1.

STRUCTURI I REELE
Structura se refer la dimensiunea static a unei organizaii, la elementele sale invariabile care
s-u cristalizat ntr-o configuraie stabil. O contribuie major n privina acestui aspect a fost
adus de Mintzberg (1979), pe baza studierii intensive a literaturii de specialitate existente n
domeniu. El i enun ideile sub forma a patru aspecte elementare, cu ajutorul crora
identific urmtoarele caracteristici fundamentale ale structurii organizaiei.

Fundamentele organizaiei acestea sunt: (1) componentele de baz; (2) mecanismele

de coordonare; (3) sistemul fluxurilor.

Parametrii de proiectare acetia sunt:

o specializarea posturilor;
o formularea comportamentului;
o instruirea profesional i ndoctrinarea;
o gruparea pe uniti;
o mrimea unitilor;
o sistemele de planificare i control;
o instrumentele de coordonare;
o descentralizarea pe vertical;
o descentralizarea pe orizontal.

Factorii conjuncturali Mintzberg identific patru factori cu prezen consecvent n

consideraiile de structur, dup cum urmeaz:
o vechimea i mrimea;
o sistemul tehnic;
o mediul;
o puterea.

Configuraiile structurale Mintzberg consider c exist cinci variante de

configurare, pe care le definete dup cum urmeaz:
o structur simpl;
o birocraie profesional;

o form divizionar;
o adhocraie.
Conform teoriei lui Mintzberg, fundamentele unei organizaii se compun n primul rnd
din prile eseniale ale acesteia, pe care le identific astfel:

apexul strategic adic directorii, directorul executiv i personalul de conducere;

linia de mijloc adic managerii de operaii/de linie;

nucleul operaional adic operatorii i alt personal direct productiv;

tehnostructura adic angajaii de specialitate (inclusiv angajaii departamentului de

personal);

personalul auxiliar adic angajaii care sigur servicii directe liniilor operaionale.

Randamentele cuprind i mecanismele de coordonare i ceea ce Mintzberg numete

sistemele de flux, ambele fiind explicate n detaliu puin mai departe.
Mintzberg conchide c exist cinci mecanisme principale de coordonare pe care organizaia
le utilizeaz n operarea structurii sale, dup cum urmeaz:

Ajustarea reciproc mecanismul care asigur coordonarea muncii prin simplul

proces de comunicare informal (de exemplu, aa cum se ntmpl n sistemele
organice).

Supravegherea (supervizarea) direct unde coordonarea se realizeaz prin

nsrcinarea unei persoane cu asumarea responsabilitii pentru munca altor
persoane. (aa cum se pune accentul n teoria managerial clasic).

Standardizarea proceselor de munc unde coordonarea este intrinsec diverselor

activiti de munc: datorit cerinelor tehnice (specificaiilor) procedurilor
prestabilite, programelor etc. (adic, n esen, una din ideile specifice
managementului tiinific).

Standardizarea rezultatelor muncii unde coordonarea se realizeaz prin intermediul

obiectivelor de producie impuse i al cerinelor (de exemplu, aa cum se ntmpla n
abordarea Managementului pe baza obiectivelor).

Standardizarea competenelor profesionale unde coordonarea se rea1izeaz prin

instruirea angajailor n domenii de cunoatere i calificare precis specificate.

Se prefigureaz astfel cinci tipuri de configuraii sau seturi de caracteristici care pot servi
drept elemente centrale de atenie n studiul organizaiilor. Cele cinci tipuri de configuraii
reduc numrul influenelor distincte exercitate de parametrii de proiectare, factorii
conjuncturali i celelalte caracteristici-cheie ale organizaiei, la o serie de concepte funcionale
care pot fi utilizate n studierea organizaiilor. Sau, ca s-l citm chiar pe Mintzberg:

n fiecare configuraie structural altul este mecanismul de coordonare care deine ponderea
dominant, alta este partea din organizaie care joac rolul cel mai important i altul este tipul
de descentralizare folosit.
2. VOCABULARUL STRUCTURII ORGANIZAIONALE
Diagrama organizaional este o reprezentare grafic a structurii formale a unei organizaii,
putnd fi utilizat pentru a ilustra relaiile din interiorul echipelor, departamentelor sau
unitilor. Pentru a analiza i a nelege aceste relaii, a fost elaborat o terminologie special.
Vom defini i explica o parte dintre termenii utilizai, pentru a v ajuta s nelegei
problemele care pot aprea atunci cnd se adopt o structur defectuoas sau inadecvat.
Exist apte termeni, legai de aspectele pe care trebui s le luam n considerare

amploarea controlului;

ierarhia: organizaiile nalte i plate (sau ascuite)

centralizarea i descentralizarea;

specializarea;

definirea posturilor;

unitatea de comand (conducere ierarhizat liniar) i dubla subordonare

comunicarea.

Structurile organizaionale pot adopta una din urmtoarele dou forme:

structurile ierarhice tradiionale, n care personalul este grupat dup funciuni,

produse, servicii sau amplasare;

structurile cu linii de subordonare multiple, cum ar fi echipele de proiect sau

structura matricial.

Forma adoptat de organizaie este influenat, totodat, de centralizare i de specializare.

Oricare ar fi ea, structura unei organizaii reprezint un echilibru de avantaje i dezavantaje:

structurile funcionale;

structurile pe produse sau servicii;

structurile geografice;

echipele de proiect;

structurile matriciale

structurile hibride.

Structura organizaional formal a unei organizaii definete tipurile de relaii dintre oameni
i dintre poziiile pe care le ocup n organizaie.
Munca unui manager este mai dificil i mai complex cnd activitatea subordonailor este
interconectat.
Structura organizaional trebuie s permit o comunicare ct mai bun ntre persoanele care
trebuie s schimbe informaii.
Problemele de structur pot limita eficacitatea unui manager i a echipei sale. Un manager
trebuie s-i poat da seama de situaiile n care problemele cu care se confrunt sunt generate
de structuri slabe sau inadecvate, pentru a putea adopta msurile corective corespunztoare.
Burns a identificat dou tipuri de organizaii cea organic i cea mecanicist care pot
fi plasate la extremitile unei axe continue.
Burns sugereaz c organizaia trebuie s-i adapteze structura pentru a se adapta mediului n
schimbare.
Scanarea mediului este o tehnic util de detectare a schimbrilor din mediul intern i
din cel extern.
Studiul lui Burns sugereaz, totodat, c exist nc dou structuri n organizaie, n plus fa
de cea formal. Ele sunt:

structura politic;

structura de carier.

Manevrele politice pot fi ntlnite n cele mai multe organizaii.

Msura n care pot fi considerate acceptabile sau necesare depinde de organizaie i de etica
pe care o mprtii.
Reelele sunt, de obicei, nite structuri neformale, existente n aproape toate organizaiile. Ele
sunt formate din modele de relaii i canale de comunicare, care i ajut pe manageri s-i
nfptuiasc obiectivele.
Structurile de carier s-au schimbat n ultimii ani pentru c, organizaiile au nceput s
transfere individului rspunderea pentru planificarea carierei.
Clark a propus cteva modele de evoluie n carier, n care s-ar putea ncadra i a dvs.
Acestea sunt:

triunghi;

scar;

spiral;

staionar;

tranzitorie;

rute i salturi;

spaliera.
3. STRUCTURI DE COMUNICARE IN CADRUL GRUPULUI

Autorii de specialitate consider c exist cinci structuri de comunicare n cadrul grupului :

roata;

Y;

lanul;

cercul i reelele de comunicare complet unite (completely connected).

n structura de tip roata, un membru al grupului poate comunica din centru cu toi ceilali
membri, dar ceilali nu pot comunica dect cu membrul din centru.
Y este o alternativ a acestei teme. Este format din trei spie, dou dintre ele formate dintr-un
lan de dou persoane. Din nou, un membru al grupului servete ca centru.
n lan, membrii sunt legai secvenial. Un membru din reea poate comunica doar cu doi
membri care sunt imediat lng el. Membrii de la capetele lanului nu pot comunica dect cu o
singur persoan.
Dimpotriv, n cerc i n reelele complet unite fiecare membru poate trimite i primi mesaje
de la oricare alt membru.
Reeaua complet unit pune orice persoan din cerc n legtur cu fiecare alt persoan.
Aceste reele de comunicare difer n cteva elemente importante:

viteza cu care informaia poate fi transmis;

acurateea cu care informaia poate fi transmis;

saturaia sau gradul n care informaia este distribuit ntocmai ctre membrii grupului.
4. STRUCTURI PARTICIPATIV-DEMOCRATICE MAI EFICIENTE

Organizaiile sunt structuri de interaciune ale oamenilor integrai ntr-un grup ale
crui activiti sunt centrate pe realizarea unor obiective comune specializate.
Alocarea responsabilitilor, gruparea funciilor, alocarea puterii de decizie, coordonarea,
controlul i recompensa n urma ducerii la bun sfrit a unei politici toate acestea reprezint
cerine fundamentale pentru operaionalizarea continu a unei organizaii.
5. TIPURI DE ORGANIZAII BAZATE PE STRUCTURI
Acestea sunt:

organizaii pe vertical, ierarhic-piramidale

cele organizate pe orizontal, de tip reea.

Un mod de categorizare a organizaiilor este cel care ia n calcul gradul de centralism pe care-l
conin.
Organizarea n stea, de exemplu este extrem de centralizat, toate canalele (de informaie,
putere, decizie etc.) fiind direcionate ctre un singur centru de decizie, celelalte fiind
periferice.
Calitatea structurii unei organizaii va afecta modul n care va avea loc ndeplinirea
cerinelor necesare pentru ducerea la bun sfrit a unui obiectiv politic.
Structura unei organizaii reprezint gradul n care i modurile n care membrii organizaiei
sunt/pot fi constrni i controlai de organizaie, i distribuia activitilor i
responsabilitilor n interiorul procedurilor i normelor organizaiei.
Procesul decizional n organizaiile moderne nu mai poate fi unul construit cu ajutorul/ pe
fundamentele excesiv de rigide i birocratice ale structurilor ierarhice (pe vertical). Decizia
trebuie vzut ca rezultatul unor multiple interaciuni dintre componentele unei reele, mai
degrab dect bazat pe o birocraie stufoas, extrem de lent n decizii i ineficien.
Descentralizarea este favorabil dezvoltrii organizaiei. Flexibilitatea n aciune a
organizaiei crete dac este atribuit nivelurilor ierarhice inferioare nelegnd prin obiectiv
politic, acea finalitate a activitii organizaiilor/ instituiilor publice conferit prin intermediul
politicilor publice care delimiteaz i orienteaz respectiva activitate.
Tendina de democratizare a organizaiilor, ca i anumite obiective privind dispersia
geografic i diferenierea electoratului, mping organizaia spre descentralizare.
6.
PERFORMANELE ORGANIZRII
IMPLEMENTAREA DE POLITICI

REEA

CE

PRIVETE

n situaiile n care problemele sunt mai complexe, reelele descentralizate sunt cele mai
eficiente, datorit numrului mare de canale de comunicare dintre membri.
Flexibilitatea pare s fie mult mai mare n cazul reelelor descentralizate

 deschiderea din partea membrilor

adaptarea comportamentului
Organizaiile centralizate tind s fie rigide i nchise la posibiliti noi de rezolvare i abordare
a problemelor, n scopul rezolvrii lor.
Influena gradului de complexitate a sarcinii de ndeplinit arat c structurile centralizate
sunt superioare n cazul sarcinilor simple, iar cele descentralizate sunt superioare n
cazul sarcinilor complexe.