MANAGEMENT SI LEGISLATIE

SANITARA

Suport de curs
AN II AMG

PROFESOR IULIA BĂRȚAN

0
 CUPRINS

CAPITOLUL 1. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI

1.1. ETIMOLOGIE, NOŢIUNE, SENSURI
1.2. EVOLUŢIA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT
1.3. EVOLUŢIA FUNCŢIILOR MANAGEMENTULUI
1.4. CLASIFICAREA FUNCŢIILOR MANAGEMENTULUI
1.5. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI ORGANIZATIEI
1.5.A. Funcţia de previziune şi planificare
1.5.B. Funcţia de organizare
1.5.C. Functia de decizie si de coordonare
●Dinamica echipei la nivelul organizatiei. Modelul Tuckman
●Metode folosite de manageri in coordonarea echipei : delegarea de autoritate, sedinta,
tabloul de bord, brainstorming
1.5.D. Functia de reglare si antrenare. Motivarea
1.5.E. Functia de control-evaluare
●Managementul performantei
●Patratul de analiza a performantei
1.6. INTERDEPENDENŢA FUNCŢIILOR MANAGEMENTULUI
1.7. PONDEREA FUNCŢIILOR MANAGEMENTULUI ÎN PROCESUL DE
MANAGEMENT
1.8. PROCESE MANAGERIALE vs. RELATII MANAGERIALE
1.9. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI

CAPITOLUL 2. CONSIDERATII TEORETICE ASUPRA CALITATII DE MANAGER

2.1. FACTORII DE INFLUENTA AI MEDIULUI EXTERN ASUPRA ORGANIZATIEI
2.2. CONCEPTUL DE MANAGER
2.3. CALITATILE MANAGERULUI
2.4. ROLUL MANAGERULUI
2.5. APTITUDINILE SI ATITUDINILE MANAGERULUI
2.5.1. Aptitudinile managerului
2.5.2. Caracteristicile managerilor
2.5.3. Tipurile de manageri
2.5.4. Stilul de management
2.6. MANAGERUL SI SISTEMUL INFORMATIONAL AL ORGANIZATIEI
2.6.1. Functiile sistemului informational
2.6.2. Componentele sistemului informational
2.6.3. Principiile elaborarii si perfectionarii sistemului informational
2.6.4. Deficientele si cerintele functionarii sistemului informational
2.6.5. Etapele elaborarii/perfectionarii sistemului informational

CAPITOLUL 3. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE SANATATE

3.1. POLITICA DE SANATATE vs. POLITICA INGRIJIRILOR DE SANATATE
3.1.1. STATUL SI SECTORUL SANITAR
3.1.2. DESCENTRALIZAREA LA NIVELUL SISTEMELOR SANITARE
3.2. CONSIDERATII GENERALE PRIVIND SERVICIILE DE SANATATE
3.3. NOTIUNI GENERALE DE MANAGEMENT AL SERVICIILOR DE SANATATE
3.4. PROGRAMAREA SERVICIILOR MEDICALE
3.5. SERVICIILE DE SANATATE SI ASIGURARILE SOCIALE DE SANATATE
3.5.1. Prevederi legale privind ocrotirea sanatatii

1
 3.5.2. Institutii implicate in managementul serviciilor de asigurari sociale de sanatate
- Ministerul Sanatatii
- Directia Judeteana de Sanatate Publica
- Casa Nationala de Asigurari Sociale de Sanatate
- Casa Judeteana de Asigurari de Sanatate
- Organisme profesionale
- Alte autoritati publice
3.5.3. Organizarea sistemului medical in conditiile asigurarilor sociale de sanatate
3.6. ORGANIZAREA STRUCTURILOR SPITALICESTI
3.6.1. Forma de proprietate a spitalelor
3.6.2. Clasificarea spitalelor
3.6.3. Structura organizatorica a spitalelor
3.6.4. Autorizatia sanitara de functionare si acreditarea spitalelor
● structura generala a unui spital in contextul prevederilor O.M.S. nr.914/2006
3.6.5. Conducerea spitalelor
3.6.6. Finantarea spitalelor

CAPITOLUL 4. FUNCTIUNILE MANAGEMENTULUI SERVICIILOR MEDICALE

4.1. PREVIZIUNEA SERVICIILOR MEDICALE
4.2. ORGANIZAREA SERVICIILOR MEDICALE
4.3. COORDONAREA SERVICIILOR MEDICALE
4.4. ANTRENAREA SERVICIILOR MEDICALE
4.5. CONTROL-EVALUAREA IN SFERA SERVICIILOR MEDICALE
4.6. CONCLUZII
4.7. TIPURI DE MANAGERI IN SISTEMUL SERVICIILOR MEDICALE

CAPITOLUL 5. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI SERVICIILOR MEDICALE

5.1. PRINCIPIUL CONCORDANTEI MANAGEMENT-MEDIU
5.2. PRINCIPIUL ASIGURARII EFICIENTEI
5.3. PRINCIPIUL MOTIVARII FACTORILOR DE DECIZIE
5.4. PRINCIPIUL MANAGEMENTULUI PARTICIPATIV

CAPITOLUL 6. FISA SCORULUI ECHILIBRAT – INSTRUMENT DE MANAGEMENT AL

SERVICIILOR MEDICALE

CAPITOLUL 7. STRATEGII ORGANIZATIONALE IN SANATATE

BIBLIOGRAFIE

2
 Capitolul I INTRODUCERE ÎN
MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI

1.1. ETIMOLOGIE, NOŢIUNE, SENSURI

Managementul este una dintre cele mai importante activităţi în care sunt implicaţi oamenii.
Acesta vizează eficienţa şi o asigură. Esenţa lui este realizarea eficienţei instituţiei. P.Drucker
spunea că: "managementul reprezintă principala cale de creştere economică".
Se presupune că termenul de management îşi are originea în latinescul manus (mână) şi este o
substantivizare a verbului a "mânui" (în italiană maneggiare, în engleză to manage), adică a
manevra cu o anumită îndemânare şi, prin extensie, a dirija o organizaţie, a coordona grupuri
umane.
În decursul timpului, sensul cuvântului management a fost modificat până la înţelesul de
conducere, care este echivalentul românesc cel mai potrivit. Produs al secolului XX, de
provenienţă americană, termenul a fost adoptat ca atare în multe limbi europene, ceea ce poate
însemna, pe de o parte, recunoaşterea faptului că elaborarea acestui concept s-a realizat
esenţialmente în S.U.A., iar pe de altă parte, că este necesară o interpretare unitară a conţinutului
său.
În literatura de specialitate, de-a lungul timpului, au fost formulate mai multe definiţii ale
managementului, mai mult sau mai puţin complexe. Dificultăţile legate în a defini acest concept
apar din înţelesurile sale diferite, care ar trebui cuprinse într-o singură frază.

Până în prezent, nu există o definiţie clară a managementului, care să fie acceptată unanim de
către specialiştii din domeniu. Se consideră că multe dintre acestea sunt incomplete şi au nevoie
de explicaţii suplimentare, pentru că surprind doar anumite aspecte ale sale.

Iată câteva definiţii din literatura de specialitate:

o F.W. Taylor spune despre arta conducerii firmei: "arta de a şti precis ce trebuie făcut, cât
mai bine şi mai ieftin".
o H. Fayol arată în 1916 că: "a conduce înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a
coordona şi a controla", el cuprinzând prin această definiţie funcţiile conducerii.
o R. Kreitner defineşte managementul, ca fiind un proces prin care se acţionează împreună
şi prin alţii pentru a realiza obiectivele organizaţiei, într-un mediu aflat în continuă
schimbare.
o Mackensie, arată că "managementul este procesul în care managerul operează cu trei
elemente fundamentale: idei, lucruri şi oameni, realizând obiectivele prin alţii".
o E. Peterson şi C. Plowman, arată că din punct de vedere social, managementul este o
tehnică sau o metodă dezvoltată, datorită tendinţei omului de a crea grupuri.
o J. Duncan priveşte managementul ca fiind: "un domeniu de studiu ce include analiza
mediului social şi cultural în vederea asigurării concordanţei dintre metodele utilizate în
atingerea obiectivelor organizaţiei şi valorile societăţii respective”.
o Brech în 1957 defineşte managementul ca fiind: "un proces social...procesul constă în...
planificare, control, coordonare şi motivare".
o Koontz şi O'Donnel definesc procesul conducerii astfel: "Conducerea este un proces
operaţional, care iniţial a fost cel mai bine împărţit prin analiza funcţiilor manageriale.
Cele cinci funcţii esenţiale ale managementului sunt: planificarea, organizarea, decizia,
leadingul (antrenarea şi motivarea) şi controlul".
o Profesorii O. Nicolescu şi I. Verboncu definesc managementul astfel: "managementul

3
 firmelor rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor, în
vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează, a conceperii de noi
sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi
creşterea competitivităţii".

În definiţia dată de Taylor managementului, acesta este o"artă", adică o activitate pragmatică
desfăşurată de persoane care au o anumită îndemânare, experienţă ori calificare pentru a aplica
realităţii reţeta de eficienţă şi optimizare, şi de a coordona munca altora în valenţe pozitive. De
altfel, în literatura anglo-saxonă, pentru a desemna personalul de conducere, se foloseşte
termenul management-staff (cadre de conducere). Aceasta permite deosebirea , în cadrul
organizaţiei, între cei care conduc (managerii) şi cei care execută (lucrătorii).

O a doua accepţiune a managementului este cea de disciplină ştiinţifică (un domeniu al

cunoaşterii), în care prin management se înţelege "ştiinţa care studiază practica de conducere şi
urmăreşte să descopere reguli şi tehnici pentru creşterea eficienţei acţiunii umane în cadrul
organizaţiei".(I. Popa, R. Filip-1999).

Cel de-al treilea sens al managementului îl reprezintă starea de spirit specifică, adică modul în
care managerul simte, vede, doreşte, caută şi acceptă progresul , modul în care încadrează
instituţia în dinamica mediului.
Sarcina unui manager este de a acţiona astfel încât întreg personalul să participe la realizarea
obiectivelor, aducându-şi întreaga şi cea mai bună contribuţie a lor. Pentru a putea realiza acest
lucru, managerii au nevoie de principii, reguli de acţiune, care reprezintă generalizarea teoretică
a experienţei reuşite.

Managementul, ca ştiinţă a conducerii, se defineşte în raport cu alte domenii ale cunoaşterii cu

care se aseamănă şi/sau se întrepătrunde. Vizând creşterea eficienţei acţiunii umane, el se
raportează la praxiologie; urmărind minimizarea efortului pe unitate de efect, el trimite la
economie (gospodărirea raţională a resurselor); punând în centrul preocupărilor resursele umane
individuale şi de grup, el întâlneşte demersurile din psihologie, sociologie.
În literatura anglo-saxonă de specialitate, ştiinţa managementului - management science - este
definită ca fiind: "aplicarea tehnicilor cantitative în problemele de management şi în practică"
(H.Johannsen and Terry Page, 1993).

Managementul, ca ştiinţă, are un rol aplicativ, în cadrul său un loc important fiind deţinut de:
 conceperea de noi sisteme, metode , tehnici, proceduri de management;
 situarea, în cadrul investigaţiilor sale, a omului în toată complexitatea sa.
Un manager bun, se spune că, trebuie să transpună şi să utilizeze în practică toate aceste
metode şi tehnici; aceasta este arta de a conduce.
Ştiinţa managementului se bazează pe procesele de management, acestea fiind divizate în două
categorii principale:
1. procesele de execuţie;
2. procesele de management.

Procesele de execuţie sunt caracterizate de faptul că forţa de muncă poate acţiona în două
moduri asupra obiectelor muncii
 nemijlocit (direct);
 indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de muncă.

4
Procesele de management sunt caracterizate de faptul că o parte a forţei de muncă acţionează
asupra celeilalte părţi, pentru obţinerea unei eficienţe cât mai ridicate, având un caracter
preponderent multilateral.

1.2. EVOLUŢIA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT

Managementul este o ştiinţă în devenire; prinzând contur la începutul veacului, această disciplină
a parcurs mai multe etape în procesul formării sale, precizându-şi şi, în acelaşi timp,
dezvoltându-şi obiectul de studiu.

Un prim moment în evoluţia conceptului de management îl constituie apariţia a ceea ce s-ar

putea numi managementul industrial, o dată cu publicarea în Statele Unite a lucrării "The
Principles of Scientific Management", aparţinând lui F.W.Taylor. Abordarea tayloristă urmăreşte
în principal sporirea productivităţii muncii, prin utilizarea de metode şi tehnici "ştiinţifice". Ea a
fost inspirată din activităţile productive din industrie şi are în vedere creşterea eficienţei muncii
la nivelul lucrătorilor operativi, prin consacrarea unor principii de organizare a muncii
(raţionalizare, control, etc.).

În paralel, în Europa se conturează "ştiinţa administraţiei", care interpretează teoretic o

îndelungată practică a sistemelor birocratice şi încearcă să stabilească principiile generale de
conducere a oricărui sistem administrativ. Max Weber a elaborat o teorie generală a birocraţiei,
definind trăsăturile esenţiale ale unei organizaţii ideale: specializare, ierarhie, reguli şi norme,
disciplină, promovare pe bază de competenţă. Spre deosebire de taylorism, acest management
administrativ are în vedere în principal creşterea eficienţei utilizării resurselor umane în cadrul a
ceea ce se numeşte management staff.

Pe fondul celor două abordări se conturează o concepţie funcţională de management numită şi

teoria managementului operaţional. Iniţiatorul acestei orientări este H.Fayol, cu lucrarea sa
"Administration Industrielle et Generale". Clasificând activităţile desfăşurate într-o firmă
industrială, Fayol defineşte funcţiile managementului - planificare, organizare, comandă,
conducere, control - şi arată că ele se regăsesc în toate formele de organizaţii, de unde şi
denumirea de management funcţional.
Managementul funcţional încearcă să dea răspunsuri în privinţa a ceea ce trebuie să facă
managerii.
Abordările tehniciste "industrială" şi "administrativă", interesate de creşterea eficienţei
activităţilor la nivelul lucrătorilor sau cadrelor, lăsau pe plan secundar personalitatea umană. În
consecinţă, o sursă pentru elaborarea unei concepţii mai cuprinzătoare de management au
constituit-o ştiinţele comportamentale, care îşi propun să explice locul şi conduita omului în
cadrul organizaţiei, atât dintr-o perspectivă individuală, cât şi dintr-una de grup. Această
orientare "behavioristă" a dus la conturarea unei noi componente a ştiinţei conducerii:
managementul resurselor umane.

În perioada postbelică, managementul îşi defineşte mai exact obiectul de studiu, metodologia de
cercetare, precum şi graniţele domeniului investigat.
Astfel, managementul situaţional face trecerea de la tratarea problemelor conducerii în temeni
absoluţi, la o tratare în termeni relativi. Nu există reguli absolute pentru acţiunea managerială, ci
numai răspunsuri raţionale şi oportune - bazate pe ştiinţa conducerii - la situaţiile concrete.

Abordarea sistemică se reflectă şi în domeniul managementului. Organizaţiile sunt sisteme

formate din elemente în interdependenţă, astfel încât alcătuiesc entităţi complexe cu funcţii de
autoreglare, caracterizate printr-un număr mare de subsisteme şi elemente componente care

5
interacţionează între ele in vederea atingerii unor obiective in cadrul unui proces de funcţionare
aflat în strânsa legatură cu mediul - aşa zisul sistem deschis.
Deciziile luate de către sistemul conducător se împart în două grupe:
 sistemul conducător caută să contracareze toate influenţele negative ale mediului - sunt
decizii care nu se pot lua întotdeauna şi au un caracter limitat;
 decizii care presupun adaptarea propriului sistem la schimbările mediului - posibilităţile de
adaptare sunt nelimitate.
Prin noile orientări se pun în evidenţă, pe de o parte, caracterul de proces al managementului, iar
pe de altă parte, structura care-l defineşte.

1.3. EVOLUŢIA FUNCŢIILOR MANAGEMENTULUI

"Procesul de management este constituit din anumite acţiuni specifice care asigură menţinerea
sistemului instituţiei într-un echilibru dinamic, prin mecanismul reglării. Aceste acţiuni se
desfăşoară într-o anumită succesiune logică şi se condiţionează reciproc conferind
managemetului un caracter ciclic." (Goian, M., ş.a., - 1999).
"Funcţia de conducere se poate defini ca fiind o activitate îndreptată către un anumit scop,
specifică din punct de vedere al caracterului său, şi care în interacţiune cu alte activităţi,
deosebite de aceasta prin caracter şi direcţie este obiectiv necesară pentru dirijarea eficientă a
sistemului de producţie." (Dănăiaţă, I., Pîrjol, N.,- 1980).
Funcţia conducerii este legată de caracterul activităţii şi comunitatea scopului urmărit. Fiecare
funcţie a conducerii se desfăşoară în fiecare domeniu de activitate.

Funcţiile conducerii trebuie privite din două puncte de vedere:

►din punct de vedere al conţinutului, a părţilor componente, pentru a stabili ceea ce trebuie
realizat.
►din punct de vedere al volumului şi naturii lucrărilor necesare, care privesc părţile componente
ale tehnicii şi metodele de conducere, pentru a stabili ce organism trebuie să facă acest lucru.
Funcţiile conducerii reprezintă obiectul muncii cadrelor de conducere, pe când tehnica şi
tehnologia de conducere reprezintă metodele folosite de conducători în munca lor.

1.4. CLASIFICAREA FUNCŢIILOR MANAGEMENTULUI

Funcţiile managementului reprezintă un subiect mult discutat în literatura de specialitate, de aici
observându-se şi deosebita lor importanţă . Numărul şi denumirea lor variază în funcţie de
autori. În ciuda acestui fapt, toţi specialiştii le acordă aceeaşi importanţă, pentru că înţelegerea şi
cunoaşterea lor cât mai aprofundată, reprezintă o premisă majoră pentru descifrarea conţinutului
ştiinţei managementului.

Cel care a identificat şi definit pentru prima dată, funcţiile conducerii, a fost H. Fayol (Fayol, H,
- 1966). În opinia lui, funcţiile managementului sunt:
1. Funcţia de previziune.
2. Funcţia de organizare.
3. Funcţia de comandă.
4. Funcţia de coordonare.
5. Funcţia de control.
Această clasificare, deşi întruneşte şi astăzi cele mai multe adeziuni, nu s-a păstrat întocmai.

De-a lungul timpului acestor funcţii li s-au adus diferite amendamente. (Dănăiaţă, I., Pîrjol, N.,
1980).Astfel se consideră că:

6
  funcţia de previziune este doar o componentă a planificării
 funcţia de comandă s-a transformat în funcţia de decizie
 funcţia de coordonare a devenit funcţia de reglare.
Deci, cele cinci funcţii ale managementului, vor fi:
1. Funcţia de planificare.
2. Funcţia de organizare
3. Funcţia de decizie.
4. Funcţia de reglare şi antrenare
5. Funcţia de evidenţă şi control.

În opinia profesorilor O. Nicolescu şi I. Verboncu (Nicolescu, O., Verboncu, I, 1995), cele cinci
funcţii ale managementului, sunt următoarele:
1. Funcţia de previziune;
2. Funcţia de organizare;
3. Funcţia de coordonare;
4. Funcţia de antrenare;
5. Funcţia de evaluare-control.
Se observă că în opinia celor doi profesori, funcţiile managementului nu diferă foarte mult de
cele formulate de Fayol; în clasificarea prezentată apare funcţia de antrenare, cea de comandă
fiind scoasă.

Alţi specialişti, au partajat procesul de management diferit, stabilind funcţii parţial altele, esenţa
fiind totuşi aceeaşi.
Astfel, în opinia profesorului Gh.Ionescu (Ionescu, Gh, ş.a. 1997), funcţiile managementului
sunt următoarele:
1. Planificarea;
2. Organizarea;
3. Leadingul; - funcţia care reuneşte antrenarea şi motivarea.
4. Controlul;

Profesorul N.Lisandru, în lucrarea sa Management în comerţ (Lisandru, N., ş.a., 1994), prezintă
funcţiile managementului ca fiind următoarele:
1. Previziunea;
2. Planificarea;
3. Organizarea;
4. Decizia;
5. Coordonarea;
6. Evaluare şi control.

Spre deosebire de celelalte clasificări prezentate, cea a profesorului N.Lisandru, cuprinde ca

funcţii distincte atât previziunea, cât şi planificarea, pentru că în viziunea domniei sale, cele două
funcţii sunt definite astfel:
Previziunea: constă în stabilirea pe bază de calcul şi analiză economică a obiectivelor generale
viitoare, ce urmează a fi atinse, ţinând cont de rezultatele obţinute în trecut, de situaţia prezentă
şi de eventualele modificări ce se vor produce în viitor sub acţiunea diferiţilor factori.
Planificarea: planul economic (programul), stabileşte şi direcţionează pentru o perioadă de timp
determinată, curentă şi de perspectivă, cadrul şi proporţiile activităţii, ce urmează a fi desfăşurată
de instituţie, direcţiile de dezvoltare, corelează cererea cu oferta, orientează şi energizează
activitatea conducerii şi a întregului personal.

7
1.5. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI ORGANIZATIEI
In lucrarea sa “Administratia Industriala si Generala”, publicata in 1916. Henry Fayol1 a
identificat ca functii ale managementului: previziunea, organizarea, coordonarea, comanda si
controlul. Comanda este de fapt functia de antrenare din prezent.

PREVIZIUNE

ORGANIZARE

FUNCTIILE
MANAGERIALE COORDONARE

ANTRENARE
MOTIVARE
CONTROL

Incercand o definire succinta a continutului functiilor managementului avem:

1.5.A. FUNCŢIA DE PREVIZIUNE ŞI PLANIFICARE

Această funcţie a managementului, reuneşte activitatea de prefigurare a viitorului, de anticipare a

evoluţiei condiţiilor în care se va afla organizatia, comportarea şi funcţionarea acesteia, cu
activitatea de planificare care reprezintă activitatea ce implică decizii despre finalitatea
scopurilor propuse într-o etapă anterioară şi despre conducere în privinţa rezultatelor obţinute.
Atribuţiile managerului privind previziunea se reduc – din punct de vedere teoretic – la
pregătirea proiectelor, decizia în această direcţie fiind atributul patronatului, una din
caracteristicile acestuia fiind tocmai asigurarea continuităţii şi perenităţii organizatiei. De aceea,
şi datorită mijloacelor materiale, umane şi financiare de care dispune, patronatul va influenţa
stabilirea prognozelor, planurilor şi programelor.
Planificarea în calitate de funcţie a conducerii, cuprinde etape cu conţinut diferit din punct de
vedere al prognozei, prospectarea dezvoltării evenimentelor, activităţilor pe care le implică şi a
tehnicilor folosite şi anume:
 modelarea condiţiilor viitoare în care urmează să funcţioneze sistemul;
 programarea acţiunii sistemului;
 transmiterea programului până la obiectul conducerii;
Planificarea începe cu o analiză retrospectivă a ultimelor scopuri şi obiective avute de
organizatie. Este urmată, de o analiză a conducerii, a cărei rezultate strategice vor fi aplicate
ulterior în toate stadiile planificării.
Următorul pas este descrierea planurilor organizatiei, pentru realizarea scopurilor şi obiectivelor
care implică decizii legate de mijloacele de realizare.
Aceste decizii trebuie luate în lumina politicii organizatiei. Odată planurile implementate,
rezultatele sunt monitorizate şi ulterior analizate pentru a folosi feedbackului, în toate stadiile.
Remarcăm, că în cadrul acestei funcţii, funcţionează interdependenţa dintre metode, final şi
propriile resurse (resursele interne) şi mediul extern.

1
Reprezentant al Scolii Clasice de Management

8
 O importanţă majoră în cadrul planificării o au obiectivele. Obiectivele reprezintă forma detaliată
a scopului urmărit. Obiectivele trebuie să fie clare, concise şi în concordanţă cu profilul
organizatiei.
În formularea obiectivelor trebuie să se ţină cont de perioda evolutivă a organizatiei; în funcţie
de faza în care aceasta se află, se va stabili un anumit tip de obiective.

Astfel putem avea următoarele seturi de obiective:

Stabilirea obiectivelor organizatiei, în funcţie de perioada evolutivă.
Tabel nr.1.
LANSARE CREŞTERE MATURITATE DECLIN
 câştigarea  sporirea  protecţie socială a  stabilirea unor
încrederii serviciilor/produselor angajatilor obiective de
clientului- ofertate  posibilităţi de redresare
beneficiar  scăderea costurilor diversificare a  reorganizare
 formarea unei  îmbunătăţirea calităţii serviciilor/produselor  auditul
imagini favorabile serviciilor/produselor din portofoliu greşelilor/esecurilor
asupra organizatiei  perfecţionarea  susţinerea unor făcute/avute
 utilizarea eficientă sistemului acţiuni sociale,  restructurare majoră
a resurselor informaţional caritabile şi reorientarea
 organizare optimă  îmbunătătţirea  modernizarea politicii organizatiei
a activităţii, performanţelor organizatiei prin  îmbunătăţirea
structurii de managerilor tehnică modernă, imaginii publice
personal, dotării  creşterea prestigiului ambient,
tehnice în cadrul segmentului informatizare
de piata maximă, perfecţionare
 creşterea economică profesională continuă
 menţinerea
prestigiului

Planificării îi revine rolul de a arăta ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul organizaţiei.

9
Dificultati si limite ale previzionarii
- lipsa de implicare a unor manageri;
- lipsa unor strategii si obiective clare;
- tendinta de subestimare a premiselor de previzionare;
- increderea exagerata in experienta;
- lipsa tehnicilor de control si informare;
- rezistenta la schimbare;

Factori limita ce restrictioneaza previziunile

- dificultatea de a formula premise exacte ;
- problema schimbarilor rapide;
- inflexibilitatea interna;
- inflexibilitatea mediului extern;
- timpul si cheltuielile

1.5.B. FUNCŢIA DE ORGANIZARE

Organizarea este funcţia managementului, care are rolul de a ne arăta cine şi în ce mod
contribuie la realizarea obiectivelor firmei.
Organizarea consta din stabilirea si delimitarea proceselor de munca fizica si intelectuala, a
componentelor acestora (miscari, timp, operatii, lucrari, sarcini, etc.) precum si gruparea acestora
pe posturi, formatii de munca, compartimente, etc., corespunzator anumitor criterii manageriale,
economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cele mai bune conditii a obiectivelor
previzionate.
Funcţia de organizare este una dintre cele mai dinamice funcţii ale managementului.
Mobilitatea organizării implică perfecţionarea continuă a structurii organizatorice, studierea
modificărilor din mediul intern şi extern, receptivitate şi promovarea noului, modernului în toate
acţiunile şi obiectivele ce trebuie realizate.
La nivelul organizatiei, organizarea este acţiunea prin care se asigură cadrul instituţional
(determinarea, enumerarea şi gruparea activităţilor) şi resursele necesare implementării planului,
necesar la realizarea efectivă a obiectivelor previzionate şi planificate, prin alocarea raţională a
resurselor materiale, umane sau de altă natură. În cadrul organizatiei, activităţile ce ţin de latura
organizatorică au o pondere mare în raport cu celelalte laturi ale procesului managerial.

Cerinţele funcţiei de organizare sunt:

 stabilirea unei structuri organizatorice raţionale;
 proiectarea unui sistem informaţional care să satisfacă nevoile conducerii;
 utilizarea cât mai completă şi raţională a dotărilor tehnice-economice şi a forţei de
muncă;
 grad optim de delegare prin atribuirea unor competenţe care să permită rezolvarea
sarcinilor şi obiectivelor stabilite;

Organizarea are drept scop:

crearea unor relaţii organizatorice care să asigure integritatea sistemului condus, alegerea
înzestrării tehnice şi informaţionale, selecţionarea personalului, organizarea muncii acestora.
formarea sistemului conducător capabil ca pe baza celor mai bune metode şi procedee să
influenţeze eficient sistemul condus, inclusiv asigurarea celui mai eficient sistem
informaţional.
Organizarea trebuie exercitată într-un mod flexibil, dinamic, astfel încât să conducă la
desfăşurarea unor activităţi profitabile.

10
Teoria organizarii a fost elaborata de H. Fayol si F. Taylor (reprezentanti ai scolilor clasice si
dezvoltate de americanii H. Koontz si C. O’Donnell).
Tipologia organizarii

a) In functie de sfera de cuprindere - organizarea ansamblului activitatilor firmei

- organizarea diferitelor activitati ale firmei
b) In functie de gruparea activitatilor pe feluri de operatii si miscari:
- organizarea procesuala
- organizarea structurala
c) In functie de modalitatile vehicularii informatiilor la nivelul firmei
- organizare formala
- organizare informala

ORGANIZAREA FORMALA – cand doua sau mai multe persoane sunt coordonate constient
spre realizarea unui obiectiv dat, intr-un cadru de norme, reguli si principii, corespunzator
instituit prin norme oficiale.
ORGANIZAREA INFORMALA – consta din alcatuirea de grupuri si relatii spirituale stabilite
intre membrii unei firme in scopul satisfacerii unor interese personale. Grupurile informale sunt
conduse de lideri, cu autoritate informala, comunicarea se face pe baza unor intruniri comune.
ORGANIZAREA PROCESUALA - consta in descompunerea proceselor de munca, atat fizice
cat si intelectuale, in elemente componente (timpi, miscari, operatii) si apoi analizarea si
regruparea acestora in functie de cerintele corespunzatoare nivelului obiectivelor de realizat.
Rezultatul organizarii procesuale il reprezinta: functiunile, activitatile, atributiile, sarcinile.
La baza organizarii procesuale sta Sistemul Obiectivelor Ierarhizate :

- OBIECTIVE FUNDAMENTALE
- OBIECTIVE DERIVATE - de gradul I (procese de munca complexe)
- de gradul II (procese de munca restranse)
- OBIECTIVE SPECIFICE
- OBIECTIVE INDIVIDUALE

Rezultatele organizarii procesuale:

FUNCTIUNEA – ansamblul proceselor de munca omogene, asemanatoare sau complementare,

ce contribuie la realizarea aceluiasi sau acelorasi obiective derivate de gradul I.
ACTIVITATEA (componenta principala a functiunii) – ansamblul proceselor omogene sau
inrudite ce contribuie nemijlocit la realizarea acelorasi obiective derivate de gradul I.
ATRIBUTIA (componenta a activitatii) – un proces de munca, conturat, executat periodic sau
continuu ce implica cunostinte specializate si contribuie la realizarea unor obiective derivate de
gradul II.
SARCINA (subdiviziune a atributiei) – reprezinta componenta de baza a unui proces de munca
simplu sau complex, ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care de regula se
atribuie spre realizare unei singure persoane.

ORGANIZAREA STRUCTURALA - COMPONENTE

1. POSTUL - este ansamblul sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor care in mod

regulat revin spre exercitare unui singur salariat al organizatiei.

11
 Competente Responsabilitati

Obiective
Individuale
Sarcini
2. FUNCTIA - este compusa din totalitatea posturilor ce au aceleasi caracteristici din punct
de vedere al ariei de cuprindere, a autoritatii si al responsabilitatii.
Functiile pot fi: - de conducere (exercita atributele conducerii)
- de executie (exercita atributiile operationale)
3. PONDEREA IERARHICA - este numarul de salariati condusi nemijlocit de un
manager.
4. COMPARTIMENTUL - este totalitatea persoanelor ce desfasoara activitati omogene, de
obicei pe acelasi amplasament, contribuind la realizarea acelorasi obiective si sunt
subordonati aceluiasi sef.
Compartimentele sunt: - operationale
- functionale
5. NIVELUL IERARHIC - totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi
distanta ierarhica de TOP MANAGEMENT.
6. RELATIILE ORGANIZATIONALE – raporturile ce se stabilesc intre compartimente si
subdiviziuni organizatorice instituite prin reglementari oficiale.
In functie de natura si modul de manifestare pot fi:
a) Relatii de autoritate – ierarhice (relatii intre conducere si executanti)
- functionale (pe acelasi nivel ierarhic)
- de stat major (de delegare)
b) Relatii de cooperare
c) Relatii de control
d) Relatii de reprezentare

Aspecte Metodologice De Analiza Si Proiectare A Structurii Organizatorice

In vederea realizarii unei structuri organizatorice eficiente este necesara intelegerea acesteia,
evitarea anumitor greseli de proiectare si aplicarea principiilor de baza ale organizarii.
Pentru a evita deficientele ce pot sa apara in exercitarea functiei de organizare a managementului
vom reda cateva dintre acestea:

- Inadaptarea structurii organizatorice la modificarile de plan – organizatiile continua

sa mentina o structura traditionala chiar dupa ce obiectivele si conditiile de mediu extern
s-au modificat;
- Lipsa unor relatii organizatorice clare – relatiile ierarhice trebuie sa fie bine definite si
sa fie cunoscute autoritatea si responsabilitatea de decizie;
- Neajunsuri rezultate din delegarea de autoritate – incarcarea managerilor de probleme
marunte. Chiar si in aceeste conditii managerii nu recurg la delegare pentru degrevare,
dar si in sens invers descentralizarea excesiva poate lasa puterea de decizie
subordonatilor delegati;
- Acordarea de autoritate fara responsabilitate - delegarea se face cu toate atributele
postului sarcini, competente si responsabilitati, subordonatul trebuind sa isi asume
responsabilitatea pentru actiunile intreprinse;

12
 - Atribuirea responsabilitatilor celor care nu au autoritate – se intalneste frecvent in
cazurile in care nu s-au stabilit clar nivelele ierarhice, structura organizatorica este
neclara si confuza;
- Abuzul de autoritate functionala – provine din delegarea fara limite a autoritatii
formale;
- Multipla subordonare – este consecinta extinderii delegarii de autoritate functionala;
- Intelegerea gresita a rolului compartimentelor functionale – se considera gresita
relatia dintre compartimente si participarea acestora la obiectivele strategice;
- Supradimensionarea sau subdimensionarea structurii organizatorice – din dorinta
cresterii eficientei muncii si a performantelor organizatiei, reflectand incapacitate
manageriala in delegarea de autoritate si folosirea eficienta a timpului de lucru.

Principiile de baza ale organizarii

I. Dupa scopul organizarii:

- Principiul armonizarii obiectivelor;
- Principiul eficientei organizarii.

II. Dupa structura de organizare:

- Principiul delegarii pe baza de rezultate asteptate;
- Principiul responsabilitatii absolute;
- Principiul echivalentei dintre responsabilitate si autoritate;
- Principiul unitatii de comanda;
- Principiul diviziunii muncii
- Principiul definirii functionale

III. Dupa procesul de organizare:

- Principiul flexibilitatii;
- Principiul promovarii calitatii de conducator.

Etapele elaborarii structurii organizatorice

1. Analiza obiectivelor organizatiei – atat a celor fundamentale cat si a celor derivate,

urmarindu-se stabilirea continutului fiecarei functiuni a organizatiei, a functiilor
manageriale. Tot in aceasta etapa se analizeaza concordanta dintre obiectivele
organizatiei si profilul de activitate;
2. Definirea activitatilor necesare si stabilirea continutului lor – urmareste crearea
cadrului necesar realizarii obiectivelor deja stabilite prin strategii si politici, determinand
pentru fiecare activitate principalele atributii si sarcini ce urmeaza a fi realizate;
3. Crearea compartimentelor – se realizeaza subdiviziunile organizatorice si se
reglementeaza relatiile dintre compartimente.
In mod specific:
 Departamentele/Compartimentele cele mai importante sunt subordonate direct
managerilor superiori;
 Repartitia competentelor, autoritatii si responsabilitatilor intre managerii
organizatiei corespund cu delimitarea sferei manageriale, fixarea unui numar
echilibrat de subordonati;
 In tot acest proces se urmareste scurtarea circuitelor informationale si a
canalelor de comunicare.
La constituirea subdiviziunilor oragnizatorice trebuie avute in vedere:

13
  Personalul necesar pentru realizarea fiecarei activitati;
 Necesitatile si posibilitatile de grupare a activitatilor;
 Normele unitare de compartimentare;
4. Stabilirea propriu – zisa a structurii - plasarea subdiviziunilor organizatorice in
cadrul structurii, trasarea legaturilor dintre acestea, stabilirea fluxurilor
informationale, si precizarea competentelor decizionale. In plus sunt formalizate
Regulamentul de Organizare si Functionare, Fisele Posturilor si Organigrama.
5. Evaluarea structurii organizatorice – este analiza calitativa a functionarii structurii
si urmareste:
 Gradul in care structura corespunde obiectivelor de organizare ;
 Evidentierea capacitatii structurii de a acoperi necesitatile de functionare a
organizatiei in concordanta cu cerintele definite;
 Gradul de adaptabilitate si flexibilitate a structurii la modificarile de mediu intern
si extern al organizatiei;

Documentele de prezentare a structurii organizatorice

1. Organigrama – este reprezentarea grafica a structurii organizatorice . Ca tipologie

organigramele pot fi : piramidala, ciculara sau ordonata de la stanga spre dreapta.
Daca se refera la intreaga organizare a organizatiei sunt generale, daca se refera la
anumite structuri din organizatie sunt partiale.

2. Regulamentul de Organizare si Functionare (ROF) – prezinta detaliat structura

organizatorica. Este compus din doua parti: prima - baza legala de constituire si
functionare a organizatiei; a doua – obiectul de activitate, organigrama generala, cele
partiale, prezentarea detaliata a obiectivelor, sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor conducerii etc.

3. Fisa Postului – documentul care reda detaliat toate elemenetele necesare unui salariat
pentru exercitarea postului atribuit.
La elaborarea FP se au in vedere:
 Punerea de acord a caracteristicilor postului cu profilul si calitatile ocupantului;
 Stabilirea de obiective si sarcini care sa-l stimuleze pe titular sa-si perfectioneze
pregatirea;
 Redactarea clara a FP, pe intelesul titularului de post
 Redactarea FP se face de catre seful ierarhic superior pe baza ROF.

1.5.C. FUNCŢIA DE DECIZIE ŞI DE COORDONARE

Actul de decizie, sistemul decizional în totalitatea sa, reprezintă funcţia fundamentală a

conducerii, întrucât ansamblul oricărei activităţi este rezultanta a numeroase acţiuni, acţiuni ce
au fost declanşate ca urmare a unei decizii sau a unui şir de decizii.
Decizia în procesul conducerii apare din acţiunea concretă şi revine la aceasta, constituind
momentul central în menţinerea echilibrului întregului sistem-organizaţie.

Schematic putem reprezenta acest fapt, astfel:

14
 Sistem

Sistem Sistem

conducător condus

informaţional

Fig. nr. 2 Rolul deciziei în menţinerea echilibrului sistemului instituţiei2

Precedată de gândire şi urmată de acţiune, adoptarea deciziei este cel mai important şi complex
proces de gândire al conducătorului, întrucât modelează şi orientează rezolvarea tactică şi
strategică a tuturor fenomenelor şi problemelor şi declanşează acţiuni care conduc la realizarea
obiectivelor stabilite.
Decizia reprezintă alegerea pe bază de discernământ a unei anumite linii de acţiune, stabilită în
urma analizei mai multor soluţii (variante) posibile, deduse dintr-o informare bogată, menite să
conducă la realizarea unui anumit obiectiv.
Decizia reprezintă un atribut, aparţinător în exclusivitate factorului uman (managerilor),
deoarece scopul propus şi principalele sarcini vor fi stabilite de către manageri.
În procesul conducerii, funcţia de decizie se regăseşte în toate activităţile şi la toate nivelurile
ierarhice.

Decizia cuprinde următoarele aspecte importante:

 este un act de alegere, din mai multe posibilităţi de acţiune;
 este un proces conştient de gândire, bazat pe cunoştinţe profesionale , aptitudini ale
factorilor decidenţi, prelucrarea informaţiilor cu ajutorul raţionamentului logic;
 are întotdeauna o finalitate, prin decizie urmărindu-se realizarea unuia sau mai
multor obiective;
 vizează o stare viitoare întotdeauna, chiar dacă ţine cont şi de anumite acţiuni
anterioare.

2
I.DĂNĂIAŢĂ, N.PÂRJOL-Conducerea unităţilor-curs universitar, Timişoara, 1980

15
Decizia fiind un act deosebit de complex şi modalitatea de luare a deciziei este complexă,
parcurgându-se un întreg proces decizional . Procesul decizional reprezintă modalitatea de
acţionare pentru găsirea unei soluţii optime.
Procesul decizional fiind unul complex, presupune parcurgerea a trei etape principale:
1. pregătirea deciziei.
2. alegerea soluţiei optime şi luarea deciziei.
3. aplicarea deciziei.
Adoptarea deciziilor în organizatie impune respectarea următoarelor principii de bază: principiul
definirii în timp şi spaţiu a problemei; principiul argumentării selective ; principiul delegării
dreptului de a lua decizii ; principiul participării.

Prin coordonare se realizează dinamica procesului decizional. Prin coordonare se pune în

mişcare cadrul organizaţional proiectat şi se aduc corecţii în funcţie de disfuncţionalităţile care
apar ca urmare a acţiunii unor factori destabilizatori, menţinând armonia între activităţile impuse
ca urmare a factorului decizional şi personalul chemat să realizeze deciziile manageriale,
previziunile şi organizările stabilite anterior, în scopul atingerii obiectivelor propuse de
structurile organizatiei.
Coordonarea este funcţia managementului cel mai puţin formalizată, deoarece depinde în mare
măsură de potenţialul managerului de a pune în mişcare întreg mecanismul organizatiei şi de a-l
face să funcţioneze viabil, ritmic, proporţional şi cât mai eficient posibil.

Coordonarea – este functia managementului prin care se identifica nevoile de forta de munca ale
organizatiei cu cerintele de ocupare a pozitiilor din structura organizatorica si prin care are loc
armonizarea tuturor deciziilor si actiunilor personalului in directia realizarii cu succes a
obiectivelor propuse. Reprezinta asa numitul MANAGEMENT DE RESURSE UMANE.

In acest context managerul este acela care trebuie sa pastreze echilibrul intre numerosii factori de
natura psiho – sociologica ce tind sa dezechilibreze activitatea organizatiei.

Sunt luati in considerare factorii interni ai organizatiei – politicile de personal, climatul

organizational, sistemul de remunerare, dar si factorii externi – specializarea tehnologica si
specializarea managerilor.

Determinarea resurselor si nevoilor manageriale

Procesul determinarii resurselor si nevoilor manageriale depinde de: marimea organizatiei,
complexitatea structurii organizatorice, strategia de dezvoltare si ritmul de miscare al
personalului de conducere.

In vederea determinarii nevoilor manageriale se realizeaza un tabel organizatoric cu toate

posturile de conducere care ofera o imagine clara a necesitatii de resurse umane (manageri).

Managerii sau potentialii manageri sunt clasificati conform graficului ca fiind:

 nou promovat;
 promovabil imediat;
 potential promovabil;
 nepromovabil.

Avantajele utilizarii graficului de evidentiere a managerilor:

- graficul ofera o imagine clara a situatiei privind coordonarea intr-o firma;

16
 - permite identificarea managerilor pregatiti pentru promovare si identificarea
pozitiei pe care ar putea sa o ocupe in cadrul organizatiei;
- arata oferta interna de viitori manageri pe un orizont mai larg de timp.
- sunt identificati managerii care nu mai corespund si trebuie inlocuiti;
Limitele utilizarii graficului de evidentiere a managerilor:
- nu arata la ce pozitie urmeaza sa fie promovat un manager;
- datele nu sunt intotdeauna suficiente pentru evaluarea corecta a indivizilor
capabili;
- pentru a tine la zi un astfel de grafic este necesar timp si oameni;
Selectarea Managerilor
Este procesul de alegere dintre candidati atat din interiorul cat si din afara ei, a persoanelor
corespunzatoare pentru posturile prezente si viitoare de conducere, avand la baza necesitatile de
forta de munca in corelatie cu obiectivele strategice.
In acest demers apar doua probleme si anume: prima privind identificarea cerintelor postului
respectiv, si a doua privind continutul atributiilor.

Evaluarea si perfectionarea pregatirii menagerilor

Evaluarea – este activitatea ce urmareste comensurarea si compararea rezultatelor obtinute de
managerii respectivi cu obiectivele si cerintele postului ocupat.
Pentru acest lucru nu exista modele general valabile - evaluarea gresita ducand la demobilizarea
persoanelor capabile si la alegerea de persoane nepotrivite pentru posturile de conducere.
Tipologia evaluarii
a) In functie de obiective
- corectiva
- anticipativa (aprecierea potentialului)
- post – factum
b) In functie de sfera de cuprindere
- de ansamblu
- provocata/dirijata (asupra unei activitati, segment de activitate)
c) Dupa orizontul de timp
- evaluare de moment
- evaluare periodica (anuala)
d) Dupa persoana care efectueaza evaluarea
- autoevaluare
- evaluarea specializata

Instrumentele utilizate pentru evaluare sunt: interviul, testele psihologice, delegarea de autoritate.

Perfectionarea pregatirii managerilor – implica activitatea de amplificare si diversificare a

cunostintelor din domeniul managementului si a celor profesionale. Necesitatea pregatirii
decurge din factori generali de natura interna si derivati de natura externa.

DINAMICA ECHIPEI LA NIVELUL ORGANIZATIEI – MODELUL TUCKMAN3

3
Bruce Wayne Tuckman (n. 1938) este un psiholog american, care a efectuat cercetări în teoria DINAMICA
ECHIPEI . In 1965, el a publicat una din teoriile sale numita "Etapele procesului de formare a echipei” .

17
 Etapele procesului de formare a echipei sunt:

FORMING STORMING NORMING PERFORMING

Faza 1: Formare

Echipa este foarte dependenta de indrumarea facuta de conducator.

Nu se cauta acordul echipei legat de obiective sau daca se face este intr-o foarte mica
masura.
Anumite roluri si responsabilitati nu sunt inca foarte bine definite.
Managerul trebuie sa fie pregatit in a raspunde la foarte multe intrebari legate de scopul
activitatii, obiective si relatii cu restul organizatiei.
Nu se urmeaza niste procese pre-definite. Membrii echipei testeaza toleranta sistemului si
a managerului.
Managerul controleaza situatia si evolutia ei prin comenzi.

Faza 2 – Conflict

Luarea unei decizii in grup este dificila. Se formeaza subgrupuri intre care se pot da lupte
legate de puterea de influenta.
Membrii echipei se lupta pentru anumite pozitii in echipa si pentru anumite relatii pe care
vor sa le impuna in relatia cu ceilalti.
Apar probleme de natura emotionala care pot distrage de la scopul pentru care a fost
constituita echipa.
Exista o mai mare claritate a obiectivelor dar inca persista o serie de neclaritati.
Managerul trebuie sa lupte pentru pastrarea coeziunii echipei si pentru a nu devia de la
scopul pentru care a fost constituita. Uneori poate fi silit sa faca compromisuri pentru a
adresa ambele probleme. Acum este faza in care trebuie sa faca coaching cu membrii
echipei.

Faza 3 – Reglementare

Se ajunge la atingerea unui consens sau in orice caz la o concordanta intre opiniile celor
din echipa in legatura cu aspectele esentiale ale activitatii.
Rolurile si responsabilitatile sunt clare si acceptate.
Deciziile importante se iau avand suportul dat de acordul intregii echipe.
Anumite decizii mai putin importante sunt delegate unor persoane sau grupuri din echipa.

18
 Motivarea si unitatea sunt puternice.
Echipa incepe sa ia parte ca grup la activitati de timp liber.
Managerul este respectat, iar acesta imparte cu echipa anumite atribute ale conducerii
grupului.
Managerul faciliteaza indeplinirea obiectivelor facand posibile anumite lucruri care tin de
atributele functiei sale.

Faza 4 – Performanta

Echipa stie clar ce are de facut si cand.

Mai mult, are acum o perspectiva strategica asupra lucrurilor.
Membrii echipei impartasesc o viziune si o misiune comuna iar grupul poate functiona de
sine statator fara interventia managerului.
Exista o concentrare pe depasirea unor bareme si standarde.
Contributia managerului apare la stabilirea criteriilor dupa care echipa ia decizii dar ea
are un mare grad de autonomie in functionare.
Disfunctionalitatile sunt rezolvate in interiorul grupului.
Managerul este chemat in a asista membrii echipei pentru probleme de dezvoltare
personala.
In aceasta faza mangerul deleaga si observa rezultatele.

Faza 5 – Oprire adaugata de teoreticieni in 1975 se mai numeste Deformare

Aceasta faza se refera la dizolvarea grupului, etapa fiind o evolutie de la forma in care a
fost constituit la o alta potrivita mai bine executarii unor alte activitati.
Faza nu este relevanta din punct de vederea al organizatiei ci din acela al indivizilor ce compun
grupul. Ei pot trai sentimente de stress si frustrare, mai ales aceia care au o puternica inclinare
catre un stil de rutina.

Team Dynamics

Performing
Forming
Norming

Storming

19
 METODE FOLOSITE DE MANAGERI IN COORDONAREA ECHIPEI

Delegarea De Autoritate
Delegarea – consta din incredintarea temporara a unor sarcini de catre manager, unui
subordonat al sau.

Caracteristicile Delegarii
- are caracter temporar ( perioada scurta de timp) in caz contrar are loc o
descentralizare a conducerii;
- transfer temporar intre doua persoane a atributelor conducerii;
- se deleaga toate componentele postului: sarcini, competente si
responsabilitati;

Elementele Delegarii
a) Transmiterea sarcinilor care se face formal;
b) Atribuirea competentei formale, a autoritatii si libertatii de decizie;
c) Incredintarea responsabilitatii persoanelor delegate fata de rezultatele obtinute din
exercitarea sarcinilor ( raspunderea formala revine managerului ce a delegat - are loc asa
numita << dedublare a responsabilitatii>>)

Delegarea intervine cand:

- managerul este aglomerat de probleme marunte si numeroase;
- se doreste formarea de viitori manageri;
- se doreste solutionarea dilemei INCREDERE – CONTROL

a) CONTROL + X = INCREDERE – X (orice amplificare a

controlului exercitat de catre manageri genereaza reducerea
increderii percepute de subordonat)
b) INCREDERE + X = CONTROL – X (sporirea increderii in
persoana delegata genereaza diminuarea controlului din partea
managerului).

Regulile care trebuie respectate de catre manager in cazul delegarii:

- delegarea sa vizeze sarcini de importanta minora si mediu (operationale);
- transmiterea sarcinilor sa se faca cat mai clar in scris;
- controlul exercitat sa urmareasca rezultatele si nu modul lor de indeplinire;
- sa se asigure un climat favorabil de incredere;

Etapele Procesului De Delegare

1. Gruparea tuturor sarcinilor aferente postului respectiv pe trei categorii din punct de
vedere al delegarii (posibila, probabila, imposibila);
2. Aprobarea delegarii de catre managerul superior;
3. Transmiterea in scris a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor delegate persoanei
desemnate in acest scop;
4. Evaluarea rezultatelor delegarii efectuata de catre manager si recompensarea/sanctionarea
corespunzatoare;

20
Avantajele Utilizarii Delegarii
 folosirea mai eficienta a potentialului de conducere prin degrevarea managerilor
de problemele operationale care pot fi solutionate si de catre alte persoane;
 valorificarea mai buna a potentialului subordonatilor si stimularea creativitatii
acestora;
 crearea unor conditii favorabile pentru formare a viitorilor manageri;

Limitele Delegarii
 practicarea aceluiasi stil de management;
 temerile din partea managerilor superiori in legatura cu pierderea posturilor daca
subordonatii delegati se dovedesc a fi mai eficienti.

Sedinta
Este o resuniune a mai multor persoane, pentru o anumita perioada de timp, sub coordonarea
unui cadru de conducere, in vederea solutionarii comune a mai multor probleme de interes
general, avand caracter informational sau decizional.

Tipologia Sedintelor

Utilizate in procesul de conducere sedintele pot fi:

1. sedinte de informare - se produc ori de cate ori este nevoie;
2. sedinte decizionale – ale top managementului sau consiliului de administratie;
3. sedinte de armonizare;
4. sedinte de explorare;
5. sedinte eterogene;

De asemenea sedintele mai pot fi:

1. sedinte de tip fata in fata ( cu un singur participant);
2. sedinte informale – in vederea rezolvarii unor probleme operationale presante;
3. sedinte regulate ( Consiliul de Administratie, Sedinta Top Managementului);
4. sedinta publica - transmiterea publica a unui punct de vedere sau a unei informatii
despre organizatia respectiva fara a astepta o reactie din partea participantilor);
5. sedinta de brainstorming – sedinta in care sunt prezentate in comun idei creative;

Etapele Desfasurarii Sedintei

I. Pregatirea sedintei – include pregatirea agendei, transmiterea acesteia catre

participanti cu cel putin 2 zile inainte de desfasurare, stabilirea datei , locului,
duratei si subiectului sedintei si anuntarea participantilor.
II. Deschiderea sedintei – se face de catre cel care a initiat sedinta, se prezinta ordinea
de zi, paricipantii, vorbitorii si problemele ce se vor discuta, concluziile orientative
la care ar trebui sa se ajunga.
III. Desfasurarea sedintei - discursuri, discutii, controverse etc;
IV. Finalizarea sedintei - pentru eficienta o sedinta nu trebuie sa dureze mai mult de
1,5 maxim 2 ore, de aceea conducatorul trebuie sa puna punct prin concluzii asupra
problemelor discutate, eventual stabilirea unei alte sedinte pentru continuarea
dezbaterilor daca timpul a fost insuficient.

21
Avantajele Utilizarii Sedintei
 posibilitati mai mari de informare a personalului si fundamentare a deciziilor;
 facilitarea schimbului de experienta intre persoane;

Limitele Utilizarii Sedintei

 consum mare de timp;
 pierderea de idei valoroase emise de participanti in cazul neconsemnarii acestora
in scris de catre secretarul de sedinta;

Tabloul De Bord
Tabloul de bord este un ansamblu de informatii curente prezentate intr-o forma scriptica,
prestabilita, referitoare la rezultatele activitatilor subordonate unui manager si la principalii
factori ce conditioneaza eficienta in vederea cunoasterii aprofundate si adaptarii deciziilor ce se
impun a fi luate.

Este compus din tabele, grafice, rapoarte si situatii comparative care de regula includ
urmatoarele informatii:
- informatii privind natura indicatorului;
- unitatea de masura;
- nivelul previzionat;
- nivelul realizat;
- diferenta absoluta sau procentuala (abateri +/-);
- factori de influenta/cauze ce i-au generat;

Cerinte Pentru Realizarea Tabloului De Bord

a) sa cuprinda informatii privind activitatea din domeniul condus ;

b) informatiile sa fie relevante si sa exprime ceva;
c) informatiile sa reflecte tendintele de evolutie a fenomenelor economice;
d) structura informatiilor sa fie clara explicita si expresiva;
e) informatiile sa fie redate sistematic si logic conectate;
f) tabloul de bord trebuie sa refecte rezultatele obtinute si cauzele ce au generat diverse
tendinte;
g) adaptabilitatea tabloului de bord la utilizarea operativa
h) tabloul de bord trebuie sa fie eficient prin prisma costurilor implicate de realizarea sa.

Functiile Tabloului De Bord

- de avertizare
- de evaluare – diagnosticare
- de eliminare a aspectelor negative
- de generalizare a aspectelor pozitive

Tipologia Tablourilor De Bord

a) Dupa sfera de cuprindere  TB complet
 TB restrans (selectiv)
b) Dupa natura mijloacelor de tratare a informatiilor  TB clasic (suport hartie)
 TB computerizat

22
Avantajele Utilizarii TABLOULUI DE BORD
 Informarea operativa completa asupra aspectelor activitatii conduse;
 Fundamentarea eficienta a deciziilor;
 Sporirea responsabilitatii managerilor pentru activitatea condusa;
 Intarirea controlului;

Limitele Utilizarii TABLOULUI DE BORD

 Inregistrarea si transmiterea repetata a unor informatii;
 Volum mare de munca necesar aducerii la zi a informatiilor;
 Cost relativ ridicat al selectarii, prelucrarii si transmiterii informatiilor, resurse
umane si materiale implicate.

Brainstorming
Este o metoda de stimulare a gandirii creatoare in scopul obtinerii cat mai multor idei privind
modul de rezolvare a unor probleme care sa conduca la solutia optima, pe care prin decizia luata,
conducatorul sa o poata valorifica.
Avand la baza rezultatele studiilor de psihologie in legatura cu actiunea si receptia omului fata de
mediu privind decizia si discutia in grup, metoda urmareste dezvoltarea creativitatii in cadrul
acestuia.

1.5.D. FUNCŢIA DE REGLARE ŞI ANTRENARE

Legătura dintre reglare şi antrenarea personalului este una directă şi obiectivă, întrucât
finalizarea tuturor funcţiilor managementului presupun transformarea previziunilor, în acţiuni ale
oamenilor. Fără antrenare toate previziunile rămân doar proiecte.
Reglarea în procesul conducerii prezintă un grad ridicat de dificultate, deoarece aceste sisteme
se caracterizează printr-o complexitate deosebită, determinată atât de numărul mare de elemente
componente, cât şi de complexitatea legăturilor dintre ele, modificarea permanentă a stării
părţilor componente şi deci imposibiltatea practică de descriere totală a sistemului.
În cadrul structurii organizatorice interne, se stabileşte o ierarhie corespunzătoare a atribuţiilor
organismelor şi posturilor de conducere, care asigură interacţiunea subsistemelor şi funcţionarea
sistemului în ansamblu. Atribuţiile fiecărui element sunt subordonate funcţiei scop, fără a fi o
simplă descompunere a acesteia, întrucât sistemul unitate , nu rezultă doar din simpla însumare a
părţilor sale componente. Atribuţiile şi sarcinile sistemului sunt mai mari decât suma atribuţiilor
şi sarcinilor subsistemelor componente, ceea ce exprimă proprietatea integrităţii sistemului.
Fiecare subsistem se caracterizează printr-o anumită "linie directoare ", determinată de criteriul
stabilităţii unităţii; ruperea acestui echilibru conduce la degradarea sistemului unitate. În virtutea
funcţiei de reglare, managerului îi revine sarcina stabilirii "liniei de comportare" al fiecărui
subsistem. Problema fundamentală a funcţiei de reglare, este aceea de a găsi acele acţiuni de
intervenţie care să asigure echilibrul dinamic sistemului.

Pentru că în echilibrul sistemului un rol deosebit, îl joacă personalul angajat, antrenării îi revine
rolul de concretizare a planurilor şi deciziilor.
Antrenarea cuprinde acţiunile prin care personalul din organizatie este determinat, cu ajutorul
factorilor care îl motivează, să participe şi să contribuie la realizarea obiectivelor previzionate, la
identificarea şi satisfacerea interesului comun.

23
Antrenării îi revine un rol operaţional, cu scopul de a antrena şi implica cât mai mult posibil,
întreg personalul organizaţiei pentru realizarea obiectivelor. Antrenarea se bazează în mare parte
pe motivare, aceasta reprezentând fundamentul antrenării personalului la realizarea obiectivelor.

Motivarea presupune corelarea satisfacerii intereselor şi nevoilor proprii ale oamenilor, cu

realizarea eficientă a obiectivelor şi sarcinilor atribuite.

Doctrina demonstrează că, în funcţie de rezultatele obţinute , motivarea poate avea două aspecte:
motivare pozitivă – care presupune o cunoaştere a satisfacţiilor personalului, provenite din
participarea la realizarea sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul sarcinilor atribuite
este accesibil executanţilor.
motivare negativă – care presupune ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă
obiectivele şi sarcinile repartizate (a căror nivel este foarte ridicat), nu vor fi îndeplinite.

Componentele Motivarii
a) motivele – expresie a nevoilor umane (de natura interna)
b) stimulentele (factori motivationali) – de natura externa, fac parte din tehnicile de lucru,
create de manageri.

Motivarea este strans legata de satisfacerea nevoilor omului ca fiinta complexa.

Clasificarea nevoilor - fizice (primare care asigura supravietuirea);

- secundare (sociale) – consideratia fata de sine, afectiunea,
afirmarea profesionala, realizarea.

Neimplinirea acestor nevoi (dorintele neimplinite) se transforma in tensiuni – actiuni pentru

satisfacerea acestora – Lantul Nevoi – Dorinte – Satisfactie.

NEVOI  DORINTE  TENSIUNI  ACTIUNI  SATISFACTIE

Stimulentele sau Factorii Motivationali

- sunt cele ce duc individul la performanata

- motivatia – dorinte, factori motivationali = recompense percepute (venituri salariale mari,
recunoastere profesionala).

Psihologul Abraham Maslow4 a realizat pe baza conexiunilor dintre motive si stimulente

piramida ierarhizarii nevoilor.

4
Abraham Maslow (n. 1 aprilie 1908; d. 8 iunie 1970) a fost un psiholog umanist american. Este cunoscut astăzi
pentru propunerea sa privind bazele teoriei ierarhiei nevoilor umane.

24
 Nevoi
personale
Autorealizare
si
Autodepasire

Stima de sine
Nevoi
sociale Nevoi privind
apartenenta la grup

Nevoi Nevoi de securitate si siguranta

economice

Nevoi fiziologice

Maslow sustine ca:

- pot fi operationale doua nivele de valori, cele de pe nivelele de sus sunt mai puternice;
- nevoile superioare personale sunt nelimitate, iar cele inferioare sunt limitate;
- ierarhizarea sa merge de la simplu la complex ;
- comportamentul unei persoane este influentat de nevoile nesatisfacute;
- motivarea trebuie sa fie diferentiata, graduala si complexa in functie de personalitatea si
perceptiile persoanei.

Motivatia economica si profesionala Teorii.

Sunt bazate pe remunerare, modalitatile de salarizare, asigurarea de conditii bune de lucru.

TEORIA X (D. McGREGOR) - are ca drept postulate:

- individul are aversiune innascuta pentru munca si va face totul sa o evite;
- salariatii trebuie controlati, dirijati, constransi;
- omul de formatiune medie prefera sa fie condus, sa nu aiba responsabilitati, nu are
ambitii si cauta siguranta inainte de toate.

TEORIA Y (D. McGREGOR) - legata de autorealizare defineste postulate oarecum in

contradictie (opozitie) cu Teoria X:
- consumul de efort fizic si intelectual este justificat in procesul de munca;
- omul se poate dirija si controla singur in activitatea sa;
- multi oameni isi asuma responsabilitati de creativitate si imaginatie.

ALTE TEORII CUNOSCUTE

1) Teoria celor 2 factori (Hertzberg) – factori extrinseci si intrinseci;
2) Teoria pulsatiilor (Thorndike) – pulsatia este procesul de retinere si privatiune al
individului – de aici rezulta motivarea negativa.
- L. Efortului – multiplicarea energiei pentru atingerea unui scop.
- L. Efectului – invatarea si evenimentele au influentat comportamentul
individului.

25
 3) Teoria asteptarilor (Wroom) – asteptarea – actiunea ce poate fi motivata prin realizarea
asteptarilor sau sperantelor (exemplu: banii, instruirea, pozitia sociala si profesionala).
4) Teoria echitatii (Homans) – teoria nedreptatii sociale.

1.5.E. FUNCŢIA DE CONTROL-EVALUARE

Funcţia de control-evaluare, încheie ciclul proceselor de management, premergând previzionarea
de noi obiective, efectuarea de reorganizări etc.
Controlul este un atribut al conducerii şi reprezintă capacitatea unui manager de a ţine sub
supraveghere acţiunile şi de a nu fi dominat de ele. Este procesul prin care se asigură că angajatii
se comportă şi acţionează în conformitate cu planurile, obiectivele, structura şi regulile stabilite.
În general, reacţia oamenilor la control este negativă, el fiind asociat cu constrângerea,
manipularea, forţarea sau intenţia vădită de a descoperi nereguli sau disfuncţionalităţi.

Control-evaluarea se poate defini ca fiind ansamblul proceselor prin care performanţele

angajatilor, subsistemelor şi componentelor acestora sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi
standardele stabilite iniţial, verificând conformitatea acţiunilor acestora cu reglementările si
obiectivele interne, în vederea eliminării deficienţelor constatate.

Rolul control-evaluării constă în contribuţia sa adusă atât la constatarea, cât şi la soluţionarea

problemelor apărute, determină o intensificare a realizării acţiunilor ulterioare de natură să
asigure îndeplinirea funcţiilor managementului. Prin control-evaluare se pot determina "abaterile
pozitive", identificarea factorilor care au condus la aceste abateri şi integrarea lor.
Control-evaluarea este o funcţie necesară în cadrul managementului, ea permiţând soluţionarea
unor probleme apărute, anticiparea unora şi furnizarea unor informaţii valoroase pentru începutul
următorului ciclu de management.
Sarcina specifică control-evaluării este de a:
 menţine căile de realizare a obiectivelor în limitele prestabilite;
 de a depista factorii de întârziere sau accelerare;
 de a limita acţiunea factorilor perturbatori.

Este perceput ca un sistem de feed-back:

INTRARI DE IESIRI
RESURSE -bunuri
PROCES DE IDENTIFICAREA -servicii
- materiale
- financiare PRELUCRARE ABATERILOR -informatii
- umane

PROCES DE
CORECTIE

Orice sistem aloca energie in depistarea nevoilor, in realizarea obiectivelor – se autocontroleaza

si se autoregleaza.

Exercitarea functiei de control – evaluare

1) elaborarea modelului initial (formularea planurilor si programelor organizatiei);
2) definirea unei Structuri Organizationale riguroase – stabilirea clara a responsabilitatilor;

26
 3) acoperirea tuturor domeniilor de activitate cu actiuni de control;
4) efectuarea corecta si exigenta a operatiunilor de control.

FUNCTIILE CONTROLULUI
1) Functia de evaluarea a rezultatelor - se masoara performantele si se compara rezultatele
cu obiectivele, evidentiindu-se cauzele ce au determinat abaterile;
2) Functia de recuperare a deficientelor – efectueaza corectiile ce se impun si se elimina
deficientele si cauzele ce le-au produs;
3) Functia preventiva – se manifesta inaintea producerii abaterilor de la nivelele
preconizate;
4) Functia de informare – sunt furnizate informatii privind modul de desfasurare a
activitatilor si cum sunt reaalizate deciziile adoptate;
5) Functia educativ – stimulativa – de recuperare a prejudiciilor, evitarea unor devieri.

Caracteristicile controlului
- caracter obiectiv,
- caracter complex,
- caracter inopinat,
- caracter preventiv,
- caracter corectiv.

TIPURI DE CONTROL
a) In functie de momentul efectuarii controlului:
- control preventiv (anticipat);
- corectiv (post factum);
- concomitent (pe parcursul activitatii).
b) In functie de pozitia managerului fata de actul de control :
- control direct (manager – colaboratori) ;
- control indirect ( manager – rezultatele individuale) ;
- autocontrol (a propriei activitati).

ETAPELE PROCESULUI DE CONTROL – EVALUARE

1) Stabilirea nivelelor de performanta (standarde, norme). Standardele pot fi:
 Standarde Organizationale – derivate din obiectivele strategice ale organizatiei
si privesc performantele financiare.
 Standarde Functionale - derivate ale celor organizationale si sunt proprii
fiecarui domeniu functional al organizatiei;
 Standarde Departamentale - se refera la performantele fiecarui departament;
 Standarde Individuale – reprezinta performantele asteptate de la fiecare
persoana, in functie de cerintele postului pe care acesta il ocupa.
2) Evaluarea rezultatelor obtinute (la fiecare nivel ierarhic si in general) – implica
culegerea si prelucrarea unor date privind intrarile si iesirile in si din fiecare subdiviziune
organizatorica a firmei.
3) Compararea rezultatelor cu standardele de performanta si identificarea abaterilor;
4) Stabilirea actiunilor corective si aplicarea lor, pentru eliminarea cauzelor ce au produs
abaterile.

Standardul de performanta este instrumentul prin care managerul poate verifica periodic
performantele echipei coordonate, prin compararaea cu un sistem de indicatori stabiliti de
companiei

27
 MON ITORIZARE
PROFESION ISTA

ASIGURA MONITORIZARE

REALIZAREA
OBIECTIVELOR
SI UN ANGAJATI

N IVEL RIDICAT DE
PERFORMAN TA

MONITORIZAREA SI ETAPELE MONITORIZARII PERFORMANTELOR

1. Te asiguri ca toti angajatii cunosc foarte bine standardele de performanta
2. Stabileste de comun acord o modalitate de verificare
3. Fa evaluari periodice a performantelor angajatilor si compara cu standardele existente
4. Realizeaza masuri corective
5. Finalizeaza prin a lua masuri concrete si eficiente

MODIFICAREA STANDARDULUI DE PERFORMANTA

Acesta trebuie modificat atunci cand:
1. Rezultatele sunt foarte slabe si cunosti bine cauzele.
2. Echipa este demotivata, iar motivele sunt false si induse.
3. Tu esti demotivat si echipa observa acest lucru.
4. Concurenta nu te lasa sa dormi.

PROCESUL DE MANAGEMENT AL PERFORMANTEI

Managementul Performantei asigura ca activitatile angajatilor sunt congruente cu obiectivele
organizatiei.
Managementul Performantei include:
• Definirea performantei
• Masurarea performantei
• Feedback
Evaluarea performantei este procesul de evaluare si management al eficientei si
eficacitatii angajatilor. Obiectivele procesului sunt:
• Strategice
• De dezvoltare
• Administrative (evaluare)
Problemele care apar la evaluarea performantei:
• Dificil de condus corect
• Interferenta relatiilor personale
• Pot fi luati in calcul factori lipsiti de relevanta
• Evaluatorii nu au cunostintele necesare
• Evaluatorii nu sunt familiarizati cu cerintele postului
• Evaluatorii nu sunt familiarizati cu nivelul de performanta ce poate fi solicitat

Cerintele impuse unui proces de evaluare a performantei:

28
• Validitate – masuram ceea ce ne dorim
• Incredere –este un proces consistent
• Acceptabilitate – este acceptat de catre angajati
• Specificitate –poate ghida catre imbunatatirea performantei
• Cost – costul evaluarilor nu depaseste beneficiile rezultate din imbunatatirea ei

Criteriile de evaluare a performantei:

• Trasaturi – atribute personale
• Comportament
• Rezultate: realizari
• Management prin Obiective : MBO
● Evaluarea prin Trasaturi
• Subiectiva: i se poate atasa un grad de incredere redus
• Vaga: relatia intre trasaturi si performanta in postul respectiv poate fi
neclara
• Ineficienta: nu ii da indicatii angajatului asupra felului cum se poate
perfectiona
• Cost neclar: dificil de evaluat
● Evaluare prin Comportament
• Criterii relativ obiective
• Identifica comportamente specifice pentru un nivel de performanta
ridicat
• Furnizeaza un feedback precis
• Este informativa: raspunde la asteptarile angajatului
• Ofera un diagnostic: identifica nevoi de dezvoltare si de perfectionare
● Evaluare prin Rezultate
• Este obiectiva: daca exista un mod de masurare
• Inegala: poate lucra cu procese identice dar cu marimi de intrare diferite
• Ineficienta: Nu spune angajatului cum sa-si imbunatateasca activitatea
• Exclusiva: Are tendinta sa se concentreze numai pe caracteristici
cuantificabile numeric
• Usor de evaluat un cost
● Evaluarea prin MBO
• Angajatul si Evaluatorul stabilesc impreuna obiectivele
• Angajatul si Evaluatorul revad rezultatele impreuna in evaluari
periodice
• Daca obiectivele sunt ambitioase dar accesibile, motivarea si respectiv
performanta cresc
• Este un proces dificil de evaluat ca si costuri pentru organizatie

Problemele legate de performanta

• Selectie - Angajatul nu stie cum sa faca activitatea respectiva in mod corect – lipsa de
deprinderi, pregatire sau abilitati.
• Mediul – Problema nu este legata de angajat, ci este provocata de mediu – conditiile de
munca, procese gresite, ergonomie etc.
• Resurse – Lipsa de perfectionare, informatii sau de tehnologie.
• Motivatia – Angajatul stie cum sa actioneze, dar o face incorect. Poate din cauza procesului de
selectie.

29
 9 A B
8 MOTIVATIE MEDIU
7
6
5
4 C D
3 SELECTIE RESURSE
2
1
Angajatul
are cunostinţele
necesare postului
pe care îl ocupă? 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Angajatul are atitudinea si dorinta necesare indeplinirii

Patratul de Analiza a Performantei, prezentat mai sus, este un instrument care va ajuta sa
identificati problema, punand doar doua intrebari - „Angajatul este bine pregatit pentru aceasta
activitate ?” si „Angajatul are atitudinea potrivita (dorinta) pentru a face activitatea respectiva ?”
si calificand fiecare raspuns cu punctaj de la 1 la 10, veti plasa angajatul intrunul din cele patru
patrate ale performantei:

Cadranul analizei performantei

• Patratul A (Motivatia): Daca angajatul este bine pregatit dar are o atitudine nepotrivita,
poate fi vorba despre probleme motivationale. Vor trebui revazute consecintele (recompensele)
comportamentului persoanei in cauza. Nu este neaparat un lucru rau… este posibil ca angajatul
sa nu-si dea seama de consecintele actiunilor sale.

• Patratul B (Mediu): Daca angajatul este bine pregatit si are o atitudine favorabila, dar
performantele sunt sub asteptari, atunci problema trebuie sa fie in alta parte, ex: lipsa de resurse
sau timp, sarcina necesita imbunatatirea procesului, locul de munca nu este ergonomic etc.

• Patratul C (Selectia): Daca angajatul nu este pregatit si nici atitudinea nu este favorabila,
atunci poate ca avem persoana nepotrivita la locul nepotrivit. Este o problema de selectie sau
promovare a angajatului si sugestia este sa va ganditi la un transfer sau o concediere.

• Patratul D (Resurse): Daca angajatul doreste sa faca treaba, dar nu are pregatirea sau
abilitatile necesare, poate ca raspunsul este o sesiune de training.

Tineti cont de faptul ca rezolvarea problemei nu trebuie sa fie intotdeauna din aceeasi familie cu
cauza acesteia. De pilda, puteti rezolva adeseori o problema de proces cu o sesiune de training

30
sau o problema de motivatie poate fi rezolvata cu o avansare sau (domeniu afectiv) cu un
training.

Aprecierea performantei

Aprecierea performantei este unul dintre cele mai puternice instrumente motivationale pe care un
lider le are la dispozitie. Ea are trei obiective majore:

• Ofera feedback prin masurarea performantei corect si obiectiv, pe baza cerintelor postului.
Le permite lucratorilor eficienti sa fie recompensati pentru eforturile lor si este o ocazie de
identificare a angajatilor ineficienti.

• Cresterea performantei prin identificarea unor teluri de dezvoltare specifice. „Daca nu stii
incotro mergi, orice drum te va duce in acelasi loc.”, Alice in tara minunilor, Lewis Carroll
(1865). Aprecierea ii da angajatului ocazia de a defini domenii specifice pentru dezvoltarea
profesionala… si trebuie sa fie un moment de planificare a imbunatatirii performantelor la locul
de munca.

• Stabilirea unor teluri profesionale, astfel incat angajatul sa tina pasul cu cerintele unei
organizatii rapide. Pe masura ce lucrezi, orice post capata din ce in ce mai multe cerinte si devine
mai solicitant. Faptul ca un angajat da rezultate foarte bune acum nu inseamna ca
va fi la fel de eficient si in viitor. El trebuie sa aiba ocazia de a se dezvolta odata cu postul si cu
organizatia.

Un angajat nu trebuie sa primeasca brusc evaluarea muncii sale. Sesiunile de consiliere

anterioare, feedback-ul, discutiile intre patru ochi trebuie sa ii dea angajatului o imagine clara
asupra a ceea ce poate astepta de la aprecierea performantelor profesionale. Procesul de
„crestere” a echipei nu se intampla o data sau de doua ori pe an, ci este o sarcina zilnica.

Aprecierea muncii trebuie sa fie un efort comun. Nimeni nu cunoaste munca mai bine decat cel
care o face. Transformand aprecierea intr-o discutie, Managerul poate afla cateva informatii utile
care il vor ajuta sa creasca performantele in viitor. Inainte de intalnire, rugati-l pe angajat sa-si
faca o auto-evaluare. Desi va vine poate sa credeti ca oamenii se supra-evalueaza si isi dau note
nemeritat de mari, studiile au aratat ca majoritatea angajatilor sunt mai severi cu ei insisi decat ar
fi fost chiar Managerul lor.

Evaluare performantelor ofera:

• Motivele legale in caz ca se pune problema incheierii contractului de munca.

• Dezvoltare profesionala – cum poate un angajat sa se dezvolte daca nu stie foarte clar in ce
domenii are nevoie de dezvoltare?

• O evaluare onesta a nivelului de competenta si a domeniilor in care este nevoie de training.

• O imagine clara asupra modului in care performantele lui/ei sprijina – sau nu sprijna –
obiectivele companiei.

• Este o oportunitate pentru a scoate in evidenta realizarile, nu doar partile proaste.

31
La ce serveste evaluarea performantei ? (dupa ARMSTRONG&BARON 1998)

Stabilirea si revederea obiectivelor 85 %

Aprecierile anuale 83 %

Planurile de dezvoltare personala 68 %

Auto-aprecieri 45 %

Plata relationata cu performanta 43 %

Coaching / Mentoring 39 %

Managementul carierei 32 %

Evaluarea competentelor 31 %

1.6. INTERDEPENDENŢA FUNCŢIILOR MANAGEMENTULUI

Funcţiile managementului capătă o importanţă deosebită, datorită interdependenţei dintre ele.
Fiecare funcţie se regăseşte şi se manifestă în celelalte funcţii. Tratate în mod singular ele nu
reprezintă o condiţie sine qua non.. Funcţiile managementului trebuie privite în mod unitar,
pentru că şi procesul de management, în practică trebuie abordat în ansamblul său.

Între planificare şi control, există o legătură intrinsecă, încât cele două au fost denumite "fraţii
siamezi" ai managementului.
Planificarea stabileşte ceea ce trebuie realizat, iar controlul, urmăreşte îndeplinirea
corectă a obiectivelor, care trebuie să concorde cu standardele prestabilite. Controlului îi
revine sarcina de a culege informaţiile necesare, pentru a fi transmise planificării prin
feedback, pentru un nou ciclu managerial.

Legătura dintre control-evaluare şi funcţia de organizare este relevantă pentru relaţia dintre
procesul de execuţie şi procesul de conducere.
Decizia şi controlul sunt în strânsă legătură, acestea din urmă asigurând cunoaşterea modalităţii
de îndeplinire a deciziei luate, prin analiza rezultatelor parţiale şi totale.

Funcţia de reglare-antrenare, fundamentată pe o motivaţie complexă este necesar să fie

susţinută continuu pentru a determina o participare internă a salariaţilor la realizarea obiectivelor,
strategiei şi a politicii de organizare. Rolul control-evaluării în acest caz este de îndrumare şi de
a sublinia aspectele pozitive din cadrul organizaţiei, pentru a putea utiliza o motivare pozitivă,
specifică unei firme moderne.

Funcţia de control-evaluare, este una dintre funcţiile cu intensitate relativ constantă în decursul
anului.
Control-evaluarea este procesul prin care se încheie ciclul procesului de management, iar
conţinutul său şi eficacitatea sa condiţionează calitatea procesului de management, în
ansamblul său, dar mai ales eficienţa muncii depuse de către salariaţi pe termen scurt,
mediu şi lung.

32
 PREVIZIUNE/
PLANIFICARE

CONTROL
EVALUARE ORGANIZARE

DECIZIE/
REGLARE/ COORDONARE
ANTRENARE

Fig. nr.3 Interdependenţele dintre funcţiile managementului5

În practică funcţiile managementului trebuie tratate în strânsa lor interdependenţă, abordarea

şi aplicarea lor în mod singular fiind neeficientă.

Funcţiile managementului au un caracter complementar, se întrepătrund, iar ignorarea uneia sau

unora se reflectă în diminuarea calităţii şi muncii, deci a eficienţei întregului proces managerial.
Datorită caracterului sistemic al unităţii economice, orice deficienţă a procesului managerial se
va reflecta şi asupra acesteia.
Procesul de management are un maximum de extindere la nivel superior, la cel mediu fiind o
echilibrare între sarcinile de management şi cele de execuţie, iar la nivelul inferior sarcinile de
execuţie sunt preponderente.
În ansamblu, evoluţia procesului de management este ciclică, ondulatorie cu maximum de
intensitate în anumite perioade ale anului.

5
O.NICOLESCU, I.VERBONCU – Management, Ed.Economică, Bucureşti, 1995

33
1.7. PONDEREA FUNCŢIILOR MANAGEMENTULUI ÎN PROCESUL DE
MANAGEMENT

După cum am arătat mai sus, între funcţiile conducerii ştiinţifice, există o strânsă
interdependenţă, ele fiind complementare, în interconexiune, formând sistemul independent,
unitar, coerent, major al conducerii proceselor de muncă.
În decursul timpului, ponderea deţinută de funcţiile managementului în cadrul unei organizatii s-
a modificat. Astfel, dacă acum 4-5 decenii, în management "domneau" funcţia de organizare şi
control, în managementul organizatiei moderne, supremaţia este deţinută de planificare şi
organizare.
Potrivit unor investigaţii , ponderea orientativă a funcţiilor
conducerii ar trebui să fie:

 Previziunea/Planificarea 36 %
 Organizarea 25 %
 Decizia/Coordonarea 12 %
 Reglarea/Antrenarea 16 %
 Control-evaluarea 11 %
Fig. nr.4 Ponderea funcţiilor managementului public

11%

16% 36%

12%

25%

Planificare Organizare Decizie Reglare si antrenare Evidenta si control

34
Spre deosebire de perioada de acum 4-5 decenii, previziunea/planificarea ocupă primul loc
(36%), fiind urmată de organizare (25%). Se observă că funcţia de control-evaluare, deţine
ultimul loc (11%), acest lucru demonstrându-ne că o planificare riguros făcută, necesită
controale mai rare; în cazul unei planificări mai puţin bine făcută, atunci îşi găsesc justificarea
controale mai frecvente, precum şi dacă informaţiile nu sunt foarte credibile.
Din procentele prezentate, reiese şi faptul că în organizatia modernă se pune un accent mare pe
reglare şi antrenare, decât pe controale foarte frecvente. Este de preferat o motivare adecvată a
personalului, care să-i stimuleze, decât controale riguroase şi frecvente.
În ziua de azi, s-a impus un sistem de control axat pe analiza relaţiilor cauză-efect, cu un rol
activ, concretizat în decizii şi acţiuni manageriale eficace.
Totuşi, un manager eficient va trebui să se implice în activitatea de control-evaluare, în mod
direct, pentru a se asigura că acţiunile şi obiectivele stabilite vor fi îndeplinite în mod real.

1.8. PROCESE MANAGERIALE VS. RELATII MANAGERIALE

Continutul Proceselor Manageriale:

Functional (legat de functiile managementului):

Etapa Previzionala (Previziune)
Etapa Operationala (Organizare, Coordonare, Antrenare)
Etapa Finala (Control – Evaluare)
Metodologic – si are ca etape:
Definirea scopului
Analiza situatiei
Determinarea problemei
Adoptarea deciziei
Economic
Determinarea necesitatilor economice
Analiza resurselor existente
Repartizarea resurselor
Utilizarea resurselor
Social – este evidentiat de rolul factorului uman in toate etapele procesului managerial;
Organizational – prin stabilirea atributiilor si responsabilitatilor fiecarui post;
Informational
Cercetarea informatiei
Completarea informatiei
Prelucrarea Informatiei
Transmiterea Informatiei
In plus procesele manageriale trebuie sa fie caracterizate de:
dinamism
stabilitate (cadrul juridic si oraganizatoric)
continuitate ( parcurgerea tuturor fazelor ciclului managerial)
ciclicitate

Relatiile Manageriale – sunt raporturile ce se stabilesc intre componentele unui sistem si intre
acesta si componentele altor sisteme in procesele de previzionare, organizare, coordonare,
antrenare si control – evaluare.
Variabilele ce influenteaza relatiile manageriale sunt: dimensiunea firmei, sfera atributiilor,
competentelor si responsabilitatilor, complexitatea activitatii, tehnologiile, resursele (materiale,
financiare, umane), legislatie si institutii, conceptia manageriala.

35
1.9. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI
I. Principiul asigurarii flexibilitatii sistemelor de management in functie de impactul
mediului extern – prin care se asigura permanenta adaptare a sistemelor de management la
schimbarile din mediul extern;

II. Principiul motivarii personalului - necesitatea satisfacerii nevoilor materiale si morale

ale tuturor participantilor la activitatile organizatiei;

III. Principiul managementului participativ – implicarea personalului firmei in desfasurarea

proceselor si relatiilor manageriale in raport cu nivelul de pregatire si postul ocupat;

IV. Principiul eficientei – scopul conducerii eficiente a unei firme este obtinerea de profit.

CONSIDERATII TEORETICE
Capitolul II ASUPRA CALITATII DE
MANAGER

2.1.FACTORII DE INFLUENTA AI MEDIULUI EXTERN ASPURA ORGANIZATIEI

Orice organizatie face parte dintr-un sistem ierarhic superior (subramura/ramura a economiei
nationale, zona, regiune). Astfel se poate spune ca, organizatia este inclusa intr-o schema de
functionare sistemica dupa cum urmeaza:

REENERGIZAREA SISTEMULUI

INTRARI PROCES DE PRELUCRARE IESIRI

(resurse) (rezultate)

MEDIUL EXTERN

Mediul Extern al Organizatiei poate fi definit ca ansamblul elementelor exogene organizatiei

de natura, economica, tehnica si tehnologica, politica, demografica, socio-culturala, ecologica,
juridica si manageriala care influenteaza organizarea si functionarea unei organizatii indiferent
de domeniul acesteia de activitate.

FACTORII DE INFLUENTA AI MEDIULUI EXTERN ASPURA ORGANIZATIEI:

(a) Factori economici – piata interna, piata externa, parghiile economico – financiare,
sistemul bancar, bursa de valori, regimul investitional, preturile si tarifele, tipul de
proprietate.

36
 (b) Factori tehnici si tehnologici - nivelul tehnic al utilajelor, calitatea tehnologiilor,
calitatea activitatii de cercetare – dezvoltare tehnologica , numarul de brevete, inventii,
licente, capacitatea creativa a persoanelor din organizatie.
(c) Factori demografici - numarul populatiei, structura socio-profesionala, ponderea
populatiei ocupate, populatia activa, speranta de viata.
(d) Factori socio – culturali - structura sociala a populatiei, sanatate, protectia sociala,
invatamantul, cultura, stiinta, obiceiurile, traditiile, religia si mentalitatile.
(e) Factori politici - politica economica, politica sociala, politica externa a tarii, politica
organismelor intenationale.
(f) Factori ecologici - resursele naturale ca materii prime si surse de energie (apa, aer, sol),
clima, vegetatia, fauna.
(g) Factori juridici - ansamblul reglementarilor juridice interne si internationale cu impact
economic, reglementarile la nivel central si local.
(h) Factori manageriali - strategia economica nationala, sistemul de organizare a economiei
nationale, sistemul de coordonare a economiei nationale, mecanismele de control ale
suprasistemelor, mecanismele motivationale, calitatea studiilor, metodelor si tehnicilor
manageriale furnizate de stiinta.

2.2. CONCEPTUL DE MANAGER

Atunci când încercăm să definim rolul unui manager, încercăm de fapt să identificăm acel ceva
care face ca resursele unei organizaţii să se transforme în rezultate.

Managerul (concept de origine Americana) este acea persoana care se ocupa de administrarea si
conducerea unei organizatii.
Pentru un manager, ca şi pentru oricare altă persoană, a fi eficace înseamnă a înţelege şi a
îndeplini sarcinile pe care le presupune munca sa.
Eficacitate – înseamnă să faci exact ceea ce trebuie să faci.
Eficienţă – înseamnă o folosire cât mai judicioasa a resurselor.
Eficacitatea este mult mai importantă decât eficienţa. Raportul dintre eficacitate si eficienta este
un raport de bazat pe princpiul cauza-efect. Un manager care va indeplini in mod performant
sarcinile care ii revin, va fi evaluat ca fiind eficient. Nu exista eficienta fara parformanta.

2.3. CALITATILE MANAGERULUI

Ce inseamna sa fi leader ?

Viziunea este cea care defineste obiectivele profesionale. O persoana cu viziune este un leader
deoarece numai un conducator are puterea de a-si realiza obiectivele. Un leader este intotdeauna
propriul sef si administreaza o afacere ca pe una proprie. Acesta are un singur concurent: pe sine
insusi. Un leader isi va indeplini intotdeauna misiunea iar asta inseamna punerea in valoare a
muncii unei intregi echipe ce se afla in spatele sau.

37
 Care sunt calitatile unui manager care-i asigura succesul ?

Calitatile necesare unui manager de succes sunt:

 profesionale
referitor la: - procesul de conducere
- procesul decizional
- specializare in domeniu
 comunicare manageriala profesionala
- exprimare clara si concisa
- cunoasterea excelenta a tuturor formelor de comunicare
 capacitate de munca
- atitudine favorabila fata de munca
- urmarirea carierei profesionala
 grad de creativitate ridicat
- emite idei si opinii care duc la progres
- este stimulat de argumentele celorlalti
- maximizeaza oportunitatile prin creativitatea sa
 deosebita putere de munca caracterizata printr-o:
- sanatate mentala foarte buna
- sanatate fizica foarte buna
 talentul de a relationa cu oamenii
- o foarte buna cunoastere a oamenilor
- o abordare potrivita conform momentului si contextului
- transmiterea motivarii cu usurinta

2.4. ROLUL MANAGERULUI

Henry Mintzberg6 descrie zece roluri manageriale, grupate in trei domenii:

A. Domeniul interpersonal, se referă la relaţiile pe care managerul le întreţine cu ceilalţi;

B. Domeniul informaţional, in sensul in care Managerul este adesea o sursă de informaţii
pentru organizaţia sa – din interiorul organizatiei sau din mediul extern al acesteia;
C. Domeniul decizional, se refera la procesul de luare a deciziilor in rezolvarea problemelor
aparute in organizatie.

A. Roluri interpersonale :
1. De reprezentare , datorat autorităţii formale şi poziţiei simbolice, managerul reprezentand
organizatia atat in interior, cat si in relatiile cu ceilalti.
2. De leader , datorat faptului ca managerul trebuie să creeze un mediu de muncă care

6
Profesorul Henry Mintzberg (nascut in Montreal , 09.2.1939) este un academician international renumit şi autor
de carti de specialitate in afaceri şi management .

38
să încurajeze subordonaţii să obţină performanţa maximă. Pentru indeplinirea acestui deziderat,
managerul trebuie sa aiba o viziune clara asupra viitorului organizatiei si sa poata antrena
membrii organizatiei in atingerea obiectivelor propuse.
3. De legătură , se referă la relaţiile pe orizontală. Managerul trebuie sa creeze sis a menţine o
reţea de relaţii şi contacte cu exteriorul organizaţiei

B. Roluri informaţionale :
1. De monitor , datorat faptului ca managerul adună informaţii legate de munca celorlalţi din
diferite surse, atat formale, cat şi informale, informatii din care va selecta pe cele relevante şi
utile organizatiei şi le va utiliza in scop formal – in rapoarte, intalniri, conferinte, mass-media,
dar si in conversatii informale.
2. De difuzor , in sensul in care managerul alege informaţiile care trebuie ştiute de alţii. Astfel,
informaţia va fi raspandita subordonaţilor care în mod obişnuit nu pot avea acces la ea.
3. De purtător de cuvânt , in sensul in care managerul trebuie să dea informaţii privind
organizaţia unor persoane din exteriorul acesteia.

C. Roluri decizionale :
1. De antreprenor , in sensul in care managerul ia decizii legate de schimbări în organizaţie. El
iniţiază schimbarea şi are rol activ în a decide ce este de făcut la nivelul organizatiei, si va evalua
finalitatea implementarii deciziei.
2. Factor de soluţionare a problemelor/conflictelor , in sensul in care managerul ia decizii
legate de evenimente imprevizibile care nu sunt sub controlul lui direct. In acest sens va aplica
metode specifice de soluţionare a conflictelor .
3. Factor de alocare a resurselor , in sensul in care managerul va decide modul de alocare a
resurselor, modul de planificare a timpului pentru fiecare din actiunile de realizare a sarcinilor,
Managerul va aloca resursele în funcţie de nevoi, echitate, performanţă, si nu aleator. Rareori
resursele sunt adecvate cererii.
4. Negociator , in sensul in care managerul negocieza cu cei din exteriorul organizatiei,
atragerea de resurse suplimentare sau stabilire de parteneriate . In interiorul organizatiei,
managerul va negocia alocarea resurselor, limitele indicatorilor de performanta, in vederea
indeplinirii obiectivelor strategice ale organizatiei.

2.5. APTITUDINILE SI ATITUDINILE MANAGERULUI

Aptitudinile - complex de insusiri psihice ce aduc managerului succes in activitatea sa si

declanseaza actiuni pozitive.

Atitudinile - pozitii selective fata de diversele laturi ale realitatii (gesturi, reactii) si determina
comportamentul uman in procesul de conducere.

2.5.1. APTITUDINILE MANAGERULUI :

1. Aptitudinile tehnice se referă la nivelul de competenţă într-o activitate specifică, legat

adeseori de lucruri, nu de oameni. Aceste aptitudini includ de obicei procese specializate si
metodologii, sau proceduri si tehnici necesare muncii intr-un domeniu specific. Aptitudini
tehnice pot fi aptitudinea de interpretare a unui raport financiar, aptitudinea de a redacta un
raport, de a face o propunere concisa si coerenta, aptitudinea de a organiza si a tine o prelegere
clara si logica.
2. Aptitudinile umane se refera la abilitatea managerilor de a lucra eficient cu alţii - ca indivizi
şi ca grup. Un manager cu aptitudini umane eficiente va fi conştient de atitudinea, percepţia şi

39
sentimentele altora şi le va lua în considerare în procesul managerial. Aptitudini umane pot fi
reprezentate de maniera de a conduce fara a jigni, a nu fi de accord fara a fi dezagreabil, a
conduce o intrunire sau a modera o discutie, a media un conflict.
3. Aptitudinile conceptuale sunt reprezentate de abilitatea de a înţelege relaţiile din situaţiile
complexe, de a vedea conexiuni în haos, şi de a avea o viziune de viitor.Managerul trebuie sa
priveasca organizatia, procesele si operatiunile acesteia ca pe un intreg. Aptitudinile conceptuale
permit managerului eficient sa inteleaga consecintele unei actiuni sau inactiuni, a unui subsistem
sau mai multor subsisteme si a organizatiei in complexitatea ei.

2.5.2.CARACTERISTICILE MANAGERILOR :

Caracteristici generale - profesionale (cunostinte profesionale si cele ale stiintei

managementului)
- caracterul creator
- autoritatea si responsabilitatea juridica si morala
- suprasolicitarea (rezistenta la stres)

Caracteristici personale - calitatile (capacitate intelectuala, imaginatie, spirit inovator)

- insusirile (creativitate, temperament, caracter)
- aptitudinile – comune (generale) – puterea de anticipare,
flexibilitate si incredere
- de colaborare - tact, amabilitate
- psihice - originalitatea si stabilitatea emotionala
- atitudinile

Caracteristici temperamentale -
1. COLERICUL - este persoana cu forta de actiune, entuziasm pentru
obtinerea de rezultate, dar se epuizeaza repede si lucreaza in salturi;

2. SANGVINICUL – este o persoana adaptabila, echilibrata , caracterizata

de buna dispozitie si colaborare;

3. FLEGAMATICUL – este calm, meticulos, perseverent, cumpatat, realist

si paractic, cu rezultate deosebite dar trateaza subordonatii cu
superioritate;

4. MELANCOLICUL – este analitic, rabdator, constiincios si sensibil, putin

adaptabil si conflictele il predispun spre apatie;

2.5.3.TIPURILE DE MANAGERI :

Tipul de manager este conturat de caracteristicile personale, respectiv calitatile, insusirile,

aptitudinile si atitudinile unei anumite categorii de conducatori ce se manifesta in acelasi fel in
procesul de management.

Se disting astfel:

1. EXTRAVERTITII - persoane deschise lumii exterioare, la care predomina tendintele

obiective;

40
 2. INTROVERTITII – persoane care au o lume a lor, proprie, interiorizate, rezervate,
meditative, la care predomina tendintele subiective;
3. ECHILIBRATII - persoane meditative dar energice, adaptabile cu rezerve, deschise
lumii exterioare, reprezinta prototipul managerului de succes;

4. COMPENSATII - persoane la care primele doua tipuri coexista temporar, este prototipul
creatorului;

2.5.4.STILUL DE MANAGEMENT

Reprezinta un mod propriu de a gandi si actiona al managerului, diferentiat in functie de

obiectivele urmarite si calitatea salariatilor.

Stilul de conducere are la baza implicarea managerului in realizarea obiectivelor organizatiei si

cooperarea managerului cu subordonatii.

Trasaturile stilului de management se definesc prin:

 Preocuparea pentru rezultate performante;
 Operativitatea in luarea deciziilor;
 Cunoasterea exacta a realitatii;
 Fermitatea si seriozitatea;
 Atragerea salariatilor la viata organizatiei;

Tipologia stilurilor de management

In functie de manifestarea autoritatii

 stilul autocrat sau autoritar – caracterizat de preponderenta deciziilor unipersonale,
lipsa consultarii cu subordonatii, nu accepta critici si se bazeaza pe autoritatea
formala;
 stilul democrat sau participativ – este opusul stilului anterior, caracterizat prin
atragerea salariatilor in procesele decizional si operational, dezvoltarea initiativei
personale, delegare de autoritate;

Pornind de la teoria tridimensionala a conducerii – conform careia un sef trebuie sa fie

preocupat pentru sarcini, pentru oameni si randament sunt definite 8 stiluri de
conducere:
 stilul negativ – nu poseda nici una dintre caracteristicile cerute, manifesta lipsa de interes
pentru omaneni si activitatea desfasurata, prin atitudinea sa reduce randamentul si
demoralizeaza subordonatii;
 stilul birocrat - respecta regulamentele si instructiunile fara a manifesta interes pentru
oameni si sarcini, emite putine idei si nu suporta obiectii cu privire la dispozitiile trasate;
 stilul autocrat - sarcinile sunt prioritare inaintea tuturor, nu este interesat de personal,
considera ca subordonatii trebuie sa fie constransi si amenintati sa obtina rezultatele dorite;
 stilul autocrat cu bunavointa – este preocupat pentru realizarea sarcinilor si
randamentului, obtine de la subordonati ceea ce doreste fara a-i constrange;
 stilul altruist - acorda cea mai mare atentie problemelor personalului, atmosfera este
cordiala, placuta, ceea ce atrage dupa sine dezorganizare si randament scazut;
 stilul ezitant - este preocupat de sarcini si oameni, nu realizeaza in practica eficienta
dorita, nu ia decizii decat presat de evenimente, demobilizeaza si dezorienteaza personalul;

41
  stilul promotor - preocupare intensa pentru sarcini si contacte umane, stimuleaza si
atrage salariatii prin exemplul personal, creaza o atmosfera buna de lucru.
 stilul realizator – organizeaza eficient eforturile salariatilor pentru obtinerea rezultatelor,
pretinde rezultate imediate, cunoaste realitatea si oamenii, este receptiv la parerile altora.

Dupa spiritul de angajare personala si gradul de colaborare s-au identificat 5 stiluri de

conducere eficiente si 5 ineficiente dupa cum urmeaza:

Stilurile eficiente:

1. Organizatorul - stabileste relatii ierarhice corecte bazate pe definirea precisa a atributiilor,

prefera subordonati independenti, evita conflictele si influenteaza discrei subordonatii;
2. Participativul - prefera lucrul in echipa, participa nemijlocit la obtinerea de rezultate bune,
accepta parerile subordonatilor si colaboreaza deschis pentr rezolvarea oricarei situatii;
3. Intreprinzatorul - lucreaza cu fiecare subordonat pentru atingerea obiectivelor, accepta
competitia, nu se fereste de conflicte, stabileste relatii clare bazate pe competenta, are
influenta asupra colaboratorilor;
4. Realistul - stabileste relatii ierarhice bazate pe incredere si respect, ia decizii dupa ce isi
consulta colaboratorii, se asigura ca exista conditii pentru realizarea sarcinilor, gaseste solutii
practice diferitelor probleme;
5. Maximalistul - urmareste obtinerea celor mai bune rezultate, cauta solutii eficiente, accepta
influente nonformale de la colaboratori si urmareste ca rezultatele sa fie durabile.

Stilurile ineficiente:

1. Birocratul - izolat de colaboratori, nu isi asuma responsabilitatea pentru deciziile sale,

manifesta formalism in tot ceea ce face si evita conflictele;
2. Paternalistul demagog – vorbeste mult, ambiguu si gratuit, este influentabil, manipulabil de
catre subordonati si grijuliu cu interesele acestora;
3. Tehnocratul – fundamenteaza deciziile pe considerente tehnice, se comporta dictatorial, este
dur si agresiv;
4. Oportunistul - manipuleaza oameni si imprejurari, face compromisuri in mod permanent;
5. Utopistul modernist – este adeptul unor relatii de colaborare foarte bune, nu armonizeaza
obiectivele cu realitatea, nu stapaneste situatiile si personalul.

2.6. MANAGERUL SI SISTEMUL INFORMATIONAL AL ORGANIZATIEI

In orice organizatie moderna managementul trebuie conceput ca un proces de transmitere si

insusire a informatiilor. Pe orice nivel ierarhic si in orice tip de structura organizatorica individul
fie el executant sau manager poate fi vazut ca un emitent dar si ca un receptor de informatii,
corelatia dintre acestea facandu-se prin intrari si iesiri de informatii.

Toate obiectivele, sarcinile, deciziile de la orice nivel se transmit prin intermediul sistemului
informational si se transforma in actiuni ale membrilor organizatiei.

Din punct de vedere al proceselor de conducere fiecare manager poate fi perceput ca un nod
al retelei de comunicare. Realizarea unei comunicari corecte, de calitate, in timp real si
valorificarea informatiilor vehiculate in cadrul organizatiei necesita proiectarea si elaborarea
unui sistem informational corespunzator, creat astfel incat sa raspunda cerintelor organizatiei
respective.

42
Sistemul Informational este o componenta a sistemului de management al firmei si poate fi
definit ca ansamblul datelor, informatiilor, circuitelor si fluxurilor informationale, procedurilor si
mijloacelor de tratare a informatiilor menit sa contribuie la realizarea obiectivelor strategice ale
organizatiei.

Sistemul Informational = Sistem Informatic ?

Sistemul Informational este delimitat de Sistemul Informatic, acesta din urma fiind parte
componenta a primului. Sistemul informatic este mai redus ca volum de informatii, insa este
superior din punct de vedere tehnic sistemului informational prin procedurile automate de
prelucrare a datelor si cuprinde doar partial informatiile generale ale desfasurarii activitatii
curente a organizatiei.

2.6.1. FUNCTIILE SISTEMULUI INFORMATIONAL

a) Functia Decizionala - prin care se asigura ansamblul informatiilor necesare in vederea
fundamentarii si adopatarii deciziilor de conducere;
b) Functia Operationala - prin care sunt asigurate informatiile necesare anagajatilor in
demersul exercitarii activitatilor curente;
c) Functia Documentara – prin care sunt oferite angajatilor o serie de date si informatii
necesare documentarii cunostintelor de specialitate;

2.6.2. COMPONENTELE SISTEMULUI INFORMATIONAL

1. DATA - este o scriere letrica sau cifrica a unui eveniment din interiorul sau exteriorul
firmei. Data este principala componenta a sistemului informational, care poate fi
prelucrata manual sau automat.
2. INFORMATIA - este o data prelucrata care aduce un plus de cunoastere si este utilizata
pentru adoptarea deciziilor. Informatia reprezinta o noutate sau comunicare legata de
mediul intern sau extern firmei si urmeaza a fi vehiculata in vederea realizarii
obiectivelor oragnizatiei.
In activitatea manageriala sunt utilizate mai multe tipuri de informatii:
- de comanda - utilizate de catre manageri pentru declansarea actiunilor;
- de reglare – sunt informatii cantitative si calitative care modifica/corecteaza o anumita
directie de actiune;
- de raportare – sunt informatiile statistice, contabile si financiare;
- de planificare si prognoza – sunt informatiile utilizate pentru fundamentarea strategiilor
si politicilor de firma fie ele de natura economica sau tehnica;
3. FLUXUL INFORMATIONAL – este ansamblul informatiilor necesare desfasurarii
unei anumite activitati. Este caracterizat de volum, continut, frecventa, calitate si suport.
4. CIRCUITUL INFORMATIONAL – este traiectoria parcursa de informatie intre
emitent si destinatar.
5. PROCEDURA INFORMATIONALA - este ansamblul elementelor prin care se
stabilesc modalitatile de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor.
Caracteristicile procedurilor informationale:
 Standardizarea informatiilor;
 Prelucrarea informatiilor utilizand metode matematice, economice,
statistice, sociologice etc.
 Operationalitatea tratarii informatiilor;
 Vehicularea exceptiilor si prioritatilor;
6. MIJLOACELE DE TRATARE A INFORMATIILOR – este componenta tehnico –
materiala a sistemului informational, in care sunt incluse toate instrumentele si

43
 echipamentele de colectare, prelucrare si transmitere a informatiilor, de la cele mai
simple pana la sistemele automate de calcul.
Cantitatea si calitatea stocarii si prelucrarii datelor ca si eficienta sistemului informational
sunt date de structura mijloacelor de tratare si de volumul de informatii ce fac obiectul
discutiei.

2.6.3. PRINCIPIILE ELABORARII SI PERFECTIONARII SISTEMULUI

INFORMATIONAL
Principiile elaborarii si perfectionarii sistemului informational
a) Subordonarea conceperii si functionarii sistemului informational cerintelor de
management al firmei – constituie baza informationala necesara proceselor de
conducere si executie din cadrul firmei;
b) Intercorelarea sistemului informational cu structura organizatorica - in acest
context postul este emitator si beneficiar de informatii, relatiile organizatorice pot fi
asimilate circuitelor informationale, fiecare veriga organizatorica poate utiliza proceduri
informationale si mijloace specifice de tratare a informatiilor;
c) Unitatea metodologica de tratare a informatiilor – asigurarea unitatii in proiectarea si
functionarea unitara a tuturor componentelor sistemului informational al firmei;
d) Concentrarea informatiilor asupra abaterilor semnificative de la obiective, norme si
standarde;
e) Asigurarea unui timp corespunzator de reactie pentru toti beneficiarii de informatii
- prioritare fiind punctele cheie pentru firma;
f) Valorificarea la maxim a informatiilor primare pentru a obtine cele mai utile
informatii finale;
g) Asigurarea flexibilitatii sistemului - adaptarea continua a acestuia la modificarile
mediului intern si extern al firmei;
h) Asigurarea eficientei sistemului informational - evaluarea si compararea efectelor
cantitative si calitative cu bugetele/costurile alocate elaborarii/perfectionarii si
functionarii acestuia.

2.6.4. DEFICIENTELE SI CERINTELE FUNCTIONARII SISTEMULUI

INFORMATIONAL
a) Distorsiunea – consta din modificarea neintentionata, partiala a continutului unei
informatii pe parcursul culegerii si transmiterii de la emitator la receptor. Distorsiunea
poate sa apara datorita prelucrarii necorespunzatoare a informatiei, cand mijloacele de
inregistrare si transmitere sunt necorespunzatoare sau cand persoanele ce vehiculeaza
infoematiile nu sunt suficient pregatite.
b) Filtrajul - reprezinta modificarea intentionata a continutului unei informatii, prin
interventia unei persoane interesate ca beneficiarul sa primeasca informatia in alt format
decat cel initial.
c) Redundanta – este transmiterea si prelucrarea repetata a unor informatii ca urmare a
coordonarii defectuoase a unor segmente ale activitatii manageriale.
d) Supraincarcarea canalelor de comunicatie – se produce in momentul in care volumul
informatiilor depaseste capacitatea de transmitere a circuitelor informationale ca urmare a
dimensionarii necorespunzatoare a fluxurilor informationale.
Toate aceste probleme se pot solutiona prin perfectionarea continua a sistemului informational
care sa raspunda urmatoarelor cerinte:
 Sistematizarea eficienta a informatiilor existente si elaborarea de instructiuni
pentru buna organizare a acestora in viitor;
 Informatiile existente in sistem trebuie sa fie reale, concise si sintetic orientate;

44
  Pregatirea corespunzatoare a personalului care prelucreaza, transmite si arhiveaza
informatia.

2.6.5. ETAPELE ELABORARII SI PERFECTIONARII SISTEMULUI

INFORMATIONAL

Etapele elaborarii:
1. Elaborarea conceptului de ansamblu al S.I. - definirea cerintelor tehnice si a celor de
management . Pentru realizarea unui studiu eficient sunt utilizate informatiile studiului
asupra caracetristicilor tipologice ale organizatiei, structura sa organizatorica, conexiunile
cu legislatia in vigoare, documentele de lucru;
2. Elaborarea conceptului de detaliu al S.I. - se stabilesc componentele sistemului
informational, se delimiteaza aria de cuprindere si legaturile de intrare – iesire a datelor ,
sistematizarea acestora pe surse si destinatii, definirea procedurilor informationale a
fluxurilor si circuitelor informationale;

3. Proiectarea de ansamblu – este realizata pe baza cerintelor si restrictiilor logice si se

concretizeaza in specificatii generale (de management si tehnice);
4. Proiectarea de detaliu – este executata pe baza cerintelor de detaliu si iau in considerare
posibilitatile practice de realizare. Sunt determinate toate sistemele, subsistemele,
aplicatiile ce intra in componenta sistemului informational al organizatiei, modul de
interfata si functionarea sa generala.
5. Elaborarea propriu – zisa a S.I. - semnifica transpunerea in practica a elementelor
proiectate (in ansamblu si in detaliu). Este etapa de operationalizare si utilizare
experimentala si implementare in cadrul procesului de management (specificatii de
detaliu).

Dupa implementare, utilizand sistemul se pot identifica disfunctionalitatile si nevoia de

perfectionare a sistemului.

Etapele Perfectionarii:
1. Definirea ariei studiului - in urma studierii disfunctionalitatilor intampinate se stabilesc
modificarile ce vor fi operate.
2. Definirea cerintelor si precizarea scopurilor urmarite
3. Cunoasterea sistemului existent si a zonelor cu deficiente
4. Elaborarea solutiei de imbunatatire, cu obiective si cerinte adecvate sistemului
informational ce se doreste a fi realizat.
5. Implementarea solutiei alese si monitorizarea post - implementare

45
 Capitolul III INTRODUCERE ÎN
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
DE SANATATE

3.1.POLITICA DE SĂNĂTATE VERSUS POLITICA INGRIJIRILOR DE SĂNĂTATE

În procesul de adoptare a celor mai bune solutii care să asigure o sănătate optimă pentru
populatie, decidentii şi cercetătorii din acest domeniu încearcă să gasească cel mai potrivit raport
între răspunsul prompt la nevoile de sănătate - în continuă modificare cantitativă şi calitativă - şi
constrângerile organizationale şi financiare ce presupun dezvoltarea un sistem administrativ
complex, deseori cu un grad redus de flexibilitate şi cu o mare rezistentă la schimbare. De aceea,
independent de optiunile de politică sanitară pe care o anumită tară le adoptă, găsirea structurii
optime a sistemului de sănătate s-a dovedit a fi o întreprindere deosebit de dificilă şi aproape
totdeauna o temă extrem de controversată.

“Sănătatea” este un cuvânt larg folosit dar care are mai multe interpretări - fiecare cu
implicatii diferite referitor la rolul diferitilor actori şi în principal al statului în ceea ce priveşte
politica sanitară. În primul rând, este important să se recunoască diferenta dintre “sănătate” şi
“asistentă sanitară”, termeni care sunt adeseori (şi incorect) folositi unul în locul celuilalt. Din
această abordare se deduce şi diferenta politicilor ce reglementează cele două arii, politica
sanitară (sau “ de sănătate” cum se poate întâlni mai ales în literatura anglo-saxonă) şi politica
de îngrijiri de sănătate, care defineşte strict acele politici care reglementează sistemul de
servicii medicale. Termenul de “sănătate” se referă la o stare fie a unei persoane, fie a unei
comunităti. Starea de sănătate poate fi influentată de o serie de factori, unul dintre aceştia fiind şi
asistenta sanitară. Totuşi, există numeroşi alti factori care influentează semnificativ sănătatea,
precum sărăcia, nivelul de educatie, obiceiurile alimentare, accesul la apă potabilă şi salubritate,
conditiile de locuit etc. Sintetizând, se poate spune că sănătatea are determimanti
comportamentali, biologici, de mediu (fizic sau social) şi sanitari. Deşi, atunci când este vorba
despre mentinerea sănătătii, majoritatea resurselor se îndreaptă spre serviciile medicale, se
apreciază că acestea nu influentează decât cu maximum 25% starea de sănătate la nivel
populational (Maxwell RJ, 1988).
Potrivit celui mai limitat concept despre sănătate, aceasta este functie de starea organelor
şi sistemelor din organismul uman. Individul nu este sănătos dacă o parte a corpului nu
functionează corespunzător. O definitie mai cuprinzătoare dar înrudită, vede sănătatea nu numai
în termenii mecanicii diverselor organe ale corpului, ci în capacitatea corpului de a functiona ca
un tot. Această abordare este cunoscută ca şi definitia « negativă » a sănătătii, care o defineşte
prin absenta stării de sănătate sau prin aparitia bolii. Prin contrast, în abordarea «pozitivă »,
definitia sănătatii dată de OMS ca “starea de bunăstare fizică, psihică şi socială şi nu simpla
absentă a bolii sau a infirmitătii” indică îndepărtarea de definitiile anterioare, organice sau
functionale, mai limitate, date sănătătii spre o conceptie holistică. Aceasta consideră că sănătatea
individului sau a comunitătii priveşte nu numai starea fizică (sau psihică), dar şi relatiile
economice şi sociale, tinând cont de ponderea determinantilor stării de sănătate.
Modul în care este considerată sănătatea va afecta tipul de interventie sanitară ca şi
politica elaborată în acest sens.
Sănătatea ca un drept. Sănătatea este, în opinia unora, un drept, analog cu justitia sau
libertatea politică. Constitutia OMS precizează că “... beneficierea de cel mai ridicat standard de

46
sănătate posibil reprezintă unul dintre drepturile fundamentale ale fiecărei fiinte umane, fără
deosebire de rasă, religie, convingeri politice, stare economică sau socială“ (OMS, 1981).
Sănătatea este văzută ca un drept de o importantă primordială, încât constrângerile în calea
atingerii ei complete trebuie să fie minimalizate, ceea ce implică şi asigurarea accesului universal
la asistenta medicală. În mod logic, implică şi angajamentul pentru a îndepărta toate celelalte
constrângeri în calea unei sănătăti depline, deoarece asistenta medicală este, după cum am
mentionat anterior, numai unul din factorii care afectează sănătatea individului.
Asistenta medicală ca un drept. A doua pozitie consideră accesul la asistenta medicală,
mai degrabă decât obiectivul greu de atins al sănătătii egale, ca un drept adecvat. Statul este
văzut ca având responsabilitatea de a asigura acest drept, comparabil cu rolul său de a asigura
justitie egală pentru toti cetătenii săi. Potrivit acestei opinii, guvernul va fi preocupat îndeosebi
de aspecte legate de echitate în asistenta medicală. Accesul la asistentă medicală poate fi
considerat ca similar cu accesul la un nivel minim de hrană şi adăpost. O variantă frecventă a
acestei atitudini este aceea că există dreptul la asistentă medicală de bază şi nu la toate nivelurile
de asistentă medicală.
Sănătatea ca un bun de consum. Pentru altii, sănătatea este văzută ca un obiectiv
individual important, care nu este comparabil cu “justitia”, ci mai degrabă cu aspectele materiale
ale vietii. O astfel de opinie se poate referi la sănătate sau asistentă medicală ca un bun de
consum. Statul nu are în acest caz responsabilităti speciale pentru promovarea şi asigurarea
sănătătii, ci lasă individul să ia decizii în acest domeniu. Conform acestei opinii, rolul statului ar
putea să se limiteze la garantarea calitătii adecvate a asistentei medicale (cum ar fi prin
garantarea mentinerii unor standarde profesionale), în acelaşi mod în care monitorizează calitatea
oricăror mărfuri sau servicii, de exemplu, alimentele.
Sănătatea ca o investitie. În fine, o altă opinie consideră sănătatea importantă datorită
impactului pe care îl are asupra capacitătii de productie a fortei de muncă. Boala poate influenta
productia totală, fie prin absenteism fie prin diminuarea productivitătii. Strategiile de dezvoltare
pentru multe tări (coloniale şi postcoloniale) în anii ‘50 şi ‘60 au considerat creşterea Produsului
Intern Brut (PIB) ca factor esential şi indicator al dezvoltării. Aceste strategii au fost reflectate în
accentul pe care l-a pus statul pe sectoarele productive - industrie, agricultură şi extractia de
minereuri.
Un sistem de sănătate ar trebui să fie un mijloc pentru atingerea unor anumite obiective.
La modul teoretic, majoritatea tărilor definesc pentru sistemele lor sanitare următoarele trei
obiective:

tiunilor pentru consumatorii şi furnizorii serviciilor de sănătate

Trebuie subliniat că nici-un sistem de sănătate nu poate atinge simultan, în proportie

maximă, toate obiectivele mentionate anterior. Astfel atunci când există o mare libertate de
alegere, atât din partea consumatorilor (pacientii) cât şi din partea profesioniştilor sanitari
(medicii), apar frecvent probleme legate de costuri (care cresc considerabil). În acelaşi timp şi
accesibilitatea poate fi îngrădită semnificativ datorită faptului că libertatea de alegere este
însotită de regulă de costuri ridicate ce trebuiesc suportate de pacienti.
Indiferent de tipul de sistem sanitar predominant, majoritatea tărilor din Uniunea
Europeană au aderat la următoarele principii ca baza pentru politicile lor sanitare:
- acces universal şi echitabil la un pachet minim de servicii de sănătate;
- eficientă macro-economică: costurile asistentei de sănătate nu trebuie să depăşească o
proportie rezonabilă din resursele tării respective (în general "rezonabilul" în aceste tări variază
între 7% şi 9% din PIB);
- eficientă micro-economică: gama serviciilor oferite trebuie să garanteze, pentru un cost
minimal, rezultate bune în planul sănătătii si al satisfactiei pacientilor;

47
- libertate de alegere din partea pacientilor;
- autonomia prestatorilor/furnizorilor de servicii de sănătate;
- protectia veniturilor: pacientii nu trebuie să platească servicii medicale prea scumpe în raport
cu veniturile lor, preturile acestor servicii ar trebui să fie legate de capacitatea lor de plată, ceea
ce înseamnă prevenirea situatiilor în care costul unui tratament ar putea ameninta existenta
normală a unui individ sau a unei familii;
- implicarea statului în piata serviciilor medicale şi responsabilitatea sa, în diferite grade,
pentru asistenta sanitară a propriilor cetăteni.
Majoritatea statelor dezvoltate economic şi-au elaborat politicile sanitare pe bazele
acestor principii comune, diferite fiind doar modalitatile de punere a acestor principii în practică-
tipul de sistem de sănătate adoptat.
Se impune de asemenea, o analiză eficientă a nevoilor de sănătate ale unei populatii în
procesul de planificare sanitară.
Din această necesitate, se poate admite că, deşi există dificultăti în interpretarea şi
definirea conceptului de "nevoi de sănătate", se poate spune că "nevoile" pot fi percepute sau nu.
Nevoia percepută pote fi exprimată sau nu. Nevoia exprimată se transformă în cerere. Cererea
poate fi satisfăcută sau nesatisfăcută, în functie de oferta de servicii de sănătate; relatiile între
toate aceste elemente sunt schitate în figura urmatoare:

NEVOIE

CERERE OFERTA

Nevoie - ceea ce aduce beneficii populatiei

Cerere - ceea ce populatia solicită
Ofertă - ceea ce este oferit

48
1. Servicii necesare care nu sunt cerute sau furnizate
2. Cerere nejustificată, nesatisfăcută
3. Servicii neutilizate
4. Servicii necesare, cerute, dar care nu sunt oferite/furnizate
5. Servicii furnizate pentru satisfacerea unei cereri nejustificate (din punct de vedere al
nevoilor)
6. Servicii furnizate necesare, dar neutilizate
7. Nevoia şi cererea satisfăcute prin ofertă
8. Servicii care nu sunt necesare, nesolicitate şi nefurnizate
Sursă: Stevans & Gabbay, 1991 (modificat)

Din această figură se poate aprecia că nevoia, cererea şi oferta se întrepătrund, generând opt
câmpuri, inclusiv un câmp extern, unde un serviciu sanitar potential nu este necesar, cerut sau
furnizat. Idealul pentru un sistem sanitar ar fi suprapunerea acestor câmpuri, astfel ca nevoia,
cererea şi oferta de servicii de sănătate să coincidă.

3.1.1.STATUL ŞI SECTORUL SANITAR

Există mai multe categorii de activităti necesare pentru functionarea unui sistem sanitar ,
precum stabilirea politicii sanitare, finantarea, asigurarea calitătii serviciilor de sănătate,
definirea de standarde şi controlul respectării acestora, iar statul, în diferite tări, îşi poate asuma
diverse tipuri şi roluri dintre cele mentionate. În continuare vor fi trecute în revistă câteva dintre
rolurile cel mai des asumate de către stat în sectorul sanitar.
Statul şi stabilirea politicii sanitare. Primul potential rol pentru guvern este acela de
stabilire a politicii sanitare. Este de aşteptat ca un guvern care consideră sănătatea sau accesul la
asistenta medicală ca un drept să joace un rol principal în stabilirea politicii acestui sector ca un
întreg. Elementele acestei politici se pot întinde de la declaratii generale referitoare la rolul în
sectorul sanitar al diferitelor organizatii de asistentă medicală cum sunt spitalele particulare, la
stabilirea unor conditii pentru persoanele care prestează servicii sanitare legate de aspecte cum ar
fi amplasarea unitătilor sanitare şi aspecte medicale tehnice (de exemplu, grafice de vaccinare,
standarde şi pregătire profesională, medicamente). Un guvern care consideră asistenta medicală
ca un bun de consum, fără caracteristici speciale, poate totuşi să stabilească politica pentru
modul de operare al pietei medicale, de exemplu prin asigurarea unei functionări corecte a
mecanismelor de stabilire a pretului şi aplicarea unor hotărârî legate de acreditarea specialiştilor
din domeniul sanitar.
Statul şi finantarea asistentei medicale. Finantarea asistentei medicale poate fi realizată
în mai multe feluri. În fond, oricare sistem este folosit, cetătenii unei tări sunt cei care plătesc
pentru asistenta medicală din acea tară. Totuşi, mijloacele şi repartizarea responsabilitătii de
plată au implicatii importante. Indivizii pot plăti direct, atunci când consumă asistentă medicală
(prin preturile sau onorariile percepute pentru servicii) în mai multe modalităti, sau se pot asigura
fată de aceste note de plată printr-o formă de plată anticipată. Ca alternativă, statul îşi poate
asuma responsabilitatea finantării asistentei medicale printr-un mecanism centralizat de
finantare, cum este impozitarea sau asigurările sociale, care nu are nici o legătură cu nivelul sau
tipul de serviciu personal prestat.
În cazul abordării pietei particulare, statul are un rol minim în generarea efectivă de
fonduri pentru asistenta medicală, deşi ar putea avea un rol de reglementare prin garantarea
faptului că au fost fixate costurile pentru asistenta medicală şi că acestea sunt administrate
corect. În cazul unui mecanism de finantare mai colectiv, statul exercită un rol mai activ în
strângerea resurselor financiare pentru asistenta medicală (prin impozite sau contributii de
asigurări) şi distribuirea lor la prestatorii de servicii. Acest sistem permite strângerea şi cheltuirea
echitabilă a fondurilor, deoarece statul încheie contracte cu organizatii de asistentă medicală de
stat (şi/sau particulare) pentru a acorda asistentă medicală în conditiile pe care le fixează.

49
 Statul ca furnizor de servicii. Ne-am referit mai sus la rolul statului în finantarea
asistentei medicale. Următoarea potentială responsabilitate include asigurarea efectivă a
asistentei medicale.
Statul ca factor de control. În cele din urmă, statul poate avea un rol de reglementare a
tipului şi calitătii asistentei medicale prestate. Functia de control este, în mare măsură, opusul
functiei de stabilire a politicii. Ea este mecanismul care garantează că politicile stabilite sunt
realizate. Ca atare, au putut fi stabilite reglementări referitoare la orice aspect al asistentei
medicale, complexitatea şi profunzimea acestui rol depinzând din nou de opinia pe care o are
statul despre sănătate şi în consecintă, rolul său în această privintă.
Astfel, a putut fi stabilit un control în diverse zone cum ar fi taxe pentru asistentă
medicală, standarde pentru asigurarea asistentei medicale, amplasarea unitătilor sanitare, tipul şi
mărimea unitătilor sanitare permise, precum şi standarde profesionale. Capacitatea guvernelor de
a realiza aceste functii de control va depinde atât de resursele pe care le poate dedica functiei,
adeseori subdimensionate în trecut, cât şi de puterea sa politică.
Am folosit termenul de “stat” pentru a ne referi la organizatii care sunt direct controlate
de guvern, cu toate că trebuie recunoscut faptul că granitele nu sunt întotdeauna bine definite.
Unele institutii, cum este ministerul sănătătii, se încadrează în mod cert în definitie, însă situatia
este mai putin clară în cazul altora. În aceast capitol, termenul de “stat” este folosit pentru a face
referintă la organizatii pentru care guvernul are puterea finală de a controla directia strategică.
Din prezentarea anterioară rezultă că guvernele pot interveni în sectorul sanitar in
multiple modalităti (de la monitorizarea numãrului şi activitãtii medicilor, prin impunerea de
limite privind achizitionarea de tehnologii medicale, prin controlul investitiilor de capital pentru
îngrijirile de sãnãtate, prin standarde în acordarea licentei pentru personalul medical şi prin
limitarea veniturilor medicilor, etc.). Alãturi de autoritãti în acest proces pot fi implicati şi
reprezentanti ai societãtii civile.

3.1.2.DESCENTRALIZAREA LA NIVELUL SISTEMELOR SANITARE

Descentralizarea serviciilor de sănătate este considerată ca un concept cheie in
reformarea sistemelor sanitare din numeroase tări, inclusiv Romania. Este considerata ca un
mijloc eficient de stimulare a initiativei locale/individuale care să faciliteze astfel o mai bună
alocare a resurselor in conformitate cu nevoile de sănătate, ducând, prin implicare comunitară, la
luarea mai eficientă a deciziilor si la reducerea inechitatii in asistenta de sănătate. Trebuie insa
evitata considerarea descentralizarii ca un panaceu universal pentru problemele structurale ale
unui sistem sanitar si trebuie avute in vedere si posibilile dezavantaje ale unei asemenea
abordari, ca de exemplu fragmentarea si duplicarea serviciilor ca si costurile crescute. Interesul
crescut in descentralizarea autoritatii centrale se considera că apare ca urmare a trei forte
convergente:
i)deziluzia aparuta in legatura de rezultatele planificarii si controlului centralizat in
sectorul public in ultimii 40-50 de ani;
ii)conceptia conform carei complexitatea crecinda a societatilor moderne nu mai poate fi
administrata eficient de la “centru”;
iii)dificultatea din ce in ce mai mare pentru mobilizarea sprijinului in favoarea unor actiuni
determinate central (Galinowska S, 1995).
Deşi des mentionată, descentralizarea serviciilor sanitare are deseori întelesuri diferite
pentru diferitii actori implicati in sfera politicilor de sănătate; de multe ori cele patru mari forme
ale descentralizarii (deconcentrarea, delegarea, devolutiunea, privatizarea) sunt desemnate prin
acelasi termen generic al descentralizarii, desi exista diferente majore intre ele.
Formele traditionale ale descentralizãrii în domeniul serviciilor sanitare au fost definite
prin intermediul analizei rolului administratiei publice, aceastã abordare concentrându-se pe
modul în care o structurã politicã nationalã se relationeazã cu distributia autoritãtii şi
responsabilitãtii pentru serviciile de sãnãtate la nivel teritorial.

50
 În mod traditional tendinta predominantã a studiilor în domeniu era aceea cã
descentralizarea duce în mod automat la atingerea unor obiective majore pentru sistemele de
sãnãtate: echitate, calitate sporitã, eficientã şi, în afara acestor obiective specifice, chiar
îmbunãtãtirea procesului democratic.
Experienta acumulatã în ultimii ani pare sã sugereze însã cã existã numeroase cazuri când
descentralizarea serviciilor sanitare eşuezã în a-şi atinge scopurile sau le atinge pe unele în dauna
altora (OMS, 1996).
În plus, aproape fãrã exceptie, se remarcã cã descentralizarea serviciilor de sãnãtate
publice şi functionarea lor ca atare, sunt mai costisitoare ( World Bank, 1993); acest aspect
singur nu este un argument contra descentralizãrii, dar este important de avut în vedere în
cazurile în care se preconizeazã descentralizarea serviciilor de sãnãtate în conditii de restrictii
bugetare majore.
În ceea ce priveşte analiza procesului politic al descentralizãrii serviciilor de sãnãtate
existã relativ putine studii despre cum şi de ce diferite guverne adoptã şi implementeazã anumite
programe de descentralizare, ce grupuri de interese stau în spatele acestor decizii, care sunt
principalii actori implicati, etc. În mod traditional se considerã cã descentralizarea este o metodã
de organizare administrativã localã, care constã în garantarea autonomiei unitãtilor locale pentru
rezolvarea problemelor recunoscute ca având interes local.

3.2.CONSIDERATII GENERALE PRIVIND SERVICIILE DE SANATATE

Inceputul secolului XXI poate fi considerat, cu optimism sau pesimism, ca un inceput

de secol marcat de o evidentă dezordine care va fi cu greu stopată. Motivul acestei neputinţe nu
rezidă numai în profunzimea şi complexitatea crizei mondiale, ci şi în incapacitatea aparentă a
programelor vechi sau noi de a gira şi a ameliora problemele umane. Mai mult ca oricând
omul este cauza, dar şi soluţia rezolvării multor probleme.
Renaşterea societăţii va avea ca rezultat îmbunătăţirea vieţii locuitorilor ei şi va
constitui punctul de plecare la realizarea bunăstării sociale.
Trebuie să se cunoască, deci, faptul că serviciile sociale şi de sănătate nu sunt simple
servicii de îngrijire a bolnavilor şi a celor nevoiaşi, ci şi mijloace prin care pot fi atinse multe din
numeroasele obiective sociale: egalitatea şanselor, securitatea financiară în perioada de boală,
bătrâneţe, educaţia copiilor etc. Ele îndeplinesc funcţia complexă de stabilire a reţelelor
în calitate de canal de comunicaţie între indivizi şi diversele servicii de care au nevoie aceştia
la un moment dat.
Integrarea serviciilor sociale şi de sănătate este una din condiţiile prealabile,
indispensabile elaborării unui sistem ce va putea să răspundă nevoilor efective ale lumii
p r e z e n t e şi să corecteze greşelile trecute.
Serviciile sociale şi de sănătate trebuie să contribuie la apărarea sănătăţii publice
pentru a pune capăt mizeriei şi altor handicapuri sociale şi să colaboreze cu serviciile
administrative din alte sectoare.
Dacă sănătatea este deja afectată, trebuie să fie administrat un tratament pentru a
vindeca afecţiunile avute sau cel puţin pentru a atenua efectele; în plus, un mod complex
de a aborda problemele este singura modalitate de a garanta că ajutorul orientat către individ
va putea fi extins pentru a putea răspunde nevoilor de grup ale societăţii şi creşterii populaţiei,
cu scopul de a elimina riscurile ce ameninţă desfăşurarea normală a vieţii.
Toate persoanele angajate în sectorul serviciilor sociale şi de sănătate trebuie să
beneficieze de un anumit tip de pregătire profesională, furnizând sectorului capacitatea lor de
a coopera, de a organiza şi administra în cazul schimbărilor de procedură.

51
3.3.NOTIUNI GENERALE DE MANAGEMENT AL SERVICIILOR MEDICALE

În opinia economiştilor români (O. Nicolescu, I. Verboncu, 1995) managementul

general al organizatiei vizează studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul
acestora, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează, a conceperii de noi
sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, care să asigure obţinerea şi creşterea
competitivităţii.
În domeniul serviciilor medicale, procesele şi relaţiile de management au trăsături
specifice, distincte, fiind complet diferite de procesele şi relaţiile economice. Elementul
caracteristic al managementului serviciilor medicale îl reprezintă atitudinea complexă şi uneori
contradictorie a personalului din sistemul medical în raport cu obiectivele specifice şi în corelaţie
cu sistemul economic existent.
Managementul serviciilor medicale reprezintă o componentă a ştiinţei managementului,
deosebit de importantă dar puţin abordată în literatura de specialitate. Acest tip de management
are un caracter multidisciplinar, explicabil prin integrarea metodelor psihologice, sociologice,
juridice, statistice şi ale altora similare.
Se poate aprecia că managementul serviciilor medicale reprezintă totalitatea proceselor
specifice de muncă prin care se realizează îmbunătăţirea stării de sănătate a populaţiei,
asigurarea resurselor necesare desfăşurării activităţilor sanitare şi aplicarea celor mai moderne
metode şi tehnici pentru îndeplinirea eficientă a raţiunii care determină existenţa unei unităţi
sanitare.
Atributele conducerii la nivelul serviciilor medicale sunt similare celor prevăzute de
funcţiunile managerilor care asigură eficienţa conducerii în teoria lui Fayol şi anume
previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea.
Prin conţinutul şi complexitatea proceselor specifice managementului serviciilor
medicale, acestea au un impact semnificativ asupra competitivităţii şi adresabilităţii populaţiei la
serviciile medicale.
Managementul serviciilor medicale presupune analiza unui ansamblu de procese prin
care metodele şi tehnicile specifice ştiinţei managementului sunt operaţionalizate în practica
sanitară. Sunt supuse studiului toate elementele actului medical şi paramedical pe durata
desfăşurării activităţilor sanitare, procesele prin care se ating obiectivele unităţilor sanitare prin
intermediul subsistemelor încorporate, al resurselor umane, materiale, financiare şi
informaţionale necesare realizării eficiente a actului medical precum şi acţiunilor personalului
care coordonează desfăşurarea corespunzătoare a serviciilor medicale, utilizând un complex de
proceduri şi modele pentru realizarea scopurilor în condiţii optime.
Analiza proceselor de management sanitar trebuie completată cu elementele complexe
specifice relaţiilor manageriale, respectiv studierea raporturilor stabilite între componenţii
sistemului medical şi componenţii celorlalte sisteme de contact. Această analiză se efectuează
printr-o triplă dimensiune: tehnică, socială şi umană. În aceste condiţii, alături de medici,
asistenti, farmacişti, chimişti şi pshihologi, economiştii trebuie să-şi aducă o contribuţie
importantă în soluţionarea problemelor din acest domeniu.
Toţi economiştii insa, întâmpină o dificultate comună şi anume cuantificarea produsului
sănătăţii, evaluarea factorilor cantitativi şi calitativi ai eficienţei activităţii sanitare. Departe de a
fi o problemă simplă, ca în majoritatea activităţilor economice, aceste evaluări conduc la mari
controverse.
Dacă se pune problema rigorii conceptuale la nivelul microeconomic cu referire la
prestaţiile medicale efectuate, zilele de spitalizare, consumurile de medicamente şi materiale
sanitare, atunci pentru stabilirea eficienţei acţiunii respective trebuie să se studieze efectele
acesteia asupra stării de sănătate. Din păcate, aşa cum arăta I. Illich (1975), efectele respective nu
sunt întotdeauna corelate cu consumul de acte medicale.

52
 Aşadar, studiile de economie sanitară şi problematica evaluării factorilor calitativi ai
eficienţei activităţii medicale implică formarea de specialişti în acest domeniu. Obligaţia
preliminară şi esenţială a economistului din sfera ocrotirii sănătăţii este de a converti domeniul la
disciplina sa. După aceea, se poate proceda la stabilirea obiectivelor, a particularităţilor
economice şi formularea procedurilor favorabile.
Creşterea costurilor din sfera serviciilor medicale, concomitent cu imensele progrese
tehnice înregistrate în domeniul ocrotirii sănătăţii, impun stabilirea de politici economice, de
previziuni şi limite pentru finanţarea acestui tip special de activităţi sociale.
În acest context, devine oportună studierea problemei nevoilor mari de servicii medicale
în raport cu resursele limitate, analiza cererii şi a ofertei din sistemul sanitar, stabilirea
modalităţilor de tarifare şi finanţare, cu respectarea criteriilor de eficienţă.
Ţinând seama de aceste dificultăţi şi pentru a răspunde nevoilor din ce în ce mai mari de
servicii medicale în condiţii bugetare limitate, este necesar să se prezinte în termeni economici
modalităţile de funcţionare ale sistemului, împreună cu metodele şi tehnicile specifice de lucru.
Obiectivul principal al studiului managementului serviciilor medicale este obţinerea unei
competenţe ştiinţifice, care să contribuie la evoluţia favorabilă a sistemului sanitar.

3.4.PROGRAMAREA SERVICIILOR MEDICALE

Întreaga populaţie aspiră la sănătate şi fiecare ţară dispune de un anumit mod de

organizare a serviciilor medicale, care să răspundă la aspiraţia respectivă. Modul specific de
organizare trebuie să asigure coordonarea activităţii personalului medical de specialitate cu
aceea a personalului economic ce finanţează sfera îngrijirilor de sănătate. Aceste relaţii
complexe, care alcătuiesc sistemul medical, demonstrează o anumită conciliere între solidaritate
şi libertate, bazate pe aspiraţii istorice, politice şi morale.
Nu exista o reteta speciala pentru un tip organizare sanitară , dar orice discuţie
preliminara trebuie să pornească de la prezentarea descriptivă a cadrului primar al sistemului şi
anume:
a. Oferta de îngrijiri medicale alcătuită din următoarele elemente:
- personal medical (medici generalişti, medici specialişti, farmacişti, asistenti
medicali, moase);
- unităţi sanitare (publice şi private);
- unităţi medico-sociale.
b. Sursele de finanţare, care pot fi:
- bugetul de stat, bugetul local, casele de asigurări de sănătate;
- asociaţii mutuale, asigurări private, agenţi publici;
- asociaţii (colegii) de medici, asistente medicale, sindicate;
- subvenţii şi donaţii.
c. Cererea de îngrijiri medicale, conţinând:
- populaţia, angajatori şi angajaţi;
- liber profesionişti, vârstnici, populaţie pauperă, copii şi tineri, persoane aflate
în îngrijirea altor membri ai familiei.
d. Relaţiile dintre cerere-ofertă-surse de finanţare, bazate pe:
- fluxuri monetare (cotizaţii, contribuţii, prime, impozite, rambursări, subvenţii,
onorarii, salarii, plăţi directe, capitaţie, tichete moderatoare etc.);
- fluxuri de personal (liberă alegere sau schimbări impuse);
- fluxuri informaţionale (nivele de activitate, publicitate, evaluări pe specialităţi
medicale şi tarife pe afecţiuni etc.).

53
 Funcţionarea sistemului medical se realizează prin îmbinarea acestor elemente, cu
respectarea anumitor condiţii impuse de societatea respectivă cum sunt: satisfacţia în raport cu
nevoile, accesibilitatea crescută la îngrijirile medicale, respectarea echilibrelor financiare şi a
bugetelor acordate, a normelor etice etc.
Condiţia de eficienţă în domeniul programării sistemului de sănătate se realizează prin
utilizarea maximă a resurselor disponibile, pentru a onora astfel nevoile tot mai numeroase de
servicii medicale.
Reforma sanitară şi progresele specifice de realizare sunt probleme economice
complexe, de organizare şi aplicare în profil teritorial şi naţional. Personalul medical se implică
într-o măsură relativ scăzută în elaborarea acestor programe datorită pregătirii sale în domeniul
vast al ocrotirii sănătăţii, însă acesta este indispensabil pentru aplicarea cu succes a reformei prin
participarea directă la acest complex de acţiuni.
Rolul economiştilor din sistemul medical este important prin responsabilităţile ce derivă
din aplicarea programelor de sănătate şi a reformei medicale, în condiţii de eficienţă ridicată.
Raţionamentele economice trebuie să conducă la stabilirea politicii de sănătate pe termen mediu
şi lung, luându-se decizii strategice privind zonele geografice unde se vor construi unităţi
medicale, tipul şi dimensiunea optimă a acestora, condiţiile economice şi sociale de realizare,
raportul dintre asistenţa medicală publică şi cea privată, evoluţia anumitor maladii cu impact
deosebit asupra populaţiei (cancer, SIDA, diabet ş.a.) şi a principalelor cauze care conduc la
utilizarea serviciilor medicale.
În acest context, gândirea economică trebuie să dea răspunsuri privind şansele de
obţinere a eficienţei în domeniul serviciilor de sănătate. Experienţa acumulată şi studiile
efectuate în ţările dezvoltate demonstrează că realizarea eficienţei economice în această sferă
socială este posibilă prin analiza cererii şi a ofertei de servicii medicale, urmată de tarifarea
corespunzătoare şi finanţarea raţională a acestor activităţi. Instrumentele economice de realizare
a analizelor de specialitate sunt date de modelele teoretice (Grossman pentru investiţiile de
capital şi Phelps-Newhouse pentru consumul de servicii medicale), precum şi prin verificările
empirice ale factorilor de influenţă (venituri, protecţie socială, factorul timp, factorii demografici
şi culturali). Desigur că analizele economice nu sunt suficiente fără studierea de detaliu a
costurilor efective, a evoluţiei acestora şi controlul resurselor financiare alocate. Analizele şi
studiile economice de specialitate conduc la stabilirea principiilor de tarifare a serviciilor
medicale, sursele de finanţare şi luarea deciziilor argumentate ştiinţific în cadrul sistemului de
ocrotire a sănătăţii.

3.5.SERVICIILE DE SANATATE SI ASIGURARILE SOCIALE DE SANATATE

3.5.1. PREVEDERI LEGALE PRIVIND OCROTIREA SANATATII

În Dicţionarul explicativ al limbii române, se precizează că prin ocrotirea

sănătăţii se înţelege un complex de măsuri luate de stat pentm prevenirea bolilor, întărirea şi
refacerea sănătăţii, prelungirea vieţii şi a capacităţii de muncă a oamenilor.

În art. 34 din Constituţia României se consacră dreptul la ocrotirea sănătăţii

şi menţionează trei principii fundamentale –
1. Dreptul la ocrotirea sanatatii este garantat,
2. Statul este obligat sa ia masuri pentru asigurarea igienei si a sanatatii publice si
3. Organizarea asistenţei medicale şi a sistemului de asigurări sociale pentru boala,
accidente, maternitate şi recuperare, controlul exercitării profesiilor medicale şi a
activităţilor paramedicale, precum şi alte măsuri de protecţie a sănătăţii fizice şi
mentale a persoanei se stabilesc potrivit legii.

54
 Acest drept constituţional valorifica la rândul său dispoziţiile unor acte
internaţionale în materia sănătăţii.

Astfel, art. 25, alin. l din Declaraţia universala a drepturilor omului,

adoptata si proclamata de Adunarea Generala a Organizaţiei Naţiunilor Unite, la 10
decembrie 1948, prevede că “ Orice om are dreptul la un nivel de trai care sa-i asigure
sanatatea si bunastarea lui si a familiei sale, cuprinzând hrana, îmbracamintea, locuinta,
îngrijirea medicala, precum si serviciile sociale necesare; el are dreptul la asigurare în caz de
somaj, boala, invaliditate, vaduvie, batrânete sau în celelalte cazuri de pierdere a mijloacelor de
subzistenta, în urma unor împrejurari independente de vointa sa.”
Pactul internaţional cu privire la drepturile economice sociale şi culturale, adoptat
de către Adunarea Generală a O.N.U. la 19 decembrie 1966 consacră în art. 9 dreptul pe
care îl are orice persoană la securitate sociala, inclusiv asigurări sociale.
În art. 12 din acest pact se reglementează dreptul pe care îl are orice persoană de a se
bucura de cea mai bună sănătate fizică şi mintală pe care o poate atinge, în baza următoarelor
măsuri:
- scăderea mortalităţii noilor născuţi şi a mortalităţii infantile, precum şi dezvoltarea
sănătoasă a copilului;
- îmbunătăţirea tuturor aspectelor igienei mediului şi ale igienei industriale;
- profilaxia şi tratamentul maladiilor epidemice, endemice, profesionale şi a altora, precum şi
lupta împotriva unor maladii;
- crearea de condiţii care să asigure tuturor servicii medicale şi un ajutor medical în caz de
boală.
Legea nr.95/2006 – privind reforma in domeniul sanatatii, este actul normativ care vine sa
stabileasca concret si coerent, politica publica la nivel national, in domeniul sanatatii.
Reprezinta “coloana vertebrala” a legislatiei in domeniul reformei in sanatate. Conceptul nou
al ameliorarii calitatii vietii articuleaza politica sanitara nationala la cea europeana.

TITLUL I din legea mentionata, reglementeaza domeniului sanatatii publice, obiectiv

de interes social major. Astfel art.2 al titlului precizeaza :
(1) Asistenta de sanatate publica reprezinta efortul organizat al societatii in vederea protejarii
si promovarii sanatatii populatiei. Asistenta de sanatate publica se realizeaza prin ansamblul
masurilor politico-legislative, al programelor si strategiilor adresate determinantilor starii de
sanatate, precum si prin organizarea institutiilor pentru furnizarea tuturor serviciilor necesare.
(2) Scopul asistentei de sanatate publica il constituie promovarea sanatatii, prevenirea
imbolnavirilor si imbunatatirea calitatii vietii.
(3) Strategia sistemului sanatatii publice urmareste asigurarea sanatatii populatiei in cadrul
unor comunitati sanatoase.
(4) Asistenta de sanatate publica este o componenta a sistemului de sanatate publica.

3.5.2. INSTITUTII IMPLICATE IN MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE

ASIGURARI DE SANATATE

Ministerul Sanatatii , ca autoritate centrala in domeniul asistentei de sanatate publica,

are in principal urmatoarele atributii si responsabilitati:

a) stabileste prioritatile nationale de sanatate publica, elaboreaza si implementeaza programele

nationale de sanatate finantate de la bugetul de stat si din venituri proprii ale Ministerului

55
Sanatatii Publice, precum si din bugetul Fondului national unic de asigurari sociale de sanatate,
prin institutiile din subordine;
b) elaboreaza si avizeaza reglementari in domeniul sanitar;
c) evalueaza periodic indicatorii starii de sanatate a populatiei, indicatorii programelor
nationale de sanatate, precum si indicatorii de performanta ai managementului spitalelor publice
si prezinta informari periodice Guvernului;
d) asigura activitatea de control in sanatate publica;
e) coordoneaza, implementeaza si monitorizeaza proiectele finantate in cadrul fondurilor
comunitare, precum si acorduri bilaterale, Pactul de stabilitate in domeniul sanatatii si alte
acorduri internationale in domeniul de competenta;
f) coordoneaza din punct de vedere stiintific si metodologic, prin comisiile de specialitate ale
Ministerului Sanatatii Publice, reteaua de asistenta medicala.
g) aproba, prin ordin al ministrului, ghidurile si protocoalele de practica medicala elaborate de
comisiile de specialitate ale Ministerului Sanatatii.

Directiile de sanatate publica judetene si a municipiului Bucuresti sunt

servicii publice deconcentrate, cu personalitate juridica, subordonate Ministerului Sanatatii , care
pun in aplicare politica si programele nationale de sanatate publica pe plan local, identifica
problemele locale prioritare de sanatate publica, elaboreaza si implementeaza actiuni locale de
sanatate publica.
In scopul indeplinirii acestor obiective, directiile de sanatate publica judetene si a municipiului
Bucuresti au, in principal, urmatoarele atributii:

a) controleaza si evalueaza modul de asigurare a asistentei medicale curative si profilactice;

b) controleaza aplicarea normelor de functionare a unitatilor medicale si farmaceutice,
indiferent de forma de organizare, si aplica masuri in caz de neconformitate;
c) urmaresc aplicarea criteriilor de control al calitatii serviciilor medicale;
d) coordoneaza si controleaza asistenta gravidei, lauzei si nou-nascutului;
e) evalueaza resursele umane de la nivelul asistentei medicale in relatie cu nevoile comunitare
identificate prin actiuni specifice;
f) participa activ la programele de instruire a personalului din serviciile de sanatate publica si a
populatiei;
g) organizeaza actiuni de prevenire a imbolnavirilor si de promovare a sanatatii;
h) organizeaza activitatile preventive in teritoriul judetului si, respectiv, al municipiului
Bucuresti;
i) colecteaza si inregistreaza date privind sanatatea populatiei, utilizand informatiile in scopul
identificarii problemelor de sanatate ale acesteia;
j) identifica posibilele probleme de sanatate publica sau amenintari la adresa sanatatii unei
comunitati;
k) intervin in rezolvarea problemelor de sanatate publica aparute in randul persoanelor
apartinand grupurilor defavorizate;
l) coordoneaza studii asupra problemelor de sanatate ale populatiei din teritoriul dat;
m) stabilesc relatii de colaborare cu institutii si organizatii in vederea desfasurarii de actiuni
comune in domeniul sanatatii publice;
n) colecteaza si inregistreaza datele privind tipurile, cantitatea si modul de gestionare a
deseurilor generate in unitatile medicale din zona de jurisdictie.
o) in domeniul programelor nationale de sanatate, directiile de sanatate publica judetene si a
municipiului Bucuresti au atributii privind implementarea, coordonarea si monitorizarea acestora
la nivel judetean, respectiv al municipiului Bucuresti, iar pentru realizarea atributiilor lor in acest
domeniu pot incheia contracte cu furnizorii autorizati de servicii medicale.

56
Casa Nationala de Asigurari de Sanatate (CNAS) este institutie publica,
autonoma, de interes national, cu personalitate juridica, al carei principal obiect de activitate il
reprezinta asigurarea functionarii unitare si coordonarea sistemului asigurarilor sociale de
sanatate din Romania. care administreaza si gestioneaza sistemul de asigurari sociale de sanatate
in vederea aplicarii politicilor si programelor Guvernului in domeniul sanitar.

Sistemul asigurarilor sociale de sanatate reprezinta principalul sistem de finantare a ocrotirii si

promovarii populatiei care ofera un pachet de servicii de baza care cuprinde servicii medicale,
servicii de ingrijire a sanatatii, medicamente, materiale sanitare si dispozitive medicale.

CNAS functioneaza pe baza Statutului propriu si are urmatoarele obligatii:

sa asigure logistica functionarii unitare si coordonate a sistemului asigurarilor sociale de
sanatate;

sa urmareasca colectarea si folosirea cu eficienta a fondului;

sa foloseasca mijloace adecvate de mediatizare pentru reprezentarea, informarea si sustinerea

intereselor asiguratilor pe care ii reprezinta;

sa acopere nevoile de servicii de sanatate ale persoanelor, in limita fondurilor disponibile.

CNAS are in subordine casele judetene de asigurari de sanatate, Casa de Asigurari de

Sanatate a Municipiului Bucuresti, Casa Asigurarilor de Sanatate a Ministerului Transporturilor,
Constructiilor si Turismului, Casa Asigurarilor de Sanatate a Apararii, Ordinii Publice,
Sigurantei Nationale si Autoritatii Judecatoresti.

Printre cele mai importante atributii ale CNAS pot fi mentionate:

1. gestioneaza Fondul National Unic de Asigurari Sociale de Sanatate, in conditiile legii;

2. propune, cu avizul Ministerului Sanatatii , proiecte de acte normative pentru asigurarea
functionarii sistemului de asigurari sociale de sanatate si acorda aviz conform proiectelor de
acte normative care au incidenta asupra Fondului;
3. elaboreaza, implementeaza si gestioneaza procedurile si formularele unitare, avizate de
Ministerul Sanatatii , pentru administrarea sistemului de asigurari sociale de sanatate;
4. elaboreaza si actualizeaza Registrul unic de evidenta a asiguratilor;
5. elaboreaza si publica raportul anual, precum si executia bugetara pe capitole si subcapitole si
planul de activitate pentru anul urmator;
6. asigura organizarea sistemului informatic si informational unic integrat pentru inregistrarea
asiguratilor si pentru gestionarea si administrarea Fondului.
7. raspunde pentru activitatile proprii sistemului de asigurari sociale de sanatate in fata
Guvernului si fata de asigurati;
8. elaboreaza strategia sistemului de asigurari sociale de sanatate cu privire la colectarea
contributiilor de asigurari sociale de sanatate care se afla in administrarea CNAS, potrivit
competentelor stabilite de lege, precum si cu privire la utilizarea si administrarea acestuia in
conditiile legii;
9. participa la stabilirea obiectivelor programelor de sanatate publica, in colaborare cu
Ministerul Sanatatii , Colegiul Medicilor din Romania, Colegiul Farmacistilor din
Romania, reprezentanti ai asiguratilor, spitalelor si clinicilor universitare, ai unitatilor de

57
 cercetare, ai organizatiilor neguvernamentale, ai sindicatelor si patronatelor, ai ministerelor si
institutiilor centrale cu retea sanitara proprie;
10. elaboreaza si stabileste, impreuna cu Ministerul Sanatatii , prin comisiile organizate la nivel
national, metodologia si nivelul de evaluare a furnizorilor de servicii medicale, de dispozitive
medicale si medicamente;
11. elaboreaza proiectul contractului-cadru, care se prezinta de catre Ministerul Sanatatii spre
aprobare Guvernului;
12. elaboreaza proiectul normelor metodologice de aplicare a contractului-cadru, cu consultarea
Colegiului Medicilor din Romania, Colegiului Farmacistilor din Romania, Colegiului
Medicilor Dentisti din Romania, Ordinului Asistentilor Medicali si Moaselor din Romania,
Ordinului Biochimistilor, Biologilor si Chimistilor din Romania, precum si a organizatiilor
patronale si sindicale reprezentative din domeniul medical, pana la data de 15 decembrie a
anului in curs pentru anul urmator, care se aproba prin ordin al ministrului sanatatii publice si
al presedintelui CNAS;
13. elaboreaza impreuna cu Ministerul Sanatatii criteriile privind calitatea asistentei medicale
acordate asiguratilor referitoare la diagnostic si tratamentul medico-chirurgical si
stomatologic;
14. elaboreaza conditiile privind acordarea asistentei medicale din cadrul sistemului de asigurari
sociale de sanatate, cu consultarea Colegiului Medicilor din Romania si a Colegiului
Medicilor Dentisti din Romania;
15. participa anual si ori de cate ori este nevoie la elaborarea listei de medicamente eliberate cu
sau fara contributie personala, pe baza prescriptiilor medicale, pentru persoanele asigurate;
16. elaboreaza caracteristicile tehnice ale cardului european de asigurari sociale de sanatate,
precum si modalitatile de elaborare si implementare a acestuia;
17. indeplineste functia de organism de legatura, care asigura comunicarea cu organismele
similare din statele care au incheiat cu Romania documente internationale cu prevederi in
domeniul sanatatii;
18. monitorizeaza si controleaza modalitatea de eliberare a medicamentelor compensate si
gratuite;
19. organizeaza, impreuna cu Ministerul Sanatatii si Ministerul Justitiei, comisia centrala de
arbitraj, care este condusa de un consiliu de conducere format din reprezentanti ai
Ministerului Sanatatii , CNAS, Colegiului Medicilor din Romania, Colegiului Farmacistilor
din Romania si Colegiului Medicilor Dentisti din Romania;
20. monitorizeaza si controleaza modul de incheiere si executare a contractelor incheiate intre
casele de asigurari si furnizorii de servicii medicale, de medicamente si de dispozitive
medicale;
21. foloseste mijloacele adecvate de mediatizare pentru reprezentarea, informarea si sustinerea
intereselor asiguratilor;
22. organizeaza si efectueaza impreuna cu casele de asigurari controlul serviciilor medicale care
se acorda asiguratilor pe baza contractelor de furnizare de servicii incheiate, potrivit Legii nr.
95/2006 privind reforma in domeniul sanatatii;
23. asigura aplicarea unitara a modalitatilor de acordare a asistentei medicale cetatenilor statelor
cu care Romania a incheiat acorduri;
24. raspunde de asigurarea, urmarirea si controlul fondurilor alocate pentru derularea
programelor si subprogramelor de sanatate cu scop curativ, precum si de monitorizarea,
controlul si analiza indicatorilor fizici si de eficienta, prin intermediul caselor de asigurari de
sanatate;
25. transmite Agentiei Nationale pentru Programe de Sanatate, trimestrial, anual si ori de cate ori
este nevoie, analiza modului in care au fost derulate programele nationale de sanatate cu scop
curativ finantate din bugetul Fondului;
26. alte atributii prevazute .

58
 ORGANISME PROFESIONALE

In domeniul autorizarii, controlului si supravegherii profesiilor specifice domeniului

sanitar – medic, medic dentist, farmacist, ca profesii liberale, asistent medical si moasa,
autoritatea de stat delega unele responsabilitati organismelor profesionale :
● Colegiul Medicilor din Romania CMR
● Colegiul Medicilor Dentisti din Romania CMDR
● Colegiul Farmacistilor din Romania CFR
● Ordinul Asistentilor Medicali si Moaselor din Romania OAMMR

Acestea sunt organism profesionale, apolitice, fara scop patrimonial, de drept public,
organizate la nivel national, territorial judetean si local. Organizatiile teritoriale au
personalitate juridica, patrimoniu si buget propriu, autonomie functionala, organizatorica si
financiara.

ALTE AUTORITATI

● structuri ale autorităţilor locale - consilii locale sau judetene, primării, prefecturi)
● alte ministere: MFP, MAI, MApN, MJ, MT

3.5.3. ORGANIZAREA SISTEMULUI MEDICAL IN CONDITIILE ASIGURARILOR

SOCIALE DE SANATATE

Asigurarile sociale de sanatate reprezinta principalul sistem de finantare a

ocrotirii sanatatii populatiei care asigura accesul la un pachet de servicii de baza pentru asigurati.
Obiectivele sistemului de asigurari sociale de sanatate sunt:
a) protejarea asiguratilor fata de costurile serviciilor medicale in caz de boala sau accident;
b) asigurarea protectiei asiguratilor in mod universal, echitabil si nediscriminatoriu in
conditiile utilizarii eficiente a Fondului national unic de asigurari sociale de sanatate.
Asigurarile sociale de sanatate sunt obligatorii si functioneaza ca un sistem unitar, iar
obiectivele mentionate se realizeaza pe baza urmatoarelor principii:
a) alegerea libera de catre asigurati a casei de asigurari;
b) solidaritate si subsidiaritate in constituirea si utilizarea fondurilor;
c) alegerea libera de catre asigurati a furnizorilor de servicii medicale, de medicamente si de
dispozitive medicale, in conditiile prezentei legi si ale contractului-cadru;
d) descentralizarea si autonomia in conducere si administrare;
e) participarea obligatorie la plata contributiei de asigurari sociale de sanatate pentru formarea
Fondului national unic de asigurari sociale de sanatate;
f) participarea persoanelor asigurate, a statului si a angajatorilor la managementul Fondului
national unic de asigurari sociale de sanatate;
g) acordarea unui pachet de servicii medicale de baza, in mod echitabil si nediscriminatoriu,
oricarui asigurat;
h) transparenta activitatii sistemului de asigurari sociale de sanatate;
i) libera concurenta intre furnizorii care incheie contracte cu casele de asigurari de sanatate.
Constituirea Fondului Naţional Unic de Asigurări Sociale de Sănătate se realizează din
contribuţia asiguraţilor, din contribuţia persoanelor fizice şi juridice care angajează personal
salariat, din subvenţii de la bugetul de stat precum şi din alte surse.

59
 Administrarea Fondului Naţional Unic de Asigurări Sociale de Sănătate se realizează prin
Casa Naţională de Asigurări de Sănătate.
Anual, contractele-cadru aprobate prin Hotărari ale Guvernului Romaniei, reglementează
condiţiile acordării asistenţei medicale şi anume :
a) lista serviciilor medicale acordate asiguraţilor;
b) parametrii calităţii şi ai eficienţei serviciilor medicale;
c) criteriile şi modul de plată a serviciilor medicale ;
d) nivelul costurilor, modul de decontare şi actele necesare decontării;
e) acordarea asistenţei medicale primare;
f) internarea şi externarea bolnavilor;
g) necesitatea şi durata spitalizării;
h) asigurarea tratamentului spitalicesc şi măsurile de îngrijire sau de recuperare;
i) condiţiile generale şi specifice de acordare a tratamentului în ambulatoriul de
specialitate;
j) prescrierea medicamentelor, a materialelor sanitare şi procedurilor terapeutice, a
protezelor, ortezelor şi dispozitivelor medicale;
k) condiţiile şi plata serviciilor stomatologice;
l) îngrijirea corespunzătoare a bolnavilor;
Conform sistemului asigurărilor sociale de sănătate, îngrijirea medicală acordată
asiguraţilor se realizează pe toată durata îmbolnăvirii prin următoarele servicii medicale:
a) servicii de medicină primară (medici de familie);
b) servicii medicale spitaliceşti;
c) servicii de asistenţă stomatologică;
d) servicii medicale de urgenţă;
e) servicii medicale pentru reabilitarea sănătăţii;
f) asistenţă medicală pre, intra şi postnatală;
g) îngrijiri medicale la domiciliu;
h) medicamente, materiale sanitare, proteze, orteze.

Asistenta medicala
Asistenta medicala profilactica si curativa se asigura prin:
a) cabinete medicale ambulatorii ale medicilor de familie si de alte specialitati, centre de
diagnostic si tratament, centre medicale, centre de sanatate, laboratoare, precum si prin alte
unitati sanitare publice si private;
b) unitati sanitare publice si private cu paturi.
Activitatea medicala de recuperare se asigura prin unitati medicale de specialitate cu
personalitate juridica, sectii, compartimente si laboratoare de recuperare, unitati ambulatorii de
recuperare, publice sau private, precum si prin societati de turism balnear si de recuperare,
constituite conform legii.
Asistenta medicala de urgenta se asigura de unitati specializate de urgenta si transport sanitar
publice sau private, precum si prin structurile de primire a urgentelor, organizate in acest scop.
Asistenta medicala de hemotransfuziologie, transfuzie sanguina sau alte servicii de
asistenta medicala si prestatii autorizate se asigura prin unitati specializate in acest scop.
Asistenta medicala preventiva din colectivitatile de copii prescolari, scolari si studenti se
asigura prin cabinetele medicale organizate, conform legii, in unitatile de invatamant prescolar,
scolar sau universitar, publice ori private, sau prin cabinetele individuale ale medicilor de
familie, dupa caz.

Contractele de furnizare a serviciilor medicale se încheie anual de către casele judeţene

de asigurări de sănătate cu furnizorii serviciilor medicale. Aceste contracte sunt date publicităţii

60
în scopul informării asiguraţilor şi a furnizorilor de servicii medicale în legătură cu drepturile şi
obligaţiile asumate în domeniul ocrotirii sănătăţii. De asemenea, contractele cuprind şi obligaţiile
specifice ale furnizorilor de servicii medicale privind buna gestionare a Fondului Naţional Unic
al Asigurărilor Sociale de Sănătate.

Casele de asigurări de sănătate stabilesc prin contractele încheiate modalităţile de plată a

furnizorilor de servicii medicale şi anume :
a. în asistenţa medicală primară sunt: plata "per capita" prin tarif pe persoană asigurată,
conform listei proprii de persoane beneficiare ale pachetelor de servicii şi plata prin
tarif pe serviciu medical – consultaţie, pentru unele servicii medicale, precum şi
pentru serviciile medicale acordate pacienţilor din statele membre ale Uniunii
Europene/Spaţiului Economic European, titulari ai cardului european de asigurări
sociale de sănătate, în perioada de valabilitate a cardului, respectiv beneficiari ai
formularelor europene emise în baza Regulamentului CEE nr. 1408/1971 referitor la
aplicarea regimurilor de securitate socială salariaţilor, lucrătorilor independenţi şi
membrilor familiilor acestora care se deplasează în interiorul comunităţii, precum şi
din alte state cu care România a încheiat acorduri, înţelegeri, convenţii sau protocoale
internaţionale cu prevederi în domeniul sănătăţii.
b. plata serviciilor din asistenţa medicală ambulatorie de specialitate pentru specialităţile
clinice, paraclinice, de medicină dentară şi de recuperare-reabilitare a sănătăţii se face
prin tarif pe serviciu medical cuantificat în puncte sau în lei.
c. în asistenţa medicală din spitale şi unităţi cu staţionar prin metodologia D.R.G. (grupe
de diagnostic), prin tarif pe persoană internată, prin tarif pe zi de spitalizare, prin tarif
pe serviciu medical, prin tarife negociate şi prin bugete alocate, după caz;

Sunt asigurati, toti cetatenii romani cu domiciliul in tara, precum si cetatenii straini si
apatrizii care au solicitat si obtinut prelungirea dreptului de sedere temporara sau au domiciliul in
Romania si fac dovada platii contributiei la fond.

Calitatea de asigurat se dovedeste cu un document justificativ - adeverinta , carnet de

asigurat sau cardul electronic de asigurat - eliberat prin grija casei de asigurari la care este inscris
asiguratul.
Urmatoarele categorii de persoane beneficiaza de asigurare, fara plata contributiei:
a) toti copiii pana la varsta de 18 ani, tinerii de la 18 ani pana la varsta de 26 de ani, daca sunt
elevi, inclusiv absolventii de liceu, pana la inceperea anului universitar, dar nu mai mult de 3
luni, ucenici sau studenti si daca nu realizeaza venituri din munca;
b) tinerii cu varsta de pana la 26 de ani care provin din sistemul de protectie a copilului si nu
realizeaza venituri din munca sau nu sunt beneficiari de ajutor social acordat in temeiul Legii nr.
416/2001 privind venitul minim garantat, cu modificarile si completarile ulterioare; sotul, sotia si
parintii fara venituri proprii, aflati in intretinerea unei persoane asigurate;
c) persoanele ale caror drepturi sunt stabilite prin Decretul-lege nr. 118/1990 privind acordarea
unor drepturi persoanelor persecutate din motive politice de dictatura instaurata cu incepere de la
6 martie 1945, precum si celor deportate in strainatate ori constituite in prizonieri, republicat, cu
modificarile si completarile ulterioare, prin Legea nr. 51/1993 privind acordarea unor drepturi
magistratilor care au fost inlaturati din justitie pentru considerente politice in perioada anilor
1952-1989, cu modificarile ulterioare, prin Ordonanta Guvernului nr. 105/1999 privind
acordarea unor drepturi persoanelor persecutate de catre regimurile instaurate in Romania cu
incepere de la 6 septembrie 1940 pana la 6 martie 1945 din motive etnice, aprobata cu modificari
si completari prin Legea nr. 189/2000, cu modificarile si completarile ulterioare, prin Legea nr.

61
44/1994 privind veteranii de razboi, precum si unele drepturi ale invalizilor si vaduvelor de
razboi, republicata, cu modificarile si completarile ulterioare, prin Legea nr. 309/2002 privind
recunoasterea si acordarea unor drepturi persoanelor care au efectuat stagiul militar in cadrul
Directiei Generale a Serviciului Muncii in perioada 1950-1961, cu modificarile si completarile
ulterioare, precum si persoanele prevazute la art. 3 alin. (1) lit. b) din Legea recunostintei fata de
eroii-martiri si luptatorii care au contribuit la victoria Revolutiei romane din decembrie 1989,
precum si fata de persoanele care si-au jertfit viata sau au avut de suferit in urma revoltei
muncitoresti anticomuniste de la Brasov din noiembrie 1987 nr. 341/2004, cu modificarile si
completarile ulterioare, daca nu realizeaza alte venituri decat cele provenite din drepturile banesti
acordate de aceste legi, precum si cele provenite din pensii;
d) persoanele cu handicap care nu realizeaza venituri din munca, pensie sau alte surse, cu
exceptia celor obtinute in baza Ordonantei de urgenta a Guvernului nr. 102/1999 privind
protectia speciala si incadrarea in munca a persoanelor cu handicap, aprobata cu modificari si
completari prin Legea nr. 519/2002, cu modificarile si completarile ulterioare;
e) bolnavii cu afectiuni incluse in programele nationale de sanatate stabilite de Ministerul
Sanatatii , pana la vindecarea respectivei afectiuni, daca nu realizeaza venituri din munca, pensie
sau din alte resurse;
f) femeile insarcinate si lauzele, daca nu au nici un venit sau au venituri sub salariul de baza
minim brut pe tara.

Sunt de asemenea, asigurate, persoanele aflate in una dintre urmatoarele situatii, pe

durata acesteia, cu plata contributiei din alte surse :
a) se afla in concediu pentru incapacitate temporara de munca, acordat in urma unui accident
de munca sau a unei boli profesionale;
b) se afla in concediu pentru cresterea copilului pana la implinirea varstei de 2 ani si in cazul
copilului cu handicap, pana la implinirea de catre copil a varstei de 3 ani;
c) executa o pedeapsa privativa de libertate sau se afla in arest preventiv;
d) persoanele care beneficiaza de indemnizatie de somaj;
e) sunt returnate sau expulzate ori sunt victime ale traficului de persoane si se afla in timpul
procedurilor necesare stabilirii identitatii;
f) persoanele care fac parte dintr-o familie care are dreptul la ajutor social, potrivit Legii nr.
416/2001, cu modificarile si completarile ulterioare;
g) pensionarii, pentru veniturile din pensii pana la limita supusa impozitului pe venit;
h) persoanele care se afla in executarea masurilor prevazute la art. 105, 113, 114 din Codul
penal; persoanele care se afla in perioada de amanare sau intrerupere a executarii pedepsei
privative de libertate, daca nu au venituri.
i) personalul monahal al cultelor recunoscute, daca nu realizeaza venituri din munca, pensie
sau din alte surse, pe baza listelor nominale comunicate trimestrial Casei Nationale de Asigurari
de Sanatate de catre Ministerul Culturii si Cultelor, la propunerea unitatilor centrale de cult.

Persoanele care au calitatea de asigurat fara plata contributiei vor primi un document justificativ
special, carnet sau adeverinta de asigurat fara plata contributiei eliberat de casa de asigurari de
sanatate, care atesta aceasta calitate in urma prezentarii la casa de asigurari a documentelor care
dovedesc ca se incadreaza in prevederile mentionate anterior. Acest document va fi vizat
periodic, dupa caz, in urma prezentarii, de catre persoana interesata, la casa de asigurari, a
documentelor care dovedesc mentinerea conditiilor de incadrare in categoria asiguratilor fara
plata contributiei, in conditiile stabilite prin ordin al presedintelui CNAS.

Persoanele asigurate din statele cu care Romania a incheiat documente internationale cu

prevederi in domeniul sanatatii beneficiaza de servicii medicale si alte prestatii acordate pe
teritoriul Romaniei, in conditiile prevazute de respectivele documente internationale.

62
 Asigurarea sociala de sanatate este facultativa pentru urmatoarele categorii de persoane
care nu se incadreaza in prevederile mentionate anterior:
a) membrii misiunilor diplomatice acreditate in Romania;
b) cetatenii straini si apatrizii care se afla temporar in tara, fara a solicita viza de lunga sedere;
c) cetatenii romani cu domiciliul in strainatate care se afla temporar in tara.
Asiguratii au urmatoarele drepturi:
a) sa aleaga furnizorul de servicii medicale, precum si casa de asigurari de sanatate la care se
asigura, in conditiile prezentei legi si ale contractului-cadru;
b) sa fie inscrisi pe lista unui medic de familie pe care il solicita, daca indeplinesc toate
conditiile prezentei legi, suportand cheltuielile de transport daca optiunea este pentru un medic
din alta localitate;
c) sa isi schimbe medicul de familie ales numai dupa expirarea a cel putin 6 luni de la data
inscrierii pe listele acestuia;
d) sa beneficieze de servicii medicale, medicamente, materiale sanitare si dispozitive medicale
in mod nediscriminatoriu, in conditiile legii;
d1) sa beneficieze de rambursarea tuturor cheltuielilor efectuate pe perioada spitalizarii cu
medicamentele, materialele sanitare si investigatiile paraclinice la care ar fi fost indreptatiti fara
contributie personala, in conditiile impuse de contractul-cadru;
e) sa efectueze controale profilactice, in conditiile stabilite prin contractul-cadru;
f) sa beneficieze de servicii de asistenta medicala preventiva si de promovare a sanatatii,
inclusiv pentru depistarea precoce a bolilor;
g) sa beneficieze de servicii medicale in ambulatorii si in spitale aflate in relatie contractuala
cu casele de asigurari de sanatate;
h) sa beneficieze de servicii medicale de urgenta;
i) sa beneficieze de unele servicii de asistenta stomatologica;
j) sa beneficieze de tratament fizioterapeutic si de recuperare;
k) sa beneficieze de dispozitive medicale;
l) sa beneficieze de servicii de ingrijiri medicale la domiciliu;
m) sa li se garanteze confidentialitatea privind datele, in special in ceea ce priveste
diagnosticul si tratamentul;
n) sa aiba dreptul la informatie in cazul tratamentelor medicale;
o) sa beneficieze de concedii si indemnizatii de asigurari sociale de sanatate in conditiile legii.

Obligatiile asiguratilor sunt urmatoarele:

a) sa se inscrie pe lista unui medic de familie;
b) sa anunte medicul de familie ori de cate ori apar modificari in starea lor de sanatate;
c) sa se prezinte la controalele profilactice si periodice stabilite prin contractul-cadru;
d) sa anunte in termen de 15 zile medicul de familie si casa de asigurari asupra modificarilor
datelor de identitate sau a modificarilor referitoare la incadrarea lor intr-o anumita categorie de
asigurati;
e) sa respecte cu strictete tratamentul si indicatiile medicului;
f) sa aiba o conduita civilizata fata de personalul medico-sanitar;
g) sa achite contributia datorata fondului si suma reprezentand coplata, in conditiile stabilite
prin contractul-cadru;
h) sa prezinte furnizorilor de servicii medicale documentele justificative care atesta calitatea de
asigurat.
Persoanele care nu fac dovada calitatii de asigurat beneficiaza de servicii medicale numai
in cazul urgentelor medico-chirurgicale si al bolilor cu potential endemo-epidemic si cele
prevazute in Programul national de imunizari, monitorizarea evolutiei sarcinii si a lauzei, servicii
de planificare familiala , in cadrul unui pachet minimal de servicii medicale, stabilit prin
contractul-cadru.

63
 Serviciile medicale profilactice suportate din fond sunt următoarele:
a) monitorizarea evolutiei sarcinii si a lauzei, indiferent de statutul de asigurat al femeii;
b) urmarirea dezvoltarii fizice si psihomotorii a sugarului si a copilului;
c) controalele periodice pentru depistarea bolilor care pot avea consecinte majore in
morbiditate si mortalitate;
d) servicii medicale din cadrul Programului national de imunizari;
e) servicii de planificare familiala, indiferent de statutul de asigurat al femeii.
Detalierea serviciilor prevăzute mai sus şi modalităţile de acordare se stabilesc în
contractul-cadru.

Asiguraţii au dreptul la servicii medicale pentru vindecarea bolii, pentru prevenirea

complicaţiilor ei, pentru recuperarea sau cel puţin pentru ameliorarea suferinţei, după caz.
Tratamentul medical se aplică de către medici sau asistenţi medicali şi de alt personal sanitar
acreditat, la indicaţia şi sub supravegherea medicului.

Serviciile medicale curative ale căror costuri sunt suportate din fond sunt:
a) serviciile medicale de urgenta;
b) serviciile medicale acordate persoanei bolnave pana la diagnosticarea afectiunii: anamneza,
examen clinic, examene de investigatii paraclinice;
c) tratamentul medical, chirurgical si unele proceduri de recuperare;
d) prescrierea tratamentului necesar vindecarii, inclusiv indicatiile privind regimul de viata si
munca, precum si cel igieno-dietetic.

Asiguraţii beneficiază de activităţi de suport constand în acordarea de concediu medical

pentru incapacitate temporară de muncă sau îngrijirea copilului bolnav. Detalierea serviciilor
prevăzute mai sus şi modalităţile de acordare se stabilesc prin contractul-cadru anual.
Asiguraţii au dreptul la asistenţă medicală primară şi de specialitate ambulatorie, la
indicaţia medicului de familie.
Asiguraţii primesc asistenţă medicală de specialitate în spitale autorizate/acreditate.
Serviciile spitaliceşti se acordă prin spitalizare integrală sau parţială şi cuprind: consultaţii,
investigaţii, stabilirea diagnosticului, tratament medical şi/sau tratament chirurgical, îngrijire,
recuperare, medicamente şi materiale sanitare, dispozitive medicale, cazare şi masă.
Asistenţa medicală de recuperare se acordă pentru o perioadă şi după un ritm stabilite de
medicul curant în unităţi sanitare acreditate.
Serviciile şi îngrijiri medicale la domiciliu se acordă de personal evaluat si autorizate in
acest sens.
Asiguraţii beneficiază de medicamente cu sau fără contribuţie personală, pe bază de
prescripţie medicală. Modalităţile de prescriere şi eliberare a medicamentelor se prevăd în
contractul-cadru. Lista cu medicamente de care beneficiază asiguraţii cu sau fără contribuţie
personală se elaborează anual de către Ministerul Sănătăţii şi Casa Naţională de Asigurări de
Sănătate, cu consultarea Colegiului Farmaciştilor din România, şi se aprobă prin hotărare a
Guvernului. În listă se pot include numai medicamente prevăzute în Nomenclatorul de produse
medicamentoase de uz uman.
Asiguraţii au dreptul la materiale sanitare pentru corectarea văzului, auzului, pentru
protezarea membrelor şi la alte materiale de specialitate, în scopul protezării unor deficienţe
organice sau fiziologice, pe baza prescripţiilor medicale, cu sau fără contribuţie personală, în
condiţiile prevăzute în contractul-cadru anual.
Asiguraţii beneficiază de tratamente fizioterapeutice, pe baza prescripţiilor medicale, cu
sau fără contribuţie personală, în condiţiile prevăzute în contractul-cadru anual.

64
 Serviciile de transport sanitar, necesare pentru realizarea unui serviciu medical pentru
asigurat, se suporta din fond. Asiguratii au dreptul la transport sanitar in urmatoarele situatii:
a) urgente medico-chirurgicale;
b) cazurile prevazute in contractul-cadru.

Serviciile care nu sunt decontate din fond, contravaloarea acestora fiind suportata
de asigurat, de unitatile care le solicita, de la bugetul de stat sau din alte surse, dupa caz,
sunt:
a) serviciile medicale acordate in caz de boli profesionale, accidente de munca si sportive,
asistenta medicala la locul de munca, asistenta medicala a sportivilor;
b) unele servicii medicale de inalta performanta;
c) unele servicii de asistenta stomatologica;
d) serviciile hoteliere cu grad inalt de confort;
e) corectiile estetice efectuate persoanelor cu varsta de peste 18 ani;
f) unele medicamente, materiale sanitare si tipuri de transport;
g) eliberarea actelor medicale solicitate de autoritatile care prin activitatea lor au dreptul sa
cunoasca starea de sanatate a asiguratilor;
h) fertilizarea in vitro;
i) transplantul de organe si tesuturi, cu exceptia cazurilor prevazute in Contractul-cadru;
j) asistenta medicala la cerere;
k) contravaloarea unor materiale necesare corectarii vazului si auzului: baterii pentru aparatele
auditive, ochelari de vedere;
l) contributia personala din pretul medicamentelor, a unor servicii medicale si a dispozitivelor
medicale;
m) serviciile medicale solicitate de asigurat;
n) unele proceduri de recuperare si de fizioterapie;
o) cheltuielile de personal aferente medicilor si asistentilor medicali, precum si cheltuielile cu
medicamente si materiale sanitare din unitati medico-sociale;
p) serviciile acordate in cadrul sectiilor/clinicilor de boli profesionale si al cabinetelor de
medicina a muncii;
q) serviciile hoteliere solicitate de pacientii ale caror afectiuni se trateaza in spitalizare de zi.
r) cheltuielile de personal pentru medici, farmacisti si medici dentisti pe perioada
rezidentiatului;
s) serviciile de planificare familiala acordate de medicul de familie in cabinetele de planning
din structura spitalului;
t) cheltuielile de personal pentru medicii si personalul sanitar din unitatile sau sectiile de spital
cu profil de recuperare distrofici, recuperare si reabilitare neuropsihomotorie sau pentru copii
bolnavi HIV/SIDA, reorganizate potrivit legii;".
u) activitati de interes deosebit in realizarea obiectivelor strategiei de sanatate publica, definite
prin Contractul-cadru.

TITLUL II din Legea nr.95/2006 , este dedicat programelor nationale de sanatate.

Programele nationale de sanatate (PNS) reprezinta un ansamblu de actiuni multianuale,

organizate in scopul evaluarii, prevenirii, tratamentului si controlului bolilor cu impact major
asupra starii de sanatate a populatiei.
Programele nationale de sanatate sunt elaborate si derulate in mod distinct sau in comun
de Ministerul Sanatatii si CNAS, dupa caz, si se finanteaza fie de la bugetul de stat si din
venituri proprii ale Ministerului Sanatatii , fie din bugetul Fondului national unic de asigurari
sociale de sanatate si din transferuri de la bugetul de stat si din venituri proprii prin bugetul
Ministerului Sanatatii catre bugetul Fondului national unic de asigurari sociale de sanatate.

65
 PNS-urile sunt proiectate, implementate si coordinate la nivel national de catre
Agentia Nationala pentru Programe de Sanatate, care functioneaza in structura
Ministerului Sanatatii , cu rang de directie.
PNS-urile se pot derula prin unitati de specialitate, selectate pe baza criteriilor aprobate
prin ordin al ministrului sanatatii publice, la propunerea CNAS pentru furnizorii de servicii
medicale, medicamente si dispozitive medicale aflati in relatii contractuale cu CNAS si cu avizul
consultativ al comisiilor de specialitate ale Ministerului Sanatatii pentru alte institutii si
organizatii.
Unitatile de specialitate sunt: unitati sanitare publice si private, institutii publice, furnizori
de servicii medicale, medicamente si dispozitive medicale autorizati si evaluati, aflati in relatie
contractuala cu casele de asigurari de sanatate, precum si alte institutii si organizatii
guvernamentale si neguvernamentale.
CNAS asigura organizarea si monitorizarea programelor nationale de sanatate.
Structural, la nivelul anului 2010, exista urmatoarele categorii de PNS DE
EVALUARE, PROFILACTICE ŞI CU SCOP CURATIV :

I. Programele naţionale privind bolile transmisibile

1. Programul naţional de imunizare
2. Programul naţional de boli transmisibile (infecţie HIV, tuberculoză, infecţii cu
transmitere sexuală şi alte boli transmisibile prioritare)
2.1. Subprogramul de supraveghere şi control al bolilor transmisibile prioritare;
2.2. Subprogramul de supraveghere şi control al infecţiei HIV;
2.3. Subprogramul de supraveghere şi control al tuberculozei;
2.4. Subprogramul de supraveghere şi control al bolilor cu transmitere sexuală;
2.5. Subprogramul naţional de intervenţie în pandemia de gripă;
2.6. Subprogramul de tratament al bolnavilor cu tuberculoză.
3. Programul naţional de supraveghere şi control al infecţiilor nosocomiale
4. Programul naţional de hematologie şi securitate transfuzională
5. Programul naţional pentru asigurarea managementului programelor naţionale privind
bolile transmisibile

II. Programul naţional de monitorizare a factorilor determinanţi din mediul de

viaţă şi muncă

III. Programele naţionale privind bolile netransmisibile

1. Programul naţional de boli cardiovasculare
1.1. Subprogramul de tratament al pacienţilor cu afecţiuni cardiovasculare;
1.2. Subprogramul de tratament invaziv al infarctului miocardic acut.
2. Programul naţional de oncologie
2.1. Subprogramul de profilaxie a cancerului de col uterin prin vaccinarea HPV;
2.2. Subprogramul de screening pentru depistarea precoce activă a cancerului de col
uterin;
2.3. Subprogramul de tratament al bolnavilor cu afectiuni oncologice;
2.4. Subprogramul de monitorizare activă a terapiilor specifice oncologice.
3. Programul naţional de sănătate mintală
3.1. Subprogramul de profilaxie în patologia psihiatrică şi psihosocială;
3.2. Subprogramul de prevenire şi tratament ale toxicodependenţelor.
4. Programul naţional de diabet zaharat
5. Programul naţional de transplant de organe, ţesuturi şi celule de origine umană
5.1. Subprogramul de transplant de organe, ţesuturi şi celule de origine umană;
5.2. Subprogramul de transplant de celule stem hematopoietice periferice şi centrale.

66
6. Programul naţional de diagnostic şi tratament cu ajutorul aparaturii de înaltă
performanţă
6.1. Subprogramul de tratament chirurgical al unor afecţiuni complexe prin chirurgie
minim invazivă asistată robotic;
6.2. Subprogramul de radiologie intervenţională;
6.3. Subprogramul de tratament al surdităţii prin proteze auditive implantabile
(implant cohlear şi proteze auditive).
7. Programul naţional de boli endocrine
8. Programul naţional de diagnostic şi tratament pentru boli rare şi sepsis sever
8.1. Subprogramul de tratament al bolilor rare;
8.2. Subprogramul de tratament al sepsisului sever.
9. Programul naţional de urgenţă prespitalicească
10. Program naţional de monitorizare activă a bolnavilor cu dizabilităţi de ambulaţie
(copii şi adulţi)

IV. Programul naţional de promovare a sănătăţii şi educaţie pentru sănătate

1. Subprogramul de informare, educare, comunicare pentru prevenireacancerului de col
uterin;
2. Subprogramul de promovare a unui stil de viaţă sănătos;
3. Subprogramul de prevenire şi combatere a consumului de tutun.

V. Programul naţional de sănătate a femeii şi copilului

1. Subprogramul pentru ameliorarea stării de nutriţie a gravidei şi copilului
Intervenţii pentru ameliorarea stării de nutriţie a gravidei şi copilului:
a) promovarea alimentaţiei sănătoase şi prevenirea obezităţii la copil;
b) profilaxia anemiei feriprive la gravidă;
c) profilaxia distrofiei la copiii cu vârstă cuprinsă între 0-12 luni, care nu beneficiază de
lapte matern prin administrare de lapte praf;
d) profilaxia malnutriţiei la copii cu greutate mică la naştere;
e) profilaxia anemiei feriprive la sugar;
f) profilaxia rahitismului carenţial al copilului.
2. Subprogramul de sănătate a copilului
Intervenţii pentru sănătatea copilului:
a) prevenirea deceselor neonatale prin creşterea accesului la îngrijiri adecvate în unităţi
regionale;
b) screening neonatal pentru depistarea fenilcetonuriei şi hipotiroidismului congenital,
precum şi confirmarea diagnosticului şi tratamentul specific al cazurilor depistate;
c) screening pentru depistarea precoce a deficienţelor de auz;
d) screening pentru depistarea precoce a retinopatiei de prematuritate, tratamentul şi
dispensarizarea bolnavilor;
e) diagnosticul precoce, prevenţia primară şi secundară, precum şi monitorizarea unor
afecţiuni cronice la copil;
f) prevenirea complicaţiilor, prin diagnostic precoce, tratament medicamentos specific şi
recuperare neuropsihomotorie pentru următoarele afecţiuni: epilepsia, paraliziile
cerebrale, întârzierile neuropsihomotorii de cauze multifactoriale;
g) profilaxia infecţiei cu virusul respirator sinciţial la copiii cu risc crescut de infecţie;
h) screening pentru depistarea precoce a scoliozei la copii;
i) asigurarea sănătăţii orale a copiilor.
3. Subprogramul de sănătate a femeii
Intervenţii de sănătate a femeii:
a) creşterea accesului la servicii moderne de planificare familială;

67
 b) creşterea accesului, calităţii şi eficienţei serviciilor medicale specifice pentru gravid şi
lăuză;
c) profilaxia şi diagnosticul pre- şi postnatal al malformaţiilor şi/sau al unor afecţiuni
genetice;
d) profilaxia sindromului de izoimunizare Rh;
e) şcoala mamei.
4. Subprogramul de monitorizare şi evaluare a Programului naţional de sănătate a femeii
şi copilului.

VI. Programul naţional de administraţie sanitară

1. Subprogramul de evaluare a performanţei spitalelor.

VII. Programul naţional de tratament în străinătate

VIII. Programul pentru compensarea cu 90% a preţului de referinţă al

Medicamentelor

IX. Programul naţional de asistenţă medicală comunitară şi acţiuni pentru

sănătate*

In cadrul PNS-urilor se utilizeaza trei tipuri de indicatori de evaluare :

● DE REZULTAT – exemple :
○ scadere % a mortalitatii prin boala X
○ crestere % a nr.pacienti diagnosticati precoce cu boala X
○ scadere % a duratei de spitalizare
○ scadere % a nr. de pacienti dependent socio-familial
○ crestere % a nr. de pacienti care acceseaza serviciile medicale
ambulatorii
● FIZICI – exemple :
○ nr. de pacienti cu boala X
○ nr. de pacienti investigate/testate pentru boala X
○ nr. de pacienti cu boala X tratati
● DE EFICIENTA – exemple :
○ cost mediu/pacient cu boala X
○ cost registru national pentru boala X

3.6. ORGANIZAREA STRUCTURILOR SPITALICESTI

3.6.1 FORMA DE PROPRIETATE

Spitalul este unitatea sanitara cu paturi, de utilitate publica, cu personalitate juridica, ce

furnizeaza servicii medicale. Spitalele participa la asigurarea starii de sanatate a populatiei.
Spitalul poate fi : public,
public cu sectii private sau
privat.
Spitalele de urgenta se infiinteaza si functioneaza numai ca spitale publice.

3.6.2. CLASIFICAREA SPITALELOR

Spitalele se organizeaza si functioneaza, pe criteriul teritorial, in :

● spitale regionale,

68
 ● spitale judetene si
● spitale locale (municipale, orasenesti sau comunale).

Spitalele se organizeaza si functioneaza, in functie de specificul patologiei, in:

● spitale generale,
● spitale de urgenta,
● spitale de specialitate si
● spitale pentru bolnavi cu afectiuni cronice.

Spitalele se organizeaza si functioneaza, in functie de regimul proprietatii, in:

● spitale publice, organizate ca institutii publice;
● spitale private, organizate ca persoane juridice de drept privat;
● spitale publice in care functioneaza si sectii private.

Din punct de vedere al invatamantului si al cercetarii stiintifice medicale, spitalele pot

fi:
● spitale clinice cu sectii universitare;
● institute.

In categoria spitalelor se includ si urmatoarele unitati sanitare cu paturi:

● institute si centre medicale,
● sanatorii,
● preventorii,
● centre de sanatate si
● unitati de asistenta medico-sociala.

TITLUL VII din Legea nr.95/2006, stabileste ca, termenii si notiunile folosite in
clasificarea spitalelor, au urmatoarele semnificatii:
a) spitalul regional - spitalul clinic judetean care detine competentele si resursele umane si
materiale suplimentare necesare, in vederea asigurarii ingrijirilor medicale complete pentru
cazurile medicale complexe, mai ales in cazul urgentelor si al pacientilor aflati in stare critica,
pentru cazurile ce nu pot fi rezolvate la nivel local, in spitalele municipale si orasenesti, la
nivelul judetului respectiv, precum si pentru toate cazurile din judetele arondate, ce nu pot fi
rezolvate complet la nivelul spitalelor judetene, din cauza lipsei de resurse materiale si/sau
umane sau din cauza complexitatii cazului, in conformitate cu protocoalele in vigoare;
b) spitalul judetean - spitalul general organizat in resedinta de judet, cu o structura complexa
de specialitati medico-chirurgicale, cu unitate de primire urgente, care asigura urgentele medico-
chirurgicale si acorda asistenta medicala de specialitate, inclusiv pentru cazurile grave din judet
care nu pot fi rezolvate la nivelul spitalelor locale;
c) spitalul local - spitalul general care acorda asistenta medicala de specialitate in teritoriul
unde functioneaza, respectiv municipiu, oras, comuna;
d) spitalul de urgenta - spitalul care dispune de o structura complexa de specialitati, dotare cu
aparatura medicala corespunzatoare, personal specializat, avand amplasament si accesibilitate
pentru teritorii extinse. In structura spitalului de urgenta functioneaza obligatoriu o structura de
urgenta (U.P.U., C.P.U.) care, in functie de necesitati, poate avea si un serviciu mobil de urgenta
- reanimare si transport medicalizat;
e) spitalul general - spitalul care are organizate in structura, de regula, doua dintre
specialitatile de baza, respectiv medicina interna, pediatrie, obstetrica-ginecologie, chirurgie
generala;
f) spitalul de specialitate - spitalul care asigura asistenta medicala intr-o specialitate in
conexiune cu alte specialitati complementare;

69
 g) spitalul pentru bolnavi cu afectiuni cronice - spitalul in care durata de spitalizare este
prelungita datorita specificului patologiei. Bolnavii cu afectiuni cronice si probleme sociale vor
fi preluati de unitatile de asistenta medico-sociale, precum si de asezamintele de asistenta sociala
prevazute de lege, dupa evaluarea medicala;
h) spitalul clinic - spitalul care are in componenta sectii clinice universitare care asigura
asistenta medicala, desfasoara activitate de invatamant, cercetare stiintifica-medicala si de
educatie continua, avand relatii contractuale cu o institutie de invatamant medical superior
acreditata. Institutele, centrele medicale si spitalele de specialitate, care au in componenta o
sectie clinica universitara sunt spitale clinice. Pentru activitatea medicala, diagnostica si
terapeutica, personalul didactic este in subordinea administratiei spitalului, in conformitate cu
prevederile contractului de munca;
i) sectiile clinice universitare - sectiile de spital in care se desfasoara activitati de asistenta
medicala, invatamant medical, cercetare stiintifica-medicala si de educatie medicala continua
(EMC). In aceste sectii este incadrat cel putin un cadru didactic universitar, prin integrare clinica.
Pentru activitatea medicala, diagnostica si terapeutica, personalul didactic este in subordinea
administratiei spitalului, in conformitate cu prevederile contractului de munca;
j) institutele si centrele medicale clinice - unitati de asistenta medicala de specialitate in care
se desfasoara si activitate de invatamant si cercetare stiintifica-medicala, de indrumare si
coordonare metodologica pe domeniile lor de activitate, precum si de educatie medicala
continua; pentru asistenta medicala de specialitate se pot organiza centre medicale in care nu se
desfasoara activitate de invatamant medical si cercetare stiintifica;
k) unitatile de asistenta medico-sociale - institutii publice specializate, in subordinea
autoritatilor administratiei publice locale, care acorda servicii de ingrijire, servicii medicale,
precum si servicii sociale persoanelor cu nevoi medico-sociale;
l) sanatoriul - unitatea sanitara cu paturi care asigura asistenta medicala utilizand factori
curativi naturali asociati cu celelalte procedee, tehnici si mijloace terapeutice;
m) preventoriul - unitatea sanitara cu paturi care asigura prevenirea si combaterea tuberculozei
la copii si tineri, precum si la bolnavii de tuberculoza stabilizati clinic si necontagiosi;
n) centrele de sanatate - unitati sanitare cu paturi care asigura asistenta medicala de
specialitate pentru populatia din mai multe localitati apropiate, in cel putin doua specialitati.

Sectiile private ale spitalelor publice sau spitalele private pot furniza servicii medicale cu plata.
Serviciile medicale acordate de spital pot fi preventive, curative, de recuperare si/sau paleative.
Spitalul poate furniza servicii medicale numai daca functioneaza in conditiile autorizatiei de
functionare, in caz contrar, activitatea spitalelor se suspenda, potrivit normelor aprobate prin
ordin al ministrului sanatatii publice.
Competentele pe tipuri de spitale se stabilesc in conformitate cu criteriile Comisiei Nationale de
Acreditare a Spitalelor si se aproba prin ordin al ministrului sanatatii publice, iar pentru spitalele
din subordinea ministerelor si institutiilor cu retea sanitara proprie si cu avizul ministrului de
resort sau al conducatorului institutiei.

3.6.3. STRUCTURA ORGANIZATORICA A SPITALELOR

Structura organizatorica a unui spital poate cuprinde, dupa caz:

● sectii,
● laboratoare,
● servicii de diagnostic si tratament,
● compartimente,
● servicii sau birouri tehnice, economice si administrative,
● serviciu de asistenta prespitaliceasca si transport urgente,
● structuri de primiri urgente si

70
 ● alte structuri aprobate prin ordin al ministrului sanatatii publice.

Spitalele pot avea in componenta lor structuri care acorda :

● servicii ambulatorii de specialitate,
● servicii de spitalizare de zi,
● ingrijiri la domiciliu,
● servicii paraclinice ambulatorii.
Furnizarea acestor servicii se negociaza si se contracteaza in mod distinct cu casele de asigurari
de sanatate sau cu terti in cadrul asistentei medicale spitalicesti sau din fondurile alocate pentru
serviciile respective.

Structura organizatorica, reorganizarea, restructurarea, schimbarea sediului si a denumirilor

pentru spitalele publice se aproba prin ordin al ministrului sanatatii publice, la propunerea
managerului spitalului, prin directiile de sanatate publica sau la initiativa Ministerului Sanatatii si
a serviciilor deconcentrate ale acestuia, in functie de indicatorii anuali de eficienta.
Daca propunerile solicitate determina modificari in structura fizica a cladirilor in care
functioneaza spitalele publice, care sa implice fonduri financiare din partea autoritatilor
administratiei publice locale, este necesar avizul consiliului judetean sau local, respectiv al
Consiliului General al Municipiului Bucuresti. In situatia in care autoritatile administratiei
publice locale nu transmit un raspuns in termen de 30 de zile, se considera ca propunerile sunt
acceptate.

3.6.4. AUTORIZATIA SANITARA DE FUNCTIONARE SI ACREDITAREA

SPITALELOR

Autorizatia sanitara de functionare se emite in conditiile stabilite prin normele aprobate prin
ordin al ministrului sanatatii publice si da dreptul spitalului sa functioneze.
Dupa obtinerea autorizatiei sanitare de functionare, spitalul intra, la cerere, in procedura de
acreditare. Procedura de acreditare nu se poate extinde pe o perioada mai mare de 5 ani.
Neobtinerea acreditarii in termen de 5 ani de la emiterea autorizatiei de functionare conduce la
desfiintarea spitalului in cauza.
Acreditarea garanteaza faptul ca spitalele functioneaza la standardele stabilite potrivit legii,
privind acordarea serviciilor medicale si conexe actului medical, certificand calitatea serviciilor
de sanatate in conformitate cu clasificarea spitalelor, pe categorii de acreditare.
Acreditarea se acorda de Comisia Nationala de Acreditare a Spitalelor, institutie cu personalitate
juridica, ce functioneaza in coordonarea primului-ministru, finantata din venituri proprii si
subventii acordate de la bugetul de stat.
Acreditarea este valabila 5 ani. Inainte de expirarea termenului, spitalul solicita evaluarea in
vederea reacreditarii.
Reevaluarea unui spital se poate face si la solicitarea Ministerului Sanatatii , a Casei Nationale
de Asigurari de Sanatate sau, dupa caz, a ministerelor si institutiilor cu retea sanitara proprie.
Taxele legate de reevaluare sunt suportate de solicitant.
Daca in urma evaluarii se constata ca nu mai sunt indeplinite standardele de acreditare, Comisia
Nationala de Acreditare a Spitalelor acorda un termen pentru conformare sau retrage acreditarea
pentru categoria solicitata.

Ordinul Ministerului Sanatatii nr. 914/2006, pentru aprobarea normelor privind conditiile pe
care trebuie sa le indeplineasca un spital in vederea obtinerii autorizatiei sanitare de functionare :

Autorizarea sanitara de functionare a spitalelor se efectueaza de catre directiile de sanatate

publica judetene, respectiv a municipiului Bucuresti.

71
In actul normative invocate, urmatoarele notiuni se definesc dupa cum urmeaza:
1. autorizarea sanitara a spitalului reprezinta procesul de analiza si investigatie sanitara ce are
ca rezultat emiterea autorizatiei sanitare de functionare pentru spitalul care indeplineste din punct
de vedere tehnic si juridic conditiile prevazute in prezentele norme pentru punerea in functiune si
desfasurarea activitatii de asistenta spitaliceasca si sanatoriala;
2. autorizatia sanitara este un act tehnic si juridic, eliberat de autoritatea locala de sanatate
publica pentru un spital, prin care sunt stabilite conditiile si/sau parametrii de functionare ori de
punere in functiune a activitatii de asistenta spitaliceasca si sanatoriala in acel spital;
3. viza anuala reprezinta actul de constatare, eliberat in scris de autoritatea locala de sanatate
publica, privind respectarea conformitatii cu autorizatia sanitara, eliberata anterior spitalului;
4. programul de conformare reprezinta un plan de masuri cuprinzand etape care trebuie
parcurse in intervale de timp precizate, prin prevederile autorizatiei sanitare, de catre spital, sub
controlul autoritatii de sanatate publica, in scopul respectarii prezentelor norme.

In urma evaluarii spitalului solicitarea se poate solutiona astfel:

a) se elibereaza neconditionat autorizatia sanitara de functionare;
b) se elibereaza autorizatia sanitara de functionare, conditionat de realizarea programului si
calendarului de conformare stabilit in autorizatie;
c) nu se elibereaza autorizatia sanitara de functionare, iar solicitantul este informat in scris
privind neconformitatile cu dispozitiile legale pe care se intemeiaza refuzul de a emite autorizatia
sanitara de functionare.

Autorizatia sanitara de functionare a spitalului se vizeaza anual de catre directia de sanatate

publica judeteana, respectiv a municipiului Bucuresti.
Intre doua vize anuale, in cazul in care elementele care au stat la baza autorizarii se modifica,
spitalul va cere directiei de sanatate publica locale demararea procedurilor in vederea emiterii
unei noi autorizatii sanitare de functionare.
Inspectia sanitara de stat poate proceda la retragerea autorizatiei sanitare de functionare in cazul
oricarei modificari a obiectului de activitate si a structurii functionale a spitalului fata de ceea ce
este prevazut in autorizatia sanitara de functionare sau in cazul nerespectarii programului de
conformare.
Pentru reluarea activitatii reprezentantul legal al spitalului solicita directiei de sanatate publica
judetene, respectiv a municipiului Bucuresti, procedura de evaluare in vederea autorizarii, iar
activitatea va fi reluata dupa emiterea noii autorizatii sanitare de functionare.

ORGANIZAREA FUNCTIONALA GENERALA A UNUI SPITAL

Conform normativelor pentru spitale, lista principalelor grupe si functiuni (sectoare), respectiv
lista unitatilor functionale componente (compartimente), este urmatoarea:

A. Sector spitalizare
A1. Sectii medicale cu paturi compuse din unitati de ingrijire
A2. Unitate de spitalizare de o zi (dupa caz)
A3. Serviciul de primire si externare a bolnavilor

B. Sector ambulatoriu (pentru pacienti neinternati)

B1. Cabinete de consultatii si tratamente
B2. Compartiment de evidenta medicala, programare, informare

C. Servicii tehnico-medicale de diagnostic si tratament

C1. Sector de interventii - tratamente aferente bolnavilor spitalizati

72
 C1a) Bloc operator
C1b) Serviciu de anestezie si terapie intensiva (ATI)
C1c) Bloc de nasteri
C2. Sector de investigatii - explorari functionale (comun pentru bolnavi spitalizati si
ambulatorii)
C2a) Laborator de analize medicale
C2b) Laborator de radiodiagnostic
C2c) Laborator de explorari functionale
C2d) Laborator de anatomie patologica
C2e) Laborator de medicina nucleara (dupa caz)
C3. Sector de terapie (pentru bolnavi spitalizati si ambulatorii)
C3a) Serviciu de urgente
C3b) Serviciu de recuperare medicala si fizioterapie
C3c) Compartiment de epurare renala
C3d) Compartiment de radioterapie (dupa caz)
C3e) Compartiment de psihoterapie si ergonomie (dupa caz)
C3f) Alte compartimente de terapie speciala in functie de structura medicala a spitalului
C4. Servicii tehnico-medicale auxiliare (nu se adreseaza direct pacientilor)
C4a) Serviciu de sterilizare centrala
C4b) Farmacie
C4c) Banca (punct) de sange, banci de tesuturi (dupa caz)
C4d) Prosectura (morga)

D. Servicii gospodaresti
D1. Bucatarie, oficii alimentare si depozite de alimente
D2. Spalatorie si depozite de lenjerie
D3. Statie de dezinfectie (centrala de paturi)
E. Conducere medicala si administratie
E1. Conducere medicala
E2. Birouri administrative
E3. Serviciu de evidenta medicala si arhive
E4. Compartiment de prelucrare a informatiilor si documentelor
E5. Sala de intruniri

F. Servicii anexe pentru personal

F1. Vestiare pentru personalul medical si tehnic
F2. Punct de documentare medicala (biblioteca)

G. Spatii sociale si anexe pentru pacienti, apartinatori, vizitatori

G1. Garderoba
G2. Serviciu de informatii si relatii
G3. Bufet si puncte de vanzare (florarie, cadouri, ziare)
G4. Diverse prestatii - frizerie, coafura, posta (dupa caz)
G5. Capela (dupa caz)

H. Servicii tehnico-utilitare
H1. Centrale si statii tehnice
H1a) Centrala termica
H1b) Uzina de apa si hidrofor
H1c) Post de transformare si grup electrogen
H1d) Centrale de ventilatie si tratare a aerului

73
 H1e) Centrala frigorifica (dupa caz)
H1f) Statii pentru oxigen, aer comprimat, alte fluide medicinale
H1g) Centrala telefonica
H1h) Statii pentru comunicare interna (TV cu circuit inchis, cautare de persoane,
radioficare)
H1i) Statii de pompare si tratare efluenti
H1j) Statii tehnice pentru masini ascensoare
H1k) Statii tehnice aferente unor echipamente medicale
H1l) Alte statii tehnice aferente instalatiilor (puncte de distributie, camere tablouri
electrice, galerii de vizitare etc.)
H2. Dispecerate pentru supraveghere, control si avertizare asupra functionarii echipamentelor
si instalatiilor (dupa caz)
H3. Serviciu de intretinere si service aparatura (ateliere)
H4. Depozite diverse
H5. Statie de colectare si tratare a deseurilor solide
H6. Garaje
H7. Control poarta

Organizarea spatial-functionala a spitalelor in ansamblu, precum si cea a fiecaruia dintre

sectoarele si compartimentele componente se fac tinandu-se seama de:
a) categoriile de utilizatori;
b) specificul activitatilor;
c) conditionari tehnologice impuse de aparatura medicala si echipamentele (instalatiile)
utilizate; si
d) criterii de igiena si asepsie
Atat la proiectarea, cat si la amenajarea spitalului se recomanda aplicarea simultana a criteriilor
de organizare spatial-functionala de mai sus.

MODELUL GENERAL DE ZONARE, model valid atat la spitalele generale, cat si la unele
spitale de specialitate :

● zona "curata" din punct de vedere al conditiilor igienico-sanitare: cu compartimente

adresate numai pacientilor spitalizati, cu cerinte severe privind igiena si asepsia, recomandabil a
fi amplasate departe de circulatia principala a spitalului, include:
a) blocul operator, serviciul ATI, blocul de nasteri, sterilizarea centralizata;
b) sectiile medicale cu paturi;

● zona "murdara" (sau cu subzone "murdare") din punct de vedere al conditiilor

igienico-sanitare: este incadrata astfel intrucat constituie zona de interfata a spitalului in relatia
cu serviciile tehnice si de prestatii ale localitatii, cu unitatile furnizoare de materiale si produse,
cu diverse retele edilitare. Aceasta zona cuprinde compartimente strict separate de zonele cu
cerinte de asepsie, inchise accesului pacientilor si altor categorii de personal in afara celui
propriu, amplasate uzual la demisolul (parterul) cladirilor spitalicesti, precum si in constructii
anexe izolate, si include urmatoarele:
a) unele servicii tehnico-medicale (prosectura, farmacie);
b) zona gospodareasca;
c) servicii tehnice;

● zona "neutra" din punct de vedere al conditiilor igienico-sanitare: este incadrata astfel
intrucat reprezinta interfata spitalului, pe componenta medicala, in relatia cu pacientii,
apartinatorii si vizitatorii si are deschidere directa spre caile de circulatie auto si pietonale din

74
zona publica a incintei spitalicesti. Compartimentele incadrate in aceasta zona se recomanda a fi
amplasate la parter sau mezanin si includ:
a) serviciul de urgenta;
b) sectia de spitalizare de o zi;
c) ambulatoriul spitalului;
d) serviciul de primire - internari si externari;

● zona "intermediara" din punct de vedere al conditiilor igienico-sanitare: compartimentele

grupate in aceasta zona ocupa pozitii intermediare in ierarhia bazata pe conditii igienico-sanitare,
cu precizarea ca zona laboratoarelor si zona administratiei sunt segregate accesului pacientilor
sau apartinatorilor, cu exceptia spatiilor de relatii (punctul de recoltare si, respectiv,
secretariatul), si se vor amplasa periferic fata de zonele de circulatie principale ale acestor
utilizatori. Zona neutra include urmatoarele compartimente si servicii:
a) laboratoarele;
b) serviciul centralizat si unitatile de explorari functionale;
c) serviciul centralizat si unitatile de roentgendiagnostic;
d) administratia si serviciile anexe pentru personal.

3.6.5. CONDUCEREA SPITALELOR

MANAGERUL

Spitalul public este condus de un manager, persoana fizica sau juridica. Managerul persoana
fizica sau reprezentantul desemnat de managerul persoana juridica trebuie sa fie absolvent al
unei institutii de invatamant superior in domeniul medical, economic, juridic si al unor
cursuri de perfectionare in management sau management sanitar, agreate de Ministerul
Sanatatii si stabilite prin ordin al ministrului sanatatii.
Pentru spitalele clinice in care se desfasoara si activitate de invatamant si cercetare stiintifica
medicala, managerul trebuie sa fie cadru universitar sau medic primar si sa fie absolvent al
unor cursuri de perfectionare in management sau management sanitar, agreate de
Ministerul Sanatatii si stabilite prin ordin al ministrului sanatatii.

Managerul, persoana fizica sau juridica, incheie contract de management cu Ministerul

Sanatatii sau cu ministerele, respectiv institutiile cu retea sanitara proprie, dupa caz, pe o
perioada de maximum 3 ani. Contractul de management poate inceta inainte de termen, in
urma evaluarii anuale efectuate pe baza criteriilor de performanta stabilite prin ordin al
ministrului sanatatii publice. La incetarea mandatului, contractul de management poate fi
prelungit pe o perioada de 3 luni, maximum de doua ori, perioada in care se organizeaza
concursul de ocupare a postului. Ministrul sanatatii publice numeste prin ordin un manager
interimar pana la ocuparea prin concurs a postului de manager.

Managerul persoana fizica va fi selectat prin concurs de o comisie numita de ministrul sanatatii
publice sau, dupa caz, de ministrul transporturilor, constructiilor si turismului, potrivit normelor
aprobate prin ordin al ministrului sanatatii publice sau, dupa caz, al ministrului transporturilor,
constructiilor si turismului, avizate de Ministerul Sanatatii .

În conformitate cu Ordinul nr.922/iulie 2006 managerul are în principal următoarele

atribuţii:

1. În domeniul strategiei serviciilor medicale:

75
- elaborează, pe baza nevoilor de servicii medicale ale populaţiei din zona arondata, planul de
dezvoltare a spitalului pe perioada mandatului, împreună cu ceilalţi membri ai comitetului
director şi pe baza propunerilor consiliului medical; planul de dezvoltare a spitalului se
aproba de autoritatea de sănătate publica;
- aproba formarea şi utilizarea fondului de dezvoltare al spitalului, pe baza propunerilor
comitetului director şi a consiliului medical, cu respectarea prevederilor legale;
- aproba planul anual de furnizare de servicii medicale, elaborat de comitetul director, la
propunerea consiliului medical;
- aproba măsurile propuse de comitetul director pentru dezvoltarea activităţii spitalului, în
concordanta cu nevoile de servicii medicale ale populaţiei;
- elaborează şi pune la dispoziţie consiliului consultativ rapoarte privind activitatea spitalului
şi participa la dezbaterile privind problemele de strategie şi de organizare şi funcţionare a
spitalului;
- face propuneri, pe baza analizei în cadrul comitetului director şi a consiliului medical,
privind structura organizatorică, reorganizarea, schimbarea sediului şi a denumirii unităţii în
vederea aprobării de către Ministerul Sănătăţii Publice;
- aplica strategiile şi politica de dezvoltare în domeniul sanitar ale Ministerului Sănătăţii
Publice, adecvate la necesarul de servicii medicale pentru populaţia deservita.

2. În domeniul managementului economico-financiar:

- aproba şi urmăreşte realizarea planului anual de achiziţii publice;

- aproba lista investiţiilor şi a lucrărilor de reparaţii curente şi capitale care urmează sa se
realizeze într-un exerciţiu financiar, în condiţiile legii, la propunerea consiliului medical şi a
comitetului director, cu avizul autorităţii de sănătate publica;
- aproba bugetul de venituri şi cheltuieli al spitalului public, cu acordul ordonatorului de
credite ierarhic superior;
- aproba repartizarea bugetului de venituri şi cheltuieli al spitalului, pe secţii, laboratoare şi
compartimente şi alte structuri din spital, pe baza propunerilor fundamentate ale şefilor de
secţii, laboratoare şi compartimente din structura spitalului;
- urmăreşte execuţia bugetului de venituri şi cheltuieli pe secţii, laboratoare şi compartimente,
conform contractului încheiat cu şefii acestor structuri ale spitalului;
- răspunde de respectarea disciplinei economico-financiare la nivelul secţiilor şi
compartimentelor, prin intermediul consiliului medical;
- efectuează plăti, fiind ordonator secundar sau terţiar de credite, după caz, conform legii;
- împreună cu consiliul consultativ, identifica surse pentru creşterea veniturilor proprii ale
spitalului, în limitele legii;
- negociază şi încheie în numele şi pe seama spitalului contracte de furnizare de servicii
medicale cu casa de asigurări de sănătate judeţeana sau cu case de asigurări de sănătate
private şi alţi operatori economici;
- răspunde de organizarea şi desfăşurarea activităţii de audit public intern, conform legii.

3. În domeniul managementului performanţei/calităţii serviciilor:

- întreprinde măsurile necesare şi urmăreşte realizarea indicatorilor de performanta ai

managementului spitalului public, prevăzuţi în anexa nr. 2 la ordin;
- nominalizează coordonatorii şi răspunde de implementarea şi raportarea indicatorilor
programelor şi subprogramelor de sănătate derulate la nivelul spitalului, conform
metodologiei elaborate de Ministerul Sănătăţii Publice;

76
- răspunde de crearea condiţiilor necesare prestării unor acte medicale de calitate de către
personalul medico-sanitar din spital;
- urmăreşte implementarea protocoalelor de practica medicală la nivelul spitalului, pe baza
recomandărilor consiliului medical;
- urmăreşte realizarea activităţilor de control al calităţii serviciilor medicale oferite de spital,
coordonata de directorul medical, cu sprijinul consiliului medical şi al celui ştiinţific;
- negociază şi încheie în numele şi pe seama spitalului protocoale de colaborare şi/sau
contracte cu alţi furnizori de servicii pentru asigurarea continuităţii şi creşterii calităţii
serviciilor medicale;
- răspunde, împreună cu consiliul medical, de asigurarea condiţiilor adecvate de cazare, igiena,
alimentaţie şi prevenirea infecţiilor nosocomiale, în conformitate cu normele stabilite de
Ministerul Sănătăţii Publice;
- răspunde de monitorizarea şi raportarea indicatorilor specifici activităţii medicale, financiari,
economici, precum şi a altor date privind activitatea de supraveghere, prevenire şi control, în
conformitate cu reglementările legale în vigoare;
- analizează modul de îndeplinire a obligaţiilor membrilor comitetului director, ai consiliului
medical, consiliului ştiinţific şi consiliului etic;
- urmăreşte modul de aplicare a prevederilor legale în vigoare cu privire la respectarea
drepturilor pacientului şi dispune măsuri atunci când se constata încălcarea acestora.

4. În domeniul managementului resurselor umane:

- aproba regulamentul intern al spitalului, precum şi fişa postului pentru personalul angajat;
- înfiinţează, cu aprobarea comitetului director, comisii specializate în cadrul spitalului,
necesare pentru realizarea unor activităţi specifice, cum ar fi: comisia medicamentului,
nucleul de calitate, comisia de analiza a decesului etc., ale căror organizare şi funcţionare se
precizează în regulamentul de organizare şi funcţionare a spitalului;
- stabileşte şi aproba numărul de personal pe categorii şi locuri de munca, pe baza propunerilor
şefilor de secţii şi servicii, cu respectarea reglementărilor legale în vigoare;
- organizează concurs pentru ocuparea funcţiilor din cadrul comitetului director;
- aproba organizarea concursurilor pentru posturile vacante, numeşte şi eliberează din funcţie
personalul spitalului, în condiţiile legii;
- aproba programul de lucru pe locuri de munca şi categorii de personal, pentru personalul
aflat în subordine;
- realizează evaluarea performantelor profesionale ale personalului aflat în subordine directa,
conform structurii organizatorice, şi soluţionează contestaţiile în funcţie de nivelul ierarhic la
care s-au făcut;
- aproba planul de formare şi perfecţionare a personalului, în conformitate cu legislaţia în
vigoare;
- negociază contractul colectiv de munca la nivel de spital;
- încheie contract de administrare, pe durata mandatului, cu şefii de secţii, laboratoare şi
servicii. În cuprinsul acestui contract de administrare sunt prevăzuţi indicatorii de
performanta, al căror nivel se aproba anual de către managerul spitalului, după negocierea cu
fiecare şef de secţie;
- urmăreşte încheierea asigurărilor de malpraxis de către personalul medical din subordine;
- respecta prevederile legale privind incompatibilităţile şi conflictul de interese.

5. În domeniul managementului administrativ:

- aproba şi urmăreşte respectarea regulamentului de organizare şi funcţionare, cu avizul
autorităţii de sănătate publica judeţene;

77
- reprezintă spitalul în relaţiile cu terţe persoane fizice sau juridice;
- încheie acte juridice în numele şi pe seama spitalului, conform legii;
- răspunde de modul de îndeplinire a obligaţiilor asumate prin contracte şi dispune măsuri de
îmbunătăţire a activităţii spitalului;
- încheie contracte şi asigura condiţii corespunzătoare pentru desfăşurarea activităţilor de
învăţământ şi cercetare ştiinţifică, în conformitate cu metodologia elaborata de Ministerul
Sănătăţii Publice;
- răspunde de obţinerea autorizaţiei sanitare de funcţionare şi a certificatului de acreditare, în
condiţiile prevăzute de lege;
- asigura respectarea prevederilor legale în vigoare referitoare la păstrarea secretului
profesional, păstrarea confidenţialităţii datelor pacienţilor internaţi, informaţiilor şi
documentelor referitoare la activitatea spitalului;
- pune la dispoziţie organelor şi organismelor competente, la solicitarea acestora, în condiţiile
legii, date privind activitatea spitalului;
- prezintă autorităţii de sănătate publica judeţene;
- răspunde de organizarea arhivei spitalului şi asigurarea securităţii documentelor prevăzute de
lege, în format scris şi electronic;
- aproba utilizarea bazei de date medicale a spitalului pentru activităţi de cercetare medicală, în
condiţiile legii;
- răspunde de organizarea unui sistem de înregistrare şi rezolvare a sugestiilor, sesizărilor şi
reclamaţiilor referitoare la activitatea spitalului;
- conduce activitatea curenta a spitalului, în conformitate cu reglementările în vigoare;
- împreună cu comitetul director, elaborează planul de acţiune pentru situaţii speciale şi
coordonează asistenta medicală în caz de război, dezastre, atacuri teroriste, conflicte sociale
şi alte situaţii de criza, conform dispoziţiilor legale în vigoare;
- propune spre aprobare autorităţii de sănătate publica judeţene un înlocuitor pentru perioadele
când nu este prezent în spital;

COMITETUL DIRECTOR

In cadrul spitalelor publice se organizeaza si functioneaza un comitet director, format

din managerul spitalului, directorul medical, directorul de cercetare-dezvoltare pentru spitalele
clinice, directorul financiar-contabil si, dupa caz, directorul de ingrijiri. Ocuparea functiilor
specifice comitetului director se face prin concurs organizat de managerul spitalului.
Membrii comitetului director care au ocupat postul prin concurs vor incheia cu
managerul spitalului public un contract de administrare pe o perioada de maximum 3 ani, in
cuprinsul caruia sunt prevazuti atat indicatorii specifici de performanta, cat si normele legale
care reglementeaza drepturile si obligatiile partilor. Contractul de administrare poate fi prelungit
la incetarea mandatului pe o perioada de 3 luni, maximum de doua ori, perioada in care se
organizeaza concursul de ocupare a functiei. Contractul de administrare poate inceta inainte de
termen in cazul neindeplinirii obligatiilor prevazute in acesta.

Atribuţiile Comitetului director :

1. Elaborează planul de dezvoltare al spitalului pe perioada mandatului, în baza propunerilor
scrise ale consiliului medical;
2. Elaborează, pe baza propunerilor consiliului medical, planul anual de furnizare de servicii
medicale al spitalului;
3. Propune managerului, în vederea aprobării :
a) numărul de personal, pe categorii şi locuri de muncă, în funcţie de reglementările în
vigoare;

78
 b) organizarea concursurilor pentru posturile vacante, în urma consultării cu sindicatele,
conform legii;
4. Elaborează regulamentul de organizare şi funcţionare, regulamentul intern şi organigrama
spitalului, în urma consultării cu sindicatele, conform legii;
5. Propune spre aprobare managerului şi urmăreşte implementarea de măsuri organizatorice
privind îmbunătăţirea calităţii actului medical, a condiţiilor de cazare, igienă şi alimentaţie,
precum şi de măsuri de prevenire a infecţiilor nosocomiale, conform normelor aprobate prin
ordin al ministrului sănătăţii publice;
6. Elaborează proiectul bugetului de venituri şi cheltuieli al spitalului, pe baza centralizării de
către compartimentul economico-financiar a propunerilor fundamentate ale conducătorilor
secţiilor şi compartimentelor din structura spitalului pe care il supune aprobării managerului;
7. Urmăreşte realizarea indicatorilor privind execuţia bugetului de venituri şi cheltuieli pe secţii
şi compartimente, asigurând sprijin şefilor de secţii şi compartimente pentru încadrarea în
bugetul alocat;
8. Analizează pripunerea consiliului medical privind utilizarea fondului de dezvoltare, pe care il
supune spre aprobare managerului;
9. Asigură monitorizarea şi raportarea indicatorilor specifici activităţii medicale, financiari,
economici precum şi a altor date privind activitatea de supraveghere, prevenire şi control, pe care
le prezintă managerului, conform metodologiei stabilite;
10. Analizează, la propunerea consiliului medical, măsurile pentru dezvoltarea şi îmbunătăţirea
activităţii spitalului, în concordanţă cu nevoile de servicii medicale ale populaţiei, dezvoltarea
tehnologiilor medicale, ghidurilor şi protocoalelor de practică medicală;
11. Elaborează planul de acţiune pentru situaţii speciale şi asistenţa medicală în caz de război,
dezastre, atacuri teroriste, conflicte sociale şi alte situaţii de criză;
12. La propunerea consiliului medical, întocmeşte, fundamentează şi prezintă spre aprobare
managerului planul anual de achiziţii publice, lista investiţiilor şi a lucrărilor de reparaţii curente
şi capitale care urmează să se realizeze într-un exerciţiu financiar, în condiţiile legii, şi răspunde
de realizarea acestora;
13. Analizează, trimestrial sau ori de câte ori este nevoie, modul de îndeplinire a obligaţiilor
asumate prin contracte şi propune managerului măsuri de îmbunătăţire a activităţii spitalului;
14. Întocmeşte informări lunare, trimestriale şi anuale cu privire la execuţia bugetului de venituri
şi cheltuieli, pe care le analizează cu consiliul medical şi le prezintă autorităţii de sănătate
publică judeţene sau a municipiului Bucureşti, precum şi Ministerului Sănătăţii Publice,
respectiv ministerelor cu reţea sanitară proprie, la solicitarea acestora;
15. Negociază, prin manager, directorul medical şi directorul financiar-contabil, contractele de
furnizare de servicii medicale cu casele de asigurări de sănătate;
16. Se întruneşte lunar sau ori de câte ori este nevoie, la solicitarea majorităţii membrilor săi ori a
managerului spitalului public şi ia decizii în prezenţa a cel puţin două treimi din numărul
membrilor săi, cu majoritatea absolută a membrilor prezenţi;
17. Face propuneri privind structura organizatorică, reorganizarea, restructurarea, schimbarea
sediului şi a denumirii spitalului;
18. Negociază cu şeful de secţie/laborator şi propune spre aprobare managerului indicatorii
specifici de performanţă a managementului secţiei/ laboratorului/ serviciului, care vor fi
prevăzuţi ca aneză la contractul de administrare al secţiei/laboratorului;
19. Răspunde în faţa managerului pentru îndeplinirea atribuţiilor care îi revin;
20. Analizează activitatea membrilor săi pe baza rapoartelor de evaluare şi elaborează raportul
anual de activitate al spitalului.

79
Atribuţiile directorului medical
1. În calitate de preşedinte al consiliului medical, coordonează şi răspunde de elaborarea la
termen a propunerilor privind planul de dezvoltare al spitalului, planul anual de servicii
medicale, bugetul de venituri şi cheltuieli;
2. Monitorizează calitatea serviciilor medicale acordate la nivelul spitalului, inclusiv prin
evaluarea satisfacţiei pacienţilor şi elaborează împreună cu şefii de secţii, propuneri de
îmbunătăţire a activităţii medicale;
3. Aprobă protocoale de practică medicală la nivelul spitalului şi monitorizează procesul de
implementare a protocoalelor şi ghidurilor de practică medicală la nivelul întregului spital;
4. Răspunde de coordonarea şi corelarea activităţilor medicale desfăşurate la nivelul secţiilor
pentru asigurarea tratamentului adecvat pentru pacienţii internaţi;
5. Coordonează implementarea programelor de sănătate la nivelul spitalului;
6. Întocmeşte planul de formare şi perfecţionare a personalului medical, la propunerea şefilor de
secţii şi laboratoare;
7. Avizează utilizarea bazei de date medicale a spitalului pentru activităţi de cercetare medicală,
în condiţiile legii;
8. Asigură respectarea normelor de etică profesională şi deontologie medicală la nivelul
spitalului, colaborând cu Colegiul Medicilor din România;
9. Răspunde de acreditarea personalului medical al spitalului şi de acreditarea activităţilor
medicale desfăşurate în spital, în conformitate cu legislaţia în vigoare;
10. Analizează şi ia decizii în situaţia existenţei unor cazuri medicale deosebite (de ex. cazuri
foarte complicate care necesită o durată de spitalizare mult prelungită, morţi subite, etc.);
11. Participă alături de manager, la organizarea asistenţei medicale în caz de dezastre, epidemii
şi în alte situaţii speciale;
12. Stabileşte coordonatele principale privind consumul de medicamente şi materiale sanitare la
nivelul spitalului, în vederea unei utilizări judicioase a fondurilor spitalului, prevenirii
polipragmaziei şi a rezistenţei la medicamente;
13. Supervizează respectarea prevederilor în vigoare referitoare la documentaţia medicală a
pacienţilor trataţi, asigurarea confidenţialităţii datelor medicale, constituirea arhivei spitalului;
14. Utilizeaza in activitatea curenta toate componentele activitatilor medicale de preventie,
diagnostic, tratament si recuperare, a procadurilir si tehnicilor prevazute in protocoalele unitatii,
a standardelor de sterilizare si sterilitate, asepsie si antisepsie respectiv, a normelor privind
cazarea, alimentatia si conditiile de igiena oferite pe perioada ingrijirilor acordate;
15. Cu sprijinul nucleului de calitate si al comp. de prevenire si control al infectiilor
nosocomiale, evaluiaza si monitorizeaza calitatea si eficienta activitatii medicale din spital,
inclusiv cea din ambulatoriul de specialitate;
16. Evaluiaza necesarul liniilor de garda si face propuneri managerului cu privire la structura si
numarul acestora;
17. Intocmeste fisele postului pentru toti sefii structurilor pe care le are in subordine;
18. Ia masurile necesare ca pe fiecare sectie/ compartiment, laborator, etc., sa fie afisate la loc
vizibil, drepturile pacientilor in conformitate cu Legea 46/ 2003;
19. Executa si alte sarcini trasate de sefii ierarhici superiori;
20. Raspunde de respectarea Regulamentului de Organizare si Functionare si Regulamentului de
Ordine Interioara al unitatii.

Atribuţiile Directorului de Îngrijiri

1. Face parte din conducerea instituţiei.

2. Are în subordine directă asistenţi medicali şefi de secţie sau compartimente.

80
3. Reprezintă instituţia în relaţiile cu alte instituţii privind activitatea personalului din subordine.
4. Răspunde material, moral şi juridic de daunele aduse instituţiei, personalului şi
pacienţilor/clienţilor, prin deciziile luate şi activitatea desfăşurată.
5. Organizează, coordonează, controlează şi răspunde de activitatea de îngrijiri în cadrul
instituţiei.
6. Coordonează, controlează şi răspunde de activitatea asistenţilor medicali şefi de secţie şi
deleagă sarcini acestora.
7. Controlează şi evaluează periodic calitatea activităţii asistenţilor medicali şi a altor categorii
de personal cu pregătire medie sanitară şi elaborează programe şi propuneri de îmbunătăţire a
acesteia.
8. Stabileşte, pentru personalul din subordine, împreună cu asistenţii medicali şefi de secţie
necesarul şi conţinutul programelor de perfecţionare organizate pe plan local.
9. Stabileşte nevoile de participare la programele de educaţie continuă organizate în afara
instituţiei pentru personalul din subordine.
10. Stabileşte criteriile de evaluare a cunoştinţelor profesionale şi a calităţii activităţii pentru
personalul din subordine.
11. Controlează şi evaluează periodic activitatea personalului din subordine, propune şi participă
la acordarea calificativelor profesionale, pe care le avizează.
12. Analizează împreună cu asistenţii medicali şefi de secţie, sesizările privind abaterile de la
normele etice şi profesionale ale personalului din subordine, propune măsuri de sancţionare şi le
prezintă în Comitetul Director.
13. Stabileşte necesarul de personal, asistenţi medicali şi alte categorii de personal cu pregătire
medie sanitară şi face parte din comisia de concurs privind angajarea, promovarea şi
specializarea acestora.
14. Stabileşte împreună cu asistenţii medicali şefi de secţie programul de activitate, în funcţie de
specificul secţiei.
15. Participă la elaborarea proiectului de buget anual al unităţii şi face propuneri privind
repartizarea acestuia în funcţie de priorităţi (activităţi de îngrijire, programe de educaţie
continuă, dotare cu echipamente, instrumentar, materiale consumabile, reparaţii, etc.). Este
membru al Comisiei de Aparatură Medicală.
16. Participă la elaborarea normelor de ordine interioară a instituţiei.
17. Se ocupă de modernizarea şi optimizarea activităţii personalului din subordine şi face în acest
sens propuneri concrete conducerii instituţiei.
18. Prezintă periodic Comitetului Director, note informative privind activitatea asistenţilor
medicali şi a altor categorii de personal cu pregătire medie sanitară.
19. Participă şi iniţiază activităţi în domeniul îngrijirilor.
20. Organizează săptămânal şi ori de câte ori este nevoie, întâlniri de lucru cu asistenţii medicali,
şefi de secţie, în care se analizează activitatea din săptămâna anterioară şi stabilesc activităţile
următoare.
21. Coordonează şi controlează prin sondaj îndeplinirea atribuţiilor profesionale, de către
asistenţii medicali şi alte categorii de personal cu pregătire medie sanitară, privind:
- îndeplinirea atribuţiilor ce decurg din rolul propriu, conform competenţelor profesionale;
- îndeplinirea atribuţiilor ce revin în cadrul rolului delegat, conf. prescripţiei medicului;
- respectarea normelor privind prevenirea şi combaterea infecţiilor nozocomiale;
- asigurarea primirii în condiţii optime a pacienţilor/clienţilor;
- corectitudinea înregistrării datelor în dosarul de îngrijire a pacientului;
- comportamentul etic faţă de membrii echipei, faţă de pacient şi aparţinătorii acestuia;
- repartizarea personalului pe secţii, pentru asigurarea calităţii activităţilor de îngrijire şi în
concordanţă cu nevoile instituţiei;
- respectarea programului de activitate;
- corectitudinea predării/preluării serviciului;

81
- modul de desfăşurare a pregătirii practice a viitorilor asistenţi medicali;
- respectarea normelor de protecţia muncii şi prevederile regulamentului de ordine interioară;
- organizarea şi desfăşurarea activităţilor de educaţie pentru sănătate;
- respectarea realizării obiectivelor propuse în planul de activitate;
- starea de igienă a pacienţilor, secţiilor, compartimentelor şi a spaţiilor aferente serviciilor de
îngrijire din instituţie;
- asigurarea şi utilizarea eficientă şi în bune condiţii a instumentarului, echipamentelor,
mobilierului şi a inventarului moale existent în dotarea instituţiei, secţiilor, saloanelor, etc.
22. Confirmă sau infirmă sancţiunile propuse de asistenţii medicali şefi de secţie, propune spre
soluţionare contestaţiile personalului sancţionat şi informează Comitetul Director.
23. Soluţionează reclamaţiile personalului din subordine.
24. Conform aprobării Comitetului Director are ca atribuţii de serviciu raportarea lunară la
C.J.A.S. a bolnavilor neasiguraţi.

Directorul financiar-contabil, are in principal urmatoarele sarcini :

- asigura si raspunde de buna organizare si desfasurare a activitatii financiar contabile a
unitatii, in conformitate cu prevederile legale ;
- organizeaza si raspunde de intocmirea lucrarilor de planificare financiara ;
- organizeaza contabilitatea in cadrul unitatii si asigura efectuarea corecta si la timp a
inregistrarilor ;
- angajeaza unitatea prin semnatura, alaturi de director, in toate operatiunile
patrimoniale ;
- raspunde de indeplinirea atributiilor ce revin compartimentului financiar contabil cu
privire la organizarea si exercitarea controlului financiar preventiv si la asigurarea integritatii
patrimoniului unitatii ;
- participa la organizarea sistemului informational al unitatii, urmarind folosirea cat mai
eficienta a datelor contabilitatii ;
- asigura indeplinirea, in conformitate cu prevederile legale, a obligatiilor unitatii cater
bugetul statului, banci si terti;
- asigurarea, intocmirea circulatia si pastrarea documentelor justificative care stau la baza
inregistrarilor in contabilitate si se preocupa de introducerea tehnicii de calucl a lucrarilor in
domeniul fimanciar contabil;
- ia masuri pentru prevenirea pagubelor si recuperarea acestora;
- asigura aplicarea dispozitiilor legale privitaore la gestionarea valorilor materiale si ia
masuri pentru tinerea la zi si corect a evidentelor gestionare;
- intocmeste formele de scadere din evidenta a bunurilor de orice fel, in cazurile si
conditiile prevazute de dispozitiile legale;
- exercita controlul erarhic orerativ curent asupra activitatilor supuse acestui control;
- impreuna cu celelalte compartimente intocmeste si prezinta studii privind optimizarea
masurilor de buna gospodarire a resurselor materiale si banesti, la prevenirea formarii de stocuri
peste necesar, de respectarea normelor privind disciplina contractuala si financiara, in scopul
administrarii cu eficienta maxima a patrimoniului unitatii, in vederea imbunatatirii continue a
asistentei medicale;
- organizeaza si ea masuri de realizare a perfectionarii pregatirii profesionale a
personalului financiar-contabil din subordine;
- rezolva personal sau prin salariatii din subordine orice alte sarcini prevazute de actele
normative referitoare la antivitatea financiar contabila ;
- elaboreaza proiectul bugetului de venituri si cheltuieli al spitalului ;
- analizeaza si recomanda masuri pentru dezvoltarea activitatii spitalului in concordanta cu
nevoile de serviciile medicale ale populatiei ;

82
 - fundamenteaza si supune spre aprobare Comiteului Director planul de achizitii publice,
precum si lista lucrarilor de investitii, de reparatii curente sau capitale care se realizeaza intr-un
exercitiu financiar, in conditiile legii ;
- raspunde de modul de indeplinire a obligatiilor asumate prin contracte si dispune masuri
de imbunatatire a activitatii spitalului ;
- prezinta Comitetului Director informari trimestriale si anuale cu privire la patriminiul
aflat in administrare, precum si la executia bugetului de venituri si cheltuieli.

SECTII, LABORATOARE, SERVICII

Sectiile, laboratoarele si serviciile medicale ale spitalului public sunt conduse de un sef de sectie,
sef de laborator sau, dupa caz, sef de serviciu. Aceste functii se ocupa prin concurs sau examen,
dupa caz, in conditiile legii, organizat conform normelor aprobate prin ordin al ministrului
sanatatii publice.
In spitalele publice functiile de sef de sectie, sef de laborator, farmacist-sef, asistent medical sef
sunt functii de conducere si vor putea fi ocupate numai de medici, farmacisti, biologi, chimisti si
biochimisti sau, dupa caz, asistenti medicali, cu o vechime de cel putin 5 ani in specialitatea
respectiva.
Sefii de sectie au ca atributii indrumarea si realizarea activitatii de acordare a ingrijirilor
medicale in cadrul sectiei respective si raspund de calitatea actului medical, precum si atributiile
asumate prin contractul de administrare.
La numirea in functie, sefii de sectie, de laborator sau de serviciu medical vor incheia cu spitalul
public, reprezentat de managerul acestuia, un contract de administrare cu o durata de 3 ani, in
cuprinsul caruia sunt prevazuti indicatorii specifici de performanta. Contractul de administrare
poate fi prelungit si poate inceta inainte de termen, in principal, in cazul neindeplinirii
indicatorilor specifici de performanta.

In cadrul spitalelor publice functioneaza :

● un consiliu etic,
● un consiliu medical si
● un consiliu stiintific, pentru spitalele clinice si institutele si centrele medicale clinice.
Directorul stiintific este presedintele consiliului stiintific.

Consiliul etic, are urmatoarele atributii :

- analizeaza cazurile de incalcare a normelor de conduita in relatia pacient-medic-asistenta, a
normelor de comportament a disciplinei in unitatea sanitara;
- verifica daca prin conduita lui, personalul medico-sanitar si auxiliar incalca drepturile
pacientilor prevazute de legislatia in vigoare;
- sesizeaza organele abilitate ale statului in situatiile in care constata incalcari ale codului de
deontologie medicala, ale drepturilor pacientilor, precum si ale normelor de conduita
profesionala aprobate potrivit legii;
- analizeaza sesizarile ce privesc plati informale ale pacientilor catre personalul medico-sanitar
ori auxiliar sau conditionarea exercitarii actului medical de obtinere a unor foloase; propune, in
functie de caz, masuri de intrare in legalitate;
- vegheaza pentru respectarea, in cazurile terminale a demnitatii umane si propune masuri cu
caracter profesional pentru acordarea tuturor ingrijirilor medicale.

În vederea monitorizării permanente a calităţii serviciilor medicale furnizate asiguraţilor, la

nivelul unitatii sanitare funcţionează unitatea de control intern.

83
Consiliul medical este alcatuit din sefii de sectii, de laboratoare, farmacistul-sef si asistentul sef.
Directorul medical este presedintele consiliului medical
Principalele atributii ale consiliului medical sunt urmatoarele:
a) imbunatatirea standardelor clinice si a modelelor de practica in scopul acordarii de servicii
medicale de calitate in scopul cresterii gradului de satisfactie a pacientilor;
b) monitorizarea si evaluarea activitatii medicale desfasurate in spital in scopul cresterii
performantelor profesionale si utilizarii eficiente a resurselor alocate;
c) elaborarea proiectului de plan de achizitii al spitalului in limita bugetului estimat;
d) intarirea disciplinei economico-financiare.

In cadrul spitalului public functioneaza un consiliu de administratie, care are rolul de a dezbate
principalele probleme de strategie si de organizare si functionare a spitalului si de a face
recomandari managerilor spitalului in urma dezbaterilor.

Nucleu de calitate este alcătuit din medici angajaţi, nominalizaţi de conducerea unităţii.
Nucleul de calitate funcţionează conform metodologiei de lucru elaborată de Ministerul Sănătăţii
şi Colegiul Medicilor.

Având în vedere necesitatea optimizării utilizării medicamentelor precum şi folosirea judicioasă

a fondurilor băneşti destinate medicamentelor, la nivelul spitalului se înfiinţeaza şi funcţionează
Comisia Medicamentului alcătuită din medici primari şi farmacistul şef al farmaciei cu circuit
închis din incinta spitalului. De regula, directorul medical este presedintele comisiei.
În conformitate cu preverile Legii nr.53/2003 – codul muncii, funcţionează Comisia de
Disciplină care-şi exercită atribuţiile conform legislaţiei în vigoare, pentru soluţionarea
cazurilor de nerespectare a regulilor de disciplină, obligaţiilor de serviciu cât şi a normelor de
comportare.
Atribuţiile Comisiei de Disciplină:
- stabilirea împrejurărilor în care fapta a fost săvârşită;
- analiza gradului de vinovăţie a salariatului precum şi consecinţele abaterii disciplinare;
- verificarea eventualelor sancţiuni disciplinare suferite anterior de salariat;
- efectuarea cercetării disciplinare prealabile;
- stabilirea sancţiunii ce urmează a fi aplicată.

La nivelul spitalului se constituie şi funcţionează Comisia de dialog social, precum si Comisia

de analiza a deceselor numite prin decizie interna a managerului unitatii.

La nivelul spitalului se constituie un Comitet de securitate şi sănătate în muncă cu scopul de

a asigura implicarea salariaţilor la elaborarea şi aplicarea deciziilor în domeniul protecţiei muncii
şi care are următoarele atribuţii :
- aprobă programul anual de securitate şi sănătate în muncă ;
- urmăreşte aplicarea acestui program, inclusiv alocarea mijloacelor necesare prevederilor
lui şi eficienţa acestora din punct de vedere al îmbunătăţirii condiţiilor de muncă;
- urmăreşte modul în care se aplică şi se respectă reglementările legale privind securitatea
şi sănătatea în muncă;
- analizează factorii de risc de accidentare şi îmbolnăvire profesională, existenţi la locurile
de muncă;
- analizează propunerile salariaţilor privind prevenirea accidentelor de muncă şi a
îmbolnăvirilor profesionale, precum şi pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;
- efectuează cercetări proprii asupra accidentelor de muncă şi îmbolnăvirilor profesionale;

84
 - efectuează inspecţii proprii privind aplicarea şi respectarea normelor de securitate şi
sănătate în muncă;
- informează inspectoratele de protecţie a muncii despre starea protecţiei muncii în propria
unitate;
- realizează cadrul de participare a salariaţilor la luarea unor hotărâri care vizează
schimbări ale procesului de producţie ( organizatorice, tehnologice, privind materiile
prime utilizate, etc..), cu implicaţii în domeniul protecţiei muncii;
- dezbate raportul, scris, prezentat Comitetului de securitate şi sănătate în muncă de către
conducătorul unităţii cel puţin o dată pe an, cu privire la situaţia securităţii şi sănătăţii în
muncă, acţiunile care au fost întreprinse şi eficienţa acestora în anul încheiat precum şi
programul de protecţie a muncii pentru anul următor; un exemplar din acest raport trebuie
prezentat inspectoratului teritorial de protecţie a muncii;
- verifică aplicarea normativului-cadru de acordare şi utilizare a echipamentului individual
de protecţie, ţinând seama de factorii de risc identificaţi;
- verifică reintegrarea sau menţinerea în muncă a salariaţilor care au suferit accidente de
muncă ce au avut ca efect diminuarea capacităţii de muncă;
- la nivelul fiecărui angajator se constituie un comitet de securitate şi sănătate în muncă,
cu scopul de a asigura implicarea salariaţilor la elaborarea şi aplicarea deciziilor în
domeniul protecţiei muncii;
- comitetul de securitate şi sănătate în muncă se constituie în cadrul persoanelor juridice
din sectorul public, privat şi cooperatist, inclusiv cu capital străin, care desfăşoară
activităţi pe teritoriul României;
- comitetul de securitate şi sănătate în muncă se organizează la angajatorii persoane
juridice la care sunt încadraţi cel puţin 50 salariaţi;
- în cazul în care condiţiile de muncă sunt grele, vătămătoare sau periculoase, inspectorul
de muncă poate cere înfiinţarea acestor comitete şi pentru angajatorii la care sunt
încadraţi mai puţin de 50 salariaţi.
- În cazul în care activitatea se desfăşoară în unităţi dispersate teritorial, se pot înfiinţa mai
multe comitete de securitate şi sănătate în muncă. Numărul acestora se stabileşte prin
contractul de muncă aplicabil.
- Comitetul de securitate şi sănătate în muncă coordonează măsurile de securitate şi
sănătate în muncă şi în cazul activităţilor care se desfăşoară temporar, cu o durată mai
mare de 3 luni;
- În situaţia în care nu se impune constituirea comitetului de securitate şi sănătate în
muncă, atribuţiile specifice ale acestuia vor fi îndeplinite de responsabilul cu protecţia
muncii numit de angajator;
- Componenţa, atribuţiile specifice şi funcţionarea comitetului de securitate şi sănătate în
muncă sunt reglementate prin ordin al Ministrului muncii şi solidarităţii sociale.

3.6.6. Finantarea spitalelor

Spitalele publice sunt institutii publice finantate integral din venituri proprii si functioneaza
pe principiul autonomiei financiare. Veniturile proprii ale spitalelor publice provin din sumele
incasate pentru serviciile medicale, alte prestatii efectuate pe baza de contract, precum si din alte
surse, conform legii.

Prin autonomie financiara se intelege:

a) organizarea activitatii spitalului pe baza bugetului de venituri si cheltuieli propriu, aprobat
de conducerea unitatii si cu acordul ordonatorului de credite ierarhic superior;

85
 b) elaborarea bugetului propriu de venituri si cheltuieli, pe baza evaluarii veniturilor proprii din
anul bugetar si a repartizarii cheltuielilor pe baza propunerilor fundamentate ale sectiilor si
compartimentelor din structura spitalului.

Contractul de furnizare de servicii medicale al spitalului public cu casa de asigurari sociale

de sanatate reprezinta sursa principala a veniturilor in cadrul bugetului de venituri si cheltuieli si
se negociaza de catre manager cu conducerea casei de asigurari sociale de sanatate, in functie de
indicatorii stabiliti in contractul-cadru de furnizare de servicii medicale.

Spitalele publice primesc, in completare, sume de la bugetul de stat sau de la bugetele locale,
care vor fi utilizate numai pentru destinatiile pentru care au fost alocate, dupa cum urmeaza:
a) de la bugetul de stat prin bugetul Ministerului Sanatatii sau al ministerelor ori institutiilor
centrale cu retea sanitara proprie, precum si prin bugetul Ministerului Educatiei si Cercetarii,
pentru spitalele clinice cu sectii universitare;
b) de la bugetul propriu al judetului, pentru spitalele judetene;
c) de la bugetele locale, pentru spitalele de interes judetean sau local.

De la bugetul de stat se asigura:

a) desfasurarea activitatilor cuprinse in programele nationale de sanatate;
b) dotarea cu echipamente medicale, in conditiile legii;
c) investitii legate de construirea de noi spitale, inclusiv pentru finalizarea celor aflate in
executie;
d) expertizarea, transformarea si consolidarea constructiilor grav afectate de seisme si de alte
cazuri de forta majora;
e) modernizarea, transformarea si extinderea constructiilor existente, precum si efectuarea de
reparatii capitale;
f) activitati specifice unitatilor si institutiilor cu retea sanitara proprie;
g) activitati didactice si de cercetare fundamentala;
h) alte cheltuieli curente si de capital.

Bugetele locale participa la finantarea unor cheltuieli de administrare si functionare, respectiv

bunuri si servicii, investitii, reparatii capitale, consolidare, extindere si modernizare, dotari cu
echipamente medicale, a unitatilor sanitare publice de interes judetean sau local, in limita
creditelor bugetare aprobate cu aceasta destinatie in bugetele locale.

Spitalele publice pot realiza venituri suplimentare din:

a) donatii si sponsorizari;
b) legate;
c) asocieri investitionale in domenii medicale ori de cercetare medicala si farmaceutica;
d) inchirierea unor spatii medicale, echipamente sau aparatura medicala catre alti furnizori de
servicii medicale, in conditiile legii;
e) contracte privind furnizarea de servicii medicale incheiate cu casele de asigurari private sau
agenti economici;
f) editarea si difuzarea unor publicatii cu caracter medical;
g) servicii medicale, hoteliere sau de alta natura, furnizate la cererea unor terti;
h) servicii de asistenta medicala la domiciliu, furnizate la cererea pacientilor;
i) contracte de cercetare si alte surse;
j) alte surse, conform legii.

86
 Capitolul IV FUNCŢIUNILE MANAGEMENTULUI
SERVICIILOR MEDICALE

Meritul definirii funcţiunilor managementului revine lui Henry Fayol, specialiştilor în

acest domeniu revenindu-le sarcina aplicării şi detalierii acestora pe diferitele segmente de
cercetare. În ţara noastră, remarcabile sunt studiile catedrei Management din cadrul Academiei
de Studii Economice Bucureşti.

4.1. PREVIZIUNEA SERVICIILOR MEDICALE

Funcţiunea de previziune (O. Nicolescu, I. Verboncu – Management, 1995) vizează ansamblul

proceselor de muncă prin intermediul cărora se stabilesc principalele obiective ale activităţilor
sanitare şi componentele unităţilor medicale precum şi resursele necesare realizării acestora.

Previziunea serviciilor medicale prezintă soluţii în legătură cu problemele care trebuie şi pot
fi soluţionate la nivelul unităţilor sanitare, în raport cu resursele existente, fondurile alocate,
personalul medical încadrat şi baza tehnico-materială din dotare.

Prognozele normative şi exploratorii subliniază principalele aspecte ale derulării serviciilor

medicale, evidenţiind informaţiile referitoare la principalele activităţi ale unităţilor sanitare.
Studiile de previziune conduc şi la stabilirea unor planuri cu orizont de timp de 1-10 ani, prin
care se relevă obiectivele unităţilor sanitare prezentate în detaliu şi resursele necesare
realizării acestor obiective.
De asemenea, din rapoartele de previziune se obţin programe cu un orizont de timp relativ
scăzut (o zi, un an). Acestea au caracter de detaliu (unele chiar orare) iar elementele vizate au
un grad mare de siguranţă.
La nivelul serviciilor medicale, sunt analizate toate aspectele legate de :
● subunităţi sanitare (cabinete medicale din asistenţa primară şi din ambulatoriul de
specialitate, secţii medicale),
● activităţile prestate efectiv,
● personalul din domeniul îngrijirilor medicale (sanitar şi auxiliar),
● precum şi acţiunile conexe şi colaterale (personal administrativ, contabil, aprovizionare,
spălătorie, bloc alimentar, sterilizare etc.).
În ultimii ani, s-au înregistrat progrese deosebite în domeniul previziunii serviciilor medicale,
astfel încât unităţile sanitare au stabilit un planning specific al activităţilor proprii.
În ceea ce priveşte abordarea metodologică a acestui domeniu, este necesar a se enumera
modelele extrapolării, simulării, corelaţiei şi tehnica Delphi.
În condiţiile în care literatura de specialitate din ţara noastră este deficitară în acest domeniu,
devine necesară fundamentarea ofertei de servicii medicale în raport cu cererea şi resursele
disponibile.

87
4.2. ORGANIZAREA SERVICIILOR MEDICALE
Funcţiunea de organizare a serviciilor medicale vizează ansamblul proceselor de management
prin intermediul cărora se stabilesc acţiunile specifice activităţilor sanitare precum şi gruparea
acestora pe posturi, secţii medicale în vederea obţinerii obiectivelor previzionate în cele mai
bune condiţii.

Prin această funcţiune se stabilesc modalităţile concrete de realizare a obiectivelor unităţilor

sanitare şi persoanele implicate în atingerea acestora. Astfel, sunt supuse analizei întreaga
gamă de resurse disponibile: umane, materiale, financiare şi informaţionale.

Analizele se efectuează atât la nivelul unităţii sanitare cât şi pe principalele sale componente.
Astfel, la nivelul general al unităţii sanitare, organizarea serviciilor medicale se
materializează prin elaborarea unor structuri organizatorice în conformitate cu necesităţile
reale şi aplicarea unui sistem informaţional corespunzător obiectivelor unităţii sanitare.

Acest cadru de realizare a atributului de organizare este specific personalului din managementul
superior al unităţii sanitare, acela care asigură eficienţa de ansamblu a serviciilor medicale.
Totodată, o atenţie deosebită trebuie acordată organizării fiecărei subunităţi administrative: secţii
cu paturi, unităţi de primiri urgenţe, laboratoare clinice şi de radiologie, farmacii, ambulatorii de
specialitate, compartimente financiar-contabile şi de deservire etc.
Analizele organizaţionale se bazează pe elementele specifice acestei discipline (analiza drumului
critic, analiza variabilelor organizaţionale, graficul GANTT etc.).

4.3. COORDONAREA SERVICIILOR MEDICALE

Funcţiunea de coordonare a serviciilor medicale se referă la ansamblul proceselor de muncă

prin care se armonizează acţiunile personalului unităţilor sanitare, în conformitate cu previziunile
şi organizarea prestabilită a unităţilor sanitare.

Acest atribut constă într-o studiere a serviciilor medicale prin analiza dinamică, desfăşurate
în timp.
Argumentul oportunităţii acestui gen de analiză constă în caracterul dinamic manifestat de
unitatea sanitară pe durata desfăşurării serviciilor medicale specifice raportat la mediul ambiant
(inclusiv solicitanţii de îngrijiri medicale).

De asemenea, este necesară analiza acţiunilor complexe şi inedite ale comportamentului

personalului unităţilor sanitare pe diferitele sale subsisteme, generând un feed-back
corespunzător care să determine optimizarea luării deciziilor.

Coordonarea serviciilor medicale implică o comunicare adecvată la toate nivelurile

managementului unităţilor sanitare, asigurându-se transmiterea de informaţii operative.
● Coordonarea bilaterală se realizează între managerii unităţilor sanitare şi un anumit subordonat
asigurând prevenirea apariţiei de distorsiuni şi realizarea feed-back-ului, cu consum semnificativ
de timpi operativi.
● Coordonarea multilaterală presupune existenţa unei comunicări simultane dintre Managerii
unităţilor sanitare şi mai multe persoane din subordine, în scopul obţinerii beneficiilor specifice
managementului de tip participativ.

88
Aşadar, coordonarea serviciilor medicale depinde de latura umană a managerilor, cu efecte
deosebit de importante asupra asigurării flexibilităţii, adaptabilităţii şi creativităţii
unităţilor sanitare.

4.4. ANTRENAREA SERVICIILOR MEDICALE

Această funcţie se referă la ansamblul proceselor de muncă specifice activităţilor sanitare, prin
care se determină personalul medical şi economic ce contribuie la realizarea atribuţiunilor
specifice.

Antrenarea serviciilor medicale este un atribut managerial cu caracter operaţional, asigurând

implicarea directă a întregului personal al unităţii sanitare la realizarea responsabilităţilor, atât al
personalului de execuţie cât şi al personalului de conducere.

Motivaţia de bază a antrenării personalului în realizarea obiectivelor vizează aspectele legate

de necesitatea satisfacerii necesităţilor sanitare în corelaţie cu sarcinile atribuite fiecărei categorii
de salariaţi.
Antrenarea serviciilor medicale, ca atribut al managementului sanitar, se bazează pe scările
motivaţionale, pe aspectele fundamentale ale unităţilor sanitare şi necesităţilor specifice,
ordonate în funcţie de succesiunea acţiunilor proprii.

Această funcţiune e specifică managementului cu rol decisiv, întrucât asigură concretizarea

celorlalte funcţiuni: previziunea, organizarea şi coordonarea.

4.5. CONTROL-EVALUARE ÎN SFERA SERVICIILOR MEDICALE

Atributul de control-evaluare reprezintă ansamblul proceselor prin care realizările unităţilor

sanitare, pe fiecare secţie şi compartiment în parte, se evaluează şi se compară cu obiectivele
stabilite, în scopul eliminării eventualelor deficienţe şi amplificării efectelor pozitive.

Acest atribut managerial analizează modul în care s-au obţinut rezultatele activităţilor sanitare,
cuantificarea muncii prestate şi deschiderea de noi orizonturi pentru perioadele următoare.
Atributul de control-evaluare conduce la explicitarea unor elemente esenţiale desfăşurării actului
medical:
 evaluarea activităţilor prestate;
 compararea rezultatelor cu obiectivele stabilite;
 evidenţierea diferenţelor constatate între efecte şi scopurile propuse iniţial;
 stabilirea cauzelor care au condus la apariţia de abateri (eventuale) de la standardele
cunoscute;
 realizarea corecţiilor necesare în scopul eliminării aspectelor negative şi amplificării
efectelor pozitive.
Deosebit de important pentru activitatea curentă a managerilor din sistemul sanitar este
asigurarea continuităţii funcţiunii de control-evaluare, fapt ce asigură corectitudinea,
obiectivitatea şi eficienţa muncii prestate. Totodată, se acţionează pentru prevenirea aspectelor
negative în timpul derulării activităţilor specifice furnizorilor de servicii medicale, prin
diminuarea la timp a deficienţelor constatate.

89
Se impune o precizare: activitatea de control trebuie să aibă caracter preventiv şi flexibil în
evaluarea activităţii personalului, mentinând totodată caracterul riguros al legislaţiei de
specialitate.

4.6. CONCLUZII PRIVIND FUNCŢIUNILE MANAGEMENTULUI

SERVICIILOR MEDICALE

Din elementele prezentate anterior, rezultă că - asemănător managementului general – la nivelul

serviciilor medicale principalele atribute sunt cele referitoare la previziune, organizare,
coordonare, antrenare şi control-evaluare.

Analiza sistemică a acestor atribute necesită, pe lângă analiza individuală a acestora, un studiu
detaliat asupra relaţiilor dintre acestea.

Managementul modern pune accent pe atributele de previziune şi antrenare, în defavoarea

funcţiunilor de organizare şi control care îşi puneau amprenta în urmă cu trei decenii. Acest fapt
a condus la manifestarea largă a managementului de tip participativ, previzional.

Managementul serviciilor medicale trebuie studiat ca un sistem alcătuit din subsisteme, pe

elementele specifice şi relaţiile de interdependenţă dintre acestea.

Rezultatele analizei sistemice a managementului serviciilor medicale conduc la constatări

deosebit de importante şi anume:
a. anvergura proceselor manageriale creşte pe măsura trecerii de la analizele pe nivele
inferioare la analizele pe nivele superioare, de la nivelul secţiilor şi serviciilor şi până la nivelul
managerului general;
b. diferenţierea proceselor manageriale desfăşurate în timp, pe cicluri de realizări şi pe
diferite perioade calendaristice, în funcţie de factorii de influenţă;
c. funcţia de organizare înregistrează o intensitate mai scăzută decât funcţia de previziune,
datorită duratei mai scurte de realizare dar cu eforturi mai mari;
d. coordonarea serviciilor medicale se realizează în mod ciclic, înregistrând salturi pe
structura atributelor previzionale;
e. antrenarea serviciilor medicale evidenţiază o continuitate relativă, la standarde înalte, cu
accente în zona stimulării financiare a personalului pentru realizarea obiectivelor unităţii
sanitare;
f. funcţiunea de control-evaluare se manifestă cu intermitate relativă, cu unele accente pe
diferitele perioade de timp (sfârşit de trimestru sau de an financiar).

În general, evoluţia funcţiunilor managementului serviciilor medicale conduce la concluzia

potrivit căreia dinamica managementului este ciclică şi de intensitate relativ ridicată la sfârşit
de trimestru şi de an bugetar.

Aceste aspecte sunt deosebit de importante pentru managerii din sistemul sanitar, întrucât
evidenţiază elemente teoretice şi practice cu impact major în sfera serviciilor medicale.

90
4.7. TIPURI DE MANAGERI ÎN SISTEMUL SERVICIILOR MEDICALE

Sintagma „tip de manager” se referă la ansamblul caracteristicilor esenţiale ale

conducătorilor din sistemul serviciilor medicale aflaţi într-o anumită ierarhie funcţională,
cu trimitere la pregătirea profesională, calităţile şi aptitudinile necesare abordării
proceselor şi relaţiilor manageriale în activitatea curentă, deosebit de alte categorii de
manageri situate pe nivele ierarhice diferite.
Tipul de manager este influenţat de caracteristicile unităţii sanitare, de sistemul de
organizare şi desfăşurare a activităţilor de îngrijiri medicale, de nivelul competenţelor acordate,
potenţialul resurselor umane existente şi în special a acestei categorii profesionale cu înalt
conţinut de complexitate (uneori contradictorie!) care sunt medicii.

În sistemul sanitar, se disting două tipuri de manageri şi anume:

 managerii participativi, care deţin o pregătire profesională completă din punct de
vedere managerial dar şi sub aspectul muncii specifice personalului condus, rezultând o
bună colaborare cu salariaţii de pe toate nivelele ierarhice; comunicarea cu executanţii
este facilă iar delegarea de autoritate este frecventă;
 managerii autoritari, care accentuează importanţa relaţiilor ierarhice de subordonare,
utilizând rar delegarea de autoritate sau consultaţiile cu personalul din subordine;
amplificarea funcţiunii manageriale de comandă conduce la diminuarea relativă a
iniţiativei şi creativităţii personalului, accentul căzând pe realizarea strictă a sarcinilor şi
obiectivelor unităţii sanitare.
Se constată, din observaţiile efectuate, predominanţa stilului autoritar în managementul
serviciilor medicale. Pe perioade scurte de timp şi pentru situaţii speciale, managerii de tip
participativ pot acţiona ca manageri autoritari, cum şi reciproca este valabilă.

91
 Capitolul V PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI
SERVICIILOR MEDICALE

5.1.PRINCIPIUL CONCORDANŢEI MANAGEMENT-MEDIU

Caracterul dinamic al dezvoltării economice, tehnice, sociale, ştiinţifice şi culturale generează

modificarea variabilelor specifice managementului serviciilor medicale în raport cu
mediul ambiant.
Factorii endogeni şi exogeni determină schimbări profunde la nivelul proceselor şi relaţiilor
de management sanitar. Acest fapt implică asigurarea unui echilibru între parametrii
managementului serviciilor medicale şi elementele specifice fiecărui furnizor de servicii
medicale.
Concordanţa dintre management şi mediul ambiant asigură funcţionalitatea unităţilor
sanitare în condiţii de eficacitate, prin realizarea adaptării sistemului la situaţia specifică şi
în contextul social în care se desfăşoară actul medical.

5.2.PRINCIPIUL ASIGURĂRII EFICIENŢEI

Manifestarea şi desfăşurarea proceselor şi relaţiilor proprii managementului serviciilor

medicale trebuie să ia în considerare minimizarea eforturilor şi maximizarea efectelor
muncii prestate, în scopul atingerii obiectivelor unităţii sanitare cu cele mai bune rezultate.
Asigurarea eficienţei activităţilor medicale presupune cunoaşterea şi aplicarea unui complex
de metode şi tehnici de calcul, a unor modele matematice care pot conduce la stabilirea
optimului în atingerea obiectivelor stabilite.

5.3.PRINCIPIUL MOTIVĂRII FACTORILOR DE DECIZIE

În context managerial, motivarea presupune utilizarea unui sistem de stimulare a personalului de

execuţie de către factorii de decizie pentru asigurarea realizării optime a obiectivelor specifice
furnizorilor de servicii medicale.

Prin aplicarea practică a acestui principiu, se realizează anumite corelaţii ale intereselor
personalului de conducere cu cele ale personalului de execuţie, în scopul menţinerii
funcţionalităţii unităţii sanitare în condiţii de eficienţă.

Pârghiile necesare realizării efective a acestui principiu constau în utilizarea sistemului de

premiere pentru rezultate deosebite obţinute în muncă, a sistemului stimulativ de salarizare şi
promovare în muncă, a stabilirii de calificative în aprecierea activităţii, precum şi utilizarea –
după caz – a sistemului de sancţionare materială, administrativă, disciplinară sau penală. În cazul
furnizorilor de servicii madicale din sistemul privat, pârghiile utilizate pentru aplicarea motivării

92
personalului se pot completa cu elementele de repartizare a profitului specifice societăţilor
medicale.

5.4.PRINCIPIUL MANAGEMENTULUI PARTICIPATIV

Aplicarea principiului managementului participativ presupune atragerea în procesul de

management a specialiştilor, în situaţia unor procese şi relaţii complexe de conducere.

Managementul participativ este specific serviciilor medicale dinamice şi de anvergură, cu

elemente inedite în componenta mediului ambiant şi un impact major al progresului tehnic.

Utilizarea efectivă a acestui principiu implică un nivel ridicat de pregătire profesională şi

structuri organizatorice flexibile, corespunzătoare unei dezvoltări accelerate şi echilibrate.

Similar procedurii de constituire a consiliilor de administraţie aparţinând caselor de asigurări de

sănătate, furnizorii de servicii medicale pot include în organismele manageriale atât specialişti în
domeniul medical, cât şi specialişti în administraţie sanitară, reprezentanţi ai autorităţilor locale,
sindicate, patronate etc.

FISA SCORULUI ECHILIBRAT –

Capitolul VI INSTRUMENT DE
MANAGEMENT AL SERVICIILOR
MEDICALE

FISA SCORULUI ECHILIBRAT – FSE, in original BALANCED SCORE CARD este un

instrument managerial de succes ce vine in intampinerea managerilor, care isi doresc de multa
vreme o sinteza echilibrata a indicatorilor financiari si a masurilor operationale. Este o strategie a
managementului performantei.

FSE este un concept unificator a patru tipuri de abordari ale managementului performant :
● perspectiva inovatiei si invatarii
● perspectiva operational
● perspectiva beneficiarului
● perspectiva financiara

ABORDAREA INTEGRATA A PERFORMANTEI

FSE coreleaza indicatorii de performanta din patru perspective diferite. Acest instrument ofera
raspunsuri la patru intrebari esentiale :

A. CUM NE PERCEP PACIENTII ?

B. IN CE OPERATIUNI MEDICALE TREBUIE SA EXCELAM ?
C. PUTEM CONTINUA SA NE PERFECTIONAM ACTIVITATEA SI SA
CREAM VALOARE ?
D. CUM APAREM IN OCHII CETATENILOR CARE INVESTESC IN
SISTEMUL NATIONAL DE SANATATE ?

93
PERSPECTIVA FINANCIARA PERSPECTIVA BENEFICIARULUI

● datorii ● nivel satisfactie pacient

● cashflow ● % retentive pacienti

PERSPECTIVA PERSPECTIVA INOVARII SI

OPERATIONALA INVATARII

● puncte DRG ● puncte EMC educatie medicala continua

● mortalitate intraspitaliceasca ● nr. zile CM concediu medical

Fig. 1 Forma simplificata a FSE aplicabila in spitale

Fisa reduce la strictul necesar volumul de informatie, obligand managerul sa se concentreze doar
asupra masuratorilor de importanta majora. Astfel, datele cheie sunt recoltate dintro privire “at a
glance”.
Fisa clarifica si simplifica imaginea functionala a organizatiei.
Fisa aseaza in centrul atentiei strategia, si nu controlul, nefacand altceva decat sa traduca
strategia organizatiei in obiective concrete, cuantificabile.

CAPACITATEA DE RASPUNS A NOULUI INSTRUMENT LA MULTIPLE CERINTE

MANAGERIALE

1.FSE reuneste intrun singur raport managerial o multitudine de elemente aparent disparate,
provenind din ansamblul de preocupari de ordin concurential ale unui spital :
● orientarea catre pacient,
● scurtarea timpului de reactie, altfel spus cresterea vitezei de reactie,
● imbunatatirea calitatii serviciilor medicale
● stimularea muncii in echipa,
● exercitarea managementului in lumina obiectivelor pe termen lung.

2.FSE semnaleaza riscul functionarii sub nivelul optim. Este modul coerent in care managerul
poate constata daca nu cumva rezultatele bune dintr-un subsistem s-au obtinut pe seama altuia.

MODEL ANALOGIC
FSE poate fi asemanata cu cadranele si indicatoarele de la tabloul de bord al automobilului.

94
 Perspectiva financiara

F F

Perspectiva
Inovatiei & Invatarii

Perspectiva Perspectiva
operationala pacientului

Fig.2 Modelul analogic auto al FSE

Iata cum se regasesc cele patru abordari manageriale in cadrul acestui model analogic :

Perspectiva Inovatiei & Invatarii este imaginea pe care o avem privind in fata, prin
parbriz ; aceasta perspective reprezinta VIITORUL.

Perspectiva operationala – cum functioneaza efectiv automobilul, si Perspectiva

pacientului – cum percepem functionarea automobilului, constituie imaginea pe care o avem
privind aparatele de bord; aceste perspective reprezinta PREZENTUL.

Perspectiva financiara este imaginea pe care o avem privind in oglinda retrovizoare;

aceasta perspectiva reprezinta deja TRECUTUL.

MODEL RELEVANT
FSE din figura 3 prezinta sintetic aspectele care vor fi evaluate, precum si ritmicitatea evaluarii
acestora, fiecare dintre cadrane corespunzand uneia dintre cele patru perspective enuntate
anterior.

95
Perspectiva financiara
Rezultate financiare :
● datorii istorice (in viitor profit) in declin
lent (evaluare lunara)
● cashflow (pentru salarii, sporuri, tichete de
masa) (evaluare lunara)
● structura (% personal, material, capital)
(evaluarea se face anual)
● concordanta executiei cu bugetul
(rectificare) (evaluarea se face trimestrial)
● 1 leu investit adduce cati lei ? (evaluarea
se face lunar)
● DRG ( cresterea indicelui de complexitate
a cazului) (evaluarea se face lunar)
Perspectiva operationala
Calitatea interna – rezultate non-financiare :
● Igienizare
● Timp reactie medic la caz (minute) in
urgenta
● Grad de ocupare a paturilor (evaluarea se
face lunar)
● Rulaj (nr.externari/luna, durata medie de
spitalizare) (evaluarea se face lunar)
● Nr.pacienti/medic (evaluarea se face
lunar)
● Nr.proceduri/medic (evaluarea se face
lunar)
● Indicatori de morbiditate/mortalitate
(evaluarea se face trimestrial)
● Autorizatia sanitara de functionare
(evaluarea se face anual)
● Resurse (seturi de paturi si cearsafuri,
perne si fete, medicamente si material
sanitare, alimente, detergent)
Perspectiva pacientului
Perceptia pacientului :
Nivel satisfactie pacient – grad de satisfactie,
prin aplicarea unui chestionar de satisfactie
la externarea pacientului
● medical – empatie, aparate, medicamente
● hotelier (spatii agreabile, curatenie,
confort termic, mancare)
Fidelitate (% retentive pacienti cronici)
(evaluare anuala)
Pacienti incognito – sub acoperire
Impact/societate (nr. aparitii in mass-media)
(evaluare lunara)
Perspectiva Inovatiei & Invatarii
Dezvoltarea organizationala :
● Puncte EMC (afisate pe site) (anual)
● Nr.angajati cu competente in management
(nr.cursanti) (trimestrial)
● Nr.sau % angajati care au un plan de
dezvoltare profesionala pe urmatorii 5 ani
● (In)satisfactia personalului – nr. zile
CM(lunar)
● Responsabilizare, spirit de echipa, echipe
autoconduse
● Aparatura mai noua de 5 ani (anual)
● Informatizare – computer, pagina web
● Implementare programe (ex. Reabilitare
central termica)
↑
Leadership, Politics & Strategy
Reconfigurarea sistemului (inovatie)

Fig. 3 FSE la spitale

Perspectiva Inovatiei & Invatarii - Dezvoltarea organizationala

Sursa acestui cadran o constituie leadership-ul, politicile si strategiile de sanatate, care initiaza
reconfigurarea sistemului.
Personalul trebuie sa fie foarte bine pregatit professional (medical, managerial, nursing, utilizare
computer s.a.), dar si bine motivate in munca dificila si complexa pe care o desfasoara.
Nivelul de professionalism al angajatilor este reflectat de nr. de puncte de EMC pe care il are
fiecare angajat pe profilul sau, sau de nr. de angajati care au atins un anumit nivel de competenta
(ex. nr.de medici primari din totalul medicilor din spital). In conditiile diversificarii
responsabilitatilor spitalicesti, exista indicatori specifici pentru medici, manageri, asistenti
medicali etc.
Din motive de transparent, aceste scoruri se afiseaza pe site-ul institutiei.
Mai dispunem si de un indicator care apreciaza situatia pe termen mediu – nr. sau % de angajati
cu un plan de dezvoltare a carierei pe urmatorii 5 ani.

96
Nivelul de satisfactie a angajatilor este evidentiat de indicatorii care reflecta starea de bine a
profesionistilor medicali : conditii bune de lucru si niveluri salariale correlate cu importanta,
calitatea si cantitatea muncii, dar si cu asteptarile oamenilor.
Conditii de lucru:
● spatii adecvate actului medical – cantitativ m³, calitativ igienizate la standard europene;
● aparatura performanta de diagnostic – imagistica (radiologie, ecografie, CT, RMN, PET,
angiografie), aparatura si kit-urile de laborator.
Aparatura non-medicala include calculatoare pentru evidenta si procesarea datelor, dar si ca baza
de cercetare, si dispozitive pentru cresterea gradului de confort – aer conditionat.

Spiritul de echipa, increderea organizationala, responsabilizarea profesionistilor care se implica,

constituie ingrediente mai noi ale succesului managerial.

Nivelul de insatisfactie al angajatilor se exprima prin nr. de zile de concediu medical, care
semnifica fie o boala somatica, a carei cauza poate fi, cel putin partial, legata de serviciu, fie un
sindrom depresiv corelat cu un grad de tristete la locul de munca.
Un alt aspect inovativ – capacitatea de a atrage fonduri, consta in initierea de parteneriate,
programe de cercetare, programe de finantare din fonduri publice sau private, donatii si
sponsorizari.

Perspectiva operationala - Calitatea interna – rezultate non-financiare

Acest cadran cuprinde o paleta larga si heterogena de indicatori care reflecta performanta
proceselor, indicatori care au la baza o varietate de resurse.
Conditiile igienice impecabile detin un rol important si in acest context. La toate spitalele, in
special la cele de urgent, viteza de reactive a personalului este esentiala pentru salvarea vietilor
omenesti.

Perspectiva beneficiarului de servicii medicale – cadranul perceptiei pacientului

Este de dorit ca serviciile medicale oferite de profesionistii din sistem sa depaseasca asteptarile
pacientilor. Prin cuantificarea nivelurilor de satisfactie a pacientilor, pe baza de chestionare, FSE
face un prim pas in optimizarea acestor indicatori si ameliorarea relatiei dintre medic si pacient,
pana la stabilirea unei relatii de parteneriat pe termen lung in bolile cornice. Tehnicile de ridicare
a moralului pacxientului si conditiile de confort hotelier contribuie neasteptat de mult la
sentimental de multumire a pacientului. Se evalueaza si feedback-ul pozitiv al revenirii
pacientului in acelasi spital sau de la pacientii noi recomandati de catre cei care au beneficiat
déjà de servicii medicale in institutia respective.

Perspectiva financiara – cadranul rezultatelor financiare :

Aceasta abordare constituie baza evaluarii performantei spitalicesti. Insa, rezultatele financiare
nu trebuiesc privite individual, ci trebuiesc corelate cu celelalte trei perspective. Este cunoscut
faptul ca deconturile facute de CJAS-uri se fac pe baza punctelor DRG. De acuratetea
completarii documentelor medicale depinde validarea foilor de observatie.

Exista interdependente importante, dar si compromisuri, intre indicatorii de performanta

conceputi pe fiecare nivel de abordare. Mai mult, sistemul de evidenta, fiind caracterizat printr-o
dinamica continua, cele patru perspective nu pot fi decat privite integrat.

97
 TEORIA Z – MODUL INOVATOR DE APLICARE A FSE

Cadrele medicale – medici, asistenti medicali, ca si managerii de toate nivelurile, invata

permanent. Pentru cadrele medicale, acest process este cuantificat in credite de educatie
continua. In contradictie, concediile medicale reflecta incapacitatea si insatisfactia in munca.

Perspectiva financiar-economica Perspectiva pacientului

….iar noi ne vom …..atunci pacientii

pastra/extinde piata. vor fi incantati…..

Perspectiva proceselor interne Perspectiva dezvoltarii personalului

…. Si daca facem totul Daca avem personalul

cum trebuie …. care ne trebuie ……..

Fig.4. Teoria Z

Cum functioneaza TEORIA Z ?

Cu cat un profesionist medical este mai bine pregatit – a acumulat mai multe puncte EMC, si are
mai multa initiativa de a inova activitatea sa la locul de munca , cu atat probabilitatea de a
“procesa” mai bine pacientii este mai mare obtinand mai multe puncte DRG si scazand valorile
indicatorilor de mortalitate intraspitaliceasca.
Cu cat un angajat este mai putin satisfacut in munca – acumuleaza zile de concediu medical, cu
atat diminueaza capacitatea sa de a diagnostic si trata pacientii, cu efecte directe asupra scaderii
punctelor DRG si cresterii indicatorului de mortalitate.

Un profesionist bine pregatit este perceput mai favorabil de catre pacient si apartinatorii acestuia,
mai ales daca detine abilitati de comunicare.
In acest caz, inovarea si invatarea pot influenta direct perspectiva beneficiarului. Perceptia
pacientului depinde de felul in care este “operat” – nu numai in sens chirurgical, ci si in sens
farmacologic.

De exemplu, daca un pacient aflat in stare critica, cu sanse minime de supravietuire, este salvat
datorita implicarii majore a profesionistilor medicali, nivelul de satisfactie a pacientului si
apartinatorilor sai este inalt.

Dimpotriva, insuccesele repetate in diagnosticarea si tratarea pacientilor duc, in mod inevitabil,

la scaderea adresabilitatii, exprimata prin scaderea indicatorului de retentie a pacientilor cronici.

98
Intre indicatorul “puncte DRG”, din perspectiva operationala, si indicatorii perspectivei
clientului exista DIVERGENTE. Pentru a le rezolva, recurgem la un comprimis, coreland
indicatorul “puncte DRG” direct cu indicatorii perspective financiare. Altfel spus, punctele
reprezinta BANI – POINTS ARE MONEY.

Daca perspectiva pacientului este favorabila, serviciile medicale sunt recunoscute de comunitate,
devin un brand si aduc profit.
Dimpotriva, daca pacientul nu este satisfacut, nu se mai adreseaza a doua oara aceleiasi institutii
medicale si poate influenta si alte personae in sens negativ; ca si consecinta, adresabilitatea
scade, pragul de rentabilitate nu mai este atins si spitalul acumuleaza datorii.

Profesionalismul si capacitatea inovatoare a personalului conduc in mod direct la servicii

medicale performante, care, la randul lor, genereaza o impresie favorabila asupra pacientilor,
apartinatorilor si societatii in general, urmand ca, in ultima instanta, sa apara succesul financiar.

Apoi, ciclul reincepe, prin educarea continua a personalului si stimularea creativitatii, dotarea cu
aparatura performanta, ameliorarea serviciilor medicale si a comunicarii cu pacientul si familia,
impactul social, consecintele financiare.

CONCLUZII

Prin utilizarea de rutina a acestui instrument, previzionam

● cresteri ale eficientei manageriale,
● ameliorarea calitatii deciziilor strategice, precum si a vitezei procesului decisional,
●cresteri ale gradului de satisfactie a managerilor, personalului medico-sanitar si pacientilor.
● sa realizam un management superior al resurselor de toate tipurile – umane, intelectuale,
material, consumabile, aparataura, timp, fonduri financiare, creand premizele introducerii cu
succes a acestui instrument managerial in spitalele din Romania.

99
 TIPOLOGIA STRATEGIILOR
Capitolul ORGANIZATIONALE IN DOMENIUL
VII SANATATII

In contextul oferit de aplicarea reformei in sanatate, stabilirea si implementarea strategiilor

organizationale reprezinta o conditie a succesului pe termen lung pentru organizatiile din
sanatate, cu consecinte importante asupra viitorului sistemului de sanatate. Strategia organizatiei
are, deci, rolul de a integra sinergic strategiile activitatilor pe care aceasta le desfasoara, prin ea
urmarindu-se realizarea celor mai bune performante pe baza armonizarii diferitelor ei activitati.7

Strategiile organizationale sunt diferite de strategiile la nivel de afaceri, care presupun

stabilirea actiunilor pe care organizatia le intreprinde pentru a fi competitiva, deci concurentiala
la nivel de afaceri (business strategy). Strategiile organizationale sunt folosite pentru atingerea
obiectivelor, conditionate de factorii interni si externi, prin promovarea misiunii organizatiei.

Caracteristicile acestor strategii8 sunt:

● puternic caracter antreprenorial;
● mentinerea activa a organizatiei;
● asigurarea competitivitatii;
● actionarea la momentul oportun;
● modificari, adaptari in conditii de criza.

Valoarea pragmatica a unei strategii rezida, in esenta, in proiectarea realista a obtinerii de avantaj
competitiv . In sanatate, avantajul competitiv arata locul organizatiei in cadrul pietei, potrivit
perceptiei consumatorilor de servicii medicale, iar obtinerea si mentinerea lui se realizeaza prin
intermediul strategiilor specifice. In toate cazurile, dimensiunea si natura obiectivelor
fundamentale determina, direct si indirect, modalitatile majore de realizare, intre care un
importat element este tipul strategiei pentru care opteaza managementul de varf al organizatiei9 .

7
C.Russu, Management Strategic, Ed. All Beck, Bucuresti, 1999
8
M.Dumitrescu, Strategii si managementul strategic, Ed.Economica, Bucuresti, 2002
9
O.Nicolescu, I.Verboncu, Metodologii managerial, Ed.Tribuna Economica, Bucuresti, 2001

100
 Tipuri de strategii Scopuri urmarite Conditii indicate pentru
aplicare

Strategii de crestere: Cresterea volumului Cresterea rapida a pietei.

a. A. De concentrare
- dezvoltarea produsului
- dezvoltarea pietei
- integrare orizontala
B. De diversificare
- concentric
- conglomerate
serviciilor si a profitului.
Existenta unor forte
Acoperirea progresiva a unui competitive puternice pe
segment al pietei. piata.
Consolidarea pozitiei Resurse pe cale de epuizare.
competitive a organizatiei pe
piata.

C. Integrare verticala

Strategii de stabilitate
(neutrala) : Mentinerea pozitiei obtinute Cresterea lenta a pietei,
pe piata si a profitabilitatii, industrie matura, cu mediu
- de recoltare (harvesting) eventual cresterea acesteia. stabil

Strategii defensive : Supravietuirea organizatiei Situatii de recesiune

- de restrangere
- de lichidare
- de renuntare
- de restructurare a
portofoliului
Strategii de combinatie
prin reducerea costurilor,
limitarea pierderilor, asanarea
organizatiei de activitatile
nerentabile.
Obtinerea efectului de
sinergie prin combinarea
diferitelor tipuri de strategii
anterioare.
economica, restructurare
organizatorica, reglementari
si interventii ale statului,
ineficienta persistenta a
activitatii.
Organizatia care desfasoara
numeroase activitati, in
perioadele de tranzitie
economico-sociala, de
reforma, in medii
turbulente.

SINTEZA STRATEGIILOR PE CARE LE POATE ALEGE

ORGANIZATIA DIN SANATATE, SCOPURILE URMARITE SI
CONDITIILE APLICARII ACESTORA

STRATEGII DE CRESTERE

Strategiile de crestere sunt, prin excelenta, active sau ofensive, adica firmele care le practica
anticipeaza oportunitatile si amentintarile mediului si actioneaza in directia acestora inainte de a
fi nevoite sa reactioneze la aparitia lor .

Strategiile de crestere se caracterizeaza prin urmatoarele elemente:

● prevad sporiri ale obiectivelor fixate pentru perioada urmatoare mai mari decat nivelurile
rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare;

101
● orienteaza deciziile strategice ale managementului de varf al organizatiei spre sporirea
semnificativa a performantelor functionale-cheie ale acesteia;
● asigura satisfacerea cererilor pietei in aceeasi sfera de produse/servicii ca in perioadele
anterioare sau pot prevedea adaugarea de noi sfere de produse/servicii la oferta firmei .

In functie de filozofia care sta la baza lor, strategiile de crestere sunt axate pe doua tipuri de
crestere:
 crestere stabila care consta in adoptarea unor traiectorii de crestere viitoare in acelasi
ritm cu cea realizata in trecut;
 crestere (denumita frecvent mentinerea strategiei), care consta in urmarirea atingerii unor
obiective superioare nivelurilor rezultate din extrapolarea realizarilor trecute.

In present, caracteristicile organizatiilor medicale din Romania au fost stagnarea si contractia, in

mai mica masura cresterea interna si niciodata cresterea externa10. Plecand de la necesitatea de
,,a face lucrurile mai bine”, exista totusi posibilitati concrete pentru organizatiile din sanatate
care vor sa aplice strategii de crestere tinand cont de caracteristicile acestui tip de strategie, in
toate situatiile in care expansiunea sau reducerea nu sunt potrivite cu situatia organizatiei.

Cateva dintre aceste modalitati sunt:

- implementarea managementului calitatii pentru imbunatatirea proceselor organizationale;
- dezvoltarea programelor de reducere a costurilor pentru eficientizarea activitatii
organizatiei;
- inovarea proceselor de management la toate nivelurile;
- asigurarea operativitatii serviciilor medicale furnizate;
- flexibilitatea pachetului de servicii medicale oferite in cadrul organizatiei;
- implementarea unui sistem decizional pe baza analizei raportului cost-eficacitate;
- standardizarea proceselor terapeutice.

A. Strategiile de concentrare se caracterizeaza prin:

- focalizarea pe un singur produs/serviciu sau pe o gama restransa de produse legate intre
ele;
- indentificarea si ocuparea unei ,,nise” profitabile de piata, care este usor de dominat,
tinand cont de competentele firmei;
- accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupui de clienti si/sau a unui segment
de piata bine delimitat .

Strategia de concentrare asigura cresterea organizatiei dar, prin restrangerea ariei de

cuprindere a activitatii organizatiei si focalizarea acesteia pe un produs, un serviciu sau o piata,
limiteaza gama oportunitatilor de crestere, asigurandu-i in acelasi timp un caracter mai stabil.
Exista trei variante ale strategiei de concentrare, fiecare dintre acestea putand fi
aplicate cu succes atat la nivelul intregii organizatii din sanatate, cat si la nivelul sectiilor sau
compartimentelor din structura acesteia :

● Dezvoltarea pietei urmareste extinderea segmentului de piata curenta, prin extinderea

spre noi zone geografice sau prin cucerirea unor noi segmente de piata in cadrul zonei deservite.

10
D.G.Minca, M.G.Marcu, Sanatate publica si management sanitary, Ed. Universitara “Carol Davila”, Bucuresti,
2005

102
 In acest caz, optiunile strategice sunt reprezentate de diferentierea serviciilor (cresterea
calitatii) fata de cele furnizate de alte spitale din zona sau initierea unor puternice campanii
publicitare care sa informeze consumatorii asupra noilor servicii disponibile .
In majoritatea cazurilor, alegerea dezvoltarii organizatiei pe un alt segment de piata
reclama necesitatea unor noi spatii si dotari corespunzatoare; in acest caz, pe langa problema
finantarii exista si dificultati legate de administrare, comunicare cu managerii, coordonare, etc.

● Dezvoltarea produsului consta in imbunatatiri calitative aduse produsului sau

serviciului de baza sau adaugarea unui produs sau serviciu strans inrudit, care poate fi vandut
prin canalele de marketing existente .
Organizatiile din sanatate care isi desfasoara activitatea in marile orase, unde concurenta
este in crestere, folosesc strategii clasice de dezvoltare a serviciilor. In mod traditional, calitatea
serviciilor medicale este sustinuta de reputatia profesionistilor in sanatate la care contribuie, de
asemenea, nivelul dotarii organizatiei, in special cu aparatura medicala de inalta performanta.
In cadrul firmelor, dezvoltarea unor noi servicii se face, in general, prin largirea liniei de
productie, pentru organizatia din sanatate aceasta fiind reprezentata de activitatea sectorului
medical. In acest caz, daca in cadrul sectiei de ortopedie se pot oferi servicii noi, endoprotezare
de exemplu, pe langa serviciile de ingrijiri de sanatate oferite in mod obisnuit, aceasta reprezinta
largirea liniei de productie iar furnizarea unor servicii de endoprotezare copiilor reprezinta
adancirea liniei.

● Integrarea orizontala consta in adaugarea de noi activitati care produc servicii similare
cu cele ale organizatiei din sanatate.
Forma cea mai des intalnita este cea de achizitionare a unei organizatii de catre o alta cu
aceeasi specialitate, avantajul major fiind accesul organizatiei achizitoare la aria deservita de
organizatia achizitionata.

B. Strategiile de diversificare constau in extinderea sferei de activitati a organizatiei in arii

conexe sau clar delimitate de activitatile curente. Doua dintre multiplele ratiuni pentru care o
organizatie alege una dintre strategiile de diversificare sunt:
1. identificarea de catre managementul de varf al organizatiei a unor oportunitati in
alte domenii de activitate, mai atractive decat cele aparute in domeniul curent de
activitate;
2. aplicarea politicii de imbunatatire a veniturilor organizatiei, evitandu-se, prin
integrarea unor activitati diversificare, fluctuatiile cererii pietei sau influentele
furnizarii serviciilor medicale apartinand unei singure specialitati medicale.

Strategiile de diversificare sunt adoptate pentru incercarea de diminuare a instabilitatii

economice. In acest sens, se intalnesc doua tipuri de strategii:

● Diverificarea concentrica reprezinta expansiunea in domenii de activitate diferite de

cele curente ale organizatiei, dar inrudite cu acestea. In scopul obtinerii unui anumit nivel al
sinergiei intre activitatile existente si noile servicii, organizatiile din sanatate trebuie sa aleaga,
plecand de la limitele competentei pe care o au, servicii profitabile (chirurgie ambulatorie,
analize medicale de hematologie si biochimie, investigatii de radiologie si imagistica (CT,
RMN), ingrijiri la domiciliu etc), evitandu-le pe cele neprofitabile (programe de sanatate, servicii
de sanatate publica, servicii de prevenire, etc.)

103
 ● Diversificarea conglomerata este caracterizata prin expansiunea in domenii de
activitate total diferite de cele traditionale, fiind determinata de perspectiva atractiva a obtinerii
unor profituri mari.

Aceasta strategie presupune intrarea pe piata mediului inconjurator general, prin

dezvoltarea unor noi activitati cum ar fi intretinerea fizica (fitness), prepararea si servirea mesei
(bufet, restaurant de incinta), parcari, florarii etc. sau in cadrul pietei din sanatate pentru anumite
activitati furnizate in cadrul domeniului asigurarilor private de sanatate, invatamantului si
pregatirii personalului medical, cercetarii stiintifice, eliberarii medicamentelor prescrise in
ambulatoriu etc.

C. Strategia de integrare verticala consta in extinderea activitatilor organizatiei in domeniul de

activitate a furnizorilor ei (integrarea ,,in amonte”) sau cel al clientilor (integrarea ,,in aval”) .
Ratiunea pentru care se aplica acest tip de strategie este crearea si consolidarea unor avantaje
competitive si, pe aceasta baza, a pozitiei competitive pe piata.
Pentru organizatiile din sanatate, principalele avantaje ale acestui tip de strategie sunt:
● reglarea fluxului internarilor,
● controlul internarilor,
● nivelul calitativ superior al serviciilor medicale, prin implementarea si controlul
externalitatilor, si
● cresterea satisfactiei pacientilor etc.
Scopul sau intentia extinderii activitatii determina diferenta intre strategia de diversificare
concentrica si strategia de integrare verticala. Spre exemplu, decizia de dezvoltare a unor servicii
de reabilitare poate fi privita ca o intrare pe o noua piata (diversificare), dar, totodata, poate fi
privita si ca un control al fluxului de pacienti (integrare in aval).
Trimiterea pacientilor pentru internare in cadrul unui spital se face prin mai multe cai
(unitati de primire a urgentelor, cabinete ale medicilor de familie, ambulatorii de specialitate
etc.), iar decizia de integrare in cadrul spitalului a acestor structuri de ,,furnizare” a pacientilor se
realizeaza printr-o strategie de integrare verticala in amonte.

STRATEGIILE DE STABILITATE (NEUTRALE)

Acest tip de strategie este urmat de o organizatie satisfacuta de situatia ei curenta si dornica sa si-
o mentina in continuare. In acest scop, activitatea organizatiei se desfasoara in continuare cu
aceleasi mecanisme si metode de desfasurare a operatiunilor, pe baza acelorasi standard si la
nivelul acelorasi performante ca cele realizate in prezent11.

O varianta a acestui tip de strategie este cea de ,,recoltare” ( harvesting strategy), strategie
adoptata si urmata de organizatie atunci cand incearca sa ,,recolteze” cat mai multe castiguri de
pe urma actualelor sale produse/servicii.
Conditiile concrete oferite in prezent de societatea romaneasca, determina ca acest tip de
strategie sa fie ales de organizatiile din industria farmaceutica si serviciile publice, indeosebi
aplicarea strategiei presupunand limitarea noilor investitii si reducereqa nivelului cheltuielilor
curente, precum si maximizarea pe termen scurt a fluxurilor banesti si a profitului organizatiei .
Aceasta strategie poate fi adoptata de catre spitalele din orasele mici/comune care isi mentin cu
greutate competentele, resursele umane si materiale in cadrul unei comunitati mici. Acestea se
confrunta frecvent cu lipsa specialistilor, migrarea personalului medical spre oras, inexistenta

11
I.Popa, Management strategic, Ed.Economica, Bucuresti, 2004

104
investitiilor etc.; prin adoptarea unei strategii de recoltare se incearca asigurarea viabilitatii
organizatiei, dar si imbunatatirea imaginii in cadrul comunitatii.

STRATEGIILE DEFENSIVE
Strategiile defensive sunt adoptate, de regula, pe termen scurt, atunci cand organizatiile doresc
sau sunt nevoite sa reduca activitatea ca urmare a:
- existentei unor probleme financiare dificile, generate de ineficienta activitatii unor
compartimente;
- afectarii perspectivelor organizatiei din cauza unor reglementari anticipate ca
nefavorabile, intensificarea concurentei etc.

Din punct de vedere al organizatiei din domeniul sanatatii, restrangerea activitatii si

reducerea unor servicii se poate face in scopul eficientizarii serviciilor ramase, a unei alocari
superioare a resurselor, a lipsei de cerere a serviciului respectiv, a reformei sanitare etc.. In toate
aceste situatii, alegerea strategiei devine foarte importanta, reprezentand o decizie de mare
responsabilitate, avand in vedere implicatiile sociale foarte mari. Reducerea activitatii si a
obiectivelor organizatiei reprezinta o restrangere a ariei acoperite cu servicii. In acest caz,
organizatia ar trebui sa-si indrepte strategia spre stabilirea unui mix de servicii pe care le poate
furniza concomitent cu evidentierea elementelor pozitive ale acestei reduceri.
Spre exemplu pacientii pot primii mai multa atentie din partea personalului medical, accesul
poate fi imbunatatit etc.
Strategiile defensive iau forma strategica de restrangere, de lichidare sau de renuntare.

A.Strategiile de restrangere sunt adoptate in scopul reducerii cheltuielilor, in vederea

imbunatatirii eficientei activitatii desfasurate, pentru a lupta cu succes in fata unor conditii
nefavorabile organizatiei. In aceste conditii, organizatiile din sanatate pot aplica strategia de
restrangere folosind urmatoarele metode:
- reducerea costurilor directe (sistarea angajarii de personal medical si limitarea activitatilor
de instruire a personalului medical, reducerea numarului de analize si investigatii,
eficientizarea consumurilor de medicamente si materiale sanitare, achizitia medicamentelor
dupa denumirea comuna internationala etc.);
- reducerea costurilor indirecte (rationalizarea consumurilor de utilitati, prelungirea perioadei
de utilizare a aparaturii si a instrumentarului medical, redimensionarea muncii personalului
administrativ etc.);
- renuntarea la serviciile neprofitabile sau cu profitabilitate redusa;
- externalizarea serviciilor medicale auxiliare efectuate in cadrul laboratoarelor de analize
medicale, de radio-diagnostic si investigatii de inalta performanta, precum si a unor servicii
hoteliere: spalatorie, curatenie, paza etc. si contractarea acestor servicii cu operatorii
economici din zona, selectati pe baza unor criterii de eficienta bine stabilite, conform
metodologiilor in vigoare.

B. Strategia de lichidare este urmata in situatiile in care o intreaga firma este vanduta sau
dizolvata, decizia in acest sens fiind luata deliberat sau fiind impusa. Lichidarea se poate face fie
la optiunea proprietarilor, fie in mod fortat .
● Lichidarea la vointa proprietarilor este determinate, in cazul organizatiilor publice de
sanatate, de efectele reformei in sanatate si schimbare prioritatilor in furnizarea serviciilor

105
medicale. In acest sens, conform strategiei de rationalizare a spitalelor, va continua inchiderea
unor spitale, in cadrul recomandarii de eliminare a rolului precumpanitor al serviciilor furnizate
in regim de internare.
● Lichidarea fortata are loc in conditii dezavantajoase, cand situatia financiara a organizatiei
nu mai permite continuarea activitatii si aceasta intra in stare de faliment.

CONCLUZII
Eficacitatea aplicarii reformei in sanatate nu poate fi realizata decat prin alegerea si
urmarea unor strategii realiste permanent armonizate cu multidimensionalitatea si dinamismul
organizatiilor din sanatate, care sa asigure cuprinderea intr-o viziune sistemica, a tuturor
aspectelor implicate. Stabilirea si aplicarea strategiei organizatiei este responsabilitatea
promordiala a managementului de varf , calitatea strategiei alese si urmate reflectand capacitatea
manageriala de a previziona directiile strategice pe care se va inscrie evoloutia organizatiei in
viitor.
Alegerea celei mai potrivite strategii este un demers complex care trebuie sa tina seama
de situatia organizatiei (puncte tari si puncte slabe), de conditiile actuale ale mediului in care
actioneaza, dar si de perspectiva impactului pe care acestea le vor avea asupra organizatiei.
Complexitatea este determinata de faptul ca strategia organizatiei cuprinde toate
activitatile acesteia, se refera la toate domeniile specifice ale activitatii desfasurate, integrand
strategiile stabilite pentru fecare domeniu.
In contextul actual, pentru managerii din sanatate, cunoasterea formelor diversificate ale
strategiei organizatiei reprezinta o caracteristica indispensabila, si in acelasi timp , o necesitate.
In toate situatiile in care acesta trebuie sa aleaga intre cresterea, reducerea sau metinerea
activitatilor organizatiei, strategiile trebuie adoptate intr-un mod dinamic; reusita este asigurata
prin fermitate decizionala si stabilirea unor actiuni adecvate cu rolul de a evita situatiile de criza
si a dezvolta organizatii perfomante in cadrul sistemului de sanatate.

106
 BIBLIOGRAFIE

Gary Johns, Comportament organizational, Editura

Economica, Bucuresti, 1998

Nicolescu O., Management, Editura Economica, Bucuresti, 1996

Ioan Lazar, Management General, Editura Dacia, 1997

Russu C., Management, Editura Expert, Bucuresti, 1993

Ovidiu Nicolescu, Ioan Verboncu, Management, Editura

Economica, 1999

Corneliu Maier, Elemente de Management, Editura Servo -

Sat, 1998

Dumitrescu,Mihail, Strategii si managementul strategic, Ed.

Economica, Bucuresti 2002

Minca, Dana Galieta, Marcu, Mihail Grigorie , Sanatate publica

si managementul sanitar, Ed.Universitara ,,Carol Davila”,
Bucuresti,2005.

Nicolescu, Ovidiu, Verboncu,Ion, Fundamentele

managementului organizatiei, Ed. Tribuna Economica,
Bucuresti, 2001

Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Metodologii managerial,

Ed.Tribuna Economica, Bucuresti,2001

Popa ,Ion, Managementul strategic, Ed. Economica,

Bucuresti, 2004

Russu, Corneliu, Managementul Strategic, Ed. All Beck,

Bucuresti, 1999.

107