţie de calificarea şi de
performanţelor fiecăruia

Managementul administrativ
Managementul administrativ are ca obiect de studiu principiile ce pot fi utilizate de
managerii pentru a coordona activităţile într-o organizaţie. Principalii reprezentanţi ai acestui
curent sunt: Henri Fazol şi Chester Barnard, ambii directori ai unor mari firme.

Henri Fayol (1841 – 1925) .Industriaş francez, a ajuns în 1888 director al unui combinat
metalurgic care se confrunta cu mari dificultăţi financiare. Sub conducerea sa, aceasta a devenit
o firmă de succes, cu o puternică stabilitate financiară
Fayol era convins că se pot dezvolta teorii cu privire la managementul unei firme, teorii
care apoi po fi aduse la cunoştinţa persoanelor cu funcţii administrative. În acest sens, a publicat
lucrareaq „ Managementul industrail şi general”. El a delimitat principalele tipuri de activităţi
realizate în cadrul unei firme, precum şi funcţiunile în care acestea se încadrează: tehnic,
comercial, administrativ, financiar, contabil, securitate.
Funcţiunea administrativă ( sau de management) cuprinde activitatea de conducere, în
cadrul căreia Fayol identifică prima data funcţiile managementului, în concepţia lui aceasta fiind:
a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla. Abordarea managementului din
persoectiva acestor funcţii este cunoscută ca abordarea funcţională a managementului.

Principiile generale ale managementului enunţate de Fayol

1.Diviziunea muncii.
Specializarea angajatilor (muncitori şi membri ai conducerii), în vederea creşterii eficienţei şi
îmbunatatirii rezultatelor. Prin descompunerea lucrarilor complexe în componente omogene ca
natura şi atribuirea lor unor executanţi specializaţi se obtin performanţe superioare.
2.Autoritate si responsabilitate
Dreptul de a da ordine si puterea de a pretinde supunerea. Managerii au misiunea de a da ordine.
Autoritatea le da acest drept.Autoritatea merge mână în mână cu responsabilitatea.
3. Disciplina
9
Gradul in care angajaţii sunt supuşi, îşi dau silinţa, îşi consuma energia si modul in care se
comporta sunt influenţate de cei care ii conduc. Salariaţii trebuie să respecte şi să se supuna
regulilor care guverneaza organizatia.
4.Unitatea decizionala
Nici o persoana nu trebuie sa aiba mai mult de un sef. Fiecaresalariat trebuie sa primeasca
comenzi de la un singur superior.
5. Unitatea directiei.
O organizatie trebuie sa aiba un singur plan de atingere aobiectivelor (dezvoltarea principiului
unitatii decizonale). Orice grupare de activitatiorganizationale, avand acelasi obiectiv, va fi
dirijata de un manager, dupa un plan dat.
6. Subordonarea intereselor individuale interesului general.
Interesele individuale nu pot fi puse inaintea celor specifice organizatiei in ansamblu.
7. . Remunerarea-stimularea morala si materiala.
Salariatii trebuie platiti cu un salariucorespunzator serviciilor aduse. Recompensarea
competentei.
8. Centralizarea functiilor de conducere.
Consolidarea functiilor manageriale in acordcu circumstantele din mediul inconjurator al
organizatiei.
9. Ierarhie.
Liniile de autoritate trebuie să fie clar definite dinspre vârful spre baya organizaţiei.
10. Ordine
Oamenii şi obiectele materiale trebuie să se afle în locul potrivit la momentul potrivit, iar
oamenii trebuie să ocupe postul ca li se potriveşte cel mai bine.
11. Echitate
Loialitatea angajaţilor trebuie să fie încurajată prin tratamentul just, corect şi prin bunătate.
12. Stabilirea cadrelor
Părăsirea organizaţiei de către un număr mare de angajaţi este deopotrivă cauza şi efectul
ineficienţei; organizaţiile bune sunt cele care au conduceri stabile.
13. Iniţiativa
Necesitatea crearii uni plan, asigurării succesului acestuia şi oferirea oportunităţii subordonaţilor
de a-l realiza. Este necesar să existe libertatea de iniţiativă.
14. Unitatea colectivului
Comunicarea orală trebuie folosită pentru a asigura coeyiunea echipelor. Promovarea spiritului
de echipă va crea armonie şi unitate în cadrul organizaţiei.

Chestre Barnard (1886-1961) Barnard şi –a prezentat obsservaţiile referitoare la

administrarea eficientă a unei firma într-o singură carte intitulată „Funcţiile unui director!. Una
din cotribuţiile de bază este teoria acceptării autorităţii. Această teorie susţine că autoritatea nu
depinde atât de mult de cei care dau ordine, cât de voinţa de a executa aceste ordine a celor care
le primesc. Barnard a contribuit la raspândirea interesului pentru cercetarea autorităţii
manageriale.

5. Scoala comportist sau behavioristă

10
 Clasicii managementului considerau lucrătorii drept instrumente de producţie. Prin
urmare, ei s-au concentrat pe găsirea unor metode de creşterea a eficienţei acestor „instrumente
productive”. Ei nu au analizat însă modul în care anumiţi factori pot influenţa comportamentul
executantului, considerându-i irelevanţi pentru creşterea eficienţei. Şcoala comportistă pune
accent tocmai pe acei factori care afectează comportamentul umanintr-o organizaţie.

Hugo Musterberg (1863-1916) În anul 1913 a publicat lucrarea „Efucienţa industrială şi

psihologia”. În această lucrare, Musterberg a susţinut că psihologia poate scprijini activitatea
industrială. Ideile şi exemplele furnizate au pus bazele psihologiei industriale ca ştiinţă ce are ca
obiect de studiu comportamentul uman în timpul muncii. De aceea, Musterberg este considerat
„părintele psihologiei industriale”.

MarY Parker Follett (1868- 1933). Ea a studiat modul de angajare şi condiţiile de muncă
ale lucrătorilor. A atribut o deosebită semnificaţie funcţionării grupurilor într-o organiyaţie.
Mary Parker Follett a susţinut că membrii organizaţiei sunt influenţaţi continuu de echipa cu care
lucrează.De fapt,ea a susţinut că grupurile au capacitatea de a exerita un autocontrol atât asupra
membrilor săt, cât şi asupra activităţii realizate. Această descoperire este folosită şi astă în unele
firme ( în fabricile general Motors majoritatea activităţilor sunt realizate de echipe ce nu au şef).
O altă idee inovatoarea a fost aceea că organizaţiile trebuie să se bazeze pe principiul
„puterii prin cooperare”. Puterea, în viziunea sa, este abilitatea de a influenţa şi a schimba
comportamentul personalului. Ea a susţinut că puterea poate fi un concept care să exprime
cooperarea între angajaţi şi conducerea unei firme , fără a implica presiuni ierarhice sau forta
coercitivă ( de contrângere).
În acest scop, a propus împărţirea puterii în cadrul unei organizaţii şi reyolvarea
conflictelor care apar prin integrare. Integrarea în sensul utilizat de ea reprezintă procesul de
găsire a unei soluţii care să satisfacă ambele părţi ce se află în conflict. A pus accent deosebit pe
deyvoltarea conceptului de „unitate integrată”.Organizaţia să funcţioneze ca un întreg, care
lucrează impreună pentru atingerea obiectivelor propuse. Procesul de colaborare între angajaţi
trebuie să fie un proces dinamic, deoarece factorii de mediu se schimbă permanent. Aceste idei
anticipează managementul sistemic.

Studile Hawthorne

Experimentul Hawthorne
În noiembrie 1924, un grup de cercetători a început să efectueze un experment la fabrica
Hawthorne, detinuta de compania "Western Electric" din Chicheri, Illinois. Scopul iniţial a
acestui experiment a fost de a determina relaţia dintre condiţiile fizice de munca şi productivitate
muncii.
Acest experiment a fost o dezvoltare logică a teoriei de "management ştiinţific", care a
dominat acea perioada. Cum se întâmplă adesea cu cele mai mari descoperiri, rezultatele nu au
fost acelea ce erau de aşteptat. Oamenii de stiinţa au descoperit accidental ceva mult mai
important,care ulterior a condus la apariţia teoriei de "relaţii umane " în ştiinţă de management.
Sarcina iniţială a experimentului, ce s-a transformat mai târziu în patru etape, a fost de a
determinae fectul intensitatii de iluminare asupra productivitatii muncii. Muncitorii au fost

11
împărţiti în 2 grupe: de control şi experimental. Spre marea surprinderea a cercetatorilor, atunci
când au marit intensitatea iluminării asupra grupului experimental, productivitatea muncii a
ambelor grupuri a crescut. Acelaşi lucru s-a întâmplat atunci când iluminarea a fost redusă.
Cercetatorii au concluzionat că iluminarea a avut o influenţă foarte mică asupra productivităţii
muncii. Ei au realizat că experimentul a eşuat din cauza unor factori ce nu se afla sub controlul
acestora. S-a dovedit că ipoteza lor a fost corectă, dar cu totul din alte motive.
În cea de a doua etapă a experimentului, grupului de cercetători s-a alaturat Elton Mayo
care deja era un distins savant al Universitatii Harvard.
A fost realizat un experiment de laborator unde au
participat lucratori de sex feminin ce ansamblau releuri.
De aceasta data un grup mic de şase voluntari, a fost izolat de restul personalului şi au
primit pentru munca prestata o plată cu inlesnire. Angajaţii de sex feminin au primit, de
asemenea, mai multă libertate pentru convorbiri decât de obicei era permis la fabrica.
Ca urmare, între ele a fost observata o relaţie mult mai strânsă. Primele rezultate au
confirmat ipoteza originală.
Când, de exemplu, au fost introduse pauze suplimentare, productivitatea muncii a crescut
şi astfel oamenii de stiinţa au explicat un grad mai mic de oboseală a lucratorilor.
Prin urmare, cercetatorii au continuat să facă modificări similare
în programul de lucru, cum ar fi reducerea zilei de lucru şi a săptămânii de lucru, şi
astfel productivitatea muncii a continuat să crească, iar chiar daca oamenii de ştiinţă au revenit
cu condiţiile iniţiale de lucru, productivitatea tot a ramas ridicata la un nivel inalt.
Conform teoriei de control al acelei perioade, acest lucru nu ar fi trebui să se întâmple.
Dar s-a întâmplat. Prin urmare, participanţii au fost intervievaţi pentru a determina care au fost
motivele acestui fenomen. Astfel oamenii de ştiinţa au descoperit ca un element uman are un
impact mult mai mare asupra productivităţii muncii decât modificări tehnice sau
fizice. Creşterea productivităţii muncii a lucratoarelor nu putea fi explicat prin modificările
condiţiilor fizice de muncă, indiferent dacă munca lor a avut un caracter experimental sau nu.
Cu toate acestea,acest lucru putea fi explicat prin formarea a ceea ce se numea grup social, şi
relaţia specială cu liderul acestui grup.
A treia etapă a experimentului a fost concepută ca un simplu plan de a îmbunătăţi
atitudinea personalului fata de munca lor. Cu toate acestea, în urma mai multor consecinţe acest
plan s-a transformat într-un plan imens, ce a constat din interviuri cu mai mult de 20 de miide
angajaţi.
A fost colectata o cantitate uriaşă de informaţii despre relaţia personalul cu munca pe care o
efectuează.Ca urmare, cercetătorii au descoperit că productivitatea muncii şi starea fiecărui
angajat în organizaţia depind însăşi de angajat, precum şi de colectivul de muncă.Pentru a studia
influenţa colegilor asupra productivităţii angajaţilor, cercetatorii au decis să efectueze un al
patrulea experiment.
In a patra fază a experimentului bazat pe diferite condiţii ale managementului ştiinţific,
cercetătorii au procedat logic bazindu-se pe faptul că acei lucrători care lucrează mai repede
decât alţii şi sunt motivaţi de dorinţa de a câştiga mai mulţi bani, vor stimula şi pe lucratorii mai
lenţi de a cistiga mai mult dar si de de data aceasta a fost o surpriză. De fapt, muncitorii mai
rapizi au avut tendinţa de a încetini ritmul lor de lucru, pentru a nu depăşi limitele stabilite de
grup. Ei nu doreau să fie văzuţi ca scandalagii ce nu respecta ritmul placut si nu doreau sa fie

12
văzuţi ca o amenintare de ceilalţi membri ai grupului. Unul dintre muncitori a explicat acest lucru
astfel: "Ştiti, am primit cu toţii aceeaşi sarcină bine definită. Imaginaţi - vă, de exemplu, că un
lucrator are de executat 6 mii de sudari acest lucru reprezintă două seturi complete.
Acum imaginaţi-vă ca atunci când a terminat partea lui, el va mai face cu câteva sudari
mai multe iar foarte curând s-ar fi terminat înca cu un set mai mult. Ei bine, în acest caz se poate
intampla? La urma urmei, poate fi concediat cineva. " Cu toate acestea, cei care au lucrat mai
lent decât altii, au încercat, de asemenea să-şi îmbunătăţeasca productivitatea lor, ei nu doreau sa
fie consideraţi leneşi de ceilalţi membri ai grupului.
Rezultatul i-a determinat pe cercetători să afirme că cel mai important factor îl constituia
creareaunui sentiment al identităţii de grup, a unui sentiment de sprijin social şi de coleziune,
determinate decreşterea interacţiunii dintre muncitori. Superiorul ierarhic a fost de asemenea
observat şi s-a stabilit că faptul că adopta un anumit comportament faţă de membrii grupului
experimental a condus ladezvoltarea spiritului de echipă.

Iată câteva observaţii ale studiului:

1.Şeful (observatorul şef) era personal interesat de reuşitele fiecărei
persoane.
2.Era mândru de ceea ce făcea (înregistrarea performanţelor grupului).
3.A ajutat grupul să îşi stabilească propriile condiţii de lucru.
4.A acordat feedback privind performanţele afişându-le la vedere.
5.Grupul era mândru de reuşite şi era satisfăcut de interesul pe care cei din afară îl manifestau
faţă derealizările membrilor lui.
6.Membrii grupului nu simţeau că au fost presaţi de schimbare.
7.Înainte de operarea unei schimbări, membrii grupului erau consultaţi.
8. În cadrul grupului s-a dezvoltat un sentiment de încredere şi candoare.

Importanţa studiilor Hawthorniene. Ca rezultat a acestor studii, viziunea

managementului s-a modificat semnificativ.Studiile Hawthorniene au demonstrat că
productivitatea muncii este puternuc influenţată de relaţiile ce se stabilesc la locul de muncă şi de
atenţia acordată salariaţilor.

Mişcarea privind relaţiile umane

Studiile Hawthorne, deşi controversate au trezit interesul pentru dimensiunea socială a
comportamentului uman în cadrul organizaţilor. S-a acordat o atenţie sporită dezvoltării unor
relaţii de colaborare şi de cooperare între muncitori şi manageri. În consecinţă, pe lângă calităţile
tehnice, un director trebuie să posede şi calităţi sociale. Doi mari reprezentanţi a acestui curent
sunt Abraham Maslow şi Douglas MCGregor.

Abraham Maslow(1909 – 1970) El a fost iniţiatorul teoriei motivării umane, care pleacă
de la trei premise referitoare la natura umană:
- Oamenii au nevoi ce pot fi staisfăcute în totalitate;
- Acţiunile umane au ca scop acoperirea nevoilor nesatisfăcute;
- Nevoile au o ierarhiyare previzibilă;

13
 Ierarhia nevoilor, realizată de maslow cuprinde 5 niveluri : filoyofice( de bază), de
siguranţă, de apartenenţă la grup, de stimă şi de autorealizare. Această scară este răspândită în
prezent.

Douglas McGregor ( 1906 – 1964) El a dezvoltat teorile X şi Y, ce se referă la

presupunerile posibile pe care un manager le poate face faţă de angajaţii săi.

Teoriile lui McGregor - teoria X si teoria Y

Autorul acestor teorii, McGregor, considera ca la baza deciziei şi comportării oamenilor
stau mai multe postulate grupate, dupa continutul lor, pe doua directii:
- una negativă, care formeaza teoria X
- una pozitivă, care formeaza teoria Y
Teoria X are la baza urmatoarele postulate:
- omul mediu este predispus la delasare, evitând munca;
- omul mediu nu are ambiţie, evită asumarea responsabilităţilor şi prefera sa fie condus;
- omul mediu este egoist, indiferent la necesităţile organizatiei din care face parte;
- prin natura sa, omul mediu se opune schimbărilor organizaţiei din care face parte;
- pentru a determina participarea la realizarea obiectivelor organizaţiei, omul mediu
trebuie forţat, prin ameninţare cu pedepse, control permanent;
- omul mediu este temator şi manifesta nevoie pentru securitatea propriei persoane.

Postulatele pe care se bazeaza teoria Y sunt urmatoarele:

14
 - eforturile fizice si intelectuale, in procesul muncii, reprezinta pentru omul mediu ceva
normal ca si odihna sau distractia;
- participarea omului mediu la realizarea obiectivelor organizatiei se realizeaza si prin
alte mijloace decat control si amenintare cu pedepse;
- in conditii normale, omul mediu invata nu numai sa accepte sarcini si sa exercite
responsabilităţi, dar şi le asuma din proprie initiativă;
- motivaţiile pozitive şi recompensele asociate lor determina asumarea de sarcini si
responsabilitaţi;
- potentialul intelectual al omului mediu nu este utilizat decat parţial ;
- oamenii au si alte nevoi (de autoactualizare, de stima, de a cunoaste), fară ca aceasta
sa elimine nevoia de securitate.

Cele doua teorii sunt fundamentale pe faptul ca la baza deciziilor si comportamentului

oamenilor un rol important il are constientul sau inconstientul.
Teoria X evidentiaza punctul de vedere traditional, static, rigid si pesimist. In timp ce
teoria Y scoate in evidenta punctul de vedere perfectionist, este optimista, dinamica si flexibila.

Teoria X
- oamenilor nu le place munca si vor trebui
sanctionati pentru a o face
- va trebui utilizata constrangerea pentru
atingerea obiectivelor organizatiei
- oamenilor le place sa fie condusi si sa nu aiba
responsabilitati
- oamenii doresc securitate in munca lor
Teoria Y
- oamenii muncesc cu placere
- oamenilor nu le place sa fie controlati si
supravegheati
- oamenii nu resping responsabilitatile
- oamenii doresc securitatea, dar ai si alte nevoi,
de autoactualizare sau stima

Ca şi ierarhiria lui Maslow, teoriile X şi Y oferă managerilor o perspectivă mai largă

asupra naturii angajaţilor şi le sugereayă noi direcţii de acţiune pentru a face activitatea
organizaţiei mai eficientă. Această teorie a devenit foarte popularăşi are o aplicabilitate mare în
prezent.

Abordarea “ştiinţei comportamentale”

Maslow , McGregor şi alţii au contribuit la dezvoltarea mişcării privind relaţiile umane ca

alternativă la managementul clasic. Ştiinţa comportamentală reprezintă acel model de abordare
care pune acccent pe cercetarea ştiinţifică ca bază de pornire în elaborarea teoriilor privind
comportamentul uman în cadrul unei organizaţii, teorii ce vor avea rolul de a indruma managerii
în activitatea lor.
Aceste teorii se bazează pe descoperirile din diferite domenii: management, psihologie,
sociologie, antropologie şi economie. Scopul final al ştiinţei comporatmentale este deyvoltarea
unor teorii pe care managerii să le poate folosi drept ghid în evaluarea diferitelor situaţii şi în
stabilirea măsurilor necesare. Pe baza cercetărilor intreprinse s-a observat că oamenii lucrează
15
mai bine atunci când işi stabilesc obiective pe care trebuie să le atingă. Desigur, aceste obiective
trebuie să fie specifice şi măsurabile (Trebuie să iau nota 10 la examenul de management din
acest semestru) şi nu vagi (Vreau să mă descurc bine la management pe semestrul acesta)

6. Şcoala cantitativă
Este reprezentată de A. Kauffman, J. Starr, C. Afanisiev, F. Goronzy şi se caracterizează
prin rigurozitatea abordarii fenomenelor şi proceselor de management, prin cresterea gradului de
fundamentare a deciziilor folosind instrumentarul matematic şi statistic. Studiile elaborate în
şcoala cantitativă s-au concentrat asupra activitaţii de productie, a funcţiilor de previziune si
organizare, meritele principale constând în adaptarea instrumentarului statistico-matematic la
cerintele practicii economice, conferind un plus de rigurozitate si precizie analizelor manageriale
şi soluţiilor strategice propuse.

Știința managementului nu trebuie confundată cu managementul științific prezentat anterior.

Această abordare denumită știința managementului are ca scop creșterea eficacității deciziilor
luate într-o organizație prin utilizarea modelelor matematice și statistice. O altă denumire des
utilizată pentru această abordare este cercetarea operațională. Creșterea capacității computerelor
a facut posibila utilizarea modelelor matematice și statistice în managementul organizațiilor.
Cercetarea operațională a fost aplicată, de exemplu, de Aven, o firmă binecunoscută de produse
cosmetice și bijuterii. Aici, Robert Pratt, visepreședintele pentru Planificare și Dezvoltare, a
utilizat metode statistice pentru a analiza implicațiile schimbării politicii de prețuri a firmei.
Firma Aven obișnuia să acorde mari discounturi în scopul de a mări valoarea comenzilor. În
urma analizelor efectuate, s-a demonstrat că firma își poate mari profiturile prin reducerea
discounturilor, chiar dacă acest lucru înseamnă reducerea valorii medii a comenzilor.

Managementul operațional reprezintă acel domeniu ce se ocupă cu conducerea și

coordonarea producției și distribuției produselor sau serviciilor pe care le furnizează o firmă.
Include domenii ca managementul stocurilor, programarea muncii și planificarea producției,
amplasarea echipamentelor și asigurarea calității. Specialiștii în management operațional
folosesc instrumente precum prognoza, analiza stocurilor, sistemul cererilor de materiale, metode
statistice de control al calității, planificare și tehnici de control. Managementul operațional se
aplică mai ales în producție. De exemplu, Seeq Tehnology, un fabricant de microcipuri, s-a bazat
pe managementul operațional atunci când surplusul de pe piață a făcut ca prețul pentru 128K
EPROM, pricipalul său produs, să scadă de la 15$ la 2$, într-o perioadă de câteva luni. Deoarece
costul fabricării enui cip era de 5$, firma trebuia să înbunătățească procesul de producție, să
îmbunătățească managementul stocurilor, să scadă costul întreținerii instalațiilor de producție
pentru a putea rămâne pe piață. Managementul operaționl se aplică similar firmelor de prestări
servicii.

Sisteme informaționale pentru management. Termenul de sisteme informaționale pentru

management se referă la acel domeniu al managementului care are în vedere dezvoltarea și

16
implementarea unor sisteme informaționale computerizate, care să satisfacă cerințele impuse de
conducerea unei organizații. Aceste sisteme transformă datele primare în informații utile
managementului de la diferite niveluri.
În numeroase ramuri de activitate, sistemele informaționale pentru management au
devenit puternice arme împotriva concurenței, organizația având posibilitatea de a trata un volum
mare de informații în mod eficient. De exemplu, crearea ziarului USA Today, o publicație cu
tiraj național a fost posibilă datorită performanțelor obținute în domeniul sistemelor
computerizate de telecomunicații.

5. Școala contemporană
Deși abordările clasice, comportiste și cantitative continuă sa aibă adepți, au apărut și alte
abordări. Ele sunt numite contemporane, deoarece reprezintă inovații majore ale modului de a
aborda managementul. Două din cele mai importante abordări contemporane sunt teoria
sistemică și teoria “contextuală”.

Teoria sistemică
Teoria sistemică are la bază conceptul conform căruia organizațiile pot fi privite ca
sisteme. Un sistem reprezintă un set de componente interconectate ce operează ca un întreg în
vederea îndeplinirii unor scopuri propuse. Abordarea sistemică asupra managementului
organizațiilor se bazează pe descoperirile din fizică și biologie. Principalii reprezentanți ai școlii
sistemice sunt: C. Barnard, H.A. Simon, A. Etzioni, R. Johnson și Peter Drucker.
Componente principale. Conform abordării sistemice, un sistem organizațional are patru
componente majore (figura 6):
 Intrarile, reprezentate de diferite resurse (umane, materiale, financiare șin informaționale)
necesare pentru a produce bunuri și servicii.
 Procesele de transformare, care sunt reprezentate de capacitățile manageriale și
tehnologice care, aplicate intrărilor, le transformă în ieșiri.
 Ieșirile, reprezentate de produsele, serviciile sau celelalte activități dintr-o organizație.
 Feedback-ul este procedeul prin care, cu ajutorul informațiilor privind rezultatele sau
situația firmei se pot aduce modificări în scopul îmbunătățirii procesului.
Abordarea sistemică are o serie de avantaje. În primul rând, sistemele se pot analiza pe
diferite niveluri de complexitate. De exemplu, J. Miller a realizat o ierarhie a sistemelor vii,
pornind de la celula umană până la sistemele multinaționale.
În al doilea rând, abordarea sistemică face posibilă cercetarea modului în care diferite
componente ale sistemului interacționează în vederea realizării obiectivelor comune.
În al treilea rând, se accentuează faptul că o schimbare în ceea ce privește o componentă
poate conduce la modificări ale celorlalte componente ale sistemului.
În al patrulea rând, prin abordarea sistemică se ia în considerare și interacțiunea dintre
sistem și mediul în care el acționează.

17
 Resurse: Capacități manageriale și Rezultate:
tehnologice
- umane - planificarea - produse și servicii
- materiale - organizarea - profit și pierderi
- echipamente - coordonarea -satisfacția angajaților
- financiare - controlul
- informaționale - tehnologia

PROCES DE Ieșiri
Intrări
TRANSFORMARE

Feedback din partea mediului

Informații privind:
- rezultatele
- situația organizației
Figura 6 – Viziunea sistemică asupra unei organizații

Sistem deschis sau sistem închis? Sistemele pot fi închise sau deschise. Un sistem deschis este
acela care operează în continuă interacțiune cu mediul în care se află. Un astfel de sistem atrage
noi resurse din mediu și urmărește modul în care reacționează la produsele sale. Un sistem închis
nu interacționează cu mediul și nu primește nici un răspuns din partea acestuia.
Din punct de vedere practic, toate organizațiile sunt într-o anumită masură deschise, fiind
imposibil ca o organizație să fie perfect închisă. Există situații în care organizațiile se apropie de
caracteristicile unui sistem închis. În acest caz, organizația nu percepe factorii de mediu care îi
afectează activitatea, până în momentul în care problemele iau amploare.
Pentru a ilustra această problemă, vom considera cazul următor (vezi cazul ilustrativ), care
descrie încercarea firmei Ford de a lansa un nou model de automobil denumit Edsel.
Unde s-a greșit? În primul rând, criza de pe piața titlurilor de valoare a afectat dramatic vânzările de
automobile cu prețuri medii. În al doilea rând toată compania s-a bazat pe studiul inițial de piață, fără a
analiza impactul mașinilor străine de dimensiuni mici, cu consum de combustibil mai redus, care ocupau
o pondere din ce în ce mai mare din piața SUA.

Caz ilustrativ – Lansarea prototipului Edsel Flops La Ford

La sfârșitul anului 1940, managerii de la Ford au descoperit că au dificultăți în vânzarea autovehiculelor.
Potrivit studiilor, în fiecare an unul din cinci cumpărători de autovehicule își schimbă mașina, trecând de
la o mașină cu preț mic la o mașină cu preț mediu. Mai mult, dintre proprietarii mașinilor fabricate la
General Motors (GM) 87% au rămas fideli firmei. 47% din proprietarii de mașini Chrysler care cumpărau
o mașină nouă la un preț mediu au rămas fideli acestei firme. Ford are dezavantajul de a avea pe piață

18
doar un singur tip de mașină de preț mediun (Mercury) și doar 26% din clienții Ford se orientau spre
această mașină. În consecință, firma a început proiectarea unei mașini de preț mediu destinată tinerilor
manageri.
Găsirea unui nume potrivit pentru noua mașină s-a dovedit dificilă. După un studiu de piață documentat
au fost remise 10 nume Comitetului de Direcție al firmei Ford. Fără a lua în considerare rezultatele
studiului, s-a ales un nume ce nu era pe listă -Edsel- numele singurului fiu al lui Henry Ford.
S-a optat pentru Edsel în ciuda faptului că cercetările de marketing au dovedit căm acest nume putea
provoca reacții contradictorii în rândul publicului.
O altă problemă importantă a fost designul. În acest scop au fost angajați peste 800 de stiliști.
Caracteristicile automobilului urmăreau să satisfacă cerințele cumpărătorilor de mașini cu preț mediu,
cerințe identificate prin cercetări de marketing realizate la începutul anilor ’50. Pentru construirea și
distribuirea mașinii, Ford a creat o divizie separată și distribuitori cu experiență. Acest lucru a condus la
creșterea costurilor. Pentru a obține profit, s-a hotărât producerea în serie a mașinii. S-a estimat
că vânzările vor fi de 200.000 de mașini în primul an.
Mașina a fost lansată în 1957. Vânzările din prima zi promiteau, dar ulterior au scăzut foarte
mult. În 1958 s-au vândut doar 35.000 de mașini Ford – Edsel. În 1959 s-au adus câteva
îmbunătățiri modelului, însă cifra de afaceri nu a depășit dublul vânzărilor din primul an. Astfel,
în 1960, producția a fost stopată. Pierderile au fost estimate la aproximativ 200 milioane de
dolari.
În al treilea rând, primele mașini vândute prezentau scurgeri de ulei, dificultăți la pornire,
defecțiuni ale frânelor, etc. În al patrulea rând, modelul a fost lansat în perioada în care ceilalți
producători de mașini ofereau discounturi la modelele din anul anterior, ceea ce a făcut ca
modelul Edsel Ford să pară scump. În final, nu s-a ținut cont de impactul negativ al numelul
“Edsel” asupra clienților.
Poate modelul ar fi făcut față uneia dintre aceste dificultăți, dar combinate, ele au fost fatale.
Acest exemplu ilustrează necesitatea acordării unei atenții sporite mediului în care firma își
desfășoară activitatea.
Caracteristicile unui sistem deschis. Organizațiile mai aproape de un sistem deschis au anumite
caracteristici care le ajută să supraviețuiască și să prospere. Cele trei caracteristici majore ale
sistemelor deschise sunt: entropia negativă, diferențierea și sinergia.
 Entropia se referă, în acest context, la tendința sistemelor de a se descompune în timp.
Entropia negativă se referă la capacitatea sistemelor de a duce din exterior noi resurse și
energie pentru a învinge entropia. Una din cauzele pentru care Edsel a avut probleme a fost
că managerii firmei Ford s-au bazat pe informații privind piața anilor ’50 și au ignorat
semnele ce indicau reorientarea consumatorilor.
 Diferențierea reprezintă tendința sistemelor complexe de a deveni din ce în ce mai
complexe. Complexitatea crescândă impune crearea unor structuri specializate, care să se
ocupe de noile sarcini organizaționale. Sistemele închise nu pot percepe nevoia de
diferențiere sau pot să realizeze acest lucru incorect. De exemplu, Ford s-a angajat într-o
astfel de diferențiere sau pot să realizeze acest lucru incorect. De exemplu, Ford s-a angajat
într-o astfel de diferențiere atunci când a creat o rețea de distribuție separată pentru modelul
Edsel. Costurile de distribuție au crescut atât de mult, încât erau puține șanse ca modelul să
se mențină pe piață, cu excepția cazului în care ar fi înregistrat un succes spectaculos.

19
  Sinergia este a treia caracteristică majoră a sistemelor deschise și reprezintă capacitatea
întregului de a reprezenta mai mult decât suma părților componente. Aceasta înseamnă că o
organizație își poate îndeplini obiectivele mult mai eficient decât în cazul în care părțile sale
componente ar fi acționat separat. În cazul firmei Ford, componentele organizației nu au
acționat sincronizat. Acest lucru a fost demonstrat de faptul că managerii au ignorat
rezultatele cercetărilor de marketing și au optat pentru o denumire nepotrivită – Edsel.

Teoria contextuală
Clasici ca Taylor și Fayol au încercat să identifice “cea mai bună metodă” de lucru a unui
manager pentru a face față diferitelor situații. Dacă ar putea fi enumerate anumite principii
general valabile, atunci a deveni un bun manager ar implica doar învățarea acestor principii și
aplicarea lor în practică. Din păcate, lucrurile nu sunt așa de simple.
Cercetătorii au descoperit că principiile clasice, ca de exemplu unitatea de decizie, pot fi
încălcate câteodată acest lucru conducând la rezultate pozitive. De aceea, s-a dezvoltat teoria
contextuală. Teoria contextuală prevede că fiecare situație particulară implică o anumită acțiune
din partea managerului. Prin urmare, în loc să caute să descopere principii universal valabile,
teoria contextuală identifică principii situaționale, ce prevăd adoptarea unei anumite acțiuni, în
funcție de caracteristicile situației date (figura 7).
Un studiu foarte important în acest sens a fost realizat în anul 1950 de o echipă condusă de John
Woodward, un sociolog britanic. Studiul a cuprins 100 de firme engleze de diferite mărimi și din
diferite domenii de activitate șiavea scopul de a descoperi în ce măsură principiile clasice,
precum unitatea de decizie, sunt caracteristice activităților firmelor ce au succes. Studiu a arătat
că nu există diferențe mari între performanțele firmelor ce aplică principiile clasice și
performanțele celor care nu le aplică.

Abordarea contextuală

(acțiunea managerului depinde de situație)

Abordarea Situația I Situația III

generală:
câteva principii se Situația II
aplică în orice
situație

Figura. 7 – Abordarea contextuală a managementului

20
Pentru a determina cauzele ce stau la baza performanțelor firmelor, cercetătorii au hotărât să
analizeze tehnologia folosită de firmele studiate. Astefl, au fost descoperite trei categorii de
tipuri de organizare a producției: producția la comandă, liniile de producție și producția continuă.
S-a descoperit că firmele de succes acționau diferit, în funcție de tehnologia folosită, ceea ce a
dus la concluzia că managerii eficienți acționează în funcție de fiecare situație specifică (de
exemplu, între firmele cu producție de serie mică și cele cu producție de serie mare există
diferențe în ceea ce privește numărul de niveluri ierarhice sau ponderea ierarhică).
Abordarea contextuală se aplică în toate domeniile managementului în care intervin factori
situaționali ca: factorii de mediu, strategii, structură organizațională, leadership, tehnologie. Dat
fiind faptul că managementul este un proces complex, inovarea în management este întotdeauna
binevenită. Alte abordări sunt dezvoltate pe măsură ce își dovedesc utilitatea în creșterea
eficacității activității managementului.

Teoria Z
O perspectivă recentă ce a atras atenția specialițtilor este managementul japonez. Abordarea
managementului japonez se concentrează asupra acelor activități ale managerilor japonezi care
pot fi adoptate și de managerii din alte țări. Interesul pentru managementul japonez a fost
determinat de succesele obținute de firmele japoneze în întreaga lume.
În acest context, putem menționa contribuția expertului în management William Ouchi care a
elaborat teoria Z.
Teoria Z este un concept ce combină aspectele pozitive ale managementului japonez și ale celui
american în scopul de a crește eficacitatea firmelor. Teroia Z prevede siguranța locului de muncă
pentru angajați, accentuarea responsabilităților de grup, creșterea calității, stabilirea unor strategii
de dezvoltare graduală, controlul informal, acordarea unei atenții sporite salariaților. O serie de
companii americane (General Motors, Ford Motor Company, Hewlett Packard și Intel) au
adoptat elemente ale teoriei Z, mai ales în ceea ce privește implicarea angajaților în luarea
deciziilor, instituirea unui control informal, încurajarea responsabilității de grup.

Contribuția diferitelor curente la promovarea inovării în management

Fiecare curent din instoria managementului a contribuit la schimbarea modului de a vedea și de a
aborda activitatea de conducere a unei organizații. Principalele contribuții sunt prezentate în
figura 8.

Curentul Idei inovatoare

Clasic - Subliniază novoia creării unei științe a managementului.
- Consideră că metodele de lucru pot fi îmbunătățite prin cercetare
științifică
- Identifică câteva principii utile în conducerea eficientă a unei
organizații
- Consideră salariul un factor de motivare
Comportist - Subliniază importanța comunicării, dinamicii grupurilor,
motivării și leadership-ului într-o organizație
- Aplică descoperirile din științele exacte (matematică, statistică)
sau sociologice, psihologice, economice în management
- Subliniază importanța considerării angajaților drept resurse

21
 umane și nu instrumente pasive de producție
Cantitativ - Furnizează metode cantitative utile în adoptarea deciziilor
- Dezvoltă instrumente pentru creșterea eficacității producției
- Introduce ideea folosirii computerelor în management
Contemporan - Relevă faptul că organizația poate fi considerată un sistem
- Subliniază importanța acțiunii mediului asupra organizației
Subliniază faptul că nu există o “rețetă” unică pentru conducerea
unei organizații și că managerul trebuie să acționeze în funcție de
situație

Figura 8 – Principalele contribuții la dezvoltarea managementului

22