1.

Definirea notiunii de management

Din punct de vedere etimologic acest cuvânt îşi găseşte originea de la

latinescul „manus” (mâna) din care ulterior derivă în limba
italiană şi franceză substantivul „manege” loc de dresare a cailor, în limba
engleză este preluat verbul „manage”, care e utilizat pentru a exprima
dirijarea şi instruirea.

Dacă vom consulta dicţionarul explicativ - Oxford al limbii engleze vom

observa că cuvântul „management”, este explicat ca modalitatea, maniera
de comportare cu oamenii, puterea şi arta de a
conduce, iscusinţa şi dexterităţi administrative, organe de conducere,
unitate administrativă. 

2. Modalitatea de manifestare a managementului

un set de activităţi incluzînd previziunea (planificarea), organizarea, 

antrenarea (motivarea), coordonarea şi controlul, toate orientate spre
folosirea resurselor umane, financiare,
materiale şi informaţionale ale organizaţiei într-o manieră
efectivă şi eficientă pentru a atinge careva scopuri. 

3. Definirea notiunii de manager

Managerul este acea persoană care e implicată în administrarea

unei organizaţii prin folosirea, combinarea şi coordonarea resurselor umane,
financiare, materiale şi informaţionale în scopul atingerii
obiectivelor organizaţiei respective. 
Dacă e să privim sub prizmă sistemelor, atunci managerul poate fi conceput
ca subiect al dirijării, iar, organizaţia ca obiect de dirijare

4. Managerul formal si neformal

Stilul de dirijare a managerului formal-autoritar este caracterizat de

următoarele aspecte: 
 îşi conduce subalternii prin directive; 
 abordează muncă drept obligaţie; 
 inspiră teamă; 
 relaţii distante cu membrii colectivului; 
 Stilul managerului neformal este următorul:  
 îşi inspiră colegii; 
 face din muncă un proces interesant; 
 inspiră entuziasm; 
 relaţii binevoitoare cu colegii. 

5. Tipurile de manager

 managerii ce sunt la nivelul strategic primesc şi decizii strategice de natură

ce determină direcţia de dezvoltare a organizaţiei pe lângă durata. Ei
reprezintă grupuri relativ mici de persoane, care controlează organizaţia.
Domeniile lor de activitate se referă la stabilirea  relaţiilor cu alte organizaţii,
determinarea volumului de investiţii în cercetare şi dezvoltare,
retehnologizarea, intrarea sau abandonarea diferitor pieţe sau segmente
de piaţă; 
 managerii funcţionali este cea mai largă grupă de manageri. Ei sunt primii
responsabili pentru implementarea politicilor şi planurilor de la nivelul
strategic, cât şi  pentru supravegherea managerilor de la nivelul ierarhic
inferior, astfel jucând rolul de mecanism de transmisie de la nivelul top la
cel operaţional; 
  managerii  operaţionali au în subordonare lucrători. La concret acestea
pot fi maistru, supraveghetor, şef de echipă, etc. Obligaţia lor, este de a
inspira, supraveghea şi coordona activitatea acestora. 

6. Scoala clasica a managmentului

Revoluţia conceptuală în domeniul managementului a avut loc

la sfârşitul secolului XIX – începutul secolului XX odată cu apariţia şcolii clasice
sau administrative a managementului . 
Pentru prima dată în această perioadă a fost pus fundamentul
managementului ştiinţific. Conturarea ştiinţei managementului are loc abia în
capitalism, deoarece abia atunci complexitatea şi evoluţia activităţilor în toate
domeniile şi în primul rând cel economic au impus ca o necesitate obiectivă, o
conducere pe baze noi. 
O contribuţie substanţială la întemeierea ştiinţei managementului au avut
Henry Fayol şi Frederic Taylor. Prin lucrările lor  - în special
„Administraţia industrială şi generală” şi respectiv „Principiile
managementului ştiinţific” – acestea au analizat de o manieră ştiinţifică procesul
de management şi componentele sale precum şi o parte din principalele elemente
ale sistemului de management în mod deosebit structura organizatorică,
elaborând o serie de reguli, principii şi metode de conducere ştiinţifică.
Ulterior, numeroşi alţi specialişti au contribuit, din variate puncte de vedere, la
edificarea şcolii clasice a managementului. Printre ei putem evidenţia  H. Koontz,
C. O’Donnel, Urwick, O. Gelenier, etc. 
Specific studiilor înglobate în şcoala clasică este accentul pus pe principiile
divizării şi raţionalizării muncii în deosebi la nivelul locului de muncă,
precum şi asupra teorii dirijării firmei prin descrierea lucrului administrativ
în organizaţii, evidenţiind funcţiile de management, formularea nişte principii
pentru soluţionarea problemelor
administrative şi realizarea funcţiilor managementului. 

7. Scoala behaviorista

Şcoala  behavioristă îşi face apariţia în anii 30 al sec. XX şi se conturează în

mod special în ultimele 4 decenii. Reprezentanţii acestei şcoli sunt A. Maslow, O.
Gregor, Ch. Arghiris, H. Somon, ş.a. 
Caracteristica dominantă a studiilor behavioriste este utilizarea prioritară a
conceptelor şi metodelor sociologice şi psihologice, cum ar fi sistemul de valori,
comportament individual şi organizaţional, atitudini, aptitudini, leadership,
cultură organizaţională, motivaţie, etc. Cu ajutorul lor se studiază în
special funcţiile de coordonare, antrenare-motivare şi control-evoluare. 
Contribuţia majoră a acestei şcoli o reprezintă situarea pe prim plan în
procesul managementului a resurselor umane ale firmei, singurile creatoare de
valoare, stabilind o serie de principii, reguli, cerinţe, metode, etc. de natură să
asigure punerea în valoare, la un nivel superior al potenţialului acestora. În mod
concret se referă la comportamentul şi modul de acţiune al managerilor,
lucrătorilor precum şi a microcolectivităţilor. 

8. Scoala cantitativa

Şcoala  cantitativă îşi face apariţia în anii 50 sec. XX şi este reprezentată

de numeroşi specialişti aşa ca I. Starr, F. Goronzy, A. Kaufman, etc. O dezvoltare
deosebită această şcoală a avut-o în anii 70-80. Conceptele şi metodele folosite în
cadrul studiilor provin în majoritatea din matematică şi statistică. Cel mai frecvent
sunt utilizate teoria grafelor, analiza combinatorie, programarea
liniară, etc.,în special în abordarea funcţiilor de previziune şi organizare ale
managementului. Iniţial studiile se concentrau asupra activităţilor de producţie, în
ultimii ani însă se abordează şi alte funcţiuni, mai ales cea comercială şi cercetare
-  dezvotare care au un rol tot mai important în economia modernă. 
Meritul principal al şcolii cantitative consta în adaptarea
instrumentarului matematico-statistic la cerinţele practicii sociale şi în conferirea
unui plus de rigurozitateşi de precizie analizelor şi soluţiilor manageriale, adesea
în condiţiile recurgerii la calculatorul electronic. 
 9. Scoala sistematica

Şcoala  sistemică reprezintă de fapt o sinteză a precedentelor şcoli, fiind

cea mai tânără, dar şi cea mai complexă şi aplicativă. Dintre reprezentanţii săi
putem evedinţia pe P. Drucker, L. Johnson, H. Mintzberg, M. Porter, etc. 
Trăsătura difinitoare a studiilor de management care se încadrează în
această şcoală este folosirea unui ansamblu cuprinzător de concepte şi metode
provenind din numeroase ştiinţe: analiza economică, finanţe, sociologie,
matematică, psihologie, statistică, etc. Arsenalul conceptual şi metodologic
multidisciplinar este utilizat în cadrul unor abordăm echilibrate acordând
o atenţie relativ egală fiecare din funcţii, situind pe primul plan procesului de
management. 
Aportul major al acestei şcoli este abordat firmei într-o optică
multidisciplinar integratoare, simultan analitică şi sintetică. Orice problemă este
analizată într-un sistem, determinându-se factorii şi interacţiunea lor, fapt ce ar
permite soluţionarea optimală a ei.  

10.Caracteristica firmei

1.  Firma este un sistem complex. Ea încorporează resurse umane,

materiale, financiare şi informaţionale, fiecare din care fiind alcătuit dintr-o
varietate considerabile de elemente. 
Resursele umane sunt caracterizate din ansamblul angajaţilor ale
întreprinderilor, care se prezintă cu caracteristici diferite la
capitolul dexterităţi executive şi manageriale, caracter, temperament, vârsta, etc. 
Resursele materiale prezintă ansamblul tehnologiilor, clădirilor, împreună
cu utilajele fiecare prezentând anumiţi parametri funcţionali, de fiabilitate,
dimensionali, economici, etc. 
Resursele financiare sunt caracterizate de disponibilităţile   băneşti, în
numerar şi la bancă, aflate la dispoziţia firmei. 
Informaţiile atât de provenienţă exogenă cît şi indigenă, care în ultimul
timp creşte în avalansa au un impact deosebit asupra activităţii în general a
firmei şi poate fi definit ca un factor aparte. 
Toate aceste categorii combinându-se pot genera o diversitate enormă
de combinaţii şi soluţii.   
2.   Firma este un sistem socio-economic în sensul ca grupele
de angajaţi constituie baza, elementul cel mai dinamic al firmei în producere de
noi valori. 
3.   Firma este un sistem deschis, în sensul că se manifestă ca
o componenţă a numeroase alte sisteme cu care se află
în relaţii de interdependenta pe multiple planuri. Astfel firma interacţionează cu
mediul extern prin input (flux de întrări) – utilaje, materii prime, bani, informaţi,
etc., iar pe de altă parte output (ieşiri) în principal sub formă de produse, servicii,
bani şi informaţii destinate sistemelor din care fac parte. 
4.   Firma este un sistem organic adoptiv, adică se schimbă permanent
sub influenţa factorilor endogeni şi exogeni, adaptându-se atât
la evidenţia pieţei, cît şi la cerinţele generate de resursele încorporate. 
5.    Firma este un sistem tehnico – managerial în sensul că între
mijloacele de muncă şi materialele utilizate există anumite legături. Cel mai
evident se manifestă această caracteristică la întreprinderile industriale ale
căror secţii şi ateliere sunt specializate  după principii tehnologice. 

11.Caracterisitca mediului ambient

Mediul ambiant al firmei include toate elementele exogene ce marchează

stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor necesare, adoptarea
deciziilor şi realizarea lor. 
Există diferite metode de caracterizare a Mediului ambiant al firmei. Una
din ele, care capătă o răspândire tot mai largă în ultima perioadă este divizarea
factorilor exogeni de gradul I şi gradul II. 
Factorii de gradul I acţionează direct asupra firmei. La acest capitol
putem evidenţia aşa elemente ca : furnizori, clienţi, organele locale,
Guvernul, concurenţii, bănci, sindicate, etc. 
Factorii de gradul II acţionează indirect asupra firmei. Aici
putem evidenţia aşa aspecte ca: sfera politico-juridică, sfera economică,
factorii socio-culturali, de tehnologiile, fizico-geografice, etc. 
Mediul ambiant are o influenţă crescândă asupra firmei, ca urmare a
dinamicii susţinute a factorilor externi, mai ales datorită progresului tehnico-
ştiinţific. Astfel utilizarea de noi  tehnologii, metode, materiale creează un avantaj
relativ în condiţiile unei concurenţe acerbe, iar remodelarea tardivă a firmei
generează pierderi ce ne pot duce la faliment. 
În general, eficienţa economico-socială a firmei se poate manifesta numai în
cadrul mediului ambiant, astfel devine iminentă necesitatea
conceperii şi exercitării procesului de management într-o viziune deschisă,
capabilă să asigure o valorificare superioară a potenţialului organizaţiei. 

12.Functia de organizare

12. Funcţia de previziune presupune

estimarea evoluţiei proceselor şi fenomenelor viitoare, a efectelor
pozitive şi negative pe care acestea le poate  genera asupra sistemului condus,
diferite scenarii şi strategii de acţiune, precum şi resursele  şi principalele mijloace
necesare realizării lor. 
Rezultatele previziunii se împart în funcţie de perioadă, grad de
detaliere şi obligativitate în 3 categorii principale. 
 În primul rând, prognozele, ce acoperă un termen de circa 3- 10 ani ( în
dependență de domeniu ), ce au un caracter aproximativ.   De regulă, prognozele,
fie că sunt normative sau exploratorii, se rezumă la principalele aspecte
implicate, conţinând un set de date ai valoari indicative referitoare la ansamblul
firmei sau la principalele activităţi încorporate. 
Planurile în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune
se referă, de regulă, de cîteva luni. Gradul  lor de detaliere variază
invers proporţional cu termenul, astfel planurile curente sunt mai detaliate în timp,
iar planurile pentru 1-2 ani  ani sunt mai apropiate de prognoze şi se rezumă doar
la obiectivele fundamentale ale firmei şi principalele resurse aferente. 
Prin programe previziunea capătă o dimensiune mai concretă. Specific
acestei modalităţi este orizontul redus, cel mai adesea o decadă, o săptămână, o zi,
un schimb, sau o oră. Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind
obligatorii şi prezentând un grad ridicat de certitudine în realizare. De regulă,
programele cuprind previzionări referitor
la activităţile de fabricaţie şi aprovizionare. 
În esenţa funcţia de previziune constă în: 
 formularea obiectivelor prealabile ale organizaţiei; 
 stabilirea perioadelor în care se propune realizarea acestora; 
 analiza activităţii anterioare a organizaţiei sau a
altor organizaţii similare; 
 determinarea şi analiza factorilor externi asupra organizaţiei,
precum şi a condiţiilor de incertitudine şi risc; 
 identificarea resurselor necesare îndeplinirii obiectivelor organizaţiei; 
 stabilirea planurilor organizaţiei în funcţie de factorii
interni şi externi; 
 stabilirea modului în care vor fi măsurate rezultatele. 

13. Funcţia de organizare.  

Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de conducere prin
care se divizează activitatea personalului delimitindu-se sarcinile şi delegându-
se responsabilităţi necesare îndeplinirii lor.  
Determinarea structurii organizatorice (formale) presupune: 
 stabilirea tipului de structură. 
 stabilirea componentelor sale (posturi, comportimente, niveluri
organizatorice); 
 definirea poziţiei şi a rolului fiecărui comportiment; 
 stabilirea relaţiilor dintre comportimente; 
 precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilităţilor şi autorităţilor fiecărui
post; 
 stabilirea relaţiilor dintre posturi în cadrul comportimentului. 
 
 Cele mai imortante componente ( funcțiuni ) ale întreprinderii  sunt: 
cercetare – dezvoltare, producţie, comercială – marketing, financiar –
contabil, resurse umane.  
Prin urmare funcţia de organizare
grupează activităţile omogene şi specializate, determină cine anume şi ce trebuie să
facă, cine răspunde şi de ce răspunde, precum şi canalele de comunicare. 

14. Functia de motivare

Funcţia de antrenare (motivare) încorporează ansamblul proceselor prin

care se determină personalul firmei să contribuie la realizarea obiectivelor
previzionate. Prin urmare, această funcţie are un puternic
caracter operaţional prin implicarea cît mai eficace a personalului
(de execuţie şi de conducere) la realizarea sarcinilor ce le revin.  
Accentul cade pe motivarea, ce rezidă în corelarea
satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea
obiectivelor şi sarcinilor atribuite. 
Motivarea în funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului
de rezultatele obţinute, este pozitivă sau negativă. 
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului din
participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinii atribuite. 
Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu penalizări
dacă nu realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate. 
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar să se întrunească şi alte
măsuri ca diversificarea lucrărilor după conţinut, ridicarea calificării
lucrătorilor, creşterea responsabilităţii, oportunităţi de a manifesta iniţiativă şi a
efectuării autocontrolului. 

15.Functia de coordonare

Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor prin care se sincronizează

deciziile şi acţiunile personalului unei organizaţii. 
Prin urmare în cadrul acestei funcţii sunt dirijate resurse, astfel încât,
acestea să fie disponibile la timpul necesar, în cantitatea şi calitatea stabilită
pentru atingerea scopului organizaţiei. 
Deoarece dirijarea resurselor presupune corelaţii în
timp şi spaţiu este esenţială existenţa unei comunicării adecvate la toate
nivelurile de management. Prin comunicare se înţelege transmiterea
de informaţii şi perceperea integrală a mesajelor. 
Coordonarea în principiul îmbracă 2 forme: 
 bilaterală, care se derulează între un manager şi un subordonat, ce asigură
preîntâmpinarea distorsiunii, obţinerea operativă a feed - back-ului. Principalul
dezavantaj este consumul mare de timp, în special din partea managerilor; 
 multilaterală, ce implică un proces de comunicare concomitentă între un
manager şi mai mulţi subordonaţi, folosită pe scara largă, îndeosebi în
cadrul şedinţelor. 
Coordonarea este funcţia managementului mai puţin formalizată, ce
depinde într-o măsură decisivă de latura umană a potenţialului managerilor. 
Pentru transpunerea în fapt a coordonării prezentăm
câteva direcţii de acţiune: 
1. coordonarea nemijlocită a activităţilor curente, până la
arbitrarea situaţiilor conflictuale la nivel de microgrup sau la nivelul întregului
sistem organizatoric; 
2. coordonarea prin politica de personal a organizaţiei, exprimată prin
reguli şi proceduri ce dirijează sistemul; 
3. coordonarea în cadrul comitetelor şi prin conferinţe, acestea fiind un mediu
propriu schimbului de informaţii asupra problemelor prezente şi viitoare; 
4. coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor obţinute. 
Informaţiile furnizate periodic prin rapoarte, conţinând rezultatele  privind starea
sistemului, oferă suport pentru eventuala corecţie şi (sau) resincronizare
a evoluţiei sistemului în cauză.  
5. coordonarea prin instrucţiuni. Documentaţiile respective pot furniza o serie
de detalii asupra modului de acţiune într-un domeniu sau altul. 

16.Functia de control

Funcţia de control (evaluare) poate fi definită ca ansamblul proceselor prin

care performantele întreprinderii, subsistemele acesteia sunt
măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea
eliminării deficiențelor constate. 
Controlul, prin urmare, încheie procesul de management, premergând
previzionarea  de noi obiective. Această funcţie implică 4 faze: 
 măsurarea realizărilor; 
 compararea rezultatelor cu obiectivele şi standardele
stabilite iniţial, evedinţiind abaterile existente; 
 determinarea cauzelor care au generat abaterile; 
 efectuarea modificărilor care se impun, inclusiv în  măsura posibilităţilor,
asupra cauzelor ce au generat deficiențele existente. 
Pentru ca organizaţia să fie eficientă, procesul de evaluare-control trebuie
să fie continuu, nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului. 
Deosebit de important este ca această funcţie să aibă un caracter preventiv,
deci de preîntâmpinarea a carenţelor.  
 Funcţia de control este caracterizat de alte aspecte aşa ca: 
 flexibilitatea – procedurile de control trebuie să fie adoptabile schimbărilor
de la o perioadă de timp la alta; 
 claritatea – procedurile de control trebuie să fie simple, uşor de
aplicat şi conceput; 
 cost redus – rezultatele obţinute ce derivă din reacţionarea promtă în
cazul perturbaţiilor, trebuie să fie cel puţin egale cu costul total al activităţilor de
pregătire şi desfăşurare propriu-zisă a controlului.    

17.Procesul de management

Trăsăturile caracteristice ale unui proces de management sunt: 

 dinamismul; 
 continuitatea; 
 stabilitatea; 
 repetabilitatea. 
Dinamismul procesului de management este determinat de
schimbarea potenţial posibilă atât a problemelor, a modului difirenţiat de
tratare şi   rezolvare a lor, cît şi a modalităţii variate de interconectare
dintre funcţii. 
Continuitatea procesului de management este determinată
de însăşi activitatea de producţie presupune atingerea unor scopuri, astfel
determinând şi o continuitate în procesul de management. 
Stabilitatea procesului de management este folosirea în mai multe cicluri
de activitate ale aceluiaşi instrumentar metodologic pentru fundamentarea
anumitor tipuri de decizii, precum şi utilizarea, un timp mai mult sau
mai puţin îndelungat, a aceleiaşi structuri organizatorice. 
Repetabilitatea procesului de management este determinat în cea mai
mare măsură de caracterul ciclic al relaţiei CAUZA-EFECT. 
Deşi apar diferite schimbări în mediul extern şi, ca urmare, a mediului
intern totuşi rămân elementele fundamentale ale lor, astfel procesul de
management se va desfăşura repetând în esenţa procesului precedent. 

18. Sistmeul de management

Sistemul de management (al organizaţiei)  ca o noţiune generală putem

considera – sistema ca o totalitate de elemente care interacţionează între ele,
formând un întreg unitar.  
În proiectarea unui sistem de management trebuie să se ţină seama
de particularităţile organizaţiei precum: 
 specificul activităţii de producţie (servicii); 
 structura resurselor disponibile; 
 dimensiunea organizaţiei; 
 pregătirea personalului; 
 gradul de cultură al organizaţiei. 
Datorită acestuia fapt există mai multe modele ale sistemului de
management. Un sistem de management compus din următoarele elemente: 
 subsistemul organizatoric; 
 subsistemul informaţional; 
 subsistemul decizional; 
 subsistemul metode şi tehnici de management. 

19.Organizarea formala procesuala

Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de

muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective a firmei.
Rezultatul organizării îl reprezintă în
principal funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile.  
Dacă analizăm procesul de management atunci observăm că ca urmare a
previziunii se stabileşte un sistem de obiective, care se referă atât la
ansamblul activităţilor firmei, cît şi la componentele sale,
unde obiectivele reprezintă caracterizări calitative şi/sau cantitative ale scopurilor
urmărite de organizaţie. 
Ele se pot împarte în funcţie de sfera de cuprindere şi de importanţă, în mai
multe categorii: 
Obiective fundamentale, care exprimă principalele scopuri urmărite de
o organizaţie în ansamblul ei. Acestea se referă la perioade mai îndelungate, au
un caracter sintetic şi integrator; 
Obiective derivate de gradul I sunt determinate nemijlocit din obiectivele
fundamentale, a căror realizare implică o parte apreciabilă din procesele de
muncă, ale departamentelor; 
Obiective derivate de gradul II se deduc nemijlocit din obiectivele derivate de
gradul I, caracterizate printr-o definire mai concretă şi prin implicarea în
realizarea lor a unor procese de muncă mai restrânse, de regulă
au aceleaşi caracteristici esenţiale; 
Obiectivele specifice  ce sintetizează mobilurile sau utilitatea unor lucrări
sau acţiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate; 
Obiectivele individuale, care concretizează obiectivele specifice la nivelul
persoanelor. 
 
Revenind la organizarea procesuală observăm  că funcţiunea reprezintă
ansamblul proceselor de muncă omogene sau complimentare care contribuie la
realizarea obiectivelor de gradul I. Prin urmare, specific unei funcţiuni este
utilizarea de concepte, cunoştinţe, tehnici, metode, etc., din acelaşi domeniu  sau
complimentare. În cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari şi mijlocii există
5 funcţiuni principale: cercetare-dezvoltare, comercială, producţie, financiar-
contabilă, personal. 
La rândul ei, fiecare funcţiune se divide în mai  multe activităţi. Prin
această noţiune desemnăm ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce
concură nemijlocit la realizarea obiectivelor derivate de gradul II. De exemplu, în
cadrul funcţiunii comerciale se desfăşoară trei activităţi: marketing,
aprovizionare şi vânzare. 
În cadrul activităţilor deosebim atribuţii. Prin atribuţii desemnăm un proces
de muncă bine conturat, care se execută periodic şi uneori continuu, ce
implică cunoştinţe specializate şi contribuie la realizarea unui obiectiv specific. De
exemplu, în cadrul marketingului atribuţia de selectarea a informaţiei şi analiza
a pieţei.  
O atribuţie se poate divide în mai multe sarcini. Sarcina reprezintă
o componenţă de bază a unui proces de muncă ce contribuie la realizarea unui
obiectiv individual, care se atribuie spre realizarea de obicei a unei singure
persoane. Un exemplu conclud poate fi selectarea informaţiei a unui produs. 
Funcţiile, activităţile, atribuţiile, sarcinile au un caracter
dinamic. Conţinutul lor se schimbă o dată cu dezvoltarea economică şi cu
retehnologizarea firmelor. Astfel organizarea structurală reprezintă cea de-a doua
componentă de bază a organizării formale a organizaţiei. Prin organizarea
structurală se asigură modelarea organizării procesuale în conformitate
cu necesităţile şi posibilităţile fiecărei organizaţii. 

20.Organizarea formala structurala

Organizarea structurală constă în
gruparea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor, în funcţie de anumite
criterii, şi reprezentarea acestora în subdiviziunile organizatorice pe
grupuri  şi persoane în scopul realizării lor. Rezultatul organizării structurale îl
reprezintă structura organizatorică. 
Principalele componente ale structurii organizatorice sunt: postul, funcţia,
comportamentul, nivelul ierarhic şi relaţii organizatorice. 
Postul este ansamblul obiectivelor,
sarcinilor, responsabilităţilor şi aptitudinilor cerute unui angajat în mod
organizat şi permanent, la un anumit loc de muncă. 
Funcţia este totalitatea posturilor care reprezintă aceleaşi caracteristici
principale asemănătoare (contabil şef ari mai mulţi contabili). 
Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor ce efectuează sarcini
omogene şi/sau complimentare de regulă în acelaşi loc de muncă, contribuind la
realizarea aceloraşi obiective
derivate şi sunt subordonaţi aceleiaşi persoane, secţii, servicii. 
 Nivelul ierarhic este totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate
la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de organul superior de conducere
al organizaţiei. 
Relaţii organizatorice relaţii prin care se realizează legăturile dintre diferite
componente ale structurii, fiind instituite prin reglamentări oficiale. 
Cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice implică folosirea
unor modalităţi adecvate pentru descrierea sa. Astfel există 3 tipuri –
organigrama, regulamentul de organizare şi funcţionare şi fişa postului. 
Organigrama – este reprezentarea grafică a elementelor structurilor
organizatorice. 
Regulamentul de organizare şi funcţionare – este un document ce
reprezintă mai detaliat, structura organizatorică, prin aceea că specifică baza
legală a existenţei şi funcţionării organizaţiei, organizarea generală, detalii ale
principalelor caracteristici organizaţionale, atribuţiile şi obiectivele principalelor
componente ale organizaţiei (funcţiunilor). 
Fişa  postului este un document operaţional ce reprezintă în detalii toate
elementele necesare unui angajat ce ocupă un post anume, astfel încât, acesta să
poată exercita în condiţii normale atribuţiile ce revin (cuprinde denumirea
postului, obiectivele individuale, sarcinile, autoritatea,
responsabilitatea, relaţiile cu alte posturi, cerinţele specifice privind aptitudinile,
studiile şi cunoştinţele necesare ocupării lui). 

21.Organizarea informala

Organizarea informală  a organizaţiei poate fi definită ca

ansamblul formaţiunilor şi interacţiunilor umane cu caracter organizatoric, care
apar spontan între componenţii săi. 
Elementele de bază al organizării informale îl reprezintă grupa informală
care poate fi definită ca un grup de persoane conturat în mod spontan, care
urmăresc un interes sau un scop comun. 
Rolul informal al oricărui individ în cadrul grupei este determinat de
puterea neformală, prin care se înţelege influenţa pe care el îl are asupra,
colaboratorilor datorită cunoştinţelor aptitudinilor, experienţei şi trăsăturilor de
caracter pe care le posedă. 
Acesta se manifestă prin sugestiile, sfaturile, remarcile, informaţiile pe care
persoana respectivă le furnizează şi impactul lor. 
Legăturile dintre diferitele grupe informale, care personalul unei firme, se
caracterizează fie prin cooperare, fie prin rivalitate. 
Dacă predomină cooperarea, se întăreşte organizaţia, deoarece
grupele şi relaţiile informale contribuie la desfăşurarea unor activităţi eficiente.
 22.Definire de structura organizatorica 

Structura organizatorică este totalitatea de elemente în subdiviziuni ale

sistemei de dirijare şi a legăturilor permanente stabilite între ele. 
Structura organizatorică trebuie să eie în consideraţie cerinţele pieţei,
problemelor scopurilor existente. În economia
de piaţă există condiţii şi oportunităţi pentru utilizarea diferitor scheme de
dirijare eficienţa cărorra depinde de condiţiile concrete. 
Se deosebesc următoarele tipuri principale de structuri organizatorice: 
a. structura liniară; 
b. structura funcţională; 
c. structura liniar-funcţională; 
d. structura de matrice; 
e. structura de programe. 

23.Structura liniara

Structura liniară se caracterizează prin următoarele trăsături – fiecare

conducător sau lucrător se supune numai unei singure persoane situate ierarhic
mai superior (pentru întreprinderi mici). 
Priorităţi: 
1. Asigurarea şi realizarea principiilor unei conduceri unice; 
2. Asigurarea răspunderii totale a conducătorului pentru rezultatele muncii; 
3. Excluderea posibilităţii de a însărcina  lucrătorii cu funcţii contradictorii. 
Carenţe:   
1. Fiecare conducător trebuie să aibă cunoştinţe profesionale şi largi; 
2. Lipsa de specialişti şi conducători legaţi cu realizarea unor funcţii aparte. 

24. Structura functionala

Structura  funcţională (e caracterizată pentru organizaţii cu o
tehnologie şi organizare mai compusă). Această structură se caracterizează prin
următoarele trăsături: 
o Subdiviziunile de conducere sunt create pe baza funcţiunilor de
dirijare; 
o Dispoziţiile de conducere, care sunt elaborate în subdiviziuni
nimeresc la persoanele ce le îndeplinesc mai multe puncte. 
Priorităţi: 
1. Creşterea gradului de competenţă a dispoziţiilor elaborate; 
2. Simplificarea şi uşurarea lucrului conducătorului. 
Neajunsuri: 
1. Lipsa de legături reciproce între dispoziţiile primite; 
2. Lipsa de răspundere totală în cazul dispoziţiei primite. 
 25.Structura linear-functionala

Structura liniar-funcţională – este sinteza celor două şi se caracterizează

prin faptul că conducători organizatori nu în subordonare atât subdiviziuni liniare
au în subordonare atât subdiviziuni liniare cât şi funcţionale. 
Priorităţi: 
1. Diciziile de dirijare sunt mai calitative; 
2. Se realizează mai deplin principiul unicului conducător paralel cu procesul
de profunzime a specializării conducerii; 
Neajunsuri: 
1. Mărirea ciclului de coordonare a deciziilor; 
2. Riscuri mai mari de necoordonare a unităţilor funcţionale. 

26.Structura de matrici

Structura de matrice, prezintă o organizare de tip reţea, bazată pe

subordonarea dublă a lucrătorilor pe de o parte – nemijlocit
conducătorului, subdiviziuni funcţionali, iar pe de altă parte conducătorului
proiectului care are împuterniciri şi responsabili pentru efectuarea
procesului de conducere în conformitate cu termenii, resursele şi calitatea
planificată. Conducătorul proiectului, la rândul său, interacţionează cu
două  tipuri de lucrători – membrii permanenţi ale grupului şi lucrătorii
temporari ale subdiviziunilor funcţionale care se subordonează temporal
după un spectru anumit de probleme. 

27.Structura de programe

Structura de programe se formează la elaborarea

proiectelor organizaţiei, de exemplu modernizarea procesului de producţie,
asimilarea de noi produse şi tehnologii. 
Conducerea unei programe implica determinarea scopurilor, formarea
structurii, planificarea şi organizarea lucrărilor de coordonare a lor. 
Formă a conducerii prin programe este crearea unor subdiviziuni
speciale – echipa de proiect. Ea include diferiţi specialişti inclusiv de
conducere, care poartă responsabilitatea pentru planificarea proiectului,
gestionarea resurselor oferite, stimularea materială a lucrătorilor. După
terminarea programului structura se destramă (lichidează). 

28.Definirea notiunii de subsistem informational

Subsistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaţiilor,

fluxurilor şi circuite lor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare
a informaţiilor menite să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei. 
 29.Elementele subsistmeului informational

Subsistemul informaţional are mai multe elemente, să caracterizăm unele

din ele: 
 Dată reprezintă descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni, procese, fapte,
fenomene referitoare la organizaţie sau la procese externe care sunt importante
pentru ea; 
  Informaţie economică dată cu caracter de noutate; 
  Flux  informaţional  – ansamblul de informaţii care circulă între diferite
noduri ale reţelei de comunicaţie dintre emitent şi beneficiat; 
  Circuitul  informaţional – traiectoria parcursă de o informaţie; 

30.Formele deciziei manageriale

Decizia managerială poate fi definită cu acea decizie care are urmări

nemijlocite asupra deciziilor,  acţiunilor şi comportamentelor a cel puţin unei alte
persoane. 
În practica organizaţiilor decizia managerială are 2 forme: 
 act decizional; 
 proces decizional. 
Actul decizional se referă la situaţii decizionale de complexitate redusă sau
când situaţiile poartă un caracter repetitiv, variabile implicate sunt bine
cunoscute şi nu e necesar o nouă culegere de informaţii şi o analiză a lor. La baza
actului decizional se află intuiţia şi experienţa managerilor.  
Procesul decizional – este specific deciziilor mai complexe, implică un
consum mare de timp pe parcursul cărora se culege şi analizează un anumit volum
de informaţii. 

31.Mediul ambient si decizia

Decidentul este reprezentat de un manager, sau un grup de manageri

investite cu competenţa în luarea de decizii de conducere. Deoarece decizia
presupune stabilirea unei singure acţiuni din mai multe posibile, ea comportă o
mare responsabilitate din partea factorului decizional, astfel este necesară o
instruire şi antrenare continuă a managerilor, dezvoltarea la acestea a unor
caracteristici psihologice adecvate (imaginaţia, creativitatea, etc.). 
Mediul ambiant – este un factor deosebit de important – decizional constă
în totalitatea elementelor endogene şi exogene ale organizaţiei, care
alcătuiesc situaţia decizională, caracterizată prin impactul direct şi indirect
asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei manageriale.  
Mediul ambiant tinde să devină din ce în ce mai complex. Aceasta se
manifestă prin adâncirea diviziunii sociale, atât la nivel naţional, cît şi mondial,
reducerea ciclului de viaţă a tehnologiilor şi produselor, diminuarea duratelor
dintre, momentul efectuării descoperirilor ştiinţifice  şi momentul valorificării pe
scară largă, creşterea în avalanşă a volumului de cunoştinţe ştiinţifice,
tehnice şi economice. 
Interdependenţa factorilor decizionali (decidentul şi mediu ambiant)
generează situaţii decizionale. 
În principiu, pot exista trei situaţii: 
 de certitudine caracterizată prin probabilitatea maximă de a realiza
obiectivul utilizând modalitatea elaborată (variabile controlabile, iar evoluţia lor
poate fi anticipată cu precizie); 
 incertitudine când probabilitatea  realizării obiectivului este mare, dar
asupra modalităţii de realizare există dubii (multe variabile, unele insuficient
studiate, de unde şi evoluţia lor este aproximativă); 
 de risc când obiectivul este posibil de realizat existând
o nesiguranţă referitor la modalităţi cele mai optimale (variabile
sunt încontrolabile şi evoluţia lor e dificil de anticipat); 

32.Caracteristica deciziilor

Decizia strategică  se referă la o perioadă mai mare de un an, de regulă 3-5

ani, contribuie nemijlocit la realizarea de obiective fundamentale sau derivate de
gradul I, vizează sau ansamblul activităţii firmei, sau principalele sale
component se adoptă la nivelul managementului superior şi se integrează în
strategii şi programe pe termen lung. 
Decizia tactică se referă de regulă la o perioadă de 0,5-2 ani, contribuie la
realizarea de obiective derivate de gradul I şi II, se integrează în
programe şi planuri anuale şi semestriale. 
Decizia curentă se referă la decizie de o perioadă de câteva luni maximum,
contribuie la realizarea obiectivelor individuale, uneori derivate de gradul II. 

33.SWOT

Metoda
diagnosticării (SWOT: strongness – weakness, opportunity - threatness) –
pentru funcţia de control şi previziune. 
Pentru ca managerii să primească decizii concrete este absolut necesară ca
ei să poată efectua un diagnostic pentru a avea un fundament adecvat. 
Diagnosticarea poate fi abordată din două puncte de vedere. Mai întâi, ca
faza în exercitarea sarcinilor de control şi în al doilea, diagnosticarea poate fi
utilizată pentru elaborarea a unor recomandări. 
Prin urmare diagnosticarea poate fi considerată că acea metodă folosită în
management pe baza constituirii unei echipe din manageri şi executanţi, al
cărei conţinut principal constă în identificarea punctelor forte şi slabe ale
domeniului analizat, cu evidenţierea cauzelor care le generează, finalizată cu
recomandări de ordin corectiv. 
Esenţa aplicării constă în analiza cauza – efect atât în
depistarea şi examinarea punctelor forte şi slabe după care e iminentă formularea
recomandărilor. 

34.Sedinta

Şedinţa -  constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval

de timp sub coordonarea unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor
sarcini cu caracter informaţional sau decizional pentru funcţia de
planificare şi cooperare. 
În funcţie de conţinut şedinţele se clasifică în mai multe categorii: de
informare, decizionale, de armonizare, de explorare şi eterogene. 
Şedinţe  de informare au drept obiectiv furnizarea
de informaţii managerului şi/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. 
Şedinţe  decizionale,  se referă la adoptarea celor implicaţii a anumitor
decizii. 
Şedinţele  de armonizare au drept scop
coordonarea activităţii managerilor. 
Şedinţele  de explorare sunt orientate le investigarea
viitorului organizaţiei. 
Şedinţe  eterogene – întrunesc două sau mai multe elemente din celelalte
tipuri. 
 
Şedinţele de explorare sunt nişte metode care stimulează creativitatea
personalului. 

35.Brainstorming

„brainstormingul” sau „asaltul de idei” ce are ca scop emiterea unui

număr cît mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme,
în speranţa că în cadrul sau prin combinarea lor va fi găsită soluţia optimă. 
Calea de obţinere a acestor idei este aceea a alinierii a lor în cadrul
grupului într-o atmosferă „permisivă”, ca urmare a înlăturării evaluării ideilor
emise. 
Brainstormingul se derulează în cadrul unei reuniuni. Grupul
se întruneşte sub conducerea unui coordonator. Durata optimă
de desfăşurare este de 15-45 min. 
 36.Metoda Delbecq

Metoda  Delbecq – aceasta metodă urmăreşte scopul obţinerii de idei prin

maximizarea participării membrilor grupului. Problema necesară
de soluţionat constă în reducerea cît mai mare a decalajului 
dintre situaţia actuală şi situaţia imaginată de manageri. 
La baza metodei sunt 2 reguli: 
1. orice fază a muncii în grup este precedată de o fază individuală în scris; 
2. în cursul fazei muncii în grup, intervenţiilor orale individuale li se acordă un
timp limitat, fiind efectuate succesiv de fiecare manager. 

37.Metoda Delphi

metoda Delphi (funcţia de previziune) sau aşa numită ancheta iterativă

(probleme strategice). 
Metoda se bazează pe principiul gândirii
intuitive şi al perfecţionării acesteia.  În prima etapă se stabileşte conducătorul
anchetei şi problema de studiu pentru care se elaborează ancheta asupra cărora
se va solicita opinia specialiştelor. În continuare chestionarul va fi
oferit participanţilor pentru completare, restituirea
răspunsurilor şi îmbunătăţirea chestionărilor pe baza opiniilor exprimate
de specialişti. Ciclul de elaborare a chestionarului – prelucrarea
chestionarului şi reformularea lui se repetă până când se obţine consensul a
cel puţin 50% dintre membrii chestionarului asupra opiniilor din chestionar. 
Etapa finală se referă la prelucrarea,
analiza şi sinteza informaţiilor obţinute prin chestionar şi prezentarea rezultatelor
factorilor de decizie. 

38.Metoda Delegare
Metoda Delegarea (funcţia de antrenare) constă în atribuirea temporară
de către un manager a unora din sarcinile sale de serviciu unui
subordonat, însoţită de dreptul şi responsabilitatea corespunzătoare. 
Principalele elemente componente ale delegării sunt: 
 însărcinarea; 
 atribuirea competenţei formale; 
 încredinţarea responsabilităţii – constă în atribuirea de către un manager
unui subordonat a efectuării unei sarcini ce-i revine prin organizarea formula
atribuirea competenţei-se asigură subordonatului libertatea
decizională şi de acţiune pentru realizarea , realizării
sarcinii. Încredinţarea responsabilităţii – în virtutea acestui factor noul executant
este obligat să realizeze sarcina delegată, iar în funcţie de rezultate obţinute va fi
recompensat sau sancţionat. 
 39. „management prin obiective” (Management By Objectivs) a fost propus
de Peter Drucker în 1950. În esenţă, acest tip de management poate fi
definit ca un sistem de management bazat pe determinarea riguroasă a
obiectivelor până la nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la
stabilirea lor şi existând o corelare strânsă a recompenselor şi a sancţiunilor
cu nivelul realizării obiectivelor prestabile. 
 
Procesul de concepere şi implementare a MBO implică câteva etape: 
I. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaţiei (în cadrul funcţiei de
previziune a procesul manageriale); 
II. Stabilirea obiectivelor derivate de grad I şi II şi individuale. Aici o importanţă
deosebită constituie dialogurile bilaterale şi multilaterale dintre manageri şi
subordonaţi; 
III. Elaborarea programelor de acţiune, a bugetului de venituri şi cheltuieli la
nivel de subdiviziune organizatorică cît şi a ansamblului organizaţiei, a
unor metode şi tehnici complexe atât în procesul de management cît şi de
execuţie; 
IV. Realizarea propriu-zisă a obiectivelor în dinamica şi termenele stabilite,
efectuându-se corectarea curativă; 
V.  Evaluarea realizării obiectivelor şi în dependenţă de rezultat,
recompensarea sau sancţionarea personalului. 
Avantaje: 
 relaţii colegiale dintre conducător şi subordonat; 
 motivarea subordonaţilor; 
 stil de conducere democratic; 
 determină existenţa unui „feed - back” puternic; 
 eficentizează utilizarea timpului managerilor. 
Dezavantaje: 
 aplicabilitate scăzută în procese cu un dinamism înalt; 
 nu toţi subordonaţii au competenţa necesară. 
 
40. Management prin Excepţii (Management By Exception - ) a fost propus
de Taylor. 
MBE este un sistem de management bazat pe identificarea şi vehicularea
ascendentă a acelor informaţii (probleme) care constituie abateri peste limitele
de toleranţă, în scopul degrevării managerilor de tratarea acelor probleme ce
nu necesită în mod special decizii din partea lor astfel încât să le permită
concentrarea atenţiei spre probleme de excepţie. 
Caracteristicile esenţiale ale  MBE : 
 fluxurile informaţionale cuprind informaţii ce reflectă abateri de la planuri,
programe, etc.; 
  informaţiile ce reprezintă abateri circulă pe verticală organizaţiei de
management în mod selectiv, fiind reţinute la primul nivel ce are competenţa dea
lua deciziile ce se impun; cu cît abaterile sunt mai mari, cu atât parvin la un nivel
ierarhic mai mare; 
 competentele decizionale sunt precis delimitate, fiecărui manager,
stabilindu-se valorile abaterilor pentru care este împuternicit să ia decizii şi pentru
care este împuternicit să anunţe organul ierarhic superior. 
Avantaje: 
 economisirea timpului managerilor; 
 simplificarea sistemului informaţional; 
 estimarea funcţionării aparatului managerial. 
Dezavantaje: 
 sunt determinate de riscurile pe care le generează; 
 netransmiterea abaterilor semnificative. 

41. Managementul pe produs (Managementul By Products). 

Acest sistem de management este un rezultat al accelerării înnoirii
produselor sub impactul revoluţiei tehnico – ştiinţifice. 
Principalele etape ale managementului pe produs sunt: 
I. Stabilirea de către managerii a produsului sau grupei de produse care
formează obiectul managementului pe produs; 
II. Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului respectiv.
Acesta se recrutează din rândul specialiştelor  care au o experienţă apreciabilă în
domeniul respectiv; 
III. Elaborarea de către fiecare manager de produs a unor variante de strategii
privind fabricarea şi comercializarea produsului sau grupei respective de produse
(aceste variante sunt expuse examinării organismelor de management
participativ, strategia parţială de produs trebuie organic integrată); 
IV. Efectuarea de către managerul de produs, împreună cu echipa sa de
modificări de ordin structural – organizatoric, decizional şi metodologie în
compartimentele de producţie implicate, astfel ca să fie asigurată nişte premise
ale implementării strategiei; 
V. Evaluarea periodică a procesului de fabricare şi comercializare a produsului
sau produselor. 
Avantaje: 
 Creşterea gradului de raţionalitate a proceselor manageriale; 
 Ca urmare a abordării sistemice; 
 Accentuarea dimensiunii previzionale. 
Dezavantaje: 
 Dificultatea asigurării unei autonomii; 
 Desinhronizarile care pot apărea.  
 
 42. Managementul prin bugete – este un sistem ce asigură previzionarea,
controlul şi evaluarea activităţilor firmei cu ajutorul bugetelor. 
Bugetul -  asigură, în expresie financiară, dimensionarea obiectivelor,
cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor. 
Premisele sistemului de management sunt următoarele: 
I. Obiectivele stabilite sunt predominant financiare; 
II. Firma este divizată în centre de gestiune la nivelul fiecăruia fiind lansate
bugete în care sunt prevăzute obiective, cheltuieli, venituri şi rezultate; 
III. Crearea condiţiilor organizatorice şi motivaţionale de participare activă a
managerilor la dimensionarea buget; 
IV. Proiectarea unui sistem informaţional centrat pe înregistrarea,
transmiterea şi analiza operativă a abaterilor de la nivelul previzionat al
cheltuielilor şi veniturilor; 
V. Proiectarea unor mecanisme eficace de decontare între centrele de
gestiune, care să evidenţieze cît mai adecvat contribuţia fiecăruia la realizarea
obiectivelor. 

43. Notiuni generale ale managementului strategic

Cuvântul strategie derivă de la cuvântul grec „strategos” şi se referea la

abilitatea de a desfăşura forţele urmate în timp de război. Cu timpul această
noţiune a dobândit alt sens, deşi există o multitudine de tratări. 
Astfel prin strategie putem să desemnăm ansamblul obiectivelor majore ale
organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu
resursele alocate în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii
organizaţiei. 

44. Tipuri de strategie

Există 3 tipuri de strategii: 

 Strategia corporaţiei; 
 Strategia întreprinderii; 
 Strategia funcţională. 
 
Strategia corporaţiei este definită de următoarele aspecte: 
 determinarea domeniilor în care va concura organizaţia; 
 determinarea obiectivelor pe termen lung; 
 identificarea duratei acţiunilor şi a alocării resurselor necesare atingerii
obiectivelor la nivelul organizaţiei. 
Strategia întreprinderii – se concentrează la modul cum să acţionezi într-un
anumit domeniu sau la nivelul unei subdiviziuni organizatorice (întreprinderii)
pentru a fi efectiv şi eficient (unitate strategică de afaceri). 
Strategia funcţională se referă la funcţiunile ale unei întreprinderi (companii)
implicând procesul efectiv de implementare a strategiilor acesteia. 

45. 46; 47;: Formularea strategiei, Implementarea strategiei, Evaluarea

strategiei

Elementele de bază ale managementului strategic sunt: 

 formularea strategiei; 
 implementarea strategiei; 
 evaluarea strategiei. 
La prima etapă, formularea strategiei, managerul top evaluează pe de o parte
mediul exterior identificând oportunităţile cât şi pericolele ce stau în faţa
organizaţiei, pe de altă parte analizează (intern) organizaţia, c scopul dea
determina atât punctele forte, cât şi slăbiciunile ei. 
 
Factorii din exteriorul organizaţiei formează contextul în care organizaţia
există. Se disting 2 tipuri de factori externi:  
 factori generali; 
 factori competiţionali. 
Factori generali influenţează firmele în totalitatea lor factorii economici,
factorii socio – culturali, demografici, politici şi guvernamentali, tehnologici. 
Factori competiţionali sunt constituiţi din trăsăturile specifice ale  ------------
ai care o firmă operează (ameninţarea noilor întraţi pe piaţă (uşurinţa întrării pe
piaţa, cerinţe de cheltuieli, diferenţierea produselor - ataşament ), estimarea
puterii de cumpărătorilor (cumpărători puternici), estimarea puterii  a furnizorilor
(produse înlocuitoare) ameninţarea pe care o constituie apariţia de produse sau
servicii înlocuitoare, extinderea rivalităţii competiţionale). 
Factori interni – resursele organizaţiei – reprezintă acele valori ce formează
întrările pentru procesul de management al organizaţiei. 
Structura formală a organizaţiei – modul în care o firmă este organizată prin
prisma aspectelor de autoritate, comunicare şi flux de activităţi. 
Cultura organizaţiei – reprezintă modelul de crezuri , perspective şi valori
pe care le împărtăşesc membrii organizaţiei. 
Un model de analiză a organizaţiei şi de formare a strategiei poate fi BCG
(Business Consulting Group)  
În continuare după ce a fost caracterizată organizaţia va fi stabilită o nouă
misiune, formulate noi obiective (rezultatele pe termen lung pe care organizaţia
să realizeze în conformitate cu misiunea ei de bază). 
Stabilirea strategiei unei organizaţii presupune mai întâi identificare
variantelor, a metodelor posibile în realizarea obiectivelor, evaluarea acestora şi
selectarea unei variante strategice optimale. 
 Există mai multe tipuri de strategii (combinaţie a doi factor) (intern
(produsul) extern (piaţa)) strategia creşterii: strategia de creştere strategii de
extindere a producţiei, dezvoltare a pieţei (piaţa nouă), dezvoltarea produsului
(nou produs), diversificare; strategia de stabilitate; strategia perioadei de
declin – lichidarea retragerea unei firme de pe o piaţă, de obicei în declin,
închiderea  vinderea. 
 
Implementarea strategiei a doua etapă, este o sarcină tipică a managerilor
de nivel mediu şi operativ şi doar de supervizarea din partea managerilor top. 
Implementarea strategiei poate fi văzută sub două aspecte: 
 ca proces de stabilire a politicilor funcţionale; 
 ca proces de stabilire a politicilor de natură organizatorică. 
a. politicile şi stabilirea pentru situaţiile cu caracter repetitiv, formulându-se
adesea, în termeni ai activităţii funcţionale; 
b. organizaţia trebuie să adopte o structură corectă, cu conducători ce au un
stil de conducere corespunzător şi să-şi formuleze un sistem de recompense
potrivit. 
 
Evaluarea strategiei 
La etapa finală a procesului de management strategic sunt examinate
rezultatele acestuia, astfel încât poate fi comparată performanţa obţinută cu cea
dorită, managerii de la toate nivel organizatoric trebuie să aplice acţiuni de
corecţie, astfel ca prin cicluri repetitive să se reducă discrezanţele dintre real
şi planificat. Evaluarea strategiei mai implică revizuirea factorilor interni şi externi,
care la rândul lor pot schimba strategia.