Bazele Managementului UI1-UI14

Universitatea Petrol-Gaze din Ploieşti
Departamentul de învăţământ la distanţă

şi cu frecvenţă redusă
BAZELE MANAGEMENTULUI
Suport de curs
PROF. UNIV. DR. ING. EC. POPESCU CĂTĂLIN NICOLAE
LECTOR UNIV. DR. OȚELEA MIHAELA
1
CUPRINS
UI 1. Introducere în teoria managementului 3
UI 2. Teorii clasice de management 12
UI 3. Motivația, stilul de conducere și grupurile de 19
lucru
UI 4. Conceptul de sistem în teoria managementului 25
UI 5. Contextul internațional al managementului 29
UI 6. Teoria deciziei 36
UI 7. Subsistemul informațional al firmei 45
UI 8. Managementul strategic - rol, importanţă, 54

evoluție și faze
UI 9.Management strategic – definiții, termeni, tipuri 68

de strategii și alternative strategice
UI 10. Implementarea strategiilor prin proiecte 77
UI 11. Organizarea – conceptul de organizare și tipuri 81

de structuri organizatorice
UI 12. Organizarea – specializarea, centralizarea și 89
descentralizarea
UI 13. Controlul în management – natura și metodele 94
controlului
UI 14. Controlul în management – managementul 102
calității și tehnici de control
2
INTRODUCERE IN TEORIA MANAGEMENTULUI
Conţinut Timp de studiu
Definiţii, interpretări şi procesul 2 ore

de management
O
B - Definirea şi explicarea termenului de
I
E management
C - Aplicarea corectă a noţiunilor legate de
T
I bazele managementului
V
E
- Identificarea conceptelor de bază bazelor
managementului
3
INTRODUCERE
Această unitate de ȋnvăṭare este dedicată prezentării diferitelor puncte de

vedere ȋn legătură cu definirea ṣi explicarea termenului de management. De
asemenea, se va prezenta detaliat conṭinutul procesului de management ṣi
principalele momente ale evoluṭiei teoriei managementului.
TERMENI CHEIE
 planificare
 organizare
 motivare
 control
4
1.1. Definiţii, interpretări şi procesul de management
Nu există o definiţie a managementului general acceptată ca o activitate, dar cea
mai folosită este definiţia clasică a lui Henry Fayol. Declaraţia sa generală despre
management rămâne validă după mai bine de 50 de ani şi a fost adoptată de alţi
specialişti în domeniu. Astfel:
„A conduce înseamnă a prevedea şi a planifica, a organiza, a conduce, a
coordona şi a controla”.
H.Fayol (1916)
Alte definiṭii:
Managementul este un proces social ... proces ce constă în .... a planifica, a
controla, a coordona şi a motiva”.
E.F.L. Brech (1957)
„Conducerea este procesul operaţional iniţial cel mai bine disecat prin analiza
funcţiilor manageriale.
Cele cinci funcţii esenţiale ale managementului sunt: planificarea, organizarea,
antrenarea, conducerea şi controlul”.
Koontz şi O`Donnel (1976)
Schimbările făcute de Brech şi alţi doi exponenţi reprezintă schimbări de
accente ale ideilor, mai degrabă decât schimbări de principii. Deloc surprinzător în
climatul social de azi comanda lui Fayol este abandonată în favoarea motivaţiei
(Brech) sau a conducerii (Koontz şi O`Donnel).
Trebuie recunoscut că definiţiile de mai sus sunt exprimate în sens larg. În mod
fundamental, ceea ce ei afirmă este că managementul este un proces ce permite
organizaţiilor să-şi atingă obiectivele prin planificare, organizare şi control al
resurselor lor, incluzând câştigarea încrederii angajaţilor (motivarea lor).
În ultimii ani mai mulţi specialişti au încercat să treacă de la această abordare
generală la una mai detaliată, şi anume o analiză de comportament orientată pe
ceea ce fac managerii actuali în practică. Accentul în această abordare este pus pe
ceea ce este un manager mai degrabă faţă de ceea ce este managementul. Un astfel
de specialist este Henry Mintzberg care, pe baza studiilor realizate pe diverşi
manageri, a dezvoltat o listă cu principalele roluri care apar mai ales pentru
posturile de conducere. Un astfel de rol este ceva mult mai amplu, mai vast decât o
descriere simplă a unui post sau poziţii de conducere, cu sarcinile şi activităţile
5
cele mai importante ale sale. De asemenea, un rol include şi comportamentul care
este aşteptat de la o persoană în îndeplinirea sarcinilor şi activităţilor acelui post de
lucru. În posturile de conducere, în particular, sunt probabile câteva roluri.
Mintzberg vede rolurile cheie după cum urmează:
- Întreprinzător adică planificator şi persoană ce îşi asumă riscuri;
- Alocator de resurse adică organizator şi coordonator;
- Conducător / Lider adică motivator şi coordonator;
- Omul de legătură / Omul care transmite adică coordonator şi controlor;
- Orator / Negociator adică motivator şi comunicator.
Comparând rolurile identificate de Mintzberg cu expresiile echivalente cele mai
apropiate valabile la Fayol, Brech, Koontz şi O`Donnel poate fi observat faptul că
lista lui Mintzberg furnizează o analiză mai aprofundată a ceea ce înseamnă o
poziţie managerială şi este tipic pentru cele mai multe concepte analitice ale
studiului managementului în practică.
În ultimii 45-50 de ani impactul ştiinţelor legate de comportament asupra
studiului fiinţei umane în procesul de muncă a condus la ascendenţa teoriei
organizaţionale asupra teoriei managementului pur.
Managementul nu mai este privit ca factorul de control în organizaţiile de
muncă. În schimb acesta este văzut ca o funcţie a organizaţiilor. Sarcina lui este să
facă posibil ca scopurile organizaţiei să fie definite şi îndeplinite prin adaptarea la
schimbări şi prin menţinerea unei balanţe corespunzătoare între diverse părţi,
conflicte frecvente, presiuni în muncă într-o organizaţie.
Profesorul Handy, în cartea sa „Înţelegând Organizaţiile” (Ed.Penguin, 1987)
însumează noile relaţii foarte ordonat. Într-o descriere a rolului managerului, el
sugerează că variabilele cheie cu care managerul trebuie să lupte sunt:
- Oamenii;
- Munca şi structurile;
- Sistemele şi procedurile.
Aceste variabile nu pot fi tratate separat ci în cadrul restricţiilor unui mediu în
care Handy identifică trei componente principale:
a. Ţintele organizaţiei;
b. Tehnologia disponibilă;
c. Cultura organizaţiei (valorile ei, crezurile etc.).
Toţi aceşti şase factori menţionaţi interacţionează fiecare cu ceilalţi (reciproc),
şi schimbarea unuia dintre ei va conduce în mod inevitabil la schimbarea unuia sau
6
a mai multor factori. A conduce cu succes înseamnă a echilibra aceşti factori într-
un anumit fel astfel încât să fie satisfăcute nevoile organizaţiei pentru o anumită
perioadă de timp, care este esenţial o abordare posibilă spre management.
Managementul nu este o activitate care există de sine stătător. Managementul
este mai degrabă o descriere a unor activităţi variate realizate de acei membrii ai
organizaţiilor al căror rol este de manager, adică cineva care în mod normal are
oficial responsabilitatea de a lucra cu cel puţin o altă persoană din organizaţie.
Activităţile realizate de manageri au fost în mod general grupate în termeni de
planificare, organizare, motivare şi controlul activităţilor. Aceste grupări descriu
activităţi care indică în mare ce fac de fapt managerii.
Conceptul de sistem pentru organizaţii este bazat pe trei elemente: intrări,
conversie/transformare şi ieşiri. Procesul de management este bazat pe toate aceste
trei elemente şi în special pe procesele de conversie (transformare) ale
organizaţiilor.
Aşa cum Peter Drucker a scris pentru prima dată, cu aproape şaizeci de ani în
urmă, managementul este bazat pe „organizarea sistematică a resurselor
economice” şi sarcina managementului este să facă aceste resurse productive
(”Practica Managementului”, 1955).
1 .2. Procesul de management
Conceptul de sistem pentru organizaţii este bazat pe trei elemente: intrări,

conversie/transformare şi ieşiri. Procesul de management este bazat pe toate aceste
trei elemente şi în special pe procesele de conversie (transformare) ale
organizaţiilor. Aşa cum Peter Drucker a scris pentru prima dată, cu aproape
cincizeci de ani în urmă, managementul este bazat pe „organizarea sistematică a
resurselor economice” şi sarcina managementului este să facă aceste resurse
productive (”Practica Managementului”, 1955). Următoarele paragrafe introduc
ideea managementului ca proces de transformare, care descrie principalele sale
elemente şi subliniază că managementul este orientat către rezultate tot aşa de bine
ca spre acţiune.
Managementul nu este o activitate care există de sine stătător. El este mai
degrabă o descriere a unor activităţi variate realizate de acei membri ai
organizaţiilor al căror rol este de manager, adică cineva care în mod normal are
oficial responsabilitatea de a lucra cu cel puţin o altă persoană din organizaţie.
Activităţile realizate de manageri au fost în mod general grupate în termeni de
7
planificare, organizare, motivare şi controlul activităţilor. Aceste grupări descriu
activităţi care indică în mare ce fac de fapt managerii.
Gruparea activităţilor de management poate fi sintetizată astfel:
Planificarea – stabilirea obiectivelor sau ţintelor organizaţiei şi
pregătirea modului cum să le satisfacă.
Organizarea – determinarea activităţilor şi alocarea responsabilităţilor
pentru realizarea planurilor, coordonarea activităţilor şi
responsabilităţilor într-o structură corespunzătoare.
Motivarea – satisfacerea nevoilor sociale şi psihologice ale salariaţilor
în realizarea obiectivelor organizaţiei.
Controlul – monitorizarea şi evaluarea activităţilor ca şi furnizarea
mecanismelor de corecţie.
Aceste grupări tradiţionale – concepţia POMC – sunt alese să reprezinte
cadrul acestei cărţi. Se poate aprecia că ele nu prezintă întreaga relatare despre
elementele componente ale managementului, dar reprezintă o cale convenabilă de a
descrie majoritatea aspectelor cheie a muncii managerilor în practică.
Înainte de a continua o prezentare a fiecărei grupări în detaliu, este util să se
descrie câteva din deficienţele concepţiei POMC, pentru a ţine seama de acestea în
capitolele ce urmează. După cum s-a arătat mai sus, concepţia se concentrează pe
acţiunile managerilor mai degrabă decât pe rezultate. Este de asemenea ignorat
rolul elementelor unei poziţii manageriale.
În primul rând să ne întoarcem la problema rezultatelor. Un expert pe tema
eficienţei manageriale, profesorul Bill Reddin de la Universitatea din New
Brunswick, consideră esenţial ca munca managementului să fie judecată după
rezultate mai degrabă decât după acţiuni şi după realizări mai degrabă decât după
activităţi. În cartea sa „Eficacitatea Managerială” (1970), el susţine că există o
tendinţă în a confunda eficienţa cu eficacitatea. Eficienţa este raportul dintre ieşiri
şi intrări. Totuşi, în timp ce 100% eficienţă se poate obţine cu ieşiri sau rezultate
importante în raport cu intrări sau resurse numeroase, acelaşi rezultat poate fi
obţinut şi acolo unde ieşirile ca şi intrările sunt la nivele scăzute însă raportul lor
se menţine. Eficacitatea, după cum este definită de Reddin, este măsura în care un
manager realizează cerinţele rezultatelor/ieşirilor la nivelul poziţiei sale. Aceasta
presupune că ieşirile au fost identificate şi pot fi făcute măsurabile. Exemple de
diferenţe între manageri eficienţi şi manageri eficace, conform lui Reddin, se referă
la faptul că managerii eficienţi caută să rezolve problemele şi să reducă costurile,
pe când managerii eficace caută să producă alternative creative şi să crească
profiturile. Pe această bază, concepţia POMC se referă mai mult la eficienţă decât
la eficacitate.
8
Analizele lui Mintzberg despre rolurile manageriale au identificat şapte roluri
cheie. Aceste roluri în mod clar cuprind mai mult decât planificarea, organizarea,
motivarea şi controlul.
Comentarii similare pot fi făcute în legătură cu analizele lui Schein despre
rolurile manageriale, studii bazate pe presupunerile variate în legătură cu omul şi
care sunt descrise ulterior.
Gama rolurilor identificate de Schein, pe lângă rolul de lider include
următoarele:
 Consultant şi intermediar;
 Catalizator şi facilitator;
 Diagnostician şi cercetător/anchetator.
Planificarea
Planificarea este o activitate care implică decizii în legătură cu stările finale
(scopul şi obiectivele organizaţionale), mijloacele (planurile), conducerea
(politicile) şi rezultatele. Aceasta este o activitate care trebuie să aibă loc în raport
de imaginea generală, de ansamblu ce descrie mediul organizaţiei şi care trebuie să
ţină seama de punctele forte şi cele slabe existente în organizaţie. Planificarea
poate fi pe termen lung, cum este cazul planificării de corporaţie, sau pe termen
scurt, situaţie întâlnită la planificarea producţiei sau a vânzărilor. Termen lung
implică în mod obişnuit un orizont de timp în jur de cinci ani, deşi acesta poate fi
în anumite industrii de zece sau douăzeci de ani. Termenul scurt poate fi orice
perioadă de la un viitor apropiat până la un an. Subcapitolele 6.1-6.6 descriu
aspectele majore ale planificării.
Organizarea
Planurile trebuie puse în aplicare. Aceasta implică o organizare detaliată ca şi
coordonarea sarcinilor şi a resurselor umane şi materiale necesare să le ducă la
îndeplinire. O problemă cheie aici este aceea a comunicaţiilor formale
Motivarea
Activităţile motivaţionale ale managerilor, în orice caz, sunt în mod esenţial
practice în intenţia lor. Modelul fundamental al motivaţiei demonstrează faptul că
întreg comportamentul individual rezultă din forţa de dirijare a nevoilor ce sunt
direcţionate către un anume scop sau final dorit. În elaborarea planurilor şi apoi
executarea lor, managerii trebuie să câştige angajamentul salariaţilor lor. Aceasta
este în primul rând o problemă de leadership, sau stil de management.
9
Controlul
Activităţile de control se referă în mod esenţial la măsurarea progresului şi
corectarea abaterilor. Funcţiile de bază ale controlului sunt:
I.să stabilească standardele de performanţă;
II.să măsoare performanţele actuale în raport de standarde;
III.să realizeze acţiuni de corecţie unde este necesar.
Activităţile de control servesc ca un mecanism de feedback pentru toate
activităţile manageriale. Folosirea lor este, aşadar, importantă pentru succesul
managementului.
Controlul se referă la stabilirea unor standarde de performanţă, măsurarea
acelor performanţe în raport cu acele standarde şi luarea de măsuri de corectare a
abaterilor constatate doar acolo unde este necesar. Factorii cheie în control sunt:
a. capacitatea de a stabili standarde clare şi măsurabile;
b. necesitatea de a asigura o informaţie pertinentă în timp oportun şi capabilă
să îndeplinească o anumită nevoie sau cerinţă;
c. aplicarea principiilor managementului prin excepţii, cu alte cuvinte
adoptarea de acţiuni dacă performanţa scade semnificativ în raport cu standardele;
d. importanţa luării acţiunilor corective, acolo unde este solicitat.
O caracteristică esenţială a majorităţii sistemelor de control se referă la
feedback, cu alte cuvinte la informaţia generată de procesul de control. Feedback-
ul este produs în mod uzual de rezultatele sau ieşirile sistemului analizat.
Ca metode importante de control pot fi menţionate: controlul bugetar, analiza
pragului de rentabilitate, analiza indicatorilor/ratelor de performanţă şi controlul
calităţii.
Rezumatul capitolului
Acest capitol prezintă concepţiile de ghidare în studiul managementului în

contextul organizaţiilor. Cu această ocazie se dau exemple de idei emise sau
propuse de fiecare mod de abordare: clasic, relaţii umane şi sisteme.
Capitolul subliniază şi conturează de asemenea, legătura dintre teoria
managementului şi teoria organizaţiei, atrăgând atenţia asupra influenţei
covârşitoare a celei de-a doua în gândirea curentă.
Se comentează suplimentar asupra procesului de management folosind cadrul
fundamental al Planificării, Organizării, Motivării şi Controlului.
10
Test de autoevaluare
1. Funcṭiile manageriale sunt:
a) producṭie, organizare, desfacere;
b) contabilitate, vânzări, planificare;
c) planificare, organizare, control;
d) resurse umane, control, comandă;
e) financiar, producţie, personal, marketing.
Lucrare de verificare
1. Ce înţelegeţi prin termenii de „management” şi de „organizaţie”?
2. Cum aţi descrie relaţia dintre „management” şi „organizaţie”, în situaţia în
care ultimul termen se referă la entitatea socială?
3. Vorbind în general, în ce sens o abordare clasică asupra organizaţiilor se
deosebeşte de o abordare a relaţiilor umane.
4. Care sunt variabilele cheie cu care s-ar putea confrunta un manager într-o
organizaţie reprezentativă de un anume tip?
5. De ce poate fi în avantajul unui student să ia în considerare rolurile
manageriale în loc de funcţiile manageriale, în analizarea a ceea ce este
managementul?
Bibliografie
Coroian Stoicescu, C., Oprea, M., Popescu, C., Pop, A., Management -Teorii şi
tehnici, Ed. Elapis, Ploieşti, 1998.
Coroian Stoicescu, C., Bazele fundamentale ale managementului, Editura UPG
Ploiesti, 2004.
Popescu, C., Managementul firmei, Editura UPG Ploiesti, 2003.
Popescu, C.(coord.), Albu Mădălina, Oţelea Mihaela, Metode, tehnici şi
instrumente aplicate în management, Editura Universităţii Petrol-Gaze din Ploieşti,
2012.
Simionescu, A., (coord.) ş.a., Manual de Inginerie Economică – Management
General, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002.
11
TEORII CLASICE DE MANAGEMENT
Evoluţia teoriei managementului 2 ore
2.1.Şcoala clasică (tradiţională)

Fayol, Taylor, Gantt, soţii Gilbreth, Urwick şi Brech s-au străduit să găsească
principii raţionale care pot fi aplicate la dezvoltarea şi managementul
organizaţiilor. Aceste principii s-au concentrat pe subiecte cum ar fi: diviziunea
muncii, specializarea şi controlul resurselor materiale şi umane prin mijloace ale
structurilor ierarhice. Câteva din principiile prezentate de aceşti autori au fost
adoptate de management în practică. Linia ierarhică sau managementul ierarhic, de
exemplu, reprezintă părţi integrante a celor mai multe companii de azi. În mod
similar, probleme cum ar fi: autoritatea ce corespunde responsabilităţii şi definirea
clară a posturilor de lucru, au fost asimilate de gândirea multor echipe manageriale.
12
Henry Fayol
A conduce, spune Fayol, înseamnă a prevedea şi a planifica, a organiza, a

comanda, a coordona şi a controla. El descrie previziunea şi planificarea ca privind
spre viitor şi schiţând un plan de acţiune. Organizarea este văzută în termeni
structurali. Comanda este descrisă ca „menţinerea activităţii în cadrul
personalului”. Coordonarea este văzută esenţial ca o activitate de îndrumare în sens
unitar. Controlul înseamnă asigurarea faptului că lucrurile se petrec conform cu
politicile şi practica stabilite. Este important de notat că Fayol nu vede activităţile
manageriale ca exclusiv aparţinând managerului. Astfel de aspecte sunt parte
integrantă din activităţile generale ale unei întreprinderi. Acestea fiind spuse, este
la fel de important de subliniat că principiile generale de management ale lui Fayol
urmăresc o perspectivă care priveşte esenţial la organizaţii de la vârf în jos.
Frederick W.Taylor
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), ca şi Fayol a fost unul dintre primii
teoreticieni ai managementului cu experienţă de conducere a întreprinderii. Născut
în Boston, Massachusetts, în 1856, şi-a petrecut cea mai mare parte a vieţii lucrând
la problema realizării unei mai mari eficienţe la nivelul operaţional al
întreprinderii. Soluţiile propuse de el se bazau direct pe experienţa lui practică,
iniţial ca muncitor şi apoi ca manager. Taylor a conturat primele idei de
„Management ştiinţific”. În 1889 el părăseşte Midvale Steel Company pentru a
lucra la Bethlehem Steel Company, unde îşi consolidează ideile şi dirijează unele
din cele mai cunoscute experimente ale sale în creşterea productivităţii muncii.
Contribuţiile lui Urwick şi Brech
Ca şi alţi scriitori clasici, Urwick şi-a dezvoltat principiile pe baza propriei

interpretări a elementelor şi proceselor frecvente, pe care le-a identificat în
structura şi în operarea organizaţiilor. Pe această bază, principiile reprezentau „un
cod de bună practică”, care, dacă se adera la el, trebuia să conducă la succes în
administraţie (în vremea lui Urwick), sau în management (în prezent). În 1952
Urwick realizează o listă consolidată de zece principii de management, ce pune
accent foarte mare pe înţelegerea corectă a mecanismelor organizaţionale.
13
Brech este preocupat de dezvoltarea resurselor umane în cadrul organizaţiei.
Abordarea lui este în principal una clasică, dar moderată într-o oarecare măsură de
predominanţa teoriilor relaţiilor umane din ultimii 30 de ani. El identifică
managementul ca un proces social de planificare şi ajustare a operaţiilor din
întreprindere în raport de anumite obiective stabilite.
Acest proces este realizat într-un cadru bine definit, şi anume în structura
organizatorică. Scrierile lui Brech despre principiile managementului sunt mult
mai bine orientate spre ajutorarea managerilor practicanţi (astfel încât ei să devină
mai eficienţi în rolul lor), decât spre contribuţia la un grup general de cunoştinţe
referitoare la teoria managementului.
Conceptul birocraţiei
Birocraţia fiind un termen cu mai multe înţelesuri, a condus la adevărate
concepţii greşite despre ceea ce înseamnă cu adevărat.
Weber a susţinut că birocraţia este indispensabilă pentru nevoile unei
organizaţii de mari proporţii şi nu există nici un dubiu că această formă de
organizare este una adoptată practic de orice întreprindere de orice mărime din
întreaga lume. Cei mai importanţi factori în creşterea formelor birocratice de
organizare sunt fără îndoială dimensiunea şi complexitatea.
Teoriile lui Weber au fost dezvoltate de sociologul american Alvin Gouldner.
El a studiat efectele introducerii unui sistem birocratic într-o organizaţie cu un stil
de management foarte informal şi indulgent. Noua sa abordare a condus la
înlocuirea metodelor informale de lucru cu proceduri tip cum ar fi studiul muncii şi
controlul producţiei. Oricine ar încerca să descrie birocraţia, există o mică îndoială
dacă birocraţia reprezintă de departe cea mai frecventă formă de organizare în
societate, iar întrebările care trebuie să fie puse nu sunt atât de legate de întrebarea:
Este această organizaţie o birocraţie, cât e necesar a răspunde la: Care este
gradul de birocratizare din această organizaţie
2.2. Şcoala relaţiilor umane

Unul dintre cei mai importanţi teoreticieni ai noii şcoli a relaţiilor umane a fost
Abraham Maslow. Conceptul său legat de o ierarhie a nevoilor umane a creat un
impact considerabil asupra contemporanilor săi, în special în legătură cu nevoile
superioare identificate de el: nevoia de stimă şi de autorealizare. Până la Maslow
14
accentul în cazul motivaţiei era pus pe nevoile de bază: psihologice şi de securitate
(abordarea Managementului Ştiinţific), sau de apropiere (abordarea Relaţiilor
Umane). După Maslow, pentru Herzberg, Likert şi alţii a fost posibilă concentrarea
cercetării lor pe capacitatea omului de autoconştientizare şi autorealizare.
Teoria lui Herzberg a acordat o atenţie specială nevoilor de nivel înalt în
motivarea grupurilor profesionale de angajaţi. Un factor cheie în teoria sa s-a
referit la faptul că aceste nevoi superioare sunt legate de conţinutul muncii şi nu de
contextul acesteia. Acest lucru a condus la noile interese din prezent legate de
proiectarea locurilor de muncă şi de aşa-numita dezvoltare sau extindere a
conţinutului acestora, prin evidenţierea factorilor denumiţi motivatori:
responsabilitate, recunoaştere etc.
Cel mai de jos nivel al necesităţilor din teoria lui Herzberg apare asociat cu ceea
ce reprezintă contextul muncii. Astfel de nevoi includ factorii economici şi sociali
(plata, supravegherea), fiind identificate ca reprezentând o sursă importantă de
insatisfacţie dacă nu sunt realizate. Pe de altă parte acolo unde acestea au fost
îndeplinite nu au produs neapărat un nivel înalt de satisfacţie. Mesajul lui Herzberg
către angajaţi a fost foarte clar: salariaţii cu un înalt grad de motivare nu pot fi
cumpăraţi doar cu un salariu bun şi condiţii de lucru corespunzătoare; ei trebuie
să aibă satisfacţia realizărilor, a recunoaşterii şi a altor factori de motivaţie
asociaţi cu munca ce trebuie să o realizeze.
Rensis Likert a preluat această temă în propriile concepte legate de motivaţie.
Astfel, el consideră rolul stilului de management ca având o importanţă crucială în
crearea mediului motivaţional. Nevoile de nivel ridicat pot fi satisfăcute prin
asigurarea dezvoltării unor relaţii de sprijin în grupurile de lucru.
O altă trăsătură cheie a organizaţiilor de succes este aceea că acestea sunt
construite pe echipe interconectate reciproc, în care responsabilul grupului
acţionează ca un element de legătură pentru a menţine organizaţia ca un întreg.
Likert, ca şi Herzberg, recunoaşte o gamă de factori ce afectează motivaţia şi
prezintă imaginea stilului de management optim, de exemplu al grupului
participativ, care trebuie să utilizeze o diversitate de factori motivatori.
Identificarea unor sisteme separate sau stiluri de management, realizată de
Likert, este utilă în evidenţierea unei game de concepţii alternative care pot fi
adoptate în raport cu oamenii şi satisfacerea nevoilor lor.
15
Elton Mayo
Numele profesorului Elton Mayo este de cele mai multe ori asociat cu ceea ce
ar fi considerată ca fiind cea mai binecunoscută şi cea mai larg cotată lucrare de
cercetare socială a secolului XX, şi anume Studiile Hawthorne, realizate la uzina
Hawthorne a Companiei Western Electric din Chicago, SUA, între anii 1927 şi
1932.
Elton Mayo a fost descris ca fiind fondatorul mişcării relaţiilor umane, care a
susţinut şi a subliniat nevoia de strategii manageriale prin care să se asigure că cea
mai mare prioritate este acordată preocupării pentru angajaţi.
2.3. Şcoala sistemelor

Abordările şi conceptele ulterioare Şcolii Clasice şi Şcolii Relaţiilor umane
consideră organizaţia ca un sistem ce funcţionează ca un set de activităţi
interconectate, ce face posibilă transformarea intrărilor în sistem, în rezultate.
Acest mod de abordare permite teoreticienilor să studieze elementele cheie ale
organizaţiei în ideea interacţiunii unui element cu celălalt şi cu mediul extern
acesteia.
2.3.1. Organizaţiile ca sisteme
Într-o manieră foarte simplă, sistemul este definit ca o colecţie de părţi ce

interacţionează între ele şi care formează un întreg.
Sistemele sociale, ca de exemplu organizaţiile, reprezintă sisteme deschise ca şi
sistemele biologice sau sistemele informaţionale.
Cele trei caracteristici fundamentale ale sistemelor deschise sunt:
a) sistemele primesc intrări, resurse, energie din mediul lor;
b) sistemele transformă aceste intrări în ieşiri sau rezultate;
c) sistemele furnizează mediului lor rezultatele procesului de transformare.
În ideea de organizaţie, intrările sunt reprezentate de materii prime, materiale,
resurse umane, bani şi informaţii. Aceste intrări sunt organizate şi folosite pentru a
transforma abilităţile oamenilor şi materiile prime în produse, servicii sau alte
rezultate ce sunt furnizate mediului înconjurător organizaţiei.
16
Mediu înconjurător
Oameni Activităţi de producţie şi marketing Produse
Materiale Planificare, organizare şi mecanisme de control Servicii
Informaţii Cercetare şi dezvoltare etc. Idei
Bani
etc.
Intrări Transformare Ieşiri
Figura 2.1.Organizaţia ca un sistem deschis
Atâta timp cât organizaţiile reprezintă sisteme sociale deschise, luate ca un

întreg, subsistemele lor pot fi fie deschise fie închise. Subsistemele de producţie şi
cel contabil tind să fie sisteme închise, cu alte cuvinte ele sunt relativ
atotcuprinzătoare şi sunt afectate în moduri care sunt în mod obişnuit predictibile.
Pe de altă parte, activităţile de marketing şi de cercetare-dezvoltare tind să
funcţioneze cel mai bine în sisteme deschise, adică unde persoanele ce lucrează în
aceste departamente pot fi conştiente sau adaptabile la influenţele cheie ale
mediului extern.
Una dintre cele mai utile încercări de rezumare a complexităţii organizaţiilor ca
sisteme deschise a fost realizată, în 1966, de doi academicieni americani, Katz şi
Kahn. Modelul revizuit al organizaţiei ca sistem deschis este reprezentat în figura
2.2.
Procese de
Intrări Ieşiri
transformare
MEDIU
MEDIU
Oameni Activităţi de producţie şi

Produse
Materiale marketing Servicii
Informaţii Planificare, organizare şi Idei
Bani etc. mecanisme de control Pierderi etc.
Cercetare-dezvoltare
etc.
Feedback-ul informaţional şi al rezultatelor

Figura 2.2.Ciclul fundamental al sistemului organizaţional
Concluzii
Unitatea de ȋnvăṭare prezintă concepţiile de ghidare în studiul managementului
în contextul organizaţiilor. Cu această ocazie se dau exemple de idei emise sau
propuse de fiecare mod de abordare: clasic, relaţii umane şi sisteme.
17
Unitatea de ȋnvăṭare subliniază şi conturează de asemenea, legătura dintre teoria
managementului şi teoria organizaţiei, atrăgând atenţia asupra influenţei
covârşitoare a celei de-a doua în gândirea curentă.
Unitatea de ȋnvăṭare prezintă o selecţie a celor mai importante idei ale
teoreticienilor organizării clasice. Aceste idei au avut tendinţa să se concentreze pe
structura organizaţiilor şi pe managementul structurii. Persoanele şi nevoile lor nu
au fost ignorate de teoreticienii clasici, dar au fost tratate cu fermitate în opoziţie
cu elementele fundamentale ale unor structuri ideale .
Fayol, Taylor, Gantt, soţii Gilbreth, Urwick şi Brech s-au străduit să găsească
principii raţionale care pot fi aplicate la dezvoltarea şi managementul
organizaţiilor. Aceste principii s-au concentrat pe asemenea subiecte cum ar fi
diviziunea muncii, specializarea şi controlul resurselor materiale şi umane prin
mijloace ale structurilor ierarhice.
1. Care dintre următorii autori fac parte din Şcoala clasică de management :
a) Maslow, Herzberg şi Likert;
b) Katz şi Kahn;
c) Reddin, Adair şi Fiedler;
d) Fayol, Taylor, Urwick şi Brech;
e) Schein şi McGregor;
f) Argyris, Tannenbaum şi Schmidt.
Bibliografie
Ploiesti, 2004.
18
TEORII FUNDAMENTALE ALE MOTIVAŢIEI UMANE
Evoluţia teoriei relaţiilor umane 2 ore
Analiza începe prin studiul activităţii influente şi de substanţă a psihologului

american Abraham Maslow şi continuă cu descrierea celor mai binecunoscute
teorii ale discipolilor săi americani Douglas McGregor, Frederick Herzberg, Rensis
Likert, Chris Argyris şi D.C.McClelland.
Studiile lui Maslow în motivarea umană l-au determinat să propună o teorie a
nevoilor bazată pe un model ierarhic cu nevoi elementare la bază şi nevoi
superioare în vârf.
Nevoi de
autorealizare
Nevoi de stimă
Nevoi de statut
Nevoi de siguranţă
Nevoi fiziologice
Figura 3.1. Ierarhia nevoilor umane
19
Ca şi clasificarea omului a lui Schein, teoria X şi teoria Y a lui McGregor sunt
în mod esenţial seturi de presupuneri despre comportament. În cartea sa „The
Human Side of the Enterprise”, McGregor se referă în mod specific la
presupunerile teoretice ale managementului ce fundamentează comportamentul. El
identifică două seturi de presupuneri complet diferite, realizate de manageri despre
angajaţi lor. Primul grup se referă la angajaţi ca fiind în mod inerent leneşi, care
necesită corecţie şi control, care evită responsabilitatea şi caută numai siguranţa.
Aceasta reprezintă teoria X. Aceasta este teoria managementului ştiinţific, cu
accent pe control şi comportare coercitivă din partea managerilor.
Al doilea grup de presupuneri vede omul într-o lumină mult mai favorabilă. În
acest caz angajaţii sunt descrişi ca preocupaţi de muncă, care este la fel de naturală
ca odihna sau joaca; angajaţii nu trebuie controlaţi şi constrânşi dacă ei sunt
implicaţi în obiectivele organizaţiei. Acestea sunt presupunerile teoriei Y.
Studiile lui Herzberg s-au concentrat pe satisfacţia în muncă. Echipa lui Herzberg a
ajuns la concluzia că anumiţi factori tindeau să conducă la satisfacţie în muncă, în
timp ce alţii duc în mod frecvent la insatisfacţie. Acei factori care măresc
satisfacţia au fost numiţi motivatori. Cei care cresc insatisfacţia erau numiţi factori
igienici.
Contribuţia lui Likert la conceptul de motivaţie şi la aplicarea sa în piaţa muncii
a rezultat în principal din munca sa ca Director al Institutului de Cercetare Socială
din cadrul Universităţii din Michigan, SUA. Aceste studii sunt descrise de Likert în
cartea sa “New Patterns of Management”, în care el are o teorie a producţiei de
nivel ridicat, cu ajutorul managerilor. Aceştia sunt manageri şi supraveghetori care
realizează cea mai mare productivitate, cele mai mici costuri şi cele mai înalte
nivele de motivaţie a angajatului.
Cercetările au indicat că managerii de productivitate mare tind să-şi
construiască succesul prin interconectarea mutuală şi asocierea strânsă a grupurilor
de angajaţi, a căror cooperare este obţinută prin realizarea completă şi atentă a unei
observări referitoare la un domeniu al forţelor motivaţionale. Cercetările au inclus
nu numai motive economice şi de securitate, dar şi motive de ego şi de creativitate
(autorealizare în terminologia lui Maslow). O altă trăsătură cheie menţionată de
cercetătorii de la Universitatea Michigan a fost că, deşi aceşti manageri utilizau
instrumente de management clasic – studiul muncii, utilizarea bugetelor etc. – ei o
20
făceau astfel încât se recunoşteau aspiraţiile angajaţilor, prin încurajarea
abordărilor de participare.
Profesorul Argyris este contemporan cu Likert. Cercetările sale iniţiale realizate
în timp ce s-a aflat la Universitatea Yale, erau bazate pe relaţia dintre nevoile
oamenilor şi cele ale organizaţiei. El sugerează că motivul pentru care există o aşa
mare apatie a angajaţilor nu este atât din cauza lenei, ci mai degrabă pentru că
oamenii sunt trataţi ca fiind copii. Această idee a condus la aşa-numita teorie
Imaturitate – Maturitate, care sugerează că personalitatea umană se dezvoltă
continuu de la imaturitate la maturitate şi în care au loc un număr de schimbări
fundamentale.
Pe de altă parte, punctul de vedere al lui McClelland are în vedere faptul că
nevoia de realizare se dezvoltă mai mult prin experimentele din copilărie şi pe baza
fundamentelor în plan cultural decât datorită factorilor pur şi simplu moşteniţi.
Dacă acest lucru este adevărat înseamnă că aspectul evidenţiat de McClelland are
implicaţii majore pentru management şi instruirea supraveghetorilor. Dacă nevoia
de realizare este influenţată în primul rând de factorii de mediu, atunci este evident
că e posibil să se dezvolte programe de instruire proiectate pentru a îmbunătăţi
motivul realizării în preocuparea angajaţilor.
Teoria Z
De-a lungul deceniilor trecute, o atenţie deosebită a fost acordată succesului

industriei producătoare japoneze. Unul din factorii cheie ai acestui succes l-a
constituit concepţia japoneză asupra managementului resurselor proprii, mai ales a
celor umane. Un exponent important al stilului de management japonez este W.
Ouchi (1981) care a iniţiat ideea "Teoriei Z" în încercarea de adaptare a abordărilor
japoneze la managementului firmelor din vest. Deşi Ouchi recunoaşte că mare
parte din caracteristicile managementului japonez nu ar putea fi transpuse în
societatea industrială occidentală, el consideră că anumite aspecte ar putea fi
aplicate într-un context occidental.
Mare parte din analiza lui Ouchi despre societatea industrială japoneză este
repetată de un alt analist în acest domeniu, C. J. McMillan, în 1985, care vede
succesul Japoniei datorat următoarelor aspecte:
1. culturii sale şi relaţiilor umane existente;
2. folosirii şi adaptării tehnologiei, în special microtehnologiei;
21
3. concepţiei sale internaţionale în legătură cu problemele economice.
Teoria lui Herzberg a acordat o atenţie specială nevoilor de nivel înalt în
motivarea grupurilor profesionale de angajaţi. Un factor cheie în teoria sa s-a
referit la faptul că aceste nevoi superioare sunt legate de conţinutul muncii şi nu de
contextul acesteia. Acest lucru a condus la noile interese din prezent legate de
proiectarea locurilor de muncă şi de aşa-numita dezvoltare sau extindere a
conţinutului acestora, prin evidenţierea factorilor denumiţi motivatori:
responsabilitate, recunoaştere etc.
Cel mai de jos nivel al necesităţilor din teoria lui Herzberg apare asociat cu ceea
ce reprezintă contextul muncii. Astfel de nevoi includ factorii economici şi sociali
(plata, supravegherea), fiind identificate ca reprezentând o sursă importantă de
insatisfacţie dacă nu sunt realizate. Pe de altă parte acolo unde acestea au fost
îndeplinite nu au produs neapărat un nivel înalt de satisfacţie. Mesajul lui Herzberg
către angajaţi a fost foarte clar: salariaţii cu un înalt grad de motivare nu pot fi
cumpăraţi doar cu un salariu bun şi condiţii de lucru corespunzătoare; ei trebuie
să aibă satisfacţia realizărilor, a recunoaşterii şi a altor factori de motivaţie
asociaţi cu munca ce trebuie să o realizeze.
Rensis Likert a preluat această temă în propriile concepte legate de motivaţie.
Astfel, el consideră rolul stilului de management ca având o importanţă crucială în
crearea mediului motivaţional. Nevoile de nivel ridicat pot fi satisfăcute prin
asigurarea dezvoltării unor relaţii de sprijin în grupurile de lucru. O altă trăsătură
cheie a organizaţiilor de succes este aceea că acestea sunt construite pe echipe
interconectate reciproc, în care responsabilul grupului acţionează ca un element de
legătură pentru a menţine organizaţia ca un întreg. Likert, ca şi Herzberg,
recunoaşte o gamă de factori ce afectează motivaţia şi prezintă imaginea stilului de
management optim, de exemplu al grupului participativ, care trebuie să utilizeze o
diversitate de factori motivatori.
Identificarea unor sisteme separate sau stiluri de management, realizată de
Likert, este utilă în evidenţierea unei game de concepţii alternative care pot fi
adoptate în raport cu oamenii şi satisfacerea nevoilor lor.
Argyris consideră motivaţia în raport cu maturitatea relativă a oamenilor şi
nevoia acestora de a deveni mult mai maturi, mai independenţi, cu preocupări mai
profunde şi cu perspective de mai lungă durată. El menţionează neconcordanţa
între nevoile oamenilor şi cele ale organizaţiilor. Tipul de structură clasic sau
mecanicist solicită un comportament dependent, subordonat şi specializat. Acest
22
lucru cere oamenilor să acţioneze într-o manieră imatură, după părerea lui Argyris.
Organizaţiile ce se doresc a fi eficiente trebuie să abordeze o cale care să integreze
scopurile organizaţiei cu acelea ale indivizilor. Conform lui Argyris, acest gen de
abordare poate fi realizat atunci când managementul recunoaşte nevoia ca persoana
obişnuită din organizaţie să-şi dezvolte propria personalitate, ceea ce înseamnă a
deveni mult mai matur şi mai responsabil.
Tipurile principale ce descriu stilul de management pot fi rezumate astfel:
Tipul Se bazează pe:
Stilul carismatic Personalitate
Stilul tradiţional Prin naştere
Stilul situaţional Locul şi timpul potrivit
Liderul numit Autoritate de tip birocratic
Stilul funcţional Comportamentul liderului
Stilul de management poate fi descris ca un proces dinamic într-un grup prin

care un individ îi influenţează pe ceilalţi pentru a contribui în mod voluntar la
realizarea sarcinilor grupului într-o situaţie dată. Elementele fundamentale în
ecuaţia stilului de management sunt:
 Liderul (personalitate, aptitudini etc.);
 Sarcinile/ scopurile grupului;
 Subordonaţii (aptitudini, motivaţie etc.);
 Mediul / situaţia.
Teoriile legate de stilul de management pot fi clasificate în trei mari categorii
după cum urmează:
Categoria teoriei Se bazează pe:

Teoriile trăsăturilor generale Caracteristicile personale ale liderului
Teoriile despre stil Comportamentul liderului
Teoriile contingenţei Comportamentul adaptat la situaţie al liderului
Un rezumat comparativ al teoriilor despre stil şi teoriilor contingenţei este

prezentat mai jos:
Sursa Denumirea Caracteristicile Dimensiunile

D. McGregor Teoria X/ Teoria Y autoritar vs. democratic fie unul fie
celălalt
R.Likert Sistemele 1-4 autoritar vs. democratic fie unul fie
celălalt
23
Tannenbaum Şir continuu de stiluri autoritar vs. democratic fie unul fie
& Schmidt de management celălalt
Studiile - orientare spre angajat - fie una fie
Michigan orientare spre producţie cealaltă
Studiile Ohio - consideraţie şi iniţierea ambele
structurii
Blake & Grila Managerială grija pentru oameni şi ambele
Mouton preocuparea pentru producţie
W.Reddin Teoria orientările spre relaţii şi toate trei
tridimensională sarcini; eficienţă
Studiile - liderii de sarcinii vs. fie una fie
Harvard liderii socio-emoţionali cealaltă
J.Adair Teoria funcţională nevoi de sarcină, grup şi multiplă
individuale;
comportament adaptiv
F.E.Fiedler Teoria eficienţei comportament adaptiv multiplă
stilului de
management
Bibliografie
Ploiesti, 2004.
2012.
24
CONCEPTUL DE SISTEM ÎN TEORIA MANAGEMENTULUI
Evoluţia teoriei sistemelor 2 ore
Abordând interdependenţa, complexitatea şi necesitatea de adaptare la

dinamismul vieţii economice, sociale, politice, se poate defini managementul ca pe
un sistem complex, deschis şi dinamic.
Bazele managementului – respectiv funcţiile managementului sunt definite de
H. Fayol care s-a raportat la prevedere-organizare, coordonare, comandă şi control
ca activităţi ale administrării organizaţiilor.
Teoria deciziei şi teoria sistemelor implementate în managementul modern apar
ca tehnici de fundamentare a ceea ce H. Fayol a definit încă din 1916.
Astfel, în prezent, managementul apare ca un proces (sistem) de transformare
eficientă a input-urilor în output-uri. Acest proces poate fi văzut în diferite forme
(maniere) cum ar fi:
- funcţiile manageriale (planificare, organizare, control);
- funcţiile organizaţiei (financiar, producţie, personal, marketing).
Managementul în conceptul de sistem este un sistem de comunicaţie în toate
fazele - informaţie - decizie - acţiune – control şi un sistem de integrare a funcţiilor
manageriale de prevedere – organizare – control.
25
Conceptul de sistem fundamentează caracterul ştiinţific al managementului fiind
metoda ce permite punerea în evidenţă a interacţiunii tuturor factorilor respectiv
realizarea legăturii între efect şi cauză. Conceptul de sistem a permis dezvoltarea
teoriei deciziei şi a şcolii matematice ca metode de management.
Un sistem este definit ca o colecţie de părţi interconectate care formează un
anume întreg. Sistemele sunt clasificate ca fiind deschise sau închise. Sistemele
închise au fost descrise ca fiind acelea care nu interacţionează cu mediul extern lor.
Sistemele deschise sunt descrise ca acelea care sunt dependente de interacţiunea cu
mediul lor pentru a supravieţui sau a se dezvolta. În această idee, sistemele
biologice şi sistemele sociale au fost date ca exemple de sisteme deschise.
Sistemele sociale deschise au fost descrise pe baza a trei caracteristici majore:
 ele primesc intrări (materiale, resurse umane, bani etc.) din mediul lor
înconjurător;
 ele utilizează aceste intrări pentru a produce diverse rezultate (bunuri şi
servicii);
 ele eliberează aceste rezultate înapoi în mediul lor.
Un alt punct analizat s-a referit la rezumatul realizat de Katz şi Kahn în legătură
cu trăsăturile comune ale sistemelor deschise ce pot fi aplicate organizaţiilor.
În ideea adoptării concepţiei de sistem deschis în cazul organizaţiilor, Katz şi
Kahn disting cinci subsisteme de bază ce funcţionează în sistemul general. Acestea
sunt:
1. subsistemul de producţie sau tehnic;
2. subsistemul de sprijin;
3. subsistemul de întreţinere;
4. subsistemul adaptiv;
5. subsistemul managerial.
Katz şi Kahn au fost preocupaţi şi de semnificaţia rolurilor, normelor şi
valorilor.
Rolurile au fost considerate ca fiind aspecte ce solicită forme standardizate de
comportament şi sunt considerate importante datorită faptului că prin aceste roluri
se diferenţiază o poziţie de alta. Din contră, normele şi valorile ajută la integrarea
activităţilor organizaţiei. Normele specifică comportamentul de rol referitor la
standardele aşteptate. Valorile se referă la credinţe şi principii generale care
reprezintă ideologia unei organizaţii.
26
Managerii firmelor comerciale, pentru a contribui la succesul organizaţiei lor,
trebuie să-şi asume responsabilitatea asigurării înţelegerii de către proprii angajaţi,
pe de o parte, a influenţei restricţiilor sociale şi legale asupra managementului
resurselor umane, materiale şi financiare, iar pe de altă parte, a oportunităţilor
create de dimensiunile internaţionale ale operaţiunilor desfăşurate de aceste firme.
Numărul companiilor multinaţionale creşte destul de încet. Ele sunt
reprezentate în mod invariabil de întreprinderi de dimensiuni mari care rivalizează
cu Produsul Naţional Brut al multor ţări dintre cele mai importante. În timp ce
majoritatea companiilor multinaţionale sunt deţinute de SUA, există câteva
corporaţii europene importante, iar numărul firmelor internaţionale japoneze este
în creştere. Astfel de companii pot aduce beneficii economice importante ţărilor în
care funcţionează, dar există şi anumite pericole ale prezenţei acestor puternice
firme comerciale străine, mai ales în ceea ce priveşte faptul că sunt capabile să
dicteze diverse condiţii ţării gazdă sau doresc să-şi mute investiţia în altă locaţie.
Analizele realizate în acest scop arată faptul că majoritatea ţărilor gazdă îşi asumă
riscurile acceptării acestor companii întrucât consideră că beneficiile aduse de
firmele internaţionale sunt mult mai importante decât costurile rezultate.
Variabilele cheie de cel mai mare interes pentru aceia care acceptă abordarea de
sistem pentru organizaţie sunt:
o oamenii;
o tehnologia;
o structura organizaţiei;
o mediul.
Dacă iniţial specialiştii au analizat fiecare dintre variabile în izolare, ulterior
teoreticienii sistemelor au studiat relaţia între două sau mai multe dintre aceste
variabile. La început, cercetătorii de la Institutul Tavistock s-au preocupat de
legătura dintre oameni şi tehnologie, pe de o parte, şi dintre structură şi mediu, pe
de altă parte. Studiile mai recente, ca cele realizate de Pugh şi colegii săi, au
dezvoltat a concepţie mult mai cuprinzătoare şi multidimensională, utilizând toate
variabilele menţionate mai sus.
Trist şi Bamforth au introdus, în anul 1951, conceptul sistemelor socio-tehnice,
în timp ce A.K.Rice şi F.E.Emery au promovat câteva idei importante legate de
teoria sistemelor deschise şi tipurile de mediu.
27
Katz şi Kahn au urmat o cale asemănătoare lui Rice în sprijinirea concepţiei de
sistem deschis, în care ei au identificat cinci subsisteme ce caracterizează
activitatea din organizaţie: Subsistemul productiv sau tehnic, Subsistemul de
sprijin, Subsistemul de întreţinere, Subsistemul adaptive, Subsistemul de
conducere. Katz şi Kahn au furnizat o modalitate utilă de a privi organizaţiile ca
sisteme. Descrierile lor legate de principalele subsisteme ale organizaţiilor,
împreună cu şablonul rolurilor ce sunt imposibil de separat din legătura cu aceste
subsisteme, reprezintă un important pas înainte în înţelegerea complexităţilor
naturii organizaţiilor.
În tabelul de mai jos (tabelul 4.1) sunt rezumate concepţiile de bază privind
ideea de sistem în asimilarea organizaţiilor şi în teoria managementului. Datarea se
referă la acele publicaţii care au menţionat pentru prima oară teoria sau studiul
respectiv. De asemenea, în tabel, sunt menţionate atât teoria cât şi autorul acesteia.
Tabelul 4.1 Dezvoltări ale concepţiilor de sistem

Anul Cercetarea/teoria Teoreticianul(enii)
1951 Sistemele socio – tehnice Trist şi Bamfort
1958 Sistemele deschise/proiectarea muncii A.K.Rice
1961 Sisteme de management mecanicist/ Burns şi Stalker
organic. Mediu şi structură
1965 Tehnologie şi structură Woodward
1965 Tipuri de mediu Emery şi Trist
1966 Concepţia de sistem pentru organizaţii Katz şi Kahn
1967 Mediu şi structură. Concepţiile de Lawrence şi Lorsch
contingenţă ale organizaţiei
1968/1969 Mediu, tehnologie şi structură, abordare Pugh, Hickson şi alţii
multidimensională
Bibliografie
Ploiesti, 2004.
28
CONTEXTUL INTERNAȚIONAL AL
MANAGEMENTULUI
Contextul internaţional 2 ore

al managementului
Introducere
Mulţi prea puţini manageri din domeniile importante ale comerţului de la

nivel naţional pot ignora influenţele internaţionale asupra activităţii lor. Pentru
multe decenii marile companii multinaţionale americane (Ford, General Motors,
Coca Cola, Texaco etc.) au stabilit operaţiuni în alte ţări, aducând cu această ocazie
propriul management, atitudinile şi stilul lor de afaceri. Mult mai recent un număr
de companii japoneze importante (Nissan, Sony, Honda, Toyota etc.), au introdus
în ţări de pe toate continentele, operaţiuni de producţie şi de marketing.
Alţi factori ce au intensificat natura internaţională a practicii managementului
au în vedere dezvoltările şi progresul realizat în comunicaţiile internaţionale, prin
utilizarea unor sisteme de ultimă oră: poştă electronică, reţelele internet şi intranet,
comunicaţiile prin satelit, însă o influenţă majoră determinantă au avut-o
modificările în planul cooperării politice şi economice realizate în regiuni
importante de pe tot globul. În ianuarie 1993, a fost deschis procesul realizării
Pieţei Unice Europene, cu implicaţii majore asupra economiilor ţărilor occidentale,
în mod special pentru managementul afacerilor şi al organizaţiilor din sectorul
public. Deşi ţărilor semnatare li s-a permis să oprească sau să dezvolte anumite
practici locale (ca de exemplu subvenţionarea anumitor segmente) intenţia generală
a legislaţiei fundamentale (prin Tratatul de la Roma) a fost de a obţine o
armonizare a practicilor de afaceri şi a celor economice între ţările Comunităţii
Europene (la acea vreme). În această situaţie, elementul cheie pentru fiecare
29
naţiune, s-a referit la modul de a echilibra dorinţele şi solicitările locale (de
exemplu de la nivel naţional), cu acceptarea politicilor şi practicilor Comunităţii
Europene (CE), într-un moment în care a fost înăsprită competiţia pe pieţele
naţionale proprii ca un rezultat direct al ridicării barierelor comerciale în cadrul
Comunităţii.
Întrucât în alte părţi ale lumii, cooperarea regională era bazată pe mijloacele
acordurilor comerciale, modelul european, cel din Comunitatea Europeană, a avut
în intenţie să realizeze o uniune politică strânsă în cadrul Comunităţii, dar şi să
dezvolte comerţul atât în interiorul cât şi în exteriorul Comunităţii Europene.
Carta Socială
Carta Socială, a inclus câteva elemente deosebit de importante, care au avut în

vedere faptul că:
- aspectelor sociale ale dezvoltării pieţei europene trebuie să li se acorde
aceeaşi importanţă ca şi aspectelor economice;
- o prioritate cheie o constituie promovarea procesului de angajare a
oamenilor şi combaterea şomajului;
- definitivarea pieţei unice trebuie să ofere cetăţenilor CE îmbunătăţiri în
sfera socială, în mod special în legătură cu libertatea de mişcare în cadrul
CE, condiţii de viaţă şi de lucru, protecţie socială, educaţie şi instruire;
- este important a combate orice formă de discriminare socială.
Un aspect esenţial prin care managerilor li s-a solicitat o implicare şi o
rezolvare imediată s-a referit la înţelegerea şi promovarea drepturilor stipulate în
această cartă. Pot fi menţionate cu această ocazie:
1. dreptul la libertatea de mişcare
- fiecare cetăţean al CE are dreptul la libertatea de mişcare în întregul teritoriu
al CE, în raport cu restricţiile legate de ordinea publică sau de starea de
sănătate;
- un cetăţean poate fi angajat în oricare profesie în aceleaşi condiţii ca cei
aparţinând ţării gazdă.
2. angajare şi remunerare
- remunerarea trebuie să se realizeze pe baze corecte indiferent dacă se aplică
o lege colectivă sau altă practică;
- un salariu decent trebuie stabilit în raport cu un nivel de bază;
- fiecare individ are liber acces la serviciile publice de plasament.
3. îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă şi de lucru
- o durată maximă a timpului de lucru va fi stabilită;
30
- îmbunătăţirile trebuie de asemenea, să acopere munca sezonieră, parţială sau
temporară, dar şi alte aspecte cum ar fi munca pe timpul nopţii, lucrul în
schimburi etc.;
- fiecare angajat are dreptul la un concediu anual plătit.
4. dreptul la protecţia socială
- toţi angajaţii, indiferent de statutul lor şi de dimensiunea activităţii realizate
de ei, trebuie să beneficieze de nivele adecvate de beneficii sociale,
proporţionale cu durata angajării, salariu şi contribuţia personală la sistemul
de asigurări sociale
5. dreptul la instruire vocaţională
- fiecare lucrător din CE are posibilitatea să-şi continue instruirea pe întreaga
durată a carierei profesionale;
- fiecare cetăţean din CE are dreptul să se angajeze în programe de instruire
legate de ocupaţia lui, în aceleaşi condiţii ca cetăţenii din ţările în care se
desfăşoară aceste cursuri.
6. dreptul la tratament egal între bărbaţi şi femei
- trebuie asigurat tratament egal pentru bărbaţi şi femei, dezvoltate şanse
egale, în special în raport cu remuneraţia, accesul la angajare, protecţie
socială, educaţie, instruire şi dezvoltarea carierei;
- astfel de acţiuni trebuie să implice dezvoltarea facilităţilor, care să permită
acelora interesaţi să-şi satisfacă obligaţiile de serviciu cu cele de familie
mult mai uşor.
7. dreptul angajaţilor la informaţie, consultare şi participare
8. dreptul la protejarea sănătăţii şi la securitatea locului de muncă
9. protecţia copiilor şi adolescenţilor
10. drepturi privind asigurarea unui nivel standard de viaţă pentru persoanele
în vârstă
11. dreptul persoanelor cu diverse handicapuri de a fi integrate din punct de
vedere social şi profesional
Este evident că toate aceste reglementări din domeniul social şi al muncii au
schimbat radical managementul aplicat în cadrul tuturor companiilor din CE.
Companiile multinaţionale
Investiţiile japoneze efectuate în ţări de pe toate continentele, au fost realizate
în principal de către corporaţii mari de afaceri şi mai puţin de firme mici, această
tendinţă reprezentând forma tipică de internaţionalizare a afacerii.
Un cercetător american, Korth, a realizat o clasificare referitoare la stadiile
sau nivelele de internaţionalizare, pornind de la comerţul de tip reactiv în relaţia cu
ţări străine şi bazat pe economia naţională şi ajungând la operaţiuni multinaţionale
complete desfăşurate la o scară globală. Doar în ultimele etape ale comerţului
31
internaţional, companiile au investit de fapt în ţări străine. Astfel de investiţii au
avut un rol important în construirea strategiei de afaceri a companiei, deşi cartierul
general a rămas în ţara de origine a firmei.
Dimensiunea organizaţiilor multinaţionale este enormă, multe dintre acestea
realizând vânzări totale care au depăşit de mai multe ori Produsul Naţional Brut al
multor ţări de pe glob. Statisticile Băncii Mondiale referitoare la comparaţiile între
companiile multinaţionale şi Produsul Naţional Brut al mai multor ţări au
evidenţiat, spre exemplu, că firme de tipul General Electric, IBM, Coca Cola, mari
firme petroliere ca Exxon, Shell, British Petroleum, firme din industria de
automobile ca de pildă General Motors şi Ford, sunt mult mai mari din punct de
vedere economic decât ţări importante precum Africa de Sud, Austria, Grecia sau
Egipt.
Mărimea absolută şi bogăţia companiilor multinaţionale conduc la impunerea
unor influenţe semnificative în ţările gazdă ale lor. Majoritatea efectelor sunt
pozitive, ca de pildă investirea capitalului în activităţi economice importante,
crearea de noi locuri de muncă, o gamă mai largă de produse disponibile
consumatorilor, introducerea de noi abilităţi de lucru şi de tehnologie, îmbunătăţiri
în balanţa de plăţi a ţării gazdă etc. Totuşi, puterea companiilor multinaţionale, în
influenţarea economiilor naţionale şi datorată nivelului de investire în ţara gazdă,
nu poate fi negată, fiind demonstrată şi prin posibilitatea permanent deschisă
acestor mari companii internaţionale să mute operaţiunile lor în altă ţară că o
măsură de sancţiune drastică asupra ţării în care au iniţiat activitatea.
Conceptul de internaţionalizare a economiei
Raporturi de interdependenţă există nu numai între ţările făcând parte din

grupuri cu grade diferite de dezvoltare, dar şi între ţările aceluiaşi grup, ale
aceleiaşi regiuni sau subregiuni geografice. Pentru a diminua dependenţa
intergrupuri, ţările industrializate acţionează pentru dezvoltarea relaţiilor nord-
nord, iar cele în curs de dezvoltare pentru amplificarea raporturilor sud-sud. În
acest sens, se creează uniuni vamale sau asociaţii ale liberului schimb care cuprind
ţări din ambele categorii. Colaborarea dintre state nu se limitează numai la
schimburile comerciale, cooperarea în realizarea unor obiective peste graniţă şi
investiţii de capital în unităţi productive din străinătate. Ea îmbracă şi alte forme,
cum ar fi: cooperarea tehnico-ştiinţifică, cooperare culturală, acordare de asistenţă
de specialitate în domeniul învăţământului, ocrotirii medicale şi protecţiei sociale,
asistenţă pentru dezvoltare, credite externe etc.
Pentru a putea realiza toate aceste elemente este necesar sprijinul comunităţii
internaţionale. În acest sens, Banca Mondială, FMI-ul, băncile regionale,
32
organizaţiile internaţionale din sistemul ONU, structurile şi instituţiile financiare
din ţările dezvoltate au contribuit la dezvoltarea economică şi socială a ţărilor mai
puţin dezvoltate.
Acest fenomen care se produce în prezent şi care se referă la dezvoltarea şi
diversificarea relaţiilor dintre state este denumit internaţionalizarea (globalizarea)
sau mondializarea economiei. Mondializarea economiei rezidă în parte în circulaţia
capitalurilor, în crearea de filiale de companii multinaţionale etc.
Internaţionalizarea creează o serie de implicaţii şi anume:
a) producţia se realizează în întreprinderi care prezintă cel puţin una din
următoarele trăsături
- au caracter multinaţional;
- sunt echipate cu maşini, utilaje şi aparatură de provenienţă străină;
- utilizează materii prime, materiale, diverse componente, combustibili sau
energie din surse externe;
- folosesc specialişti străini care lucrează după licenţe, know-how, planuri sau
schiţe din import;
- apelează la credite externe;
b) între economiile naţionale se creează raporturi de interdependenţă;
producţia ţărilor importatoare de materii prime, combustibili şi energie depinde de
cantităţile pe care şi condiţiile la care ţările producătoare consimt să le livreze,
respectiv de acurateţea cu care acestea îşi onorează obligaţiile asumate prin
contractele de export; ţările importatoare de mijloace de producţie şi alte produse
manufacturate, tehnologii moderne şi alte cunoştinţe tehnico-ştiinţifice depind de
disponibilitatea ţărilor care produc asemenea bunuri de a le vinde şi de condiţiile
de livrare şi achitare pretinse de acestea; ţările importatoare de capital sunt
dependente de ţările care dispun în mod excedentar de capitaluri, în ceea ce
priveşte acceptarea cererii de împrumut, rata dobânzii, termene de rambursare etc.
Forme de cooperare monetară pe plan regional
Specificul relaţiilor economico-financiare pe plan regional ca şi necesitatea

contracarării efectelor negative ale instabilităţii valutare şi ale fenomenelor de criză
din sistemul monetar internaţional au dus la apariţia unor forme de cooperare
monetară între grupuri de ţări, de regulă în cadrul unor proiecte integraţioniste mai
largi. În acest sens prezintă interes zonele valutare (din perspectivă istorică) şi
sistemul monetar european.
Sistemul Monetar European a fost înfiinţat în 1979 şi îşi are originea într-un
aranjament de cooperare monetară denumit sistemul european al limitelor înguste
ale cursurilor de schimb. Un rol important în cadrul Sistemului Monetar European
a revenit Unităţii Monetare Europene exprimată prin ECU, ca instrument monetar
33
creat pe cale convenţională de statele membre şi care a înlocuit vechea Unitate
Europeană de Cont. ECU a fost definit ca o medie ponderată a cursului de schimb
al monedelor ţărilor participante la sistem, adică ţările membre ale CE, cu excepţia
Greciei.
În prezent, în spiritul promovării şi existenţei unui Sistem Monetar Unic
European, acţionează, începând cu 1 ianuarie 2002, în toate ţările membre Uniunii
Europene, moneda Euro.
Tendinţe actuale ale fluxurilor internaţionale de investiţii
Reflectând la internaţionalizarea şi globalizarea crescândă a strategiilor de

afaceri, fluxurile de investiţii au devenit o componentă majoră a circuitului
economic mondial.
Investiţiile internaţionale directe au o contribuţie semnificativă la creşterea
economică, ocuparea forţei de muncă, transferul de tehnologie şi ajustările
structurate într-o arie geografică din ce în ce mai largă.
În această idee pot fi evidenţiate câteva trăsături ce caracterizează investiţiile
internaţionale:
1. concentrarea investiţiilor în jurul triadei compuse din: Statele Unite,
Uniunea Europeană şi Japonia. În legătură cu acest aspect pot fi menţionate
următoarele:
- de la situaţia de exportator net de capital, SUA s-au transformat în cel
mai mare importator net de capital, iar Japonia şi Germania s-au afirmat
ca principali investitori în ţările dezvoltate, cât şi în ţările în curs de
dezvoltare;
- fiecare din cei trei poli economici au o poziţie dominantă în anumite
zone din afara ţărilor OECD; astfel, SUA este principal investitor în
America Latină, dar şi în alte regiuni, cum ar fi Arabia Saudită, Kuweit
sau Filipine; Japonia exercită o influenţă determinantă în ţările din
Extremul Orient: Coreea de Sud, Hong Kong, Thailanda; UE este
principalul investitor în ţările din centrul şi estul Europei, aflate în plin
proces de integrare euro-atlantică şi de aderare la Uniunea Europeană:
Polonia, Ungaria, Cehia, Slovacia, Slovenia, România, Bulgaria, ţările
baltice etc.
2.dinamica şi rolul major jucat de investiţiile străine în procesul creşterii
economice din ţările dezvoltate (OECD);
3. evoluţia specifică a fluxurilor de investiţii în relaţiile Nord-Sud.
Începând cu deceniul nouă al secolului trecut, se constată o tendinţă de
orientare a investiţiilor spre sectoare industriale prelucrătoare intensive în
tehnologie, îndeosebi sub forma subcontractării, a societăţilor mixte sau a
34
investiţiilor directe, în cadrul tendinţei generale de adâncire a diviziunii
internaţionale a muncii. Totodată sectorul terţiar devine tot mai interesant pentru
investiţia străină, mai ales în acele ţări în curs de dezvoltare care oferă condiţii
fiscale şi financiar-bancare atractive.
De asemenea, se constată o tendinţă de concentrare a investiţiilor străine într-
un număr relativ redus de ţări în curs de dezvoltare, respectiv cele mai avansate
dintre acestea, aşa-numitele ţări noi industrializate. Toate aceste tendinţe
reprezintă tot atâtea probleme cu care managerii se confruntă zi de zi, probleme
care vizează o capacitate de adaptare şi o viteză de reacţie cât mai mare în găsirea
de soluţii viabile.
Concluzii
Managerii firmelor comerciale, pentru a contribui la succesul organizaţiei lor,

trebuie să-şi asume responsabilitatea asigurării înţelegerii de către proprii angajaţi,
pe de o parte, a influenţei restricţiilor sociale şi legale asupra managementului
resurselor umane, materiale şi financiare, iar pe de altă parte, a oportunităţilor
create de dimensiunile internaţionale ale operaţiunilor desfăşurate de aceste firme.
Teme / întrebări pentru discuţie
1. Cum puteţi descrie avantajele parteneriatului în raport cu cele ale unui

simplu comerciant?
2. Care sunt avantajele şi dezavantajele analizării Managementului prin
prisma unor activităţi precum planificarea, organizarea, motivarea şi controlul?
3. În ce măsură practicile managementului japonez aplicate în diverse ţări ar
putea reprezenta ceea ce se consideră practica unui management eficient?
Bibliografie
Ploiesti, 2004.
35
TEORIA DECIZIEI
Decizia ṣi subsistemul decizional 2 ore
INTRODUCERE
Procesul de decizie înseamnă selectarea unei alternative optime de evoluţie a
sistemului dintr-o multitudine de variante, luând în considerare circumstanţele
date, ceea ce se poate cunoaşte (sistemul informaţional).
TERMENI CHEIE
 decizie
 model
 conceptul de sistem
 alternativă
 sistem de sprijin a deciziei
36
6.1. Decizia
Perceperea uzuală a managementului este asociată cu luarea deciziilor iar
managerul este apreciat cu calificativul bun sau rău în funcţie de decizia luată: bun
manager este cel ce ia o decizie bună. O decizie bună este aceea care corespunde
obiectivelor propuse şi care prin logica de sistem răspunde unei mai corecte linii de
acţiune.
A lua o decizie înseamnă a rezolva o parte dintr-un larg proces de probleme cu
care se confruntă managerul. Performanţele manageriale impun integrarea unui lanţ
de decizii şi comunicaţii focalizate pe creşterea profitabilităţii organizaţiei. Acest
lanţ de decizii se raportează la poziţia managerială, care variază în funcţie de
factori ca dimensiunea organizaţiei, nivelul ierarhic şi, în particular, de natura
postului. Astfel, tipul şi natura deciziei va varia în funcţie de poziţia managerială în
organizaţie şi va reprezenta cheia activităţii manageriale. Conform teoriei lui
Harisson, management este sinonim cu a lua decizii. Druker afirmă că luarea
deciziilor este sarcina specifică a executantului. În realitate, managerii execută o
serie de lucruri manageriale ce nu pot fi asimilate cu a lua decizii şi, în acest
context, se poate afirma că managementul se axează în principal pe luarea de
decizii sar şi pe alte activităţi ce ies din sfera deciziei.
6.2. Teoria deciziei

Managementul axat pe teoria modernă a sistemelor apare ca un sistem
decizional în care toate activităţile sunt abordate în acest concept; planificarea
axându-se pe decizii strategice, organizarea pe decizii tactice şi controlul acţionând
ca feed-back al sistemului.
Procesul de management al organizaţiei trebuie privit în conceptul sinergetic -
în care toate activităţile managementului se află într-o continuă interacţiune,
rezultatul final al acesteia fiind definit ca un sistem cu caracteristici noi, ce nu pot
fi regăsite în nici una din activităţile (elementele) sistemului.
Managementul este un proces de îndeplinire a unor sarcini sau obiective prin
utilizarea resurselor (oameni, bani, energie, timp, etc.), resurse considerate input-
un (intrări) jar rezultatele considerate output-uri (ieşiri). Succesul managerial este
adesea măsurat prin raţia input-uri/output-uri considerată ca un indicator de
productivitate al organizaţiei şi implicit al societăţii naţionale dacă se consideră ca
37
productivitatea naţională este suma productivităţii tuturor organizaţiilor şi a
cetăţenilor.
Managementul este o ştiinţă dacă ne raportăm la metodele ştiinţifice de analiză
şi luare a deciziilor manageriale. În acest context, managementul ca termen se
asociază tot mai mult cu teoria deciziei care foloseşte tehnici cantitative în
soluţionarea problemelor manageriale, cercetarea operaţională fiind cel mai mult
folosită.
a) Modelul deciziei
Decizia poate fi definită ca rezultatul unei proces prin care se alege, dintr-un
mare număr de alternative posibile, o linie de acţiune considerată optimă în
vederea atingerii unui scop (obiectiv).
După Herbert A. Simon, deciziile sunt similare procesului de management.
Luarea deciziilor se fundamentează pe conceptul de sistem şi constă în următoarele
etape:
- defineşte problema;
- caută toate căile (alternativele) posibile de acţiune;
- evaluează alternativele;
- selectează o alternativa (alege).
Definirea problemei de analizat şi a condiţiilor de observare înseamnă a defini
sistemul la care ne raportăm şi complexitatea acestuia.
Bazat pe observaţie se concepe o ipoteză ce descrie factorii implicaţi şi
interacţiunea lor (interacţiunea elementelor sistemului) sau care este soluţia optimă
pentru rezolvarea problemei.
În vederea testării ipotezei se proiectează un experiment care este executat, iar
în funcţie de analiza rezultatului obţinut se acceptă sau se respinge ipoteza.
Aşadar evaluarea alternativelor se realizează pe baza experimentelor. Pentru
fiecare dintre etapele prezentate mai sus au fost dezvoltate metodologii centrate pe
teoria sistemelor.
Luarea deciziei impune folosirea unor echipe multidisciplinare pentru ca un
sistem managerial are multiple aspecte (matematic, ingineresc, economic,
sociologic, etc.)
Modelul propus de S. Cooke şi N. Slack indică următorii paşi:
- înţelege problema;
- determină opţiunile;
38
- evaluează opţiunile;
- alege;
- implementează;
- monitorizează;
- recunoaşte problema.
Înţelegerea problemei înseamnă diagnosticarea adevăratei motivări a problemei.
Când deciziile sunt înţelese şi bine structurate, diagnosticarea este simplă.
Clarificarea tuturor detaliilor şi ajungerea la un consens poate defini şi forma
operaţională a problemei. Înţelegerea problemei, de fapt, implică participarea nu
numai a unei singure persoane, chiar dacă responsabilitatea îi revine în
exclusivitate; punctul de vedere a mai multor manageri, formarea unui grup
decizional capabil să descifreze toate aspectele legate de luarea deciziei constituie
un element important în luarea deciziei.
Determinarea opţiunilor constituie baza luării deciziei; cu cât numărul de
opţiuni va fi mai mare, cu atât mai fundamentată va fi decizia. Numărul de opţiuni
poate varia de la două la infinit atunci când te raportezi la un proces variabil
continuu.
Evaluarea opţiunilor implică un proces de identificare a factorilor ce nu pot fi
controlaţi şi care pot avea un impact asupra rezultatului final şi un proces de
predicţie a acestui impact.
Consecinţele vor fi evaluate în funcţie de numărul de opţiuni şi de natura
variabilă a fiecărei opţiuni. Se poate construi o matrice în care sunt două
dimensiuni, atât în ceea ce priveşte numărul de opţiuni cât şi natura fiecăreia.
Folosirea modelelor, în special matematice, constituie instrumentul cel mai des
folosit în tehnica luării deciziilor.
Modelul este definit ca o reprezentare simplificată a realităţii. Modelele pot fi: .
- iconice: replica fizică a sistemului, permite reprezentarea realităţii la o
scară diferită (ex. o linie de producţie, un avion, o maşina, etc.);
- analogice: reprezintă numai comportarea sistemului fără a reprezenta şi
forma fizică a acestuia (ex. diagrame, organigrame care reprezintă structura
organizatorică a unei organizaţii, autoritatea, legăturile ierarhice şi funcţionale);
- matematice: sunt modele abstracte care încearcă să reprezinte
complexitatea interacţiunilor în anumite sisteme ce nu pot fi reprezentate fizic.
Astfel modelele matematice pot descrie diverse situaţii şi pot fi uşor manipulate
prin experimente.
39
Modelele iconice şi cele analogice au început să devină mai comune în ultimul
timp: special cu ajutorul simulării şi al sistemelor de suport a deciziei.
Raţiunea folosirii modelelor şi mai ales a modelelor matematice în management
ştiinţific este următoarea:
- comprimarea timpului cu ajutorul computerului;
- manipularea modelului este incomparabil mai uşoară decât cea a realităţii;
- costul greşelilor este mult mai mic în timpul experimentului prin încercare
şi eroare şi atunci când acesta se face pe un model;
- calculul riscului dat de contextul incertitudinii mediului extern este posibil
de realizat în cazul modelelor,
- identificarea şi analiza soluţiei optime se face pe un număr imens de
alternative.
Avantajele oferite de folosirea modelelor sunt datorate folosirii computerelor
care fac posibilă nu numai comprimarea timpului de calcul, dar sunt în acelaşi timp
un instrument rapid de colectare şi stocare de date, de redare, de analiză şi validare
a modelelor. Luarea deciziilor conform managementului ştiinţific comportă astfel
următorii paşi (fig. 6.1):
Fig. 6.1. Procesul managementului ştiinţific
40
- definirea problemei prin colectarea de date în ceea ce priveşte trecutul,
prezentul cât şi comportarea în viitor a sistemului (dacă ne referim la variabile ca
venituri şi costuri se impune actualizarea);
- conceptualizarea modelului şi clasificarea lui într-una din cele două
categorii: standard sau structurate (programate) şi nestructurate sau neprogramate,
pe baza includerii modelului într-un prototip precis cum ar fi, de exemplu
probleme de alocare, probleme de distribuţie, probleme de reţea, probleme de fir de
aşteptare etc.;
- modelarea adică abstractizarea într-o formă matematică implică
identificarea variabilelor dependente şi independente şi a ecuaţiilor care descriu
interdependenta lor (se fac simplificări atunci când se impune şi în acest caz un rol
important îl joacă ipotezele).
Modelarea implică o multitudine de activităţi ce se intercondiţionează şi o
metodologie specifică, după cum urmează:
a. componentele modelului;
b. structura modelului;
c. relaţiile matematice;
d. validarea modelului şi analiza de sensibilitate.
Aplicarea tehnicilor depinde de natura problemelor la care ne raportăm. Astfel,
este posibil de la caz la caz, să putem folosi mai multe tehnici şi în această situaţie
probabilitatea luării unei decizii corecte este mai mare.
B. Clasificarea deciziilor
a) În funcţie de natura sistemului informaţional

Deciziile pot fi clasificate în funcţie de condiţiile în care sunt luate, respectiv în
funcţie de cunoaşterea situaţiei în care se ia decizia pe baza datelor disponibile în
momentul luării deciziei; cu alte cuvinte, în funcţie de natura sistemului
informaţional care defineşte natura sistemului la care ne raportăm. În acest context
deciziile se pot clasifica în:
- decizii luate în condiţii de certitudine - ceea ce presupune o informaţie
completă necesară deciziei şi ca atare factorul de decizie poate măsura exact
output-ul sistemului pentru orice linie de acţiune, cu alte cuvinte avem de-a face cu
sisteme deterministice;
41
- decizii luate în condiţii de risc - ceea ce presupune ca ne axăm pe sisteme
informaţionale probabilistice şi în care output-ul sistemului cunoaşte o distribuţie
probabilă pentru fiecare linie de acţiune;
- decizii luate în condiţii de incertitudine - sunt acele decizii care se iau în
condiţiile în care nici probabilitatea nu poate fi estimată, ceea ce presupune că se
axează pe un sistem informaţional mai incomplet decât în cazul deciziilor luate în
codiţii de risc.
În literatura de specialitate apare în ultimul timp o clasificare a deciziilor numai
în două mari categorii:
- decizii deterministice (luate în condiţii de certitudine);
- decizii probabilistice (luate în condiţii de incertitudine), în funcţie de
natura variabilelor sistemului respectiv - ca variabile controlabile sau
necontrolabile.
b) În funcţie de obiectivul la care se raportează:
- decizii strategice - sunt deciziile de bază ale unei organizaţii prin care
aceasta este legată de mediul extern şi care vizează perioade mari de timp (ani), se
raportează la obiectivele strategice, de obicei nu sunt decizii de rutină sau
repetitive, ele fiind suportul activităţii manageriale şi de care depind celelalte tipuri
de decizie;
- decizii operaţionale (tactice) - derivă din cele strategice, se raportează la
perioade mai scurte de timp, de obicei sunt de rutină, repetitive şi mai frecvente.
c) În funcţie de fundamentare:
- decizii structurate;
- decizii nestructurate.
Unele decizii pot fi bine definite, adică cel ce decide (decidentul) stăpâneşte
extensia deciziei, cunoaşte bine linia de acţiune aleasă din evantaiul de opţiuni, are
o bună înţelegere a procedurilor ce se impun pentru a o realiza - decizia este
programabilă.
Deciziile nestructurate sunt decizii ce apar în circumstanţe ce nu au fost
prevăzute, în care opţiunile nu pot fi imediat considerate şi în care decidentul
întâmpină greutăţi în a alege calea corectă de acţiune.
d) În funcţie de gradul de dependenţă de alte decizii:
- decizii dependente;
- decizii independente.
42
Gradul de dependenţă se raportează fie la interacţiunea lor cu trecutul sau
viitorul altor decizii fie că se raportează la interacţiunea lor cu celelalte arii de
activitate ale organizaţiei.
Dacă ne raportăm la organizaţie ca un sistem integrat de activităţi putem să
afirmăm că toate deciziile sunt dependente, gradul de dependenţă fiind variabil în
funcţie de natura şi nivelul managerial al deciziei.
Luând în considerare toate tipurile de decizie este greu să se afirme sau să se
generalizeze o clasificare a lor; majoritatea deciziilor strategice apar ca decizii
nestructurate şi dependente în timp ce deciziile operaţionale apar ca decizii
structurate şi independente, aceasta fiind o tendinţă de afirmare.
Concluzii
Procesul de decizie înseamnă selectarea unei alternative optime de evoluţie a
sistemului dintr-o multitudine de variante, luând în considerare circumstanţele
date, ceea ce se poate cunoaşte (sistemul informaţional).
Alternativele sunt evaluate cantitativ şi calitativ.
Tehnicile folosite în luarea deciziilor include analiza marginală, analiza
eficacităţii costului şi analiza de risc.
Analiza eficacităţii costurilor este folosită pentru alegerea variantei optime
atunci când obiectivele sunt mai puţin specifice (de exemplu, reducerea poluării,
recalificarea forţei de muncă etc). Costurile estimate pot include nu doar pe cele
monetare ci şi pe cele non-monetare.
Deciziile programate se diferenţiază de cele neprogramate. Deciziile
neprogramate sunt folosite pentru probleme nestructurate, deci nu de rutină şi se
iau în special la nivelul managerilor de vârf.
1. Deciziile operaţionale au drept criteriu de clasificare:
a) gradul de dependenţă de alte decizii;
b) natura sistemului informaţional;
c) tipul de fundamentare;
d) obiectivul la care se raportează;
e) locul unde se elaborează decizia.
43
Răspunsuri: 2- d;
Construiṭi exemple de decizii ȋn raport de principalele criterii enunṭate ṣi de

caracteristicile acestor tipuri de decizii.
Bibliografie
Ploiesti, 2004.
2012.
44
SUBSISTEMUL INFORMAȚIONAL AL FIRMEI
Subsistemul informaṭional al firmei 2 ore
7.1. Managementul sistemului informaţional

Managementul definit ca un sistem decizional impune în orice tip de organizaţie
un suport material - un input - un sistem informaţional. Deciziile fie strategice fie
operaţionale precum şi controlul se bazează pe informaţii obţinute atât din mediul
intern cât şi din mediul extern al organizaţiei.
Managementul modern este confruntat cu un dinamism din ce în ce mai mare în
special din partea mediului extern, această situaţie definind “managementul
schimbării". În acest context, principalul instrument al managerului a devenit
organizarea sistemului informaţional sau managementul sistemului informaţional
(M.I.S.). Managerul trebuie să fie capabil să definească tipul de informaţie în
funcţie de deciziile necesare iar managementul sistemului informaţional trebuie să
furnizeze informaţiile ce pot permite îmbogăţirea cunoaşterii, reducerea
incertitudinii şi evident să corespundă scopului cerut.
Lucey defineşte sistemul informaţional de management ca pe un "sistem de
convertire a datelor provenite din sursele interne şi externe într-o informaţie şi
comunicarea acestei informaţii într-o formă adecvată managerilor la toate nivelele
şi în toate funcţiunile pentru a-i capacita în luarea unor decizii corecte şi în timp
oportun pentru planificarea, direcţionarea, şi controlul activităţilor pentru care ei
sunt responsabili".
Astfel, managementul sistemului informaţional poate fi conceput ca o sumă de
activităţi ce implică recepţionarea, procesarea şi diseminarea informaţiei.
Managerul este supus unui flux permanent de date şi informaţii ceea ce impune
diferenţierea acestor noţiuni cu atât mai mult cu cât în vorbirea curentă aceşti doi
termeni par interschimbabili.
45
Data - rezultatul unor observaţii şi fapte ce reflectă un singur aspect al realităţii
şi care au fost înregistrate (numărul de ore lucrate, KWh consumaţi, etc.). Aceste
date pot fi înmagazinate fie cu ajutorul sistemelor manuale (registru, dosar, etc.) fie
în computere. Ele nu au în sine un anume înţeles şi numai prin asamblare şi
procesare devin relevante, adică devin informaţii.
Informaţia - date prezentate într-o formă ce are înţeles, adică au fost analizate,
grupate şi interpretate în beneficiul potenţialului receptor cu alte cuvinte acele date
ce au fost procesate şi astfel încât să fie folosite de manager.
Caracteristicile informaţiei
Cunoscând caracteristicile informaţiei se poate face diferenţa între o informaţie
corectă sau una greşită. Aceste caracteristici sunt:
- acurateţea - reflectarea corectă a realităţii atât sub aspect cantitativ cât şi
calitativ, respectiv a comportării sursei. Reflectarea fidelă a datelor obţinute de la
sursă (considerată tot un sistem) constituie o necesitate absolută pentru
fundamentarea deciziei;
- în timp real - informaţia trebuie să ajungă la factorul de decizie în timp util;
viteza de circulaţie şi procesare a informaţiei depinde de modul de sesizare a
datelor de la sursa, de modul de transpunere a acestora în purtători de informaţie
(documente sau dischete), de modul de prelucrare a informaţiei (manual sau
computerizat), precum şi modul de redare;
- completă - informaţie care reuşeşte să identifice toţi factorii cheie ai unei
probleme;
Fig. 7.1. Sistemul de comunicaţie

46
- relevanţa - înseamnă că informaţia trebuie să răspundă problemelor
(aceasta fiind, cheia luării deciziilor), să fie concisă, să nu conţină părţi nerelevante
care fac de obicei dificilă înţelegerea informaţiei de către cel ce ia decizia.
Relevanţa se axează pe o informaţie completă. Informaţia trebuie redată într-o
formă cantitativă (mai puţin narativă), iar pentru o înţelegere mai uşoară să fie
reprezentată grafic. Sistemul de transmitere al informaţiei, format din emiţător,
canal de transmitere şi receptor trebuie să funcţioneze fără distorsiuni, să asigure
transmiterii informaţiei, viteza şi acurateţea cerută.
Sistemul informaţional
Natura sistemelor informaţionale din cadrul unei. organizaţii economice
depinde de natura atribuţiilor şi de tipul deciziei luata de factorul de decizie. Astfel
informaţiile cerute de manageri variază în funcţie de nivelul la care se raportează.
La nivelul deciziilor strategice care din punct de vedere teoretic corespunde
managementului de vârf, sistemul informaţional trebuie să asigure reflectarea
corectă a stadiului actual al organizaţiei şi al modului în care va evolua această
organizaţie - deci actualele performanţe - pentru a extrage ceea ce este relevant
pentru perioada viitoare precum şi informaţii ce privesc mediul extern, informaţii
care nu sunt uşor de obţinut şi implementat întrucât presupun o cunoaştere deplină
a sistemului la care se raportează.
La nivelul managementului de mijloc, informaţiile sunt impuse de funcţia de
control a managementului a cărui scop este de a regla sistemul în vederea atingerii
sarcinilor impuse de realizarea obiectivelor. La acest nivel managerial proiectarea
sistemelor informaţionale este determinată atât de sistemele informaţionale cerute
la nivelul de vârf al managementului cât şi sistemele informaţionale aferente
managementului operaţional.
Sistemele informaţionale cerute de managementul operaţional - nivelul de jos al
managementului - privesc informaţiile interne legate de comportarea trecuta şi
prezenta a sistemului la care se raportează şi permit luarea în timp oportun a
deciziilor în vederea reglării sistemului. Astfel managerii operaţionali îşi
concentrează sistemele informaţionale pe probleme curente în timp ce managerii
din vârful piramidei sunt axaţi pe problemele viitorului organizaţiei şi ca atare
sistemele informaţionale privesc atât mediul intern cât mai ales cel extern al
organizaţiei.
47
Diferenţele în ceea ce priveşte natura şi orientarea informaţiei în funcţie de
nivelurile manageriale demonstrează ca sistemele informaţionale cerute de aceste
nivele sunt diferite ca şi structura. Sistemele informaţionale aferente nivelului de
vârf şi a celui operaţional sunt dezvoltate independent în timp ce nivelul de mijloc
impune în mare parte o combinaţie a acestora (fig.7.2.)
Sistemul Planificarea sistemului

informaţional al informaţional (proiectare de
sus în jos)
managementului de
vârf (top)
Proiectare de sus în jos şi de

Sistemul informaţional al jos în sus
managementului de mijloc
Sistemul informaţional al Controlul Sistemului

Informaţional (proiectare de jos
managementului operaţional în sus)
Procesarea infomaţiilor
Fig. 7.2. Proiectarea Managementului Sistemului Informaţional
Managementul sistemului informaţional (M.I.S.) nu reprezintă un sistem

total informaţional aşa după cum apărea în trecut pentru că practic nu este posibil
ca toate informaţiile să fie compuse într-un sistem complet automat, majoritatea
aspectelor unui sistem informaţional rămân în afara sistemului computerizat.
Sistemul informaţional de management (S.I.M.) poate fi definit ca o colecţie
interactivă de sisteme informaţionale care asigură informaţia pentru cerinţele
operaţionale şi manageriale. Interactivitatea sistemelor informaţionale implica un
anumit grad de integrare a multiplelor sisteme informaţionale din cadrul unei
organizaţii. Managementul sistemului informaţional asigură informaţiile la toate
nivelele organizaţiei fără însă a fi un total de sisteme informaţionale. În conceptul
48
de sistem, S.I.M. poate fi definit ca un set comprehensiv şi coordonat de
subsisteme informaţionale care sunt raţional integrate şi care transforma datele în
informaţii în diferite moduri în funcţie de cerinţele sistemului decizional.
Sistemul informaţional de management (S.I.M.) se proiectează pentru o
perioadă mai mare de timp, are o structură flexibilă de adaptare continuă la
creşterea informaţiei şi la noile schimbări din mediul intern şi extern. Baza
managementului sistemului informaţional o constituie sistemul computerizat care
include procesarea în timp real.
Sistemul informaţional de management (S.I.M.) este comprehensiv pentru că el
cuprinde sisteme informaţionale formale sau neformale, atât cele manuale cât şi
cele axate pe computer.
Managementul sistemului informaţional (M.I.S.) cuprinde: proiectarea
sistemelor informaţionale şi planificarea acestora, aşa-zisa inteligenţă a sistemului
informaţional care asigură planificarea informaţiei, sistemele de suport al deciziei
(DSS), şi alte modele pentru computer care procesează datele, oficiul sistemelor
informaţionale precum şi cel mai important component, managerul care conduce
întregul sistem.
Managementul sistemului informaţional este coordonat central în vederea
asigurării faptului ca întregul sistem se dezvolta şi operează conform planului şi ca
este un sistem eficient.
Managementul sistemului informaţional este un sistem, raţional integrat, fiecare
subsistem fiind astfel integrat încât activitatea lui este legata de a celorlalte
subsisteme prin trecerea datelor în toate subsistemele. Această capacitate de
integrare a subsistemelor, permite managerilor să obţină informaţiile ce privesc
activitatea globală a organizaţiei, reuşind astfel să analizeze toate informaţiile
funcţionale.
Managementul sistemului informaţional este considerat ca un instrument ce
asigură creşterea funcţionalităţii pe diferite căi cum ar fi eliminarea birocraţiei
legată de documentele de rutină, permite cunoaşterea rapidă a situaţiei interne şi
externe a organizaţiei şi capacitează astfel managerul în luarea unor decizii în timp
oportun prin adaptarea acestora la feed-back-ul performanţelor. în acest context,
capacitatea de adaptabilitate a sistemului informaţional de management la
schimbările ce au loc atât pe plan intern cât mai ales extern, rămâne cerinţa de bază
a unui management al sistemului informaţional modern.
49
Evident, organizarea eficientă a managementului sistemului informaţional într-o
organizaţie depinde de stilul managerial al organizaţiei (de cum se înţelege
necesitatea de a elimina procesele birocratice) şi de forma de organizare structurală
a organizaţiei.
Astfel, organizaţiile axate pe principiul descentralizării, cu forme de organizare
de tip matriceal sunt axate pe un management al sistemului informaţional dezvoltat
cu atât mai mult cu cât se află într-un mediu dinamic. De asemenea, tipul de
organizaţie economică, cum ar fi marile companii cu mare diversificare a
producţiei şi cu multe pieţe sunt axate pe un MIS foarte dezvoltat.
Managementul sistemului informaţional este costisitor prin consumul mare de
resurse pe care îl impune pentru implementarea şi operarea sa, motiv pentru care
organizaţiile mici nu-şi permit extinderea lui. Efortul mare financiar impus de acest
sistem impune întotdeauna un studiu de fezabilitate.
DSS (Decision Support Systems) - Suportul sistemului de decizie

DSS-ul este proiectat cu scopul de a face procesul decizional mai eficace prin
adaptarea rapidă a deciziei la permanentele schimbări ce au loc în mediul extern
sau /şi intern. DSS-ul constituie un important instrument al managerilor în luarea
deciziilor sub propriul control.
Deşi sunt unele similarităţi între MIS (Management Information Systems)şi
DSS (Decision Support Systems), totuşi sunt şi diferenţieri, aşa după cum rezultă
din tabelul următor:
Tabelul 7.1. Comparaţia între MIS şi DSS

MIS DSS
Este focalizat pe decizii de rutină, peEste focalizat pe sarcini semistructurate
sarcini structurate ce solicită raţionament managerial
Se axează mai mult pe stocare de date Se axează pe manipularea datelor
Accesul managerilor la date este indirect
În principal, accesul managerilor la date
este direct
Utilizează computer expert Utilizează raţionamentul propriu al
managerilor
Accesul la date implică aşteptarea Accesul direct la computer şi date
Managerul MIS-ului nu înţelege complet Managerul cunoaşte şi stăpâneşte
natura deciziei mediul decizional
Pune accent pe eficienţă Pune accent pe eficacitate
50
Astfel, se poate observa că principala diferenţiere care îşi pune amprenta asupra
eficacităţii sistemului decizional constă în faptul că în contrast cu MIS-ul, DSS-ul
se focalizează pe managerii care, în cooperare cu profesioniştii (analiştii de
sistem), proiectează sistemele pentru diferite cazuri. Managerii, având acces la
baza de date pentru a manipula datele, pot explora alternativele (variantele) de
evoluţie a sistemelor la care se raportează pentru a decide - adică a alege varianta
optimă. În condiţiile în care programele software sunt din ce în ce mai numeroase,
când există multe pachete integrate, managerii sunt copleşiţi de alegerea
programelor ce îi pot ajuta la luarea deciziilor.
7.2 Tehnologia Informaţiei

Tehnologia informaţiei reprezintă activitatea de achiziţie, procesare, stocare şi
diseminare a informaţiilor folosind reprezentări grafice, textuale şi numerice
obţinute prin utilizarea unei combinaţii între tehnica electronică de calcul şi
telecomunicaţii.
Componentele tehnologiei informaţiei sunt:
a. computere - maşini electronice de calcul capabile să proceseze rapid şi
corect datele, să le stocheze şi să le disemineze;
b. telecomunicaţii - transmiterea informaţiei prin diverse mijloace (telefon,
fax, radio, etc.). Telecomunicaţiile joacă un rol major în tehnologia informaţiei
motiv pentru care în prezent telecomunicaţiile cunosc o dezvoltare impresionantă
(cabluri optice, transmisii prin satelit, reţele de computere, etc.). Impactul
tehnologiei microelectronice în sistemul informaţional este considerabil daca ne
raportăm la avantajele pe care aceasta le aduce: creşterea productivităţii procesării
informaţiei, îmbunătăţirea calităţii informaţiei, motivarea profesională a
operatorilor, reducerea personalului, redarea rapidă a informaţiei.
Concluzii
Baza materială a deciziei (inputul) îl constituie informaţia.
Sistemul informaţional computerizat are următoarele limitări:
1) este costisitor şi dificil de dezvoltat şi implementat;
2) nu este accesibil pentru toate problemele;
3) informaţiile pot fi subiect de sabotaj, pot fi virusate etc.
Pentru determinarea structurii şi dimensiunilor sistemului informaţional se ţine
seama de două categorii de factori şi anume:
51
1) Factori generali:
- mediul în care se desfăşoară activitatea firmei;
- dimensiunea organizaţiei.
2) Factori specifici:
- finanţe;
- marketing;
- resurse umane.
Creşterea continuă a potenţialului total al tehnologiei informaţiei nu poate fi
realizată decât în condiţiile unei structuri organizatorice dinamice, a unui
management dinamic, descentralizat şi a unei politici de resurse umane ce
urmăreşte dezvoltarea unei noi culturi organizaţionale.
1. Care este setul corect de caracteristici pentru informaţia necesară
managerului:
a) utilă, elocventă, completă;
b) rapidă, necesară, relevanţa;
c) relevanţa, completă, acurateţe;
d) acurateţe, completă, utilă.
2. Care dintre următoarele caracteristici sunt definitorii conceptului DSS:

a) este focalizat pe decizii de rutină, pe sarcini structurate;
b) accesul managerilor la date este indirect;
c) se axează mai mult pe stocare de date;
d) pune accent pe eficienţă;
e) este focalizat pe sarcini semi-structurate ce solicită raţionament
managerial;
f) managerul cunoaşte şi stăpâneşte mediul decizional;
g) pune accent pe eficacitate.
Răspunsuri: 1-c; 2-e+f+g.
52
Bibliografie
Ploiesti, 2004.
2012.
53
MANAGEMENTUL STRATEGIC- ROL, IMPORTANȚĂ,
EVOLUȚIE ȘI FAZE
Aspecte strategice ale managementului 1 oră

Evoluṭia managementului strategic 1 oră
INTRODUCERE
Concret, funcṭia de planificare a managementului se exprimă ṣi se manifestă
prin intermediul conceptului de management strategic. Managementul strategic
este procesul prin care managementul de vârf determină direcţiile viitoare şi
performanţa organizaţiei de a asigura formularea, implementarea şi continuă
evaluare a strategiei.
Managementul strategic este extrem de important dacă ţinem seama că
strategiile pot fi schimbate în funcţie de schimbările apărute în mediul intern sau
extern. Deci trebuie înţeles ca un proces continuu de reevaluare a strategiei.
TERMENI CHEIE
 strategie
 management strategic
 obiectiv
 misiune
 plan
 politica
 proceduri
 reguli
 sistemul managementului pe proiecte
54
8.1. Aspecte strategice ale managementului
Planificarea este asociată cu formularea şi realizarea obiectivelor, astfel că în
acest capitol se vor identifica domeniile cheie pentru obiectivele organizaţiei şi se
vor descrie principalele trăsături ale planificării de corporaţie ca mijloc de realizare
a obiectivelor.
Planificarea este o componentă majoră a managementului. Majoritatea
managerilor ce sunt implicaţi la un nivel operaţional sunt mai degrabă angajaţi în
implementarea strategiei decât în formularea ei. Oricum, subiectul central al
acestui subcapitol este legat de managementul strategic, adică este vorba de
procesul de determinare, evaluare şi adaptare a scopurilor sau misiunii unei
organizaţii, dar şi de modelele de decizie care îndrumă spre realizarea acestor
scopuri pe termen lung. Responsabilitatea fundamentală pentru managementul
strategic aparţine managementului de top din organizaţie. În cele ce urmează vor fi
menţionate şi descrise câteva teorii importante legate de subiectul managementului
strategic.
Dimensiunea strategică a managementului a crescut în importanţă în ultimii
patruzeci de ani, în principal pe seama creşterii complexităţii organizaţiilor
moderne. Această stare a intereselor de afaceri s-a realizat datorită unor factori
cum ar fi:
- aşteptări crescute ale consumatorilor pentru calitatea şi varietatea
bunurilor de consum şi serviciilor personale;
- avansul rapid al tehnologiei micro-electronice, care a revoluţionat multe
dintre procesele prin care, bunurile şi serviciile au fost făcute disponibile
consumatorului;
- abilitatea crescută a firmelor de a concura cu oricare altă firmă, datorită
beneficiilor noii tehnologii şi a unei forţe de muncă suficient de
instruite;
- o mai mare preocupare a majorităţii naţiunilor pentru protecţia mediului
natural, fapt care a condus la dezvoltarea unor materiale alternative,
componente noi, descoperirea şi utilizarea de surse de energie diferite de
cele tradiţionale;
- un mai mare accent pe drepturile consumatorului (în termeni de
siguranţă, robusteţe şi fiabilitate a produsului etc.);
55
- îmbunătăţirea sistemele de comunicaţie de pe întreg globul, care a avut
ca efect o mai bună şi mai oportună informaţie înainte de luarea deciziei
de către cumpărători, vânzători sau intermediari;
- o mai bună interconectare între persoanele de pe tot globul, nu doar prin
activităţile comerciale sau de schimb, dar şi în termeni politici sau
economici (UE, OPEC, GATT, OMC etc.);
De aceea, scenariul prezentat multor companii industriale şi comerciale este
unul complex care solicită atenţie pe termen lung şi o perspectivă mai largă şi mai
profundă. Gândirea strategică trebuie să adreseze întrebări de tipul:
Unde dorim să fim în 5, 10 sau 20 de ani?
Ce trebuie să realizăm pentru a ajunge acolo unde ne-am propus?
Ce resurse sunt solicitate pentru a realiza obiectivele propuse?
Ce schimbări este posibil să realizăm pentru a face faţă în mediul nostru
de operare?
Cum putem să câştigăm / să menţinem avantajul competitiv asupra
celorlalţi?
Astfel de întrebări constituie provocarea principală pentru managementul de top
din organizaţie, pentru faptul că sarcina managementului are în vedere asigurarea
unui viitor prosper al organizaţiei sau din contră, într-un scenariu complet diferit,
planificarea închiderii sau raţionalizării organizaţiei. Acest subcapitol se va
focaliza pe aspectele pozitive ale managementului strategic, adică asupra
procesului de planificare pentru creştere şi dezvoltare. Oricum, este important a
recunoaşte că în cazul unor industrii majore, precum cea petrolieră sau minieră,
care sunt într-un uşor declin, problemele au în vedere modul în care se pot
transforma activităţile într-o afacere viabilă şi demonstrarea responsabilităţilor
comunităţii locale implicate. Partea de final din subcapitol schiţează câteva din
ideile care au fost propuse de experţii în domeniu, ce au realizat un studiu special
al conceptelor de strategie şi management strategic. Principalele aspecte ce
caracterizează aceste concepte sunt rezumate în figura 8.1, în care se face
presupunerea că managementul strategic are în vedere reconcilierea permanentă a
părţilor aflate în conflict. Părţile sunt prezente în formularea şi implementarea
strategiei, în dezvoltarea unor ţinte şi obiective agreate, în adoptarea unei structuri
viabile sau în satisfacerea cerinţelor lumii exterioare.
56
Strategia de afaceri
Strategia
corporaţiei
Formulare STRATEGIA Implementare
Leadership Termen lung (se

Luarea deciziei
Comunicaţie vizează iniţierea
schimbării)
STRUCTURA MANAGEMENTUL SCOPURI/ OBIECTIVE
STRATEGIC
Cultură Termen scurt (se

Valori are în vedere
individuale reacţia la
Resurse interne evenimente)
Pieţe MEDIUL Comunităţi

(inclusiv implicaţii
ale guvernului)
Figura 8.1. Elementele cheie în Managementul strategic
Ceea ce se prezintă în figura de mai sus constituie un model de lucru simplificat

privind managementul strategic, prin care se încearcă să se evidenţieze unele
aspecte principale implicate fără a conţine şi complexitatea care acompaniază astfel
de subiecte în textele consacrate. Sunt însă necesare câteva observaţii. În primul
rând, este separată strategia de scopuri/obiective, cu alte cuvinte strategia este
considerată ca un proces separat de procesul definirii obiectivelor. Trebuie spus că
foarte mulţi teoreticieni nu sunt de acord cu acest punct de vedere, ei preferând să
încorporeze definirea scopurilor şi obiectivelor ca fiind parte integrantă a
procesului de dezvoltare a strategiei. De asemenea, în figură este prezentată
planificarea strategică ca fiind de tip multi-nivel, adică există nivelul strategiei de
corporaţie dar şi un nivel separat de strategie de afaceri. În al doilea rând, este
sugerat faptul că scopurile şi obiectivele nu sunt stabilite doar pe termen lung, dar
57
şi pe termen scurt ca răspuns la schimbările în mediul de operare al organizaţiei. În
al treilea rând, un aspect cheie al managementului strategic îl constituie
dezvoltarea unei structuri viabile de leadership şi luare a deciziei, pentru a
promova şi susţine implementarea strategiei. Această noţiune de structură implică
aplicarea valorilor prin propriul sistem de valori al organizaţiei (cultura
organizaţiei) dar şi promovarea valorilor individuale; managementul strategic se
referă şi la resursele fizice şi materiale necesare organizaţiei pentru a realiza
scopurile şi obiectivele menţionate în planul strategic. În al patrulea rând, este
evidenţiat faptul că mediul extern organizaţiei nu este compus doar din pieţe, dar şi
din comunităţi de oameni care au nevoi şi priorităţi ce nu sunt de natura unei pieţe,
însă care pot avea puterea să forţeze schimbarea în organizaţie. În sfârşit, figura de
mai sus sugerează faptul că rolul managementului strategic este de a orchestra
toate aceste elemente descrise în cadrul unui plan general în ideea obţinerii
succesului de către organizaţie.
O primă definiţie importantă a strategiei a fost furnizată în 1962 de către
istoricul american în domeniul afacerilor Alfred D. Chandler:
“(strategia reprezintă) determinarea scopurilor şi obiectivelor de bază pe
termen lung ale unei organizaţii, dar şi adoptarea unor căi de acţiune şi alocarea
resurselor necesare pentru îndeplinirea acestor ţeluri.”
Este de observat faptul că Chandler consideră strategia ca o combinaţie a
stabilirii scopurilor, a planificării şi a elementelor de acţiune solicitate pentru
atingerea acestor scopuri. Un element cheie al studiului lui Chandler asupra
organizaţiilor mari a fost evidenţierea legăturii dintre strategie şi structura
organizaţională. În opinia sa, structura urmează strategia. De aceea, conform lui
Chandler, organizaţiile în dezvoltare trec printr-un număr de faze de dezvoltare
pornind de la o simplă locaţie, un singur produs sau organizaţie cu un singur
proprietar, trec prin etapa expansiunii geografice, ajung la integrare verticală (prin
cumpărarea de furnizori şi/sau distribuitori) şi mai apoi la structuri divizionale
funcţionale (cu divizii separate de producţie, marketing etc.), pentru ca în final să
se realizeze diversificarea (adică noi produse) într-o structură organizatorică
multidivizională.
Un alt specialist, Kenneth Andrews, combină de asemenea, stabilirea scopurilor
cu politicile şi planurile solicitate pentru realizarea obiectivelor. El face distincţie
între strategia de corporaţie, care defineşte domeniile de afaceri în care compania
concurează, şi strategia de afaceri, care determină felul în care compania va
58
concura într-o anumită afacere. De aceea, cea de-a doua strategie este subordonată
primei, deşi ambele sunt văzute ca rezultate ale managementului strategic. Punctul
de vedere al lui Andrews legat de strategia corporaţiei este legat de faptul că există
un şablon al deciziilor, care reprezintă: „unitatea, coerenţa şi consecvenţa internă
a deciziilor strategice ale companiei care poziţionează acea organizaţie în mediul
său şi oferă firmei identitate, puterea de a-şi mobiliza forţele şi probabilitatea de a
avea succes pe o anumită piaţă”.
Prin comparaţie cu cele două puncte de vedere de mai sus, H.I. Ansoff preferă
să separe scopurile, sau ceea ce el numeşte obiectivele, de strategie. Oricum, el
evidenţiază o legătură strânsă între cele două elemente, în care un obiectiv este
urmat de o strategie, care prin evaluare poate conduce la revizuirea obiectivului
original. Ansoff argumentează că există trei tipuri de decizii ce trebuie luate.
Deciziile strategice sunt legate de ţintele piaţă-produs, cele administrative sunt
decizii care au în vedere infrastructura organizaţională, în timp ce deciziile
operaţionale se referă la bugete, programare şi alte aspecte referitoare la controlul
resurselor.
Ansoff a propus o matrice a alternativelor piaţă-produs, care a devenit în scurt
timp o formă utilizată pe scară largă. În termeni de bază, matricea oferă
următoarele alternative (fig. 8.2):
Produse actuale Produse noi
Pieţe actuale Penetrarea pieţei Dezvoltarea produsului
Pieţe noi Dezvoltarea pieţei Diversificare
Figura 8.2. Strategiile de creştere de tip piaţă-produs

propuse de Ansoff
Ceea ce matricea sugerează are în vedere patru strategii de creştere bazate pe

menţinerea produselor şi pieţelor existente sau deplasarea spre noi produse sau noi
pieţe. Firmele care aleg să rămână pe pieţele curente cu produsele actuale au în
mod fundamental o strategie de penetrare a pieţei, cu alte cuvinte sunt preocupate
pentru creşterea cotei de piaţă deţinute; acele organizaţii care urmăresc realizarea
de noi produse în pieţe actuale se vor concentra spre dezvoltarea unor noi mărci de
produse corespunzătoare solicitărilor sau nevoilor clienţilor; acele companii care
au drept scop introducerea produselor existente pe noi pieţe se vor focaliza pe
activităţi de sprijinire a dezvoltării pieţelor; în sfârşit, acele firme care
intenţionează să dezvolte noi produse pe noi pieţe vor apela la o strategie de
59
diversificare. Această ultimă opţiune este dezvoltată de Ansoff în ideea în care
aceasta poate include alternative ulterioare, cum ar fi diversificarea orizontală,
integrarea verticală sau diversificarea de tip conglomerat.
Într-o lucrare ulterioară din 1984, Ansoff redefineşte managementul strategic
astfel:
“….o concepţie sistematică pentru administrarea schimbării şi care constă în
1. poziţionarea firmei prin intermediul strategiei şi a planificării
caracteristicilor ce ar putea fi dezvoltate;
2. răspuns strategic în timp real datorită gestionării problemelor de
rezolvat;
3. managementul sistematic de rezistenţă în timpul implementării
strategiei”.
Al doilea aspect surprins de Ansoff se referă la nevoia de a răspunde rapid la
schimbările bruşte sau neprevăzute ale mediului extern (ca de exemplu modificări
neaşteptate ale politicilor guvernamentale) ca şi adaptarea planului strategic în
vederea acordării sau minimizării efectelor acestor schimbări.
Ultimul aspect menţionat are în vedere posibilitatea lipsei unui anumit nivel de
acceptare de către angajaţi sau clienţi a modificărilor ce au fost urmărite în plan.
Un alt set de alternative strategice este inclus în matricea Boston Consulting
Group (BCG) şi se găseşte în literatura de specialitate sub denumirea de cadru al
portofoliilor. Această matrice este bazată pe trei variabile: cota relativă de piaţă a
firmei, rata de creştere a pieţei (pieţelor) acesteia şi cash flow-ul (pozitiv sau
negativ) generat de activităţile firmei. Matricea furnizează pentru orice firmă patru
rezultate alternative, care au denumiri deosebit de sugestive, chiar fanteziste, ce
exprimă într-un anumit fel tendinţele ce se manifestă în raport cu produsele firmei:
Stele, Vaci de muls, Câini şi Semne de întrebare. Stelele se referă la activităţi şi
afaceri care au o cotă de piaţă mare într-o piaţă în dezvoltare şi care pot fi
profitabile, însă se pot înregistra şi cash flow-uri negative datorită necesităţii de a
menţine nivele mari de investiţii pentru a putea ţine pasul cu creşterea pieţei.
Vacile de muls sunt acele activităţi sau afaceri care au o cotă de piaţă mare pe o
piaţă cu un ritm de creştere lent şi care în mod uzual sunt foarte profitabile,
generând cash flow-uri pozitive. Câinii reprezintă acele activităţi sau afaceri cu o
cotă de piaţă redusă pe o piaţă cu un ritm de creştere lent şi care pot realiza fie un
cash flow pozitiv modest, fie unul negativ redus. Semnele de întrebare se referă la
acele activităţi sau afaceri care au o cotă de piaţă redusă pe o piaţă cu creştere
rapidă, ce necesită investiţii considerabile pentru a face faţă creşterii pieţei şi care
60
de aceea realizează cash-flow-uri negative. Este normal ca în funcţie de
conjunctură unul din rezultatele menţionate să se transforme în altul. Astfel, un
semn de întrebare de succes se poate transforma într-o stea şi apoi într-o vacă de
muls. Oricum, rezultatul depinde de aplicarea strategiei corespunzătoare.
Matricea BCG a fost utilizată pe scară largă în Statele Unite în ciuda criticilor
datorate numelor date fiecărui rezultat posibil, fiind considerate mult prea
simpliste, conducând la abordarea unor probleme false. Totuşi, matricea BCG
permite specialiştilor în strategie să reflecte asupra anumitor aspecte importante
pentru firma lor, încurajându-i să considere a gamă mai largă de opţiuni
comparativ cu analizele anterioare. O abordare diferită la dezvoltarea strategiei de
corporaţie a fost propusă de către M.E. Porter, în 1980, care a adus în discuţie
avantajul competitiv. Ca inginer dar şi economist, Porter este preocupat de
impactul mediului extern asupra organizaţiei. El indică cinci influenţe(forţe)
majore asupra abilităţii firmei de a concura, cuprinzând nu numai competitorii
existenţi, dar şi adversarii economici potenţiali, ameninţarea cu produse substitute,
puterea de negociere a cumpărătorilor şi a furnizorilor.
Aceste influenţe sau forţe sunt reprezentate de o manieră schematică în figura
8.3.Cele cinci forţe ale lui Porter pot fi utilizate de către firme în formularea
strategiei lor şi în mod special în evaluările punctelor forte şi a celor slabe. Orice
analiză este mult mai potrivit să înceapă cu o examinare a competitorilor industriali
ai firmei. În perioadele de rivalitate intensă (spre exemplu în industriile ce
traversează perioade de recesiune economică), competitorii desfăşoară o reclamă
puternică, oferă stimulente cumpărătorilor şi creează căi sau modalităţi de a
diferenţia produsele lor.
Ameninţarea apariţiei de noi adversari potenţiali
Industria
Puterea de Puterea de
negociere a negociere a
Rivalitate între competitorii curenţi cumpărătorilor
furnizorilor (lupta pentru obţinerea unei poziţii
avantajoase pe piaţă)
Ameninţarea apariţiei de produse substitute
Figura 8.3. Schema forţelor competitive a lui Porter

61
Firmele trebuie să analizeze felul în care să răspundă sau să se opună acestor
ameninţări imediate ale rivalilor asupra vânzărilor. În astfel de cazuri, furnizorii se
situează într-o poziţie slabă, întrucât vânzările lor depind de produsul final ce
trebuie vândut. Cumpărătorii, din contră, se află într-o poziţie forte, caracterizată
de o negociere mai dură decât de obicei cu dealerii produselor solicitate.
Porter analizează problema apariţiei de noi pieţe şi prezintă şapte bariere
importante pentru intrarea unei pieţe:
1. Economiile de scară, ca de exemplu situaţia noilor veniţi pe o anumită
piaţă care trebuie să intre pe piaţă la o scară mult mai mare (output-uri mai mari)
sau să accepte dezavantajele inevitabile de cost.
2. Diferenţierea produselor, în ideea în care noii veniţi trebuie să găsească căi
de a depăşi loialitatea faţă de mărcile existente pentru ca propria marcă sau
propriul produs să fie acceptat.
3. Cerinţele de capital, adică necesitatea de a investi sume importante de bani
în situaţii noi sau condiţii caracterizate de un grad mare de incertitudine (cheltuieli
cu promovarea produselor, cercetare-dezvoltare etc.).
4. Cheltuieli de înlocuire, cum ar fi costurile iniţiale de dotare cu maşini,
echipamente sau cu alte resurse solicitate firmei pentru a permite pătrunderea pe o
nouă piaţă.
5. Lipsa accesului la canalele de distribuţie, în ideea în care un nou venit pe
piaţă trebuie să-şi găsească propriul mod de folosire a canalelor de distribuţie
existente sau să creeze mijloace proprii de promovare şi desfacere a produselor.
6. Cheltuieli suplimentare, ca de exemplu faptul că noii veniţi trebuie să
cheltuiască sume importante de bani comparativ cu firmele cunoscute deja pe
piaţă, întrucât acestea din urmă au câştigat o anumită experienţă pe piaţă, deţin
locaţii favorabile, au acces la tehnologii brevetate sau beneficiază chiar de
subvenţii guvernamentale.
7. Politica guvernamentală, care prin reglementări juridice şi politici de
licenţiere, poate limita sau chiar preveni pătrunderea şi operarea într-o industrie.
Ideile lui Porter legate de avantajul competitiv au avut ulterior o influenţă
determinantă, însă, asupra părerilor sale, au fost formulate anumite critici legate de
lipsa reflectării şi în alte lucrări a problemelor legate de etica şi legalitatea
barierelor descrise în lista sa. De asemenea, în modelul celor cinci forţe, nu există
nici o menţiune explicită legată şi de alţi participanţi la mediul organizaţiei, în
62
special în legătură cu comunitatea în care îşi desfăşoară activitatea aceasta şi cu
angajaţii acesteia. Atunci când Porter vorbeşte despre cumpărători şi furnizori el se
referă la puterea acestora, evitând orice problemă referitoare la obligaţiile pe care
firmele ar trebui să le aibă în determinarea strategiei lor în domeniul comercial.
Noi aspecte legate de natura strategiei au fost furnizate în 1986 de către Hofer şi
Schendel, care au fost preocupaţi în mod particular de adaptarea la mediu a
firmelor de succes. În plus, Hofer şi Schendel au evidenţiat diferenţa între
eficacitate şi eficienţă, întrucât au considerat că eficacitatea se referă la măsura în
care o organizaţie realizează ceea ce şi-a propus, în timp ce eficienţa poate fi
descrisă ca raportul între ieşirile şi intrările sistemului de tip organizaţie. Pe baza
cercetărilor realizate, cei doi au concluzionat că atunci când firmele îşi ajustează
evenimentele la mediul extern, rezultatele au un efect mult mai probabil asupra
eficacităţii, spre deosebire de situaţia adaptării structurii lor şi a căilor de lucru
(răspunzând mediului intern) la care impactul este posibil de obţinut asupra
eficienţei. În cazul administrării situaţiilor de zi cu zi, managerii sunt mult mai
interesaţi de eficienţă, însă pe termen lung managementul este preocupat de
eficacitate care reprezintă un aspect mult mai important şi care implică o atenţie
crescută asupra mediului extern al organizaţiei.
Hofer şi Schendel preferă să separe stabilirea ţintelor de formularea strategiei,
considerând strategia ca o structură „de desfăşurare a resurselor prezente şi
planificate şi de interacţiune cu mediul, care indică modul cum organizaţia îşi va
realiza obiectivele”. Ei consideră că strategia are patru componente, care pot fi
descrise astfel:
1. Întindere sau domeniu, adică gradul de interacţiune al organizaţiei cu
mediul său;
2. Desfăşurarea resurselor, care se referă atât la resursele din trecut cât şi
cele din prezent, dar şi la desfăşurarea abilităţilor care ajută la realizarea
scopurilor organizaţiei;
3. Avantaj competitiv, cu alte cuvinte poziţia competitivă dezvoltată de o
organizaţie ca rezultat al structurilor sale de desfăşurare a resurselor şi a
deciziilor legate de domeniu;
4. Sinergia, adică efectul total dorit a se obţine de către organizaţie ca
rezultat al propriilor procese de luare a deciziilor strategice.
63
În sfârşit, este important a evidenţia câteva din ideile altor doi cercetători
americani, Thompson şi Strickland, care într-o lucrare din 1990 sugerau că există
cinci sarcini ale managementului strategic:
Sarcina 1 are în vedere definirea afacerii la nivel global şi dezvoltarea unei
misiuni;
Sarcina 2 constă în descompunerea declaraţiei ce caracterizează misiunea în
obiective de performanţă specifice (atât pe termen lung cât şi pe
termen scurt);
Sarcina 3 construirea strategiei, cu alte cuvinte „realizarea modelului de
mutări în plan organizaţional şi a abordărilor manageriale
utilizate în vederea realizării obiectivelor şi misiunii
organizaţiei”;
Sarcina 4 implementarea strategiei;
Sarcina 5 evaluarea, punerea în discuţie şi ajustarea (dacă este cazul)
activităţilor de implementare.
Modelul propus de Thompson şi Strickland este util în ideea în care prezintă
legăturile dintre formularea strategiei de la nivelul de top din organizaţie şi
implementarea acesteia pornind cu nivelul cel mai de jos din firmă.
8.2. Rolul managementului strategic

Prevederea este principala funcţie a managementului întrucât în orice condiţie
managementul se înscrie în orizontul viitorului. Henry Fayol a definit pentru prima
data noţiunea de prevedere arătând ca administrarea de la o zi la alta nu asigură
condiţiile necesare obţinerii unor rezultate profitabile.
Managementul strategic, dinamic se bazează pe sistemul strategie - prognoza
care permite o adaptare rapidă şi continuă la noile condiţii ce apar în mediul extern
şi intern al unei organizaţii. în aceste condiţii, conceptul de strategie şi procesul de
management strategic asigură calea de a face faţă schimbării.
Managementul strategic asigură organizaţia cu o acţiune de convergenţă în
sensul că toate părţile componente ale organizaţiei lucrează împreună pentru
realizarea aceloraşi obiective şi ţinte.
Fără o ghidare asigurată organizaţional de către managementul strategic nu se
poate asigura o unitate a scopurilor organizaţiei pentru ca tendinţa naturală a
oricărui sistem este către entropie. Pentru organizaţii, aceasta se traduce prin faptul
64
că fiecare activitate din cadrul acesteia are o tendinţă de a se dezvolta separat de
celelalte activităţi.
8.3.Evoluţia managementului strategic

Managementul strategic poate fi considerat ca rezultat al interferentei a două
şcoli (gândiri), separate şi paralele: - Şcoala Politicii Afacerilor (Business Policy)
şi Şcoala Planificării (planning), care au apărut înaintea anilor '70.
În anii '70, ani în care managementul strategic era definit ca fiind la vârsta de
aur, o deosebită contribuţie este adusa de Boston Consulting Group Matrix prin
elaborarea teoriei Strategiei Competitive a lui Porter. Scopul urmărit de Porter a
fost analiza industriei, a competiţiei şi a comportării competitorilor. În funcţie de
mediul extern al industriei, Porter elaborează tipuri de strategii competitive,
definind modelul celor 5 forţe comune ale competiţiei. În acest sens, criteriile de
selecţie ale strategiilor devin:
1. Cunoaşterea strategiilor rivalilor pentru a răspunde cu o contra-strategie
capabilă să neutralizeze adversarii;
2. Necesitatea diferenţierii producţiei, înlocuirea produselor axarea pe
profitul potenţial dat de preţul şi calitatea produselor;
3. Intrarea potenţială pe piaţa prin creşterea output-ului şi a reducerii de
preţuri, prin determinarea barierelor structurale şi a barierelor strategice;
4. Puterea furnizorilor;
5. Puterea clienţilor.
Fazele în evoluţia Managementului Strategic sunt:

1. Faza 1 - Planificarea bazata pe sistemul financiar;
2. Faza 2 - Planificarea bazată pe prevedere;
3. Faza 3 - Planificarea orientată spre mediul extern;
4. Faza 4 - Managementul Strategic(propriu-zis).
65
FAZA 1 FAZA 2 FAZA 3 FAZA 4
Planul financiar Prevederea Plan orientat catre Management
de baza planului de baza exterior Strategic
* Orchestreaza
resursele pentru
* Creste a capata avantaj
raspunsul pietei in competitie
* Intensifica
planning-ul pentru * Analizeaza * Alegerea
cresterea competitivitatea planului in mod
economica creativ si
* Control * Evalueaza flexibil
operational * Analiza alternative
mediului extern * Proces de
* Buget anual *Alocarea planning
* Prevedere pe dinamica a
* Focalizare mai multi ani resurselor * Sistem suport
functionala de valoare si
* Alocare resurse climat
Fig.8.4. Fazele Managementului Strategic

După "Strategic Management for Competitive Advantage". F. W. Gluck, S.P. Kaufman. Harvard Business
Rewiew, Harvard; 1980
Concluzii
Materialul din această unitate de ȋnvăṭare se referă la anumite aspecte cheie ale
funcţiei de planificare a managementului, ce este considerată ca un proces de luare
a deciziei care a dus la formularea scopurilor şi obiectivelor, dar şi la stabilirea
mijloacelor de realizare a acestor scopuri şi obiective. De asemenea, planificarea
cuprinde formularea politicii sau mijloacele prin care organizaţia declară cum
intenţionează să se conducă în urmărirea scopurilor şi obiectivelor sale.
Planificarea trebuie să includă introducerea unor standarde de performanţă şi o
comparaţie a performanţelor actuale faţă de cele avute în vedere pentru scopurile
propuse. Rezultatele comparaţiei sunt utile întrucât ele constituie un feedback
pentru etapele de început ale planificării în ideea completării activităţilor ciclului.
66
Pe de altă parte, prevederea este principala funcţie a managementului întrucât în
orice condiţie managementul se înscrie în orizontul viitorului. Strategia descrie
calea optimă prin care se acţionează pentru atingerea obiectivelor propuse, arată
cum se poate învinge concurenţa.
1. Care dintre etapele de mai jos nu reprezintă etapă în procesul de
planificare:
a) Stabilirea obiectivelor;
b) Determinarea direcţiilor alternative de acţiune;
c) Alegerea direcţiei de acţiune;
d) Stabilirea deciziilor de implementat;
e) Elaborarea programelor derivate;
f) Cuantificarea previziunilor prin bugete;
De ce este necesar pentru companii stabilirea şi revizuirea periodică a

obiectivelor lor?
Bibliografie
Ploiesti, 2004.
2012.
67
MANAGEMENTUL STRATEGIC- DEFINIȚII, TERMENI,
TIPURI DE STRATEGII ȘI ALTERNATIVE STRATEGICE
Managementul strategic - definiţii şi termeni 1oră

Tipuri de strategii şi alternative strategice 1oră
INTRODUCERE
Managementul strategic este extrem de important dacă ţinem seama că
strategiile pot fi schimbate în funcţie de schimbările apărute în mediul intern sau
extern. Deci trebuie înţeles ca un proces continuu de reevaluare a strategiei.
9.1.Forme de planificare
Planificarea se referă la orice direcţie sau orientare de acţiune viitoare. Formele
de planificare sunt variate şi pot fi ordonate piramidal: scopuri sau misiuni,
obiective, strategii, politici, proceduri, reguli, programe, bugete. În figura 9.1 este
reprezentată ierarhia acestor forme de planificare.
Scop
sau
misiune
Obiective
Strategii
Politici
Proceduri şi reguli
Programe majore şi minore şi

programe de sprijin
Bugete
Figura 9.1 Ierarhia formelor de planificare
68
Deşi mare parte dintre formele descrise au fost definite şi explicate detaliat,
această secţiune este dedicată în special termenilor şi ierarhizării principalelor
forme de planificare.
Misiunea constă în descrierea scopului general al unei organizaţii şi a
domeniului ei de competenţă. Ea este adesea formulată ca un set general de bunuri
şi servicii pe care le furnizează organizaţia precum şi consumatorii şi piaţa pe care
o deserveşte. De asemenea, misiunea poate să precizeze, pe lângă scopurile
organizaţiei şi obligaţiile către diferiţi alţi factori legaţi de aceasta (proprietari,
angajaţi, consumatorii). O abordare corectă a formulării misiunii reclamă, mai întâi
ca o organizaţie să definească cine sunt beneficiarii şi care sunt atitudinile şi
aşteptările acestora.
Misiunea trebuie să răspundă la întrebări de tipul: „Care sunt afacerile de bază
ale organizaţiei?”, „Pe cine deserveşte organizaţia?” sau „Ce vinde organizaţia?”.
În funcţie de scopul general al organizaţiei misiunea poate fi formulată mai larg
sau mai îngust. Ca exemple de misiuni pot fi menţionate: „cel mai mare furnizor de
servicii telefonice naţionale” (în cazul unei companii de telefonie mobilă), „să
asigure o valoare ridicată a acţiunilor prin vânzarea de produse petroliere de bază şi
derivate” (în cazul unei companii care extrage, prelucrează şi comercializează
produse petroliere), „preţ, calitate, curăţenie, rapiditate” (este cazul companiei
McDonald’s), „acţiunile noastre sunt direcţionate pentru a realiza produse la un
cost scăzut, să furnizăm cea mai bună valoare pentru consumatori prin produse şi
servicii de cea mai înaltă calitate” (este cazul companiei Ford).
Obiectivele sunt punctele finale către care sunt îndreptate activităţile.
Obiectivele reprezintă şi finalitatea către care se îndreaptă organizarea, staffing-ul,
conducerea oamenilor şi controlul. În timp ce obiectivele organizaţiei constituie
planul de bază al firmei, un departament din organizaţie poate avea obiectivele
sale.
Strategiile reprezintă cel mai frecvent program general de acţiune ce are în
vedere o distribuire a accentelor şi resurselor pentru atingerea unor obiective
cuprinzătoare. O strategie oarecare schiţează paşii fundamentali prin care
managementul planifică îndeplinirea obiectivelor. Conform părerilor exprimate de
Thompson şi Strickland, strategia are în vedere: „determinarea ţintelor şi
obiectivelor unei organizaţii pe termen lung, adoptarea direcţiilor de acţiune şi
alocarea resurselor necesare pentru a duce la îndeplinire aceste obiective”.
69
Politicile, ca forme de planificare, sunt formulări sau înţelegeri generale care
ghidează sau canalizează gândirea şi acţiunea în adoptarea deciziilor. Politicile
delimitează un anumit domeniu în limitele căruia urmează să se ia o decizie,
asigurând ca deciziile să concorde cu obiectivele şi contribuind la realizarea
acestora. Politicile tind să pre-decidă asupra unor consecinţe, să evite repetarea
unor analize şi să ofere o structură unitară altor tipuri de planificări, permiţând în
felul acesta managerilor să delege autoritatea, menţinând în acelaşi timp controlul.
Politicile există în mod obişnuit la toate nivelele unei organizaţii şi variază de la
politici majore de companie, la politici majore compartimentale, până la politici
minore sau derivate aplicabile celui mai mic segment al organizaţiei. Ele pot fi, de
asemenea, raportate la funcţiuni (de exemplu la vânzări şi finanţe) sau pur şi
simplu la un proiect (cum ar fi proiectarea unui nou produs cu folosirea
materialelor care să satisfacă o competiţie specificată).
Procedurile constituie previziuni în sensul că ele stabilesc o metodă anumită
pentru desfăşurarea acţiunilor viitoare. Ele sunt adevărate instrucţiuni de acţiune, şi
mai puţin de gândire şi detaliază maniera exactă în care o anumită activitate trebuie
desfăşurată. Esenţa lor este secvenţa cronologică a acţiunilor cerute. Prezenţa lor în
organizaţie este uşor de recunoscut. Un aspect important constă în aceea că
procedurile există pe tot cuprinsul unei organizaţii. De asemenea, procedurile au o
ierarhie a importanţei. Astfel într-o companie se poate găsi un manual al practicilor
standard ale firmei, pentru divizie şi un set special de proceduri pentru
compartimente, secţii sau subunităţi organizaţionale. În plus, procedurile
intersectează adesea liniile ierarhice. Spre exemplu, într-o întreprindere
producătoare procedura de tratare a comenzilor va implica compartimentul de
vânzări (pentru comanda iniţială), compartimentul financiar (pentru alocarea
fondurilor şi stabilirea creditului clientului), compartimentul contabilitate (pentru
evidenţa tranzacţiilor), compartimentul producţie (pentru comanda de producţie
sau autorizarea eliberării din stoc) şi compartimentul de transport (pentru
mijloacele de expediţie şi rută).
Regulile reprezintă acţiuni impuse. Ele se constituie ca cele mai simple forme
de planificare. Esenţa unei reguli constă în aceea că ea reflectă o decizie
managerială potrivit căreia o anumită acţiune trebuie întreprinsă sau nu.
Programele reprezintă un ansamblu de ţinte, politici, proceduri, reguli, atribuiri
de sarcini, etape de parcurs, resurse de utilizat şi alte elemente necesare ducerii la
70
îndeplinire a unei anumite acţiuni. Ele sunt în mod obişnuit susţinute prin bugete
pentru capitalul necesar şi bugete de exploatare.
Bugetele exprimă situaţii privind rezultatele scontate exprimate prin indicatori
cantitativi. Bugetele sunt şi printre cele mai importante instrumente de control ale
managementului. Din acest considerent, în ultimul capitol al cărţii va fi abordată
detaliat problema bugetelor.
Etapele procesului de planificare

Procesul de planificare constă într-un număr de opt etape (figura 9.2):
1. Conştientizarea oportunităţilor. Aceasta include o privire preliminară asupra
oportunităţilor viitoare posibile şi capacitatea de a le vedea cu claritate şi
complet, o cunoaştere a situaţiei în care se află firma din perspectiva punctelor
ei forte şi punctelor ei slabe, o înţelegere a modalităţilor de soluţionare a
incertitudinilor şi o viziune cu privire la ce se doreşte să se câştige;
2. Stabilirea obiectivelor. Obiectivele trebuie să dea orientarea cu privire la toate
planurile majore, care trebuie să reflecte aceste obiective şi să definească
obiectivele compartimentelor majore. Obiectivele compartimentelor majore, la
rândul lor, controlează obiectivele compartimentelor subordonate. Acest proces
se transmite mai departe până la nivelul cel mai de jos din organizaţie;
CONŞTIENTIZAREA OPORTUNITĂŢILOR
Se are în vedere:
-piaţa
-concurenţa
-dorinţele clienţilor
- propriile punctele forte şi slabe
OBIECTIVE SAU ŢELURI

Unde se doreşte să ajungă firma?
Ce se doreşte să realizeze firma şi când anume?
PREMIZELE PLANIFICĂRII
În ce mediu intern şi extern vor funcţiona planurile
care se elaborează?
IDENTIFICAREA ALTERNATIVELOR
Care sunt cele mai promiţătoare alternative pentru
îndeplinirea obiectivelor stabilite?
71
COMPARAREA ALTERNATIVELOR ÎN LUMINA
OBIECTIVELOR CONSIDERATE
Care alternative oferă cea mai bună şansă de
realizare a obiectivelor la un cost stabilit şi cu cel mai
ridicat profit?
ALEGEREA UNEI VARIANTE

Alegerea direcţiei de acţiune pe care o va urma firma
FORMULAREA PREVIZIUNILOR SUPORT

Previziuni legate de:
Achiziţionarea echipamentelor
Aprovizionarea cu materiale
Asimilarea şi dezvoltarea unui nou produs
CUANTIFICAREA PREVIZIUNILOR PRIN

ELABORAREA BUGETELOR
Bugete ce se referă la:
Volumul, preţul şi costul vânzărilor
Cheltuieli de capital pentru echipamente
Figura 9.2 Etapele planificării (sursa Manual de Inginerie Economică, nr.10,

pag.145)
3. Conturarea premizelor. Acestea constau din date de prognoză de natură

factuală, politici fundamentale aplicabile, planuri deja existente ale organizaţiei.
Premizele sunt deci presupuneri şi ipoteze de planificare, adică mediul scontat
de derulare a previziunilor. Prognozele reprezintă cele mai importante premize
şi se pot referi la: tipul pieţelor viitoare, produsele ce urmează a fi vândute,
cantităţile ce se scontează a fi vândute, preţurile de vânzare, costurile
realizabile, nivelele câştigurilor, ratele şi politicile de impozitare, noi capacităţi,
politici cu privire la dividende, modul de finanţare a dezvoltării; evoluţii în
mediul politic şi social;
4. Determinarea direcţiilor alternative de acţiune. Această etapă constă în
căutarea şi examinarea direcţiilor alternative de acţiune. Foarte rar există un
plan pentru care nu există un număr rezonabil de alternative şi cel mai adesea o
alternativă care nu este evidentă se dovedeşte a fi cea mai bună. Problema cea
72
mai delicată nu este găsirea alternativelor, ci reducerea numărului de
alternative, în aşa fel ca cele mai promiţătoare să poată fi analizate. Chiar şi în
condiţiile folosirii metodelor matematice şi calculatoarelor, există o limită a
numărului de alternative care pot fi examinate. Este necesar deci pentru cel ce
face previziuni să reducă numărul alternativelor, prin examinări preliminare;
5. Evaluarea direcţiilor alternative de acţiune. O direcţie de acţiune poate să
apară ca cea mai profitabilă dar să reclame fonduri importante şi o lungă
perioadă de recuperare. O alta poate fi mai puţin profitabilă dar să implice un
risc mai redus. În fine, o altă direcţie se poate conforma mai bine cu obiectivele
pe termen lung. Dat fiind că numărul direcţiilor alternative de acţiune, în cele
mai multe cazuri, este mare, variabilele numeroase şi restricţiile complexe,
evaluarea poate fi de asemenea extrem de dificilă. La o asemenea complexitate
noile metodologii şi aplicaţii ale cercetării şi analizei operaţionale, sunt de mare
utilitate;
6. Alegerea direcţiei de acţiune. Este momentul în care un plan este adoptat, este
momentul adoptării propriu-zise a deciziei;
7. Elaborarea programelor derivate. În momentul adoptării deciziei de
previziune, rareori previziunea este încheiată, şi se recomandă continuarea cu o
altă etapă. Există aproape inevitabil programe derivate, necesare susţinerii
planului de bază;
8. Cuantificarea previziunilor prin bugete. Bugetele globale ale unei întreprinderi
reprezintă suma totală a veniturilor şi cheltuielilor, care au ca rezultantă profitul
sau surplusul şi bugetele poziţiilor majore de bilanţ cum ar fi lichidităţile şi
cheltuielile de capital. Dacă sunt bine elaborate bugetele devin un mijloc de a
corela diferitele programe şi de asemenea importante standarde, în raport cu
care se poate urmări evoluţia previziunilor spre obiectivele stabilite.
9.2.Obiective de corporaţie şi planificarea afacerii

O organizaţie, care nu cunoaşte în ce direcţie se îndreaptă şi nici cum poate să
ajungă la ţinta propusă, se află într-un dezavantaj considerabil faţă de concurenţii
săi. Într-o astfel de situaţie este solicitată planificarea de corporaţie care este
descrisă în feluri diferite: tehnică, stil de management sau proces. Dintre aceste
modalităţi de exprimare este recomandabil ca planificarea să fie considerată ca un
proces desfăşurat în cadrul organizaţiei, proiectat să asigure faptul că organizaţia:
73
a. cunoaşte raţiunea existenţei sale şi care îi sunt obiectivele principale;
b. cunoaşte care îi sunt punctele forte şi slabe;
c. cunoaşte ce oportunităţi şi ameninţări rezultă din mediul său extern;
d. are o bază pentru planificarea pe termen lung (strategică) şi cea
operaţională (tactică);
e. poate identifica şi stabili standarde corespunzătoare de performanţă;
f. are un set de reguli de conducere în vederea ghidării angajaţilor în
realizarea obiectivelor.
Planificarea de corporaţie nu trebuie confundată cu planificarea pe termen lung.
În timp ce planificarea pe termen lung se concentrează doar pe componentele
organizaţiei, planificarea de corporaţie are în vedere o perspectivă mult mai largă
asupra organizaţiei. O altă deosebire are în vedere faptul că planificarea pe termen
lung priveşte în mod selectiv viitorul comparativ cu imaginea mult mai largă
oferită de planificarea de corporaţie.
Planificarea de corporaţie se constituie ca un proces continuu, prin care
obiectivele pe termen lung ale unui organizaţii pot fi formulate şi atinse ulterior
prin mijloace de acţiune strategică pe termen lung ce sunt proiectate a realiza un
impact asupra organizaţiei privită în ansamblul ei. Planificarea de corporaţie
implică de asemenea, determinarea politicii sau codul de administrare a
organizaţiei în urmărirea obiectivelor acesteia.
În realitate, obiectivele şi politicile stabilite pentru organizaţie reprezintă
proiecţia ideilor a două grupuri: acţionarii şi managerii. Acolo unde acţionarii au o
implicare mai mare în viaţa de zi cu zi a organizaţiei, obiectivele şi politicile sunt
legate de realizarea unor venituri acceptabile din dividende şi de o creştere
satisfăcătoare a valorii acţiunilor. În organizaţiile de dimensiuni mari, managerii
exercită o mai mare influenţă asupra obiectivelor şi politicilor. Managerii sunt mai
puţin preocupaţi de subiectul profitabilităţii, fiind mai mult interesaţi de
stimulentele monetare şi nemonetare de care ar putea beneficia ca urmare a
administrării corespunzătoare a organizaţiei. În plus, managerii sunt îngrijoraţi în
raport cu anumite presiuni sau influenţe exercitate asupra lor de diverse grupuri de
interese ca de exemplu: grupul consumatorilor sau sindicate.
Majoritatea organizaţiilor îşi stabilesc obiective pe termen lung în următoarele
domenii: profitabilitate; cota de piaţă; volumul de vânzări; producţie; cercetare &
dezvoltare; asigurarea resurselor (financiare, de forţă de muncă şi materiale).
74
În dezvoltarea planurilor de corporaţie, organizaţiile evaluează atât performanţa
prezentă a organizaţiei cât şi mediul său.
9.3.Tipuri de strategii şi alternative strategice

Strategiile pot fi clasificate în funcţie de scopul lor:
Strategia corporaţiei: se referă la cel mai înalt nivel al organizaţiei şi la
perioade mai mari de timp, deci se focalizează pe organizaţie.
Strategia afacerii: se focalizează pe o afacere dată.
Strategia funcţională: are o sferă mai restrânsă decât strategia afacerii şi
priveşte activităţile unor sectoare funcţionale ale unei afaceri (operaţii financiare,
personal, marketing etc.; sau pe linie de producţie, arie geografica, tip de
consumator, etc.)
Pe de altă parte, după un studiu făcut în S.U.A. în decursul a 45 de ani asupra a
358 de companii, se pot identifica patru categorii de alternative strategice:
1. Creşterea - alternativa ce se poate realiza prin:
- concentrare - strategia se focalizează pe un singur produs sau serviciu
(dezvoltarea pieţei, a produsului sau integrare orizontală);
- integrare verticală - presupune extinderea atât prin integrarea fie a
serviciilor, fie a altor activităţi;
- diversificare - diversificarea activităţilor faţă de cele existente.
2. Stabilitatea - organizaţia este satisfăcută de rezultate şi îşi menţine "status
quo-ul;
3. Apărarea (defensiva) - când necesită o altă alternativă fie din motive
financiare, fie din lipsa de competiţie, fie ca obţine un profit mai mare dacă o
vinde;
4. O combinaţie între cele trei precedente.
Concluzii
Prevederea este principala funcţie a managementului întrucât în orice condiţie
managementul se înscrie în orizontul viitorului. Strategia descrie calea optimă prin
care se acţionează pentru atingerea obiectivelor propuse, arată cum se poate
învinge concurenţa.
Managementul strategic constă în formularea strategiei, implementarea
strategiei şi evaluarea continuă a strategiei.
75
1.Misiunea se defineṣte ca:
a) formulări sau înţelegeri generale care ghidează sau canalizează
gândirea şi acţiunea în adoptarea deciziilor;
b) descrierea scopului general al unei organizaţii şi a domeniului ei de
competenţă;
c) ansamblu de ţinte, politici, proceduri, reguli, atribuiri de sarcini,
etape de parcurs, resurse de utilizat şi alte elemente necesare ducerii
la îndeplinire a unei anumite acţiuni;
d) program general de acţiune ce are în vedere o distribuire a accentelor
şi resurselor pentru atingerea unor obiective cuprinzătoare;
e) finalitatea către care se îndreaptă organizarea, staffing-ul, conducerea
oamenilor şi controlul.
Bibliografie
Ploiesti, 2004.
76
IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR PRIN PROIECTE
Sistemul strategie-plan 1oră

Managementul pe proiecte (SMP) 1oră
- concepte fundamentale
10.1. Sistemul strategie plan (SSP)

Planificarea poate fi definită în sensul mai larg al cuvântului ca o activitate
conştient programată a activităţii continue a organizaţiei, focalizată pe obiectivele
de viitor. Indiferent de tipul organizaţiei - companie, agenţie publică etc. -
activităţile se desfăşoară pe baza unui plan fundamentat pe conceptul de sistem.
Erich Jantsch a descris dimensiunile care servesc la definirea căilor specifice în
care trebuie văzută planificarea în conceptul de sistem (care implică o continuă
interacţiune şi feed-back). Astfel modelul SSP are următoarele dimensiuni:
- dimensiune orizontală;
- dimensiune verticală;
- dimensiunea timp şi cauzalitate;
- dimensiunea acţiune.
a. Dimensiunea orizontală
Această dimensiune exemplifică necesitatea unei continue interacţiuni şi feed-
back, de la general la particular şi invers, adică descompunerea sistemului în
elemente simple măsurabile şi apoi reconstituirea comportării lui prin interacţiunea
acestor elemente într-un sistem complex pentru a investiga impactul tuturor
legăturilor din sistem.
b. Dimensiunea verticală impune ca integrarea şi feed-back-ul sistemului de
planificare să se facă pe nivele ierarhice. H. Ozbehkan consideră trei nivele
ierarhice:
1) politica de planificare - obiectivele (profitul);
2) strategie - plan - ţinta, scopul, în termeni specifici de output;
77
3) plan operaţional - activitatea este axată pe îndeplinirea sarcinilor.
c. Timp şi cauzalitate - implică menţinerea unui feed-back şi a interacţiunii
între prevederea explorativă şi cea normativă deci între procesul de prevedere a
paşilor alternativi către viitor şi iterarea inversă a acţiunilor pentru atingerea
obiectivelor.
d. Acţiunea - se referă la interacţiunea planului cu acţiunea sau cu alte cuvinte,
elaborarea planului şi implementarea lui.
În concluzie SSP poate fi definit ca un sistem ce se axează pe:
a) analiza critică a situaţiei curente şi a mediului competitiv;
b) interacţiune explorativă şi normativă ca tehnica de fundamentare;
c) pe un sistem de suport decizional (SSD) adică pe un subsistem de
management al sistemului informaţional şi pe un subsistem decizional în vederea
alegerii variantei optime;
d) pe o cultură organizaţională a care impune acordarea unei atenţii deosebite
climatului organizaţional necesar unei planificări creative.
10.2. Managementul pe proiecte (SMP) - concepte fundamentale

Managementul pe proiecte este cunoscut sub diverse denumiri cum ar fi
Program Management, Satelit Management, Team Project, Matrix Management
etc. Acest sistem de management pune accentul pe efortul de echipă cu privire la
integrarea şi sinergizarea alocării de resurse pentru rezolvarea problemelor
organizaţiei şi găsirea de noi oportunităţi.
Conceptul de bază al sistemului implementării orientate constă în filtrarea
programelor sau proiectelor în vederea integrării lor în funcţie de criterii ca: scopul
misiunii, atingerea obiectivelor, concordanţa cu strategia. Output-ul acestui sistem
de filtrare este un set de programe şi proiecte care pot servi ca bază pentru alocarea
resurselor.
Acest sistem de management are originea în condiţiile create de schimbările
financiare, tehnologice, de introducerea de produse noi ca urmare a cerinţelor
pieţei, condiţii cărora vechile sisteme de management nu le mai putea face faţă cu
succes.
Iniţial, managementul pe proiecte a fost ca o concesie mutuală a
departamentelor funcţionale cu cele de producţie, ulterior transformându-se în
matrice organizatorică şi în sistem de matrice managerială.
78
În perioada 1960 -1970 un număr tot mai mare de organizaţii au trecut la
experimentarea Managementului Proiectelor (MP). Astfel, MP ajunge la maturitate
şi este precursorul a ceea ce astăzi se cunoaşte sub numele de Matrix Management.
Sistemul managementului pe proiecte este un subsistem al managementului
desemnat pentru asigurarea succesului implementării în termeni de performanţă,
cost şi timp. Acest sistem operează astfel încât proiectele selectate să fie executate
zi de zi. Managerul de proiect împreună cu echipa să trebuie să realizeze
următoarele obiective:
- realizarea proiectului pe baza unui program zilnic;
- realizarea proiectului conform bugetului;
- atingerea performanţelor tehnice ale obiectivelor.
Conceptele cheie în managementul pe proiecte constau în:
a) desemnarea unei persoane pentru gestionarea cheltuielilor de resurse
aferente proiectului;
b) realizarea proiectului şi a controlului tehnic prin folosirea echipei;
c) constituirea unei echipe multidisciplinare capabile să asigure realizarea
proiectului.
Sistemul managementului pe proiecte poate fi definit ca fiind format din şapte
subsisteme: subsistemul facilitativ-organizaţional, subsistemul de control al
proiectului, subsistemul informaţional al proiectului, subsistemul cultural,
subsistemul uman, subsistemul tehnic şi tehnologic şi subsistemul de planificare.
Managementul proiectelor înseamnă lucrul cu oamenii pentru îndeplinirea
obiectivelor şi sarcinilor. Managerul unui proiect trebuie să găsească căile de a
conduce astfel încât membrii echipei să realizeze cu devotament obiectivele
proiectului. În acest caz modul în care echipa este condusă reprezintă cel mai
important element.
Concluzii
Implementarea ca subsistem a managementului se realizează prin intermediul
sistemului de management pe proiecte, care asigură îndeplinirea zilnică a ceea ce o
organizaţie şi-a propus ca performanţă din punctul de vedere al costurilor şi
timpului.
Baza conceptuală a acestui sistem - implementarea orientată - constă în
înţelegerea sinergiei dintre misiune, obiective, strategie, sarcini, programe proiecte.
79
Sistemul managementului proiectelor sau „Matrix management" împreună cu
organizarea matriceală “Matrix organisation” formează astăzi un sistem ce asigură
un pas evolutiv în teoria managementului.
1. Dintre subsistemele sistemului managementului pe proiecte nu fac parte:
a) Subsistemul de control al proiectului;

b) Subsistemul de tehnici şi metodologii;
c) Subsistemul de planificare;
d) Subsistemul de organizare;
e) Subsistemul uman;
f) Subsistemul material;
g) Subsistemul decizional.
Bibliografie
Ploiesti, 2004.
80
ORGANIZAREA- CONCEPTUL DE ORGANIZARE ȘI
TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE
Conceptul de organizare 1oră

Tipuri de structuri organizatorice 1oră
11.1. Conceptul de organizare

Dacă planificarea este considerată ca furnizoarea hărţii traseelor spre
destinaţiile dorite, atunci organizarea se constituie ca mijlocul prin care se ajunge
la acele destinaţii. Planurile reprezintă declaraţii de intenţie, de direcţie şi de
dimensionare a resurselor solicitate cu un anumit scop. Pentru punerea în practică a
acestor intenţii sunt necesare activităţi bine determinate. Organizarea se referă în
primul rând la activităţi de acest tip. Ca atare, organizarea reprezintă un proces
pentru:
a. determinarea, gruparea şi structurarea activităţilor;
b. crearea şi alocarea de roluri apărute din gruparea şi structurarea
activităţilor;
c. repartizarea justificată a rezultatelor atât grupurilor cât şi indivizilor;
d. determinarea unor reguli detaliate şi a unor sisteme de lucru,
incluzându-le pe cele pentru comunicaţie, luarea deciziilor şi
rezolvarea conflictelor.
Organizarea, în termeni uzuali, implică o formă organizatorică ce exprimă
structura departamentală a rolurilor şi poziţiilor, de unde şi expresia de organizare
formală. Evident, în orice organizaţie, prin forţa împrejurărilor apare şi aşa zisa
organizare neformală (informală) ca expresie a reţelei de relaţii sociale şi de
persoane.
81
Organizarea presupune identificarea forţei de muncă, fundamentarea
numericului, adică evaluarea cantitativă dar şi calitativă prin recrutarea, selectarea,
plasarea şi planificarea carierelor.
Procesul de organizare este un exerciţiu de stil managerial prin aplicarea
procesului de descentralizare ce permite, prin delegarea autorităţii şi
responsabilităţii, antrenarea unui număr cât mai mare de manageri în realizarea
performanţelor.
Un management dinamic impune, de asemeni un principiu ca cel al flexibilităţii
structurilor organizatorice, a necesităţii adaptării structurilor organizatorice la
cerinţele clienţilor.
Structuri organizatorice
Introducere
Analiza structurării organizaţiilor reprezintă un domeniu aflat în dezvoltare.
Acest subiect a fost de interes major pentru teoreticienii clasici ca Fayol, Urwick şi
Brech, a fost sursă de inspiraţie pentru teoria birocraţiei a lui Weber şi reprezintă o
caracteristică fundamentală pentru teoreticienii organizaţiei complexe. Acest
subcapitol se referă la aspectele practice ale structurii ce tratează organizaţiile
moderne, identificând cele mai importante opţiuni care sunt disponibile în mod
curent.
Aşa după cum au evidenţiat Lorsch şi Lawrence, majoritatea organizaţiilor se
află într-o stare de tensiune ca rezultat al necesităţii de a fi în acelaşi timp atât
structuri diferenţiate cât şi integrate. O dată ce o organizaţie s-a dezvoltat dincolo
de punctul în care acţionarii pot exercita un control direct, atunci este inevitabil un
anumit nivel de diferenţiere sau specializare. De aceea, majoritatea organizaţiilor
trebuie să facă faţă unui număr de probleme esenţiale legate de felul structurii care
ar sprijini cel mai bine succesul întreprinderii. Cele mai frecvente aspecte luate în
discuţie se referă la:
a) în ce măsură trebuie încurajată specializarea rolurilor?
b) ce nivel de standardizare trebuie impus asupra comportamentului şi
metodelor?
c) cât de mult formalism trebuie încurajat?
d) câte nivele de autoritate trebuie stabilite?
82
e) ce extindere este necesară ca luarea deciziei să fie centralizată sau
descentralizată?
Trebuie spus că nu există un răspuns perfect la oricare din întrebările de mai
sus, dar există un număr de opţiuni posibile, care prin combinare pot realiza o
proiectare optimă a organizaţiei.
Cea mai frecventă metodă este aceea a specializării funcţionale. În acest caz,
sarcinile sunt legate împreună pe baza funcţiilor obişnuite ale organizaţiei. Astfel,
toate activităţile legate de producţie sau toate activităţile financiare sunt grupate
într-o singură funcţie care presupune toate sarcinile solicitate de acea funcţie. Un
exemplu tipic pentru organizarea funcţională este cel reprezentat în figura 11.1.
Director general
Director de Producţie Director de Marketing Director Economic Director de

Resurse umane
Control producţie Vânzări Contabilitate Servicii pentru

financiară angajaţi
Aprovizionare Cercetări de marketing Contabilitatea Relaţii

costurilor industriale
Controlul calităţii Publicitate Contabilitate Instruire şi

de gestiune dezvoltare
Figura 11.1 Structura organizării funcţionale
Principalele avantaje ale organizării funcţionale se referă la gruparea

lucrătorilor pe specialităţi, facilitarea utilizării salariaţilor în folosul întregii
întreprinderi, furnizarea oportunităţilor de promovare şi dezvoltare a carierei.
Dezavantajele unei astfel de organizări au în vedere pe de o parte, apariţia unor
interese ce privesc doar anumite zone din organizaţie şi care vin în conflict cu
necesităţile organizaţiei în ansamblul ei, iar pe de altă parte, dificultăţile de
83
adaptare a acestei forme de organizare pentru satisfacerea unor aspecte legate de
diversificarea producţiei sau extinderea geografică.
O altă formă de organizare este cea bazată pe produs. Această nouă structură
este definitorie pentru organizaţiile mari ce au o gamă largă de produse şi servicii.
O reprezentare generală a unei astfel de organizări este explicată cu ajutorul figurii
11.2.
Avantajele organizării pe produs se referă la faptul că este permisă
diversificarea şi se poate face faţă mai bine problemelor privind schimbările
tehnologice prin gruparea salariaţilor cu experienţă împreună cu echipamentul
specializat într-o singură structură unitară.
Director general
Director Cercetare- Director Director Director

Resurse umane
dezvoltare Economic Marketing
Director produs 1 Director produs 2 Director produs 3
Producţie Contabilitate Marketing Resurse umane
Figura 11.2 Organizarea pe produs
Dezavantajul principal are în vedere posibilitatea directorului general de a

promova un anumit grup de produs, în ideea în care acest lucru creează probleme
pentru alte elemente sau părţi ale companiei. Acest lucru implică necesitatea ca
managementul de vârf al companiei să exercite un control mai atent, concomitent
cu menţinerea motivaţiei directorilor de produs în obţinerea de rezultate.
O altă formă de organizare destul de frecvent întâlnită este cea bazată pe
criteriul geografic (figura 11.3). O astfel de structură este adoptată în cazul
organizaţiilor ce au o reţea naţională sau internaţională de activităţi şi se pune
84
problema ca luarea deciziilor şi controlul să fie realizate la nivel regional. Ca şi în
cazul organizării pe produs, organizarea pe criteriul geografic conduce la
descentralizare, dar în acelaşi timp apar probleme legate de necesitatea de control
de către managementul de vârf din organizaţie. Pentru acest motiv, în mod obişnuit
se caută un grup de manageri funcţionali localizat la nivelul cartierului general al
companiei capabil să realizeze direcţionarea şi îndrumarea managerului regional. O
dată cu creşterea complexităţii şi dimensiunii, multe companii optează pentru
structuri mixte, care pot combina beneficiile a două sau mai multe din formele de
organizare descrise anterior: funcţională, pe produs sau geografică.
Director general
Director Director Director Director Producţie
regiunea X regiunea Y regiunea Z

Director Economic
Operaţiuni Contabilitate Marketing Resurse

umane
Director Marketing
Director Resurse
umane
Figura 11.3 Organizarea pe baza criteriului geografic
În cele ce urmează, vor fi explicate: structura divizională şi structura matricială.

Structurile divizionale au în vedere descompunerea organizaţiei în divizii
utilizând criteriul produs şi/sau geografic, însă ţinând seama şi de gruparea
tradiţională a activităţilor (figura 11.4).
85
Preşedinte/Director general
Director regiunea 1
Divizii
Director regiunea 2
geografice
Director Europa
Director Producţie/export
Director Marketing Divizii
Director Cercetare-dezvoltare funcţionale
Director Financiar Funcţii ale cartierului

Director Resurse umane general al companiei
Figura 11.4 Structură divizională
Fiecare divizie operează în forma clasică funcţională, însă anumite funcţii -

cheie rămân la nivelul cartierului general al companiei: planificare, finanţe şi
politica de resurse umane. Acest gen de structură de organizare a devenit o formă
obişnuită pentru firmele cu diversificare foarte mare ce operează în mai multe ţări.
În astfel de structuri trebuie să se menţină un echilibru între controlul necesar la
nivel de corporaţie şi independenţa solicitată de diviziile de la nivel regional şi
funcţional.
Structurile matriciale reprezintă tipuri de structură relativ noi, care s-au
constituit ca rezultat al problemelor de coordonare în industrii cu un nivel de
complexitate foarte ridicat, cum este cazul industriei aeronautice, la care tipurile de
structură funcţională şi de produs nu au reuşit să satisfacă solicitările varietăţii de
activităţi ca şi relaţiile create prin lucru. O structură matricială combină în mod
uzual forma funcţională de structură cu structura bazată pe proiect (figura 11.5).
86
Director general
Proiectant şef Director de Director de
producţie achiziţii
Responsabil
proiect 1
Responsabil
proiect 2 Responsabilitatea directă
Colaborare
Responsabil
proiect 3
Figura 11.5 Structura matricială specifică fabricaţiei industriale
Astfel, un responsabil de proiect coordonează întreaga activitate ce trebuie

realizată de echipa de proiect şi, în plus, este persoana care tratează cu clientul,
întrucât se află într-o legătură directă şi permanentă cu acesta. El este în contact cu
managerii funcţionali funcţie de complexitatea proiectului.
Managerii funcţionali furnizează consultanţă tehnică de specialitate şi stabilitate
organizaţională. Responsabilul de proiect impune stilul de management solicitat
pentru ghidarea proiectului spre obiectivul propus.
Principala trăsătură a structurii matriciale se referă la combinarea liniilor de
comunicaţie şi autoritate orizontale şi verticale. Acest lucru constituie un avantaj
important al combinării stabilităţii relative şi eficienţei structurii ierarhice cu
flexibilitatea şi partea informală a unei forme organice de structură. O formă
matricială se concentrează pe solicitările echipei de proiect întrucât membrii
acesteia se află în contact direct cu clientul. Totuşi, ca oricare dintre formele
organizaţionale existente, structurile matriciale prezintă un număr de dezavantaje:
1. conflictele potenţiale ce pot apărea referitor la alocarea resurselor şi
împărţirea autorităţii între grupurile de proiect şi specialiştii funcţionali;
87
2. relativa diluare a responsabilităţilor managementului funcţional în
cadrul organizaţiei;
3. posibilitatea împărţirii loialităţii din partea membrilor echipei de proiect
faţă de responsabilul de proiect şi superiorii lor funcţionali.
În ciuda acestor dezavantaje, structura matricială oferă până în prezent probabil
cel mai bun răspuns la problema rezolvării echilibrului între nevoia diferenţierii şi
nevoia integrării activităţilor complexe ale organizaţiilor moderne.
Concluzii
Aspectele cheie care au fost analizate în raport cu structurile organizaţionale au
vizat în principal alternativele disponibile pentru organizaţiile moderne:
Specializarea. Opţiunile fundamentale descrise în capitol se referă la diverse
criterii de grupare: funcţională, pe produs, pe bază locaţiei geografice, divizională
sau matriceală.
1. Avantajele principale ale organizării funcţionale sunt:
a) este permisă diversificarea;
b) se menţine un echilibru între controlul necesar la nivel de corporaţie şi
independenţa solicitată de diviziile de la nivel regional şi funcţional;
c) se poate face faţă mai bine problemelor privind schimbările tehnologice
prin gruparea salariaţilor cu experienţă împreună cu echipamentul
specializat într-o singură structură unitară;
d) facilitarea utilizării salariaţilor în folosul întregii întreprinderi;
e) combinarea liniilor de comunicaţie şi autoritate orizontale şi verticale;
f) furnizarea oportunităţilor de promovare şi dezvoltare a carierei.
Bibliografie
Ploiesti, 2004.
88
ORGANIZAREA- SPECIALIZAREA, CENTRALIZAREA
ȘI DESCENTRALIZAREA
Specializarea 1oră
Delegarea şi anvergura controlului 1oră
Specializarea
Specializarea se referă la diviziunea muncii în cadrul organizaţiei. Specializarea
are în vedere descompunerea misiunii organizaţiei într-un număr de obiective
subordonate, care în schimb oferă o sporire a sarcinilor de diferite tipuri.
Specializarea reprezintă în mod fundamental un proces de descompunere. Acest
proces acţionează iniţial prin gruparea activităţilor cheie ale organizaţiei şi apoi
prin alocarea de roluri şi sarcini individuale.
Specializarea prin gruparea activităţilor poate fi realizată în câteva moduri diferite.
Delegarea şi anvergura controlului

Introducere
Una dintre problemele centrale ale proiectării organizaţiei se referă la felul în
care trebuie creat un echilibru între controlul provenit de la centru şi delegarea în
tot cuprinsul restului sistemului. Acest subcapitol examinează unii dintre factorii ce
au relevanţă pentru delegare, incluzând problema anvergurii controlului. În acest
sens, delegarea este privită mai degrabă ca o problemă de management decât una
de ordin organizaţional.
Delegarea
Delegarea este procesul prin care un manager individual sau un supraveghetor
trece parte din autoritatea sa legală unui subordonat fără transferul responsabilităţii
esenţiale, finale şi de cea mai mare importanţă pe care propriul său superior i-a
89
încredinţat-o. Realizarea aproape a fiecărei sarcini într-o organizaţie necesită o
anumită sumă de autoritate, cu alte cuvinte dreptul de a acţiona într-un anumit fel.
Pentru îndeplinirea responsabilităţilor oricărui loc de muncă deţinătorul acestuia
trebuie să aibă dreptul să realizeze anumite decizii (să aibă autoritate) dar şi dreptul
de a acorda resursele cu care să finalizeze activitatea postului său de lucru. În
accepţiunea clasică acest lucru se defineşte pe baza formulării: “autoritatea trebuie
să fie proporţională cu responsabilitatea”.
Procesul delegării este legat de cantitatea de autoritate care trebuie delegată
unui subordonat. Dacă un manager este apreciat pe baza performanţei
subordonaţilor săi într-o activitate de natură înalt calificată, atunci este logic,
raţional a-i acorda autoritatea de a-şi selecta propriul personal şi de a recomanda
transferul lor spre altă subunitate dacă unii dintre subordonaţi nu corespund
solicitărilor. Această autoritate poate fi acordată în diverse modalităţi:
1. autoritatea completă de recrutare a staff-ului în cadrul unor limite de
buget;
2. autoritatea de recrutare şi selectare a unei liste scurte cu candidaţi ce
corespund unor criterii în vederea punerii de acord a deciziei finale cu
propriul superior;
3. autoritatea de selectare finală a candidaţilor cu condiţia aprobării de către
superiorul său;
4. autoritatea aprecierii staff-ului său în cadrul domeniului procedurilor
companiei;
5. autoritatea recomandării transferului, sau a posibilităţii de concediere, a
angajaţilor care nu corespund cerinţelor.
Organizaţiile moderne au dezvoltat nenumărate politici şi proceduri de
restricţionare în cadrul unor limite ale autorităţii la oricare nivel la care aceasta
poate fi acordată. Motivele pentru delegare sunt în principal legate de practică, însă
câteva au caracter idealist. Motivele cu caracter practic se referă la faptul că:
1. managerii superiori pot fi eliberaţi de responsabilităţi de mai mică
importanţă şi mai puţin urgente în vederea focalizării lor pe sarcini cu
caracter strategic;
2. delegarea permite ca deciziile să fie luate în apropierea punctului de
impact şi fără întârzieri cauzate de raportarea faţă de nivelele superioare
din organizaţie;
90
3. delegarea oferă managerilor oportunitatea de a experimenta luarea deciziei
şi a de trăi pe viu consecinţele deciziilor luate;
4. delegarea permite organizaţiilor a satisface de o manieră mult mai flexibilă
condiţii aflate la graniţa acestor sisteme într-o permanentă schimbare.
Motivele cu caracter idealist sunt acelea care sugerează că delegarea reprezintă
un lucru bun pentru creşterea individuală la locul de muncă şi/sau contribuie la
moralul personalului.
Anvergura controlului
Una dintre problemele esenţiale legate de aspectul practic al delegării se referă
la numărul de subordonaţi care pot fi conduşi de o manieră eficientă de către un
manager sau un supraveghetor. Această problemă se intitulează anvergura
controlului, cu alte cuvinte are în vedere numărul de angajaţi ce se raportează în
mod direct unei persoane. În practică, această anvergură variază între 1 şi 40 de
subordonaţi supervizaţi în mod direct, deşi domeniul cel mai probabil este de 3
până la 20 de angajaţi. Anvergurile reduse tind să fie întâlnite în cadrul grupurilor
manageriale, profesionale sau tehnice. Aici, factorii de cost, complexitatea muncii
şi nevoia tratării adecvate a problemelor oamenilor care sunt chiar ei manageri
solicită o implicare mult mai atentă a superiorilor acestora în funcţionarea optimă a
structurilor administrate de ei. Referitor la partea cea mai de jos a ierarhiei
organizaţionale, unde sarcinile de rutină sunt îndeplinite de către angajaţii care nu
au subordonaţi, este fezabilă creşterea controlului într-o manieră extinsă.
Diverşi teoreticieni au realizat propuneri legate de cea mai bună extindere
privind controlul în organizaţie. Primul dintre aceştia a fost un consultant francez
în management, V.A. Graicunas, care a realizat în 1933 o lucrare importantă legată
de acest subiect. Graicunas a încercat să demonstreze matematic creşterea în
numărul de relaţii apărute într-o structură organizaţională oarecare datorită fiecărei
creşteri în numărul de subordonaţi raportaţi la un manager. De exemplu, cu un
subordonat, numărul total de relaţii posibile este încă unu, însă pentru doi
subordonaţi acest număr de relaţii creşte la 6. Dacă sunt supervizaţi 6 subordonaţi,
numărul total de relaţii ajunge la 122. Formula pe care Graicunas a dezvoltat-o
pentru obţinerea acestor valori este:
R=n*(2n-1+n-1) (12.1)
unde R reprezintă numărul de relaţii ce se dezvoltă;
91
n - numărul de subordonaţi.
Conceptul legat de extinderea controlului are un caracter teoretic puternic care
nu susţine prin nici un fel de suport ceea ce se întâmplă de fapt în practică.
Valoarea propusă de relaţia lui Graicunas are în vedere mai mult atragerea atenţiei
asupra posibilei creşteri rapide în complexitatea managementului şi a rolurilor de
supraveghere atunci când extinderea controlului trece dincolo de un anumit punct.
Întreaga problemă legată de extinderea controlului este legată de părerea
managementului de vârf din organizaţie asupra numărului de nivele ierarhice pe
care aceasta trebuie să le aibă. În cazul unei organizaţii plate, ca o consecinţă
inevitabilă, se promovează dimensiuni extinse privind controlul. În situaţia unor
organizaţii înalte, extinderea controlului este mult redusă. Oricare ar fi decizia
finală ce va fi adoptată ea trebuie să fie de fapt un compromis între cele două
consecinţe opuse. De asemenea, există câteva alte influenţe importante asupra
dimensiunii controlului în oricare organizaţie sau subunitate organizatorică:
a. nivelul capacităţii managementului, cu alte cuvinte Managerii sunt
capabili să producă rezultate cu extinderi diverse ale controlului?;
b. nivelul cunoştinţelor şi experienţei subordonaţilor implicaţi, ca de
exemplu: personalul bine instruit şi experimentat solicită o supraveghere
mult mai redusă comparativ cu aceia ce nu au nici experienţă şi nici nu
sunt instruiţi corespunzător;
c. complexitatea activităţii subunităţii organizatorice şi nivelul schimbării,
în sensul în care cu cât activitatea este mai complexă şi mai rapid
modificată cu atât este mai oportun a instala domenii înguste de control;
d. costul foarte mare al posibilelor greşeli ale indivizilor din acea structură
organizaţională;
e. nivelul riscului şi pericolului asociat muncii, ca de exemplu: activitatea în
forajul şi exploatarea zăcămintelor de hidrocarburi sau în laboratoarele
biochimice necesită o atenţie specială legată de procedurile de protecţie şi
siguranţă.
Un exemplu binecunoscut al unei companii care a încercat să ţină seama de
diverse variabile ce influenţează activitatea pentru a stabili dimensiunea controlului
în organizaţie este cel al companiei Lockheed din SUA.
În perioada anilor 1960 ei au dezvoltat o metodă de evaluare a dimensiunii
controlului prin care se alocau anumite ponderi şi puncte diferitelor nivele ale
variabilelor cheie ale delegării. Aceste variabile se refereau la:
92
A Asemănarea într-un domeniu pornind de la identic, trecând spre
funcţiilor similar şi ajungând în mod fundamental la distinctiv
B Alăturare compactă sau dispersată
geografică
C Complexitatea într-un domeniu variind de la repetiţie simplă la
funcţiilor complexitate şi varietate înaltă
D Direcţie şi control de la supraveghere minimă şi instruire la supervizare
atentă şi constantă
E Coordonare de la o legătură minimă cu ceilalţi la relaţii extinse
reciproce nerepetate
F Planificare de la un domeniu şi o complexitate minime la
eforturi extinse în domenii şi politici neplanificate
Concluzii
Delegarea este considerată o expresie a gestionării oamenilor, ce poate fi
definită ca fiind procesul prin care un manager individual sau un supraveghetor,
transferă părţi ale autorităţii sale legale unui subordonat, fără abandonarea
responsabilităţii finale cu care a fost investit de către superiorul său. Delegarea este
necesară pentru furnizarea de autoritate suficientă sau putere de acţiune, care să
permită persoanelor care au fost delegate să-şi îndeplinească responsabilităţile.
Cantitatea de autoritate delegată trebuie prescrisă într-un anume mod, astfel încât
subordonaţii să cunoască limitele autorităţii lor.
Un aspect distinct al delegării, ce a fost tratat suficient de amănunţit, are în
vedere anvergura controlului sau numărul de subordonaţi raportaţi în mod direct la
un superior.
Bibliografie
Ploiesti, 2004.
93
CONTROLUL ÎN MANAGEMENT- NATURA ȘI
METODELE CONTROLULUI
Natura ṣi metodele controlului 2 ore
INTRODUCERE
Funcţia de control a managementului are ca scop principal măsurarea
performanţei în raport cu anumite standarde, cu posibilitatea realizării unor corecţii
în situaţia constatării unor abateri semnificative.
Elementele fundamentale ale controlului au în vedere:
 stabilirea standardelor de performanţă;
 măsurarea performanţei;
 compararea rezultatelor actuale cu standardele propuse iniţial;
 elaborarea de acţiuni de corecţie acolo unde este necesar.
Controlul se realizează la toate nivelurile organizaţionale de către toţi managerii
şi chiar de fiecare lucrător/salariat, dacă ne raportăm la necesitatea de a proiecta
astfel posturile încât fiecare să aibă feed-back-ul respectiv.
TERMENI CHEIE
 metode de control
 tehnici de control
 managementul calităṭii
 diagrama cauză-efect
 controlul bugetar
 controlul stocurilor
 indicatorilor/ratelor de performanţă
 analiza reṭelelor
 simularea
94
13.1 Natura şi metodele controlului
Introducere
Controlul se asigură că participanţii la o activitate cunosc cât de bine au
progresat pe drumul lor, cât de corectă este „harta” lor şi ce corecţii ale traseelor
trebuie făcute în situaţia în care au constatat că există unele deviaţii de la cursul
normal.
Elementele fundamentale ale controlului au în vedere:
 stabilirea standardelor de performanţă;
 măsurarea performanţei;
 compararea rezultatelor actuale cu standardele propuse iniţial;
 elaborarea de acţiuni de corecţie acolo unde este necesar.
Această secvenţă de evenimente poate fi demonstrată cu ajutorul unei diagrame
de formă simplificată (vezi figura 13.1) care descrie cum fiecare element este
conectat pentru a forma un proces continuu care sfârşeşte fie în atingerea ţintelor
fie în modificarea planurilor ca rezultat al feedback-ului obţinut (vezi figura 13.2).
Pe baza diagramei de mai jos (figura 13.1) pot fi realizate câteva comentarii. În
primul rând, standardele de performanţă necesită a fi validate şi clar exprimate.
Acolo unde standardele sunt mai degrabă calitative, este preferabil a le exprima în
termenii rezultatelor finale.
Standarde de
performanţă
Compararea cu
Planuri Performanţa
standardele
prezentă
stabilite
Luarea de acţiuni Identificarea
abaterilor/ acţiuni
de corecţie/ de corecţie La ţintă - nu
solicitate
modificare planuri sunt solicitate
măsuri de
Figura 13.1 Secvenţa controlului în organizaţie
corecţie
95
Bugetele reprezintă un vehicul util specific exprimării rezultatelor
cuantificabile. În al doilea rând, măsurarea performanţei depinde în mare măsură
de relevanţa, oportunitatea şi acurateţea informaţiei. Furnizarea unor astfel de
informaţii se bazează pe o varietate de surse în cadrul organizaţiei. Cea mai
importantă sursă o constituie biroul de contabilitate, care este responsabil de: a)
producţia uzuală a declaraţiilor operaţionale; b) analizele de cheltuieli; c)
prevederile privind profitul; d) declaraţiile referitoare la cash-flow; e)alte
informaţii relevante pentru control. În plus, atunci când se compară performanţa
prezentă în raport cu cea propusă ca ţintă, majoritatea organizaţiilor solicită luarea
unor măsuri doar în situaţia în care abaterile constatate sunt semnificative. Acest
principiu şi mod de a gestiona o problemă este cunoscut sub denumirea de
management prin excepţii.
Planuri Proces Rezultate
Standarde Resurse Sistem de control
Feedback
Figura 13.2 Feedback în sistemul de control

În sfârşit, controlul nu poate fi privit doar ca pe o problemă de identificare a
progresului, el reprezintă în acelaşi timp un aspect al revenirii la cursul normal de
funcţionare a sistemului.
Informaţia generată de sistemul de control este cunoscută ca reprezentând un
feedback. Feedback-ul este în mod uzual produs în baza rezultatelor obţinute.
Performanţa prezentă este înregistrată, iar informaţia este furnizată, printr-un
circuit de conexiune inversă, managerilor care sunt responsabili pentru realizarea
performanţei ţintite. Un feedback timpuriu este esenţial pentru un control exact,
mai ales acolo unde au apărut abateri neaşteptate. Unde apar abateri, feedback-ul
poate indica nevoia de schimbare în proces sau în input-urile sale(în resurse), sau,
posibil, o schimbare în planurile de bază sau în standardele originale.
96
Metode de control
Principalele abordări legate de modalităţile de control se împart în două
categorii:
- acelea care se concentrează pe valori financiare, ca de exemplu: controlul
bugetar;
- acelea care se focalizează pe valori fizice, iar exemplul cel mai concludent
este dat de controlul calităţii.
Bugete
Un buget este o declaraţie, exprimată uzual în termeni financiari, privind
performanţa dorită de organizaţie în urmărirea obiectivelor sale pe termen scurt (un
an). Bugetul exprimă de fapt un plan de acţiune pentru un viitor imediat,
constituind finalitatea operaţională sau tactică a întregului traseu al planificării de
corporaţie. Controlul bugetar, ce consideră ţintele de performanţă dorite ca
reprezentând standarde proprii, realizează o comparare a informaţiilor legate de
performanţa prezentă (de obicei lunar) şi identifică abaterile între ţintele propuse şi
performanţa realizată. Scopurile de bază ale controlului bugetar se referă la:
-stabilirea unor planuri de afaceri pe termen scurt;
-determinarea progresului în raport cu realizarea planurilor pe termen scurt;
-asigurarea coordonării între domeniile cheie ale organizaţiei, ca de exemplu
între marketing şi producţie;
-delegarea unor responsabilităţi cuantificabile, fără pierderea controlului;
-furnizarea unei flexibilităţi controlate pentru a face faţă schimbării într-un
termen scurt.
Etapele prin care sistemul de control bugetar este construit pas cu pas se referă
la:
a. sunt realizate previziuni pentru aspectele cheie ale afacerii. Acestea
sunt declaraţii privind vânzările şi costurile probabile, dar şi alte date
financiare relevante;
b. este construit un buget de vânzări în baza analizei vânzărilor trecute şi
a unei previziuni a vânzărilor viitoare ţinând seama de un număr de
presupuneri asupra tendinţelor pieţei;
c. este pregătit un buget de producţie pe baza bugetului de vânzări; acest
lucru implică o evaluare a capacităţii de producţie a întreprinderii
având în vedere estimările privind vânzările dar şi o ajustare
semnificativă care să asigure un echilibru rezonabil între cererea şi
97
oferta potenţială; bugetele de producţie vor include ţinte privind
rezultatele producţiei şi estimări ale costurilor legate de forţa de muncă
şi de materiale;
d. este conturat un buget al cheltuielilor de capital care să acopere
cheltuielile estimate cu mijloacele fixe de-a lungul perioadei bugetate;
e. este pregătit un buget de lichidităţi prin care să se asigure suficienţi
bani lichizi pentru organizaţie în vederea satisfacerii necesităţilor în
dezvoltare ale afacerii;
f. sunt schiţate bugete departamentale în raport cu bugetul de vânzări şi
producţie;
g. bugetele sunt adunate într-un Buget Master care reprezintă o declaraţie
privind profitul şi pierderea bugetată împreună cu poziţia financiară
proiectată;
h. realizarea unor declaraţii periodice de buget care să informeze
managementul despre performanţa obţinută în raport cu bugetul
proiectat, cu indicarea oricărei abateri;
i. acolo unde este necesar trebuie ca managementul să reacţioneze pentru
ca organizaţia să revină în limitele proiectate.
În dezvoltarea unui astfel de sistem trebuie considerate un număr de aspecte
esenţiale:
 bugetele trebuie să fie suficient de detaliate pentru a stabili ţinte clare
pentru managerii responsabili pentru îndeplinirea lor, însă nu trebuie să
fie atât de complexe încât să deturneze atenţia de la scopul lor de
furnizare a sprijinului planificării şi controlului la nivelele operaţionale
ale întreprinderii;
 bugetele nu trebuie să fie menţinute prea rigide dacă condiţiile se
schimbă semnificativ, adică trebuie să permită o flexibilitate
rezonabilă;
 responsabilitatea pentru un anumit buget specific trebuie să fie clar
definită;
 bugetele trebuie să evidenţieze, prin termeni cantitativi sau elemente
financiare, abaterile dintre performanţa realizată şi cea bugetată;
 managerii responsabili cu administrarea bugetelor proiectate trebuie să
participe la conceperea acestora.
98
Indicatori/rate de performanţă
O trăsătură cheie a tuturor activităţilor de planificare şi control este legată de
analiza datelor ce caracterizează performanţa. În acest sens o altă formă utilă de
studiu constă în folosirea indicatorilor financiari. Aceşti indicatori reprezintă relaţii
ce există între cifrele contabile şi sunt exprimaţi în mod uzual în procente. Dacă o
organizaţie doreşte să-şi raporteze propria performanţă faţă de rezultatele
competitorilor săi cu ajutorul indicatorilor, atunci indicatorii analizaţi solicită
standarde de comparare. Recomandabil este ca aceşti indicatori să fie folosiţi în
combinaţie cu alte forme de analiză a performanţei.
Controlul calităţii
Controlul calităţii se sprijină pe presupunerea că în producţia de masă oricare
două repere nu sunt exact identice, dar este posibil a produce cantităţi importante
de elemente aproape identice. Acest lucru poate fi realizat întrucât sunt acceptate
anumite toleranţe de fabricaţie, iar clienţii sunt dispuşi să accepte furnizarea de
produse care se încadrează în aceste limite. Rolul controlului calităţii constă în
asigurarea că sunt stabilite standarde corespunzătoare de calitate şi că abaterile
situate în afara toleranţelor impuse nu sunt acceptate. Astfel, controlul calităţii
reprezintă un sistem de stabilire a standardelor de calitate, care măsoară
performanţa realizată în raport cu acele standarde şi realizează corecţii, acţionând
în mod corespunzător în situaţia constatării unor abateri aflate în afara toleranţelor
permise. Activităţile de control al calităţii pot fi foarte costisitoare, nivelul de timp
şi resurse consumate fiind în relaţie directă cu factori precum: preţ, consistenţă,
cerinţe de siguranţă şi de ordin legislativ.
Inspecţiile sunt o parte fundamentală a controlului calităţii. În mod uzual
trebuie realizată o alegere privind gradul de inspecţie a loturilor de fabricaţie sau
chiar a produselor individuale. Acolo unde este cerută calitate perfectă, ca de
exemplu în construcţia uzinelor nucleare, atunci va fi aplicată inspecţia în procent
de 100%. În producţia bazată pe loturi de fabricaţie sau în producţia de masă,
inspecţia în procent de 100% nu este întotdeauna necesară şi eficace. Inspectorii de
control al calităţii în foarte multe situaţii trebuie să-şi realizeze inspecţiile în medii
zgomotoase care pot afecta la un moment dat capacitatea lor de concentrare. De
fapt, câteva studii recente au arătat că până la 15% din articolele defecte au trecut
neobservate în inspecţiile realizate în procent de 100%. Rezultate mult mai bune în
aceste circumstanţe pot fi obţinute prin tehnica eşantionării. În cadrul acestei
99
tehnici cele mai utilizate variante au în vedere principiul eşantionării aleatoare în
cazul loturilor de fabricaţie şi principiul eşantionării continue în situaţia producţiei
de masă. Eşantionarea aleatoare se referă la faptul că un lot de fabricaţie este
acceptat sau respins pe baza numărului de defecte găsite pe eşantionul stabilit din
acel lot de fabricaţie. Eşantionarea continuă, utilizată în producţia de serie şi masă,
necesită o inspecţie iniţială realizată în procent de 100% până când un număr
predeterminat de articole fără defecte au trecut de inspecţie. Urmează apoi o
eşantionare aleatoare care continuă până când apar defecte într-o proporţie ce
depăşeşte nivelul acceptat iniţial.
Beneficiile controlului calităţii au în vedere printre altele:
a. reduceri în costurile înlăturării defectelor sau cu remunca;
b. reduceri în numărul de reclamaţii ale clienţilor;
c. creşterea reputaţiei pentru produsele companiei;
d. feedback obţinut de proiectanţi şi de staff-ul de concepţie în legătură cu
performanţa produselor şi cu maşinile solicitate a le produce.
Concluzii
Metode importante de control pot fi menţionate: controlul bugetar, analiza
pragului de rentabilitate, analiza indicatorilor/ratelor de performanţă şi controlul
calităţii.
Controlul bugetar. Un buget este o declaraţie, exprimată în general în
termeni financiari, privind performanţa dorită (un standard de realizat). Un sistem
de control bugetar începe cu previzionarea afacerii şi cu dezvoltarea unui buget de
vânzări; urmează bugetul producţiei, un buget al cheltuielilor de capital, un buget
de lichidităţi şi diverse bugete departamentale; în final, toate aceste bugete conduc
la obţinerea unui buget master; o dată pus în acţiune acest buget, sunt realizate
declaraţii periodice de buget care să indice performanţa obţinută în raport cu
bugetul master şi sunt evidenţiate abaterile care au apărut; aceste abateri constatate
furnizează bazele pentru oricare acţiune corectivă ce trebuie iniţiată de
management.
1. În categoria sistemelor şi metodelor de control nu intră:
a) controlul bugetar;
100
b) controlul calităţii;
c) controlul stocurilor;
d) analiza pragului de rentabilitate;
e) determinarea indicatorilor de performanţă.
Care sunt etapele fundamentale în procesul de control? Identificaţi şi

explicaţi considerentele cheie ale fiecărui pas.
Bibliografie
Coroian Stoicescu, C., Oprea, M., Popescu, C., Pop, A., Management -Teorii
şi tehnici, Ed. Elapis, Ploieşti, 1998.
Coroian Stoicescu, C., Bazele fundamentale ale managementului, Editura
UPG Ploiesti, 2004.
Simionescu, A., (coord.) ş.a., Manual de Inginerie Economică –
Management General, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002.
101
CONTROLUL ÎN MANAGEMENT- MANAGEMENTUL
CALITĂȚII ȘI TEHNICI DE CONTROL
Managementul calităṭii 1 oră

Tehnici de control 1 oră
14.1.Managementul Calităţii
Introducere
Termenul de Management al Calităţii intenţionează să transmită o abordare
verticală asupra calităţii într-o organizaţie, cu alte cuvinte calitatea este o problemă
care priveşte pe oricine din organizaţie pornind cu membrii Comitetului Director al
organizaţiei şi ajungând la cel mai de jos angajat al firmei.
Ce este de fapt calitatea? Este dificil de găsit o definiţie cuprinzătoare şi
unanim recunoscută. Există o cale utilă de a distinge între diferitele tipuri de
calitate, iar aceasta presupune separarea calităţii ce se referă la proiectarea
originală de calitatea de conformare la acea proiectare. Majoritatea controlului
tradiţional al calităţii a fost direcţionat spre cea de-a doua opţiune, adică în ideea
asigurării că procesul de producţie realizează componente şi produse finite care se
conformează specificaţiilor. Acest lucru a fost descris ca fiind perspectiva internă
privind calitatea. În contrast cu această abordare accentul în prezent este pus pe
concentrarea asupra proiectării originale, pentru care un client comandă sau
exprimă o preferinţă. Acest punct de vedere descrie perspectiva externă asupra
calităţii.
O altă deosebire care poate fi făcută între concepţiile legate de calitate constă în
atitudinile diferite în raport cu specificaţiile. În sistemele tradiţionale de control al
calităţii, bazate pe concepţia internă, există o presupunere fundamentală care
afirmă că vor fi mereu părţi sau componente imperfecte şi ca atare toleranţele
trebuie stabilite în procesul de producţie. Acest punct de vedere nu este acceptat
într-o abordare a controlului calităţii totale ce se bazează pe perspectiva externă,
102
prin care se aşteaptă ca fiecare parte sau componentă să fie potrivită scopului ei, iar
orice lucru este bine realizat de prima dată. Într-o astfel de concepţie este plasată o
responsabilitate considerabilă asupra furnizorilor pentru a aduce exact specificaţiile
corespunzătoare. Dacă fiecare persoană sau structură a procesului de producţie este
considerată ca un furnizor de bunuri şi/sau servicii pentru alţii, atunci este evident
că asupra lor se manifestă o puternică presiune rezultată din dorinţa de a livra
colegilor un produs sau serviciu perfect.
Un aspect final general prin care se deosebesc cele două perspective menţionate
constă în atitudinea faţă de costuri. Din perspectiva internă calitatea înseamnă bani
şi astfel costurile de producţie cresc, conducând la preţuri mai mari, lucru
inacceptabil pentru clienţi. Potrivit acestei abordări, costurile de producţie trebuie
minimizate pentru reducerea costurilor unitare şi realizarea unei mai mari
profitabilităţi. De aceea, consideraţiile legate de calitate trebuie întotdeauna să fie
limitate de către costurile lor. Perspectiva externă, prin contrast, include
consideraţii legate de calitate ca reprezentând esenţa procesului de producţie.
Controlul calităţii în astfel de circumstanţe înseamnă îmbunătăţirea continuă a
produsului şi stabilirea ca ţintă a prevenirii erorilor în detrimentul utilizării
inspecţiilor pentru corectarea greşelilor şi/sau respingerea componentelor defecte.
Consecinţele sau rezultatele unei astfel de abordări se pretind a fi productivitatea
crescută şi costuri mai mici alături de creşterea satisfacţiei consumatorului şi a
profitabilităţii.
Ishikawa
Influenţa japoneză asupra subiectului calităţii vine în mod special din partea
profesorului Ishikawa, care în anii ’60 a introdus ideea Cercurilor de Calitate.
Ideea a apărut din interesul manifestat de el în instruirea supraveghetorilor în
procesul calităţii, realizând că dacă grupurile de lucru participă în acest proces ele
vor furniza o metodă de asigurare a standardelor de calitate la locul de muncă dar
şi un sistem de feedback supraveghetorilor şi managerilor în probleme de calitate.
Natura puternic participativă a Cercurilor Calităţii ajută procesul în câştigarea
angajării salariaţilor la calitate.
Într-o concepţie a calităţii totale, mai ales acolo unde au fost implementate
sisteme Just in Time, o lecţie importantă pentru cercurile calităţii este aceea că
rezultatele lor nu sunt transferate următorului grup de proces până când acestea nu
sunt solicitate. Astfel, fiecare grup de lucru trebuie să înveţe să reacţioneze la
103
necesităţile clienţilor. Această idee prin care fiecare este un furnizor şi un
consumator al altcuiva din organizaţie reprezintă o trăsătură esenţială a concepţiei
de calitate totală (este vorba de aşa-numita internalizare a relaţiilor „furnizor-
client”).
Potrivit raporturilor lui Collard, realizate în 1989, în Japonia zilelor noastre
controlul calităţii este caracterizat de următoarele trăsături principale: controlul
calităţii este larg dezvoltat la nivelul companiilor; auditul controlului calităţii este
îndeplinit atât în cadrul organizaţiei dar şi în raport cu furnizorii acesteia; periodic
se realizează instruiri în întreaga organizaţie în domeniul calităţii, mai ales în
tehnicile statistice; cercurile calităţii sprijină, pornind de la baza organizaţiei,
întregul program; metodele statistice sunt aplicate la procesele de producţie.
Ishikawa este autorul uneia dintre cele mai cunoscute şi utilizate tehnici de
analiză a calităţii şi anume diagrama cauză-efect.
Cunoscută şi sub numele de diagrama „Ishikawa” sau „fishbone”, diagrama
ilustrează de o manieră sistematică relaţiile dintre un rezultat specific (efectul) şi
cauzele (reale şi potenţiale) care au generat efectul respectiv. Efectul poate fi: o
caracteristică necorespunzătoare a unui produs, scăderea vânzărilor, reclamaţii din
partea beneficiarilor, creşterea procentului de neconformităţi, etc. Metodologia de
construire a diagramei constă din următoarele etape:
1. definirea problemei de analizat (efectul);
2. definirea categoriilor principale de cauze posibile.
În acest sens, Ishikawa a stabilit şase categorii de cauze (specifice domeniului
producţiei), ce sunt prezentate în figura 14.1.
Metodă de
Material prelucrare
Maşină
Calitate
Manoperă Mediu Măsurare

(factori de
management)
(mână de (control)
lucru) Figura 14.1 Diagrama Ishikawa corespunzătoare
domeniului producţiei
104
Standardul ISO 9004-4 recomandă delimitarea următoarelor categorii de cauze
principale: sistemul informaţional, echipamentul de producţie, mijloace de
măsurare, factorul uman, mediul, materiale, metode.
3. Identificarea tuturor cauzelor posibile (cauze reale, probabile, potenţiale),
fiecare din aceste cauze fiind încadrat într-una din categoriile principale menţionate
anterior.
4. Dezvoltarea diagramei prin corelarea elementelor cauzale principale,
secundare şi minore.
5. Analiza probabilităţii de influenţă a cauzelor asupra efectului analizat şi
luarea deciziilor.
Fiecare cauză este detaliată până la cele mai mici amănunte. Astfel, când
diagrama este întocmită, se pot observa clar cauzele potenţial posibile. Se poate
duce şi o politică de tip preventiv, de eliminare a cauzelor, ceea ce duce evident la
evitarea greşelilor.
De asemenea, diagrama cauză-efect poate fi utilizată şi ca tehnică de
creativitate în organizaţie. Folosirea diagramei în acest scop este justificată prin
aceea, că, în cursul constituirii diagramei, pot apărea corelaţii sau, eventual, chiar
soluţii, la care nimeni nu se gândise înainte.
Pe baza diagramei generale poate fi construit un exemplu de aplicare a
diagramei Ishikawa în procesul de producţie (figura 14.2).
Maşini şi utilaje de Organizarea fluxului Mijloace de
producţie de fabricaţie măsurare
Capabilitate Amplasare maşini Precizie

dispoz. transport,
Prelucrare în
izolare rebuturi
timp real a
Respectarea Cultura datelor
Documentaţie regimului de lucru producţiei
de fabricaţie Produs
Calitate Calificare
Precizie
Utilizare Verificări ale
corectă caracteristicilor Implicare,
fizico-mecanice angajare
Scule, Materii prime, Forţa de muncă
dispozitive materiale
Figura 14.2 Exemplu de aplicare a diagramei Ishikawa în procesul de

producţie
105
14.2 Tehnici de control
Introducere
Acest subcapitol furnizează un rezumat al principalelor tehnici pe care
specialiştii în domeniu le pot utiliza în examinările lor. Obiectul capitolului este să
transmită ceva legat de natura şi aplicarea acestor tehnici fără a intra în descrieri
detaliate.
Tehnicile care vor fi analizate succint se referă la analiza reţelelor (mai ales
metoda drumului critic şi metoda PERT), simularea şi controlul stocurilor.
Scopul acestor tehnici este de a face disponibile managerilor datele sub o formă
cuantificabilă în vederea sprijinirii luării deciziei, planificării şi controlului.
Concepţia fundamentală a unor astfel de tehnici are în vedere:
 analiza datelor şi definirea problemei;
 dezvoltarea unui model matematic ce descrie situaţia;
 selectarea intrărilor/datelor solicitate;
 dezvoltarea soluţiei optime;
 testarea/modificarea soluţiei;
 furnizarea mecanismului de control/feedback;
 obţinerea sprijinului managementului pentru soluţie;
 implementare, menţinere şi recenzie.
Modelele ce definesc tehnicile cantitative sunt reprezentări simbolice sau
abstracte ale problemelor din lumea reală. Aceste modele sunt exprimate în mod
uzual în termeni matematici (simboluri, ecuaţii şi formule). Principalul avantaj al
acestor modele este faptul că furnizează o bază pentru soluţionarea problemelor
complexe atât în situaţii statice cât şi dinamice. Astfel de modele pot fi proiectate
să conţină un mare număr de factori prin care să se descrie cât mai detaliat o
anumită situaţie. Dezavantajele modelelor construite pot fi rezumate astfel:
a) consumă timp pentru a fi dezvoltate şi astfel sunt mai puţin utile pentru
producerea răspunsurilor rapide;
b) pot reprezenta o imagine simplificată a unui set specific de condiţii şi de
aceea, pot propune doar soluţii parţiale.
Aceste dezavantaje pot fi reduse în mare măsură datorită dezvoltării şi utilizării
pe scară largă a sistemelor automate de calcul, care sunt capabile să realizeze
modelări şi calcule complexe, într-un interval de timp foarte scurt. Pe de altă parte
utilizarea unor echipe multidisciplinare poate ajuta la analizarea şi rezolvarea unor
106
situaţii foarte complicate, ce conţin un număr foarte mare de variabile, din foarte
multe domenii.
Analiza reţelelor
Analiza reţelelor (de activităţi) este termenul folosit pentru a caracteriza un
număr de tehnici în vederea planificării şi controlului proiectelor complexe. Baza
planificării unei reţele are în vedere reprezentarea unor relaţii de succesiune între
activităţi prin intermediul mijloacelor consacrate în această situaţie: linii sau săgeţi
orientate şi noduri de evenimente. Ideea fundamentală constă în conectarea
diferitelor activităţi într-o astfel de manieră încât timpul total de realizare a
proiectului să fie menţinut la un nivel minim. Legarea optimă a diverselor etape ale
proiectului este denumită drum critic. Cele mai utilizate forme ale planificării
reţelelor sunt: Metoda Drumului Critic şi Metoda PERT (Programme Evaluation
and Review Technique). Ambele metode constau în descompunerea unui proiect în
activităţi simple în vederea programării şi urmăririi realizării pas cu pas a
proiectului studiat. Diferenţa fundamentală între cele două metode are în vedere
faptul că Metoda Drumului Critic presupune că timpul solicitat pentru finalizarea
unei activităţi poate fi previzionat cu suficientă acurateţe şi astfel costurile
implicate pot fi cuantificate o dată cu identificarea drumului critic, în timp de
metoda PERT are în vedere că timpul trebuie să fie estimat în pregătirea schiţării
drumului critic. Metoda drumului critic tinde să fie utilizată în proiecte vaste sau
complexe, din domeniul construcţiilor şi al fabricaţiei. Metoda PERT este aplicată
în mod uzual în proiecte unice de natură complexă sau în proiecte la care timpul şi
costul sunt tratate preferenţial. Reţeaua de bază este o combinaţie de evenimente,
activităţi propriu-zise şi activităţi fictive aşa după cum rezultă din figura 14.3.
C
2 4 E
5
A
activitate F
1
B fictivă
D
3 6
Figura 14.3 O reţea de activităţi simple

107
Evenimentele sunt reprezentate de începutul sau sfârşitul unei activităţi.
Evenimentele sunt descrise cu ajutorul unui cerc sau nod, fiind în mod uzual
identificate printr-o scurtă descriere a evenimentului sau pe baza unui număr.
Activităţile reprezintă acţiuni cu durate bine definite. Ele sunt definite prin
intermediul unor săgeţi şi sunt identificate cu ajutorul literelor alfabetului.
Activităţile fictive reprezintă acţiuni cu durată de desfăşurare nulă, dar necesare
pentru asigurarea logicii reţelei. Acest tip de activităţi sunt reprezentate cu ajutorul
liniilor punctate.
Informaţii suplimentare pot fi adăugate la reţeaua de bază pe măsură ce
activitatea în cadrul proiectului progresează. Astfel, de exemplu, timpii şi costurile
pot fi incluşi în modelul care se construieşte. Drumul critic în cadrul reţelei
reprezintă cea mai lungă succesiune de activităţi, ce porneşte de la începutul de
reţelei de activităţi şi merge până la finalul acesteia. În schiţarea reţelelor,
estimarea timpilor şi identificarea drumurilor critice, trebuie aplicate un număr de
reguli şi convenţii. Pe lângă toate acestea, o reţea completă poate avea doar un
singur eveniment de început şi un singur eveniment de sfârşit. Trebuie remarcat că
un eveniment nu este început până când toate activităţile ce conduc la el nu sunt
terminate. În plus la analiza reţelelor, o reţea trebuie în mod obligatoriu să se mişte
înainte în timp.
Avantajele utilizării reţelelor pot fi sintetizate astfel:
 furnizează o imagine logică a amplasării şi succesiunii activităţilor unui
proiect complex;
 ajută la identificarea activităţilor şi evenimentelor care sunt critice pentru
întregul proiect;
 furnizează o bază pentru elaborarea timpilor, costurilor şi resurselor
implicate în proiect;
 acţionează ca punct de focalizare pentru acţiune şi coordonare;
 aduc o contribuţie importantă atât în planificarea cât şi în controlul
proiectelor complexe.
Simularea
Simularea reprezintă una dintre cele mai larg utilizate tehnici cantitative.
Simularea constă în dezvoltarea unui model al procesului, care este apoi subiectul
unei serii de experimente de tip încercare şi eroare proiectate să previzioneze
108
reacţiile procesului la variaţii în input-ul său. De exemplu, ar putea fi posibil să se
simuleze efectele diferitelor volume de vânzări asupra factorilor cheie într-un plan
de corporaţie, cum ar fi capacitatea de producţie, ţintele de cumpărare şi prevederi
privind forţa de muncă. Simularea tinde să fie utilizată în problemele în care
soluţiile matematice nu sunt posibile, sunt implicate scale de timp întinse (de
exemplu previzionarea schimbărilor populaţiei de-a lungul unei perioade timp de
30 de ani) sau unde nu există nici o altă posibilitate de a trata problema (de
exemplu trasarea traiectoriilor sateliţilor spaţiali).
Etapele fundamentale în simulare sunt:
 definirea problemei ce trebuie simulată;
 construirea modelului;
 testarea modelului;
 strângerea datelor relevante pentru experimente;
 realizarea simulării;
 analizarea rezultatelor;
 reluarea procesului de simularea în lumina rezultatelor;
 repetarea testării şi simulării.
Intrările oricărui model ce descrie o operaţie comercială sau de altă natură va
trebui să includă elemente probabiliste, dacă modelul se constituie ca o
reprezentare rezonabilă a realităţii. Orice afacere sau operaţie comercială se
desfăşoară cu un anumit risc şi, ca atare, este necesar ca în modelul propus să fie
incluse şi diferite probabilităţi care să ţină seama de apariţia şi manifestarea
anumitor fenomene. Probabilitatea este definită ca reprezentând cuantificarea
şansei sau incertitudinii. Această cuantificare reprezintă o trăsătură importantă a
oricărei simulări, fie că este vorba de modelul planificării de corporaţie sau de
modelul planificării producţiei. Starea probabilităţii p se referă la faptul că p
variază între valorile 0 şi 1, unde valoarea 0 indică cel mai de jos nivel de
probabilitate, iar 1 semnifică starea de certitudine. Trebuie remarcat însă că
probabilitatea este marcată atât de o latură obiectivă, cât şi de o latură subiectivă.
Probabilitatea obiectivă caracterizează acele evenimente care au fost testate
anterior şi au furnizat rezultate consistente fără posibilitate de interpretare. Acolo
unde estimarea probabilităţii trebuie să se bazeze pe judecata umană şi experienţă
avem de-a face cu probabilitatea subiectivă, aceasta fiind cea mai larg utilizată în
situaţiile ce caracterizează activităţile organizaţiei.
109
Pe de altă parte, în simularea unui plan de corporaţie, elementele probabilistice
sunt selectate pe o bază aleatoare. Acest lucru este cunoscut ca fiind o simulare de
tip Monte Carlo, tocmai datorită aplicaţiei originale a jocurilor de noroc ce au
definit iniţial concepţia acesteia. Selecţia aleatoare poate fi realizată în mai multe
moduri, dar în acest caz metodele cele mai probabile vor include tabelele
numerelor aleatoare sau generarea aleatoare a numerelor de către calculator.
Controlul stocurilor
Un ultim exemplu de tehnică cantitativă de control este legat de controlul
stocurilor. Stocurile unei organizaţii se referă la resursele sale nefolosite la un
moment dat. Dacă se consideră cazul unei organizaţii industriale, stocurile acesteia
pot fi descrise ca:
- materii prime şi articole achiziţionate;
- producţia neterminată sau aflată pe fluxul de fabricaţie;
- produse finite.
Motivele menţinerii nivelelor stocurilor au în vedere în general:
a) pentru materiile prime
- a beneficia de avantajul cumpărării într-o singură tranşă a unei cantităţi
foarte mari la un preţ redus;
- nivelarea iregularităţilor sau neuniformităţilor în aprovizionare;
- asigurarea furnizării interne de materiale necesare producţiei.
b) pentru producţia neterminată
- a acţiona ca un tampon între procesele şi resursele producţiei
c) pentru produsele finite
- asigurarea disponibilităţii bunurilor de a satisface cererea;
- nivelarea fluctuaţiilor în cerere.
Întrebările fundamentale ce caracterizează controlul stocurilor sunt:
a) Cât de mult trebuie comandat pentru reîmprospătarea stocurilor?
b) Când anume trebuie comandat?
Înainte de orice răspuns, organizaţiile trebuie să considere costurile implicate.
Astfel, cele două componente majore ale costului ce caracterizează stocurile se
referă la: a)costurile de comandă (cerere) în care intră salariile, costurile de
administrare şi transport şi b)costurile de deţinere sau proprietate care sunt
compuse din dobânda banilor investiţi în stocuri, costurile de stocare, costurile de
asigurare a mărfii.
110
Controlul stocurilor are în vedere minimizarea valorilor acestor două categorii
de costuri prin optimizarea nivelurilor stocurilor deţinute. În acest sens, specialiştii
din organizaţie apelează la formule matematice şi statistice capabile să producă
date şi informaţii legate de deciziile de cumpărare şi deţinere de stocuri. Cercetarea
operaţională oferă suficiente metode şi instrumente de modelare prin care stocurile
pot fi optimizate sub aspectul cantităţii, structurii şi costurilor implicate.
Concluzii
Controlul calităţii. Controlul calităţii este un termen aplicat unui sistem de
stabilire a standardelor, măsurare a performanţei şi acţiune, în legătură cu calitatea
unui produs. Controlul calităţii se sprijină pe ipoteza că există posibilitatea
fabricării unor cantităţi mari de articole aproape identice în cadrul unui proces
industrial modern şi de aceea este posibil a stabili anumite toleranţe în cadrul
cărora calitatea este considerată acceptabilă.
Ca tehnici importante ce ajută la stabilirea sistemelor de control pot fi
menţionate: analiza reţelelor, simularea şi controlul stocurilor. Aceste tehnici se
referă de cele mai multe ori la cercetarea operaţională sau tehnicile cantitative.
Obiectul lor este de a face măsurabile datele disponibile managerilor în special în
domeniul luării deciziilor, a planificării şi controlului.
Analiza reţelelor. Metoda drumului critic şi metoda PERT utilizează reţelele
pentru trasarea evenimentelor şi a succesiunii activităţilor având ca obiectiv
identificarea legăturilor optime între aceste activităţi, care să ducă pe de o parte la
găsirea drumului critic şi pe de altă parte, la informaţii legate de modul de
gestionare a resurselor implicate în proiectele analizate (timp, costuri).
Simularea. Această tehnică dezvoltă un model conceptual al unui proces, ca
subiect al unui număr de experimente, studiind rezultatele, cu scopul previzionării
eventuale a modului în care modelul se comportă în anumite condiţii. Simularea
este utilizată în cazul problemelor la care probabilitatea reprezintă un factor cheie.
Simularea are un domeniu foarte larg de aplicabilitate începând cu previzionarea
schimbărilor în demografia populaţiei şi ajungând la trasarea traiectoriilor
sateliţilor de comunicaţii.
Controlul stocurilor. Controlul stocurilor se referă la controlul resurselor
nefolosite ale organizaţiei exprimate sub forma materiilor prime, producţiei
neterminate şi produselor finite.
111
1. Ca tehnici importante ce ajută la stabilirea sistemelor de control pot fi
menţionate:
a) analiza reţelelor;
b) analiza pragului de rentabilitate;
c) controlul bugetar;
d) analiza indicatorilor/ratelor de performanţă;
e) controlul stocurilor;
f) controlul calităţii;
g) simularea.
2. Etapele fundamentale în simulare sunt:

………………………………………………………………………………….
.………………………………………………………………............................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
Răspunsuri: 1- a+e+g; 2- a)definirea problemei ce trebuie simulată; b)construirea
modelului; c)testarea modelului; d)strângerea datelor relevante pentru experimente;
e)realizarea simulării; analizarea rezultatelor; f)reluarea procesului de simularea în
lumina rezultatelor; g)repetarea testării şi simulării.
Care sunt etapele fundamentale în procesul de control? Identificaţi şi explicaţi
considerentele cheie ale fiecărui pas.
Bibliografie
Ploiesti, 2004.
2012.
112

Bazele Managementului UI1-UI14

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Bazele Managementului UI1-UI14

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea Petrol-Gaze din Ploieşti

Departamentul de învăţământ la distanţă

PROF. UNIV. DR. ING. EC. POPESCU CĂTĂLIN NICOLAE

LECTOR UNIV. DR. OȚELEA MIHAELA

UI 5. Contextul internațional al managementului 29

UI 7. Subsistemul informațional al firmei 45

UI 8. Managementul strategic - rol, importanţă, 54

UI 9.Management strategic – definiții, termeni, tipuri 68

UI 11. Organizarea – conceptul de organizare și tipuri 81

Conţinut Timp de studiu

Definiţii, interpretări şi procesul 2 ore

Această unitate de ȋnvăṭare este dedicată prezentării diferitelor puncte de

1 .2. Procesul de management

Conceptul de sistem pentru organizaţii este bazat pe trei elemente: intrări,

Acest capitol prezintă concepţiile de ghidare în studiul managementului în

Conţinut Timp de studiu

Evoluţia teoriei managementului 2 ore

2.1.Şcoala clasică (tradiţională)

A conduce, spune Fayol, înseamnă a prevedea şi a planifica, a organiza, a

Contribuţiile lui Urwick şi Brech

Ca şi alţi scriitori clasici, Urwick şi-a dezvoltat principiile pe baza propriei

2.2. Şcoala relaţiilor umane

2.3. Şcoala sistemelor

2.3.1. Organizaţiile ca sisteme

Într-o manieră foarte simplă, sistemul este definit ca o colecţie de părţi ce

Atâta timp cât organizaţiile reprezintă sisteme sociale deschise, luate ca un

Oameni Activităţi de producţie şi

Feedback-ul informaţional şi al rezultatelor

Conţinut Timp de studiu

Evoluţia teoriei relaţiilor umane 2 ore

Analiza începe prin studiul activităţii influente şi de substanţă a psihologului

Figura 3.1. Ierarhia nevoilor umane

De-a lungul deceniilor trecute, o atenţie deosebită a fost acordată succesului

Stilul de management poate fi descris ca un proces dinamic într-un grup prin

Categoria teoriei Se bazează pe:

Un rezumat comparativ al teoriilor despre stil şi teoriilor contingenţei este

Sursa Denumirea Caracteristicile Dimensiunile

Conţinut Timp de studiu

Evoluţia teoriei sistemelor 2 ore

Abordând interdependenţa, complexitatea şi necesitatea de adaptare la

Tabelul 4.1 Dezvoltări ale concepţiilor de sistem

Conţinut Timp de studiu

Contextul internaţional 2 ore

Mulţi prea puţini manageri din domeniile importante ale comerţului de la

Carta Socială, a inclus câteva elemente deosebit de importante, care au avut în

Conceptul de internaţionalizare a economiei

Raporturi de interdependenţă există nu numai între ţările făcând parte din

Forme de cooperare monetară pe plan regional

Specificul relaţiilor economico-financiare pe plan regional ca şi necesitatea

Tendinţe actuale ale fluxurilor internaţionale de investiţii

Reflectând la internaţionalizarea şi globalizarea crescândă a strategiilor de

Managerii firmelor comerciale, pentru a contribui la succesul organizaţiei lor,

Teme / întrebări pentru discuţie

1. Cum puteţi descrie avantajele parteneriatului în raport cu cele ale unui

Conţinut Timp de studiu

Decizia ṣi subsistemul decizional 2 ore

6.2. Teoria deciziei

Fig. 6.1. Procesul managementului ştiinţific

a) În funcţie de natura sistemului informaţional

Construiṭi exemple de decizii ȋn raport de principalele criterii enunṭate ṣi de

Conţinut Timp de studiu

Subsistemul informaṭional al firmei 2 ore

7.1. Managementul sistemului informaţional