MANAGEMENT INTERNAŢIONAL

- SUPORT DE CURS –

0
 CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL ÎN CONTEXT INTERCULTURAL

Dezvoltarea afacerilor în lumea de azi se realizează într-un mediu - economic, politic,

social - complex, definit pe două coordonate esenţiale: raportul naţional-internaţional, pe de o
parte, şi dimensiunea culturală, pe de altă parte. În ceea ce priveşte prima coordonată, o
tendinţă multiseculară a dus la lărgirea progresivă a câmpului de acţiune a firmei pe seama
procesului de internaţionalizare şi globalizare a vieţii economico-sociale. Pe cealaltă direcţie,
se impune în prezent, recunoaşterea marii diversităţi culturale a lumii şi a necesităţii de a lua
în considerare valorile culturale specifice în strategia managerială şi practica de afaceri pe
plan mondial.
Dacă în urmă cu două-trei decenii, literatura de management era axată aproape
exclusiv pe prima dimensiune, începând cu anii '80 se remarcă un interes deosebit pentru
abordările interculturale. Managementul firmelor care desfăşoară activităţi pe piaţa mondială
este acum un management internaţional în context intercultural.

1.1. Managementul: o definire

Sensul noţiunii
Noţiunea de management s-a consacrat în ştiinţele social-economice în aceeaşi
măsură în care practica de conducere ştiinţifică a organizaţiilor s-a impus în viaţa socială.
Produs al secolului XX, de provenienţă americană, termenul a fost adoptat ca atare în multe
limbi europene, ceea ce poate însemna, pe de o parte, recunoaşterea faptului că elaborarea
acestui concept s-a realizat esenţialmente în şcolile din SUA, iar pe de altă parte, că este
necesară o interpretare unitară a conţinutului său.
În literatura de specialitate anglo-saxonă, management desemnează atât o activitate
practică, componentă a diviziunii sociale a muncii, cât şi o disciplină ştiinţifică, parte a sferei
ştiinţelor sociale.
În primul sens, managementul este, în esenţă, activitatea de coordonare a resurselor
unei organizaţii ( = grup de persoane care acţionează pentru un scop comun) în vederea
atingerii unor obiective prestabilite. De fapt, termenul de management îşi are originile în
latinescul manus (=mână) şi este o substantivizare a verbului "a mânui" (în italiană
maneggiare,în engleză to manage), adică a manevra cu o anumită îndemânare şi, prin
extensie, a dirija o organizaţie, a coordona grupuri umane. Echivalentul românesc cel mai
potrivit pentru acest înţeles este noţiunea de conducere sau sintagma conducere ştiinţifică
(aceasta din urmă a fost integrată în deceniile şapte şi opt în arsenalul limbajului de lemn,
ceea ce explică, probabil, reticenţa în a o folosi în prezent).
În sensul de mai sus, managementul este o "artă" (cf. engl. art), adică o activitate
practică desfăşurată de persoane care au o anumită îndemânare, experienţă ori calificare
pentru a coordona munca altora. De altfel, în literatura anglo-saxonă, pentru a desemna
personalul de conducere se foloseşte tot termenul management sau sintagma management
staff (respectiv, în româneşte, cadre de conducere, după franţuzescul cadres). Aceasta
permite distincţia, în cadrul organizaţiei, între cei care conduc (managerii) şi cei care execută
(lucrătorii).
În al doilea rând, prin management se înţelege o disciplină (= un domeniu al
cunoaşterii) care studiază practica de conducere şi urmăreşte să descopere reguli şi tehnici
pentru creşterea eficienţei acţiunii umane în cadrul organizaţiei.

1
 Evoluţia conceptului
Managementul este o ştiinţă în devenire: prinzând contur la începutul veacului 1 sau
chiar în urmă cu un secol şi jumătate 2 această disciplină a parcurs mai multe etape în procesul
formării sale, precizându-şi şi, în acelaşi timp, dezvoltându-şi obiectul de studiu.
Un prim moment în evoluţia conceptului de mangement îl constituie apariţia a ceea ce
s-ar putea numi managementul industrial (engl. scientific management), odată cu publicarea
în Statele Unite a lucrării "The Principles of Scientific Management", aparţinând lui Frederick
W. Taylor (1911). Abordarea tayloristă urmăreşte în principal sporirea productivităţii muncii
prin utilizarea de metode şi tehnici "ştiinţifice" (de aici denumirea din limba engleză). Ea a
fost inspirată din, şi se adresează mai ales, activităţilor productive din industrie şi are în
vedere creşterea eficienţei muncii la nivelul lucrătorilor operativi (de aici denumirea din
limba română), prin consacrarea unor principii de organizare a muncii (raţionalizare, control
etc).
În paralel, în Europa se conturează o "ştiinţă a (conducerii) administraţiei", care
interpretează teoretic o îndelungată practică a sistemelor birocratice şi încearcă să stabilească
principiile generale de conducere a oricărui sistem administrativ. Max Weber a elaborat o
teorie generală a birocraţiei, definind trăsăturile esenţiale ale unei organizaţii ideale:
specializare, ierarhie, reguli şi norme, disciplină, promovare pe bază de competenţă. Spre
deosebire de taylorism, acest management administrativ (engl. administrative management)
are în vedere în principal creşterea eficienţei utilizării resurselor umane în cadrul a ceea ce se
numeşte management staff.
Pe fondul celor două abordări se conturează şi o concepţie funcţională de
management, aşa numita teorie a managementului operaţional ( engl. operational
management) sau "ştiinţa conducerii operative". Iniţiatorul acestei orientări este inginerul
francez Henri Fayol cu lucrarea sa "Administration Industrielle et Générale" (1916).
Clasificând activităţile desfăşurate într-o firmă industrială (tehnice sau de producţie,
comerciale, financiare, de securitate, contabile şi de conducere), Fayol defineşte funcţiile
managementului - planificare, organizare, comandă, conducere, control - şi arată că ele se
regăsesc în toate formele de organizaţii (de unde, denumirea de management funcţional).
Managementul funcţional încearcă să răspundă la întrebarea: ce trebuie să facă
managerii? În acest fel, se deschide drumul pentru formarea ştiinţei conducerii, plecându-se
de la identificarea principiilor generale de management.
Abordările tehniciste, "industrială" şi "administrativă", interesate de creşterea
eficienţei activităţilor la nivelul lucrătorilor sau cadrelor, lăsau pe plan secundar, dacă nu
ignorau, personalitatea umană (lucrătorul sau mangerul, ca atare). În consecinţă, o sursă
pentru elaborarea unei concepţii mai cuprinzătoare de management au constituit-o ştiinţele
comportamentale (engl. behavioral sciences), care îşi propun să explice locul şi conduita
omului în cadrul organizaţiei, atât dintr-o perspectivă individuală, cât şi dintr-una de grup.
Această orientare "behavioristă" a dus la conturarea unei noi componente a ştiinţei
conducerii: managementul resurselor umane (engl. human resource management).
Pe aceste premise, în perioada postbelică managementul îşi defineşte mai exact
obiectul de studiu, metodologia de cercetare, precum şi graniţele domeniului investigat.
Astfel, managementul situaţional (engl. contingency, situational management) face
trecerea de la tratarea problemelor conducerii în termeni absoluţi la o tratare în termeni
relativi. Această orientare postulează că, în practică, ceea ce fac managerii depinde, în esenţă,
1
Duncan, W. Jack, Management: Progressive Responsability in Administration, Random House Business
Division, New York Toronto, 1983, p.18
2
Beckett, John, Management Dynamics. The New Synthesis, Mc. Graw- Hill Book Company, New York, 1971,
p.2

2
de un set dat de circumstanţe, de situaţia de fapt. Nu există reguli absolute pentru acţiunea
mangerială, ci numai răspunsuri raţionale şi oportune - bazate pe ştiinţa conducerii - la
situaţiile concrete; managementul se realizează într-un mediu în schimbare.
Abordarea sistemică, în vogă în anii '60 şi '70, se reflectă şi în domeniul
managementului, ca expresie a cerinţei de depăşire, în egală măsură, a "păcatului analitic",
care ignoră ansamblul şi se concentrează asupra elementelor, ca şi abordarea holistică,
centrată pe întreg şi ignorând părţile sale componente. Organizaţiile sunt sisteme formate din
elemente în interdependenţă, astfel încât alcătuiesc entităţi complexe. Ca atare,
managementul a putut fi definit ca "operarea unui sistem în vederea ducerii la bun sfârşit a
activităţilor sale", în condiţiile în care "aceste sisteme - nu persoanele - sunt adevăraţii
manageri"3.
Prin noile orientări se pun în evidenţă, pe de o parte, caracterul de proces al
managementului, iar pe de altă parte, structura ce-i este subiacentă.
O orientare relativ recentă o constituie dezvoltarea managementului comparat (engl.
comparative management); iniţiate începând cu anii '60, abordările comparative între 1965-
1972 un prim avânt, urmat în anii '80 de un nou boom al comparatismului 4. Dacă
managementul situaţional arată importanţa relativizării ştiinţei şi practicii conducerii în raport
cu circumstanţele acţiunii manageriale, managementul comparat vrea să releve importanţa
luării în considerare a specificului mediului în care se dezvoltă organizaţia. Mai precis, el se
referă la practica de management, aşa cum aceasta s-a afirmat istoric în diferite ţări, în funcţie
de specificul naţional sau cultural al acestora; aşa se poate vorbi, de exemplu, de
managementul american versus managementul japonez.
De dată recentă este şi abordarea în termenii managementului intercultural (engl.
cross-cultural management). La fel ca în managementul comparat se pleacă de la
recunoaşterea caracterului contextual al acţiunii de management, al specificului mediului în
care funcţionează organizaţia. Dar, dacă în cazul anterior diferitele sisteme naţionale sunt
privite în mod izolat, fără comunicare, în cazul managementului intercultural se au în vedere
caracteristicile conducerii atunci când se produce contactul, comunicarea dintre mai multe
culturi. În studiile comparatiste, "cultura" este considerată un parametru, în timp ce în cele
interculturale ea reprezintă o variabilă explicativă5.

Managementul afacerilor
Domeniul originar de aplicare a conducerii ştiinţifice şi cel care, în continuare, îi
solicită cu precădere aportul este cel economic; managementul afacerilor (engl. business
management) este o disciplină de prim interes în zilele noastre. O dovadă în acest sens o
constituie proliferarea, atât în Vest, cât şi, mai nou, în Est, a şcolilor şi formaţiunilor de
"administrare a afacerilor" (ex. MBA=Master's of Business Administration).
Managementul afacerilor se particularizează, în contextul general al ştiinţei
conducerii, prin câteva trăsături: se raportează la un anumit tip de organizaţie - întreprinderea
economică (firma); urmăreşte realizarea obiectivelor firmei, în esenţă, subsumate scopului
maximizării profitului; are în vedere modul specific de comunicare în afaceri, bazat pe legile
pieţei; ţine seama de natura complexă a mediului în care se dezvoltă întreprinderea.
În practică, sistemul managerial al întreprinderii este construit pe mai multe niveluri.
Mai întâi, sistemul de valori al firmei, adică universul axiologic propriu comunităţii umane
care formează firma respectivă. Este ceea ce în literatură se denumeşte cu expresia "cultura
firmei" (engl. corporate culture).
3
Beckett, John, Management Dynamics. The New Synthesis, Mc. Graw- Hill Book Company, New York, 1971,
p.137-138
4
Nicolescu, Ovidiu, Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p. 33
5
Bosche, Marc (coordonateur), Le Management interculturel, Nathan, Paris, 1993, p.19

3
 Apoi, este vorba de sistemul decizional, care asigură comunicarea dinspre manageri
înspre lucrători a hotărârilor luate în vederea implementării obiectivelor urmărite de firmă:
decizii strategice, tactice şi operative.
În sfârşit, sistemele care rezultă din delimitarea funcţiilor managementului -
planificare, organizare, coordonare, control -, pe de o parte şi a funcţiilor întreprinderii -
producţie, marketing, finanţe, contabilitate, cercetare-dezvoltare, resurse umane, pe de altă
parte. Între funcţiile managementului şi funcţiile firmei există o strânsă interdependenţă,
managementul fiind implicat prin toate componentele sale în ansamblul activităţilor pe care
le desfăşoară firma, iar rezultatul activităţilor oferind informaţii pentru perfecţionarea
managementului.
În cadrul funcţiei de planificare, se stabilesc obiectivele firmei, precum şi cele mai
avantajoase căi de acţiune pentru atingerea acestora. Pe această bază se fundamentează
decizia economică, plecând de la principiul evaluării variantelor decizionale în raport cu
cerinţele eficienţei ridicate.
Organizarea este funcţia prin care se grupează şi se repartizează activităţile în vederea
valorificării optime a resurselor, se stabilesc structurile organizatorice şi se asigură încadrarea
lucrătorilor pe compartimente şi locuri de muncă.
Funcţia de coordonare are în vedere stimularea personalului şi asigurarea unei motivaţii
corespunzătoare atât la nivelul managerilor, cât şi la cel al lucrătorilor, precum şi o definire
clară a atribuţiilor ce revin fiecărui membru al organizaţiei.
Controlul presupune urmărirea gradului în care rezultatele obţinute corespund obiectivelor
preconizate, determinarea cauzelor nerealizării şi luarea, dacă e cazul, de măsuri corective.
În ceea ce priveşte funcţiile firmei, ele sunt expresia procesului de transformare care
are loc în firmă, fiind centrate în jurul activităţii de bază pe care o desfăşoară organizaţia,
respectiv "producţia".
Din punctul de vedere al obiectului de activitate, firmele se diferenţiază prin
specializare în sectoare ale economiei reale (industrie, agricultură, comerţ, transporturi etc)
sau ale economiei simbolice (bănci, asigurări, societăţile valori mobiliare etc), sau se
dezvoltă pe bază de integrare orizontală, verticală sau prin conglomerare.
Funcţia de marketing asigură legătura dintre firmă şi mediul ei de afaceri, piaţa. În
vederea atingerii obiectivelor stabilite în cadrul unei strategii de marketing, se urmăreşte
combinarea raţională a elementelor din domeniile definitorii acestei activităţi - produsele,
distribuţia, promovarea şi preţul, respectiv mixul de marketing.
Funcţia financiară asigură realizarea componentei "simbolice" a activităţii firmei,
prin mobilizarea resurselor băneşti şi alocarea lor judicioasă pe activităţi şi controlul utilizării
fondurilor.
Funcţia resurse umane are în vedere selectarea, formarea şi motivarea personalului
firmei în vederea realizării obiectivelor de afaceri.
Putem, prin urmare, vorbi - după cum rezultă şi din Figura 1.1 - de management al
marketingului (B 1,2,3,4) sau management financiar (C 1,2,3,4), după cum putem să ne
referim numai la sistemul de organizare a activităţii de marketing (B3) sau financiare (C3)
sau de controlul utilizării resurselor umane (F4) etc.

4
 Figura 1.1
Sistemul managerial al firmei

Modificări
Sistemul de
valori
Modificări
Sistemul
decizional
1 2 3 4

Sistemul de Sistemul de Sistemul de Sistemul de

planificare organizare coordonare control

A Producţie

B Marketing

C Finanţe

D Contabilitate

E Cercetare
Dezvoltare
F Resurse
umane

1.2. Strategia de internaţionalizare a firmei în context multicultural

Strategia de internaţionalizare adoptată de către o firmă reprezintă rezultatul voinţei de

angajare într-o economie globală sau, altfel spus, este expresia politicii sale de dezvoltare.
Deoarece nu există o strategie de internaţionalizare optimă aplicabilă în toate cazurile,
întreprinderea are la dispoziţie mai multe opţiuni.
Configuraţia internaţională a întreprinderii va evolua, de asemenea, în timp, în funcţie
de modificările ce intervin în viaţa economică - oferind condiţii favorabile sau, dimpotrivă,
riscante - şi de variaţiile în viaţa internă a întreprinderii.
Gradul de incertitudine crescând, ce caracterizează cadrul internaţional impune
managerului o analiză riguroasă a deciziei de internaţionalizare.
Prezentarea strategiilor de internaţionalizare presupune luarea în calcul a următoarelor
aspecte: elaborarea etapelor unei analize strategice, analiza alternativelor în materie de
internaţionalizare şi adoptarea deciziilor şi verificarea acestora, probleme de care ne vom
ocupa în continuare.

5
 Etapele unei analize strategice
Elaborarea unei strategii relevă misiuni fundamentale atribuite managementului
internaţional. In acest sens trebuie să se ţină seama de evoluţia mediului economic mondial şi
de elementele proprii ale întreprinderii - punctele sale tari dar şi cele slabe - pentru a-i
determina obiectivele. Aceste obiective vor fi stabilite cu scopul de a valoriza mai bine
oportunităţile care se oferă la scară internaţională, încercând să prevină şi să depăşească în
cele mai bune condiţii obstacolele care apar.
Prima etapă a acestui proces de orientare strategică implică analiza datelor interne şi
externe. Datele interne privesc resursele disponibile şi avantajele în materie de produse, piaţă,
tehnologie, know-how, resurse, definind profilul competenţei întreprinderii, iar cele externe
se referă la procurarea de informaţii, analiza nevoilor şi a cererii solvabile, analiza
concurenţei, determinarea dificultăţilor de acces pe piaţă, evaluarea riscului de ţară, pentru a
evidenţia gradul ce atractivitate şi tipologia pieţelor externe. Pe parcursul acestei faze
managementul va încerca să evidenţieze elementele esenţiale ale lanţului de relaţii cauză-
efect în spaţiul multinaţional. Dat fiind contextul, cel mai adesea imprevizibil, obiectivele
cercetării nu vor putea fi precizate decât într-o manieră aproximativă, astfel că accentul va
trebui pus pe coerenţa logică a demersului.

Observarea mediului
Analiza mediului internaţional este dificilă din prisma distanţelor geografice sau
culturale a multor ţări şi a calităţii, deseori improprii, a informaţiilor disponibile.
Dificultăţile în captarea informaţiilor provin, în primul rând din faptul că elementele
mediului internaţional sunt numeroase şi foarte variate, ca de exemplu: concurenţa altor
firme, naţionale sau internaţionale, circuitele de distribuţie şi legăturile lor cu producătorii,
legislaţia, regulile şi practicile specifice, politica economică financiară sau socială locală,
influenţa factorilor psihologici, sociologici sau religioşi.
In al doilea rând, trebuie recunoscut ca aceste date nu sunt stabile, fiind într-o evoluţie
continuă ce nu exclude apariţia de modificări radicale sau brutale.
In al treilea rând, calitatea informaţiei este legată de prezenţa personală pe teren, chiar
dacă numărul instituţiilor publice, cabinete de consultanţă, organizaţii profesionale sau bănci
care oferă informaţii internaţionale este impresionant, ca şi calitatea indicatorilor statistici.
Este cunoscut faptul ca informaţiile oficiale sau publicate pot fi deformate în momentul
apariţiei sau în cursul circulaţiei, multe lucruri importante petrecându-se în circuitele
neoficiale, iar “etica afacerilor”, care face obiectul atenţiei generale, se pierde în corupţie fără
a clarifica situaţia. De aceea, munca de teren permite încheierea demersului şi obţinerea
informaţiilor în detaliu la nivelul cerut.
Fiecare firmă se caracterizează prin anumite competenţe, cunoştinţe şi un grad de
angajare pe piaţa internaţională într-un domeniu de activitate specific, creându-şi o imagine
proprie, încadrându-se într-o reţea subtilă de relaţii şi conexiuni.

Diagnosticul întreprinderii
Calitatea evaluării făcute de o întreprindere cu vocaţie internaţională depinde, pe de o
parte, de metodele utilizate si, pe de alta parte, de consistenţa indicatorilor folosiţi.
Evaluarea resurselor interne ale unei firme se poate face utilizând una sau o
combinaţie a următoarelor metode:
• diagnosticul este realizat de o echipă din afara firmei, un cabinet de consultanţă, sau de
specialişti ai firmei înseşi. Obiectivitatea observatorilor este pusă în balanţă cu
competenţa specifică a actorilor.
• diagnosticul poate fi realizat permanent (analizând evoluţia în timp a unei game de
indicatori) sau ocazional (în cazul luării unei decizii importante).

6
• diagnosticul se poate limita la analiza elementelor cantitative sau poate integra şi date
calitative, nu mai puţin importante, dar subiective.
• diagnosticul poate analiza situaţia prezentă sau poate să pună accentul pe aspectul
prospectiv: prezentul este măsurabil, în timp ce viitorul este aleatoriu şi dependent de
temperamentul mai mult sau mai puţin optimist al responsabilului studiului. Totuşi “a
dirija înseamnă a conduce”. Domeniile avute în vedere se schimbă chiar şi în cazul
întreprinderilor renumite ca Daimler-Benz, care nu a prevăzut schimbarea bruscă în
cererea pentru modelele mari, “conformiste” în locul maşinilor Mercedes sport. Cazul
Daimler-Benz arată faptul că adaptarea trecută la vectorii tehnologie-produs-piaţă poate
să conducă la performanţe reduse, chiar la pierderi. Se impune înnoirea permanentă a
resurselor, ceea ce înseamnă că diagnosticul punctelor tari şi slabe ale întreprinderii
trebuie să fie reanalizat în mod similar, asigurând flexibilitatea întreprinderii. Evaluarea
internă va trebui făcută în funcţie de costul de adaptare caracteristic întreprinderii.
• diagnosticul stabilit suportă, în exterior, efectele prismei deformante pe care o formează
constrângerile pieţelor externe. O tehnologie sofisticată şi fragilă nu este avantajoasă într-
un mediu economic mai puţin evoluat; o încadrare metodică şi riguroasă poate veni în
contradicţie cu elementele culturale baroce. Punctele tari şi cele forte ale întreprinderii
sunt, astfel, modificate, accentuate într-un sens favorabil sau nefavorabil în contact cu
datele externe.
Resursele întreprinderii sunt gestionate de servicii speciale: producţie, comercial,
financiar, cercetare-dezvoltare, administrative, punându-se accentul pe natura punctelor sale
tari sau slabe şi luându-se în considerare structurile, stocurile şi fluxurile întreprinderii.
În analiza f1uxurilor se vor examina: fluxul de aprovizionare (condiţiile de acces la
materiile prime şi bunurile intermediare), condiţiile de creditare şi finanţare, potenţialul
logistic, circuitele de comunicare şi informare din interiorul întreprinderii, fluxul de ieşire
(capacitatea de a asigura ritmic o anumită masă de bunuri şi servicii); fluxul de angajare de
forţă de muncă calificată.
In ceea ce priveşte structurile întreprinderii - proporţiile şi relaţiile între diversele
elemente ale unui ansamblu - acestea au în vedere relaţiile financiare, stilul, metodele şi
mijloacele structurilor organizaţionale, relaţiile întreprinderii cu sindicatele, administraţiile,
organele de stat, structurile productive sau comerciale (dependenţa de o anumită calitate
cerută de clientelă, structura costurilor de distribuţie etc.).
Analiza, luând în consideraţie stocurile, reflectă experienţa, avantajul dobândit de
întreprindere cu ocazia acţiunii pe anumite pieţe sau zone geografice sau pentru anumite
tipuri de clientelă. Avem în vedere: resursele umane (expansiunea unei întreprinderi este
legată de capacităţile, anvergura de extindere şi de suportul personalului); avantajul
tehnologic, apreciat ca aptitudinea de a concepe şi realiza în timp util produse industriale,
comercializabile şi rentabile şi arta de a găsi soluţii originale pentru a răspunde nevoilor
specifice ale clientelei; capacitatea de a moderniza tehnologia de producţie, în scopul de a
îndeplini normele de calitate şi de preţ cerute; know-how-ul comercial (arta de a negocia şi
de a încheia contracte), atenţia şi arta de a întrevedea noi şanse.

Decizia de internaţionalizare
Luarea deciziei este, în mod evident, etapa cea mai delicată a procesului de
internaţionalizare; este, de asemenea, o operă individuală în cele mai multe din cazuri, după o
perioada de pregătire colectivă a acţiunii. Decizia angajează responsabilitatea individuală a
managerului dar prezintă un risc pentru întreaga firmă. Cei care iau decizia au încercat să
găsească instrumentele cele mai eficiente pentru luarea deciziei. Este evident, însă, că o
alegere eronată este posibilă sau probabilă. Se pune, astfel problema evoluţiei configuraţiilor
internaţionale.

7
 Instrumentele de luare a deciziei.
În materie de internaţionalizare se folosesc cel mai adesea, grilele de evaluare si
matricile de analiză concurenţială.
Grilele de evaluare dau un aspect sintetic problemei şi facilitează procesul de gândire,
permiţând stabilirea deciziei pe o bază obiectivă. Pe baza acestei grile, anumite ţări luate în
analiză pot fi eliminate încă de la început. Clasamentul ţărilor rămase în analiză este
determinat în funcţie de anumite criterii de evaluare determinante pentru cel ce ia decizia.
Arbitrajul între maximizarea câştigurilor şi minimizarea riscurilor se va desfăşura după
viziunea strategică globală a întreprinderii. Un exemplu de grilă se poate vedea în Anexa 1.
Metoda matriceală se inspira din lucrările originale ale lui Boston Consulting Group,
îmbunătătite ulterior de alte birouri de consultanţă şi management americane, ca McKinsey şi
Arthur D. Little, de grupuri de cercetare universitare sau industriale (modelele General
Electric, Shell, Ford).
Matricea BCG pune în relaţie două variabile: creşterea pieţei şi partea pieţei care
permite lansarea unei tipologii de activităţi a firmei, denumite sugestiv: “pietre de moară”,
“dileme”, “vedete”, “vaci cu lapte”. Luând în consideraţie f1uxurile nete de lichidităţi
caracteristice fiecărui stadiu de evoluţie a produsului, BCG sugerează un demers strategic
bazat pe echilibrul între activităţile care sunt surse de lichidităţi şi cele care utilizează mai
multe lichidităţi decât produc.
Matricea McKinsey se bazează pe un clasament ordonat al activităţilor unei
întreprinderi în funcţie de atractivitatea pieţei. Buna cunoaştere a activităţilor pentru care
firma are o forţă relativă şi a gradului de atractivitate al pieţelor asigură rentabilitatea
structurală a firmei. De aici se deduce poziţionarea favorabilă a întreprinderii pe pieţele
internaţionale.
Modelul A.D.Little este asemănător: combină poziţia concurenţială a întreprinderii cu
gradul de maturitate a sectorului industrial. Normele de conduită strategică se deduc ţinând
seama de asumarea profitului din diferitele grade de maturitate industrială pe care le prezintă
diferitele ţări ale lumii.

1. 3. Conceptul de cultură în management

Există, după unii autori peste 300 de definiţii ale termenului de cultură. Aproape 200
se pot întâlni în cărţile de antropologie. Iar în literatura de management şi marketing numărul
acestor definiţii a crescut semnificativ în anii '90.
În mod obişnuit, noţiunea de cultură este definită prin raportare la cea de civilizaţie.
Astfel, dacă prin civilizaţie se înţelege societatea în general, cu ansamblul său de fenomene
specifice, (civilizaţie vs. cultură), cultura constituie totalitatea manifestărilor spirituale
(intelectuale) din cadrul societăţii.
Geert Hofstede, promotor al abordării interculturale în management, distinge între un
sens restrâns al noţiunii de cultură ("rafinament al minţii") şi un sens larg, corespunzând
conceptului din antropologia culturală ("tipare de gândire, simţire şi acţiune).
Dincolo de deosebiri, abordările din lucrările de management converg înspre câteva
elemente de bază.
În primul rând, cultura este un fenomen intelectual colectiv, în sensul că reflectă în
plan spiritual modul specific de existenţă al unui grup uman, al unei comunităţi sau unei
naţiuni. Ea este constituită dintr-un ansamblu de valori, comportamente şi simboluri - care
disting membrii unui grup de cei ai unui alt grup.
Cultura prezintă următoarele caracteristici principale:

8
 a) Are un caracter dobândit. Cultura nu se moşteneşte şi nu ţine de datele biologice
ale persoanei; ea se dobândeşte prin învăţare şi experienţă şi caracterizează omul ca fiinţă
socială.
b) Are un caracter colectiv. Cultura este împărtăşită de membrii unui comunităţi
(grup social, etnic, religios, profesional. etc.); ea nu este specifică individului solitar, dar nici
o persoană nu poate să "scape" complet de cultura sa.
c) Are un caracter simbolic. Cultura există în mintea oamenilor, este reflectarea
spirituală a raporturilor interumane şi a relaţiilor societate-natură.
d) Are un caracter structurat. Cultura se prezintă ca un univers integrat, care are la
bază o structură specifică. A defini o cultură înseamnă a descoperi modelul ( engl. pattern)
său structural.
e) Are un caracter persistent. Cultura se transmite, pe fondul unor acumulări treptate,
de la o generaţie la alta.
f) Are un caracter dinamic. Cultura se schimbă în timp, se adaptează gradual şi
continuu, chiar dacă individul sau forţe sociale încearcă să se opună schimbării.
Fiinţa umană (individul) se defineşte din punct de vedere spiritual prin apartenenţa la
o anumită cultură, "genul proxim" al profilului său spiritual; iar "diferenţele specifice" - care
ţin de datele sale naturale, moştenite şi de elementele culturale asimilate - fac din individ o
personalitate unică.
În al doilea rînd, cultura este influenţată de acţiunea mai multor categorii de factori ,
care delimitează diferite sfere ale culturii, aflate în interdependenţă.
Astfel, cultura naţională- definită prin raportare la un spaţiu naţional determinat- se
află în interacţiune cu culturile regionale sub- şi supranaţionale, configurate de factori
geografici, istorici, de forţe politice şi economice, de limbă şi de religie.
În Franţa, de exemplu, diferenţa dintre cultura bretonă, din nord-vest şi cea
provensală, din sud, ţine în principal de limbă şi istorie (origine celtică, respectiv latină); pe
de altă parte, se poate vorbi de o "cultură flamandă" incluzînd regiuni din Franţa şi Belgia şi
avînd o bază lingvistică comună. Religia joacă un rol important în afirmarea unor trăsături
culturale transnaţionale şi chiar transcontinentale: catolicismul explică similarităţile dintre
ţările Europei latine şi cele ale Americii Latine; islamul pe cele din Malaysia, Orientul
Mijlociu şi Africa de Nord etc.
Cultura industrială (sau de ramură), care evidenţiază specificul unei ramuri
(industrie, agricultură, bănci, asigurări) sau al unor subramuri (industrie uşoară vs. industrie
grea etc.) este determinată de factori cum sunt: natura procesului decizional (există industrii
adverse la risc şi altele permisive la risc), dinamica tehnologică (industrii de vîrf vs. industrii
tradiţionale), gradul de intervenţionism statal etc.
Câteva exemple pun în lumină importanţa culturii industriale: cumpărarea de către
cunoscuta firmă japoneză din domeniul electronic, Sony, a studiourilor Columbia Pictures în
cadrul valului de achiziţii şi fuziuni de la începutul anilor '90 nu s-a dovedit a fi un "caz de
succes" (succes story) din cauza lipsei de experienţă a firmei japoneze în domeniul
cinematografiei. Ciba-Geigy, cunoscuta firmă elveţiană în domeniul farmaceutic, a fost
confruntată cu probleme similare când a încercat să intre, cumpărând Air Wick, în domeniul
produselor deodorizante; General Electric (GE) a avut rezultate rezonabile când a intrat în
domeniul financiar prin crearea lui GE Capital Finance, dar a întâmpinat mari dificultăţi când
a cumpărat banca de investiţii Kidder Peabody.
Cultura funcţională exprimă valorile unei anumite specializări funcţionale în cadrul
firmei: producţie, marketing, finanţe, cercetare-dezvoltare. Astfel, de exemplu, în timp ce
"omul de marketing" este mai preocupat de cerinţele consumatorilor, pentru "omul de
finanţe" principala problemă o constituie recuperarea şi randamentul investiţiei, iar pentru
specialistul în cercetare progresul tehnologic. Strâns legată cu cultura funcţională este cultura

9
profesională, care ţine de modul în care persoana este educată, pregătită şi motivată pentru
muncă. Valorile culturii profesionale se prezintă sub formă de uzanţe larg acceptate, norme
deontologice, coduri de conduită etc.
A devenit o regulă practica firmelor (în speţă cele mari, de renume) de a angaja cu
prioritate (sau exclusiv) în funcţii de creaţie sau manageriale absolvenţi ai unor universităţi
prestigioase, cum sunt Harvard şi Stanford în SUA, Cambridge şi Oxford în Marea Britanie
etc. În Franţa Ecole Nationale d'Administration (ENA) este principalul furnizor de cadre
pentru funcţiunea publică, iar "enarcii" (absolvenţii ENA) formează o categorie socială
aparte, cu o cultură proprie.
În alt plan, cultura funcţională şi cea profesională se combină în producerea unei alte
categorii sociale: experţii. Deveniţi inconturnabili în ultimul timp, fie că este vorba de
expertiză contabilă, programe de marketing, gestionarea raporturilor tensionate (engl.
troubleshooters) sau evaluarea situaţiilor de criză, experţii de marcă sunt în egală măsură
profesionişti ai unui domeniu şi persoane cu imagine publică, staruri. "A crede că te poţi
afirma numai prin propria valoare este o iluzie. Mediile de informare în masă sunt cele care
ne consacră", spune un astfel de expert [Le Nouvel Economiste, 20.11.1998]
În sfîrşit, cultura de întreprindere sau cultura corporaţională este determinată de
valorile promovate de fondatorii firmei şi, apoi, de conducerea acesteia, de aşa-numita
"moştenire administrativă" (structură organizatorică, proceduri etc.), ca şi de domeniul de
activitate şi natura produsului şi stadiul de dezvoltare al firmei.
Iată două exemple privind modul în care cultura de întreprindere influenţează
performanţele firmei. General Motors (GM), este una din cele mai mari firme din lume
(608.000 angajaţi, 166 miliarde de dolari, cifra de afaceri- The Economist, 10.10.1998), dar,
în acelaşi timp, una din companiile cu rezultatele economice cele mai slabe dintre marile
corporaţii (în ultimul deceniu acţiunile GM ai fost cu 70% mai puţin performante decât media
pieţei). Printre cauze: neadaptarea culturii de întreprindere la noile realităţi, caracterul
deficitar al managementului resurselor umane (considerat de unii de tip feudal).
Microsoft este una din cele mai de succes firme din lume (cifra de afaceri 11 miliarde
de dolari, capitalizare bursieră 346 miliarde de dolari- L'Expansion, 7.01.1999) .
"Microsoftiştii", cum sunt numiţi angaţii firmei, beneficiază de un mediu cultural modern,
flexibil şi motivant: circa 5000 de angajaţi au devenit milionari (în dolari) datorită opţiunilor
pe acţiuni Microsoft, care le-au fost atribuite la un preţ mediu de 24$ (la sfârşitul lui 1998
acţiunea cota 140 $).
Cultura fiecărei persoane este reflectarea în conştiinţa individuală a datelor culturale
din mediul în care aceasta trăieşte şi munceşte. Altfel spus, în cultura personală se vor regăsi
trăsături ale culturii naţionale, dar şi elemente din cultura regională (exemplu, apartenenţa la
o comunitate etnică dintr-o ţară - cultură subnaţională, sau la o religie transfrontalieră- cultură
supranaţională), din cultura firmei (valori şi practici culturale asumate de angajaţi), din
cultura de ramură, cea funcţională sau profesională.
Cultura personală prezintă o anumită variabilitate în raport cu mediul cultural-
complex, pluridimensional- din care face parte individul, dar; în esenţă, ea exprimă datele de
bază ale acestui mediu, chiar dacă identificarea culturală se poate raporta prioritar la unele
din componentele culturale ale acestuia (naţionale, religioase etc.).
În al treilea rând, cultura trebuie privită ca un "tot integrat", ca un sistem, construit
pe mai multe niveluri.
La un prim nivel se situează simbolurile, adică acele expresii, imagini, obiecte
(artefacte), care poartă o semnificaţie specifică pentru cei ce aparţin unei anumite culturi. În
cazul culturii naţionale, intră aici, de exemplu, proverbele şi zicătorile autohtone, stema şi
imnul naţional, marile opere intelectuale şi marile personalităţi naţionale etc. Un alt palier îl
reprezintă normele de comportament, cum sunt, de exemplu, formulele de adresare/salut,

10
modalităţile de realizare a relaţiilor interpersonale, obiceiurile tradiţionale, portul, dar şi
regulile ce trebuie respectate în relaţiile dintre generaţii (tineri vs. bătrâni), relaţiile dintre
sexe (femei vs. bărbaţi), relaţiile familiale (fii vs. părinţi) etc. În acest sens a fost definită
cultura ca "un model de comportament împărtăşit de membrii unei comunităţi".
Un loc revine ritualurilor, adică acelor activităţi colective care deşi nu sunt, din punct
de vedere tehnic, necesare pentru realizarea ţelului propus, se consideră a fi esenţiale, din
punctul de vedere social, în cadrul unei culturi . Este vorba, de exemplu, de ceremonialurile
prilejuite de momente cruciale din viaţa individului (naşterea - botezul, căsătoria - nunta,
moartea - înmormântarea) sau a colectivităţii (ziua naţională, aniversarea firmei, etc.).
Simbolurile, normele de comportament şi ritualurile sunt grupate în categoria
practicilor culturale.
Un alt nivel, mai profund, al culturii îl reprezintă valorile, respectiv cunoştinţele
dobândite şi asumate în cadrul unei comunităţi şi pe baza cărora membrii acesteia
interpretează realitatea şi îşi definesc comportamentul social.
Analiza aspectelor evidenţiate în literatura de management, arată că sfera valorilor
culturale cuprind două tipuri de elemente, şi anume:
- valorile fundamentale (sau convingerile fundamentale), care formează "nucleul dur"
al culturii (adevăr vs. neadevăr, bine vs. rău, frumos vs. urât) determinând viziunea despre
lume şi viaţă, "filosofia" acelei societăţi;
- valorile practice (sau opţiunile/ipotezele fundamentale), care reprezintă soluţii
comune ale membrilor societăţii respective la problemele existenţiale (adaptare externă şi
integrare internă) şi care determină comportamentul lor social.
Pe baza acestor valori practice se definesc regulile vieţii sociale (ce trebuie şi ce nu
trebuie să facă membrii acelei comunităţi), normele de comportament (cum ar trebui să se
poarte), în raport cu ele se formează atitudinile (ce este de aprobat şi ce este de dezaprobat).
Valorile se formează şi se modifică sub influenţa unui complex de factori: istorici,
geografici, etnici, religioşi etc.
O influenţă mai puternică sau mai slabă, trecătoare sau durabilă asupra culturii poate avea
ideologia politică (exemple: nazismul, comunismul), dar şi ceea ce se poate numi "moda
culturală" (de exemplu, abordarea de tip politically correctness) sau vicisitudinile istoriei
(războaie, catastrofe naturale etc.).
Culturile comunică între ele şi, în acest proces, se produc transferuri culturale,
adaptări, noi creaţii culturale. Există o relaţie tensionată între nevoia de păstrare a
autenticităţii culturii proprii şi impulsul spre preluarea unor date culturale străine. Formele
extreme ale acestei relaţii sunt, pe de o parte, ostilitatea culturală (de exemplu, extremismul
naţionalist) şi respectiv, servitutea culturală (colonialismul în cultură).

Cultura naţională şi cultura de întreprindere

Cultura naţională exprimă un ansamblu structurat de practici şi valori culturale
împărtăşite de indivizii şi grupurile care aparţin unui stat naţional. Formarea şi dezvoltarea
culturii naţionale a fost favorizată de limbă, de etnicitatea naţională - definită de factori
istorici, geografici, politici - de spiritualitatea şi viaţa economico-socială comună, toate
ducând la omogenizarea culturală a naţiunii respective. Nu este mai puţin adevărat faptul că
există culturi naţionale cu un grad mai ridicat de eterogenitate, unde instanţa de identificare
individuală este mai degrabă o sub-cultură (etnică, de exemplu) sau există forme de
identificare transnaţională (ex. religioasă).
Principalii factori care asigură integritatea culturii naţionale sunt: limba (mijlocul de
comunicaţie), etnicitatea (conştiinţa apartenenţei), religia (spiritualitatea comună) şi
instituţiile politice şi sociale (existenţa comună).

11
 Limba este mijlocul de comunicare între membrii comunităţii şi, prin aceasta, factorul
de coeziune internă al sistemului. Ea are însă rădăcini profunde în conştiinţa de grup -
respectiv conştiinţa naţională - şi în spiritualitatea specifică acelei culturi - reflectând cultura
în integritatea sa. (Cf. Nichita Stănescu: "Limba română e patria mea")
Etnicitatea reprezintă faptul şi conştiinţa apartenenţei la o anumită comunitate etnică
şi, prin aceasta, factorul de asigurare a solidarităţii membrilor acelei comunităţi. În istoria
modernă şi contemporană etnicitatea s-a manifestat îndeosebi prin dezvoltarea vieţii şi
conştiinţei naţionale şi afirmarea statelor-naţiune.
Religia, respectiv spiritualitatea comună, este, alături de etnicitate, sursa regulilor
fundamentale de existenţă în comunitate şi reprezintă temeiul concepţiei despre lume şi viaţă
în societatea respectivă (Weltanschauung). Ca viziune despre transcendent împărtăşită de
membrii unei comunităţi, ea dă o dimensiune în acelaşi timp transpaţială şi transtemporală
culturii (şi implicit, existenţei) acelei comunităţi.
Instituţiile politice pot duce la întărirea coeziunii naţionale, după cum o arată, de
exemplu, afirmarea în secolele XIX- XX a statului naţiune.
Viaţa economică, relaţiile de afaceri, schimburile comerciale din cadrul unui spaţiu
naţional reprezintă baza materială a definirii conştiinţei de grup şi a identităţii naţionale.
Atracţia pe care o exercită regiunile bogate ale lumii pentru masele de emigranţi arată că
adagiul latin "Patria ubi bene" nu trebuie abordat doar dintr-o perspectivă etică.
Limba, naţionalitatea, religia, instituţiile îşi pun amprenta asupra practicilor şi
valorilor culturii naţionale. Totodată, conţinutul culturii poate fi influenţat şi de factori cum
sunt: situarea geografică (Nord vs.Sud), spaţiul fizic al unei naţiuni (mentalitate de insulă - de
exemplu, Japonia vs. spirit de frontieră - de exemplu SUA), ideologia dominantă (capitalism
vs. comunism), clima (ţări "reci" vs. ţări "calde") etc.
O cultură se poate caracteriza printr-un grad mai înalt sau mai redus de omogenitate,
respectiv eterogenitate. O ţară cu o mare diversitate în componentele culturii- limba, caracter
etnic, religie- este considerată ca având o cultură eterogenă; în fapt o astfel de ţară cuprinde
un anumit număr de subculturi. Exemple sunt: Canada, Statele Unite, India. Pe de altă parte,
o ţară cu diversitate redusă în ceea ce priveşte limba, etnicitatea şi religia este o ţară omogenă
din punct de vedere cultural. Exemple sunt: Japonia şi Arabia Saudită.
Cultura naţională este factorul major de identificare individuală (persoane fizice) şi de
grup (firme) în condiţiile formării şi consolidării statelor - naţiune (sec. XIX-XX). Totodată,
mai ales din a doua jumătate a secolului actual, un plan de identificare individuală tot mai
important devine cultura de întreprindere, numită şi cultură corporaţională sau
organizaţională (engl. corporate culture, fr. culture d' entreprise).
Cultura de întreprindere reprezintă ansamblul de practici şi valori care caracterizează
din punct de vedere cultural o anumită firmă. Prin urmare, cultura de întreprindere constă
într-un set de reguli, norme şi valori, care au drept finalitate: să definească profilul cultural
specific al firmei; să asigure consistenţa internă a acesteia, prin programarea culturală a
relaţiilor interpersonale ale membrilor organizaţiei; să asigure menţinerea compatibilităţii
externe prin reglementarea comunicării cu mediul de existenţă al firmei.
Cultura organizaţională este formată din elemente cum sunt cele de mai jos:
- un anumit tip de comportament, format prin limbajul comun, "argoul" firmei,
ritualurile specifice;
- un ansamblu de norme , cum ar fi volumul de muncă şi gradul de cooperare între
management şi lucrători;
- un set de valori dominante, ca de exemplu, calitatea înaltă a produselor şi serviciilor,
menţinerea unui absenteism redus şi asigurarea eficienţei ridicate;
- o "filosofie" a firmei privind modul în care trebuie să fie trataţi angajaţii şi clienţii;

12
 - reguli care stabilesc ce trebuie şi ce nu trebuie să facă angajaţii în domenii ca
productivitatea, relaţiile cu clienţii, cooperarea intergrupuri;
- un climat organizaţional, adică atmosfera generală în firmă, reflectată de modul în
care angajaţii interacţionează, se comportă cu clienţii, simt că sunt trataţi de către conducere.
O importanţă specială se acordă în literatură studierii culturii corporaţionale a
societăţilor multinaţionale. Există trei aspecte ale funcţionării firmei care au o semnificaţie
deosebită în determinarea culturii organizaţionale a unei multinaţionale: a) relaţia generală
dintre angajaţi şi companie; b) sistemul ierarhic de autoritate care defineşte rolul managerilor
şi al subordonaţilor; c) concepţia generală a angajaţilor privind rolul şi scopurile firmei şi
locul pe care ei îl au în cadrul acesteia.
Studiind culturile organizaţionale în raport cu aspectele de mai sus, F. Trompenaars
identifică patru tipuri diferite de culturi organizaţionale, şi anume:
a) Cultura de tip familial, caracterizată prin accent pus pe ierarhie(managementul îşi
asumă un rol paternalist faţă de angajaţi) şi orientare către persoană (respect, grijă, îndrumări
faţă de indivizii care alcătuiesc firma);
b) Cultura de tip piramidal (sau Turnul Eiffel, cum o denumeşte cercetătorul olandez),
caracterizată prin accent pe ierarhie şi orientare către scop (relaţii impersonale, statutul
individului depinde de slujbă şi sarcinile sunt îndeplinite cât mai eficient şi "după carte");
c) Cultura de proiect (sau "rachetă teleghidată"), orientată spre scop (colective care
lucrează la un proiect comun) şi cu accentul pus pe egalitatea membrilor colectivului:
(membrii echipei se tratează ca egali pentru că fiecare are nevoie de contribuţia celorlalţi).
Acest tip de cultură de firmă s-a dezvoltat în organizaţiile din domeniul tehnologiile de vârf
(de exemplu, NASA), unde au fost înfinţate grupurile de lucru pe proiecte (de aici denumirea
metaforică):
d) Cultura de afirmare ( sau "de incubator") caracterizată prin accent pus pe egalitate
în relaţiile dintre participanţi şi orientare spre persoane (stimularea creativităţii). Această
cultură este bazată pe ideea că rolul organizaţiei este de a servi ca "incubator" pentru
exprimarea şi împlinirea profesională a membrilor săi şi se întâlneşte frecvent în cazul
firmelor mici (de exemplu, cele din Silicon Valley, California).
Globalizarea vieţii de afaceri în anii '80 şi '90 şi creşterea importanţei în economia
mondială a societăţilor multinaţionale a făcut pe unii cercetători să afirme că asistăm la
reducerea impactului, (dacă nu chiar încetarea rolului), culturii naţionale datorită afirmării
culturii corporaţionale. S-a spus, astfel, că dacă o multinaţională americană îşi stabileşte
filială operaţională în Franţa, nu după mult timp angajaţii francezi vor începe să gândească a
l'americaine. Alţi autori arată că însă în zilele noastre constatăm persistenţa rolului culturilor
naţionale în condiţiile existenţei unei puternice culturi corporaţionale.
Verificările empirice din ultimii ani arată că ipoteza convergenţei culturale totale,
până la impunerea pe plan mondial a unui singur model cultural (reprezentat de persoane-
standard care "poartă jeans Levi, bluze Lacoste, pantofi Adidas, ceasuri Swatch, urmăresc
CNN la un televizor Samsung, beau bere Heineken, mănâncă la McDonald's şi se distrează
într-un bar karaoke") nu se verifică. Dimpotrivă, s-ar părea că tocmai tendinţa contrară- de
întărire a importanţei culturii naţionale- este confirmată de studiile empirice. O cercetătoare
găseşte, de exemplu, că "atunci când lucrează pentru o companie multinaţională, se pare că
nemţii devin mai nemţi, americanii mai americani, suedezii mai sudezi şi aşa mai departe".
Între cultura naţională şi cultura de întreprindere există însă diferite forme de
întrepătrundere şi interdependenţă care dau naştere unor modele culturale complexe. De
exemplu, în unele cazuri societăţile multinaţionale pot să-şi impună cultura de întreprindere
în detrimentul culturilor naţionale din unele ţări gazdă; la alt pol, se poate produce o
"fuziune" între cultura corporaţională şi cea naţională, ceea ce duce la crearea corporaţiei-
naţiune

13
 Dimensiuni culturale
În anii '80-'90 o seamă de cercetători au încercat să dea mai multă rigoare studiilor
interculturale prin utilizarea unor cercetări "de teren". Compararea capătă acum o bază
cantitativă prin evaluarea (măsurarea) datelor empirice culese, în general, prin sondaje de
opinie sau anchete.
O abordare de referinţă în domeniu aparţine olandezului Geert Hofstede. Analiza sa
se bazează, în esenţă, pe un sondaj de opinie, realizat la sfârşitul deceniului şapte şi începutul
deceniului opt, pe grupuri-ţintă formate din angajaţii locali în filialele din 40 de ţări ale unei
societăţi multinaţionale (IBM). Din rezultatele răspunsurilor la chestionarul care conţinea
întrebări referitoare la stilul de management şi condiţiile de muncă, Hofstede ajunge la
concluzia că ţările se deosebesc în raport cu patru dimensiuni culturale de bază. Pe baza
chestionarului Hofstede a stabilit clasamente (ratinguri) ale ţărilor în funcţie de fiecare din
cele patru dimensiuni (mai întâi pentru 40 de ţări, ulterior pentru 53 de ţări).
a) Distanţa faţă de putere. Această dimensiune indică măsura în care o societate
acceptă distribuţia inegală a puterii în instituţii şi organizaţii (gradul de inegalitate socială).
Ţările în care oamenii ascultă cu stricteţe de ordinele superiorilor lor au un indice ridicat de
distanţă faţă de putere; (autorul exemplifică cu ţări ca Mexic, Coreea de Sud, India).
Dimpotrivă, ţările care se caracterizează printr-un grad mai ridicat de egalitate socială au un
indice scăzut al distanţei faţă de putere (SUA, Marea Britanie).
Hofstede ajunge la concluzia că distanţa faţă de putere este corelată cu latitudinea
geografică a ţării (cu cât este mai în nord cu atât distanţa este mai mică), cu numărul de
locuitori ( număr mare de locuitori, distanţă mare) şi cu veniturile (ţările bogate au o distanţă
faţă de putere mai mică). Cu alte cuvinte, în ţările bogate din Nord gradul de egalitate în
societate este mai ridicat decât în ţările sărace din Sud.
b) Individualism vs. colectivism. Această dimensiune reflectă măsura în care oamenii
preferă să se preocupe de ei înşişi şi de familiile lor, rămânând independenţi din punct de
vedere emoţional de grupuri, organizaţii sau alte colectivităţi. Ţările cu indice ridicat de
individualism tind să acorde o importanţă mare iniţiativei individuale, eticii muncii şi
exigenţelor pieţei, în timp ce în ţările "colectiviste" oamenii preferă să aparţină unor grupuri
şi să se întrajutoreze.
Hofstede ajunge la concluzia că ţările bogate au un grad ridicat de individualism
(exemplu, SUA, Canada, Australia, Suedia), în timp ce ţările sărace au indici ridicaţi pentru
colectivism (exemplu, Pakistan, ţări din America de Sud).
c) Masculinitate vs. femininitate. Această dimensiune arată înclinaţia spre valori
"masculine", cum ar fi dominaţia, competiţia, materialismul sau spre valori "feminine", ca
grija faţă de alţii, cooperarea şi asigurarea calităţii vieţii în cadrul comunităţii.
În ţările cu un indice ridicat de "masculinitate" (de exemplu, Japonia) se pune un mare
preţ pe câştiguri, recunoaştere socială şi competiţie. Ţările cu un indice scăzut de
"masculinitate" (de exemplu, Norvegia) tind să dea mai mare importanţă cooperării,
climatului prietenesc şi siguranţei economice.
d) Evitarea incertitudinii. Această dimensiune se referă la măsura în care membrii
unei culturi se simt ameninţaţi în condiţiile de incertitudine, preferând predictibilitatea şi
stabilitatea. Ţările în care populaţia se teme de incertitudine tind să aibă o puternică nevoie de
securitate şi o mare încredere în experţi şi cunoştinţele lor (exemplu, Germania, Japonia,
Spania). Culturile cu un grad redus de evitare a incertitudinilor sunt mai înclinate spre
acceptarea riscurilor care sunt asociate viitorului incert (exemplu, Danemarca şi Marea
Britanie).
Într-o societate cu indice redus de evitare a incertitudinii - spune Hofstede-
incertitudinea este considerată un aspect normal al vieţii, astfel încât nu trebuie să existe mai

14
multe reguli decât este strict necesar, societatea dovedind toleranţă faţă de ideile şi
comportamentele originale sau inovatoare. Dimpotrivă, într-o societate cu indice ridicat de
evitare a incertitudinii, incertitudinea este percepută ca un pericol care trebuie combătut,
existând numeroase reguli menite să protejeze comunitatea împotriva ameninţărilor
incertitudinii; ideile şi comportamentele "neortodoxe" sunt combătute şi se manifestă
rezistenţă la nou.
Un grup de cercetători din Hong Kong au utilizat (1987) un chestionar propriu într-un
sondaj realizat printre studenţi din 22 ţări. Rezultatele studiului au relevat dimensiuni
culturale similare cu cele numite "individualism-colectivism", "distanţă faţă de putere" şi
"masculinitate-femininitate", dar nu au confirmat dimensiunea "evitarea incertitudinii". În
schimb ei au identificat o nouă dimensiune, numită "dinamismul confucianist", întemeiată pe
valori tradiţionale ale societăţii chineze (respectul, economia, loialitatea şi angajamentul pe
termen lung). Hofstede a inclus în propriul model (1991) această dimensiune sub denumirea
de "perspectiva temporală pe termen lung".
"Dinamismul confucianist" este explicat prin modul de gândire oriental, care are un
caracter sintetic şi este subsumat căutării virtuţii, în timp ce gândirea occidentală are un
caracter analitic (de tip cartezian) şi este subsumată căutării adevărului.
Culturile "occidentale" s-ar caracteriza printr-o orientare pe termen scurt; timpul este
subordonat cerinţelor de operativitate şi profitabilitate. Forma extremă a acestei orientări se
manifestă pe piaţa de capital; s-a vorbit, de altfel, în contextul apariţiei unor crize financiare,
de "miopia bursei". Culturile "orientale" se caracterizează prin orientare pe termen lung;
persistenţa, construcţia durabilă a afacerii prevalează asupra cerinţelor de profitabilitate
rapidă. Este ilustrativă strategia de marketing a firmelor japoneze, care, în expansiunea
internaţională, dau prioritate cotei de piaţă în raport cu rata profitului.
În Tabelul 1.1 sunt sintetizate trăsăturile de bază ale culturilor caracterizate prin
orientare pe termen scurt, respectiv pe termen lung.

Tabelul 1.1
Orientare în raport cu timpul
Termen scurt Termen lung
 Aşteptarea unor rezultate rapide  Perseverenţă pentru obţinerea de
rezultate pe termen lung
 Spirit de competiţie  Spirit de cooperare
 Înclinare spre consum, rata acumulării  Înclinare spre investiţii, rata acumulării
redusă ridicată
 Atitudine activă faţă de schimbare  Atitudine pasivă faţă de schimbare
 Valoare supremă: Adevărul  Valoare supremă: Virtutea

Fons Trompenaars, un alt cercetător olandez, a realizat în anii '80 şi '90 studii
asupra diferenţelor între culturile naţionale, lucrarea sa din 1993 fiind bazată pe răspunsurile
a peste 10.000 de angajaţi din 46 de ţări. Faţă de demersul lui Hofstede, eşantionul lui
Trompenaars include zece state ex-comuniste, în principal din Europa de Est.
Autorul utilizează, în maniera lui Hofstede, şapte dimensiuni culturale, fiecăreia
corespunzându-i o scală a gradului de intensitate (de exemplu, de la "universalism", la o
extremă, la "particularism" la cealaltă extremă) şi determină poziţia ţărilor luate în analiză pe
acea scală.
a) Universalism vs. particularism. Este vorba de diferenţa între culturile în care se
consideră că ideile şi practicile pot fi aplicate în orice condiţii fără modificări şi cele în care

15
se consideră că circumstanţele dictează modul în care ideile şi practicile trebuie să fie
aplicate.
În culturile cu grad înalt de "universalism" (de exemplu, după rezultatele analizei,
SUA, Australia, Germania, Suedia, Marea Britanie) accentul se pune pe regulile formale, care
trebuie să fie strict respectate , în timp ce în culturile "particulariste" (Venezuela, ex- URSS,
Indonezia, China) se dă mai mare importanţă relaţiilor interumane decât regulilor formale.
b) Individualism vs. colectivism. Această dimensiune, elaborată şi utilizată de
Hofstede, este analizată, dintr-o perspectivă proprie de Trompenaars, acesta confirmând
rezultatele la care a ajuns predecesorul său. În culturile "individualiste" (SUA, ex-
Cehoslovacia, Argentina, Mexic) oamenii se privesc pe ei înşişi ca fiind persoane
independente, în timp ce în cele "colectiviste" (Singapore, Thailanda, Japonia, Indonezia,
Franţa) oamenii se definesc ca membri ai unui grup.
c) Egalitate vs. ierarhie, respectiv segregarea între culturile în care indivizii sunt
trataţi în mod egal, astfel încât ei să poată fi evaluaţi în funcţie de merit şi culturile în care
nivele ierarhice superioare au deplină autoritate de decizie, putând stabili poziţia social-
profesională a indivizilor în funcţie de alte criterii decât meritul (vârsta, afilierea politică,
apartenenţa la un clan etc.). O cultură de "merit" (engl. achievement) este aceea în care
oamenilor li se acordă un statut după cât de bine îşi realizează sarcinile (funcţiile); o cultură
"de poziţie" (engl. ascription) este aceea în care statutul este în funcţie de cine sau ce este
persoana respectivă. În primul caz (exemplu, Austria, SUA, Elveţia, Marea Britanie)
dobândesc un statut înalt cei care au performanţe ridicate, în al doilea caz (exemplu,
Venezuela, Indonezia, China) statutul depinde de vârstă, sex sau relaţiile personale de care se
bucură individul respectiv.
d) Secvenţial vs. sincronic, în raport cu timpul. În culturile "secvenţiale" oamenii
încearcă să facă o singură activitate, într-o perioadă dată, sunt punctuali şi urmăresc cu
stricteţe planurile de lucru (exemplu, SUA). În culturile "sincronice" oamenii tind să facă mai
multe lucruri ,într-o perioadă dată de timp, datele întâlnirilor pot fi schimbate în ultimul
moment şi planurile sunt în general subordonate relaţiei interumane (exemplu, Mexic).
e) Orientare spre interior vs. orientare spre exterior. În culturile "orientate spre
exterior" managerii consideră că ei controlează mediul înconjurător, în timp ce în culturile
"orientate spre interior" aceştia consideră că mediul este factorul dominant. De exemplu, în
SUA, managerii cred că ei sunt stăpânii propriului destin şi aceasta explică atitudinea lor
dominantă în raport cu mediul; în schimb, multe culturi asiatice consideră că lucrurile
evoluează în mod natural şi că omul trebuie să "meargă cu valul", să fie flexibil şi în
armonie cu natura.
f) Specific vs. difuz. Analiză specifică vs. analiza unor totalităţi integrate, distinge
după cum o cultură se caracterizează mai degrabă printr-o abordare analitică "specifică",
(fenomenele sunt studiate pe părţi şi elemente componente) sau una integristă, "difuză"
(identificarea structurilor, relaţiilor şi contextelor mai largi). Într-o cultură "specifică"
indivizii au un spaţiu public larg, deschis altora, şi un spaţiu privat restrâns, în care au acces
numai cei apropiaţi. O cultură "difuză" este cea în care spaţiul public şi cel privat sunt
similare ca mărime, iar accesul în spaţiul public este păzit cu stricteţe, pentru că el deschide
drumul spre spaţiul privat. Autorul găseşte că Austria, Mare Britanie şi Elveţia sunt culturi
"specifice", pe când Venezuela, China şi Spania sunt culturi "difuze".
g) Neutru vs. afectiv. O cultură "neutră" este cea în care oamenii îşi stăpânesc
sentimentele (exemplu, Japonia, Marea Britanie), în timp ce o cultură "afectivă" se
caracterizează prin faptul că emoţiile sunt exprimate firesc şi deschis (exemplu, Mexic,
Olanda, Elveţia, după rezultatele lui Trompenaars). Persoanele aparţinând unei culturi
"neutre" încearcă să nu-şi arate sentimentele, acţionează cu stoicism şi îşi menţin calmul.

16
Dimpotrivă, în culturile "afective" oamenii zâmbesc sau se încruntă în timpul discuţiilor,
vorbesc tare când se înfierbântă şi sunt plini de efuziune când se întîlnesc.
Una din criticile care s-au adus abordărilor de tipul celor evocate mai sus se referă la
amprenta lor occidentală: ele se bazează pe metodologii elaborate în Vest şi sunt realizate de
cercetători de şcoală occidentală.

Afinităţi culturale
Abordarea interculturală nu are în vedere numai reflectarea deosebirilor dintre
culturi, ci şi a asemănărilor dintre acestea. Ea permite identificarea unor grupuri de ţări care
împărtăşesc valori comune şi descoperă zone de afinitate culturală pe harta lumii.
Geert Hofstede utilizează modelul său de abordare interculturală pentru a trasa, prin
combinarea a câte două dimensiuni (constituite în axe de coordonate pentru o reprezentare în
plan) o serie de "hărţi culturale", cu evidenţierea unor grupuri de ţări (engl. country clusters)
ce au trăsături culturale comune sau apropiate.
Adoptând perspectiva lui Hofstede, se pot descrie, având în vedere toate cele patru
dimensiuni, câteva tipuri de culturi, pe care le vom denumi convenţional ca mai jos:
 cultura anglo-saxonă, care se caracterizează prin indici ridicaţi la individualism, evitarea
incertitudinii, "masculinitate" şi indice scăzut al distanţei faţă de putere; fac parte din
această grupă SUA, Marea Britanie, Australia, Noua Zeelandă, Canada;
 cultura nordică: individualistă, "feministă", cu slabă evitare a incertitudinii şi distanţa
redusă faţă de putere (Suedia, Norvegia, Danemarca, Finlanda);
 cultura latino-americană: colectivistă, "masculinistă", cu slabă evitare a incertitudinii şi
distanţă mare faţă de putere (Columbia, Venezuela, precum şi Mexic şi Ecuador);
Dacă avem în vedere numai dimensiunile luate câte două se pot identifica şi alte zone
de afinitate culturală, şi anume:
 cultura Europei (occidentale) latine (Franţa, Belgia, Italia) caracterizată prin distanţă
(relativ) mare faţă de putere şi indice (relativ) mare de individualism, precum şi, pe de
alte coordonate, prin evitare a incertitudinii (relativ) puternică şi indice (relativ) mare de
individualism.
 cultura sud-est asiatică (Singapore, Hong Kong, Malaysia, Filipine) caracterizată prin
indice redus de individualism şi evitare a incertitudinii slabă.
Fons Trompenaars utilizează cinci dimensiuni din modelul său pentru a identifica
grupuri de afinitate culturală propunând cinci astfel de zone. Principalele caracteristici ale
culturilor respective. în viziunea lui Trompenaars, sunt următoarele:
a) Grupul anglo-saxon (SUA, Marea Britanie): individualism, universalism, relaţii
neutre (excepţie SUA, cu relaţii afective) şi specifice, statut în funcţie de merit.
b) Grupul asiatic (Japonia, China, Indonezia, Hong Kong, Singapore): colectivism,
particularism, relaţii afective şi difuze, statut în funcţie de poziţie.
c) Grupul latino-american (Argentina, Mexic, Venezuela): individualism (excepţie
Venezuela, colectivism), particularism, relaţii neutre şi difuze, statut în funcţie de poziţie. De
notat că Brazilia, inclusă în analiză, prezintă o serie de caracteristici opuse celorlalte ţări din
America Latina studiate.
d) Grupul latino-european (Franţa, Belgia, Italia): colectivism, universalism, relaţii
specifice (exepţie Italia), relaţii afective, statut în funcţie de poziţie. Spania prezintă
caracteristici contrare pentru cele cinci dimensiuni, ceea ce înseamnă că, după acest criteriu,
nu face parte din grupul respectiv.
e) Grupul germanic (Austria, Germania, Elveţia, Cehoslovacia): colectivism (excepţie
Austria), universalism, relaţii specifice (exepţie Germania), relaţii afective (excepţie Austria),
statut în funcţie de merit (excepţie Elveţia).

17
 Diferitele zone de afinităţi culturale sau tipuri de culturi nu trebuie considerate în
condiţii de izolare. Culturile se află în interdependenţă şi comunică între ele.

Valorile culturale şi practica de management

Identificarea valorilor culturale şi analiza diferenţelor şi afinităţilor culturale în
studiile de specialitate urmăresc, în ultimă instanţă, evidenţierea relevanţei acestora pentru
practica de management şi negociere internaţională.
O primă modalitate de identificare a valorilor culturale a fost determinarea - în lucrări
apărute de la începutul anilor '60 până în prezent - dimensiunilor culturale şi analiza
comparativă a diferitelor ţări în raport cu acestea.
O altă modalitate de identificare şi comparare a valorilor culturale este prin
evidenţierea a ceea ce unii autori numesc opţiunile (ipotezele) fundamentale (engl. basic
assumptions) ale unei comunităţi, cele care asigură integritatea internă a acesteia, adaptarea la
mediul extern, precum şi raporturile spaţio-temporale. Ca atare, valorile culturale ar putea fi
împărţite în valori integrative, adaptative şi relaţionale.
Valorile integrative sunt cele care asigură integritatea internă a unei comunităţi şi se
referă la atitudinea faţă de autoritate (ierarhie vs. egalitate) atitudinea faţă de persoană
(individualism vs. colectivism), atitudinea faţă de terţi (competiţie vs. cooperare), precum şi
la natura relaţiilor interumane (universalism vs. particularism), natura umană (fundamental
bună vs. fundamental rea) etc.
Valorile adaptative se referă la raporturile cu natura (control vs. armonie), modul de
acţiune (asumarea vs. evitarea incertitudinii), natura realităţii (materială vs. imaginară),
natura adevărului (raţional vs. afectiv), statutul în societate (merit vs. poziţie) etc.
Valorile relaţionale se referă la modul în care se defineşte o comunitate în raport cu
timpul ("monocronic" vs. "policronic"), schimbarea (pro-activ vs. pasiv), spaţiul (public vs.
privat), modul de comunicare şi natura limbajului (explicit vs. implicit) etc.
Valorile integrative şi adaptative au fost studiate, după cum am arătat, de către
cercetătorii care au analizat diferenţele în raport cu dimensiunile culturale (Hofstede,
Trompenaars).
În cele ce urmează vom trece în revistă o serie de valori care au relevanţă pentru
afacerile internaţionale, într-o abordare ce pune în evidenţă reperele –timpul, spaţiul, omul,
acţiunea- în raport cu care se definesc valorile respective.
Timpul. Timpul are un rol determinant în cultura unei comunităţi şi implicit în
practica de afaceri. Pe de o parte, timpul reprezintă, alături de spaţiu, o coordonată a
desfăşurării afacerilor internaţionale, putând exista diferite perspective culturale asupra
dimensiunii temporale a evenimentelor. Pe de altă parte, timpul reprezintă o resursă
economică specifică, de a cărei judicioasă utilizare depinde succesul în afaceri.
În ceea ce priveşte concepţia despre timp, în literatură se distinge între culturile de tip
monocronic şi culturile de tip policronic.
În culturile monocronice ("secvenţiale", la Trompenaars) timpul este perceput într-un
mod linear (timpul absolut), ca un drum ce se întinde din trecut, prin prezent, spre viitor şi
care este segmentat (etape) şi ordonat (calendar). Exemple de culturi monocronice oferă ţările
din Europa nordică şi America de Nord.
Această concepţie se transpune în planul relaţiilor de afaceri printr-o serie de
elemente caracteristice:
- planificare riguroasă a activităţilor; lipsa de plan, acţiunile întâmplătoare etc. sunt
tratate cu circumspecţie sau dezaprobare;
- operativitate în realizarea sarcinilor / activităţilor; "tărăgănarea", amânările repetate
sunt percepute negativ;

18
 - punctualitate în relaţiile de afaceri; întârzierile, nerespectarea termenelor sunt
interpretate ca lipsă de interes pentru afaceri;
- perseverenţă şi consecvenţă în realizarea scopului; într-o anumită perioadă de timp
se angajează o singură acţiune şi aceasta trebuie terminată înainte de angajarea unei noi
acţiuni.
Culturile policronice (“sincronice”) au o perspectivă diferită asupra timpului (timpul
relativ), raportându-se la curgerea acestuia în raport cu desfăşurarea evenimentelor, a faptelor
de viaţă. Exemple oferă America Latină şi Orientul Mijlociu.
În aceste condiţii, două sau mai multe activităţi pot fi desfăşurate în paralel, în mod
concurent sau intermitent. Derularea evenimentelor sau activităţilor este determinată mai
degrabă de urgenţele momentului şi de exigenţele relaţiilor interpersonale, decât de un plan
de derulare prestabilit.
În culturile policronice capătă mai mare importanţă: menţinerea şi dezvoltarea
relaţiilor interpersonale; corespondenţa cu climatul cultural general, cu mediul etc.;
satisfacerea intereselor tuturor părţilor implicate; respectarea "imaginii" partenerului,
asigurarea unor relaţii cordiale.
În ceea ce priveşte valoarea economică a timpului, acesta este perceput ca o resură
rară, în culturile monocronice şi, respectiv, ca o resursă abundentă în cele policronice.
Culturile "occidentale" (America, Europa de Vest) consideră timpul ca o resursă rară
şi limitată, care trebuie utilizată în mod eficient. Adagiul "time is money" exprimă această
concepţie: fiecare persoană dispune de un "stoc" limitat de timp- viaţa fizică a individului- şi
acesta trebuie să fie folosit în mod raţional (deci programare, operativitate, punctualitate etc.)
Culturile "orientale" (Orientul Mijlociu, Asia) consideră timpul ca o resursă
abundentă şi fără sfârşit- caracterul nelimitat al vieţii comunităţii. De aici, o abordare mai
flexibilă a angajamentelor cu caracter temporal (referitoare la punctualitate, succesiunea
programată a operaţiunilor, respectarea scadenţelor etc.)
Spaţiul. Culturile diferă şi în funcţie de modul cum privesc realitatea în jur, spaţiul
fizic de existenţă, distanţa.
În literatură se vorbeşte despre deosebiri între culturi induse de spaţiul fizic de
existenţă al acestora: "mentalitatea de insulă" vs. "spiritul de frontieră". Culturile "de insulă"
(Japonia, Marea Britanie) se caracterizează prin introvertire şi autoreferenţialitate, ceea ce se
transpune într-un anumit conservatorism, o oarecare rezistenţă la schimbare. Culturile "de
frontieră" (SUA, Rusia) sunt mai degrabă extravertite şi dinamice; ele se caracterizează prin
tendinţe expansioniste în zonele limitrofe, dar şi prin capacitate mai mare de inovare.
Totodată, în diferite culturi distanţa are o semnificaţie diferită, ceea ce are implicaţii
în procesul de comunicare. Există chiar o disciplină - proxemica (engl. proxemics) - care
studiază modul în care oamenii utilizează spaţiul fizic pentru a transmite mesaje.
De exemplu, în Statele Unite există patru tipuri de distanţe între persoanele care
comunică faţă în faţă [(15), p.286-287]: "intimă", atunci când se transmit informaţii
confidenţiale; "personală", în raporturile cu membrii familiei şi prietenii apropiaţi; "socială",
utilizată în relaţiile de afaceri; "publică", atunci când se prezintă o expunere unui grup. O
problemă majoră de comunicare interculturală între nord americani şi sud americani, de
exemplu, provine din percepţia diferită a distanţei, ceea ce face ca primii să apară în ochii
ultimilor ca fiind prea rezervaţi, iar ultimii să fie consideraţi de primii drept prea îndrăzneţi.
Pe de altă parte, în Japonia spaţiul are o valoare deosebită ţinând seama de faptul că
populaţia este obligată să trăiască într-un cadru fizic strict limitat, insular. Ca atare, spaţiul
personal este păzit cu străşnicie. În SUA, însă, nu există o restricţie similară privind spaţiul
fizic. Ca atare, americanii sunt mai puţin preocupaţi de apărarea spaţiului personal, mai
deschişi spre comunicare, mai mobili. În relaţia dintre japonez şi american, primul apare
rezervat şi ultimul îndrăzneţ.

19
 Limbajul. Cultura se caracterizează printr-un anumit grad de complexitate după cum
procesul de comunicare a mesajelor şi modul de interpretare a acestora implică mai multă sau
mai puţină informaţie contextuală. (Vezi Tabelul 1.2)

Tabelul 1.2
Tipuri culturale în funcţie de limbaj
Culturi înalt contextuale Culturi slab contextuale

 Relaţiile între persoane sunt durabile, 
indivizii implicându-se emoţional în
mod profund;
 Mesajele sunt explicite, iar oamenii
 Comunicarea este frecvent implicită, iar
oamenii învaţă de timpuriu să
interpreteze mesajele implicite;
 Persoanele instituite cu autoritate 
răspund personal pentru acţiunile
subordonaţilor;
 Acordurile tind să fie orale mai degrabă 
decât scrise;
 Accesul în grupurile culturale este 
dificil pentru străini
Relaţiile personale sunt relativ puţin
durabile, indivizii neimplicându-se
profund din punct de vedere emoţional;
învaţă de timpuriu să spună ceea ce
cred;
Autoritatea are un caracter difuz în
cadrul sistemului birocratic şi
răspunderea personală este greu de
evidenţiat;
Acordurile sunt mai degrabă scrise
decât orale;
Accesul unui străin într-un grup
cultural este încurajat.

Într-o cultură cu complexitate ridicată sau înalt contextuală (exemplu, China, Japonia,
America Latină, Orientul Mijlociu)este nevoie de mai multă informaţie pentru a înţelege
relaţiile sociale. Şi cu cât complexitatea culturală este mai mare, cu atât este mai greu pentru
cei din afară să interpreteze corect şi să înţeleagă faptele şi situaţiile din cultura respectivă.
Culturile slab contextuale (exemplu, SUA, Germania, Elveţia) sunt mai clare şi mai
deschise în procesele de comunicaţie şi interacţiune socială. Comunicarea este explicită şi
directă; iar relaţiile interpersonale tind să aibă un caracter temporar şi, uneori, superficial.
Dimpotrivă, în culturile intens contextuale, comunicarea şi interacţiunea socială sunt
implicite şi indirecte. O mare cantitate de informaţie este transmisă prin mijloace nonverbale
sau este interiorizată în oameni; iar, fără familiarizarea cu această informaţie ascunsă,
interpretarea mesajelor va fi incompletă sau incorectă. Relaţiile interpersonale, odată
stabilite, tind să devină durabile şi intense.

20