UNIVERSITATEA NICOLAE TITULESCU

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

MANAGEMENT

1
CUPRINS

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 1
EVOLUŢIA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT ………………………………………………….4
1.1 Apariţia conceptului de management
1.2 Etape în evoluţia conceptului de management al organizaţiilor
1.3 Şcolile de management
EVALUARE/AUTOEVALUARE
TEMA DE CONTROL
CONCLUZII

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 2
MANAGEMENTUL. CONCEPT. PRINCIPII. PROCESE. FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI
……………………………………………………………………………………………………… 19
2.1 Conceptul de management
2.2 Procesele de management
2.3 Principiile managementului
2.4 Funcțiile managementului
EVALUARE
CONCLUZII

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 3
PREVIZIUNEA…………………………………………………………………………………….36
3.1 Principiile fundamentale ale previzionării
3.2 Principiile previzionării
3.3 Strategia și politica firmei
3.4 Metodologia elaborării strategiilor și politicilor firmei
EVALUARE
TEMA DE CONTROL
CONCLUZII

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 4
ORGANIZAREA………………………………………………………………………………..….41
4.1 Organizarea procesuală
4.2 Organizarea structurală
4.3 Etapele elaborării structurii organizatorice
4.4 Documentele de prezentare a structurii organizatorice
EVALUARE
TEMA DE CONTROL
CONCLUZII

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 5
COORDONAREA…………………………………………………………………………………54
5.1 Determinarea resurselor și nevoilor manageriale
5.2 Selectarea managerilor
5.3 Evaluarea și perfecționarea pregătirii managerilor
5.4 Caracteristicile managerilor
5.5 Tipuri de manageri
5.6 Stilul de management
5.7 Tipologia stilurilor de management
EVALUARE
TEMA DE CONTROL
CONCLUZII

2
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 6
ANTRENAREA…………………………………………………….…………..…………. 62
6.1 Componentele motivării
6.2 Clasificarea nevoilor
6.3 Stimulentele sau factori motivaționali
6.4 Motivația economică și profesională. Teorii
EVALUARE
TEMA DE CONTROL
CONCLUZII

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 7
CONTROL – EVALUAREA……………………………….………………….………… 68
7.1 Exercitarea funcției de control – evaluare
7.2 Funcțiile controlului
7.3 Caracteristicile controlului
7.4 Tipuri de control
7.5 Etapele procesului de control – evaluare
EVALUARE
CONCLUZII

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 8
SISTEMUL DECIZIONAL …………………………………..………………….………. 74
8.1 Conceptul de sistem decizional și proces decizional
8.2 Elementele deciziei
8.3 Clasificarea deciziilor
8.4 Etapele procesului decizional
8.5 Metode și tehnici de fundamentare a deciziilor
EVALUARE
CONCLUZII

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 9
SISTEMUL INFORMAȚIONAL ……………………………………………..………… 87
9.1 Funcțiile sistemului informațional al managementului
9.2 Componentele sistemului informațional
9.3 Elaborarea și perfecționarea sistemului informațional
EVALUARE
CONCLUZII

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 10
SISTEMUL METODOLOGIC AL MANAGEMENTULUI …..……….………....……. 95
10.1 Componentele sistemului metodologic al managementului
10.2 Metode de management
10.3 Tehnici de conducere
EVALUARE
CONCLUZII

3
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 1

EVOLUŢIA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT

1.1 Apariţia conceptului de management

1.2 Etape în evoluţia conceptului de management al organizaţiilor

1.3 Şcolile de management

EVALUARE

CONCLUZII

OBIECTIVE:

Acest capitol vă permite să:

 identificaţi perioada de început a ştiinţei managementului;

 cunoaşteţi istoricul conceptului de management;
 identificaţi principalele curente de gândire managerială;
 identificaţi principalii reprezentanţi ai şcolilor manageriale;
 explicaţi diferenţele dintre curentele de gândire manageriala precum şi limitele acestora;

EVOLUŢIA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT

1.1. Apariţia conceptului de management

Termenul management provine din latinescul maneo care înseamnă a rămâne, de unde a ajuns la
termenul francez maison(casă) şi la menaj. Apoi de la substantivul latin manus (mână) s-a format în
italiană maneggio (prelucrare manuală). Din franceză sau italiană, aceste cuvinte au căpătat, în engleză,
forma verbului to manage, cu diverse înțelesuri printre care şi acelea de a administra, a conduce.
Englezii au format apoi corespunzător substantivele manager şi management.

Elementele unui management autentic, s-au identificat mai întâi la egipteni, care au făcut
eforturi considerabile pentru organizarea muncii celor peste 100.000 de oameni folosiţi la construirea
piramidelor. De asemenea, babilonienii prin cunoscutul Cod a lui Hammurabi stabileau o serie de
standarde pentru salarii, precizând obligaţiile părţilor contractante inclusiv penalizările care se aplicau

4
dacă înţelegerile prealabile nu erau respectate, la romani, între anii 300 I.H. si 300 D.H., în mod curent
era folosit un sistem de comunicaţii eficient atât pentru conducerea imperiului, cât şi pentru nevoile de
control la nivel centralizat. În fine, la veneţieni, în jurul anilor 300 întâlnim elemente concrete în
stabilirea cadrului legal pentru operaţiunile comerciale.

Astfel, putem afirma că, preocupările privind conducerea activităţii umane au apărut odată cu
primele forme de organizare socială şi s-au amplificat pe măsura progresului material şi spiritual al
omenirii. Deşi elemente şi percepte ale managementului apar încă din antichitate, cristalizarea lor
științifică este de dată relativ recentă, dacă privim formarea științei managementului din perspectivă
istorică.

Dezvoltarea științei, tehnicii si tehnologiilor moderne au accelerat gândirea umană in domeniul

organizării şi conducerii activităţii economice si sociale.

1.2.Etape in evoluţia conceptului de management al organizaţiilor

Managementul ca știință a apărut pe un teren încă neexplorat. Până la conceptele moderne
adoptate în zilele noastre, ştiinţa managementului a parcurs un secol.

Progresele în domeniul ştiinţei şi tehnicii, în general, în tehnologia comunicaţiilor, a

informaticii şi computerelor şi a teoriei sistemelor, în special, favorizează şi totodată impun exercitarea
managementului numai pe baze ştiinţifice.

Conducerea oricărei activităţi şi mai cu seamă a activităţii economice a evoluat de-a

lungul timpului odată cu dezvoltarea forţelor de producţie, iar teoria conducerii
(managementul) a fost influențată de dezvoltarea științelor aşa-zise premergătoare, din care fac
parte ştiinţele economice, psihologia, sociologia etc.
În Statele Unite ţara celor mai timpurii preocupări în domeniul conducerii științifice, a
managementului, P. W. Shay apreciază că s-au înregistrat, până în prezent, patru etape în
dezvoltarea gândirii despre conducere.
Etapa I a conducerii ştiinţifice, s-a desfășurat în SUA sub numele de mişcarea pentru
conducerea ştiinţifică, concepută ca o filozofie a utilizării inteligente a efortului uman.
Conducerea ştiinţifică punea pe primul plan obţinerea unor realizări maxime cu eforturi
minime prin evitarea atât a irosirii cât şi a ineficienţei muncii direct productive.
În aceasta etapă, principalele metode utilizate au fost: experimentul, elaborarea
normelor de muncă, planificarea muncii şi respectarea normelor stabilite asigurată prin
verificarea rezultatelor muncii cu ajutorul unui instrumentar adecvat.

5
 Specific acestei etape s-au identificat următoarele caracteristici: normele erau stabilite
cu ajutorul experimentelor şi a cercetărilor şi se refereau la personal, condiţii de lucru,
echipament, proceduri şi performante.
Planificarea a devenit o activitate separată de producţie, fapt ce a condus la preluarea
de către conducere a sarcinii de a elabora planul şi a răspunderii pentru corectitudinea acestuia
iar salariaţii au devenit răspunzători de executarea muncii, de atingerea obiectivelor stabilite
prin planuri.
S-a simţit nevoia creării unui cadru organizatoric care să evidenţieze specializarea
funcţiilor de conducere şi a celor operative; în consecință, s-au dezvoltat structuri
organizatorice de tip funcţional. Planurile de salarizare erau concepute în aşa fel încât, pe de o
parte, să stimuleze muncitorii iar, pe de altă parte, să suscite interesul şi colaborarea acestora.
S-a dezvoltat funcţia de control a conducerii în vederea asigurării corelării activității
propriu zise cu planul, normativele elaborate şi remunerarea muncii.
În această etapă s-a ajuns la convingerea existenţei mai multor funcţii ale activităţii de
conducere legate de stabilirea obiectivelor, de precizarea instrucţiunilor privind realizarea
acestora şi de participarea conştientă a oamenilor la executarea planurilor.
Acestei prime etape îi datorăm elementele conceptuale ale ştiinţei conducerii, respectiv:
analiza sistemică a muncii, studiul sistematic al structurii organizării muncii, studiul sistematic
al eforturilor şi rezultatelor, economicitatea activităţii de conducere şi execuţie, poziţia socială
şi responsabilitatea conducerii, relaţiile dintre oameni în societatea industrială şi locul
individului în cadrul ei.
Etapa a II-a a organizării. În această etapă preocupările în domeniul conducerii se
axau, în principal, pe problema organizării, aceasta determinând structura muncii de conducere.
Administrarea (reprezentând punctul de vedere al proprietarilor) şi conducerea (respectiv,
punctul de vedere al managerilor) erau părţi distincte ale muncii de îndrumare a activităţii.
Astfel, administrarea preciza politica economică şi stabilea schema organizatorică în vreme ce
organizarea era considerată un instrument în mâna conducerii prin care trasa sarcini, în
structura aprobată, care asigurau îndeplinirea obiectivelor stabilite şi/sau însuşite de aceasta.
Principala funcţie a conducerii era controlul execuţiei, în scopul desfăşurării activităţii
în condiţii corespunzătoare.
La nivelul muncii direct productive, s-au menţinut metodele de conducere specifice primei
etape, cu scopul eliminării risipei şi a ineficienţei din procesele operative de muncă.
Administraţiei îi reveneau funcţiile de planificare generală, organizare şi controlul în ansamblu,

6
în vreme ce conducerea (managementul) avea funcţii specifice: planificarea operativă,
îndrumarea şi controlul operativ în întreprindere.
În aceeași etapă, pornindu-se de la ideea: fiecare angajat trebuie să aibă un singur şef
direct (principiul comenzii unice) iar fiecare şef un număr limitat de oameni în subordine s-a
ajuns la dezvoltarea formei şi structurii piramidale a organizării unei întreprinderi.
Criteriile organizatorice se bazau mai curând pe regulamente cu percepte categorice,
rigide, în dauna unor condiţii stimulative şi a muncii inovative în organizaţii.
Practica organizatorică se caracteriza prin organizarea exclusiv de sus în jos, asigurând
diviziunea muncii şi repartizarea răspunderilor acordându-se mai puţina atenţie mobilizării
angajaţilor spre muncă de concepţie, spre integrarea fiecăruia în muncă colectiva. Structura
organizatorică rezultată nu încuraja aportul de noi idei şi nici muncă colectivă.
Etapa a III-a a conducerii bazate pe obiective. Cea de a treia etapă în evoluţia
managementului se caracterizează prin alegerea şi realizarea unor obiective proprii întregii
organizaţii sau numai unor compartimente din structura acesteia, ca urmare a evoluţiei
concepţiei despre conducere care acum era considerată ca un proces orientat în acest sens.
La problemele producţiei şi la cele de personal specifice conducerii în etapa I-a,
respectiv a II a, se adaugă acum şi probleme referitoare la circulaţia mărfurilor, finanţarea
activităţii şi politica economică a organizaţiei.
Perioadei îi este specifică muncă de identificare şi rafinare a funcţiilor specifice
procesului de conducere. Apariţia managerilor profesionişti conduce la o diminuare a
deosebirilor dintre administraţie şi conducere (management). Procesele specifice administraţiei
au început să fie considerate drept procese de conducere cu consecinţele fireşti asupra rolului si
importanţei managerului, şi a managementului, asupra rezultatelor finale ale unei organizaţii.
Etapa a stimulat semnificativ interesul pentru planificare şi pentru elaborarea deciziilor pe baze
ştiinţifice.
Conceptul care s-a conturat cu privire la procesul de conducere face ca activitatea să nu
se mai confunde cu un om sau cu un grup de oameni ci, devine o activitate de concepţie cu
privire, pe de o parte, la fundamentarea şi, pe de altă parte, la rezolvarea tuturor problemelor ce
apar in coordonarea activităţii unei întreprinderi. În aceste condiții, procesul de conducere (sau
arta de a conduce) poate fi predat şi, mai important, învăţat.
Etapa a IV-a a teoriei generale a dezvoltării. Se apreciază că actualmente suntem la
începutul acestei etape a evoluţiei gândirii despre conducere, despre rolul ei şi domeniile
prioritare de interes. Numeroasele concepte apărute până acum au suferit un proces de definire

7
şi precizare în aşa măsură încât ele pot fi integrate într-un concept general, integrat, despre
“procesul cuprinzător de conducere”.
Se înregistrează o tendinţă marcată de elaborare a unei teorii generale a conducerii care
să ofere perspective mai cuprinzătoare asupra tuturor aspectelor pe care acesta le acoperă
(economic, social, moral, etic si tehnic). Tehnologia a început să aibă astfel de efecte asupra
conducerii, încât a devenit evident faptul ca o serie de concepte de baza ale ştiinţei conducerii
vor trebui reexaminate si puse de acord cu modul cum funcționează azi întreprinderile din
punct de vedere tehnic (vezi efectul mecanizării, a automatizării, a robotizării etc.).

1.3. Şcolile de management

În strânsa legătură cu evoluţia gândirii despre conducere au apărut şi s-au dezvoltat un
număr relativ mare de teorii, s-au elaborat un mare număr de lucrări care abordând
managementul au pus pe primul plan metode sau funcţii diferite ale conducerii. În aceste
condiții s-au creat aşa numitele şcoli de conducere.
Şcoala empirică
Reprezentanţii acestei şcoli abordează ştiinţa conducerii de pe poziţia conducătorilor
eficienţi, a experienţei şi a modului lor de a acţiona.
Această "şcoală" preda ştiinţa conducerii folosind cu precădere analiza şi studiile de caz
(este de altfel, uneori numită "şcoala cazurilor"), furnizând, în acest fel, descrieri, observaţii,
exemple etc., tuturor "ucenicilor" în conducere. Analiza experienţei constituie adesea o bază de
referinţă pentru modul de a acţiona în viitor; totuşi, nu putem accepta o ştiinţă constituită în
exclusivitate pe reuşitele din trecut şi aceasta cu atât mai mult cu cât este imposibilă repetarea
identică a situaţiei care a fost odată rezolvată cu succes.
Totuşi adepţii acestei şcoli sunt foarte numeroşi şi ca un reflex al modului de a aborda
conducerea ei nu găsesc absolut necesară existenţa unei teorii științifice a conducerii. Daca
aceasta ar urma să apară, ea ar trebui sa se bazeze pe "opiniile, obiectivele şi chiar erorile
indivizilor (şi mai ales ale conducătorilor)" care vor constitui "fapte importante pentru ştiinţa
conducerii care trebuie să le studieze şi să le analizeze înaintea speranţei de a putea întreprinde
o muncă într-adevăr valabilă”.
Astfel, şcoala empirică dovedeşte o permanentă preocupare pentru ancorarea cercetărilor în
domeniul producţiei, a organizării acesteia cu scopul creşterii eficienţei afacerilor, pentru a
putea evidenţia cele mai pragmatice metode şi recomandări.
"Ieftinirea" structurilor organizatorice prin intermediul descentralizărilor şi a delegării de
autoritate este de asemenea o caracteristică a şcolii; analiza conducerii cercetării-dezvoltării, în

8
vederea evidenţierii criteriilor de apreciere a eficienţei acestei activităţi este tot mai studiată în
ultimul timp; fără a nega alte şcoli de conducere, reprezentanţii şcolii empirice acceptă numai
cunoştinţele care au o valoare practică imediată pentru creşterea eficienţei activităţii
întreprinderii; comportament a conducătorilor a căror respectare ar crea şi menţine un "climat
favorabil" realizării obiectivelor comune.
Astfel, P. Druker în lucrarea ”La management en question”, Les editions d'organisation,
Paris, 1972, pag. 267 afirma că managementul foloseşte instrumente si tehnici specifice altor
domenii de investigare, altor ştiinţe sau discipline.
Iată, de exemplu, regulile de comportament elaborate pentru cadrele de conducere de la
"General Motors":
1. Fii atent faţa de critica şi propunerile de raţionalizare chiar dacă pentru tine nu prezintă
interes;
2. Fii atent la părerile exprimate, chiar daca sunt incorecte;
3. Fii răbdător;
4. Fii calm si curtenitor;
5. Nu mustra un subordonat în prezenţa unei terţe persoane;
6. Mulţumeşte-i totdeauna subordonatului pentru o muncă bună;
7. Nu te teme de subordonaţii capabili, fii mândru de ei;
8. Nu recurge la putere dacă nu ai epuizat toate celelalte mijloace de influenţare
(convingere);
9. Daca ceea ce fac subordonaţii nu contravine flagrant deciziei tale, atunci lasă impresia că au
libertatea totală de a acţiona independent;
10. Pentru a evita neînţelegerile, formulează-ţi dispoziţiunile în scris, ş.a.m.d.
Cu toată orientarea spre empiric şi subiectivism, multe din concepţiile, teoriile şi mai
ales recomandările făcute de şcoală empirică, care reflectă în mod obiectiv realităţi din marea
producţie industrială modernă, pot deveni utile pentru conducerea întreprinderilor din ţara
noastră.
Şcoala clasică
Cunoaşterea ştiinţifică şi activitatea conducerii întreprinderilor din cele mai dezvoltate
ţări, în special SUA, au condus, odată cu lansarea în 1911 a cărţii lui F.W. Taylor "Principiile
conducerii ştiinţifice", la apariţia şcolii clasice de conducere.
Cei mai de seamă reprezentanţi ai acestei şcoli pe lângă F.W. Taylor si H. Fayol -
creatorii acesteia - sunt consideraţi: H. Towne, F. Gilbreth, H. Koontz, L. Urwick, O. Gelenier,
M. Follet, L. Gulick, L. Allen, H. Gantt, M. Weber.

9
 Toți reprezentanţii şi-au orientat cercetarea, în principal, asupra structurii organizatorice
şi, în mod deosebit, au elaborat principii la nivelul funcţiei de producţie.
Taylor înţelege prin conducere:"arta de a şti ce trebuie făcut cât mai bine şi mai ieftin"
iar caracteristica stilului său a fost că s-a bazat pe investigaţii făcute începând de la atelierele de
producție, cele mai simple compartimente ale unei întreprinderi.
Sistemul elaborat a vizat, in principal, aspecte privind:
(a) conducerea activităţii muncitorilor/salariaților;
(b) organizarea si conducerea ştiinţifică a întreprinderii.
El a situat în centrul preocupărilor sale necesitatea organizării mai judicioase a
producției și a acordat o mare atenție "studiului muncii".
Cercetarea activităţii celor mai destoinici muncitori (procesele lor de muncă fiind, în
acest scop, descompuse în cele mai simple operațiuni) pe care ulterior le-a recompus din cele
mai reușite “componente”, identificate la diferiți muncitori, și a elaborat "metode ideale de
muncă".
Este de subliniat rolul deosebit al modelului birocratic, creat de Max Weber , țn care,
aprecia el, prin birocrație se atinge perfecțiunea dat fiind faptul ca principalele ei caracteristici
sunt: “ierarhia clar definită, o înaltă diviziune a muncii, înalt grad de specializare, reguli precise
privind sarcinile și drepturile lucrătorilor, proceduri riguros prescrise, sistem centralizat de
documente scrise, impersonalitatea relațiilor în cadrul organizației, promovarea pe bază de
abilitate și de cunoștințe de specialitate”1.
Selecția ştiinţifică a muncitorilor și perfecționarea calităților și cunoștințelor lor;
aplicarea metodelor științifice de muncă de către muncitori științific antrenați reprezintă un alt
principiu al acestei școli.
Noile metode de muncă preconizate și aplicate în sectoarele productive l-au condus, pe
Taylor, la concluzia că, activitatea manageriala s-a complicat prin apariția unor funcţii noi, fapt
ce conduce la încărcarea cu sarcini a șefilor de atelier și a maiștrilor. În aceste condiții a emis
ideea creării unor posturi ajutătoare ceea ce a contribuit la apariția pentru prima oară a
sistemului de organizare cu stat major.
Recunoscând și astăzi valabilitatea de necontestat a unora din ideile de bază ale
sistemului Taylor (folosirea metodelor științifice în locul celor empirice, dezvoltarea cooperării
între salariați, repartizarea în așa fel a sarcinilor încât efectuând fiecare munca pentru care este
cel mai bine pregătit să se obțină o eficiență sporită) nu putem să nu observăm că aplicarea
acestui principiu a condus, în cele din urmă, la un conflict ireconciliabil și anume, între

1
N.Postavaru,“Decizie si previziune” Editura Matrix Rom, Bucuresti, 1998, pag.15

10
sistemul Taylorian și oamenii care-i dau viață, pe care-i “aduce la starea de mașini”; potrivit
aprecierii făcute de Federația Americană a Muncii.
Un alt reprezentant al şcolii clasice de conducere a fost inginerul francez Henri Fayol
care a publicat în 1916 cea mai importantă lucrare a sa. "Întârzierea" nu ne împiedică, însă, să îl
considerăm cel mai de seamă teoretician al şcolii clasice.
Lucrarea sa "Administration industrielle et générale" este un corolar al preocupărilor
sale de perfecționare a conducerii (“administrării”) activităţii întreprinderilor.
Dacă predecesorii săi și-au concentrat atenția asupra creșterii productivității
muncitorului individual prin organizarea muncii acestuia, H. Fayol a înțeles conducerea nu
numai din punct de vedere al "organismului material" ci și din acela al "organismului social",
respectiv, a socotit întreprinderea un organism complex, în legătură cu alte organisme
economice, pe care l-a analizat si studiat în întreaga sa complexitate.
Printre cele mai importante contribuții ale lui H. Fayol, la crearea si dezvoltarea ştiinţei
managementului, menționăm:
- a reușit să definească și să grupeze, în mod corespunzător părțile componente ale
întreprinderii din a cărei interacțiune se atinge însuși obiectivul final al activităţii
acesteia.
A identificat șase grupe de activităţi ce trebuiesc realizate (funcțiunile firmei), respectiv
operatii: tehnice (de producție), comerciale (de aprovizionare și desfacere), financiare,
de evidența (contabilă si statistică), de asigurare și de administrare (previziune,
organizare, coordonare, control si comandă). Fayol acceptă însă drept conducere
propriu-zisă doar grupa de operații de administrație "A administra înseamnă a prevedea
(adică a scruta viitorul și a elabora programe de acțiune), a organiza (adică a proiecta și
construi un dublu organism, material și social, pentru întreprindere), a da dispoziții, sau
a comanda (adică a face personalul să muncească), a coordona (adică a uni, armoniza,
toate actele și toate eforturile) și a controla (adică a verifica dacă totul s-a realizat
conform regulilor stabilite și ordinelor date) ", motiv pentru care el separa, pentru prima
oară, drept cea mai importantă funcție a întreprinderii, pe cea administrativă, pe care o
deosebește fundamental de celelalte cinci.
- De altfel, plecând de la locul funcției administrative formulează următoarele principii
ale organizării raționale a activităţii celor ce-și desfășoară activitatea în aparatul administrativ
al întreprinderii:
1) autoritatea conducerii;
2) unitatea de conducere;

11
3) inițiativa personalului administrativ;
4) subordonarea intereselor individuale celor generale, colective;
5) diviziunea muncii;
6) disciplina;
7) recompensa;
8) ordinea;
9) centralizarea în cadrul unei ierarhii interne etc.
De aceea, trebuie evitată confuzia între cele două accepțiuni ale conceptului de
administrare, respectiv: (A) conducere și (B) execuția și crearea de condiții pentru execuție,
ambele cu o importanță majoră pentru atingerea obiectivelor întreprinderii.
Considerând succesul unei întreprinderi, în primul rând, ca un rezultat al muncii
conducătorilor, a administratorilor, H. Fayol formulează și o serie de calități pe care aceștia
trebuie să le aibă când spune: "nu principiile lipsesc; dacă ar fi destul să le proclami pentru a le
impune, ne-am bucura peste tot de cea mai buna administrație posibilă. Conducerea este o artă
grea care reclamă inteligență, experiență, hotărâre și măsură – măsură dobândită prin tact și
experiență adăugând "…nu avem aproape niciodată de aplicat de două ori același principiu în
condiții identice (observăm aici deosebirea fundamentală dintre școala empirică și cea clasică)
ci trebuie sa socotim împrejurările diferite și variabile ale oamenilor, deopotrivă de deosebiți si
schimbători, ca și ale multor elemente variabile".
Cu toate că școala clasică ridică pentru prima oară problema dublului caracter al muncii
de conducere (reglementarea procesului tehnologic și coordonarea activităţii oamenilor) nu
reușește să ia în considerație în rezolvarea problemelor de organizare și conducere factorul
uman.
Iar atunci când omul este avut în vedere, este privit ca un mecanism, studiat pentru a se
stabili care este cea mai eficientă succesiune de mișcări.
În aceste condiții critice şcolii clasice de conducere și îndeosebi a concepției lui W.F.
Taylor, a condus la apariția şcolii relațiilor umane.
Școala relațiilor umane (behavioristă)
Elton Mayo în principala sa lucrare "The Human Problems of an Industrial
Civilisation" a pus bazele teoretice și metodologice ale şcolii de conducere care a căpătat
numele de școala relațiilor umane (sau psihologică, behavioristă etc.).
După elaborarea, în 1977, a studiului "Western Electric - Hawtherne" de către grupul de
cercetare "Harvard", ale cărui concluzii teoretice au fost expuse de E. Mayo în lucrarea sa,
cadrele de conducere au început să înțeleagă că studiul timpului de muncă - ideea de bază a

12
şcolii clasice - nu mai este suficient, că este tot mai necesar să se studieze efectele atitudinii
colective și a climatului colectiv asupra rezultatelor în muncă.
Concluziile investigațiilor au evidențiat rolul deosebit pe care-l au factorii de ordin
psiho-sociologic în potențarea muncii în întreprinderi. Este relevantă, în acest sens, concepția
lui E. Mayo care afirmând că, „munca este o activitate de grup” ajunge la concluzia că dorința
de a fi apreciat este deseori mai importanta chiar decât salariul. El pleacă de la ideea ca munca
și "cerințele tehnice pure" ce se impun muncitorului "au o importanța relativ mai mică în
comparație cu poziția sociala și sociologică a muncitorului în procesul muncii…indivizii care
compun un atelier de muncă nu sunt pur si simplu un număr de indivizi, ei formează o echipă,
în interiorul căreia indivizii dezvoltă relații care devin obiceiuri, relații între ei, între ei și șefii
lor, cu munca lor, cu regulamentele întreprinderii".
De aici, concluzia firească că oamenii pot fi "determinați" să producă mai mult, să aibă
o productivitate sporită dacă li se satisfac unele necesități psihologice și sociale care ar
estompa, în același timp și conflictul apărut, așa cum am văzut, între om și sistemul de
conducere.
Ulterior, dezvoltându-se teoriile lui E. Mayo, s-au propus soluții de "optimizare" a
relațiilor interpersonale, soluții care urmăresc eliminarea stărilor de tensiune ce pot apare în
sânul unui colectiv de muncă. Organelor de conducere li se cere sa respecte "demnitatea
umană" printr-un comportament apropiat, calm, sincer, de bunăvoința, politicos, de
receptivitate față de nevoile și propunerile oamenilor etc. Prin relații umane înțelegem relațiile
reciproce ce se stabilesc între indivizi, între indivizi și întreaga colectivitate de care aparține, în
toate formele de organizații, cu deosebire la organizațiile economice.
Adepții şcolii, în comparație cu precursorii lor, au făcut un pas însemnat în abordarea
conducerii în întreaga sa complexitate așezând pe primul plan resursele umane ale
întreprinderii și fundamentând dimensiunile psihologice ale muncii de conducere, evidențiind
pentru prima oară importanța factorilor neformali în activitatea întreprinderii.
Școala sistemică
Este una din cele mai tinere școli de conducere și reprezintă o sinteză a școlilor
precedente, născută din necesitatea conducerii de a ține "pasul" atât cu creșterea necontenită a
complexității economiei, a activităţii, cât și cu dezvoltarea teoriei generale a sistemelor și a
concepțiilor structuralist-funcționale din sociologie.
Reprezentanții şcolii sistemice se situează pe o poziție de mijloc între școala clasică și
cea a relațiilor umane, realizând o simbioză între acestea atât conceptual cât și metodologic.
Școala sistemelor pleacă de la aprecierea întreprinderii drept un sistem complex format dintr-o

13
serie de subsisteme parțiale reprezentate printre altele de funcţiile acesteia, structurile formale
și neformale, indivizii etc. În ceea ce privește managementul, școala acordă o atenție egală
celor cinci funcţii (planificare, organizare, coordonare, antrenare-comandă și evaluare-control)
într-un sistem echilibrat și analizează cu precădere legăturile reciproce ce se dezvoltă între
subsisteme prin intermediul comunicațiilor.
Câștigul major pe care l-a avut ştiinţa conducerii odată cu apariția şcolii sistemice l-a
reprezentat abordarea întreprinderii într-o viziune sistemică, multidisciplinară.
Școala analizată este încă în curs de cristalizare, iar o serie de specialiști, printre care
O. Nicolescu, apreciază că este "școala viitorului", perfecționarea acesteia reprezentând de fapt
o nouă treaptă în evoluția ştiinţei conducerii.
Nicolae Postăvaru (în “Decizie și previziune”, pag.14 -; 23) semnalează zece mari școli
de management, trecând în revistă principiile de bază, caracteristicile și contribuțiile majore ale
fiecăreia, respectiv (pe lângă școala clasică, a relațiilor umane și sistemică, analizate pe scurt
mai sus): mișcarea cantitativă (apărută la sfârșitul celui de-al doilea război mondial; a avut
drept principali reprezentanți pe: C.W.Churchman, R.Raffa, S.Beer, J.Lesourne); școala
sistemelor sociale (reprezentată de C.Barnard, H.Siman, R. Cyert, J.Narch, I.Ansoff, A.
Etzioni); școala neoclasică (aparută in deceniul 6 si având drept reprezentanți de seamă pe
A.Sloan, R.Cardiner, E.Dale, A.Chandler, P.Drucker, O.Gelinier); școala comportamentistă
(behavioristă), aparută în deceniul 7/8; școala dezvoltării economice, apărută în deceniul 6;
școala mediului (environmentalistă), apărută în deceniul 7/8; școala culturii, apărută în deceniul
9.
Școala cantitativă
Asigură o fundamentare superioară a deciziilor și acțiunilor de management, fenomenele
economice fiind abordate riguros. Este o școală care s-a dezvoltat după al doilea război
mondial, când tehnicile utilizate în domeniul militar și-au găsit aplicare în viața civilă. Școala
cantitativă, ai cărei principali reprezentanți sunt A. Kauffman, J. Starr, C. Afanasiev, are ca
principale caracteristici următoarele:
- Folosirea cu predilecție a unor concepte și metode aparținătoare matematicii statisticii;
- Abordarea prioritară a funcţiilor de previziune și organizare a managementului;
- Dintre funcțiunile unității economice se acordă o importanța mai mare celor de
cercetare-dezvoltare comercială.
Principalele caracteristici ale şcolii cantitative de management se referă la rigurozitatea și
precizia deosebite în efectuarea analizelor necesare conceperii, adoptării și evaluării deciziilor
de management.

14
Ca o limită a acestei școli de management, care nu poate fi omisă, este aceea ca nu tratează în
mod egal toate funcţiile managementului, aceasta datorită abordării în principal a aspectelor
cantitative dintr-o unitate economică.
Analiza școlilor de conducere, a experienței țărilor dezvoltate, din punct de vedere
economic, este o necesitate vitală a modernizării economiei românești.
Însușirea școlilor de conducere, a tehnicilor și metodelor de analiză și decizie este strict
necesară pentru orientarea tuturor cadrelor de conducere, indiferent de nivelul ierarhic pe care
se situează, într-un mediu a cărei caracteristică principală este schimbarea permanentă.

AUTOEVALUARE

1. Conceptele de manager si management au la origine termenul :

a) latinesc „manus”
b) englezesc „man”
c) franțuzesc „manege”

2. Etapele evoluției conceptului de management sunt:

a) Etapa organizării, etapa empirică, etapa științifica și a managementului clasic
b) Etapa conducerii științifice, etapa organizării, etapa conducerii bazate pe obiective, etapa teoriei
generale a dezvoltării
c) Etapa conducerii științifice, a teoriei generale a dezvoltării, etapa empirică

3. P.Drucker este reprezentantul școlii :

a) Clasice
b) Cantitative
c) Sistemice
d) Behavioriste

4. F. Taylor si H.Fayol au reprezentat școala:

a) Clasică
b) Comportamentală
c) Sistemică
d) Cantitativă

5. Care sunt școlile manageriale ce au contribuit preponderent la evoluția conceptului de

management?

15
 a) școala clasică, comportamentală, cantitativă
b) școala empirică, clasică, sistemică, cantitativă
c) școala sistemelor sociale, empirică
d) școala clasică, behavioristă, cantitativă, sistemică

6. În concepția scolii clasice care era scopul principal al managementului?

a) Cunoașterea științei conducerii
b) aplicarea științei conducerii
c) maximizarea producției
d) asigurarea maximului de profit si prosperitate a organizației

7. Cine stă in centrul preocupărilor școlii behavioriste?

a) omul creator de valori materiale si spirituale
b) individul
c) grupul de persoane ca nucleu al organizației
d) factorul uman în general

8. Cum este definită școala sistemică?

a) un sistem integrat în care se manifestă funcțiile managementului
b) organizația ca sistem deschis
c) o sinteză a ideilor celorlalte școli
d) o sinteză de concepte științifice

9. Ce ignoră in ideologia elaborată reprezentanții școlii cantitative?

a) latura cantitativă
b) latura calitativă
c) latura tehnică
d) latura funcțională
Răspunsuri:

1- a; 2 – b; 3 – c; 4 – a; 5 – d; 6 – d; 7 – a; 8 – c; 9 – b.

16
ÎN CONCLUZIE

 Preocupările privind conducerea activităţii umane au apărut odată cu primele forme de

organizare socială şi s-au amplificat pe măsura progresului material şi spiritual al omenirii.
 Managementul ca știință a apărut pe un teren încă neexplorat. Progresele în domeniul ştiinţei şi
tehnicii, în general, în tehnologia comunicaţiilor, a informaticii şi computerelor şi a teoriei
sistemelor, în special, favorizează şi totodată impun exercitarea managementului numai pe baze
ştiinţifice. S-au înregistrat, până în prezent, patru etape în dezvoltarea gândirii despre conducere
şi anume: etapa I a conducerii ştiinţifice, etapa a II-a a organizării, etapa a III-a a conducerii
bazate pe obiective, etapa a IV-a a apariţiei teoriei generale a dezvoltării.
 În strânsa legătură cu evoluţia gândirii despre conducere au apărut şi s-au dezvoltat un număr
relativ mare de teorii, s-au elaborat un mare număr de lucrări care abordând managementul au
pus pe primul plan metode sau funcţii diferite ale conducerii. În aceste condiții s-au creat aşa
numitele şcoli de conducere identificate astfel:

Şcoala empirică
Şcoala clasică
Școala relațiilor umane (behavioristă)
Școala sistemică
Școala cantitativă

 Analiza şcolilor de conducere, a experienţei ţărilor dezvoltate, din punct de vedere

economic, este o necesitate vitală a modernizării economiei româneşti.
 Însuşirea şcolilor de conducere, a tehnicilor şi metodelor de analiză şi decizie este strict
necesară pentru orientarea tuturor cadrelor de conducere, indiferent de nivelul ierarhic
pe care se situează, într-un mediu a cărei caracteristică principală este schimbarea
permanentă.

17
BIBLIOGRAFIE

1. Cole G., (1990) Management, Theory and Practice, DP Publications

2. Cornescu V., Mihailescu I., Stanciu S.,(2003), Managementul organizației, Editura
All Beck, București
3. Cornescu V.(coord), (2004), Managementul organizației – ghid practic, Editura All
Beck, București
4. Drucker P.,(1995), A pioneer in Social and Management Theory, The NY Times
5. Duncan W.J., (1988), Management, Random House Business Division, N.Y.
6. Koontz H., O’Donnell C., Weihrich H., (1984), Management, Mc Graw-Hill Book
Company, New York
7. Nicolescu O., Verboncu I., (1998), Management, Editura Economică, Bucureşti, 1998
8. Verboncu I. (coord.), (2003), Abordări moderne în managementul și economia
organizației, vol. 1-4, Editura Economică, București

18
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 2

MANAGEMENTUL. CONCEPT. PRINCIPII. PROCESE. FUNCȚII

2.1 Conceptul de management

2.2 Procesele de management

2.3 Principiile managementului

2.4 Funcțiile managementului

EVALUARE

CONCLUZII

OBIECTIVE

Aceasta unitate va ajută:

 să folosiţi limbajul şi terminologia specifică;

 să definiţi conceptul de management;
 să explicaţi conţinutul si multipla abordare a managementului;
 să explicaţi procesele si relațiile manageriale;
 să identificaţi principiile managementului;
 să definiți și să identificați funcțiile managementului

MANAGEMENTUL. CONCEPT. PRINCIPII. PROCESE. FUNCȚII.

2.1. Conceptul de management

Esența științei managementului o reprezintă studierea proceselor și relațiilor de conducere.

Astfel, din punct de vedere conceptual managementul are mai multe abordări care vor fi definite și
explicate în cele ce urmează:

Managementul – este acel proces conștient, prin intermediul căruia sunt coordonate acțiunile
indivizilor sau grupurilor ce își desfășoară activitatea într-o firmă având drept scop îndeplinirea
obiectivelor organizaționale.

Caracterul aplicativ rezidă din faptul că, managementul asigură elaborarea și aplicarea de noi
sisteme, metode și tehnici, în vederea perfecționării proceselor de conducere ale unităților economice
având întotdeauna în centru omul ca obiect și subiect al activității de management.

19
 Încercând să răspundem întrebării „Ce este managementul? O știință sau o artă?” putem explica
multipla abordare a managementului astfel:

(1)Managementul ca știință – ansamblu organizat și coerent de cunoștințe, concepte, principii,

metode și tehnici prin care se explică în mod sistematic fenomenele și procesele ce se produc în
demersul conducerii unei organizații.

Astfel, putem spune că, în manieră științifică managementul se ocupă cu studierea proceselor și
relațiilor de conducere din cadrul unei organizații în scopul descoperirii legităților și principiilor ce le
guvernează, precum și cu elaborarea de noi sisteme, metode și tehnici de conducere eficientă.

(2)Managementul ca Artă - reflectă latura pragmatică și constă in măiestria managerului de a

aplica la realitățile diferitelor situații, cunoștințele științifice acumulate, cu rezultate bune și în condiții
de eficiență.

(3)Managementul ca stare de spirit - este dat de un anumit fel de a vede, a dori, a vedea și a
accepta progresul.

(4) Managementul ca sistem – (abordarea sistemică aparține americanului Chester Barnard).

Conform acestei abordări managementul prezintă următoarele caracteristici:

 Sistemul este un întreg unitar, mai mare decât suma elementelor sale;
 Sistemele fie ele biologice sau sociale sunt închise sau deschise;
 Orice sistem trebuie să aibă anumite limite;
 Sistemele sunt caracterizate de o stare de echilibru dinamic ( input-urile să fie aproximativ
egale cu output-urile);
 Orice sistem realizează feed-back;
 Sistemele deschise tind spre continua dezvoltare și specializare;
 Orice sistem trebuie să fie eficient ( efect/efort  maxim de profit).
Ca și sistemele, se poate spune ca managementul prezintă caracteristicile enumerate mai sus.

2.2. Procesele de management

Procesele de management sunt acele procese de muncă prin care o mică parte a resursei
umane acționează asupra celeilalte părți (majoritară).

Relațiile de management sunt:

 Social-economice
 Tehnico-materiale
 Umane
20
 Revenind la procesele și relațiile de muncă acestea pot fi:
 De conducere
 De execuție
Procesele manageriale sunt deci procesele prin care o parte din forța de muncă, acționează
asupra celeilalte (conducătorii asupra executanților) pentru realizarea eficientă a proceselor de muncă
sau a alor activități.

Procesele de execuție – cuprind totalitatea proceselor de muncă prin care forța de muncă (omul)
acționând în mod direct sau indirect asupra obiectelor muncii sau naturii, obțin produse finite sau
execută lucrări și servicii. Aceste procese antrenează marea majoritate a resurselor umane dintr-o
organizație economică.

Conținutul Proceselor Manageriale:

(a) Funcțional (legat de funcțiile managementului)

 Etapa Previzională (Previziune)
 Etapa Operațională (Organizare, Coordonare, Antrenare)
 Etapa Finală (Control – Evaluare)
(b) Metodologic – și are ca etape:
 Definirea scopului
 Analiza situației
 Determinarea problemei
 Adoptarea deciziei
(c) Economic
 Determinarea necesităților economice
 Analiza resurselor existente
 Repartizarea resurselor
 Utilizarea resurselor
(d) Social – este evidențiat de rolul factorului uman în toate etapele procesului managerial;
(e) Organizațional – prin stabilirea atribuțiilor și responsabilităților fiecărui post;
(f) Informațional
 Cercetarea informației
 Completarea informației
 Prelucrarea Informației
 Transmiterea Informației

În plus procesele manageriale trebuie să fie caracterizate de:

- dinamism
- stabilitate (cadrul juridic și organizatoric)

21
 - continuitate ( parcurgerea tuturor fazelor ciclului managerial)
- ciclicitate

RELAȚIILE MANAGERIALE – sunt raporturile ce se stabilesc între componentele unui sistem și

între acesta și componentele altor sisteme în procesele de previzionare, organizare, coordonare,
antrenare și control – evaluare.

Variabilele ce influențează relațiile manageriale sunt:

- dimensiunea firmei;
- sfera atribuțiilor, competențelor și responsabilităților;
- complexitatea activității;
- tehnologiile;
- resursele (materiale, financiare, umane și informaționale)
- legislație și instituții, concepția managerială.

2.3. Principiile managementului

I. Principiul asigurării flexibilității sistemelor de management în funcție de impactul mediului

extern – prin care se asigură permanenta adaptare a sistemelor de management la schimbările
din mediul extern;
II. Principiul motivării personalului - necesitatea satisfacerii nevoilor materiale și morale ale
tuturor participanților la activitățile organizației;
III. Principiul managementului participativ – implicarea personalului firmei în desfășurarea
proceselor și relațiilor manageriale în raport cu nivelul de pregătire și postul ocupat;
IV. Principiul eficienței – scopul conducerii eficiente a unei firme este obținerea de profit.

2.4. Funcțiile managementului

În lucrarea sa Administrația Industrială și Generală, publicată in 1916 Henry Fayol2 a identificat

ca funcții ale managementului: previziunea, organizarea, coordonarea, comanda și controlul. Ceea ce
numea Fayol comandă este de fapt funcția de antrenare din prezent.

În literatura de specialitate funcţiile managementului sunt definite ca eforturi de gândire şi

acţiune raţională, specifice activităţii de management, care declanşează un ciclu logic de desfăşurare a
evenimentelor viitoare, de pregătire, previziune şi organizare a mijloacelor existente, de cunoaştere şi
influenţare a oamenilor. Din această definiţie rezultă că procesul de management are un caracter ciclic,

2
Reprezentant al Scolii Clasice de Management

22
care începe cu definirea scopului propus, se continuă cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen, se
stabilesc sarcinile pentru componenţii organizației şi se încheie cu analiza îndeplinirii lor.

În procesul de desfăşurare a fiecărui ciclu de management se efectuează, într-o succesiune

logică, anumite operaţii, care sunt sistematizate pe etape şi reprezintă conţinutul celor cinci funcţii ale
managementului.

Încercând o definire succintă a conținutului funcțiilor managementului avem:

PREVIZIUNEA – este ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină

principalele obiective ale organizației, precum și resursele și mijloacele necesare pentru realizarea lor.

Obiectivele sunt identificate, implementate și urmărite prin strategii și politici.

Rezultatele previziunii rezidă în prognoze, planuri și programe.

A întrezări şi, eventual, a cuantifica evoluţia viitoare a unor fenomene de natură economico-
socială, prezintă o importanţă deosebită pentru activitatea unei unităţi economice. În funcţie de acest
lucru organizația poate activa sau nu într-un anumit climat şi poate să obţină rezultate care să-i asigure
funcţionalitatea.

Funcţia de previziune are în vedere un efort de gândire şi acţiune a managerilor în scopul de a

identifica anticipativ problemele care vor interveni în activitatea organizației pe care o conduc, din
interiorul şi/sau din afara ei.

Cunoscute cu anticipaţie se creează, datorită timpului avut la dispoziţie, posibilităţi mai mari de
soluţionare a problemelor, de încercare de adaptare la evoluţia mediului în care funcţionează entitatea
economică.

Previziunea a devenit o parte integrantă a mentalităţii managerilor, care trebuie in demersul

conducerii firmei să anticipeze modul de desfăşurare a activităţilor. Managerul trebuie să orienteze
permanent organizația spre obţinerea unor performanţe superioare prin anticiparea modalităţilor de
derulare a proceselor economice din interior, pe baza rezultatelor obţinute şi experienţei acumulate.

În general, manifestarea funcţiei de previziune presupune sistematizarea activităţilor şi

parcurgerea următoarelor etape:

1. Stabilirea perspectivei, respectiv a direcţiei în care trebuie dirijată acţiunea, urmărind

identificarea întregului set de informaţii necesar, pe baza cărora se formulează acţiunile posibile de
iniţiat. În această etapă se prefigurează viitoarele investiţii şi dezvoltarea mijloacelor de
producţie/servicii, în funcţie de noua structură a activităţilor ce se va desfăşura în firma.

23
 2. Definirea obiectivelor, pe baza informaţiilor analizate în etapa anterioară, sunt formulate
obiectivele generale, la nivelul organizației, cât şi cele derivate la nivelul subdiviziunilor organizatorice
care sunt implicate în realizarea acestora. Derivarea obiectivelor generale (în obiective specifice și
individuale) se realizează numai când previziunea se referă la o perioadă de timp mai mică.

3.Stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate, acestea fiind considerate ca parte
integrantă din programul general.

4. Definirea mijloacelor materiale şi financiare necesare obiectivelor propuse. Se recomandă

ca în această etapă, managerul să efectueze pe baza unui sistem complet de parametri şi / sau indicatori,
o analiză amănunţită a eficienţei economice privind utilizarea factorilor de producţie implicaţi în
realizarea obiectivelor propuse.

5. Evaluarea consecinţelor deciziilor adoptate, care va cuprinde atât aspecte privind

desfăşurarea proceselor economice din unitate cât şi valorificarea rezultatelor obţinute.

Previziunile așa cum aminteam cu ocazia definirii funcției, se materializează în:

 prognoze,
 planuri
 programe.

• Prognozele, formă de manifestare a funcţiei de previziune, reflectă estimarea evoluţiei condiţiilor în

care vor funcţiona unitatea la nivelul unui orizont de timp mai mult sau mai puţin îndepărtat.

Gradul în care rezultatele obţinute prin prognozarea nivelului unor procese şi fenomene va
corespunde nivelului efectiv al acestora peste un anumit număr de ani, depinde de mai mulţi factori,
cum ar fi: metodele de prognoza utilizate, gradul de cunoaştere a complexităţii condiţiilor în care vor
evolua procesele şi fenomenele cercetate, tehnica utilizată în prelucrarea datelor etc.

Este cunoscut faptul că prognozele, în funcţie de orizontul de timp, pentru care se elaborează,
pot fi: pe termen scurt, mediu şi lung. Elaborate pe diferite domenii de activitate ale unei organizații pot
fi punctul de plecare al adoptării unei strategii de dezvoltare a acesteia. Ele oferă o anumită orientare,
fără a avea un caracter imperativ.

Metodele de fundamentare a prognozelor pot fi: matematice, statistice, normative, etc. Opțiunea
pentru una din metode sau alta depinde de gradul de cunoaştere a evenimentelor, de nivelul de pregătire
în domeniu a managerului, de tehnica de prelucrare a datelor.

Folosirea unor metode moderne şi tratarea corespunzătoare a informaţiilor disponibile au

menirea de a asigura mari şanse în obţinerea unor soluţii viabile, un rezultat conform cu realităţile
ulterioare care vor caracteriza perioada de timp pentru care se elaborează prognozele.

24
• Planul reprezintă componenta funcţiei de previziune cel mai frecvent întâlnită în activitățile
economice. Importanţa activităţi de planificare constă în faptul că prin intermediul acesteia managerul
identifică obiectivele firmei, determină programele de activitate, stabileşte nivelul bugetului de venituri
şi cheltuieli, căutând să realizeze performanţele prestabilite. Fără a exagera, un plan fundamentat pe
realităţi tehnice, economice, sociale, poate constitui un instrument util pentru managerul unei firme care
să se orienteze în activitatea sa pentru o anumită perioadă, asigurând atingerea unor obiective
prestabilite, strâns legate, deci, de ceea ce trebuie să facă, cum să facă, cu ce să facă, etc. o unitate
pentru a supravieţui.

Identificarea şi stabilirea nivelului unor obiective se poate face în perioade mult mai scurte de
timp decât în cazul precedent, prin anumite programe.

• Programele, constituie un al treilea mod de manifestare a funcţiei de previziune, cu un grad mai mare
de precizie, mult mai detaliate, asigurând şi o coordonare mai strictă a acţiunilor din organizație.

În general, programul se defineşte prin ansamblul de activităţi, lucrări eşalonate precis în timp, având
fiecare durata stabilită şi resursele repartizate, astfel încât să conducă la realizarea unui obiectiv
prestabilit.

ORGANIZAREA – definește activitățile ce trebuie realizate de fiecare verigă organizatorică a

firmei, precum și relațiile dintre verigi, astfel încât obiectivele fixate să fie îndeplinite în condiții de
maximă eficiență.

Funcţia de organizare reprezintă componenta cea mai complexă a managementului. Aportul său
se manifestă în cea ce priveşte realizarea obiectivelor rezultate ca urmare a manifestării funcţiei de
previziune. Mai mult, are menirea să indice „cine și cum să facă” pentru a atinge obiectivele
prestabilite.

Prin exercitarea de către manager a acestei funcţii elementele sistemului sunt corelate într-un
ansamblu coerent şi determinate să acţioneze ca un mecanism unitar, în vederea realizării obiectivelor
propuse.

Pentru utilizarea eficientă a factorilor de producţie, managerul trebuie să iniţieze acţiuni şi să

adopte decizii menite să asigure raporturi şi proporţii optime între toate categoriile de resurse, să
elaboreze şi să aplice în practică structuri raţionale de organizare şi să dezvolte cel mai potrivit sistem
informaţional.

Organizațiile au anumite dimensiuni şi prezintă anumite particularităţi, cu toate acestea, funcţia

de organizare se manifestă cu toate componentele sale, doar că amplitudinea şi frecvenţa acestora, este
în raport de mărimea şi complexitatea proceselor economice.

25
 Oricât de mică ar fi o unitate economică, cu personalitate juridică, funcţia de organizare se
manifestă cu toate componentele sale.

În general, exercitarea funcţiei de organizare presupune următoarele:

• Delimitarea subdiviziunilor organizatorice (compartimentelor) în care se vor desfăşura activităţi

de obţinerea produselor sau a serviciilor pentru unităţi sau terţi. Compartimentarea firmei, raţionalizarea
acestora asigură o bună punere în valoare a resurselor de care dispune. În acest sens, prezintă interes
aspecte cum sunt: numărul, felul şi dimensiunea, ca locuri în care se desfăşoară activitatea productivă.

• Stabilirea posturilor, care se delimitează pe baza unor norme şi a volumului lucrărilor necesare de
executat într-o perioadă dată. Aceste lucrări sunt grupate după anumite criterii, dând naştere funcţiunilor
firmei (organizarea procesuală).

• Precizarea sistemului de relaţii organizatorice care au menirea, între altele, să asigure unitatea de
conducere şi cooperarea între posturi sau compartimente.

• Definirea sistemului informaţional, fără de care nu se poate concepe desfăşurarea procesului

decizional şi în consecinţă procesul de management.

Organizarea ca funcţie a managementului se exercită la nivelul firmei cât şi la nivelul

principalelor sale componente. Profilul, specializarea, structura de producţie, organizarea muncii şi a
sistemului de management existent în unitate, este rodul manifestării funcţiei de organizare.

COORDONAREA - implica armonizarea tuturor acțiunilor și deciziilor dintr-o firmă pentru a

contribui la buna sa funcționare și la succesul său.

În general, coordonarea reprezintă un proces prin care un manager creează şi menţine armonia
între activităţile, oamenii şi compartimentele de muncă pe care le are în subordine, în condiţiile
influentelor factorilor endogeni şi exogeni, care determină schimbări semnificative, pentru a realiza
obiectivele propuse în condiţii de performanţe superioare.

Funcţia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activităţile care
se desfăşoară în diferite locuri şi nivele ierarhice dintr-o unitate economică să fie îndreptate spre
realizarea obiectivelor prestabilite.

Exercitarea funcţiei de coordonare de către un manager presupune din partea acestuia un efort
de cunoaştere privind: structura personalului din subordine, poziţia acestuia în organizarea unităţii,
sarcinile şi atribuţiile fiecărui post existent în structura organizatorică. De asemenea, activitatea de
coordonare se desfăşoară în condiţii normale numai dacă fiecare subordonat îşi cunoaşte precis câmpul
său de acţiune, domeniu în care îşi exercită atribuţiile şi responsabilităţile alocate postului pe care-l
ocupă.

26
 Manifestarea funcţiei de coordonare nu poate fi concepută fără existenţa unui sistem de
comunicare adecvat, a unui ansamblu de legături informaţionale la scara întregii firme şi a fiecărui
compartiment din cadrul acesteia.

În exercitarea funcţiei de coordonare, managerului i se cere să respecte anumite cerinţe cum ar

fi: echilibrarea sarcinilor între subordonaţi; asigurarea creşterii nivelului de competenţă a
subordonaţilor; practicarea unor metode de management şi procedee de lucru adaptate diferitelor
categorii de personal; aplicarea delegării de autoritate şi responsabilitate.

Manifestarea în practică a acestei funcţii reclamă parcurgerea următoarelor etape:

a) determinarea sarcinilor, atribuţiilor, competenţelor şi responsabilităţilor individuale;

b) stabilirea sistemului de comunicare;

c) determinarea standardelor de performanţă ale personalului;

d) proiectarea şi realizarea sistemului de legături între compartimentele din structura organizatorica;

e) precizarea modalităţilor de motivare a personalului.

Exercitarea funcţiei de coordonare presupune existenţa unor instrumente pe care managerul să

le utilizeze în activitatea sa. Trebuie, totodată, să cunoască evoluţia diferitelor procese şi fenomene din
unitate şi modul de a acţiona al persoanelor aflate la diferite niveluri ierarhice. Se degajă, de aici,
necesitatea unui sistem informaţional cu o funcţionalitate ireproşabilă, apt să asigure furnizarea
informaţiei în timp optim.

Coordonarea activităţilor dintr-o firma se realizează sub două forme: bilaterală, exercitată între
un şef şi un subordonat, şi multilaterală, manifestată între un şef şi mai mulţi subordonaţi.

Coordonarea bilaterală, prin modul direct în care se realizează, prezintă avantajul evitării
apariţiei filtrajului şi a distorsiunii informaţiilor, iar managerul are posibilitatea să cunoască imediat
reacţia celui pe care îl coordonează. Dezavantajul constă în aceea că generează un consum mare de timp
din partea managerilor, ca urmare a coordonării fiecărui subordonat.

Coordonarea multilaterală se realizează, mai ales, prin intermediul unor reuniuni în acelaşi
timp, realizându-se un proces de comunicare cu mai mulţi subordonaţi, ceea ce face să se evite
dezavantajul primei modalităţi de realizare a coordonării.

Fiind vorba de un sistem de relaţii între cel care coordonează şi subordonaţii săi, deci între
oameni, calitatea realizărilor în acest domeniu, efectele obţinute, vor depinde de trăsăturile managerilor
şi climatul de muncă creat între componenţii colectivului pe care-l conduce.

27
 Dat fiind faptul că, exercitarea funcţiei de coordonare implică şi factorul timp, momentul în care
se realizează poate să influenţeze pozitiv sau nu desfăşurarea unor activităţi, evitându-se sau nu irosirea
de eforturi şi de timp. În acest sens, poate să acţioneze şi iniţiativa personala, în limitele
responsabilităţilor sale, manifestată de către cel care se află în relaţii de coordonare cu un manager. Sunt
desigur, elemente care ţin de o anumită supleţe şi flexibilitate în modul de acţiune a componenţilor unei
firme. Coordonarea este strâns legată şi de stilul de management aplicat, de o anumită libertate de
acţiune atribuită subordonaţilor, astfel încât să-şi manifeste posibilităţile creative, mărind operativitatea
în desfăşurarea acţiunilor.

ANTRENAREA - este ansamblul activităților manageriale prin care salariații sunt motivați să
contribuie atât la stabilirea cât și la realizarea obiectivelor firmei. La baza funcției de antrenare stă
motivarea.

Exercitarea funcţiei de antrenare-motivaţie presupune atragerea personalului la realizarea

obiectivelor unităţii. Cât de importantă este această funcţie se relevă din faptul că, aşa după cum este
cunoscut, în general, fără participarea forţei de muncă atingerea obiectivelor prestabilite este practic
imposibilă.

Pe bună dreptate se apreciază că se poate formula următoarea întrebare “de ce oamenii participă
la activitatea unei firme, indiferent care este aceasta?” Mai mult poate fi privită participarea ca o
iniţiativă proprie sau ca o bunăvoinţă din partea componenţilor firmei? Simplul fapt că cineva este
component al unei unităţi economice nu presupune, în mod reflex, aportul sau participarea la atingerea
scopului acesteia. Înseamnă că procesul de participare la ceea ce urmăreşte unitatea economică este
determinat de alţi factori, sunt deci alte resorturi care pun individul în “mişcare”.

Antrenarea constă în acţiunea managerilor de atragere a personalului pentru ca mecanismul

sistemului - unitatea economică - să funcţioneze normal şi să obţină performanţe economice superioare.
Ea cere multă voinţă, tenacitate, transmiterea unei certitudini la toţi subordonaţii în realizarea
obiectivelor prestabilite. Exercitarea acestei funcţii de către managerul unităţii impune o atentă selecţie
şi pregătire a subordonaţilor, acţionând cu un ansamblu de mijloace prin care acesta influenţează direct
componenţii echipei pe care o conduce, orientându-i acţiunile în sensul dorit.

Antrenarea componenţilor unei firme la activitatea acesteia are ca suport de bază motivaţia,
privită în toată complexitatea elementelor sale.

Motivaţia presupune corelarea intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor

atribuite. Ea reprezintă o modalitate de depistare şi de satisfacere a factorilor de stimul pentru
participarea atât la procesul de management cât şi la cel de producţie a componenţilor unităţii. Această
funcţie, prin natura componentelor sale, se constituie într-un instrument, aflat la îndemâna managerului
care, bine folosit, îi permit să obţină aportul subordonaţilor la desfăşurarea activităţii unităţii.

28
 În funcţie de modalitatea în care are loc corelarea satisfacţiilor personalului cu rezultatele
obţinute se disting două forme ale motivaţiei: pozitivă sau negativă.

Motivaţia pozitivă, care are efecte benefice pentru realizarea antrenării, presupune creşterea
satisfacţiilor personalului în urma participării în procesul muncii, ca urmare a înfăptuirii sarcinilor
atribuite, în situaţia în care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este accesibil majorităţii
executanţilor.

Motivaţia negativă, a cărui aplicare nu poate avea decât consecinţe de această natură, creând
mari insatisfacţii participanţilor la muncă şi îngreunând realizarea antrenării, are în vedere ameninţarea
personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă nu realizează sarcinile, al căror nivel, însă, îl face
inaccesibil pentru cea mai mare parte a acestora.

Climatul care se creează cu ocazia punerii în operă a antrenării depinde, deci, de măsura în care
se asigură fundamentarea nivelului sarcinilor de realizat, de felul în care se utilizează stimulentele de
natură diversă pe care le conţine motivaţia, de abilitatea managerilor de a opera cu astfel de elemente.

De mare importanţă devine, în acest sens, cunoaşterea ierarhiei nevoilor şi stabilirea ordinii de
satisfacere a lor. Abraham Maslow în 1954, prezenta procesul de ierarhizare a nevoilor sub forma unei
piramide cu şapte trepte, la bază aflându-se cele fiziologice (de hrană, de odihnă) iar pe treapta cea mai
de sus trebuinţele de autorealizare (autorealizarea şi valorificarea propriului potenţial).

Modalităţile de utilizare a componentelor motivaţiei pot fi diferite, esenţial este, desigur, ca ele
să permită înfăptuirea unor acţiuni manageriale menite să asigure antrenarea personalului de execuţie şi
de aplicare a managementului la realizarea obiectivelor. Se subliniază, totuşi, existenţa anumitor
trăsături ale procesului motivaţional: complexitatea fenomenului impune combinarea diferitelor forme
stimulatoare; diferenţierea acestora în funcţie de specificul celor pentru care se aplică motivaţia
(persoane, echipe), gradualitatea, adică satisfacerea succesivă a trebuinţelor.

Locul obţinut de funcţia de antrenare-motivaţie în contextul funcţiilor managementului este

deosebit, având influenţe asupra acestora, punând în mişcare oameni care vor planifica, vor organiza şi
vor controla. În ultima instanţă, ea dă viaţă organizării, care aşa după cum s-a arătat, permite punerea în
operă a măsurilor de realizare a obiectivelor stabilite prin intermediul funcţiei de previziune. Are, deci,
un puternic caracter operaţional şi condiţionează efectele economice ale celorlalte funcţii ale
managementului.

CONTROL – EVALUAREA - constă în compararea rezultatelor firmei cu obiectivele propuse

și măsurarea lor in funcție de nivelurile cantitative și calitative stabilite inițial. Procesul de evaluare
trebuie sa fie continuu, sa aibă caracter preventiv și caracter corectiv.

29
 Este cunoscut faptul că orice unitate doreşte să atingă anumite performanţe care se pot
materializa în volumul producţiei, masa profitului, rata profitului etc. Funcţia de control-evaluare
presupune un ansamblu de acţiuni prin care se urmăreşte în ce măsură rezultatele (performanţele)
obţinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor standarde. Mai mult, urmărirea
sistematică a concordanţei dintre rezultate şi programări, din punct de vedere cantitativ şi calitativ,
anticiparea consecinţelor, care pot decurge în cazul nerealizării ei, permite să se ia măsurile cele mai
potrivite, care să asigure funcţionalitatea, indiferent de natura influenţelor şi de locul unde se desfăşoară.
În prealabil, se realizează, deci, o confruntare a rezultatelor obţinute în diferite perioade cu prevederile
iniţiate. Cu acest prilej se identifică și se măsoară abaterile, se evidenţiază cauzele care le-au generat și
se stabilesc corecțiile necesare. Abaterile reprezintă diferenţa cantitativă sau calitativă dintre starea
existentă sau preliminată a unui proces sau fenomen şi cea prestabilită sau normativă.

Principalele obiective vizate de exercitarea funcţiei de control sunt: cunoaşterea în fiecare

moment a realităţii din firma; asigurarea ordinii, disciplinei şi respectarea normelor şi regulamentelor;
prevenirea şi înlăturarea oricăror disfuncţionalităţi ce pot apare în procesul de management; dezvăluirea
şi valorificarea resurselor nefolosite; aprecierea aportului oamenilor la realizarea obiectivelor;
informarea managerilor pentru declanşarea următorului ciclu de activitate.

Exigenţele cerute în exercitarea funcţiei de control se referă la existenţa unui mecanism de

informare, ca pe baza informaţiilor primite de managerii să poată măsura, compara şi corecta
fenomenele şi procesele economico-sociale care se desfăşoară în organizație. De asemenea, controlul nu
se poate exercita fără existenţa unei evidenţe clare a consumului de factori de producţie, a rezultatelor
obţinute şi accesul în momentul oportun la acestea. Alte exigenţe se referă la individualitatea
controlului, precizarea punctelor de control şi stabilirea clară a fenomenelor şi proceselor ce urmează a
fi controlate, precum şi definirea precisă a performanţelor ce urmează a se realiza, ca pe această bază, să
se poată efectua comparaţiile necesare şi adoptarea deciziilor de corecţie dacă acestea se impun.

Exercitarea cu competenţă a funcţiei de control face necesară mai întâi definirea structurii
elementare a actului, în sine, de control care reuneşte într-o anumită succesiune logică mai multe
operaţiuni. Punctele de plecare în efectuarea acestei activităţi sunt acţiunile factorilor generatori: apariţia
unui fenomen care a dereglat sistemul, decurge dintr-un program prestabilit, iniţierea de acţiuni pentru
obţinerea unor performanţe superioare celor stabilite iniţial, etc.

Exercitarea funcţiei de control presupune ordonarea activităţilor într-o succesiune logică după
cum urmează: stabilirea obiectivelor controlului; determinarea nivelului de performanţe, care pot să fi
cuantificate; proiectarea sistemului de control corespunzător cerinţelor; pregătirea personalului;
stabilirea informaţiilor necesare pentru efectuarea comparaţiilor; interpretarea abaterilor (amploare,
natură, consecinţe); iniţierea de acţiuni sau decizii de corecţie; evaluarea activității organizației.

30
 Dinamica si Interdependenta Funcțiilor Managementului

Complexitatea funcțiilor conducerii crește pe măsura creșterii nivelului de management.

CONDUCERE

MANAGEMENT SUPERIOR

MANAGEMENT MEDIU

EXECUȚIE

Corelațiile dintre funcțiile managementului sunt următoarele:

C-E

A C

În procesul de management funcţiile se găsesc într-o strânsă interdependenţă şi interacţiune,

subaprecierea sau restrângerea formei de manifestare a uneia sau a alteia va influenţa negativ întreaga
activitate desfăşurată de firmă.

31
 În analiza modului de manifestare a funcţiilor managementului, punctul de plecare trebuie să fie
caracteristicile generale ale acestora, care se referă la: caracterul dublu de reflectare al managementului,
ca ştiinţă şi artă; au caracter general, pentru că se manifestă la orice nivel al managementului şi în orice
firma; ponderea lor în activitatea unui manager diferă în funcţie de eşalonul în care se află şi de
specificul de activitate al firmei; funcţiile managementului sunt interdependente, nu se pot manifesta
fiecare în stare pură, fapt ce le conferă caracterul de sistem.

Tratarea separată a funcţiilor managementului în paragraful anterior a urmărit două elemente

esenţiale. Primul se referă la uşurarea procesului de cunoaştere a formei specifice, a modalităţilor de
transpunere în practică. Cel de-al doilea element se referă la evidenţierea gradului de complexitate a
procesului de management. În practica managerială aceste funcţii se manifestă în plenitudinea
interdependenţelor dintre ele, asigurând procesului de conducere un caracter unitar.

Frecvenţa exercitării funcţiilor în activitatea managerilor diferă de poziţia ocupată de persoană în

sistemul de management al firmei. Dacă funcţia de previziune şi coordonare ocupă ponderea cea mai
însemnată din timpul de lucru al managerilor din eşalonul superior, iar funcţia de organizare şi control
deţin o pondere mai mică, la eşalonul inferior preponderente sunt funcţiile de organizare şi control.
Acest fenomen este firesc pentru că întregul sistem de prognoze, planuri şi programe ce privesc firma în
ansamblul ei, se elaborează de eşalonul superior al managementului. Eşalonul inferior (şefi birou sau
echipă) elaborează programe numai în sfera lor de activitate, mai limitată.

Particularităţile desfăşurării proceselor economice din diferite organizații imprimă anumite

caracteristici specifice a modului de manifestare în timp, a funcţiilor managementului.

EVALUARE

1. Managementul în viziune științifica este:

a) activitatea umană prin care se realizează conducerea unei întreprinderi
b) sistem de metode și tehnici de conducere
c) studiul proceselor și relațiilor de conducere
d) stabilirea de reguli și principii ce pot îndruma cadrele de conducere

2. Care dintre următoarele caracteristici sunt proprii abordării sistemice a

managementului?
a) organizația este ansamblul de elemente intercorelate
b) echilibrul dinamic, limitele, suma elementelor, ierarhia subsistemelor
c) maximizarea profitului
d) sistemul ca întreg unitar, schimbul informațional, echilibrul dinamic, limitele,
autoreglarea, ierarhia, eficiența

3. Procesele de muncă desfășurate din punct de vedere al managementului sunt:

a) procesele de execuție

32
 b) procesele de producție
c) procesele de execuție și de conducere
d) procesele manageriale

4. Componentele proceselor manageriale sunt:

a) procesele de muncă
b) procesele de execuție
c) procesele manageriale
d) atributele conducerii

5. Conținutul procesului managerial este:

a) funcțional, metodologic, economic
b) metodologic, economic, funcțional, organizațional, informațional
c) informațional, economic si organizațional

6. Procesul managerial din punct de vedere al conținutului funcțional este grupat în trei
faze:
a) Previzională, operațională, finală
b) operativă, de coordonare, de control
c) previzională, organizatorică, de control-evaluare

7. Faza previzională a ciclului managerial cuprinde:

a) previziunea, organizarea, antrenarea
b) previziunea, coordonarea, controlul
c) organizarea, coordonarea, antrenarea

8. Relațiile manageriale sunt:

a) relațiile interumane la nivelul organizației
b) relațiile de conducere
c) relațiile stabilite între componentele unui sistem și între acestea și componentele
altor sisteme în procesele de manifestare a atributelor conducerii

9. Principiile generale ale managementului sunt:

a) principiul flexibilității, al managementul participativ, al motivării și principiul
eficienței
b) principiul funcționalității, competitivității și flexibilității
c) principiul participării la adoptarea deciziilor, al eficienței, al concordanței între
parametrii sistemului

10. Care sunt funcțiile managementului separate în 1916 de Henry Fayol?

a) previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, control-evaluarea
b) previziunea, organizarea, coordonarea, comanda, controlul
c) planificarea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul

33
 11. La ce întrebare răspunde funcția de previziune?
a) ce resurse utilizează firma pentru a-și atinge scopul?
b) ce trebuie și ce se poate realiza în cadrul firmei?
c) cine și în ce măsură contribuie la realizarea obiectivelor firmei?
d) cine realizează legăturile dintre subsistemele firmei?

12. Antrenarea se realizează prin:

a) atingerea scopului final al organizației
b) stimularea personalului
c) sancționarea personalului
d) motivarea personalului (negativă sau pozitivă)

13. În ce zonă a ierarhiei procesului managerial se manifestă pregnant relațiile manageriale?

a) în zona managementului inferior
b) în zona managementului mediu si superior
c) în zona managementului superior
d) în toate zonele ierarhiei procesului managerial

Răspunsuri

1- b; 2 –d; 3 – c; 4 – d; 5 – b; 6 – a; 7 – c; 8 – c; 9 – a; 10 – b; 11 – b; 12 – d; 13 – d.

ÎN CONCLUZIE

Managementul – este acel proces conștient, prin intermediul căruia sunt coordonate acțiunile
indivizilor sau grupurilor ce își desfășoară activitatea într-o firmă având drept scop îndeplinirea
obiectivelor organizaționale.

Principiile managementului:

I. Principiul asigurării flexibilității sistemelor de management în funcție de impactul mediului

extern;
II. Principiul motivării personalului;
III. Principiul managementului participativ;
IV. Principiul eficienței.
În literatura de specialitate funcţiile managementului sunt definite ca eforturi de gândire şi acţiune
raţională, specifice activităţii de management, care declanşează un ciclu logic de desfăşurare a
evenimentelor viitoare, de pregătire, previziune şi organizare a mijloacelor existente, de cunoaştere şi
influenţare a oamenilor. Din această definiţie rezultă că procesul de management are un caracter ciclic,
care începe cu definirea scopului propus, se continuă cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen, se
stabilesc sarcinile pentru componenţii organizației şi se încheie cu analiza îndeplinirii lor.

34
 În procesul de desfăşurare a fiecărui ciclu de management se efectuează, într-o succesiune logică,
anumite operaţii, care sunt sistematizate pe etape şi reprezintă conţinutul celor cinci funcţii ale
managementului.

Previziunea– este ansamblul proceselor de munca prin intermediul cărora se determină

principalele obiective ale organizației, precum si resursele si mijloacele necesare pentru realizarea lor.
Obiectivele sunt identificate, implementate si urmărite prin strategii si politici.

Organizarea – definește activitățile ce trebuie realizate de fiecare verigă organizatorică a firmei,

precum și relațiile dintre verigi, astfel încât obiectivele fixate să fie îndeplinite în condiții de maximă
eficiență. Funcţia de organizare reprezintă componenta cea mai complexă a managementului.

Coordonarea - implică armonizarea tuturor acțiunilor și deciziilor dintr-o firmă pentru a

contribui la buna sa funcționare și la succesul său.

Antrenarea - este ansamblul activităților manageriale prin care salariații sunt motivați să
contribuie atât la stabilirea cât și la realizarea obiectivelor firmei. La baza funcției de antrenare stă
motivarea.

Control - Evaluarea - constă în compararea rezultatelor firmei cu obiectivele propuse și

măsurarea lor în funcție de nivelurile cantitative și calitative stabilite inițial. Procesul de evaluare trebuie
să fie continuu, să aibă caracter preventiv și caracter corectiv.

BIBLIOGRAFIE

1. Cole G., (1990) Management, Theory and Practice, DP Publications

2. Cornescu V., Mihăilescu I., Stanciu S.,(2003), Managementul organizației, Editura All Beck,
București
3. Cornescu V.(coord), (2004),Managementul organizației – ghid practic, Editura All Beck,
București
4. Duncan W.J., (1988), Management, Random House Business Division, N.Y.
5. Koontz H., O’Donnell C., Weihrich H., (1984), Management, Mc Graw-Hill Book Company,
New York
6. Nicolescu O., Verboncu I., (1998), Management, Editura Economică, Bucureşti
7. Russu C., (1996), Management. Concepte. Metode. Tehnici, Editura Export, Bucureşti
8. Verboncu I. (coord.), (2003), Abordări moderne in managementul si economia organizației,
vol. 1-4, Editura Economica, București

35
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 3

PREVIZIUNEA
3.1 PRINCIPIILE FUNDAMENTALE ALE PREVIZIONĂRII

3.2 PRINCIPIILE PREVIZIONĂRII

3.3 STRATEGIA ȘI POLITICA FIRMEI

3.4 METODOLOGIA ELABORĂRII STRATEGIILOR ȘI POLITICILOR FIRMEI

EVALUARE/AUTOEVALUARE

TEMA DE CONTROL

CONCLUZII

OBIECTIVE
După studierea acestei unități veți fi capabili:

 să folosiţi limbajul şi terminologia specifică;

 să definiţi prima funcție a managementului;
 să explicaţi conţinutul primei funcții a managementului și a rezultatelor acesteia;
 să definiți principiile fundamentale ale previzionării;
 să explicați natura Previzionării
 să definiți strategia și politica firmei
 să cunoașteți metodologia elaborării strategiilor și politicilor firmei

PREVIZIONAREA

Previzionarea - este activitatea managerială ce constă în stabilirea scopurilor și obiectivelor,

ce trebuie atinse de firmă în ansamblul său pentru a realiza o activitate eficientă. Aceasta implică
selectarea dintre mai multe variante strategice a celei optime din toate punctele de vedere.

3.1 Principiile fundamentale ale previzionării

1) După scopul şi natura previzionării

- Principiul contribuției la realizarea obiectivelor
- Principiul primatului previziunii
- Principiul eficienței previziunii
2) După structura previziunilor
- Principiul diversificării premiselor
- Principiul cadrului strategic și politic

36
 3) În funcție de procesul de elaborare a previziunilor
- Principiul factorului limitativ (restrictiv) – al alegerii alternativelor
- Principiul flexibilității planurilor și programelor
- Principiul schimbării de direcție – în funcție de deciziile de previzionare (dacă acestea nu merg
pe calea dorită).

3.2 Principiile previzionării

I. Principiul Contribuției Previziunii la realizarea obiectivelor – prin realizarea de planuri și

prognoze care sa faciliteze atingerea scopurilor propuse.
II. Principiul Primatului Previziunii – precede exercitarea tuturor celorlalte funcții ale
managementului.
III. Principiul Extinderii Previziunii (Gradul sau de cuprindere) – variază în funcție de nivelul de
autoritate cu care sunt investiți managerii.
IV. Principiul Eficientei Planurilor și Prognozelor – măsoară cantitativ și calitativ rezultatele
obținute.

3.3 Strategia și politica firmei

STRATEGIA așa cum a fost definită și în capitolul anterior în mai multe concepții, este
ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung, a principalelor modalități de realizare ale
acestora și resurselor alocate, precum și termenele de finalizare.

Elementele strategiei:

 Obiectivele - scopurile de atins stabilite pentru o anumită perioadă;

 Mijloacele – modalitățile de realizare a obiectivelor;
 Resursele - umane, materiale, financiare
 Termenele - de începere, desfășurare, finalizare
POLITICA este un ansamblu de principii, norme, dispoziții și acorduri ce stau la baza adoptării
unor alternative strategice.

Politicile sunt concretizate în planul anual al firmei și programele speciale din anumite domenii
iar politicile de dezvoltare se mai numesc și tactici.

Tipurile de strategii și politici de firmă au fost detaliate în capitolul anterior.

37
3.4 Metodologia elaborării strategiilor și politicilor firmei

a) Premisele procesului strategic

Tipologia premiselor:

1) premise interne (investiții, dezvoltare) și externe ale firmei (factori tehnologici, politici,
ecologici, etc.)
2) premise cantitative (rezultate) și calitative (modernizarea tehnologiilor);
3) premise controlabile (dinamica prețurilor, politica economică și fiscală), semi-
controlabile (segmente de piață, mobilitatea forței de muncă, legislația) și
necontrolabile (politicile și programele de management și de cercetare dezvoltare).
b) Etapele procesului strategic

1) Stabilirea locului pe care firma îl ocupă în domeniul de activitate respectiv - se

stabilesc punctele slabe și punctele forte ale firmei pentru a evidenția oportunitățile de
dezvoltare și se compară cu cele ale firmelor concurente;
2) Formularea obiectivelor strategice – pe baza analizelor anterioare – ele trebuind sa fie
realiste și stimulative;
3) Desemnarea oportunităților strategice – implementarea lor putându-se face rapid sau
gradual;
4) Elaborarea strategiilor
5) Determinarea necesarului de resurse
6) Stabilirea termenelor - de demarare, desfășurare și de finalizare

Dificultăți și limite ale previzionării

- lipsa de implicare a unor manageri;

- lipsa unor strategii și obiective clare;
- tendința de subestimare a premiselor de previzionare;
- încrederea exagerată în experiență;
- lipsa tehnicilor de control și informare;
- rezistența la schimbare;

Factori limită ce restricționează previziunile

a) Dificultatea de a formula premise exacte

b) Problema schimbărilor rapide
c) Inflexibilitatea internă

38
d) Inflexibilitatea mediului extern
e) Timpul și cheltuielile

AUTOEVALUARE

1. Previziunea este:
a) o funcție a managementului
b) funcția managementului prin care se stabilesc scopurile si obiectivele ce trebuiesc atinse de
firma pentru a desfășura o activitate
c) găsirea soluției optime de rezolvare a problemelor

2. Strategia si politica firmei reprezintă concretizarea:

a) previziunii
b) organizării
c) coordonării
d) antrenării
e) evaluării și controlului

3. Elaborarea unei strategii manageriale proprii este specifica:

a) numai firmelor mari
b) numai firmelor mici
c) tuturor firmelor

4. Spre deosebire de strategie, politica manageriala a firmei prezintă:

a) un orizont de timp mai redus si grad de detaliere mai redus
b) un orizont de timp mai larg si grad de detaliere mai redus
c) un orizont de timp mai redus si un grad de detaliere mai pronunțat

5. Componentele unei strategii sunt:

a) planurile si prognozele
b) obiectele, mijloacele, resursele, termenele
c) politicile managerial

6. Strategiile manageriale după sfera de cuprindere sunt:

a) globale și parțiale
b) inovaționale si ofensive
c) de dezvoltare, globale
7. După tendința obiectivelor strategice, strategiile manageriale pot fi:
a) globale și parțiale
b) de specializare si diversificare
c) de redresare, de consolidare, de dezvoltare

8. Strategia manageriala a firmelor vizează:

a) sfera de producție și de piețe, avantajul competitiv
b) inovarea tehnologica
c) creșterea productivității muncii

39
 9. Strategia manageriala inovaționala se caracterizează prin:
a) promovarea progresului tehnico-științific, potențial ridicat de cercetare-dezvoltare
b) o situație economică solidă
c) utilizarea managementului

10. Constituie o caracteristica tipica a strategiei manageriale:

a) lărgirea gamei de produse si servicii
b) pătrunderea pe noi piețe și consolidarea poziției pe piețele existente
c) perfecționarea organizării interne

Răspunsuri

1-b, 2-a, 3-c, 4-c, 5-b, 6-a, 7-c, 8-a, 9-a, 10-b

CONCLUZII

Previzionarea - este activitatea managerială ce constă în stabilirea scopurilor și obiectivelor,

ce trebuie atinse de firmă în ansamblul său pentru a realiza o activitate eficientă. Aceasta implică
selectarea dintre mai multe variante strategice a celei optime din toate punctele de vedere.

Rezultatul previzionării este strategia firmei la baza căreia stau obiectivele generale si specifice
ale organizației precum si politicile acesteia. Tipul de strategie aplicata la nivelul fiecărei organizații
precum si modul de aplicare sunt specifice în funcție de domeniul de activitate/ramura economiei in
care activează, zona geografică sau stilul de management aplicat.

BIBLIOGRAFIE

1. Appleby R.C., (1991), Modern Business Administration, Pitman, London

2. Charpentier P., ş.a.,(2002), Organizarea şi gestiunea întreprinderii, Editura
Economică, Bucureşti
3. Duncan W.J., (1988), Management, Random House Business Division, N.Y., 1988
4. G. R. Jones, (2004), Organizational Theory, Design and Change, Pearson Education
International – Prentice Hall
5. Nicolescu O., Verboncu I., (1998), Management, Editura Economică, Bucureşti
6. Russu C., (1996), Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Expert,
Bucureşti
7. Stancu I., (1997), Finanţe. Teoria pieţelor financiare. Finanţele întreprinderii.
Gestiunea şi analiza financiară. Ediţia a II-a, Editura Economică, Bucureşti
8. Vintilă G., (1999) Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti

40
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 4

ORGANIZAREA
4.1 ORGANIZAREA PROCESUALĂ

4.2 ORGANIZAREA STRUCTURALĂ

4.3 ETAPELE ELABORĂRII STRUCTURII ORGANIZATORICE

4.4 DOCUMENTELE DE PREZENTARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE

EVALUARE/AUTOEVALUARE

CONCLUZII

OBIECTIVE:

După studierea acestei unități veți fi capabili:

 să folosiţi limbajul şi terminologia specifică;

 să definiţi a doua funcție a managementului;
 să explicaţi conţinutul celei de-a doua funcții a managementului și a rezultatelor acesteia;
 să definiți funcțiunile firmei;
 să explicați tipologia organizării și să realizați organigrama firmei;
 să enumerați etapele elaborării structurii organizatorice;
 să cunoașteți documentele de prezentare a structurii organizatorice

ORGANIZAREA

Organizarea constă în stabilirea și delimitarea proceselor de muncă fizică și intelectuală, a

componentelor acestora (mișcări, timp, operații, lucrări, sarcini, etc.) precum și gruparea acestora pe
posturi, formații de muncă, compartimente, etc., corespunzător anumitor criterii manageriale,
economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cele mai bune condiții a obiectivelor previzionate.

Teoria organizării a fost elaborată de H. Fayol şi F. Taylor (reprezentanți ai școlilor clasice şi dezvoltate
de americanii H. Koontz și C. O’Donnell3).

3
Koontz H., O’Donnell C., Weihrich H., Management, Mc Graw-Hill Book Company, New York, 1984

41
 Tipologia organizării

a) În funcție de sfera de cuprindere - organizarea ansamblului activităților firmei

- organizarea diferitelor activități ale firmei
b) În funcție de gruparea activităților pe feluri de operații și mișcări:
- organizarea procesuală
- organizarea structurală
c) În funcție de modalitățile vehiculării informațiilor la nivelul firmei
- organizare formală
- organizare informală
Organizarea Formală apare când două sau mai multe persoane sunt coordonate conștient spre
realizarea unui obiectiv dat, într-un cadru de norme, reguli și principii, corespunzător instituit prin
norme oficiale.

Organizarea Informală constă din alcătuirea de grupuri și relații spirituale stabilite între membrii
unei firme în scopul satisfacerii unor interese personale. Grupurile informale sunt conduse de lideri, cu
autoritate informală, comunicarea se face pe baza unor întruniri comune.

Tipuri de organizare informală: margareta, ciorchine, incoerente.

4.1 Organizarea procesuală

Constă în descompunerea proceselor de muncă, atât fizice cât și intelectuale, în elemente

componente (timpi, mișcări, operații) și apoi analizarea și regruparea acestora în funcție de cerințele
corespunzătoare nivelului obiectivelor de realizat. Rezultatul organizării procesuale îl reprezintă:
funcțiunile, activitățile, atribuțiile, sarcinile.

FUNCȚIUNEA reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau

complementare, ce contribuie la realizarea aceluiași sau acelorași obiectivelor derivate de gradul I.

ACTIVITATEA (componentă principală a funcțiunii) – ansamblul proceselor omogene sau

înrudite ce contribuie nemijlocit la realizarea acelorași obiective derivate de gradul II.

ATRIBUȚIA (componentă a activității) – un proces de muncă, conturat, executat periodic sau

continuu ce implică cunoștințe specializate și contribuie la realizarea unor obiective specifice.

SARCINA (subdiviziune a atribuției) – reprezintă componenta de bază a unui proces de muncă

simplu sau complex, ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care de regulă se atribuie spre
realizare unei singure persoane.

42
Funcțiunile firmei

În funcție de specificul activităților și tehnicilor încorporate funcțiunile sunt:

1. Cercetare-dezvoltare
2. Producție
3. Comercială
4. Financiar-contabilă
5. De personal

1. Funcțiunea de Cercetare – Dezvoltare este reprezentată de ansamblul activităţilor care se

desfăşoară în cadrul firmei în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi idei şi
transformării ideilor în noutăţi utile dezvoltării în viitor a acesteia.
Importanţa acestei funcţiuni rezidă în necesitatea adaptării permanente a firmelor la noile cuceriri
ale ştiinţei şi tehnicii contemporane, în adevărul de necontestat că ştiinţa reprezintă un vector al
dezvoltării societăţii. O firmă în cadrul căreia funcţiunea de cercetare-dezvoltare nu se manifestă, chiar
în ipoteza în care celelalte funcţiuni acţionează ideal, este sortită stagnării. De aceea, este necesar ca în
unităţile economice să se treacă de la situaţia în care schimbările se impun la un moment dat ca fiind
obligatorii fără a fi prevăzute şi pregătite, la situaţia în care printr-un efort continuu de cercetare şi
proiectare să se prevadă şi să se pregătească introducerea schimbărilor cu toată rezistenţa care se
manifestă uneori la introducerea noului.

Desigur că şi tendinţa artificială de a face din introducerea noului un scop în sine devine dăunătoare
deoarece ar genera un consum nejustificat de resurse şi timp.

Funcţiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex prin faptul că se manifestă în toate

domeniile. De aceea, limitarea domeniului la activitatea de producţie, folosirea pentru activităţile
componente doar a cadrelor tehnice competente fără a lua în considerare întreaga sferă de cuprindere (în
care se includ şi probleme economice ale organizării managementului) are repercusiuni negative asupra
eficienţei activităţii de ansamblu a unităţii.

Între principalele activităţi pot fi enumerate:

a) cercetarea ştiinţifică, ingineria tehnologică şi introducerea progresului tehnic, reprezentate de

ansamblul atribuţiilor firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul cercetării aplicative constând în
descoperirea de idei noi sau implementarea în practică a noilor cunoştinţe;

43
 b) investiţii şi construcţii, ca ansamblul atribuţiilor firmei referitoare la transformarea resurselor
materiale, financiare şi de muncă în capital fix, prin realizarea de noi capacităţi de producţie,
modernizarea, dezvoltarea, reconstrucţia şi reînnoirea fondurilor fixe existente;

c) organizarea producţiei şi a muncii ca ansamblul atribuţiilor creativ-inovative din domeniul

introducerii unor noi metode, tehnici şi instrumente de organizare şi management a activităţii
productive.

Un obiectiv important al firmei, dar specific în primul rând acestei funcţii este economisirea
resurselor de muncă, materiale, financiare şi de energie.

2. Funcțiunea de producție - reprezintă ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi deservire prin

care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, executării lucrărilor şi prestării
serviciilor din cadrul întreprinderii.

Transformarea obiectelor muncii în produse, servicii, lucrări, constituie raţiunea funcţionării

oricărei firme; fapt pentru care există tendinţa identificării acestei funcţiuni cu obiectivul global al
firmei, sau de a reduce sfera de cuprindere la obiectivul de bază al întreprinderii. În realitate
suprapunerea este doar aparentă întrucât activităţile specifice acestei funcţiuni vizează realizarea unor
obiective derivate mai numeroase, iar ele singure nu sunt suficiente pentru îndeplinirea obiectivelor
fundamentale ale unităţii. De aceea se impune o cunoaştere şi o analiză a tuturor funcţiunilor în strânsă
interdependenţă.

Având în vedere importanţa obiectivelor din punctul de vedere al ponderii şi naturii proceselor de
muncă, funcţiunea de producţie cuprinde, în principal, următoarele activităţi:

a) fabricaţia sau exploatarea, constând în transformarea obiectelor muncii în produse, servicii

sau lucrări care fac obiectul de bază al activităţii întreprinderii;
b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor şi subansamblelor pe întregul
flux de fabricaţie, precum şi al produselor finite, potrivit metodelor frecvenţei şi mijloacelor prevăzute
în documentaţia tehnică;
c) întreţinerea şi repararea utilajelor în vederea menţinerii acestora în stare de funcţionare,
preîntâmpinării şi evitării pe cât posibil a efectelor uzurii fizice şi morale a acestora;
d) producţia auxiliară prin care se asigură condiţiile pentru buna desfăşurare a fabricaţiei de
bază din cadrul firmei.

Desfăşurarea activităţilor cuprinse în funcţiunea de producţie reprezintă o condiţie necesară

realizării obiectivelor fundamentale, dar nu şi suficientă, astfel că în mod eronat unii conducători îşi
concentrează întreaga atenţie asupra producţiei, a obligaţiilor cotidiene, în detrimentul celor de
perspectivă.

44
 3. Funcţiunea comercială cuprinde activităţile menite să conducă la realizarea obiectivelor din
domeniul stabilirii legăturilor unităţii economice cu mediul ambiant în vederea procurării mijloacelor
necesare şi desfacerii produselor, serviciilor şi lucrărilor care fac obiectul de bază al unităţii.

Această funcţiune include trei activităţi principale:

a) aprovizionarea tehnico-materială, menită să asigure în mod complet, complex şi la

timp mijloacele de producţie necesare desfăşurării neîntrerupte şi în bune condiţii a procesului de
producţie;

b) desfacerea, vizând livrarea produselor, serviciilor şi lucrărilor, precum şi încasarea

contravalorii acestora, trecerea produselor din sfera de producţie în sfera circulaţiei;

c) marketingul şi promovarea, având drept scop crearea şi descoperirea necesităţilor

consumatorilor în vederea orientării producţiei proprii spre satisfacerea acestor necesităţi.

În condiţiile unei pieţe în continuă schimbare creşte rolul funcţiunii comerciale, în sensul
cunoaşterii, sistematizării şi interpretării informaţiilor din mediu în vederea organizării activităţii
viitoare.

4. Funcţiunea financiar-contabilă reprezintă ansamblul activităţilor prin care se realizează

obiectivele privind obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare unităţii, precum şi înregistrarea
şi evidenţa în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul firmei.

În general rolul funcţiunii financiar-contabile este static, pasiv, dacă avem în vedere, mai ales,
evidenţa rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori obstacol în introducerea noului şi chiar în
manifestarea celorlalte funcţiuni. De aceea, pentru ca rolul ei să devină activ este necesar să se adopte
măsuri înainte de modificarea condiţiilor de desfăşurare a proceselor prin cunoaşterea operativă a
rezultatelor economice ale unor activităţi.

Activităţile acestei funcţiuni sunt:

a) activitatea financiară, care se referă la obţinerea şi folosirea raţională a mijloacelor

financiare necesare firmei;

b) activitatea contabilă, care vizează înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a

fenomenelor din cadrul firmei.

5. Funcţiunea de personal cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul firmei pentru

realizarea obiectivelor din domeniul asigurării şi dezvoltării potenţialului uman necesar funcționarii
sale.

45
 Principalele activităţi incluse de funcţiunea de personal se referă la planificarea,
recrutarea, selecţia, perfecţionarea, motivarea, salarizarea şi protecţia personalului. În
manifestarea acestei funcţiuni, conducerea trebuie să asigure în orice moment un echilibru, de
altfel greu de realizat, având în vedere diversitatea reacţiilor indivizilor care compun
colectivitatea din organizație.
În prezentarea funcţiunilor unei firme nu au fost epuizate toate activităţile componente care
concură la realizarea diversităţii de obiective derivate dintr-un anumit domeniu de activitate al
întreprinderii.

De asemenea, ca urmare a diversităţii condiţiilor specifice de desfăşurare a activităţii în unităţile

economice, gradul de manifestare al funcţiunilor poate fi diferit dar, funcţiunile participă în ansamblul
lor, la asigurarea echilibrului în desfăşurarea proceselor, indiferent de intensitatea manifestării lor.

A identifica obiectivul global al unei firme cu funcţiunea de producţie sau în cadrul unui
institut de cercetări cu funcţiunea de cercetare-dezvoltare constituie o eroare, întrucât acest obiectiv
global se realizează şi constituie rezultatul manifestării cu intensităţi diferite a tuturor funcţiunilor.

4.2 Organizarea structurală

Organizarea structurală reprezintă gruparea funcțiunilor, activităților, atribuțiilor, sarcinilor în

funcție de anumite criterii și repartizarea acestora în subdiviziuni organizatorice în scopul realizării lor
la nivel de grupuri și persoane, în vederea asigurării unor condiții cât mai bune pentru îndeplinirea și
desfășurarea obiectivelor firmei.

Rezultatul organizării structurale îl reprezintă Structura Organizatorică – care poate fi definită

ca ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice constituite astfel încât să asigure premisele
organizatorice în vederea realizării obiectivelor previzionate.

Structura Organizatorică poate fi

o managerială (de conducere, funcțională);
o de producție – operațională

Structura Managerială – este compusă din managementului de nivel superior și din

subdiviziunile organizatorice, prin ale căror decizii și acțiuni se asigură condițiile economice, tehnice și
de personal necesare desfășurării activităților de producție.

Structura de Producție – este compusă din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei,
în cadrul cărora se desfășoară activitățile de producție.

46
Componentele structurii organizatorice

1. POSTUL – este ansamblul sarcinilor, competentelor și responsabilităților care în mod regulat

revin spre exercitare unui singur salariat al firmei.

Competențe Responsabilități

Obiective
Individuale

Sarcini

Sarcini = procese de muncă de bază, autonome, operaționale, efectuate de o singură persoană.

Responsabilități = obligațiile ce revin titularilor posturilor privind realizarea obiectivelor
individuale și îndeplinirea sarcinilor.
Competențe = limitele în cadrul cărora titularul postului poate acționa pentru realizarea
obiectivelor

2. FUNCȚIA – este compusă din totalitatea posturilor ce au aceleași caracteristici din punct de
vedere al ariei de cuprindere, a autorității și a responsabilității.
Funcțiile pot fi:
 de conducere (exercită atributele conducerii)
 de execuție (exercită atribuțiile operaționale)

3. PONDEREA IERARHICĂ – este numărul de salariați conduși nemijlocit de un manager.

Ponderea ierarhică este mică la niveluri înalte ale managementului (top-management) și este
mare la managementul de nivel inferior.

4. COMPARTIMENTUL – este totalitatea persoanelor ce desfășoară activități omogene, de

obicei pe același amplasament, contribuind la realizarea acelorași obiective și sunt subordonați
aceluiași șef. Compartimentele sunt operaționale și funcționale.

5. NIVELUL IERARHIC – totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeași distanță

ierarhică de AGA.

6. RELAȚIILE ORGANIZAȚIONALE – raporturile ce se stabilesc între compartimente și

subdiviziuni organizatorice instituite prin reglementări oficiale.

47
 În funcție de natura și modul de manifestare pot fi:

a) Relații de autoritate
o ierarhice (relații între conducere și executanți)
o funcționale (pe același nivel ierarhic)
o de stat major (de delegare)
b) Relații de cooperare
c) Relații de control
d) Relații de reprezentare
4.3 Etapele elaborării structurii organizatorice

1. Analiza obiectivelor firmei – atât a celor fundamentale cât și a celor derivate, urmărindu-se
stabilirea conținutului fiecărei funcțiuni a firmei a funcțiilor manageriale. Tot în aceasta etapă se
analizează concordanța dintre obiectivele firmei și profilul de activitate;
2. Definirea activităților necesare și stabilirea conținutului lor – urmărește crearea cadrului necesar
realizării obiectivelor deja stabilite prin strategii și politici, determinând pentru fiecare activitate
principalele atribuții și sarcini ce urmează a fi realizate;
3. Crearea compartimentelor – se realizează subdiviziunile organizatorice și se reglementează
relațiile dintre compartimente.
În mod specific:

 Departamentele/Compartimentele cele mai importante sunt subordonate direct

managerilor superiori;
 Repartiția competentelor, autorității și responsabilităților între managerii firmei
corespund cu delimitarea sferei manageriale, fixarea unui număr echilibrat de
subordonați;
 În tot acest proces se urmărește scurtarea circuitelor informaționale și a canalelor de
comunicare.

La constituirea subdiviziunilor organizatorice trebuie avute în vedere:

 Personalul necesar pentru realizarea fiecărei activități;
 Necesitățile și posibilitățile de grupare a activităților;
 Normele unitare de compartimentare;

4. Stabilirea propriu-zisă a structurii – plasarea subdiviziunilor organizatorice în cadrul

structurii, trasarea legăturilor dintre acestea, stabilirea fluxurilor informaționale, și precizarea
competentelor decizionale. În plus sunt formalizate Regulamentul de Organizare şi Funcționare,
Fișele Posturilor și Organigrama.

48
5. Evaluarea structurii organizatorice – este analiza calitativă a funcționării structurii și
urmărește:

 Gradul în care structura corespunde obiectivelor de organizare a firmei;

 Evidențierea capacității structurii de a acoperi necesitățile de funcționare a firmei în
concordanță cu cerințele definite;
 Gradul de adaptabilitate și flexibilitate a structurii la modificările de mediu intern și
extern al firmei;
4.4 Documentele de prezentare a structurii organizatorice

1. Organigrama – este reprezentarea grafică a structurii organizatorice a firmei. Ca tipologie

organigramele pot fi : piramidă, circulară sau ordonată de la stânga spre dreapta. Daca se
referă la întreaga organizare a firmei sunt generale, dacă se referă la anumite structuri din firmă
sunt parțiale.
2. Regulamentul de Organizare şi Funcționare (ROF) – prezintă detaliat structura
organizatorică. Este structurat în doua părți: prima – baza legală de constituire şi funcționare a
firmei; a doua – obiectul de activitate, organigrama generală, cele parțiale, prezentarea detaliată
a obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților conducerii, CA, AGA etc.
3. Fișa Postului (FP) – documentul care redă detaliat toate elementele necesare unui salariat
pentru exercitarea postului atribuit.
La elaborarea FP se au în vedere:

 Punerea de acord a caracteristicilor postului cu profilul şi calitățile ocupantului;

 Stabilirea de obiective și sarcini care să-l stimuleze pe titular să-și perfecționeze
pregătirea;
 Redactarea clară a FP, pe înțelesul titularului de post
 Redactarea FP se face de către șeful ierarhic superior pe baza ROF.

AUTOEVALUARE

1. Organizarea manageriala este:

a) un sistem de conducere
b) o funcțiune a firmei
c) o funcție a firmei

2. Organizarea procesuala ca forma principala a sistemului organizatoric al firmei are la baza:

a) divizarea proceselor de munca fizice si intelectuale
b) centralizarea proceselor de munca
c) dubla subordonare

3. Organizarea procesuala are ca rezultat:

a) delimitarea funcțiilor managementului

49
 b) delimitarea funcțiunilor firmei
c) delimitarea relațiilor de conducere

4. Componentele organizării procesuale sunt:

a) funcțiunea, activitatea, atribuția, sarcina
b) funcția, activitatea, sarcina, atribuția
c) funcția, postul, compartimentul

5. Sunt funcțiuni ale firmei:

a) antrenarea, coordonarea, cercetarea-dezvoltarea
b) comerciala, de personal, financiar-contabila, controlul, producția
c) cercetarea –dezvoltarea, comerciala, financiar-contabila, producția, de personal

6. Buna funcționare a activității firmei raportata la influenta funcțiunilor depinde de:

a) independenta acestora
b) interdependenta acestora
c) influente separate în funcție de momentul manifestării

7. Activitățile cuprinse în funcția de cercetare-dezvoltare sunt:

a) proiectarea, pregătirea tehnologica, realizarea produselor
b) comercializarea produselor
c) controlul tehnic de calitate

8. Reprezintă activități aparținând funcțiunii de producție a firmei:

a) proiectarea aparatelor de măsură și control al producției
b) activitatea financiară
c) elaborarea normelor de lucru

9. Activități ale funcțiunii comerciale sunt:

a) aprovizionarea, vânzările si publicitatea
b) activitățile de secretariat
c) activitatea de întreținere, reparații ale instalațiilor tehnologice

10. Activitățile ce compun funcțiunea de personal sunt:

a) activitățile de protocol
b) activitățile de marketing
c) activitățile de repartizare a sarcinilor pentru fiecare salariat
d) activitățile de administrare a personalului (recrutare, pregătire, evaluare)

11. Principalele activități ce intra in componenta funcțiunii financiar-contabile sunt:

a) toate activitățile ce utilizează resursele financiare
b) activitățile de contabilitate, control financiar de gestiune si financiare
c) activitățile de control al respectării disciplinei tehnologice

12. Rezultatul organizării structurale a firmei îl constituie:

a) serviciile, birourile, compartimentele
b) secțiile, posturile, departamentele, structura organizatorica
c) structura organizatorica

50
13. Care este elementul care nu poate sa fie parte componente a structurii organizatorice:
a) postul
b) funcția
c) compartimentul
d) nivelul ierarhic
e) fisa postului
f) ponderea ierarhica
g) relațiile organizatorice

14. In calitatea sa de element primar al structurii organizatorice:

a) obiective, autoritate formală, responsabilitatea, autoritatea profesională
b) obiectivele postului, fișa postului
c) relațiile ierarhice, autoritatea, responsabilitatea

15. Funcția poate fi definita ca:

a) totalitatea posturilor ce au diferite caracteristici
b) totalitatea posturilor ce au caracteristici asemănătoare
c) doar din anumite puncte de vedere

Răspunsuri: 1-c, 2-a, 3-b, 4-a, 5-c, 6-b, 7-a, 8-d, 9-a, 10-d, 11-b, 12-c, 13-e, 14-a, 15-b

EVALUARE

1. Compartimentele sunt caracterizate de:

a) activități neomogene, responsabilitatea sefului pentru fiecare subaltern
b) relații ce se stabilesc în funcție de specificul compartimentului
c) activități relativ omogene, persoanele subordonate aceluiași șef, se prezintă sub diferite
forme (ateliere, secții, birouri)

2. Relațiile organizatorice pot fi:

a) de autoritate, de cooperare, de control
b) de autoritate, de responsabilitate
c) de control, de coordonare, de stat major

3. Autoritatea de a efectua controlul presupune si competenta managerială:

a) da
b) nu
c) indiferent

4. Relațiile de cooperare se manifesta intre posturi:

a) aflate pe diferite nivele ierarhice, ale aceluiași compartiment
b) aflate pe diferite nivele ierarhice, din diferite compartimente
c) aflate pe același nivel ierarhic, din diferite compartimente

5. Sunt caracteristici ale structurii organizaționale funcționale:

51
 a) unitatea de decizie și acțiune, pregătirea vasta a managerului
b) specializarea posturilor si a compartimentelor
c) utilizarea unor persoane special pregătite pentru posturile din structura

6. Caracterizează structura organizațională ierarhica (liniară):

a) aplicarea de către firmele mici si mijlocii
b) aplicarea de către firmele mici si respectarea principiului subordonării unice
c) aplicarea principiului multiplei subordonări în cazul firmelor mari

7. Structura organizatorica a firmei trebuie sa îndeplinească următoarele condiții:

a) sa cuprindă un număr cat mai mare de nivele ierarhice
b) sa fie concordanta cu profilul activității respective
c) sa corespunda cerințelor firmei, sa definească precis relațiile și funcțiile, să fie economică
și flexibilă

8. Documentele de formalizare ale structurii organizatorice sunt:

a) regulamentul de organizare și funcționare, organigrama, fisa postului
b) organigrama parțiala și globală
c) documentele de înregistrare la registrul comerțului, regulamentul de organizare și
funcționare

9. Grupurile care funcționează în paralel cu grupurile formale la nivelul firmei se numesc:

a) grupuri de lucru
b) grupuri informale
c) compartimente

10. Nu reprezintă tendințe moderne in organizarea structurala a firmelor:

a) managementul participativ
b) creșterea rolului compartimentelor specializate
c) flexibilizarea relațiilor ierarhice și a structurii organizatorice
d) asistenta de specialitate acordata managerilor este de proveniență externă
e) creșterea nivelului utilizării informațiilor

ÎN CONCLUZIE:

Organizarea constă în stabilirea și delimitarea proceselor de muncă fizică și intelectuală, a

componentelor acestora (mișcări, timp, operații, lucrări, sarcini, etc.) precum și gruparea acestora pe
posturi, formații de muncă, compartimente, etc., corespunzător anumitor criterii manageriale,
economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cele mai bune condiții a obiectivelor previzionate.

52
Principalele tipuri de organizare din punct de vedere al firmei sunt organizarea procesuala si organizarea
structurala. Rezultatele organizării procesuale le reprezintă funcțiunile, activitățile, atribuțiile si
sarcinile. Funcțiunile firmei sunt:

- Funcțiunea de cercetare-dezvoltare
- Funcțiunea de producție
- Funcțiunea financiar-contabilă
- Funcțiunea comercială
- Funcțiunea de personal

Organizarea structurala are ca rezultat organigrama firmei in care sunt detaliat prezentate posturile cu
sarcinile competentele și responsabilitățile corespunzătoare, compartimentele, relațiile organizatorice și
nivelurile ierarhice. Organigrama este principalul document de prezentare a structurii organizatorice
alături de regulamentul de organizare și funcționare și fișa postului.

BIBLIOGRAFIE

1. Appleby R.C., (1991), Modern Business Administration, Pitman, London

2. Charpentier P., ş.a.,(2002), Organizarea şi gestiunea întreprinderii, Editura
Economică, Bucureşti
3. Duncan W.J., (1988), Management, Random House Business Division, N.Y., 1988
4. G. R. Jones, (2004), Organizational Theory, Design and Change, Pearson Education
International – Prentice Hall
5. Nicolescu O., Verboncu I., (1998), Management, Editura Economică, Bucureşti
6. Russu C., (1996), Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Expert,
Bucureşti
7. Stancu I., (1997), Finanţe. Teoria pieţelor financiare. Finanţele întreprinderii.
Gestiunea şi analiza financiară. Ediţia a II-a, Editura Economică, Bucureşti
8. Vintilă G., (1999) Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti

53
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 5

COORDONAREA
5.1 Determinarea resurselor și nevoilor manageriale

5.2 Selectarea Managerilor

5.3 Evaluarea și perfecționarea pregătirii managerilor

5.4 Caracteristicile Managerilor

5.5 Tipuri de manageri

5.6 Stilul de management

5.7 Tipologia stilurilor de management

EVALUARE

CONCLUZII

După studierea acestei unități veți fi capabili:

 să folosiţi limbajul şi terminologia specifică;

 să determinați resursele și nevoile manageriale;
 să cunoașteți evaluarea și perfecționarea pregătirii managerilor;
 să enumerați caracteristicile managerilor și tipurile de manageri;
 să enumerați si explicați stilurile de conducere;

COORDONAREA

Coordonarea – este funcția managementului prin care se identifică nevoile de forță de muncă
ale firmei cu cerințele de ocupare a pozițiilor de structură organizatorică și are loc armonizarea tuturor
deciziilor și acțiunilor personalului în direcția realizării cu succes a obiectivelor propuse.

Fiind ca și funcția de antrenare concentrată pe resursele umane, constituie parte din ceea ce
numim „Managementul Resurselor Umane”.

În acest context managerul este acela care trebuie să păstreze echilibrul între numeroșii factori
de natura psiho-sociologică ce tind să dezechilibreze activitatea firmei.

54
 Sunt luați în considerare factorii interni ai firmei – politicile de personal, climatul
organizațional, sistemul de remunerare, dar și factorii externi – specializarea tehnologică și specializarea
managerilor.

5.1 Determinarea resurselor și nevoilor manageriale

Procesul determinării resurselor și nevoilor manageriale depinde de: mărimea firmei,

complexitatea structurii organizatorice, strategia de dezvoltare și ritmul de mișcare al personalului de
conducere.
În vederea determinării nevoilor manageriale se realizează un tabel organizatoric al firmei cu
toate posturile de conducere care oferă o imagine clară a necesității de resurse umane (manageri).
Managerii sau potențialii manageri sunt clasificați conform graficului ca fiind:
 nou promovat;
 promovabil imediat;
 potențial promovabil;
 nepromovabil.
Avantajele utilizării graficului de evidențiere a managerilor:
- graficul oferă o imagine clară a situației privind coordonarea într-o firmă;
- permite identificarea managerilor pregătiți pentru promovare și identificarea poziției din
cadrul firmei;
- arată oferta internă de viitori manageri pe un orizont mai larg de timp.
- sunt identificați managerii care nu mai corespund și trebuie înlocuiți;
Limitele utilizării graficului de evidențiere a managerilor:
- nu arată la ce poziție urmează să fie promovat un manager;
- datele nu sunt întotdeauna suficiente pentru evaluarea corectă a indivizilor capabili;
- pentru a ține la zi un astfel de grafic este necesar timp și oameni;
5.2 Selectarea Managerilor

Este procesul de alegere dintre candidați atât din interiorul cât și din afara firmei, a persoanelor
corespunzătoare pentru posturile prezente și viitoare de conducere, având la baza necesitățile de forță de
muncă în corelație cu obiectivele strategice.

În acest demers apar două probleme și anume: prima privind identificarea cerințelor postului
respectiv, și a doua privind conținutul atribuțiilor.

5.3 Evaluarea și perfecționarea pregătirii managerilor

Evaluarea – este activitatea ce urmărește comensurarea și compararea rezultatelor obținute de

managerii respectivi cu obiectivele și cerințele postului ocupat.

55
 Pentru acest lucru nu există modele general valabile – evaluarea greșita ducând la demobilizarea
persoanelor capabile și la alegerea de persoane nepotrivite pentru posturile de conducere.

Tipologia evaluării:

a) În funcție de obiective
- corectivă
- anticipativă (aprecierea potențialului)
- post-factum
b) În funcție de sfera de cuprindere
- de ansamblu
- provocată/dirijată (asupra unei activități, segment de activitate)
c) După orizontul de timp
- evaluare de moment
- evaluare periodică (anuală)
d) După persoana care efectuează evaluarea
- autoevaluare
- evaluarea specializată
Instrumentele utilizate pentru evaluare sunt: interviul, testele psihologice, delegarea de
autoritate.
Perfecționarea pregătirii managerilor – implică activitatea de amplificare și diversificare a
cunoștințelor din domeniul managementului și a celor profesionale. Necesitatea pregătirii decurge din
factori generali de natură internă și derivați de natură externă.

5.4 Caracteristicile Managerilor

Caracteristici generale - dublă profesionalitate (cunoștințe profesionale și cele ale științei

managementului)
- caracterul creator (80%)
- autoritatea și responsabilitatea juridică şi morală
- suprasolicitarea
Caracteristici personale
- calitățile (capacitate intelectuală, imaginație, spirit inovator)
- însușirile (creativitate, temperament, caracter)
- aptitudinile
- comune (generale) – puterea de anticipare, flexibilitate şi încredere
- de colaborare - tact, amabilitate
- psihice - originalitatea şi stabilitatea emoțională
- atitudinile

56
 Aptitudinile - complex de însușiri psihice ce aduc managerului succes în activitatea sa şi
declanșează acțiuni pozitive.
Atitudinile - poziții selective față de diversele laturi ale realității (gesturi, reacții) și determină
comportamentul uman în procesul de conducere.
Caracteristici temperamentale
1. COLERICUL - este persoana cu forță de acțiune, entuziasm pentru obținerea de rezultate, dar
se epuizează repede și lucrează în salturi;
2. SANGVINICUL – este o persoană adaptabilă, echilibrată, caracterizată de buna dispoziție şi
colaborare;
3. FLEGMATICUL – este calm, meticulos, perseverent, cumpătat, realist și practic, cu rezultate
deosebite dar tratează subordonații cu superioritate;
4. MELANCOLICUL – este analitic, răbdător, conștiincios și sensibil, puțin adaptabil şi
conflictele îl predispun spre apatie;

5.5 Tipuri de Manageri

Tipul de manager este conturat de caracteristicile personale, respectiv calitățile, însușirile,
aptitudinile și atitudinile unei anumite categorii de conducători ce se manifestă în același fel în procesul
de management. Se disting astfel:

1. EXTRAVERTIȚII – persoane deschise lumii exterioare, la care predomină tendințele obiective;

2. INTROVERTIȚII – persoane care au o lume a lor, proprie, interiorizate, rezervate, meditative,
la care predomina tendințele subiective;
3. ECHILIBRAȚII – persoane meditative dar energice, adaptabile cu rezerve, deschise lumii
exterioare, reprezintă prototipul managerului de succes;
4. COMPENSAȚII – persoane la care primele doua tipuri coexista temporar, este prototipul
creatorului;

5.6 Stilul de Management

Reprezintă un mod propriu de a gândi și acționa al managerului, diferențiat în funcție de
obiectivele urmărite și calitatea salariaților.
Stilul de conducere are la bază implicarea managerului în realizarea obiectivelor firmei și
cooperarea managerului cu subordonații.
Trăsăturile stilului de management se definesc prin:
 Preocuparea pentru rezultate performante;
 Operativitatea în luarea deciziilor;
 Cunoașterea exactă a realității;
 Fermitatea și seriozitatea;
 Atragerea salariaților la viața firmei;

57
5.7 Tipologia stilurilor de management

În funcție de manifestarea autorității

stilul autocrat sau autoritar – caracterizat de preponderența deciziilor unipersonale,
lipsa consultării cu subordonații, nu acceptă critici și se bazează pe autoritatea
formală;
stilul democrat sau participativ – este opusul stilului anterior, caracterizat prin
atragerea salariaților în procesele decizional și operațional, dezvoltarea inițiativei
personale, delegare de autoritate;
Pornind de la teoria tridimensională a conducerii – conform căreia un șef trebuie să fie preocupat pentru
sarcini, pentru oameni și randament sunt definite 8 stiluri de conducere:

stilul negativ – nu posedă nici una dintre caracteristicile cerute, manifestă lipsa de interes
pentru oameni și activitatea desfășurată, prin atitudinea sa reduce randamentul și demoralizează
subordonații;
stilul birocrat - respectă regulamentele și instrucțiunile fără a manifesta interes pentru
oameni și sarcini, emite puține idei şi nu suportă obiecții cu privire la dispozițiile trasate;
stilul altruist - acordă cea mai mare atenție problemelor personalului, atmosfera este
cordială, plăcută, ceea ce atrage după sine dezorganizare și randament scăzut;
stilul ezitant - este preocupat de sarcini și oameni, nu realizează în practică eficiența dorită,
nu ia decizii decât presat de evenimente, demobilizează și dezorientează personalul;
stilul realizator – organizează eficient eforturile salariaților pentru obținerea rezultatelor,
pretinde rezultate imediate, cunoaște realitatea și oamenii, este receptiv la părerile altora.

AUTOEVALUARE

1. Coordonarea este funcția managementului prin care:

a) firma funcționează în bune condiții
b) se identifica nevoile de forță de muncă ale firmei și se armonizează deciziile și acțiunile
personalului pentru realizarea cu succes a obiectivelor propuse
c) se realizează concentrarea eforturilor, în scopul alegerii obiectivelor previzionate

2. Constituie managementul resurselor umane:

a) funcțiile de previziune și coordonare
b) funcțiile de organizare, coordonare și antrenare
c) funcțiile de coordonare, control-evaluare și previziune

3. Nu sunt factori ce contribuie la determinarea numărului de manageri:

a) mărimea firmei

58
 b) complexitatea structurii organizaționale
c) strategia de dezvoltare
d) nivelul tehnologic

4. Selectarea managerilor reprezintă procesul prin care:

a) se aleg dintre mai mulți candidați atât din interiorul cat si din exteriorul firmei, o persoana
corespunzătoare pentru anumite posturi
b) alegerea managerilor în funcție de calitative personale ale acestora
c) angajarea de manageri

5. Evaluarea managerilor nu poate fi:

a) corectivă
b) anticipativă
c) generală
d) specializată
e) autoevaluarea

6. Reprezintă tipuri de caracteristici ale managerilor:

a) caracteristici generale și personale
b) caracteristici generale și speciale
c) caracteristici profesionale și personale

7. Caracteristicile generale ale managerilor pot fi:

a) temperamentul, experiența
b) dubla profesionalizare, autoritatea, caracterul creator
c) spiritul de afaceri, dorința de a conduce

8. Caracteristicile personale sunt:

a) suprasolicitarea si caracterul creator
b) temperamentul, autoritatea
c) integritatea, onestitatea, capacitatea de comunicare, experiența

Răspunsuri: 1-b, 2-b, 3-d, 4-a, 5-c, 6-a, 7-b, 8-c

AUTOEVALUARE

1. Sunt caracteristici personale de asemenea:

a) performantele profesionale, tăria de caracter, comportamentul moral
b) efortul, energia, responsabilitatea etică și morală
c) calităţile, însușirile, aptitudinile, atitudinile

2. Nu pot fi tipologii temperamentale:

a) sangvinicul
b) flegmaticul
c) melancolicul
d) maximalistul
e) colericul

59
 3. Tipul de manager este conturat de:
a) caracteristicile personale manifestate in procesul de conducere
b) caracteristicile personale
c) caracteristicile generale

4. Nu reprezintă tipuri de manageri:

a) extrovertiții şi introvertiții
b) echilibrații
c) sangvinicii şi colericii

5. Stilul de management reprezintă:

a) o modalitate de conducere
b) un mod propriu de a gândi şi acționa al managerului
c) o componentă esențială a procesului de management

6. Nu reprezintă o trăsătură esențială a stilului de management:

a) preocuparea pentru rezultate performante
b) operativitatea deciziilor
c) fermitatea și seriozitatea
d) cunoașterea exactă a realității
e) nivelul pregătirii

7. Sunt stiluri de conducere:

a) sangvinicul, colericul si flegmaticul
b) autoritarul și participativul
c) melancolicul și democratul

8. Stilurile de conducere în funcție de gradul de colaborare sunt:

a) ezitant și realizator
b) eficiente și ineficiente
c) negative și pozitive

ÎN CONCLUZIE

Coordonarea – este funcția managementului prin care se identifică nevoile de forță de muncă
ale firmei cu cerințele de ocupare a pozițiilor de structură organizatorică și are loc armonizarea tuturor
deciziilor și acțiunilor personalului în direcția realizării cu succes a obiectivelor propuse.

De asemenea, este important să cunoaștem modul de selectare si evaluare a managerilor

utilizând caracteristicile personale si profesionale ale acestora precum si tipul de manager care rezulta
din activitatea acestuia.

Stilul de conducere este un alt aspect important al activității de coordonare a firmei, de stilul de
conducere depinzând evoluția organizației în perioadele următoare.

60
 BIBLIOGRAFIE

1. Appleby R.C., (1991), Modern Business Administration, Pitman, London

2. Charpentier P., ş.a.,(2002), Organizarea şi gestiunea întreprinderii, Editura
Economică, Bucureşti
3. Duncan W.J., (1988), Management, Random House Business Division, N.Y., 1988
4. G. R. Jones, (2004), Organizational Theory, Design and Change, Pearson Education
International – Prentice Hall
5. Nicolescu O., Verboncu I., (1998), Management, Editura Economică, Bucureşti
6. Russu C., (1996), Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Expert,
Bucureşti
7. Stancu I., (1997), Finanţe. Teoria pieţelor financiare. Finanţele întreprinderii.
Gestiunea şi analiza financiară. Ediţia a II-a, Editura Economică, Bucureşti
8. Vintilă G., (1999) Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti

61
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 6

ANTRENAREA
6.1 Componentele motivării

6.2 Clasificarea nevoilor

6.3 Stimulentele sau factorii motivaționali

6.4 Motivația economic și profesională. Teorii

AUTOEVALUARE

CONCLUZII

După studierea acestei unități veți fi capabili:

 să folosiţi limbajul şi terminologia specifică;

 să cunoașteți teoriile motivației economice și profesionale;
 să enunțați stimulentele sau factorii motivaționali;
 să explicați clasificarea nevoilor;
 să înțelegeți principalele teorii motivaționale ale lui McGregor

ANTRENAREA

Antrenarea este ansamblul activităților de management prin care personalul este influențat să
participe benevol și motivat la realizarea obiectivelor firmei. Antrenarea are pronunțat caracter
operațional, urmărind implicarea tuturor salariaților în realizarea obiectivelor firmei. Baza psihologică a
antrenării este motivarea.
6.1 Componentele motivării
a) motivele – expresie a nevoilor umane (de natură internă)
b) stimulentele (factori motivaționali) – de natură externă, fac parte din tehnicile de lucru, create
de manageri.
Motivarea este strâns legată de satisfacerea nevoilor omului ca ființa complexă.
6.2 Clasificarea nevoilor
- fizice (primare care asigura supraviețuirea);
- secundare (sociale) – considerația faţă de sine, afecțiunea, afirmarea profesională,
realizarea socială.

62
 Neîmplinirea acestor nevoi (dorințele neîmplinite) se transformă in tensiuni – acțiuni pentru
satisfacerea acestora – Lanțul Nevoi – Dorințe – Satisfacție.

NEVOI  DORINȚE  TENSIUNI  ACȚIUNI  SATISFACȚIE

6.3 Stimulentele sau Factori Motivaționali

- sunt cele ce duc individul la performanță

- motivația – dorințe, factori motivaționali = recompense percepute (venituri salariale mari,
recunoaștere profesională.
Psihologul Abraham Maslow a realizat pe baza conexiunilor dintre motive și stimulente piramida
ierarhizării nevoilor.

Nevoi personale

Autorealizare

si Autodepașire

Stima de sine
Nevoi
sociale Nevoi privind apartenența
la grup

Nevoi Nevoi de securitate și siguranță

economice

Nevoi fiziologice

Maslow susține că:

- pot fi operaționale două nivele de valori, cele de pe nivelele de sus sunt mai puternice;
- nevoile superioare personale sunt nelimitate iar cele inferioare sunt limitate;
- ierarhizarea sa merge de la simplu la complex ;
- comportamentul unei persoane este influențat de nevoile nesatisfăcute;
- motivarea trebuie să fie diferențiată, graduală și complexă în funcție de personalitatea și
percepțiile persoanei.

63
6.4 Motivația economică și profesională. Teorii.

Sunt bazate pe remunerare, modalitățile de salarizare, asigurarea de condiții bune de lucru.

TEORIA X (D. McGREGOR) - are ca drept postulate:
- individul are aversiune înnăscută pentru munca și va face totul să o evite;
- salariații trebuie controlați, dirijați, constrânși;
- omul de formațiune medie preferă să fie condus, să nu aibă responsabilități, nu are ambiții și
caută siguranța înainte de toate.
TEORIA Y – (D. McGREGOR) legată de autorealizare definește postulate oarecum în contradicție
(opoziție) cu Teoria X:
- consumul de efort fizic şi intelectual este justificat în procesul de muncă;
- omul se poate dirija și controla singur în activitatea sa;
- mulți oameni își asumă responsabilități de creativitate și imaginație.

Alte teorii cunoscute

1) Teoria celor 2 factori (Hertzberg) – factori extrinseci și intrinseci;

2) Teoria pulsațiilor (Thorndike) – pulsația este procesul de reținere și privațiune al individului –
de aici rezultă motivarea negativă.
- L. Efortului – multiplicarea energiei pentru atingerea unui scop.
- L. Efectului – învățarea și evenimentele au influențat comportamentul
individului.
3) Teoria așteptărilor (Wroom) – așteptarea – acțiunea ce poate fi motivată prin realizarea
așteptărilor sau speranțelor (exemplu: banii, instruirea, poziția socială și profesională).
4) Teoria echității (Homans) – teoria nedreptății sociale.

64
 AUTOEVALUARE

1.Baza psihologică a antrenării o reprezintă:

a) Comunicarea
b) Motivarea
c) Nevoile

2.Motivarea este alcătuita din următoarele doua elemente:

a) Antrenarea si controlul
b) Nevoile si comunicarea
c) Motivele si stimulentele

3.Cele doua grupe de nevoi umane sunt:

a) Nevoile fizice şi nevoile secundare
b) Nevoia de supraviețuire şi nevoile sociale
c) Nevoia de autorealizare şi nevoia de afirmare

4.Cum este denumită în literatura de specialitate conexiunea dintre conceptele: nevoi, dorințe,
tensiuni, acțiuni, satisfacție ?
a) Lanțul dorințelor neîmplinite
b) Legătura nevoi-satisfacții
c) Lanțul nevoi – dorințe - satisfacții

5.La ce se refera teoria psihologului Abraham Maslow?

a) Factorii motivaționali
b) Ierarhizarea nevoilor
c) Performantele umane

6.Din ce grupa de nevoi fac parte libertatea fizica si necesitatea menținerii locului de munca?
a) Nevoi fiziologice
b) Nevoi de securitate şi siguranță
c) Nevoi sociale sau de afiliere
d) Nevoia de stima şi respect
e) Nevoia de autorealizare

7.În ce grupa de nevoi vom integra nevoia de apartenenţă la un grup?

a) Nevoi fiziologice
b) Nevoia de securitate si afiliere
c) Nevoi sociale sau de afiliere

8.Nevoile de baza pentru menținerea vieții se încadrează în grupa:

a) Nevoi fiziologice
b) Nevoi sociale
c) Nevoi de autorealizare

9.Consideratia fata de sine face parte din:

a) Nevoile fiziologice
b) Nevoile de securitate şi siguranță
c) Nevoi sociale sau de afiliere

65
 d) Nevoi de stima si respect
e) Nevoi de autorealizare

10.Autodepasirea este parte integranta a:

a) Nevoilor fiziologice
b) Nevoilor sociale
c) Nevoilor de stima si respect
d) Nevoilor de securitate
e) Nevoilor de autorealizare

11.11.Teoria „ierarhizării nevoilor” a lui A. Maslow a grupat nevoile umane pe :

a) 2 nivele
b) 5 nivele
c) 3 nivele

12.Motivatiile economice si profesionale care prefigurează omul economic se bazează pe:

a) Remunerare,modalitatea de salarizare,asigurarea unor condiții bune de lucru;
b) Motivare, stimulente, sancțiuni;
c) Complexitatea sistemului motivațional, personalitate și percepțiile salariaților;

13.Cine a emis teoriile “X” si “Y” ?

a) A. Maslow
b) D. Mc Gregor
c) H. Fayol

14.Reprezinta efecte pozitive ale creșterii gradului de motivare in management:

a) Creșterea calității activității
b) Creșterea costului
c) Creșterea motivării personalului

15.Reprezinta forte ale motivației care determina managerii sa acorde ………:

a) Calitatea produselor
b) Interesul in realizarea obiectivelor
c) Satisfacerea nevoilor

16.Constituie ceea ce se numește “managementul resurselor umane”:

a) Funcțiile de previziune si organizare
b) Funcțiile de coordonare si control
c) Funcțiile de previziune si antrenare
d) Funcțiile de antrenare si coordonare

Răspunsuri: 1-b, 2-c, 3-a, 4-c, 5-b, 6-b, 7-c, 8-a, 9-d, 10-e, 11-b, 12-a, 13-b, 14-c, 15-b, 16-d

CONCLUZIE: Antrenarea - este ansamblul activităților de management prin care personalul este
influențat să participe benevol și motivat la realizarea obiectivelor firmei. Antrenarea are pronunțat
caracter operațional, urmărind implicarea tuturor salariaților în realizarea obiectivelor firmei. Baza
psihologica a antrenării este motivarea.

66
 BIBLIOGRAFIE

1. Appleby R.C., (1991), Modern Business Administration, Pitman, London

2. Charpentier P., ş.a.,(2002), Organizarea şi gestiunea întreprinderii, Editura
Economică, Bucureşti
3. Duncan W.J., (1988), Management, Random House Business Division, N.Y., 1988
4. G. R. Jones, (2004), Organizational Theory, Design and Change, Pearson Education
International – Prentice Hall
5. Nicolescu O., Verboncu I., (1998), Management, Editura Economică, Bucureşti
6. Russu C., (1996), Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Expert,
Bucureşti
7. Stancu I., (1997), Finanţe. Teoria pieţelor financiare. Finanţele întreprinderii.
Gestiunea şi analiza financiară. Ediţia a II-a, Editura Economică, Bucureşti
8. Vintilă G., (1999) Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti

67
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 7

CONTROL-EVALUAREA

7.1 Exercitarea funcției de control – evaluare

7.2 Funcțiile controlului

7.3 Caracteristicile controlului

7.4 Tipuri de control

7.5 Etapele procesului de Control – Evaluare

AUTOEVALUARE

CONCLUZII

OBIECTIVE:

După studierea acestei unități veți fi capabili:

 să folosiţi limbajul şi terminologia specifică;

 să cunoașteți funcțiile controlului;
 să enunțați caracteristicile controlului;
 să enumerați tipurile de control;
 să explicați etapele procesului de control-evaluare;

CONTROL – EVALUAREA

Controlul este măsura performanțelor realizate de firmă. Prin aceasta se compară rezultatele cu
nivelele stabilite în cadrul obiectivelor, corectarea abaterilor și deficiențelor. Scopul său este de a
semnala disfuncționalitățile pentru îndepărtarea și prevenirea repetării lor.

68
 Este perceput ca un sistem de feed-back:

INTRARI DE IEȘIRI
RESURSE PROCES DE IDENTIFICAREA - bunuri
PRELUCRARE ABATERILOR
- materiale
- servicii
- financiare
PROCES DE - informații
- umane CORECȚIE

Orice sistem alocă energie în depistarea nevoilor, în realizarea obiectivelor – se autocontrolează

și se autoreglează.

7.1 Exercitarea funcției de control – evaluare

1) elaborarea modelului inițial (formularea planurilor și programelor firmei);

2) definirea unei Structuri Organizaționale riguroase – stabilirea clară a responsabilităților;
3) acoperirea tuturor domeniilor de activitate cu acțiuni de control;
4) efectuarea corectă și exigentă a operațiunilor de control.
7.2 Funcțiile controlului

1) Funcția de evaluarea a rezultatelor - se măsoară performanțele și se compară rezultatele cu

obiectivele, evidențiindu-se cauzele ce au determinat abaterile;
2) Funcția de recuperare a deficiențelor – efectuează corecțiile ce se impun și se elimină
deficiențele și cauzele ce le-au produs;
3) Funcția preventivă – se manifestă înaintea producerii abaterilor de la nivelele preconizate;
4) Funcția de informare – sunt furnizate informații privind modul de desfășurare a activităților și
cum sunt realizate deciziile adoptate;
5) Funcția educativ – stimulativă – de recuperare a prejudiciilor, evitarea unor devieri.

7.3 Caracteristicile controlului

- caracter obiectiv,
- caracter complex,
- caracter inopinat,
- caracter preventiv,
- caracter corectiv.

69
7.4 Tipuri de control

a) În funcție de momentul efectuării controlului:

- control preventiv (anticipat);

- corectiv (post factum);

- concomitent (pe parcursul activității fluxului).

b) În funcție de poziția managerului față de actul de control :

- control direct (manager – colaboratori) ;

- control indirect ( manager – rezultatele individuale) ;

- autocontrol (a propriei activități).

TEMĂ: Care este diferența dintre control și evaluare? Când intervine controlul și când
intervine evaluarea in procesul managerial?

7.5 Etapele procesului de Control – Evaluare

1) Stabilirea nivelelor de performanță (standarde, norme). Standardele pot fi:

 Standarde Organizaționale – derivate din obiectivele strategice ale firmei și privesc
performanțele financiare.
 Standarde Funcționale - derivate ale celor organizaționale și sunt proprii fiecărui
domeniu funcțional al firmei;
 Standarde Departamentale - se referă la performanțele fiecărui departament;
 Standarde Individuale – reprezintă performanțele așteptate de la fiecare persoană, în
funcție de cerințele postului pe care acesta îl ocupă.
2) Evaluarea rezultatelor obținute (la fiecare nivel ierarhic și în general) – implică culegerea și
prelucrarea unor date privind intrările și ieșirile în și din fiecare subdiviziune organizatorică a
firmei.
3) Compararea rezultatelor cu standardele de performanță și identificarea abaterilor;
4) Stabilirea acțiunilor corective și aplicarea lor, pentru eliminarea cauzelor ce au produs abaterile.
Eficiența funcției de control se determină după formula:

Efc = (∆ P + ∆ Ecc +∆ Re) / Cfe

70
∆P = valoarea pagubelor recuperate de la cei care le-au provocat;
∆ Ecc = sporul de calitate al producției înregistrate ca urmare a îmbunătățirii calității
actului de conducere;
∆ Re = economisirea de resurse;
Cfe = cheltuieli cu efectuarea controlului.

AUTOEVALUARE

1.Controlul ca funcție a managementului se aplică în cadrul firmei:

a) Numai sistemului managerial al firmei
b) Numai subsistemelor componente ale sistemului managerial
c) Subsistemelor si sistemelor managerial ale firmei

2.Controlul managerial presupune:

a) Verificarea continua a rezultatelor
b) Utilizarea evaluării influentei diferiților factori
c) Verificarea periodica a rezultatelor
d) Excluderea evaluării influentei factorilor
e) Adoptarea masurilor de corecție și urmărirea efectelor

3.Controlul in managementul firmei are caracter:

a) Preventiv
b) Educativ
c) De coordonare

4.Caracterul practic al controlului rezida în:

a) Constatarea problemelor puse în atenția conducerii
b) Soluționarea acestor probleme
c) Teoretizarea aspectelor corectate

5.În strânsa interdependenta cu ansamblul activității manageriale, urmărește îndeplinirea

obiectivelor:
a) Operaționalizarea deciziilor
b) Urmărirea modului de asigurare a echilibrului financiar
c) Creșterea profitului

6.Caracteristicile de baza ale controlului , în concordanta cu cerințele economiei de piață sunt :

a) Caracter obiectiv și complex
b) Caracter preventiv
c) Caracter parțial-orientat spre anumite activități
d) Caracter constatativ
e) Caracter orientativ

7.Principalele funcții ale controlului, ca aport al acestuia la realizarea scopurilor manageriale

sunt următoarele:
a) Funcția de evaluare a rezultatelor

71
 b) Funcția preventiva și de recuperare
c) Funcția de antrenare
d) Funcția de cercetare-dezvoltare
e) Funcția educativ-stimulativă

8.Din punct de vedere tipologic, controlul prezintă o mare diversitate. În funcție de momentul
efectuării acțiunii de control distingem:
a) Control preliminar, efectuat înaintea realizării acțiunii
b) Control concomitent, efectuat în timpul desfășurării acțiunii
c) Control indirect, realizat de manager după analiza rezultatelor
d) Control posterior, efectuat după încheierea acțiunii

9.Raportat la poziția managerului fata de actul de control distingem:

a) Control direct, realizat nemijlocit de manager
b) Control orientat spre depistarea factorilor perturbatori
c) Control indirect realizat de manager după analiza rezultatelor obținute
d) Autocontrol, practicat de fiecare salariat

10.Implicatiile controlului asupra activității manageriale sunt de natura:

a) Organizațională
b) Psihologică
c) Organizațională și psihologică
d) Nu au nicio influență

11.În cadrul relațiilor ce iau naștere in procesul derulării controlului managerial, esențiale din
punct de vedere al încărcăturii psihologice sunt:
a) Relațiile dintre controlori
b) Relațiile dintre controlori și controlați
c) Relațiile dintre controlați

12.În general, din punct de vedere psihologic, atunci când un salariat știe că este controlat:
a) Își îndeplinește sarcinile la un nivel superior
b) Își îndeplinește sarcinile la un nivel inferior
c) Nu este influențat în vreun fel în activitatea sa
d) Activitatea sa este blocată

13.Pentru creșterea obiectivității activității de control este recomandabil ca intre controlor si

controlat sa se stabilească relațiile de:
a) Colegialitate
b) Adversitate
c) Indiferență

Răspunsuri: 1-c, 2-a,b,c, 3-a,b, 4-a,b, 5-a,b,c, 6-a, b,d, 7-a,b,e, 8-a,b,d, 9-a,c,d, 10-c, 11-b, 12-a, 13-a

72
ÎN CONCLUZIE:

Controlul este măsura performanțelor realizate de firmă. Prin aceasta se compară rezultatele cu nivelele
stabilite în cadrul obiectivelor, corectarea abaterilor și deficiențelor. Scopul său, este de a semnala
disfuncționalitățile pentru îndepărtarea și prevenirea repetării lor.

Pentru ca activitatea de control să fie eficienta trebuie sa fie permanenta (control concomitent) si sa
identifice la timp problemele care pot sa deregleze buna funcționare a activității firmei. La sfârșitul
oricărui ciclu managerial intervine procesul de evaluare care implica compararea rezultatelor
previzionate cu cele obținute în mod concret pe teren.

BIBLIOGRAFIE

1. Appleby R.C., (1991),Modern Business Administration, Pitman, London

2. Charpentier P., ş.a.,(2002),Organizarea şi gestiunea întreprinderii, Editura Economică,
Bucureşti
3. Duncan W.J., (1988), Management, Random House Business Division, N.Y., 1988
4. G. R. Jones, (2004), Organizational Theory, Design and Change, Pearson Education
International – Prentice Hall
5. Nicolescu O., Verboncu I., (1998), Management, Editura Economică, Bucureşti
6. Russu C., (1996), Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Expert, Bucureşti
7. Stancu I., (1997), Finanţe. Teoria pieţelor financiare. Finanţele întreprinderii. Gestiunea şi
analiza financiară. Ediţia a II-a, Editura Economică, Bucureşti
8. Vintilă G., (1999) Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti

73
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 8

SISTEMUL DECIZIONAL
8.1 Conceptul de sistem decizional și proces decizional

8.2 Elementele deciziei

8.3 Tipologia deciziilor

8.4 Etapele procesului decizional

8.5 Metode și tehnici de fundamentare a deciziilor

AUTOEVALUARE/EVALUARE

CONCLUZII

OBIECTIVE

Parcurgând aceasta unitate veți învăța:

 să folosiţi limbajul şi terminologia specifică;

 să definiţi sistemele și procesele decizionale;
 să explicaţi elementele deciziei manageriale și tipurile de decizii cunoscute;
 să enumeraţi şi să explicaţi metodele și tehnicile de fundamentare a deciziilor
manageriale;

SISTEMUL DECIZIONAL

8.1 Conceptul de sistem decizional și proces decizional

Una din caracteristicile oricărui sistem socio-economic, implicit și al firmei, o

constituie finalitatea, respectiv tendința de a evolua în vederea realizării anumitor obiective.

Admițând universalitatea legii entropiei, potrivit căreia în natura ordinea tinde să se

transforme în dezordine, rezultă că starea entropica este și caracteristică sistemelor socio-
economice. În aceste condiții, organizațiile trebuie să se adapteze permanent influenței unor
factori perturbatori exogeni și endogeni, care se opun sau îngreunează realizarea obiectivelor
prestabilite. Aceasta adaptare, autoreglare a funcționarii organizației se realizează prin
intermediul activităților managerilor, activitate care, în esență, reprezintă o înlănțuire de
decizii interdependente.

74
 Sistemul decizional – este definit ca ansamblul deciziilor de conducere între care se stabilesc
relații de interdependență și a căror aplicare duce la realizarea obiectivelor întreprinderii (presupune un
sistem de acte raționale de adoptare a unei decizii din mai multe variante posibile).

Sistemul decizional poate fi definit și ca ansamblul de elemente interdependente care determină

fundamentarea, elaborarea și aplicarea deciziilor

Procesul decizional - constă din selectarea conștientă a variantei optime pe baza informațiilor,
analizelor și acțiunilor, proces ce se desfășoară în etape succesive, ordonate logic.

Decizia - este actul rațional de alegere a unei linii de acțiune, dintre mai multe posibile, prin
care se urmărește realizarea obiectivelor, ținându-se cont de resursele disponibile în condiții concrete.

Decizia de management - este decizia care influențează direct activitatea a cel puțin unei alte
persoane decât decidentul

Eficiența procesului decizional - este măsura în care deciziile oferă soluții care să poată fi
implementate și să poată rezolva anumite probleme reale.

Cerințe pentru deciziile de management

- Să fie fundamentate științific
- Să fie împuternicite
- Să fie integrate (armonizate) în ansamblul de decizii ale organizației
- Să fie încadrate în perioada optimă de elaborare și aplicare
- Să fie formulate corespunzător (complet)

8.2. Elementele Deciziei

(1) Decidentul - poate fi individual sau un grup de indivizi (o echipă managerială). Calitatea
deciziei depinde foarte mult de calitățile manageriale, cunoștințele și aptitudinile decidentului;

(2) Criteriile decizionale (parametrii ce caracterizează o anumita activitate) – sunt punctele de

vedere ale decidentului utilizați în comparația variantelor posibile definite. De exemplu: profitul,
consumul de resurse, capacitatea de producție, calitatea, valoarea investițiilor etc. În acest context avem
de-a face cu o serie de factori dintre care unii sunt controlabili iar alții necontrolabili (ex. cererea
probabilă pentru un anumit produs pe piață) de către decident. Suma factorilor necontrolabili se mai
numește „starea condițiilor obiective”.

(3) Variantele decizionale (liniile de acțiune sau alternativele decizionale). Numărul acestora
trebuie să fie de minim 2, fără limită maximă. Folosind metode și tehnici decizionale se poate identifica
varianta considerată optimă;

75
 (4) Consecințele decizionale - sunt rezultatele ce s-ar putea obține conform fiecarui criteriu
decizional. Se calculează ca și combinații ale variantelor, criteriilor și starilor condițiilor obiective
(stărilor naturii).

(5) Obiectivele decizionale - sunt nivelurile stabilite de decident/i conform aplicării uneia sau
alteia dintre combinațiile variante, criterii. În general ține de maximizarea sau minimizarea criteriilor
decizionale.

(6) Mediul decizional – este totalitatea condițiilor interne și externe în care o firmă funcționează
și-i influențează direct sau indirect decizia. Printre condițiile externe de mediu se pot menționa legislația
financiară și cea în domeniu, nivelul tehnologic, nivelul cererii pe piață, politicile guvernamentale,
politicile bugetare în timp ce factorii interni pot fi sistemul informațional, nivelul calificării
personalului, etc.

În ceea ce privește mediul decizional acesta poate fi:

- mediu decizional specific – compus din totalitatea elementelor cu care firma intră în relații
directe;
- mediu decizional general – factori ce influențează concomitent un număr mare de organizații;
De asemenea, mediul decizional poate fi:
- simplu – alcătuit din elemente cu influență general cunoscută;
- complex - număr mare de factori cu interdependențe multiple ridicând dificultăți la impactul cu
firma ;
Mai poate fi :
- mediu static - elementele sale sunt stabile iar influențele sunt constante;
- mediu dinamic - mediu supus schimbărilor permanente, greu de previzionat;

8.3. Clasificarea deciziilor de management

(a). După importanța problemelor și orizontul de timp implicat

 decizii strategice - ce definesc obiective fundamentale și derivate de gradul I pe termene
mai mari de 1 an;
 decizii tactice - definesc obiective derivate de gradul II, pe termene mai mici de 1 an;
 decizii curente – definesc obiective operaționale, pe termen scurt și foarte scurt (câteva
zile, săptămâni);

(b). După numărul criteriilor de optimizare a deciziei

 unidimensionale (unicriteriale)
 multidimensionale (multicriteriale)

76
(c). După gradul de cunoaștere a condițiilor de mediu
 decizii în condiții de certitudine - caracterizate de o singură stare a condițiilor obiective
cu o probabilitate de manifestare egală cu 1 , variantele de realizare a obiectivelor sunt
cunoscute iar variabilele cu care se operează sunt controlabile, evoluția lor putând fi
estimată;
 decizii în condiții de risc - caracterizate prin mai multe stări ale condițiilor obiective cu
probabilitate de manifestare în intervalul [0,1] cunoscută, variantele de realizare sunt
influențate de nivelul consecințelor;
 decizii în condiții de incertitudine - caracterizate prin mai multe stări ale condițiilor
obiective pentru care nu se cunoaște nici măcar probabilitatea manifestării acestora și
operează cu variabile necontrolabile a căror evoluție nu poate fi estimată;

(d). După numărul decidenților

 decizii individuale - fundamentate, elaborate și adoptate de către o singură persoană,
caracteristice firmelor mici;
 decizii de grup - fundamentate, elaborate și adoptate de catre un colectiv, aplicând
principiul managementului participativ în demersul adoptării deciziilor, caracteristice
firmelor mari, moderne;

(e). După periodicitatea elaborării

 decizii unice - se iau o singură data, la intervale mari de timp;
 decizii repetitive - sunt periodice (elaborate la intervale regulate de timp) sau aleatorii
(elaborate în funcție de acţiunea neregulată a factorilor necontrolabili);

(f). După domeniul de activitate pentru care se iau deciziile

 Decizii pentru cercetare – dezvoltare;
 Decizii de producție;
 Decizii financiar - contabile;
 Decizii comerciale;
 Decizii de personal;

(g). După numărul stadiilor succesive de realizare

 decizii unistadiale;
 decizii multistadiale;

77
 8.4. Etapele procesului decizional

Fundamentarea oricărei decizii trebuie să se facă utilizând metode și tehnici de calcul și să respecte
totodată etapele adoptării unei decizii și anume:

I. Recoltarea unui set complet de informații pentru recunoașterea și definirea problemei – această
etapă se realizează în trei pași:
(1) Observarea - este momentul în care un manager observă că ceva nu este în regulă în
organizația în care lucrează și consideră ca este momentul să ia o decizie de soluționare a problemei;
(2) Recunoașterea problemei - după un timp de reflecție și colectarea de dovezi că problema
există se concluzionează ca aceasta este de natură decizională (există mai multe variante de soluționare);
(3) Definirea problemei - este faza în care se formulează problema, importantă fiind aici
corectitudinea definirii care va afecta modul de soluționare. Atunci când problema este bine delimitată
și diagnosticarea și decizia sunt simple;

II. Stabilirea elementelor constitutive ale deciziei (criterii, variante și obiective decizionale)
În funcție de modul cum a fost definită problema, decizia poate fi caracterizată de criterii solide
și adoptată pe baza a mai mult de două variante decizionale.

III. Cercetarea prospectivă a evoluției variabilelor decizionale – definirea stărilor condițiilor obiective;

IV. Stabilirea variantelor decizionale

Este etapa în care odată definite variantele decizionale, acestea sunt analizate la nivel de detaliu
și evaluate în vederea alegerii celei optime.

V. Selectarea variantei optime

Este „Decizia propriu – zisă” și se face în funcție de mediul decizional, alegându-se varianta
considerată cea mai buna în vederea implementării. Selecția depinde de numărul decidenților și de
complexitatea metodelor utilizate.

VI. Implementarea variantei optime

În urma adoptării variantei considerate optime urmează etapa de implementare, de aplicare a soluției în
practică. Depinde foarte mult de manager să motiveze executanții în scopul îndeplinirii obiectivelor
decizionale.

VII. Monitorizarea rezultatelor

Evident, după implementarea variantei optime este necesar controlul și evaluarea rezultatelor
obținute, în speță soluționarea problemei definite inițial.

78
Ciclul procesului decizional poate fi reprezentat astfel:

STABILIREA
DEFINIREA
ELEMENTELOR
PROBLEMEI
DECIZIEI

ANALIZA
MONITORIZAREA
EVOLUTIEI
REZULTATELOR
VARIABILELOR

IMPLEMENTAREA STABILIREA
VARIANTEI VARIANTELOR
OPTIME DECIZIONALE

SELECTAREA
VARIANTEI
OPTIME

8.5. Metode și tehnici de fundamentare a deciziilor

Deoarece o anumită situație/problemă este văzută diferit de către diferite persoane și perceperea
realității și soluționarea problemei este diferită.
De aceea, este necesară elaborarea unui model formal care să ajute pe decidenți în procesul adoptării
deciziei.
Pentru a crea un astfel de model avem nevoie de:
 înțelegerea variabilelor cheie luate în calcul pentru adoptarea deciziei ;
 identificarea influențelor de tip cauză – efect ale variabilelor;
 identificarea și aplicarea formulelor matematice în vederea generării modelelor decizionale;
Scopul elaborării unor modele decizionale este:
 de a stimula creativitatea participanților la soluționarea problemei;
 de a spori gradul de înțelegere a problemei în discuție;

79
  de a contribui la evaluarea variantelor posibile ale unei decizii.
Cele mai utilizate modele matematice pentru adoptarea deciziilor sunt modelele cantitative
aparținând cercetărilor operaționale. Cercetările Operaționale au fost utilizate în perioade de criză
pentru soluționarea problemelor economice, sociale și tehnologice în procesul de dezvoltare al
societății. Astfel cercetările operaționale s-au dezvoltat pe de-o parte în direcția fundamentării științifice
a deciziilor manageriale la orice nivel cu ajutorul modelării, iar pe de alta pentru crearea de modele
standard care să poată rezolva orice problemă decizională din orice domeniu.
Printre modelele utilizate în management sunt:
 modele de programare liniara
 modele derivate din teoria jocurilor
 modelele firelor de așteptare
 simularea

AUTOEVALUARE

1.Finalitatea reprezintă o caracteristică importantă a sistemelor economice:

a) Da
b) Nu
c) Nu întotdeauna

2.Sistemele economice sunt supuse acţiunii permanente a factorilor endogeni şi exogeni care
tind sa perturbe îndeplinirea obiectivelor prestabilite :
a) Da
b) Nu
c) Depinde de sistemul economic analizat

3.Permanenta reglare şi autoreglare a activităţii agenților economici în contextul mediului

ambiant schimbător este asigurată în primul rând prin activitatea :
a) Managerilor
b) Salariaţilor
c) Managerilor sau salariaţilor

4.Adaptarea funcționării agentului economic la condiţiile de mediu se face prin intermediul:

a) Deciziei

80
 b) Obiectivelor prestabilite
c) Variantelor decizionale

5.Care din răspunsurile următoare descrie cel mai complet calitatea de decident dintr-o
societate comercială ?
a) Managerul
b) Salariaţii
c) Managerul şi salariaţii
d) Managerul sau salariaţii
e) Managerii pe diferitele niveluri ierarhice

6.Se pot utiliza drept criterii decizionale în managementul agentului economic:

a) Profitul şi calitatea produselor
b) Prețul şi cifra de afaceri
c) Termenul de recuperare al investiţiilor
d) Nivelul managerului din punct de vedere al pregătirii profesionale
e) Complexitatea activităţii

7.Exercită o influență favorabilă în fundamentarea deciziilor agentului economic:

a) Nivelul superior al pregătirii de specialitate
b) Nivelul superior al pregătirii în domeniul managerial
c) Nivelul scăzut al pregătirii de specialitate
d) Complexitatea ridicată a activităţii
e) Complexitatea scăzută a activităţii

8.Constituie cerințe de raționalitate pe care trebuie să le îndeplinească decizia:

a) Fundamentarea științifică a deciziei
b) Claritatea şi concizia
c) Oportunitatea şi eficienta
d) Complexitatea deciziei
e) Lipsa caracterului contradictoriu

9.Calitatea procesului decizional influențează funcționarea agentului economic:

a) Întotdeauna

81
 b) Uneori
c) Niciodată

10.In funcţie de nivelul de elaborare deciziile pot fi :

a) Strategice
b) In condiţii de risc
c) Tactice
d) Colective
e) Operaționale

11.În raport cu gradul de cunoaștere a mediului ambiant de către decident, deciziile pot fi:
a) In condiţii de certitudine
b) Individuale
c) In condiţii de incertitudine
d) In condiţii de risc
e) Organizaționale

12.Constituie măsuri pentru prevenirea apariţiei consecințelor negative în urma adoptării unor
decizii în condiţii de risc:
a) Crearea de fonduri speciale de acoperire a riscului
b) Asigurări
c) Utilizarea prognozei economice

13.În funcţie de conținutul funcţional deciziile manageriale pot fi:

a) De planificare şi organizaţionale
b) In condiţii de certitudine
c) De coordonare, de stimulare şi control

14.Dupa numărul de persoane care fundamentează decizia deosebim:

a) Decizii individuale
b) Decizii tactice
c) Decizii colective
d) Decizii strategice

82
15.Elementele constitutive de baza ale procesului decizional în cadrul managementului
societăţii comerciale sunt:
a) Tipologia deciziilor
b) Factorul decizional
c) Mediul ambiant în cadrul căruia este adoptată decizia

Răspunsuri:

1-a, 2-a, 3-a, 4-a, 5-a, 6-a,b,c, 7-a,b,c, 8-b,c,e, 9-a,10-a,c,e, 11-a,c,d, 12-a,b,c, 13-a,c, 14-a,c,
15-b,c

EVALUARE:

1. Succesiunea logică a procesului de informare-analiza finalizat prin adoptarea unei

decizii este următoarea:
a) Identificarea şi stabilirea problemei şi stabilirea variantelor decizionale posibile
b) Aplicarea variantei optime şi evaluarea rezultatelor
c) Alegerea variantei decizionale optime în funcție de obiectivele şi criteriile decizionale

2. Constituie laturi psihologice principale ale actului de decizie manageriala :

a) Responsabilitatea şi riscul
b) Act de voință
c) Angajarea personalității decidentului

3. Din punct de vedere psihologic exista interdependenta intre decizia manageriala şi

sistemul de autoritate.
a) Da
b) Nu
c) Indiferent

4. Stabilirea în comun a obiectivelor de către executant şi decident conduce la rezultate

mai bune decât dacă obiectivele ar fi stabilite numai de către decident:
a) Da
b) Nu

83
c) Indiferent

5. Strategia optima de decizie în situațiile decizionale caracterizate prin nivel redus de

incertitudine şi multe informații disponibile se bazează pe :
a) Aplicarea “metodei utilității globale” şi “metoda ELECTRE”
b) Apelul la un specialist
c) Aplicarea “metodei arborelui decizional”

6. Strategia optima de decizie în situațiile decizionale caracterizate prin nivel înalt de

incertitudine şi multe informații disponibile se bazează pe :
a) Aplicarea metodelor statistice
b) Aplicarea metodelor de fundamentare a deciziilor în condiţii de incertitudine
c) Apelul la un specialist

7. Strategia optima de decizie în situațiile decizionale caracterizate de un anumit nivel al

riscului și cunoașterea variantelor decizionale posibile se bazează pe :
a) Aplicarea metodelor statistice
b) Aplicarea metodelor matematice
c) Aplicarea metodelor de fundamentare a deciziilor în condiţii de risc
d) Aplicarea “metodei speranței matematice” şi “metodei arborilor decizionali ”

8. .Marea majoritate a problemelor decizionale economice sunt de natura:

a) Multicriterială
b) Unicriterială
c) Noncriterială

9. Cea mai dificila situație decizionala pentru un manager este cea caracterizata prin:
a) Multe informații şi nivel redus de incertitudine
b) Multe informații şi nivel ridicat de incertitudine
c) Puține informații şi nivel redus de incertitudine
d) Puține informații şi nivel ridicat de incertitudine

84
 10. Varianta decizionala optima se obține în urma unui proces de eliminare succesivă a
variantelor decizionale respectând următoarele condiţii, în ipostaza existentei a doua
variante decizionale:
a) Alegerea unei variante implica alegerea celeilalte variante
b) Respingere unei variante implica respingerea celeilalte variante
c) Alegerea unei variante implica respingerea celeilalte variante.

ÎN CONCLUZIE:

Organizațiile trebuie să se adapteze permanent influenței unor factori perturbatori exogeni și

endogeni, această adaptare, autoreglare a funcționării organizației se realizează prin intermediul
activităților managerilor, activitate care, în esență, reprezintă o înlănțuire de decizii interdependente.

Sistemul Decizional – este definit ca ansamblul deciziilor de conducere între care se stabilesc
relații de interdependența și a căror aplicare duce la realizarea obiectivelor organizației.

Elementele principale ale sistemului decizional sunt decidentul, variantele decizionale, criteriile
decizionale, consecințele decizionale, obiectivele și mediul decizional.

Fundamentarea oricărei decizii trebuie să se facă utilizând metode și tehnici de calcul și să respecte
totodată etapele adoptării unei decizii și anume:

 Recoltarea unui set complet de informații pentru recunoașterea și definirea problemei

 Stabilirea elementelor constitutive ale deciziei (criterii, variante și obiective decizionale)
 Cercetarea prospectivă a evoluției variabilelor decizionale
 Stabilirea variantelor decizionale
 Selectarea variantei optime
 Implementarea variantei optime
 Monitorizarea rezultatelor
În procesul adoptării deciziei s-a dovedit necesar elaborarea unui model formal care să vină în
sprijinul decidenților.

Cele mai utilizate modele matematice pentru adoptarea deciziilor sunt modelele cantitative
aparținând cercetărilor operaționale. Cercetările operaționale au fost utilizate în perioade de criză pentru
soluționarea problemelor economice, sociale și tehnologice în procesul de dezvoltare al societății.
Printre modelele utilizate în management sunt:

85
  modele de programare liniară
 modele derivate din teoria jocurilor
 modelele firelor de așteptare
 simularea.

BIBLIOGRAFIE

1. Cole G., (1990) Management, Theory and Practice, DP Publications

2. Cornescu V., Mihăilescu I., Stanciu S.,(2003), Managementul organizației, Editura All Beck,
București
3. Cămăşoiu C., Gudănescu N., (1999), Decizia Managerială, Ed. Ecologică, Bucureşti
4. Duncan W.J., (1988), Management, Random House Business Division, N.Y.
5. Postăvaru N.,(1998), Decizie și previziune, Editura Matrix Rom, București
6. March H. G. (1998), Decisions and Organisation, Blackwell

86
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 9

SISTEMUL INFORMAȚIONAL

9.1 Funcțiile sistemului informațional al managementului

9.2 Componentele sistemului informațional
9.3 Elaborarea și perfecționarea sistemului informațional
EVALUARE
CONCLUZII

OBIECTIVE

Studiind unitatea veți fi capabili :

 să folosiţi limbajul şi terminologia specifică;

 să definiţi sistemul informațional și sistemul informatic;
 să cunoașteți funcțiile, componentele și deficientele unui Sistem Informațional;
 să identificaţi etapele elaborării și etapele perfecționării Sistemului Informațional și
diferențele dintre acestea.

SISTEMUL INFORMAȚIONAL

În orice organizație modernă managementul trebuie conceput ca un proces de transmitere și

însușire a informațiilor. Pe orice nivel ierarhic și în orice tip de structură organizatorică individul fie el
executant sau manager poate fi văzut ca un emitent dar și ca un receptor de informații corelația dintre
acestea făcându-se prin intrări și ieșiri de informații.

Toate obiectivele, sarcinile, deciziile de la orice nivel se transmit prin intermediul sistemului
informațional și se transformă în acțiuni ale membrilor organizației.

Din punct de vedere al proceselor de conducere fiecare manager poate fi perceput ca un nod al
rețelei de comunicare. Realizarea unei comunicări corecte, de calitate, în timp real și valorificarea

87
informațiilor vehiculate în cadrul organizației necesită proiectarea și elaborarea unui sistem
informațional corespunzător adaptat astfel încât să răspundă cerințelor afacerii respective.

Sistemul Informațional este o componentă a sistemului de management al firmei și poate fi

definit ca ansamblul datelor, informațiilor, circuitelor și fluxurilor informaționale, procedurilor și
mijloacelor de tratare a informațiilor menit să contribuie la realizarea obiectivelor strategice ale
organizației.

Sistemul Informațional = Sistem Informatic ?

Sistemul Informațional este delimitat de Sistemul Informatic, acesta din urmă fiind parte
componentă a primului. Sistemul informatic este mai redus ca volum de informații, însă este superior
din punct de vedere tehnic sistemului informațional prin procedurile automate de prelucrare a datelor și
cuprinde doar parțial informațiile generale ale desfășurării activității curente a organizației.

9.1. Funcțiile sistemului informațional al managementului

a) Funcția decizională - prin care se asigură ansamblul informațiilor necesare în vederea

fundamentării și adoptării deciziilor de conducere;
b) Funcția operațională - prin care sunt asigurate informațiile necesare angajaților în demersul
exercitării activităților curente;
c) Funcția documentară – prin care sunt oferite angajaților o serie de date și informații necesare
documentării cunoștințelor de specialitate;

9.2. Componentele sistemului informațional

1. DATA - este o scriere a unui eveniment din interiorul sau exteriorul firmei. Data este principala
componentă a sistemului informațional, care poate fi prelucrată manual sau automat.
2. INFORMAȚIA – este o dată prelucrată care aduce un plus de cunoaștere și este utilizată pentru
adoptarea deciziilor. Informația reprezintă o noutate sau comunicare legată de mediul intern sau
extern firmei și urmează a fi vehiculată în vederea realizării obiectivelor organizației.
În activitatea managerială sunt utilizate mai multe tipuri de informații:

- de comandă – utilizate de către manageri pentru declanșarea acțiunilor;

- de reglare – sunt informații cantitative și calitative care modifică/corectează o
anumită direcție de acțiune;
- de raportare – sunt informațiile statistice, contabile și financiare;

88
 - de planificare și prognoză – sunt informațiile utilizate pentru fundamentarea
strategiilor și politicilor de firmă fie ele de natură economică sau tehnică;
3. FLUXUL INFORMAȚIONAL – este ansamblul informațiilor necesare desfășurării unei
anumite activități. Este caracterizat de volum, conținut, frecvență, calitate și suport.
4. CIRCUITUL INFORMAȚIONAL – este traiectoria parcursă informație între emitent și
destinatar.
5. PROCEDURA INFORMAȚIONALA - este ansamblul elementelor prin care se stabilesc
modalitățile de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a informațiilor.
Caracteristicile procedurilor informaționale:
 Standardizarea informațiilor;
 Prelucrarea informațiilor utilizând metode matematice, economice, statistice,
sociologice etc.
 Operaționalitatea tratării informațiilor;
 Vehicularea excepțiilor și priorităților;
6. MIJLOACELE DE TRATARE A INFORMAȚIILOR – este componenta tehnico – materială a
sistemului informațional, în care sunt incluse toate instrumentele și echipamentele de colectare,
prelucrare și transmitere a informațiilor, de la cele mai simple până la sistemele automate de
calcul.
Cantitatea și calitatea stocării și prelucrării datelor ca și eficiența sistemului informațional sunt
date de structura mijloacelor de tratare și de volumul de informații ce fac obiectul discuției.

9.3. Elaborarea și perfecționarea sistemului informațional

I. Principiile elaborării și perfecționării sistemului informațional

a) Subordonarea conceperii și funcționării sistemului informațional cerințelor de management

al firmei – constituie baza informaționala necesară proceselor de conducere și executie din
cadrul firmei;
b) Intercorelarea sistemului informațional cu structura organizatorică - în acest context postul
este emițător și beneficiar de informații, relațiile organizatorice pot fi asimilate circuitelor
informaționale, fiecare verigă organizatorică poate utiliza proceduri informaționale și mijloace
specifice de tratare a informațiilor;
c) Unitatea metodologică de tratare a informațiilor – asigurarea unității în proiectarea și
funcționarea unitară a tuturor componentelor sistemului informațional al firmei;
d) Concentrarea informațiilor asupra abaterilor semnificative de la obiective, norme și
standarde;

89
 e) Asigurarea unui timp corespunzător de reacție pentru toți beneficiarii de informații -
prioritare fiind punctele cheie pentru firmă;
f) Valorificarea la maxim a informațiilor primare pentru a obține cele mai utile informații finale;
g) Asigurarea flexibilității sistemului - adaptarea continuă a acestuia la modificările mediului
intern și extern al firmei;
h) Asigurarea eficienței sistemului informațional - evaluarea și compararea efectelor cantitative
și calitative cu bugetele/costurile alocate elaborării/perfecționării și funcționării acestuia.

II. Deficiențele și cerințele funcționării sistemului informațional

a) Distorsiunea – constă din modificarea neintenționată, parțială a conținutului unei informații pe

parcursul culegerii și transmiterii de la emițător la receptor. Distorsiunea poate să apară datorită
prelucrării necorespunzătoare a informației, când mijloacele de înregistrare și transmitere sunt
necorespunzătoare sau când persoanele ce vehiculează informațiile nu sunt suficient pregătite.
b) Filtrajul - reprezintă modificarea intenționată a conținutului unei informații, prin intervenția
unei persoane interesate ca beneficiarul să primească informația în alt format decat cel inițial.
c) Redundanța – este transmiterea și prelucrarea repetată a unor informații ca urmare a
coordonării defectuoase a unor segmente ale activității manageriale.
d) Supraîncărcarea canalelor de comunicație – se produce în momentul în care volumul
informațiilor depășește capacitatea de transmitere a circuitelor informaționale ca urmare a
dimensionării necorespunzătoare a fluxurilor informaționale.
Toate aceste probleme se pot soluționa prin perfecționarea continuă a sistemului informațional care să
răspundă următoarelor cerințe:

 Sistematizarea eficientă a informațiilor existente și elaborarea de instrucțiuni pentru

buna organizare a acestora în viitor;
 Informațiile existente în sistem trebuie să fie reale, concise și sintetic orientate;
 Pregătirea corespunzătoare a personalului care prelucrează, transmite și arhivează
informația.

III. Etapele elaborării și perfecționării sistemului informațional al firmei

Etapele elaborării:

1. Elaborarea conceptului de ansamblu al S.I. - definirea cerințelor tehnice și a celor de

management . Pentru realizarea unui studiu eficient sunt utilizate informațiile studiului asupra
caracteristicilor tipologice ale firmei, structura sa organizatorică, conexiunile cu legislația în
vigoare, documentele de lucru;

90
 2. Elaborarea conceptului de detaliu al S.I. - se stabilesc componentele sistemului
informațional, se delimitează aria de cuprindere și legăturile de intrare – ieșire a datelor ,
sistematizarea acestora pe surse și destinații, definirea procedurilor informaționale a fluxurilor
și circuitelor informaționale;
3. Proiectarea de ansamblu – este realizată pe baza cerințelor și restricțiilor logice și se
concretizează în specificații generale (de management și tehnice);
4. Proiectarea de detaliu – este executată pe baza cerințelor de detaliu și iau în considerare
posibilitățile practice de realizare. Sunt determinate toate sistemele, subsistemele, aplicațiile ce
intră în componența sistemului informațional al organizației, modul de interfațare și
funcționarea sa generală.
5. Elaborarea propriu –zisă a S.I. - semnifică transpunerea în practică a elementelor proiectate
(în ansamblu și în detaliu). Este etapa de operaționalizare și utilizare experimentală și
implementare în cadrul procesului de management (specificații de detaliu).
După implementare, utilizând sistemul se pot identifica disfuncționalitățile și nevoia de perfecționare a
sistemului.

Etapele Perfecționării:

1. Definirea ariei studiului - în urma studierii disfuncționalităților întâmpinate se stabilesc

modificările ce vor fi operate.
2. Definirea cerințelor și precizarea scopurilor urmărite
3. Cunoașterea sistemului existent și a zonelor cu deficiențe
4. Elaborarea soluției de îmbunătățire, cu obiective și cerințe adecvate sistemului informațional
ce se dorește a fi realizat.
5. Implementarea soluției alese și monitorizarea post - implementare

Etapele reproiectării (perfecționării) sistemului informațional

Proiectarea de ansamblu

 Proiectarea de detaliu
 Elaborarea propriu-zisă a S.I.
 Definirea ariei studiului
 Definirea cerințelor și precizarea scopurilor urmărite
 Cunoașterea sistemului existent și a zonelor cu deficiențe
 Elaborarea soluției de îmbunătățire
 Implementarea soluției alese și monitorizarea post - implementare

91
 AUTOEVALUARE

1.Reprezintă componente ale sistemului de management al firmei :

a) Sistemul organizatoric şi funcțional
b) Sistemul informațional
c) Sistemul de metode şi tehnici de conducere

2.Între sistemul informațional si sistemul informatic al managementului firmei exista

următoarea relație:
a) Sistemul informațional este integrat sistemului informatic
b) Sistemul informatic este integrat sistemului informațional
c) Au conținut identic

3.Influenteaza conținutul şi funcționalitatea sistemului informațional al managementului firmei:

a) Obiectivele firmei şi structura sa organizatorică
b) Nevoile reale de informare a managerului
c) Dinamismul sistemului managerial

4.Constituie componenta primara a sistemului informațional:

a) Data
b) Informația
c) Fluxul si circuitul informațional

5.Constituie elementul fundamental al sistemului informațional

a) Data
b) Fluxul si circuitul informațional
c) Informația

6.Fluxul informațional reprezintă:

a) Un ansamblu de informații transmise intre emitent şi receptor
b) Drumul parcurs de informații
c) Ansamblul de informații transmise şi drumul parcurs de acesta

92
7.Circuitul informațional reprezintă:
a) Un ansamblu de informații transmise între emitent și receptor
b) Ansamblul mijloacelor de colectare, prelucrare si transmitere a informației
c) Drumul parcurs de informație

8.Se stabilesc cu ajutorul procedurilor informaționale:

a) Suporții de informație utilizați
b) Conținutul informației
c) Mijloacele de culegere, înregistrare, prelucrare si transmitere a informației
d) Succesiunea tratării informațiilor, metodele si formulele de calcul utilizate
e) Lungimea drumului parcurs de informație

9.A trata o informație reprezintă:

a) A culege şi înregistra informația
b) A prelucra informația
c) A stoca informația
d) A transmite informația

10.In procesul perfecționării sistemului informațional managerial, rolul hotărâtor revine:

a) Managerului
b) Salariaților
c) Managerului sau salariaților
d) Managerului şi salariaților
11.Rationalizarea sistemului informațional managerial conduce întotdeauna la :
a) Creșterea eficientei întregii activităţi a firmei
b) Reducerea costurilor de funcționare a sistemului informațional
c) Creșterea costurilor de funcționare a sistemului informațional

Răspunsuri:
1-a,b,c, 2-b, 3-a,b,c, 4-a, 5-c, 6-a, 7-c, 8-a,c,d, 9-a,b,d, 10-a, 11-a.

93
ÎN CONCLUZIE:
Sistemul informațional este o componentă a sistemului de management al firmei și poate fi
definit ca ansamblul datelor, informațiilor, circuitelor și fluxurilor informaționale, procedurilor și
mijloacelor de tratare a informațiilor menit să contribuie la realizarea obiectivelor strategice ale
organizației.

Sistemul Informațional este delimitat de Sistemul Informatic, acesta din urmă fiind parte
componentă a primului. Sistemul informatic este mai redus ca volum de informații, însă este superior
din punct de vedere tehnic sistemului informațional prin procedurile automate de prelucrare a datelor și
cuprinde doar parțial informațiile generale ale desfășurării activității curente a organizației.

Sistemul Informaţional este compus din următoarele elemente: data, informaţia, fluxul
informaţional, circuitul informaţional, procedura informaţională, mijloacele de tratare a informaţiilor.

Etapele elaborării și perfecționării sistemului informațional al firmei:

 Elaborarea conceptului de ansamblu al S.I.

 Elaborarea conceptului de detaliu al S.I.
 Proiectarea de ansamblu
 Proiectarea de detaliu
 Elaborarea propriu – zisă a S.I.
 Definirea ariei studiului
 Definirea cerințelor și precizarea scopurilor urmărite
 Cunoașterea sistemului existent și a zonelor cu deficiențe
 Elaborarea soluției de îmbunătățire
 Implementarea soluției alese și monitorizarea post - implementare

BIBLIOGRAFIE
1. Cole G., (1990) Management, Theory and Practice, DP Publications
2. Cămăşoiu C., Gudănescu N., Vintilă D., (2001), Management aplicat, Editura Ecologică,
Bucureşti;
3. Drucker P., (1988), Managing în turbulent times, Harper&Row Publishers, N.Y.
4. Nicolescu O., (2000), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti
5. Ranchmann D., Mescon M., (1994) Business Today, Random House Business Division, N.Y.

94
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 10

SISTEMUL METODOLOGIC AL MANAGEMENTULUI

10.1 Componentele sistemului metodologic al managementului

10.2 Metode de management

10.3 Tehnici de conducere

AUTOEVALUARE/EVALUARE

CONCLUZII

OBIECTIVE:

Studiind capitolul veţi fi capabili:

 să folosiţi limbajul şi terminologia specifică;

 să definiţi sistemul metodologic al managementului precum și noțiunile de sisteme, metode
și tehnici de conducere;
 să identificați principalele sisteme de management;
 să identificați principalele metode de management;
 să identificaţi principalele tehnici de conducere.

SISTEMUL METODOLOGIC AL MANAGEMENTULUI

Sistemul metodologic al managementului este ansamblul metodelor, tehnicilor și procedurilor

precum și al regulilor de aplicare prin exercitarea funcțiilor managementului, acestea fiind modalități de
studiere și prelucrare a realității în scopul atingerii obiectivelor urmărite.

Metoda de management este combinația de principii, reguli, tehnici, proceduri și instrumente

cu ajutorul cărora un manager operează pentru exercitarea funcțiilor managementului.

Tehnica de management reprezintă ansamblul de reguli specifice, procedee și instrumente prin

care se rezolvă concret anumite probleme de conducere (operaționalizarea principiilor și regulilor din
conținutul metodelor.

95
 10.1. Componentele sistemului metodologic al managementului

I. Sisteme specializate de management

 Management pe bază de Obiective
 Managementul prin Proiecte
 Managementul prin Bugete
 Managementul prin Produse
 Managementul prin Excepții
II. Metodele și tehnicile generale de management
 Diagnosticarea
 Delegarea de autoritate
 Ședința
 Tabloul de Bord
III. Metodele și tehnicile specifice de management
 Arborele Decizional
 Brainstorming

I. Sisteme specializate de management

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE (MBO)

Peter Drucker spunea că „obiectivele trebuie să fie motivate și operaționale, multiple, să permită
concentrarea resurselor și eforturilor, de asemenea diviziunea muncii și stabilirea domeniilor cheie ale
firmei (marketing, cercetare – dezvoltare, echipamente, producție) pentru obținerea profitului (ca
obiectiv general urmărit de orice manager)”. MBO are la bază relația:

OBIECTIVE  REZULTATE  RECOMPENSE / SANCȚIUNI

MBO – este acel sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la
nivelul executanților, ce participă nemijlocit la stabilirea lor și pe corelarea strânsă a recompenselor /
sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite. Sistemul de Obiective - include totalitatea
obiective

Caracteristicile MBO:

a) definirea unui sistem de obiective ierarhizat până la nivel de executanți;

b) implicarea întregului personal în stabilirea obiectivelor;
c) stabilirea centrelor de venituri și cheltuieli la nivelul subdiviziunilor organizatorice pentru
localizarea și comensurarea rezultatelor financiare;
d) corelarea rezultatelor financiare cu utilizarea pârghiilor motivaționale;

96
 e) instituirea unui sistem de control bazat pe metoda „abaterilor semnificative”

Componentele MBO:

1. Programele de Acțiune – pentru ansamblul firmei și pentru fiecare centru de gestiune cu

precizarea necesităților de resurse umane, materiale și financiare;
2. Calendarele de Termene - momentele de demarare, desfășurare și finalizare a acțiunilor;
3. Bugetele de Venituri și Cheltuieli - corespunzătoare fiecărui centru de gestiune;
4. Repertoarele de Metode și Tehnici de conducere și execuție utilizate de firmă;
5. Instrucțiunile – privesc concepția managerială luând în considerare procedurile legale;

Etapele Proiectării și Implementării MBO:

1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei;

2. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice și individuale;
3. Elaborarea celorlalte componente ale sistemului de management (sistemul organizatoric,
informațional, decizional) sau adaptarea lor la noile condiții;
4. Evaluarea MBO;

Avantajele MBO:

 creșterea realismului obiectivelor datorită participării tuturor salariaților la stabilirea acestora;

 sporirea responsabilității managerilor și executanților;
 amplificarea gradului de motivare a personalului;
 dezvoltarea climatului de creativitate și inovare din cadrul firmei;
 îmbunătățirea utilizării timpului de lucru;
 creșterea eficienței economice.

Limitele MBO:
 menținerea vechii mentalități a personalului, rezistența la schimbare;
 prevederile legislative nu favorizează suficient motivarea personalului.

MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE (MBP)

MBP - este sistemul cu durată limitată de utilizare (de la câteva luni la maxim câțiva ani),
conceput în vederea soluționării unor probleme complexe cu caracter inovațional, de către specialiști cu

97
pregătire diversă, constituiți temporar într-o structură organizatorică ce funcționează în paralel cu
structura organizatorică formală.

MBP – este specific managementului firmelor mari ce realizează lucrări complexe având în
vedere obiective investiționale de anvergură.

Caracteristicile MBP:

a) realizează un singur produs final (un număr redus de produse) pentru care există un singur
cumpărător sau beneficiar;
b) necesită materii prime diversificate;
c) necesită cercetare și cooperare interdisciplinară;
d) aportul mai multor specialiști din diferite zone ale structurii organizatorice;
e) realizarea proiectului trebuie să se facă într-o perioadă de timp cât mai scurtă;
f) constituirea unor forme de organizare temporare care să funcționeze în paralel cu sistemul
organizatoric de bază;
Variante organizatorice ale MBP:

1. MBP cu responsabilitate individuală – responsabilitatea revine unui conducător de

proiect care selectează persoanele cu care va colabora, dar în această variantă nu
formează o echipa de proiect;
2. MBP cu stat major – se formează echipe de 12-14 persoane în subordinea directă a
unui conducător de proiect , persoanele putând fi selectate din interiorul firmei sau din
afară. Responsabilitatea revine întregii echipe;
3. MBP cu organizare mixtă – îmbină variantele precedente cu avantajele și dezavantajele
specifice celor două sisteme (1 și 2);
Etapele desfășurării Conducerii prin Proiecte:

1. Definirea proiectului și tipului de structură organizatorică corespunzătoare;

2. Desemnarea conducătorului de proiect (Manager de Proiect);
3. Stabilirea echipei de lucru (din cadrul firmei sau din afară);
4. Alegerea variantei de organizare ( cu responsabilitate individuală, stat major sau
mixtă);
5. Realizarea proiectului (planificarea, alocarea resurselor, încercări, experimentări,
soluții parțiale, urmărirea și controlul activităților);
6. Finalizarea proiectului și dizolvarea echipei – evaluarea rezultatelor și compararea lor
cu prevederile, stimularea/sancționarea celor implicați. Echipa se dizolvă, specialiștii
revin la vechile poziții din Structura organizatorică a firmei.

98
Avantajele MBP:
 promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, mobilă și eficientă;
 utilizarea celor mai buni profesioniști din firmă;
 crearea de premise favorabile pentru formarea de manageri dinamici și competenți;
Limitele SMBP:
 dubla subordonare a specialiștilor implicați;
 dificultăți de sincronizare a competențelor organizaționale aferente proiectului cu
sistemul de obiective al firmei;
 apariția unor situații conflictuale între structura organizatorică de proiect cu cea a
firmei;
 dificultăți în descoperirea de conducători capabili de proiect, care să-și asume
responsabilitatea desfășurării și finalizării proiectului;

MANAGEMENTUL PRIN BUGETE (MBB)

MBB – este conducerea bazată pe sistemul bugetar, urmărind în detaliu aspectele contribuției la
cheltuielile, veniturile și beneficiile firmei, respectiv a fiecărei subunități organizatorice.

Bugetarea reprezintă elaborarea unor planuri în formă numerică și descrie în termeni financiari
sau sub altă formă rezultatele anticipate.

Caracteristicile MBB:

1. Metoda are ca punct de plecare împărțirea firmei în centre de bugetare, acestea reprezentând o
diviziune delimitată din punct de vedere structural și al profilului activităților.
Realizarea unei delimitări zonale pe centre de bugetare este posibilă dacă:

- activitatea este definită prin indicatori proprii ce pot fi măsurați în unități monetare sau fizice;
- măsurarea veniturilor și cheltuielilor se face la intrarea și la ieșirea din centrul respectiv
(cheltuielile generate și veniturile obținute);
- orice ieșire se regăsește ca intrare în alt centru;
2. Numirea responsabilului de buget conform schemei de organizare. Acesta este
responsabil de:

- elaborarea propunerii de fixare a bugetului;

- costurile și rezultatele activității bugetare;
- stocurile materiale și bănești cu care operează;
- calitatea produselor, lucrărilor sau serviciilor;
- promovarea și motivarea personalului ce activează în respectivul centru;

99
 3. Fixarea metodologiei de urmărire și control, de contabilizare a cheltuielilor reale, de asigurare
a corespondenței între activitatea contabilă și cea de bugetare, de utilizare a acelorași unități de
măsură pentru exprimarea rezultatelor (așa numiții driveri de buget).
Caracteristicile Bugetelor:

- să fie realiste, realizabile;

- să fie dinamice;
- urmărirea să fie pozitivă (se iau măsuri corective ori de câte ori este posibil);
- sa fie flexibil pentru a se adaptă rapid la modificările cerute (revizuire);
Etapele desfășurării Conducerii prin Bugete:

1. Elaborarea/pregătirea bugetelor – se face după împărțirea ariilor de bugetare în cadrul

organizației. Fiecare conducător de centru de bugete își pregătește bugetul pe baza:
realizărilor din perioadele precedente la care se adaugă sau se scad anumite sume specifice
perioadei; situației reale a capacităților de producție și a randamentului acestora;
prețurilor/tarifelor prestabilite privind aprovizionarea și desfacerea produselor/prestarea
serviciilor;
Pe baza acestora se fundamentează variantele bugetare dintre care se selectează varianta ce
satisface cerințele și posibilitățile organizației.

2. Aprobarea bugetelor – se face de către conducerea ierarhic superioară conducătorului de

centru de bugete;
3. Exercițiul bugetar (derularea/urmărirea bugetară) – se face de către colectivul și
responsabilul de buget conform specificului activității. În timpul desfășurării activității apar
abateri față de prevederi care sunt generate fie de activitățile interne ale unității fie de către
cele externe. Indiferent care este sursa abaterilor aceasta trebuie identificată și eliminată.
4. Controlul bugetar – este de fapt autocontrol care trebuie să fie activ și dinamic. În acest
proces sunt comparate rezultatele cu prevederile. Controlul este concomitent și posterior.

Tehnici specifice MBB:

- Se bazează pe unitatea procedeelor comune planificării bugetare și raportării datelor (costuri,

venituri și rezultate)
- După variabilitatea bugetelor tehnicile sunt specifice pentru bugete fixe sau flexibile;
- Corelarea informațiilor generate de sistemul contabil cu cele de bugete;
Avantajele utilizării MBB:
 este o metodă modernă de conducere bazată pe descentralizarea economică măsurată în aceiași
termeni;

100
 metoda utilizează un instrument unic și concis, bugetul;
 acordă un grad de autonomie conducătorului centrului de venituri și cheltuieli, în limitele bugetului
aprobat;
 facilitează corectarea rapidă a abaterilor semnificative observate;
 conducerea prin bugete reușește să asigure o strânsă legătură între profit, activitatea de producție și
cea de conducere;
 eficiența utilizării metodei are la bază o organizație stabilă din punct de vedere managerial;
Limitele MBB:
 stabilirea și aprobarea unor nivele nerealizabile pentru bugetele activităților firmei;
 acțiuni nefavorabile de remediere a abaterilor;

MANAGEMENTUL PRIN PRODUS (MBPr)

MBPr – este specifică organizațiilor cu profil de producție și este impusă de scurtarea duratei
de viață a produselor generată de numeroși factori precum invențiile, inovațiile, accelerarea fluxului de
mărfuri pe piețe.

Caracteristici:

- desemnarea unui manager de produs;

- managerul de produs este cel care asigură organizarea, coordonarea și gestiunea globală a
tuturor activităților privind produsul din momentul conceperii până la scoaterea din fabricație;
- crearea unei structuri organizatorice specializate (management de produs sau grup de produse);
- acestea trebuie să aibă ponderea cea mai mare în valoarea producției marfă și a profitului;
Etapele desfășurării Conducerii prin Produs:

1. Numirea managerului de produs și stabilirea atribuțiilor, autorității și responsabilităților

acestuia;
2. Elaborarea de către managerul de produs a variantelor strategice privind produsul;
3. Alegerea strategiei de produs de către acționari și elaborarea programelor;
4. Coordonarea realizării produsului prin colaborarea managerului de produs cu celelalte
compartimente și subunități din structura formală;
5. Pregătirea și fundamentarea propunerilor privind scoaterea din fabricație a unor
produse și asimilarea de noi produse.

Avantajele utilizării MBPr:

 asigură o fundamentare completă și o finalizare realistă a deciziilor strategice;
 asigură o mai bună coordonare între compartimente;

101
  creează condiții mai bune pentru desfacerea produselor și sporirea profitului pe produs;
 contribuie la descongestionarea unor compartimente funcționale;
 creează condiții și posibilități pentru orientarea managementului unității spre înnoirea și
adaptarea produselor la cerințele pieței.
Limitele MBPr:
 concentrarea uneori a întregii atenții asupra unor produse care nu mai sunt competitive;
 gradul mare de specializare;
 daca produsul nu este final, dependența de un subcontractant care are nevoie de
subansamblul respectiv;

10.2. Metode de management

DIAGNOSTICAREA

Diagnosticarea – este metoda de management care își propune să ofere cadrelor de conducere
posibilitatea cunoașterii tuturor factorilor și cauzelor ce au influențat negativ sau pozitiv rezultatele
firmei în perioada precedentă.

Obiectivele diagnosticării:

- stabilirea modului de organizare al firmei;

- evidențierea principalelor puncte pozitive și negative din sistemul existent;
- evaluarea organizării existente;
- aprecierea climatului de muncă din organizația respectivă vizând integrarea
activităților economice cu cele umane și de conducere;
- identificarea direcțiilor și tendințelor de reorganizare și îmbunătățire a activității;
Caracteristicile diagnosticării:

a) esența aplicării acestei metode este analiza cauză – efect, în vederea identificării punctelor slabe
și punctelor forte dar și pentru formularea recomandărilor;
b) caracterul participativ constă din implicarea mai multor specialiști, participanți direcți la
desfășurarea activităților alături de managerii implicați;
c) formularea recomandărilor și adoptarea deciziilor și măsurilor de corecție (în cazul punctelor
slabe) și a acțiunilor de dezvoltare (în cazul punctelor forte).
Tipologia diagnosticelor:

a) După sfera de cuprindere:

- diagnostic general - ce are ca obiect analiza întregii activități a organizației;
- diagnostic specializat (parțial) - se referă la o funcțiune a firmei , la o anumită
activitate sau veriga organizatorică;

102
 b) După caracterul diagnosticului:
- preventiv – se realizează la anumite intervale și preîntâmpină apariția unor
disfuncționalități;
- curativ – când evidențiază disfuncționalitățile actuale și propune măsuri de
remediere pentru dereglările existente;
c) În funcție de perioada de analiza:
- pe termen lung și vizează dezvoltarea firmei în următorii ani și poate fi general sau
parțial;
- pe termen scurt - vizează o perioadă scurtă de timp și activități operaționale;
- permanent (autodiagnostic) - se face de către conducătorii respectivei organizații
prin compararea rezultatelor cu prevederile.
d) După numărul de faze în care se desfășoară:
- monofazice directe - sunt cele în care se analizează o anumită problemă sau
activitate;
- plurifazice sau în cascadă – sunt cele în cadrul cărora sunt analizate cel puțin două
activități care se implică reciproc;
Metode utilizate în realizarea diagnosticelor:

- Metoda directă – care implică contactul direct al celor ce realizează diagnosticul

cu problemele analizate. Se bazează pe cunoașterea concretă a datelor problemei și
activității practice de către cei ce realizează analiza;
- Metoda analizei economice – folosește evidențele tehnico – operative, contabile și
statistice și are la bază analiza cantitativă a fenomenelor - nivelurile de realizare,
dar și calitativă – cauzalitatea și interacțiunea dintre fenomene;
- Metoda mixtă – combină cele doua metode prezentate anterior, compensând astfel
diferite imprecizii din evidențele financiar – contabile cu observarea directă a unor
fenomene și procese;
Etapele realizării diagnosticului:
I. Pregătirea intervenției care declanșează analiza propriu – zisă și acțiunile ulterioare. Etapa
include stabilirea domeniului de investigație și a resurselor implicate (interne sau externe);
I.a) Acțiuni preliminare – sunt declanșate printr-un document scris care indică domeniul, aria și
perioada de desfășurare a diagnosticului, document emis de către conducerea organizației; Pentru
aceasta acțiunile avute în vedere sunt:
- informare asupra întregii activități a firmei, evoluție, perspective, resurse;
- cunoașterea obiectivelor firmei;
- definirea obiectivelor diagnosticării;
- delimitarea domeniului de analiză și diagnosticare;
- definirea gradului de colaborare a personalului firmei la realizarea diagnosticului;

103
 I.b) Formarea echipei de lucru – din personal/specialiști din interiorul organizației dar și din
exterior astfel încât să permită efectuarea cât mai eficientă a analizei; Pentru aceasta sunt
necesare:
- asigurarea integrării în echipă a unor specialiști cu experiență în
domeniul/domeniile ce fac obiectul analizei;
- coordonarea echipei de către persoane competente care să cunoască domeniul
analizat dar și metodele și tehnicile specifice de lucru ale echipei;
- precizarea în cadrul echipei a atribuțiilor fiecăruia, a modului de lucru și de
vehiculare a informațiilor precum și de verificare și evaluare a rezultatelor analizei;
I.c) Stabilirea programului de lucru al echipei va include:
- intervalul de realizare a analizei;
- termenul de predare;
- împărțirea domeniilor pe subdomenii cât mai omogene;
- structurarea echipei pe subdomenii;
- nominalizarea atribuțiilor și responsabilităților fiecărui membru al echipei;
- stabilirea necesarului de informații de utilizat;
- identificarea metodelor și tehnicilor utilizate;
- estimarea volumului de timp necesar pentru fiecare membru al echipei;
- organizarea echipei pentru încadrarea în termenele definite inițial;
- planificarea calendarelor de termene în funcție de posibilitățile de lucru simultan
sau succesiv;
- programarea întâlnirilor periodice de informare și evaluare.
I.d) Documentarea echipei - se face atât în domeniul general cât și specific.
Documentarea generală cuprinde:
- ramura din care face parte firma supusă diagnosticării;
- zona geografică de amplasare și factori favorizanți/defavorizanți;
Documentarea specifică cuprinde:
- locul și rolul firmei pe plan local;
- structura de producție, comercială sau de prestări servicii;
- rezultatele obținute și perspectiva dezvoltării;
- cât de cunoscute sunt produsele și/sau serviciile firmei;
- cunoașterea structurii organizatorice;
- cunoașterea altor aspecte precum: concepția tehnică și tehnologică a produselor,
aprovizionarea, livrarea produselor, organizarea fluxurilor de fabricație, organizarea
transportului intern și a depozitării, planificare programare și urmărire a producției,
folosirea forței de muncă, organizarea sistemelor decizional și informațional,
costuri și venituri etc.;

104
 - tehnicile de documentare pot fi în funcție de situație: interviul, chestionarul, vizita
de documentare, informări, studii, proiecte;
I.e) Identificarea colaboratorilor - în special externi, alții decât specialiștii din
interiorul firmei desemnați să facă parte din echipa de diagnosticare. Pentru ca
acest proces să fie eficient colaboratorii externi trebuie să cunoască:
- obiectivele urmărite de analiză;
- locul și rolul lor în procesul de diagnosticare;
- limbajul și tehnicile comune utilizate;
- modul acestora de integrare în echipa de diagnosticare;
- necesitatea furnizării de informații corecte și păreri sincere;
- forma de conlucrare permanentă cu beneficiarul;

II. Descrierea organizării actuale și a domeniilor analizate se concretizează în culegerea de

date, selectarea acestora, prelucrarea și sistematizarea informațiilor.

III. Stabilirea principalelor puncte slabe și a cauzelor ce le-au generat – scopul acestei etape este
acela de a identifica deficiențele și disfuncționalitățile activităților ce fac obiectul analizei
precum și a cauzelor și efectelor. Pentru eficienta și mai buna sistematizare a informațiilor se
recomandă utilizarea unui tabel de genul:

Nr. Crt. Puncte Slabe Termenul de Cauze Efecte Observații

comparație principale
pentru elementele
considerate cheie
în analiză

0 1 2 3 4 5

Punctele slabe se identifică și compară cu prevederile din planuri și strategii, cu rezultatele unor
organizații similare, cu realizările perioadei anterioare, cu indicatorii de evaluare a activității firmei
impuși de management.

IV. Stabilirea principalelor puncte forte și a cauzelor ce le generează – etapă ce se desfășoară

similar cu cea anterioară și de asemenea se poate utiliza același tip de tabel:

105
Nr. Crt. Puncte Forte Termenul de Cauze Efecte Observații
comparație pentru principale
elementele
considerate cheie
în analiză

0 1 2 3 4 5

V. Elaborarea recomandărilor - are caracter concret și complex și urmărește eliminarea cauzelor

ce au generat puncte slabe și intensificarea acțiunilor de menținere a celor ce au generat puncte
forte. În această etapă participă activ și beneficiarul care trebuie să-și exprime punctul de vedere
în ceea ce privește aplicabilitatea și eficiența recomandărilor stabilite. Lista de recomandări se
poate prezenta astfel:
Nr. Crt. Recomandări Cauze avute în Resurse Efecte Observații
vedere necesare

0 1 2 3 4 5

VI. Analiza eficienței economice a recomandărilor – se face de către managementul firmei.

Recomandările pot avea eficiența economică prin eliminarea cauzelor ce generează aspecte
negative în desfășurarea activităților firmei, prin ordonarea unor activități, prin mai buna
organizare a unor pași ai proceselor firmei, prin precizarea, extinderea sau limitarea unor
atribuții, responsabilități etc. Estimările cantitative (profit suplimentar, rentabilitate, reducerea
pierderilor) sunt întotdeauna însoțite de cele de ordin calitativ (îmbunătățirea calității
produselor, îmbunătățirea tuturor proceselor din firmă sau a organizării).

VII. Programul de implementare - prevede printre altele:

- realizarea și derularea în timp a unui grafic (Gantt) de implementare a
recomandărilor selectate de către conducătorii organizației;
- estimarea duratelor de realizare a proiectelor viitoare prevăzute de diagnostic;
- corelarea acțiunilor imediate cu cele viitoare;

106
 - estimarea duratei de implementare și a nevoii de asistența tehnică de specialitate
pentru implementare (aici se adoptă decizia de păstrare sau nu în echipa de
implementare a specialiștilor externi);
- daca se consideră necesar prevederi de colaborare viitoare;

VIII. Program de finalizare și avizare a diagnosticului – de comun acord cu beneficiarul se

stabilesc:
- forma de prezentare a analizei diagnostic (ce piese va conține)
- termenul de predare a diagnosticului elaborat;
- data avizării interne.

Redactarea diagnosticului:

Este forma finală a analizei prin care s-au concretizat toate aspectele, ideile și propunerile
diagnosticului ce trebuie să furnizeze informații pe înțelesul tuturor, necesare intervențiilor imediate sau
de viitor, concret și concis. Redactarea trebuie să fie ilustrată cu grafice, tabele, anexe explicative care
să faciliteze înțelegerea celor implicați. De asemenea, fiind un document oficial trebuie realizat unitar și
la termen, fapt pentru care este necesară introducerea sa ca timp și volum de muncă în programul
general de realizare a diagnosticului.

DELEGAREA DE AUTORITATE

Delegarea – constă din încredințarea temporară a unor sarcini de către manager, unui
subordonat al său.

Caracteristicile Delegării:

- are caracter temporar (perioadă scurtă de timp) în caz contrar are loc o
descentralizare a conducerii;
- transfer temporar între doua persoane a atributelor conducerii;
- se deleagă toate componentele postului: sarcini, competențe și responsabilități;
Elementele delegării:

a) Transmiterea sarcinilor care se face formal;

b) Atribuirea competenței formale, a autorității și libertății de decizie;
c) Încredințarea responsabilității persoanelor delegate față de rezultatele obținute din exercitarea
sarcinilor (răspunderea formală revine managerului ce a delegat – are loc așa-numita „dedublare
a responsabilității”)

107
Delegarea intervine când:

- managerul este aglomerat de probleme mărunte și numeroase;

- se dorește formarea de viitori manageri;
- se dorește soluționarea dilemei ÎNCREDERE – CONTROL
a) CONTROL + X = ÎNCREDERE – X (orice amplificare a controlului
exercitat de către manageri generează reducerea încrederii percepute de
subordonat)
b) ÎNCREDERE + X = CONTROL – X (sporirea încrederii în persoana
delegată generează diminuarea controlului din partea managerului).

Regulile care trebuie respectate de către manager în cazul delegării:

- delegarea să vizeze sarcini de importanță minoră și mediu (operaționale);

- transmiterea sarcinilor să se facă cât mai clar în scris;
- controlul exercitat să urmărească rezultatele și nu modul lor de îndeplinire;
- să se asigure un climat favorabil de încredere;
Etapele procesului de delegare:

1. Gruparea tuturor sarcinilor aferente postului respectiv pe trei categorii din punct de vedere al
delegării (posibilă, probabilă, imposibilă);
2. Aprobarea delegării de către managerul superior;
3. Transmiterea în scris a sarcinilor, competențelor și responsabilităților delegate persoanei
desemnate în acest scop;
4. Evaluarea rezultatelor delegării efectuată de către manager și recompensarea/sancționarea
corespunzătoare;

Avantajele utilizării delegării:

 folosirea mai eficientă a potențialului de conducere prin degrevarea managerilor de
problemele operaționale care pot fi soluționate și de către alte persoane;
 valorificarea mai bună a potențialului subordonaților și stimularea creativității acestora;
 crearea unor condiții favorabile pentru formare a viitorilor manageri;
Limitele delegării:
 practicarea aceluiași stil de management;
 temerile din partea managerilor superiori în legătură cu pierderea posturilor dacă
subordonații delegați se dovedesc a fi mai eficienți.

108
ȘEDINȚA

Este o reuniune a mai multor persoane, pentru o anumită perioadă de timp, sub coordonarea
unui cadru de conducere, în vederea soluționării comune a mai multor probleme de interes general,
având caracter informațional sau decizional.

Utilizate în procesul de conducere ședințele pot fi:

1. ședințe de informare – au loc ori de câte ori este nevoie;

2. ședințe decizionale – ale top managementului sau consiliului de administrație;
3. ședințe de armonizare;
4. ședințe de explorare;
5. ședințe eterogene;

De asemenea ședințele mai pot fi:

1. ședințe de tip față în față (cu un singur participant);

2. ședințe informale – în vederea rezolvării unor probleme operaționale presante;
3. ședințe regulate (Consiliul de Administrație, Ședința Top Managementului);
4. ședința publică – transmiterea publică a unui punct de vedere sau a unei informații despre
organizația respectivă fără a aștepta o reacție din partea participanților;
5. ședința de brainstorming – ședința în care sunt prezentate în comun idei creative;

Etapele desfășurării ședinței:

I. Pregătirea ședinței – include pregătirea agendei, transmiterea acesteia către participanți cu

cel puțin 2 zile înainte de desfășurare, stabilirea datei, locului, duratei și subiectului
ședinței și anunțarea participanților.
II. Deschiderea ședinței – se face de către cel care a inițiat ședința, se prezintă ordinea de zi,
participanții, vorbitorii și problemele ce se vor discuta, concluziile orientative la care ar
trebui să se ajungă.
III. Desfășurarea ședinței – discursuri, discuții, controverse etc.;
IV. Finalizarea ședinței – pentru eficiență o ședință nu trebuie să dureze mai mult de 1,5
maxim 2 ore, de aceea conducătorul trebuie să pună punct prin concluzii asupra
problemelor discutate, eventual stabilirea unei alte ședințe pentru continuarea dezbaterilor
dacă timpul a fost insuficient.

109
Avantajele utilizării ședinței:
 Posibilități mai mari de informare a personalului și fundamentare a deciziilor;
 facilitarea schimbului de experiență între persoane;
Limitele utilizării ședinței:
 consum mare de timp;
 pierderea de idei valoroase emise de participanți în cazul neconsemnării acestora în
scris de către secretarul de ședință;

TABLOUL DE BORD

Tabloul de bord este un ansamblu de informații curente prezentate într-o formă scriptică,
prestabilită, referitoare la rezultatele activităților subordonate unui manager și la principalii factori ce
condiționează eficiența în vederea cunoașterii aprofundate și adaptării deciziilor ce se impun a fi luate.

Este compus din tabele, grafice, rapoarte și situații comparative care de regulă includ
următoarele informații:

- informații privind natura indicatorului;

- unitatea de măsură;
- nivelul previzionat;
- nivelul realizat;
- diferența absolută sau procentuală (abateri +/-);
- factori de influență / cauze ce i-au generat;
Cerințe pentru realizarea tabloului de bord :

a) să cuprindă informații privind activitatea din domeniul condus ;

b) informațiile să fie relevante și să exprime ceva;
c) informațiile să reflecte tendințele de evoluție a fenomenelor economice;
d) structura informațiilor să fie clară explicită și expresivă;
e) informațiile să fie redate sistematic și logic conectate;
f) tabloul de bord trebuie să reflecte rezultatele obținute și cauzele ce au generat diverse tendințe;
g) adaptabilitatea tabloului de bord la utilizarea operativă
h) tabloul de bord trebuie să fie eficient prin prisma costurilor implicate de realizarea sa.
Funcțiile Tabloului de Bord :

- de avertizare
- de evaluare – diagnosticare
- de eliminare a aspectelor negative
- de generalizare a aspectelor pozitive

110
Tipologia Tablourilor de Bord :

a) După sfera de cuprindere

o TB complet
o TB restrâns (selectiv)

b) După natura mijloacelor de tratare a informațiilor

o TB clasic (suport hârtie)
o TB computerizat

Avantajele utilizării TB:

 Informarea operativă completă asupra aspectelor activității conduse;

 Fundamentarea eficientă a deciziilor;
 Sporirea responsabilității managerilor pentru activitatea condusă;
 Întărirea controlului;
Limitele utilizării TB:

 Înregistrarea și transmiterea repetată a unor informații;

 Volum mare de muncă necesar aducerii la zi a informațiilor;
 Cost relativ ridicat al selectării, prelucrării și transmiterii informațiilor, resurse umane
și materiale implicate.

10.3. Tehnici de conducere

ARBORELE DECIZIONAL

Este mai mult o tehnică legată de sistemul decizional al organizației (optimizarea deciziilor în
condiții de risc) care se utilizează în modelarea (cu ajutorul metodei speranței matematice) unor
succesiuni decizionale cu structură complexă, în care decidentul alternează între momente decizionale și
momente nedecizionale.

La utilizarea acestei metode pentru soluționarea problemelor decizionale sunt avute în vedere:
- informarea cât mai detaliată privind alternativele posibile de analizat;
- identificarea momentelor decizionale și a celor nedecizionale;
- reprezentarea grafică structurii arborelui decizional;
- calculul valorii matematice sperate pentru fiecare variantă decizională;
- pentru realizarea calculelor se pornește de la ultimul nod decizional și se ajunge la
primul utilizând procedeul << rolling back>>.

111
BRAINSTORMING

Este o metodă de stimulare a gândirii creatoare în scopul obținerii cat mai multor idei privind
modul de rezolvare a unor probleme care să conducă la soluția optimă, pe care prin decizia luată,
conducătorul să o poată valorifica.

Având la bază rezultatele studiilor de psihologie în legătură cu acțiunea și recepția omului față de mediu
privind decizia și discuția în grup, metoda urmărește dezvoltarea creativității în cadrul acestuia.

AUTOEVALUARE

1. Sistemul de management reprezintă:

a) Ansamblul tehnicilor manageriale
b) Ansamblul metodelor manageriale
c) Ansamblul procedurilor specifice, metodelor şi tehnicilor integrate
d) A+b+c

2. Sistemele, metodele şi tehnicile de management reprezintă, în sens strict, modalitățile

funcţionarii firmei:
a) Folosite de salariaţi
b) Folosite numai de conducători
c) Folosite de conducători şi executanţi

3. Sistemele, metodele şi tehnicile de management care vizează totalitatea funcțiilor

manageriale sau mai multe funcţii ale acestuia sunt:
a) Specifice
b) Generale
c) Individuale

4. Sistemele, metodele şi tehnicile de management ce vizează cu prioritate o anume

funcţie a managementului sunt:
a) Specifice
b) Generale
c) Individuale

112
5. MBO vizează ansamblul procesului managerial şi a fost generat de:
a) Importanţa ridicată acordată factorului uman în raport cu ceilalţi factori de producţie
b) Necesitatea realizării unei diviziuni mai bune a muncii
c) Necesitatea ordonării acţiunilor

6. Reprezintă avantaje ale MBO

a) Realismul obiectivelor şi dezvoltarea creativității
b) Creșterea operativității deciziei
c) Creșterea nivelului motivării personalului
d) Dinamica relațiilor de colaborare din firma
e) Creșterea eficientei utilizării conducătorilor şi responsabilitățile pentru realizarea
obiectivelor

7. MBP este specific firmelor

a) Ce incorporează în activitatea lor ample procese inovaționale
b) In care producţia de serie este predominantă
c) Care beneficiază de o gama largă de cumpărători

8. Responsabilitatea privind derularea proiectului în cadrul MBP poate fi:

a) Individuală
b) De stat major
c) A+b

9. Conducătorul MBP desfăşoară o activitate:

a) Comparabilă cu a unui cadru de conducere superior
b) Comparabilă cu a unui cadru de conducere de nivel mediu
c) Ce implică atât calități de conducător cât şi de specialist

10. Derularea MBP implică următoarele riscuri pentru şeful de proiect:

a) Riscul îndepărtării acestuia de vechea profesie
b) Riscul nerealizării obiectivelor proiectului
c) Nu prezintă riscuri

11. Reprezintă etape în aplicarea MBP:

113
 a) Definirea proiectului şi organizarea managerială
b) Realizarea proiectului şi menţinerea echilibrului şi omogenității echipei
c) Lichidarea proiectului şi dizolvarea echipei

12. Utilizarea MBPr este impusă de:

a) Scurtarea duratei de viaţă a produselor
b) Creșterea duratei de viaţă a produselor
c) Intensificarea concurenţei pe piaţă

13. Reprezintă avantaje ale aplicării MBPr:

a) Fundamentarea riguroasă a deciziilor strategice ale firmei
b) Accentuarea dimensiunii previzionale a managementului
c) Comercializarea produselor conduce la rezultate economice superioare

14. Pot deveni limite în aplicarea MBPr:

a) Dificultăți în autonomia sistemului prin produs faţă de sistemul de management al
firmei
b) Creșterea accentuată a dimensiunii previzionale a conducerii
c) Imperfecţiunile corelării sistemului prin produs cu sistemul de management al
firmei

15. Evidențierea rezultatelor în cadrul MBB se face sub forma:

a) Monetară
b) În unități fizice
c) În unități convenţionale

Răspunsuri: 1–d, 2 –b, 3 – d, 4 –a, 5 –b,c, 6 – a,c,e, 7 –a, 8 –a,b,c, 9 –a,c, 10 –b, 11 –a,b,c, 12 –a,c,
13 –a,b,c, 14 – a,c, 15 –a.

114
EVALUARE

1. Prin specificul său MBB este o activitate:

a) Rutinieră
b) Preponderent creatoare
c) A+b

2. Elaborarea sistemului de bugete în cadrul MBB presupune:

a) Corelarea cu obiectivele firmei
b) Independenţa faţă de obiectivele firmei
c) Corelarea opţională cu obiectivele firmei

3. Reprezintă caracteristici ale MBE:

a) Managerul primeşte numai informaţiile cu caracter de excepție, privind activitatea
economică
b) Abaterile se raportează atunci când apar
c) Există o legătura strânsă între nivelul abaterilor şi autoritatea decizională

4. Reprezintă dezavantaje ale MBE:

a) Slaba utilizare a timpului conducătorilor
b) Frecvenţa mare a deciziilor
c) Neglijarea domeniilor semnificative ale firmei
d) Netransmiterea abaterilor la timp poate crea riscuri
e) Comportamentul uman este reliefat insuficient şi dificil de măsurat

5. Utilizarea delegării de autoritate are drept scop :

a) Reducerea timpului de rezolvare a unor probleme
b) Creşterea autorităţii manageriale
c) Creşterea autonomiei manageriale
d) Valorificarea iniţiativelor şi dorinței de afirmare

6. Eficienţa aplicării delegării de autoritate este ridicată atunci când;

115
 a) Se verifică rezultatul obţinut şi nu modul de realizare a acestuia
b) Se exclude posibilitatea apariției greşelilor
c) Criteriile utilizate la obținerea rezultatelor există şi sunt riguros precizate

7. Ședința reprezintă o tehnica de management?

a) Da
b) Nu
c) Depinde de problemele cuprinse pe ordinea de zi a şedinţei

8. Se recomandă ca durata unei şedinţe sa fie:

a) De minim o oră
b) De maxim 1-1,5 ore
c) Determinată de problemele supuse dezbaterii

9. Tabloul de bord este o tehnică de conducere ce poate fi utilizată:

a) De conducere superioară a firmei
b) De firmele private
c) De firmele mixte
d) De toate tipurile de firme
e) De manageri situați pe orice nivel ierarhic

10. In aplicarea sa tabloul de bord influențează:

a) Eficienţa muncii managerilor
b) Structura organizatorică a firmei
c) Subsistemul informaţional al firmei

11. Diagnosticarea ca metoda de management prezintă următoarele caracteristici:

a) Utilizează analiza de tip cauză-efect
b) Are caracter participativ, ca urmare a complexităţii activităţii intr-o firmă
c) Se finalizează cu adoptarea de decizii
d) Se finalizează cu recomandări valorificate de factorii decizionali.

116
ÎN CONCLUZIE

Sistemul Metodologic al Managementului este ansamblul metodelor, tehnicilor și procedurilor

precum și al regulilor de aplicare prin exercitarea funcțiilor managementului, acestea fiind modalități de
studiere și prelucrare a realității în scopul atingerii obiectivelor urmărite.
Componentele sistemului metodologic al managementului:
I. Sisteme Specializate de Management
 Management pe bază de Obiective
 Managementul prin Proiecte
 Managementul prin Bugete
 Managementul prin Produse
II. Metodele și Tehnicile Generale de Management
 Diagnosticarea
 Delegarea de autoritate
 Ședința
 Tabloul de Bord
III. Metodele și Tehnicile Specifice de Management
 Arborele Decizional
 Brainstorming

Managementul prin obiective este acel sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a
obiectivelor până la nivelul executanților, ce participă nemijlocit la stabilirea lor și pe corelarea strânsă a
recompenselor / sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.

Managementul prin proiecte este sistemul cu durată limitată de utilizare (de la câteva luni la
maxim câțiva ani), conceput în vederea soluționării unor probleme complexe cu caracter inovațional, de
către specialiști cu pregătire diversă, constituiți temporar într-o structură organizatorică ce funcționează
în paralel cu structura organizatorică formală.

Managementul prin bugete este conducerea bazată pe sistemul bugetar, urmărind în detaliu
aspectele contribuției la cheltuielile, veniturile și beneficiile firmei, respectiv a fiecărei subunități
organizatorice.

Managementul prin produs este specifică organizațiilor cu profil de producție și este impusă de
scurtarea duratei de viață a produselor generată de numeroși factori precum invențiile, inovațiile,
accelerarea fluxului de mărfuri pe piețe.

Diagnosticarea – este metoda de management care își propune să ofere cadrelor de conducere
posibilitatea cunoașterii tuturor factorilor și cauzelor ce au influențat negativ sau pozitiv rezultatele
firmei în perioada precedentă.

117
 Redactarea diagnosticului este forma finală a analizei prin care s-au concretizat toate aspectele,
ideile și propunerile diagnosticului ce trebuie să furnizeze informații pe înțelesul tuturor, necesare
intervențiilor imediate sau de viitor, concret și concis. Redactarea trebuie să fie ilustrată cu grafice,
tabele, anexe explicative care să faciliteze înțelegerea celor implicați. De asemenea, fiind un document
oficial trebuie realizat unitar și la termen, fapt pentru care este necesară introducerea sa ca timp și volum
de muncă în programul general de realizare a diagnosticului.

Delegarea – constă din încredințarea temporară a unor sarcini de către manager, unui
subordonat al său.

Şedinţa este o reuniune a mai multor persoane, pentru o anumită perioadă de timp, sub
coordonarea unui cadru de conducere, în vederea soluționării comune a mai multor probleme de interes
general, având caracter informațional sau decizional.

Tabloul de bord este un ansamblu de informații curente prezentate într-o formă scriptică,
prestabilită, referitoare la rezultatele activităților subordonate unui manager și la principalii factori ce
condiționează eficiența în vederea cunoașterii aprofundate și adaptării deciziilor ce se impun a fi luate.

Arborele decizional este mai mult o tehnică legată de sistemul decizional al organizației
(optimizarea deciziilor în condiții de risc) care se utilizează în modelarea (cu ajutorul metodei speranței
matematice) unor succesiuni decizionale cu structură complexă, în care decidentul alternează între
momente decizionale și momente nedecizionale.

Brainstorming este o metodă de stimulare a gândirii creatoare în scopul obținerii cat mai multor
idei privind modul de rezolvare a unor probleme care să conducă la soluția optimă, pe care prin decizia
luată, conducătorul să o poată valorifica.

BIBLIOGRAFIE

1. Cole G., (1990) Management, Theory and Practice, DP Publications

2. Drucker P., (1988), Managing în turbulent times, Harper&Row Publishers, N.Y.
3. Cămăşoiu C., Gudănescu N., Vintilă D., (2001), Management aplicat, Editura Ecologică,
Bucureşti
4. Nicolescu O., (2000), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti
5. Vâlceanu Gh., Robu V., Georgescu N., (2006), Analiza economico-financiară, Editura
Economică, Bucureşti,
6. Vintilă G., (1998),Diagnosticul financiar şi evaluarea întreprinderilor, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti

118