UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 1

CONCEPTUL DE MANAGEMENT

Cuvinte cheie: management, evoluţie, ştiinţă, artă, eficienţă

economică

Rezumat
Prezentarea evoluţiei şi apariţia managementului. Definirea
conceptului de management. Descrierea etapelor de dezvoltare a
managementului.

Durata medie de parcurgere a unităţii de studiu este de 2 ore

APARIŢIA ŞI EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI

Din perspectivă istorică abordarea evolutivă a managementului pune

în evidenţă discrepanţa dintre istoria îndelungată a managementului ca
activitate practică şi vârsta tânără a ştiinţei managementului. Primele atestări,
cu privire la activitatea de management, au apărut în comuna primitivă odată
cu formarea primelor colectivităţi umane. În prezent, ca de altfel şi în trecut,
evoluţia oamenilor este orientată de încadrarea într-o organizaţie şi prin
aceasta, de managementul organizaţiei respective, deoarece însăşi evoluţia
omenirii presupune trecerea printr-un lung şir de organizaţii. Cu toate că
activităţile organizate în grup sunt atestate de secole, ştiinţa managementului
este de dată mult mai recentă, chiar dacă unele elemente, cu valenţe
teoretice, pot fi semnalate încă din antichitate.
Primele atestări legate de management cuprindeau o serie de
normative, metode, principii şi proceduri cristalizate pe baza flerului şi a
experienţei, pentru a fi puse la dispoziţia diferiţilor conducători în vederea
exercitării în condiţii cât mai bune a sarcinilor ce le reveneau.
Biserica prin caracteristicele sale de instituţie socială a reprezentat un
prim mare pas în ceea ce priveşte dezvoltarea civilizaţiei, şi implicit a marcat
primele forme de organizare a activităţii umane pe baza unor principii
fundamentate. Ca mărturie, stau mănăstirile benedictine din secolul VI, care
organizau şi planificau munca oamenilor. Potrivit perceptului lui Benedict
munca a fost percepută ca o datorie morală şi religioasă a omului liber.
Principiile fundamentale ale organizării asociaţiilor de oameni din
mănăstirile benedictine erau:
 asocierea benevolă a oamenilor în grupuri mici;
 munca - datorie morală, nu sclavie;
 ordine severă, disciplină;
 alternarea activităţilor fizice cu cele intelectuale;
 organizarea meticuloasă a muncii pe parcursul unei zi.
Efectul acestor principii organizatorice au condus la creşterea

4
productivităţii gospodăriilor, contribuind în acelaşi timp la o reducere a
volumului de efort, în ceea ce priveşte munca fizică. Astfel, s-a demonstrat
că o creşterea a randamentelor a fost posibilă doar în urma activităţiilor
planificare, sistematizare, înlocuirea fenomenului de constrângere cu
colaborarea sau prin folosirea capacităţilor fizice şi intelectuale ale omului.
„Munca benedictino” - este considerat simbolul sârguinţei şi desăvârşirii în
execuţie a valorilor morale, estetice, a normelor de conduită, a unei noi etici a
muncii. Toate aceste elemente au concurat la creşterea cantităţiilor de
produse destinate consumului, ca de altel şi a altor bunuri materiale.
Bazele tehnicii şi tehnologiilor contemporane s-au pus în epoca Evului
Mediu. În anul 900 s-au formulat primele cerinţe privind managementul, iar în
1436, la Veneţia, pentru prima dată s-au făcut aprecieri asupra cheltuielilor,
ca de altfel, şi aprecieri în ceea ce priveşte conducerea personalului.
Primele aprecieri concrete asupra termenului de management, asupra
elementelor sale de conţinut, au fost făcute în secolul al XVII-lea, odată cu
derularea revoluţiei industriale, proces prin care munca manuală a omului a
fost înlocuită cu producţia industrială de grup. Această revoluţie istorică a
societăţii, în general şi a industriei în particular, a determinat necesitatea
apariţiei primelor încercări de conducere ştiinţifică a colectivităţilor de
producători. De altfel, managementul s-a născut şi s-a manifestat în toate
activităţile umane ca urmare a trecerii de la munca individuală la cea de grup,
moment în care a apărut necesitatea armonizării activităţilor individuale
desfăşurate de fiecare membru al grupului sau colectivităţii şi a transformării
acestora într-un tot organizat şi optimizat, scopul urmărit fiind creşterea
productivităţii muncii şi pe această bază a câştigului întreprinzătorului şi al
executanţilor.
Întrucât la sfârşitul secolului XIX - începutul secolului XX industria a
devenit obiectul studiilor sociologice, sociologii şi economiştii şi-au canalizat
studiul în elaborarea de măsuri în urma căruia se se poată realiza profit
maxim.
Prima ţară care a pus bazele elaborării teoriei managementului a fost
Anglia. În anul 1823, inginerul englez Charles Babadge, în cartea „Starea
economică a maşinilor şi a producţiei" a analizat problemele organizării
muncii şi rolul maşinilor în diviziunea muncii. Acesta a fost primul material
didactic privind managementul întreprinderilor. Ideile sale conform cărora
diviziunea muncii este necesară nu numai în organizarea muncii, dar şi în
managementul acesteia, au fost dezvoltate după aceea în teoria
managementului.
Robert Owen, proprietar al fabricii de filatură din New-Lanark,
considera că prin organizarea raţională a muncii se pot exclude conflictele
dintre muncitori şi patroni, dar în acelaşi timp, diviziunea excesivă a muncii
creează limitarea lamentabilă a intelectului uman la interese neînsemnate şi
păguboase. Owen prin acţiunile sale a condus la creşterea eficienţei
economice a întreprinderii sale, solicitând fabricanţilor să acorde „maşinilor
vii" mai multă atenţie, anticipând prin aceasta, cu mai bine de un secol,
viitoarele cercetările din secolului XX.
Bazele managementului ca ştiinţă şi concept au fost puse de
inginerul american Frederik Winslow Taylor (1856-1915) şi de inginerul şi
geologul francez Henry Fayol (1841-1925). În accepţiunea lui ştiinţifică

5
termenul de management a pătruns mai întâi în SUA şi Franţa. Cea mai
puternică expansiune a termenului, conceptului şi ştiinţei managementului s-
a realizat în ultimii 50 de ani, ca urmare a puternicului impact pe care l-a avut
cuprinzătoarea carte a lui James Burnham – Revoluţia managerială, apărută
pentru prima dată la New York, în anul 1941.
Etapizarea managementului în consolidarea sa ca ştiinţă a fost
abordată şi analizată de de mai mulţi cercetători, din diferite puncte de
vedere, care de sigur au condus la variate concluzii. Astfel, Philip W. Shay
stabileşte patru etape importante în ceea ce priveşte procesul dezvoltării
conceptuale ale managementului.
În prima etapă se fac aprecieri legate de metoda conducerii ştiinţifice,
având ca suport ştiinţific lucrările unor cunoscuţi specialişti, de exemplu: F.
W. Taylor, H. Fayol, H. Gantt. Această etapă se poate caracteriza astfel:
managementul ştiinţific pune accent pe obţinerea unor rezultate maxime cu
efort minim, managementul utilizat până în anul 1920 s-a bazat atât pe
stabilirea de norme de muncă şi planificarea muncii, cât şi pe respectarea
normelor stabilite, iar după 1920 s-a axat pe cercetarea normativelor
manageriale, controlul managerial şi colaborarea între departamentul
managerial şi cel executiv.
Etapa a doua, abordează metoda organizatorică, caracteristică anilor
1930, perioadă axată cu precădere asupra problematici organizatorice.
Această metodă prezintă modelul de organizare de sus în jos, metodă prin
care s-a cercetat diviziunea muncii şi repartizarea răspunderilor. De remarcat
este faptul că, în această perioadă, iniţiativa, creaţia, sau aprofundarea
deciziilor erau total neglijate.
Etapa a treia, bazată pe obiective, cuprindea perioada anilor 1940, ani
de referinţă în ceea ce priveşte concepţia asupra managementului. Pentru
prima dată managementul a apreciat ca un proces orientat, în general, spre
alegerea şi realizarea obiectivelor unei întreprinderi. În această etapă
managementul se implică în mod direct în asigurarea circulaţiei mărfurilor, în
finanţare şi politica economică a întreprinderii. Perioada se caracterizează
printr-o creştere a interesului pentru activitatea de planificare, de
fundamentare ştiinţifică a deciziilor practicându-se o organizare de tip
descentralizat.
Etapa a patra, face referire la apariţia unei teorii generale a dezvoltării.
Această etapă debutează după anul 1960 când, pe baza sintetizării
conceptelor de management formulate şi dezvoltate în etapele anterioare, a
început elaborarea unui cadru conceptual, al unei teorii generale a
managementului.
Cele patru etape, prezentate mai sus, sunt considerate de marea
majoritate a specialiştilor ca fiind nucleul de bază în evoluţia managementului
ca ştiinţă, fiecare având propriile contribuţii, ca de altfel şi propriile limite.
În prezent, în formarea ştiinţei manageriale se disting trei etape
distincte:
1. managemetul empiric,
2. începutul managementului ştiinţific şi
3. managementul ştiiţific.
Managementul empiric este caracteristic perioadei în care activitatea
s-a bazat pe utilizarea experientei şi intuiţiei în procesul de decizie,

6
coordonare şi control a activităţilor. În aceasta etapă, factorul decident, sau
organul îndreptăţit cu luarea de decizii este reprezentat de proprietarul
înterprinderii. Această stare a fost generată chiar de condiţiile dimensionale
în care se derulau activităţile, fapt ce a favorizat manifestarea unui
asemenea tip de management. Proprietarul apărea ca o persoană
polivalentă, care trebuia să manifeste preocupări şi pricepere în toate
domeniile de activitate ale întreprinderii. În această etapă are loc un proces
de formare a unei noi meserii, cea de manager, care nu mai este proprietarul
capitalului.
Începutul managemetului ştiinţific - cuprinde perioada de la
începutul secolului XX şi până în etapa premergătoare celui de-al doilea
război mondial. În această perioadă, se pun bazele teoriei conducerii, de
asemenea se stabilesc conceptele generale cu privire la conducere. Apariţia
managementului ştiinţific a fost precedată de o etapă al cărei conţinut l-a
constituit începuturile acestuia, teoria managementului fiind în curs de
formare şi consolidare. Este vorba de o acumulare continuă de idei, de
formularea unor concepte, de principii, de metode şi tehnici specifice, care
imprimau managementului un pronunţat caracter ştiinţific.
Având în vedere cerinţele folosirii cât mai eficiente a elementelor
procesului de producţie, metodele de conducere folosite, au început să fie
din ce în ce mai perfecţionate.
Ca fondator al noului domeniu ştiinţific este recunoscut americanul
Frederick W.Taylor, prin lucrarea: “Principiile conducerii ştiinţifice” (1911), în
care introduce pentru prima dată noţiunea de conducere ştiinţifică, lucrare
care au avut un mare ecou în întrega lume. Taylor are marele merit de a fi
edificat o metodă a conducerii ştiinţifice dedusă din analizele detaliate ale
activităţii de muncă, în concepţia sa bazată pe o serie de principii de
conducere. Rezultatele lui Taylor au fost cercetate şi aplicate în condiţiile
capitaliste. Sistemul lui Taylor conţine elemente valoroase, considerate cu o
valabilitate generală. Acestea sunt următoarele:
creearea unei baze ştiinţifice care să facă posibilă înlocuirea
metodelor vechi de muncă şi a înterprinderilor tradiţionale;
separarea lucrărilor destinate muncitorilor, formarea şi dezvoltarea
cooperării în procesul muncii;
separarea lucrărilor destinate muncitorilor specializati pentru
activităţile considerate de bază, de lucrările de pregătire a producţiei,
urmărindu-se totodată ca aceşti lucrători, situaţi pe treptele funcţiilor
inferioare, să aibă un număr de atribuţii cât mai reduse;
separarea precisă a răspunderilor între munca de conducere şi cea de
execuţie, dar şi o colaborare între lucrătorii şi conducătorii ierarhici ai
acestora.
Managementul ştiinţific. Specific acestei perioade este faptul că a
avut loc o creştere a numărului de lucrări ştiinţifice în domeniul
managementului, s-a amplificat importanţa informaţiei, a crescut nivelul
tehnico-ştiinţific al proceselor manageriale.
Managemetul ştiinţific se referă la perioada contemporană. Această
etapizare a ştiinţei managementului are desigur, un caracter convenţional,
pentru că în fiecare etapă se regăsesc elemente specifice celorlalte.
Managementul ştiinţific este urmarea şi a ceea ce s-a acumulat în
7
perioada precedentă aplicării sale, a creării şi dezvoltării unei metodologii
ştiinţifice, prin care să faciliteze aplicarea în practică a elementelor de
noutate din domeniul tehnicii şi alte domenii adiacente activităţii
întreprinderilor. Contribuţii semnificative în acest domeniu au avut: cercetările
operaţionale, teoria sistemelor, cibernetica, informatizarea, psihologia,
sociologia, etc.

DEFINIREA MANAGEMENTULUI CA ŞTIINŢĂ

Managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche artă întrucât

solicită din partea celor care-l pun în practică talentul de a stabili obiective, a
organiza şi a coordona eforturile individuale în vederea realizării obiectivelor.
„Managementul este cea mai nouă dintre ştiinţe şi cea mai veche dintre
arte”.
Managementul este considerat ca o formă a muncii intelectuale,
deţinând o funcţie specifică în cadrul societăţii, având la bază un fond de
cunoştiinţe şi informaţii care se alfă într-o continuă evoluţie. Managementul
se poate caracteriza printr-o trăsătură constantă, a cărei principale obiective
sunt aceleaşi, adică: de a comanda, a orienta, a controla şi a coordona
activitatea pentru realizarea unor scopuri şi obiective clar definite. Din acest
punct de vedere, managementul trebuie considerat o activitate care prezintă
anumite caracteristici specifice, fără a neglija faptul că munca de conducere
reprezintă şi un act social, care a apărut cu mult înainte de ştiinţa
managerială.
Managementul reprezintă ca o cale ştiinţifică de soluţionare a
problemelor puse sistemului managerial în anumite condiţii. Managementul
este privit ca o acţiune, artă sau manieră de conduce o organizaţie, de a
organiza, de a dirija, de a planifica dezvoltarea sa, de a controla şi se aplică
tuturor domeniilor de activitate.
Managementului unei societăţi îi revine ca sarcină promordială să
identifice problemele adevărate care ţin de această activitate şi să le înlăture
pe cele false, să le formuleze în mod concret, să stabilească scopul,
obiectivele şi priorităţile. Un rol însemnat revine, în acest sens, persoanelor
cuprinse în sistemul managerial, potrivit treptei ierarhice pe care se găsesc şi
care trebuie să utilizeze teorii, concepte, metode şi tehnici de management.
Managementul ca activitate economică participă la creşterea eficienţei
economice a oricărei forme de activitate economică, prin intermediul
următoarelor pârghii:
 Managementul aplicat la nivelul societăţilor comerciale măreşte
capacitatea de execuţie a fiecărui angajat. Acest lucru se poate observa prin
sporirea productivităţii muncii. Astfel, dacă întreprinderea dispune de un
departament managerial bine pregătit profesional, cu o vastă sursă
informaţională, în mod nemijlocit acesta va reuşi să asigure condiţiile tehnice,
umane, informaţionale şi financiare necesare ca productivitatea să fie
ridicată;
 Managementul contribuie la mărirea eficienţei economice, în funcţie
de modul de alocare şi combinare a resurselor materiale, financiare şi
informaţionale la nivel de societate;
 Managementul contribuie la mărirea eficienţei economice şi prin

8
integrarea la un nivel superior a activităţilor firmei, pe de o parte, în cadrul
pieţei, iar pe de altă parte, şi în contextul economiei naţionale şi
internaţionale, pe baza de criterii economice.
În urma eforturilor conjugate a unui număr foarte mare de specialişti s-
a cristalizat managemetul ca ştiinţă de sine stătătoare. Astfel, în condiţiile
dezvoltării şi modernizării economiei de piaţă, managementul, atât din punct
de vedere practic, cât şi teoretic, se află într-un continuu proces de afirmare.
Managementul, ca disciplină de sine stătătoare, se realizează pe baza unor
teorii, principii, norme, metode şi tehnici ce se reunesc în ştiinţa managerială.
În cazul în care se prezintă managementul ca pe o activitate, acesta
poate fi definit ca o acţiune de dirijare a unui grup, de alegere a soluţiei
optime, sau organizarea şi realizarea acţiunilor îndreptate către îndeplinirea
anumitor obiective. În literatura de specialitate procesul conducerii poate fi
definit ca totalitatea metodelor cu ajutorul cărora se determină, se clasifică şi
se realizează scopurile şi sarcinile unui anumit grup.
Se consideră că a conduce înseamnă: a decide, a organiza, a
prevedea, a controla. În practica curentă, activitatea managerului nu este
strict limitată numai la una sau alta din activităţile menţionate, ci va trebui să
le privească ca pe un ansamblu de activităţi strict dependente. Pentru
cercetarea departamentului decizional nu este necesară o abordare din
punct de vedere teoretic, adică pornit de la anumite definiţii, ci este necesară
observarea fenomenelor care se desfăşoară în realitate în cadrul procesului
de conducere, plecând de la funcţiile manageriale, care nu reprezintă altceva
decât întreaga activitate de muncă ce se desfăşoară în cadrul unei societăţi.
Ca ştiinţă, managementul presupune stabilirea unor principii, metode şi
tehnici de lucru cu caracter general a căror utilizare trebuie să asigure
folosirea optimă a potenţialului uman, material şi financiar din sistemul
economic, al economiei de piaţă.
Rolul managementului reprezintă tocmai transpunerea acestor
principii, metode şi tehnici de lucru printr-un stil de conducere adaptat la
condiţiile concrete în care funcţionează sistemul de conducere.
Managementul are la baza cercetări sistematice, sprijinite pe legi şi principii
propii, cu metode specifice, cu instrumente de investigaţie şi de lucru
caracteristice ei.
Managementul este o funcţie specifică, care se deosebeşte net de
activitatea de supraveghere profesională sau tehnică. Întregul proces de
conducere rezidă ca rezultat al dinamicii şi mobilizării agenţilor economici.
În concluzie managementul operează cu legi generale, cu ajutorul
cărora se asigură realizarea obiectivelor propuse, iar managerul, pentru a
putea realiza performanţă, este obligat pe de o parte, să-şi însuşească ştiinţa
de a conduce, principiile şi legile ei, iar pe de altă parte să stăpânească
particularităţile procesului de producţie.

APARIŢIA ŞI DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI CA ŞTIINŢĂ ÎN

ROMÂNIA

Atât pe plan mondial cât şi în România conturarea ştiinţei

managementului are loc la începutul secolului al XX – lea, atunci când s-a
impus ca o necesitate obiectivă datorită complexităţii şi diversităţii în toate

9
domeniile.
În progresul ştiinţelor economice, a celor din domeniul conducerii şi
organizării, oamenii de cultură şi specialiştii din România au adus o
importantă contribuţie. Începuturile culturii economice în ţara noastră se fac
simţite atât prin preluări ale unor concepţii progresiste, cât şi prin studii şi
lucrări originale. Între marii gânditori ai progresului din ţara noastră, literatura
de specialitate citează printre cei care au pus bazele gândirii economice
româneşti pe: D. Cantemir, N. Bălcescu, M. Kogălniceanu, Ion Ghica, Ion
Ionescu de la Brad, Emanoil Ion Nichifor, I. C. Panţu Pop Marţian, V.
Madgearu, P. S. Aurelian, B. P. Haşdeu, A. D. Xenopol, N. Iorga, M. Ralea,
D. Gusti, C. Hurmuzescu şi mulţi alţii.
Paradoxal, faţă de situaţia economică şi starea de dezvoltare a
economiei naţionale, România se înscrie în rândul ţărilor în care preocupările
teoretice şi pragmatice privind managementul firmelor au debutat foarte
timpuriu.
Pentru prima dată în Europa sistemul taylorist de organizare a muncii
s-a aplicat la „Ţesătoria românească de bumbac” din Piteşti. Rezultatele
obţinute au demonstrat o creştere a eficienţei şi mai mult decât atât şi alte
întreprinderi au adoptat acest sistem. Academia de Înalte Ştiinţe Comerciale
şi Industrie a introdus în planul de învăţământ cursul de management al
firmei, acesta fiind primul pas în vederea cercetării sistemelor de
management cât şi a funcţiilor manageriale.
Un alt exemplu elocvent, care întăreşte preocupările teoretice şi
pragmatice privind managementul, la reprezentat ziua de 25 ianuarie 1916, zi
cu o semnificaţie deosebită pentru profesorul Virgil Madgearu cât şi pentru
România, deoarece prin cursul ţinut în aceea festivă zi, s-a fixat obiectivul de
studiu al managementului, rolul şi locul managementului în întreprinderile
româneşti, întreprinderea ca obiect de studiu al conducerii ş.a.m.d. În
prelegerea sa, profesorul Madgearu, susţinea, că în fruntea programului de
învăţământ românesc ar trebuie să se regăsească ştiinţa întreprinderilor.
Institutul Român pentru Organizarea Ştiinţifică a Muncii (IROM), creat
în 1927 prin contribuţia unor reputaţi oameni de ştiinţă (V. Madgearu, G.
Ţiţeica, D. Gusti, Ghe. Ionescu Siseşti) a avut principalul scop de a face
pasul necesar pentru ca România să iasă din domeniul empirismului în
domeniul organizării raţionale cu ajutorul ştiinţei.
Buletinul IROM – cuprindea ultimele noutăţi teoretice şi practice de
management autohton şi internaţional. Nivelul ridicat de competitivitate nu
numai pe piaţa internă cât şi pe cea europeană a unor întreprinderi, aşa cum
de exemplu a fost Malaxa, s-a datorat şi faptului că conducerea a aplicat
concepte moderne ale managementului.
Şi în România apar mai multe definiţii formulate de diverse curente
sau şcoli. Managementul rezidă din studierea proceselor şi relaţiilor de
management din cadrul întreprinderilor, în vederea descoperirii legităţilor şi
principilor care guvernează, şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi
modalităţi de conducere de natură să asigure ridicarea eficienţei sau după
Nicolescu O. (1992) „ansamblul activităţilor, metodelor şi tehnicilor care
înglobează sarcinile conducerii, gestiunii şi organizării întreprinderii, vizând
ca prin adoptarea deciziilor optime în proiectarea şi reglarea proceselor
microeconomice, să antreneze întregul colectiv de salariaţi pentru a

10
întreprinde şi a lucra cât mai profitabil, pentru a organiza schimbări capabile
să asigure unităţii un viitor trainic şi eficace atât pe plan economic cât şi
social”.
În ţara noastră termenul de management a pătruns în ştiinţa
conducerii abia după anul 1965, odată cu dezgheţul promovat în politică.
Astfel, Dumitrescu (1970) defineşte managementul ca fiind: “ştiinţa prin care
se asigură conducerea tuturor proceselor din unităţile economice şi din
celelalte sectoare de activitate, în toate funcţiile acestora, având în prim plan
omul, participarea motivată a acestuia şi care presupune rezolvarea
problemelor în planul previzional, organizatoric, al coordonării, luării deciziilor
şi controlului modului de desfăşurare a diverselor procese şi activităţi”.
După anul 1990 majoritatea conceptelor de management s-au adaptat
la condiţiile actuale de tranziţie spre o economie de piaţă.
Făcând o sinteză a definiţiilor formulate de diverse curente şi şcoli,
Nicolescu (1992) arată că „managementul rezidă în studierea proceselor şi
relaţiilor de management din cadrul întreprinderilor, în vederea descoperirii
legităţilor şi principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme,
metode, tehnici şi modalităţi de conducere de natură să asigure ridicarea
eficienţei”. Autorul arată că elementele specifice ştiinţei managementului
economic sunt procesele şi relaţiile de management, care nu trebuie
confundate cu procesele şi relaţiile economice, acestea având un conţinut
total diferit şi nici cu alte componente ale întreprinderii de natură economică,
tehnică sau umană.
După Petrescu (1991) „managementul este ansamblul activităţilor,
metodelor, tehnicilor care înglobează sarcinile conducerii, gestiunii,
administrării şi organizării întreprinderii şi vizează ca prin adoptarea deciziilor
optime în proiectarea şi reglarea proceselor microeconomice să antreneze
întregul colectiv de salariaţi pentru a întreprinde şi a lucra cât mai profitabil,
pentru a organiza schimbări capabile să asigure unităţii un viitor trainic şi
eficace pe plan economic şi social.
În actuala etapă de dezvoltare efortul de acumulare a elementelor de
management este prezent la un nivel apreciabil în majoritatea societăţilor
comerciale.
În baza acestor evoluţii, ca de altfel, şi a presiunii economiei de piaţă,
fără îndoială că în următorii ani vom asista la schimbări de fond în ceea ce
priveşte managementul aplicat în cadrul societăţilor comerciale şi a regiilor
autonome, acestea condiţionand însăşi supravieţuirea lor.

Concepte şi noţiuni de reţinut:

Primele aprecieri concrete asupra termenului de management, asupra
elementelor sale de conţinut, au fost făcute în secolul al XVII-lea,
odată cu derularea revoluţiei industriale, proces prin care munca
manuală a omului a fost înlocuită cu producţia industrială de grup.
Prima ţară care a pus bazele elaborării teoriei managementului a fost
Anglia. În anul 1823, inginerul englez Charles Babadge, în cartea
„Starea economică a maşinilor şi a producţiei" a analizat problemele
organizării muncii şi rolul maşinilor în diviziunea muncii. Acesta a fost
primul material didactic privind managementul întreprinderilor. Ideile
sale conform cărora diviziunea muncii este necesară nu numai în

11
 organizarea muncii, dar şi în managementul acesteia, au fost
dezvoltate după aceea în teoria managementului.
Bazele managementului ca ştiinţă şi concept au fost puse de inginerul
american Frederik Winslow Taylor (1856-1915) şi de inginerul şi
geologul francez Henry Fayol (1841-1925). În accepţiunea lui ştiinţifică
termenul de management a pătruns mai întâi în SUA şi Franţa.
În ţara noastră termenul de management a pătruns în ştiinţa
conducerii abia după anul 1965, odată cu dezgheţul promovat în
politică. Astfel, Dumitrescu (1970) defineşte managementul ca fiind:
“ştiinţa prin care se asigură conducerea tuturor proceselor din unităţile
economice şi din celelalte sectoare de activitate, în toate funcţiile
acestora, având în prim plan omul, participarea motivată a acestuia şi
care presupune rezolvarea problemelor în planul previzional,
organizatoric, al coordonării, luării deciziilor şi controlului modului de
desfăşurare a diverselor procese şi activităţi”.

Întrebări de autoevaluare:

1. Când au fost făcute primele aprecieri concrete asupra termenului de

management şi asupra elementelor sale de conţinut?
a. în secolul al XVI-lea
b. în secolul al XVIII-lea
c. în secolul al XVII-lea
2. De către cine au fost puse bazele managementului ca ştiinţă şi
concept?
a. Frederik Winslow Taylor şi Henry Fayol;
b. Charles Babadge;
c. F. W. Taylor, H. Fayol, H. Gantt.
3. Unde a pătruns mai întâi, în accepţiunea lui ştiinţifică, termenul de
management?
a. Anglia şi Franţa;
b. SUA şi Franţa;
c. Anglia.
4. Unde s-a aplicat pentru prima dată în Europa sistemul taylorist de
organizare a muncii?
a. România;
b. Anglia;
c. Franţa.
5. Când a pătruns în România termenul de management în ştiinţa
conducerii?
a. după anul 1989;
b. după anul 1965;
c. după anul 1970.

12
 UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 2

STRUCTURA ACTIVITĂŢII MANAGERIALE

Cuvinte cheie: structură, organizare, activitate, conducere, procese,

relaţii de management

Rezumat
Definirea noţiunii de structură organizatorică şi a relaţiilor de
management. Prezentarea şi descrierea celor trei faze ale procesului de
management, a proceselor de management şi a principalelor relaţii de
management.

Durata medie de parcurgere a unităţii de studiu este de 2 ore

CONCEPTUL DE STRUCTURĂ ORGANIZATORICĂ

Deşi noţiunea de structură organizatorică a fost abordată în

numeroase lucrări, asupra sa nu s-a ajuns la o definire riguros ştiinţifică, în
măsură să întrunească consensul specialiştilor.
Organizarea este funcţia managementului prin intermediul căreia se
identifică tipurile de activităţi care trebuie desfăşurate, se distribuie apoi
posturilor şi compartimentelor existente în organizaţie şi se stabilesc
interacţiunile şi coordonările care trebuie să existe între toate aceste
componente, în vederea asigurării îndeplinirii obiectivelor organizaţiei.
Structura organizatorică cuprinde ansamblul organelor şi posturilor
de conducere, precum şi legăturile reieşite din desfăşurarea activităţilor
acestora, prin asamblarea şi ordonarea elementelor constitutive în cadrul
elementelor ierarhice.
Structura de conducere asigură o diviziune a responsabilităţilor şi
prevede interdependenţa diferitelor activităţi componente. Tot în cadrul
structurii de conducere se transmit informaţiile şi deciziile pe căile şi
structurile de autoritate dinainte stabilite pentru a ajunge la destinaţie pe
trasee cât mai scurte, fără să fie simplificate sau amplificate în conţinut şi
fără să sufere întârzieri.
Între structura organizatorică de producţie şi structura managerială de
conducere există o strânsă interdependenţă. Aceasta pentru că structura
managerială se adaptează structurii organizatorice de producţie; totodată
fiind de neconceput atât existenţa unor activităţi în organizarea producţiei şi
în afara aparatului de conducere, cât şi existenţa şi activitatea aparatului de
conducere în afara structurilor de producţie care înglobează tocmai
totalitatea subdiviziunilor.
Structura organizatorică a exploataţiei agricole reprezintă ansamblul
persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure
premisele organizatorice în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor
previzionate.

13
 În cadrul structurii organizatorice se disting două componente
principale:
 structura managerială
 structura de producţie
Structura managerială poate fi definită ca ansamblul managerilor de
nivel superior şi al subdiviziunilor organizatorice principale a căror decizii şi
acţiuni asigură condiţiile manageriale, economice, tehnice şi de personal
necesare desfăşurării activităţii compartimentelor de producţie
Structura managerială este, deci, alcătuită, în principal, din
organismele de management participativ, managerul general şi adjuncţii săi,
compartimentele funcţionale şi de concepţie constructivă şi tehnologică.
Structura de producţie este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice ale fermei, în cadrul cărora se desfăşoară activităţile
operaţionale, în principal cele de producţie.
Structura organizatorică este reprezentată de totalitatea resurselor
umane, materiale, financiare şi informaţionale de care dispune ferma
agroturistică, cât şi a caracteristicilor mediului în care acestea îşi desfăşoară
activitatea.
Între principalele componente organizaţionale privind exploataţia
agricolă, se disting; calitatea terenului, dimensiunea fermei, complexitatea
procesului de producţiei, caracteristicile procesului tehnologic; nivelul dotării
cu maşini şi utilaje agricole, gradul de specializare al exploataţiei,
caracteristicile procesului de aprovizionare cu resurse şi factori de producţie,
resursele umane, etc.
Importanţa structurii organizatorice rezultă, în primul rând, în
condiţionarea obţinerii unei profitabilităţi ridicate în cadrul exploataţiei,
întrucât este o componentă de bază a sistemului de management, a cărui
funcţionalitate o determină în bună măsură.
Structura organizatorică asigură coloana vertebrală a oricărui sistem
managerial, întrucât în funcţie de modul său de structurare depind într-o
proporţie apreciabilă conţinutul şi îmbinarea obiectivelor, configuraţia şi
funcţionalitatea sistemului informaţional şi decizional, multitudinea metodelor
şi tehnicilor de management utilizate etc. Evident, toate acestea determină
modul de folosire a resurselor, condiţiile de desfacere a produselor şi,
implicit, volumul cheltuielilor şi mărimea profitului.
Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat însă doar la
efectele strict economice, ci trebuie abordat şi din punct de vedere social.
Implicaţii dintre cele mai importante au caracteristicile structurii
organizatorice asupra satisfacţiilor obţinute de angajaţii exploataţiei în
procesul muncii, asupra climatului de muncă.
Procesul de producţie din agricultură are loc în exploataţii, ferme a
căror integrare în mediile, tehnic, economic şi social se realizează în mod
specific. Acest proces asigură transformarea diferitelor forme de substantă şi
energie (fosilă, chimică, biochimică, solară etc.), sub acţiunea muncii şi a
factorilor naturali, precum şi prin intermediul organismelor vii, în produse şi
servicii menite să satisfacă cerinţele agroalimentare şi de altă natură ale
societăţii.
Îmbinarea proceselor de muncă cu procesele naturale de creşterea şi
dezvoltare a plantelor, se realizează în unităţi economice care reunesc

14
pământul, celelalte mijloace de producţie şi forţa de muncă, în structuri şi
combinaţii diferite.
Aceste structuri diferă de la o exploataţie la alta, iar îmbinarea
proceselor de muncă cu procesele naturale şi biologice are influenţe
contradictorii asupra eficienţei cu care sunt utilizate resursele.
Ciclurile lungi de producţie, influenta condiţiilor naturale, sezonalitatea
utilizării resurselor naturale şi umane, determinată de neconcordanţa dintre
timpul de muncă şi timpul de producţie, impun numeroase restricţii în
managementul proceselor de muncă şi în organizarea de ansamblu a
exploataţiei.
Utilizarea, în cadrul procesului agricol, a unor mijloace de muncă şi
obiecte ale muncii diferite faţă de industrie, sub raportul naturii şi conţinutului
material, deosebeşte fundamental producţia agricolă de cea industrială.
Astfel, în exploataţiile agricole au loc procese primare şi secundare. În
cadrul proceselor primare se obţin produse de natură vegetală, folosindu-se
ca principal mijloc de producţie pământul, iar în cadrul proceselor secundare
se obţin produse animale, prin intermediul organismului animal.
Faptul că, pământul este principalul mijloc de producţie din agricultură,
iar plantele şi animalele sunt mijloacele de producţie care transformă energia
solară şi substanţele nutritive din sol în energie potenţială, sub forma
produselor vegetale şi animale, are implicaţii majore în conducerea şi
organizarea exploataţiei agricole.
Complexitatea acestor factori şi multitudinea interacţiunii lor, poziţia
specifică a factorului natural generează o mare varietate de forme de
organizare a producţiei agricole.
Amplasarea exploataţiilor agricole pe teritorii întinse, caracterul mobil
al majorităţii proceselor de producţie, ca şi cerinţele ce se impun cu privire la
utilizarea ratională a pământului, valorificarea superioară a unor produse şi
reciclarea subproduselor, diversifică tipurile de exploataţii agricole.
Organizarea pe mai multe ramuri a exploataţiilor agricole reprezintă o
cerinţă a utilizării raţionale a tuturor resurselor, dar în special a pământului,
forţei de muncă şi mijloacelor tehnice.
Folosirea raţională a pământului impune rotaţia culturilor şi
diversificarea produselor în vederea menţinerii sau a creşterii capacităţii sale
productive. Neconcordanţa dintre timpul de muncă şi timpul de producţie, mai
ales în sectorul vegetal, impune măsuri de organizare a unor activităţi prin
care să se elimine sezonalitatea utilizării resurselor umane şi materiale, cu
impact pozitiv asupra stabilizării forţei de muncă şi implicit a creşterii
profitului.
Integrarea unităţilor agricole în mediul economic şi social, necesită
gestionarea activităţii acestora de către managementul de grup sau
producătorii individuali, astfel încât protejarea efectelor favorabile generate
de factorii naturali şi biologici să stimuleze creşterea producţiilor vegetale şi
animale.
Totodată, prin folosirea cu abilitate a pârghiilor economice, trebuie să
se stimuleze reducerea costurilor de producţie, în vederea asigurării unei
alimentaţii raţionale a populaţiei, dar şi a realizării unor venituri echitabile
pentru producătorii agricoli.
Deşi particularităţile procesului de producţie din agricultură manifestă

15
o mare importanţă pentru organizarea şi gestionarea exploataţiilor agricole,
totuşi piaţa este cea care-l orientează şi-l obligă pe producătorul agricol să se
adapteze şi să prevadă ce, cât şi cum să producă.
De fapt, între efectele economice şi cele sociale, respectiv umane ale
structurii organizatorice există o strânsă legătură, acestea întrepătrunzându-
se şi determinând relaţia social-umană a organizării structurale a exploataţiei.

PROCESELE DE MANAGEMENT

Ansamblul proceselor de muncă ce se desfăşoară în orice sistem,

inclusiv în organizaţie, se pot diviza în două categorii principale:

1) procese de execuţie;
2) procese de management.

PROCESELE DE
MUNCĂ

Procese de execuţie Procese de management

Figura 2.1. – Clasificarea proceselor de muncă

Procesele de execuţie din cadrul unei exploataţii agricole se

concretizează prin faptul că forţa de muncă fie că acţionează direct asupra
obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod indirect,
cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă, transformându-le
într-un ansamblu de produse şi servicii corespunzător naturii proceselor de
muncă implicate şi obiectivelor previzionate.
Deoarece în cadrul unei exploataţii agricole multitudinea produselor şi
serviciilor este foarte diversificată (cereale, carne, lapte, fructe, legume sau
diverse servicii) procesele de execuţie au un caracter complex diferenţindu-
se între ele în raport de produsul obţinut sau serviciul prestat.
Complexitatea proceselor de execuţie solicită în mod imperios
prezenţa celei de a doua categorii de procese şi anume cele de
management.
Procesele de management, spre deosebire de procesele de
execuţie, se caracterizează prin aceea că o parte din forţa de muncă
acţionează asupra celeilalte părţi, în vederea realizării unei eficienţe cât mai
ridicate, în procesul de producţie, deci are un pronunţat caracter multilateral.
Astăzi, datorită dinamismului în care s-au înscris şi procese de
16
producţie din agricultura României, este de neconceput studierea separată a
celor două procese de muncă.
În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe
componente principale cărora le corespund funcţiile conducerii, şi anume:
previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi controlul.
Orice proces de management care se desfăşoară în cadrul unei ferme
agroturistice se va structura pe parcursul a trei faze: previzională,
operaţională şi de evaluare şi interpretare a rezultatelor.
Faza previzională cuprinde totalitatea procesele de muncă care
vizează stabilirea obiectivelor exploataţiei, ca de atfel, şi ale subdiviziunilor
sale organizatorice, cât şi cele necesare realizării obiectivului propus.
În faza previzională atributul esenţial al compartimentului decizional
constă în stabilirea viitoarei dezvoltări a exploataţiei agricole, stabilindu-se în
acest sens mijloacele, metodele şi tehnicile de acţiune în vederea realizării
obiectivelor propuse.
În cadrul acestei etape conducerea se realizează cu ajutorul deciziilor
strategice şi tactice, iar o a doua activitate o reprezintă elaborarea
prognozelor, planurilor şi programele.
Faza operaţională cuprinde activitatea de organizare, de coordonare
şi antrenare personalului, precum şi a celorlalte resurse necesare pentru
realizarea obiectivelor cuprinse în planuri şi prognoze. Dacă în prima fază
atributul esenţial al conducerii îl constituie elaborarea deciziilor strategice şi
tactice, în această fază, acesta este reprezentat de managementul operativ,
care se realizează prin decizii curente, care fac referire atât la activitatea de
producţie, cât şi la cea de conducere.
Faza de interpretare şi evaluare a rezultatelor nu reprezintă altceva
decât activităţile care dau conţinut funcţiei de control. Caracteristic acestei
faze sunt activităţile cu privire la cuantificarea rezultatelor şi compararea cu
cele prestabilite, analiza şi interpretarea acestora, formularea unor concluzii
privitoare la viitorul ciclu de management.
Trebuie menţionat faptul că, evaluarea rezultatelor nu se realizează
numai la sfârşitul procesului de management, cât şi pe parcurs, prin
exercitarea funcţiei de control – evaluare, când anumite situaţii conduc la
adoptarea de decizii dinamice.
Între cele trei faze ale managementului exploataţiei agricole există o
strânsă interdependenţă, acestea fiind dificil de disociat, ca urmare a unităţii
şi complexităţii procesului de conducere şi a caracterului sistemic al
activităţilor oricărei organizaţii.
De calitatea deciziilor depinde într-o mare măsură eficacitatea
managementului exploataţiilor, indiferent de dimensiunea sau mărimea
acestora.
Calitatea procesului de management este definită prin următoarele
trăsături caracteristice:
 dinamism,
 stabilitate,
 continuitate,
 consecvenţă,
 ciclicitate.
Caracterul dinamic al managementului se manifestă ca urmare a

17
influenţelor factorilor interni şi externi asupra exploataţiei, fapt ce presupune
modificări importante în parametrii de funcţionare a sistemului de
management, care la rândul său, va trebui să stabilească metodologia
optimă de adaptare a exploataţiei la noile condiţii.
Stabilitatea este generată de faptul că, în realizarea procesului de
management, se utilizează numai anumite canale de comunicare, cu ajutorul
cărora se formează baza structurală a sistemului de management, care se va
consemna în actele organizatorice, asigurându-i astfel stabilitatea.
Continuitatea se regăseşte în funcţie de nivelul de aplicare a
managementului şi de particularităţile procesului de producţie din unitate.
Consecvenţa este una din trăsăturile definitorii ale procesului de
management şi constă în perseverenţa cu care acţionează pentru realizarea
fazelor sale, astfel ca fiecare dintre ele să joace un rol esenţial în creşterea
eficienţei activităţii de management.
Ciclicitatea este subliniată de faptul că fiecare act de influenţare se
termină prin trecerea subsistemului dinamic la o nouă stare, ceea ce
marchează necesitatea stabilirii unui nou obiectiv a procesului de
management sau nevoia de a corecta ori completa obiectivul precedent şi
pentru realizarea căruia este necesar un nou act de influenţare.
Activitatea de organizare a procesului de management presupune
structurarea activităţilor pe etape şi după anumite criterii, normarea şi
reglementarea desfăşurării lor, stabilirea termenelor de execuţie,
introducerea cerinţelor obligatorii în realizarea acestui proces.
Perfecţionarea procesului de management se referă, în principal, la
următoarele grupe de probleme: adaptarea permanentă a structurii
funcţionale la cerinţele impulsurilor factorilor interni şi externi unităţii;
perfecţionarea sistemului informaţional în ansamblul său şi a fiecărei
componente în parte astfel încât procesul decizional să se desfăşoare în
condiţii normale; raţionalizarea cheltuielilor privind desfăşurarea proceselor
de management.

RELAŢIILE DE MANAGEMENT

Relaţiile de management reprezintă cea de-a doua componentă a

conceptului ştiinţei managementului.
În cadrul exploataţiilor agricole relaţiile de management diferă mult în
funcţie de forma de tipul de exploataţie. Un exemplu elocvent îl oferă tipul de
exploataţie, adică, în cadrul societăţilor comerciale agricole se va ţine cont de
necesităţile statului şi de cerinţele pieţei, pe când în cadrul asociaţiilor
agricole sau a fermelor privat – familiale deciziile se vor adopta în primul rând
de consumul intern după care intervin cerinţele pieţei.
În esenţă, relaţiile de management pot fi definite ca raporturile care se
stabilesc între componenţii unei organizaţii şi între aceştia şi componenţii
altor sisteme, în procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării şi
control-evaluării activităţilor acestora.
Relaţiile de management au o triplă determinare, adică:
1) social - economică,
2) tehnico-materială
3) umană.

18
 Determinarea social-economică, indiferent de forma de proprietate
sau tipul de exploataţie, rezultă din dependenţa relaţiilor de management, de
natura relaţiilor de producţie. Acest grup de factori fac referire la
caracteristicile obiectelor muncii pe de o parte, iar pe de altă parte, la
performanţele tehnice ale mijloacelor de muncă.
Prin această dependenţă se asigură aceleaşi caracteristici economico-
sociale esenţiale exploataţiilor agricole bazate pe aceeaşi formă de
proprietate.
În acest context, în acelaşi tip de exploataţii agricole, principalele
activităţi sunt stabilite pe aceleaşi principii de management, utilizarea
anumitor metode de previziune, organizare, motivare a personalului,
adoptarea unor modalităţi de management participativ sunt identice sau
asemănătoare.

Determinarea tehnico-materială imprimă o serie de particularităţi

exploataţiilor agricole şi implicit relaţiilor de management.
Determinarea tehnico-materială constă în dependenţa caracteristicilor
managementului de caracteristicile muncii şi mijloacelor de muncă ce
constituie suportul tehnico-material al încadrării unităţilor economice în
ramuri şi subramuri.
În virtutea condiţionării tehnico-materiale, relaţiile de management
reflectă specificitatea ramurilor sau subramurilor din care fac parte
exploataţiile agricole.
Datorită restructurării economice din ultimii ani, au scăzut posibilităţile
financiare ale exploataţiilor, scăderi generate de discordanţa dintre preţurile
produselor agricole şi cele ale resurselor de producţie.

Determinarea umană în cadrul exploataţiilor agricole, prezintă cea

mai puternică determinare asupra relaţiilor de management. Astfel, gradul de
pregătire profesională, caracterul cadrelor din departamentul managerial şi
cel executiv, influenţează în mod hotărâtor relaţiile de management din
cadrul exploataţiei.
Determinarea umană reprezintă caracteristica esenţială care scoate în
evidenţă diferenţa care se manifestă pe planul relaţiilor de management,
între exploataţii similare sau asemănătoare din celelalte puncte de vedere:
forma proprietăţii, profilul activităţii, mărimea şi dimensiunea, resurse tehnico-
materiale, resurse financiare, potenţialul uman etc.
Diferenţele de eficienţă dintre diferite exploataţii, reflectă deosebirile în
ceea ce priveşte relaţiile de management existente în cadrul lor şi implicit în
factorul uman.

Concepte şi noţiuni de reţinut:

Structura organizatorică cuprinde ansamblul organelor şi posturilor
de conducere, precum şi legăturile reieşite din desfăşurarea
activităţilor acestora, prin asamblarea şi ordonarea elementelor
constitutive în cadrul elementelor ierarhice.
Structura de conducere asigură o diviziune a responsabilităţilor şi
prevede interdependenţa diferitelor activităţi componente. Tot în

19
 cadrul structurii de conducere se transmit informaţiile şi deciziile pe
căile şi structurile de autoritate dinainte stabilite pentru a ajunge la
destinaţie pe trasee cât mai scurte, fără să fie simplificate sau
amplificate în conţinut şi fără să sufere întârzieri.
Structura managerială poate fi definită ca ansamblul managerilor de
nivel superior şi al subdiviziunilor organizatorice principale a căror
decizii şi acţiuni asigură condiţiile manageriale, economice, tehnice şi
de personal necesare desfăşurării activităţii compartimentelor de
producţie.
Procesele de muncă ce se desfăşoară în orice sistem, inclusiv în
organizaţie, se împart în două categorii principale: procese de
execuţie şi procese de management.
Relaţiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc
între componenţii unei organizaţii şi între aceştia şi componenţii altor
sisteme, în procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării
şi control-evaluării activităţilor acestora.
Relaţiile de management au o triplă determinare, adică: social -
economică, tehnico-materială şi umană.

Întrebări de autoevaluare:

1. Care este componenţa structurii organizatorice?

a. structura organizatorică cuprinde ansamblul organelor şi posturilor de
conducere;
b. structura organizatorică cuprinde ansamblul organelor şi posturilor de
conducere, precum şi legăturile reieşite din desfăşurarea activităţilor
acestora, prin asamblarea şi ordonarea elementelor constitutive în cadrul
elementelor ierarhice;
c. structura organizatorică cuprinde ansamblul posturilor de conducere.

2. Ce asigură structura de conducere?

a. Structura de conducere asigură o diviziune a responsabilităţilor şi prevede
interdependenţa diferitelor activităţi componente;
b. Structura de conducere asigură o bună funcţionare a activităţii fermei
agroturistice;
c. Structura de conducere asigură delegarea responsabilităţilor şi prevede
interdependenţa diferitelor activităţi componente.

3. Care sunt principale componente din cadrul structurii

organizatorice?
a. structura managerială şi structura de producţie
b. structura decizională şi structura de producţie;
c. structura organizaţională şi structura managerială.

4. Care sunt categoriile principale în care se pot diviza procesele de

muncă?
a. procese de execuţie şi procese de management;
b. procese informaţionale, procese de execuţie şi procese de management;
c. procese informaţionale, procese decizionale, procese de execuţie şi
20
procese de management.

5. Cum pot fi definite relaţiile de management?

a. relaţiile de management reprezintă raporturile care se stabilesc între
manageri;
b. relaţiile de management reprezintă raporturile care se stabilesc între
componenţii unei organizaţii şi între aceştia şi componenţii altor sisteme, în
procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării
activităţilor acestora;
c. relaţiile de management reprezintă raporturile care se stabilesc între
manageri şi subalterni.

21
 UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 3

EXPLOATAŢIA AGRICOLĂ

Cuvinte cheie: agricultură, unitate, tipologie, exploataţie, funcţii

Rezumat
Definirea conceptului de exploataţie agricolă. Prezentarea obiectivelor
şi principalelor forme de exploatare a exploataţiilor agricole. Clasificarea şi
detalierea celor cinci funcţii ale exploataţiilor agricole

Durata medie de parcurgere a unităţii de studiu este de 2 ore

În ultimii ani, definirea exploataţiilor agricole a cunoscut numeroase

dezbateri şi preocupări ca urmare a transformărilor tot mai dese din domeniul
agricol, privind forma juridică, natura activităţii desfăşurate, mărimea,
dimensiunea exploataţiilor, etc. Exploataţia agricolă este denumită adesea
ca fermă sau întreprindere.
În esenţă, exploataţia agricolă reprezintă „forma generală de
organizare a producţiei de bunuri şi servicii agricole" .
Conform Ordonanţei de Urgenţă nr. 108 / 2001 privind exploataţiile
agricole, acestea se definesc astfel: „forme complexe de organizare a
proprietăţii prin care se pun în valoare pământul, animalele şi celelalte
mijloace de producţie, interconectate într-un sistem unitar, în vederea obţinerii
eficiente de produse agricole"
Principala caracteristică a fiecărei exploataţii agricole o
reprezintă obţinerea de produse agricole şi servicii, în condiţii de maximă
eficienţă. Datorită introducerii în agricultură a progresului tehnico-ştiinţific,
procesul de producţie/servicii a fost supus unor vaste transformări, făcând ca
astăzi să se poate discuta despre o agricultură industrializată, exemplul
Olandei, Germaniei etc.
Privită în dinamică exploataţia agricolă este nevoită să se adapteze
rapid ritmurilor de dezvoltare a economiei naţionale în ansamblu, deoarece
agricultura este reprezintă un furnizor de materii prime pentru o arie largă de
industrii prelucrătoare.
Întrucât exploataţia agricolă este un sistem deschis care
interacţionează în permanenţă cu mediul extern, va trebui să asigure
conversia resurselor de producţie, organizatorice, financiare şi umane. Cu
cât coeficientul de conversie este mai ridicat cu atât procesul productiv din
întreprindere este mai rentabil, mai eficient.
Pentru asigurarea profitului necesar, destinat viitoarelor fonduri de
investiţii, exploataţia agricolă va trebui să se structureze şi organizeze pe
principii fundamentate ştiinţific.
Deşi de dimensiuni teritoriale diferite, exploataţiile agricole au fost şi
sunt susţinute şi orientate să-şi sporească dimensiunile, să se transforme în
ferme comerciale şi să-şi crească volumul vânzărilor.
Din punct de vedere funcţional o exploataţie agricolă se poate
22
constitui ca o:
• structură tehnico-productivă. Această trăsătură rezidă din faptul
că, exploataţia prin intermediul mijloacelor de producţie acţionează asupra
resurselor de producţie, transformându-le în produse finite;
• structură economico-socială. Această trăsătură este reliefată de
faptul că exploataţia, folosind procesul productiv, asigură pe de o parte
siguranţa alimentară la nivelul economiei naţionale, iar pe de altă parte are
un caracter social, întrucât asigură locuri de muncă, prin care asigură
mijloacele de subzistenţă pentru salariaţii ei.
Ca şi oricare unitate economică, exploataţia agricolă dobândeşte
personalitate juridică, concretizată în autonomie privind organizarea ei
interioară şi în relaţiile economice pe care le întreţine cu diverşii furnizori şi
beneficiari.
Făcând apel la principiul autonomiei, exploataţia agricolă îşi poate
aroga dreptul de a planifica şi organiza procesul de producţie, de a încheia
diferite contracte economice cu furnizorii, pentru asigurarea cu resurse de
producţie necesare procesului de producţie, şi cu beneficiarii, în vederea
valorificării a produselor agricole finite, în constituirea fondurilor necesare
investiţiilor. În virtutea acestui principiu este necesar ca fiecare întreprindere
agricolă să-şi organizeze activitatea de producţie şi economică de aşa
manieră, încât din veniturile obţinute să-şi acopere cheltuielile efectuate şi în
plus să realizeze o diferenţă numită profit, necesar constituirii fondurilor de
autodezvoltare, sociale şi de cointeresare materială a salariaţilor.
Autonomia exploataţiei agricole se concretizează în:
- plan şi buget propriu de venituri şi cheltuieli;
- fonduri proprii pentru investiţii în sfera producţie;
- activitatea tehnico-economică se finalizează pe bază de bilanţ anual;
- încheie contracte cu furnizorii şi beneficiarii;
- încheie contracte cu terţe persoane juridice sau fizice în diverse
scopuri;
- exercită controlul deplin asupra modului în care se desfăşoară
procesul de producţie;
Autonomia conduce la întărirea disciplinei în producţie, nu exclude
planificarea, ci dimpotrivă impune necesitatea unei planificări mult mai
riguroase.

TIPOLOGIA FORMELOR DE EXPLOATARE ÎN PRODUCŢIA

AGRICOLĂ

Tipologia exploataţiilor agricole în funcţie de forma de proprietate

şi autonomia managerială
Exploataţiile agricole se diferenţiază între ele în raport de forma de
proprietate şi autonomia managerială şi de modalităţile de funcţionare
stipulate în statut. După forma de proprietate se deosebesc:
1. Publică. În cazul întreprinderii publice proprietatea asupra
patrimoniului aparţine puterii publice. Exploataţia publică cuprinde la rândul
său:
a) întreprinderea semipublică, în care aria competenţelor publice
este parţială. Formele concrete ale întreprinderii semipublice sunt:

23
 - concesiunea, în care puterea publică delegă dreptul de
administrare unei structuri private;
- societatea în proprietate mixtă, în care capitalul de stat
cuprinde două componente: capitalul public şi capitalul privat
b) publică propriu-zisă. În cadrul acestora deţine întregul capital şi
îşi asumă toate competenţele privind administrarea şi gestionarea acestora.
În cadrul acestei categorii se regăsesc regiile autonome şi întreprinderile
naţionalizate.
2. Privată. În cadrul exploataţiilor private patrimoniul aparţine unei
persoane sau grup de persoane, care dispun de independenţă în orientarea
şi gestionarea exploataţiilor respective. În economia de piaţă exploataţia
privată prezintă următoarele forme:
a) exploataţia individuală, în care personalitatea juridică se
suprapune pe cea a întreprinzătorului. În cadrul acestui tip de exploataţii,
întreprinzătorul îşi asumă în totalitate competenţele privind gestionarea
acesteia. În cadrul exploataţiei private individuale se pot încadra: ferma
privat-familială de tip ţărănesc, în care capitalul aparţine în întregime unei
familii şi ferma cooperatistă, în care patrimoniul aparţine unor producători
agricoli, ce se asociază în condiţii egale;
b) exploataţia societară. În cadrul acesteia capitalul este împărţit
între mai multe persoane, precum şi gestionarea patrimoniului şi conducerea
activităţii. În cadrul acesteia cea mai importantă este societatea de capitaluri,
care mai poartă numele de societate anonimă sau societate pe acţiuni.
În cazul exploataţiilor societare capitalul se împarte într-un anumit
număr de părţi, denumite acţiuni, fiecare cu o anumită valoare nominală.
Acţiunea constituie baza juridică a dreptului de proprietate asupra părţii
corespunzătoare din patrimoniul societăţii. Acţionarii, de regulă sunt
numeroşi, din care cauză administrarea societăţii este asigurată de
reprezentanţii acţionarilor, aleşi în cadrul adunării generale a acţionarilor.
În baza dreptului de proprietate, exprimat prin acţiunile deţinute,
acţionarii percep periodic venituri variabile denumite dividende. Acestea se
calculează ca parte din profitul societăţii, prin raportarea acestuia la numărul
de acţiuni.
Valoarea acţiunilor se negociază în cadrul burselor de valori mobiliare
şi depinde de perspectivele obţinerii profitului şi de cota de profit care se
alocă pentru dividende.
Societatea pe acţiuni reprezintă forma juridică de exploataţie privată
cu cea mai largă răspândire în lume, ca urmare a marilor avantaje pe care le
generează:
- favorizează colectarea economiilor cetăţenilor, investirea
acestora în capitaluri, acţiune prin care cetăţeanul devine proprietar asupra
unui anumit număr de acţiuni;
- asigură cadrul optim pentru conducerea unităţii de către un
număr redus de specialişti, cu competenţe manageriale maxime;
- favorizează practicarea unui tip de management flexibil,
întrucât remunerarea cetăţenilor deţinători ai acţiunilor, se face în raport de
numărul de acţiuni deţinute, de profitul obţinut şi de cota parte din profit
alocat pentru dividende.
În România potrivit Legii 31/1990, persoanele fizice şi juridice se pot

24
asocia şi constitui societăţi comerciale, după cum urmează:
► societatea în nume colectiv, în care obligaţiile sociale sunt
garantate cu patrimoniul societăţii;
► societate în comandită simplă, în care obligaţiile sunt garantate cu
patrimoniul societăţii şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor
comanditaţi;
► societate în comandită pe acţiuni, în care capitalul social este
împărţit în acţiuni. Răspunderea este similară cu cea întâlnită în cazul
societate în comandită simplă, însă cu precizarea că numai în limita acţiunilor
deţinute;
► societatea pe acţiuni, în care obligaţiile sociale sunt garantate cu
patrimoniul social, iar acţionarii sunt obligaţi la plăţi până la valoarea
acţiunilor lor. În cadrul societăţilor pe acţiuni numărul minim de acţionari este
de cinci;
► societate cu răspundere limitată. În cadrul acesteia obligaţiile
sociale sunt garantate cu patrimoniul social, asociaţii fiind obligaţi la plăţi
până la valoarea părţilor sociale deţinute, de unde şi caracteristica de
răspundere limitată. O societate cu răspundere limitată se poate constitui şi
cu o singură persoană, când există un asociat unic.
Societăţile comerciale trebuie să îndeplinească unele
caracteristici obligatorii:
- să aibă identitate, adică denumire proprie, care să o deosebească de
alte firme;
- să aibă sediu propriu, cu adresă bine precizată prin mijloacele şi
pentru scopurile comunicaţionale;
- să aibă patrimoniu şi profil de activitate precizat în actul de înfiinţare.
Profilul este liber ales şi se păstrează până în momentul în care oficial se
schimbă obiectul de activitate;
- să dispună de personalitate juridică, cu toate elementele care
configurează această societate. Personalitatea juridică conferă firmei
calitatea de subiect, cu drepturi şi obligaţii în cadrul societăţii civile.
Situaţia actuală a agriculturii româneşti se caracterizează prin multiple
probleme de ordin economico-social, printr-o fărâmiţare excesivă a terenului,
ca de altfel şi prin existenţa a numeroase gospodării neviabile din punct de
vedere economic. Modificările structurale care au avut loc în agricultura
României în ultimii ani, au avut ca efect trecerea în proprietate privată a
peste 96% din terenurile agricole şi formarea de exploataţii mici şi mijlocii.

Tipologia exploataţiilor agricole în funcţie de modalităţile de

funcţionare stipulate în statut
În raport de modalităţile de funcţionare stipulate în statut se
deosebesc următoarele forme de exploatare:
• Societăţile comerciale. Acestea sunt organizate în baza Legii
31/1990, dispun de capital de stat integral sau în asociaţie cu cel privat. Pot
desfăşura activităţi de producţie şi comerciale, reprezentând tipul
predominant de exploataţie agricolă rezultat prin transformarea juridică a
fostelor Întreprinderi Agricole de Stat (I.A.S.).
• Societăţile agricole s-au constituit pe baza Legii 36/1990, au scop
lucrativ fără a avea dreptul de a desfăşura activităţi comerciale. Aceste forme

25
de exploataţie au personalitate juridică, deci sunt înscrise în Registrul
Comerţului. S-au constituit în plan organizatoric pe seama fostelor
Cooperative Agricole de Producţie (C.A.P.)
• Asociaţiile agricole, faţă de primele două forme de exploataţie
prezentate anterior, asociaţiile agricole au un statut mai aparte. Acestea
prezintă două forme: asociaţiile cu statut juridic şi asociaţiile familiale.
• Asociaţiile cu statut juridic au un caracter mai stabil şi dispun de
toate caracteristicile care configurează personalitatea juridică. Acestea sunt
înscrise în Registrul Comerţului, au cont la bancă, ştampilă etc. au un
caracter lucrativ fără a avea dreptul de a efectua acte cu caracter comercial.
• Asociaţiile familiale sunt mult mai labile sub aspectul stabilităţii
organizatorice. Nu au personalitate juridică şi se constituie în baza unor
criterii cu un caracter de subiectivism mai mult sau mai puţin pronunţat.
Aceste criterii pot fi: gradul de rudenie, vecinătatea parcelelor de teren,
vecinătatea domiciliului sau alte criterii cu un grad mai mic sau mai mare de
afectivitate. Asociaţiile familiale au un caracter lucrativ, fără a avea dreptul de
a desfăşura acte cu caracter comercial.
• Arenda, ca formă de exploatare, a fost intens practicată mai ales în
perioada interbelică şi chiar înaintea acestei perioade. Arendarea terenurilor
agricole a fost favorizată de dimensiunea mare a fostelor proprietăţi funciare
de tip latifundiar. Acestea aveau dimensiuni de la câteva sute de hectare,
până la câteva mii. Din cauza dimensiunilor mari erau foarte greu de
administrat. Sistemul feudal al delegării de autoritate din partea proprietarului
funciar către administratorii locali a devenit inoperabil şi mai ales din ce în ce
mai lipsit de interes din partea proprietarilor de terenuri agricole. În aceste
condiţii a apărut o nouă formă de exploatare numită arendă.
În constituirea acestei forme de exploatare sunt implicaţi doi factori:
arendatorul şi arendaşul. Arendatorul este reprezentat de proprietarul
funciar care dă spre arendă terenul agricol. Arendaşul este persoana fizică
care i-a în arendă terenul. Cu alte cuvinte arendaşul cedează temporar
dreptul de exploatare al terenului agricol către arendaş în baza unei plăţi
denumită arendă. Relaţiile dintre arendaş şi arendator sunt stipulate în
contractul de arendare, care stipulează toate condiţiile în care are loc
arendarea terenului. Arendarea terenurilor agricole se face în baza Legii 16,
din 1994, conform căreia durata minimă a contractului de arendă nu poate fi
mai mică de 5 ani. Arendaşul poate fi o persoană fizică sau una juridică.
• Fermele ţărăneşti privat-familiale. Al doilea obiectiv de politică
agricolă „stimularea transformării gospodăriilor ţărăneşti în ferme agricole
familiale cu caracter comercial” cu corolarul său „formarea şi consolidarea
clasei de mijloc în spaţiul rural”, este cel mai important obiectiv al
programului şi chiar preocuparea principală.
Mijloacele prin care este pus în practică sunt: facilitatea schimburilor şi
vânzărilor de terenuri agricole, susţinerea investiţiilor în fermele cu profil
zootehnic, introducerea unei rente funciare viagere. Obiectivul nu este
cuantificat în vreun fel, dar este adevărat că este şi foarte greu, ţinând cont
de complexitatea procesului de transformare a gospodăriei ţărăneşti în fermă
familială, opoziţia dintre cele două tipuri de exploataţie fiind una de natură
istorică. Înainte de toate acestea, este utilă evidenţierea diferenţelor dintre
cele două entităţi: specificul gospodăriei ţărăneşti este dat în principal de

26
integrarea incompletă pe pieţe în general, pieţe care la rândul lor sunt
imperfecte. Transformarea ţăranilor în fermieri trebuie să aibă în vedere toate
aceste dimensiuni ale problemei agriculturii ţărăneşti.
• Cooperarea
Cooperarea în domeniul producţiei agricole reprezintă stabilirea în
mod planificat de legături de producţie de lungă durată într-o unitate, care
realizează unul sau mai multe produse.
Cooperarea în producţia agricolă este forma de organizare bazată
pe stabilirea de relaţii permanente între exploataţii, unităţi independente care
produc bunuri şi servicii, şi participă, pe baza specializării, la obţinerea
produselor de natură vegetală şi animală. Relaţiile de cooperare sunt foarte
variate în funcţie de legăturile ce se stabilesc între agricultură şi alte ramuri
ale economiei naţionale, precum şi în interiorul agriculturii între unităţile
producătoare de mijloace de producţie de natura agricolă (semiţe, animale
de reproducţie, etc) şi unităţile de prelucrare şi desfacere a produselor.
În general producătorii agricoli se asociază şi cooperează pentru a-şi
valorifica produsele obţinute în fermele proprii la preţuri mai ridicate sau
pentru a achiziţiona maşini şi utilaje agricole la un preţ mult mai avantajos.
Principiile care stau la baza cooperării în agricultură sunt
următoarele:
principiul dreptului de a opta, care permite producătorilor agricoli
de a se asocia în variate relaţii de cooperare;
principiul de a decide asupra activităţii ce o vor desfăşura în
limitele prevăzute în contractul şi statutul exploataţiei;
principiul dreptului de a decide, pe baza votului exprimat;
dreptul de a organiza relaţii de cooperare în domenii diferite.
Pentru a realiza profit, exploataţia agricolă trebuie să se organizeze în
aşa fel încât, să atingă optimul, prin structuri şi mărimi corespunzătoare, în
funcţie de felul cooperării.
Prin cooperare se urmăreşte orientarea pieţei, diminuarea
concurenţei, ca de altfel, şi a nivelului preţurilor, obiectiv ce nu poate fi întâlnit
în cazul micilor ferme privat-familiale.
Sistemul de cooperare în agricultură cuprinde forme de organizare
economică la care participă exploataţiile familiale, asociaţiile şi societăţile
agricole private, societăţile comerciale cu capital de stat sau mixt.
Formele şi tipurile de cooperare pot fi simple şi complexe, pe
orizontală şi pe verticală.
1. Cooperarea orizontală are în vedere exploataţii şi procese de
producţie de acelaşi tip, plasate la nivelul aceleiaşi verigi ale lanţului
economic (producţie, servicii, prelucrare, comercializare). Este de fapt un
proces de coordonare sub un centru de decizie unic, a fazelor identice ale
unei activităţi productive sau comerciale.
2. Cooperarea verticală are loc între producători individuali sau
asociaţii, care desfăşoară activităţi diferite, situate fie în acelaşi domeniu, fie
în domenii diferite procesului economic. Cooperarea pe verticală reprezintă
cooperarea dintre două sau mai multe unităţi, care se situează pe trepte
diferite şi succesive în lanţul operaţiunilor de: aprovizionare de mijloace de
producţie agricole, colectare, depozitare, transport şi desfacerea produselor
finale. Caracterul orizontal sau vertical al cooperării nu este dat de natura
27
activităţii de cooperare, ci de apartenenţa producătorilor la diferite activităţi.

FUNCŢIILE EXPLOATAŢIILOR AGRICOLE

În cadrul exploataţiile agricole se derulează o serie de activităţi,
tehnice, economice, organizatorice, financiare şi sociale, care se deosebesc
între ele, dar care, se află într-o stare de intercondiţionare reciprocă. În
funcţie de obiectivele acestora, şi de intercondiţionarea care se crează,
aceste activităţi se pot grupa în mai multe funcţiuni.
Activităţiile ce se desfăţoară în cadrul exploataţiior agricole pot fi
înpărţite sub forma a cinci funcţii generale: cercetare-dezvoltare, producţie,
comercială, financiar-contabilă şi de personal.
1) Funcţia de cercetare-dezvoltare
Această funcţie concentrează activităţile care se vor derula înaintea
procesului de producţie propriu-zisă. Ponderea cea mai mare, ca obiective, a
acestei funcţii o joacă activităţile de introducere a progresului tehnic şi
tehnologic, de valorificare a rezultatelor experimentale privind perfecţionarea
continuă a tehnologiilor de producţie, de îmbunătăţire a exploatării fondului
funciar şi de valorificare superioară a acestuia prin toate categoriile de
folosinţă, de exploatare raţională a înzestrării tehnice existente în exploataţie
şi de valorificare superioară a capitalului de exploatare disponibil.
De asemenea, funcţia de cercetare-dezvoltare grupează şi activităţi de
proiectare, de investiţii, de exemplu: construirea de adăposturi pentru
animale, depozite sau de modernizare a celor existente, de normare a
muncii sau de protecţia muncii, de specializare a personalului conducător şi
executiv, de introducere de noi sisteme informatice etc.
Ca o concluzie, activităţile ce se derulează în cadrul acestei funcţii au
un pronunţat caracter de cercetare şi planificare, concretizându-se în
elaborarea strategiilor şi a planurilor de dezvoltare pe termen lung a
exploataţiei agricole, şi preced procesul de producţie propriu-zis.
2) Funcţia de producţie
În opinia majorităţii specialiştilor, funcţia de producţie este cea mai
importantă funcţie a exploataţilor agricole, deoarece prin efectul acesteia se
explică existenţa acesteia. Obiectivul acestei funcţii este de a grupa
totalitatea activităţilor referitoare la procesul de producţie propriu-zis, cum
sunt: pregătirea producţiei sub aspect tehnic, tehnologic, organizatoric şi
financiar; demararea şi programarea producţiei prin stabilirea indicatorilor de
plan pe fiecare subunitate organizatorică; organizarea şi desfăşurarea
raţională a proceselor de muncă stabilite pentru fiecare tehnologie de
producţie; controlul permanent privind respectarea parametrilor cantitativi şi
calitativi ai lucrărilor prevăzuţi în tehnologiile de producţie; service-lui bazei
tehnico-materiale existent în exploataţie, controlul respectării normelor de
muncă şi a protecţiei muncii etc.
Toate activităţile care reprezintă atributul acestei funcţii se realizează
în totalitate în cadrul exploataţiei, cuprinzând atât aspectele tehnice, cât şi
cele economice şi sociale.
3) Funcţia comercială
Aceată funcţie grupează activităţi care pot fi împărţite în două
subfuncţii:
- aprovizionare;

28
 - valorificare.
Subfuncţia de aprovizionare se concretizează în asigurarea
exploataţiei agricole cu resursele materiale necesare desfăşurării procesului
de producţie. Întregul set de activităţi ale acestei subfuncţii preced procesul
de producţie propriu-zis.
Subfuncţia de valorificare se concretizează în valorificarea producţiei
realizate, fiind poziţionată în aval de funcţia de producţie.
Ambele subfuncţii au ca element de operare contractul economic.
4) Funcţia financiar-contabilă
Ca şi în cazul funţiei precedente, funcţia financiar contabilă poate fi
divizată în următoarele două subfuncţii:
- financiară;
- contabilă.
Subfuncţia financiară grupează activităţi îndreptate spre asigurarea şi
gestionarea raţională a resurselor financiare necesare derulării optime a
procesului de producţie, constituirea fondurilor proprii, relaţia cu băncile
pentru controlul creditelor angajate.
Subfuncţia contabilă se constituie din activităţi care au ca principal
atribut: evidenţa exactă a activelor fixe şi circulante, întocmirea bilanţului
anual, controlul financiar preventiv şi postoperativ.
Activităţile ce se derulează în cadrul acestei funcţii se desfăşoară
integral în exploataţie, prin intermediul personalului specializat, doar controlul
financiar este efectuat de organele de control.
5) Funcţia de personal
Atributul acestei funcţii îl constituie activităţile legate de asigurarea
exploataţiei cu forţă de muncă necesară, atât la nivelele ierarhice superioare
ale conducerii, cât şi în cadrul departamentului executiv.
În primul rând funcţia de personal grupează activităţi legate de
recrutarea forţei de muncă, selecţionarea şi promovarea a cesteia, la
stabilirea necesarului de personal pe fiecare subunitate organizatorică, la
procese de calificare şi specializare personalului, la prevenirea accidentelor
de muncă şi la asigurarea respectării disciplinei în muncă.
În al doilea rând, funcţia de personal se ocupă de activităţi cu caracter
social, adică, organizează şi planifică concediile de odihnă, organizează
acţiuni cultural-artistice şi turistic-sportive.

MĂRIMEA ŞI DIMENSIUNEA OPTIMĂ A EXPLOATAŢIILOR AGRICOLE

Adaptarea rapidă la noile sisteme şi tehnici de productie din

agricultură, are ca rezultat creşterea continuă a mărimii, care este asociată
cu scăderea numărului de exploataţii agricole.
O exploataţia trebuie să fie astfel dimensionată, încât să aibă
capacitatea de a prevedea nu doar formele de activitate eficiente din punct
de vedere productiv, ci va trebui să realizeze profit care să-i permite şi
investiţii.
Între mărimea şi dimensiunea exploataţiilor agricole există relaţii de
condiţionare reciprocă. Mărimea optimă este dată de capacitatea de
producţie a tuturor resurselor umane, financiare, materiale care asigură
venituri ridicate, la costuri cât mai reduse. Condiţiile naturale şi biologice

29
determină dopar potenţialul de producţie, în timp ce condiţiile economice pun
în valoare şi sporesc acest potenţial exprimat prin profit. Deoarece pământul
este principalul mijloc de productie din agricultură, condiţiile economice sunt
legate de spatiul teritorial şi de distanţa de transport.
Dimensiunea optimă este rezultanta dintre suprafaţa de teren sau
numărul de animale, care crează condiţiile pentru valorificarea eficientă a
tuturor resurselor existente în teritoriu, şi capacitatea de a realiza profit.
Dimensiunea trebuie să fie abordată în stransă legătură cu mărimea,
deoarece exploataţia agricolă poate deţine întinderi mari de suprafeţe de
teren, dar cu resurse limitate.
Factorii de producţie influenţează în mod diferit mărimea şi
dimensiunea unităţilor agricole. Există factori acţionează în direcţia creşterii
dimensiunilor, aceştia fiind: automatizarea, electrificarea, mecanizarea,
tehnologiile moderne, modernizarea conceptelor manageriale, căile de
transport, specializarea producţiei.
Dintre factorii care defavorizează creşterea mărimii şi dimensiunii
exploataţiilor, fac parte: cheltuielile de transport, cerinţele fitosanitare şi
zooveterinare, necesitatea protecţiei mediului, etc.
Literatura de specialitate prezintă însă, o serie de factori care
acţionează în ambele direcţii, cum ar fi: densitatea populaţiei, sursele de apa,
sistemele de producţie practicate, tipurile de organizare economico-socială şi
de integrare, etc. În unele cazuri se întâlnesc factori, care au capacitatea de
a favoriza atât creşterea, cazuri care pot fi întâlnite doar la nivel de
subramură, ca de exemplu: cererea pe piaţă internă sau externă pentru
anumite produse.
Concentrarea şi specializarea producţiei agricole favorizează sporirea
dimensiunilor absolute şi relative ale unor ramuri în producţia totală a
exploataţiilor. Întrucât, exploataţiile agricole, se organizează pe mai multe
ramuri şi activităţi, chiar dacă au o structură de producţie specializată,
mărimea şi proporţiile dintre ramuri şi activităţi se stabilesc în procesul de
formare a dimensiunilor economice ale acestora. Formarea dimensiunilor
economice ale exploataţiilor agricole a reprezentat şi va reprezenta cea mai
importantă problemă structurală din agricultură.
Dimensiunea economică a unei exploataţii agricole comerciale în
mod normal se formează în procesul de alocare a factorilor de producţie,
astfel încât alocarea suplimentară de factori variabili să minimizeze costul de
producţie. Creşterea producţiei pe cale intensivă, cale care reprezintă una
din problemele de fond ale agriculturii româneşti la ora actuală, determină
scăderea costurilor medii sau creşterea profitului până la un nivel care
concură la optimul economic al dimensiunii pentru o anumită structură de
producţie.
Este cunoscut faptul că optimul dimensional este puternic influenţat de
înzestrarea tehnică, ca de altfel şi de forma de proprietate a acesteia în
cadrul exploataţiei comerciale, respectiv de cererea solvabilă a pieţei

30
 Concepte şi noţiuni de reţinut:
Principala caracteristică a fiecărei exploataţii agricole o reprezintă
obţinerea de produse agricole şi servicii, în condiţii de maximă
eficienţă.
Din punct de vedere funcţional o exploataţie agricolă se poate
constitui ca o:
- structură tehnico-productivă. Această trăsătură rezidă din faptul că,
exploataţia prin intermediul mijloacelor de producţie acţionează asupra
resurselor de producţie, transformându-le în produse finite;
- structură economico-socială. Această trăsătură este reliefată de
faptul că exploataţia, folosind procesul productiv, asigură pe de o
parte siguranţa alimentară la nivelul economiei naţionale, iar pe de
altă parte are un caracter social, întrucât asigură locuri de muncă,
prin care asigură mijloacele de subzistenţă pentru salariaţii ei.
Exploataţiile agricole se diferenţiază între ele în raport de forma
de proprietate şi autonomia managerială, după cum urmează:
- Exploataţia publică
- Exploataţia privată
Activităţiile ce se desfăşoară în cadrul exploataţiilor agricole pot fi
împărţite sub forma a cinci funcţii generale: cercetare-dezvoltare,
producţie, comercială, financiar-contabilă şi de personal.

Întrebări de autoevaluare:
1. Definiţi exploataţia agricolă.

2. Cum se poate constitui o exploataţie agricolă din punct de vedere

funcţional?
a. ca structură tehnico-productivă;
b. ca o structură socio-politică;
c. ca structură tehnico-productivă şi economico-socială.

3. Care sunt tipurile de exploataţii agricole după forma de proprietate?

4. Care este principala caracteristică a unei exploataţii agricole?

a. obţinerea de produse agricole şi servicii, în condiţii de maximă eficienţă;
b. obț inerea de profit;
c. obț inerea de produse agricole.

5. Care sunt funcţiile exploataţiilor agricole?

a. previzionare, planificare, coordonare, control, evaluare;
b. cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă şi de
personal;
c. cercetare-dezvoltare, planificare, producţie, organizare, personal.

31
 UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 4

PROCESUL DECIZIONAL

Cuvinte cheie: decizie, conducere, organizare, tipologie, etape

Rezumat
Definirea noţiunii de decizie. Prezentarea principalelor elemente ale
procesului decizonal. Tipologia deciziilor. Clasificarea şi detalierea etapelor
care trebuie parcurse în procesul de adoptare a deciziilor

Durata medie de parcurgere a unităţii de studiu este de 2 ore

NOŢIUNI, CONCEPTE, DEFINIŢII

Adoptarea deciziilor prezintă mai multe caracteristici. Poate să

intereseze prezentul ori viitorul, pot să intereseze banalităţile ori aspecte
semnificative, iar opţiunile valabile pot fi puţine sau multe, cuantificabile sau
necuantificabile. Oricare ar fi circumstanţele, toate deciziile trebuie să se
bazeze pe realităţi, şi trebuiesc luate în timp oportun, pe baza informaţiilor
obţinute în prealabil.
Decizia reprezintă un proces dinamic, raţional, în care pe baza unor
informaţii corespunzătoare se alege o linie de acţiune, dintre un număr
oarecare de alternative, în scopul influenţării activităţii executanţilor şi de a se
obţine un anumit rezultat.
Este vital ca persoana investită cu dreptul de a lua decizii să aibă
obiective clare, fundamentate ştiinţific, de a testa posibilităţile care reflectă
aceste obiective, şi de a fi ferm convinsă că rezultatele care vor rezida, au
fost planificate. Deciziile conduc la obiective certe, prin metode certe,
evenimentele ulterioare care pot apărea trebuiesc cunoscute, luându-se în
acest sens măsuri pentru a nu afecta activitatea de producţie.
Decizia reprezintă esenţa actului de conducere, deoarece fiecare
funcţie a acestuia se concretizează prin numeroase decizii.
Decizia reprezintă un act de gândire profundă, fiind rezultatul unei
alegeri dinte mai multe alternative. Rareori reprezintă o alegere între corect
şi greşit. În cel mai bun caz reprezintă o alegere între „aproape corect” şi
„probabil greşit”, dar în cele mai multe cazuri, o alegere între două linii de
acţiune a căror corectitudine nu poate fi demonstrată. Decizia eficientă nu
decurge dintr-un consens asupra faptelor, ci se naşte din polemica opiniilor
divergente şi din considerarea la modul cel mai serios a alternativelor de
discuţie. În prima fază, este imposibilă obţinerea de efecte favorabile întrucât,
nu există rezultate dacă nu există un criteriu de relevanţă, iar evenimentele
în sine nu sunt fapte. Un manager eficient trebuie să cunoască faptul că,
lucrătorii nu încep o activitate prin căutarea rezultatelor, ci o demarează cu o
părere.
32
 Multitudinea problemelor cu care se confruntă exploataţiile agricole, le
pun în situatia de a răspunde la o serie de întrebări cum ar fi: când? cu ce
forţe? în ce condiţii? cum? se pot realiza obiectivele propuse. Având în
vedere că pentru fiecare problemă, care se cere a fi rezolvată există mai
multe soluţii, fermierul este pus permanent în situaţia de a o alege pe cea
mai avantajoasă pentru ferma sa. Prin intermediul deciziei, se aleg liniile de
acţiune dintr-un număr n de posibilităţi, de ordin economic, tehnic,
organizatoric, ecologic în scopul realizării obiectivelor.
În fermele agricole, rolul deciziilor se manifestă în următoarele direcţii:
stabilirea profitului, alegerea partenerilor, gradul de integrare, asocirea cu
diverşi întreprinzători, asigurarea şi repartizarea resurselor proprii şi atrase,
angajarea şi garantarea creditelor, recrutarea şi angajarea forţei de muncă,
stabilirea propriei structuri organizatorice, etc. Având în vedere aceste
aspecte, rezultă că, activitatea de management, în esenţa ei, este o
înlănţuire de decizii şi prin intermediul deciziei fermierul îşi poate îndeplini
obiectivele sale.
Procesul de management fiind un proces relaţional, ce se stabileşte
între manageri şi întreg personalul fermei, rezultă că şi procesul de decizie
apare ca un proces social uman, în care intervine decidentul şi personalul
muncitor.
Activitatea acestor factori se desfăşoară într-un cadru bine delimitat
din punct de vedere administrativ, economic, tehnic, etc.

ELEMENTELE PROCESULUI DECIZIONAL

Adoptarea deciziilor în cadrul activităţii de conducere necesită

cunoaşterea elementelor componente ale procesului decizional şi a factorilor
de influenţă a calităţii deciziilor.
Decidentul sau organul de conducere investit cu competenţa de a lua
decizii, este principalul element component al procesului decizional, care prin
activitatea sa de elaborare a deciziilor, bazându-se pe anumite criterii, va
alege varianta cea mai avantajoasă, care să servească cât mai fidel
obiectivul stabilit.
Pentru aceasta decidentul are obligaţia de cunoaşte situaţia prezentă
şi viitoare a exploataţiei, obiectivele acesteia şi foarte important mijloacele
prin intermediul cărora aceste obiective se vor putea realiza.
Calitatea deciziilor este influenţată în mare măsură de pregătirea
profesională a decidentului, de experienţă în activitatea de conducere, de
cunoaşterea exactă şi în dinamică a pieţei, atât din amonte de agricultură cât
şi aval de aceasta, de mediului ambiant în care îşi desfăşoară activitatea.
Obiectivul sau obiectivele urmărite de decident prin adoptarea
deciziilor, se referă în primul rând la procesul de producţie din cadrul
exploataţiei agricole, urmărind sporirea randamentului la unitatea de
suprafaţă sau pe cap de animal, creşterea productivităţii muncii, creşterea
rentabilităţii fiecărui produs sau serviciu, reducerea costurilor de producţie,
atragerea de noi resurse în circuitul de producţie etc.
Mulţimea alternativelor exprimă variantele posibile de adoptat în
vederea realizării obiectivului propus. Diversitatea mare a particularităţilor

33
tehnice şi economice ale fiecărui unităţi îşi pun amprenta asupra procesului
decizional şi amplifică elementele necesare de luat în considerare.
Mulţimea consecinţelor se află într-un raport direct proporţional cu
mulţimea alternativelor, fiecărei variante îi va corespunde o consecinţă
concretizată în nivelul indicatorilor şi parametrilor stabiliţi pentru aprecierea
acestora. Alegerea variantei optime înseamnă optarea pentru alternativa
căreia îi corespund consecinţele cele mai avantajoase în raport cu scopul
urmărit.
Mediul ambiant, reprezintă ultimul element al procesului decizional,
reprezentând cadrul în care acţionează decidentul şi celelalte elemente pe
care le are la îndemână, pentru a opera pe parcursul procesului decizional.
Acesta se referă la condiţiile tehnice, economice şi sociale, având o influenţă
deosebită în asigurarea creşterii eficienţei procesului decizional. În acest
sens pot fi amintite următoarele: perfecţionarea relaţiilor de producţie,
îmbunătăţirea continuă a sistemului de planificare, perfecţionarea formelor de
organizare, creşterea nivelului tehnic al unităţilor ca urmare a investiţiilor
alocate, introducerea unor metode moderne de programare şi urmărire a
producţiei prin prelucrarea automată a datelor etc.

TIPOLOGIA DECIZIILOR ÎN CADRUL EXPLOATAŢIILOR

AGRICOLE

Cele mai importante criterii şi elemente ce se iau în considerare la

gruparea deciziilor sunt: sfera de cuprindere, nivelul ierarhic al decidentului,
natura problemelor ce urmează a fi rezolvate, gradul de fundamentare,
posibilitatea cunoaşterii apariţiei anumitor evenimente, numărul decidenţilor,
etc.
După natura şi sfera de cuprindere deciziile se pot grupa în:
 decizii strategice;
 decizii tactice;
 decizii curente.

Deciziile strategice se referă la întreaga activitatea a exploataţiei
agricole şi privesc direcţiile în care aceasta trebuie să se dezvolte într-o
perioadă în perspectivă. Durata implicării deciziilor strategice este în cele mai
multe cazuri de peste un an.
De obicei, aceste decizii, vizează un volum mare de resurse cu efecte
pe o perioadă îndelungată, de aceea, orice eroare ce poate interveni va
conduce la nerealizarea obiectivului propus. Deciziile strategice sunt
orientate în realizarea de obiective fundamentale în cadrul dezvoltării
exploataţiei, ca de exemplu: dezvoltarea de noi capacităţi de producţie,
specializarea cadrelor de conducere.
În esenţă, deciziile strategice din unităţile agricole se materializează în
planuri sau prognoze pe termen lung sau mediu.
Deciziile tactice se referă la o perioadă de cel mult un an. Trăsătura
principală a acestei grupe de decizii o reprezintă transpunere în practică a
strategiei adoptată de unitate. Având în vedere efectele acestor decizii
asupra activităţii de ansamblu, este necesar ca elaborarea lor să se
înfăptuiască în exclusivitate de organele de conducere colectivă. Cu toate că

34
această grupă de decizii cuprind un număr mai restrâns de activităţi, de
modul cum sunt fundamentele, depinde în mare măsură realizarea
obiectivelor din perioada de referinţă.
Deciziile curente constau, în general, în rezolvarea problemelor
zilnice, ce apar în activitatea curentă a unităţilor. Deciziile curente se adoptă
de către persoanele sau organele de conducere colectivă aflate la nivelurile
ierarhice inferioare. Acestea se referă la perioade scurte de până la o lună.
Deciziile curente vizează buna desfăşurare a proceselor de muncă,
implicându-se în organizarea şi pregătirea acestora.
Un alt criteriu după care se pot clasifica deciziile, este dat de
conţinutul acestora, respectiv natura problemelor ce urmează a fi soluţionate.
Astfel acestea se pot grupa în:
 tehnice;
 economice;
 organizatorice;
 sociale.

Deciziile tehnice se referă la măsurile cu privire la introducerea unor
tehnologii moderne de producţie, introducerea de noi linii tehnologice, la
introducerea de noi soiuri, hibrizi sau rase de animale ameliorate etc.
Deciziile economice fac referire la probleme legate de exploatarea
resurselor din întreprindere, ca de exemplu: folosirea forţei de muncă şi
asigurarea creşterii productivităţii muncii, raţionalizarea inputuri-lor, nivelul
costurilor de producţie, mărirea calităţii producţiei, nivelul beneficiului, a ratei
rentabilităţii a producţiei agricole.
Deciziile organizatorice se referă la probleme privind: organizarea
funcţională a forţei de muncă, repartizarea mijloacelor de muncă pe
subdiviziuni organizatorice, organizarea proceselor de producţie, organizarea
funcţiilor de conduce.
Deciziile sociale cuprind în sfera lor de acţiune probleme referitoare
la recrutarea forţei de muncă, specializarea acesteia, acordarea de locuinţe
de serviciu şi ajutoare băneşti în condiţii favorabile.
Un alt criteriu de clasificare a deciziilor se face după numărul
persoanelor care participă la adoptarea deciziilor. Astfel se deosebesc:
 decizii colective;
 decizii individuale.
Deciziile colective se adoptă doar de organele de conducere. În
esenţă acestea se referă la cele mai importante activităţi ce se desfăşoară în
cadrul exploataţiilor agricole, ca de exemplu: elaborarea de strategii care să
susţină programele de dezvoltare, utilizarea raţională a inputuri-lor în
vederea realizării obiectivelor stabilite. În sfera deciziile colective se regăsesc
deciziile strategice şi o parte din deciziile tactice.
Deciziile individuale se adoptă de organele de conducere situate la
diferite nivele ierarhice inferioare. Acest tip de decizii decurg din deciziile
colective punând în practică alternativele soluţionate în cadrul nivelelor
ierarhice superioare. În cadrul deciziilor individuale se regăsesc o parte a
deciziilor tactice şi întreaga gamă de decizii curente.

35
 PROCESUL DE ADOPTARE A DECIZIILOR
Înainte de a se descrie etapele de adoptare a deciziilor, va trebui să
se facă o distincţie clară între cei doi termeni. Deşi ambii termeni sunt
frecvent utilizati în activitatea de management, există câteva diferenţe
considerabile. Adoptarea deciziilor reprezintă o parte, din marele proces de
soluţionare a problemelor. Procesul de adoptare a deciziilor este focalizat în
jurul problemelor centrale, alegând în funcţie de acestea din urmă, cursul sau
alternativele de acţiune.
Rezolvarea problemelor constituie un proces vast, care include,
identificarea problemelor existente, interpretarea şi diagnoza acestor
probleme şi mai târziu implementarea soluţiei optime. În figura 4.1. se
ilustrează etapele care constituie întreg procesul de rezolvare a problemelor
şi schiţarea, mai ales, a celor care sunt proprii procesului de adoptare a
deciziilor.
Identificarea Stabilirea
problemelor obiectivelor

Observarea Înţelegerea
Monitorizarea problemelor
Ciclul rezolv. adoptarea
problemelor deciziilor
Implementarea Determinarea
opţiunilor

Alegerea Evaluarea
opţiunilor

Figura 4.1. - Etapele procesului de rezolvare a problemelor

Etapele de adoptare a deciziilor

1. Observarea
În această etapă se stabileşte sistemul de probleme decizionale,
evaluarea, selectarea şi alegerea din setul de variante admisibile a celei mai
eficiente.
Procesul de adoptare a deciziilor demarează cu informarea
managerului despre orice problemă care necesită soluţii. Culegerea
informaţiilor implică timp, efort şi în unele cazuri, chiar fonduri, dar valoarea
intrinsecă a acestora, în procesul de adoptare a deciziilor, este mult mai
mare decât costurile ce le implică pentru obţinerea lor. Cu toate progresele
tehnicii de calcul, volumul informaţiilor utilizate în procesul de evaluare şi
selectare a liniei de acţiune optimă, este încă redus, întrucât deciziile se
impun a se lua într-un timp scurt, iar costul de informare creşte odată cu
volumul informaţiilor.
Pe de alta parte, chiar informaţiile disponibile nu sunt întotdeauna
suficient valorificate, ceea ce a determinat pe unii cercetători, să constate
discrepanţa ce s-a creat între procesul alegerii şi cel al obţinerii informaţiilor.
Volumul informaţiilor trebuie să fie suficient de mare pentru a se evita
36
adoptarea deciziilor în condiţii de inceretitudine. Informaţiile necesare
procesului de adoptare a deciziilor pot avea o multitudine de surse, în funcţie
de domeniul care face obiectul deciziilor şi de nivelul ierarhic al managerilor
care le adoptă. Astfel, sursele de informaţii se constituie din evidenţe tehnico-
operative, bilanţuri şi alte evidenţe contabile, din informările pe care
personalul însărcinat, trebuie să le facă, faţă de şefii ierarhici etc.

2. Identificarea problemelor
În această fază se clarifică natura, conţinutul, limitele şi condiţiile în
care a apărut problema şi care sunt legăturile acesteia cu mediul extern.
Acest proces de identificare a adevaratei probleme trebuie să cuprindă:
sesizarea problemei ca o discrepanţă între situaţia dorită şi cea existentă,
identificarea, localizarea şi descrierea abaterilor dintre situaţia dorită şi cea
existentă, stabilirea cauzelor problemelor.
Eventual, după reflectări, sau, deoarece acumulările au fost evidente,
managerul este suficient de convins că este nevoie de intervenţia sa, de
exemplu: producţia din anul în curs este mai scazută decat cea planificată,
sau randamentul de conversie a furajelor, la pui broiler, este mai mic decât
se preconiza. Formularea precisă a problemei elimină eventualele interpretări
nedorite şi în funcţie de acestea, de a lua măsuri care nu pot fi justificate.
Acestea pot apărea destul de evident, dar managerul doreşte să consume
din timpul preţios, pentru a constata răspunsurile bune, problemele greşit
puse, cu tot efortulul şi resursele pe care acestea le implică.

3. Stabilirea obiectivelor
Pe parcursul acestei etape sunt stabilite principiile ce trebuiesc urmate
pentru realizarea obiectivelor, şi ce resurse sunt necesare pentru atingerea
acestora, să se considere ceea ce se urmăreşte prin decizii, sau ce principii
trebuiesc urmate pentru realizarea obiectivelor şi de ce resurse incumbă
acestea. Frecvent deciziile i-au o direcţie diferită faţă de obiectivele fixate, şi
în acest caz devine necesară tratarea acestora diferit, pe fiecare obiectiv.
Productia agricolă, impune necesitatea abordării şi soluţionării unor
diversităţi de probleme decizionale, cum ar fi: deciziile privind stabilirea
profitului, crearea de noi capacităţi de producţie, reproiectarea
managementului, etc.
Obiectivul fundamental al procesului decizional îl constituie utilizarea
eficientă a resurselor tehnice, financiare, şi umane în vederea obţinerii
rezultatelor scontate.

4. Înţelegerea problemelor
Este foarte important pentru un manager de a înţelege problemele în
profunzimea lor. O apreciere greşită, formulată cu date eronate, va afecta
serios restul procesului de adoptare a deciziilor. Multe probleme sunt
interpretate diferit, de manageri diferiţi, dar întelegerea problemelor vizează
evidenţierea tuturor cerinţelor legate de soluţionarea ei, formularea adecvată
şi completă a acesteia.

5. Determinarea opţiunilor
Decidentul, în paralel cu informaţiile obţinute printr-o documentare

37
riguroasă, face apel la propunerile şi soluţiile pe care le pot da şi angajaţii. În
această fază, fiecare alternativă este analizată în detaliu. De fapt, în practică,
pot să apară dificultăţi în separarea acestei faze şi evaluarea altor faze.

6. Evaluarea opţiunilor
Evaluarea opţiunilor urmăreşte prelucrarea datelor colectate, activitate
ce urmăreşte exactitatea acestora, gradul de cuprindere a problemei
respective, modul în care se corelează diversele date, etc. Pentru o evaluare
corectă se va folosi modelul matematic.

7. Alegerea variantelor optime

După identificarea tuturor problemelor, şi analizarea acestora,
principala activitate o constituie alegerea alternativei care să satisfacă pe
deplin obiectivul propus. Complexitatea procesului de adoptare a deciziilor în
fermele agricole este strâns legat de faptul că, în fiecare etapă de
dezvoltare, situaţia economică a acesteia reprezintă o sinteză a unei
multitudini de factori interni şi externi, prin care se creează posibilitatea
stabilirii mai multor alternative, şi ca urmare, şi rezultatele obţinute vor fi
diferite.
În stabilirea sistemului de probleme decizionale, evaluarea, selectarea
şi alegerea din ansamblul de variante, a celor mai eficiente, impune
necesitatea utilizării unor metode şi procedee matematice şi tehnici
decizionale moderne de lucru, care oferă posibilitatea unei analize tehnico-
economice bazate pe: luarea în considerare a tuturor posibilităţilor
tehnologice, corelarea obiectivelor cu resursele existente, stabilirea
priorităţilor în satisfacerea diferitelor nevoi, etc.

8. Implementarea
Această etapă constă în transpunerea unei soluţii într-un set de politici
concrete de management. Implementarea va depinde de îndemanarea şi
abilitatea managerului. Pe parcursul implementării deciziilor este necesar să
existe flexibilitate şi înţelegere.
Procesul decizional, pentru a deveni cât mai eficient, se recomandă a
fi declanşat cât mai aproape de momentul apariţiei problemei ce trebuie
rezolvată. Orice amânare, va conduce la scăderea efectului, eficienţa va
începe să scadă brusc, fapt ce face, ca orice decizie adoptată în afara
optimului, să fie pusă sub semnul întrebării. Valoarea deciziei este măsurată
prin rezultatele obtinuţe şi mai ales prin profitul obţinut, iar acesta depinde de
modul de punere în practică a deciziilor.
În faza de implementare a deciziilor se specifică ce trebuie făcut,
când, unde şi cine este responsabilul implementării. Pe parcursul
implementării, pot să apară probleme noi, care nu au fost luate în
considerare anterior, necesitând o nouă abordare pentru stabilirea de noi
soluţii.
O decizie poate fi considerată operaţională, în momentul în care
diferitele activităţi ale fermei se desfăşoară conform obiectivelor preconizate
şi încep să apară rezultatele preconizate prin decizie.
În cazul deciziilor complexe, care presupun un ansamblu de acţiuni cu
termene de execuţie şi responsabilităţi multiple, poate fi folosit un grafic de

38
implementare a deciziilor, care cuprinde, în principal, următoarele elemente:
luarea în considerare a situaţiei la care se aplică acţiunea, etapele acţiunii în
desfăşurarea lor logică, responsabilă pentru fiecare acţiune, data demarării şi
cea a finalizării, problemele prioritare, acţiunile preventive ce trebuiesc luate
pentru a preîntâmpina cauzele posibile, informaţiile legate de control care să
evidenţieze dacă acţiunile prevăzute au fost respectate.

Concepte şi noţiuni de reţinut:

Decizia reprezintă un proces dinamic, raţional, în care pe baza unor
informaţii corespunzătoare se alege o linie de acţiune, dintre un număr
oarecare de alternative, în scopul influenţării activităţii executanţilor şi
de a se obţine un anumit rezultat.
Rolul deciziilor se manifestă în următoarele direcţii: stabilirea
profitului, alegerea partenerilor, gradul de integrare, asocirea cu
diverşi întreprinzători, asigurarea şi repartizarea resurselor proprii şi
atrase, angajarea şi garantarea creditelor, recrutarea şi angajarea
forţei de muncă, stabilirea propriei structuri organizatorice, etc.
Elemenetele procesului decizuinal sunt urm[toarele: decidentul
obiectivul sau obiectivele urmărite, mulţimea alternativelor, mulţimea
consecinţelor, mediul ambient.
După natura şi sfera de cuprindere deciziile se pot grupa în: decizii
strategice, decizii tactice, decizii curente.
După conţinut, respectiv natura problemelor ce urmează a fi
soluţionate deciziile se pot grupa în: tehnice, economice,
organizatorice şi sociale.
În funcţie de numărul persoanelor care participă la adoptarea
deciziilor, acestea pot fi: colective şi decizii individuale.
Adoptarea deciziilor constituie un proces vast, care presupune
parcurgerea următoarelor etape: observarea, identificarea
problemelor, stabilirea obiectivelor, înţelegerea problemelor,
determinarea opţiunilor, evaluarea opţiunilor, alegerea variantelor
optime, implementarea

Întrebări de autoevaluare:

1. Definiţi decizia?
2. Care sunt elementele procesului decizional?
3. Cum se grupează deciziile după natura şi sfera de cuprindere?
4. Care sunt etapele de adoptare a deciziilor??
5. Care este obiectivul fundamental al procesului decizional?

39
 UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 5

METODE ŞI TEHNICI UTILIZATE ÎN FUNDAMENTAREA

DECIZIILOR

Cuvinte cheie: metode, tehnici, decizie, manager

Rezumat
Prezentarea metodelor folosite în procesul de elaborare şi
fundamentare a deciziilor. Enumerarea şi detalierea tehnicilor de luare a
deciziilor.

Durata medie de parcurgere a unităţii de studiu este de 2 ore

Pentru ca deciziile să fie eficiente, conducerea unităţilor trebuie să

aibă în vedere, ca deciziile să răspundă la o serie de cerinţe. Cele mai
importante sunt următoarele:
• Decizia trebuie să fie fundamentată ştiinţific, respectiv trebuie luată
în concordanţă cu cerinţele legilor economice obiective. Managerii sau
decidenţii trebuie sa fie buni cunoscători ai teoriei economice generale.
Sarcina conducătorului este aceea de a fi eficient, pesupunând existenţa
unor temeinice cunoştinţe de specialitate, îmbinarea cu cunoştinte din
domeniul ştiinţei conducerii, înlăturarea subiectivismului, improvizaţiei, rutinei
şi întâmplării. Inteligenţa, imaginaţia şi cunoştinţele sunt resurse esenţiale,
dar numai eficienţa le poate transforma în rezultate. Prin intermediul lor,
acestea stabilesc doar limitele care pot atinse.
Elaborarea unor decizii corecte nu este posibi decât în condiţiile în
care decidentul dispune de suficiente informaţii cu privire la problemele sau
fenomenul în studiu.
• Decizia trebuie adoptată de acel organism sau acea persoană,
investită cu atributul de conducere, care are drepturi legale şi abilitări în acest
sens. Fiecare angajat cu pregătire superioară poate fi un factor de decizie,
dacă prin poziţia şi cunoştinţele sale, contribuie la dezvoltarea şi
eficientizarea capacităţii exploataţiei. Acesta trebuie să-şi asume
responsabilitatea pentru contribuţia sa. Prin cunoştinţele sale teoretice şi
practice, poate fi considerat ca fiind mai bine pregătit decât oricare altul,
pentru luarea deciziei corecte. El poate fi suprasolicitat, poate fi retrogradat
sau concediat, dar atât timp cât deţine funcţia de decizie, toate obiectivele şi
standardele sunt atribuite lui. Calitatea, de factor de decizie, a operatorului
nu depinde de faptul că acesta conlucrează şi conduce salariaţii sau nu. Într-
o fermă specialistul în prospectarea pieţei poate avea la dispoziţie un de
două sute de oameni în subordine, în timp ce omologul său de la o unitate
concurentă este sigur, având doar un secretar. Aceasta nu înseamnă că
există o diferenţă semnificativă, între cei doi, în cea ce priveşte actvitatea
acestora. Folosirea unui număr mare de personal la prospectarea pieţei
40
poate însă, înnobila rezultatele, printr-o creştere a perspicacităţii, imaginaţiei
care conferă unităţii un potenţial de evoluţie rapid şi de succes. Munca
factorilor de decizie nu se cuantifică sau nu se defineşte prin cantitate şi nici
prin cost, ci prin rezultatele sale.
• Decizia trebuie să fie precisă, să nu permită interpretări diferite, şi ca
atare să nu fie contradictorie. Coordonarea deciziilor sau integrarea lor în
ansmblul deciziilor adoptate trebuie să se efectueze atât pe orizontală cât şi
pe verticală. Pe orizontală, cu deciziile luate de organele de conducere de la
acelaşi nivel ierarhic, iar pe verticală, corelarea cu deciziie luate la nivelurile
superioare. Pot apărea situaţii când decidentul uită să coreleze deciziile luate
de el cu lanţul de decizii adoptate anterior, sau cu alte decizii luate în acelaşi
timp, pe alte probleme, ceea ce poate genera confuzii şi acţiuni contadictorii
care au efecte deosebit de negative asupra activităţii desfăşurate.
• Decizia trebuie adoptată în timp util. Organele de decizie eficiente
cunosc faptul că timpul este factorul care impune limite oricărei activităţi.
Adoptarea deciziilor la momentul oportun conduce la punerea în valoare a
tuturor posibilităţilor economice ale unităţii, a iniţiativelor personalului, a
rezolvării la timp a problemelor ce intervin.
• Elaborarea deciziilor trebuie să se realizeze în mod corespunzător.
Această cerinţă rezultă din faptul că deciziile se adresează diferitelor
categorii socio-profesionale, şi nu trebuie să creeze confuzii, interpretări
eronate etc.

Utilizarea metodelor în procesul decizional

În procesul de elaborare şi fundamentare a deciziilor se folosesc mai
multe metode de analiză şi metode şi tehnici de luare a deciziilor. Folosirea
unei metode sau a alteia depinde de complexitatea problemei ce se cere a fi
rezolvată, de noutatea ei, de experienţa decidentului, de timpul de care
dispune acesta, etc. În esenţă, se pot utiliza mai multe categorii de metode:
 metode tradiţionale;
 metode comparative;
 metode moderne.
Metodele tradiţionale vizează un ansamblu de procedee utilizate de
decidenţii individuali. Rolul esenţial în fundamentarea deciziilor îl au:
experienţa acumulată, intuiţia, imaginaţia, etc. Dacă decidentul este suficient
de documentat şi informat, se va accentua conţinutul ştiinţific al deciziei.
Factorul de decizie eficient presupune că sistemul de analiză tradiţional nu
este cel corect. Altfel, nu ar fi nevoie de decizie, fiindcă o simplă adaptare ar
fi suficientă. Analiza tradiţională reflectă decizia de ieri. Faptul că este nevoie
de una nouă, indică în mod normal că analiza nu mai este relevantă.
Metodele comparative sunt utilizate în fundamentarea unor decizii,
având la bază principiul continuităţii fenomenelor. Acestea constau în
confruntarea elementelor prezente, rezultate derivate din calcul, cu elemente
sau indicatori din trecut, care sunt cuprinse în planuri, programe, contracte,
etc. Un loc important în cadrul adoptării deciziilor îl ocupă bugetul de venituri
şi cheltuieli, care poate fi anual, trimestrial iar în zootehnie şi lunar. Prin
utilizarea “bugetului fermei” se pot analiza şi estima consecinţele unei decizii.
Bugetul exploataţiei este mai bine exploatat, în cazul în care sunt luate în
calcul şi consecinţele diferitelor decizii. Întrucât nu toate situaţiile sunt

41
previzibile, vor trebui respectate anumite principii strategice, întâlnite în
situaţii de incertitudine.
Metodele moderne se bazează pe modelarea matematică având ca
principal obiectiv obţinerea optimului economic. Prin utilizarea modelării
matematice va creşte încrederea în alternativele adoptate, asigurându-se
stabilirea unor variante de decizii fundamentate multicriterial.
Extinderea utilizării metodelor moderne în procesul decizional se
datorează, pe de o parte, preciziei, iar pe de altă parte, introducerii
echipamentelor moderne şi a tehnologiei informaţionale. Totuşi unii factori de
decizie ignoră folosirea mijloacelor moderne, deoarece nu pot fi reduse la
logica şi limbajul sistemului electronic de calcul.
O altă particularitate a sistemului electronic de calcul este aceea că,
fiind un creier mecanic poate opera numai date cuantificate, care sunt
operate cu viteză, exactitate, şi precizie. Din păcate însă, se pot cuantifica
numai anumite date: costuri, cifre de producţie, rapoarte, etc, iar
evenimentele exterioare, care de altfel, sunt cele relevante, sunt rareori
disponibile în formă cuantificabilă în timp util, ceea ce crează o disfuncţie,
adică, conduce la adoptarea deciziilor cu întârziere.

Tehnici şi reguli de decizie

Cu ajutorul tehnicilor şi a regulilor decizionale, se pot rezolva o serie
de probleme legate de structura procesului decizional şi a adoptării unei
decizii, în funcţie de anumite stări ale naturii. Indiferent de tipologia deciziilor
şi de condiţiile în care se adoptă, fiecare decizie în parte trebuie să aibă la
bază o puternică fundamentare ştiinţifică. În funcţie de condiţiile în care se i-
au deciziile, por apărea următoarele situaţii :
 decizii adoptate în condiţii de certitudine;
 decizii adoptate în condiţii de risc;
 decizii adoptate în condiţii de incertitudine.

Adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine. Aceasta situaţie este

întâlnită în cazul în care toate elementele procesului de productie pot fi
controlate, caracteristicile şi modul lor de acţiune fiind cunoscute.
Pentru fiecare decizie în parte, există doar o singură consecinţă, şi ca
urmare, doar un singur rezultat. În cazul adoptării deciziilor în condiţii de
certitudine, există procedeul numit „arborele de decizie”, cu ajutorul căruia
se va cunoaşte rezultatul fiecărei acţiuni, în funcţie de existenţa diferitelor
stări ale mediului.
Notând cu 1 - deciziile adoptate şi cu 2 - starea de mediu, rezultă că,
pentru fiecare stare a mediului îi va corespunde o decizie care poate avea
doar două alternative. În situaţia în care se va considerare doar un singur
criteriu de optimitate, se va alege alternativa cu cel mai mare grad de
favorabilitate (cea mai mare producţie sau cel mai scăzut cost de producţie).
Aceste cazuri sunt foarte rare în agricultură, unde se întâlnesc cel mai
frecvent, deciziile multidimensionale.
În cazul unei decizii multidimensionale, se va determina utilitatea
consecinţelor pentru fiecare criteriu în parte, se vor însuma, după care se va
adopta decizia în funcţie de mărimea criteriului sinteză.

42
 Adoptarea deciziilor în condiţii de risc. Acest criteriu devine posibil
doar în cazul cunoaşterii probabilităţii de manifestare a diverselor
evenimente, probabilităţi care pot lua valori mai mari decât 0 şi mai mici
decât 1.
Adoptarea deciziilor în condiţii de risc necesită parcurgerea a două
etape distincte:
1. întocmirea matricei decizionale;
2. rezolvarea matricei decizionale.
Matricea decizională va cuprinde pe linii alternativele posibile de decizii
notate cu Ai (i= 1.2,….,n), iar pe coloane evenimentele posibile notate cu N j (j
= 1,2,…, n) şi probabilitatea de manifestare a fiecărui eveniment. În punctul
de intersecţie a liniilor şi coloanelor se înscriu rezultatele scontate, fapt ce a
generat denumirea de matrice a rezultatelor.
Probabilitatea de manifestare a unui eveniment Nj se notează cu pj . În
cazul manifestări a două sau mai multe evenimente suma probabilităţilor
tuturor evenimentelor este egală cu 1:
p1 + p2 + ....pj +... pn = 1
Speranţa matematică se calculează ca sumă a produselor dintre
consecinţele fiecărei variabile aleatoare şi probabilitatea ei de manifestare,
folosindu-se relaţia:
n
E(A i ) R ij p j ;
j 1

Rezultatele scontate Rij notate în matrice pot fi exprimate în unităţi

fizice sau valorice. Pentru rezolvarea matricei şi stabilirea alternativei optime
se apelează la calculul speranţei matematice. Speranţa matematică se
calculează ca sumă a produselor dintre consecinţele fiecărei variabile
aleatoare şi probabilitatea acesteia de manifestare.
În funcţie de conţinutul matricei se va alege alternativa optimă de
decizie. Dacă rezultatele notate în matricea Rij reprezintă elementele
optimizabile, adică, producţia globală, netă şi profitul, atunci decidentul va
alege ca decizie alternativă căreia îi corespunde speranţa matematică cu
valoarea cea mai mare.

Adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine. Deciziile sunt

adoptate în condiţii de incertitudine în cazul în care nu se cunoaşte
probabilitatea de exprimare factorilor cu caracter aleatoriu şi decizia se
adoptă prin utilizarea unor procedee denumite în teoria jocurilor criterii.
Aceste criterii sunt aplicabile doar dacă matricea decizională prezintă
un “punct de echilibru” sau “punct şa”. În teoria jocurilor se precizează că
orice rezultat Rij înscris în matrice care în acelaşi timp este cel mai mic pe
linie şi cel mai mare pe coloană constituie punct şa. Prin urmare, punctul şa
trebuie să satisfacă următoarea condiţie:

max (min Rij) = min (max Rij)

i j i j

Adoptarea deciziilor se face prin aplicarea următoarelor criterii:

43
 a) criteriul Wald sau pesimist, presupune alegerea acelei alternative
care conduce la obţinerea celui mai bun rezultat din cele slabe posibile, adică
aplică relaţia maxim;
b) criteriul optimist presupune alegerea acelei alternative care
conduce la obţinerea celui mai bun rezultat din cele mai bune posibile, adică
aplică regula maximax;
c) criteriul regretelor sau criteriul Savage, care presupune
minimizarea regretelor. Acestea se calculează pentru fiecare alternativă în
parte ca diferenţă între fiecare rezultat Rij de pe coloană şi valoarea maximă
a acestora, cu relaţia:
rij = Rij – maxRij

Devine decizie alternativa căreia îi corespunde valoarea minimă a

regretului;
d) criteriul Hurwicz sau criteriul extremelor care presupune
calcularea mărimii hi pentru fiecare linie a matricii cu relaţia:

hi = (maxRij) + (1- )(minRij) , în care:

j j
= coeficientul de optimism (1 în cazul unui optimism absolut);
1- = coeficientul de pesimism (0 în cazul unui pesimism absolut);
maxRij = valoarea maximă a rezultatelor Rij pe linie;
j
minRij = valoarea minimă a rezultatelor Rij pe linie.
J
Alegerea alternativei optime se face în funcţie de conţinutul matricii,
fiind indicată de valoarea maximă sau minimă a mărimii hi.
e) criteriul Laplace sau criteriul probabilităţilor egale are la bază
ideea că probabilităţile de manifestare a evenimentelor luate în studiu sunt
egale, ceea ce crează posibilitatea adoptării deciziei prin calcularea speranţei
matematice. Prin urmare acest criteriu transpune problema decizională din
condiţii de incertitudine în condiţii de risc.

Concepte şi noţiuni de reţinut:

Pentru ca deciziile să fie eficiente, conducerea unităţilor trebuie
să aibă în vedere, ca deciziile să răspundă la o serie de cerinţe.
Cele mai importante sunt următoarele:
• Decizia trebuie să fie fundamentată ştiinţific, respectiv trebuie luată
în concordanţă cu cerinţele legilor economice obiective.
• Decizia trebuie adoptată de acel organism sau acea persoană,
investită cu atributul de conducere, care are drepturi legale şi abilitări
în acest sens.
• Decizia trebuie să fie precisă, să nu permită interpretări diferite, şi ca
atare să nu fie contradictorie.
• Decizia trebuie adoptată în timp util.
•Elaborarea deciziilor trebuie să se realizeze în mod corespunzător.
În procesul de elaborare şi fundamentare a deciziilor se folosesc mai
44
 multe metode de analiză şi metode şi tehnici de luare a deciziilor.
Metodele tradiţionale vizează un ansamblu de procedee utilizate de
decidenţii individuali. Rolul esenţial în fundamentarea deciziilor îl au:
experienţa acumulată, intuiţia, imaginaţia etc.
Metodele comparative sunt utilizate în fundamentarea unor decizii,
având la baza principiul continuităţii fenomenelor. Acestea constau în
confruntarea elementelor prezente, rezultate derivate din calcul, cu
elemente sau indicatori din trecut, care sunt cuprinse în planuri,
programe, contracte, etc.
Metodele moderne se bazează pe modelarea matematică având ca
principal obiectiv obţinerea optimului economic. Prin utilizarea
modelării matematice va creşte încrederea în alternativele adoptate,
asigurându-se stabilirea unor variante de decizii fundamentate
multicriterial.

Întrebări de autoevaluare:

1. Care dintre cele enunţate mai jos sunt adevărate?

a. nu întotdeuna decizia trebuie fundamentată ştiinţific;
b. adoptarea deciziei nu este dependentă de timp;
c. decizia nu trebuie să fie contradictorie.
2. Care este principiul care stă la baza metodelor comparative, untilizate
în fundamentarea deciziilor?
a. principiul continuităţii fenomenelor;
b. principiul similitudinii fenomenelor;
c. principiul contradicţiei fenemenelor.
3. Cum sunt clasificare deciziile în funcţie de condiţiile în care sunt
adoptate?
a. decizii adoptate în condiţii de cretitudine, decizii adoptate în condiţii de
incertitudine;
b. decizii adoptate în condiţii de cretitudine, decizii adoptate în condiţii de
incertitudine şi decizii adoptate în condiţii de stress;
c. decizii adoptate în conditii de certitudine, decizii adoptate în condiţii de risc
şi decizii adoptate în condiţii de incertitudine.
4. Când se poate realiza adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine?
a. în cazul în care toate elementele procesului de productie pot fi controlate,
caracteristicile şi modul lor de acţiune fiind cunoscute;
b. în cazul în care elementele procesului de productie pot fi parţial controlate,
caracteristicile şi modul lor de acţiune nefiind în totalitate;
c. în cazul în care elementele procesului de productie nu pot fi controlate,
caracteristicile şi modul lor de acţiune nefiind cunoscute.
5. Care sunt criteriile aplicate în procesul de adoptare a deciziilor în
condiţii de incertitudine?
a. criteriul pesimist (Wald), criteriul optimist, criteriul regretelor (Savage),
criteriul extremelor (Hurwicz), criteriul probabilităţilor inegale (Taylor);
b. criteriul pesimist (Wald), criteriul optimist, criteriul regretelor (Savage),
criteriul extremelor (Hurwicz), criteriul probabilităţilor egale (Laplace);
c. criteriul optimist, criteriul regretelor (Savage), criteriul extremelor
(Hurwicz), criteriul probabilităţilor egale (Laplace), criteriul similitudinii (Fayol).

45
 UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 6

PLANIFICAREA ACTIVITĂŢII ÎN SFERA EXPLOATAŢIILOR

AGRICOLE
Cuvinte cheie: planificare, responsabilitate, activitate, manager

Rezumat
Prezentarea şi definirea noţiunii de planificare a activităţii. Descrierea
principalelor direcţii privind buna desfaşurare a procesului de planificare.

Durata medie de parcurgere a unităţii de studiu este de 2 ore

CONCEPTUL DE PLANIFICARE ŞI PRINCIPIILE PLANIFICĂRII

Planificarea este procesul de identificare a situatiei prezente,

stabilirea obiectivelor şi precizarea modalităţilor de realizare a obiectivelor.
Planificarea este funcţia primară a activităţii de management,
deoarece pregăteşte din timp spaţiul pentru toate celelalte aspecte ale
managementului, fiind considerată elementul de legătură între trecut şi
prezent.
Prin planificare se urmăreşte îmbinarea armonioasă a obiectivelor
urmărite de către exploataţie cu posibilităţile de realizare a acestora,
concretizate în resursele de producţie materiale, financiare şi economice
existente sau care se pot achiziţiona în perioada de referinţă. În acelaşi timp
prin planificare se urmăreşte stabilirea obiectivelor tehnice şi economice ale
exploataţiei în concordanţă dinamică cu cerinţele pieţii produselor agricole
pentru o anumită perioadă de timp.
Scopul intrinsec al activităţii de planificare nu se modifică, constând în
optimizarea permanentă a raportului dintre oferta şi cererea de produse
agricole. De aceea fiecare exploataţie agricolă, îşi va organiza şi orienta
procesul de producţie în sensul obţineri, doar a celor produse agricole care
sunt solicitate de piaţa liberă, asigurându-şi astfel viitoarele cicluri de
producţie, deci însăşi existenţa.
Obţinerea acestor deziderate se pot concretiza doar prin elaborarea
unor studii de specialitate, în ceea ce priveşte piaţa şi actorii de pe piaţă, ca
de altfel, şi evoluţia în dinamică a acestora.
În cadrul societăţilor agricole şi mai ales în cadrul fermelor privat-
familiale planificarea se va constitui ca o funcţie esenţială şi exclusivă a
conducerii acestora.
Pentru desfăşurarea procesului de planificare au fost identificate
următoarele directii:
 manageri bine pregătiţi şi cu experienţă profesională;
 obiectivele şi ipotezele cât şi alternativele operaţionale ale acestora,
să fie corelate cu mecanismele specifice mediului concurenţial;

46
 Făcând referire doar la activităţile pur manageriale, rezultă că
activitatea de planificare, reprezintă principala activitate a managerului
unităţii.
Prin planificarea, managerul işi propune să realizeze un anumit
obiectiv mai îndepărtat sau mai apropiat faţă de activitatea sa curentă. John
Argenti consideră că „toate categoriile de planificare au intrat intr-un cerc
vicios”. De exemplu, cu cât planificarea unei activităţi se realizează pe o
perioadă mai îndelungată, cu atât gradul de incertitudine va creşte,
apropindu-se de un punct critic, care obligă revenirea la punctul zero al
activităţii de planificare, deoarece incertitudinea va mari gradul de dificultate,
legat de adoptarea unei decizii. Acest cerc vicios este generat de creşterea
gradului de complexitate, a mediului managerial, de a obţine performantă.
Întocmirea planurilor înainte de a fi executate, concentrând o parte din
atentie, pe activităţile viitoare şi nu pe cele prezente, solicită din partea
decidentului, abilitatea de a prevedea activităţile într-o forma abstractă şi mai
important, de a evalua viitoare evenimente. Deci, activitatea de planificarea
se sprijină pe posibilitatea de a prevedea un obiectiv şi efectele acestuia.
Pentru aceasta este nevoie, din partea managerului, de multă ingeniozitate,
atât în ceea ce priveşte concepţia, cât şi modul de organizarea.
Premisele pe care se sprijină un manager, în activitatea de planificare
sunt multiple. Unele dintre acestea sunt dependente de situaţia internă a
exploataţiei, iar altele sunt caracteristice mediului extern. Unele pot fi
cantitative iar altele pot avea un caracter calitativ.
Premisele externe se refera la mediul general, (condiţiile economice,
tehnice, politice, sociale, etc,) şi la condiţiile de piaţă, (integrează factorii care
influenţează cererea de produse şi servicii, preţul pământului, a forţei de
muncă, a materialului şi capitalului).
Indentificarea premiselor interne va fi orientată spre strategiile,
politicile şi programele existente, structura organizatorică a exploataţiei, etc.
Caracterul cantitativ al acestor premise este exprimat sub formă
bănească, fie a orelor de muncă, unităţi fizice pe produs, etc.
Caracterul calitativ este dat de: atitudinea faţă de taxe şi impozite,
relaţiile exploataţiei cu alte unităţi din amonte şi aval de agricultură, etc.
Primele activităţi, ce se derulează pe parcursul procesului de
planificare, constau în culegerea de informatii, atât din mediul intern, cât şi
din mediul extern, al exploataţiei. Cea de a doua etapă o reprezintă etapa de
interpretare a tututor variantelor posibile. şi de elaborare varintei, cea mai
apropiată de obiectivul/obiectivele stabilit.
Dacă activitatea de planificare, a unei activităţi economice, are ca
suport persoane bine pregătite profesional, abile şi cu experienţă în
activitatea de planificare şi rezultatele economice vor fi cele scontate.
Ca o consecinţă a planificarii, managerii se vor orienta spre activităţi
strategice, deci cu efect în viitor, anticipând modificările, prin elaborarea unui
plan strategic de actiune. Planificarea strategică porneşte de la definirea
obiectivelor exploataţiei, continuă cu evaluarea mediului extern şi cu
posibilităţile concrete de realizare a obiectivelor.

47
 Definirea obiectivului
exploataţiei

Implementarea, urmărirea Evaluarea mediului extern

şi revizuirea planurilor al fermei

Elaborarea planurilor Identificarea punctelor

(obiective si strategii) “tari” si a celor “slabe”.

Analiza resurselor
necesare realizarii
obiectivelor si a conditiilor
mediului.

Figura 6.1. Definirea obiectivului exploataţiei

Toate aspectele prezentate mai sus reprezintă posibilităţile de

organizare şi structurare a producţiei agricole spre îndeplinirea principiile
economiei de piaţă. Principalele trăsături ale economiei de piaţă se
caracterizează prin respectarea următoarelor principii:
- autonomia deplină a exploataţiilor agricole în organizarea şi
planificarea activităţii de producţie.
Respectând acest principiu, unitatea agricolă îşi arogă dreptul de a-şi
planifica activitatea, şi implicit caracteristicile producţiei în funcţie de nivelul
cererii şi ofertei de pe piaţa liberă.
- principiul economicităţii activităţii de producţie. Acest principiu
conferă exploataţiei agricole dreptul de a planifica, ce şi în ce cantitate va
produce, preţul de valorificare a produselor, ca de altfel, şi alegerea, doar a
acelor parteneri care-i vor satisface pe deplin interesele financiare pe piaţă.
- principiul elasticităţii planurilor de producţie. Acest principiu
eliberează exploataţiile de sistemul centralizat, neflexibil de producţie, de
sorginte comunistă, în sensul că, permite printr-o planificare dinamică,
modificarea relativ simplă atât a profilului de producţie, cât şi a structurii
culturilor agricole, în funcţie de modificările care intervin pe piaţa liberă a
produselor agricole.
- principiul continuităţii în planificare. Acest principiu a rezultat ca o
necesitate în susţinerea unor investiţii pe termen lung şi mediu, realizate în
agricultură. Exemplul clasic îl constituie planificarea investiţiilor în plantaţiile
viti-pomicole, ale căror rate de amortizare se derulează pe o durată de timp
mai îndelungată.
În agricultură principiul continuităţii se referă şi la procesele de muncă,
caracterizate printr-un grad ridicat de discontinuitate şi prin neconcordanţa
dintre timpul de producţie şi timpul de muncă.
48
 - principiul fundamentării ştiinţifice a planurilor. În baza principiului
fundamentării ştiinţifice, managerii exploataţiilor trebui să-şi asigure un volum
informaţional cât mai vast, din diferite medii, atât interne cât şi externe
exploataţiei, cu privire la toate aspectele care concură la elaborarea unor
programe şi strategii de producţie şi valorificare a acesteia, pentru a putea
asigura un profit suficient de mare, ce să permită diverse investiţii în cadrul
exploataţiei. Pentru aceasta vor trebui să cunoască în detaliu toate aspectele
legate de resursele de producţie necesare, valoarea de achiziţie şi furnizorii
acestora, disponibilul de forţă de muncă, metodele de angrenare a
personalului în realizarea obiectivelor, prin diferite prime salariale, etc.
- principiul promovării integrării producţiei agricole în cadrul
exploataţiei. Acest principiu promovează şi consolidează ideea unificării celor
două mari ramuri ale agriculturii, adică ramura producţiei vegetale cu cea a
producţiei animaliere.
Astfel, ar avea loc o mai bună convertire a produselor vegetale în
produse animaliere, valorificabile la preţuri mai mari. În acelaşi timp se va
asigura utilizarea integrală a timpului anual de muncă, dat fiind faptul că
procesul de producţie din ramura zootehnică, spre deosebire de cel din
ramura vegetală, nu are un caracter sezonier, ci se desfăşoară în mod
continuu pe tot parcursul anului.
Integrarea producţiei agricole vizează în acelaşi timp şi activităţile de
prelucrare semiindustrială sau industrială a produselor vegetale şi animale,
activităţi care determină creşterea valorii produselor şi a preţurilor de
desfacere a acestora pe piaţă.
- principiul muncii colective. Principiul muncii colective are ca suport
câteva metode şi tehnici speciale de management (Brainstormingul, tehnica
Delphi etc) prin care se promovează idei moderne în ceea ce priveşte dreptul
angajaţilor la adoptarea de decizii în domeniul planificării producţiei agricole.
Toate principiile abordate mai sus au aplicabilitate în sfera producţiei
agricole, aportul acestora însă, diferă de la o formă de proprietate şi de
exploatare la alta.
Important este faptul ca acestea să fie puse în practică în mod
orientat, să fie aplicate în mod conştincios, de către persoane abilitate,
pentru a dezvolta şi perfecţiona sistemul de producţie, pentru a conduce la
obţinerea de produse agricole competitive pe piaţa liberă.

ELABORAREA PLANURILOR DE PRODUCŢIE

În procesul de planificare şi elaborare concretă a planurilor de

producţie, ale unei exploataţii agricole, se va analiza impactul factorilor
externi şi interni, asupra acesteia. Doar după parcurgerea unei analize, prin
care se va verifica amănunţit influenţa acestora, se trece la elaborarea
sistemului de planuri în care gradul de detalierea a obiectivelor şi strategiilor
manageriale va creşte odată cu coborârea pe verticală a sistemului ierarhic.
Astfel, rolul activităţi de planificare contribuie la anticiparea consecinţelor
acţiunilor specifice ce vor fi întreprinse şi va permite stabilirea standardelor şi
performanţelor.

49
 Prin plan se decide asupra nivelului de producţie, structurii culturilor
agricole, totalul resurselor de producţie necesare realizării obiectivelor
planificate, persoana investită cu responsabilitatea implementării deciziei.
Planificare, în linii mari, reprezintă un instrument la îndemâna
managerului, de identifica din timp disfuncţiile ce pot să apară pe parcursul
implementării diverselor activităţi, care contribuie la îndeplinirea obiectivelor
stabilite.
Printr-o planificare riguroasă se urmăreşte exploatarea cât mai
raţională a resurselor, cunoscut fiind faptul că, resursele din agricultură sunt
limitate.
Activitatea de producţie a exploataţiilor agricole se caracterizează
printr-o mare diversitate, generată de diferenţierea procesului de producţie
pe ramuri vegetale, animale şi de prelucrarea produselor, de varietatea
tehnologiilor aplicate în condiţii pedoclimatice, economice şi sociale foarte
diferite, precum de dinamismul continuu al perfecţionării structurilor
organizatorice şi tehnologice utilizate.
Programele şi planurile trebuie să se bazeze pe studii de prognoză a
producţiei şi pe analiza cererii şi a ofertei produselor agricole pe piaţa internă
şi externă. Prognozele agricole operează cu mai multe elemente de
incertitudine şi cu stări aleatorii. Necesitatea cunoaşterii acestora derivă şi
din necesitatea furnizării informaţiilor care să permită prevenirea efectelor
negative ale factorilor naturali şi fluctuaţiile factorilor economici.
Dintre priorităţile legate de dezvoltarea agriculturii, care necesită
elaborarea unor programe fundamentate pe prognoze, pe orizonturi de timp
diferite, fac parte următoarele: dimensiunea optimă a unităţilor agricole de
producţie, structura de marketing, prognoza factorilor de producţie, prognoze
tehnologice, crearea de noi soiuri şi hibrizi, exploatarea optimă a factorilor de
producţie, perfecţionarea tehnologiilor de reproducţie, etc.
Din cauza caracterului limitat al resurselor şi necesitatea realizării
echilibrului între resurse, se impune optimizarea folosirii lor. Dezvoltarea
intensivă a agriculturii nu presupune reducerea volumului resurselor utilizate,
ci substituirea unor resurse limitate. Pentru a obţine randamente ridicate şi
eficienţă economic, exploataţia va trebui, pe bază de programe să realizeze
o combinarea şi alocare a resurselor.
Importanţa deosebită a combinării şi alocării optime a resurselor de
producţie impune folosire unor metode complexe dar precise prin care se va
evidenţia aportul fiecărei unităţi de resursă, a combinării acestora pentru a
obţine maxim de eficienţă economică cu un minim de resurse consumate.
Intercondiţionarea dintre producţie şi unul sau mai mulţi factori de
producţie, poate fi cuantificată cu ajutorul funcţiilor de producţie. Cunoaşterea
funcţiilor de producţie permite o analiză continuă a producţie la variaţia unuia
sau mai multor factori variabili, scoţând în evidenţă posibilităţile de combinare
şi substituire a factorilor în scopul reducerii cheltuielilor.
Interpretând procesul de producţie sub aspect sistemic, funcţia de
producţie redă relaţia dintre input (consumul de factori variabili şi cheltuielile
de producţie) şi output (producţia totală obţinută, valoarea producţiei sau
sporului, costul unitar, profitul).
În acest context, activitatea de planificare se concretizează într-o
diversitate de planuri, care deşi se elaborează pe baza unor principii unitare

50
se deosebesc între ele sub aspectul nivelului organizatoric sau al perioadei
de timp la care ele se referă.
În funcţia de nivelul organizatoric la care se referă, se deosebesc
următoarele forme de plan:
 planul de producţie, de venituri şi cheltuieli al exploataţiei
agricole, acest plan incumbă totalitatea rezultatele obţinute în cadrul unităţii,
atât în sfera de producţie, precum şi resursele materiale şi sociale necesare
realizării lor:
 planurile de producţie, de venituri şi cheltuieli al subsistemelor
organizatorice de producţie. Prin planurile de producţie, se stabilesc pentru
fiecare subunitate indicatorii sintetici care trebuiesc realizaţi, în contextul
general al exploataţiei.
Deoarece subsistemele unei exploataţii nu deţin cont bancar, ca de
altfel, nici personalitate juridică, acestea sunt obligate să-şi realizeze
activităţile de dotare cu input-urile de producţie şi valorificarea producţiei
obţinute prin intermediul exploataţiei respective.
După orizontul de timp la care se referă deosebim următoarele tipuri
de plan:
 planurile de organizare economică în dinamică. În cadrul
exploataţiilor agricole planurile cu viziune dinamică au ca principal scop,
direcţionarea producţiei şi a investiţiilor pe perioade lungi de timp, peste 10
ani, în unele cazuri acestea se pot extinde până la 20 de ani.
Aceste planuri se elaborează la constituirea exploataţiei, fie cu ocazia
restructurării acesteia, în vederea adaptări la noile strategii şi concepte
economice care apar în structura economiei naţionale, şi mai nou
internaţionale.
Planurile de organizare în dinamică, în cadrul exploataţiei, fac referire
la problemele majore cum sunt: reorganizarea structurii organizatorice,
organizarea teritoriului, lucrări de îmbunătăţiri funciare, dotarea cu utilaje şi
maşini agricole, proiecte de investiţii şi modernizare etc.
 planurile anuale de producţie ale exploataţiei agricole şi a
subunităţilor acestora; aceste planuri au durata mai redusă timp, de până la
un an, abordând principali indicatori sintetici care vor trebui realizaţi pe
parcursul unui an agricol. De asemena, planurile anuale cuprind şi resursele
materiale, umane şi financiare care contribuie la realizarea indicatorilor de
plan.
Faţă de planurile de producţie dinamice, care se manifestă printr-un
ridicat grad de de stabilitate, planurile anuale pot diferi foarte mult de la un an
agricol la celălat, în unele cazuri acestea pot suferi modificări, chiar pe
parcursul aceluiaşi an. Desigur, modificările nu sunt de anvergură, ci au un
caracter de corecţie, dacă situaţia o impune.
Planurile anuale cuprind o serie de activităţi ce se desfăşoară în
exploataţia agricolă cum ar fi: planificarea atât a producţiei din sectorul
vegetal, cât şi animalier, planificarea valorificării producţiei realizate,
planificarea cuantumului investiţional, planificarea bugetului, şi nu în ultimul
rând planul necesarului de forţă de muncă.
 planurile operative, se referă la perioade de timp, sub un an, putând
fi: trimestriale, lunare, decadale.

51
 Planificarea operativă se se referă la aprovizionarea exploataţiei şi a
subunităţiilor sale, cu aprovizionarea şi asigurarea resurselor de producţie,
sectorul de creştere şi exploatarea a animalelor, organizarea procesului de
muncă şi asigurarea forţei de muncă, termenele de finalizare a diferitelor
procese de muncă.
În funcţie de conţinutul şi sfera de cuprindere a activităţilor
desfăşurate, în cadrul unei exploataţii agricole, se deosebesc următoarele
forme de plan:
planurile de aprovizionare cu resurse de producţie. Aceste planuri
au ca principal obiectiv asigurarea exploataţiei agricole cu cu resursele de
producţie necesare, stabilindu-se clar cantităţiile necesare, furnizorii, preţul
de achiziţie, termenele de plată şi personalul care se ocupă cu îndeplinirea
acestei activităţi.
Perioada pentru care se întocmesc aceste planuri este de până la un
an, putând fi chiar de un trimestru sau o lună.
planuri de organizare şi desfăşurare a campaniilor agricole.
Acestea se referă la consumul de resurse materiale, financiare şi umane,
termenele la care trebuiesc efectuate diferitele lucrări etc.
planurile de valorificare a producţiei. Aceste planuri se finalizează
în încheierea de contractele economice cu diverşi beneficiarii stipulând
cantitatea şi calitatea produselor, termenele de livrare, preţurile de
valorificare, modalităţiile de plată, litigii, modalităţile de reziliere a contractelor
economice.

PROBLEME LEGETE DE OBŢINEREA DE INFORMAŢII ŞI ELABORAREA

DE MODELE

Activităţile necesare planificării sunt acele procese de obţinere şi

prelucrare a datelor de natură cognitivă. Capacitatea omului de prelucrare a
datelor este limitată în timp. În raport de aceasta, numărul activităţilor care
trebuiesc efectuate în această unitate de timp este foarte mare. Doar o parte
sau mai exact numai o parte infimă a acestor activităţi poate fi planificată şi
hotărâtă în mod raţional.
Planificările, adică activităţile bazate pe gândire raţională, pot fi
delimitate de activităţile care se deduc din intuiţie sau întâmplare, experienţă
sau obişnuinţă, purtare conformă sau modul de reacţie bazat pe alţi stimuli
externi. Problemele care se nasc din aceste posibilităţi de alegere trebuiesc
rezolvate sau prin planificare sau prin una din modalităţile enumerate
anterior, pe care le putem însuma sub denumirea „a se învârti“ (muddling
trought). Ambele posibilităţi de acţiune, atât de diferite, pot fi folosite în cazuri
cu un gradc de dificultate ridicat.
Deoarece capacităţile de planificare sunt foarte restrânse, planificarea
este supusă principiilor raţionale (principii economice). De aici decurg trei
caracteristici :
rezultatul planificării trebuie să fie superior investiţilor;
„intensitatea" planificării să acopere surplusul de investiţii;
în unitatea de timp apar mai multe probleme decât pot fi rezolvate
prin capacităţile disponibile, trebuind acordată prioritate în elaborarea
problemei, ce a fost planificată, a acelor probleme care generează un venit
52
total optim.
Aceste trei cerinţe, care se impun, datorită principiului raţional,
presupun ca înaintea rezolvării concrete a problemei să se afle un răspuns la
întrebarea „ce şi cu ce intensitate să fie planificat“, de fapt este necesară o
planificare a planificării. Această planificare a planificării reprezintă
problema meta.
Realizarea acestor trei condiţii pentru meta problema planificării nu
poate fi clar definită. Aceste condiţii nu sunt de natură „dacă, atunci”, dacă s-
ar cunoaşte rezultatul unei planificări raportat la decizii intuitive sau respectiv
mărirea rezultatului printr-o planificare detailată în comparaţie cu rezultatele
unei planificări în linii mari s-ar putea deduce volumul optim al activităţii de
planificare. Aceasta ar presupune, ca planificarea să fie anterior planificată,
pentru că de fapt, datele cu care se vor opera, trebuiesc cunoscute. De
aceea, meta problema nu poate fi rezolvată pe cale normativă, rezolvarea
depinzând de ipoteze subiective, presupuneri şi experienţe. Totuşi, în pofida
lipsei unor criterii obiective, trebuie rezolvată această meta problemă a
planificării încât să corespundă obiectivelor.

Concepte şi noţiuni de reţinut:

Planificarea este procesul de identificare a situatiei prezente,
stabilirea obiectivelor şi precizarea modalităţilor de realizare a
obiectivelor. Planificarea este funcţia primară a activităţii de
management, deoarece pregăteşte din timp spaţiul pentru toate
celelalte aspecte ale managementului, fiind considerată elementul de
legătură între trecut şi prezent.
Pentru desfăşurare procesului de planificare au fost identificate
următoarele directii:
- manageri bine pregătiţi şi cu experienţă profesională;
- obiectivele şi ipotezele cât şi alternativele de operaţionale ale
acestora, să fie corelate cu mecanismele specifice mediului
concurenţial;
Planificarea, în linii mari, reprezintă un instrument la îndemâna
managerului, de a identifica din timp disfuncţiile ce pot să apară pe
parcursul implementării diverselor activităţi, care contribuie la
îndeplinirea obiectivelor stabilite.
Prin plan se decide asupra nivelului de producţie, structurii culturilor
agricole, totalul resurselor de producţie necesare realizării obiectivelor
planificate, persoana investită cu responsabilitatea implementării
deciziei.

Întrebări de autoevaluare:
1. Ce se urmăreşte prin planificare?
2. Care sunt direcţiile care trebuie urmate în procesul de planificare?
3. Care sunt formele de plan în funcţie de nivelul organizatoric la care
se referă?

53
 UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 7

PLANIFICAREA - CARACTERISTICI, ETAPE ŞI FUNCŢII

Cuvinte cheie: obiectiv, planificare, caracteristici, etape, analiză

Rezumat
Descrierea principalelor caracteristici ale planificării. Identificarea
etapelor şi funcţiilor planificării şi descrierea acestora.

Durata medie de parcurgere a unităţii de studiu este de 2 ore

Caracteristicile planificării
Prin definirea termenului planificare, totodată se defineşte şi obiectivul
acesteia, dar nu se abordează anumite caracteristici ale acesteia, cum sunt:
 caracterul informaţional
 caracterul anticipativ
 raţionalitatea
 caracterul configurativ
Caracteristicile planificării

Caracterul informaţional

Caracterul anticipativ

Raţionalitatea

Caracterul configurativ

Figura 7.1. Caracteristicile planificării

În situaţia caracterului informaţional, planificarea are ca scop

culegerea, stocarea şi prelucrarea informaţiilor şi prin intermediul lor se
creează o relaţie între planificare şi decizie.
Caracterul anticipativ impune ca persoana care planifică să obţină în
prezent informaţii cu privire la viitoare evenimente, obligând-o în acelaşi timp
să formuleze diverse ipoteze şi să elaboreze prognoze, care însă pot
54
manifesta un sentiment de nesiguranţă, generând o stare de informare
incompletă.
Raţionalitatea planificării. Planificarea este un proces sistematic şi
metodic care impune o analiză conştientă şi materializată, iar intenţia şi
improvizaţia nu sunt considerate elemente care să poată constitui un proces
de planificare, chiar dacă în mod inevitabil acestea pot apărea de-a lungul
procesului de planificare.
Caracterul configurativ. În această situaţie planificarea nu poate fi
rezumată doar la identificarea viitoarelor probleme, ci implică şi elaborarea
de strategii şi diverse măsuri de rezolvare a problemelor. În această situaţie
se va pune accent pe concretizarea obiectivului planificării.

Etapele planificării
Etapele planificării reprezintă o secvenţionalizare a elementelor ce
constituie modelul decizional. Astfel se disting următoarele etape ale
planificării:
Etapele planificării

analiza obiectivului

analiza problemei

analiza alternativelor

prognoza

evaluarea

decizia propriu-zisă

Figura 7.2. Etapele planificării

1. analiza obiectivului
2. analiza problemei
3. analiza alternativelor
4. prognoza
5. evaluarea
6. decizia propriu-zisă
Prin adoptarea deciziei se finalizează faza ideatică a pregătirii
procesului decizional, respectiv a planificării.
Literatura de specialitate prezintă numeroase situaţii în care etapele
planificării nu se desfăşoară în mod clasic, prin urmare încep cu etapa de
iniţiere, respectiv cea de analiză a obiectivului şi se finalizează cu etapa de
adoptare a deciziei, ci se pot extinde şi asupra procesului de realizare şi
control. Desigur realizarea nu poate fi considerată partea ideală şi nici nu
este partea legată de pregătirea deciziei, dar dacă se doreşte sublinierea
55
legăturii între control şi planificare va trebui ca realizarea să fie privită ca o
etapă intermediară. În cazul în care se analizează relaţia control şi analiza
abaterilor pe cale de consecinţă, se desprinde ideea că planificarea fără
control este inutilă şi controlul fără planificare nu este posibil.

1. Analiza obiectivului procesului de planificare

Analiza obiectivului stă la baza procesului de planificare şi poate fi
privită ca o planificare a obiectivului care la rândul său are la bază o schemă
de planificare. Astfel, se poare realiza un contrapunct faţă de planificarea
măsurilor şi a execuţiei care împreună au ca funcţie realizarea obiectivului.
Obiectivul poate fi considerat etalonul viitoarelor acţiuni, deoarece fără
a se stabili obiectivele concrete nu se va putea stabili calitatea acţiunilor.
Fără obiective nu se vor elabora acţiuni optime, acţiuni şi măsuri optime.
Obiectivele pot satisface acele cerinţe doar în cazul în care sunt exact şi
complet definite. Acestea sunt considerate complet definite doar dacă se
stabilesc următoarele trei dimensiuni:
- amploarea obiectivului (ţinta)
- referinţa temporală a obiectivului (durata)
- conţinutul obiectivului (dimensiunea ţintei).
Obiectivul ţintă, acesta se explică ce se întâmplă cu dimensiunea
ţintei. Formularea şi implementarea unei dispoziţii ţintă reprezintă în primul
rând o problemă matematică şi nu una cu caracter economic.
Referinţa temporală a obiectivului (durata) reprezintă acea
perioadă pentru care s-a stabilit obiectivul. Astfel se diferenţiază: perioadă de
scurta durată, respectiv ţinte pe termen apropiat sau ţinte detailate şi de
durată lungă, respectiv ţinte pe termen lung sau grosiere. Durata ţintei este
strâns legată de orizontul de planificare şi nu trebuie să fie mai scurtă decât a
fost planificată. Elementul de bază al stabilirii obiectivului îl reprezintă
mărimea ţintei: dimensiune egal mărime. Pentru început va trebui să se
răspundă la întrebarea legată de caracterul obiectivelor, alături de obiective
care nu au un caracter economic (putere, prestigiu, altruism), interesează în
primă instanţă stabilirea obiectivelor economice. Acestea se pot prezenta sub
formă de dimensiuni absolute şi dimensiuni relative.
Dimensiunile absolute la rândul lor se pot diferenţia în: dimensiuni
definite la un moment dat (dimensiunile de stoc) sau ca dimensiuni fluctuante
(definite pe o anumită perioadă).
Dimensiunile de stoc uzuale reprezintă patrimoniul, capitalul, lichidităţile
şi bilanţul. Exemple pentru dimensiuni relative sunt: productivitatea, eficienţa,
rentabilitatea, stocul de mărfuri sau durata de amortizare. Mărimile economice
calitative (dezvoltarea întreprinderii sau acţiunea ei pe piaţă) rămân
inoperabile atât timp cât nu se reuşeşte transformarea acestora în mărimi
cantitative, de exemplu: dezvoltarea întreprinderii prin creşterea patrimoniului,
aportul acesteia la piaţă poate fi exprimat prin cifra de afaceri, doar dacă se va
raporta cifra de afaceri a întreprinderii la cifra de afaceri a sectorului economic.
De exemplu, pentru stabilirea obiectivelor de valorificare este necesară
specificarea venitului pe categorii de beneficiari, categorii de produse şi pieţe
regionale. Din punct de vedere al producţiei, aceasta se rezumă doar la nivelul
productivităţii (productivitatea muncii9 sau doar la anumite categorii de

56
cheltuieli (costuri de depozitare sau de achiziţii). Această specificare vine în
sprijinul soluţionării practice a problemelor de planificare.
Definirea obiectivului de planificare devine cu atât mai dificilă cu cât
este nevoie de a se urmări concomitent mai multe obiective. Obiectivele
cumulate apar sub două forme, şi anume:
1. cumularea intrapersonală. În situaţia în care o persoană urmăreşte
mai multe obiective.
2. cumularea interpersonală, când mai multe persoane urmăresc cel
puţin un obiectiv.
Pentru situaţiile în care se urmăresc mai multe obiective va trebui în
prealabil clarificată relaţia dintre acestea.
Literatura de specialitate defineşte cinci tipuri de legături, clasificându-
le astfel:
- obiective identice
- obiective complementare
- obiective indiferente
- obiective concurente
- obiective antonime.
Din aceste cinci obiective trei pot fi neglijate, respectiv obiectivele
identice deoarece nu reprezintă o cumulare de obiective; obiectivele
indiferente care reprezintă o situaţie limită între obiectivele complementare şi
cele concurente şi sunt de natură pur teoretică; şi obiectivele antonime
pentru că indică o eroare în formularea a cel puţin unuia din obiective şi nu
sunt realiste.
Obiectivele în relaţie de complementaritate. Acestea se susţin
reciproc, deci sunt corelate pozitiv. Realizarea unei stări de echilibru între
obiectivele complementare se poate obţine prin stabilirea unei priorităţi
ierarhice, definind în acelaşi timp obiectivele astfel: de prim interes, de
interes secund şi terţ. Astfel se va stabili o relaţie de tipul mijloc-scop,
obiectivul de prim interes reprezentând scopul, iar cele subordonate mijlocul.
De exemplu: obiectivul de prim interes este reprezentat de maximizarea
venitului, având ca mijloc intermediar maximizarea beneficiului.
Obiectivele în relaţie de concurenţă reprezintă cazul cel mai sensibil
al cumulării de obiective deoarece apare un conflict între obiective. Forma
elementară a conflictului este dată de ponderea obiectivelor în cazul
comasării acestora şi de ordinea ierarhică sau rangul obiectivelor. O
cumulare reală o reprezintă compromisul dintre obiective care însă poate
fi considerat neproductiv în reuşita procesului de planificare.
O cumulare mai puţin reală sau chir nerealistă o reprezintă
dominanţa obiectivului, situaţie în care un obiectiv este definit ca fiind
realizabil, iar celelalte pot fi neglijate. Această situaţie are relevanţă practică,
dar în fond reduce cumularea de obiective la fixarea unuia singur. O metodă
des utilizată de soluţionare a cumulării de obiective este cea prin selectarea
obiectivului dominant. Această situaţie apare în cazul apariţiei unui conflict
interpersonal (eliminarea persoanei în cauză din echipa managerială).
În cazul unui conflict de rang se disting două situaţii, şi anume:
- ordinea de rang simplă
- ordinea de rang complexă.

57
 Dintre cele două, ordinea de rang simplă este cea care manifestă
interes practic în soluţionarea situaţiilor conflictuale dintre obiective. Astfel se
va aloca unui a dintre obiective un rang superior, acesta fiind considerat
obiectivul major, iar celelalte obiective se vor formula ca fiind de rang
secundar. În continuare prezentăm câteva exemple pentru metoda de
soluţionare a conflictelor:
- maximizarea venitului cu obţinerea unui profit minim (desfacere);
- minimizarea costurilor de producţie prin exploatare minimă
(producţie);
- minimizarea costurilor de capital prin respectarea unei limite a
îndatorării (planificarea planului de credit);
- minimizarea costurilor de achiziţie şi întreţinere a parcului de
maşini şi utilaje cu menţinerea concomitentă a unei capacităţi optime;
- minimizarea costurilor de personal şi evitarea concedierilor.

2. Analiza problemelor
O analiză a problemelor se impune în situaţia în care aceasta
nu este formulată clar de la început, generând astfel în activitatea de
planificare o piedică mai greu de soluţionat. Această piedică de soluţionare a
problemei este de obicei susţinută de trei factori, şi anume:
- de complexitatea problemei, de numărul şi interdependenţele
dintre factorii de influenţă;
- de complexitatea problemei, deci de posibilitatea şi uşurinţa
de a o uşura;
- de aria de influenţă a problemei, adică de cât de mult se
apropie aceasta de orizontul planificării.

Factorii de care depinde soluţionarea

problemei

de complexitatea problemei, de numărul şi

interdependenţele dintre factorii de influenţă

de complexitatea problemei, deci de

posibilitatea şi uşurinţa de a o uşura

de aria de influenţă a problemei, adică de cât

de mult se apropie aceasta de orizontul
planificării
Figura 7.3. Factorii de care depinde soluţionarea problemei

Principala sarcină a analizei problemei constă în recunoaşterea şi

formularea acestuia. Cea mai importantă pârghie de recunoaştere a problemei
este reprezentată de controlul planurilor ce se află în faza de realizare.
Problemele apar în situaţia în care se ivesc neconcordanţe între prevederile
planificate şi realizarea acestora. Această discrepanţă se identifică printr-o
informare realizată de către controlor. De exemplu, dacă în contextul
58
planificării vânzărilor s-a plecat de la 1000 unităţi, atât cerinţa de 1200 unităţi
(livrare întârziată) cât şi a 800 unităţi (producţie pe stoc) reprezintă motive
pentru elaborarea unui plan nou deoarece apare o neconcordanţă între real şi
sarcina de plan. Pentru soluţionarea acestor neconcordanţe este necesară
introducerea unor sisteme de avertizare cât mai timpurii, chiar dacă acestea
emit doar semnale slabe. Aceste sisteme de avertizare se regăsesc cu
precădere în cazul planificărilor de lungă durată.
Recunoaşterea problemei este urmată de formulare sau de definirea
acesteia. În primul rând se vor delimita problemele care nu pot fi soluţionate
în cadrul problematicii curente, această etapă putând fi privită ca una a
interdependenţelor. De exemplu, planificarea producţiei poate fi corelată cu
planificarea din domeniul finanţelor sau al investiţiilor doar în cazul în care se
are în vedere o modificare a capacităţilor şi ca atare consecinţele ei
financiare.
Daca problemele ce pot apărea sunt consecinţe ale anumitor abateri
sau modificări faţă de planul iniţial, atunci in cadrul definirii problematicii va
trebui pusă întrebarea cu privire la: Care este cauza care generează aceste
abateri?
Recunoaşterea şi indicarea acestor cauze creează posibilitatea unei
mai bune prognozări a efectelor.
Deşi nu este partea problematicii de conţinut în multe situaţii
planificatorul va căuta încă de timpuriu o serie de idei şi soluţii cu privire la
consumul de timp şi de capital determinat de problematica planificării. Acesta
va face într-o analiză a timpului o apreciere a acestuia într-o alta a costurilor
va aprecia cheltuielile pe care le va dori să le facă şi cele pe care le poate
efectua.

3. Analiza alternativelor
În cazul analizei alternativelor, analiză considerată a fi partea cea mai
creativă a procesului de planificare, se discută despre identificarea şi
formularea de alternative de acţiune. În această fază a procesului de
planificare nu se verifică daca soluţiile sunt bune sau nu, această activitate
începând abia după prognoza efectelor şi evaluarea alternativelor.
Cât de dificilă sau nu este analiza alternativelor, depinde în primul
rând de faptul că o problemă este bine sau prost structurată. Modul de
structurare conferă informaţii asupra particularităţii spaţiului de explorat al
strategiei de abordare şi asupra multitudinii de alternative posibile.
În cazul problemelor de planificare bine structurate, planificatorul este
obligat să cunoască spaţiul informaţional chiar dacă la începutul analizei
alternativelor nu stăpâneşte şi cunoaşte toate detaliile. Odată cu cunoaşterea
detaliată a spaţiului informaţional problema este uşor structurabilă.
Problemele bine structurate sunt în general cele legate de planificările pe
termen scurt şi a celor legate de producţie, valorificare, investiţie. Chiar dacă
aceste situaţii premisele sunt bune nu va trebui pierdut din vedere faptul că
nu este exclus să poată apărea late probleme.
Costurile legate de identificarea alternativelor variază de la caz la caz şi
poate fi de multe ori destul de greu realizabile. În cazul problemelor prost
structurate este mult mai dificilă analiza alternativelor. În această situaţie
spaţiul informaţional este necunoscut şi eventual doar poate fi schiţat. Din

59
această cauză rezultă că stabilirea unei strategii de identificare este mult mai
complexă şi dificilă, spaţiul de identificare fiind unul aleatoriu şi la întâmplare.
De regulă mărimea mediului informaţional nu este conturată, de obicei acesta
fiind unul la întâmplare generând situaţii în care după o perioadă îndelungată
de încercare de a colecta informaţii nu se vor putea formula nici un fel de
alternative. Exemplu în acest sens, adică pentru problemele prost structurate
apr în situaţia planificărilor (introducerea de noi tehnologii) sau unice
(modificări la nivelul organizării întreprinderii). În această situaţie un rol
definitoriu îl joacă personalitatea persoanelor implicate, cât şi dinamica
grupului şi modul de organizare.
Din momentul identificării alternativelor operaţionale, plani-ficatorul va
trebui să le formuleze expresiv. În acest scop va trebui să respecte
următoarele:
- alternativele vor trebui să se elimine reciproc. Scopul acestei
condiţionări îl reprezintă garantarea faptului că alternativa aleasă va rezolva
problema în întregimea ei. În situaţia în care alternativele s-ar suprapune ar
putea apărea situaţii în care ar fi nevoie de a alege mai multe alternative
pentru soluţionarea integrală a problemei.
- Identificarea mediului informaţional, altfel spus luarea în
considerare a tuturor posibilităţilor. Aceasta nu poate fi considerată realistă
deoarece nu se poate impune planificatorului să aibă în vedere toate
alternativele teoretic posibile. De aceea, în practică, aceasta se reduce la
condiţia ca planificatorul să aibă în vedere cât mai multe situaţii obiectiv
posibile şi în acelaşi timp să opteze asupra primei idei pe acre a formulat-o.
- Luarea în considerare a alternativelor realizabile cu mijloacele
financiare disponibile.
- Aplicabilitatea în momentul realizării va trebui să fie adoptată, altfel
spus tot ce este doar la nivel teoretic realizabil, dar nu poate fi aplicat practic
va trebui din timp abandonată.

4. Prognoze
Informaţiile cu privire la variabilele de acţiune şi cele decizionale ce se
găsesc deja sub controlul planificatorului trebuiesc completate cu informaţii
legate de variabilele ce nu sunt încă sub controlul deplin al acestuia.
Deoarece aceste variabile fac referire la situaţii şi evoluţii viitoare se impune
din partea planificatorului o previzionare ce poate fi exprimată prin prognoză.
Astfel se diferenţiază trei tipuri de prognoze:
1. cunoştinţe anticipate legate de date şi de situaţia de mediu, care
vor conduce la o prognoză de situaţie şi de dezvoltare;
2. cunoştinţe anticipate asupra consecinţelor realizării anumitor
alternative care conduc la o prognoză de efecte;
3. consecinţe privitoare la configuraţia structurilor de incertitudine,
care conduc la o prognoză a probabilităţilor.

60
 Tipuri de prognoze

prognoză de prognoză prognoză a

situaţie şi de de efecte; probabilităţilor
dezvoltare Figura 7.4. Tipuri de prognoze

Prognoza de situaţie şi dezvoltare, face referire la variabilele legate

de dezvoltare în dependenţă cu variabilele ce nu pot fi controlate, ca de
exemplu timpul. În această situaţie planificatorul va căuta puncte de reper în
situaţii asemănătoare întâlnite în trecut şi va spera ca variabilele care au fost
operaţionale anul trecut să nu se fi modificat substanţial. În principal
aşteptarea este deci rezultatul evenimentelor trecute, astfel că se poate
discuta despre prognoză. Planificatorul va trebui să aibă o viziune clară
asupra modului de evoluţie în viitor a acestor variabile. Ipoteza elaborată
pleacă de la premisa că variabilele care au operat anul trecut să nu fi fost
supuse, până la atingerea orizontului planificării, la modificări însemnate. Pe
de altă parte, aşa cum s-a prezentat într-un subcapitol anterior, cu cât
orizontul de timp creşte cu atât efectul variabilelor devine mai redus. Astfel,
prognozele conţin un factor mare de incertitudine care nu vor permite
planificatorului să renunţe la ele. Elaborarea de prognoze conduce la o serie
de întrebări, de natură metodologică, ca de altfel şi de calculul probabilităţilor
care are o importanţă ridicată în elaborarea practică a prognozelor.
Instrumentele de elaborare a prognozelor se împart pe de o parte în
metode de: prognosticare calitative, intuiţie sau intuitiv creative, iar pe de
altă parte în metode cantitative, matematice, statistice sau de statistică
matematică.
Metodele de prognosticare calitative nu furnizează date cantitative şi
reprezintă baza prognozei cantitative ce urmează a se derula. De aceea
acestea pot fi utilizate ca metode cu un spectru foarte larg, de exemplu în
generarea de alternative ca şi în prognoza de dezvoltare şi efecte.
Metodele cantitative care au ca rezultat o cifră de evaluare sunt
considerate instrumentele de bază în prognoza de dezvoltare.
În cazul metodelor de prognosticare întâlnim alături de cele care fac
referire la consultarea persoanelor implicate (furnizori, clienţi) şi cele legate
de investigarea şi consultarea experţilor.
La nivelul investigaţiilor structurale operează următoarele metode,
prezentate în ordinea crescătoare a structurii acestora:
- Braimstorming, reprezintă o tehnică de stimulare a gândirii
creative în grup, elaborate de către A. F. Osborn în lucrarea „Applied
imagination” în anul 1953. în cadrul unei discuţii în grup la care participă
maxim 12 persoane iar ca durată aceasta se întinde pe 30 minute,
participanţii sunt antrenaţi să genereze propuneri spontane privitoare la o
61
problemă de prognosticare. Critica şi evaluarea ideilor emise nu este permisă
şi aceasta pentru a nu întrerupe procesul cretiv.
- Sinectica apare ca o dezvoltare şi progresie a braimstormingului,
în care un moderator coordonează discuţiile şi încearcă să ajungă la o
structurare a problemei.
- Metoda morfologică reprezintă o metodă sistematic logică a
tehnicii creative. O problemă de prognoză este sistematic structurată şi
împărţită în probleme mai mici, numite părţi. Pentru fiecare metodă în parte
sunt elaborate metodele de soluţionare şi interdependenţe care ulterior se
vor combina într-o matrice morfologică bidimensională, respectiv într-un cub
morfologic tridimensional.
- Scenariul, este o metodă elaborată la nivelul anilor 1960 în SUA, ,
la institutul Hudson. În această tehnică se pleacă de la o situaţie dată, se
urmăreşte pas cu pas posibilitatea de evaluare a situaţiei viitoare şi
modalitatea unei evaluări logice a evenimentelor posibile. Pe fiecare nivel se
va discuta critic alternativele [28].
- Metoda Delphi – este denumirea unei investigaţii structurale şi
multipersonale, elaborată în lucrarea „An Experimental application of the
Delphi – method to the use of Experts” în anul 1963, şi folosită într-o primă
fază în scopuri militare. Spre deosebire de discuţiile deschise, libere şi în
grup, la această metodă sunt consultaţi în primă fază experţii şi ulterior
rezultatele anonime sunt supuse dezbaterii întregului grup. Acest proces se
repetă până ce se ajunge la o opinie unanimă.
Din metodele menţionate metoda Delphi este cea la care s-au obţinut
cele mai bune rezultate.
Odată cu definirea datelor planificatorul va trebui să ia în considerare
şi structurile de incertitudine. Astfel, se pune întrebarea daca planificatorului
îi va reuşi formularea probabilităţilor necesare definirii incertitudinilor
(prognoza de probabilitate).

În această situaţie se disting trei cazuri teoretic posibile:

1. dacă planificatorul ajunge la concluzia că situaţia legată de
mediu poate fi exprimată printr-o posibilitate de la 1 la …, se discută despre o
planificare cu un factor de siguranţă, deşi poate fi pretenţioasă, planificarea
impune necesitatea unei prognoze de probabilitate;
2. daca planificatorul nu identifică nici o probabilitate, apar
următoarele două posibilităţi: în continuare poate renunţa la utilizarea
probabilităţilor sau poate solicita o distribuţie egală după principiul raţiunii
insuficiente. Ambele posibilităţi generează mai multe implicaţii teoretice decât
practice.
3. în multe situaţii planificatorul are posibilitatea să dezvolte cel
puţin ipoteze rudimentare cu privire la incertitudinea problemei sale de
planificare pe care ulterior o va putea exprima prin probabilităţi, deci să
găsească o cale de mijloc între siguranţă şi incertitudine, chiar dacă nu
întotdeauna o va putea justifica.

5. Evaluare şi decizie
În această etapă se caută pentru fiecare posibilitate de acţiune o
valoarea, care sa-i ofere planificatorului oportunitatea de a decide asupra

62
fiecărei alternative. În cazul în care evaluatorul va folosi o evaluare bănească
(venituri, costuri, profit), cum de altfel se practică în exemplificările
economice, aceasta se înregistrează automat. La finalul procesului de
planificare stă decizia ca o concluzie logică care totodată va stabili ordinea
ierarhică a obiectivelor ce urmează a fi evaluate.
În urma adoptării deciziei procesul de planificare se poate considera
finalizat.

Funcţiile planificării

Fiecare element trebuie să îndeplinească un anumit obiectiv, dacă prin

utilizarea lui se vrea a fi o soluţie. Logic va apărea întrebarea care sunt
obiectivele planificării în relaţia cu celelalte elemente de configurarea ale
conducerii întreprinderii.
Planificarea trebuie să aibă o utilitate şi să atingă obiectivul stabilit al
organizării întreprinderii şi a producţiei, de exemplu: creştere, stabilitate,
profit. Aceste corelaţii globale între planificare şi obiectivele întreprinderii,
definesc obiectivele planificării. Pentru aceasta planificarea trebuie să
îndeplinească următoarele funcţii [3]:
 funcţia de structurare
 funcţia de optimizare
 funcţia creativă
 funcţia de garantare
 funcţia de asigurare a flexibilităţii
Funcţia de structurare. În cadrul acestei funcţii se efectuează analiza
sarcinilor şi coordonarea între obiective, resurse şi măsurile întreprinse.
Funcţia de optimizare reprezintă efortul de a stabili prin mijloacele
planificării alternativa/alternativele optimă/optime.
Funcţiile planificării

Funcţia de structurare

Funcţia de optimizare

Funcţia creativă

Funcţia de garantare

Funcţia de asigurare a flexibilităţii

Figura 7.5. Funcţiile planificării

Funcţia creativă. Scopul planificării nu este numai de a atinge

obiective definite prin mijloace definite ci şi de a prezenta perspective,
mijloace şi măsuri noi.

63
 Funcţia de garantare. Riscurile trebuie cunoscute din timp pentru a
putea fi eliminate, minimizate sau echivalate.
Funcţia de asigurare a flexibilităţii. Crearea unei rezerve de timp,
capital sau factori de producţie pentru a se putea orienta şi adapta mai uşor
fluctuaţiilor de pe piaţă.
Importanţa acestor funcţii este cu atât mai reprezentativă cu cât
obiectivul şi problematica planificării sunt mai complexe, cu cât perioada între
planificare şi realizare este mai îndelungată şi cu cât mijloacele financiare
sunt mai variate.

Concepte şi noţiuni de reţinut:

Caracteristicile planificării sunt:

 caracterul informaţional
 caracterul anticipativ
 raţionalitatea
 caracterul configurativ
Etapele planificării reprezintă o secvenţionalizare a elementelor
ce constituie modelul decizional. Astfel se disting următoarele
etape ale planificării:
o analiza obiectivului
o analiza problemei
o analiza alternativelor
o prognoza
o evaluarea
o decizia propriu-zisă
Principalele funcţii ale planificării sunt următoarele:
o funcţia de structurare
o funcţia de optimizare
o funcţia creativă
o funcţia de garantare
o funcţia de asigurare a flexibilităţii

Întrebări de autoevaluare:

1. Care sunt principalele caracteristici ale planificării?

2. Care sunt etapele planificării?
3. Care sunt principalele funcţii ale planificarii?

64
Bibliografie

1. Băcanu, B. – Management strategic în turism, Ed. Polirom, Iaşi, 2009

2. Boboc, D. – Managementul calităţii produselor agroalimentare, Ed.
ASE, Bucureşti, 2004
3. Brad, I. şi colab. – Marketing agricol, Ed. Agroprint, Timişoara, 2001
4. Brad, I. - Management şi marketing, Editura Agroprint, Timişoara,
2007
5. Brad, I. – Managementul producţiei, Editura Eurostampa, Timişoara,
2015
6. Burduş, E. – Management, Ed. Economică, 2005
7. Căprărescu, Gheorghiţa, Buca-Chendi, G., Degan, Daniela,
Anghel, Georgiana - Bazele managementului, Ed. Uranus, Bucureşti,
2004
8. Cole, G.A. – Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureşti,
2000
9. Constantin, M. - Management general, note de curs, USAMV
Bucureşti
10. Constantin, M. şi colab. – Marketingul producţiei agroalimentare, Ed.
Universitaria, Craiova, 2002
11. Diaconescu, M – Marketing agroalimentar, Ed. Uranus, Bucureşti,
2003
12. Dobre, Iuliana – Managementul structurilor de producţie, Ed. ASE,
Bucureşti, 2003
13. Gavrilă Tatiana, Lefter, V. – Managementul general al firmei, Ed.
Economică, Bucureşti, 2004
14. Istudor, N. – Modele de organizare a pieţelor agroalimentare, Ed.
Economică, Bucureşti, 2000
15. Kotler, P. – Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 2003
16. Kotler, P., Armstrong, G. – Principiile marketingului, Ed. Teora,
Bucureşti, 2003
17. Manole, V. şi colab. – Marketing, Ed. ASE, Bucureşti, 2000
18. Moga, T., Voicu, V., Rădulescu Carmen – Management, Ed. ASE,
Bucureşti, 2003
19. Moga, T., Rădulescu Carmen, Popescu, G. – Fundamentele
managementului, Ed. ASE, Bucureşti, 2004
20. Mortan, Maria, Lazăr, I., Vereş, V. - Management, Ed. Risoprint,
Cluj-Napoca, 2005
21. Nicolescu, O., Verboncu, I. – Management, Ed. Economică,
Bucureşti, 1999
22. Oancea, Margareta – Managementul, gestiunea economică şi
strategia unităţilor agricole, Ed. Ceres, Bucureşti, 2007
23. Popescu, Delia - Management, Ed. Economică, Bucureşti, 2006
24. Radu, P. – Potenţialul uman al firmei. Asigurarea şi utilizarea, Ed.
Polirom, Iaşi, 2004
25. Sâmbotin, L. – Management în agricultură, Ed. Agroprint, Timişoara,
2002
26. Sâmbotin, L. – Management agrar, Ed. Agroprint, Timişoara, 2006

65
27. Simionescu A. - Management general, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002
28. Simionescu, A. şi colab. - Manual de inginerie economică.
Management general, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002
29. Zlate, M. – Leadership si management, Editura Polirom, Iaşi , 2004
30. *** - Dicţionar explicativ al limbii române ilustrat, Ed. ARC&GUNIVAS,
2007

66