Partea I
I JOCUL INTERPRETRILOR
1
A se vedea Matei, L., (2006), Management public, Ediia a II-a, Ed. Economic, Bucureti, cap.1.
2
(1986), Mic dicionar enciclopedic, ed.a III-a, Ed. tiinific i Enciclopedic, Bucureti, p.724, 1031.
3
Idem 2, p.724, Popa, E., (1999), Autonomia local n Romnia, Ed. All Beck,Bucureti, p.85.
4
Idem 2, p.1031.
1
S-a observat c, ntr-adevr, gestiunea i managementul sunt noiuni
distincte i complementare: prima se leag de funcii i tehnici (permind
combinarea diferitelor tipuri de mijloace), a doua se sprijin pe procese,
privind toate profesiile din organizaie. Managementul nu este suma
instrumentelor moderne de gestiune: este punerea n perspectiv strategic a
acestor instrumente5.
De obicei, apar confuzii n definirea managementului:6
limitarea sensului de management la noiunea de organizare a
sarcinilor dintr-o ntreprindere;
asimilarea termenului n ideea de ncadrare i, n special, la cei
ncadrai, la nivel de conducere eliminnd ansamblul proceselor;
asocierea cu obiectivul profitului i cu finalitile lucrative, fapt ce
conduce la examinarea conceptului de performan n organizaiile
publice.
Chiar dac este foarte vechi, termenul de management este deseori
perceput ca un neologism. Englezii n secolul al XIV-lea au folosit cuvintele
manage i management. Iniial, termenul a fost ntlnit n sfera sportiv,
mai trziu n domeniul artei operative i n tiina militar cu scopul
pregtirii unitii militare pentru a obine o victorie n btlie.
Conceptul de management nu este ntlnit n secolele XVIII i XIX n
domeniul economic, cnd activitatea economic reprezenta un proces de
prospectare, producie i desfacere7, dar l ntlnim n domeniul
administraiei publice, cu accent n problemele serviciilor poliiei,
problemele navale i militare, n sfera politicului i a ziaristicii (sec. al XIX-
lea).
Ultimele ase decenii ale secolului al XX-lea au permis extinderea
conceptului de management n toate domeniile de activitate, pe plan
mondial, cunoscnd elemente de definire proprii colilor de management.
Pot fi identificate o mulime de definiii ale managementului, dar
urmtoarele considerm c reprezint puncte de referin n teoria
managementului.
n sensul larg al cuvntului, din punct de vedere social,
managementul este o tehnic sau o metod dezvoltat datorat tendinei
proprii omului de a se constitui n grupuri.8
5
Santo, (1993), V.M.,Verrier P.E., Le management publique, Coll. Que sais-je?, PUF.
6
Bartoli, A., Hermel, P., (1986), Piloter l`enterprise en mutation. Une approche strategique du
changement, Edition d`Organisation.
7
Petrescu, I., (1991), Management, Editura Holding Reporter, Bucureti, p. 9.
8
Petersen, E., Plowman, E., (1958), Business Organisation and Management, Illinois, p. 33.
2
... direcionare, conducere i control al eforturilor unui grup de indivizi n
vederea realizrii unui anumit scop comun..., n condiiile unui minim de
cheltuieli, de resurse, de eforturi9. Opinia lui A. Mackensie10, potrivit
creia managementul este un proces, este completat de cea a lui J.
Massi: procesul comport un numr de atribuii fundamentale prin care
un grup cooperativ orienteaz activitile ctre scopuri comune11.
...semnificaia general: arta de a conduce, de a administra...,
presupunnd un efort contient, metodic i tiinific pentru a studia i realiza condiiile
12
optime de funcionare .
Pentru francezii tradiionali, managementul este ansamblul disci-
plinelor, metodelor, tehnicilor, care nglobeaz sarcinile de conducere, de
administrare, de organizare a ntreprinderii.
Influenele conceptuale ale lui Peter Drucker, Robert Mac Namara,
Galbraith, asupra managementului, se concretizeaz n definiia modern:
Managementul este organizarea schimbrii, orientat ctre crearea de
bogii cu ajutorul omului.13
n accepiunea sa deschis, managementul vizeaz dou mari
obiective:
(1)s conduc organizaia public, suportnd turbulenele mediului;
(2)s reduc risipa, provenit din disfuncionalitile interne sau greelile
calitative ale funcionrii.
Managementul, cum subliniaz R.A.Thiertart 14, acest cuvnt magic i
ncurcat de la sfritul anilor 60 [...], redescoper o realitate n care
componentele sunt mai simple i consecinele mai importante, dect ceea ce
se poate imagina la modul general, aduce rspunsuri pertinente provocrilor
ocazionate de mediul turbulent.
9
Newman, W.H., (1964), Administrative action, Prentice Hall Englewood Hills, New York, p. 1.
10
Mackensie, A, (1969), Harvard Business Review, nov.-dec.
11
Massi, J., (1967), Methodes actuelles de direction des entreprises, Les Editions dOrganisations,
Paris, p. 237.
12
Tezenas, J., (1968), Dictionnaire de lorganisation et de la gestion, Les Editions dOrganisations,
Paris, p.115, Gelinier, O., (1967), Functions et tches de direction gnrale, Editura Hommes et
techniques, Paris, p. 23.
13
Klein, J., Pedraglio, G. .a., (1971), Q-est-ce que le management, Dunod Economie, p. 6.
14
Thiertart, R.A., (1979) Le management, Coll. Que sais-je?, PUF.
3
diviziunii sociale, ea s-a construit progresiv cu constituirea statului
modern15. Deci, delimitarea conceptual spaial i temporal a
administraiei publice are la baz ipoteza cu valoare axiomatic privind
existena sa condiionat de guvern, societate, sector public, sector privat.
Termenul de administraie ntlnit n limba latin administro, are
n sensul de a ajuta, a servi, a sluji l regsim i n Dicionarul Limbii
Romne16, semnificnd aciunea de a conduce, a crmui, a gospodri o
ntreprindere, o instituie, iar substantivul administraie reprezentnd
totalitatea autoritilor administrative existente ntr-un stat, secie sau
serviciu care se ocup de problemele administrative ale unei instituii sau
agent economic.
Cuvntul administer, nseamn servitor, ngrijitor, ajuttor. El s-a
format din rdcina minus- minor, care nseamn mai puin i din
prefixul ad, care arat direcia, sensul i sublinieaz starea de
inferioritate n raport cu magister17 reprezentat de persoana ce are rol de
comand, cuvntul provenind de la magis, care nseamn mai mult..
Administrarea descrie activitatea sau totalitatea activitilor de
exploatare n sensul de comand realizate de o persoan mputernicit,
magister, i situat pe o treapt ierarhic superioar administerului.
n opinia specialitilor prin administraie se nelege coninutul
principal al activitii puterii executive a statului; sistemul de autoriti
publice care nfptuiesc puterea executiv; conducerea unui agent economic
sau instituii social-culturale; un compartiment, din entiti organizaionale
direct productive etc18 sau, conducerea i ndrumarea afacerilor guvernelor
i instituiilor, executarea i implementarea politicilor publice.19
4
public20, administraia public se regsete n teoria Dreptului
administrativ, ca sistem al autoritilor administraiei centrale i locale prin
intermediul cruia se realizeaz puterea executiv.21
Literatura de specialitate american (Rosenbloom D.,1993)
promoveaz urmtoarele definiii ale administraiei publice22:
... parte integrant a guvernului,... prin care sunt realizate scopurile i
idealurile guvernrii;
... ca domeniu de activitate, este preocupat de mijloacele de aplicare a
valorilor politicii;
... poate fi identificat cu latura executiv a guvernului;
... difer de tiina politic prin accentul pus pe comportamentul
birocratic i metodele folosite. Administraia public se deosebete de tiina
administrativ prin tehnicile de evaluare utilizate de organizaiile nonprofit
i prin faptul c organizaiile cu profit sunt mai puin constrnse pentru
satisfacerea interesului public n structurile de luare a deciziilor n calitate de
administratori.
Procesul administraiei publice const n aciunile de realizare a
inteniilor guvernamentale. Acest proces se constituie n partea activ a
guvernului, preocupat cu respectarea i executarea legii, realizat de
corpurile legislative i interpretat de instane prin procesul de organizare i
management;
... (1) efortul unui grup care coopereaz ntr-un cadru public;
(2) acoper cele trei ramuri executiv, legislativ i juridic i relaiile
dintre acestea;
(3) are rol important n formularea politicilor publice, ca parte integrant a
procesului politic;
(4) este diferit, prin proceduri semnificative, de administraia privat;
(5) se asociaz cu numeroase grupuri private i de indivizi.
Din varietatea definiiilor supuse ateniei, se desprind urmtoarele
aspecte:
a) diversitatea interpretrilor i definiiilor i are premisa n domeniul de
activitate al emitorului, n pregtirea sa i n importana acesteia n
momentul definirii;
b) interpretrile secveniale ale administraiei publice ne conduc spre
dezvoltarea unei abordri interdisciplinare a acesteia cu, cele trei
20
Shafrits, M., J., (coord.),(1988), Dictionary of American Gouverment and Politics, The Dorsey Press,
Chicago, Illinois.
21
Parlagi, P.A.,(2000), Dicionar de administraie public, Editura Economic, Bucureti, p. 10-11.
22
Stillman, R., (1978), Public administration: Concepts and Cases, Boston: Houghton Mifflin, p. 2-4.
Definiiile aparin, n ordine cresctoare, urmtorilor autori; John J. Corson i J.P. Harris; John Pfiffner i
Robert Presthus; James W. Davis, Jr.; Nicholas Henry; Dwight Waldo; Felix i Lloyd Nigro.
5
fundamente tiinifice: fundamentul tiinei administraiei, fundamentul
tiinei managementului i fundamentul tiinei politice.
Principalele concepii asupra noiunii de administraie public, n
doctrina romneasc din perioada interbelic, aparin lui Paul
Negulescu(1934) i Anibal Teodorescu(1929), unde gsim puncte
convergente cu doctrina francez tradiional, administraia fiind considerat
o aciune a puterii executive prin procedee de putere public, elemente
specifice colii germane, care admitea existena unei activiti administrative
i dincolo de autoritile puterii executive.
P. Negulescu sublinia c administraia cuprinde activitatea statului
reglementat de lege i const n activitatea tuturor serviciilor publice
destinate s asigure satisfacerea intereselor generale, ea fiind organul care,
prin continua aplicaiune a legilor, asigur toate nevoile societii.
Concepiile postbelice elaborate avnd la baz Constituia Romniei din
1948, 1952 i 1965 se distaneaz de noiunea tradiional, considernd
administraia de stat una dintre formele fundamentale de activitate ale
statului, respectiv de realizare a puterii de stat.
Conform Constituiei Romniei, administraia public desemneaz
activitatea de organizare i executare nemijlocit a prevederilor Constituiei,
ale actelor normative i celorlaltor acte juridice adoptate sau emise de
autoritile statului de drept, activitate realizat de ctre autoritile
administraiei publice.
n consens cu acestea i innd seama de complexitatea conceptului,
prof. I. Alexandru consider c administraia public reprezint utilizarea
teoriilor i a proceselor manageriale, politice i juridice n vederea realizrii
mandatelor guvernrii legislative, executive, judectoreti, i pentru
asigurarea reglementrilor i serviciilor att pentru societate n ansamblul
su, ct i pentru segmentele acesteia23. O alt opinie este a prof.
A.Iorgovan, conform creia, administraia public poate fi definit de un
ansamblu de activiti desfurate de Preedintele Romniei, Guvernul
Romniei, autoritile administrative autonome centrale, autoritile
autonome locale, structurile subordonate acestora, prin care, n regim de
putere public se aduc la ndeplinire legile sau, n limitele legii, se presteaz
servicii publice.24
23
Alexandru I., op. cit. p. 67.
24
Iorgovan, A., (2001), Tratat de drept administrativ, vol.I, Ediia a III-a, Ed. All.Beck, Bucureti, p.70.
6
Administraia public poate fi neleas ca un sistem de instituii,
cuprinznd diverse structuri administrative care realizeaz activitatea de
organizare a executrii i de executare n concret a legilor statului i au
misiunea de satisfacere a nevoii publice.
Administraia public reprezint cmpul de aplicare a conceptelor
teoretice i practicilor guvernamentale, de promovare a nelegerii
superioare a politicilor publice i a relaiei societate guvern, n vederea
creterii responsabilitii sociale pentru satisfacerea nevoilor sociale, prin
practicarea metodelor moderne ale managementului public n sensul
realizrii eficacitii, eficienei i dezvoltrii.
7
publice Parlamentul, Administraia Prezidenial, ministerele, celelalte organe
de specialitate ale administraiei publice, alte autoriti publice, instituiile
publice autonome, precum i instituiile din subordinea acestora, indiferent de
modul de finanare al lor.
Instituiile, autoritile sau ntreprinderile publice sunt subsisteme
ale sistemului administraiei publice, particularizate prin funcionarea i
construcia de tip organizaional.
Instituiile publice se caracterizeaz prin aceea c:
a. se nfiineaz, se reorganizeaz i se desfiineaz prin lege sau
potrivit legii de ctre Parlament, Guvern, ministere i celelalte
organe de specialitate ale administraiei publice centrale, precum i de
ctre consiliile judeene i locale;
b. sunt nfiinate pentru satisfacerea unor interese generale, cu
caracter social-cultural, ale membrilor societii. Astfel, pentru
instruirea tineretului funcioneaz, ca servicii publice, sub form de
instituii publice, coli generale, gimnazii, licee, colegii i
universiti; pentru asigurarea sntii populaiei funcioneaz
dispensare, policlinici, spitale, sanatorii .a.; pentru informarea
membrilor societii funcioneaz, ca servicii publice, Societatea
Naional de Radiodifuziune i Societatea Naional de Televiziune
instituii publice de interes naional;
c. mijloacele financiare necesare desfurrii activitii lor sunt
asigurate, de regul, de la bugetul de stat sau de la bugetele
locale. Unele instituii publice realizeaz venituri din activitatea ce o
desfoar, astfel nct ele primesc de la bugetul de stat sau de la
bugetele locale numai diferena necesar. Din categoria instituiilor
care realizeaz venituri din activitatea proprie fac parte teatrele,
filarmonicele, institutele de cercetri, universitile de stat .a.;
d. i desfoar activitatea fie gratuit, fie cu plat. Astfel,
activitatea instituiilor nvmntului de stat se desfoar potrivit
art. 32(4) din Constituie, gratuit; la fel i aceea a majoritii
dispensarelor, policlinicilor i, n condiiile legii, a spitalelor. n
schimb, activitatea instituiilor de cultur precum teatre,
cinematografe, se desfoar contra cost;
e. sunt ncadrate cu personal specializat n domeniul n care
activeaz, cum sunt: cadre didactice, cercettori, artiti etc.;
f. unele dintre ele emit acte administrative. Determinat de faptul c,
n principal, instituiile publice desfoar activiti de nvmnt,
cercetare tiinific, cultur, art, sntate, ocrotire social, unele
8
dintre ele emit acte administrative, cum ar fi diplome de absolvire a
unei forme de nvmnt, certificate medicale, atestate, etc;
g. unele dintre ele emit acte administrative. Determinat de faptul c,
n principal, instituiile publice desfoar activiti de nvmnt,
cercetare tiinific, cultur, art, sntate, ocrotire social, unele
dintre ele emit acte administrative, cum ar fi diplome de absolvire a
unei forme de nvmnt, certificate medicale, atestate etc.;
h. desfoar o activitate continu i n mod ritmic, dup un
program adus la cunotina celor interesai, cum ar fi programul
teatrelor, al dispensarelor i policlinicilor, programul zilnic al
unitilor colare i al celor de cultur.
II PROCESUL DE CONDUCERE
9
decizie, reglare, eviden i control(P. Vagu, G. Dumitru); prognoz, decizie,
organizare, reglare, control (A. Negricioiu); prevedere, organizare, comand,
coordonare, control (C. Russu); prevedere, organizare, antrenare reglare,
control evaluare (I. Mihu).
Prima definiie n limba francez a managementului este atribuit lui
Henry Fayol, care propunea n 1916 o structurare a funciei de conducere n
cinci componente, astfel: a conduce nseamn a prevedea i a planifica, a
organiza, a comanda, a coordona i a controla25. n prezent, poate fi
regsit, n actualizrile conceptuale ale managementului, o parte din
elementele definiiei fayoliene26. Activitatea lui Fayol, care a susinut
naterea unei tiine a administraiei ntreprinderii, se gsete n continuarea
celei de administrare a afacerilor publice27. Fayol evidenieaz mai mult
rolul funciilor managementului i organizarea conducerii dect sistemele i
tehnicile de organizare a muncii i produciei28, propunnd principiile (14)
generale ale managementului.:
Principiile managementului La ntrebrile puse
1.diviziunea muncii privind domeniul iniial de
2. autoritate i responsabilitate aplicare, numeroase lucrri
3. disciplina ne fac s considerm c
4. unitatea de comand originile managementului
5. unitatea de directie pot fi regsite att n
6. subordonarea interesului individual administraie, ct i n
celui general ntreprindere.
7. remunerarea personalului Primii teoreticieni n
8. gradul de centralizare sau management se preocup de
descentralizare organizaiile publice.
9. lanul scalar n concepia lui Fayol,
10. ordine acestea sunt ntreprinderi
11. echitate care nu au obiective
12. stabilitate monetare.
13. iniiativ
14. esprit de corp
(Henry Fayol,
Administration Industrielle et generale,
1916)
25
Fayol, H., (1979), Administration industrielle et generale, 1916, reedite par Dunod.
26
Thierart, R. A., (1979), Le management, coll.Que sais-je?, Ed.PUF, Paris.
27
Batteau, P., (1994), Management public-Etat de l`art, en Annales du management, XIIe, Journees
nationals des IAE, Montpellier, novembre.
28
Vlsceanu, M., (2002), Organizaiile i cultura organizrii, Ed.Trei, Bucureti, p.84.
10
De asemenea, studiile lui Simon29 asupra deciziei se bazeaz pe
observaiile efectuate asupra administraiei publice. Un numr mare de
proceduri, termeni din managementul ntreprinderilor provin din sectorul
public. De exemplu, noiunea de cadru i are originea n sectorul militar,
unde cadrul era ofierul care forma rangul n armata roman (patronul oficial
pentru cariera soldatului).
Din punct de vedere istoric, transferurile manageriale par a se fi
rezolvat n dublu sens, ntre public i privat, n proporii diferite, n funcie
de ri i perioade.
Exist pericole dac, n mod contient sau nu, managementul public
adopt modele extrase din organizaiile externe. Experiena demonstreaz c
idei specifice managementului pot fi tranferabile. Ceea ce nu poate fi
transferabil este constituit de modelul de management, scopurile, condiiile,
sarcinile.
Din cele prezentate observm c managementului i se dau diferite
accepiuni, fiind considerat un proces, o activitate sau un grup de persoane
(manageri) avnd un obiect, legiti i principii proprii.
29
Simon, H.A., (1983), Administration et processus de decision, Ed.Economica.
11
Dimensiunea de adaptabilitate i flexibilitate la provocrile noului
confer managementul caracter deschis exemplificat prin:
(1) conducerea organizaiei publice,ntr-un mediu schimbtor;
(2) reducerea pierderilor provenite din disfuncionaliti interne sau
greelile calitative ale funcionrii;
(3) evoluia pragmatic a organizaiei.
12
Managementul post-operativ, specific acestei faze, are un caracter
constatativ. El ncheie un ciclu de conducere i pregtete condiiile pentru
reluarea urmtorului ciclu de conducere.
Cele trei faze exist ntr-o strns interdependen, unitate i
intercondiionare, fiind dificil de disociat, ca urmare a unitii i
complexitii procesului de conducere. Materia prim prin care se
fundamenteaz fazele i funciile ce alctuiesc procesul de management este
informaia. Vom reaminti, unele caracteristici pe care trebuie s le
ndeplineasc informaiile:
s fie integrate (s cuprind toi parametrii problemei n care
trebuie luat o decizie);
s fie necesare i suficienete (este mai bine cnd un cadru de
conducere primete informaii mai puine, dar utile, dect prea
multe i n bun parte nefolositoare);
s fie certe (s reflecte adevrul);
s fie efectuate la timp.
Informaia servete la elaborarea deciziei, care este principalul
instrument de management prin care se manifest, n modul cel mai
pregnant, specificitatea proceselor de management. De calitatea deciziei
depinde esenial eficacitatea managementului respectivei organizaii.
Exist mai multe diferene n concepia tradiional i concepia
contemporan a managementului. Tabelul 1 red modurile distincte de
tratare a concepiei tradiionale i a concepiei actuale a managementului. Pe
de o parte, conceptul, aa cum apare, nu mai este nou, iar pe de alt parte,
paradigmele au evoluat considerabil.
13
30
Tabelul 1. De la tradiional la actual
Concepia tradiional Concepia actual
A planifica (n mod rigid) A finaliza (a defini obiective clare i
cunoscute)
A organiza (n mod segmentat) A organiza (a coordona/a defini i
repartiza misiunile/rolurile individuale i
munca de echip)
A coordona activiti A aloca mijloacele necesare n funcie
compartimentate de obiective
A comanda cu directive A antrena oamenii i echipele cu
descendente participarea
A controla a posteriori i/sau a A controla
priori cu sanciune A conduce, a urma, a aprecia, a msura
performanele
.
Dac managementul este ansamblul de metode i procese de definire
a obiectivelor, de antrenare i control n serviciul calitii a prestaiilor
externe i a modalitilor de funcionare intern, atunci managementul
intereseaz organizaia public. n opinia unor specialiti, exist o puternic
micare managerial care caut s transforme mai mult sau mai puin
sectorul public, prin intermediul a patru mutaii majore:
1) de la o administraie centrat pe propria sa funcionare la o
administraie deschis;
2) de la o administraie de procedur i de supunere la o administraie de
responsabilitate;
3) de la o administraie vertical, unde totul este comandat de piramida
ierarhic, la o administraie transversal, existnd n reea;
4) de la o administraie cu cheltuieli la o administraie cu rezultate.
Gestiunea i managementul sunt noiuni distincte i complementare:
prima se leag de funcii i tehnici (permind combinarea diferitelor tipuri
de mijloace), a doua se sprijin pe procese, privind toate profesiile din
organizaie.
Or, pentru a funciona corect, organizaia va trebui s combine cele dou
registre ale gestiunii i managementului. Astfel, un gestionar financiar este
un manager (mai puin pentru performana intrinsec a direciei sale
30
Bartoli, A., op.cit.p.157, tab.6.1.
14
financiare, la care contribuie competitivitatea aciunilor sale); un subordonat
care administreaz producia serviciului su teritorial trebuie s fie
managerul activitilor echipelor sale, n conformitate cu politicul
administraiei sale. . .
n sectorul public, managementul pare a fi pe punctul de intrare n
obinuit i expresia management public este din ce n ce mai folosit.
Totui, dincolo de ambiguitatea deja semnalat ntre managementul orga-
nizaiilor publice (optica gestionar) i managementul politicilor publice
(optica politico-juridic), un dublu efect reductor se produce n folosirea sa.
15
ntreprinderile publice au oscilat ntre scopuri sociale, obiective politice
i misiuni economice, fiind incapabile s fie de acord cu prioritile lor. Ca
rezultat, ele se confrunt cu scopuri conflictuale, compromisuri ntre
scopurile multiple i un grad ridicat al ateptrilor politicienilor i publicului.
Responsabilitatea este o problem fundamental, ceea ce se poate vedea
din cele trei caracteristici distinctive ale ntreprinderilor publice:
1. trebuie s fie n proprietatea public;
2. trebuie s fie angajate n producerea de bunuri i servicii pentru vnzare;
3. veniturile din vnzri trebuie s fie legate de costuri.
Aceste caracteristici pot conduce la o concluzie privind responsa-
bilitatea. ntreprinderile publice sunt organizaii menite s fie o parte a
sectorului public, dar i s funcioneze comercial, ele funcioneaz
comercial, dar nu au acionari, sunt n proprietatea guvernului, dar de
obicei nu sunt finanate de guvern i au propriul management i consiliu de
administraie, dar rspund i n faa unui ministru.
Adesea, o ntreprindere public trebuie s ating alte obiective dect
maximizarea profitului, ca o ntreprindere privat. Aharoni (1986) consider
c ineficiena unei ntreprinderi publice nu este n mod necesar rezultatul
proprietii.
Teoria director/reprezentant sugereaz c problemele responsabilitii
sunt inerent mai dificile n sectorul public i n ntreprinderea public, n
particular. Mica responsabilitate este o justificare pentru privatizare, care
poate fi inclus la argumentele economice.
Separarea proprietii i controlului n orice ntreprindere creeaz o
problem pentru manager. n corporaiile private, abilitatea acionarilor de a
vinde aciuni sau a concedia managerii prin vot creeaz stimulente pentru
aceia care controleaz ntreprinderea, pentru ca ea s serveasc interesele
proprii ale rilor. Prin contrast, proprietatea guvernului, foarte difuz, fr
transferuri de aciuni reduce aceste stimulente.
n consecin, cei care controleaz ntreprinderea public acord atenie
redus intereselor acionarilor contribuabili, i grupuri cu interese
concentrate, de exemplu furnizori, consumatori i angajai, pot influena
managementul pentru a-i favoriza n dauna contribuabililor.
Att ntreprinderea public, ct i cea privat are probleme director/
reprezentant, dar se pare c acestea sunt mai mari n sectorul public i n
particular, n ntreprinderea public.
De obicei, ntreprinderile publice sunt nfiinate ca autoriti statutare,
cu un grad de libertate managerial. Totui, nu este aceeai responsabilitate
ca aceea cerut n departamentele ministeriale i nu este aceeai
responsabilitate ca aceea n faa acionarilor din ntreprinderile private.
16
Dei, n practic, responsabilitatea ntreprinderii private este departe de a
fi optim din punct de vedere teoretic, ntreprinderea public are probleme
speciale de responsabilitate ce deriv din poziia ei i ntre cele dou
sectoare. O ntreprindere public este subiectul influenei politice i i se cere
mai degrab s urmreasc interesul public dect s maximizeze profitul.
Problema care s-a pus: gsirea unui sistem de responsabilitate satisf-
ctor reciproc pentru guvern i ntreprindere. n prezent, diferitele pri ale
sistemului de responsabilitate au probleme particulare. Toate operaiunile
guvernului sunt sub controlul unui minister, dar acesta are scopuri politice
care nu se leag n mod necesar de performana ntreprinderii. n practic,
este greu s fie un echilibru ntre performana comercial i cea public. La
un ministru se face lobby direct de ctre grupurile de interes, alegtori,
sindicate, angajai, ali membri ai guvernului, propriul departament etc.Cu o
asemenea complexitate, este evident apariia problemelor de
responsabilitate.
n cadrul controlului asupra sectorului public, exist patru surse
poteniale de suboptimalitate:
nlocuirea obiectivelor sociale cu cele politice;
preferina pentru intervenia politic direct n deciziile manageriale
fa de relaia la distan, care ar restriciona departamentele n a
stabili structuri de stimulente manageriale adecvate;
insuficiene interne, birocratice;
niveluri ineficiente de activiti birocratice.
Toate aceste aspecte se observ n practic, dar exist o mare diferen
ntre a identifica problema i a gsi soluia ei.
n rile dezvoltate, guvernele au iniiat reforme ale sectorului public
care au implicat i reafirmarea controlului asupra ntreprinderii publice,
impunerea plii unor dividende mai mari, elaborarea unor mijloace mai
bune pentru asigurarea responsabilitii.
Cunoscut fiind faptul c a conduce nseamn a prevedea principalele
obiective ale ntreprinderii, a organiza activitile necesare realizrii
obiectivelor, a coordona desfurarea acestora, a antrena personalul la
realizarea obiectivelor i a controla modul de realizare a acestora,
considerm ca atribute ale conducerii prevederea, organizarea,
coordonarea, comanda i controlul.
Nici o ntreprindere nu se dezvolt cu totul la ntmplare; evaluarea
strii ntreprinderii (considerat un sistem dinamic), tendina fundamental
de evoluie a acesteia, resursele materiale i umane, cele financiare, sunt
cerine ale realizrii unei activiti planificate, programate, a unei conduceri
tiinifice. Planul definit ca instrument folosit n organizarea i conducerea
17
proceselor economico-sociale, care reflect obiectivele de realizat,
mijloacele folosite n acest scop, precum i termenele de realizare a
obiectivelor, direcioneaz ntreaga activitate n funcie de obiectivele
propuse pe baza analizei realiste a strilor de fapt, a descifrrii tendinelor
pozitive de evoluie n viitor a ntreprinderii. Validitatea planificrii trebuie
judecat printr-un singur criteriu dac mbuntete sau reduce profitul
ntreprinderii.
Managerul de profesie i ndreapt efortul de conducere spre
activitile de planning i controlling, astfel nct toate activitile
ntreprinderii s fie concertate spre ndeplinirea obiectivelor ce aduc profit
mare. n literatura de specialitate, sunt cunoscui termenii de planning i
controlling, pentru planificare, respectiv control, ca funcii ale procesului
de conducere, termeni pe care i vom utiliza i noi.
Deciziile referitoare la planning sunt orientate spre viitor, un viitor n
care condiiile pot fi total sau parial diferite de cele existente n momentul
schirii planului. De acea, activitatea de planning trebuie s fie ct mai
clar, bazat pe consideraii ct mai realiste i cu referire la factorii
economici, sociali, tehnologici, ce o pot influena. Astfel, prin compararea
previziunilor legate de mediu CEEA CE AR PUTEA FACE
ntreprinderea, prin analiza posibilitilor de care dispune CEEA CE
POATE FACE, este posibil a se face o alegere final a strategiei CEEA
CE AR TREBUI S FAC:
structurarea unui sistem informaional corespunztor i, n cadrul
acestuia, a unui sistem de comunicaii operativ;
dezvoltarea unui climat de munc favorabil colaborrii;
practicarea cu discernmnt a delegrii de autoritate;
dezvoltarea competenei i nivelului de contiin a personalului.
PREVEDEREA
fundamenteaz
STRATEGII PLANURI
I PROGRAME
TACTICI pe perioade scurte
grad de detaliere concretizarea exercitrii acestei
ridicat funcii:
concretizarea pe termen lung, mediu, scurt
exercitrii acestei
caracter obligatoriu cu
funcii
modificri pe parcurs
Formele de concretizare a previziunii: prognoza, planificarea, programarea
1. Prognoza
20
obiectivul de referin (producie, consum, costuri);
sfera de cuprindere (macroeconomico, teritorial, regional);
gradul de agregare (numrul subdomeniilor sau componentelor
analizate n prognoza unei activiti, mono sau multisectorial, mono
sau multifactorial);
orizontul ales:
- de lung perspectiv (10 30 ani)
- pe termen mediu (5 10 ani)
- pe termen scurt (1 5 ani)
21
exprim prin indicatori, cum sunt: abaterea medie, abaterea medie ptratic,
coeficientul de determinare.
2. Planificarea
Cei ce se ocup cu planificarea n cadrul organizaiilor sau conducerea
de nivel superior presupun adesea n mod naiv c simpla comunicare a
necesitii de schimbare sau emiterea de ordine precum c trebuiesc fcute
schimbri vor produce rezultatul dorit. n practic totui, opoziia fa de
schimbri reprezint unul din fenomenele omniprezente n cadrul
organizaiilor. Indiferent dac este vorba de o cretere a produciei, de o
adaptare la o nou tehnologie, sau o nou metod de lucru se constat c n
general muncitorii i managerii afectai n mod direct de ele se vor opune
schimbrii sau o vor sabota n cazul n care aceasta le va fi impus Schein.
22
Datorit interdependenei dintre funcia de prevedere i o form de
concretizare planul, n unele lucrri de specialitate se vorbete despre
planificare ca funcie a conducerii.
Planificarea i controlul fac parte dintr-un sistem unificat. Planificarea
indic modul de realizare a progresului; informaiile ulterioare ofer msura
performanei dac se potrivete cu planul, iar funcia de control compar pe
acestea dou i conduce la decizii de management i aciuni viitoare.
23
neateptate. Costul flexibilitii trebuie cntrit fa de riscurile
implicate de angajamente viitoare;
d. principiul schimbrii dirijate cu ct se iau mai multe decizii de
planificare pentru viitor, cu att este mai important ca managerii s
verifice periodic aciunile i ateptrile i s refac planurile dup
cum apare necesar pentru a menine cursul spre realizarea
obiectivului.
24
1 previziunea pe baz de identitate const n meninerea sau
prelungirea n viitor, fr nici o modificare a situaiei existente (prin
extrapolarea n timp a constanei cauzei i a condiiilor);
2. previziunea prin extrapolare are la baz ipoteza potrivit creia
atunci cnd au loc modificri ale situaiei prezente, condiiile i cauzele
rmnnd constante, efectul schimbrii va fi acelai i n viitorul
apropiat;
3. previziunea ciclic, const n atribuirea evenimentelor viitoare
unele forme sub care au aprut n trecut, pe baza supoziiei c ele au un
caracter repetabil, ciclic;
4. previziunea prin asociere, prin care legndu-se observaiile a dou
categorii de evenimente se deduc formele viitoare ale unei categorii pe
baza evoluiei evenimentelor din cealalt categorie;
5. previziunea prin analogie, care, bazat pe analogia dintre dou
categorii de evenimente, const n presupunerea c ceea ce se mtmpl
ntr-una din categorii se va ntmpla i n cealalt;
6. previziunea probabilist const n construirea evenimentelor
viitoare prin plasarea lor n prelungirea unor structuri statistice sesizate
ca atare pe cale intuitiv.
25
Limitele demersului specific planificrii:
dificulti n formularea corect a premiselor;
dificulti n reflectarea operativ i corect n planuri a
schimbrilor rapide;
lipsuri de flexibilitate intern (psihologic, politici i proceduri,
capital de investiii);
inflexibiliti externe impuse (climat politic, sindicate,
schimbri tehnologice).
26
3.Programarea
27
2.2. Funcia de organizare
2.2.1.Clarificri conceptuale
Funcia de organizare se definete prin totalitatea aciunilor
ntreprinse n vederea realizrii misiunii organizaiei, a obiectivelor
generale i specifice acesteia prin utilizarea cu maxim de eficien a
mijloacelor i resurselor organizaiei.
28
Noiunea de organizare a administraiei publice cuprinde att
procedura de structurare n sistem a autoritilor care compun
administraia, ct i stabilirea structurilor i funciilor acestora.
31
Mintzberg, Henry, 1989, Mintzberg on Management, New York, The Free Press, p.2.
32
Barnard, Chester, 1938, The Functions of the Executice, Cambridge, Mass: Harvard University Press.
29
o o descriere a serviciilor, a raporturilor dintre acestea i a legturilor
ierarhice dintre efii existeni pe diferite niveluri(Krieger, J.A.);
o un mod de divizare a muncii, de localizare a criteriilor de decizie, de
exercitare a autoritii, de stabilire a reelelor de comunicaii, de
soluionare a conflictelor i de integrare social(Gelimer, O.);
o coordonarea planificat a activitilor unui numr de oameni pentru
atingerea unui el sau scop explicit, comun, prin mprirea muncii i a
funciilor i printr-o ierarhie a autoritii i responsabilitii(Schein,
E.H.)33;
o organizaiile reprezint strategii umane complexe, concepute s
realizeze anumite obiective(Argyris)34 ;
o organizaiile sunt fenomene complexe i paradoxale, care pot fi
nelese n mai multe feluri. Multe dintre ideile noastre considerate de
la sine nelese n privina organizaiilor sunt pur metaforice. Apelnd la
diverse metafore, pentru a nelege caracterul complex i paradoxal al
vieii organizaionale, avem posibilitatea s administrm i s
proiectm organizaiile n moduri pe care nu le-am fi considerat
posibile nainte(Morgan, 1986)35.
Organizaia este creat ntr-o manier de ntrire a relaiilor ntre logica
funciei i proiecte, incluznd i coordonarea n procesul de organizare
(Bartoli, 1997).
Din definiiile prezentate se desprind caracteristici comune de definire:
Existena grupurilor de oameni constituite pe structuri ce
realizeaz activiti n vederea obinerii unor produse sau
servicii;
Coordonarea activitii grupurilor;
Ierarhizarea interioar;
Crearea unui sistem de relaii ntre oameni i grupuri i
colaborarea ntre ei.
Analiza definiiilor evideniaz rspunsurile la urmtoarele ntrebri:
Cine are dreptul s ia decizii? AUTORITATEA;
Cine rspunde dac ceva nu merge bine? RESPONSABILITATEA;
Cnd ncepe? COORDONAREA;
Va exista o metod mai bun de retribuire a activitii n viitor?
RECOMPENSA;
33
Schein, H. Edgar, 1992, Organizational Culture and Leadership, 2nd edition, San Francisco, Jossey-
Bass p.15.
34
Argyris, 1964, Integrating the Individual and the Organization, New York, John Wiley & Sons.
35
Morgan, Gareth, 1986, Images of Organization, London, Sage, p.23.
30
Este informat funcionarul public atunci cnd este angajat ntr-un
proces al organizaiei? INFORMARE.
31
ntre principiile cele mai des utilizate n elaborarea i raionalizarea
structurilor organizatorice ale organizaiilor, att publice ct i private, se
remarc urmtoarele: principiul obiectivului, principiul specializrii,
principiul coordonrii, principiul autoritii, principiul responsabilitii,
principiul definirii, principiul corespondenei, principiul limitei de control,
principiul echilibrului, principiul continuitii.
Principiile elaborrii structurii organizatorice nu trebuie privite ca
norme rigide obligatorii. Dimpotriv, sunt i trebuie s fie adaptabile,
flexibile, n funcie de condiiile concrete ale fiecrei organizaii, aceasta
fiind o problem de cunoatere a modului de utilizare a principiilor, aspect
dificil, care cere discernmnt, experien i nsuirea temeinic a teoriei
managementului.
Structura organizaiei
Sursa:
Palmer, J. (1998) The human organization. Journal of Knowledge Management,
1(4): 294-307
33
Stephen P. Robbins37 afirm c organizarea implic desemnarea
structurii organizaiei. Ea include determinarea sarcinilor de ndeplinit, cnd
trebuie s le fac, cum trebuie s fie grupate aceste sarcini, cine raporteaz
ctre cine, unde trebuie s se ia decizii. El propune ase ntrebri cheie la
care managerii trebuie s raspund pentru a defini structura organizaional
potrivit (tab...)
37
Roobins, St., (1991), Organizational Behavior, Ediia a doua, Preniice Hall, Upper Saddle River, New
Jersey.
34
Specializarea pune problema gsirii modului de definire a
activitilor. Trebuie mprit ntreprinderea dup funciuni, dup
servicii, dup zone geografice?
De cele mai multe ori, structura trebuie s in s combine simultan de
mai multe criterii de specializare.
Coordonarea se bazeaz
Ierarhia asigur coordonarea,
pe viziunea piramidal a
urmrind liniile verticale determinate de
structurii care a fost
specializarea principal (conducerea
enunat nc de la
strategic, conducerea tactic,
nceputul secolului de
conducerea operaional).
Henry Fayol prin cteva
Sistemele complementare funcioneaz
principii simple ce i
atunci cnd apare necesitatea
pstreaz valabilitatea i n
coordonrii structurilor cu preocupri
zilele noastre.
asemntoare, care au fost izolate prin
specializarea principal.
Coordonarea se bazeaz, de asemenea, pe mecanisme de circulaie a
informaiei, care contribuie la eficacitatea supleei legturilor ierarhice i
orizontale.
Forele care
cer schimbarea pot fi: Diagnoza tipului de schimbare necesar
- interne
- externe Selectarea strategiei de schimbare planificat
35
La proiectarea structurii organizaionale dispunem de cele dou grupe
de parametri: prima grup este a parametrilor de proiectare, iar cea de-a
doua grup este a celor de situaie.
Conform Modelului Leavitt, parametrii de proiectare descriu structura
de conducere sau funcional i structura de producie sau operaional cu
componentele sale: postul, funcia, compartimentul, relaiile organizatorice,
ponderea ierarhic i nivelul ierarhic (fig.2.3).
Modelul organizaional plasat pe structurile publice nu este simplu; el
este susinut de variabile diferite, tangente cu sarcinile, funciile,
dispozitivele de repartizare i coordonare, de grup i individuale.
Componentele de baz ale unei organizaii sunt grupate astfel: scopul
(misiunea, politici i strategii ale organizaiei), oamenii (cunotine,
capaciti, competene), tehnologia (procesarea informaiilor, echipamente
birou), structura (operaiunile, rolurile), cultura (valorile organizaiei, stilul
de conducere), mediul extern (factori sociali, politici, tehnologici,
economici, juridici, etc.). Aceste componente exist ntr-o relaie de
interdependen, astfel nct schimbarea la nivelul uneia are repercusiuni
asupra celorlaltora.
Proiectarea structurii organizaionale reprezint o prioritate a
echipei manageriale, deoarece crearea unei structuri trebuie s satisfac
necesitile organizaiei publice respective, realiznd compatibilitatea
consecvent ntre diversele elemente ale structurii i adaptnd-o pe parcursul
timpului n funcie de modificarea condiiilor38.
38
J. Child, Organisation, Harper & Row, 1977.
36
Misiunea Obiective
planuri
Funcii Compartimente
funcionale
Coordonarea ntre
Integrare
compartimente
Activi
ti Formalizarea
individu
39
H. Mintzberg,H., 1979, The Structuring of Organisation - a Synthesis of Research, Prentice Hall.
37
organizaiei, de obiectivele ei, de sistemul legislativ la care se supune, de cultura
organizaiei etc.
Avantajele le identificm n existena unui grad ridicat al aplicrii diviziunii
muncii, n dotarea cu un nalt nivel tehnic a echipamentelor, n prezena unui
echilibru al specializrilor, identificat n ncurajarea dezvoltrii specializrilor i
competenelor angajailor. John Galbraith (1972) subliniaz inconvenientele acestui
tip de structur ca fiind: centralizarea, imobilismul, constituirea domeniilor
profesionale n interiorul organizaiei.
n timp ce structura funcional manifest o rezisten la schimbare i
este dominat de un puternic centralism, structura divizional, aa cum
relev i numele ei, permite organizaiei s funcioneze cu o structur pe
diviziuni, adaptarea i acceptarea diversificrii activitilor ce rezult din
evoluiile mediului (influena factorilor tehnologici i a celor economici,
segmentarea pieei i crearea propriilor clieni externi). Toate aceste
caracteristici susin dezvoltarea unui comportament strategic al organizaiei,
i nu numai.
Principalul obiectiv al structurii divizionale este acela de a permite
fiecarei diviziuni s elaboreze i s adopte un raionament strategic autonom
(Jarrosson B., 2000:101). Aceast structur ofer urmtoarele avantaje:
susinerea dezvoltrii centrelor de profit i utilizarea analizelor
performanelor diviziilor; promovarea strategiilor de dezvoltare autonome
de fiecare divizie; formularea clar a obiectivelor; creterea rolului
managerilor i implicarea mai redus n segmentul operaional.
Pentru a face mai clare distinciile amintite anterior, n figura 2.4 i
tabelul 3 se prezint, sub forma diagramelor de structur i, respectiv, a
unei grile de comparaie, principalele atribute ale modelului organizaiei
ierarhice i ale alternativei non-ierarhice, ilustrat prin alte dou modele :
organizaia anarhic i cea centrat pe memorie.
Figura 2.4 Modele organizaionale : ierarhia i alternativele non-ierarhice
38
Structuri organizatorice cu spaii nguste i largi
1. Organizare cu spaii de conducere restrinse/ configuraie ierarhic (modelul H)
Avantaje Dezavantaje
Avantaje Dezavantaje
- tendina superiorilor suprancrcai de
- superiorii sunt obligai s delege
a provoca timpi neutilizabili (blocri)
- trebuie elaborate politici clare
- pericolul ca cuperiorii s piard
- subordonaii trebuie selectai
controlul
cu atenie
- necesit o calitate excepional a
managerilor
39
Structura matriceal este considerat structura eficace, deoarece
eficacitatea este privit att la nivel orizontal, ct i la nivel vertical. Analiza
configuraiilor sale este o alt realitate a sistemelor de coordonare dezvoltate
n cadrul entitii.
n fiecare configuraie structural altul este mecanismul de coordonare
care deine ponderea dominant, alta este partea din organizaie care joac
rolul cel mai important i altul este tipul de descentralizare folosit
(Mintzberg).
Cele cinci tipuri de configuraii i mecanisme propuse de Mintzberg
reduc numrul influenelor distincte exercitate de parametrii de proiectare,
de factorii conjuncturali i de celelalte caracteristici ale organizaiei la
concepte funcionale.
Mecanisme Partea
Configu- Parametrii
principale de Factorii
raia principali de
de organiza conjuncturali
structural proiectare
coordonare ie
Structura Supraveghere Apexul Centralizare, sistem Vechime: mic
simpl direct strategic organic Sistem tehnic:
simplu
Mediul: simplu,
dinamic
Birocraia Standardiz- Tehno- Formalizarea Vechime: mare
mecanicist area structura comportamentului Mrime: mare
proceselor Sistem tehnic:
de munc simplu i
reglementat
Mediul: stabil,
control extern
Birocraia Standardi- Centrul Instruire, specializare Mediul: complex
profesional zarea operaio- pe orizontal, Sistem: tehnic
compe- nal descentralizare simplu
tenelor
profesionale
Form Standardiza- Linii Grupare pe Vechime: mare
divizionar rea ierarhice compartimente, Mrime: mare
rezultatelor control al
performanei
Adhocraie Ajustarea Suport Instrumente de Vechime: redus
reciproc logistic coordonare, sistem Sistem tehnic:
organic, grupare pe automatizat
compartimente Mediul: complex,
funcionale dinamic
Fig. 2.5. Cele cinci configuraii ale lui Mintzberg (Bartoli, 1997, Cole, 2000)
40
Cele dou forme de birocraie (mecaniciste i profesionale) corespund
mpreun, mult mai particular, cazului organizaiilor publice.
De altfel, Mintzberg a asimilat adesea mediul ospitalier al unui
ansamblu de birocraii profesionale la logica meseriilor i independena
calificrilor, care duc la munci repetate i ierarhii gradate. Acest model
permite ca rezultat revederea unei reprezentri frecvente a unui spital: acela al
unei organizaii n cadrul creia intervin dou grupe de actori-cheie (direcia
spitalului i corpul medical) care posed respectiv competenele i
capacitile importante, cu diferene ale amplorii inegale, n particular,
profesionitii meseriei de baz din spital, care sunt medici practicani
mputernicii (o mic parte dintre acetia dein mai mult putere, deoarece
activitatea lor rmne fundamental n sensul asigurrii sntii. Pe de
alt parte, reprezentarea social a corpului medical este n general mult mai
valoroas dect cea a managerilor iscusii i confer o aur marcant cu
privire la medici peste tot unde ei sunt efi de servicii.
Pentru toate acestea, contextul sub care a fost conceput reprezentarea
birocraiilor profesionale nu este fundamental diferit de cel pe care l
cunosc n prezent ntreprinderile publice.
n mediul public se poate considera c un cadru politic general
integreaz misiunea i proiectul global al organizaiei, n timp ce strategia i
obiectivele asociate identific finalitile mai clare n termenii coninutului i
scadenei. Este chiar necesar s se fac referire, cu regularitate, la politica
general i la strategie, dac se vrea a se pstra spiritul veritabilelor elemente
specifice ale organizaiei publice, care se situeaz nainte de toate n gndirea sa.
Figura 2.6. prezint o formalizare a acestor niveluri diferite de
raionament pentru strategia organizaiilor/instituiilor publice. Ea distinge
astfel nivelul macro, care atinge ansamblul elementelor n care este
integrat instituia public, i nivelul micro, care privete nsi instituia public.
42
public (i la raiunile care legitimeaz aceast referire n cazul temei
studiate) va constitui n general un nucleu central al misiunii sale.
n cadrul acestui tip de formulare se gsesc cel puin trei dimensiuni:
1. vocaia entitii: raiunile existenei sale (respectiv creaia sa
original);
2. responsabilitile sale referitoare la societate (obligaiile
fundamentale);
3. valorile i ambiiile sale (elementele care i se par eseniale n cadrul
rolului su i n cadrul activitilor sale).
Astfel, rolul statului este acela de a fi mereu prezent n misiunile unui
organism public sub dou faete: pe de o parte, expresia ce justific faptul c
activitatea trebuie s fie public; pe de alt parte, n cadrul surselor i
modalitilor de exercitare a tutelei publice.
Adesea bazate pe o eviden a priori, misiunile organismelor publice
rmn implicite, ceea ce poate constitui sursa de confuzii, respectiv de
perimare...
Chiar dac misiunile au vocaie pe termen lung, ele sunt susceptibile de
evoluie sau de adaptare. n zilele noastre, aceeai ntreprindere public,
mereu integrat ntr-o logic colectiv de interes general, va trebui s se
strduiasc s regleze i s optimizeze serviciul public ntr-o optic de
pregtire a concurenei, aa cum cer decidenii.
Chiar pe un fond de permanen, misiunile organismelor publice trebuie
s evolueze n funcie de context. n plus, dac ele trebuie s constituie un
cadru de referin, atunci acesta trebuie s fie formalizat i cunoscut,
dependent de reprezentrile neclare ale actorilor.
Dac misiunea unei instituii publice merit adesea o explicaie, este
pentru c exist cteodat confuzia ntre misiunile serviciului i misiunile
agenilor sau ntre aceste misiuni i modalitile lor de ncepere a unei
aciuni.
Trebuie s se considere, n primul rnd, c determinarea misiunilor ine
de competena politicii, deci de nivelul macro evocat anterior. Totui, este
pertinent teoria conform creia, instituiile, pentru a preciza liniile i a-i
studia modificrile trebuie s aib un punct de vedere asupra misiunilor
proprii. Este vorba despre o ocazie oportun de a efectua dezbateri asupra
activitilor lor, respectiv de a realiza o apropiere real prin actorii nivelului
micro.
43
2.2.4. Elemente structurale
Pentru a nelege structura unei organizaii, precum i aciunile i
deciziile manageriale care o creeaz este necesar s fie luate n consideraie
patru elemente care o definesc:
- specificaiile postului;
- principiile departamentrii;
- ponderea ierarhic (aria de control);
- delegarea de autoritate.
A. Postul
Elementele de baz ale oricrei structuri organizatorice n cadrul
firmei sunt reprezentate de funcii deinute de oameni. Postul reprezint cea
mai simpl subdiviziune organizatoric ce poate fi definit ca ansamblul
obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care, n mod
regulat, revin spre exercitare unui salariat al societii comerciale sau regiei
de stat.40 De asemenea, o alt reprezentare corect este aceea dup care
postul reprezint suma atribuiilor omogene din punct de vedere al naturii i
complexitii, stabilit n mod organizat i periodic. Definirea postului se
realizeaz prin identificarea rolului, prin evidenierea sarcinilor, stabilirea
autoritii, gradului de responsabilitate i stabilirea legturilor.
Dezvoltat de Richard Hackman i Greg Oldham, teoria
caracteristicilor postului propune existena unor caracteristici eseniale ale
posturilor care au un anumit impact asupra angajailor. Cu alte cuvinte,
angajaii vor fi mai motivai i mai satisfcui de munca lor dac aceasta
conine anumite caracteristici eseniale. Aceste caracteristici creeaz
condiiile pentru a permite angajailor s experimenteze trirea unor stri
psihologice critice care sunt corelate cu anumite rezultate, inclusiv motivaie
nalt pentru munc.
Teoria caracteristicilor postului (fig.2.7) susine ideea c posturile pot
fi proiectate astfel nct s conin acele caracteristici pe care angajaii le
consider ca fiind motivatoare i care le ofer satisfacii.
Modelul propus de cei doi autori conine cinci caracteristici eseniale
ale postului care activeaz trei stri psihologice critice:
1. diversitatea aptitudinilor gradul n care cerinele postului implic
activiti diverse i utilizarea unei mari varieti de abiliti, deprinderi
i talente;
2. identitatea sarcinii gradul n care un angajat poate realiza o munc
de la nceput pn la sfrit, cu rezultate vizibile;
40
Nicolecu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1997, p. 300
44
3. importana sarcinii gradul n care postul are un impact semnificativ
asupra celorlali att n interiorul ct i n afara organizaiei;
4. autonomia gradul de libertate i independen pe care angajatul l
are n stabilirea propriului program de lucru, luarea deciziilor i a
modului n care i ndeplinete sarcinile;
5. feedback-ul gradul n care postul i ofer angajatului informaii clare
i directe despre rezultatele muncii i performanele obinute.
Cele trei stri psihologice critice influenate de caracteristicile eseniale ale
posturilor sunt:
1. nsemntatea resimit a muncii prestate msura n care angajatul
percepe munca ca fiind important i valoroas;
2. responsabilitatea resimit pentru rezultatele muncii gradul n care
angajatul se simte personal rspunztor de rezultatele muncii;
3. cunoaterea rezultatelor reale ale activitii profesionale gradul n
care angajatul nelege n mod constant ct de eficient este n
ndeplinirea sarcinilor.
45
Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezint, aa
cum se tie, definirea calitativ i, dac este posibil, cantitativ, a scopurilor
avute n vedere prin crearea sa. Ele asigur, prin realizarea i agregarea lor
succesiv i ascendent, realizarea scopului, elului final al organizaiei.
Obiectivele individuale constitue caracterizri sintetice ale utilitii postului,
ce exprim raiunea crerii sale, precum i criterii de evaluare a muncii
salariatului cruia i este atribuit. Exprimnd rolul ce revine titularului de
post n realizarea obiectivelor de ansamblu ale organizaiei, ele justific
crearea i funcionarea postului n structur pe o anumit perioad.
Cele care duc la realizarea obiectivelor sunt sarcinile. Sarcina este un
proces de munc simplu sau o component de baz a unui proces de munc
complex, care prezint autonomie operaional, fiind efectuat, de regul, de
o singur persoan. Sarcinile constituie componentele cele mai dinamice ale
postului, la nivelul lor manifestndu-se cu prioritate schimbrile calitative ce
impun modificri n structura organizatoric.
Adaptarea organizaiei la exigenele mediului exogen presupune o
ridicat flexibilitate a sistemului de obiective generale i derivate. Or,
modificrile ce intervin, importana i amploarea acestora, trebuie s se
reflecte direct n obiectivele i, respectiv, n sarcinile cuprinse n posturi. De
aici rezult necesitatea ca aceste componente primare ale structurii s fie
astfel concepute nct s asigure jonciunea rapid cu ansamblul, dinamismul
i flexibilitatea fiind trasturile lor definitorii pentru obinerea unei
funcionri eficiente.
Titularii de posturi pot aciona n vederea realizrii obiectivelor
personale n anumite limite care constitue n fapt competena sau autoritatea
formal asociat postului. Cu alte cuvinte, prin competena formal se
stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularii posturilor n vederea
ndeplinirii sarcinilor ce le revin. Competen formal se acord titularului
de post, fiind oficializat prin reglementri, norme, acte interne ale
organizaiei, decizii ale conducerii etc. n funcie de domeniul n care se
exercit, autoritatea formal poate fi:
o ierarhic, acionnd asupra persoanelor. Se atribuie persoanelor ce
ocup posturi de conducere i se concretizeaz n declanarea unor
aciuni sau decizii exprimnd ce i cnd trebuie realizat, fiind
asemanatoare puterii executive. Acest tip de autoritate se exercit
asupra indivizilor care lucreaz n producie, ntreinerea mijloacelor
materiale, aprovizionare, salarizare etc.
o funcional, exercitat asupra unor activiti. Se materializeaz n
proceduri, indicaii metodologice care exprim cum trebuie executate
diferitele activiti ale organizaiei. Este exercitat n activiti care nu
46
contribuie direct la realizarea obiectivului de activitate al organizaiei,
dar care, prin existena i modul lor de desfurare, asigur buna
funcionare a ntregii organizaii. Aa se explic termenul activiti
funcionale atribuit marketingului, managementului activitii,
cecetrilor n domeniul tehnologiilor, proteciei mediului. Acest tip de
autoritate poate fi asemnat cu puterea legislativ, prin ea ordonndu-
se funcionarea ntregii organizaii.
Delimitarea celor dou tipuri de autoritate prezint importan din punct
de vedere al modului de funcionare a structurii organiztorice. Astfel,
anumite componente ale structurii organizatorice se pot afla exclusiv sub
incidena autoritii ierarhice. Alte compartimente-posturi, birouri, servicii
se pot afla sub incidena concomitent a autoritii ierarhice exercitate de
ef asupra subordonailor i a celei funcionale exercitate de anumite centre
funcionale.
n afara autoritii formale ocupanii posturilor trebuie s dein i
competena sau autoritatea profesional, exprimat prin nivelul de pregatire
i experiena de care dispun i prin care dobndesc recunoaterea meritelor i
a contribuiilor personale, att din partea efilor, ct i a celorlali membri ai
organizaiei.
ntre aceste laturi ale competenei este necesar o strict concordan:
autoritatea atribuit, formal, trebuie nsoit de cea dobndit prin
prestigiul profesional. Numai astfel autoritatea, n ansamblul su, poate fi
exercitat n mod eficient, fcnd posibil realizarea n bune condiii a
sarcinilor ce decurg din obiectivele postului.
Responsabilitatea este i ea o component organizatoric a postului;
reprezint obligaia ce revine titularului postului pe linia ndeplinirii
obiectivelor individuale i a efecturii sarcinilor aferente. Ea concretizeaz
atitudinea ocupantului de post fa de modul de realizare a sarcinilor i
obiectivelor individuale. n sens organizatoric, responsabilitatea nseamn i
rspunderea pentru utilizarea competenei formale asociate unui post, care se
reflect n prevederile ansamblului de recompense i penalizri pentru
fiecare post.
Raionalitatea unui post i, implicit, eficacitatea muncii depuse de
titularul su sunt condiionate ntr-o msur hotrtoare de corelarea
judicioas a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor. Este ceea ce
specialitii n domeniu numesc triunghiul de aur al organizrii (fig.2.8).
n urma unor cercetari ntreprinse de specialiti din ar i de peste
hotare s-a ajuns la concluzia c o bun parte din dificultile cu care sunt
confruntate numeroase organizaii sunt generate, n ultim instan, de
nesincronizarea integral a sarcinilor, ca expresii operaionale ale
47
obiectivelor individuale, competenelor i responsabilitilor circumscrise
postului. n practic, datorit proiectrii greite, poate exista o discordan
ntre cele trei componente de baz ale postului care concur la realizarea
obiectivului individual. Avem de a face aici cu trei situaii posibile. Prima ar
fi aceea n care titularul postului, dei dispune de o mare autoritate formal
i o responsabilitate pe masur nu le poate exercita datorit numrului
restrns de sarcini. O alt situaie ar fi aceea n care titularului de post i s-au
atribuit anumite sarcini, o competen relativ apropiat, dar responsabiliti
reduse. n acest caz, att lipsa restriciilor, ct i ambiguitatea n exprimarea
obligaiilor vor afecta nivelul realizrii obiectivelor individuale, titularul
postului putndu-se astfel eschiva oricnd de la executarea sarcinilor. A treia
situaie este cazul n care, titularului i se stabilesc anumite sarcini i
responsabiliti care nsa nu vor putea fi realizate i, respectiv, manifestate
datorit nivelului redus al competenelor.
Importana i complexitatea obiectivelor trebuie s se gseac
acoperite n sfera de cuprindere a autoritii i responsabilitii, n
delimitarea i exprimarea clar a sarcinilor conferite executanilor. Supra sau
subdimensionarea unei componente organizatorice determin ruperea
echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflect n nerealizri sau
nendepliniri pariale de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere,
situaii conflictuale, .a.
competene responsabiliti
obiective
individuale
sarcini
48
general, individualizeaz la nivelul fiecrui loc de munc autoritatea i
responsabilitatea prin intermediul elementelor specifice: obiective i sarcini.
Postul reprezint o adaptare a principalelor elemente care definesc
funcia la condiiile specifice fiecrui loc de munc i la caracteristicile
titularului care l ocup.
n funcie de natura i amploarea obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor se deosebsc dou tipuri principale de
funcii: de conducere i de execuie.
Funcia de conducere are ca i caracteristic o sfer mai larg de
competene i responsabiliti ce se refer la obiectivele colectivului condus,
rezultnd sarcini de previziune, organizare etc. a activitii altor persoane.
Funciilor de conducere sau manageriale le sunt specifice atributele de
prevedere, organizare, coordonare, antrenare i evaluare-control ce se
reflect n luarea de decizii referitoare la munca altor persoane.
Funcia de execuie se caracterizeaz prin obiective individuale
limitate, crora le sunt associate competene i responsabiliti mai reduse,
sarcinile ncorporate neimplicnd luarea de decizii privind munca altor
titulari de posturi; aici se regsesc sarcini, competene i responsabiliti a
cror desfaurare implic transpunerea n via a deciziilor emise de titularii
posturilor de conducere.
Structurile manageriale ale organizaiilor moderne prezint din
punctul de vedere al funciilor componente i al caracteristicilor acestora mai
multe particulariti, ntre care: ponderea mai mare a funciilor de conducere
(manageriale ), proporia considerabil a funciilor de nalt calificare n
cadrul funciilor de execuie, atenuarea diferenelor dintre funciile
manageriale i cele de executie.
C. Compartimentul
Compartimentul este componenta rezultat din agregarea unor posturi
cu coninut similar i/sau complementar. Se definete ca ansamblul
persoanelor care desfaoar activiti omogene i/sau complementare care
contribuie la realizarea acelorai obiective derivate i subordonate nemijlocit
aceluiai manager.42
Modul n care diversele compartimente contribuie la realizarea
obiectivelor derivate i, respectiv, fundamentale ale organizaiei le
difereniaz n: operaionale i funcionale.
42
Zorlean T., Burdu E., Cprrescu G., Managementul Organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998,
p. 344; Nicolescu O., Verboncu I., op. cit. p 302
49
Compartimentele operaionale contribuie n mod direct la realizarea
obiectivelor derivate i, respectiv, fundamentale ale organizaiei deoarece n
cadrul lor fie c se obin produse, servicii sau componente ale acestora ce
constituie obiectul ei de activitate, fie c se presteaz o serie de servicii
absolut necesare obinerii produsului sau serviciului final. n cadrul acestor
compartimente se exercit cu prioritate autoritatea ierarhic. Managerii au
dreptul i obligaia de a da ordine i de a apela pentru asisten de
specialitate la compartimentele funcionale.
Compartimentele funcionale se caracterizeaz prin faptul c
pregtesc deciziile pentru managementul superior i mediu al organizaiei i
acord asisten de specialitate tehnic, managerial, de marketing,
economic, organizatoric etc. att compartimentelor operaionale ct i
celor funcionale. Activitile lor se concretizeaz n studii, alternative
decizionale, situaii informaionale, ndrumri, sugestii etc. Pentru a fi reale,
competenele i rersponsabilitile formale ale compartimentelor funcionale
este necesar s se bazaze pe autoritatea cunotinelor. n general, n categoria
compartimentelor funcionale se includ diviziile, serviciile sau birourile care
elaboreaz strategii globale sau n domeniile: concepie tehnic, personal,
nvamnt, commercial etc.
Specific organizaiilor publice moderne, n condiiile introducerii
masive a progresului tiinifico-tehnic este tendina de cretere a importanei
i dimensiunii compartimentelor funcionale (management, marketing,
engineering, organizare ). Concomitent se manifest tendina de diminuare
a mrimii compartimentelor operaionale, consecin a creterii gradului de
automatizare al materialului de lucru, a informatizrii proceselor
manageriale etc.
D.Relaiile organizaionale
Relaiile organizaionale sunt alctuite din ansamblul legturilor care
se stabilesc ntre componentele structurii, instituite prin reglementri
oficiale43.
n funcie de caracteristicile lor i, ndeosebi, de natura i modul de
manifestare a competenelor i responsabilitilor, relaiile organizaionale se
pot mpri n trei categorii: relaii de autoritate, de cooperare i de control.
Astfel se reflect complexitatea raporturilor ce se stabilesc ntre
componentele primare ( post, funcie ) i cele agregate ( compartimente ) ale
structurii.
43
Zorlean T., Burdu E., Cprrescu G., op. cit., p. 345
50
Relaiile de autoritate
Se instituie ca rezultat al diferitelor acte i norme elaborate de
managementul organizaiei regulamente de organizare i funcionare,
decizii scrise (privind realizarea de sarcini n anumite domenii ) etc., care
condiioneaz n mod decisiv buna desfaurare a activitilor i a cror
exercitare este obligatorie. Majoritatea specialitilor n domeniu consider c
exist trei tipuri de relaii de autoritate:
1. Relaiile ierarhice prin care se stabilesc raporturile nemijlocite de
subordonare dintre titularii posturilor de conducere (manageriale) i
cei ai posturilor de execuie sau manageriale situate pe un nivel
ierarhic inferior, asigurndu-se unitatea de aciune a organizaiei. n
virtutea lor, organizaia poate fi reprezentat sub forma unei
piramide ierarhice a carei nalime este variabil n funcie de
densitatea relaiilor ierarhice.
2. Relatiile funcionale se stabilesc ntre dou compartimente de
munc, dintre care unul are are asupra celuilalt autoritatea
funcional, concretizt prin transmiterea de regulamente, indicaii,
proceduri, situaii, prescripii etc. din domeniul su de specialitate.
Relatiile funcionale reprezint modalitatea prin intermediul creia
serviciile i birourile funcionale influeneaz activitatea altor
compartimente.
3. Relaiile de stat major iau natere ca urmare a delegrii sarcinilor,
autoritii i responsabilitii de management de nivel superior unor
persoane sau colective n vederea soluionrii unor probleme
complexe ce afecteaz obiectivele unuia sau mai multor
compartimente. Specificul acestor relaii const n faptul c ele se
stabilesc, nu ca urmare a competenelor atribuite posturilor sau
funciilor deinute de persoanele delegate, ci ca urmare a
reprezentrii managementului de nivel superior.
Amplificarea ponderii relaiilor funcionale i de stat major n cadrul
relaiilor de autoritate constituie o consecin a creterii volumului i
complexitii activitii de conducere. Relaiile de stat major cunosc o
extindere considerabil n organizaiile mari, cu activitate complex,
puternic orientate spre introducerea progresului tiinifico-tehnic.
Relaiile de cooperare
Acestea se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic, dar
n compartimente diferite, ca urmare a necesitii de a realiza n comun unele
sarcini sau aciuni complexe. Constituind puni directe de legtur ntre
servicii, birouri, secii etc., relaiile de cooperare faciliteaz soluionarea
51
unor probleme care apar cu o anumit periodicitate, prin evitarea folosirii
liniei ierarhice, ceea ce se reflect n creterea operativitii.
Frecvent, relaiile de cooperare se nasc spontan, pe baza relaiilor
personale dintre titularii de posturi sau din necesitatea elaborrii n comun de
lucrri, ulterior fiind confirmate formal, prin documente organizatorice
(regulamente de ordine interioar, organigrame etc ).
Deoarece apariia i funcionarea lor decongestioneaz liniile ierarhice
stabilind puni de legtur ntre posturi sau compartimente, relaiile de
cooperare se mai numesc relaii de pasarel.
Relaiile de control
Apar ntre organismele specializate i care dein atribuii n efectuarea
controlului i celelalte subdiviziuni organizaionale ale instituiei. Trebuie
evideniat c, n aceast situaie, competena de a controla nu presupune i
competena managerial, ntruct deciziile impuse de rezultatele controlului
sunt luate de conductorii compartimentelor respective sau de efii lor
ierarhici.
Analiza organizrii instituiilor publice arat c, alturi de relaiile
ierarhice, relaiile funcionale, de stat major i de cooperare sunt din ce n ce
mai mult caracteristice structurii manageriale, expresie a creterii ponderii
factorilor calitativi n conceperea i realizarea activitilor, de previziune,
concepie tehnic, financiare, personal etc.
Alturi de aceste trei tipuri de relaii organizaionale, unii autori44 mai
trateaz un tip, acela al relaiilor de reprezentare ce se stabilesc ntre
managerii de nivel superior sau reprezentanii autorizai ai organizaiei i
reprezentanii unor organizaii profesionale, sindicale din organizaie ori
persoane fizice i juridice din afara acesteia.
E. Ponderea ierarhic
Ponderea ierarhic reprezint numrul de persoane aflate n
subordonarea direct a unui manager. Constituie o modalitate de ordonare a
posturilor i a funciilor n cadrul compartimentelor. Dimensiunile ponderii
ierarhice sunt influenate de natura lucrrilor efectuate de subordonai,
nivelul de pregtire i gradul lor de motivare, frecvena i amploarea
legturilor dintre ei, experiena, capacitatea i prestigiul managerului.
Factorul cu cea mai vizibil influen asupra dimensiunilor ei este
numarul nivelurilor ierarhice. Cu ct numrul nivelurilor ierarhice crete, cu
44
Zorlean T., Burdu E., Cprrescu G., op. cit.
52
att ponderea ierarhic scade i invers. Ponderea ierarhic poate nregistra
valori variabile:
Pe verticala structurii organizatorice ea crete ctre nivelurile inferioare.
Numeroi specialiti apreciaz c mrimea optim a ponderii ierarhice la
nivelul managementului de vrf ( director general, directori executivi ) este
de 4-8 persoane subordonate unui conductor, crescnd pe msura apropierii
de baza piramidei. La nivelul managementului de nivel mediu ( efi servicii,
birouri ) ponderea ierarhic este pn la 15 persoane n timp ce la baza
piramidei organizaionale ea cuprinde 30-40 persoane.
Pe orizontal se amplific pe msura trecerii de la compartimentele n
care se desfoar activiti de concepie tehnic, economic de mare
complexitate catre compartimentele cu activiti operaionale cu caracter
rutinier.
Literatura de specialitate evideniaz existena Statutului funcionarilor
publici i a statutelor particulare care adapteaz texul de lege cu coninut
destul de general, nsoit de un anumit numr de decrete de aplicare, n
funcie de situaia corpurilor funcionarilor.
Aceste aspecte ce in de teorie, prezentate mai sus, trebuie susinute i
din punct de vedere legislativ.Legea nr. 188 din 8 decembrie 1999 privind
Statutul funcionarilor publici, prevede c structura organizatoric a
autoritilor i instituiilor publice trebuie s respecte urmtoarele cerine:
a) pentru constituirea unui birou este necesar un numr de minimum 5
posturi de execuie;
b) pentru constituirea unui serviciu este necesar un numr de minimum
7 posturi de execuie;
c) pentru constituirea unei direcii este necesar un numr de minimum
15 posturi de execuie;
d) pentru constituirea unei direcii generale este necesar un numr de
minimum 25 de posturi de execuie.45
Vorbind despre funcionarul public, principiul autoritii sau ierarhiei l
plaseaz pe acesta sub autoritatea superiorului ierarhic, att n ceea ce privete
coordonarea activitii sale, ct i hotrrile n privina situaiei lui
profesionale. Funcionarul public nu este implicat n aceast etap a activitii
sale, nu poate interveni, nu o poate influena, permindu-i-se doar s
conteste, la organele jurisdicionale competente, deciziile pretins abuzive luate
fa de el.
45
vezi Legea nr. 188 din 8 decembrie 1999 privind Statutul funcionarilor publici, Cap. 10 Dispoziii finale
i tranzitorii
53
Problema subordonrii, esenial pentru instituia funciei publice, este
conceput ca o subordonare atenuat, att n sensul limitrii prerogativelor
efilor ierarhici, ct i n sensul acordrii unor garanii pentru funcionarul
public, pentru a fi eliminat pe ct posibil arbitrariul efilor ierarhici.
Caracterul obligatoriu al dispoziiei conductorului serviciului public pentru
funcionarii din subordine nu trebuie conceput de o manier absolut, el nu
interzice, ci dimpotriv, oblig pe funcionarul public ca, atunci cnd unele
dispoziii au un caracter vdit ilegal, s atrag n scris atenia celui care a dat
dispoziia asupra caracterului ilegal al acesteia. Dac acesta din urm insist,
n scris, subordonatul execut dispoziia, fiind ns exonerat de rspundere46.
Necesitatea dimensionrii corecte a acestui element prin care se
ordoneaz componentele primare ale structurii organizatorice a condus la
apariia i utilizarea noiunii de de ponderi ierarhice optime.
Efectele supradimensionrii ponderilor ierarhice se regsesc n
desfurarea dificil a coordonrii i controlului. Ponderile ierarhice trebuie
adaptate particularitilor situaiilor din fiecare organizaie, evitnd mai ales
frecventa tendin de subdimensionare care genereaz serioase incoveniente
referitoare la sporirea costurilor aparatului managerial, la subncrcarea
managementului etc., rezultnd creterea costurilor structurii organizatorice.
F. Nivelurile ierarhice
Nivelurile ierarhice se definesc ca ansamblul subdiviziunilor
organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeai distan fa de
managementul de vrf al organizaiei. Factorii de influen ai numarului de
niveluri ierarhice sunt:
o dimensiunea organizaiei, diversitatea activitii i a atribuiilor,
factori cu influen direct proporional asupra numarului de niveluri
ierarhice;
o competena managerilor care influeneaz invers proporional numrul
nivelurilor ierarhice.
Numrul nivelurilor ierarhice are o importan deosebit pentru buna
desfurare a activitii manageriale, ntruct reducerea lor nseamn
scurtarea circuitelor informaionale, creterea operativitii, diminuarea
posibilitilor de deformare a informaiilor etc.
46
Vedina, V., Statutul funcionarului public, p. 32, 33.
54
2.2.5. Funcie i funcionar publice n spaiul administrativ romnesc:
definiie, clasificri, tipologii
Definiia privind ceea ce trebuie s fie funcionar public [5] a fost
ntotdeauna legat de ntrebarea naturii speciale a ndatoririlor i a sarcinilor
implicate. De exemplu, exerciiul puterii suverane ar trebui s rmn o
atribuie a funcionarilor publici; acestea sunt msurile de asigurare a
securitii sociale, pstrare a ordinii i proteciei cetenilor. Cu toate acestea,
ntrebarea clasic privind atribuiile care ar trebui realizate de ctre funcionari
publici nu i-a gsit un rspuns universal acceptat, chiar n statele birocratice
clasice, ea fiind diferit interpretat n sistemele publice aleacestora. De
aceea, este greu de identificat un model de bun practic.
55
cele deinute de minitri, secretari i subsecretari de stat, primari, consilieri
etc.
3. Atribuiile care formeaz coninutul funciei publice trebuie s aib un
caracter legal, adic s fie prevzute pentru fiecare funcie public prin lege sau
prin acte emise n baza i n executarea legii.
4. Competena, atribuiile ce constituie coninutul funciei publice nu pot fi
stabilite prin contract, ci doar prin lege sau prin acte emise pe baza i n
executarea legii, dat fiind faptul c prin funcia public se realizeaz interese
generale, ce nu pot fi negociate ntre subiectele raportului de funcie public,
raport de drept administrativ.
5. Atribuiile corespunztoare funciei publice se stabilesc n raport cu sarcinile
specifice, de specialitate pe care fiecare serviciu public le exercit pentru
satisfacerea unui anumit interes general.
6. Prin exercitarea funciei publice se asigur realizarea puterii publice, fie
ntr-o form direct, n cazul funciilor de decizie, fie ntr-o form indirect,
prin aciunile de pregtire, executare i control, strns legate de exerciiul
autoritii publice.
7. Funciile publice sunt create pentru a satisface interesele generale, iar nu n
mod direct interesele individuale.
8. Funcia public exista nainte de a fi numit pe postul respectiv viitorul
funcionar public, neputndu-se pune problema declanrii concursului doar pe
ideea c funcia public respectiv urmeaz a se nfiina.
9. Funcia public are un caracter continuu, n sensul c este creat pentru a
satisface interesele generale atta timp ct exist acestea.
10. Funcia are un caracter obligatoriu, n sensul c drepturile i obligaiile ce
alctuiesc coninutul trebuie exercitate, existnd o ndatorire n acest sens, i nu
o facultate, o posibilitate.
11. Prin exerciiul efectiv al funciei se realizeaz competena funciei publice
conform atribuiilor de specialitate, legal stabilite.
12. Fondurile pentru finanarea funciilor publice sunt asigurate de la bugetul de
stat sau de la bugetele locale.
Pornind de la coninutul funciei publice, funcionarul public este
persoana numit, n condiiile legii, ntr-o funcie public. Persoana care a fost
eliberat din funcia public i se afl n corpul de rezerv al funcionarilor
publici, i pstreaz calitatea de funcionar public. (Legea nr.215/2006,
art.2(2)).
56
2.2.5.2. Tipologia funciilor publice ntlnit pe teritoriul Romniei confirm
respectarea nivelurilor administraiei publice (fig.2.9) n clasificarea acestora,
corespunzndu-le nivelului central, funciile publice de stat, nivelului judeean,
funciile publice teritoriale, iar nivelului local, funciile publice locale .
57
jurisdicie, dar reprezint factori fundamentali ai postului. Dup cerinele
privind nivelul studiilor necesare ocuprii funciei publice:
funcii publice clasa I pentru a cror ocupare se cer studii universitare de
licen absolvite cu diplom, respectiv studii superioare de lung durat,
absolvite cu diplom de licen sau echivalent,
funcii publice clasa a II-a pentru a cror ocupare se cer studii superioare
de scurt durat absolvite cu diplom,
funcii publice clasa a III-a pentru a cror ocupare se cer studii liceale,
respectiv studii medii liceale, finalizate cu diplom de bacalaureat.
C) Citndu-l pe profesorul Alexandru Negoi [8], referitor la funcia public,
distingem dou aspecte: primul, cu caracter calitativ gruparea diferitelor
atribuii n cadrul funciilor privete competena organelor administraiei
publice, de specializare a acestora ntr-un domeniu sau altul de activitate,
precum i de specializare profesional a celor care ndeplinesc diferite funcii n
cadrul acestor organe; al doilea, cu caracter cantitativ stabilirea funciilor
necesare pentru asigurarea realizrii sarcinilor administraiei publice, a
posturilor sau funcii necesare pentru ndeplinirea sarcinilor care revin
diferitelor organe ale administraiei publice.
Continund analiza clasificrilor, dup tipul atribuiilor i
competenelor funciile publice sunt: funcii publice generale i funcii
publice specifice.
Funciile publice generale reprezint ansamblul atribuiilor i
responsabilitilor cu caracter general i comun tuturor autoritilor i
instituiilor publice, n vederea realizrii competenelor lor generale.
Din categoria funciilor publice generale fac parte funciile publice
corespunztoare categoriei nalilor funcionari publici, funciile
publice de conducere i funciile publice de execuie.
Funciile publice specifice reprezint ansamblul atribuiilor i
responsabilitilor cu caracter specific unor autoriti i instituii
publice, stabilite n vederea realizrii competenelor lor specifice,
sau care necesit competene i responsabiliti specifice. Funciile
publice specifice cuprind funciile publice de conducere, funciile
publice de execuie i alte funcii specifice- manager public.
58
managerilor publici (art1, OUG nr. 56/2004 privind crearea statutului special
al funcionarului public denumit manager public).
Funcia public denumit manager public este caracterizat de treptele
profesionale de ncadrare a managerilor publici:
a) manager public treapta 1, corespunztor sistemului de promovare
foarte rapid;
b) manager public treapta 2, corespunztor sistemului de promovare
rapid;
c) manager public treapta 3, corespunztor sistemului de promovare
accelerat, i este structurat pe urmtoarele grade profesionale:
a) asistent, echivalent cel puin funciei publice de ef birou;
b) special, echivalent cel puin funciei publice de ef serviciu;
c) principal, echivalent cel puin funciei publice de director adjunct;
d) superior, echivalent cel puin funciei publice de director;
e) general, echivalent funciei publice de director general adjunct.
Promovarea managerilor publici treapta 1 ncepe cu gradul de
manager public special, iar pentru celelalte trepte ncepe cu gradul de
manager public asistent (Art. 11, OUG nr. 56/2004) . Numirea n funcia de
manager public se face prin act administrativ al conductorului autoritii
sau instituiei publice n cadrul crora urmeaz s-i desfoare activitatea, la
propunerea Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici.Managerul public i
desfoar activitatea, de regul, sub directa coordonare a unui nalt
funcionar public din cadrul autoritii sau instituiei publice. n autoritile
sau instituiile publice unde nu exist nali funcionari publici, managerul
public i desfoar activitatea sub directa coordonare a funcionarului
public de conducere situat pe cel mai nalt nivel din cadrul acestora (Art. 13,
OUG nr. 56/2004).
Potrivit prevederilor art. 5 alin. 1 din Legea nr. 188/1999, pot beneficia
de statute speciale funcionarii publici care i desfoar activitatea n cadrul
urmtoarelor servicii publice:
a) structurile de specialitate ale Parlamentului Romniei;
b) structurile de specialitate ale Administraiei Prezideniale;
c) structurile de specialitate ale Consiliului Legislativ;
d) serviciile diplomatice i consulare;
e) autoritatea vamal;
f) poliia i alte structuri ale Ministerului Administraiei i Internelor;
g) alte servicii publice stabilite prin lege.
59
Potrivit art. 6 din Legea nr. 188/1999 republicat, prevederile ei nu se
aplic:
a) personalului contractual salariat din aparatul propriu al autoritilor
i instituiilor publice, care desfoar activiti de secretariat, administrative,
protocol, gospodrire, ntreinere-reparaii i de deservire, paz, precum i
altor categorii de personal care nu exercit prerogative de putere public.
Persoanele care ocup aceste funcii nu au calitatea de funcionar public i li
se aplic legislaia muncii;
b) personalului salariat ncadrat, pe baza ncrederii personale, la
cabinetul demnitarului;
c) corpului magistrailor;
d) cadrelor didactice;
e) persoanelor numite sau alese n funcii de demnitate public.
60
b) de ctre primar sau, dup caz, de ctre preedintele consiliului
judeean, prin aparatul propriu de specialitate, pentru autoritile i
instituiile publice din administraia public local.
Planul de ocupare a funciilor publice se ntocmete centralizat, pe
fiecare ordonator principal de credite i pe fiecare instituie din subordinea
acesteia sau finanat prin bugetul su.
n situaia prevzut la alin. (2) lit. a), planul de ocupare a funciilor
publice se aprob prin hotrre a Guvernului. n situaia prevzut la alin. (2)
lit. b), planul de ocupare a funciilor publice se aprob prin hotrre a
consiliului local, respectiv a consiliului judeean.
Pentru autoritile i instituiile publice din administraia public local,
proiectul planului de ocupare a funciilor publice se transmite Ageniei
Naionale a Funcionarilor Publici cu 45 de zile nainte de data aprobrii. n
situaia n care Agenia Naional a Funcionarilor Publici constat
neregulariti n structura acestuia, autoritile sau instituiile publice au
obligaia de a modifica proiectul planului de ocupare a funciilor publice, pe
baza observaiilor Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici, n conformitate
cu prevederile legale.
61
Centralizarea i descentralizarea. Conceptul include numai
autoritatea formal i se refer la gradul n care luarea deciziei este
concentrat la un singur punct n organizaie. Dimpotriv, cu ct nivelul la
care se afl personalul care asigur imput sau cruia i este acordat mai
mult discreionalitate n luarea deciziei, cu att avem mai mare
descentralizare a organizaiei. Una din formele de descentralizare este i
departamentalizarea, dar ne putem referii i la delegarea autoritii, a puterii
de decizie la structurile de baza, grupurilor sau echipelor de lucru i
subunitilor.
Formalizarea se refer la gradul n care sunt standardizate posturile
dintr-o organizaie.
Chiar dac principiile i reprezentrile formale au fost ntotdeauna
marcante n sectorul public, practica organigramei nu a fost foarte rspndit
n trecut.
Procesele de organizare nu se reduc la organigrama organizaiei:
organigrama nu este dect traducerea formal (n general scris i
reprezentat sub forma de schem) a opiunilor de repartizare a autoritii i
a responsabiliilor n cadrul unei organizaii, a unei administraii sau a
ntregii entiti administrate
Organigrama constituie traducerea formal (scris) a opiunii de
repartizare de autoritate i responsabilitate ntr-o organizaie public
unde toate celelalte entiti
sunt administrate.
Organigrama reprezint o descriere grafic a structurii de organizare.
Coninutul organigramei este dat n special de prezentarea funciilor de
conducere, a compartimentelor. Organigrama evideniaz numrul
maxim de posturi pentru fiecare funcie i departament, gradul de
ncrcare a diferitelor funcii de conducere, numrul liniilor de
subordonare, relaiile ntre funcii i departamente.
Aceast funcie este adesea una dintre cele care acord un avantaj pe
cheltuiala celorlali atunci cnd se pretinde a face management .
Cum se pot, ntr-adevr, mobiliza oamenii n lipsa proiectului sau a
procedurii de control?
Cum este remotivat i reantrenat de o manier pertinent o organizaie
prost organizat?
Activitatea const n a da via organizaiei i de a insufla acesteia,
periodic, energie pentru a combate rutina i scleroza.
Activarea, procesul strict legat de micare, corespunde impulsurilor i
dinamicilor care s-au putut integra funcionrii cotidiene, pentru a favoriza
implicarea i interesul membrilor organizaiei.
Astfel, aspectul macromanagerial al antrenrii poate s se redea prin
planurile de comunicare intern i prin actualizarea permanent a metodelor
de munc i gestiune. Discuiile individuale de apreciere a personalului
(din ce n ce mai rspndit) i politicile de responsabilizare sau de motivare
se nscriu n nivelul micromanagerial.
63
Realizarea funciei de antrenare i declanarea aciunii presupune
existena urmtoarelor activiti:
cunoaterea factorilor motivaionali i aplicarea difereniat a
motivaiilor resurselor umane;
determinarea planurilor de aciune;
definirea mijloacelor i resurselor privind declanarea aciunii;
stabilirea momentului declanrii aciunii;
evaluarea ndeplinirii aciunii.
A.Folosirea mijloacelor
Alocarea mijloacelor reprezint, fr ndoial, una dintre misiunile
fundamentale i cele mai delicate ale managerilor. n msura n care
resursele sunt limitate, este necesar s fie folosite n maniera cea mai
pertinent posibil,n raport cu obiectivele i prioritile urmrite. Mai mult,
munca de apropiere obiective mijloace constituie un efort permanent
pentru a garanta realismul demersurilor angajate.
C.Alocarea de mijloace
Din cele prezentate, constatm c resursele se diminueaz n cadrul
bugetelor publice, n timp ce problema alocrii mijloacelor se estompeaz.
ntr-adevr, acest lucru vizeaz nainte de toate evitarea irosirii resurselor i
atingerea n mod realist i concret a obiectivelor definite. Astfel, la nivelul
unitii, pare indispensabil astzi, ca i ieri, s se dezvolte un control bugetar
competent i mai ales s se defineasc, n funcie de posibilitile bugetelor,
alocarea conform cu prioritile identificate. De altfel, noiunea de
mijloace trebuie nainte s fie neleas n sens larg (financiar, uman,
64
material), acelai raionament devenind aplicabil pentru alocarea bugetului-
timp sau repartizrii de echipament n cadrul structurii. Pentru organismele
publice, noile logici de cutare a mijloacelor sunt: mijlocul indirect de
atragere a noilor contribuabili (colectiviti), recursul la mprumut (spitale),
prestaiile vndute aleilor (administraie) etc.
Pe planul ce vizeaz indivizii sau echipele, alocarea mijloacelor const,
potrivit unei logici similare, n dezvoltarea unei alocri ntre obiective i
condiii sau mijloace de munc. Aceast logic este important atunci cnd
exist voin de delegare, n sensul general al termenului, ceea ce presupune
a da indivizilor respectivi mijloace (materiale, bugetare, formare) pentru ca
acetia s-i asume misiunile astfel ncredinate, cu veritabil autonomie
corespunztoare.
Elemente de coninut
creterea elementelor de motivare capabile s determine i s susin
performanele manageriale, tehnologice, economico-financiare i de alt tip.
47
Demmke,C., (2002) Facing the Challenges of Demographic Evolution: Focusing on Recruitment
Policies as a way to Enhance the Attractiveness of Public Employment, lucrare prezentat la a 39-a
ntrunire a directorilor generali din sectorul public la Elsinore (DK), n noiembrie2002, (lucrare
nepublicat).
65
Impactul slab al instrumentelor de motivaie individual i n special
motivaiile financiare, n organizaiile publice, sunt rezultanta conexiunii
dintre teoria motivrii i practica managerial. Sistemele stabile de reguli,
reglementri i proceduri care ghidau comportamentul sunt nlocuite cu cele
flexibile, rezultat al schimbrii rapide, al reformelor sectorului public. Putem
discuta de existena elementelor de motivare i demotivare n contextul
acceptrii existenei elementelor de subiectivitate.
Vom supune ateniei unele elemente teoretice48, nainte de a analiza modul
n care ele pot fi utilizate n sectorul public.
Dificultile n cretere de justificare a distinciilor dintre condiiile de
munc dintre angajaii publici i cei privai demonstreaz un paradox deplin:
pe de-o parte, este dificil s justifici de ce funcionarii publici ar trebuie
tratai diferit de ali angajai; pe de alt parte este tiut faptul c nite condiii
de munc prefereniale au impact pozitiv asupra motivaiei, satisfaciei n
munc i calitii muncii.Astfel, reforma i alinierea nu nseamn, prin
urmare, c lucrurile evolueaz nspre mai bine. Dimpotriv: presiunile
externe, noile provocri conduc de multe ori la deteriorarea condiiilor de
munc i, astfel, la afectarea performanei i a motivaiei. De asemenea,
reformele nu nseamn n mod necesar c rezultatele sunt mai eficiente sau
mai puin costisitoare (de exemplu, vor fi cheltuielile angajailor contractuali
mai mici dect cele ale funcionarilor publici?)
Alinierea n cretere la caracteristicile structurale ale funciei civile cu
cele existente n sectorul privat deriv de asemenea din convingerea c, cel
puin n ceea ce privete funcia public, nu mai exist un motiv
constrngtor pentru considerarea funciei publice realizat de ctre stat mai
valoroas dect funciunile dezvoltate de sectorul privat49. Astfel, o valoare
mai mare este ataat interesului public, fa de cel privat50. Totui, aceast
extrem de popular cerere provoac nu numai sistemele de carier, ci i rolul
sectorului public. Cnd statul nceteaz s mai fie deasupra societii i st
alturi de ea, relaia special dintre funcionarii publici i stat devine
superflu. Aceasta face n consecin ca funcionarii publici profesioniti s
devin dispensabili, de vreme ce tot ce este nevoie poate fi realizat de un
manager, tehnician, muncitor, profesor, specialist ori secretar. n statele
membre ale UE deintoare ale unui sistem de carier (de exemplu, Frana,
Germania, Spania, Luxemburg), o asemenea idee era de neconceput cu ceva
48
A motiva: a aduce argumente n favoarea unei aciuni, a mobiliza; Motivare: aciunea de a motiva;
Motivaie: totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe cineva s efectueze o
anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri. (Dicionarul Explicativ al Limbii Romne, 1996).
49
Vezi Bossaert/Demmke, pentru legitimarea sistemelor de carier i a celor de poziie/funcie, op.cit.
50
Sontheimer, n Bossaert/Demmke, op.cit., p. 261.
66
vreme n urm. De exemplu, n Frana, la nceputul secolului XX,
Clemenceau (1907) era convins c nici un guvern nu va accepta ca
funcionarii publici s fie aliniai restului de angajai (nici un guvern nu va
accepta vreodat ca agenii serviciului public s fie asimilai muncitorilor
din ntreprinderile private, fiindc o atare asimilare nu este nici rezonabil, i
nici legitim51)
Numeroase persoane din conducere asimileaz motivaia cu remunerarea.
Recunoatem importana remunerrii n motivaia personalului angajat, dar
lucrrile teoretice ale psihologilor i sociologilor Lewin Mayo, Maslow,
Mintzber, Hertzberg Black i Mouton, Mc Gregor, Crozier au demonstrat c
motivarea este un fenomen complex, care nu poate fi redus doar la
considerente financiare. n sectorul public, exist multiple prghii pentru
motivare, cum sunt: cele egocentrice, aprecierea, interesul material
personal, implicarea n munc, emulaia, i cele exocentrice, mndria de
apartenen la instituia respectiv, ideologia.
A. Aprecierea
Primul factor al motivrii este aprecierea. Aprecierea este, nainte de
toate, o stare de spirit i un comportament. nseamn atenie orientat spre
colaborator, spre persoana sa, spre munca sa. Ea este compus din lucruri
simple:
Politee, bine neles: s spui bun ziua, la revedere; s te interesezi
de sntatea persoanei respective; s stabileti o relaie nainte de a te
scufunda n dosare;
Ascultare: s creezi ocazii pentru a-i asculta pe colaboratori, fie
individual, fie colectiv;
Micile gesturi: s tii s acorzi mulumiri cnd o persoan face eforturi
pentru a te ajuta; s faci cadouri (aniversare, srbtoare, cstorie), s fii
binevoitor, fr a intra ns n viaa particular a oamenilor;
Atenia acordat muncii: s faci un feedback al muncii, s spui ce s-a
fcut, de ce i la ce a folosit; s evii s ceri mereu terminarea unei lucrri
ntr-un timp foarte scurt, anulnd astfel celelalte lucrri, ca i cum efortul
depus nu ar mai conta;
Felicitri i critici: n Frana nu exist aceast tradiie anglo-saxon de a
pune n valoare persoana, nici de a-i spune ce nu merge pe msur ce
problemele apar. n Frana, orice critic poate lua proporii nemsurate;
Informare: evenimente noi, rezultatele echipei, schimbri de procedur
sau de persoane.
51
Conseil DEtat, op.cit., p. 235.
67
B. Interesul material personal
Cu siguran c fiecare este sensibil la interesul su personal, n special
cel financiar.
Persoanele de conducere afirm, puin prea uor, c acest factor dei este
determinant, le scap mereu din vedere.Or, el apare ca interes personal i n
special remunerarea joac un rol important, chiar dac nivelul decent nu
este atins.
Decena este apreciat n comparaie cu nivelul salarial al celorlaltor
angajai din aceeai categorie, din alte servicii sau alte administraii.
C. Implicarea n munc
Responsabilitatea fiecrui conductor este de a crea condiiile implicrii
n munc prin responsabilizarea colaboratorilor i prin coninutul motivant al
muncii.
D. Emulaia
n acest domeniu, practica administrativ rmne timid. i totui, s-a
dovedit c o emulaie bine ntemeiat constituie un factor de motivaie
important, cci persoanele sunt foarte atente cu imaginea lor. Reaciile
contradictorii exist, cu condiia ca acestea s fie controlate.
Este destul de evident c dificultatea major este aceea de a gsi un bun
echilibru ntre emulaie i cooperare. Competiia este un lucru foarte bun, dar
rzboiul este nociv, n special cnd acesta este declanat ntre membrii
aceluiai grup.
Mai mult, rolul acestui cadru este esenial n crearea condiiilor unei
emulaii sntoase.
68
F. Ideologia
nelegem aici prin ideologie motivele externe care depesc serviciul
sau instituia i care motiveaz amplificarea eforturilor angajailor.
Factorii motivrii sunt foarte numeroi. Pentru fiecare managerul public
trebui s gseasc momentul i cadrul propice pentru a-l pune n valoare ct
mai bine.
Hertzberg a artat c, dincolo de factorii motivrii, exist factori a cror
absen provoac demotivarea. Acest lucru semnific faptul c nu este
suficient s rspunzi nevoilor indivizilor pentru a face s se nasc motivaia
pentru munc. Anumii factori nu au ca rezultat o satisfacie, iar absena lor
provoac totui dezamgiri. Patru dintre aceti factori par a fi determinani:
Nondecizia creeaz colaboratorilor sentimentul c nimic nu se petrece, c
lucrurile nu avanseaz, c eforturile lor nu servesc la nimic i conduce la un
climat al demisiei generale.
Nerespectarea timpului
Timpul este una dintre resursele cele mai rare i mai preioase pentru
fiecare dintre noi.
Colectivul nu administreaz numai timpul su, ci administreaz i timpul
colaboratorilor si. Dar este convenabil ca timpul colaboratorilor s fie
administrat corect.
Absena feed-back-ului privind munca tuturor colaboratorilor.
Aceast absen este resimit ca un dispre pentru munca efectuat, ca i
cum aceasta este privit drept cantitate neglijabil. Colaboratorii se retrag, n
acest caz, spre munca de tip robot, spre rutin.
Nesigurana
Cnd ndoielile mpovreaz viaa unei organizaii sau a unui post de
lucru (fuziune, mutare, descompunerea unui serviciu), de aici rezult un
climat de nesiguran care, dac dureaz mai mult timp, demotiveaz
angajaii.
69
Vom supune ateniei unele elemente teoretice52, nainte de a analiza modul
n care ele pot fi utilizate n sectorul public.
Factorii motivrii amestec elemente individuale i elemente colective.
Dar, n structurile publice, elementele colective sunt mult mai puternice
dect elementele individuale.
Managerii publici trebuie s identifice factorii motivrii, specifici pentru
fiecare organizaie i s-i utilizeze n comportamentul profesional. Acest
lucru traduce o evoluie a funciei de manager public al crui rol este att de
a conduce o unitate de lucru, ct i de a face dovada unei competene
tehnice.
De asemenea, tot managerului i revine sarcina canalizrii subiectelor de
motivare, orientrii acestora ctre comportamente pozitive, concretizarea
lor n misiuni cu care sunt dotate toate structurile.
Ei pot utiliza instrumentele ntlnite n ntreprinderile private, pentru
comunicarea intern i dezvoltarea unei culturi a serviciului. Comunicarea
intern utilizeaz, n general, sistemele tradiionale: reuniuni, reuniuni de
serviciu, reuniuni ale efilor de servicii, reuniuni pentru subservicii,
manifestri de mare amploare, cum ar fi seminarii organizate n afara
serviciului, ziare sau note difuzate pentru toi angajaii.
52
A motiva: a aduce argumente n favoarea unei aciuni, a mobiliza; Motivare: aciunea de a motiva;
Motivaie: totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe cineva s efectueze o
anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri. (Dicionarul Explicativ al Limbii Romne, 1996).
70
Nevoile de ordin Realizarea de sine
superior
5
Pstreaz ntotdeauna 4
fora de motivare STIM
3
RECUNOATERE
Nevoile de 2
ordin interior SECURITATE
1. Elemente de coninut
caracteristica esenial: stimularea unui climat managerial de
autonomie, iniiativ i responsabilitate;
const n corelarea, sincronizarea (n timp i spaiu) a diverselor
activiti desfurate de personalul n subordine.
71
2. Mutaii produse n evoluia i coninutul procesului de conducere
amplificarea tuturor activitilor de coordonare;
diversificarea modalitilor i tehnicilor utilizate, n exercitarea
coordonrii;
creterea interdependenei ntre aciunile de coordonare
desfurate la diferite niveluri de conducere;
dezvoltarea organismelor i compartimentelor funcionale i de
stat major cu rol de coordonare;
necesitatea dezvoltrii i generalizrii stilului de conducere
participativ.
3. Cerine ce trebuie ndeplinite
perfecionarea stilului i metodelor cadrelor de conducere;
integrarea aciunilor de coordonare declanate la toate
nivelurile;
stimularea continu a iniiativei i spiritului de colaborare;
repartizarea echitabil a sarcinilor i echilibrarea acestora n
funcie de evoluia fenomenelor.
Control i responsabilitate
Dei aceast misiune este, prin comoditate i obinuin, n general
plasat n ultimul rnd, ea nu red o etap a posteriori sau o autorizare a
priori a proceselor manageriale. Ea permite, ntr-adevr, fie s regleze n
aval (i s evite derivele i irosirile prea importante n materie de costuri,
amnri, calitate etc.), fie s previn i s anticipeze disfuncionalitile care
ar fi putut surveni fr aceast verificare.
n acest sens, controlul este un instrument de conducere permanent i
indispensabil pentru management. Totui, cu privire la diferitele concepii
tradiionale, este vorba de a nu folosi controlul ca pe un instrument de
pedepsire sau de deresponsabilizare, ceea ce este cazul n marea majoritate
a birocraiilor administrative.
Pe planul unitii n ntregime (nivel macro), controlul const n
evaluarea rezultatelor (intermediare i finale) cu privire la obiective i/sau
72
situaia de nceput. Aceast evaluare se bazeaz pe un sistem de conducere a
activitilor, urmrind cteodat indicatorii (tablourilor de bord), procesele
de antrenare (reuniuni etc.), reflexele de verificare obinute prin experien
etc. Pentru a fi competent, acest sistem de conducere trebuie s fie selectiv
(bazat pe prioriti) i productiv (generator de aciuni).
n plan micro, misiunea de control privete, pe de o parte, procesele
de autocontrol al indivizilor asupra propriilor lor activiti i, pe de alt
parte, aprecierea fcut asupra rezultatelor lor de superiorul lor ierarhic.
73
2. Mutaii produse n evoluia i coninutul procesului de conducere
amplificarea complexitii aciunilor de control;
creterea ponderii aciunilor de control indirect prin
informaii;
creterea interdependenei ntre aciunile de control declanate
la diferite niveluri decizionale;
amplificarea rolului i importanei compartimentelor
specializate n exercitarea funciei de control;
diversificarea formelor i modalitilor de exercitare a
controlului;
creterea caracterului preventiv al controlului, corelarea mai
strns a acestuia cu funcia de previziune
3. Cerine ce trebuiesc ndeplinite
finalizarea clar i cuantificat a obiectivelor i abaterilor;
repartizarea distinct, clar i echitabil a sarcinilor i
responsabilitilor;
asigurarea unei bune evidene i circulaii a informaiilor
principale de caracterizare a fenomenelor;
adaptarea aciunilor de control la specificul activitilor
conduse;
mbinarea formelor de control indirect cu cele directe la faa
locului;
practicarea principiului excepiei n analiza i prelucrarea
informaiilor;
proiectarea unui sistem de tablouri de bord bine structurat.
Controlul
A. nchide ciclul de conducere
B scopul:
- urmrete defurarea activitilor i realizarea obiectivelor
n conformitate cu modalitile i nivelele prestabilite.
74
CONTROLUL
faze caracteristici
C cerine:
- finalizarea clar i cuantificat a obiectivelor i abaterilor;
- repartizarea clar, distinct, echitabil a sarcinilor i
responsabilitilor;
- asigurarea unei bune evidene i circulaie a informaiilor
principale de caracterizare a fenomenelor;
- adaptarea aciunilor de control la specificul activitilor
conduse;
- mbinarea formelor de control indirect cu cele directe la
faa locului;
- practicarea principiului excepiei n analiza i prelucrarea
informaiilor;
- proiectarea unor tablouri de bord bine structurate;
- utilizarea pe scar larg a autocontrolului.
75
Comparaie
ntre activitatea Msurarea Activitatea
real i activitii real
standarde reale
Circuitul
de
Identificarea feedback Activitatea
Deviaiilor pentru dorit
control
obinem
Analiza pp Program Aplicarea
cauzelor de aciuni coreciilor
deviaiilor corective
Etapele
1. stabilirea obiectivelor controlului i programarea;
2. determinarea nivelelor de performan ce pot fi msurate;
3. proiectarea sistemului de control
4. pregtirea personalului;
5. verificarea i msurarea diferiilor parametrii fa de limitele
prestabilite;
6. interpretarea critic a abaterilor (amploarea, natura lor);
7. realizarea unor aciuni de reglaj, corectare, pe baza informaiilor
care circul n sistemul dat.
76
Repere bibliografice
77