FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIEI

Anul univ.2016-2017

Desfășurătorul PRELEGERILOR – Anul II, seria B

Prof.univ.dr.Ion VERBONCU

1. Management & manageri: clarificări terminologice

2. Funcțiile managementului. Previziunea și organizarea
3. Funcțiile managementului. Coordonarea, antrenarea și control-evaluarea
4. Relațiile de management. Principiile generale de management. Raporturile
știința managementului – managementul științific
5. Organizația și mediul ambiant
6. Strategia și politica organizației
7. Sistemul de management. Componenta metodologică
8. Sistemul de management. Componanta decizională
9. Sistemul de management. Componenta informațională
10. Sistemul de management. Componenta organizatorică
11. Sistemul de management. Componenta ”managementul resurselor umane”;
cultura organizațională
12. Organizația și managementul bazate pe cunoștințe
13. Managerii; eficiența și eficacitatea prestației acestora

1
 BIBLIOGRAFIE MINIMALĂ

1. Nicolescu, O.,Verboncu, I. (2008) – Fundamentele managementului organizației,

București, Editura Universitară
2. Verboncu, I. (2013) – Management. Eficiență, eficacitate, performanțe, București,
Editura Universitară
3. Nicolescu, O.,coord.gen. (2011) – Dicționar de management, București, Editura Pro-
universitaria
4. Verboncu, I. (2005) – Știm să conducem?, București, Editura Economică
5. Verboncu, I. (2016) – Fundamentele managementului organizației, Suport de curs
(Lecțiile 1-14), Platforma ASE – Blended Learning
6. Burduș, E., Popa, I. (2014) – Fundamentele managementului organizației,
București, Editura Pro-universitaria (opțional)

2
 Lecția 1

Management & manageri; clarificări terminologice

1. Ce este managementul?
2. Managerii – cel mai important personaj în exercitarea proceselor de
management
3. Organizația – obiectul managementului; abordare sistemică
4. Abordarea pe procese: procesele de management și funcțiile (atributele)
specifice
5. Abordarea sistemică a managementului; componentele sistemului de
management
6. Previziunea; strategia și politica organizației
7. Organizarea; organizarea procesuală și organizarea structurală
8. Coordonarea; comunicarea – suport al coordonării
9. Antrenarea; motivarea – suportul antrenării
10. Evaluarea-controlul managerial
11. Deciziile manageriale și mecanismele de fundamentare, adoptare și aplicare
a acestora
12. Sistemul informațional
13. Sistemul organizatoric
14. Instrumentarul și metodologiile manageriale
15. Managementul resurselor umane; cultura organizațională
16. Esența managementului organizației (schema de principiu)

3
 FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIEI

Lecția 1

Management & manageri. Clarificări terminologice

Prof.univ.dr.Ion Verboncu

1. Ce este managementul?

Managementul poate fi abordat în două ipostaze: în sens restrâns, caz în care poate fi
echivalent cu conducerea; în sens larg, situație în care management înseamnă conducere și
gestiune. Conceptul este unul anglo-saxon deși, la origine, derivă dintr-unul francez, utilizat în
secolul XV, numit menager, cu sensul de ”a ține în mână hățurile (frâiele) unui cal”; acesta
provenea din italianul maneggiare (și din latinul mâna). Începând cu sec.XVI, menager se
traducea prin ”ținerea frâielor unei organizații”, nu numai ale unui cal (vezi lucrarea lui Olivier
de Serres din 1600, intitulată ”Teatrul agriculturii și ținerea în frâu a câmpurilor”). Cuvântul are
aceeași rădăcină cu manege sau menage, adică mâna, de unde și dimensiunea predominant
umană a managementului. Concomitent, nu putem evita câteva expresii sugestive din această
perspectivă, precum: ”a conducere cu mână de maestru”, ”a pune mâna pe organizație”, ” a
ține în mână organizația”, ”manipularea”. De la sfârșitul secolului XIX până în prezent, asistăm
la o gamă variată de definiții ale managementului, în mare parte circumscrise celei mai
importante categorii de procese de muncă derulate la nivel de organizație, respectiv procese de
management:

 Revoluție mentală (Fr.W.Taylor, 1890);

 Previziune, organizare, comandă, coordonare, control - POCCC (H.Fayol, 1916);
 Planificarea, organizarea, personalul, conducerea, coordonarea, raportarea, bugetarea -
POSDCORB (L.Gulik, 1937);
 Managementul este ansamblul metodelor care permit transformarea resurselor de care
dispune organizația, bani, materiale și umane, în produse și servicii (W.Newman,
E.Kirby Warren, 1961);
 A planifica, a organiza, a dirija, a controla – ”Roata lui Deming” – PODC
(W.E.Deming, 1988);
 Managementul este ceva care se raportează la ființe umane. Sarcina, nevoia, acestea fac
oamenii să producă un rezultat comun, să dea eficacitate capacității lor și de a face ca
punctele lor slabe să n-aibă importanță (P.Drucker, 1989);
 Procesele prin care cei care au responsabilitatea formală la nivelul organizației sau la
nivelul unei părți a acesteia încearcă s-o dirijeze sau, cel puțin, s-o ghideze în
activitățile sale (H. Mintzberg, 1989);

4
  Un ansamblu de intenții (planificarea), transformate în acțiuni printr-o birocrație
(organizarea) și actori (antrenarea), acțiuni regulate printr-un sistem de pilotaj
(controlul) (R.A.Thietart, 2012);
 Procesul prin care rezultatele sunt obținute de o manieră eficientă și eficace prin
cooperarea altora (S.Robbins et al., 2014);

La fel de importantă este, în opinia noastră, și delimitarea conceptului de management de

cel de gestiune (termen folosit în Franța, până în 1973, cu semnificația de management, iar în
Canada, și astăzi), ori cel de administrare. Termenul de gestiune se traduce prin ”administrarea
bunurilor materiale și bănești ale unei organizații”și, împreună cu cel de conducere, care se
referă în exclusivitate la administrarea oamenilor și a relațiilor umane, asigură definirea în sens
larg a managementului. Indiferent de maniera de abordare – în sens restrâns sau larg –
managementul este concomitent știință și artă, este ”cea mai nouă între științe” și ”cea mai veche
între arte”. La rândul său, administrarea este tratată în Dicționarul explicativ al limbii române ca
fiind activitatea de ”a conduce, a chibzui, a gospodări o întreprindere, o instituție”; cu alte
cuvinte, este foarte dificil să delimităm conducerea de gestiune, managementul de administrare
ori gestiunea de administrare. Ne permitem să sugerăm folosirea conceptului de management, cu
semnificația sa completă de ”conducere și gestiune”. Și limba română, asemenea altora de pe
glob, este invadată de expresii care de care mai pretențioase, marcate mai mult de un snobism
ieftin decât de cunoștiințe adecvate, solide în domeniul managementului. Așadar, fiți atenți la
”managementul pășunatului”, ”managementului ursului”, ”managementul hârtiilor”,
”managementul deșeurilor”, ”managementul ciclului de viață al proiectului”, ”managementul
timpului” sau...”managementulu râsului”, pentru a nu ajunge...de râs! Managementul presupune
existența a două categorii de personaje în orice tip de organizație: managerii care, prin decizii
corespunzătoare, asigură conducerea și gestiunea acesteia și executanții care, prin intermediul
acțiunilor, asigură operaționalizarea deciziilor în condiții de eficiență și eficacitate.

În concluzie, managementul (ca știință) abordează procesele și relațiile de management,

pentru descoperirea de principii și legități ce le guvernează și crearea de instrumente
manageriale care să permită realizarea obiectivelor în condiții de eficiență și eficacitate.

2. Managerii – cel mai important personaj în exercitarea managementului

Managerii sunt o componentă distincă a factorului uman existent în orice tip de

organizație, implicată în exercitarea proceselor de management, adică în fundamentarea și
adoptarea deciziilor de management care influențează comportamentul decizional și acțional al
altor persoane, numite executanți. Rolurile managerilor sunt bine definite în organizația pe care o
conduc și o gestionează: pe de o parte,fundamentează și adoptă decizii manageriale și, pe de altă
parte, monitorizează aplicarea acestora. Executanții participă la fundamentarea deciziilor și, după
adoptare, le operaționalizează efectiv prin intermediul unor acțiuni pertinente. Dacă managerii
sunt responsabili în exclusivitate de calitatea deciziilor adoptate și, parțial, de eficiența aplicării
acestora, executanții răspund nemijlocit de rezultatele obținute din operaționaționalizarea

5
respectivelor decizii. Managerii sunt persoane care, în virtutea sarcinilor, competențelor și
responsabilităților posturilor ocupate, exercită procese de management, adică adoptă decizii prin
care influențează deciziile și acțiunile altor persoane; se regăsesc în ipostaza de manageri
individuali (caz în care terminologia folosită este extrem de bogată: director general, președinte,
director executiv, vicepreședinte, șef de serviciu, șef de secție, șef de birou, șef de șantier,
maistru ș.a.m.d.) și în cea de manageri de grup (organisme participative de management, precum
Adunarea generală a acționarilor, Consiliul de administrație etc.). Abordarea managementului
poate fi realizată diferit: ca știință, caz în care obiectul de studiu este reprezentat de procesele de
management și relațiile pe care acestea le generează; ca practică, în condițiile operaționalizării
principiilor, legităților, instrumentarului etc. specifice, la nivelul organizației sau altor
componente procesuale sau structurale ale acesteia. Liantul dintre teoria și practica
managementului este reprezentat de manageri (abordați individual sau ca echipă).

3. Organizația – obiect al managementului; abordare sistemică

Organizația este definită drept un grup de persoane, constituit pe baza unor criterii
economice, organizatorice, tehnice și tehnologice, manageriale etc., ce urmărește realizarea unor
obiective comune. Există o tipologie vastă, dată de multitudinea criteriilor folosite în clasificarea
organizațiilor (forma de proprietate, caracteristicile dimensionale, apartenența la un
sector/domeniu sau altul, dispersia teritorială ș.a.). Abordată sistemic, organizația este
concomitent: sistem economic, sistem tehnico-material, sistem deschis, sistem organic adaptiv,
sistem predominant operațional, sistem de management. În orice organizație se derulează procese
de muncă, prin intermediul cărora ”intrările” sunt transformate în ”ieșiri”, respectiv produse,
servicii, informații, cunoștințe. Aceste procese se delimitează în trei categorii importante: procese
principale, de bază, numite și procese de afaceri; procese auxiliare, secundare sau procese suport
(prestatoare de servicii de specialitate pentru prima categorie); procese de management, fără de
care procesele de afaceri și procesele suport nu pot fi exercitate în condiții de normalitate.

4. Abordarea pe procese; procesele de management și funcțiile (atributele) specifice

Procesele de management, exercitate de manageri, se regăsesc în mai multe ipostaze,

date de funcțiile sau atributele acestora: previziune, organizare, coordonare, antrenare și
evaluare-control. Exercitarea proceselor de management se concretizează în fundamentarea și
adoptarea de decizii în toate fazele de manifestare a acestora – previzională, operațională și
postoperativă. Tipologia funcțiilor proceselor de management nu este, din păcate, aceeași la
autori consacrați din diverse țări ale lumii; planificarea se confundă cu previziunea, conducerea
este adesea identificată a fi o funcție distinctă după cum și decizia apare ca o funcție de sine-
stătătoare. Dacă facem trimitere la abordarea în sens restrâns, respectiv în sens larg a
managementului, regăsim conducerea ca depozitar al proceselor de conducere (management),
adică previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control-evaluarea. De asemenea,
fiecare din funcțiile amintite se concretizează în adoptarea de decizii, ca atare este foarte greșită

6
identificarea deciziei ca funcție specifică, atât timp cât aceasta este un rezultat al exercitării
proceselor de management și al fiecărei funcții în parte.

5. Abordarea sistemică a managementului; componentele sistemului de management

Sistemul de management este definit un ansamblu de elemente de natură metodologică,

decizională, informațională, organizatorică, socio-umane, motivaționale etc., ce permite
realizarea obiectivelor în condiții de eficiență și eficacitate. Principalele sale componente sau
subsisteme sunt: componenta metodologică, componenta decizională, componenta
informațională, componenta organizațională și managementul resurselor umane. Aceste
componente manageriale au semnificația de subsisteme, dacă sunt abordate vis-a-vis de sistemul
de management; tratate de sine-stătător, pot fi abordate ca sisteme.

6. Previziunea; strategia și politica organizației

Funcția care ”deschide” un ciclu managerial, previziunea, constă în decizii și acțiuni prin
care se stabilesc obiectivele organizației și ale componentelor sale, modalitățile și termenele de
realizare, se dimensionează resursele necesare pentru îndeplinirea obiectivelor. Este considerată
”cea mai importantă” funcție a managementului, tocmai datorită implicării sale în determinarea
obiectivelor. Cele mai importante ”produse” ale exercitării previziunii sunt strategia și politica
organizației, în fiecare dintre acestea regăsindu-se anumite tipuri de obiective, modalități de
realizare, resurse și termene. Diferențierea este asigurată și de orizontul de timp vizat și
implicațiile asupra organizației. Strategia și politica sunt consecința planificării, activitate care se
alătură prognozării (în urma căreia se obțin prognoze) și programării (detalierea în timp și spațiu
a politicilor lunare).

7. Organizarea; organizarea procesuală și organizarea structurală

Funcția ”cea mai vulnerabilă” a managementului este organizarea, cea care asigură
condițiile procesuale, structurale și umane necesare realizării obiectivelor (practic delimitează și
dimensionează componentele procesuale, asigură suportul structural-organizatoric necesar
exercitării proceselor și dotarea umană corespunzătoare a posturilor de management și execuție).
Vulnerabilitatea acesteia este dată de dimensiunea umană a proceselor de muncă implicate în
realizarea obiectivelor, în anumite situații ocuparea posturilor realizându-se fără luarea în
considerare a bidimensionalității competenței (autoritate oficială și autoritate personală). O
asemenea situație poate provoca perturbații în realizarea obiectivelor și disfuncționalități în
anumite zone procesuale ori structurale ale organizației.

8. Coordonarea; comunicarea – suport al coordonării

Coordonarea, considerată ca organizare în dinamică, constă în armonizarea deciziilor și

acțiunilor pesonalului din subordine, ca premisă a realizării obiectivelor. Suportul coordonării
este comunicarea dintre manageri și subordonați, prin intermediul căreia sunt transmise, pe

7
verticala sistemului de management, mesaje informaționale referitoare fie la deciziile adoptate și
indicațiile metodologice necesare pentru operaționalizarea acestora, fie la rezultatele obținute,
gradul de aplicare a deciziilor și reacția salariaților vis-a-vis de acestea. Este ”cea mai plăcută”
funcție a managementului, întrucât în exercitarea acesteia managerii își pun în operă
cunoștințele, dar mai ales calitățile și aptitudinile manageriale, adică latura artistică a profesiei
lor.

9. Antrenarea; motivarea – suport al antrenării

”Cea mai dificil de exercitat” dintre funcțiile managementului este, fără îndoială,
antrenarea, concretizată în decizii și acțiuni prin care se asigură participarea salariaților la
stabilirea și realizarea obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor motivaționali. Rezultă
că suportul antrenării este reprezentat de motivare. Greutățile întâmpinate de manageri în
exercitarea sa sunt legate de situația economico-financiară a organizației, de insuficienta definire
a unor criterii motivaționale realiste și, implicit, de nerespectarea unor exigențe impuse
motivării, precum complexitatea, specificitatea și gradualitatea acesteia.

10. Evaluarea-controlul managerial

Funcția care încheie un ciclu managerial, asociat unui anumit interval de timp (an,
semestru, trimestru, lună etc.) poartă denumirea de control-evaluare sau evaluare-control. Este
”cea mai lictisitoare” dintre funcțiile managementului întrucât, mai ales în situația în care
precedentele funcții au beneficiat de o derulare corespunzătoare, benefică pentru manageri, nu-i
mai este acordată atenția cuvenită. Din aceste considerente nu pot fi identificate principalele
cauze care au provocat apariția și manifestarea unor abateri pozitive sau a unor disfuncționalități
și reluarea unui nou ciclu managerial poate fi marcată de o amplificare a acestor cauze.

11. Deciziile manageriale și mecanismele de fundamentare, adoptare și aplicare a

acestora

Decizia, în general, este este varianta aleasă din mai multe posibile pentru realizarea
unui/unor obiectiv/obiective. Decizia de management sau decizia managerială este apanajul
exclusiv al managerilor și influențează decisiv deciziile și, mai ales, acțiunile altor persoane,
aflate în ipostaza de executanți. Exercitarea fiecărei funcții a managementului, de la previziune la
control-evaluare, se concretizează în decizii manageriale. Acestea sunt consecința fie a unor acte
decizionale, care se desfășoară spontan, odată cu apariția problemei decizionale, managerul
reacționând empiric prin punerea în valoare a experienței, intuiției, flerului ori talentului său, fie
a unor procese decizionale, caz în care demersul solicitat de soluționarea decizională a unei
probleme este mai elaborat, mai complex. Indiferent de maniera de fundamentare și adoptare,
deciziile de management beneficiază de o tipologie vastă, asigurată de criterii variate de
clasificare, precum poziția decidentului, natura variabilelor implicate, orizontul de timp,
amploarea decidentului, amploarea competenței decidentului, periodicitatea adoptării etc.

8
Deciziile și mecanismele de fundamentare, adoptare și aplicare a acestora dau consistență
sistemului decizional, ale cărui funcții în managementul organizației se reflectă în

12. Sistemul informațional

Cuprinde date, informații, fluxuri și circuite informaționale, proceduri informaționale și

mijloace de tratare a informațiilor astfel structurate încât să permită realizarea obiectivelor
organizației. Toate acestea sunt componente ale sistemului informațional și contribuie nemijlocit
la îndeplinirea funcțiilor sale în management: decizională, operațională, de documentare și
educativă. Informațiile ajută efectiv la fundamentarea, adoptarea și aplicarea deciziilor și se
regăsesc într-o varietate de tipuri. La fel se întâmplă cu fluxurile și circuitele informaționale și
mijloacele de tratare a informațiilor. Componenta cea mai dinamică, generatoare de progres în
sistemul informațional, o reprezintă procedurile informaționale.

13. Sistemul organizatoric

Componenta organizatorică a managementului, alcătuită din organizarea formală,

reglementată prin acte normative și decizii ale managementului organizației și organizarea
informală, circumscrisă grupurilor informale și legăturilor dintre acestea, reprezintă ”terenul” de
manifestare a celorlalte componente manageriale. Aceasta, cunoscută și ca sistem organizatoric,
îndeplinește mai multe funcții specifice în management, precum .Organizarea formală, regăsită
în organizarea procesuală și organizarea structurală, are ca principale rezultate procesele și
structurile. Procesele sunt evidențiate, din punct de vedere al gradului de agregare, de
componentele procesuale – funcțiuni, activități, atribuții și sarcini - , fiecare fiind implicată în
realizarea unui anumit tip de obiective, în timp ce structurile implică posturi, funcții și
compartimente, ”așezate” în configurația structurală a organizației de o anumită manieră, prin
intermediul nivelurilor ierarhice, ponderilor ierarhice și relațiilor organizatorice. Procesele sunt
reprezentate grafic cu ajutorul hărții proceselor, iar structurile, prin intermediul organigramei.
Totodată, componentele procesuale și structurale importante sunt reflectate de Regulamentul de
organizare și funcționare, în timp ce organizarea procesuală și structurală a postului se regăsește
în fișa postului.

14. Instrumentarul și metodologiile manageriale

Sistemul metodologic al managementului cuprinde instrumentarul managerial (sisteme,

metode și tehnici de management) și metodologiile manageriale (generale și specifice). Este
considerat componenta cea mai dinamică, cea mai algoritmizată a managementului și, în același
timp, componenta care contribuie nemijlocit la scientizarea prestației managerilor, indiferent de
poziția lor ierarhică.

15. Managementul resurselor umane; cultura organizațională

9
 Are în compunere activități de asigurarea a necesarului de personal, training și modelare
a culturii organizaționale. Aceasta din urmă este abordată, în principal, prin sistemul de
valori și comportamentele la care se raportează managerii și executanți în exercitarea
proceselor de management, de afaceri și auxiliare, orientate spre realizarea obiectivelor.

16. Esența managementului organizației

Figura de mai jos redă sugestiv mecanismul managerial al organizației, care asigură
articularea funcțiilor managementului cu componentele sistemului de management.

MANAGEMENT

Procese de management Sistem de management

Functiile Subsisteme (componente)

managementului

Pv O Co A C-E

SD
Decizii de
management

Acţiuni pentru
aplicarea
Mecanisme deciziilor
decizionale

SM
Sisteme, metode şi tehnici de
management şi metodologii de
management

SI
Date, informaţii, fluxuri şi circuite
informaționale, proceduri
informaţionale, mijloace de tratare

SO
Organizarea formală
(procesuală şi structurală) şi informală

Fig. nr. 1 Esenţa managementului

10
Rețineți!

 Managementul poate fi abordat în sens restrâns, fiind asociat cu conducerea sau în sens
larg, incluzând conducerea și gestiunea economică. Managementul presupune existența
managerului (managerilor) și a executanților, comportamentul acestora din urmă fiind
influențat direct de deciziile adoptate de manageri.
 Ca știință, studiază procesele de management și relațiile pe care acestea le generează
(relații de management).
 Managementul este exercitat de manageri; aceștia fundamentează și adoptă decizii și
monitorizează operaționalizarea lor.
 Executanții asigură aplicarea deciziilor de management prin acțiuni corespunzătoare.
 Managerii răspund exclusiv de calitatea deciziilor adoptate și parțial de eficiența
aplicării acestora, în timp ce executanții răspund de eficiența deciziilor operaționalizate.
 Dacă subiectul managementului îl reprezintă managerii, obiectul acestuia este
organizația, aflată într-o varietate de ipostaze (firmă, instituție publică etc.).
 În cadrul organizației se exercită trei categorii de procese de muncă: de afaceri
(principale), suport (secundare) și de management.
 Procesele de management presupun acțiunea unei părți a factorului uman (manageri)
exercitată asupra celeilalte părți (executanți) în ceea ce privește previziunea,
organizarea, coordonarea, antrenarea și control-evaluarea prestației lor. Procesele de
management sunt exercitate de manageri și concretizate în decizii de management, care
influențează deciziile și, mai ales, acțiunile altor persoane, numite executanți.
 Funcțiile managementului sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și
control-evaluarea. Acestea pot fi abordate și ca secvențe distincte ale proceselor de
management. Decizia nu este o funcție a managementului, ci un rezultat al exercitării
proceselor de management și a fiecărei funcții în parte (de pildă, decizii de stabilire a
obiectivelor, decizii de dimensionare a resurselor necesare realizării obiectivelor –
specifice funcției de previziune). De asemenea, planificarea nu este o funcție distinctă,
după cum nici conducerea nu poate fi tratată ca funcție a managementului, ci doar ca
mod de abordare a acestuia.
 Abordarea sistemică a managementului implică delimitarea unor componente
(subsisteme) specifice și a relațiilor dintre acestea, din perspectiva creerii și întreținerii
unor condiții favorabile realizării obiectivelor. Componentele sistemului de management
sunt: componenta metodologică, componenta decizională, componenta informațională,
componenta organizatorică sau organizațională și managementul resurselor umane.
Fiecare din acestea îndeplinește funcții specifice în management.
 Exercitarea proceselor de management prin intermediul celor cinci funcții este ciclică,
întotdeauna un ciclu managerial începe cu previziunea, continuă cu faza operațională, în
care o intensitate ridicată înregistrează organizarea, coordonarea și antrenarea și se
finalizează prin control-evaluare. Rezultatele obținute poartă denumirea de decizii de
management.

11
  Dacă v-ați familiarizat cu conceptele de bază cu care va opera managementul, putem
trece la prezentarea detaliată a conținutului fiecărei funcții a managementului, acestea
reprezentând esența prestației managerilor dintr-o organizație, indiferent de poziția lor
ierarhică și de titulatura postului ocupat – director general, director executiv,
președinte, vicepreședinte, șef de serviciu, șef de secție, șef de birou, maistru, rector,
decan, director de departament ș.a.m.d.

Bibliografie

1. Nicolescu, O., coord.gen.(2011) – Dicționar de management, București, Editura Pro-

universitaria
2. Nicolescu, O., Verboncu, I. (2008) – Fundamentele managementului organizației,
București, Editura Universitară
3. Verboncu, I. (2005) – Știm să conducem?, București, Editura Economică
4. Verboncu, I., coord. (2013) – Management. Eficiență, eficacitate, performanțe, București,
Editura Universitară
5. * * * (2015) – Fr.Wikipedia org.

FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIEI

12
 Lecția 2

Procesele de management.Funcțiile managementului.

Prof.univ.dr.Ion Verboncu

1. Previziunea – cea mai importantă funcție a managementului

Procesele de management sunt structurate în secvențe distincte, dar interdependente,

numite funcții sau atribute. Abordările specialiștilor români și străini în acest domeniu sunt
variate, chiar dacă acestea se apropie de ceea ce se consideră a fi consacrat în materie de ”funcții
ale managementului (vezi prima lecție). Punctul de pornire îl constituie concepția francezului
Henri Fayol, considerat, alături de americanul Fr.W.Taylor, unul din părinții științei
managementului. În foarte cunoscuta lucrare semnată de acesta, Administrația generală și
industrială (1916), Fayol face referire la prevedere, organizare, comandă, coordonare și control,
ca atribute principale ale managementului, pe care, de altfel, îl definește prin intermediul
acestora. Previziunea se regăsește în oricare din concepțiile referitoare la conținutul
managementului, este adevărat, în cel puțin două ipostaze – previziunea și planificarea – în
opinia noastră apropiate, dar nu identice. Previziunea cuprinde decizii prin care se stabilesc
obiectivele organizației și ale componentelor sale, se precizează modalitățile de realizare, se
dimensionează resursele ce urmează a fi angajate în îndeplinirea obiectivelor și se stabilesc
termenele intermediare și finale de realizare a acestora. Dat fiind faptul că celelalte funcții ale
managementului – organizare, coordonare, antrenare și control-evaluare – au ca reper
obiectivele, se raportează la acestea, considerăm previziunea cea mai importantă funcție a
managementului. Fără aceasta, procesul de management nu poate exista, fără obiectivele stabilite
prin previziune, celelalte funcții nu se justifică!

2. Conținutul previziunii

Încercăm să lămurim aceste aspecte prin răspunsurile pe care managerii trebuie să le dea
următoarelor patru întrebări: ce fac, organizația și componentele sale structurale ori procesuale?;
cum fac?; cu ce fac? și când fac? La prima întrebare, răspunsul este dat de obiectivele stabilite
cu respectarea unor cerințe minimale (SMART) și într-o tipologie variată, în raport de gradul de
derivare, de cascadare a obiectivelor fundamentale – derivate de gradul I, derivate de gradul II,
specifice și individuale. Obiectivele sunt expresii cuantificate și/sau calitative ale scopului pentru
care a fost înființată și funcționează organizația sau o componentă a acesteia. Răspunsul la cea
de-a doua întrebare este dat de modalitățile de realizare a obiectivelor, numite și opțiuni
strategice, tactice sau curente. Amploarea acestora este condiționată de tipul, complexitatea și
dificultatea obiectivelor la a căror realizare sunt implicate. Printre cele mai complexe amintim
reproiectarea managerială, restructurarea, specializarea ori diversificarea producției,
retehnologizarea, asimilarea în fabricație a unui nou produs, fuziunea, absorbția ș.a. Obiectivele
și modalitățile de realizare reclamă un răspuns pertinent la întrebarea următoare, respectiv
dimensionarea resurselor necesare. Acestea pot fi umane, materiale, financiare, informaționale și

13
de cunoștințe. În sfârșit, la ultima întrebare, răspunsul este dat de termenele intermediare și
finale, asociate cu realizarea obiectivelor ori derularea modalităților de îndeplinire a acestora.

Exercitarea previziunii se reflectă în plan procesual în conturarea a trei importante activități:

prognozarea, planificarea și programarea, delimitate din punct de vedere al orizontului de timp
vizat și al impactului asupra organizației. Cele trei activități se concretizează în mai multe
”produse” ale previziunii: prognozarea presupune elaborarea de prognoze, cu orizont mare de
timp și obiective, respectiv modalități de realizare insuficient conturate, uneori chiar utopice;
planificarea se reflectă în strategii și politici, globale sau parțiale, cu orizonturi variabile de timp
(de la 3-5 ani, la o lună-un an); programarea presupune detalierea în timp și spațiu a politicilor
lunare, prin intermediul programelor, întâlnite mai ales în zona fabricației, aprovizionării și
vânzării. Din această succintă trecere în revistă a conținutului previziunii, este evidentă diferența
dintre previziune și planificare; deși planificarea este cea mai importantă activitate desprinsă din
exercitarea previziunii, nu se confundă cu aceasta, previziunea fiind mult mai complexă, decat
reflectându-se, așa cum am precizat, în trei activități semnificative în economia organizației planificarea
(prognozarea, planificarea și programarea).

La capitolul tendințe, semnalăm amplificarea dimensiunii anticipative, previzionale a

managementului prin elaborarea și operaționalizarea de strategii și politici realiste, riguros
fundamentate prin valorificarea informațiilor furnizate de studiile de diagnosticare și analizele
SWOT, de studiile de piață ori de strategiile națională și sectorială, în măsura în care acestea din
urmă există. Totodată, se impune profesionalizarea managerilor de la toate eșaloanele
organizatorice ale organizației, printr-o selecție riguroasă a acestora, prin metodologizare
managerială, consultanță și training managerial continuu. Profesionalizarea managerilor și a
managementului elimină, practic, empirismul regăsit în numeroase organizații românești, centrat
pe principiul ”văzând și făcând”, un principiu pompieristic și, în cele mai frecvente situații,
costisitor economic.

3. Organizarea – cea mai vulnerabilă funcție a managementului

Exercitarea organizării reclamă fundamentarea, adoptarea și aplicarea de decizii

referitoare la delimitarea și dimensionarea proceselor de afaceri și suport necesare realizării
obiectivelor, la delimitarea și dimensionarea componentelor structurale necesare exercitării
proceselor de muncă și la dotarea cu personal a posturilor de management și execuție. Trei
caracteristici marchează această funcție: dimensiunea procesuală, dată de conturarea
componentelor procesuale (funcțiuni, activități, atribuții și sarcini) implicate în realizarea
diverselor tipuri de obiective; dimensiunea structural-organizatorică, evidențiată de înființarea și
funcționarea componentelor structurale solicitate de exercitarea proceselor de afaceri și a
proceselor suport; dimensiunea umană, dată de asigurarea ocupării posturilor și a
compartimentelor cu personal competent, capabil să transforme informațiile în decizii și deciziile
în acțiuni, cu ajutorul unor elemente metodologice specifice (instrumentar și metodologii
manageriale). Trinomul procese – structuri – oameni devine viabil și, în felul acesta, sunt

14
asigurate condiții preliminare de realizare a obiectivelor. Întrucât ocuparea posturilor de
management și execuție este încă departe de cerințele impuse de managementul științific, în
sensul că titularii acestora nu sunt în totalitate selectați pe criterii de competență, profesională și
managerială, poate fi invocată vulnerabilitatea acestei funcții într-o măsură mult mai pronunțată
decât la alte funcții ale managementului. Mai mult decât atât, atunci când facem aprecieri critice
la adresa managementului exercitat într-o companie, instituție publică etc. avem tendința de a
pune accent pe ”proasta organizare” sau ”organizarea deficitară”, situație care întărește afirmația
conform căreia ”organizarea este cea mai vulnerabilă dintre funcțiile managementului”. Este,
într-adevăr, o deficiență generică, la baza căreia se află mai multe cauze, subsumate celebrului
”factor de stupiditate”, invocat de literatura de specialitate:

 Nesincronizarea dintre interese și competență, tradusă, pe de o parte, prin nesincronizarea

dintre posturi și ocupanții acestora și, pe de altă parte, prin nesincronizarea dintre
autoritatea oficială cu care este investit un post și autoritatea personală a titularului
postului respectiv; într-o situație de normalitate managerială, individul care ocupă un post
trebuie să dispună de suficiente cunoștințe, calități și aptitudini profesionale și
manageriale (autoritate personală), care să-i permită rezolvarea decizională și acțională a
problemelor cu care se confruntă postul ocupat și care îi oferă o anumită libertate
decizională, dreptul de a decide (autoritatea oficială). Cum organizația este o sumă de
interese economice, iar cei chemați să le satisfacă de o manieră concertată sunt
managerii, este evidentă influența nefavorabilă a manifestării acestei cauze asupra
eficienței și eficacității de ansamblu și la nivel de componentă procesuală ori structurală.
 Manifestarea legilor lui Parkinson, respectiv ”legea dilatării muncii”, ”legea multiplicării
muncii” și, derivat din aceasta, ”legea multiplicării subordonaților”; o asemenea situație a
fost semnalată și abordată de C.N.Parkinson, un cunoscut istoric britanic, în celebra
lucrare ”Legea lui Parkinson”, apărută în 1957
 Principiul lui Peter, definit și dezvoltat în anii ’60 de L.Peter și R.Hull (vezi și lucrarea
Principiul lui Peter, Editura Humanitas, București, 1999) prin valorificarea experienței
firmelor nord-americane, evidențiază faptul că ”într-o ierarhie, fiecare salariat are
tendința de a se ridica până la nivelul său de incompetență”. Cu alte cuvinte, există riscul
ca promovarea în (pe) posturi de management să nu ia în considerare cerințele exprimate
de acestea în ceea ce privește autoritatea personală și, în felul acesta, autoritatea oficială
să nu poată fi exercitată. Sugestivă este, din acest punct de vedere, afirmația psihologului
francez Gustave le Bon: ”competența fără autoritate este la fel de neputincioasă ca
autoritatea fără competență”.

Încercați o mixtură a cauzelor invocate și veți ajunge la concluzia că factorul de stupiditate sau
”uzura morală a sistemului de organizare” stă la baza organizării deficitare, iar aceasta este, la
rândul său, generatoare de noncalitate și ineficiență în management.

15
Fie că ne referim la organizarea de ansamblu a organizației, fie la organizarea unei componente
a acesteia, deciziile și acțiunile specifice acestei funcții a managementului trebuie să se
concentreze pe proiectarea, reproiectarea și întreținerea funcționării:

 organizării procesuale, respectiv delimitarea și dimensionarea proceselor de afaceri și a

proceselor auxiliare în funcțiuni, activități, atribuții și sarcini din perspectiva asigurării
condițiilor necesare realizării obiectivelor fundamentale, derivate, specifice și
individuale;
 organizării structurale, care asigură terenul propice exercitării proceselor de muncă și
realizării obiectivelor prin ”aranjarea” componentelor structurale – posturi, funcții,
compartimente – într-o configurație prestabilită, prin intermediul nivelurilor ierarhice, a
ponderilor ierarhice și a relațiilor organizatorice; rezultatul organizării structurale îl
constituie structura organizatorică;
 managementului resurselor umane, în sensul de asigurarea necesarului de personal
managerial și de execuție și poziționarea acestuia pe posturi, funcții și compartimente;
 organizării decizionale, adică precizarea tipurilor de decizii ce urmează a fi fundamentate
și adoptate de managerii amplasați pe diferite niveluri ierarhice, a mecanismelor
decizionale la care se apelează;
 organizării informaționale, axată pe delimitarea datelor, a informațiilor, a fluxurilor și
circuitelor informaționale, a procedurilor informaționale și a mijloacelor de tratare a
informațiilor funcție de tipurile de decizii ce urmează a fi adoptate;
 organizării metodologice, concretizată în nuanțarea instrumentelor manageriale (sisteme,
metode, tehnici) și altor elemente metodologice utilizabile în fundamentarea, adoptarea și
aplicarea deciziilor.

Tendința manifestată în perimetrul acestei funcții se referă la accelerarea trecerii la o organizarea

flexibilă, dinamică și eficientă, posibil de realizat de manageri profesioniști, cu atitudine
prospectivă și viziune de ansamblu, sistemică asupra organizației și managementului său.

Rețineți!

 Procesele de muncă derulate într-o organizație se manifestă în trei ipostaze: procese

principale sau de afaceri (implicate nemijlocit în obținerea de bunuri economice care
dau consistență obiectului de activitate al acesteia), procese auxiliare sau suport
(considerate prestatoare de servicii pentru procesele de afaceri, în sensul că asigură
condiții materiale, umane, financiar-contabile etc. prielnice pentru producerea și
comercializarea bunurilor economice) și procese de management (decizii și acțiuni prin
intermediul cărora sunt proiectate, reproiectate și sunt asigurate condiții de întreținere a
funcționării proceselor de afaceri și a proceselor suport);
 Procesele de management sunt ”sectorizate” în cinci funcții sau atribute: previziune,
organizare, coordonare, antrenare și control-evaluare;

16
 Cele cinci funcții se regăsesc în orice ciclu managerial, asociat unui anumit interval de
planificare (an, semestru, trimestru, lună etc.);
 Previziunea este funcția care deschide un ciclu managerial și constă în stabilirea
obiectivelor, a modalităților de realizare a acestora, dimensionarea resurselor necesare
și precizarea termenelor de îndeplinire a obiectivelor;
 Previziunea este cea mai importantă funcție a managementului întrucât fără obiectivele
stabilite în contextul acesteia, celelalte funcții nu pot exista. Obiectivele devin termenul
de referință pentru deciziile adoptate și aplicate în perimetrul celorlalte funcții;
 Exercitarea previziunii se concretizează în trei importante activități: prognozarea,
planificarea și programarea, delimitate funcție de orizontul de timp, dar și de amploarea
”produselor” specifice – prognoze, strategii și politici, programe;
 Cea mai importantă componentă a fiecărui produs specific din cele enumerate o
reprezintă obiectivele, respectiv exprimări cuantificate și/sau calitative ale scopului
pentru care a fost înființată și funcționează organizația ori o subdiviziune a acesteia;
 Obiectivele trebuie să respecte cerințele SMART. De evitat abordările de tip stahanovist
în dimensionarea acestora;
 Modalitățile de realizare sunt opțiuni strategice, tactice sau curente, inițiate și derulate
pentru realizarea obiectivelor;
 Resursele se delimitează în resurse umane, materiale, financiare, informaționale și de
cunoștințe;
 Organizarea este funcția care ”ocupă” cea mai mare parte a bugetului de timp de care
dispune un manager;
 Cuprinde decizii și acțiuni prin care se asigură condițiile procesuale, structurale și
umane necesare realizării obiectivelor;
 Condițiile procesuale se referă la delimitarea și dimensionarea proceselor implicate în
îndeplinirea obiectivelor;
 Condițiile structurale vizează asigurarea suportului structural-organizatoric necesar
exercitării proceselor de afaceri și auxiliare;
 Condițiile umane sunt asigurate de ”dotarea” posturilor cu personal (oameni) cu
competența profesională și managerială solicitată de autoritatea oficială cu care sunt
investite acestea;
 Competența stă la baza abordării corelative dintre posturi și ocupanții acestora;
 Este cea mai vulnerabilă dintre funcțiile managementului, orice eroare în ”dotarea”
posturilor de management și execuție cu personal cu competența solicitată de autoritatea
cu care acestea sunt investite generând ineficiență;
 Factorul de stupiditate este disfuncționalitatea majoră a organizării, generată de un
complex de cauze (nesincronizarea dintre interese și competență, manifestarea ”legilor
lui Parkinson”, manifestarea ”principiului lui Peter”);
 Rezolvarea cauzală a acestei disfuncționalități prin soluții gen ”patul lui Procust”
denotă empirismul managementului exercitat de o parte a managerilor;

17
 Sunt necesare soluții viabile pe termen lung, precum reengineeringul managerial,
metodologizarea managerială, trainingul managerial continuu ș.a.

Bibliografie

1. Nicolescu, O., coord.gen. (2011) – Dicționar de management, Editura Prouniversitaria,

București
2. Verboncu, I., coord. (2013) – Management. Eficiență, eficacitate, performanțe, Editura
Universitară, București
3. Peter, L.,Hull, R. (1999) – Principiul lui Peter, Editura Humanitas, București
4. Verboncu, I., Șerban, A. (2015) – The Objectives of the Organization: A Managerial
Approach, în Economia. Seria Management, vol.18, nr.2, ISSN 1454-0320
5. Verboncu, I., Nicolescu, C. (2012) – Previsional Dimension of Management in Romanian
Companies, în Economia.Seria Management, vol.15, nr.2, ISSN: 1454 – 0320

18
 FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIEI

Lecția 3

Procesele de management. Funcțiile managementului

Relațiile de management. Principii manageriale

Prof.univ.dr.Ion Verboncu

1. Coordonarea – cea mai plăcută funcție

Coordonarea - a treia funcţie a managementului - abordată ca prelungire a funcţiei de

organizare, constă în armonizarea deciziilor şi acţiunilor subordonaţilor şi ale subdiviziunilor
organizatorice ale organizației pentru asigurarea realizării obiectivelor. Suportul coordonării îl
constituie comunicarea, definită ca proces de transmitere de mesaje informaţionale, pe fluxuri
descendente sau ascendente, între manager şi subordonaţi. Realizată pe verticala sistemului de
management, pe fluxuri descendente sau ascendente, comunicarea implică următoarele categorii
de mesaje informaționale:
 descendent: managerii transmit executanților deciziile adoptate și/sau indicații
metodologice cu privire la aplicarea acestor decizii;
 ascendent: executanții transmit managerilor
Ipostazele în care se regăseşte coordonarea – ca, de altfel, şi comunicarea – sunt:
 coordonarea bilaterală, ce se desfăşoară între un manager şi un subordonat, cu avantajul
transmiterii de mesaje nedistorsionate şi dezavantajul supradimensionării bugetului de
timp al managerului;
 coordonarea multilaterală, derulată între un manager şi mai mulţi subordonaţi în acelaşi
timp; se înregistrează avantajul transmiterii corecte a mesajelor informaţionale – aşa cum
o doreşte managerul, dar şi dezavantajul alocării de timp suplimentar pentru a comunica
cu fiecare subordonat. Se creează posibilitatea înţelegerii diferite a conţinutului mesajului
informaţional datorită nivelului diferit de pregătire al subordonaţilor.
Abordată din această perspectivă, funcția de coordonare este cea mai plăcută pentru
manageri, prilejuindu-le posibilitatea exercitării cu prioritate a abilităților manageriale.

2. Antrenarea – cea mai dificil de exercitat

Funcţia cea mai dificil de exercitat de către manageri, mai ales în care starea economico-
financiară a organizației suferă, este antrenarea.
Dificil de exercitat pentru că, iarăşi, raporturile dintre manageri şi subordonaţi sunt foarte
strânse, primilor revenindu-le sarcina de a aprecia ce au făcut ceilalţi şi de a le acorda stimulente
sau sancţiuni.

19
 Antrenarea – ca secvenţă distinctă a procesului de management – cuprinde decizii şi
acţiuni prin care se determină participarea salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor
prin luarea în considerare a factorilor ce-i motivează.
Suportul economic al antrenării îl reprezintă, aşadar, motivarea personalului, ce
contribuie la armonizarea sistemului categorial de interese economice ale participanţilor la
derularea proceselor de muncă.
Motivarea presupune corelarea recompenselor/ sancţiunilor materiale şi moral-spirituale
cu rezultatele efectiv obţinute din realizarea obiectivelor. Esenţa acesteia o constituie trinomul
recompense/sancţiuni – rezultate – obiective.
Indiferent de forma pe care o îmbracă, pozitivă sau negativă, motivarea trebuie să
răspundă unor cerinţe fundamentale, fără de care rolul său în susţinerea participării personalului
la stabilirea şi realizarea obiectivelor este compromis:
 să fie complexă, adică să cuprindă recompense/ sancţiuni atât materiale, cât şi moral
spirituale, în proporţii care să faciliteze manifestarea potenţialului personalului,
implicarea lor activă, efectivă și afectivă;
 să fie diferenţiată, în sensul că dimensionarea şi acordarea de recompense/sancţiuni să se
realizeze funcţie de specificitatea persoanei, specificitatea colectivului din care aceasta
face parte şi specificitatea situaţiei la care se referă. În acest fel se creează premise
favorabile pentru atenuarea şi, ulterior, eliminarea caracterului colectivist, populist de
motivare;
 să fie graduală, adică să urmărească satisfacerea diverselor categorii de nevoi specifice
individului, de la simplu la complex, de la nevoi la nivel inferior la cele de nivel superior
(vezi așa-zisele scări motivaționale).

3. Control-evaluarea și încheierea unui ciclu managerial

Orice proces de management, asociat unui ciclu managerial, se finalizează prin

intermediul funcţiei de control-evaluare. Deşi i se acordă o atenţie mai redusă – fiind considerată
cea mai plictisitoare dintre funcțiile managementului -, importanţa sa în economia proceselor
manageriale nu trebuie diminuată. Ca atare, această funcţie presupune evaluarea rezultatelor,
compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzală a principalelor abateri pozitive şi
negative şi adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic.
Atât pe parcursul derulării procesului de management, cât şi, mai ales, în finalul acestuia
este necesar controlul din partea managerului, orientat asupra rezultatelor obţinute de persoanele
subordonate şi modalităţilor utilizate pentru realizarea obiectivelor. Măsurarea rezultatelor
obținute, compararea acestora cu obiectivele și standardele prestabilite, din care rezultă abateri
favorabile sau nefavorabile, determinarea cauzelor generatoare de abateri și efectuarea
corecțiilor prin acționarea asupra cauzelor generatoare, sunt tot atâtea secvențe ale control-
evaluării pe care managerii trebuie să le parcurgă în exercitarea acestei funcții.
Deciziile cu caracter corectiv vizează modificări în parametrii de stare ai domeniului
condus (capacităţi de producţie, resurse angajate, termene, modalităţi de realizare etc.), în timp
20
ce deciziile de actualizare sunt orientate spre revizuirea nivelului obiectivelor previzionate,
considerându-se că acestea nu au fost suficient fundamentate.

4. Disfuncționalități majore în exercitarea proceselor de management

Aspectele prezentate în continuare evidențiază, succint și sugestiv, principalele ”pericole

manageriale” pe care le generează exercitarea deficitară a funcțiilor de previziune, organizare,
coordonare, antrenare și control-evaluare. Examinarea cu atenție a acestora scoate în evidență
faptul că fiecare funcție managerială înregistrează unele disfuncționalități în exercitarea sa,
generate de cauze variate, din care una poate fi generalizată: lipsa de profesionalism dusă până la
incompetență la o parte importantă din cei care conduc și gestionează organizațiile și alte
structuri ale economiei și societății românești.
Previziunea
Disfuncționalitate majoră: caracterul predominant empiric, de tip pompieristic al
managementului exercitat, dimensiune preponderent postoperativă a acestuia
Cauze: teama de necunoscut, anticiparea viitorului organizației pe orizonturi mici de
timp, empirism în management, instabilitatea managerială și economică a economiei, lipsa ori
insuficiența unor proiecții strategice realiste, sectoriale și naționale, incompetența managerilor.
Organizarea
Disfuncționalitate majoră: rigiditatea sistemelor organizatorice, uzura morală a acestora
(factorul de stupiditate)
Cauze: manifestarea ”legilor lui Parkinson” – legea dilatării muncii, legea multiplicării
muncii și legea multiplicării salariaților - , manifestarea principiului lui Peter, nesincronizarea
dintre interese și competență, lipsa de transparență decizională a managementului de top,
manifestarea ”efectului de siloz”, definirea rigidă a posturilor și funcțiilor, incompetența
managerilor.
Coordonarea
Disfuncționalite majoră: comunicare managerială deficitară
Cauze: lipsa de transparență decizională a managementului de top (”turnul de fildeș”),
stiluri manageriale ineficace, incompetența managerilor.
Antrenarea
Disfuncționalitate majoră: motivare predominant populistă
Cauze: insuficienta descentralizare a obiectivelor în interiorul organizației, greutăți în
evaluarea performanțelor individuale, de grup și organizaționale, reducerea (limitarea) antrenării
la motivare, situația economico-financiară precară a organizațiilor românești, incompetența
managerilor.
Control-evaluare
Disfuncționalitate majoră: caracter predominant postoperativ
Cauze: lipsa ori insuficiența controlului și evaluărilor periodice, gradul redus de
implicare managerială în exercitarea acestei funcții, abordare cauzală inexistentă sau insuficientă,
incompetența managerilor.
21
 Soluțiile cu valabilitate generală recomandate pentru o prestație managerială de
calitate vizează reproiectarea managerială și profesionalizarea managerilor și a
managementului, ambele la îndemâna organizațiilor românești.

5. Relațiile de management. Principii manageriale

Relațiile de management sunt raporturile ce se stabilesc între componenții unei organizației

sau între aceștia și componenții altor organizații pe parcursul exercitării proceselor de
management și a fiecărei funcții în parte.
Tripla determinare a relațiilor de management este evidențiată de:
 Dimensiunea social-economică, dată de forma de proprietate existentă;
 Dimensiunea tehnico-materială, evidențiată de caracteristicile obiectelor muncii și ale
mijloacelor de muncă;
 Dimensiunea umană, asigurată de numărul, structura și competența profesională și
managerială a celor care asigură exercitarea proceselor de management, de cultura
organizațională.
Principiile de management exprimă exigențe la care trebuie să răspundă exercitarea
proceselor de management și funcționarea sistemică a managementului. Acestea pot fi generale
sau specifice.

În categoria principiilor generale se înscriu:

 Principiul concordanței dintre caracteristicile dimensionale și funcționale ale sistemului

de management și particularitățile organizației și ale mediului său ambiant;
 Principiul managementului participativ;
 Principiul motivării factorilor implicați în activitățile organizației, a stakeholderilor
acesteia;
 Principiul eficienței și eficacității.

Principiile specifice exprimă exigențe ale proiectării/reproiectării și funcționării fiecărei

componente a sistemului de management – metodologică, decizională, informațională,
organizatorică etc.

6. Știința managementului – managementul științific

Dacă știința sau teoria managementului vizează exercitarea proceselor și a relațiilor de

management, descoperirea de principii și legități care le guvernează și crearea de instrumente
care să permită realizarea obiectivelor în condiții de eficiență și eficacitate, managementul
științific constă în operaționalizarea și utilizarea efectivă a preceptelor teoretico-metodologice
recomandate de știință în demersurile umane solicitate de îndeplinirea obiectivelor. Liantul dintre
teorie și practică este asigurat, așa cum am precizat, de manageri. Pe de o parte, aceștia exercită
procese de management, adoptă decizii de previziune, organizare, coordonare, antrenare și
control-evaluare și inițiază acțiuni pentru aplicarea lor, iar pe de altă parte, maniera de exercitare

22
a proceselor de management și rezultatele obținute permit noi teoretizări (apariția de noi
principii, de noi instrumente utilizabile în practica managerială).

Legăturile dintre știința managementului și managementul științific permit evidențierea

ipostazelor în care poate fi abordat managementul și la care am făcut deja referire:

 Ca știință, managementul fiind asociat cu conceperea de principii, legități, instrumente

etc. referitoare la exercitarea celei mai importante categorii de procese de muncă, numite
procese de management și relațiile de management ce le caracterizează;
 Ca practică, managementul constă în operaționalizarea preceptelor teoretice în realizarea
obiectivelor (managementul științific). Transferul de la știință la practică se realizează
prin intermediul managerilor, care își exercită competența managerială, dată de
cunoștințe, calități și aptitudini manageriale;
 Ca echipă de management, managementul de nivel superior sau ansamblul managerilor
dintr-o organizație (expresii precum ”managementul firmei a hotărât...” sau
”managementul firmei a precizat că...” trebuie înțelese din această perspectivă: echipa
managerială a firmei respective, managerul cel mai important al acesteia sau managerii
de top, cei care adoptă decizii strategice). Această ultimă ipostază reflectă dimensiunea
umană a managementului.

Așadar, inevitabil apare o întrebare de tip hamletian: managementul este artă sau știință?
Răspunsul, asigurat și de aspectele deja prezentate, permite trimiterea la exprimarea profesorului
Constantin Pintilie, autorul primului curs de ”Conducerea unităților economice” predat la ASE:
”managementul este cea mai veche dintre arte și cea mai nouă dintre științe”. Obiectul
managementului îl reprezintă societatea, economia, organizația ș.a.m.d., iar subiectul acestuia îl
constituie managerii.

Rețineți!

 Coordonarea este considerată cea mai plăcută funcție a managementului, managerii la

care se manifestă din plin ”dorința de a conduce” își pun în operă calitățile și
aptitudinile manageriale. Unii specialiști apreciază că exercitarea acestei funcții
consumă peste 25% din bugetul de timp al unui manager cu tendință de creștere la
subiecții cu stiluri manageriale predominant participative);
 Comunicarea managerială este suportul acestei funcții și se realizează între manageri și
subordonați în ambele sensuri – descendent și ascendent;
 Maniera de comunicare și intensitatea acesteia sunt condiționate de stilul de
management practicat – autoritar, participativ sau mixt;
 Atât coordonarea, cât și suportul acesteia, comunicarea, sunt: bilaterală (între un
manager și un subordonat) și multilaterală (între un manager și mai mulți subordonați,
în același timp);

23
  Antrenarea este funcția managerială cea mai dificil de exercitat datorită greutăților
întâmpinate în satisfacerea nevoilor celor implicați în realizarea obiectivelor;
 Motivarea este suportul antrenării. Trebuie să răspundă mai multor exigențe –
complexitate, specificitate, gradualitate – pentru a asigura o corelare corespunzătoare
între gradul de realizare a obiectivelor și recompensele/sancțiunile acordate;
 Control-evaluarea, cea mai plictisitoare dintre funcțiile managementului (”dacă totul
merge bine, de ce să mai controlăm?” sau ”dacă am realizat obiectivele asumate, ce mai
contează cum?”) și încheie un ciclu managerial;
 Obligatorie este regăsirea a patru pași în exercitarea acestei funcții: evaluarea
rezultatelor, depistarea abaterilor, identificarea cauzelor generatoare și adoptarea unor
decizii corective sau de actualizare axate pe cauzele care au produs abateri;
 În exercitarea proceselor de management și a fiecărei funcții în parte se pot produce
disfuncționalități, numite ”pericole manageriale”;
 Relațiile de management întregesc obiectul de studiu al managementului și se regăsesc
cu o triplă dimensiune: social-economică, tehnico-materială și umană;
 Principiile de management, generale sau specifice, exprimă exigențe în conceperea,
funcționarea și reproiectarea managementului și ale subsistemelor sale;
 Tripla ipostază a managementului trebuie abordată corelativ: știință, practică, echipă!

Bibliografie

1. Nicolescu, O., coord.gen. (2011) – Dicționar de management, Editura Prouniversitaria,

București
2. Nicolescu, O., Verboncu, I. (2008) – Fundamentele managementului organizației, Editura
Universitară, București

FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIEI

24
 Lecția 4

Organizația și mediul ambiant

Prof.univ.dr.Ion Verboncu

1. Organizație – definire

Literatura de specialitate oferă o varietate de abordări ale organizaţiei – componenta

structurală şi procesuală a economiei şi societăţii naţionale, la nivelul căreia se produc bunuri
economice orientate spre satisfacerea nevoii sociale -, marcate profund de gradul de dezvoltare
macroeconomică, de rolurile pe care managementul macroeconomic şi social le atribuie acestora,
de raporturile centralizare/ descentralizare existente la un moment dat în economie şi în societate
etc.
Indiferent de maniera de tratare a organizaţiei, este unanim recunoscut faptul că aceasta
reprezintă un grup de persoane, constituit după anumite criterii, care derulează procese de
muncă orientate spre realizarea unui sau unor obiective.

2. Tipologia organizaţiilor româneşti şi străine

Vom prezenta, în continuare, câteva criterii de departajare a organizaţiilor şi, evident,

principalele tipuri de organizaţii, cu caracteristicile lor definitorii.
a. Forma de propietate şi de gestiune a patrimoniului
 întreprinderi publice (regii autonome înființate de stat sau de o unitate
administrativ-teritorială, companii și societăți naționale, societăți la care una
sau mai multe întreprinderi publice din cele enumerate dețin o participație
majoritară sau o participație care le asigură controlul)/Vezi OUG 109/2011 cu
privire la guvernanța corporativă a întreprinderilor publice și legea 111/2016
cu privire la aplicarea OUG 109/2011;
 organizaţii publice (instituții publice centrale și instituții publice subordonate
instituțiilor centrale);
 organizaţii private (societăți comerciale)/Vezi legea 31/1990 cu privire la
societățile comerciale, completată, modificată și republicată în 2016;
 organizaţii independente sau nonprofit
b. Modul de funcţionare (sistemul de management dominant)
 organizaţii mecaniciste (birocratice)
 organizaţii de tip organic
c. Structura organizatorică predominantă
 organizaţii cu structura simplă
 birocrații mecanice
 birocraţii profesionale
 organizaţii cu structuri decupate (divizionale)

25
  adhocraţia (organizaţii cu structuri matriceale)
d. Modelele de analiză organizaţională, centrate pe două criterii: relaţia dintre
organizaţii şi mediu, respectiv funcţionarea organizaţiilor ca sisteme.
 organizaţii închise/deschise şi raţionale
 oganizaţii închise/deschise şi naturale
e. Caracteristicile dimensionale
 organizaţii de dimensiuni mari (regăsite mai ales în ipostaza de întreprinderi sau
firme)
 organizaţii de dimensiuni mijlocii
 organizaţii de dimensiuni mici
 organizaţii de dimensiuni foarte mici (microîntreprinderi)
f. Apartenenţa naţională
 organizaţii naţionale
 organizaţii mixte
 organizaţii (întreprinderi) internaţionale
 organizaţii (întreprinderi) multinaţionale
 organizaţii (întreprinderi) transnaţionale
g. Apartenenţa la sectoarele economiei naţionale
 organizaţii din sectorul primar
 organizaţii din sectorul secundar
 organizaţii din sectorul terţiar (servicii)
h. Apartenenţa pe ramuri ale economiei
 organizaţii industriale
 organizaţii agricole
 organizaţii din comerţ
 organizaţii turistice
 organizaţii de transport
 organizaţii de construcţii
 organizaţii de cultură
 organizaţii din invăţământ
 organizaţii de cercetare- dezvoltare
 organizaţii din administraţia publică locală şi centrală
 organizaţii bancare
 etc.
Tipologia prezentată scoate în evidenţă următoarele aspecte esenţiale în abordarea
managerială a acestora:
 fiecare din aceste tipuri are un loc şi un rol bine definite în economie şi societate;
 fiecare acţionează într-un mediu ambiant, naţional şi internaţional diferit, cu variabile
cu intensităţi diferite. Pe ansamblu, acest mediu este unul foarte complex, turbulent,
imprevizibil, iar forma de reacţie la provocările sale poate fi inedită, funcţie de
profesionalismul managerilor.
26
  fiecare dispune de un management specific, ce încearcă să valorifice atât variabilele
endogene, cât şi exogene care marchează infiinţarea şi funcţionalitatea respectivei
organizaţii.
 fiecare valorifică o gamă variată de resurse (materiale, financiare, umane şi
informaţionale) în obţinerea de bunuri (produse sau servicii) orientate spre
satisfacerea unor necesităţi.
 fiecare este marcată de procese de muncă variabile (de management şi execuţie), a
căror finalitate este condiţionată decisiv de competenţa managerilor şi executanţilor.
 în sfârşit, gradul de dependenţă dintre diversele tipuri de organizaţii este din ce în ce
mai puternic, chiar în situaţia în care descentralizarea managerială se amplifică şi,
implicit, autonomia decizională şi operaţională este mai largă (ne referim cu prioritate
la instituţiile publice aşa- zise descentralizate)

3. Abordarea sistemică a organizației

Revenind la tipologia organizaţiilor, chiar dacă fiecare dispune de un loc şi de un rol

aparte în economie şi societate, este minimă aprecierea conform căreia firma sau întreprinderea
are o importanţă aparte.
Aşa cum precizează O. Nicolescu şi I. Verboncu (Nicolescu, Verboncu, 2008), în
abordarea firmei s-au conturat două importante concepţii: prima vizează prioritatea acordată
firmei în contextul mai larg al activităţilor economice, de profitabilitatea sa depinzând bunăstarea
tuturor actorilor economici şi sociali, inclusiv a economiei naţionale; cea de-a doua situează pe
primul plan economia naţională, subestimându-se rolul întreprinderilor componente.
Daca aceasta din urmă este depăşită, este evident că, pentru a fi eficientă, o economie
naţională trebuie să cuprindă şi să se bazeze pe întreprinderi rentabile, competitive. De ce?
Pentru că procesele de muncă se concep şi se derulează la nivelul acestora, adevărata substanţă
economică se produce de către acestea, de profitabilitatea lor depinzând puterea economică şi
nivelul de trai ale marilor ţări.
Firma sau întreprinderea este, aşadar, un grup de persoane, organizate potrivit anumitor
cerinţe juridice, economice, tehnologice şi manageriale, care concep şi desfăşoară un complex
de procese de muncă, folosind cel mai adesea şi anumite mijloace de muncă, concretizate în
produse şi servicii, în vederea obţinerii unui profit, de regulă, cât mai mare.
Firma sau întreprinderea are o sferă de curpindere mult mai largă, nu se rezumă numai la
domeniul economic, obiectul său de activitate putând să fie din orice domeniu, cu condiţia să
aibă în vedere obtţnerea, de către întreprinzători, de profit. In cadrul fiecărei ţări, pe lângă firme,
care numericeşte predomină absolut, există şi numeroase instituţii culturale, de învăţământ,
sanitare etc. destinate să satisfacă necesităţi sociale ale populaţiei, finanţate de către stat,
sindicate, diverse organizaţii publice şi fundaţii etc.
Abordată ca sistem, firma, ca de altfel organizația în ansamblul său, prezintă mai multe
dimensiuni sau trăsături definitorii.

27
a. este un sistem complex, întrucât încorporează resurse umane, materiale, financiare şi
informaţionale, fiecare dintre acestea fiind alcatuită dintr-o varietate apreciabilă de
elemente. Resursele umane sunt compuse din ansamblul salariaţilor întreprinderii,
care prezintă caracteristici diferite din punctul de vedere al nivelului pregătirii,
specialităţii, postului ocupat, vârstei, sexului, vechimii în unitate etc. Ansamblul
materiilor prime, materialelor, combustibililor, împreună cu utilajele, clădirile şi
celelalte concretizări ale factorilor de producţie, fiecare prezentând anumiţi parametri
dimensionali, funcţionali şi economici, constituie resursele materiale. Disponibilităţile
băneşti, în numerar şi la bancă, aflate la dispoziţia firmei, formează resursele sale
financiare, informaţiile, atât de provenienţă exogenă, cât şi endogenă, concretizate în
previziuni, tehnologii, norme de consum sau calitate, evidenţe contabile sau tehnico-
economice, statistici etc., formează resursele informaţionale ale firmei. De reţinut că
cele patru categorii se combină dând naştere la diferite subsisteme în cadrul
întreprinderii, cum ar fi şantierele, secţiile de producţie, atelierele, coloana de
transport etc.
b. este un sistem socio-economic, în sensul că, în cadrul său, grupele de salariaţi, ai cărei
componenţi se află în stransă interdependenţă, desfăsoară procese de muncă
generatoare de noi valori de intrebuinţare. Calitatea resurselor umane de a fi
principalele producătoare de noi valori le conferă o poziţie centrală în cadrul
organizației, a cărei luare în considerare este esenţială pentru eficacitatea activităţilor
desfăşurate.
c. este un sistem deschis, în sensul că se manifestă ca o componentă a numeroase alte
sisteme cu care se află în relaţii continue pe multiple planuri. Concret, caracterul său
de sistem deschis se exprimă prin fluxul de intrări- utilaje, materii prime, materiale,
combustibili, energie electrică, informaţii, bani- şi prin ieşirile sale, în principal
produse, servicii, bani şi informaţii destinate sistemelor din care face parte. Economia
de piaţă și statutul de membru al Uniunii Europene amplifică substanţial caracterul de
sistem deschis al organizațiilor româneşti.
d. este un sistem organic adaptiv, adică se schimbă permanent, sub influenţa factorilor
endogeni şi exogeni, adaptându-se atât la evoluţia pieţei, cât şi la cerinţele generate de
dinamica susţinută a resurselor încorporate. De reţinut că organizația nu este un
sistem pasiv, ci, la răndul său, influenţează prin ieşirile sale unele din caracteristicile
sistemelor cu care intră în contact. Ponderea acestei influenţe depinde de natura,
marimea absolută şi relativă a ieşirilor pe care le generează etc.
e. este un sistem tehnico-material, în sensul că între mijloacele de muncă, materiile
prime şi materialele utilizate în cadrul său există anumite legături care se manifestă
prin dependenţa tehnologică dintre subdiviziunile sale, evident cu prioritate între
compartimentele în care se realizează activităţi de producţie (valabile pentru firme).
Cel mai pregnant se manifestă această caracteristică din cadrul firmelor industriale ale
căror secţii şi ateliere sunt specializate după principii tehnologice. De exemplu, o

28
 societate comercială constructoare de maşini în care sunt organizate ateliere, ca:
turnătorie, prelucrări la cald, prelucrări la rece şi asamblare.
f. Analiza organizațiilor românești relevă caracterul lor predominant operaţional.
Concret, cea mai mare parte a proceselor de muncă din cadrul acestora are un caracter
efectoriu. Afirmaţia este valabilă atât pentru atribuţiile de execuţie, în primul rând
cele de producţie, care reprezintă majoritatea lor, cât şi pentru cele de management.
Procesele manageriale cu caracter strategic şi tactic, deşi deosebit de importante,
deţin la nivelul societăţilor comerciale şi companiilor naționale încă o pondere
redusă, manifestându-se sub forma deciziilor de perspectivă adoptate de eşantionul
superior al managementului, de regulă adunarea generală sau consiliul de
administraţie.
g. este, în același timp, un sistem de management, la nivelul căruia se manifestă
componentele metodologică, decizională, informațională, organizatorică și
managementul resurselor umane, între care există multiple relații de interdependență.

4. Mediul ambiant, național și internațional

Mediul ambiant este definit ca totalitate a variabilelor exogene, de natură economică,

managerială, tehnică și tehnologică, politică, demografică, socio-culturală, ecologică și
juridică, cu acțiune directă asupra constituirii, funcționării și managementului organizației.
Aceste variabile – numite și factori de influență ai mediului ambiant asupra organizației – se
regăsesc în următoarele opt categorii:
 Factori economici – piața internă, piața externă, pârghiile economico-financiare, bursa de
valori, sistemul bancar etc.;
 Factori de management – strategia națională, sistemul de organizare a economiei
naționale, mecanismele de coordonare și motivaționale, calitatea studiilor și a
instrumentelor manageriale puse la dispoziție de știința managementului;
 Factori tehnici și tehnologici – nivelul tehnic și tehnologic al echipamentelor de
producție disponibile pentru cumpărare, calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziționate,
rezultatele cercetării științifice la care organizația are acces, capacitatea creativ-inovativă
a organizațiilor de ale căror rezultate beneficiază organizația ș.a.;
 Factori demografici – numărul populației, structura socio-profesională a acesteia,
ponderea populației ocupate, populația activă, rata natalității, rata mortalității, durata
medie a vieții;
 Factori socio-culturali – structura socială a populației, ocrotirea sănătății, educația,
cultura, știința, mentalitatea etc.;
 Factori politici – politica economică, politica științei, politica educației (învățământului),
politica externă;
 Factori naturali (ecologici) – resursele naturale, apa, solul, clima, vegetația, fauna etc.;

29
  Factori juridici – reglementările juridice cu impact asupra organizației și
managementului său (legi, decrete, ordonanțe ale Guvernului, ordinele miniștrilor,
deciziile prefecturilor și ale consiliilor județene, orășenești ori comunale ș.a.m.d.

5. Întreprinzătorul și firma

Întreprinzătorul este persoana care inițiază sau dezvoltă o afacere bazată pe

valorificarea unei oportunități, prin care se derulează activități economice noi, implicându-se
nemijlocit, în mod intens, în vederea obținerii de profit. Rezultatul demersului său, a spiritului de
întreprinzător (entrepreneurship) – o afacere de dimensiuni mici sau mijlocii (microîntreprindere,
numită și start-up, întreprindere mică sau, în situații mai rare, întreprindere mijlocie).
Spiritul de întreprinzător sau spiritul întreprenorial este capacitatea unei (unor)
persoane de a valorifica oportunități de afaceri prin crearea unor activități economice noi, pe
bază de efort și implicare personală intensă, asumându-și riscuri multiple, prin depășirea unor
bariere ale mediului și obținând, în final, profit.
Crearea unei întreprinderi (afaceri) noi este un proces laborios, care necesită parcurgerea
obligatorie a unor secvențe, după cum urmează: stabilirea obiectului de activitate, alegerea
formei juridice, rezervarea numelui firmei, stabilirea sediului social, elaborarea actului
constitutiv, depunerea capitalului social la bancă, specimenul de semnătură, depunerea actelor
și înregistrarea la Registrul Comerțului, ridicarea actelor, confecționarea ștampilei, deschiderea
contului bancar, confecționarea de tipizate, declarația de înregistrare fiscală, avize și autorizații
de funcționare. Din această succintă înșiruire de pași pe care întreprinzătorul trebuie să-i
parcurgă pentru a-și vedea visul împlinit, acela de a avea propria afacere legal constituită, gata de
funcționare, rezultă că dimensiunea managerială, economică și comercială lipsesc cu desăvârșire.
De aceea, sunt necesare elaborarea unui plan de afaceri și, ceea ce practic nu se întâmplă în
asemenea demersuri, proiectarea managerială a noii afaceri, mai ales în situația în care ”noua
afacere” este o întreprindere de dimensiuni mijlocii.
Un plan de afaceri face referiri la:
 Descrierea afacerii
 Definirea pieței
 Strategia de marketing
 Descrierea poduselor/serviciilor
 Furnizorii
 Organizarea și managementul firmei (?)
Proiectarea managerială a noii afaceri, inexistentă în preocupările celor care demarează
asemenea întreprindere, răspunde în cel mai înalt grad la întrebări de genul: ce procese sunt
necesare pentru îndeplinirea obiectivelor?, ce configurație structurală se impune pentru a asigura
exercitarea eficace a proceselor necesare realizării obiectivelor?, cum vor fi ”dotate” cu personal
posturile și compartimentele noii configurații structurale?, ce caracteristici vor avea
componentele decizionale, informaționale și metodologice? ș.a.m.d. Scenariul pe care îl

30
propunem cuprinde mai multe secvențe: obiective – procese – structuri – oameni – rezultate,
adică
 Stabilirea obiectivelor noii afaceri și ”cascadarea” acestora în obiective derivate,
specifice și individuale;
 Delimitarea și dimensionarea proceselor necesare realizării acestora: funcțiuni, activități,
atribuții și sarcini;
 Asigurarea suportului structural-organizatoric al acestor procese/proiectarea
configurației structurale a noii afaceri la nivel de posturi, funcții și compartimente și
”așezarea” acestora pe niveluri ierarhice, dimensionarea ponderilor ierarhice și stabilirea
relațiilor organizatorice dintre posturi;
 ”Dotarea” structurii organizatorice (a posturilor de management și execuție) cu oameni,
cu competența profesională și managerială necesară;
 Stabilirea tipurilor de decizii ce urmează a fi fundamentate și adoptate de manageri
(indiferent de nivelul ierarhic pe care se află), a informațiilor valorificate și a
instrumentarului managerial utilizabil;
 Precizarea manierei de fundamentare și inițiere de acțiuni din partea executanților,
solicitate de aplicarea deciziilor;
 Anticiparea rezultatelor/performanțelor ce vor fi înregistrate în/din realizarea
obiectivelor.

Rețineți

 Organizația este obiectul managementului, în timp subiectul acestuia este reprezentat de

manageri;
 Organizația este definită drept un grup de persoane, constituit după anumite criterii, ce
derulează procese de muncă finalizate în bunuri economice, destinate satisfacerii unor
nevoi; firma și întreprinderea publică urmăresc maximizarea profitului, în timp ce
instituțiile publice au ca obiectiv fundamental satisfacerea corespunzătoare a intereselor
cetățeanului și/sau comunității;
 În România și în lume există o varietate tipologică extrem de largă de organizații, cu
caracteristici dimensionale, funcționale și manageriale diferite;
 Abordarea sistemică a organizației evidențiază mai multe caracteristici, precum: este
sistem complex, sistem socio-economic, sistem deschis, sistem organic adaptiv, sistem
tehnico-material, sistem predominant operațional și sistem de management; ultima
caracteristică va fi abordată pe larg în lecțiile 6-10;
 Variantele organizatorice predominante: organizația ca structură simplă, organizația ca
birocrație mecanică, organizația ca birocrație profesională, organizația cu structură
divizională și organizația adhocratică;
 Influențele contextuale specifice mediului ambiant național și internațional sunt de
natură economică, managerială, tehnică și tehnologică, politică, demografică, socio-
culturală, ecologică și juridică;

31
  Înființarea unei noi afaceri necesită îndeplinirea unor formalități juridice, fiscale, dar și
economice, comerciale și manageriale;
 Din punct de vedere managerial, proiectarea noii afaceri presupune un scenariu
structurat în mai multe secvențe: obiective – procese – structuri – oameni – rezultate.

Bibliografie

1. Nicolescu, O., Verboncu, I. (2008) – Fundamentele managementului organizației,

Editura Universitară, București
2. Verboncu, I., Zalman, M. (2005) – Management și performanțe, Editura Universitară,
București
3. Nicolescu, O., coord.gen. (2011) – Dicționar de management, Editura
Prouniversitaria, București
4. * * * - Legislația în vigoare (Legea 31/1990 cu privire la societățile comerciale,
OUG 109/2011 privind guvernanța corporativă a întreprinderilor publice, Legea
111/2016 de aplicare a OUG 109/2011, Normele metodologice din 28 sept.2016 cu
privire la aplicarea OUG 109/2011, Legea 441/2006 privind sisteme de organizare a
firmelor, dualist și unitar)

FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIEI

Lecția 5

Strategia și politica organizației

Prof.univ.dr.Ion Verboncu

1. Ce este strategia?

32
 Exercitarea funcției de previziune se concretizează, așa cum am precizat în lecția 2, în trei
activități importante: prognozarea, planificarea și programarea. Prima dintre acestea are ca
finalitate prognozele, cea de-a doua se regăsește în strategii și politici, iar ultima, în programe (de
producție, de aprovizionare, de vânzare etc.). Strategia este, fără îndoială, cel mai important
produs managerial, ce cuprinde, pe orizonturi de 3-5 ani, obiective, modalități de realizare și
resurse, ce permit îndeplinirea misiunii organizației în condiții de avantaj competitiv. Diferențele
față de politica organizației sunt date de orizontul de timp la care se referă (3-5 ani în cazul
strategiei și de la o lună la un an, în ceea ce privește politica sau tactica organizației), gradul de
detaliere a obiectivelor (mult mai pronunțat în cazul politicii) și impactul asupra organizației
(sensibil mai consistent în ceea ce privește strategia).

Trecerea de la empirism la știință în management, de la amatorism la profesionalism

reclamă amplificarea și intensificarea funcției de previziune, a planificării, prin fundamentarea și
elaborarea de strategii realiste de către manageri, aprobarea lor de către proprietar (acționari)
și, firesc, aplicarea acestora prin implicarea nemijlocită a managerilor și executanților. Așadar,
rolul managementului și al managerilor, în special al celor de nivel superior, este decisiv în acest
demers complex.

2. Componentele strategiei organizației

O strategie cuprinde:

 Misiunea organizației, definită prin anticiparea stării sale pe termen lung, enunțarea
scopurilor fundamentale, a filozofiei înființării și funcționării acesteia, prin care se
diferențiază de organizații similare și din care decurge domeniul de activitatea și piața
specifică;
 Obiectivele strategice, respectiv exprimări cuantificate și/sau calitative ale scopului
pentru care a fost înființată și funcționează organizația sau componentele sale majore, ce
vizează intervale de timp de 3-5 ani. Obiectivele strategice (fundamentale) pot fi
economice (valoarea acțiunii, câștigul pe acțiune, profitul, rata profitului, cifra de afaceri,
productivitatea muncii ș.a.) și sociale, în măsura în care se referă la controlul poluării,
cooperarea cu autoritățile, salarizarea și condițiile de muncă ale salariaților, satisfacerea
clienților prin calitatea, durabilitatea, fezabilitatea și prețul produselor și serviciilor
oferite etc. Totodată, obiectivele strategice se delimitează, din punct de vedere al manierei
de exprimare, în obiective cuantificabile și necuantificabile.
 Modalitățile de realizare (opțiunile strategice) reprezintă principalele abordări prin care
se stabilește maniera de îndeplinire a obiectivelor strategice și care influențează
majoritatea activităților organizației. În categoria acestora se includ privatizarea,
reproiectarea managerială, restructurarea, retehnologizarea, diversificarea producției,
specializarea producției, informatizarea.
 Resursele, respectiv elemente de natură umană, materială, financiară, informațională ori
cognitivă, implicate nemijlocit în realizarea misiunii și a obiectivelor strategice, folosind

33
 opțiunile strategice. Așadar, cele patru categorii de resurse sunt: umane (salariații și o
parte din stakeholderi), informații și cunoștințe (informații, know-how tehnic, economic,
managerial), materiale (clădiri, echipamente, materii prime și materiale) și financiare
(fonduri circulante și fonduri de investiții).
 Termenele; strategia trebuie să precizeze şi termenele de declanşare, intermediare şi
finale, pe ansamblul perioadei strategice şi pe diferitele etape ale acesteia, pentru
realizarea obiectivelor, aplicarea modalităţilor şi alocarea resurselor necesare.
 Avantajul competitiv; componentă invizibilă a strategiei, avantajului competitiv îi sunt
subordonate precedentele componente vizibile. Avantajul competitiv presupune
realizarea, de către o organizație, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct
de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare
ale majorităţii concurenţilor.

3. Tipologia strategiilor organizaționale

Strategiile organizaţiei se delimitează,din punctul nostru de vedere, funcție de cinci

criterii:
a. Sfera de cuprindere
- strategia globală, care se referă la organizație, în ansamblul său;
- strategii parțiale, ce vizează una sau mai multe componente procesuale ori structurale
importante ale organizației (exemplu: strategia comercială, strategia de resurse
umane, strategia de marketing ș.a.m.d.)
O strategie parțială nu poate fi elaborată fără a exista, în prealabil, strategia
globală!
b. Dinamica obiectivelor
- strategii de redresare, ce urmează unei perioade de declin economic și se
caracterizează prin prioritatea acordată aspectelor cantitative, fără ca elementele de
ordin calitativ, de eficiență, să fie abandonate; de asemenea, obiectivele asumate sunt
apropiate de realizările înregistrate într-o perioadă anterioară, dar nu imediat
precedentă;
- strategii de consolidare, axate cu prioritate pe aspectele calitative ale evoluției
organizației, pe eficiență managerială și economică, în condițiile în care nivelul
obiectivelor asumate este apropiat sau identic cu rezultatele obținute într-o perioadă
anterioară;
- strategii de dezvoltare proiectează obiective superioare rezultatelor obținute și acordă
o atenție echilibrată aspectelor cantitative și calitative în evoluția organizației.
Foarte important! Aceste trei tipuri de strategii sunt strâns corelate cu faza ciclului
de viață în care se află organizația. De pildă, o strategie de redresare este elaborată
în faza de declin, în timp ce strategiile de consolidare și dezvoltare sunt specifice
fazelor de creștere/dezvoltare și maturizare.
c. Tipul obiectivelor și natura principalelor abordări (opțiuni strategice)

34
- strategii inovaționale, axate pe promovarea progresului tehnic în multiplele sale
ipostaze, de la mecanizare la automatizare, de la retehnologizare la robotizare etc.
- strategii ofensive, ce pun accestul pe pătrunderea pe noi piețe sau creșterea ponderii
(cotei absolute și relative) pe piețele pe care deja activează;
- strategii manageriale, în care reengineeringul sistemului de management al
organizației după o metodologie riguroasă este obiectivul strategic cel mai important;
- strategii organizatorice, care pun accentul pe remodelarea procesuală și reproiectarea
structural-organizatorică a organizației;
- strategii informaționale, caracterizate prin obiective strategice și demersuri adecvate
în domeniul reproiectării sistemului informațional, al informatizării proceselor
manageriale și de execuție;
- strategii de specializare, ce urmăresc restrângerea structurii sortimentale a producției
la nivel de produs/serviciu sau grupă de produse/servicii;
- strategii de diversificare, aparent opusă precedentului tip, dar care pot fi elaborate
concomitent cu strategiile de specializare, întrucât diversificarea se referă nu numai la
asimilarea și a altor grupe de produse/servicii, ci și la diversificarea
produselor/serviciilor aparținând grupei de produse/servicii în care organizația este
specializată;
- strategii de joint-venture, ce presupun înființarea și funcționarea de societăți mixte cu
capital românesc și străin, cu sediul social în România sau alt stat;
- strategii de restructurare, axate pe restructurarea organizației, respectiv
redimensionarea unor componente procesuale și structural-organizatorice și, implicit,
a necesarului de personal, în așa fel încât organizația să evite falimentul; de regulă,
strategiile de restructurare sunt frecvent întâlnite la firmele cu capital majoritar sau
integral de stat care au intrat în insolvență;
- strategii de privatizare, referitoare la trecerea patrimoniului din proprietatea statului
în proprietate privată; un caz particular îl constituie strategia de privatizare a
managementului, implementată deja în foarte multe companii naționale, începând cu
anul 2011, ce presupune selecția de manageri privați ce funcționează pe baza unui
contract de management.
Notă: cu mici excepții, strategiile mai sus-enumerate sunt strategii parțiale.
d. Natura viziunii, a obiectivelor și a modalităților de realizare
- strategii economice, caracterizate prin studierea şi luarea în considerare a cerinţelor
pieţei, prin existența obiectivelor şi a principalelor mijloace de realizat de asemenea
de natură economică şi stabilite pe bază de criterii economice (obiectivul şi criteriul
fundamental implicat este profitul); se fundamentează și elaborează în firmele private.
- strategii administrativ-economice, în care accentul este pus pe factorii decizionali
externi organizației (care impun obiective, opțiuni strategice, restricții etc.), piața nu
este decisivă, obiectivele și criteriile de evaluare nefiind de natură economică; se
regăsesc, de regulă, în firmele de stat, cu prioritate din economia comunistă.
e. Gradul de implicare a organizației în elaborarea strategiei
35
 - strategii integrate, elaborate de managerii organizației și reprezentanții
suprasistemului din care aceasta face parte; urmăresc cu prioritate corelarea
activităților organizației cu obiectivele suprasistemului și se regăsesc fie la filialele
corporațiilor multinaționale sau ale unor regii autonome sau companii naționale, fie
la întreprinderile de stat din economia centralizată, comunistă;
- strategii independente, specifice firmelor private, în care maximizarea profitului este
obiectivul strategic cel mai important; elaborarea lor se realizează independent de
către managerii de nivel superior.

4. Caracteristicile strategiei

 urmărește realizarea unor scopuri bine precizate sub forma de misiune și obiective;
obiectivele sunt suportul motivațional și acțional al strategiei, de calitatea lor depinzând
performanțele organizației;
 vizează un orizont de timp de 3-5 ani (grad ridicat de risc și incertitudine);
 se referă la organizație în ansamblul său ori la componente procesuale/structurale
importante ale acesteia;
 se bazează pe abordarea corelativă a organizației și mediului său ambiant;
 reflectă interesele stakeholderilor (interni și externi, salariați, manageri, proprietar, stat,
autorități locale, furnizori, clienți, bănci etc.);
 prin strategie se prefigurează un comportament competitiv pentru organizație, ce reflectă
cultura organizațională, într-o abordare ameliorativă;
 elaborarea strategiei are ca scop obținerea unei sinergii cât mai mari (a unei valori
adăugate cât mai ridicate);
 are în vedere și favorizează un intens proces de învățare organizațională, prin care
organizația sesizează schimbările din mediul său ambiant și le răspunde în mod
corespunzător;
 la baza elaborării strategiei se află principiul echifinalității (în realizarea unui obiectiv
strategic există mai multe modalități sau combinații de resurse și acțiuni, de care trebuie
să se țină cont pentru obținerea avantajului competitiv);
 strategia este rezultatul negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor, bazate pe
principiul win-win, ce permite armonizarea intereselor părților implicarea și favorizarea
obținerii de performanțe ;
 are un caracter formalizat, în sensul că îmbracă forma unui plan în orice organizație,
indiferent de caracteristicile dimensionale;
 scopul principal al elaborării strategiei și criteriul cel mai important de apreciere a
calității sale este obținerea avantajului competitiv, referitor la costul sau calitatea
produsului/serviciului oferit clienților.

5. Determinanții strategiei organizației

36
Două categorii de variabile trebuie luate în considerare în elaborarea strategiei: variabile
endogene și variabile exogene.

În categoria determinanților endogeni (variabilelor endogene) care influențează elaborarea

strategiei se înscriu:

 Proprietarul organizației (firmei), poate să fie o persoană sau un grup de persoane,

cunoscute sub denumirea de acţionari sau asociaţi. În cazul în care proprietarul este unic,
el stabileşte principalele decizii privitoare la strategia care trebuie adoptată de firmă,
cunoscând foarte bine aspectele tehnice, sociale, economice şi politice implicate. În cazul
în care există mai mulţi acţionari şi aceştia deţin majoritatea acţiunilor, ei pot să-şi
impună punctul de vedere asupra alegerii strategiei, nivelului dividendelor şi a părţii din
profit alocate dezvoltării, numirii Consiliului de Administraţie şi a managerilor de nivel
superior. Când acţionarii sunt minoritari, dar deţin minoritatea de blocaj, pot să împiedice
aprobarea unei anumite strategii sau modalitatea de implementare a acesteia. Proprietarul
solicită obiective performante, mai ales în termeni de profit, restricţionează cheltuielile
curente şi cele pentru investiţii. Influenţa sa asupra strategiei şi politicilor firmei este
directă, puternică şi nemijlocită şi depinde de puterea sa economică, de procentul deţinut
din capitalul social al firmei, de nivelul de pregătire economică şi managerială, de
intensitatea spiritului de întreprinzător, de importanţa firmei în ansamblul preocupărilor
sale, de vârsta sa;
 Managementul de nivel superior. Echipa managerială, care conduce efectiv organizaţia,
formată din directorul sau managerul general şi directorii executivi, are un impact major
asupra tuturor componentelor strategiei (aceasta este opera managerilor de nivel
superior). Practica organizaţiilor din toată lumea relevă că cea mai mare contribuţie la
elaborarea strategiei o are directorul sau managerul general al companiei, care trebuie să
dovedească o competență managerială și profesională ridicată. Expresia ”strategia se
elaborează de către manageri, se aprobă de proprietari și se aplică de către manageri”
este sugestivă.
 Dimensiunea organizaţiei. Dimensiunea organizaţiei condiţionează strategia, în primul
rând, prin amploarea resurselor pe care le posedă şi/sau pe care le poate atrage. Volumul
creditelor accesibile firmei depinde, întotdeauna, de mărimea garanţiilor de care dispune.
În mod similar, condiţionează dimensiunea organizației şi amploarea obiectivelor
previzionate, începând cu masa profitului de realizat. Mărimea organizaţiei îşi găseşte
corespondent şi în inerţia acesteia, în raport cu schimbările pe care le suportă.
 Complexitatea organizaţiei. Organizaţie cuprinde mai multe componente procesuale, cu
caracteristici variate. Acestea conferă organizaţiei un anumit nivel de complexitate. La
baza complexităţii organizaţiei se află, în primul rând, complexitatea producţiei. Numărul
şi felul produselor fabricate, componenta acestora, pretenţiozitatea parametrilor
constructivi şi funcţionali, toate se reflectă în activităţile şi subactivităţile pe care
organizaţia trebuie să le realizeze. Întotdeauna o producţie complexă se reflectă într-o

37
 organizaţie complexă. În plan strategic, complexitatea generează două categorii de
influenţe: primele, favorabile, în sensul că o complexitate ridicată solicit adoptarea unor
opțiuni strategice ample; următoarele averizează asupra faptului că, o complexitate
crescândă, este un handicap strategic, iar o complexitate redusă, un factor favorizant ei;
 Înzestrarea tehnică şi tehnologiile. Orice organizație, fie că execută produse sau
furnizează servicii, posedă echipamente speciale şi foloseşte tehnologii corespunzătoare.
Resursele avute în vedere prin strategie încorporează integral sau partial echipamentele şi
tehnologiile existente. Când acestea sunt performante, strategia beneficiază, din start, de
o bună bază tehnico-tehnologică de plecare. În schimb, atunci când ele sunt uzate fizic
şi/sau moral, în stabilirea strategiei factorul tehnic reprezintă un handicap, a cărui
depăşire necesită resurse şi opţiuni strategice, nu întotdeauna posibil de asigurat la un
nivel competitiv.
 Dispersia teritorială a subdiviziunilor. Se referă la organizaţiile care dispun de două sau
mai multe amplasamente pentru desfăşurarea activităţilor. Această variabilă strategică
este prezentă, îndeosebi, în firmele de dimensiuni mari şi mijlocii, care vizează o piaţă
întinsă sau pieţe diferite. Impactul său asupra strategiei se reflectă, mai ales, în planul
alocării şi folosirii resurselor şi al stabilirii şi operaţionalizării opţiunilor strategice. De
cele mai multe ori, dispersia teritorială creează managementului dificultăţi, nu numai în
ceea ce priveşte analiza şi formularea variantelor strategice, dar şi în folosirea, cu
eficienţă ridicată, a resurselor.
 Potenţialul uman al organizaţiei este reprezentat de totalitatea salariaţilor de care
organizaţia dispune pentru desfăşurarea activităţilor sale; de asemenea, poate cuprinde şi
alte persoane din afara organizaţiei, care, prin consiliul de administraţie, consultanţă sau
alte forme, îşi folosesc o parte din bugetul de timp pentru lucrări şi acţiuni, în interesul
respectivei organizaţii. Personalul organizaţiei constituie resursa principală, inclusă în
resursele strategice. Mai mult decât atât, și tipologia opţiunilor strategice este
condiţionată decisiv de numărul şi calitatea personalului organizaţiei.
 Potenţialul informaţional şi de cunoştinţe ale organizaţiei. Acesta cuprinde ansamblul
informaţiilor, know-how-ului, indiferent de natura lor – tehnică (brevete, proiecte etc.),
economică (referitoare la piaţă, preţuri, credite, impozite, taxe etc.), juridică (legile,
ordonanţele etc. care privesc firma), managerială (privind sistemul informaţional,
structura organizatorică, adoptarea deciziilor etc.) şi celelalte cunoştinţe - pe care le
posedă organizaţia. Conversia informaţiei într-o resursă majoră a creşterii economice, în
general, a determinat conturarea sa şi ca o resursă majoră a organizației, alături de
resursele umane, materiale şi financiare. Practic, fiecare componentă a strategiei, de la
obiective până la termenele de finalizare, este proiectată şi implementată în funcţie de
informaţiile şi cunoştinţele de care dispune organizaţia, iar potenţialul informaţional şi de
cunoştinţe al organizaţiei se manifestă, după caz, ca un dinamizator, respectiv diminuator
al obiectivelor previzionate, opţiunilor adoptate, resurselor alocate şi termenelor
prestabilite.

38
 Starea economică a organizaţiei influențează semnificativ elaborarea strategiei. Aceasta
este reflectată de rezultatele economice înregistrate comparativ cu resursele angajate. O
stare economică bună constituie fundamentul amplificării obiectivelor de realizat în
următorii ani, pe baza majorării resurselor alocate, a adoptării de opţiuni strategice, care
să genereze eficiență și eficacitate.
 Cultura organizaţională. Un management competent acordă o atenţie majoră identificării
trăsăturilor definitorii ale culturii organizaţiei şi valorificării lor printr-o strategie
adecvată. Importanţa şi implicaţiile culturii asupra strategiei se amplifică o dată cu
dimensiunea organizației. Tocmai de aceea se recurge frecvent la aportul specialiştilor
pentru cunoaşterea, luarea în considerare şi modelarea culturii organizaţionale, în
elaborarea şi implementarea strategiei.

Determinanții exogeni

 Determinantul economic cuprinde elementele de natură economică,exogenă,care

influenţează strategia: piaţa, sistemul bancar, bursa de valori, regimul taxelor şi
impozitelor ş.a. Determinantul economic are ponderea cea mai importantă asupra
strategiei, datorită faptului că include piaţa, iar ceilalți factori, precum pârghiile
economico-financiare, influențează mărimea și dinamica resurselor.
 Determinantul managerial cuprinde strategia naţională (dacă există), sistemul de
organizare a administraţiei de stat, politicile de dezvoltare regională şi locală (dacă
există), mecanismele de control centrale şi locale, stocul naţional şi internaţional de
cunoştinţe şi know-how managerial accesibile organizației, sfera de cuprindere şi
calitatea serviciilor oferite de organizaţiile de consultanţă şi pregătire managerială etc.
Aceste elemente influenţează strategia organizaţiei în ceea ce privește mărimea
obiectivelor, accesibilităţii resurselor externe, disponibilităţii de licenţe, concepţia şi
gradul de fundamentare a strategiei pe noutăţile manageriale etc. Mărimea impactului
determinantului managerial asupra strategiei organizaţiei depinde, în principal, de
dimensiunea şi profilul organizației şi de gradul de centralizare/descentralizare a
managementului statal.
 Determinantul tehnic şi tehnologic, reflectat de: nivelul tehnic al utilajelor disponibile
pentru cumpărare, performanţele tehnologiilor ce pot fi achiziţionate, capacitatea creativ-
inovativă a organizaţiilor tehnice specializate, calitatea cercetărilor ştiinţifice la care
organizația poate avea acces etc. Acest determinant are o componentă naţională şi una
internaţională, ultima tinzând să devină din ce în ce mai importantă. Elementele tehnice
contextuale, ce ţin de profilul organizaţiei, îşi pun amprenta, îndeosebi, asupra părţii
tehnico-materiale şi financiare a resurselor strategiei şi opţiunilor strategice.
 Determinantul socio-cultural. Conţinutul său principal este reprezentat de: structura
socială a proprietăţii, ştiinţa, învăţământul, ocrotirea societăţii, mentalitatea. Impactul
asupra strategiei are în vedere, în special, dimensiunea umană a resurselor, opţiunilor
strategice şi termenelor. Deşi dificil de cuantificat, această influenţă este substanţială, ea

39
 reflectându-se direct în potenţialul şi funcţionalitatea organizațiilor şi, indirect, în
rezultatele obţinute.
 Determinantul ecologic, reflectat de factorii naturali ai mediului - resursele naturale, apa,
solul, vegetaţia, fauna, clima etc.- îşi manifestă influenţa asupra strategiei pe două
planuri. Prima şi cea mai importantă are în vedere faptul că o parte majoră a resurselor
strategiei, fără de care organizaţia nu poate funcţiona şi să se dezvolte, este tocmai de
natură ecologică. În consecinţă, aceasta condiţionează accesul la materii prime, energie,
apă etc. influenţa cea mai directă şi profundă în acest plan se manifestă în firmele din
industria extractivă, profilate pe extragerea resurselor naturale. O a doua influenţă majoră
se referă la restricţiile pe care le impune protejarea mediului ambiant. Din ce în ce mai
frecvent şi cu o intensitate sporită, optarea pentru anumite tehnologii sau echipamente
este restricţionată de respectarea anumitor baremuri ecologice.
 Determinantul politic. Componenţa sa foarte cuprinzătoare - politicile interne şi externe
ale statului respectiv în domeniul ştiinţific, educaţional sau militar, politica altor state,
politica organizaţiilor internaţionale, politica marilor instituţii economice internaţionale
etc. - se manifestă printr-un impact substanţial asupra activităţii oricărei firme, cât ar fi de
mică. În fapt, determinantul politic nu face decât să exprime, prin mijloacele sale
specifice, problemele majore ce se manifestă la nivelul determinanţilor precedenţi, prin
prisma opticii forţelor ce deţin puterea politică în stat. Fără să insistăm, punctăm numai
că elementele acestui determinant marchează toate componentele strategiei. Proprietarii şi
managerii unei organizaţii nu pot să facă abstracţie în prefigurarea viitorului acesteia –
fără consecinţe negative apreciabile, uneori ajungând până la faliment - de elementele
politicilor ce-şi manifestă raza de acţiune în spaţiul şi în domeniul de activitate aferent
respectivei organizații.
 Determinantul juridic. O primă remarcă, acesta este de acelaşi tip ca şi precedentul, în
sensul că reflectă în plan juridic problematica celorlalţi determinant prezentaţi.
Determinantul juridic include acele legi, hotărâri, ordonanţe, ordine etc. emise de
Parlament, Guvern, prefecturi sau primării, ce reglementează activităţile organizației și
sunt obligatorii pentru aceasta. Cunoaşterea lor aprofundată şi într-o viziune evolutivă
permite factorilor decizionali din organizaţie, ca, prin strategia ce o elaborează şi prin
modul de implementare, să valorifice facilităţile oferite de reglementări şi să evite
penalităţile asociate nerespectării lor.

6. Managementul strategic. Abordare corelativă management strategic – planificare

strategică

Planificarea strategică va exista în continuare însă, date fiind schimbările spectaculoase și

complexe ale mediului ambiant, este necesară o ameliorare considerabilă a metodologiei de
realizare, în sensul de îmbogățire și de validare a realismului strategiei, prin aplicarea efectivă și
evaluarea eficienței acesteia. Ultimele două decenii ale secolului XX și începutul secolului XXI
au însemnat apariția și consolidarea managementului strategic. Acesta reprezintă procesul de

40
fundamentare, elaborare, implementare și evaluare a strategiei organizației, demers complex și
adesea dificil, dacă luăm în considerare multidimensionalitatea proiecției viitorului organizației
și varietatea informațiilor referitoare la organizației și mediul său intern și extern, ce urmează a fi
valorificate. În opinia profesorului universitar Ion Popa expresia “management strategic” şi-a
făcut intrarea oficială în vocabularul managementului în 1973 în cadrul “Primei Conferinţe
Internaţionale asupra Managementului Strategic”, iniţiată de teoreticianul american Igor Ansoff
la Universitatea Vanderbilt (SUA). Asupra a ceea ce defineşte acest concept au existat şi există
încă numeroase discuţii, neputându-se ajunge la o unanimitate a părerilor. Unii autori nu au
renunţat la ceea ce se numea planificare strategică, concepută ca activitatea integrată în funcţia
de previziune a managementului. Alţii consideră că cele două concepte au aceeaşi semnificaţie.
Cei mai mulţi consideră însă că managementul strategic reprezintă o treaptă distinctă a
dezvoltării calitative a managementului, treaptă ce reflectă modificările actuale ale concepţiei
holistice privind relaţia mediu-organizaţie şi a influenţei acesteia asupra teoriei managementului.
Se mai consideră că diferenţa planificare strategică -management strategic apare în conţinut, mod
de operare şi implicaţii, ca trecere de la simplu la complex.

Managementul strategic reprezintă în mai multe privinţe o îmbogăţire a conceptului de

planificare strategică. Orice decizie, exceptându-le pe cele operaţionale, este evaluată prin prisma
consecinţelor strategice. Dacă în planificarea strategică, reflexia strategică implică doar mediul
înconjurător al organizaţiii, în cazul managementului strategic i se adaugă mediul intern –
organizaţie, cultură, putere. Managementul strategic reflectă imediat orice modificarea generată
de un eveniment important deosebit, spre deosebire de planificarea strategică care este
neadaptivă la această modificare. În plus, managementul strategic antrenează nu doar direcţia
generală sau partea superioară a ierarhiei (“top management”), ci şi persoanele de la nivelurile
inferioare şi operaţionale, responsabile de implementarea strategiilor. Procesul decizional este
relativ descentralizat şi diferă de planul de acţiune impus de planificarea într-o schemă rigidă de
sus în jos pe cale ierarhică (Popa, 2004).

Așadar, elementele comune ale planificării strategice și managementului strategic se referă la

fundamentarea și elaborarea strategiei, etape distincte ale mecanismului metodologic specific
fiecărui demers; în aceelași timp, managementul strategic se diferențiază de planificarea
strategică prin înserarea într-un model coerent și complex a secvențelor referitoare la realizarea
strategiei, respectiv aplicarea și evaluarea acesteia. Mai mult decât atât, trebuie evidențiat și
gradul superior de fundamentare a strategiei, prin valorificarea de informații referitoare la mediul
intern și extern (puncte forte, puncte slabe, cauze generatoare, oportunități și amenințări,
potențialul de viabilitate managerială, economică, comercială, tehnică și tehnologică etc. al
organizației).

În perioada de glorie a planificării strategice, au fost concepute și operaționalizate modele de

planificare strategică, al căror conținut iese din perimetrul delimitat de fundamentarea și
elaborarea strategiei, în sensul că sunt proiectate programe de acțiune ce vizează
operaționalizarea strategiei. De remarcat modelele Desremaux, Marchesnay, Cole ori Mintzberg,

41
aplicabile și organizațiilor românești, apropiate metodologic de managementul prin obiective,
conceput de Peter Drucker în anii ‘50 ai secolului trecut, ca important instrument managerial
(metodologia specifică de operaționalizare a managementului prin obiective este structurată în:
stabilirea obiectivelor, elaborarea elementelor-suport necesare realizării obiectivelor, respectiv
programe de acțiune, calendare de termene, instrucțiuni, bugete etc., coordonarea și urmărirea
realizării obiectivelor, evaluarea rezultatelor și motivarea personalului). De pildă, modelul
elaborat de A. Desremaux insistă pe patru momente principale ale demersului strategic:
elaborarea strategiei globale, elaborarea de strategii parțiale, programarea (elaborarea de
programe de acțiune necesare aplicării strategiilor globală și parțiale) și bugetizarea (Desremaux,
1998, p.290). Englezul G.A.Cole ia în considerare stakeholderii, scopurile fundamentale ale
firmei și cultura acesteia pentru (în) stabilirea obiectivelor strategice, după care urmează
evaluarea strategiilor, aplicarea planului strategic, stabilirea obiectivelor subdiviziunilor
organizatorice, elaborarea planurilor operaționale (pe funcțiuni), controlul rezultatelor și
revizuirea planurilor (Cole, 1992, p.247). În sfârșit, H.Mintzberg propune un model al cărui
element central îl reprezintă formarea strategiei, iar programarea strategică este situată la
ieşirea din “cutia neagră“. Ea începe cu strategiile formulate şi le operaţionalizează în decursul
etapelor de codificare, elaborare şi conversie (Mintzberg, 1996, p.113).
În concluzie, modelele de planificare strategică la care am făcut referire succintă prezintă niște
scenarii metodologice variate, adesea greoaie pentru cei care ar dori punerea lor în practică și cu
frecvente depășiri ale granițelor planificării strategice, specifice funcției de previziune a
proceselor de management. Cele patru exemple sunt edificatoare pentru concepțiile franceză și
anglo-saxonă în materie de planificare strategică, fără să ofere însă un îndreptar metodologic
simplificat, ușor de operaționalizat la nivelul unei organizații.

În ceea ce ne privește, lucrurile sunt clare: planificarea strategică presupune fundamentarea și

elaborarea strategiei. Fundamentarea, la rândul său, necesită precizarea unor coordonate
științifice (premise) și a unor surse informaționale obligatorii pentru ținuta științifică și realismul
strategiilor, globală și parțiale: strategia națională sau sectorială, studiul de piață, studiul de
diagnosticare și analiza SWOT, studiul ecologic. Elaborarea strategiei ”pleacă” de la misiunea
organizației, continuă cu stabilirea obiectivelor strategice, a opțiunilor strategice, cu
dimensionarea resurselor ce urmează a fi angajate în realizarea obiectivelor și precizarea
termenelor intermediare și finale și se finalizează cu evidențierea modalităților de obținere de
avantaj competitiv.

Rețineți

 Strategia organizației este rezultatul exercitării funcției de previziune. Este fundamentată

și elaborată de manageri, aprobată de proprietar (acționari) și aplicată de manageri și
executanți;
 Componentele strategice sunt: misiunea, obiectivele strategice, opțiunile strategice,
resursele, termenele, avantajul competitiv (concurențial);

42
  Tipologia strategiilor de organizație este complexă: sfera de cuprindere (cu strategii
globale și parțiale), dinamica obiectivelor (strategii de redresare, de consolidare și de
dezvoltarea), tipul obiectivelor și natura principalelor abordări (strategii inovaționale,
ofensive, manageriale, organizatorice, informaționale, de joint-venture, de specializare,
de diversificare, de restructurare ș.a.), natura viziunii, a obiectivelor și a modalităților
de realizare (strategii economice și administrativ-economice), gradul de implicare a
organizației în elaborarea strategiei (strategii integrate și independente);
 Strategia organizației are o multitudine de caracteristici, prin care se delimitează de
orice alt produs managerial;
 În elaborarea strategiei trebuie luate în considerare două categorii de variabile: interne
și externe;
 În categoria variabilelor interne (determinanți endogeni) se înscriu: proprietarul
organizației, managementul de nivel superior, dimensiunea organizației, complexitatea
acesteia, înzestrarea tehnică și tehnologică, dispersia teritorială, potențialul uman,
potențialul informațional și de cunoștințe, starea economică a organizației, cultura
organizațională;
 Variabilele externe (determinanții exogeni) se referă la: determinantul economic,
determinantul managerial, determinantul tehnic și tehnologic, determinantul socio-
cultural, determinantul politic, determinantul ecologic și determinantul juridic;
 Diferențele strategie – planificare strategică – management strategic sunt evidente.

Bibliografie

1. Nicolescu, O.,coord.gen. (2011) – Dicționar de management, Editura Prouniversitaria,

București
2. Nicolescu, O., Verboncu, I., (2008) – Fundamentele managementului organizației,
Editura Universitară, București
3. Verboncu, I. (2013) – Managementul strategic al organizațiilor publice, Editura Tritonic,
București
4. Mintzberg, H. (1996) – Grandeur et decadence de la planification strategique, Edition
Dunod, Paris
5. Cole, G.A. (1992) – Theory and Practice, D.P.Publications, Aldine Press, London
6. Desremaux, A. (1998) – Strategie, Edition Precis Dalloz, Paris
7. Porter, M. (1986) – L’avantage concurrentiel, Inter Edition Paris
8. Popa, I. (2004) – Management strategic, Editura Economică, București

43
 FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIEI

Lecția 6

Sistemul de management. Componenta metodologică

Prof.univ.dr.Ion Verboncu

1. Abordarea sistemică a managementului organizației

Reflectare a exercitării proceselor de management, sistemul de management poate fi

definit ca ansamblu de elemente cu caracter decizional, organizatoric, informațional,
motivațional, uman etc. ce permite realizarea obiectivelor în condiții de eficiență și eficacitate.
Așadar, componentele sau subsistemele managementului organizației sunt:

 Componenta metodologico-managerială (sistemul de cunoștiințe de care dispune ființa

umană);
 Componenta decizională (sistemul nervos al omului);
 Componenta informațională (sistemul circulator al organismului uman);
 Componenta organizatorică (asociată cu sistemul osos);

44
  Managementul resurselor umane (omul în interacțiune cu ceilalți).

De menționat faptul că, în conceperea, proiectarea și întreținerea funcționării sistemului

de management trebuie valorificate cerințele și exigențele unui complex de principii, reguli,
proceduri etc. furnizate de știința managementului și specificitatea fiecărei organizații, dată de
caracteristicile dimensionale și funcționale ale acesteia (profilul, dimensiunea și structura
resurselor umane, materiale și financiare, potențialul și mentalitatea personalului, poziția
organizației în contextul național și internațional ș.a.).

2. Componenta metodologică a managementului

Componenta metodologică sau subsistemul metodologic al managementului cuprinde

instrumentarul managerial folosit în exercitarea proceselor și a relațiilor de management, precum
și metodologiile de proiectare, reproiectare și întreținere a funcționării sistemului de management
și a subsistemelor sale majore. Câteva lămuriri conceptuale se impun, dată fiind varietatea
abordărilor terminologice din literatura de specialitate.

 Prima vizează conținutul acestui subsistem managerial: instrumentarul managerial și

metodologiile manageriale. Instrumentarul managerial cuprinde, în opinia noastră,
sisteme (sau metode manageriale complexe), metode și tehnici de management. Sunt
numeroase alte concepții referitoare la ”instrumentarul managerial”, unii specialiști
considerând că această componentă majoră a managementului abordează metode, tehnici
și instrumente de conducere. Scoaterea în afara câmpului noțional a ”instrumentelor”, cu
alt sens decât cel al metodelor și tehnicilor de management, ni se pare nepotrivită întrucât
metodele complexe sau sistemele, metodele și tehnicile de management nu sunt altceva
decât instrumente pe care managerii le folosesc pentru/în exercitarea proceselor de
management sau a unei funcții specifice (previziune, organizare, coordonare, antrenare
ori control-evaluare). Așa cum un muncitor utilizează o bormașină pentru a găuri o
suprafață și a monta un șurub, tot așa managerul apelează la o metodă complexă sau la o
metodă mai simplificată pentru a exercita un proces de management sau o funcție a
acestuia (cu titlu de exemplu, folosește ședința în exercitarea coordonării, diagnosticarea
pentru exercitarea control-evaluării și previziunii ș.a.m.d.). La rândul lor, metodologiile
manageriale vizează demersuri logice, secvențiale, cu fundament științific, folosite în
proiectarea, reproiectarea și întreținerea funcționării managementului și a subsistemelor
sale. Ordinea, disciplina și rigurozitatea în orice demers managerial sunt asigurate de
elementele metodologice.
 Cea de-a doua se referă la sistemul de management ca instrument managerial; după cum
bine se știe noțiunea de ”sistem de management” reflectă caracteristica de sistem a
organizației și cuprinde cele cinci subsisteme enunțate mai sus. Literatura de specialitate
a consacrat termenul de ”sistem de management” și ca o componentă majoră a
subsistemului metodologic. În ceea ce ne privește, pentru a nu crea confuzii, recomandăm
utilizarea noțiunii de ”metodă complexă”, alături de cele de ”metodă” și ”tehnică” de

45
 management, ca elemente fundamentale ale instrumentarului managerial; acesta,
împreună cu metodologiile manageriale, dau consistență componentei metodologice a
managementului. Pentru specialiști este mai ușor să facă diferența între nuanțele acestui
concept, în schimb, pentru cei care operează mai rar cu asemenea noțiuni, este
recomandabilă folosirea, în limbajul curent, a noțiunilor de metodă managerială
complexă, metodă și tehnică de management – ca și componente definitorii ale
instrumentarului managerial.

2.1. Instrumentarul managerial

Instrumentarul managerial cuprinde metode manageriale complexe (sisteme de

management), metode de management și tehnici de management. Delimitarea lor are la bază
complexitatea, gradul de participare la exercitarea proceselor de management și implicațiile
asupra organizației și componentelor sale procesuale și structurale.

Metoda managerială complexă sau sistemul managerial este o construcție managerială

complexă, coerentă și riguroasă, cu elemente metodologice precis conturate, ce facilitează
exercitarea proceselor de management sau mai multe funcții ale acestora și influențează
organizația de o manieră specifică.

Cele mai cunoscute metode manageriale complexe sau sisteme de management sunt:

 managementul prin obiective

 managementul pe baza centrelor de profit (o mixtură a managementului prin
obiective, managementului prin bugete și sistemului cost-oră-producție)
 managementul prin excepții
 managementul prin proiecte
 managementului pe produs
 managementul prin bugete
 sistemul cost-oră-producție (SCOP)

Metoda managerială este o construcție managerială coerentă și riguroasă, cu elemente

metodologice precis conturate, ce permit exercitarea unei sau unor funcții ale managementului
și influențează anumite componente procesuale și structurale ale organizației. Metodele
manageriale mai cunoscute sunt:

 diagnosticarea
 delegarea
 ședința
 tabloul de bord/balanced scorecard
 analiza SWOT
 planul de afaceri

46
 În sfârșit, tehnica de management poate fi definită drept o construcție managerială
simplificată, ce facilitează exercitarea unei/unor sarcini și influențează de regulă, prestația unui
singur manager. Cele mai cunoscute și mai frecvent folosite sunt: graficul de activitate
săptămânal sau zilnic, programul de activitate săptămânal sau zilnic, fișa postului, agenda.

Facem precizarea că, pe lângă instrumentarul managerial specific, managerii apelează

adesea și la metode și tehnici de management puse la dispoziție de alte științe (metode și tehnici
asimilate managerial): economie, matematică, statistică, drept, informatică, sociologie ș.a.

Încercând o tipologie a instrumentarului managerial sau asimilat managerial, pot fi

evidențiate mai multe categorii:

 metode manageriale complexe (sisteme de management): managementul pe baza

centrelor de profit, managementul prin obiective, managementul prin bugete, sistemul
cost-oră-producție, managementul prin proiecte, managementul prin excepții,
managementul pe bază de produs;
 metode generale de management: diagnosticarea, delegarea, ședința, tabloul de bord,
analiza SWOT, planul de afaceri;
 metode și tehnici specifice de management:
- metode decizionale: de optimizare a deciziilor certe (metoda aditivă, metoda utilității
globale, metoda ELECTRE etc.); de optimizare a deciziilor incerte (tehnicile
pesimistă, optimistă, optimalității, proporționalității și minimizării regretelor); de
optimizare a deciziilor de risc (metoda arborelui decizional, metoda speranței
matematice ș.a.);
- metode și tehnici de eficientizare organizatorică și informațională: harta proceselor,
regulamentul de organizare și funcționare, organigrama, fișa (descrierea) postului,
diagramele de flux, metoda indicilor de centralitate;
- metode de stimulare a creativității: brainstorming, reuniunea Philips 66, analiza
morfologică, sinectica, matricea descoperirilor etc.;
- metode de management prin costuri: clasice (metoda globală, metoda pe faze, metoda
pe semifabricate, metoda pe comenzi) și evoluate (metoda normativă, metoda THM,
standard-cost, metoda costurilor directe ș.a.);
- metode și tehnici de eficientizare a prestației managerilor: programul și graficul de
activitate, agenda, tehnici de îmbunătățire a raporturilor cu subordonații ș.a.

Rolurile pe care instrumentarul managerial le îndeplinește în managementul organizației

pot fi rezumate la:

 rol de disciplinare a managerilor şi executanţilor;

 rol de responsabilizare a acestora;
 rol de imprimare a unor caracteristici de ordine şi rigurozitate;

47
  rol de facilitare a funcţionării normale a celorlalte componente manageriale –
decizională, informaţională şi organizatorică;
 rol de facilitare a exercitării funcţiilor manageriale;
 rol de eficientizare a organizației și a managementului său;
 rol de profesionalizare a managerilor și a managementului;
 rol de facilitare a manifestării competenţei manageriale, abordată în dublă ipostază – de
autoritate oficială şi competenţă propriu-zisă (autoritate personală);
 se asigură promovarea competenţei veritabile, managerii care „ştiu” management iau
locul celor care conduc „după ureche”.

2.2. Metodologiile manageriale

Alături de instrumentarul managerial, metodologiile manageriale sunt cele care dau rigurozitate,
complexitate și dinamism componentei metodologice a managementului. Metodologiile
manageriale sunt construcții manageriale logice, secvențiale, ce urmăresc ameliorarea de
ansamblu sau parțială a performanțelor manageriale ale organizației sau unei componente a
acesteia. Se apelează la două categorii de metodologii:

 Metodologii manageriale globale: metodologia de reengineering managerial,

metodologia de management strategic, metodologia de restructurare;
 Metodologii manageriale specifice: metodologia de reproiectarea decizională,
metodologia de reproiectare informațională, metodologia de reproiectare
organizatorică, metodologia de reproiectare a managementului resurselor umane
etc.

3. Caracteristicile componentei metodologice a managementului

 Puternic caracter formalizat;

 Pluridisciplinaritatea acestui subsistem al managementului, dată de
multidimensionalitatea proceselor și relațiilor manageriale;
 Eterogenitatea ridicată a instrumentarului și metodologiilor manageriale;
 Caracterul integrator;
 Uzura morală accelerată a instrumentarului managerial;
 Specificitatea organizațională pronunțată.

4. Funcțiile componentei metodologice

 Asigurarea suportului metodologic pentru exercitarea proceselor și a relațiilor de

management;
 Asigură scientizarea activităților manageriale, a prestației managerilor;

48
  Contribuie decisiv la amplificarea funcționalității și competitivității organizației,
metodologizarea managerială fiind una din modalitățile importante de eficientizare
managerială;
 Permite dezvoltarea potențialului personalului managerial și de execuție.

Rețineți

 Componenta metodologică este considerată cea mai dinamică, cea mai algortimizată,
cea mai dinamică a managementului. Conținutul său este dat de instrumentarul
managerial și metodologiile manageriale;
 Instrumentarul managerial cuprinde metode manageriale complexe (sisteme de
management), metode și tehnici de management. Lor li se adaugă metode și tehnici
asimilate managerial, provenite din alte științe;
 Diferențele dintre acestea sunt date de complexitate, funcțiile manageriale la a căror
exercitare participă și influențele exercitate asupra organizației;
 Instrumentarul managerial îndeplinește o gamă variată de roluri în managementul
organizației. Împreună cu metodologiile manageriale contribuie decisiv la
profesionalizarea managerilor și a managementului, la obținerea de performanțe
manageriale;
 Metodologiile manageriale sunt generale și specifice;
 Componenta metodologică a managementului dispune de mai multe caracteristici și
îndeplinește o serie de funcții în cadrul acestuia, cea mai importantă fiind cea de
scientizare a prestației managerilor;
 Atenție! Metodologizarea excesivă poate provoca birocrație exagerată la nivel de
organizație; managerii și mai ales executanții tind să se transforme în ”roboți”, excesul
de metodologii, proceduri, reguli, etc.înnăbușindu-le libertatea decizională și acțională!

Bibliografie

1. Nicolescu, O., coord.gen.(2011) – Dicționar de management, Editura Prouniversitaria,

București
2. Nicolescu, O., Verboncu, I. (2008) – Fundamentele managementului organizației, Editura
Universitară, București
3. Verboncu, I. (2005) – Știm să conducem?, Editura Economică, București
4. Verboncu, I. (2013) – Reproiectarea managerială a organizației, Editura Printech,
București

49
 FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIEI

Lecția 7

Sistemul de management. Componenta decizională

Prof.univ.dr.Ion Verboncu

1. Delimitări conceptuale

Componenta decizională a managementului cuprinde deciziile de management și

mecanismele de fundamentare, adoptare și aplicare a acestora. Așadar, decizia managerială este
elementul central al sistemului decizional, rezultatul exercitării proceselor de management și al
fiecărei funcții în parte, de la previziune la control-evaluare. Dacă decizia, în general, este
varianta aleasă din mai multe posibile pentru realizarea unui obiectiv, decizia de management
este decizia care influențează comportamentul decizional și acțional/operațional al celui puțin
unei alte persoane. Caracteristicile unei decizii manageriale se referă la:

- se adoptă într-un cadru instituțional, la nivel de organizație sau de componentă

structurală a acesteia, de către manageri individuali sau de grup, amplasați pe niveluri
ierarhice diferite;
- urmărește îndeplinirea unui obiectiv integrat în sistemul de obiective al organizației;

50
 - influențează comportamentul decizional și/sau operațional al altor persoane, aflate în
ipostaze efectorii față de decident (manager).

La rândul lor, mecanismele de fundamentare, adoptare și aplicare a deciziilor se regăsesc

în două ipostaze: acte și procese decizionale. Actele decizionale, cele mai numeroase, sunt
intervenții manageriale simplificate, la care managerul recurge pentru a soluționa ad-hoc
probleme de mică importanță, complexitate și dificultate, prin punerea în valoare, în principal, a
calităților și aptitudinilor sale manageriale: experiența, talentul, flerul, intuiția, imaginația,
creativitatea ș.a.m.d. Deciziile rezultate sunt, în cea mai mare parte, decizii curente. Procesele
decizionale sunt, spre deosebire de actele decizionale, desfășurate conform principiului ”văzând
și făcând”, demersuri mult mai elaborate, structurate logic în etape și faze ce permit obținerea
unor decizii superior fundamentate și a unor rezultate așteptate din aplicarea lor. Derularea
proceselor decizionale se concretizează în decizii strategice și, uneori, tactice, specifice
managerilor din eșaloanele superior și mediu ale managementului.

Indiferent de mecanismul decizional la care se apelează pentru fundamentarea, adoptarea

și aplicarea deciziilor, elementele esențiale care le influențează – numiți factori primari ai
deciziei – sunt decidentul și mediul ambiant decizional. Decidentul este reprezentat de o
persoană (manager) sau un grup de persoane (organisme participative de management), care
dispun de sarcini/atribuții, competențe și responsabilitățile corespunzătoare pentru rezolvarea
decizională a problemelor cu care se confruntă organizația sau o componentă structurală a
acesteia și, implicit, realizarea obiectivelor. Intervenția decizională a acestora se produce în
situații diferite, numite stări ale condițiilor obiective, date de mediul ambiant decizional,
respectiv ansamblul variabilelor exogene și endogene organizației, care alcătuiesc situația
decizională, caracterizate prin manifestarea unor influențe directe și indirecte asupra
conținutului și rezultatelor deciziei manageriale. În contextul fundamentării, adoptării și aplicării
deciziilor, cei doi factori primari, respectiv decidentul și mediul ambiant decizional,
interrelaționează în trei ipostaze, numite situații decizionale: de certitudine, caracterizată printr-o
probabilitate maximă de realizare a obiectivului urmărit, apelând la modalitatea preconizată (în
acest caz, variabilele sunt controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar rezultatele sunt
anticipate cu precizie); de incertitudine, în care probabilitatea de realizare a obiectivului
decizional este mare, dar există dubii serioase în ceea ce privește maniera de realizare (există un
mare număr de variabile, preponderent necontrolabile, iar evoluția lor este anticipată cu o
anumită aproximație); de risc, când obiectivul decizional este posibil de realizat (probabilitate
ridicată), însă modalitățile de realizare sunt nesigure (cea mai mare parte dintre variabile este
necontrolabilă, iar evoluția unora este dificil de anticipat).

2. Tipologia deciziilor manageriale

Delimitarea deciziilor manageriale se realizează apelând mai multe criterii de clasificare.

Cunoașterea principalelor tipuri de decizii fundamentate și adoptate la nivelul unei organizații
are o importanță aparte în ”judecarea” prestației managerilor (decidenților), respectiv a

51
contribuției acestora la realizarea obiectivelor asumate. Criteriile de clasificare și tipurile de
decizii rezultate sunt:

 Natura variabilelor implicate, respectiv starea condițiilor obiective în care se află

decidentul:
- decizii certe, caracterizate prin existența variabilelor controlabile și determinarea cu
precizie a rezultatelor ce se vor obține în cazul fiecărei variante decizionale;
- decizii incerte, în care variabilele sunt parțial controlabile, iar rezultatele ce urmează a
fi obținute sunt anticipate cu aproximație;
- decizii de risc, cu variabile majoritar necontrolabile și rezultate determinate cu o
anumită probabilitate.
 Orizontul de timp și implicațiile asupra organizației:
- decizii strategice, cu orizonturi temporale de 3-5 ani și impact asupra organizației sau
celor mai importante componente procesuale și structurale ale acesteia;
- decizii tactice, ce vizează intervale de timp situate între o lună și un an și influențează
una sau mai multe componente procesuale sau structurale ale organizației;
- decizii curente, cu orizonturi mici de timp (sub o lună), impact punctual, regăsite în
mare număr la toate nivelurile ierarhice, dar mai cu seamă la managerii de nivel
inferior.
 Amploarea decidentului:
- decizii individuale, adoptate de manageri individuali, indiferent de poziția lor
ierarhică dintr-o organizație;
- decizii de grup, adoptate de organisme participative de management (Adunarea
generală a acționarilor, Consiliul de administrație etc.).
 Amploarea competențelor decidentului:
- decizii avizate, care nu pot fi operaționalizate fără un aviz din partea managerului
amplasat pe un nivel ierarhic imediat superior celui pe care se află decidentul;
- decizii neavizate, independente, specifice managerilor cu autonomie decizională
veritabilă, ce pot fi aplicate imediat după adoptare, fără intervenția managerilor situați
pe nivelurile ierarhice superioare poziției decidenților.
 Eșalonul organizatoric la care se adoptă:
- decizii de nivel superior, adoptate de manageri din eșalonul superior (organisme
participative de management, director general, directori executivi);
- decizii de nivel mediu, specifice managerilor din eșalonul mediu al managementului
(șefi de serviciu, șefi de secție, directori de direcție din ministere și agenții/autorități
ale statului ș.a.);
- decizii de nivel inferior, adoptate de managerii ”de supraveghere” sau ”de linie”(șefi
de ateliere de producție, șefi de birou, maiștri etc.).
 Periodicitatea adoptării:
- decizii unice, adoptate, de regulă, o singură dată în ”viața” organizației sau la
intervale mari de timp;

52
 - decizii aleatorii, adoptate la anumite intervale de timp, odată cu apariția și
manifestarea unor probleme ce necesită o soluționare decizională specifică;
- decizii periodice, regăsite cu o anumită periodicitate dictată de caracterul repetitiv al
unor evenimente ce necesită prezența decizională a managerilor.
 Numărul de criterii decizionale funcție de care se face opțiunea pentru o variantă sau
alta:
- decizii unicriteriale, rezultat al alegerii în funcție de un singur criteriu;
- decizii multicriteriale, la care opțiunea este condiționată de existența mai multor
criterii decizionale.
 Posibilitatea anticipării perioadei și a elementelor implicate:
- decizii anticipate, respectiv decizii a căror adoptare este previzibilă într-un anumit
interval de timp, pentru soluționarea unei/unor probleme cu rată ridicată de
producere;
- decizii imprevizibile, adoptate funcție de apariția și manifestarea unor probleme
nerepetitive, dificil de anticipat.

3. Riscurile decizionale

Orice demers decizional – act sau proces decizional – se derulează într-un anumit
context, marcat de o multitudine de variabile de natură economică, tehnică, socială, juridică ori
managerială, mai mult sau mai puțin controlabile. Acestea pot genera o gamă variată de riscuri, a
căror cunoaștere permite inițierea de acțiuni conjugate pentru diminuarea lor. Cele mai
importante forme de risc se referă la:

 riscuri economice, determinate de calitatea activităților economice derulate în perimetrul

organizației, precum și de evoluțiile contextuale acesteia; din această categorie fac parte:
- riscul creșterii inflației;
- riscul amplificării ratei dobânzilor la credite;
- riscul modificării cursului de schimb valutar;
- riscul de exploatare economică;
- riscul investițional.
 riscuri financiare, legate de obținerea și utilizarea capitalurilor de împrumut și proprii,
precum:
- riscul rămânerii fără lichidități;
- riscul neasigurării rentabilității;
- riscul îndatorării excesive și a pierderii proprietății.
 riscuri comerciale, asociate activităților de aprovizionare și vânzări pe piața internă și
externă:
- riscul de preț;
- riscul de transport;
- riscul de vânzare.

53
  riscuri ale fabricației, asociate unor disfuncționalități tehnologice și organizatorice
produse în producția propriu-zisă:
- riscul nerealizării calității programate;
- riscul neobținerii cantității de produse stabilite;
- riscul depășirii consumurilor specifice;
- riscul rebuturilor;
- riscul accidentelor de muncă;
- riscul tehnologic invizibil (toxic, chimic, nuclear etc.).
 riscuri politice, generate de modificarea strategiei, politicii și acțiunilor curente din
propria țară, din țările în care se află partenerii de afaceri ai organizației ori la nivelul
unor organizații internaționale:
- riscul de restrângere a importurilor sau exporturilor;
- riscul limitării transferului valutar;
- riscul admiterii produselor pe teritoriul anumitor state;
- riscul de sechestrare/rechiziționare a unor bunuri ale unor agenți economici străini;
- riscul de țară.
 riscuri sociale, referitoare la relațiile cu propriul personal și comportamentul acestuia:
- riscul demotivării personalului;
- riscul unor cheltuieli cu factorul uman, în primul rând salarii, insurmontabile de
către organizație;
- riscul pierderii pozițiilor manageriale de către conducători;
- ricul conturării unei culturi organizaționale antieconomice.
 riscuri juridice, generate de impactul legislației naționale și internaționale asupra
activităților organizației:
- riscul pierderii sau distrugerii mărfii;
- riscul neîncasării sumelor cuvenite pentru tranzacțiile efectuate;
- riscul pierderii proprietății;
- riscul plății de impozite și taxe suplimentare sau majorate;
- riscul penalizării economice sau penale a managerilor;
- riscul blocării afacerii.
 riscuri naturale, ce apar și se manifestă în cazul unor calamități naturale sau situații de
forță majoră, în care factorii naturali sunt determinanți:
- riscul de incendii;
- riscul de cutremure;
- riscul de inundații;
- riscul de furtuni (uragane);
- riscul de erupții vulcanice.

Tendința de creștere a riscurilor, specifică perioadei actuale, este contracarată tot mai
evident de un management al riscurilor, cu un pronunțat caracter decizional.

54
 4. Funcțiile componentei decizionale în managementul organizației

Principalele funcții pe care componenta decizională (sistemul decizional) le îndeplinește

”pleacă” de la poziția centrală a acesteia în management, poziție asigurată de deciziile
manageriale, principalul instrument folosit de manageri în asigurarea funcționalității și
dezvoltării organizației. Cele trei funcții se referă la:

 direcționarea dezvoltării de ansamblu a organizației și a componentelor sale;

 armonizarea activităților personalului;
 declanșarea acțiunilor personalului la nivelul organizației și al componentelor acesteia.

Rețineți

 sistemul decizional cuprinde deciziile manageriale dintr-o organizație și mecanismele de

fundamentare, adoptare și aplicare a acestora;
 decizia managerială este decizia ce influențează comportamentul decizional și/sau
acțional al cel puțin unei alte persoane;
 factorii primari ai deciziei de management sunt decidentul și mediul ambiant decizional;
 deciziile manageriale sunt consecința actelor sau proceselor decizionale;
 la nivelul unei organizații se adoptă și aplică o varietate de decizii manageriale,
delimitate funcție de mai multe criterii: natura variabilelor implicate, orizontul de timp,
amploarea decidentului, amploarea competențelor decidentului, eșalonul organizatoric
la care se adoptă, periodicitate, posibilitatea anticipării perioadei și a elementelor
implicate, numărul de criterii decizionale;
 adoptarea și aplicarea deciziilor manageriale este marcată de apariția și manifestarea
mai multor tipuri de risc: economice, financiare, comerciale, politice, sociale, juridice,
naturale;
 funcțiile pe care sistemul decizional le îndeplinește în managementul organizației sunt
date de poziția sa prioritară în cadrul acestuia, de rolul determinant al deciziilor de
management în asigurarea funcționalității și dezvoltării organizației.

Bibliografie

1. Nicolescu, O.,coord.gen. (2011) – Dicționar de management, Editura Prouniversitaria,

București
2. Nicolescu, O., Verboncu, I. (2008) – Fundamentele managementului organizației, Editura
Universitară, București

55
 FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIEI

Lecția 8

Sistemul de management. Componenta informațională

Prof.univ.dr.Ion Verboncu

1. Ce este sistemul informațional?

Componenta informațională sau sistemul informațional cuprinde un ansamblu de date,

informații, fluxuri și circuite informaționale, proceduri informaționale și mijloace de tratare a
informațiilor ce contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor organizației. Definiția relevă,
pe de o parte, caracterul integrator al sistemului informațional și, pe de altă parte, caracterul său
realist.

2. Componentele sistemului informațional și tipologia acestora

Din definiția sistemului informațional rezultă componentele acestuia: datele, informațiile,

circuitele informaționale, fluxurile informaționale, procedurile informaționale și mijloacele de
tratare a informațiilor. Am folosit pluralul pentru a le exprima întrucât, la nivelul unei
organizații, există o multitudine de astfel de componente, fiecare cu o tipologie specifică.
Referirile prezentate în continuare sunt edificatoare în această privință.

 Datele sunt exprimări cifrice și letrice ale unor fenomene, procese, rezultate etc.

56
 Informațiile, reprezentate de datele care au suferit un proces de prelucrare și, în felul
acesta, aduc un plus de cunoaștere beneficiarului, sunt valorificate în mecanisme
decizionale specifice (acte sau procese decizionale); din acest motiv sunt numite ”materia
primă” a fundamentării, adoptării și aplicării de decizii manageriale. Tipologia
informațiilor cuprinde mai multe categorii, delimitate după criteriile:
- modul de exprimare: informații orale, informații scrise, informații audiovizuale;
- gradul de prelucrare: informații primare, informații intermediare, informații finale;
- proveniență: informații exogene, informații endogene;
- destinație: informații externe, informații interne;
- direcția vehiculării: informații ascendente, informații orizontale,informații
descendente;
- modul de organizare a înregistrării și prelucrării: informații de evidență primară,
informații tehnico-operative, informații statistice;
- obligativitatea pentru beneficiar: informații imperative, informații nonimperative;
- natura proceselor reflectate: informații referitoare la funcțiunea cercetare-dezvoltare,
informații comerciale, informații referitoare la funcțiunea de producție, informații
financiar-contabile, informații de personal, informații complexe.
 Circuitele informaționale, reflectate de traseele pe care le parcurg informațiile de la
”naștere” până la distrugere sau arhivare, sunt segmentate în mai multe fluxuri
informaționale;
 Fluxurile informaționale reprezintă trasee între furnizori și beneficiari de informații; un
circuit informațional poate avea mai multe fluzuri informaționale, pe traseul de la
emițătorul inițial, la destinatarul final, interpunându-se mai mulți beneficiari și furnizori
intermediari, fiecare din beneficiari având nevoi informaționale superioare predecesorului
și transformându-se în furnizor pentru următorul. Circuitele și fluxurile informaționale se
delimitează în:
- după direcția de vehiculare și caracteristicile organizatorice ale extremităților
iimplicate:verticale, orizontale, oblice;
- după frecvența producerii: periodice, ocazionale.
 Procedurile informaționale evidențiază maniera de tratare a informațiilor, respectiv de
culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a acestora. Utilitatea și importanța
decisivă în sistemul informațional sunt evidențiate și de caracteristicile pe care
procedurile informaționale le au: sunt din ce în ce mai detaliate, sofisticate, formalizate,
puternic informatizate, ușor de utilizat (”prietenoase”), au un accentuat caracter
operațional și sunt deosebit de eficace.
 Mijloacele de tratare a informațiilor, suportul tehnic al sistemului informațional, cuprind
mijloacele folosite în culegerea, înregistrarea, transmiterea și prelucrarea informațiilor.
Acestea sunt, așadar: manuale, automatizate și mecanizate (din ce în ce mai rare, fiind pe
cale de dispariție).

3. Funcțiile componentei informaționale în management

57
 Funcțiile pe care sistemul informațional le îndeplinește în managementul organizației pot
fi identificate mult mai ușor comparativ cu celelalte componente - metodologică, decizională,
organizatorică ori managementul resurselor umane - , în principal datorită rolului pe care
informațiile îl joacă în asigurarea funcționalității și eficacității acestora. Asemenea funcții se
referă la:

 funcția decizională, reflectată de contribuția sistemului informațional în furnizarea de

informații pertinente necesare fundamentării și adoptării deciziilor manageriale;
 funcția operațională, concretizată în transmiterea de informații solicitate de executanți
pentru inițierea de acțiuni de aplicare a deciziilor;
Cele două funcții răspund, în cel mai înalt grad, noii paradigme în materie de sistem
informațional, respectiv aceea de asigurare a nevoilor (necesităților) informaționale ale
managerilor
 funcția de documentare, ce constă în îmbogățirea și împrospătarea stocului de informații
și de cunoștințe existent la nivelul organizației;
 funcția educațională care, în contextul organizațiilor care învață, presupune asigurarea de
informații cu caracter formativ la nivel de organizație și componente ale acesteia,
concomitent cu tratarea lor în așa fel încât să determine o creștere a efectelor educaționale
în plan individual și organizațional.

Rețineți

 componentele sistemului informațional sunt: datele, informațiile, circuitele și fluxurile

informaționale, procedurile informaționale, mijloacele de tratare a informațiilor;
 o poziție centrală în sistemul informațional o au informațiile, materia primă a deciziilor,
aflate într-o varietate de tipuri, delimitate după mai multe criterii (mod de exprimare,
grad de prelucrare, direcția vehiculării, proveniență ș.a.);
 informațiile circulă pe anumite trasee (circuite și fluxuri informaționale), sunt supuse
unor procese de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare prin intermediul
procedurilor informaționale și cu ajutorul mijloacelor de tratare;
 componenta informațională îndeplinește câteva funcții importante în managementul
organizației, de la funcțiile decizională și acțională, la cede de documentare și
educațională.

Bibliografie

1. Nicolescu, O., coord.gen. (2011) – Dicționar de management, Editura Prouniversitaria,

București
2. Nicolescu, O., Verboncu, I. (2008) – Fundamentele managementului organizației, Editura
Universitară, București

58
 FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIEI

Lecția 9

Sistemul de management. Componenta organizatorică

Prof.univ.dr.Ion Verboncu

1. Delimitări conceptuale

Componenta organizatorică asigură ”osatura” sistemului de management al organizației,

orice leziune produsă la nivelul acesteia necesitând intervenții rapide și de durată, prin care să
poată ”merge” din nou, adică să poată funcționa normal și să contribuie la realizarea obiectivelor.
Când facem referire la dimensiunea pragmatică a organizării, reflectare a exercitării funcției de
organizare, invocăm:

 organizarea formală, reglementată prin acte normative, decizii ale managementului

organizației, documente organizatorice interne etc.,
 organizarea informală (neformală), cuprinde elemente și interacțiuni umane cu caracter
organizatoric, ce se manifestă în mod spontan și natural între componenții organizației;
este circumscrisă constituirii și funcționării grupurilor informale.

La rândul său, organizarea formală se regăsește în două ipostaze majore:

 organizarea procesuală, ce presupune delimitarea și dimensionarea componentelor

procesuale solicitate de realizarea obiectivelor: funcțiuni, activități, atribuții și sarcini.
Punctul de referință în acest demers complex și delicat îl constituie obiectivele, definite
ca exprimări cuantificate și/sau calitative ale scopului pentru care au fost înființate și
funcționează organizația și componentele sale, procesuale și structurale. Din această

59
 perspectivă, asocierea componentelor procesuale la anumite tipuri de obiective, la a căror
realizare participă nemijlocit, este: organizație – obiective fundamentale; funcțiuni –
obiective derivate de gradul I; activități – obiective derivate de gradul II; atribuții –
obiective specifice; sarcini – obiective individuale. ”Construcția” procesuală a
organizației se realizează ”de sus în jos”, așa cum și ”construcția” sistemului de
obiective ce caracterizează organizația ”pleacă” de la obiectivele fundamentale, se
continuă cu cele derivate I, II și specifice, iar în final sunt precizate obiectivele
individuale. Ca atare, prin derivări succesive, se ajunge la delimitarea și dimensionarea
tuturor tipurilor de obiective, funcție de care vor fi evidențiate performanțele sau lipsa de
performanțe.
 organizarea structurală, definită drept modul de aranjare a unor componente structurale
într-o configurație anticipată ca fiind capabilă să asigure suportul exercitării proceselor
de muncă și, implicit, realizarea obiectivelor. Rezultatul organizării structurale este
structura organizatorică, iar componentele care o definesc sunt: postul, funcția,
compartimentul, ponderea ierarhică, nivelul ierarhic și relațiile organizatorice.

2. Organizarea procesuală

Așa cum am precizat, organizarea procesuală asigură elementele procesuale necesare

realizării obiectivelor. Acestea au forme de agregare variate, iar obiectivele la a căror realizare
sunt solicitate să participe sunt, de asemenea, diferite. O funcțiune are în compunere mai multe
activități, o activitate este definită printr-un set de atribuții omogene sau complementare, iar
atribuția are în compunere mai multe sarcini. La nivelul ueni organizații, indiferent că este
întreprindere privată, întreprindere publică ori instituție publică, se exercită mai multe funcțiuni.
Cele mai reprezentative, regăsite la nivelul primelor două tipuri de organizații, sunt:

 Funcțiunea cercetare-dezvoltare, implicată nemijlocit în conceperea și implementarea

noului tehnic și tehnologic, managerial etc., cuprinde activități de previzionare (axate pe
fundamentarea și adoptarea de strategii și politici globale, adaptarea permanentă a
acestora la schimbările endogene și exogene), organizare managerială (realizarea de
studii și proiecte de schimbare managerială, promovarea și urmărirea funcționării
componentelor manageriale reproiectate), concepție tehnică (promovarea de noi produse
și tehnologii sau modernizarea celor existente) și investiții-construcții (realizarea de
proiecte de infrastructură, achiziția de noi echipamente ș.a.m.d.);
 Funcțiunea de producție, la nivelul căreia se realizează efectiv obiectul de activitate al
organizației; activitățile specifice sunt cele de: producție propriu-zisă sau fabricație,
programare, lansare și urmărire a producției, întreținere și reparare a echipamentelor de
producție, producție auxiliară, asigurarea calității ș.a.;
 Funcțiunea comercială asigură interfața cu mediul ambiant, național și internațional, prin
activitățile de aprovizionare, marketing și vânzări;

60
  Funcțiunea resurse umane are o importanță deosebită în economia organizației, întrucât
asigură necesarul cantitativ și structural de personal necesar ”dotării” posturilor de
management și execuție, evaluarea, trainingul, motivarea, promovarea și protecția
salariaților, într-un context cultural organizatoric creat, promovat și întreținut continuu
de managementul acesteia;
 Funcțiunea financiar-contabilă asigură, prin activitățile financiar, contabilitate, audit
financiar, contabil și fiscal și control financiar de gestiune, obținerea și gestiunea
resurselor financiare în condiții de eficiență.

Denumirile funcțiunilor organizației diferă de la un tip de organizație la altul. De pildă, la

o universitate de cercetare avansată și educație, funcțiunile care dau consistență obiectului de
activitate sunt cele de educație și cercetare, la o unitate școlară din învățământul preuniversitar
importante sunt funcțiunile de curriculum/educație, activități educative/extrașcolare, resurse
umane, management etc.În mod similar, sunt diferențe chiar între întreprinderile private sau
publice, unde funcțiunea de producție poate căpăta denumirea de prestare servicii sau
exploatare.

3. Organizarea structurală

În primul capitol al acestei lecții, am făcut distincția dintre organizarea structurală și

structura organizatorică, aceasta din urmă fiind un rezultat al organizării structurale, cu o serie de
componente care asigură, practic, condițiile necesare exercitării proceselor delimitate și
dimensionate în funcțiuni, activități, atribuții și sarcini. Cele șase componente structurale se
caracterizează prin:

 Postul – ansamblu de sarcini, competențe și responsabilități ce revin în mod curent unei

persoane, pentru realizarea obiectivelor individuale; posturile sunt de management și de
execuție. Foarte importantă este relația dintre elementele de definire a postului – sarcini,
competențe (autoritatea oficială conferită postului) și responsabilități – ca premisă a
îndeplinirii cu succes a obiectivelor individuale: între acestea trebuie să existe permanent
un echilibru cantitativ, exprimat generic prin ”triunghiul de aur” al organizării.
Funcționalitatea adecvată a postului este condiționată și de compatibilizarea omului cu
postul, prin intermediul competenței. Cu alte cuvinte, omul, ce dispune de cunoștințe,
calități și aptitudini, manageriale și profesionale (autoritatea personală ) trebuie adaptat la
postul investit cu o anumită autoritate oficială (competență acordată). Orice
nesincronizare este un semn al unei disfuncționalități organizatorice, ce poate fi eradicată
prin profesionalizarea ocupanților posturilor de management și execuție.
 Funcția – element de generalizare a posturilor, respectiv mai multe posturi cu aceleași
caracteristici generale; funcțiile, precum posturile pe care le exprimă generalizat, sunt de
management și de execuție;
 Compartimentul – un ansamblu de posturi și, implicit, de persoane care, sub o conducere
unică și, de regulă, pe același amplasament, exercită atribuții omogene și/sau

61
 complementare ce permit realizarea de obiective specifice sau derivate de gradul II;
compartimentele sunt fie operaționale (în ”zona” proceselor de afaceri), fie funcționale
(la nivelul proceselor auxiliare sau suport);
 Ponderea ierarhică – numărul de posturi de execuție aflate în subordinea nemijlocită a
unui post de management sau, în condițiile în care toate posturile sunt ocupate cu
personal, numărul de executanți aflați în subordinea nemijlocită a unui manager;
dimensiunea acesteia are tendința de a crește spre baza piramidei structurale;
 Nivelul ierarhic – poziția succesivă a posturilor de management sau execuție față de cel
mai important organism participativ de management sau cel mai important post de
management; cucât numărul de niveluri ierarhice este mai ridicat, cu atât structura
organizatorică este mai ”înaltă”, mai stufoasă și cu o funcționalitate mai greu de
controlat;
 Relațiile organizatorice – legături dintre posturi situate pe același nivel ierarhic sau pe
niveluri ierarhice diferite, ce dau funcționalitate organizației și structurii sale
organizatorice; pot fi: relații de autoritate (de tip ierarhic, de tip funcțional și de stat-
major), relații de cooperare sau colaborare, relații de control și relații de reprezentare.

4. Tipologia structurilor organizatorice

Cele patru tipuri generice de organizaţii, delimitate după tot atâtea modele cunoscute şi
susţinute în ultima sută de ani (vezi lecția 4) au permis desprinderea unor criterii de constituire şi
funcţionare, respectiv:
 gradul de ierarhizare (gradul de centralizare/descentralizare). Ierarhia presupune
existenţa a trei “etaje” organizatorice, pe care se află amplasate managementul strategic
(“de vârf”), managementul tactic şi managementul operaţional. Posturile, funcţiile şi
compartimentele, cu o anumită autonomie decizională şi operaţională, se află pe niveluri
ierarhice diferite, conducătorii de compartimente funcţionale şi operaţionale au ponderi
ierarhice diferite, iar între posturi şi/sau compartimente se manifestă o gamă variată de
relaţii organizatorice, care dau funcţionalitate organizaţiei.
 comunicarea între componentele structurii organizatorice, formală şi/sau informală (ne
referim la comunicarea organizaţională şi comunicarea managerială).
 diviziunea muncii în interiorul organizaţiei (gradul de specializare funcţională).
 atitudinea faţă de schimbare.
Variantele organizatorice desprinse din utilizarea concomitentă a acestor patru criterii se
referă la:
a. organizaţia ca structură ierarhică simplă.
b. organizaţia ca birocraţie mecanică.
c. organizaţia ca birocraţie profesională.
d. organizaţia ca structură divizională.
e. organizaţia adhocratică.

62
 Prima variantă – organizaţia ca structură ierarhică simplă – se intâlneşte cu prioritate la
organizaţiile de dimensiuni mici, existente sau nou infiinţate. Numărul de niveluri ierarhice este
foarte redus (2), ca atare structura organizatorică este aplatisată; organizaţia (microîntreprinderea,
în principal) este condusă de o persoană-propietar, ce practică inevitabil un stil managerial
autoritar.
Atât acesta, cât şi executanţii sunt polivalenţi (“buni la toate”), situaţie ce permite o
adaptare relativ rapidă şi facilă la modificările ce intervin în mediul ambiant al organizaţiei, aflat
în continuă schimbare.
Pentru ţara noastră, “rata inaltă de mortalitate” a intreprinderilor mici este explicată şi
prin nesepararea managementului de propietate; cu alte cuvinte, nu toţi întreprinzătorii-patroni au
competenţa necesară, profesională şi managerială, de a face faţa provocărilor endogene şi
exogene. De aici “căderea” economico-financiară şi comercială, urmată adesea de faliment.
Soluţia este una singură: angajarea de manageri profesionişti, capabili să conducă şi să
gestioneze performant activităţile sale.
Configurația structurală a unei asemenea organizații este:
Proprietar

(patron)

Executant Executant

1 n

………………………………………………………

Fig. nr. 1 – Organigrama unei organizaţii mici

Se observă aşadar:
 numărul mic de niveluri ierarhice
 polivalenţa managerului-patron şi a executanţilor
 gradul ridicat de centralizare a puterii (a deciziilor)
 stilul autoritar al managerului- patron, ce-i conferă acestuia statutul de conducător unic.
Transferul de la structura ierarhică simplă la structura ierarhic-funcţională, solicitat şi de
dezvoltarea organizaţiilor, dar şi de multiplicarea legăturilor cu mediul lor de afaceri a condus la
apariţia birocraţiei mecanice.
Principalele caracteristici:
63
  structura organizatorică este multietajată, în sensul că dispune de un număr relativ
ridicat de niveluri ierarhice, pe care sunt amplasaţi manageri din trei eşaloane
organizatorice: superior, mediu şi inferior.
 organizaţia este foarte complexă din punct de vedere procesual, în sensul că, la
nivelul său, se exercită procese de muncă variate, delimitate şi dimensionate în
funcţiuni, activităţi, atribuţii şi sarcini.
 pentru exercitarea cu succes a acestora se apelează la reguli, norme, normative,
proceduri, standarde, etc, obligatorii pentru personalul managerial şi de execuţie.
 specializarea funcţională se manifestă nu numai la nivel de compartiment, ci şi la
nivel de posturi din interiorul compartimentului, situaţie ce conduce la apariţia şi
manfiestarea “efectului de siloz”, a rutinei şi, implicit, a ineficienţei.
 specializarea funcţională îngustă generază “roboţi”, caracterul repetitiv al unor
procese de muncă generând frustrare pentru manageri şi executanţi.
 o asemenea organizare este valabilă în organizaţii de dimensiuni mari, mature, ce
actionează în medii stabile, în organizații publice, inclusiv cele descentralizate,
precum și în organizații cu măsuri foarte stricte de siguranță.
Chiar dacă birocraţia mecanică “va ramâne cu noi, cu toate problemele ei” (H.
Mintzberg), aceasta nu este decat o variantă la alte moduri de organizare. Printre acestea se afla
şi birocraţia profesională, specifică organizaţiilor din sănătate, învăţământ, de asistenţă socială,
justiţie, caritabile ş.a.m.d. Organizaţiile cu o astfel de structură organizatorică produc bunuri şi
servicii standardizate, cu o forţă de muncă înalt calificată sau profesionalizată. Caracteristicile
principale sunt:
 profesionalismul deosebit de ridicat al factorului uman.
 autoritatea cunoştiinţelor (autoritatea personală) este prioritară autorităţii oficiale,
bazată pe reguli.
 comunicarea informală este regula, iar cea formală este excepţia.
 grad ridicat de descentralizare.
 accentul pus pe rezultate.
 birocraţia profesională funcţionează ca “oligarhie profesională”, administratorii
fiind aceia care oferă servicii de sprijin pentru profesionişti;
 într-o organizaţie cu birocraţie profesională pot funcţiona subdiviziuni
organizatorice cu birocraţie mecanică. (cantina dintr-un spital, biblioteca, editura
sau serviciile studenţeşti dintr-o universitate);
 în organizaţiile cu birocraţie profesională “administratorul profesional” este
managerul organizaţiei, acesta conlucrând efectiv cu alţi manageri pentru
conducerea şi gestiunea unor activităţi sau subdiviziuni organizatorice importante.

64
 COMPARTIMENT FUNCŢIONAL 1

COMPARTIMENT FUNCŢIONAL 2

PRODUCŢIE
MANAGER DE
COMPARTIMENT FUNCŢIONAL 3

COMPARTIMENT FUNCŢIONAL 4

OPERAŢIONAL 1
COMPARTIMENT
MANAGER
COMERCIAL
GENERAL
COMPARTIMENT FUNCŢIONAL 5
MANAGER

65
................

COMPARTIMENT FUNCŢIONAL n-1

Fig. nr. 2. Structura ierarhic-funcţională

OPERAŢIONAL m
COMPARTIMENT
MANAGER
ECONOMIC

COMPARTIMENT FUNCŢIONAL n
 localizarea “birocraţiei profesionale” se intâlneşte în principal în organizaţii

publice de genul universităţilor, spitalelor, serviciilor sociale unde
descentralizarea este evidentă, gradul de autonomie decizională şi operaţională
ridicat, iar delimitarea competenţelor şi calificărilor este clară.
 birocraţia profesională este mai puţin favorabilă schimbarii şi inovaţiilor
 este o formulă organizatorică în continuă dezvoltare.
Organizaţiile cu structură divizională se întâlnesc, în principal, în întreprinderi de
dimensiuni mari, cu dispersie teritorială mare (vezi întreprinderile multinaţionale cu filiale în
diverse ţări sau întreprinderi foarte mari din România, cu extensie teritorială).
Organizarea divizională se regăseşte şi în zona “publică”, la organizaţii ce dispun de
filiale, sucursale, direcţii în diverse sectoare de activitate şi/sau localităţi.
Caracteristici
 “vârful strategic” implicat nemijlocit în fundamentarea şi elaborarea strategiilor
globală şi parţiale aparţine “centrului”, respectiv societăţii sau instituţiei-mamă.
La nivelul acesteia este concetrată, în cele mai frecvente situaţii, puterea, adică
dreptul de a adopta decizii strategice şi capacitatea de a a influenţa
comportamentul decizional şi operaţional al organizaţiilor “din teritorii”.
 managementul de nivel mediu şi inferior se exercită la nivelul “filialelor”, la
nivelul cărora se obţine adevărata “substanţă economică”, valoarea pentru client şi
valoarea pentru acţionar (stat, în principal).
 în mod normal o divizie este abordată ca o subdiviziune organizatorică ce dispune
de o autonomie decizională şi operaţională mare, ce-i permite adaptarea la
cerinţele pieţei locale. Dispune de compartimente specializate de producţie,
cercetare-dezvoltare şi marketing în cazul întreprinderilor şi de compartimente de
prestări servicii particularizate şi adaptate la cerinţele clienţilor (persoane fizice
sau juridice) în cazul organizaţiilor publice.
 o astfel de formulă organizatorică răspunde cerinţelor de globalizare economică şi
pieţei diversificate.
 orice filială (divizie) funcţionează, în principal, ca o birocraţie mecanică

MANAGER

GENERAL

DIVIZIA 1 ....................... DIVIZIA n

..
MENT CERC.-DEZVOLTARE
COMPARTIMENT CFn

COMPARTIMENT PRODUCŢIE

COMPARTIMENT MARKETING

COMPARTIMENT

COMPARTIMENT PRODUCŢIE

COMPARTIMENT MARKETING
COMPARTIMENT CF1

....
. 66
 Fig. nr. 3. Organizarea divizională

Adhocraţia este, de departe, cea mai eficace formulă organizatorică din perspectiva
inovării. Este “organizaţia specialiştilor sau profesioniştilor” ce se bazează pe combinarea unor
profesionişti cât mai diverşi, integraţi în echipe temporare, centrate pe probleme complexe, de
natură strategică şi cu un puternic caracter inovaţional.
Caracteristici
 este o structură superior organică, cu o formalizare redusă a conduitei, cu o înaltă
specializare profesională pe orizontală.
 este cea mai flexibilă formulă organizatorică.
 cooperarea interdisciplinară, centrată pe inovare este coordonata definitorie.
 descentralizare managerială puternică.
 organizarea matriceala este esenţială, echipele de proiect regăsindu-se în tot mai
multe organizaţii. Adhocraţia este centrată pe proiecte.

MANAGER

GENERAL

MANAGER DE MANAGER MANAGER

PRODUCŢIE COMERCIAL ECONOMIC
COMPARTIMENT CF1

COMPARTIMENT CF1

COMPARTIMENT CF1

COMPARTIMENT CF1

DIRECTOR
PROIECT 1

.
.... ..........................
. .....

.
DIRECTOR
PROIECT n

67
 Fig. nr. 4. Organizarea matriceală

Structura organizatorică hibridă

Într-adevăr, organizarea hibridă este o soluţie managerială a numeroaselor probleme pe
care le ridică funcţionarea firmei într-un mediu ambiant turbulent, instabil şi foarte complex
(vezi figura de mai jos)

D
Fig. . DI
RE
IR
nr. 5 . CT
E O
Org R
aniz C . P1

area
COMPARTI-MENTE DEPARTAMENT
hibri
dă MANAGEMENT

COMPARTI-MENTE DEPARTAMENT

ECONOMIC

”VÂRFUL
STRATEGIC
COMPARTI-MENTE ”
DEPARTA-

MENT

PRODUCŢIE
(AGA, CA,
(UNITATE PDG)

COMPARTI-MENTE DEPARTA-

MENT

CERCETARE-

DEZVOLTARE

COMPARTI-MENTE DEPARTA-MENT
COMERCIAL

COMPARTI-MENTE DEPARTA-
MENT
MECANO-
ENERGETIC

68
 5. Documente organizatorice

În categoria documentelor organizatorice (care asigură prezentarea caracteristicilor

dimensionale și, parțial, funcționale ale componentei organizatorice a managementului, se
includ: regulamentul de organizare și funcționare (manual de management al organizației),
organigrama și fișa postului. Din punctul nostru de vedere, dată fiind contribuția lor la
exercitarea proceselor de management, pot fi abordate ca veritabile instrumente manageriale.
Câteva referiri la acestea sunt necesare.
 Regulamentul de organizare și funcționare (ROF) ar trebui să cuprindă referiri la:
caracteristicile tipologice ale organizației (denumire, act normativ de înființare,
statut juridic, obiect de activitate, particularitățile ale relațiilor cu furnizorii,
clienții, instituțiile financiare etc.), managementul de nivel superior (atribuțiile,
competențele și responsabilitățile Adunării generale a acționarilor, ale
administratorilor neexecutivi și executivi – Consiliul de administrație/Consiliul de
supraveghere, directorilor/directoratului, directorilor executivi), managementul de
nivel mediu și inferior (atribuțiile, competențele și responsabilitățile
compartimentelor funcționale și operaționale, structura organizatorică a acestora,
organizarea lor decizională și informațională etc.), dispoziții finale;
 Organigrama, reprezentarea grafică a structurii organizatorice (adesea confundată
cu aceasta) care, practic, vizualizează toate componentele structurale, prin
intermediul unor dreptunghiuri, linii orizontale și verticale, cifre și texte,
respectând unele reguli de elaborare. Poate fi: piramidală (orientată ”de sus în
jos”), circulară sau orientată ”de la stânga la dreapta”;
 Fișa postului, cel mai dinamic dintre documentele organizatorice, în sensul că, la
nivelul său, pot fi operate modificări ori de câte ori apar modificări în sistemul de
obiective; conținutul său este structurat în: descrierea postului (denumirea
postului, compartiment, nivel ierarhic, pondere ierarhică, relații organizatorice,
obiective individuale, sarcini-competențe-responsabilități delimitate și
dimensionate din perspectiva respectării ”triunghiului de aur” al organizării) și
specificația postului (autoritatea solicitată titularului postului – cunoștințe, calități
și aptitudini manageriale, dacă e cazul, cunoștințe, calități și aptitudini
profesionale și alte cerințe specifice).

6. Funcțiile componentei organizatorice

Componenta organizatorică îndeplinește, precum celelalte subsisteme, câteva roluri
importante în managementul organizației, enumerate succint în continuare:
69
  Delimitează și dimensionează componentele procesuale și structurale ale
organizației, necesare realizării obiectivelor;
 Asigură interconectarea subdiviziunilor organizatorice ale organizației (posturi,
funcții și compartimente) prin intermediul relațiilor organizatorice, concepute în
așa fel încât să permită o funcționare eficientă și eficace a acesteia;
 Combină resursele organizației;
 Asigură cadrul organizatoric necesar derulării activităților organizației, are un
puternic rol integrativ.
Rețineți
 Componenta organizatorică a managementului are o dimensiune formală și una
informală;
 Organizarea formală cuprinde organizarea procesuală și organizarea structurală;
 Organizarea procesuală se reflectă în componentele procesuale (funcțiuni, activități,
atribuții și sarcini), fiecare cu rol distinct în realizarea anumitor tipuri de obiective;
 Organizarea structurală re concretizează în structura organizatorică;
 Componentele structurală care permit exercitarea proceselor de muncă sunt postul,
funcția și compartimentul; acestea sunt ”așezate” în configurația structurală a
organizației prin intermediul ponderilor ierarhice, a nivelurilor ierarhice și îi asigură
funcționalitate prin relațiile organizatorice;
 Există mai multe tipuri de organizare structurală și, implicit, de structuri organizatorice,
de la structura ierarhică (simplă) la structura hibridă;
 Documentele organizatorice cu rol de instrumente manageriale sunt: regulamentul de
organizare și funcționare, organigrama și fișa postului;
 Componenta organizatorică îndeplinește anumite funcții în managementul organizației,
de la stabilirea componentelor organizatorice la asigurarea combinării resurselor
organizației.

Bibliografie

1. Nicolescu, O., coord.gen. (2011) – Dicționar de management, Editura prouniversitaria,

București
2. Verboncu, I., coord. (2013) – Management. Eficiență, eficacitate, performanțe, Editura
Universitară, București
3. Verboncu, I. (2013) – Reproiectarea managerială a organizației, Editura Printech,
București

70
 FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIEI

Lecția 10

Managementul resurselor umane. Cultura organizațională

Prof.univ.dr.Ion Verboncu

1. Componenta ”Managementul resurselor umane”

Managementul resurselor umane cuprinde elemente de natură socială, motivațională,

cultural-organizatoric etc. și relațiile dintre acestea, consecință a exercitării funcției de antrenare,
în principal, dar și a celorlalte funcții ale proceselor de management. Practic, componenta
”Managementul resurselor umane” dă viabilitate organizației, asigurând cantitativ și structural
cea mai importantă resursă angajată în realizarea obiectivelor. Profesorul universitar O.Nicolescu
a identificat zece particularități ale resurselor umane, abordate ca persoane și grupuri de
persoane existente într-o organizație:

 tangibile și intangibile;
 creative;
 determină schimbarea;
 creatoare de valoare adăugată;
 eterogene;
 determinante în creșterea productivității muncii;
 formale și informale;
 flexibile;
 liant organizațional;
 evaluate dificil.

Managementul resurselor umane cuprinde procese prin care se determină necesarul de

factor uman al organizației, se previzionează evoluția resurselor umane interne și externe, se
asigură recrutarea, selecția, încadrarea, evaluarea, motivarea, perfecționarea, promovarea și
protecția acestora și dezvoltarea unei culturi organizaționale subordonată realizării obiectivelor.

Elementele de conținut ale managementului resurselor umane sunt, așadar, următoarele:

 elemente strict manageriale, reflectate de comportamentele, mecanismele etc. pe care

managerii le utilizează atunci când se ocupă nemijlocit de resursele umane;
 determinarea necesarului de resurse umane;
 previzionarea resurselor umane;
 recrutarea și selecția;
71
  angajarea personalului;
 formarea și perfecționarea resurselor umane;
 evaluarea personalului;
 motivarea personalului;
 promovarea personalului;
 dezvoltarea carierei;
 relațiile cu stakeholderii speciali;
 protecția muncii și socială a personalului;
 modelarea culturii organizaționale.

2. Funcțiile managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane îndeplinește patru funcții de referință în sistemul de

management al organizației, evidențiate mai jos:

 asigurarea resurselor umane necesare organizației;

 identificarea și cultivarea relațiilor cu stakeholderii importanți ai organizației;
 creșterea potențialului resurselor umane, a creativității acestora, a eficienței și
eficacității în utilizarea lor;
 ”umanizarea” organizației.

3. Cultura organizațională

Cultura organizațională cuprinde ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor,

așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului la nivel de organizație, cu
implicații nemijlocite asupra funcționalității și performanțelor acesteia.

La rândul său, cultura managerială se referă la sistemul de valori, credințe, aspirații,

așteptări și comportamente manageriale dintr-o organizație, reflectate în tipurile și stilurile
manageriale practicate și cu influență asupra culturii și performanțelor organizaționale.

În accepțiunea lui G.Hofstede, cultura organizațională se caracterizează prin următoarele

șase dimensiuni pereche:

 orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate;

 orientarea spre salariați vs.orientarea spre muncă;
 orientarea cuprinzătoare, centrat intraorganizațional, în raport cu orientarea
profesională intra și extraorganizațională;
 orientarea de tip sistem deschis vs. orientarea de tip sistem închis;
 orientarea spre un control redus în raport cu cea spre un control intens;
 orientarea pragmatică în raport cu orientarea normativă.

72
 Cultura organizațională este influențată de o gamă variată de variabile, endogene și exogene,
astfel:

 variabile endogene: istoria organizației, proprietarii organizației, managerii din

organizație, salariații acesteia, mărimea organizației, tehnica și tehnologia utilizată,
gradul de informatizare a organizației, situația economică a organizației, faza ciclului de
viață în care se află, scopul și obiectivele organizației, sistemul de management al
acesteia.
 variabile exogene: mediul economic al organizației, mediul juridico-instituțional și
cultura națională.

În categoria modalităților de manifestare se includ, așa cum rezultă și din definirea culturii
organizaționale, următoarele:

 simbolurile;
 comportamentele;
 ritualurile și ceremoniile;
 statuturile și rolurile;
 istorioarele și miturile.

4. Funcțiile culturii organizaționale

Cultura organizațională îndeplinește mai multe funcții importante în organizație, redate

succint în continuare:

 direcționarea personalului și a grupurilor de salariați în vederea realizării obiectivelor;

 protecția salariaților organizației față de amenințările potențiale ale mediului ambiant;
 păstrarea și transmiterea valorilor și tradițiilor organizației;
 constituie sursa culturală pentru avantaje competitive strategice ale organizației;
 acestor funcții li se adaugă o a cincea, o funcție continuă, respectiv integrarea
salariaților în cadrul organizației.

Rețineți

 managementul resurselor umane este o componentă fundamentală a sistemului de

management, prin implicarea nemijlocită a acestuia în asigurarea resurselor umane, cea
mai importantă dintre resursele organizației;
 elementele de referință ale managementului resurselor umane vizează asigurarea
necesarului de resurse umane, previzionarea resurselor umane, recrutarea și selecția,
încadrarea, evaluarea, motivarea, trainingul, promovarea și protecția personalului,
alături de modelarea culturii organizaționale;
 prin exercitarea activităților generate de elementele de referință prezentate,
managementul resurselor umane își îndeplinește menirea, exprimată de funcțiile sale;

73
  cultura organizațională trebuie abordată prin prisma unor elemente de caracterizare
(numite și dimensiuni-pereche), a variabilelor endogene și exogene care o influențează
și, evident, prin prisma modalităților de manifestare;
 abordate sistemic, modalitățile de manifestare ale culturii organizaționale facilitează
îndeplinirea unor funcții specifice, evidențiate succint în material.

Bibliografie

1. Nicolescu, O., coord.gen. (2011) – Dicționar de management, Editura Prouniversitaria,

București
2. Nicolescu, O., Verboncu, I. (2008) – Fundamentele managementului organizației, Editura
Universitară, București

FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIEI

Lecția 11

74
 Organizația și managementul bazate pe cunoștințe

Prof.univ.dr.Ion Verboncu

1. Economia bazată pe cunoştinţe

1.1. Succinte considerații

 revoluţia cunoştinţelor: de la economiza bazată pe resurse (pământ, utilaje, clădiri), la

economia bazată pe cunoştinţe;

 Strategia de la Lisabona 2000 - Strategia Lisabona (Agenda Lisabona/Procesul Lisabona)

reprezintă un set de obiective, domenii prioritare de acțiune, ținte şi măsuri, pentru
orientarea politicilor europene de creştere economică şi ocupare a forței de muncă către
realizarea obiectivului strategic al Uniunii Europene de a deveni cea mai competitivă şi
dinamică economie bazată pe cunoaştere;

 Strategia Europa 2020 reprezintă strategia UE de creştere economică pentru următorii

ani; într-o lume aflată în permanentă schimbare, UE doreşte să devină o economie
inteligentă, durabilă şi favorabilă incluziunii. Aceste trei priorităţi se sprijină reciproc şi
sunt în măsură să ajute UE şi statele membre să obţină un nivel ridicat de ocupare a forţei
de muncă, de productivitate şi de coeziune socială.

În practică, Uniunea a stabilit cinci obiective majore – privind ocuparea forţei de muncă,
inovarea, educaţia, incluziunea socială şi mediul/energia - care urmează să fie îndeplinite până în
2020. Statele membre au adoptat propriile lor obiective naţionale în aceste domenii. Diverse
acţiuni la nivel european şi naţional vin în sprijinul Strategiei.

1.2. Obiective

1.2.1. Ocuparea forţei de muncă - o rată de ocupare a forţei de muncă de 75 % în rândul

populaţiei cu vârste cuprinse între 20 şi 64 de ani

1.2.2. Cercetare şi dezvoltare - alocarea a 3% din PIB-ul UE pentru cercetare şi dezvoltare

1.2.3. Schimbările climatice şi utilizarea durabilă a energiei

 reducerea cu 20% a emisiilor de gaze cu efect de seră (sau chiar cu 30%, în condiţii
favorabile) faţă de nivelurile înregistrate în 1990
 creşterea ponderii surselor de energie regenerabile până la 20%
 creşterea cu 20% a eficienţei energetice

1.2.4. Educaţie

75
  reducerea sub 10% a ratei de părăsire timpurie a şcolii
 creşterea la peste 40% a ponderii absolvenţilor de studii superioare în rândul populaţiei
în vârstă de 30-34 de ani

1.2.5. Lupta împotriva sărăciei şi a excluziunii sociale - reducerea cu cel puţin 20 de

milioane a numărului persoanelor care suferă sau riscă să sufere de pe urma sărăciei
şi a excluziunii sociale.

Aceste obiective:

 definesc poziţia pe care ar trebui să o ocupe UE în 2020 din punctul de vedere al unor
parametri majori, sunt transpuse în obiective naţionale, pentru că fiecare stat membru
să-şi poată urmări evoluţia, sunt comune şi nu presupun repartizarea sarcinilor, urmând
a fi realizate prin acţiuni la nivel naţional şi european, sunt interdependente şi se susţin
reciproc;

 progresele în plan educaţional contribuie la îmbunătăţirea perspectivelor profesionale şi

la reducerea sărăciei;

 mai multă cercetare şi inovare şi o utilizare mai eficientă a resurselor ne ajută să

devenim mai competitivi şi oferă condiţii favorabile creării de noi locuri de muncă;

 investiţiile în tehnologii ecologice contribuie la combaterea schimbărilor climatice şi

creează noi oportunităţi de afaceri şi locuri de muncă.

2. Cunoştinţe

 date - informații - cunoştinţe (informaţiile sunt mai mici decât cunoştinţele, cunoştinţele
conţin expertiza şi depind de nivelul de percepţie a destinatarului, generează soluţii şi
substanţa economică, manifestarea cunoştinţelor se derulează în timp, adică au caracter
procesual şi durată mai lungă de utilizare decât informaţiile, cunoştinţele înmagazinate
oferta mai multă inteligenţă obiectelor în care ele se afla (smartphone-uri).

 rolul cunoştinţelor: materie primă (pentru a face un calculator), factor de producţie

(participă alături de resursele umane, materiele, tehnice, la procesele de producţie),
produs (soft-uri, brevete, studii de marketing), capital (cunoştinţele persoanelor, cotarea
la bursa a Microsoft).

3. Organizaţia bazată pe cunoştinţe

Întreprinderea sustenabilă este acea întreprindere care, pe baza unei abordări echilibrate
din punct de vedere economic, ecologic şi social, valorifică la un nivel superior cunoştinţele şi
76
celelalte resurse de care dispune şi pe care le atrage, generând eficientă şi eficacitate pentru
perioade îndelungate, performanțe care sunt recunoscute de societate şi validate de piaţă
(triunghiul sustenabilităţii - Europa 2020).

a. Caracteristici ale firmei bazate pe cunoştinţe

 Diminuarea firmei în ceea ce priveşte activele fizice, activităţile realizate şi salariaţii

utilizaţi, concomitent cu dezvoltarea bazei de date interne de cunoştinţe şi extinderea
legăturilor cu clienţii, furnizorii şi resursele umane externe;

 Externalizarea activitatilor care nu sunt esenţiale pentru firmă, în paralel cu

internalizarea celor care fac parte sau sunt puternic complementare cunoştinţelor din
firma;

 Schimbarea relaţiilor cu resursele umane externe firmei, în sensul apelării la acestea

pentru activităţile funcţionăreşti mai puţin importante şi pentru cele de întreţinere ale
organizaţiei; pentru realizarea lor se va apela pe scară largă la firme mici şi persoanecare
lucrează independent;

 Dezvoltarea strategică a firmei se va baza pe creşterea în profunzime şi/sau lărgime a

cunoştinţelor firmei, ceea ce presupune că ea dispune de capacitatea de a-şi dezvolta
propriile cunoştinţe şi de a recunoaşte oportunităţile pentru cooperare de tip sinergetic în
domeniul cunoştinţelor;

 Modelul de organizare internă a firmei bazate pe cunoştinţe este analog modelului

cognitiv uman, caracterizându-se prin reţele mai puţin structurate, echipe semiautonome,
formate din persoane posesoare de cunoştinţe, disponibilităţi organizaţionale şi
individuale pentru învăţare, etc.;

 Maximizarea eficacităţii şi eficienţei se bazează pe structuri de echipe, între care

cuplarea trebuie minimizata şi coeziunea maximizată;

 Scăderea numărului şi rolurilor managerilor de nivel mediu şi inferior şi externalizarea

treptată a persoanelor ce realizează activităţi periferice, simultan cu integrarea în firma a
managerilor de "cunoştinţe", care frecvent, îşi încep activitatea în firma că agenţi sau
consultanţi ai schimbării în cadrul organizaţiei;

 Remodelarea capacităţilor manageriale şi economice ale firmei, pentru a pune în valoare

cunoştinţele, prin opţiunile, deciziile şi acţiunile pe care le pun în practică;

 Direcţionarea investiţiilor în training, în forţă de muncă externă utilizată, pentru a înlocui

propirul personal ce nu progresează sufficient;

77
 Alocarea unor resurse mai reduse pentru training şi oferirea de poisbilitati mai limitate de
promovare a personalului din grupuri periferice, care poarte principala responsabilitate
pentru propra pregătire şi evoluţie personală;

 Reconceperea sistemului de motivare, corespunzător cu:

 Amplificarea recompensării în funcţie de performanțe şi merite pentru toți

angajații;

 Creşterea utilizării recompensei personalului din grupuri periferice în funcţie de

performanţele individuale;

 Intensificarea folosirii concomitente a stimulentelor globale, de grup şi personale,

pentru personalul de bază al firmei;

 Apelarea pe scară largă la promovarea personalului.

 Dezvoltarea unei culturi deschise, compania invitând în cadrul său clienţii şi furnizorii -
ce pot să urmărească cum se operaţionalizează deciziile care îi privesc - precum şi
celelalte categorii de stakeholderi;

 Practicarea de forme de colaborare multiple cu alte firme, în condiţii de usurință, timp şi

costuri mai bune;

 Diminuarea barierelor dintre diferitele categorii de resurse umane, dintre munca de la

firmă şi munca de acasă, dintre individ şi organizaţie;

 Acordarea unei atenţii majore obţinerii, utilizării, protejării şi valorificării capitalului

intelectual.

b. Trăsăturile organizaţiei care învaţă

 modificări frecvente în munca fiecărui salariat

 schimbări majore şi cvasipermenentela nivel de organizaţie
 conştientizarea de către resursele umane a rolului cunoştinţelor şi acordarea unei atenţii
deosebite acestora
 învăţarea intensă, individuală la cvasitotalitatea angajaţilor
 inovare organizaţională amplă.

c. Noi tipuri de firme bazate pe cunoştinţe

 reţeaua de firme: ansamblu de firme independente dpdv juridic, dar între care se dezvolta
multiple, complexe şi permanente relaţii de natura umană, informaţională, comercială,
tehnică, care le permit să realizeze şi să comercializeze anumite produse şi servicii

78
 superioare dpvd al raportului calitate-pret, pe baza valorificării eficiente a cunoştinţelor şi
a celorlalte resurse decare organizaţiile dispun la comun;
 clusterul: reţea de firme care utilizează toate formele de partajare a cunoştinţelor, element
cheie în jurul căruia se constuiește clusterul: nume sau produs;
 firma-rețea: formată din mai multe firme mici care sunt specializate pe domenii diverse.
În reţea, multe firme sunt de distribuţie;
 firma emergentă: axată pe inovare (generare şi utilizare de noi cunoştinţe), se
concentrează pe cunoştinţe extrem de originale şi valorificarea lor din punct de vedere
economic;
 organizaţia virtuală: ansamblu de firme de producţie plasate pe diferite locaţii, care
conlucrează, în vederea realizării aceluiaşi obiectiv, procesele principale fiind amplu
remodelate, bazându-se pe noile tehnologii informaţionale şi comunicaţionale.

4. Knowledge management

a. Funcţii manageriale în organizația bazată pe cunoștințe

 previziunea: previziune contextuală, abordare glisantă, noi obiective şi indicatori

referitori la capitalul intelectual.
 organizarea: 7 funcţiuni (apar funcțiunile training și cunoștințe), procese referitoare a
cunoştinţe, creşterea implicării fiecărui salariat în conceperea elementelor sferente
postului sau, creşterea importanţei organizării informale, scăderea importanţei şi utilităţii
documentelor organizatorice, apar comunităţi bazate pe cunoştinţe, proliferarea formelor
de organizare participativă.
 coordonarea: primează competențele şi nu ierarhia, coordonare virtuală, amplificarea
flexibilităţii coordonării.
 antrenarea: devine cea mai importantă, apar motivaţii specifice la nivel de grup şi
individual, doar motivare pozitivă şi predominant moral-spirituală, cultura
organizațională specifică organizațiilor bazate pe cunoştinţe, extinderea motivării şi în
afara organziatiei, planuri de carieră.
 control-evaluarea: reorientarea către performanțe economice, sociale şi ecologice, creşte
ponderea elementeor calitative, procese adaptabile, flexibile, extinderea până la nivelul
stakeholderilor din afara organizației, apar indicatori referitori la climatul de muncă din
organizaţie.

b. Sistemul de management

Subsistemul metodologic sau metodologico-managerial are în compunere instrumentarul

managerial utilizabil în exercitarea proceselor de management și metodologiile de concepere,

79
funcționare și întreținere a managementului și componentelor sale. Managementul bazat pe
cunoștințe presupune:
 adaptarea unora dintre instrumentele manageriale utilizate în organizația și managementul
clasic, precum managementul prin obiective, managementul pe centre de profit,
managementul proiectelor, tabloul de bord, delegarea ș.a. la cerințele și exigențele
organizației bazate pe cunoștințe;
 promovarea și utilizarea unor sisteme, metode și tehnici de management bazate pe
cunoștințe, în categoria cărora sunt incluse, potrivit specialiștilor, auditul cunoștințelor,
benchmarkingul, gândirea laterală, managementului lanțului de aprovizionare,
managementul relațiilor cu clienții, metoda celor mai bune practici, metoda matricei
cunoștințelor, profilul K, sistemul de ”inteligență” economică, sistemul de management al
documentelor ș.a.
Pentru operaționalizarea acestora și, implicit, valorificarea potențialului lor extraordinar
în dezvoltarea managementului bazat pe cunoștințe și în profesionalizarea T-managerilor, este
necesară asigurarea unor condiții de dotare tehnică și tehnologică, referitoare la intranet, internet,
extranet, server web, browser web, portal, blog, e-mail, videoconferință, cameră pentru discuții,
tehnologie push/pull, sistem expert. De asemenea, trebuie să se țină cont de o serie de elemente
de specificitate ale componentei metodologico-manageriale, care nu fac decât să-i amplifice rolul
de scientizare a prestației managerilor bazați pe cunoștințe:
 accentul pus pe metode și tehnici de o mai redusă complexitate, mai ușor de
operaționalizat și de gestionat și cu o capacitate mai ridicată în ceea ce privește oferta de
cunoștințe și transmiterea lor;
 o pondere din ce în ce mai ridicată o vor avea instrumentele manageriale cu o dimensiune
informatică semnificativă, bazate pe proceduri sofisticate, pe tratarea computerizată a
informațiilor; folosirea informaticii și a telecomunicațiilor devine decisivă;
 instrumentarul managerial specific trebuie utilizat flexibil, creativ-inovativ, de către
manageri cu un potențial creativ-inovativ ridicat;
 dependența eficacității utilizării instrumentarului managerial specific managementului
bazat pe cunoștințe de competența managerială a managerilor și specialiștilor implicați
nemijlocit în promovarea și valorificarea lor în practica managerială;
 trecerea la instrumentarul managerial bazat pe cunoștințe este adesea greoi și dificil, fiind
necesară învingerea unor bariere mentale, a unor bariere birocratice și chiar a gradului
excesiv de metodologizare managerială ce caracterizează organizațiile românești
(metodologizarea managerială presupune nu doar sisteme, metode și tehnici de
management, ci și promovarea de norme, normative, standarde, proceduri etc., cu
caracter normativ, obligatoriu și cu efecte nebănuite în ceea ce privește autonomia,
inițiativa, inovativitatea managerilor și executanților);
 trebuie să recunoaștem că nu putem elimina din inventarul instrumentelor manageriale
specifice managementului clasic diagnosticarea, delegarea, tabloul de bord,
managementul prin obiective sau managementul pe baza centrelor de profit, în schimb
pot fi schimbate și adaptate mecanismele metodologice ale acestora în așa fel încât să fie
80
 capabile să răspundă cerințelor T-managerilor și specialiștilor bazați pe cunoștințe, să
ofere soluții manageriale în timp real, să asigure creșterea cunoștințelor în organizații și
să se preteze la abordări informatice complexe și sofisticate (vezi tabloul de bord în
versiune informatică, determinarea prin intermediul unor aplicații informatice, a
potențialului de viabilitate managerială și economică al organizației, fundamentarea,
elaborarea și lansarea bugetelor la nivelul centrelor de gestiune, evaluarea computerizată
a performanțelor individuale, de grup și organizaționale ș.a.).

Componenta decizională include deciziile adoptate și aplicate în organizație și

mecanismele de fundamentare, adoptare și aplicare a acestora (acte și procese decizionale).
Deciziile de management sunt rezultatul exercitării funcțiilor manageriale – previziune,
organizare, coordonare, antrenare și control-evaluare – iar aplicarea lor revine executanților.
Fundamentarea, adoptarea și aplicarea deciziilor, tratate ca secvențe distincte ale procesului
decizional, necesită un volum din ce mai ridicat de cunoștințe, antrenează într-o mai mare
măsură și stakeholderii externi ai organizației și solicită din plin creativitate și inovativitate atât
la manageii, cât și la specialiștii bazați pe cunoștințe. Promovarea managementului bazat pe
cunoștințe implică modificări substanțiale în tipologia deciziilor adoptate, în sensul creșterii
ponderii deciziilor strategice, de risc și incertitudine, unice și aleatorii, generate de volumul
crescut de cunoștințe ce trebuie valorificat pentru o poziționarea corespunzătoare a organizației
în zona de afaceri din care face parte. De asemenea, nu putem omite folosirea unor metode și
tehnici cu fundament matematic, în versiune informatică, precum arborele decizional, metoda
mulțimilor fuzzy ori ELECTRE, capabile de rezolvări decizionale rapide și fundamentate a unor
probleme complexe, de natură strategică, cu care se confruntă organizația. Informatizarea și
metodologizarea decizională se regăsesc și se recomandă să fie abordate împreună, nu doar ca
tendințe, ci și ca soluții de eficientizare a componentei decizionale a managementului.

Subsistemul informațional, abordat prin prisma datelor, informațiilor, circuitelor și fluxurilor

informaționale, procedurilor informaționale și a mijloacelor de tratare a informațiilor folosite
pentru realizarea obiectivelor organizației, capătă accente specifice în managementul bazat pe
cunoștințe:
 în primul rând, apare o nouă componentă, numită ”cunoștințe”;
 apare o nouă paradigmă a subsistemului informațional (Nicolescu & Nicolescu, 2011:
325): concentrarea asupra identificării necesităților de informații și cunoștințe și a
modalităților de satisfacere a lor, concomitent cu utilizarea acestora într-o viziune
strategică și economică, centrată pe eficiență;
 amplificarea funcțiilor de documentare și educațională, ultima din perspectiva învățării
organizaționale;
 pondere ridicată a procedurilor și mijloacelor de tratare electronice a informațiilor;
 amplificarea capacității de procesare și comunicare în timp real;
 sporirea conexiunilor cu celelalte componente ale sistemului de management
(metodologică și decizională, în principal);
81
 Subsistemul organizatoric, regăsit în ipostaza de organizare formală și informală, se
caracterizează, în organizația bazată pe cunoștințe, printr-o tendință de descentralizare
managerială și economică pronunțată, amplificarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților
axate pe tratarea cunoștințelor, creșterea rolului organizării informale cu tot ce înseamnă aceasta
(grupuri informale, lideri informali, roluri informale, legături informale), dezvoltarea echipelor și
a proiectelor în loc de compartimente, reconsiderarea relațiilor organizatorice de cooperare și de
autoritate de tip funcțional etc.

În ceea ce privește subsistemul managementul resurselor umane, evidențiem apariția

funcțiunilor de training și de cunoștințe, concomitent cu amplificarea rolului acestora, alături de
cel al funcțiunii resurse umane, accentul pus pe creativitatea și inovativitatea personalului,
retenția specialiștilor bazați pe cunoștințe, promovarea motivării axate pe generarea, utilizarea și
valorificarea cunoștințelor, remodelarea culturii organizaționale astfel încât să încurajeze, să
susțină și să dezvolte procesele de învățare, extinderea mijloacelor informatice în derularea
activităților specifice acestor două funcțiuni – resurse umane și training ș.a.

Rețineți

 organizația bazată pe cunoștințe valorifică la un nivel superior cunoștințele și celelalte

resurse de care dispune;
 caracteristicile sale funcționale o delimitează fundamental de organizația clasică;
 cele mai importante tipuri de organizații bazate pe cunoștințe, cu tendință de dezvoltare
și în țara noastră, sunt: rețeaua de firme, clusterul, firma-rețea, firma emergentă și
organizația virtuală;
 modificări substanțiale apar în exercitarea proceselor de management și la nivelul
fiecărei funcții – previziune, organizare, coordonare, antrenare și control-evaluare;
 de asemenea, fiecare componentă a managementului organizației bazate pe cunoștințe
înregistrează mutații de fond, poate cele mai spectaculoase fiind cele din perimetrul
subsistemelor metodologic și managementul resurselor umane.

Bibliografie

1. Nicolescu, O., coord. gen. (2011) – Dicționar de management, Editura Prouniversitaria,

București
2. Nicolescu, O., Nicolescu, C. (2011) – Organizația și managementul bazate pe cunoștințe,
Editura Prouniversitaria, București
3. Nicolescu, O., Verboncu, I. (2008) – Fundamentele managementului organizației, Editura
Universitară, București

82
 FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIEI

Lecțiile 12-13

Managerii. Profesionalizarea managerilor.

Eficiența și eficacitatea prestației lor. Leadership

Prof.univ.dr.Ion Verboncu

1. Ce este managerul?

Cel mai important personaj în exercitarea managementului, a proceselor de management,

este, așadar, managerul. Acesta este o persoană care, în virtutea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor circumscrise postului ocupat, exercită procese de management, deci adoptă
decizii şi iniţiază acţiuni prin care influenţează comportamentul decizional şi operaţional al
altor persoane.
Două aspecte derivă din această definiţie. Primul se referă la faptul că, în ipostaza de
manager se poate afla o persoană – cazul cel mai frecvent – sau un grup de persoane (situaţia
organismelor participative de management sau a grupurilor de manageri constituite ad-hoc
pentru soluţionarea decizională şi operaţională a unei sau unor probleme). Totodată, legislația
actuală valabilă pentru întreprinderile publice (regii autonome, companii naționale, societăți
comerciale diverse, instituții financiare etc.) introduce noțiunea de administratori executivi
(directori) și neexecutivi (membri ai Consiliului de administrație sau ai Consiliului de
supraveghere) care, în opinia noastră, sunt tot manageri de nivel superior. Al doilea aspect
vizează, practic, preocupările unui manager, ce face acesta în cadrul organizaţiei:
 adoptă decizii cu o intensitate mai mare sau mai mică, funcţie de poziţia ierarhică pe care
se află;

83
  iniţiază acţiuni orientate spre aplicarea deciziilor adoptate de manageri amplasaţi pe un
nivel ierarhic superior poziţiei ocupate;
 deciziile şi acţiunile managerilor nu sunt simple acte personale, ci influenţează deciziile
şi acţiunile altor persoane amplasate, firesc, în ipostaze ierarhice inferioare managerului,
fiind „produsul” exercitării proceselor de management;
 adoptarea de decizii sau iniţierea de acţiuni solicitate de aplicarea unor decizii de nivel
superior urmăresc realizarea de obiective şi se derulează în contextul unor sarcini,
competenţe şi responsabilităţi bine precizate, ce dau consistenţă postului ocupat.
Un manager, ca de altfel şi un executant, trebuie să fie competent, adică să fie capabil să
îndeplinească obiectivele proprii şi pe cele ale domeniului în care activează şi să beneficieze,
pentru aceasta, de o suficientă „libertate decizională şi acţională”.
Abordarea competenţei trebuie realizată bidimensional: pe de o parte, competenţa
acordată, atribuită, numită şi autoritatea oficială şi, pe de altă parte, competenţa propriu-zisă,
numită şi autoritatea personală. Prima latură reclamă libertatea decizională, dreptul de decizie al
titularului postului de management, posibilitatea de implicare decizională a acestuia în (pentru)
rezolvarea problemelor cu care se confruntă domeniul condus. Cea de-a doua latură vizează
cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile pe care ocupantul unui post de management trebuie să le
posede pentru exercitarea în condiţii de normalitate a autorităţii cu care este investit respectivul
post. Această a doua dimensiune a competenţei poate şi trebuie să fie tratată în două ipostaze:
 competenţa profesională, „alimentată”, la rândul său, de cunoştinţe
profesionale (partea ştiinţifică) şi de calităţi şi aptitudini profesionale (partea artistică
a exercitării profesiei de bază);
 competenţa managerială, dată de cunoştinţele de management (ştiinţa) şi
calităţile şi aptitudinile manageriale (arta), ambele obligatorii în proporţii variabile,
pentru orice manager, indiferent de amplasarea într-o ierarhie.
Managerii profesioniști sunt acei manageri veritabili, cu autoritate personală
corespunzătoare autorității oficiale conferită de post, adică manageri care știu management, în
sensul că ”îşi bazează deciziile, acţiunile şi comportamentele manageriale predominant pe
conceptele şi instrumentarul managerial furnizat de ştiinţa managementului, obţinând
funcţionalitat şi performanţ ridicate” (Nicolescu, coord.gen.,2011). Aceștia:
 Știu semnificația și conținutul proceselor de management și ale funcțiilor acestora și le
exercită în raport de specificitatea domeniului condus;
 Acordă atenția cuvenită fiecărei funcții manageriale, plecând de la rolurile pe care
acestea le au în economia proceselor de management și în asigurarea funcționalității
organizației și/sau componentei procesuale ori structurale conduse nemijlocit;
 Punctul de pornire în orice demers în care sunt implicați îl reprezintă stabilirea
obiectivelor; repartizarea finală a acestora pe oameni se face printr-un proces de
negociere, ținându-se cont de competența acordată și propriu-zisă a fiecărui titular de
post;

84
  Își ”clădesc” asemenea demersuri pe o înlănțuire logică a realizării obiectivelor, din care
nu lipsește nicio verigă: obiective – procese – structuri - decizii – informații – metode –
oameni – rezultate;
 Stăpânesc configurația sistemului de management și mecanismele intime de funcționae a
fiecărui subsistem - de la cel metodologico-managerial, la cel decizional și informațional,
de la subsistemul organizatoric la managementul resurselor umane – plecând de la
premisa că, la nivelul acestora, găsește condiții prielnice pentru îndeplinirea rolurilor ce-i
revin în organizație, pentru conducerea și gestiunea eficientă și eficace a domeniului
condus;
 Au suficiente calități și aptitudini manageriale care să le permită obținerea de rezultate
”prin alții”, cărora le oferă un climat organizațional propice împlinirii profesionale și
personale;
 Sunt deschiși la schimbare, valorifică factorii favorizanți și luptă pentru atenuarea sau
eliminarea factorilor de rezistență la schimbare;
 Sunt predispuși la învățare continuă și încurajează și pe alții să-și îmbunătățească condiția
profesională prin participarea la diverse cursuri de formare ori perfecționare profesională
continuă;
 Se implică activ, efectiv și responsabil pentru obținerea de performanțe manageriale și
economico-financiare, acestea fiind o veritabilă carte de vizită;
 Știu ce să facă și cum să facă!

2. Tipologia managerilor și a stilurilor manageriale

Competenţa şi maniera de utilizare a acesteia în exercitarea proceselor de management

diferenţiază managerii în multe categorii, respectiv tipuri de manageri şi stiluri de management.
Tipul de manager este dat de ansamblul de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini pe care le
posedă un grup de manageri şi care le conferă aceeaşi abordare a proceselor de management, în
timp ce stilul de management reflectă modul de utilizare a cunoştinţelor, calităţilor şi
aptitudinilor în relaţiile cu subordonaţii şi derularea efectivă a acestor procese de muncă.
Sunt foarte multe variabile funcţie de care se fac partajările între tipurile de manageri şi
stilurile manageriale, după cum la fel de numeroase sunt şi elementele (factorii) de impact asupra
operaţionalizării lor. Ne referim aici la:
 caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale organizaţiei
 natura proceselor de muncă, în principal a celor de execuţie
 profilul psiho-sociologic al managerului
 atitudinea managerului faţă de schimbare, faţă de NOU
 autoritarismul (gradul de concentrare a puterii de către un manager şi maniera de
adoptare a deciziilor)
 directivismul (atitudinea managerului, din punct de vedere al indicaţiilor şi
sugestiilor, pe parcursul rezolvării/ exercitării unor probleme/ sarcini)

85
  relaţia dintre manager şi membrii grupului condus
 orientarea managerului în raport de problemele subordonaţilor
 metodele şi tehnicile de management utilizate
Este foarte greu, dacă nu imposibil de evidenţiat cel mai semnificativ criteriu de clasificare a
tipurilor de manageri şi stilurilor manageriale deoarece literatura de specialitate abundă în astfel
de criterii. Ne permitem trecerea în revistă a unora din acestea, considerate de noi importante.
a. Autoritarismul / factor determinant în stilurile manageriale
Trei tipuri de manageri, respectiv stiluri manageriale se delimitează după acest criteriu:
participativ; autoritar; mixt.
Tipul/ stilul participativ vizează manageri care:
 pun un accent deosebit pe relaţiile de cooperare, de colaborare;
 crearea unor condiţii favorabile de participare, de implicare a subordonaţilor la procesele
de fundamentare, adoptare şi aplicare a deciziilor;
 folosesc delegarea şi consultarea subordonaţilor ori de câte ori este nevoie;
 uşurinţa în stabilirea şi menţinerea contactelor umane;
 solidă competenţă profesională.
La rândul său, tipul/ stilul autoritar implică din partea managerilor:
 acordarea unei atenţii prioritare relaţiilor de autoritate de tip ierarhic (numite şi relaţii de
subordonare nemijlocită);
 situarea realizării obiectivelor şi, implicit, a exercitării corespunzătoare a sarcinilor pe
primul loc în preocupările acestora;
 crearea şi întreţinerea unui climat de austeritate, de neîncredere în potenţialul
subordonaţilor, aceştia fiind trataţi ca simpli participanţi la realizarea obiectivelor;
 folosirea pe scară redusă a delegării şi consultării subordonaţilor.
În sfârşit, tipul/stilul mixt îmbină caracteristicile precedentelor în proporţii variabile, care
atestă superioritatea uneia sau alteia din variantele prezentate (autoritar-participativ, cu orientare
spre tipul/ stilul autoritar sau participativ-autoritar, unde tipul/ stilul participativ este prioritar).
b. Concepţia bidimensională a managementului
„Preocuparea pentru sarcini” şi „preocuparea pentru oameni” – reprezintă un alt criteriu
de clasificare ce a generat GRILA BIDIMENSIONALĂ a tipurilor/ stilurilor manageriale. R.
Blake şi J. Mouton au conceput o astfel de grilă, cu 81 de pătrate, în care combinarea celor două
dimensiuni enunţate a generat mai multe portrete-robot de tipuri de manageri şi stiluri de
management.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
preocuparea pentru oameni

86
 preocuparea pentru sarcini

Fig. nr. 2 - Grila bidimensională

Cele cinci portrete-robot au următoarea semnificaţie:

 1.1. – minimum de efort pentru a realiza sarcina ce-i revine pentru a se menţine în
organizaţie
 9.1. – eficacitatea operaţiilor este cu atât mai mare cu cât munca este astfel concepută şi
derulată încât elementul uman să intervină cât mai puţin posibil
 1.9. – accentul se pune pe nevoile indivizilor, pentru a stabili relaţii bune, situaţie ce
creează o organizaţie în care ambianţa şi ritmul muncii sunt confortabile
 9.9. – rezultatele sunt obţinute de membrii organizaţiei, ce creează relaţii de încredere
şi respect
 5.5. – valabil pentru o organizaţie ce urmăreşte un echilibru între necesităţile producţiei
şi menţinerea moralului salariaţilor
O dezvoltare a acestei teorii au realizat specialiştii Centrului de Management și Transfer
Tehnologic (CEMATT) prin conceperea unei grile bidimensionale axată pe „preocuparea pentru
rezultate, pentru performanţe” şi „preocuparea pentru problemele sociale ale salariaţilor”.
Semnificaţia celor cinci portrete-robot este redată în continuare.
1.1. – incompetentul, caracterizat prin:
- nemulţumeşte toată lumea
- absenţa unei strategii realiste
- lipsă de iniţiativă, curaj în asumarea unor riscuri
- neadaptare la schimbările din mediul ambiant
- uşor coruptibil
9.1. – populistul, cu următoarele particularităţi:
- lipsa unui management strategic
- prioritate acordată rezolvării unor pretenţii salariale
- tergiversarea disponibilizărilor de personal, chiar dacă situaţia concretă a
organizaţiei le impune
- renunţarea la restructurare pentru a evita conflicte cu sindicatele
- apelarea unor împrumuturi mari pentru salarii care conduce la încălcarea
corelaţiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariul
mediu etc.)

87
 1.9. – autoritarul, evidenţiat prin:
- acordă o atenţie deosebită problemelor restructurării
- managerul are o bogată experienţă anterioară şi o personalitate solidă
- este foarte competent profesional
- dă dovadă de corectitudine, severitate, exigenţă, seriozitate faţă de salariaţi
- dezinteres pentru probleme sociale
- disponibilizarea personalului în şomaj
- urmăreşte maximizarea profitului (acolo unde poate fi invocat)
- este dispus să-şi dea demisia dacă nu poate să-şi exercite stilul managerial
9.9. – reformatorul, ale cărui principale caracteristici vizează:
- consideră că poate fi realizată schimbarea din mers cu asigurarea unui
parteneriat al salariaţilor, aceştia fiind convinşi că ce se întreprinde este în
interesul lor
- spirit inovator, creator
- curaj în asumarea riscurilor
- capacitate ridicată de antrenare
- disponibilitate pentru comunicare
- flexibilitate în situaţii de criză sau conflict de muncă
- strategii clare
- măsuri preventive de evitare a crizelor
5.5. – echilibratul/ conciliatorul, caracterizat prin:
- compromis între cele două tendinţe considerate contrarii
- realizează performanţe medii în ambele
- strategii de supravieţuire şi o conducere abilă, de pe o zi pe alta
- abilitate în situaţiile conflictuale, face concesii în relaţiile cu sindicatele, după
care este mai dur cu aceştia
- tendinţa spre o transparenţă mai redusă sau spre manipularea sindicatelor

3. Timpul – cea mai importantă resursă a managerului

„Managerul adoptă decizii şi iniţiază acţiuni prin care influenţează comportamentul

decizional şi operaţional al altor persoane”.
Am revenit la definiţia dată managerului în capitolul 3.1 pentru a arăta că, de fapt, munca
managerului este o succesiune de decizii sau acţiuni pentru aplicarea deciziilor adoptate de
un manager situat pe un nivel ierarhic superior celui pe care se află, toate circumscrise
funcţiilor proceselor de management: previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-
evaluare.
În munca managerului – indiferent la nivelul ierarhic pe care se află şi de importanţa
postului ocupat – se manifestă multe deficienţe, în categoria cărora semnalăm.

88
 a. depăşirea frecventă a duratei zilei de muncă (de 8 ore)
b. structura necorespunzătoare a zilei de muncă, în sensul că:
 munca de concepţie, de documentare în domeniul de referinţă în care este
pregătit, precum şi în domeniul managementului, ocupă o pondere foarte
redusă în total timp de muncă;
 ponderea timpului destinat participării la şedinţe este încă destul de ridicată;
 fragmentarea excesivă a zilei de muncă – după unii specialişti, la a căror
părere subscriem, peste 40% din bugetul de timp al managerilor de nivel
superior este constituit din secvenţe de până în 10 minute; o asemenea situaţie
generează, ceea ce literatura de specialitate numeşte „efectul lamă de
fierăstrău”.
Cauzele care provoacă asemenea deficienţe se regăsesc în următoarele:
a. cauze obiective:
 lipsa ori insuficienţa unor strategii şi politici globale şi parţiale realiste;
 lipsa unui sistem categorial de obiective care „să coboare” până la nivelul
posturilor, implicit al executanţilor;
 lipsa unor priorităţi în abordarea decizională şi operaţională a problemelor cu
care se confruntă domeniul condus;
 multiplele presiuni la care este supus managerul – din partea superiorilor, din
partea colaboratorilor, din partea subordonaţilor şi din partea sindicatelor.
b. cauze subiective:
 competenţa redusă ori incompetenţa unor manageri (lipsa ori insuficienţa
cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor manageriale absolut necesare pentru
exercitarea proceselor de management);
 tendinţa de „pasare” pe verticala sistemului de management a rezolvării unor
probleme cu care se confruntă managerii;
 tendinţa de contactare a managerilor situaţi pe un nivel ierarhic superior
nivelului ierarhic pe care se află, înainte de rezolvarea unor probleme,
considerându-se că, prin aceasta, gradul de fundamentare a unor decizii se
amplifică;
 insuficienta folosire (apelare) a principiilor managementului ştiinţific, a
instrumentarului managerial oferit de ştiinţa managementului.

4. Profesionalizarea managerilor

În acest domeniu propunem un model de profesionalizare a managerilor centrat pe patru

axe importante:

4.1. Recrutarea, selecția, încadrarea, evaluarea, motivarea și promovarea

managerilor

89
Managementul resurselor umane, manifestat în perimetrul recrutării, selecției, evaluării,
motivării și promovării managerilor trebuie să răspundă favorabil provocărilor legate de
ameliorarea performanțelor economice și manageriale ale organizației, prin schimbări de fond în
forma și conținutul acestor activități pentru a asigura resursa de manageri cu adevărat
profesioniști, veritabile ”gulere albe”. Profesorul universitar Alecxandrina Deaconu consideră că
astfel de schimbări ar putea să se producă în selecția, dezvoltarea și recompensarea managerilor,
(Nicolescu, coord.,2004, p.241-242), pentru ca aceștia să poată produce eficiență în domeniile
conduse, prin luarea în considerare a următoarelor aspecte: ”în evaluarea managerilor interesul
se deplasează de la rezultate către eficiența relațiilor interumane; managerii de carieră sunt
selecționați pentru competențele lor manageriale, nu pentru priceperea lor tehnică; acceptarea,
într-o măsură tot mai mare, a ipotezei conform căreia unele competențe sunt genetice; pregătirea
managerilor devine, tot mai mult, o profesie în sine (se amplifică rolul consultanților specializați
în domeniu); managerii eficienți vor fi foarte prețuiți, vor fi bine plătiți și vor accepta mai ușor
mobilitatea”. Plecând de la aceste aspecte, se pune firesc întrebarea: de unde ”se alimentează”
organizațiile românești cu manageri, ținând cont de faptul că nici la noi, nici în altă parte, nu
există școli (facultăți) care să producă manageri? Ce condiții trebuie impuse candidaților la un
asemenea concurs de selecție managerială pentru a putea accede într-o poziție managerială
dorită? Răspunsurile la astfel de întrebări trebuie date funcție de realitățile zilelor noastre. Nu
este deloc de actualitate sloganul ”s-a născut să fie șef”, după cum nici sintagma ”este tobă de
management, ca atare trebuie să fie șef” nu mai poate fi acceptată. Angajatorul va avea în vedere
atât cunoștințe de management, dobândite printr-o formulă instituțională de pregătire, de regulă
facultatea, cât și calități și aptitudini manageriale, unele native, altele dobândite și dezvoltate pe
parcursul vieții profesionale a individului. În consecință, nici latura științifică, nici cea artistică a
competenței prorpiu-zise sau a autorității personale nu trebuie să fie luată cu prioritate în
calculele de apreciere a competenței, a valorii unui viitor manager, ci ambele, într-o formulă
combinată, dată de poziția ierarhică și importanța postului ce urmează a fi exercitat. Mai mult
decât atât, fișa postului, întocmită și înaintată cu suficient timp înainte candidatului la ocuparea
unui post de management, trebuie să conțină suficiente date și informații referitoare la
specificația postului, la care acesta trebuie să răspundă în cel mai înalt grad, dar și la descrierea
postului, pentru a-l atenționa asupra volumului, complexității și dificultății sarcinilor,
competențelor și responsabilităților ce-i revin pentru îndeplinirea obiectivelor individuale.

4.2. Metodologizarea managerială

Cea mai importantă funcție a componentei metodologice a managementului constă în

scientizarea prestației managerilor. Cu alte cuvinte, în măsura în care managerii apelează la
serviciile instrumentarului managerial și al metodologiilor manageriale puse la dispoziție de
acest subsistem, putem invoca profesionalismul acestora, dar și al managementului de ansamblu
al organizației. În acest context, metodologizarea managerială devine una din cele mai
importante modalităţi de amplificare a eficienţei şi eficacităţii organizaţiei şi a managementului

90
acesteia. Ordinea, disciplina şi rigurozitatea sunt caracteristici ale muncii managerilor ce pot fi
promovate prin metodologizare, adică prin:

 promovarea şi utilizarea de instrumente manageriale (sisteme, metode şi tehnici de

management) care să faciliteze exercitarea proceselor de management şi a fiecărei funcţii
în parte ( previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare ) şi
 derularea oricărui demers strategico-tactic de schimbare organizaţională şi managerială
pe baze metodologice riguroase, prin utilizarea de metodologii generale şi specifice de
reproiectare a sistemului de management şi a subsistemelor sale, de restructurare,
reorganizare, raţionalizare ori de implementare efectivă a instrumentarului managerial.
Metodologiile manageriale sunt construcţii logice de secvenţe obligatoriu de parcurs
pentru asigurarea succesului pragmatic al unei decizii sau acţiuni complexe. Acestea pot
fi generale – când se referă la schimbări majore în managementul organizaţiei ( de pildă,
metodologia de reproiectare managerială sau metodologia de management strategic ) - şi
specifice – când vizează anumite arii tematice ale managementului ( metodologiile de
reproiectare ale subsistemelor decizional, metodologic, informaţional, organizatoric etc.
sau metodologiile solicitate de aplicarea sistemelor, metodelor şi tehnicilor de
management ).

O firmă de dimensiuni mici nu poate funcţiona eficace şi eficient fără managementul prin
obiective şi managementul prin proiecte, în timp ce, o firmă mijlocie sau de dimensiuni mari
necesită managementul pe baza centrelor de profit, managementul prin proiecte, tabloul de bord
şi delegarea, ca să cităm pe cela mai reprezentative instrumente manageriale.

Toate sistemele, metodele şi tehnicile de management reclamă existenţa unui sistem de

obiective – fundamentale, derivate, specifice şi individuale -, condiţii procesuale şi structural-
organizatorice adecvate şi manageri competenţi, capabili să le valorifice potenţialul.

Multe dintre cauzele generatoare de puncte slabe, semnalate în capitolele precedente au

şanse mari să fie eliminate prin aplicarea managementului pe baza centrelor de profit, cel mai
complex şi sofisticat sistem de management cunoscut în lume şi la noi. Prin ordinea, disciplina şi
rigurozitatea pe care le promovează, prin defalcarea obiectivelor până la nivel de post şi titular al
acestuia, prin descentralizarea managerială şi economică la nivel de centre de gestiune şi
folosirea bugetelor ca instrumente economice în management, prin motivarea bazată pe rezultate
pe care o facilitează ş.a., managementul pe baza centrelor de profit este cel mai important
generator de performanţe manageriale şi economice. Pentru a amplifica valenţele manageriale
ale acestui studiu, recomandăm şi utilizarea altor instrumente manageriale: managementul prin
proiecte (destinat soluţionării în condiţii de calitate, cost şi timp superioare a unor probleme
complexe, de natură strategică şi cu un pronunţat caracter inovaţional), tabloul de bord sau
managementul prin excepţii (pentru asigurarea unei informări operative, pertinente, a
managerului, în consens cu nevoile lui informaţionale), delegarea (din perspectiva unei mai
judicioase utilizări a bugetului de timp şi a formării viitorilor manageri) ş.a. De asemenea,

91
considerăm că este foarte importantă pentru firmele româneşti, ca, de altfel, şi pentru instituţiile
publice, transformarea documentelor organizatorice (ROF, organigrama, fişa postului) în
veritabile instrumente manageriale. Pentru aceasta, este necesară ameliorarea conţinutului lor şi
crearea de obişnuinţe în a le utiliza efectiv în practica managerială, în exercitarea funcţiilor
managementului. De pildă, fişa postului nu are niciun fel de semnificaţii manageriale dacă nu
dispune de obiective individuale şi elemente suport necesare realizării acestora, abordate
echilibrat: sarcini, competenţe, responsabilităţi. Fişa postului stă la baza elaborării unui alt
document cu valoare de instrument managerial – fişa decizională – informaţională - a cărui
menire constă în precizarea principalelor decizii în a căror fundamentare şi adoptare este implicat
managerul şi nevoile sale informaţionale. În felul acesta, promovarea şi utilizarea tabloului de
bord devin posibile în orice tip de companie.

Alături de sistemele, metodele şi tehnicile de management propuse pentru implementare

şi utilizare nu trebuie neglijată nici promovarea de sisteme de management al calităţii şi a unor
sisteme IT performante. Cu titlu de exemplu, Total Performance Scorecard, Six Sigma, ERP,
CRM sunt tot mai „prezente” în firmele româneşti care doresc, într-adevăr, performanţe şi
competitivitate, investind pentru acestea în mod constant.

Din punct de vedere al metodologiilor manageriale remarcăm deja o tendinţă de

aglomerare, generată de promovarea, uneori în exces, de proceduri, norme, normative, reguli,
standarde etc., cu impact nefavorabil asupra sferei decizionale şi acţionale a managerilor şi
executanţilor, dar şi asupra gradului de birocratizare a managementului firmei. Remarcăm, şi din
acest punct de vedere, că trainingul şi consultanţa manageriale sunt capabile să aducă clarificări
în ceea ce priveşte necesitatea şi oportunitatea metodologizării şi să faciliteze operaţionalizarea şi
valorificarea efectivă a instrumentarului managerial şi a metodologiilor generale sau specifice.

4.3. Training managerial continuu

Trainingul managerial continuu reprezintă o altă ”sursă” a profesionalizării managerilor, în

măsura în care programele de formare și dezvoltare profesională continuă (denumire preluată din
Legea educației naționale, nr.1/2011) se desfășoară în consens cu nevoile organizației, iar la
aceste programe participă efectiv și activ cei care conduc și gestionează organizația sau
componente structurale ale acesteia. Este veriga slabă a procesului de pregătire și perfecționare
profesională și managerială, întrucât insuficiența resurselor financiare alocate programelor
postuniversitare în domeniul managementului și precaritatea, formalismul acestora fac aproape
imposibilă atingerea obiectivelor asumate de managementul resurselor umane în materie de
formare și dezvoltare managerială. Caracterul formal al instruirii şi al documentelor de studiu
agravează şi mai mult starea managerială a organizaţiilor româneşti, depărtându-se de ceea ce
este nou si modern în managementul european şi internaţional. Salvarea, fie și partială, a venit de
la organizațiile care au accesat fonduri europene prin programele ”dezvoltarea resurselor umane”
sau ”dezvoltarea capacității administrative” și au organizat cursuri asimilate postuniversitarelor
în domenii variate, inclusiv management.

92
 4.4. Consultanța managerială

Consultanța managerială este considerată, în opinia profesorului George Pleșoianu, ”un actor
important și profesionist al schimbării...deoarece promovează schimbarea rațională și eficientă
care acordă prioritate obținerii rentabilității și dezvoltării în corelare cu cerințele pieței”. Același
autor apreciază că, pe de o parte, ”consultanții în management, profesioniști și cu experiență,
promovează osmoza organizațională pentru obținerea rezultatelor favorabile ale schimbării,
alegând cele mai viabile soluții, fără prejudecăți și norme inadecvate” și, pe de altă parte,
”asigură corelarea cu elementele de specificitate și cu sistemul legislativ și, mai ales, cu
restricțiile, limitele și neajunsurile lui” (Petrescu, coord., 2014, p.273).Consultanța în
management apare ca o necesitate pentru o organizație ”atunci când ajunge la un prag critic al
dezvoltării, generat fie de o evoluție favorabilă, fie de o evoluție nefavorabilă...scăderea continuă
a vânzărilor, pierderea cotei de piață, contextul macroeconomic dificil pot aduce organizația într-
un punct critic ce poate fi depășit doar cu ajutorul unor specialiști cu experiență” (Svasta, 2010,
p.261).

5. Modalități de eficientizare a prestației managerilor

Orice demers managerial implică eforturi şi efecte. Din compararea acestora rezultă sau
nu eficienţa. Acesteia i se adaugă eficacitatea, concept cu ample rezonanţe asupra muncii
managerului şi implicaţiilor sale.
 Eficienţa muncii managerului implică:
 derularea tuturor acţiunilor în care este implicat managerial
 comensurarea eforturilor pe care le solicită asemenea demersuri:
 identificarea cu precizie a efectelor, directe şi indirecte, concretizate în:
 Eficacitatea unui manager este dată de măsura în care acesta „reuşeşte să facă ceea ce
trebuie să facă”, adică:
 să planifice corespunzător activităţile domeniului condus;
 să organizeze procesual şi structural acest domeniu condus, astfel încât
obiectivele asumate să poată fi îndeplinite;
 să armonizeze deciziile şi acţiunile personalului din subordine, ca premisă
a realizării obiectivelor;
 să antreneze subordonaţii în stabilirea şi realizarea obiectivelor;
 să controleze munca acestora, prin prisma rezultatelor obţinute;
 să evalueze aceste rezultate, să depisteze cauzele care au provocat „abateri
pozitive” şi „negative” şi să adopte unele decizii de corecţie sau actualizare ce se
impun.
Atenuarea sau eliminarea cauzelor care provoacă asemenea deficienţe implică acţionarea
în următoarele direcţii principale:
a. programarea şi organizarea ştiinţifică a muncii managerilor prin:

93
  respectarea unui set minim de reguli de programare şi organizare, precum:
- soluţionarea, în primele ore ale dimineţii, a problemelor dificile şi
importante, iar spre sfârşitul zilei de muncă, a problemelor mai puţin pretenţioase.
Este unanim recunoscut faptul că managerii buni ştiu să desfăşoare activităţi
variate, de care se ocupă succesiv. Altfel spus, ei îşi stabilesc priorităţi funcţie de
importanţa sarcinilor ce le revin (concentrarea asupra sarcinilor importante în
primul rând, asupra unei singure sarcini în fiecare moment, realizarea sarcinilor
conform programului prestabilit etc.);
- concentrarea eforturilor spre problemele-cheie, de care depinde
succesul domeniului condus;
- atragerea subordonaţilor, prin delegare, pentru rezolvarea unor
probleme minore, cu caracter rutinier;
- asigurarea unor intervale compacte de timp pentru munca
intelectuală;
- atragerea specialiştilor din diverse domenii pentru rezolvarea unor
probleme ce necesită cunoştinţe de specialitate;
- programarea unor rezerve de timp pentru soluţionarea unor
probleme urgente, neprevăzute;
- problemele esenţiale, cu impact şi asupra altor domenii, asupra
firmei în general să fie abordate în plenul organismelor participative de
management.
 asigurarea unei structuri adecvate a zilei de muncă
Specialiştii recomandă, pe baza analizei ABC, regăsirea unor secvenţe temporale, după
cum urmează:
- 180’ → rezolvarea unor probleme de mare importanţă şi
dificultate, fără a fi deranjat (2-3 probleme de tip A)
- 2-3 module de 60’ (ore barate) → soluţionarea unor
probleme ce necesită continuitate şi concentrare (2-3 sarcini de tip B)
- 30-45’ → telefoane, vizite, probleme urgente
- restul timpului → rezolvarea de probleme de mai mică
importanţă, documentare, participare la şedinţe ş.a.m.d.
 folosirea unui instrumentar cât mai variat de programare a muncii
Pentru regăsirea elementelor mai-sus prezentate, managerul trebuie să apeleze la
serviciile unor metode, tehnici şi modalităţile de programare a muncii, precum:
- programul de activitate, zilnic şi săptămânal
- graficul de activitate, zilnic şi săptămânal
- dosarul cu probleme complexe
- lista cu (de) probleme
- foile volante

94
 - foile individuale, pe probleme
- agenda
În fundamentarea acestora şi a obiectivelor trebuie să se ţină cont, aşadar, de „legea lui
Pareto” (20% din timpul consumat contribuie la obţinerea a 80% din rezultate).
b. ergonomia managerului
În acest domeniu apar o serie de particularităţi, date de specificul activităţii de conducere,
comparativ cu activităţile de execuţie. Plecând de la faptul că materia primă a conducerii o
reprezintă informaţiile, problemele ce se ridică vizează, pe de o parte, asigurarea culegerii,
înregistrării, transmiterii şi prelucrării acestora în condiţii de eficacitate ridicată, iar pe de altă
parte valorificarea lor superioară de către manageri în decizii şi acţiuni organizatorice.
Organizarea ergonomică trebuie să faciliteze rezolvarea celor două probleme, diferenţiat,
în funcţie de nivelul ierarhic ocupat, de specificul organizației şi subdiviziunii organizatorice în
care îşi desfăşoară activitatea.
De o importanţă deosebită în organizarea locului de muncă al unui manager sunt şi
factorii de solicitare fizică şi nervoasă ai mediului ambiant, care au un impact direct asupra
calităţii şi productivităţii muncii acestuia.
Între factorii de solicitare fizică amintim: factorii de microclimat (temperatura,
umiditatea, circulaţia aerului, radiaţiile), iluminatul şi zgomotul. Crearea unei ambianţe de lucru
cât mai propice necesită o armonizare a acestor factori, mai ales între culoare şi lumină, în sensul
utilizării unor combinaţii de culori care, dincolo de gust, trebuie să satisfacă şi alte cerinţe, să se
coreleze cu gradul de iluminare a încăperii, etc. Astfel, culorile aşa-zise „calde” (roşu, galben,
portocaliu) se recomandă încăperilor mai sărace în soare, în timp ce culorile „reci” (albastru,
verde, cenuşiu) se vor folosi în încăperile expuse mai mult luminii solare.
Factorii de solicitare nervoasă (psihică) se referă în principal la:
- gradul şi profilul de pregătire a managerului, impuse de munca efectuată, de
experienţa şi cunoştinţele colaterale necesare;
- trăsăturile adecvate împlinirii muncii de conducere (inteligenţă, temperament,
ambiţie, hotărâre, curaj, sensibilitate);
- climatul general în care se desfăşoară munca, relaţiile dintre conducător şi
colaboratori, dintre el şi conducătorii situaţi pe niveluri ierarhic superioare;
- modul de organizare al timpului liber;
- etc.
c. optimizarea raporturilor cu subordonaţii
O asemenea modalitate de amplificare a eficacităţii muncii managerilor implică
acţionarea în patru „zone”:
 promovarea unor reguli specifice în raporturile manager-subordonaţi;
 eficientizarea comunicaţiilor dintre manager şi subordonaţi;
 maximizarea motivării subordonaţilor;
 îmbunătăţirea controlului exercitat asupra subordonaţilor.

95
 d. eficientizarea secretariatului managementului
Secretariatul este o componentă structurală cu rol complementar pe lângă un post de
management, ce asigură efectuarea unor lucrări de natură administrativă, de rutină pentru
raţionalizarea bugetului de timp al managerului.
Pentru aceasta, secretariatul dispune de atribuţii, responsabilităţi şi competenţe specifice,
care îi permit îndeplinirea celor patru funcţii majore:
 de asistare directă a managerului;
 de legătură şi filtru pentru solicitările de contacte directe, apeluri telefonice, audienţe;
 de reprezentare;
 de tratare a informaţiilor (culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare).
Secretara (din latinescul „secretum”) îndeplineşte roluri din ce în ce mai importante în
economia muncii managerilor, în pofida tratamentului adesea discriminatoriu la care este supusă:
statut profesional şi social inferior, salariu mic, lipsa dezvoltării profesionale, prestigiu scăzut şi
competiţie diminuată.
e. apelarea la serviciile unor colaboratori moderni, precum:
 consilierii manageriali
 informaticienii
 psihologii şi sociologii
 colectivele intercompartimentale
 consultanţii în management (persoane fizice sau juridice)

6. Leadership

Expresia ”leaderul știe ce să facă, iar managerul știe cum să facă” a devenit tot mai
uzuală în teoria și practica organizațiilor românești și străine. Ce sunt leaderul și managerul?
Sunt ”personaje” diferite ântr-o entitate socio-economică? Ce deosebiri există între leadership și
management? Iată câteva întrebări la care încercăm să răspundem foarte succint.
Dacă managerul a fost definit drept persoana care, în virtutea sarcinilor, competențelor și
responsabilităților circumscrise postului ocupat, exercită procese de management, adică adoptă
decizii prin care influențează comportamentul decizional și acțional al altor persoane, leaderul,
în general, este orice persoană care poate stabili obiective și modalități de acțiune ce interesează
mai multe persoane și poate să le facă să se implice afectiv și acțional în operaționalizarea lor,
urmând și amplificând deciziile și acțiunile prin care acestea le promovează. La rândul său,
leaderul manager (sau managerul leader) este un leader ce ocupă o poziție managerială,
obiectivele și modalitățile de realizare referindu-se la organizație, iar persoanele care îl urmează
sunt salariați sau alți stakeholderi ai acesteia. Situația ideală presupune ca orice manager să fie și
un leader.Diferențele – uneori notabile – dintre managerul ”clasic” bun și managerul leader
centrat pe schimbare au ca repere importante: optica generală a abordării, prioritățile finale,

96
concepția pe care se bazează leadership-ul, sursele productivității și inovării, obținerea
responsabilității, riscurile, recompensele și alte avantaje asociate.
Leadership-ul, în general, este procesul prin care o persoană stabilește un scop sau o
direcție pentru una sau mai multe persoane și îi determină să acționeze împreună cu competență
și deplină dedicare pentru realizarea lor. Leadership-ul are la bază spiritul de echipă, respectiv
starea ce reflectă dorința oamenilor de a gândi, simți și comporta armonizat în vederea realizării
unui scop comun. Acesta integrează patru categorii de procese: construirea încrederii între
persoanele implicate, stabilirea unei misiuni și a unor scopuri clare la care aderă persoanele
respective, derularea de procese decizionale participative, motivarea puternică – individuală și
de grup – pentru a contribui la realizarea țelurilor comune.
Plecând de la aceste considerente, leadership-ul managerial reprezintă capacitatea unui
manager de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta în realizarea unui obiectiv
pe baza implicării lor afective și operaționale. Conținutul, formele de manifestare și eficacitatea
sa sunt influențate de mai mulți factori:
 Calitățile native ale leaderului: inteligența, charisma, ambiția, hotărârea ș.a.;
 Pregătirea leaderului: pregătirea generală, pregătirea de specialitate (tehnică,
economică, juridică etc.), pregătirea managerială;
 Situația managerială în care se află sau se plasează leaderul;
Mecanismul leadership-ului organizațional, instrumentarul folosit și stilurile de leadership
practicate (autocratic, birocratic, ”laissez-faire”, democratic) apropie foarte mult leadership-ul
managerial de management fără a putea fi acceptată ideea suprapunerii lor integrale. Detaliile
din literatura de specialitate aduc clarificările necesare în această privință.

Rețineți

 În orice organizație există și se manifestă două categorii de ”personaje”: managerii și

executanții;
 Managerii au rolul de a fundamenta și adopta deciziile manageriale și de a monitoriza
operaționalizarea acestora de către executanți;
 Executanții inițiază acțiuni pentru aplicarea deciziilor și participă la fundamentarea
acestora;
 Există o varietate de tipuri de manageri și stiluri manageriale, delimitate funcție de mai
multe criterii;
 Cea mai importantă resursă de care dispun managerii este timpul;
 În folosirea sa au fost depistate unele disfuncționalități, ce pot fi combătute prin
acționarea în unele direcții de eficientizare a propriei prestații (programarea și
organizarea muncii, ergonomia managerului, eficientizarea secretariatului,
îmbunătățirea relațiilor cu subordonații ș.a.);
 Aceste direcții se adaugă principalelor modalități de profesionalizare a managerilor,
precum ameliorarea unor activități specifice managementului resurselor umane,

97
 metodologizarea managerială, trainingul managerial continuu ori consultanța
managerială;
 Sunt numeroase asemănări, dar și deosebiri, între leaderi și manageri, între leadership și
management.

Bibliografie
1. Nicolescu, O., coord.gen.(2011) – Dicționar de management, Editura Prouniversitaria,
București
2. Nicolescu, O., Verboncu, I. (2008) – Fundamentele managementului organizației, Editura
Universitară, București
3. Verboncu, I. (2005) – Știm să conducem?, Editura Economică, București
4. Verboncu, I., coord. (2013) – Management. Eficiență, eficacitate, performanțe, Editura
Universitară, București
5. Verboncu, I., Iorga, C. (2015) – Profesionalizarea managerilor, condiție a succesului
managerial și economic al organizațiilor românești, în Calitate-Acces la succes, vol.16,
nr.149, ISSN 1582-2559
6. Petrescu, I.,coord. (2014) – Contribuții la conturarea unui model românesc de
management (cap.13, Managerul român de profesie – personalitate complexă,
coordonator I.Petrescu și cap. 5, Consultanța în management și dezvoltarea afacerilor în
România, coordonator G.Pleșoianu), Editura Expert, București
7. Svasta, N.,coordonator, (2010) – Consultant în România, Editura AMCOR, București
8. Nicolescu, O., coordonator (2004) – Managerii și managementul resurselor umane
(cap.16, A.Deaconu), Editura Economică, București

9. Vagu, P., Stegăroiu, I. (2006) – Lideriatul. De la teorie la practică, Editura Bibliotheca,

Târgoviște

98