PROCESE EVOLUTIVE ALE MANAGEMENTULUI PUBLIC

Partea I

I JOCUL INTERPRETRILOR

Abordarea funciilor conducerii ajut la nelegerea coninutului

procesului de conducere i d rspuns la ntrebarea ce nseamn a
conduce?. Continuarea interpretrii verbului a conduce trebuie asociat
celei de clarificare a subiecilor supui conducerii n sistemul public. n
acest sens, vom defini subiecii prin: administraie public, autoriti ale
administraiei publice, instituii publice, ntreprinderi publice.

1.1. Management public

Termenul de management1 l ntlnim ca traducere a substantivului

anglo-saxon echivalent i, uneori ca un sinonim al cuvntului gestiune.
Aceast interpretare este limitativ, deoarece gestiunea este aciunea de
administrare a patrimoniului sau a unor bunuri ale unei persoane de ctre
reprezentantul ei, iar managementul, n accepiunea aceleiai surse2
bibliografice, este ansamblul activitilor de organizare i conducere n
scopul adoptrii deciziilor optime n proiectarea i reglarea proceselor
microeconomice.
Termenul de gestiune3, acceptat ca administrare a patrimoniului sau a
unor bunuri ale unei persoane de ctre reprezentantul ei sau totalitatea
operaiunilor efectuate de un gestionar privind primirea, pstrarea i
eliberarea bunurilor materiale sau a valorilor bneti dintr-o societate
comercial sau instituie, trebuie difereniat, cel puin din punctul de vedere
al coninutului activitilor, de termenul de management.
Termenul de management4, n care regsim ansamblul activitilor de
organizare i conducere, n scopul adoptrii deciziilor optime n proiectarea
i reglarea proceselor, a sistemului, apreciem c l include i pe cel de
gestiune, indiferent de definiia dat celui din urm.

1
A se vedea Matei, L., (2006), Management public, Ediia a II-a, Ed. Economic, Bucureti, cap.1.
2
(1986), Mic dicionar enciclopedic, ed.a III-a, Ed. tiinific i Enciclopedic, Bucureti, p.724, 1031.
3
Idem 2, p.724, Popa, E., (1999), Autonomia local n Romnia, Ed. All Beck,Bucureti, p.85.
4
Idem 2, p.1031.

1
 S-a observat c, ntr-adevr, gestiunea i managementul sunt noiuni
distincte i complementare: prima se leag de funcii i tehnici (permind
combinarea diferitelor tipuri de mijloace), a doua se sprijin pe procese,
privind toate profesiile din organizaie. Managementul nu este suma
instrumentelor moderne de gestiune: este punerea n perspectiv strategic a
acestor instrumente5.
De obicei, apar confuzii n definirea managementului:6
limitarea sensului de management la noiunea de organizare a
sarcinilor dintr-o ntreprindere;
asimilarea termenului n ideea de ncadrare i, n special, la cei
ncadrai, la nivel de conducere eliminnd ansamblul proceselor;
asocierea cu obiectivul profitului i cu finalitile lucrative, fapt ce
conduce la examinarea conceptului de performan n organizaiile
publice.
Chiar dac este foarte vechi, termenul de management este deseori
perceput ca un neologism. Englezii n secolul al XIV-lea au folosit cuvintele
manage i management. Iniial, termenul a fost ntlnit n sfera sportiv,
mai trziu n domeniul artei operative i n tiina militar cu scopul
pregtirii unitii militare pentru a obine o victorie n btlie.
Conceptul de management nu este ntlnit n secolele XVIII i XIX n
domeniul economic, cnd activitatea economic reprezenta un proces de
prospectare, producie i desfacere7, dar l ntlnim n domeniul
administraiei publice, cu accent n problemele serviciilor poliiei,
problemele navale i militare, n sfera politicului i a ziaristicii (sec. al XIX-
lea).
Ultimele ase decenii ale secolului al XX-lea au permis extinderea
conceptului de management n toate domeniile de activitate, pe plan
mondial, cunoscnd elemente de definire proprii colilor de management.
Pot fi identificate o mulime de definiii ale managementului, dar
urmtoarele considerm c reprezint puncte de referin n teoria
managementului.
n sensul larg al cuvntului, din punct de vedere social,
managementul este o tehnic sau o metod dezvoltat datorat tendinei
proprii omului de a se constitui n grupuri.8

5
Santo, (1993), V.M.,Verrier P.E., Le management publique, Coll. Que sais-je?, PUF.
6
Bartoli, A., Hermel, P., (1986), Piloter l`enterprise en mutation. Une approche strategique du
changement, Edition d`Organisation.
7
Petrescu, I., (1991), Management, Editura Holding Reporter, Bucureti, p. 9.
8
Petersen, E., Plowman, E., (1958), Business Organisation and Management, Illinois, p. 33.

2
... direcionare, conducere i control al eforturilor unui grup de indivizi n
vederea realizrii unui anumit scop comun..., n condiiile unui minim de
cheltuieli, de resurse, de eforturi9. Opinia lui A. Mackensie10, potrivit
creia managementul este un proces, este completat de cea a lui J.
Massi: procesul comport un numr de atribuii fundamentale prin care
un grup cooperativ orienteaz activitile ctre scopuri comune11.
...semnificaia general: arta de a conduce, de a administra...,
presupunnd un efort contient, metodic i tiinific pentru a studia i realiza condiiile
12
optime de funcionare .
Pentru francezii tradiionali, managementul este ansamblul disci-
plinelor, metodelor, tehnicilor, care nglobeaz sarcinile de conducere, de
administrare, de organizare a ntreprinderii.
Influenele conceptuale ale lui Peter Drucker, Robert Mac Namara,
Galbraith, asupra managementului, se concretizeaz n definiia modern:
Managementul este organizarea schimbrii, orientat ctre crearea de
bogii cu ajutorul omului.13
n accepiunea sa deschis, managementul vizeaz dou mari
obiective:
(1)s conduc organizaia public, suportnd turbulenele mediului;
(2)s reduc risipa, provenit din disfuncionalitile interne sau greelile
calitative ale funcionrii.
Managementul, cum subliniaz R.A.Thiertart 14, acest cuvnt magic i
ncurcat de la sfritul anilor 60 [...], redescoper o realitate n care
componentele sunt mai simple i consecinele mai importante, dect ceea ce
se poate imagina la modul general, aduce rspunsuri pertinente provocrilor
ocazionate de mediul turbulent.

1.2. Dar cum definim administraia public?

A. Administraia ocup un spaiu variabil, n funcie de diferitele

tipuri de organizare social: ea are o istorie care este indisolubil legat de
cea a societii. Administraia a existat din toate timpurile: o dat cu apariia

9
Newman, W.H., (1964), Administrative action, Prentice Hall Englewood Hills, New York, p. 1.
10
Mackensie, A, (1969), Harvard Business Review, nov.-dec.
11
Massi, J., (1967), Methodes actuelles de direction des entreprises, Les Editions dOrganisations,
Paris, p. 237.
12
Tezenas, J., (1968), Dictionnaire de lorganisation et de la gestion, Les Editions dOrganisations,
Paris, p.115, Gelinier, O., (1967), Functions et tches de direction gnrale, Editura Hommes et
techniques, Paris, p. 23.
13
Klein, J., Pedraglio, G. .a., (1971), Q-est-ce que le management, Dunod Economie, p. 6.
14
Thiertart, R.A., (1979) Le management, Coll. Que sais-je?, PUF.

3
diviziunii sociale, ea s-a construit progresiv cu constituirea statului
modern15. Deci, delimitarea conceptual spaial i temporal a
administraiei publice are la baz ipoteza cu valoare axiomatic privind
existena sa condiionat de guvern, societate, sector public, sector privat.
Termenul de administraie ntlnit n limba latin administro, are
n sensul de a ajuta, a servi, a sluji l regsim i n Dicionarul Limbii
Romne16, semnificnd aciunea de a conduce, a crmui, a gospodri o
ntreprindere, o instituie, iar substantivul administraie reprezentnd
totalitatea autoritilor administrative existente ntr-un stat, secie sau
serviciu care se ocup de problemele administrative ale unei instituii sau
agent economic.
Cuvntul administer, nseamn servitor, ngrijitor, ajuttor. El s-a
format din rdcina minus- minor, care nseamn mai puin i din
prefixul ad, care arat direcia, sensul i sublinieaz starea de
inferioritate n raport cu magister17 reprezentat de persoana ce are rol de
comand, cuvntul provenind de la magis, care nseamn mai mult..
Administrarea descrie activitatea sau totalitatea activitilor de
exploatare n sensul de comand realizate de o persoan mputernicit,
magister, i situat pe o treapt ierarhic superioar administerului.
n opinia specialitilor prin administraie se nelege coninutul
principal al activitii puterii executive a statului; sistemul de autoriti
publice care nfptuiesc puterea executiv; conducerea unui agent economic
sau instituii social-culturale; un compartiment, din entiti organizaionale
direct productive etc18 sau, conducerea i ndrumarea afacerilor guvernelor
i instituiilor, executarea i implementarea politicilor publice.19

Administraia public este un serviciu public ce respect i

confirm prin sine nsi principiile fundamentale ale serviciilor publice
(legile lui Rolland) privind satisfacerea nevoii publice, n mod continuu,
egal pentru cei ce definesc nevoia public i adaptat la aceasta.

Preocuprile teoreticienilor s-au ndreptat i asupra conceptului de

administraie public. De la funcie executiv n Guvern la organizarea i
conducerea poporului, la arta i tiina conducerii aplicate n sectorul
15
Matei, L., (2006), Management public, Ediia a II-a, Ed.Economic, Bucureti, cap.2.
16
(1998), DEX, Ediia a II-a, Ed. Univers enciclopedic, Bucureti, p.13.
17
A se vedea i Alexandru, I., (2007), Administraia public. Teorii. Realiti. Perspective, Ed.a IV-a,
Ed. Lumina Lex, Bucureti, p.65-69.
18
Alexandru, I.,(1999), Administaia public, Ed. Lumina Lex, Bucureti, p. 64.
19
Shafritz, J., M., (1988), Dictionary of American Government and Politics, Ed. The Dorsey Press,
Chicago, Illinois.

4
public20, administraia public se regsete n teoria Dreptului
administrativ, ca sistem al autoritilor administraiei centrale i locale prin
intermediul cruia se realizeaz puterea executiv.21
Literatura de specialitate american (Rosenbloom D.,1993)
promoveaz urmtoarele definiii ale administraiei publice22:
... parte integrant a guvernului,... prin care sunt realizate scopurile i
idealurile guvernrii;
... ca domeniu de activitate, este preocupat de mijloacele de aplicare a
valorilor politicii;
... poate fi identificat cu latura executiv a guvernului;
... difer de tiina politic prin accentul pus pe comportamentul
birocratic i metodele folosite. Administraia public se deosebete de tiina
administrativ prin tehnicile de evaluare utilizate de organizaiile nonprofit
i prin faptul c organizaiile cu profit sunt mai puin constrnse pentru
satisfacerea interesului public n structurile de luare a deciziilor n calitate de
administratori.
Procesul administraiei publice const n aciunile de realizare a
inteniilor guvernamentale. Acest proces se constituie n partea activ a
guvernului, preocupat cu respectarea i executarea legii, realizat de
corpurile legislative i interpretat de instane prin procesul de organizare i
management;
... (1) efortul unui grup care coopereaz ntr-un cadru public;
(2) acoper cele trei ramuri executiv, legislativ i juridic i relaiile
dintre acestea;
(3) are rol important n formularea politicilor publice, ca parte integrant a
procesului politic;
(4) este diferit, prin proceduri semnificative, de administraia privat;
(5) se asociaz cu numeroase grupuri private i de indivizi.
Din varietatea definiiilor supuse ateniei, se desprind urmtoarele
aspecte:
a) diversitatea interpretrilor i definiiilor i are premisa n domeniul de
activitate al emitorului, n pregtirea sa i n importana acesteia n
momentul definirii;
b) interpretrile secveniale ale administraiei publice ne conduc spre
dezvoltarea unei abordri interdisciplinare a acesteia cu, cele trei
20
Shafrits, M., J., (coord.),(1988), Dictionary of American Gouverment and Politics, The Dorsey Press,
Chicago, Illinois.
21
Parlagi, P.A.,(2000), Dicionar de administraie public, Editura Economic, Bucureti, p. 10-11.
22
Stillman, R., (1978), Public administration: Concepts and Cases, Boston: Houghton Mifflin, p. 2-4.
Definiiile aparin, n ordine cresctoare, urmtorilor autori; John J. Corson i J.P. Harris; John Pfiffner i
Robert Presthus; James W. Davis, Jr.; Nicholas Henry; Dwight Waldo; Felix i Lloyd Nigro.

5
fundamente tiinifice: fundamentul tiinei administraiei, fundamentul
tiinei managementului i fundamentul tiinei politice.
Principalele concepii asupra noiunii de administraie public, n
doctrina romneasc din perioada interbelic, aparin lui Paul
Negulescu(1934) i Anibal Teodorescu(1929), unde gsim puncte
convergente cu doctrina francez tradiional, administraia fiind considerat
o aciune a puterii executive prin procedee de putere public, elemente
specifice colii germane, care admitea existena unei activiti administrative
i dincolo de autoritile puterii executive.
P. Negulescu sublinia c administraia cuprinde activitatea statului
reglementat de lege i const n activitatea tuturor serviciilor publice
destinate s asigure satisfacerea intereselor generale, ea fiind organul care,
prin continua aplicaiune a legilor, asigur toate nevoile societii.
Concepiile postbelice elaborate avnd la baz Constituia Romniei din
1948, 1952 i 1965 se distaneaz de noiunea tradiional, considernd
administraia de stat una dintre formele fundamentale de activitate ale
statului, respectiv de realizare a puterii de stat.
Conform Constituiei Romniei, administraia public desemneaz
activitatea de organizare i executare nemijlocit a prevederilor Constituiei,
ale actelor normative i celorlaltor acte juridice adoptate sau emise de
autoritile statului de drept, activitate realizat de ctre autoritile
administraiei publice.
n consens cu acestea i innd seama de complexitatea conceptului,
prof. I. Alexandru consider c administraia public reprezint utilizarea
teoriilor i a proceselor manageriale, politice i juridice n vederea realizrii
mandatelor guvernrii legislative, executive, judectoreti, i pentru
asigurarea reglementrilor i serviciilor att pentru societate n ansamblul
su, ct i pentru segmentele acesteia23. O alt opinie este a prof.
A.Iorgovan, conform creia, administraia public poate fi definit de un
ansamblu de activiti desfurate de Preedintele Romniei, Guvernul
Romniei, autoritile administrative autonome centrale, autoritile
autonome locale, structurile subordonate acestora, prin care, n regim de
putere public se aduc la ndeplinire legile sau, n limitele legii, se presteaz
servicii publice.24

23
Alexandru I., op. cit. p. 67.
24
Iorgovan, A., (2001), Tratat de drept administrativ, vol.I, Ediia a III-a, Ed. All.Beck, Bucureti, p.70.

6
 Administraia public poate fi neleas ca un sistem de instituii,
cuprinznd diverse structuri administrative care realizeaz activitatea de
organizare a executrii i de executare n concret a legilor statului i au
misiunea de satisfacere a nevoii publice.
Administraia public reprezint cmpul de aplicare a conceptelor
teoretice i practicilor guvernamentale, de promovare a nelegerii
superioare a politicilor publice i a relaiei societate guvern, n vederea
creterii responsabilitii sociale pentru satisfacerea nevoilor sociale, prin
practicarea metodelor moderne ale managementului public n sensul
realizrii eficacitii, eficienei i dezvoltrii.

Administraia public se constituie din totalitatea serviciilor

administrativeexistente ale unui stat. Serviciile sunt organizate la nivel
central, regional acolo unde exist acest nivel ca organizare administrativ
teritorial a statului - i local.
B. Constituia Romniei, adoptat n anul 1991, modificat prin
referendum n 2003, se refer n TITLUL III, la Autoritile publice cu
urmtoarele organisme:
Parlamentul ( capitolul I );
Preedintele Romniei ( capitolul II );
Guvernul (capitolul III );
Autoritile administraiei publice centrale de specialitate (capitolul
V, seciunea 1) ministere, alte organe de specialitate din
subordinea Guvernului sau ministerelor, autoriti administrative
autonome;
Autoritile administraiei publice locale (capitolul V, seciunea a
2-a) consiliile locale, judeene i primarii;
Autoritatea judectoreasc (capitolul VI) instanele judectoreti,
Ministerul Public, Consiliul Superior al Magistraturii.
C. Instituia public reprezint organizaia ce are un statut, reguli de
funcionare proprii, stabilite prin acte normative, avnd rolul de a satisface
anumite nevoi publice.
n sens restrns, sunt instituii publice numai persoanele juridice
nfiinate prin acte de putere sau de dispoziie ale autoritilor administraiei
publice centrale sau locale n scopul realizrii unor activiti fr caracter
comercial sau pentru ndeplinirea unui serviciu de interes public. Scopul
nfiinrii lor este acela de a realiza sarcini de natur social-cultural, fapt ce
implic acceptarea acestora ca instituii social-culturale.
O alt interpretare a instituiilor publice este dat coninutul art. 2 al
Legii nr. 500 din 2002 privind finanele publice, conform creia sunt instituii

7
publice Parlamentul, Administraia Prezidenial, ministerele, celelalte organe
de specialitate ale administraiei publice, alte autoriti publice, instituiile
publice autonome, precum i instituiile din subordinea acestora, indiferent de
modul de finanare al lor.
Instituiile, autoritile sau ntreprinderile publice sunt subsisteme
ale sistemului administraiei publice, particularizate prin funcionarea i
construcia de tip organizaional.
Instituiile publice se caracterizeaz prin aceea c:
a. se nfiineaz, se reorganizeaz i se desfiineaz prin lege sau
potrivit legii de ctre Parlament, Guvern, ministere i celelalte
organe de specialitate ale administraiei publice centrale, precum i de
ctre consiliile judeene i locale;
b. sunt nfiinate pentru satisfacerea unor interese generale, cu
caracter social-cultural, ale membrilor societii. Astfel, pentru
instruirea tineretului funcioneaz, ca servicii publice, sub form de
instituii publice, coli generale, gimnazii, licee, colegii i
universiti; pentru asigurarea sntii populaiei funcioneaz
dispensare, policlinici, spitale, sanatorii .a.; pentru informarea
membrilor societii funcioneaz, ca servicii publice, Societatea
Naional de Radiodifuziune i Societatea Naional de Televiziune
instituii publice de interes naional;
c. mijloacele financiare necesare desfurrii activitii lor sunt
asigurate, de regul, de la bugetul de stat sau de la bugetele
locale. Unele instituii publice realizeaz venituri din activitatea ce o
desfoar, astfel nct ele primesc de la bugetul de stat sau de la
bugetele locale numai diferena necesar. Din categoria instituiilor
care realizeaz venituri din activitatea proprie fac parte teatrele,
filarmonicele, institutele de cercetri, universitile de stat .a.;
d. i desfoar activitatea fie gratuit, fie cu plat. Astfel,
activitatea instituiilor nvmntului de stat se desfoar potrivit
art. 32(4) din Constituie, gratuit; la fel i aceea a majoritii
dispensarelor, policlinicilor i, n condiiile legii, a spitalelor. n
schimb, activitatea instituiilor de cultur precum teatre,
cinematografe, se desfoar contra cost;
e. sunt ncadrate cu personal specializat n domeniul n care
activeaz, cum sunt: cadre didactice, cercettori, artiti etc.;
f. unele dintre ele emit acte administrative. Determinat de faptul c,
n principal, instituiile publice desfoar activiti de nvmnt,
cercetare tiinific, cultur, art, sntate, ocrotire social, unele

8
 dintre ele emit acte administrative, cum ar fi diplome de absolvire a
unei forme de nvmnt, certificate medicale, atestate, etc;
g. unele dintre ele emit acte administrative. Determinat de faptul c,
n principal, instituiile publice desfoar activiti de nvmnt,
cercetare tiinific, cultur, art, sntate, ocrotire social, unele
dintre ele emit acte administrative, cum ar fi diplome de absolvire a
unei forme de nvmnt, certificate medicale, atestate etc.;
h. desfoar o activitate continu i n mod ritmic, dup un
program adus la cunotina celor interesai, cum ar fi programul
teatrelor, al dispensarelor i policlinicilor, programul zilnic al
unitilor colare i al celor de cultur.

II PROCESUL DE CONDUCERE

Instituia, autoritatea sau ntreprinderea public sunt definite prin

existena i manifestarea a dou tipuri de procese ce se intercondiioneaz
reciproc: de execuie i de conducere. n continuare vom discuta despre
procesele de conducere plecnd de la clarificrile anterioare fcute ntre
termenii administraie, management, gestiune.
n ceea ce ne privete considerm c termenul management este
diferit de cel de administraie sau de cel de gestiune.

2.1 Sensurile i principiile managementului

Managementul, aciunea sau arta sau maniera de a conduce o

organizaie, sau argumentul n explicarea superioritii economice a unei
ri sau a eficacitii unui serviciu public, identific o realitate constituit
din componente simple iar consecinele sunt mult mai importante dect ne
putem imagina.
n literatura de specialitate sunt cunoscute numeroase concepii
referitoare la coninutul conducerii. Astfel, H. Fayol, consider funciile
conducerii descrise de verbele: a prevedea, a organiza, a comanda, a
coordona, a controla. Ali specialiti apreciaz c principalele funcii ale
conducerii sunt: planificare, execuie, coordonare (H.B. Mayord); decizie,
planificare, organizare, reglare, eviden, control (V.G. Afanasiev);
planificare, coordonare, motivare, control (E.F. Breack). Literatura
romneasc prezint diferite preri cum sunt: planificare, organizare,

9
decizie, reglare, eviden i control(P. Vagu, G. Dumitru); prognoz, decizie,
organizare, reglare, control (A. Negricioiu); prevedere, organizare, comand,
coordonare, control (C. Russu); prevedere, organizare, antrenare reglare,
control evaluare (I. Mihu).
Prima definiie n limba francez a managementului este atribuit lui
Henry Fayol, care propunea n 1916 o structurare a funciei de conducere n
cinci componente, astfel: a conduce nseamn a prevedea i a planifica, a
organiza, a comanda, a coordona i a controla25. n prezent, poate fi
regsit, n actualizrile conceptuale ale managementului, o parte din
elementele definiiei fayoliene26. Activitatea lui Fayol, care a susinut
naterea unei tiine a administraiei ntreprinderii, se gsete n continuarea
celei de administrare a afacerilor publice27. Fayol evidenieaz mai mult
rolul funciilor managementului i organizarea conducerii dect sistemele i
tehnicile de organizare a muncii i produciei28, propunnd principiile (14)
generale ale managementului.:
Principiile managementului La ntrebrile puse
1.diviziunea muncii privind domeniul iniial de
2. autoritate i responsabilitate aplicare, numeroase lucrri
3. disciplina ne fac s considerm c
4. unitatea de comand originile managementului
5. unitatea de directie pot fi regsite att n
6. subordonarea interesului individual administraie, ct i n
celui general ntreprindere.
7. remunerarea personalului Primii teoreticieni n
8. gradul de centralizare sau management se preocup de
descentralizare organizaiile publice.
9. lanul scalar n concepia lui Fayol,
10. ordine acestea sunt ntreprinderi
11. echitate care nu au obiective
12. stabilitate monetare.
13. iniiativ
14. esprit de corp
(Henry Fayol,
Administration Industrielle et generale,
1916)
25
Fayol, H., (1979), Administration industrielle et generale, 1916, reedite par Dunod.
26
Thierart, R. A., (1979), Le management, coll.Que sais-je?, Ed.PUF, Paris.
27
Batteau, P., (1994), Management public-Etat de l`art, en Annales du management, XIIe, Journees
nationals des IAE, Montpellier, novembre.
28
Vlsceanu, M., (2002), Organizaiile i cultura organizrii, Ed.Trei, Bucureti, p.84.

10
 De asemenea, studiile lui Simon29 asupra deciziei se bazeaz pe
observaiile efectuate asupra administraiei publice. Un numr mare de
proceduri, termeni din managementul ntreprinderilor provin din sectorul
public. De exemplu, noiunea de cadru i are originea n sectorul militar,
unde cadrul era ofierul care forma rangul n armata roman (patronul oficial
pentru cariera soldatului).
Din punct de vedere istoric, transferurile manageriale par a se fi
rezolvat n dublu sens, ntre public i privat, n proporii diferite, n funcie
de ri i perioade.
Exist pericole dac, n mod contient sau nu, managementul public
adopt modele extrase din organizaiile externe. Experiena demonstreaz c
idei specifice managementului pot fi tranferabile. Ceea ce nu poate fi
transferabil este constituit de modelul de management, scopurile, condiiile,
sarcinile.
Din cele prezentate observm c managementului i se dau diferite
accepiuni, fiind considerat un proces, o activitate sau un grup de persoane
(manageri) avnd un obiect, legiti i principii proprii.

ncercnd s determinm elementele, profilurile i identitile culturale

la nivelul structurilor culturale ale organizaiilor care i construiesc un
profil, o identitate, definim managementul ca ansamblul tehnicilor de
organizare i administrare, de previzionare i modernizare a structurilor
organizaionale, acceptnd noile provocri privind competitivitatea,
reglementrile, exigenele sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor,
restriciile cu privire la mijloace.

Managementul public este o structur de guvernare (Scott, 1998)

sau, n opoziie, este o art, o calificare aplicat i verificat prin
performanele celor ce au rolurile de manageri (Lynn, 2001). Managementul
public devine o instituie a guvernrii constituionale (Weimer, 1995), care
controleaz aplicarea legilor, care sunt de facto restricii sau ghiduri de
comportament, ce garanteaz de jure sistemul.
Managementul public ofer rspunsuri la ntrebri de genul: cum se
face mai bine?, ce este?, cum definim ce trebuie s fie?, de ce
oamenii au comportamentele celor ce ar fi n cadrul administraiei?, cum
aparatul administrativ poate fi condus pentru a-i ndeplini misiunea
Guvernul?.

29
Simon, H.A., (1983), Administration et processus de decision, Ed.Economica.

11
 Dimensiunea de adaptabilitate i flexibilitate la provocrile noului
confer managementul caracter deschis exemplificat prin:
(1) conducerea organizaiei publice,ntr-un mediu schimbtor;
(2) reducerea pierderilor provenite din disfuncionaliti interne sau
greelile calitative ale funcionrii;
(3) evoluia pragmatic a organizaiei.

2.2 Procese de management

Prin procesele de management se

Procesele de management integreaz i coreleaz munca
reprezint ansamblul fazelor, personalului folosind un complex de
proceselor, aciunilor prin care metode i tehnici n vederea
se determin obiectivele ndeplinirii ct mai eficiente a
organizaiei, resursele i obiectivelor fixate.
procesele de munc necesare 2.2.1 Fazele procesului de
realizrii obiectivelor, management:
executanii proceselor de 1. Faza previzional este
munc. caracterizat de preponderena
funciei de prevedere i
exercitarea celorlaltor funcii ale managementului ntr-o viziune prospectiv,
axat pe anticiparea de modaliti, metode, soluii organizatorice,
motivaionale i de evaluare superioar, corespunztoare evoluiei
prestabilite a organizaiei respective.
Managementul de tip previzional se concentreaz asupra stabilirii de
obiective pentru organizaie, deciziile strategice i deciziile tactice sunt
prioritare, ceea ce-i confer un caracter anticipativ.
2. Faza de operaionalizare (de aplicare, de executare) este
caracterizat de preponderena funciilor de organizare, coordonare i
antrenare i declanarea aciunilor pentru realizarea obiectivelor din
planurile organizaiei. Acestei faze i este caracteristic managementul
operativ, cu accentuat caracter efectuoriu n care predomin adoptarea i
implementarea de decizii curente.
3. Faza final este faza de comensurare i interpretare a rezultatelor
obinute (se mai numete i faza postoperativ). n aceasta faz este
preponderent exercitarea funciei de control i evaluarea modului n care au
fost realizate obiectivele planificate n prima faz.

12
 Managementul post-operativ, specific acestei faze, are un caracter
constatativ. El ncheie un ciclu de conducere i pregtete condiiile pentru
reluarea urmtorului ciclu de conducere.
Cele trei faze exist ntr-o strns interdependen, unitate i
intercondiionare, fiind dificil de disociat, ca urmare a unitii i
complexitii procesului de conducere. Materia prim prin care se
fundamenteaz fazele i funciile ce alctuiesc procesul de management este
informaia. Vom reaminti, unele caracteristici pe care trebuie s le
ndeplineasc informaiile:
s fie integrate (s cuprind toi parametrii problemei n care
trebuie luat o decizie);
s fie necesare i suficienete (este mai bine cnd un cadru de
conducere primete informaii mai puine, dar utile, dect prea
multe i n bun parte nefolositoare);
s fie certe (s reflecte adevrul);
s fie efectuate la timp.
Informaia servete la elaborarea deciziei, care este principalul
instrument de management prin care se manifest, n modul cel mai
pregnant, specificitatea proceselor de management. De calitatea deciziei
depinde esenial eficacitatea managementului respectivei organizaii.
Exist mai multe diferene n concepia tradiional i concepia
contemporan a managementului. Tabelul 1 red modurile distincte de
tratare a concepiei tradiionale i a concepiei actuale a managementului. Pe
de o parte, conceptul, aa cum apare, nu mai este nou, iar pe de alt parte,
paradigmele au evoluat considerabil.

13
 30
Tabelul 1. De la tradiional la actual
Concepia tradiional Concepia actual
A planifica (n mod rigid) A finaliza (a defini obiective clare i
cunoscute)
A organiza (n mod segmentat) A organiza (a coordona/a defini i
repartiza misiunile/rolurile individuale i
munca de echip)
A coordona activiti A aloca mijloacele necesare n funcie
compartimentate de obiective
A comanda cu directive A antrena oamenii i echipele cu
descendente participarea
A controla a posteriori i/sau a A controla
priori cu sanciune A conduce, a urma, a aprecia, a msura
performanele
.
Dac managementul este ansamblul de metode i procese de definire
a obiectivelor, de antrenare i control n serviciul calitii a prestaiilor
externe i a modalitilor de funcionare intern, atunci managementul
intereseaz organizaia public. n opinia unor specialiti, exist o puternic
micare managerial care caut s transforme mai mult sau mai puin
sectorul public, prin intermediul a patru mutaii majore:
1) de la o administraie centrat pe propria sa funcionare la o
administraie deschis;
2) de la o administraie de procedur i de supunere la o administraie de
responsabilitate;
3) de la o administraie vertical, unde totul este comandat de piramida
ierarhic, la o administraie transversal, existnd n reea;
4) de la o administraie cu cheltuieli la o administraie cu rezultate.
Gestiunea i managementul sunt noiuni distincte i complementare:
prima se leag de funcii i tehnici (permind combinarea diferitelor tipuri
de mijloace), a doua se sprijin pe procese, privind toate profesiile din
organizaie.
Or, pentru a funciona corect, organizaia va trebui s combine cele dou
registre ale gestiunii i managementului. Astfel, un gestionar financiar este
un manager (mai puin pentru performana intrinsec a direciei sale

30
Bartoli, A., op.cit.p.157, tab.6.1.

14
financiare, la care contribuie competitivitatea aciunilor sale); un subordonat
care administreaz producia serviciului su teritorial trebuie s fie
managerul activitilor echipelor sale, n conformitate cu politicul
administraiei sale. . .
n sectorul public, managementul pare a fi pe punctul de intrare n
obinuit i expresia management public este din ce n ce mai folosit.
Totui, dincolo de ambiguitatea deja semnalat ntre managementul orga-
nizaiilor publice (optica gestionar) i managementul politicilor publice
(optica politico-juridic), un dublu efect reductor se produce n folosirea sa.

Bidimensionalitatea managementului de la teorie la practic

Din definiia pe care am dat-o managementului putem considera c el
comport un aspect bidimensional (tabelul 2), pe de o parte aspectul
corespunztor nivelului conducerii organizaiei, macromanagement, iar pe
de alt parte, cel care corespunztor nivelului interpersonal, specific
sistemului relaiilor dintre manager i angajat, micromanagement.

Tabelul 2. Nivelurile de analiz i aciune

Funcii Prevedere Organizarea Coordonare Antrenarea i Control i

declanarea reglare
aciunii
Niveluri
Macro = Strategie Repartizarea Bugetare Comunicare Evaluarea
Conducerea Proiectul misiunilor Alocarea intern rezultatelor
organizaiei organizaiei Coordonarea conform Actualizarea Conducerea
prioritilor metodelor de activitilor
munc
Micro = Obiective Definirea Condiii i Convorbiri Apreciere
Relaia individuale funciei mijloace de individuale Rezultate
manager/ Delegare munc Motivare (+) Asisten
angajat i Sanciune
(-)

n teorie, toate componentele guvernului sunt responsabile n faa

liderilor politici i, n final, a oamenilor. Acest aparat al responsabilitii a
fost odat o preocupare major n studiile privind administraia public i
autoritile statutare. Problemele de responsabilitate pot conduce la probleme
de ineficien. Problema major a ntreprinderilor cu capital de stat este
natura lor hibrid. Cercettorii din administraia public susin c nu au
responsabilitate birocratic datorit responsabilitii publice.

15
 ntreprinderile publice au oscilat ntre scopuri sociale, obiective politice
i misiuni economice, fiind incapabile s fie de acord cu prioritile lor. Ca
rezultat, ele se confrunt cu scopuri conflictuale, compromisuri ntre
scopurile multiple i un grad ridicat al ateptrilor politicienilor i publicului.
Responsabilitatea este o problem fundamental, ceea ce se poate vedea
din cele trei caracteristici distinctive ale ntreprinderilor publice:
1. trebuie s fie n proprietatea public;
2. trebuie s fie angajate n producerea de bunuri i servicii pentru vnzare;
3. veniturile din vnzri trebuie s fie legate de costuri.
Aceste caracteristici pot conduce la o concluzie privind responsa-
bilitatea. ntreprinderile publice sunt organizaii menite s fie o parte a
sectorului public, dar i s funcioneze comercial, ele funcioneaz
comercial, dar nu au acionari, sunt n proprietatea guvernului, dar de
obicei nu sunt finanate de guvern i au propriul management i consiliu de
administraie, dar rspund i n faa unui ministru.
Adesea, o ntreprindere public trebuie s ating alte obiective dect
maximizarea profitului, ca o ntreprindere privat. Aharoni (1986) consider
c ineficiena unei ntreprinderi publice nu este n mod necesar rezultatul
proprietii.
Teoria director/reprezentant sugereaz c problemele responsabilitii
sunt inerent mai dificile n sectorul public i n ntreprinderea public, n
particular. Mica responsabilitate este o justificare pentru privatizare, care
poate fi inclus la argumentele economice.
Separarea proprietii i controlului n orice ntreprindere creeaz o
problem pentru manager. n corporaiile private, abilitatea acionarilor de a
vinde aciuni sau a concedia managerii prin vot creeaz stimulente pentru
aceia care controleaz ntreprinderea, pentru ca ea s serveasc interesele
proprii ale rilor. Prin contrast, proprietatea guvernului, foarte difuz, fr
transferuri de aciuni reduce aceste stimulente.
n consecin, cei care controleaz ntreprinderea public acord atenie
redus intereselor acionarilor contribuabili, i grupuri cu interese
concentrate, de exemplu furnizori, consumatori i angajai, pot influena
managementul pentru a-i favoriza n dauna contribuabililor.
Att ntreprinderea public, ct i cea privat are probleme director/
reprezentant, dar se pare c acestea sunt mai mari n sectorul public i n
particular, n ntreprinderea public.
De obicei, ntreprinderile publice sunt nfiinate ca autoriti statutare,
cu un grad de libertate managerial. Totui, nu este aceeai responsabilitate
ca aceea cerut n departamentele ministeriale i nu este aceeai
responsabilitate ca aceea n faa acionarilor din ntreprinderile private.

16
 Dei, n practic, responsabilitatea ntreprinderii private este departe de a
fi optim din punct de vedere teoretic, ntreprinderea public are probleme
speciale de responsabilitate ce deriv din poziia ei i ntre cele dou
sectoare. O ntreprindere public este subiectul influenei politice i i se cere
mai degrab s urmreasc interesul public dect s maximizeze profitul.
Problema care s-a pus: gsirea unui sistem de responsabilitate satisf-
ctor reciproc pentru guvern i ntreprindere. n prezent, diferitele pri ale
sistemului de responsabilitate au probleme particulare. Toate operaiunile
guvernului sunt sub controlul unui minister, dar acesta are scopuri politice
care nu se leag n mod necesar de performana ntreprinderii. n practic,
este greu s fie un echilibru ntre performana comercial i cea public. La
un ministru se face lobby direct de ctre grupurile de interes, alegtori,
sindicate, angajai, ali membri ai guvernului, propriul departament etc.Cu o
asemenea complexitate, este evident apariia problemelor de
responsabilitate.
n cadrul controlului asupra sectorului public, exist patru surse
poteniale de suboptimalitate:
nlocuirea obiectivelor sociale cu cele politice;
preferina pentru intervenia politic direct n deciziile manageriale
fa de relaia la distan, care ar restriciona departamentele n a
stabili structuri de stimulente manageriale adecvate;
insuficiene interne, birocratice;
niveluri ineficiente de activiti birocratice.
Toate aceste aspecte se observ n practic, dar exist o mare diferen
ntre a identifica problema i a gsi soluia ei.
n rile dezvoltate, guvernele au iniiat reforme ale sectorului public
care au implicat i reafirmarea controlului asupra ntreprinderii publice,
impunerea plii unor dividende mai mari, elaborarea unor mijloace mai
bune pentru asigurarea responsabilitii.
Cunoscut fiind faptul c a conduce nseamn a prevedea principalele
obiective ale ntreprinderii, a organiza activitile necesare realizrii
obiectivelor, a coordona desfurarea acestora, a antrena personalul la
realizarea obiectivelor i a controla modul de realizare a acestora,
considerm ca atribute ale conducerii prevederea, organizarea,
coordonarea, comanda i controlul.
Nici o ntreprindere nu se dezvolt cu totul la ntmplare; evaluarea
strii ntreprinderii (considerat un sistem dinamic), tendina fundamental
de evoluie a acesteia, resursele materiale i umane, cele financiare, sunt
cerine ale realizrii unei activiti planificate, programate, a unei conduceri
tiinifice. Planul definit ca instrument folosit n organizarea i conducerea

17
proceselor economico-sociale, care reflect obiectivele de realizat,
mijloacele folosite n acest scop, precum i termenele de realizare a
obiectivelor, direcioneaz ntreaga activitate n funcie de obiectivele
propuse pe baza analizei realiste a strilor de fapt, a descifrrii tendinelor
pozitive de evoluie n viitor a ntreprinderii. Validitatea planificrii trebuie
judecat printr-un singur criteriu dac mbuntete sau reduce profitul
ntreprinderii.
Managerul de profesie i ndreapt efortul de conducere spre
activitile de planning i controlling, astfel nct toate activitile
ntreprinderii s fie concertate spre ndeplinirea obiectivelor ce aduc profit
mare. n literatura de specialitate, sunt cunoscui termenii de planning i
controlling, pentru planificare, respectiv control, ca funcii ale procesului
de conducere, termeni pe care i vom utiliza i noi.
Deciziile referitoare la planning sunt orientate spre viitor, un viitor n
care condiiile pot fi total sau parial diferite de cele existente n momentul
schirii planului. De acea, activitatea de planning trebuie s fie ct mai
clar, bazat pe consideraii ct mai realiste i cu referire la factorii
economici, sociali, tehnologici, ce o pot influena. Astfel, prin compararea
previziunilor legate de mediu CEEA CE AR PUTEA FACE
ntreprinderea, prin analiza posibilitilor de care dispune CEEA CE
POATE FACE, este posibil a se face o alegere final a strategiei CEEA
CE AR TREBUI S FAC:
structurarea unui sistem informaional corespunztor i, n cadrul
acestuia, a unui sistem de comunicaii operativ;
dezvoltarea unui climat de munc favorabil colaborrii;
practicarea cu discernmnt a delegrii de autoritate;
dezvoltarea competenei i nivelului de contiin a personalului.

2.1. Funcia de previziune

Funcia de previziune const Funcia de previziune este considerat ca

n ansamblul de procedee
desfurate de conducerea
instituiilor, autoritilor i
ntreprinderilor publice prin
care se determin direciile
de evoluie viitoare i
obiectivele acestora i se
identific diferite posibiliti
de acionare n vederea
realizrii obiectivelor.
cea mai important funcie a procesului
de conducere, ea anticipeaz evoluia
condiiilor n care se va afla sistemul
condus, precum i, starea, comportarea i
funcionarea acestuia.
Funcia rspunde la ntrebarea ce
trebuie i ce se poate realiza?, n
anumite condiii.
18
 I. Planificare versus finalizare
planificarea evoc o apropiere rigid de construcia planurilor
pentru viitor, care nu se dovedesc mai adaptate la contextul
actual.
realizeaz cercetarea viitorului, a modului de realizare a
activitilor de perspectiv;
stabilete obiectivele i condiiile necesare pentru realizarea lor;
elaboreaz planuri i programe pentru asigurarea realizrii
obiectivelor.

Cerine ce trebuie asigurate pentru exercitarea funciei de prevedere:

dezvoltarea i perfecionarea continu a aptitudinilor i pregtirii
conductorilor;
aprecierea obiectiv a prezentului;
prognozarea corect a viitorului;
organizarea bun a sistemului informaional;
corelarea cu celelalte funcii ale conducerii;
crearea unui climat prospectiv la toate nivelurile structurale;
folosirea eficient a specialitilor;
modul de exercitare al acesteia de ctre managerii de la toate
nivelurile.

Determinarea prioritilor se ntr-o logic managerial,

impune, att la nivelul organizai-
ei, ct i al indivizilor.
Aceast necesitate se relev
azi impetuos pentru organizaiile
publice care nu mai pot continua
s funcioneze conform premiselor
lor anterioare.
obiectivul nu este numai o
vag orientare general; el
reprezint intenia de
ameliorare i de aciune
cuantificabil (calitativ i/sau
calitativ), ceea ce presupune s
poat s defineasc, paralel cu
obiectivul, o analiz a situaiei
de nceput i indicatori de
evaluare a situaiei de final.

II. Definirea obiectivelor

alegerea domeniilor de aciune prioritare;
identificarea rezultatelor ateptate n aceste domenii.
Definirea obiectivelor se realizeaz plecnd de la o dubl referin: un
context de plecare (i n special disfuncionalitile) i proiecte sau
perspective de evoluie innd cont de analizele prospective.
19
 Definirea obiectivelor la nivelul macromanagerial se nscrie n
cadrul unei strategii sau al unui demers de proiect; de altfel, ea privete
formularea obiectivelor individuale ale activitii fiecruia dintre
colaboratori (sau echip) de ctre un conductor, la nivelul
micromanagerial. Definirea obiectivelor nu este limitat de cadrul
statutelor i poate chiar lsa loc modalitilor de apreciere mai pertinente.

Funcia de previziune presupune :

- identificarea tendinelor existente;
- prefigurarea proceselor i fenomenelor ce vor avea loc;
- stabilirea obiectivelor de realizat n viitor i resursele
necesare.

PREVEDEREA

fundamenteaz

STRATEGII PLANURI
I PROGRAME
TACTICI pe perioade scurte
grad de detaliere concretizarea exercitrii acestei
ridicat funcii:
concretizarea pe termen lung, mediu, scurt
exercitrii acestei
caracter obligatoriu cu
funcii
modificri pe parcurs
Formele de concretizare a previziunii: prognoza, planificarea, programarea

1. Prognoza

Prognoza reprezint Prognoza furnizeaz factorilor de

evaluarea probabil efectuat decizie soluii (alternative, variante)
pe baz tiinific a evoluiei cu caracter strategic, reprezentnd ci
viitoare a componentelor posibile de urmat fr a avea un
cantitative i calitative ale caracter imperativ. Ea constituie un
unui domeniu de activitate, instrument de cunoatere i
pentru o perioad delimitat investigaie, de prefigurare a
de orizontul de timp ales. viitorului. al tiinei, tehnologiei);

20
 obiectivul de referin (producie, consum, costuri);
sfera de cuprindere (macroeconomico, teritorial, regional);
gradul de agregare (numrul subdomeniilor sau componentelor
analizate n prognoza unei activiti, mono sau multisectorial, mono
sau multifactorial);
orizontul ales:
- de lung perspectiv (10 30 ani)
- pe termen mediu (5 10 ani)
- pe termen scurt (1 5 ani)

Cerine asigurate de prognoz:

formularea unor ipoteze realiste de dezvoltare;
efectuarea analizei respective a fenomenelor i proceselor la care se
refer prognoza, n scopul stabilirii corelaiilor existente n trecut i a
factorilor generatori de schimbri;
evidenierea contribuiei progresului tehnic la evoluia viitoare a
fenomenelor i proceselor la care se refer;
asigurarea echilibrului dinamic permanent ntre obiectivele de
evoluie i nivelul resurselor materiale i umane;
efectuarea proeciilor evoluiei viitoare a fenomenelor i proceselor
urmrite n mod global, complet i multilateral, evideniindu-se
determinrile i implicaiile economice, sociale, tehnologice,
organizatorice, ecologice precum i la diferite niveluri de abordare
naional, final, local.

Diferena ntre prognoz i plan:

gama indicatorilor folosii (mai restrns la prognoz);
metodele de dimensionare a acestora;
gradul lor de precizie.

Clasificarea prognozelor se realizeaz n funcie de:

1. domeniu prognozat: economice, tehnologice, sociale;
2. sfera de cuprindere: macroeconomice, zonale, sectoriale, pentru grupe
de produse sau produse, pentru probleme complexe (pregtirea
cadrelor, cercetarea tiinific, resursele disponibile i exploatarea
acestora, amenajarea teritoriului);
3. orizontul de timp;
Gradul de siguran al prognozei variaz n funcie de elemente de
tipul: orizontul de timp, metodologia utilizat, sfera de cuprindere i se

21
exprim prin indicatori, cum sunt: abaterea medie, abaterea medie ptratic,
coeficientul de determinare.

2. Planificarea
Cei ce se ocup cu planificarea n cadrul organizaiilor sau conducerea
de nivel superior presupun adesea n mod naiv c simpla comunicare a
necesitii de schimbare sau emiterea de ordine precum c trebuiesc fcute
schimbri vor produce rezultatul dorit. n practic totui, opoziia fa de
schimbri reprezint unul din fenomenele omniprezente n cadrul
organizaiilor. Indiferent dac este vorba de o cretere a produciei, de o
adaptare la o nou tehnologie, sau o nou metod de lucru se constat c n
general muncitorii i managerii afectai n mod direct de ele se vor opune
schimbrii sau o vor sabota n cazul n care aceasta le va fi impus Schein.

Planificarea reprezint Etapele planificrii:

stabilirea i fundamentarea,
pe baza studiilor speciale
ntocmite i a analizelor
efectuate, a obiectivelor i
sarcinilor de realizare a
acestora, precum i a
resurselor necesare pe o
perioad determinat,
corespunztoare caracterului
planului stabilit (lunar,
trimestrial, anual) n vederea
asigurrii premiselor
indispensabile atingerii
obiectivelor finale.
1) contientizarea oportunitilor
innd seama de pia, competiie,
cerere, ofert, atu-uri proprii,
slbiciuni proprii;
2)stabilirea obiectivelor: niveluri,
aciuni, termene;
3) evaluarea premiselor:
determinarea mediului intern i
extern n cadrul cruia vor fi aplicate
planurile;
4) compararea alternativelor n
lumina scopurilor urmrite;
5) alegerea unei alternative;
6) formularea planurilor de sprijin;
7) stabilirea bugetelor asigur
numerizarea planului.

Perioada de planificare variaz n funcie de:

dimensiunea organizaiei;
domeniul de referin;
scopurile urmrite.

22
 Datorit interdependenei dintre funcia de prevedere i o form de
concretizare planul, n unele lucrri de specialitate se vorbete despre
planificare ca funcie a conducerii.
Planificarea i controlul fac parte dintr-un sistem unificat. Planificarea
indic modul de realizare a progresului; informaiile ulterioare ofer msura
performanei dac se potrivete cu planul, iar funcia de control compar pe
acestea dou i conduce la decizii de management i aciuni viitoare.

La nivelul conducerii, cnd se pune problema planificrii i

controlului, trebuie s se in seama c este un sistem dinamic, fiind luate n
consideraie cele mai bune informaii ce pot infirma o decizie luat numai cu
puin timp nainte. De aceea, orice sistem de planificare i control trebuie s
fie suficient de FLEXIBIL, pentru a permite modificri frecvente fr a crea
o modificare total. n acest sens, sunt elaborate planurile de contingen,
care vor ine seama de informaiile primite.

Planificarea precedeaz celealte funcii ale managementului.

Planificarea trebuie s includ recunoaterea i acceptarea schimbrilor.
Structura planurilor are la baz principiile:
1. principiul premiselor planificrii, ce solicit antrenarea mai multor
indivizi ce rspund de planificare i care neleg i convin s
foloseasc premise substaniale pentru planificare;
2. principiul cadrului strategic i de orientri, conform cruia cu ct
strategiile i orientrile sunt mai atent elaborate i mai clar nelese,
cu att va fi mai substanial i mai eficient cadrul planurilor
ntreprinderii.
Pentru reuita activitii de planificare trebuie respectate urmtoarele
principii:
a. principiul factorului limitator esena lurii deciziilor. Cheia lurii
unei decizii este rezolvarea problemei pus de alternative, dac este
posibil prin depistarea i rezolvarea factorilor limitatori;
b. principiul angajamentului planificarea logic acoper o perioad
de timp n viitor necesar pentru a prevedea att ct se poate de
bine ndeplinirea angajamentelor pe care le implic o decizie luat
astzi;
c. principiul flexibilitii cu ct planurile sunt mai flexibile, cu att
este mai mic pericolul unor pierderi provocate de evenimente

23
 neateptate. Costul flexibilitii trebuie cntrit fa de riscurile
implicate de angajamente viitoare;
d. principiul schimbrii dirijate cu ct se iau mai multe decizii de
planificare pentru viitor, cu att este mai important ca managerii s
verifice periodic aciunile i ateptrile i s refac planurile dup
cum apare necesar pentru a menine cursul spre realizarea
obiectivului.

Principiile ntlnite frecvent n planificare (Koontz, H., 1984):

Principiul angajrii: planificarea logic acoper o perioad n viitor

necesar pentru a prevedea, ct mai bine posibil, ndeplinirea
angajamentelor implicate de deciziile luate astzi.
Principiul flexibilitii: cu ct un plan este mai flexibil, cu att este
mai redus probabilitatea pierderilor determinate de evenimente neateptate.
Costul flexibilitii trebuie ns apreciat n raport cu riscurile pe care le
presupun angajamentele fcute n viitor.
Principiul schimbrii navigaionale: se refer la flexibilitatea
procesului de planificare: cu ct deciziile de planificare exprim
angajamente mai mari pentru viitor, cu att managerii decideni trebuie mai
mult s verifice periodic evenimentele i obiectivele i s redefineasc
planul ori de cte ori este necesar s menin cursul de evoluie spre
scopurile urmrite.
Koontz definete ca fiind principii ale planificrii urmtoarele:
- principiul contribuiei la obiective, care presupune c scopul
oricrui plan i al tuturor planurilor derivate este de a facilita
reuita ntreprinderii, a elului i obiectivelor ei;
- principiul primar al planificrii, conform cruia planificarea
precede executarea tuturor celorlalte funcii de conducere (vezi
fig.);

24
 1 previziunea pe baz de identitate const n meninerea sau
prelungirea n viitor, fr nici o modificare a situaiei existente (prin
extrapolarea n timp a constanei cauzei i a condiiilor);
2. previziunea prin extrapolare are la baz ipoteza potrivit creia
atunci cnd au loc modificri ale situaiei prezente, condiiile i cauzele
rmnnd constante, efectul schimbrii va fi acelai i n viitorul
apropiat;
3. previziunea ciclic, const n atribuirea evenimentelor viitoare
unele forme sub care au aprut n trecut, pe baza supoziiei c ele au un
caracter repetabil, ciclic;
4. previziunea prin asociere, prin care legndu-se observaiile a dou
categorii de evenimente se deduc formele viitoare ale unei categorii pe
baza evoluiei evenimentelor din cealalt categorie;
5. previziunea prin analogie, care, bazat pe analogia dintre dou
categorii de evenimente, const n presupunerea c ceea ce se mtmpl
ntr-una din categorii se va ntmpla i n cealalt;
6. previziunea probabilist const n construirea evenimentelor
viitoare prin plasarea lor n prelungirea unor structuri statistice sesizate
ca atare pe cale intuitiv.

- principiul eficienei planurilor, care consider c eficiena unui

plan se msoar prin msura n care contribuie la scopul i
obiectivele stabilite prin costurile necesare pentru formularea i
funcionarea lui i prin consecinele neurmrite.

Cauze ce determin caracterul ineficient al planificrii:

lipsa angajrii efective n planificare;
confundarea studiilor de planificare cu planurile;
incapacitatea de a dezvolta i aplica strategii corespunztoare;
lipsa claritii scopurilor i obiectivelor;
ncrederea excesiv n experien;
lipsa sprijinului din partea conducerii top manager;
lipsa delegrii clare;
lipsa tehnicilor adecvate de control i a informailor necesare;
rezistena la schimbri.

25
Limitele demersului specific planificrii:
dificulti n formularea corect a premiselor;
dificulti n reflectarea operativ i corect n planuri a
schimbrilor rapide;
lipsuri de flexibilitate intern (psihologic, politici i proceduri,
capital de investiii);
inflexibiliti externe impuse (climat politic, sindicate,
schimbri tehnologice).

Cerinele unui sistem de planificare efectiv:

o planificarea trebuie s porneasc de la vrf;
o planificarea trebuie organizat;
o demersul de planificare trebuie clar definit i riguros
respectat;
o obiectivele, premisele, strategiile i politicile trebuie
comunicate clar, fr ambiguiti;
o managerii trebuie s participe la aciunile de planificare;
o planificarea presupune contientizare i acceptarea
schimbrilor.

26
3.Programarea

Programarea reprezint repartizarea i ierarhizarea obiectivelor

actualizate
Metodeale
de organizaiei
previziune: n timp (perioade calendaristice operative
luni, decade, sptmni) i n spaiu (secii, ateliere, echipe de lucru)
precum i coordonarea activitilor ce concur la executarea
programelor stabilite.

alegerea tipului de structur organizatoric

contribuie la

determinarea grupelor de profesii i

funciilor solicitate de procesul de
furnizare de servicii
Planuri contribuie la
alegerea
Programe tipului de conducere
stabilirea metodelor de conducere
conin sunt necesare
organizarea locurilor de munc
pentru
Obiective, ci, asigur realizarea
modaliti de realizare activitilor cuprinse
n plan i succesul

furnizeaz standarde de control

27
 2.2. Funcia de organizare

2.2.1.Clarificri conceptuale
Funcia de organizare se definete prin totalitatea aciunilor
ntreprinse n vederea realizrii misiunii organizaiei, a obiectivelor
generale i specifice acesteia prin utilizarea cu maxim de eficien a
mijloacelor i resurselor organizaiei.

Funcia de organizare rspunde la ntrebrile: cine realizeaz

obiectivele? i cum sunt realizate obiectivele?
Fayol consider c organizarea consta n construirea dublului, organism
social i material al unei organizaii i n nzestrarea acesteia cu tot ceea ce
i este necesar pentru funcionarea sa: personal, materiale, utilaje, energie,
bani, etc. Deci, organizarea nseamn crearea structurii materiale i umane
a ntreprinderii. Astfel, datoria conducerii este s creeze o organizaie care
s permit ca activitile de baz s fie ndeplinite n condiii optime, ceea
ce face necesar existena unei structuri n cadrul creia planurile s fie
pregtite i ndeplinite ct mai eficient. Corespunztor acestei structuri,
trebuie s existe o unitate de comand i de aciune (o conducere ierarhizat
liniar) cu definirea clar a responsabilitilor i modalitii celei mai
adecvate de luare a deciziilor.
Dup ali autori (Niculescu, O., i Verboncu, I.), funcia de organizare
desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se
stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i
comportamentele lor (msuri, timpi, operaii, lucruri, sarcini etc.), precum i
gruparea acestora pe posturi, funcii de munc, compartimente i atribuirea
lor personalului, corespunztor anumitor criterii manageriale, economice,
tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor
previzionate.
n sens larg, prin organizare nelegem ansamblul de msuri adoptate
de ctre o persoan/instituie pentru a asigura desfurarea eficient a
activitii sale conform scopului urmrit.
Ca funcie a conducerii, organizarea este procesul operaional prin
care se delimiteaz atribuiunile i rspunderea fiecrei
persoane/compartiment, precum i a relaiilor dintre ele, pentru realizarea
unui scop social, economic sau de alt natur.

28
 Noiunea de organizare a administraiei publice cuprinde att
procedura de structurare n sistem a autoritilor care compun
administraia, ct i stabilirea structurilor i funciilor acestora.

Organizarea este partea n sens tradiional, a

vizibil a procesului de organiza semnific, nainte de
conducere. Ea se materializeaz toate, a diviza pentru a rspunde
prin dimensiunile formal i prompt sarcinilor i rolurilor date
informal, dimensiuni ce indivizilor. Modul de organizare
constau n stabilirea obiectivelor, poate fi acceptat ca baza mpririi
organizarea structural i i crerii compartimentelor.
definirea nivelurilor ierarhice i
a tipologiei relaionale interne
organizaiei.

Organizaiile sunt sisteme socio- ntlnim o varietate de puncte

umane complexe, deschise, cu o cultur de vedere privind abordarea i
organizaional, cu un nivel definirea organizatiei:
comportamental individual al membrilor o un mijloc de diviziune
si, cu un subsistem relaional intern a muncii ntre un
propriu, cu scopuri, mijloace i rezultate, anumit numr de sarcini
raportate la un model de valori. i de coordonare ntre
acestea,sau aciunea
colectiv de urmrire
a unei misiuni comune, o modalitate mascat de a spune c un mnunchi de
oameni se adun sub un semn distinctiv...pentru a produce un oarecare
produs sau serviciu (Mintzberg)31;
o o schem de repartizare a sarcinilor i responsabilitilor n interiorul
ntreprinderii (Pedraglio, G.);
o o schem a cilor ierarhice i de comunicare ntre diferite niveluri i
cadre administrative, informaiile necesare circulnd prin intermediul
acestora(Chandler, A.D.);
o un sistem de activiti sau fore a dou sau mai multe persoane,
coordonate contient(Barnard, C.)32;

31
Mintzberg, Henry, 1989, Mintzberg on Management, New York, The Free Press, p.2.
32
Barnard, Chester, 1938, The Functions of the Executice, Cambridge, Mass: Harvard University Press.

29
 o o descriere a serviciilor, a raporturilor dintre acestea i a legturilor
ierarhice dintre efii existeni pe diferite niveluri(Krieger, J.A.);
o un mod de divizare a muncii, de localizare a criteriilor de decizie, de
exercitare a autoritii, de stabilire a reelelor de comunicaii, de
soluionare a conflictelor i de integrare social(Gelimer, O.);
o coordonarea planificat a activitilor unui numr de oameni pentru
atingerea unui el sau scop explicit, comun, prin mprirea muncii i a
funciilor i printr-o ierarhie a autoritii i responsabilitii(Schein,
E.H.)33;
o organizaiile reprezint strategii umane complexe, concepute s
realizeze anumite obiective(Argyris)34 ;
o organizaiile sunt fenomene complexe i paradoxale, care pot fi
nelese n mai multe feluri. Multe dintre ideile noastre considerate de
la sine nelese n privina organizaiilor sunt pur metaforice. Apelnd la
diverse metafore, pentru a nelege caracterul complex i paradoxal al
vieii organizaionale, avem posibilitatea s administrm i s
proiectm organizaiile n moduri pe care nu le-am fi considerat
posibile nainte(Morgan, 1986)35.
Organizaia este creat ntr-o manier de ntrire a relaiilor ntre logica
funciei i proiecte, incluznd i coordonarea n procesul de organizare
(Bartoli, 1997).
Din definiiile prezentate se desprind caracteristici comune de definire:
Existena grupurilor de oameni constituite pe structuri ce
realizeaz activiti n vederea obinerii unor produse sau
servicii;
Coordonarea activitii grupurilor;
Ierarhizarea interioar;
Crearea unui sistem de relaii ntre oameni i grupuri i
colaborarea ntre ei.
Analiza definiiilor evideniaz rspunsurile la urmtoarele ntrebri:
Cine are dreptul s ia decizii? AUTORITATEA;
Cine rspunde dac ceva nu merge bine? RESPONSABILITATEA;
Cnd ncepe? COORDONAREA;
Va exista o metod mai bun de retribuire a activitii n viitor?
RECOMPENSA;

33
Schein, H. Edgar, 1992, Organizational Culture and Leadership, 2nd edition, San Francisco, Jossey-
Bass p.15.
34
Argyris, 1964, Integrating the Individual and the Organization, New York, John Wiley & Sons.
35
Morgan, Gareth, 1986, Images of Organization, London, Sage, p.23.

30
 Este informat funcionarul public atunci cnd este angajat ntr-un
proces al organizaiei? INFORMARE.

Organizaia ca sistem cuprinde subsistemele decizional, operaional i

informaional, subsisteme ce se suprapun pe structura organizatoric a
organizaiei.

Sarcina organizaiei publice cu sensul ansamblurilor de organizaii n

mediul public este s creeze eficien, eficacitate i valoare adugat, deci s
fie performant. Eficacitatea organizaional, interpretat pe de o parte din
perspectiva aplicrii raionamentului congruenei (Mintzberg), apare dintr-o
asociere adecvat ntre elementul structural i anumii factori contextuali,
ceea ce nseamn adaptarea sa la mediul n care se dezvolt. Pe de alt parte,
raionamentul configuraiei susine c eficacitatea organizaional apare
datorit existenei unei coerene interne ntre elementele structurale.
Fr ndoial, se poate continua aceast funcionare, bazat pe o ierarhie
de corpuri i grade, mai mult dect pe funcii. innd cont de riscuri, de
rigiditate i de pierderea de reactivitate legate de procesele organizaionale
prea grele, centralizatoare sau puternic ierarhizate, tendinele actuale ale
managementului sunt de a promova flexibilitatea i reducerea structurilor;
acest lucru conduce la o diminuare a numrului de niveluri ierarhice i a
formelor de organizare a muncii, combtnd diviziunea sarcinilor.
Organizaia acceptat n sensul de entitate social ntemeiat cu scopul
explicit de realizare a unor obiective specifice36 a cunoscut o evoluie
tipologic a modelelor organizaionale n timp, dac ne referim numai la
secolul XX, de la organizaia bazat pe control i autoritate la cele de tip
ierarhic, sau cele matriceale i culminnd cu organizaia bazat pe
cunoatere(fig.2.1 ).
Evoluia tipologiei organizaiilor susine nevoia dezvoltrii unei
organizaii de tip nou. n materie de micromanagement, se consider, n
general, c el relev responsabilitatea fiecrui membru al structurii de a
defini coninutul funciilor colaboratorilor si i la nivelul de delegare care i
poate fi ncredinat, totul fiind posibil n cadrul procesului de nelegere
constructiv.
Principiile de structurare organizatoric reprezint cerine eseniale
referitoare la conceperea i mbinarea subdiviziunilor organizatorice dintr-o
organizaie, astfel nct s se faciliteze supravieuirea i creterea
competitivitii sale.
36
Vlsceanu, M., op.cit., p.35.

31
 ntre principiile cele mai des utilizate n elaborarea i raionalizarea
structurilor organizatorice ale organizaiilor, att publice ct i private, se
remarc urmtoarele: principiul obiectivului, principiul specializrii,
principiul coordonrii, principiul autoritii, principiul responsabilitii,
principiul definirii, principiul corespondenei, principiul limitei de control,
principiul echilibrului, principiul continuitii.
Principiile elaborrii structurii organizatorice nu trebuie privite ca
norme rigide obligatorii. Dimpotriv, sunt i trebuie s fie adaptabile,
flexibile, n funcie de condiiile concrete ale fiecrei organizaii, aceasta
fiind o problem de cunoatere a modului de utilizare a principiilor, aspect
dificil, care cere discernmnt, experien i nsuirea temeinic a teoriei
managementului.

Principiile de proiectarea sau reproiectare a structurii organizatorice

1) principiul obiectivului: organizaia, n ansamblu, i fiecare din
componentele ei, trebuie s serveasc realizrii scopului i,
respectiv, obiectivelor generale;
2) principiul specializrii: activitile fiecrui membru al organizaiei
s fie, pe ct posibil, restrnse pentru a contribui la efectuarea unei
singure funcii ( de conducere sau de execuie );
3) principiul coordonrii: scopul specific al organizrii structurale,
care este deosebit fa de cel al organizaiei, este de a facilita
coordonaea i de a realiza unitatea efortului membrilor organizaiei;
4) principiul autoritii: orice individ, grup sau compartiment trebuie
subordonat unei autoriti ierarhice. Se evideniaz astfel o linie clar a
autoritii pentru fiecare component a structurii organizatorice;
5) principiul responsabilitii: responsabilitatea superiorului este
absolut fa de actele subordonatului ( subordonailor );
6) principiul definirii: coninutul fiecrui post sarcinile, autoritatea,
i responsabilitatea, ca i relaiile cu alte posturi trebuie clar
definite n scris i aduse la cunotina titularului;
7) principiul corespondenei: pentru fiecare post trebuie s existe o
concordan ntre sarcini, autoritate i responsabilitate;
8) principiul limitei de control: nici o persoan nu trebuie s controleze
mai mult de 5, maxim 6 subordonai a cror activitate se afl n
relaii de interdependen;
9) principiul echilibrului: diversele componente ale structurii trebuie
proiectate i meninute n echilibru;
10) principiul continuitii: reorganizarea trebuie s fie un proces
continu prin care se asigur adaptarea organizaiei la cerinele
mediului extern.
32
 Stabilind normele generale de comportament n domeniul organizrii
structurale, principiile i utilizarea lor se reflect n latura dinamic,
funcional a structurii organizatorice.

Structura organizaiei

Structura organizaional se definete ca ansamblul persoanelor, al

subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea, astfel
constituite i reglementate nct s asigure premisele organizatorice
necesare obinerii performanelor dorite.

Cnd proiectm structura, inem seama de teoria contingenei, care

afirm c un mediu schimbat necesit adaptri organizaionale. Pe baza
acestei teorii, creterea complexitii i dinamicii spaiului administrativ
conduce la consecine structurale pentru organizaiile publice, astfel nct
atenia noastr trebuie orientat spre condiiile care influeneaz conceperea
acestei structuri, condiiile asupra crora organizaia poate avea influen
sau, care nu pot fi controlate de aceasta.
Fig.2.1Evoluia modelelor de configuraii organizaionale

Sursa:
Palmer, J. (1998) The human organization. Journal of Knowledge Management,
1(4): 294-307

33
 Stephen P. Robbins37 afirm c organizarea implic desemnarea
structurii organizaiei. Ea include determinarea sarcinilor de ndeplinit, cnd
trebuie s le fac, cum trebuie s fie grupate aceste sarcini, cine raporteaz
ctre cine, unde trebuie s se ia decizii. El propune ase ntrebri cheie la
care managerii trebuie s raspund pentru a defini structura organizaional
potrivit (tab...)

ntrebri cheie Rspunsul este asigurat

prin:
Pn la ce nivel sunt Specializarea postului
sarcinile subdivizate n
posturi separate?
Pe ce baz vor fi posturile Departamentalizare
grupate mpreun?
Cui raporteaz indivizii i Canal /linie de comand
grupurile?
Ci indivizi poate conduce Msuri de control
efectiv i eficient un
manager?
Unde este plasat autoritatea Centralizare i
decizional?
descentralizare
n ce grad sunt reguli i Formalizare
norme s conduc angajaii
i managerii?

Structura reprezint un ansamblu de funcii i de relaii care asigur

dirijarea sistemului ctre obiectivele propusei este caracterizat de:
1. specializare: gradul de divizare i omogenitate a muncii n
compartimentele firmei;
2. coordonare: modul de asigurare a cooperrii ntre compartimente i
indivizi;
3. formalizare: marcheaz gradul de precizie n definirea funciilor i
legturilor.

37
Roobins, St., (1991), Organizational Behavior, Ediia a doua, Preniice Hall, Upper Saddle River, New
Jersey.

34
 Specializarea pune problema gsirii modului de definire a
activitilor. Trebuie mprit ntreprinderea dup funciuni, dup
servicii, dup zone geografice?
De cele mai multe ori, structura trebuie s in s combine simultan de
mai multe criterii de specializare.

Coordonarea se bazeaz
Ierarhia asigur coordonarea,
pe viziunea piramidal a
urmrind liniile verticale determinate de
structurii care a fost
specializarea principal (conducerea
enunat nc de la
strategic, conducerea tactic,
nceputul secolului de
conducerea operaional).
Henry Fayol prin cteva
Sistemele complementare funcioneaz
principii simple ce i
atunci cnd apare necesitatea
pstreaz valabilitatea i n
coordonrii structurilor cu preocupri
zilele noastre.
asemntoare, care au fost izolate prin
specializarea principal.
Coordonarea se bazeaz, de asemenea, pe mecanisme de circulaie a
informaiei, care contribuie la eficacitatea supleei legturilor ierarhice i
orizontale.

Formalizarea reprezint un instrument care, pentru o anumit perioad,

d cadrul de funcionare a organizaiei i stabilete legturile cu
exteriorul, care influeneaz structura acesteia i legturile dintre
indivizi, n interiorul ei.
Potrivit unor specialiti (D. Mc. Gregor, C. Barnard, H. Simion, R.
Likert etc) structurile organizatorice trebuie s fie elastice, s corespund
nevoilor, s fie suple permind adaptarea rapid i fr dificulti la
schimbrile complexe aprute.

Recunoaterea necesitii de schimbare

Forele care
cer schimbarea pot fi: Diagnoza tipului de schimbare necesar
- interne
- externe Selectarea strategiei de schimbare planificat

Intervenia i depirea rezistenei la schimbare

Fig. nr. 2.2
Acceptarea i evaluarea schimbrii

35
 La proiectarea structurii organizaionale dispunem de cele dou grupe
de parametri: prima grup este a parametrilor de proiectare, iar cea de-a
doua grup este a celor de situaie.
Conform Modelului Leavitt, parametrii de proiectare descriu structura
de conducere sau funcional i structura de producie sau operaional cu
componentele sale: postul, funcia, compartimentul, relaiile organizatorice,
ponderea ierarhic i nivelul ierarhic (fig.2.3).
Modelul organizaional plasat pe structurile publice nu este simplu; el
este susinut de variabile diferite, tangente cu sarcinile, funciile,
dispozitivele de repartizare i coordonare, de grup i individuale.
Componentele de baz ale unei organizaii sunt grupate astfel: scopul
(misiunea, politici i strategii ale organizaiei), oamenii (cunotine,
capaciti, competene), tehnologia (procesarea informaiilor, echipamente
birou), structura (operaiunile, rolurile), cultura (valorile organizaiei, stilul
de conducere), mediul extern (factori sociali, politici, tehnologici,
economici, juridici, etc.). Aceste componente exist ntr-o relaie de
interdependen, astfel nct schimbarea la nivelul uneia are repercusiuni
asupra celorlaltora.
Proiectarea structurii organizaionale reprezint o prioritate a
echipei manageriale, deoarece crearea unei structuri trebuie s satisfac
necesitile organizaiei publice respective, realiznd compatibilitatea
consecvent ntre diversele elemente ale structurii i adaptnd-o pe parcursul
timpului n funcie de modificarea condiiilor38.

38
J. Child, Organisation, Harper & Row, 1977.

36
 Misiunea Obiective
planuri

Funcii Compartimente
funcionale

Niveluri Centrii decizionali

ierarhice Gradul de centralizare

Coordonarea ntre
Integrare
compartimente

Activi
ti Formalizarea
individu

Fig. 2.3. Etapele procesului de organizare

Pentru Mintzberg39 structura organizaiei este formulat de: funda-

mentele organizaiei (componentele de baz, mecanismele de coordonare,
sistemul fluxurilor), parametrii de proiectare (specializarea posturilor,
comportamentele, pregtirea, dimensiunea compartimentelor, sisteme de
management, descentralizarea pe vertical i orizontal), factorii
conjuncturali (vechime, mrime, sistem tehnic, mediul, puterea) i
configuraiile structurale (structura simpl, birocraie mecanicist, birocraie
profesional, form divizionar, adhocraie).

Structura funcional presupune mprirea pe orizontal a activitilor,

n servicii strict funcionale, specializate (exemplu serviciul
administrativ, sau cel al resurselor umane).

Structurile funcionale, divizionale i matriciale regsite la nivelul

organizaiilor au cunoscut aspecte diverse ale evoluiei lor, n funcie de sectorul n
care se ncadreaz organizaia (public sau privat), de domeniul de activitate al

39
H. Mintzberg,H., 1979, The Structuring of Organisation - a Synthesis of Research, Prentice Hall.

37
organizaiei, de obiectivele ei, de sistemul legislativ la care se supune, de cultura
organizaiei etc.
Avantajele le identificm n existena unui grad ridicat al aplicrii diviziunii
muncii, n dotarea cu un nalt nivel tehnic a echipamentelor, n prezena unui
echilibru al specializrilor, identificat n ncurajarea dezvoltrii specializrilor i
competenelor angajailor. John Galbraith (1972) subliniaz inconvenientele acestui
tip de structur ca fiind: centralizarea, imobilismul, constituirea domeniilor
profesionale n interiorul organizaiei.
n timp ce structura funcional manifest o rezisten la schimbare i
este dominat de un puternic centralism, structura divizional, aa cum
relev i numele ei, permite organizaiei s funcioneze cu o structur pe
diviziuni, adaptarea i acceptarea diversificrii activitilor ce rezult din
evoluiile mediului (influena factorilor tehnologici i a celor economici,
segmentarea pieei i crearea propriilor clieni externi). Toate aceste
caracteristici susin dezvoltarea unui comportament strategic al organizaiei,
i nu numai.
Principalul obiectiv al structurii divizionale este acela de a permite
fiecarei diviziuni s elaboreze i s adopte un raionament strategic autonom
(Jarrosson B., 2000:101). Aceast structur ofer urmtoarele avantaje:
susinerea dezvoltrii centrelor de profit i utilizarea analizelor
performanelor diviziilor; promovarea strategiilor de dezvoltare autonome
de fiecare divizie; formularea clar a obiectivelor; creterea rolului
managerilor i implicarea mai redus n segmentul operaional.
Pentru a face mai clare distinciile amintite anterior, n figura 2.4 i
tabelul 3 se prezint, sub forma diagramelor de structur i, respectiv, a
unei grile de comparaie, principalele atribute ale modelului organizaiei
ierarhice i ale alternativei non-ierarhice, ilustrat prin alte dou modele :
organizaia anarhic i cea centrat pe memorie.
Figura 2.4 Modele organizaionale : ierarhia i alternativele non-ierarhice

Configuraia anarhic (modelul A) Configuraia centrat pe memorie (modelul M)

38
Structuri organizatorice cu spaii nguste i largi
1. Organizare cu spaii de conducere restrinse/ configuraie ierarhic (modelul H)

Avantaje Dezavantaje

- supraveghere apropiat - superiorii tind s se implice prea mult n

- control apropiat (strns)
- comunicare rapid ntre
subordonai i superiori
munca subordonailor
- multe nivele de conducere
- costuri mari datorit nivelelor numeroase
- distana excesiv ntre nivelul cel mai de
jos i cel mai de sus

2.Organizare cu spaii de conducere largi

Avantaje Dezavantaje
- tendina superiorilor suprancrcai de
- superiorii sunt obligai s delege
a provoca timpi neutilizabili (blocri)
- trebuie elaborate politici clare
- pericolul ca cuperiorii s piard
- subordonaii trebuie selectai
controlul
cu atenie
- necesit o calitate excepional a
managerilor

Sursa : Le Moigne, J.L. (1990) La modlisation des systmes complexes, Dunod,

Paris, p.94

39
 Structura matriceal este considerat structura eficace, deoarece
eficacitatea este privit att la nivel orizontal, ct i la nivel vertical. Analiza
configuraiilor sale este o alt realitate a sistemelor de coordonare dezvoltate
n cadrul entitii.
n fiecare configuraie structural altul este mecanismul de coordonare
care deine ponderea dominant, alta este partea din organizaie care joac
rolul cel mai important i altul este tipul de descentralizare folosit
(Mintzberg).
Cele cinci tipuri de configuraii i mecanisme propuse de Mintzberg
reduc numrul influenelor distincte exercitate de parametrii de proiectare,
de factorii conjuncturali i de celelalte caracteristici ale organizaiei la
concepte funcionale.

Mecanisme Partea
Configu- Parametrii
principale de Factorii
raia principali de
de organiza conjuncturali
structural proiectare
coordonare ie
Structura Supraveghere Apexul Centralizare, sistem Vechime: mic
simpl direct strategic organic Sistem tehnic:
simplu
Mediul: simplu,
dinamic
Birocraia Standardiz- Tehno- Formalizarea Vechime: mare
mecanicist area structura comportamentului Mrime: mare
proceselor Sistem tehnic:
de munc simplu i
reglementat
Mediul: stabil,
control extern
Birocraia Standardi- Centrul Instruire, specializare Mediul: complex
profesional zarea operaio- pe orizontal, Sistem: tehnic
compe- nal descentralizare simplu
tenelor
profesionale
Form Standardiza- Linii Grupare pe Vechime: mare
divizionar rea ierarhice compartimente, Mrime: mare
rezultatelor control al
performanei
Adhocraie Ajustarea Suport Instrumente de Vechime: redus
reciproc logistic coordonare, sistem Sistem tehnic:
organic, grupare pe automatizat
compartimente Mediul: complex,
funcionale dinamic
Fig. 2.5. Cele cinci configuraii ale lui Mintzberg (Bartoli, 1997, Cole, 2000)

40
 Cele dou forme de birocraie (mecaniciste i profesionale) corespund
mpreun, mult mai particular, cazului organizaiilor publice.
De altfel, Mintzberg a asimilat adesea mediul ospitalier al unui
ansamblu de birocraii profesionale la logica meseriilor i independena
calificrilor, care duc la munci repetate i ierarhii gradate. Acest model
permite ca rezultat revederea unei reprezentri frecvente a unui spital: acela al
unei organizaii n cadrul creia intervin dou grupe de actori-cheie (direcia
spitalului i corpul medical) care posed respectiv competenele i
capacitile importante, cu diferene ale amplorii inegale, n particular,
profesionitii meseriei de baz din spital, care sunt medici practicani
mputernicii (o mic parte dintre acetia dein mai mult putere, deoarece
activitatea lor rmne fundamental n sensul asigurrii sntii. Pe de
alt parte, reprezentarea social a corpului medical este n general mult mai
valoroas dect cea a managerilor iscusii i confer o aur marcant cu
privire la medici peste tot unde ei sunt efi de servicii.
Pentru toate acestea, contextul sub care a fost conceput reprezentarea
birocraiilor profesionale nu este fundamental diferit de cel pe care l
cunosc n prezent ntreprinderile publice.
n mediul public se poate considera c un cadru politic general
integreaz misiunea i proiectul global al organizaiei, n timp ce strategia i
obiectivele asociate identific finalitile mai clare n termenii coninutului i
scadenei. Este chiar necesar s se fac referire, cu regularitate, la politica
general i la strategie, dac se vrea a se pstra spiritul veritabilelor elemente
specifice ale organizaiei publice, care se situeaz nainte de toate n gndirea sa.
Figura 2.6. prezint o formalizare a acestor niveluri diferite de
raionament pentru strategia organizaiilor/instituiilor publice. Ea distinge
astfel nivelul macro, care atinge ansamblul elementelor n care este
integrat instituia public, i nivelul micro, care privete nsi instituia public.

Politici naionale - cadrul de referin

Nivelul macro Referine internaionale - mediiposibile
(ansamblul de elemente
apropiat instituiei
publice politice,
juridice, sociale...)
Politica general a instituiei
Marile orientri
Misiune
Nivelul micro Proiect
(nsi instituia
public) Strategia instituiei
Obiectivele pe termen mediu i planurile
de aciune

Fig. 2.6. Politic istrategie

41
 A admite c o organizaie public poate s aib o marj de aciune i
un rol de jucat att la nivelul macro (politicile naionale), ct i la nivel
micro dovedete clar c strategia instituiei este o abordare relativ nou.
Aceasta presupune considerarea organizaiei drept o unitate activ i
eliminarea schemelor tradiionale care asociaz adesea serviciul public cu
monopolul permanent i proiecia n viitor cu previziunile bazate pe
extrapolrile trecutului.
Dac misiunea reprezint sarcina ce trebuie s ndeplineasc ceva
sau scopul la care este destinat, se poate considera c misiunea unei
organizaii publice este direct legat de interesul general. Deci este logic ca
primul registru de reflecie asupra misiunilor unei instituii publice s fac
referire la dezbaterile asupra rolului statului i asupra elementului specific al
aciunii publice. Se caut totui s se poziioneze organizaia respectiv n
spectrul marilor responsabiliti publice: este vorba de justiie, securitate,
aprare, diplomaie. Acestea se refer la publicarea normelor sau la
controlul aplicrii lor? Misiunea public a organizaiei este s apere
drepturile fundamentale (locuina, educaia, grija...), s apere un interes
naional strategic (independena energetic, libertatea de alegere n materie
de armament...) sau, n sfrit, s nlocuiasc o pia slab (investiii foarte
scumpe sau proiecte cu rentabilitate ndeprtat)?
Acestea sunt probleme la care rspunsurile trebuie s permit
clarificarea misiunii serviciului public al organizaiei respective. n aceeai
ordine de idei, prezentarea misiunilor serviciului public este cteodat fcut
n jurul a trei funcii combinate: o funcie de serviciu, o funcie de
redistribuire i o funcie de constrngere, totul pentru dezvoltarea coeziunii
sociale.
Pe aceste baze, se poate observa c veritabilele elemente specifice
publice vor iei n relief n coninutul acestor misiuni sau vocaii, chiar dac
procesul de formulare a cadrului politic general poate s gseasc
similitudini cu cele ale altor tipuri de organizaii.
A priori, se poate estima c misiunea unei organizaii publice trebuie
s fie formulat n jurul finalitilor nonlucrative, chiar dac organizaia
public n cauz obine profituri i/sau dezvolt activiti comerciale
(element ce va fi menionat, eventual la nivelul obiectivelor strategice).
De asemenea, nu este de mirare s regsim aceeai logic n anumite
definiii ale rolului entitilor asociative (terminologia francez) sau al
organizaiilor nonprofit (terminologia anglo-saxon), care invoc n special
rspunsul la nevoile colective sau la o cerere social.
Astfel, oricare ar fi structura juridic a entitii respective, pe care ea o
remarc n Dreptul public sau n Dreptul privat, referirea sa la serviciul

42
public (i la raiunile care legitimeaz aceast referire n cazul temei
studiate) va constitui n general un nucleu central al misiunii sale.
n cadrul acestui tip de formulare se gsesc cel puin trei dimensiuni:
1. vocaia entitii: raiunile existenei sale (respectiv creaia sa
original);
2. responsabilitile sale referitoare la societate (obligaiile
fundamentale);
3. valorile i ambiiile sale (elementele care i se par eseniale n cadrul
rolului su i n cadrul activitilor sale).
Astfel, rolul statului este acela de a fi mereu prezent n misiunile unui
organism public sub dou faete: pe de o parte, expresia ce justific faptul c
activitatea trebuie s fie public; pe de alt parte, n cadrul surselor i
modalitilor de exercitare a tutelei publice.
Adesea bazate pe o eviden a priori, misiunile organismelor publice
rmn implicite, ceea ce poate constitui sursa de confuzii, respectiv de
perimare...
Chiar dac misiunile au vocaie pe termen lung, ele sunt susceptibile de
evoluie sau de adaptare. n zilele noastre, aceeai ntreprindere public,
mereu integrat ntr-o logic colectiv de interes general, va trebui s se
strduiasc s regleze i s optimizeze serviciul public ntr-o optic de
pregtire a concurenei, aa cum cer decidenii.
Chiar pe un fond de permanen, misiunile organismelor publice trebuie
s evolueze n funcie de context. n plus, dac ele trebuie s constituie un
cadru de referin, atunci acesta trebuie s fie formalizat i cunoscut,
dependent de reprezentrile neclare ale actorilor.
Dac misiunea unei instituii publice merit adesea o explicaie, este
pentru c exist cteodat confuzia ntre misiunile serviciului i misiunile
agenilor sau ntre aceste misiuni i modalitile lor de ncepere a unei
aciuni.
Trebuie s se considere, n primul rnd, c determinarea misiunilor ine
de competena politicii, deci de nivelul macro evocat anterior. Totui, este
pertinent teoria conform creia, instituiile, pentru a preciza liniile i a-i
studia modificrile trebuie s aib un punct de vedere asupra misiunilor
proprii. Este vorba despre o ocazie oportun de a efectua dezbateri asupra
activitilor lor, respectiv de a realiza o apropiere real prin actorii nivelului
micro.

43
 2.2.4. Elemente structurale
Pentru a nelege structura unei organizaii, precum i aciunile i
deciziile manageriale care o creeaz este necesar s fie luate n consideraie
patru elemente care o definesc:
- specificaiile postului;
- principiile departamentrii;
- ponderea ierarhic (aria de control);
- delegarea de autoritate.

A. Postul
Elementele de baz ale oricrei structuri organizatorice n cadrul
firmei sunt reprezentate de funcii deinute de oameni. Postul reprezint cea
mai simpl subdiviziune organizatoric ce poate fi definit ca ansamblul
obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care, n mod
regulat, revin spre exercitare unui salariat al societii comerciale sau regiei
de stat.40 De asemenea, o alt reprezentare corect este aceea dup care
postul reprezint suma atribuiilor omogene din punct de vedere al naturii i
complexitii, stabilit n mod organizat i periodic. Definirea postului se
realizeaz prin identificarea rolului, prin evidenierea sarcinilor, stabilirea
autoritii, gradului de responsabilitate i stabilirea legturilor.
Dezvoltat de Richard Hackman i Greg Oldham, teoria
caracteristicilor postului propune existena unor caracteristici eseniale ale
posturilor care au un anumit impact asupra angajailor. Cu alte cuvinte,
angajaii vor fi mai motivai i mai satisfcui de munca lor dac aceasta
conine anumite caracteristici eseniale. Aceste caracteristici creeaz
condiiile pentru a permite angajailor s experimenteze trirea unor stri
psihologice critice care sunt corelate cu anumite rezultate, inclusiv motivaie
nalt pentru munc.
Teoria caracteristicilor postului (fig.2.7) susine ideea c posturile pot
fi proiectate astfel nct s conin acele caracteristici pe care angajaii le
consider ca fiind motivatoare i care le ofer satisfacii.
Modelul propus de cei doi autori conine cinci caracteristici eseniale
ale postului care activeaz trei stri psihologice critice:
1. diversitatea aptitudinilor gradul n care cerinele postului implic
activiti diverse i utilizarea unei mari varieti de abiliti, deprinderi
i talente;
2. identitatea sarcinii gradul n care un angajat poate realiza o munc
de la nceput pn la sfrit, cu rezultate vizibile;

40
Nicolecu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1997, p. 300

44
 3. importana sarcinii gradul n care postul are un impact semnificativ
asupra celorlali att n interiorul ct i n afara organizaiei;
4. autonomia gradul de libertate i independen pe care angajatul l
are n stabilirea propriului program de lucru, luarea deciziilor i a
modului n care i ndeplinete sarcinile;
5. feedback-ul gradul n care postul i ofer angajatului informaii clare
i directe despre rezultatele muncii i performanele obinute.
Cele trei stri psihologice critice influenate de caracteristicile eseniale ale
posturilor sunt:
1. nsemntatea resimit a muncii prestate msura n care angajatul
percepe munca ca fiind important i valoroas;
2. responsabilitatea resimit pentru rezultatele muncii gradul n care
angajatul se simte personal rspunztor de rezultatele muncii;
3. cunoaterea rezultatelor reale ale activitii profesionale gradul n
care angajatul nelege n mod constant ct de eficient este n
ndeplinirea sarcinilor.

Caracteristicile Stri psihologice Rezultate

eseniale ale postului critice

Diversitatea nsemntatea resimit a

aptitudinilor muncii prestate nalt motivaie intern
Identitatea sarcinii pentru munc
Responsabilitatea
Importana sarcinii Performan
resimit pentru
profesional de calitate
rezultatele muncii
nalt
Autonomie
Cunoaterea rezultatelor Satisfacie profesional
reale ale activitii ridicat
profesionale
Feedback Absenteism i fluctuaie
de personal reduse
Puterea relaiilor este
determinat de
intensitatea nevoii de
dezvoltare

Figura 2. 7. Teoria caracteristicilor postului.

45
 Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezint, aa
cum se tie, definirea calitativ i, dac este posibil, cantitativ, a scopurilor
avute n vedere prin crearea sa. Ele asigur, prin realizarea i agregarea lor
succesiv i ascendent, realizarea scopului, elului final al organizaiei.
Obiectivele individuale constitue caracterizri sintetice ale utilitii postului,
ce exprim raiunea crerii sale, precum i criterii de evaluare a muncii
salariatului cruia i este atribuit. Exprimnd rolul ce revine titularului de
post n realizarea obiectivelor de ansamblu ale organizaiei, ele justific
crearea i funcionarea postului n structur pe o anumit perioad.
Cele care duc la realizarea obiectivelor sunt sarcinile. Sarcina este un
proces de munc simplu sau o component de baz a unui proces de munc
complex, care prezint autonomie operaional, fiind efectuat, de regul, de
o singur persoan. Sarcinile constituie componentele cele mai dinamice ale
postului, la nivelul lor manifestndu-se cu prioritate schimbrile calitative ce
impun modificri n structura organizatoric.
Adaptarea organizaiei la exigenele mediului exogen presupune o
ridicat flexibilitate a sistemului de obiective generale i derivate. Or,
modificrile ce intervin, importana i amploarea acestora, trebuie s se
reflecte direct n obiectivele i, respectiv, n sarcinile cuprinse n posturi. De
aici rezult necesitatea ca aceste componente primare ale structurii s fie
astfel concepute nct s asigure jonciunea rapid cu ansamblul, dinamismul
i flexibilitatea fiind trasturile lor definitorii pentru obinerea unei
funcionri eficiente.
Titularii de posturi pot aciona n vederea realizrii obiectivelor
personale n anumite limite care constitue n fapt competena sau autoritatea
formal asociat postului. Cu alte cuvinte, prin competena formal se
stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularii posturilor n vederea
ndeplinirii sarcinilor ce le revin. Competen formal se acord titularului
de post, fiind oficializat prin reglementri, norme, acte interne ale
organizaiei, decizii ale conducerii etc. n funcie de domeniul n care se
exercit, autoritatea formal poate fi:
o ierarhic, acionnd asupra persoanelor. Se atribuie persoanelor ce
ocup posturi de conducere i se concretizeaz n declanarea unor
aciuni sau decizii exprimnd ce i cnd trebuie realizat, fiind
asemanatoare puterii executive. Acest tip de autoritate se exercit
asupra indivizilor care lucreaz n producie, ntreinerea mijloacelor
materiale, aprovizionare, salarizare etc.
o funcional, exercitat asupra unor activiti. Se materializeaz n
proceduri, indicaii metodologice care exprim cum trebuie executate
diferitele activiti ale organizaiei. Este exercitat n activiti care nu

46
 contribuie direct la realizarea obiectivului de activitate al organizaiei,
dar care, prin existena i modul lor de desfurare, asigur buna
funcionare a ntregii organizaii. Aa se explic termenul activiti
funcionale atribuit marketingului, managementului activitii,
cecetrilor n domeniul tehnologiilor, proteciei mediului. Acest tip de
autoritate poate fi asemnat cu puterea legislativ, prin ea ordonndu-
se funcionarea ntregii organizaii.
Delimitarea celor dou tipuri de autoritate prezint importan din punct
de vedere al modului de funcionare a structurii organiztorice. Astfel,
anumite componente ale structurii organizatorice se pot afla exclusiv sub
incidena autoritii ierarhice. Alte compartimente-posturi, birouri, servicii
se pot afla sub incidena concomitent a autoritii ierarhice exercitate de
ef asupra subordonailor i a celei funcionale exercitate de anumite centre
funcionale.
n afara autoritii formale ocupanii posturilor trebuie s dein i
competena sau autoritatea profesional, exprimat prin nivelul de pregatire
i experiena de care dispun i prin care dobndesc recunoaterea meritelor i
a contribuiilor personale, att din partea efilor, ct i a celorlali membri ai
organizaiei.
ntre aceste laturi ale competenei este necesar o strict concordan:
autoritatea atribuit, formal, trebuie nsoit de cea dobndit prin
prestigiul profesional. Numai astfel autoritatea, n ansamblul su, poate fi
exercitat n mod eficient, fcnd posibil realizarea n bune condiii a
sarcinilor ce decurg din obiectivele postului.
Responsabilitatea este i ea o component organizatoric a postului;
reprezint obligaia ce revine titularului postului pe linia ndeplinirii
obiectivelor individuale i a efecturii sarcinilor aferente. Ea concretizeaz
atitudinea ocupantului de post fa de modul de realizare a sarcinilor i
obiectivelor individuale. n sens organizatoric, responsabilitatea nseamn i
rspunderea pentru utilizarea competenei formale asociate unui post, care se
reflect n prevederile ansamblului de recompense i penalizri pentru
fiecare post.
Raionalitatea unui post i, implicit, eficacitatea muncii depuse de
titularul su sunt condiionate ntr-o msur hotrtoare de corelarea
judicioas a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor. Este ceea ce
specialitii n domeniu numesc triunghiul de aur al organizrii (fig.2.8).
n urma unor cercetari ntreprinse de specialiti din ar i de peste
hotare s-a ajuns la concluzia c o bun parte din dificultile cu care sunt
confruntate numeroase organizaii sunt generate, n ultim instan, de
nesincronizarea integral a sarcinilor, ca expresii operaionale ale

47
obiectivelor individuale, competenelor i responsabilitilor circumscrise
postului. n practic, datorit proiectrii greite, poate exista o discordan
ntre cele trei componente de baz ale postului care concur la realizarea
obiectivului individual. Avem de a face aici cu trei situaii posibile. Prima ar
fi aceea n care titularul postului, dei dispune de o mare autoritate formal
i o responsabilitate pe masur nu le poate exercita datorit numrului
restrns de sarcini. O alt situaie ar fi aceea n care titularului de post i s-au
atribuit anumite sarcini, o competen relativ apropiat, dar responsabiliti
reduse. n acest caz, att lipsa restriciilor, ct i ambiguitatea n exprimarea
obligaiilor vor afecta nivelul realizrii obiectivelor individuale, titularul
postului putndu-se astfel eschiva oricnd de la executarea sarcinilor. A treia
situaie este cazul n care, titularului i se stabilesc anumite sarcini i
responsabiliti care nsa nu vor putea fi realizate i, respectiv, manifestate
datorit nivelului redus al competenelor.
Importana i complexitatea obiectivelor trebuie s se gseac
acoperite n sfera de cuprindere a autoritii i responsabilitii, n
delimitarea i exprimarea clar a sarcinilor conferite executanilor. Supra sau
subdimensionarea unei componente organizatorice determin ruperea
echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflect n nerealizri sau
nendepliniri pariale de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere,
situaii conflictuale, .a.

competene responsabiliti

obiective
individuale

sarcini

Fig.2.8 Triunghiul de aur al organizrii

B.Funcia

Totalitatea posturilor care prezint aceleai caracteristici principale

formeaz o funcie41. Funcia constituie factorul de generalizare al unor
posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritii
i responsabilitii. Funcia exprim n acest caz ct se poate ntinde
autoritatea i responsabilitatea unui ef de serviciu, n timp ce, posturile, n
41
Nicolescu O., Verboncu I., op. cit., p. 302

48
general, individualizeaz la nivelul fiecrui loc de munc autoritatea i
responsabilitatea prin intermediul elementelor specifice: obiective i sarcini.
Postul reprezint o adaptare a principalelor elemente care definesc
funcia la condiiile specifice fiecrui loc de munc i la caracteristicile
titularului care l ocup.
n funcie de natura i amploarea obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor se deosebsc dou tipuri principale de
funcii: de conducere i de execuie.
Funcia de conducere are ca i caracteristic o sfer mai larg de
competene i responsabiliti ce se refer la obiectivele colectivului condus,
rezultnd sarcini de previziune, organizare etc. a activitii altor persoane.
Funciilor de conducere sau manageriale le sunt specifice atributele de
prevedere, organizare, coordonare, antrenare i evaluare-control ce se
reflect n luarea de decizii referitoare la munca altor persoane.
Funcia de execuie se caracterizeaz prin obiective individuale
limitate, crora le sunt associate competene i responsabiliti mai reduse,
sarcinile ncorporate neimplicnd luarea de decizii privind munca altor
titulari de posturi; aici se regsesc sarcini, competene i responsabiliti a
cror desfaurare implic transpunerea n via a deciziilor emise de titularii
posturilor de conducere.
Structurile manageriale ale organizaiilor moderne prezint din
punctul de vedere al funciilor componente i al caracteristicilor acestora mai
multe particulariti, ntre care: ponderea mai mare a funciilor de conducere
(manageriale ), proporia considerabil a funciilor de nalt calificare n
cadrul funciilor de execuie, atenuarea diferenelor dintre funciile
manageriale i cele de executie.

C. Compartimentul
Compartimentul este componenta rezultat din agregarea unor posturi
cu coninut similar i/sau complementar. Se definete ca ansamblul
persoanelor care desfaoar activiti omogene i/sau complementare care
contribuie la realizarea acelorai obiective derivate i subordonate nemijlocit
aceluiai manager.42
Modul n care diversele compartimente contribuie la realizarea
obiectivelor derivate i, respectiv, fundamentale ale organizaiei le
difereniaz n: operaionale i funcionale.

42
Zorlean T., Burdu E., Cprrescu G., Managementul Organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998,
p. 344; Nicolescu O., Verboncu I., op. cit. p 302

49
 Compartimentele operaionale contribuie n mod direct la realizarea
obiectivelor derivate i, respectiv, fundamentale ale organizaiei deoarece n
cadrul lor fie c se obin produse, servicii sau componente ale acestora ce
constituie obiectul ei de activitate, fie c se presteaz o serie de servicii
absolut necesare obinerii produsului sau serviciului final. n cadrul acestor
compartimente se exercit cu prioritate autoritatea ierarhic. Managerii au
dreptul i obligaia de a da ordine i de a apela pentru asisten de
specialitate la compartimentele funcionale.
Compartimentele funcionale se caracterizeaz prin faptul c
pregtesc deciziile pentru managementul superior i mediu al organizaiei i
acord asisten de specialitate tehnic, managerial, de marketing,
economic, organizatoric etc. att compartimentelor operaionale ct i
celor funcionale. Activitile lor se concretizeaz n studii, alternative
decizionale, situaii informaionale, ndrumri, sugestii etc. Pentru a fi reale,
competenele i rersponsabilitile formale ale compartimentelor funcionale
este necesar s se bazaze pe autoritatea cunotinelor. n general, n categoria
compartimentelor funcionale se includ diviziile, serviciile sau birourile care
elaboreaz strategii globale sau n domeniile: concepie tehnic, personal,
nvamnt, commercial etc.
Specific organizaiilor publice moderne, n condiiile introducerii
masive a progresului tiinifico-tehnic este tendina de cretere a importanei
i dimensiunii compartimentelor funcionale (management, marketing,
engineering, organizare ). Concomitent se manifest tendina de diminuare
a mrimii compartimentelor operaionale, consecin a creterii gradului de
automatizare al materialului de lucru, a informatizrii proceselor
manageriale etc.

D.Relaiile organizaionale
Relaiile organizaionale sunt alctuite din ansamblul legturilor care
se stabilesc ntre componentele structurii, instituite prin reglementri
oficiale43.
n funcie de caracteristicile lor i, ndeosebi, de natura i modul de
manifestare a competenelor i responsabilitilor, relaiile organizaionale se
pot mpri n trei categorii: relaii de autoritate, de cooperare i de control.
Astfel se reflect complexitatea raporturilor ce se stabilesc ntre
componentele primare ( post, funcie ) i cele agregate ( compartimente ) ale
structurii.

43
Zorlean T., Burdu E., Cprrescu G., op. cit., p. 345

50
Relaiile de autoritate
Se instituie ca rezultat al diferitelor acte i norme elaborate de
managementul organizaiei regulamente de organizare i funcionare,
decizii scrise (privind realizarea de sarcini n anumite domenii ) etc., care
condiioneaz n mod decisiv buna desfaurare a activitilor i a cror
exercitare este obligatorie. Majoritatea specialitilor n domeniu consider c
exist trei tipuri de relaii de autoritate:
1. Relaiile ierarhice prin care se stabilesc raporturile nemijlocite de
subordonare dintre titularii posturilor de conducere (manageriale) i
cei ai posturilor de execuie sau manageriale situate pe un nivel
ierarhic inferior, asigurndu-se unitatea de aciune a organizaiei. n
virtutea lor, organizaia poate fi reprezentat sub forma unei
piramide ierarhice a carei nalime este variabil n funcie de
densitatea relaiilor ierarhice.
2. Relatiile funcionale se stabilesc ntre dou compartimente de
munc, dintre care unul are are asupra celuilalt autoritatea
funcional, concretizt prin transmiterea de regulamente, indicaii,
proceduri, situaii, prescripii etc. din domeniul su de specialitate.
Relatiile funcionale reprezint modalitatea prin intermediul creia
serviciile i birourile funcionale influeneaz activitatea altor
compartimente.
3. Relaiile de stat major iau natere ca urmare a delegrii sarcinilor,
autoritii i responsabilitii de management de nivel superior unor
persoane sau colective n vederea soluionrii unor probleme
complexe ce afecteaz obiectivele unuia sau mai multor
compartimente. Specificul acestor relaii const n faptul c ele se
stabilesc, nu ca urmare a competenelor atribuite posturilor sau
funciilor deinute de persoanele delegate, ci ca urmare a
reprezentrii managementului de nivel superior.
Amplificarea ponderii relaiilor funcionale i de stat major n cadrul
relaiilor de autoritate constituie o consecin a creterii volumului i
complexitii activitii de conducere. Relaiile de stat major cunosc o
extindere considerabil n organizaiile mari, cu activitate complex,
puternic orientate spre introducerea progresului tiinifico-tehnic.

Relaiile de cooperare
Acestea se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic, dar
n compartimente diferite, ca urmare a necesitii de a realiza n comun unele
sarcini sau aciuni complexe. Constituind puni directe de legtur ntre
servicii, birouri, secii etc., relaiile de cooperare faciliteaz soluionarea

51
unor probleme care apar cu o anumit periodicitate, prin evitarea folosirii
liniei ierarhice, ceea ce se reflect n creterea operativitii.
Frecvent, relaiile de cooperare se nasc spontan, pe baza relaiilor
personale dintre titularii de posturi sau din necesitatea elaborrii n comun de
lucrri, ulterior fiind confirmate formal, prin documente organizatorice
(regulamente de ordine interioar, organigrame etc ).
Deoarece apariia i funcionarea lor decongestioneaz liniile ierarhice
stabilind puni de legtur ntre posturi sau compartimente, relaiile de
cooperare se mai numesc relaii de pasarel.

Relaiile de control
Apar ntre organismele specializate i care dein atribuii n efectuarea
controlului i celelalte subdiviziuni organizaionale ale instituiei. Trebuie
evideniat c, n aceast situaie, competena de a controla nu presupune i
competena managerial, ntruct deciziile impuse de rezultatele controlului
sunt luate de conductorii compartimentelor respective sau de efii lor
ierarhici.
Analiza organizrii instituiilor publice arat c, alturi de relaiile
ierarhice, relaiile funcionale, de stat major i de cooperare sunt din ce n ce
mai mult caracteristice structurii manageriale, expresie a creterii ponderii
factorilor calitativi n conceperea i realizarea activitilor, de previziune,
concepie tehnic, financiare, personal etc.
Alturi de aceste trei tipuri de relaii organizaionale, unii autori44 mai
trateaz un tip, acela al relaiilor de reprezentare ce se stabilesc ntre
managerii de nivel superior sau reprezentanii autorizai ai organizaiei i
reprezentanii unor organizaii profesionale, sindicale din organizaie ori
persoane fizice i juridice din afara acesteia.

E. Ponderea ierarhic
Ponderea ierarhic reprezint numrul de persoane aflate n
subordonarea direct a unui manager. Constituie o modalitate de ordonare a
posturilor i a funciilor n cadrul compartimentelor. Dimensiunile ponderii
ierarhice sunt influenate de natura lucrrilor efectuate de subordonai,
nivelul de pregtire i gradul lor de motivare, frecvena i amploarea
legturilor dintre ei, experiena, capacitatea i prestigiul managerului.
Factorul cu cea mai vizibil influen asupra dimensiunilor ei este
numarul nivelurilor ierarhice. Cu ct numrul nivelurilor ierarhice crete, cu

44
Zorlean T., Burdu E., Cprrescu G., op. cit.

52
att ponderea ierarhic scade i invers. Ponderea ierarhic poate nregistra
valori variabile:
Pe verticala structurii organizatorice ea crete ctre nivelurile inferioare.
Numeroi specialiti apreciaz c mrimea optim a ponderii ierarhice la
nivelul managementului de vrf ( director general, directori executivi ) este
de 4-8 persoane subordonate unui conductor, crescnd pe msura apropierii
de baza piramidei. La nivelul managementului de nivel mediu ( efi servicii,
birouri ) ponderea ierarhic este pn la 15 persoane n timp ce la baza
piramidei organizaionale ea cuprinde 30-40 persoane.
Pe orizontal se amplific pe msura trecerii de la compartimentele n
care se desfoar activiti de concepie tehnic, economic de mare
complexitate catre compartimentele cu activiti operaionale cu caracter
rutinier.
Literatura de specialitate evideniaz existena Statutului funcionarilor
publici i a statutelor particulare care adapteaz texul de lege cu coninut
destul de general, nsoit de un anumit numr de decrete de aplicare, n
funcie de situaia corpurilor funcionarilor.
Aceste aspecte ce in de teorie, prezentate mai sus, trebuie susinute i
din punct de vedere legislativ.Legea nr. 188 din 8 decembrie 1999 privind
Statutul funcionarilor publici, prevede c structura organizatoric a
autoritilor i instituiilor publice trebuie s respecte urmtoarele cerine:
a) pentru constituirea unui birou este necesar un numr de minimum 5
posturi de execuie;
b) pentru constituirea unui serviciu este necesar un numr de minimum
7 posturi de execuie;
c) pentru constituirea unei direcii este necesar un numr de minimum
15 posturi de execuie;
d) pentru constituirea unei direcii generale este necesar un numr de
minimum 25 de posturi de execuie.45
Vorbind despre funcionarul public, principiul autoritii sau ierarhiei l
plaseaz pe acesta sub autoritatea superiorului ierarhic, att n ceea ce privete
coordonarea activitii sale, ct i hotrrile n privina situaiei lui
profesionale. Funcionarul public nu este implicat n aceast etap a activitii
sale, nu poate interveni, nu o poate influena, permindu-i-se doar s
conteste, la organele jurisdicionale competente, deciziile pretins abuzive luate
fa de el.

45
vezi Legea nr. 188 din 8 decembrie 1999 privind Statutul funcionarilor publici, Cap. 10 Dispoziii finale
i tranzitorii

53
 Problema subordonrii, esenial pentru instituia funciei publice, este
conceput ca o subordonare atenuat, att n sensul limitrii prerogativelor
efilor ierarhici, ct i n sensul acordrii unor garanii pentru funcionarul
public, pentru a fi eliminat pe ct posibil arbitrariul efilor ierarhici.
Caracterul obligatoriu al dispoziiei conductorului serviciului public pentru
funcionarii din subordine nu trebuie conceput de o manier absolut, el nu
interzice, ci dimpotriv, oblig pe funcionarul public ca, atunci cnd unele
dispoziii au un caracter vdit ilegal, s atrag n scris atenia celui care a dat
dispoziia asupra caracterului ilegal al acesteia. Dac acesta din urm insist,
n scris, subordonatul execut dispoziia, fiind ns exonerat de rspundere46.
Necesitatea dimensionrii corecte a acestui element prin care se
ordoneaz componentele primare ale structurii organizatorice a condus la
apariia i utilizarea noiunii de de ponderi ierarhice optime.
Efectele supradimensionrii ponderilor ierarhice se regsesc n
desfurarea dificil a coordonrii i controlului. Ponderile ierarhice trebuie
adaptate particularitilor situaiilor din fiecare organizaie, evitnd mai ales
frecventa tendin de subdimensionare care genereaz serioase incoveniente
referitoare la sporirea costurilor aparatului managerial, la subncrcarea
managementului etc., rezultnd creterea costurilor structurii organizatorice.

F. Nivelurile ierarhice
Nivelurile ierarhice se definesc ca ansamblul subdiviziunilor
organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeai distan fa de
managementul de vrf al organizaiei. Factorii de influen ai numarului de
niveluri ierarhice sunt:
o dimensiunea organizaiei, diversitatea activitii i a atribuiilor,
factori cu influen direct proporional asupra numarului de niveluri
ierarhice;
o competena managerilor care influeneaz invers proporional numrul
nivelurilor ierarhice.
Numrul nivelurilor ierarhice are o importan deosebit pentru buna
desfurare a activitii manageriale, ntruct reducerea lor nseamn
scurtarea circuitelor informaionale, creterea operativitii, diminuarea
posibilitilor de deformare a informaiilor etc.

46
Vedina, V., Statutul funcionarului public, p. 32, 33.

54
 2.2.5. Funcie i funcionar publice n spaiul administrativ romnesc:
definiie, clasificri, tipologii
Definiia privind ceea ce trebuie s fie funcionar public [5] a fost
ntotdeauna legat de ntrebarea naturii speciale a ndatoririlor i a sarcinilor
implicate. De exemplu, exerciiul puterii suverane ar trebui s rmn o
atribuie a funcionarilor publici; acestea sunt msurile de asigurare a
securitii sociale, pstrare a ordinii i proteciei cetenilor. Cu toate acestea,
ntrebarea clasic privind atribuiile care ar trebui realizate de ctre funcionari
publici nu i-a gsit un rspuns universal acceptat, chiar n statele birocratice
clasice, ea fiind diferit interpretat n sistemele publice aleacestora. De
aceea, este greu de identificat un model de bun practic.

2.2.5.1. Cadrul de reglementare a funciei publice s-a modificat

continuu dup 1990, adoptarea Statutului funcionarului public conturnd un
cadru adecvat pentru desfurarea activitii lucrtorilor din sectorul public.
Dup cum am vzut, decizia de a crea o lege specific funciei publice a fost
strns legat de activitatea istoric i cultural.
Definim n context legal funcia public prin ansamblul atribuiilor i
responsabilitilor, stabilite n temeiul legii, n scopul realizrii prerogativelor
de putere public de ctre administraia public central, administraia public
local i autoritile administrative autonome(Legea nr. 251/2006 pentru
modificarea i completarea Legii nr. 188/1999 privind Statutul funcionarilor
publici, art.2-(1)).
Crearea unei funcii publice este determinat de nevoile publice. Aa
cum reiese din textul de lege, atribuiile, competena funciei publice sunt
stabilite anterior prin lege sau prin actele juridice date n baza legii, n vederea
satisfacerii unui interes general, i nu pentru a fi ocupat de un funcionar.
Prin urmare, nu poate fi vorba de crearea unei funcii publice pentru un
funcionar, ci pentru realizarea unui interes public. Cnd se organizeaz un
serviciu public se stabilesc funciile publice ntr-o ordine de subordonare
ierarhic, iar pentru fiecare se stabilete ansamblul de atribuii proprii.
Doctrina romneasc privind funcia public identific urmtoarele
trsturi ale acesteia [6]:
1. Funcia public este totalitatea de atribuii care dau competene cu care este
dotat un serviciu public n vederea nfptuirii sarcinilor acestuia de organizare
a executrii i de executare a legii, n regim de putere public. Ea reprezint
o situaie juridic predeterminat normativ constituit...[7],prin care se
realizeaz competenele unui organ de stat.
2. Majoritatea funciilor publice din organele administraiei publice au un
caracter profesional, ns exist i funcii publice cu caracter politic, cum sunt

55
cele deinute de minitri, secretari i subsecretari de stat, primari, consilieri
etc.
3. Atribuiile care formeaz coninutul funciei publice trebuie s aib un
caracter legal, adic s fie prevzute pentru fiecare funcie public prin lege sau
prin acte emise n baza i n executarea legii.
4. Competena, atribuiile ce constituie coninutul funciei publice nu pot fi
stabilite prin contract, ci doar prin lege sau prin acte emise pe baza i n
executarea legii, dat fiind faptul c prin funcia public se realizeaz interese
generale, ce nu pot fi negociate ntre subiectele raportului de funcie public,
raport de drept administrativ.
5. Atribuiile corespunztoare funciei publice se stabilesc n raport cu sarcinile
specifice, de specialitate pe care fiecare serviciu public le exercit pentru
satisfacerea unui anumit interes general.
6. Prin exercitarea funciei publice se asigur realizarea puterii publice, fie
ntr-o form direct, n cazul funciilor de decizie, fie ntr-o form indirect,
prin aciunile de pregtire, executare i control, strns legate de exerciiul
autoritii publice.
7. Funciile publice sunt create pentru a satisface interesele generale, iar nu n
mod direct interesele individuale.
8. Funcia public exista nainte de a fi numit pe postul respectiv viitorul
funcionar public, neputndu-se pune problema declanrii concursului doar pe
ideea c funcia public respectiv urmeaz a se nfiina.
9. Funcia public are un caracter continuu, n sensul c este creat pentru a
satisface interesele generale atta timp ct exist acestea.
10. Funcia are un caracter obligatoriu, n sensul c drepturile i obligaiile ce
alctuiesc coninutul trebuie exercitate, existnd o ndatorire n acest sens, i nu
o facultate, o posibilitate.
11. Prin exerciiul efectiv al funciei se realizeaz competena funciei publice
conform atribuiilor de specialitate, legal stabilite.
12. Fondurile pentru finanarea funciilor publice sunt asigurate de la bugetul de
stat sau de la bugetele locale.
Pornind de la coninutul funciei publice, funcionarul public este
persoana numit, n condiiile legii, ntr-o funcie public. Persoana care a fost
eliberat din funcia public i se afl n corpul de rezerv al funcionarilor
publici, i pstreaz calitatea de funcionar public. (Legea nr.215/2006,
art.2(2)).

56
 2.2.5.2. Tipologia funciilor publice ntlnit pe teritoriul Romniei confirm
respectarea nivelurilor administraiei publice (fig.2.9) n clasificarea acestora,
corespunzndu-le nivelului central, funciile publice de stat, nivelului judeean,
funciile publice teritoriale, iar nivelului local, funciile publice locale .

Funcii publice de stat

nivelul central
Funcii publice teritoriale
nivelul judeean (41 + Municipiul Bucureti)
Funcii publice locale
------- nivelul local (102 municipii+212orae + 2824 comune )

Fig.2.9 Piramida nivelurilor de responsabilitatei corespondena funciilor publice

Corelativ cu nivelurile administrative, clasificarea funciei publice este

definit n textul legii (cf. Legii nr.215/2006 pentru modificarea i completarea
Legii nr. 188/1999 privind Statutul funcionarilor publici) astfel:
o Funciile publice de stat sunt funciile publice stabilite i avizate, potrivit
legii, n cadrul ministerelor, organelor de specialitate ale administraiei
publice centrale, precum i n cadrul autoritilor administrative
autonome.
o Funciile publice teritoriale sunt funciile publice stabilite i avizate,
potrivit legii, n cadrul instituiei prefectului, serviciilor publice
deconcentrate ale ministerelor i ale celorlalte organe ale administraiei
publice centrale din unitile administrativ-teritoriale.
o Funciile publice locale sunt funciile publice stabilite i avizate, potrivit
legii, n cadrul aparatului propriu al autoritilor administraiei publice
locale i al instituiilor publice subordonate acestora.
Alte grupe de clasificare ale funciilor publice conform legii sunt:
a) dup natura atribuiilor titularului funciei publice: funcii publice
corespunztoare categoriei nalilor funcionari publici, funcii publice de
conducere i funcii publice de execuie;
b) Clasificarea reprezint baza abordrii tradiionale a managementului
personalului. Procesul de clasificare descrie sarcinile i responsabilitile
fiecrui post, grupeaz funciile. Elementul fundamental al clasificrii l
constituie descrierea postului, din punct de vedere al sarcinilor,
responsabilitilor, complexitii, cerinelor privind pregtirea, calificarea.
Aceste elemente sunt cunoscute n categoria factorilor postului care variaz ca

57
jurisdicie, dar reprezint factori fundamentali ai postului. Dup cerinele
privind nivelul studiilor necesare ocuprii funciei publice:
funcii publice clasa I pentru a cror ocupare se cer studii universitare de
licen absolvite cu diplom, respectiv studii superioare de lung durat,
absolvite cu diplom de licen sau echivalent,
funcii publice clasa a II-a pentru a cror ocupare se cer studii superioare
de scurt durat absolvite cu diplom,
funcii publice clasa a III-a pentru a cror ocupare se cer studii liceale,
respectiv studii medii liceale, finalizate cu diplom de bacalaureat.
C) Citndu-l pe profesorul Alexandru Negoi [8], referitor la funcia public,
distingem dou aspecte: primul, cu caracter calitativ gruparea diferitelor
atribuii n cadrul funciilor privete competena organelor administraiei
publice, de specializare a acestora ntr-un domeniu sau altul de activitate,
precum i de specializare profesional a celor care ndeplinesc diferite funcii n
cadrul acestor organe; al doilea, cu caracter cantitativ stabilirea funciilor
necesare pentru asigurarea realizrii sarcinilor administraiei publice, a
posturilor sau funcii necesare pentru ndeplinirea sarcinilor care revin
diferitelor organe ale administraiei publice.
Continund analiza clasificrilor, dup tipul atribuiilor i
competenelor funciile publice sunt: funcii publice generale i funcii
publice specifice.
Funciile publice generale reprezint ansamblul atribuiilor i
responsabilitilor cu caracter general i comun tuturor autoritilor i
instituiilor publice, n vederea realizrii competenelor lor generale.
Din categoria funciilor publice generale fac parte funciile publice
corespunztoare categoriei nalilor funcionari publici, funciile
publice de conducere i funciile publice de execuie.
Funciile publice specifice reprezint ansamblul atribuiilor i
responsabilitilor cu caracter specific unor autoriti i instituii
publice, stabilite n vederea realizrii competenelor lor specifice,
sau care necesit competene i responsabiliti specifice. Funciile
publice specifice cuprind funciile publice de conducere, funciile
publice de execuie i alte funcii specifice- manager public.

Managerul public este noul model de funcionar public avnd rolul

de a contribui la asigurarea eficienei i continuitii reformei n
administraia public i la implementarea acquis-ului comunitar, cu reguli
specifice privind recrutarea, formarea, numirea, evaluarea, remunerarea i
promovarea rapid n categoria funcionarilor publici de conducere, precum
i modalitatea de acces n categoria nalilor funcionari publici a

58
managerilor publici (art1, OUG nr. 56/2004 privind crearea statutului special
al funcionarului public denumit manager public).
Funcia public denumit manager public este caracterizat de treptele
profesionale de ncadrare a managerilor publici:
a) manager public treapta 1, corespunztor sistemului de promovare
foarte rapid;
b) manager public treapta 2, corespunztor sistemului de promovare
rapid;
c) manager public treapta 3, corespunztor sistemului de promovare
accelerat, i este structurat pe urmtoarele grade profesionale:
a) asistent, echivalent cel puin funciei publice de ef birou;
b) special, echivalent cel puin funciei publice de ef serviciu;
c) principal, echivalent cel puin funciei publice de director adjunct;
d) superior, echivalent cel puin funciei publice de director;
e) general, echivalent funciei publice de director general adjunct.
Promovarea managerilor publici treapta 1 ncepe cu gradul de
manager public special, iar pentru celelalte trepte ncepe cu gradul de
manager public asistent (Art. 11, OUG nr. 56/2004) . Numirea n funcia de
manager public se face prin act administrativ al conductorului autoritii
sau instituiei publice n cadrul crora urmeaz s-i desfoare activitatea, la
propunerea Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici.Managerul public i
desfoar activitatea, de regul, sub directa coordonare a unui nalt
funcionar public din cadrul autoritii sau instituiei publice. n autoritile
sau instituiile publice unde nu exist nali funcionari publici, managerul
public i desfoar activitatea sub directa coordonare a funcionarului
public de conducere situat pe cel mai nalt nivel din cadrul acestora (Art. 13,
OUG nr. 56/2004).
Potrivit prevederilor art. 5 alin. 1 din Legea nr. 188/1999, pot beneficia
de statute speciale funcionarii publici care i desfoar activitatea n cadrul
urmtoarelor servicii publice:
a) structurile de specialitate ale Parlamentului Romniei;
b) structurile de specialitate ale Administraiei Prezideniale;
c) structurile de specialitate ale Consiliului Legislativ;
d) serviciile diplomatice i consulare;
e) autoritatea vamal;
f) poliia i alte structuri ale Ministerului Administraiei i Internelor;
g) alte servicii publice stabilite prin lege.

59
 Potrivit art. 6 din Legea nr. 188/1999 republicat, prevederile ei nu se
aplic:
a) personalului contractual salariat din aparatul propriu al autoritilor
i instituiilor publice, care desfoar activiti de secretariat, administrative,
protocol, gospodrire, ntreinere-reparaii i de deservire, paz, precum i
altor categorii de personal care nu exercit prerogative de putere public.
Persoanele care ocup aceste funcii nu au calitatea de funcionar public i li
se aplic legislaia muncii;
b) personalului salariat ncadrat, pe baza ncrederii personale, la
cabinetul demnitarului;
c) corpului magistrailor;
d) cadrelor didactice;
e) persoanelor numite sau alese n funcii de demnitate public.

2.2.5.3. n Romnia, gestiunea funciei publice, din perspectiv material-

funcional, se realizeaz prin patru importante mijloace manageriale deduse
din lege, i anume:
1) planul naional de ocupare a funciei publice,
2) recrutarea,
3) promovarea i dezvoltarea cariere i
4) managementul perfecionrii continue la nivelul ntregului sistem.
Potrivit reglementrilor art. 21 din Legea nr. 188/1999 republicat i
modificat, Planul de ocupare a funciilor publice stabilete:
a) numrul maxim al funciilor publice rezervate promovrii
funcionarilor publici;
b) numrul maxim al funciilor publice care vor fi rezervate n scopul
promovrii rapide;
c) numrul maxim al funciilor publice care vor fi ocupate prin
recrutare;
d) numrul maxim al funciilor publice care vor fi nfiinate;
e) numrul maxim al funciilor publice care vor fi supuse reorganizrii;
f) numrul maxim de funcii publice pe fiecare clas, categorie i pe
grade profesionale;
g) numrul maxim al funciilor publice de conducere i al funciilor
publice corespunztoare categoriei nalilor funcionari publici.
Planul de ocupare a funciilor publice se elaboreaz anual, cu
consultarea sindicatelor reprezentative ale funcionarilor publici, astfel:
a) de ctre Agenia Naional a Funcionarilor Publici, pe baza
propunerilor ordonatorilor principali de credite, pentru autoritile i
instituiile publice din administraia public central;

60
 b) de ctre primar sau, dup caz, de ctre preedintele consiliului
judeean, prin aparatul propriu de specialitate, pentru autoritile i
instituiile publice din administraia public local.
Planul de ocupare a funciilor publice se ntocmete centralizat, pe
fiecare ordonator principal de credite i pe fiecare instituie din subordinea
acesteia sau finanat prin bugetul su.
n situaia prevzut la alin. (2) lit. a), planul de ocupare a funciilor
publice se aprob prin hotrre a Guvernului. n situaia prevzut la alin. (2)
lit. b), planul de ocupare a funciilor publice se aprob prin hotrre a
consiliului local, respectiv a consiliului judeean.
Pentru autoritile i instituiile publice din administraia public local,
proiectul planului de ocupare a funciilor publice se transmite Ageniei
Naionale a Funcionarilor Publici cu 45 de zile nainte de data aprobrii. n
situaia n care Agenia Naional a Funcionarilor Publici constat
neregulariti n structura acestuia, autoritile sau instituiile publice au
obligaia de a modifica proiectul planului de ocupare a funciilor publice, pe
baza observaiilor Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici, n conformitate
cu prevederile legale.

2.2.4.Organizarea definirea elementelor cheie ale structurii organizatorice

Departamentalizarea este baza pe care posturile individuale sunt grupate

mpreun, astfel nct s poat fi coordonat realizarea sarcinii comune.
Aceast departamentalizare se refer, de fapt, la organizarea funcional
pe cele cinci funcii ale organizaiei.

Linia ierarhic / de comand este o linie de autoritate nentrerupt, care

se manifest de la vrful organizaiei pn la nivelurile inferioare, de
baz ale acesteia separnd funciile de conducere de cele de conducere.
Linia de comand nu poate exista fr conceptele de autoritate (care se
refer la autoritatea oficial obinut prin poziia managerial ocupat) i
de unitate de comand (conform creia un subordonat trebuie s aib
numai un superior fa de care este direct rspunztor).

Msurile de control ridic problema numrului de subordonai care

pot fi coordonai efectiv i eficient de ctre un singur manager. Ea determin
numrul nivelurilor i al managerilor pe care i are o organizaie.

61
 Centralizarea i descentralizarea. Conceptul include numai
autoritatea formal i se refer la gradul n care luarea deciziei este
concentrat la un singur punct n organizaie. Dimpotriv, cu ct nivelul la
care se afl personalul care asigur imput sau cruia i este acordat mai
mult discreionalitate n luarea deciziei, cu att avem mai mare
descentralizare a organizaiei. Una din formele de descentralizare este i
departamentalizarea, dar ne putem referii i la delegarea autoritii, a puterii
de decizie la structurile de baza, grupurilor sau echipelor de lucru i
subunitilor.
Formalizarea se refer la gradul n care sunt standardizate posturile
dintr-o organizaie.
Chiar dac principiile i reprezentrile formale au fost ntotdeauna
marcante n sectorul public, practica organigramei nu a fost foarte rspndit
n trecut.
Procesele de organizare nu se reduc la organigrama organizaiei:
organigrama nu este dect traducerea formal (n general scris i
reprezentat sub forma de schem) a opiunilor de repartizare a autoritii i
a responsabiliilor n cadrul unei organizaii, a unei administraii sau a
ntregii entiti administrate
Organigrama constituie traducerea formal (scris) a opiunii de
repartizare de autoritate i responsabilitate ntr-o organizaie public
unde toate celelalte entiti
sunt administrate.
Organigrama reprezint o descriere grafic a structurii de organizare.
Coninutul organigramei este dat n special de prezentarea funciilor de
conducere, a compartimentelor. Organigrama evideniaz numrul
maxim de posturi pentru fiecare funcie i departament, gradul de
ncrcare a diferitelor funcii de conducere, numrul liniilor de
subordonare, relaiile ntre funcii i departamente.

n mod tradiional, distingem trei tipuri Formalizarea

de organigrame ce corespund celor trei organigramei rmne util
tipuri de structuri ntlnite la nivelul n special pentrul a clarifica
organizaiei: misiunile organizaiei i
funcionale (cuprind funciile repartizarea lor ntre actori i
managementului); servicii ntr-o optic de
divizionale (cuprind segmente coordonare.
strategice grupate pe servicii); Realitatea demonstreaz c
matriceale (o mpletire ntre funcii organizaiile nu sunt cu
i segmente strategice, la care se claritate definite n sectorul
integreaz i alte criterii). public; funcionarea risc s
rmn procedural i 62
fragmentat, n absena
unei vederi de ansamblu asupra repartizrii misiunilor.
Statutul de organizare i funcionare al organizaiei sau instituiei din
sectorul public. Statutul statueaz obiectivele, drepturile i obligaiile
organizaiei, modul cum funcioneaz i se perpetueaz etc.
Regulamentul de ordine interioar stabilete regulile comune pe care
angajaii trebuie s le respecte pentru ca organizaia s i poat ndeplini
misiunea i s i se ating scopul.
Fia postului definete suma atribuiunilor i competenelor ocupanilor
posturilor la care se refer.
Statul de funciuni
Diagrama relaiilor care pot fi dezvoltate pe vertical i pe orizontal n
cadrul organizaiei.

2.3. Funcia de antrenare i declanarea aciunii

Aceast funcie este adesea una dintre cele care acord un avantaj pe
cheltuiala celorlali atunci cnd se pretinde a face management .
Cum se pot, ntr-adevr, mobiliza oamenii n lipsa proiectului sau a
procedurii de control?
Cum este remotivat i reantrenat de o manier pertinent o organizaie
prost organizat?
Activitatea const n a da via organizaiei i de a insufla acesteia,
periodic, energie pentru a combate rutina i scleroza.
Activarea, procesul strict legat de micare, corespunde impulsurilor i
dinamicilor care s-au putut integra funcionrii cotidiene, pentru a favoriza
implicarea i interesul membrilor organizaiei.
Astfel, aspectul macromanagerial al antrenrii poate s se redea prin
planurile de comunicare intern i prin actualizarea permanent a metodelor
de munc i gestiune. Discuiile individuale de apreciere a personalului
(din ce n ce mai rspndit) i politicile de responsabilizare sau de motivare
se nscriu n nivelul micromanagerial.

Funcia de antrenare i declanare a aciunii este procesul de

capacitare prin motivare, de ctre conductori a colaboratorilor si, de a
participa la realizarea obiectivelor previzionate.

63
 Realizarea funciei de antrenare i declanarea aciunii presupune
existena urmtoarelor activiti:
cunoaterea factorilor motivaionali i aplicarea difereniat a
motivaiilor resurselor umane;
determinarea planurilor de aciune;
definirea mijloacelor i resurselor privind declanarea aciunii;
stabilirea momentului declanrii aciunii;
evaluarea ndeplinirii aciunii.

A.Folosirea mijloacelor
Alocarea mijloacelor reprezint, fr ndoial, una dintre misiunile
fundamentale i cele mai delicate ale managerilor. n msura n care
resursele sunt limitate, este necesar s fie folosite n maniera cea mai
pertinent posibil,n raport cu obiectivele i prioritile urmrite. Mai mult,
munca de apropiere obiective mijloace constituie un efort permanent
pentru a garanta realismul demersurilor angajate.

B. A comanda versus antrenarea i declanarea aciunii

Se poate sublinia c noiunea de comandament se realizeaz pe baz
de directive descendente i definite unilateral, executantul neavnd dreptul
de a alege i fiind sub sanciunea pedepsei.
Antrenarea presupune, n mod invers, c persoanele n dimensiunea
lor individual i colectiv contribuie la realizarea structurii. O anumit
dimensiune participativ (mai mult sau mai puin dezvoltat, n funcie de
stilurile de management adoptate) i gsete locul n cadrul acestui concept.
Dac procesul de antrenare este esenial, pentru c organizaiile triesc i
evolueaz, aceasta nu semnific faptul c managementul se reduce la un
proces, cum se crede uneori. Managerul, n special cel al unei organizaii
publice, nu ar ti s se concentreze numai pe impunerea de mecanisme de
implicare a personalului, chiar dac acestea pot s ias n eviden.

C.Alocarea de mijloace
Din cele prezentate, constatm c resursele se diminueaz n cadrul
bugetelor publice, n timp ce problema alocrii mijloacelor se estompeaz.
ntr-adevr, acest lucru vizeaz nainte de toate evitarea irosirii resurselor i
atingerea n mod realist i concret a obiectivelor definite. Astfel, la nivelul
unitii, pare indispensabil astzi, ca i ieri, s se dezvolte un control bugetar
competent i mai ales s se defineasc, n funcie de posibilitile bugetelor,
alocarea conform cu prioritile identificate. De altfel, noiunea de
mijloace trebuie nainte s fie neleas n sens larg (financiar, uman,

64
material), acelai raionament devenind aplicabil pentru alocarea bugetului-
timp sau repartizrii de echipament n cadrul structurii. Pentru organismele
publice, noile logici de cutare a mijloacelor sunt: mijlocul indirect de
atragere a noilor contribuabili (colectiviti), recursul la mprumut (spitale),
prestaiile vndute aleilor (administraie) etc.
Pe planul ce vizeaz indivizii sau echipele, alocarea mijloacelor const,
potrivit unei logici similare, n dezvoltarea unei alocri ntre obiective i
condiii sau mijloace de munc. Aceast logic este important atunci cnd
exist voin de delegare, n sensul general al termenului, ceea ce presupune
a da indivizilor respectivi mijloace (materiale, bugetare, formare) pentru ca
acetia s-i asume misiunile astfel ncredinate, cu veritabil autonomie
corespunztoare.

Elemente de coninut
creterea elementelor de motivare capabile s determine i s susin
performanele manageriale, tehnologice, economico-financiare i de alt tip.

Mutaii produse n evoluia i coninutul procesului de conducere

-creterea complexitii tuturor aciunilor subsemnate exercitrii funciei
de antrenare;
-dezvoltarea interdependenei dintre diferitele centre i niveluri de
decizie;
-scurtarea duratei de fundamentare i transmitere a hotrrilor;
-ntreptrunderea tot mai strns a aciunilor de antrenare cu cele
subsemnate altor funcii ale conducerii (coordonarea, organizarea,
controlul).

D. Mecanisme pentru consolidarea moralului i a motivrii funcionarului

public
Funciile publice naionale n cea mai mare parte sufer de problema
recrutrii mai mult dect de cea a meninerii angajailor fapt ce impune
formularea i instrumentarea politicilor de recrutare cu scopul atragerii unui
numr suficient de mare de candidai.47

47
Demmke,C., (2002) Facing the Challenges of Demographic Evolution: Focusing on Recruitment
Policies as a way to Enhance the Attractiveness of Public Employment, lucrare prezentat la a 39-a
ntrunire a directorilor generali din sectorul public la Elsinore (DK), n noiembrie2002, (lucrare
nepublicat).

65
 Impactul slab al instrumentelor de motivaie individual i n special
motivaiile financiare, n organizaiile publice, sunt rezultanta conexiunii
dintre teoria motivrii i practica managerial. Sistemele stabile de reguli,
reglementri i proceduri care ghidau comportamentul sunt nlocuite cu cele
flexibile, rezultat al schimbrii rapide, al reformelor sectorului public. Putem
discuta de existena elementelor de motivare i demotivare n contextul
acceptrii existenei elementelor de subiectivitate.
Vom supune ateniei unele elemente teoretice48, nainte de a analiza modul
n care ele pot fi utilizate n sectorul public.
Dificultile n cretere de justificare a distinciilor dintre condiiile de
munc dintre angajaii publici i cei privai demonstreaz un paradox deplin:
pe de-o parte, este dificil s justifici de ce funcionarii publici ar trebuie
tratai diferit de ali angajai; pe de alt parte este tiut faptul c nite condiii
de munc prefereniale au impact pozitiv asupra motivaiei, satisfaciei n
munc i calitii muncii.Astfel, reforma i alinierea nu nseamn, prin
urmare, c lucrurile evolueaz nspre mai bine. Dimpotriv: presiunile
externe, noile provocri conduc de multe ori la deteriorarea condiiilor de
munc i, astfel, la afectarea performanei i a motivaiei. De asemenea,
reformele nu nseamn n mod necesar c rezultatele sunt mai eficiente sau
mai puin costisitoare (de exemplu, vor fi cheltuielile angajailor contractuali
mai mici dect cele ale funcionarilor publici?)
Alinierea n cretere la caracteristicile structurale ale funciei civile cu
cele existente n sectorul privat deriv de asemenea din convingerea c, cel
puin n ceea ce privete funcia public, nu mai exist un motiv
constrngtor pentru considerarea funciei publice realizat de ctre stat mai
valoroas dect funciunile dezvoltate de sectorul privat49. Astfel, o valoare
mai mare este ataat interesului public, fa de cel privat50. Totui, aceast
extrem de popular cerere provoac nu numai sistemele de carier, ci i rolul
sectorului public. Cnd statul nceteaz s mai fie deasupra societii i st
alturi de ea, relaia special dintre funcionarii publici i stat devine
superflu. Aceasta face n consecin ca funcionarii publici profesioniti s
devin dispensabili, de vreme ce tot ce este nevoie poate fi realizat de un
manager, tehnician, muncitor, profesor, specialist ori secretar. n statele
membre ale UE deintoare ale unui sistem de carier (de exemplu, Frana,
Germania, Spania, Luxemburg), o asemenea idee era de neconceput cu ceva

48
A motiva: a aduce argumente n favoarea unei aciuni, a mobiliza; Motivare: aciunea de a motiva;
Motivaie: totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe cineva s efectueze o
anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri. (Dicionarul Explicativ al Limbii Romne, 1996).
49
Vezi Bossaert/Demmke, pentru legitimarea sistemelor de carier i a celor de poziie/funcie, op.cit.
50
Sontheimer, n Bossaert/Demmke, op.cit., p. 261.

66
vreme n urm. De exemplu, n Frana, la nceputul secolului XX,
Clemenceau (1907) era convins c nici un guvern nu va accepta ca
funcionarii publici s fie aliniai restului de angajai (nici un guvern nu va
accepta vreodat ca agenii serviciului public s fie asimilai muncitorilor
din ntreprinderile private, fiindc o atare asimilare nu este nici rezonabil, i
nici legitim51)
Numeroase persoane din conducere asimileaz motivaia cu remunerarea.
Recunoatem importana remunerrii n motivaia personalului angajat, dar
lucrrile teoretice ale psihologilor i sociologilor Lewin Mayo, Maslow,
Mintzber, Hertzberg Black i Mouton, Mc Gregor, Crozier au demonstrat c
motivarea este un fenomen complex, care nu poate fi redus doar la
considerente financiare. n sectorul public, exist multiple prghii pentru
motivare, cum sunt: cele egocentrice, aprecierea, interesul material
personal, implicarea n munc, emulaia, i cele exocentrice, mndria de
apartenen la instituia respectiv, ideologia.

A. Aprecierea
Primul factor al motivrii este aprecierea. Aprecierea este, nainte de
toate, o stare de spirit i un comportament. nseamn atenie orientat spre
colaborator, spre persoana sa, spre munca sa. Ea este compus din lucruri
simple:
Politee, bine neles: s spui bun ziua, la revedere; s te interesezi
de sntatea persoanei respective; s stabileti o relaie nainte de a te
scufunda n dosare;
Ascultare: s creezi ocazii pentru a-i asculta pe colaboratori, fie
individual, fie colectiv;
Micile gesturi: s tii s acorzi mulumiri cnd o persoan face eforturi
pentru a te ajuta; s faci cadouri (aniversare, srbtoare, cstorie), s fii
binevoitor, fr a intra ns n viaa particular a oamenilor;
Atenia acordat muncii: s faci un feedback al muncii, s spui ce s-a
fcut, de ce i la ce a folosit; s evii s ceri mereu terminarea unei lucrri
ntr-un timp foarte scurt, anulnd astfel celelalte lucrri, ca i cum efortul
depus nu ar mai conta;
Felicitri i critici: n Frana nu exist aceast tradiie anglo-saxon de a
pune n valoare persoana, nici de a-i spune ce nu merge pe msur ce
problemele apar. n Frana, orice critic poate lua proporii nemsurate;
Informare: evenimente noi, rezultatele echipei, schimbri de procedur
sau de persoane.

51
Conseil DEtat, op.cit., p. 235.

67
 B. Interesul material personal
Cu siguran c fiecare este sensibil la interesul su personal, n special
cel financiar.
Persoanele de conducere afirm, puin prea uor, c acest factor dei este
determinant, le scap mereu din vedere.Or, el apare ca interes personal i n
special remunerarea joac un rol important, chiar dac nivelul decent nu
este atins.
Decena este apreciat n comparaie cu nivelul salarial al celorlaltor
angajai din aceeai categorie, din alte servicii sau alte administraii.
C. Implicarea n munc
Responsabilitatea fiecrui conductor este de a crea condiiile implicrii
n munc prin responsabilizarea colaboratorilor i prin coninutul motivant al
muncii.
D. Emulaia
n acest domeniu, practica administrativ rmne timid. i totui, s-a
dovedit c o emulaie bine ntemeiat constituie un factor de motivaie
important, cci persoanele sunt foarte atente cu imaginea lor. Reaciile
contradictorii exist, cu condiia ca acestea s fie controlate.
Este destul de evident c dificultatea major este aceea de a gsi un bun
echilibru ntre emulaie i cooperare. Competiia este un lucru foarte bun, dar
rzboiul este nociv, n special cnd acesta este declanat ntre membrii
aceluiai grup.
Mai mult, rolul acestui cadru este esenial n crearea condiiilor unei
emulaii sntoase.

E. Mndria de a aparine unei instituii

Mndria de a aparine unei instituii sau unui serviciu constituie o prghie
puternic de motivaie. Ne putem imagina c oamenii doresc s intre n
competiie, dar c le este ruine de organizaia n care muncesc?
Mndria de a aparine unei instituii sau unui serviciu poate rezulta dintr-
un factor sau dintr-un ansamblu de factori, cum sunt:
prestigiul angajatorului cu care se lucreaz, reputaia sa,
competena sa, calitile sale de conductor;
echipa, serviciul sau direcia de care aparine, imaginea sa,
succesele sale recente, calitile sale;
colectivul de apartenen.
A fi demn i mndru de ceea ce auzim reprezint motorul motivaiei, n
special n administraie i n ntreprinderi. (Philippe dIribarne, Logica
onoarei).

68
F. Ideologia
nelegem aici prin ideologie motivele externe care depesc serviciul
sau instituia i care motiveaz amplificarea eforturilor angajailor.
Factorii motivrii sunt foarte numeroi. Pentru fiecare managerul public
trebui s gseasc momentul i cadrul propice pentru a-l pune n valoare ct
mai bine.
Hertzberg a artat c, dincolo de factorii motivrii, exist factori a cror
absen provoac demotivarea. Acest lucru semnific faptul c nu este
suficient s rspunzi nevoilor indivizilor pentru a face s se nasc motivaia
pentru munc. Anumii factori nu au ca rezultat o satisfacie, iar absena lor
provoac totui dezamgiri. Patru dintre aceti factori par a fi determinani:
Nondecizia creeaz colaboratorilor sentimentul c nimic nu se petrece, c
lucrurile nu avanseaz, c eforturile lor nu servesc la nimic i conduce la un
climat al demisiei generale.
Nerespectarea timpului
Timpul este una dintre resursele cele mai rare i mai preioase pentru
fiecare dintre noi.
Colectivul nu administreaz numai timpul su, ci administreaz i timpul
colaboratorilor si. Dar este convenabil ca timpul colaboratorilor s fie
administrat corect.
Absena feed-back-ului privind munca tuturor colaboratorilor.
Aceast absen este resimit ca un dispre pentru munca efectuat, ca i
cum aceasta este privit drept cantitate neglijabil. Colaboratorii se retrag, n
acest caz, spre munca de tip robot, spre rutin.
Nesigurana
Cnd ndoielile mpovreaz viaa unei organizaii sau a unui post de
lucru (fuziune, mutare, descompunerea unui serviciu), de aici rezult un
climat de nesiguran care, dac dureaz mai mult timp, demotiveaz
angajaii.

G. Utilizarea factorilor de motivare

Impactul slab al instrumentelor de motivaie individual i n special
motivaiile financiare, n organizaiile publice, sunt rezultanta conexiunii
dintre teoria motivrii i practica managerial. Sistemele stabile de reguli,
reglementri i proceduri care ghidau comportamentul sunt nlocuite cu cele
flexibile, rezultat al schimbrii rapide, al reformelor sectorului public. Putem
discuta de existena elementelor de motivare i demotivare n contextul
acceptrii existenei elementelor de subiectivitate.

69
 Vom supune ateniei unele elemente teoretice52, nainte de a analiza modul
n care ele pot fi utilizate n sectorul public.
Factorii motivrii amestec elemente individuale i elemente colective.
Dar, n structurile publice, elementele colective sunt mult mai puternice
dect elementele individuale.
Managerii publici trebuie s identifice factorii motivrii, specifici pentru
fiecare organizaie i s-i utilizeze n comportamentul profesional. Acest
lucru traduce o evoluie a funciei de manager public al crui rol este att de
a conduce o unitate de lucru, ct i de a face dovada unei competene
tehnice.
De asemenea, tot managerului i revine sarcina canalizrii subiectelor de
motivare, orientrii acestora ctre comportamente pozitive, concretizarea
lor n misiuni cu care sunt dotate toate structurile.
Ei pot utiliza instrumentele ntlnite n ntreprinderile private, pentru
comunicarea intern i dezvoltarea unei culturi a serviciului. Comunicarea
intern utilizeaz, n general, sistemele tradiionale: reuniuni, reuniuni de
serviciu, reuniuni ale efilor de servicii, reuniuni pentru subservicii,
manifestri de mare amploare, cum ar fi seminarii organizate n afara
serviciului, ziare sau note difuzate pentru toi angajaii.

Angajarea demersurilor calitii este indisociabil de aciunile de

comunicare intern, viznd generarea i dezvoltarea unei culturi a serviciului
sau a organizaiei. De asemenea, exist proiecte ale serviciilor sau proiecte
de ntreprinderi, care sunt elemente cu finalitate global, dar a cror punere
n aplicare i reuit sunt indisociabile de dezvoltarea unui sistem de
comunicare intern.
Accentul pe mecanismele de motivare i angajare ale managerilor
operativi depinde de prioritatea privind desconcentrarea i autoritatea mai
mare a personalului i managerilor.

52
A motiva: a aduce argumente n favoarea unei aciuni, a mobiliza; Motivare: aciunea de a motiva;
Motivaie: totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe cineva s efectueze o
anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri. (Dicionarul Explicativ al Limbii Romne, 1996).

70
 Nevoile de ordin Realizarea de sine
superior
5

Pstreaz ntotdeauna 4
fora de motivare STIM

3
RECUNOATERE

Nevoile de 2
ordin interior SECURITATE

1. Cerine ce trebuiesc ndeplinite

- antrenarea i motivarea ct mai ridicat a personalului n
subordine;
- claritatea i concizia formulrii dispoziiilor, logica argumentrii
n prezentarea variantei optime de aciune;
- echilibrarea rspunderii cu autoritatea ncredinat;
- realismul obiectivelor i termenelor stabilite;
- repartizarea echitabil a sarcinilor i responsabilitilor;
- acordarea unei largi iniiative de aciune, n contextul unor
proceduri prestabilite;
- realizarea unui sistem informaional corespunztor;
- adaptarea stilului i metodelor de conducere la natura i
specificul fiecrei situaii.

2.4. Funcia de coordonare

1. Elemente de coninut
caracteristica esenial: stimularea unui climat managerial de
autonomie, iniiativ i responsabilitate;
const n corelarea, sincronizarea (n timp i spaiu) a diverselor
activiti desfurate de personalul n subordine.

71
 2. Mutaii produse n evoluia i coninutul procesului de conducere
amplificarea tuturor activitilor de coordonare;
diversificarea modalitilor i tehnicilor utilizate, n exercitarea
coordonrii;
creterea interdependenei ntre aciunile de coordonare
desfurate la diferite niveluri de conducere;
dezvoltarea organismelor i compartimentelor funcionale i de
stat major cu rol de coordonare;
necesitatea dezvoltrii i generalizrii stilului de conducere
participativ.
3. Cerine ce trebuie ndeplinite
perfecionarea stilului i metodelor cadrelor de conducere;
integrarea aciunilor de coordonare declanate la toate
nivelurile;
stimularea continu a iniiativei i spiritului de colaborare;
repartizarea echitabil a sarcinilor i echilibrarea acestora n
funcie de evoluia fenomenelor.

2.5. Funcia de control-reglare

Control i responsabilitate
Dei aceast misiune este, prin comoditate i obinuin, n general
plasat n ultimul rnd, ea nu red o etap a posteriori sau o autorizare a
priori a proceselor manageriale. Ea permite, ntr-adevr, fie s regleze n
aval (i s evite derivele i irosirile prea importante n materie de costuri,
amnri, calitate etc.), fie s previn i s anticipeze disfuncionalitile care
ar fi putut surveni fr aceast verificare.
n acest sens, controlul este un instrument de conducere permanent i
indispensabil pentru management. Totui, cu privire la diferitele concepii
tradiionale, este vorba de a nu folosi controlul ca pe un instrument de
pedepsire sau de deresponsabilizare, ceea ce este cazul n marea majoritate
a birocraiilor administrative.
Pe planul unitii n ntregime (nivel macro), controlul const n
evaluarea rezultatelor (intermediare i finale) cu privire la obiective i/sau

72
situaia de nceput. Aceast evaluare se bazeaz pe un sistem de conducere a
activitilor, urmrind cteodat indicatorii (tablourilor de bord), procesele
de antrenare (reuniuni etc.), reflexele de verificare obinute prin experien
etc. Pentru a fi competent, acest sistem de conducere trebuie s fie selectiv
(bazat pe prioriti) i productiv (generator de aciuni).
n plan micro, misiunea de control privete, pe de o parte, procesele
de autocontrol al indivizilor asupra propriilor lor activiti i, pe de alt
parte, aprecierea fcut asupra rezultatelor lor de superiorul lor ierarhic.

I. Exist control i control...

ntr-o organizaie, controlul const n a verifica dac totul decurge
conform programului adoptat, ordinelor date i principiilor admise. El are
drept scop semnalarea greelilor i erorilor, nainte ca ele s poat fi
reperate, i evitarea lor pe parcurs. Acest control se manifest att la nivelul
lucrurilor, ct i al persoanelor, actelor etc. Este bine s fie evitat
imixtiunea controlului n conducerea i executarea serviciilor.
Reprezentrile franceze clasice ale controlului cuprind dou caracteristici
majore. n primul rnd, controlul este fie a priori (cazul organismului public
pentru care autorizaiile prealabil standardizate de activitate sunt definite),
fie a posteriori (este cazul funciei obinuite de evaluare final a unei
activiti terminate). Mai mult, controlul este nsoit de sanciune, neleas,
n general, n sensul negativ al termenului, n caz de abatere fa de norm.
Or, sunt posibile i alte concepii ale controlului. n terminologia
anglo-saxon, conotaia cuvntului nu este deloc aceeai, deoarece ea se
aseamn mai mult logicii de urmat i de audit. Procesul de control, n
cadrul demersurilor managementului contemporan, presupune o conducere
permanent a activitii, pornind de la ideea unei apropieri de mecanismul
intern, permind o proaciune i o reacie rapid n funcie de oportuniti
i de primejdii... Aici se regsete o reprezentare neclar a controlului de
gestiune, aa cum l-am evocat anterior.
1. Elemente de coninut
caracteristica esenial determinat de economia de pia:
dezvoltarea rspunderii personale pentru respectarea obligaiilor
referitoare la ndeplinirea de calitate i la timp a sarcinilor i
atribuiilor ncredinate;
urmrirea desfurrii activitilor i realizrii obiectivelor n
conformitate cu modalitile i nivelele prestabilite;

73
 2. Mutaii produse n evoluia i coninutul procesului de conducere
amplificarea complexitii aciunilor de control;
creterea ponderii aciunilor de control indirect prin
informaii;
creterea interdependenei ntre aciunile de control declanate
la diferite niveluri decizionale;
amplificarea rolului i importanei compartimentelor
specializate n exercitarea funciei de control;
diversificarea formelor i modalitilor de exercitare a
controlului;
creterea caracterului preventiv al controlului, corelarea mai
strns a acestuia cu funcia de previziune
3. Cerine ce trebuiesc ndeplinite
finalizarea clar i cuantificat a obiectivelor i abaterilor;
repartizarea distinct, clar i echitabil a sarcinilor i
responsabilitilor;
asigurarea unei bune evidene i circulaii a informaiilor
principale de caracterizare a fenomenelor;
adaptarea aciunilor de control la specificul activitilor
conduse;
mbinarea formelor de control indirect cu cele directe la faa
locului;
practicarea principiului excepiei n analiza i prelucrarea
informaiilor;
proiectarea unui sistem de tablouri de bord bine structurat.

Controlul
A. nchide ciclul de conducere
B scopul:
- urmrete defurarea activitilor i realizarea obiectivelor
n conformitate cu modalitile i nivelele prestabilite.

74
 CONTROLUL

faze caracteristici

msurarea realizrilor; sistematizare;

compararea realizrilor cu orientare spre sectoarele
obiectivele i standardele importante;
stabilite;
determinarea cauzelor care fundamentarea s fie pe
au generat abaterile relaia cauz-efect;
constatate;
efectuarea coreciilor. continuitate

C cerine:
- finalizarea clar i cuantificat a obiectivelor i abaterilor;
- repartizarea clar, distinct, echitabil a sarcinilor i
responsabilitilor;
- asigurarea unei bune evidene i circulaie a informaiilor
principale de caracterizare a fenomenelor;
- adaptarea aciunilor de control la specificul activitilor
conduse;
- mbinarea formelor de control indirect cu cele directe la
faa locului;
- practicarea principiului excepiei n analiza i prelucrarea
informaiilor;
- proiectarea unor tablouri de bord bine structurate;
- utilizarea pe scar larg a autocontrolului.

Funcia de control a conducerii se realizeaz prin activiti (de

conducere) menite s asigure reglarea activitii conduse, astfel nct prin
coreciile dispuse, prin diminuarea sau eliminarea factorilor perturbatori i a
cauzelor acestora obiectivele propuse s fie realizate.

75
Comparaie
ntre activitatea Msurarea Activitatea
real i activitii real
standarde reale

Circuitul
de
Identificarea feedback Activitatea
Deviaiilor pentru dorit
control
obinem
Analiza pp Program Aplicarea
cauzelor de aciuni coreciilor
deviaiilor corective

Etapele
1. stabilirea obiectivelor controlului i programarea;
2. determinarea nivelelor de performan ce pot fi msurate;
3. proiectarea sistemului de control
4. pregtirea personalului;
5. verificarea i msurarea diferiilor parametrii fa de limitele
prestabilite;
6. interpretarea critic a abaterilor (amploarea, natura lor);
7. realizarea unor aciuni de reglaj, corectare, pe baza informaiilor
care circul n sistemul dat.

76
Repere bibliografice

1. Alexandru, I.,(2007) Administraia public, Ed.a IV-a, Editura Lumina

Lex, Bucureti,
2. Bonis, J.,(1976), Unele aspecte ale definirii deciziei n: aciune, decizie,
responsabilitate, Editura Academiei, p. 119 120
3. Duncan, (1983), Management: Progressive Responsability in
Administration, Randon House Business division, New York, p. 388
4. Koontz, C.O. Donnell, H. Weihrich,(1984), Management, Ed. a VIII-a,
p. 119 123.
5. Matei, L.,(2006), Management public, Ediia a-II-a,Editura Economic,
Bucureti.
6. Matei L., Matei A.,(2000), Acquis comunitar i administraie public,
Editura Economic, Bucureti, p.
7. Negoi, A., (1998). Drept administrativ, Ed. Sylvi, Bucureti, p. 95,
96.
8. Schein, Edgar H.,(1965),Organizational Psychology, Prentice Hall.
9. Popescu, I.,(1999), Teoria funciei publice, Ed. Evrika, Brila, p. 125-
133.
10. Russu, C, Management, Suport de curs, Ed. SITI, Bucureti.
11. Santai, I., (2002), Drept administrativ i tiina administraiei,
Ed.Risoprint, Cluj-Napoca, p.92.
12. J. Ziller, (1993),Administration compares: les systemes politico-
administratifs de lEurope des Douze, Ed. Montchrestien, Paris.

77